Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
BUCURETI
PAG.
3
5
Grupul
14
21
21
24
3. Motivaia
25
25
Factorii motivatori
26
28
37
Comunicarea organizaional
37
39
42
43
49
49
50
54
57
Definire i caracteristici
57
Criterii de selecie
57
58
Interviul de selecie
61
7. Integrarea profesional
68
68
69
71
74
Analiza de nevoi
75
76
Instruirea propriu-zis
76
78
9. Performana profesional
79
80
83
88
90
91
92
93
96
101
101
103
104
112
120
BIBLIOGRAFIE
126
1. 1. ORGANIZAIA
Apare la intersecia dintre strategiile de aciune colectiv i abilitile individuale.
n genere, organizaiile au existat de la nceput, dar n sens tiinific, acestea au aprut
odat cu constituirea breslelor profesionale. Industrialismul a consacrat organizaia ca
structur fundamental de aciune i interaciune n orice domeniu. Max Weber afirm c,
din punct de vedere tehnic, statul modern este, n mod absolut, dependent de structura
birocratic a organizaiei.
O dat cu apariia economiei monetare n secolul XX se generalizeaz i birocraia
organizrii ca form de relaionare a aciunilor colective. Azi trim ntr-o societate a
organizaiilor.
Organizaiile reprezint una din componentele structurale i funcionale eseniale
ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale cu cele ale
diferitelor tipuri de grupuri i persoane.
La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur
funcionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le
compun.
Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit n mai multe perspective cu
sensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a
oricrui sistem social:
Performana este funcie de o serie de factori individuali, psihosociali i socioorganizatorici, dintre care:
Particularitile psiho-fizice ale membrilor, nivelul lor de pregtire
profesional, experiena de care dispun i motivaiile de care sunt
animai;
Compoziia i gradul de structurare a grupului, experiena acumulat n
activiti comune, calitatea leadership-ului, climatul psihosocial
existent n grup, funcionarea relaiilor interpersonale dintre membri i
gradul de congruen a structurilor psihosociale de grup;
Procesele socioafective
Personalul unei organizaii se structureaz funcional ca un grup secundar, format
din mai multe grupuri primare, aflate n anumite raporturi de conexitate; n consecin,
raporturile socioafective dintre membri se dezvolt n forme mai complexe:
se deceleaz o structur socioafectiv la nivelul celor mai mici uniti funcionale
(ateliere, birouri, laboratoare) n care membrii interacioneaz direct i constant la
realizarea unei sarcini comune;
se determin configuraia sociometric la nivelul grupului secundar structurat la
nivelul unor compartimente de rang superior: secii, sectoare; grupul secundar
rezult n urma conexrii funcionale a mai multor grupuri primare; calitile
profesionale i psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri
primare vor condiiona n mod esenial performanele n cadrul departamentului
respectiv.
Procesele participativ-axiologice
Dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic cinci niveluri calitativ
distincte, ns interdependente funcional:
a. nivelul comportamental presupune constituirea spontan i progresiv a unui
sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rol strict
comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impus
grupului spre rezolvare;
b. nivelul emoional implic apariia i manifestarea unor emoii i sentimente de
grup, pe fondul interaciunilor comportamentale; strile afective se structureaz
att n raport cu ceilali membri, ct i n ce privete obiectivele activitii,
condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sau evenimentele care pot
aprea n acest context;
Teoriile psihosociologice
Din aceast perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sisteme
neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora este
uneori mai important dect valoarea structurant a obiectivelor formale.
Crozier i Friedberg definesc organizaiile ca o reea structurat pe raporturi de
putere i de dependen, prin care persoanele sau grupurile negociaz schimbul de
comportamente de care are nevoie fiecare pentru aprarea intereselor i pentru a-i duce
la ndeplinire sarcinile i obiectivele, indiferent ct de vagi sau intuitive ar fi acestea.
Teorii sistemice i sociologice
Pun accentul asupra aspectelor sociologice i macrosistemice ale organizaiilor; sa constatat c eficiena activitilor din cadrul organizaiilor este condiionat n mod
semnificativ i de o serie de ali factori cu caracter dinamic:
relaiile internaionale;
relaiile organizaie-mediul natural i sociocultural;
raporturile dintre natura activitilor interne i a obiectivelor urmrite, pe de o
parte i tehnologiile folosite, pe de alt parte;
structura intern a organizaiilor;
distribuia fluxurilor informaionale;
condiionrile economice, politice, juridice i culturale asupra structurii i
dinamicii organizaionale.
1.2. GRUPUL.
S-a afirmat, n mod eronat, c un grup exist atunci cnd dou sau mai multe
persoane se definesc ele nsele ca membri ai aceluiai grup i cnd existena lor este
recunoscut de o ter persoan. Caracteristici necesare pentru c un conglomerat de
persoane s se poat defini ca grup:
S existe unitate de timp i loc, asocierea spaio-temporal umr la umr distana
interindividual minimal.
S existe raiunea de a fi i de a rmne mpreun (criteriul istoric temporal). Aceasta
nu implic existena unor obiective identice la nivel individual, ci doar aderarea la
obiectivele grupului. n acest sens nu se presupune doar un trecut comun ci, cu
necesitate, un prezent i viitor comun.
Trebuie s existe un destin relativ comun tuturor: participanii vor mprti ntr-o
msur variabil evenimente sau experiene precum i efectele acestora.
Posibilitatea perceperii i a reprezentrii fiecrui membru de ctre ceilali. Astfel,
pentru a forma un grup nu este suficient prezena fa n fa a membrilor, ci se
impune ca fiecare membru s-i formeze n timp o reprezentare cinetic despre toi
ceilali membri ai grupului.
Grupalitatea s fie perceput de toi membrii componeni ai grupului; acetia trebuie
s-i formeze o intimitate a grupului, iar grupalitatea trebuie s fie recunoscut i de
alte grupuri.
Posibilitatea de instaurare a unui proces interactiv efectiv ntre toi membrii grupului.
Este necesar s se realizeze dou condiii:
1. comunicarea (verbal i nonverbal) s includ toi membrii;
2. membrii s se influeneze reciproc.
Se exclude astfel piedica cea mai mare n constituirea unui grup: anonimatul i, o
dat cu acesta, i depersonalizarea aciunii, favorizndu-se astfel legtura afectiv.
Psihologul de resurse umane acioneaz asupra (1) organizaiei, (2) mediului de
lucru i asupra (3) individului.
Organizaiile sunt organisme artificiale constituite n timp relativ scurt; de aceea,
aciunea asupra lor este cea mai dificil. n timp, n organizaii apar grupurile: structuri
naturale bazate pe activitatea interpersonal, care dau individului posibilitatea s se
desfoare n mod direct.
Psihologul de resurse umane poate mult mai uor s lucreze cu grupurile dintr-o
organizaie, fiind naturale i permind lipsa formalismului.
Weber este cel care a definit birocraia (vezi mai sus). Dup Weber, organizaia
birocratic trebuie s se bazeze pe dou principii: raionalitatea i legalitatea. Birocraia
impune i unele sacrificii sociale, cum ar fi depersonalizarea.
Un alt factor de risc al unei organizaii este cumulul de funcii. Persoanele cu cumul
de funcii devin bariere n evoluia organizaiei.
n prezent se caut o nou form de organizare, care s o nlocuiasc pe cea
birocratic.
Atribuii ale psihologului de resurse umane n organizaii:
S diagnosticheze permanent echilibrul relaional dintre membrii organizaiei,
sesiznd posibilele semnale ale unui conflict de munc.
S identifice potenialitile psihice i sociale ale unor indivizi care nu sunt utilizate la
adevrata lor capacitate.
S creeze un instrumentar de selecie i integrare profesional ct mai performant
pentru respectiva organizaie.
S creeze strategii de previziune asupra necesarului uman de care are nevoie
organizaia ntr-un viitor apropiat, dar i n cel ndeprtat.
Practica psihologic din organizaii a demonstrat c aciunile ndreptate spre grup
dau rezultate mult mai bune. S-a constatat c strategiile de motivare la nivelul
organizaiei (cum ar fi, de pild, creterea salariului) nu sunt la fel de eficiente ca acelea
la nivelul grupului. Prin grup, psihologul de resurse umane reuete s-i adune
informaiile necesare activitii sale, dar i s acioneze asupra dinamicii sale individuale.
Metode si tehnici de cunoatere a grupului de munc
Autobiografia grupurilor
Aceast metid este utlizat pentru a cunoate momentele mai importante din
viaa grupului, precum i modul n care acestea au influenat comportamentul fiecrui
membru al grupului.
n aplicarea acestei metode este important s urmrim obinerea unor informaii
de tipul:
compoziia grupului, important pentru gradul de omogenitate al acestuia;
menionarea momentelor importante din viaa grupului;
caracteristicile interaciunii i comunicrii dintre membrii grupului;
scopurile lucrative ale membrilor grupului, coninutul i complexitatea lor;
particularitile normelor grupului, modul n care acestea sunt acceptate i
apreciate;
fenomenele de grup (coeziunea i consensul);
conducerea grupului i stilul acesteia, lideri formali i informali;
sistemul de statute i roluri i relaiile intrgrupale;
personalitatea grupului.
Aria socio-afectiv
pozitiv
Aria sarcinilor
socio-operatorii
Aria socio-afectiv
negativ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Se arat solidar
Se arat destins
Aprobare pasiv
Emite sugestii
Exprim opinii
Ofer informaie
Cere informaie
Solicit preri
Cere sugestii
Dezaprobare pasiv
Manifest tensiune
Manifest ostilitate
2. afectivi negativi:
excluderea numrul de respingeri primite;
expansivitatea negativ numrul de respingeri fcute;
inseria negativ numrul de respingeri reciproce.
n interpretarea indicilor trebuie respectate urmtoarele reguli:
interpretarea indicilor nu se face izolat, ci corelativ;
rezultatele surprind situaia dat sau precizat prin ntrebri i nu se pot generaliza
pentru alte situaii;
rezultatele sunt valide pentru momentul de timp n care s-a aplicat chestionarul;
rezultatele reflect doar relaiile afective din grup, fr s indice personalitatea
celor implicai.
Dac indicii sociometrici ofer informaii despre persoanele care fac parte din
grup, sociogramele permit descrierea structurii afective a grupului.
Sociogramele sunt de dou tipuri:
individuale reprezentarea grafic a relaiilor reale i imaginare care unesc un
individ cu ali membri ai grupului i corespund atomului social;
colective reprezentri grafice ale tuturor relaiilor socio-afective care exist n
grup.
Pregtirea psihologic pentru aplicarea chestionarului sociometric
Dei chestionarul sociometric este simplu i uor de elaborat, n aplicarea sa apar
o serie de probleme metodologice i deontologice care pot fi depite numai prin buna
pregtire a membrilor grupului pentru acceptarea i implicarea n desfurarea probei.
Printre aspectele crora trebuie s li se acorde o atenie deosebit se numr:
inducerea ncrederii fa de experimentator;
cointeresarea membrilor;
asigurarea confidenialitii rezultatelor;
eliminarea oricror suspiciuni privind scopul urmrit prin aplicarea
chestionarului.
Pe baza rspunsurilor obinute n urma aplicrii chestionatului sociometric se mai
poate calcula i indicele de coeziune.
Coeziunea este definit ca totalitatea forelor care au ca efect meninerea laolalt
a membrilor unui grup, opunndu-se forelor dezintegratorare. Coeziunea exprim
atracia global pe care grupul o exercit asupra membrilor si prin intermediul funciei
de control, a presiunii spre uniformitate i integrrii afective a membrilor, ceea ce are ca
rezultat formarea sentimentului de noi, care prevaleaz asupra tendinelor de autonomie
individual.
n funcie de zona de provenien, factorii coeziunii sunt:
factori extrinseci factori anteriori formrii grupului i care in de cadrele
formale de ordin organizaional sau sociocultural, care impun anumite valori,
norme i modele care devin refereniale-funcionale pentru membrii unui anumit
tip de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unui anumit tip
de grup, imediat dup formarea sa. Aceti factori dau natere unei presiuni externe
care impune respectarea unor reguli a cror ncrcare se presupune c va fi
sancionat de opinia public i structura organizaional creia i aparine grupul
(factori externi) i de ceilali membri (factori interni).
Unde:
Printr-o metod mai elaborat (D. Cristea) se obine un indicator de coeziune mai
relevant, fcnd diferenieri ntre alegerile i respingerile bilaterale i cele unilaterale:
Indicele de coeziune:
Unde:
[(2n*+) + (n+) (2n*-) (n-)]
Ic = ---------------------------------N
1. dup coninut:
a) de adaptare se mai numesc probe de autodescriere sau inventare de
personalitate;
b) de interese probe tip chestionar care vizeaz obiective particulare;
c) probe scrise tip chestionar: - practice;
- proiective.
2. dup obiective:
a) unifazice examineaz o singur dimensiune psihologic (exemplu: gradul
de introversie al unei persoane);
b) multifazice examineaz ct mai multe dimensiuni psihologice ale unei
personaliti.
3. dup structur:
a) analitice abordeaz caracteristici bine delimitate. Se bazeaz pe analiza
factorial (exemplu: adaptarea social, interesul fa de activitile specifice);
b) sintetice abordeaz structura complex a personalitii (nu reflect
organizarea complex a personalitii).
4. dup form:
a) verbale (exemplu: de asociaie) au grad nalt de standardizare, sunt uoare
pentru psiholog, dar nu i pentru subiect, care nu are libertate de micare. Sunt de evitat
n analiza personalitii;
b) proiective: au grad sczut de standardizare, sunt dificile pentru psiholog dar
ndrgite de subiect;
c) obiective (practice) pun subiectul n situaii concrete pentru a-i evidenia
modul specific de reacie.
Capitolul 3. MOTIVAIA
Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei
organizaiilor: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia s-ar autodistruge.
Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane
Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.
Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi
izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz
rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de
securitate, ci nevoia fiecrui om de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Mai exist i influene de natura biologic (instinctual), de natur social,
cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte
determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce
doreti? De ce A muncete mai mult ca B n aceleai condiii de via i munc?
Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre aciunile
motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este
autonom, ci ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena,
influenele grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct
de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n
domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s-i perie
eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni,
pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin
mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte
variabile.
Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i
duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie
inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese,
aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta
este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n
resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd
a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la
organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri
sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs
sau denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova
n anii 70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari
dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu
individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i
unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii
reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a
apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s
lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare:
una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu,
nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru
copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ. Aceast nevoie i face apariia o dat cu
prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa
negativismului), cnd copilului trebuie s-i fie recunoscut personalitatea. Aceast
nevoie se accentueaz o dat cu depirea pubertii.
3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n
activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei
duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia prini
copii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special
familia. Fr aceast nevoie evoluia speciei ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea
muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare.
Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i
reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lng
recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele tip confort.
Factorii motivatori
necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de munc.
Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o
diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol
motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a constatat c
inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la
angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin
talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.
stimuli interni (satisfacia i recunoaterea pe care le-o provoac munca desfurat) sau
la stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un manager tie s motiveze
oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerinele i s le orienteze eforturile i
conduita spre realizarea unor obiective alese.
Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli
teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile
socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi
considerat cea mai corect i cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea
comportamentului uman i are limitele ei.
Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie
de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea
comportamentului organizaional este prezentat n tabelul de mai jos:
Nr.
crt.
1
Teorii
Principii fundamentale
Promotori
Edward Lawler
Teoria echitii
J. Stacey Adams
asupra scopurilor organizaiei, fiind gata s i sacrifice propriile interese pentru cele ale
organizaiei.
D. McClelland a analizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei
manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un
nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel
minim al nevoii de afiliere.
Teoria performanelor ateptate
Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c
angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a
obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Motivaia salariailor depinde de urmtoarele trei elemente:
ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la
un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre
eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente
nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i
susinere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor
eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul va
fi demotivat.
instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a
obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea
este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru
salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul
atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n
cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c
va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime, posibiliti de
avansare.
valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui /
preferina pentru un anumit rezultat. Valena este negativ cnd individul
consider rezultatele neplcute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci
cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de
dorit (salariu mare, susinere social, autonomie).
Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:
Motivaia = Ateptare x Instrumentalitate x Valen
Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor
fi toate mari. Aceast relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i
suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu
exist nici motivaie.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptrii poate fi considerat faptul c ea
explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea
abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul
la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai bun).
Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de
conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimizeze efectele
negative ale inechitii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor
care este semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a
performanelor etc.).
Teoria ntririi (reinforcement)
Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F.
Skinner. Autorul a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a
unui anumit comportament, n funcie de consecinele care pot aprea. Comportamentele
cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina
de a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i
sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
- ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept
scop mrirea frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea
trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns
legtur cu acesta. ntririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri
de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare,
o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.);
- ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei
consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au
randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama
destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performani, pentru a evita
consecina neplcut);
- Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine
plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face
pe mscriciul la edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd
nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disprea).
Aplicarea extinciei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de
eliminat sau redus; 2) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea
comportamentului; 3) eliminarea ntritorului.
- Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament
nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina so aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect
comportamentul care s-a dorit a fi nlturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,
ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care
este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:
impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr s ating demnitatea
persoanei;
imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea
comportamentului nedorit;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar
proporional cu fapta;
constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu un comportament nedorit.
n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecvena i de
gravitatea abaterilor.
- centrarea pe mesaj;
- confirmarea periodic a coninutului;
- sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor;
d) conducerea discuiei ntr-o ct mai mare concordan cu sfera motivaional a
interlocutorului (interese, aspiraii, convingeri);
e) nceperea discuiilor cu referiri la persoana interlocutorului, fr s se
formuleze aseriuni categorice, ntrebri dificile sau nchise, ntrebri prea
simple care ar sugera rspunsul sau s se manifeste dezacordul fa de unele
aspecte abordate;
f) stimularea conversaiei prin formularea de ntrebri deschise alternnd cu
ntrebri nchise prin care se fixeaz coordonatele stabilite deja prin consens;
g) fluena conversaiei:
- prin oferirea de informaii nesolicitate, dar necesare;
- prin interesul fa de opiniile i persoana interlocutorului;
h) manifestarea discret de sentimente pozitive fa de interlocutor i de situaia
actual (ncercnd s l motiveze pentru rezultatele poteniale);
i) folosirea de mesaje complexe (concordan verbal-paraverbal-nonverbal);
j) evocarea ciclic a numelui interlocutorului;
k) evitarea gesturilor asociate cu plictiseala i dezinteresul;
l) centrarea privirii pe interlocutor (fr a-l domina);
m) acordarea unei atenii sporite constrngerilor fizice i fiziologice ale
oamenilor implicai n comunicare;
n) evitarea declanrii mecanismelor de aprare prin critici, menionarea de
puncte slabe sau afectarea sentimentului de respect de sine;
o) feedback pentru corectarea permanent a formei i a coninutului mesajului.
n direcia mbuntirii comunicrii organizaionale pot fi menionate toate
metodele de optimizare a comunicrii interpersonale, precum i orice factor care
acioneaz n direcia nlturrii barierelor comunicrii. De asemenea, trebuie s fie
evitate anumite proceduri cum sunt:
folosirea persoanelor fr credibilitate n transmiterea mesajelor;
caracterul confuz sau neinteligibil al mesajului;
utilizarea unei singure forme/metode de comunicare;
lansarea mesajelor n cazul unor conflicte interpersonale;
complicarea coninutului mesajului transmis;
filtrarea informaiilor (se transmit doar informaii pozitive, eecurile i problemele
nu sunt comunicate);
lipsa cererii feedback-ului.
Exist o varietate de mijloace de comunicare ce pot fi utilizate n cadrul unei
organizaii. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al
comunicrii este prezentat n figura de mai jos. Consistena fiecrui mijloc de comunicare
se bazeaz pe combinaia a patru criterii: 1) rapiditatea sesizrii erorilor, prin folosirea
conexiunii inverse i corectarea lor; 2) elaborarea mesajelor n funcie de particularitile
specifice destinatarilor; 3) capacitatea de a transmite multe informaii simultan; 4)
bogia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). Comunicaiile ce necesit
mult timp pentru analiza informaiilor sunt caracterizate de un nivel redus al consistenei.
Gradul de consisten a
mesajelor
Discuii fa n fa
Conversaii telefonice
Scrisori/memorii
Pota voice (voice-mail)
Pot electronic (e-mail)
Documente scrise
Documente numerice
Ridicat
Redus
MEDIU
1
5
Sistemul managerial
1
Sistemul operaional
MANAGEMENT
(previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control - reglare)
Comunicare descendent
(flux referitor la obiective,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)
Comunicare ascendent
(flux referitor la rezultate,
ateptri, sentimente, atitudini i
valori)
C1
C2
Cn
Comunicarea organizaional
care este mereu ameninat. Din contr, cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea
deschis cu ceilali, aici existnd disponibilitatea de a nva din experiena i opiniile
celuilalt. n urmtorul tabel este prezentat diferenierea tipurilor de climat, pe baza unei
ntregi serii de contraste.
Climat defensiv (I)
Climat deschis (II)
1. Evaluativ
Descriptiv
2. Control
Orientare
3. Strategie
Spontaneitate
4. Neutralitate
Empatie
5. Superioritate
Egalitate
6. Certitudine
Provizorat
Planificarea
resurselor
umane
Analiza
posturilor i
proiectarea
muncii
Transformare
Promovare
Recalificare
Rencadrare
Restituire
Dezvoltare
Recrutarea
Demisie
Pensionare
Deces
Selecia
Orientarea
Analiza
posturilor
Planificarea
personalului
Natura i cerinele
posturilor specifice
Natura posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
RECRUTARE
Totalul
solicitanilor
calificai
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
SELECIE
PIAA MUNCII
RECRUTARE
SOLICITANI
SELECIE
PERSONAL
ANGAJAT
REINERE
Recrutarea extern
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se
la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-li-se acestora s
apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste
relaii personale se pot dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod
discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea la care candidatul are
deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece,
aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea
personalului din birou i a celui de conducere din seciile de producie.
Totui, exist riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca
metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien
mai larg.
Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce
doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s
schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme
de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc,
micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:
Favorieaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii;
Se fac economii n costurile de pregtire ale ntreprinderii (vin persoane
pregtite);
Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de
obligaii fa de cei din interiorul organizaiei.
Dar exist i o serie de dezavantaje:
Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca
referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare;
Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast
dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat;
Descurajeaz angajaii actuali, reducndu-le ansele de promovare etc.
nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea
folosi i experiena sa mai bine n alt funcie sau n alt poziie.
Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile manifeste i
capacitatea de munc real a fiecrui candidat. Este un proces de o durat medie i nu o
examinare sau o testare.
Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea
personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr
suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei
mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori, ci examinarea
psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la
diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ.
Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor
contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre
locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin
mulumit, satisfcut de ceea ce face.
n anumite situaii, psihologilor li se solicit s efectueze o selecie de personal
pentru ocuparea unor posturi vacante. Dup o perioad de timp se constat c cei
selecionai nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili activitii pe care o
desfoar. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost
selecionat va fi i eficient profesional.
De fapt, examenul de selecie/repartiie profesional este considerat doar o etap
sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc.
6.2. Criterii de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice
i specifice.
Prima metod nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,
aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora etc. n aceast ordine de
idei exist i unele practici controversate, promovate n resursele umane i care au aprut
i la noi:
Analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra
scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau
pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia care sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile
intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte,
ceea ce impune studiul formei, proeminenei i nerefularitile capului.
Chirologia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre
caracter i desenul minii.
Astrologia tiina care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia
i micarea astrelor sau prin fenomene cereti.
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau
metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai
aproape de standardele de performan dorite i care au cle mai bune anse de a realiza
obiectivele individuale i organizatorice.
Criterii pentru aprecierea metodelor de selecie
Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se
refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de
munc. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu
alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul
pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a-i evalua. Aici
sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex, cu att costul va fi mai
mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va
fi mai lung i resursele folosite mai numeroase.
Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast
perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const
n faptul de a seleciona persoana potrivit i nu doar de a ocupa postul. Greelile
n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru
aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere
categoria C, aptitudini de programatori etc. Este recomandabil s le testezi
personal.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n
aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.
6.3. Activitile procesului de selecie a resurselor umane
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul
compartimentului de resurse umane al organizaiei, iar decizia final (angajarea propriuzis) se determin de comun acord cu efii ierarhici direci ai postului supus angajrii.
n organizaiile mici (sub 30 persoane), selecia se poate efectua de ctre o firm
specializat, pentru c n aceste organizaii lipsete, de obicei, un serviciu de resurse
umane constituit.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul
vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivaleaz cu pregtirea unui
memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. CV-ul trebuie
s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional,
experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile deinute anterior. Aici se
menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, uneia sau mai multor
limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea
sunt menionate i hobby-urile, aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.
n orice caz, n Romania se utilizeaz exagerat de mult CV-ul, n detrimentul
scrisorii de prezentare sau al recomandrii. ntr-un studiu efectuat n 1999, la Iai, s-a
constatat c aproximativ 35% din CV-urile trimise de solicitani erau denaturate.
n cadrul unui CV trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce
privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimalizate. Acest
lucru se face optnd pentru tipul de CV favorabil.
Boree i Thill propun patru tipuri de CV-uri:
Cronologic: organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine
invers cronologic. Este cel mai tradiional mod de organizare a CV.ului. La fiecare
post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent
post. Abordarea cronologic este recomandat persoanelor cu o bogat experien n
munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. Este un CV amplu, fcut s
impresioneze; l folosesc oamenii cu experien.
Funcional: este folosit de nceptori, pune accent pe realizrile obinute, indiferent de
profesie sau activitate. Nu implic o ordine cronologic strict. Se prezint aspectele
ncepnd de la cele importante la cele secundare. Se accentueaz domeniile de
competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a
angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.
int: dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un
anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier,
se niruie capacitile deinute care sunt relevante penru acel post i realizrile
curente.
Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc i extrag
datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare.
Programului analizrii CV-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de
candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face
aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic.
Metoda este recomandabil cnd avem de-a face cu un numr mare de candidai.
Scrisoarea de prezentare/de intenie: nsoete CV-ul i nu repet informaiile
coninute de acesta. Trebuie s fie scurt, concis, elocvent pentru aspiraiile
candidatului. Conine cteva elemente specifice:
Motivaia pentru noul serviciu;
Aspiraii privind pregtirea profesional;
Motivul alegerii organizaiei sau firmei respective;
Activitile pe care le poate susine n respectiva organizaie;
deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit
numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora.
Luate din alt perspectiv, din punctul de vedere al structurii interviurile se mpart n:
Interviul structurat: folosete ntrebri standard, stabilite anticipat n ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Mai este
cunoscut sub numele de interviu de cunoatere. Este foarte utilizat n selecia
iniial, cnd exist un mare numr de solicitani. Chestionarul este oral i ofer
mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Totui,
ntrebrile nu trebuie s fie caracterizate de rigiditate; dac se observ manifestri
care arat c solicitantul nu nelege o ntrebare, aceasta poate fi reformulat mai
accesibil. Este necesar s aib o ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie
s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea.
Interviul structurat are o durat de 30-60 minute. Dac nu se obin toate
informaiile, se reprogrameaz solicitantul pentru o alt edin. n caz c nu
exist mijloace tehnice de nregistrare, se pot nota chiar i n prezena
solicitantului ideile mai importante. Acest tip de interviu necesit un cadru
formal, o camer special amenajat n care interlocutorii stau fa n fa, pe
poziii de egalitate.
Interviul nestructurat: vizeaz n genere dinamica psihologic a candidatului. Se
utilizeaz doar n selecia anumitor posturi: pentru posturi de creaie, concepie i
decizie, sau n situaia cnd informaiile obinute prin interviul structurat nu sunt
mulumitoare. ntrebrile acestui tip de interviu au ca scop general s-l determine
pe solicitant s vorbeasc despre el nsui. Se folosesc ntrebri generale, din care
sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul
candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Acest gen de interviu se poate
realiza i ntr-un cadru mai puin formal i poate depi 60 minute. Se folosete n
consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Dificultatea
aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i
posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste
interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i
specifice, care nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit.
Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adopt o atitudine ferm, rigid,
chiar agresiv, pentru a urmri reacia candidatului. Se aplic foarte rar, doar
pentru posturi supuse unei aciuni continue de stres sau periculozitate (ex. servicii
speciale, aviator, scafandru etc.) Durata rmne la latitudinea celui care conduce
interviul. Acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate
genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului sau poate
provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influena semnificativ coninutul i calitatea informaiilor
obinute. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnifivative dect altele. Tehnicile
bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open-ended, acele ntrebari la care nu
se poate rspunde prin Da/Nu. ntrebrile de genul Ce?, Cine?, De ce?, Unde?
sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie.
Fluen (5.82%)
Potenial (5.80%)
Inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea, conteaz
atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului.
O importan deosebit o are examinarea fizic i medical, aspect ce se impune la
angajare. Astfel se verific starea general a candidatului ct i anumite capaciti i
aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste, justificate i
adecvate cerinelor i condiiilor fiecrei funcii.
n anumite situaii, examenul medical poate include examene specifice: testarea
pentru consumuri de droguri, SIDA, teste genetice etc.
Evaluarea interviului
Dac interviul a avut sau nu succes, putem s constatm doar dac facem un bilan
al procesului ce trebuie s cuprind toate elementele care au intrat n procesul de
evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca i cel al pregtirii interviului,
pentru c aduce elemente necesare lurii deciziei de selecie i mbuntirii a procesului
pe viitor. n aceste condiii se impune evaluarea candidailor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicat o metod de evaluare a caracterului
candidatului, evideniat n timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare.
Pentru a crete nivelul validitii i fidelitii, fiecare punct al scalei trebuie s aib un
exemplu bine definit n termenii nivelului de performan ateptat, ceea ce ofer un cadru
de referin comun pentru fiecare intervievator i candidat.
n ceea ce privete criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ine cont
de mai multe aspecte cum ar fi: inuta, punctualitatea, interesul artat pentru organizaie,
dac dosarul este complet, dac candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul
emotivitii, eventualele ezitri etc.
C. Verificarea referinelor
Se poate realiza nainte sau dup interviu. Cercetrile au estimat c aproximativ
35% din solicitani strecoar neadevruri n prezentarea lor. Cea mai uoar modalitate de
verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Dac acest lucru nu este
posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea instituiei la care face referire
solicitantul. Cu toate c sunt cronofage i costisitoare, sunt considerate utile. n situaia n
care se constat cazuri de fraud dup angajarea candidatului, acesta poate fi eliminat.
Muli angajatori trimit referinte tip, un document pro forma, care necesit doar
bifarea unor csue sau cteva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi:
S se confirme faptul c persoana a fost angajat acolo;
S se confirme postul pe care l-a ocupat i o scurt descriere a sarcinilor i
responsabilitilor;
S se confirme dac persoana care d referinele consider candidatul de ncredere
i onest;
S se confirme prezena la lucru i atitudinea fa de munc i colegi;
S ofere referentului posibilitatea de a aduga cteva comentarii.
1.
2.
1.
2.
3.
D. Testarea psihologic
Importante sunt dou lucruri:
Alegerea testului sau probei prin care se verific solicitantul. Trebuie cu necesitate s
aib fidelitate, validitate i etalonare pe populaia respectiv.
Starea solicitantului n momentul testrii. n caz c nu corespunde, se prestabilete i
o alt zi n care candidatul s poat fi reexaminat.
Aceast testare se compune din trei etape:
Aplicarea testelor i probelor bio-medicale i psiho-fiziologice; acestea identific
parametrii psiho-motori de baz;
Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de ndemnare-dexteritate,
inteligen, creativitate, personalitate;
Proba de lucru: solicitantului i este dat un test de verificare a cunotinelor
profesionale sau o sarcin de rezolvat.
Pentru posturile de conducere exist metode mai speciale:
Metoda centrului de evaluare: presupune ca solicitantul s ndeplineasc atribuii
reale ale postului vizat. De exemplu, managerilor li se cere s organizeze
corespondena, s formuleze documentele necesare activitii zilnice a postului, note
de informare ctre personalul operant.
Funciile superioare: s organizeze i s iniieze dezbateri n grup pe probleme reale
ale sectorului vizat. Pentru identificarea calitilor adaptative, s-i asume diverse
roluri ale unor funcii apropiate de postul vizat. I se cere s iniieze jocuri de
management, s creeze situaii teoretice ct mai aproape de activitatea organizaiei i
pe care s le finalizeze.
eful resortic
Supraveghetorul
Responsabiliti
- nscrierea angajailor pe tatul de plat;
- planificarea activitilor de integrare;
- evoluia activitilor de integrare
- explicarea structurii organizaiei.
- prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
- dialogul direct i periodic cu noii angajai
- controlul integrrii.
- informaii despre atribuiile locului de
munc
- sensibilitatea echipei de lucru penru
primirea noului angajat
- explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- aplanarea friciunilor i succesiunilor pe
care le pot provoca iniiativele noului
angajat.
Alte metode:
instructajul poate lua forma edinelor colective sau a unor ntlniri particulare;
lucrul sub tutel (pentru posturile operaionale);
conferine de ndrumare pentru personalul de creaie. Pentru a le stimula iniiativa i
creaia, aceste persoane sunt implicate n proiecte care sunt expuse n conferine.
Analiza de nevoi
Programele de instruire organizaional trebuie concepute adaptat n funcie de
desfurarea fiecrei activiti de training. La un program de training eficient concur o
serie de factori:
a. fiecare aciune se petrece n circumstane unice, astfel nct, chiar dac sunt
cursani care au mai efectuat stagiul de training, modul n care acetia percep noua
activitate poate s fie influenat de experiena acumulat ntre rimp, de
problematica abordat, de momentul din zi n care se desfoar trainingul (n
timpul sau n afara programului de munc), de starea de oboseal, de prerea pe
care i-au format-o despre organizator etc.
b. programul se adreseaz unei populaii care posed diverse opiuni valorice,
oamenii nerspunznd unitar aciunii desfurate de organizatori.
c. activitatea de training proiectat eficient devine o problem de aptitudine i de
creaie pentru trainer, deoarece de fiecare dat acesta se confrunt cu ceea ce n
literatura de specialitate poart denumirea de teoria haosului.
Teoria haosului presupune c ntr-un sistem (cum este programul de training)
orice component le poate influena decisiv pe celelalte, iar factorii cu o importan
redus n aparen (n momentul apariiei lor), pot ulterior s schimbe cursul aciunii n
ntregul sistem n care ei au aprut.
Cutright, citndu-l pe E. Lorenz, numete efectul pe care l are aciunea haosului
ntr-un sistem efectul fluture. Cutright (2001) introduce principiul conform cruia
viitorul este creaie i nu predicie.
Rolul analizei de nevoi, ca prim etap n ceea ce privete desfirarea
programului de training, este acela de a stabili prioritile i de a lua anumite decizii.
nainte de a ncepe analiza de nevoi este important a fi ateni la urmtoarele
considerente (Forester, 1989):
S nu se utilizeze informaii inclomplete despre punctul de plecare, despre
backgroundul problemei;
Definirea problemelor s nu se fac ntr-un mod ambiguu sau insuficient;
S nu se porneasc o analiz de nevoi fr a se obine informaii complete cu
privire la alternative i consecinele acestor alternative;
S nu se foloseasc informaii incomplete n ceea ce privete categoria i
coninutul valorilor, preferinelor i intereselor cursanilor;
S se ia n calcul influena unor factori precum: insuficiena timpului, abilitile
reduse i resursele limitate etc.
Evaluarea rezultatelor.
Evaluarea rezultatelor, ultima treapt a evalurii, trebuie s fie urmat de comunicarea
rezultatelor observate.
Instruirea organizaional, cu toate etapele pe care le presupune, reprezint aadar
un aspect extrem de important al managementului resurselor umane.
volitiv. Nu poate fi obinut dac organizaia are o comunicare deficitar sau obiective
secrete.
3. Inovarea. Const n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii
care se impun n faa celor vechi. Inovarea a devenit necesar pentru supravieuirea ntrun mediu concurenial. Se bazeaz pe o conduit creativ, care se obine doar n mediile
n care exist respect reciproc, libertate de aciune i gndire i informaii de ultim or.
Inovarea are i un risc: conine un element de destabilizare n momentul n care
noul serviciu, sau produs, sau metod de munc nu se dovedete optim. Pentru reducerea
acestui risc, noile inovri trebuie supuse unui test de laborator.
Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea performanei:
1. Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de
a le recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultan
i consiliere pentru reducerea absenteismului.
Pn acum, nu s-a identificat o metod de eradicare a fenomenului care s nu dea
gre. Cea mai bun metod de reducere, verificat experimental, este controlul voluntar al
absenteismului, adic se provoac voluntar i organizat absena sau se motiveaz pozitiv
prezena la activitate.
2. Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele i
principiile de funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii valorice i
adaptative. Cele valorice sunt legate de ierarhia caracterial a persoanei i se formeaz
din copilria mic. Cele adaptative sunt legate de performan i se formeaz sub rigorile
programului i cerinelor.
Ambele laturi se interiorizeaz n timp i devin trsturi de personalitate. Dup
Maslow, o asemenea trstur nu mai poate fi dect parial remediat la maturitate.
3. Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizaia care nu are ca
obiect motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia,
unde angajaii simt o lips de securitate. Corelaia cea mai puternic este cu
motivaia. Cnd exist fluctuaie de personal, se activeaz sistemul
suplimentar de motivaie a angajailor.
9.1. Sistemul de evaluare a performanei
Sistemul de evaluare al performanei este un sistem ce urmrete dezvoltarea unei
culturi organizaionale, n care fiecare angajat s-i asume responsabiliti att pentru
creterea contribuiei sale de mbuntirea continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea
abilitilor personale.
Implementarea unui sitem de evaluare a performanei st la baza urmtoarelor
procese:
identificarea performanelor actuale ale angajailor;
identificarea punctelor tari i slabe ale angajailor;
acordarea posibilitii de a-i mbunti performana;
stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale, n funcie
de contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor companiei;
motivarea angajailor;
unde a vrea s fiu? (ex. cifra de afaceri, profit, produse, piee, imagine, reputaie)
cum ajung acolo? (ex. generare i selectare idei, strategie pe termen scurt i lung,
strategie de pre i promovare, dezvoltare produs nou etc.)
Pregtirea interviului
Eficiena ntlnirii este dat de pregtirea ei. Managerii trebuie s:
se gndeasc la rezultatele i comportamentul angajatului n perioada trecut i s
ia notie despre punctele slabe i tari;
revad CV-urile i fiele de post pentru fiecare angajat supus evalurii;
stabileasc structura grupului de criterii generale i a celui de criterii profesionale
specifice i s completeze cotaiile de evaluare din fia de criterii;
pregteasc obiectivele individuale ale angajatului pe perioada urmtoare; n
sensul ntlnirii de evaluare s-i prezinte obiectivele propuse i s ajung la un
consens cu angajatul;
planifice pentru desfurarea ntlnirii ntre 30 min. i 120 min., timp n care s nu
fie deranjai;
anune din timp ntlnirea i s informeze angajatul despre obiectivul ntlnirii,
data i ora ntlnirii, locul de desfurare, durata, ce documente s revad.
Interviul de evaluare
n practic exist patru stiluri de intervievare:
I.
spune i vinde/convinge
Managerul prezint angajatului att performanele obinute n anul ce a trecut ct i
natura problemelor care au mpiedicat obinerea unei performane superioare i apoi, i
vinde angajatului o soluie pentru a-i mbunti rezultatele. Acest stil de inervievare
este folosit de manageri atunci cnd evalueaz angajai tineri, fr experien.
II.
spune i ascult
Managerul recunoate i apreciaz efortul fcut de angajat i apoi i cere acestuia s-i
prezinte planurile de aciune pentru ce urmeaz s fac (tehnic ce are mari anse de a-l
angaja mai mult pe intervievat).
III.
ascult i susine
Incurajarea angajatului de a destinui dificultile cu care se confrunt legate de o situaie
prezentat de manager.
IV.
discut problemele i caut soluii
Managerul arat angajatului c este dispus s asculte toate problemele ridicate de acesta
i s lucreze mpreun la soluionarea lor, ca dou persoane aflate pe aceeai poziie
ierarhic.
apare erorarea sau efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor
ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.
Compararea pe perechi
Este metoda de evaluare a performanei care compar pe perechi fiecare angajat
cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul
metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz
n parte, evaluatorul trebuie s apreciereze care din cei doi angajai aparinnd unei
anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei.
Compararea prin distribuie forat
Aceast metod de evaluare pornete de la premiza c performanele angajailor
permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuia este forat n
sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri
sau zone de performan dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui
Gauss. Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid
angajaii prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz
distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite. Aceast
metod prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de
distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu numr mare de angajai sau care au o
calificare mai redus.
c. tehnica incidentelor critice
Este acea metod de evaluare n cadrul creia atenia evaluatorilor sau a
managerilor este ndreptat asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care
duc la realizarea eficient sau neeficient a sarcinilor de munc.
Tehnica incidentelor critice, fundamentat tiinific i dezvoltat de J.C. Flagan,
care a fcut din aceasta un mijloc eficient de investigare, permite nregistrarea
permanent a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor
critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau
neeficiente ale activitii angajailor.
Aplicarea ct mai corect a tehnicii indicentelor critice presupune definirea clar a
situaiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu-se n felul
acesta apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul.
Metoda necesit un timp relativ mare pentru notarea zilnic sau nregistrarea i
gruparea (structurarea) incidentelor critice dup natura comportamentelor similare, iar n
unele situaii poate avea i efecte pe plan psihologic, angajaii fiind ngrijorai de notrile
sau consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei liste negre. Cu toate
acestea, evidena, sub forma unor liste sau jurnale a atitudinilor comportamentale i a
incidentelor sau episoadelor pentru fiecare angajat, poate ajuta evaluatorul s dea anumite
exemple atunci cnd trebuie s explice angjailor modul de evaluare.
d. metoda listelor de verificare sau de control
Este o metod frecvent folosit, care const dintr-un grupaj de caracteristici sau
de cerine comportamentale ce revin deintorului unui post, scrise pe o list una dup
alta i fa de care cel evaluat este comparat. Aceasta nseamn c managerii au la
dispoziie o list cu caracteristici i/sau comportamente specifice unui anumit post pe
baza creia se pot reine acele caracteristici sau comportamente care sunt tipice pentru
angajatul care trebuie evaluat.
Posibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui
limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar
caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru
evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.
e. eseul scris
Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o
relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau
performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i a celor slabe ale acestuia,
precum i a sugestiilor de mbuntire a performanelor.
f. analiza unui anumit domeniu
Aceast metod const n analiza i evaluarea performanelor angajailor unui
anumit domeniu de activitate de ctre specialiti ai compartimentului de resurse umane,
implicai activ n procesul de evaluare a performanelor, mpreun cu efii direci ai celor
evaluai. Specialitii compartimentului de personal, buni cunosctori ai posturilor i
activitilor legate de acestea, mpreun cu efii direci ai angajailor, transpun n evaluri
ct mai obiective coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise
(chestionare), eliminnd astfel subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat de
la un evaluator la altul a nivelului de performan.
g. testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
Potrivit literaturii de specialitate, sunt numeroi cercettori care vorbesc nc de
testomanie, acetia adernd la campanii antitest sau fiind ndrgostii de metoda ca
atare i nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folosit, n anumite situaii,
cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau identificarea
necesitilor de perfecionare ale acestuia. Testele de aptitudini, de personalitate sau de
perfoman pot fi utilizate n corelare cu celelalte metode i tehnici de evaluare a
performanelor.
h. managementul prin obiective sau evaluare prin rezultate
Din perspectiva evalurii performanei, managementul prin obiective accentueaz
necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme
sau standarde de performan. Metoda are numeroase avantaje:
% obinut
(A)
Sinteza evoluiei
individuale (A0)
Grupul criteriilor
generale (A1)
% grad de
importan
(B)
% valoare final
(A x B) = C
Grupul criteriilor
profesionale
specifice (A2)
TOTAL
100
C = .....%
Recompensele indirecte:
Se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea,
datorit statutului de fost angajat.
1. Recompense legale obligatorii: omajul, costurile pentru protecia angajailor,
asigurrile pentru accidente, invaliditate etc.
2. Recompense privind pensiile. Sunt foarte diferite: fondul de pensii; pensii de
urma; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporar; prima la pensionare
(se utilizeaz mai ales n occident). Determin creterea fidelitii angajailor.
3. Asigurrile: medicale, de accident, de via, incapacitate de munc, ajutor de
supravieuire.
4. Plata timpului nelucrat. Are cel mai mare caracter motivaional. Aceast plat
vizeaz: zilele libere, concediul de odihn, concediul medical, aniversri, decese, pauza
de prnz, timp de curenie, timp de deplasare. Aceste perioade trebuie recompensate.
5. Recompense adiacente: cuprind masa gratuit, compensaii la concediu,
consultaii juridice i financiare, faciliti de recreere, maini de serviciu, reduceri la
produsele firmei. Aceste recompense nu sunt stipulate n contractul de munc.
Analiza psihologic relev c recompensele directe stimuleaz preponderent
motivaia extrinsec, iar cele indirecte, motivaia intrinsec. Analizate unitar,
recompensele personale dezvluie dou dimensiuni funcionale:
utilitatea (ceea ce-i dorete angajatul): concretizat n sentimente de realizare,
recunoatere a meritelor, satisfacie n munc, dezvoltare personal, poziie n
societate;
costul (ceea ce se cheltuie pentru angajat) concretizat n: recunoaterea oficial,
material sub diverse forme (bani, obiecte) .a.m.d.
10.1. Factorii care influeneaz mrimea recompenselor
(performana, cunotinele, competena i ndemnarea)
Performana s-a constatat c este direct influenat de satisfacia n munc. Nu se
confund cu fericirea sau cu moralul angajatului. Pentru ca aceast satisfacie s existe,
trebuie s existe cteva condiii:
1. Atitudinea fa de munc: cu ct unui angajat i place ceea ce face, cu att este
mai mulumit. n aceast atitudine fa de munc exist o puternic component
educativ, adic acea valorificare a muncii la diferite societi. (De exemplu, n Japonia
atitudinea fa de munc este o strategie educativ tradiional.) Aceast percepie fa de
munc se ntlnete i n proverbe i zictori. Exemplu (motto evreiesc): cel care
muncete nu are timp s ctige!
2. Atitudinea fa de organizaie: este cu att mai pozitiv cu ct firma reuete s-i
creeze un renume ntr-o anumit pia de desfacere. Acest renume al organizaiei asigur
i un confort emoional, personal.
concurena. Astfel, o organizaie nou va trebui s plteasc salarii mai mari dect una
consacrat, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant fa
de respectiva organizaie.
4. Structura recompenselor: exist o palet larg de posibiliti n constituirea
recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporionale cu productivitatea, la
salarii n care cele dou mrimi sunt total independente. Este una din msurile pe care le
dicteaz politica organizaiei.
Forme informale de recompens stimulentele
Stimulentul este o verig intermediar ntre recompens i productivitate, care nu
este menionat n nici o strategie de recompensare. n genere, stimulentele sunt utilizate
n momentele de stagnare a productivitii, episodic, cnd concurena tinde s domine
piaa, cu prilejul unor evenimente deosebite din viaa angajailor sau organizaiei sau ca
piedic n calea unei migraii masive de personal. Se folosesc i n cazul n care mocnesc
poteniale conflicte de munc.
Sunt de trei tipuri: individuale, de grup i la nivelul organizaiei.
Stimulentele individuale: se adreseaz direct angajatului. Nu sunt confideniale, ba
chiar ele se afieaz. Nu strnesc o motivaie dar o ntresc dac aceasta exist.
Stimulentele de grup: sunt utile pentru c promoveaz cooperarea i efortul comun.
Trebuie avut grij ca grupurile s nu fie mari, pentru ca fiecare membru s simt
efectul stimulentului, i ca n grup s existe o real cooperare ntre membri.
Stimulentele la nivelul organizaiei: sunt foarte rare, doar n cazul unor crize grave,
pentru ca personalul s poat depi momentul.
10.3.Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat mijloacele,
metodele i instrumentele nfptuite ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire
i de acomodare a salariilor (salariul de baz, adaosurile i sporurile la acest salariu).
Salariul reprezint suma pltit pentru activitatea desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o unitate mental de timp (or, zi, lun, an).
Salariul este confidenial, angajatorul avnd obligaia de a lua msurile necesare
pentru asigurarea confidenialitii.
n scopul promovrii intereselor i aprrii drepturilor salariailor,
confidenialitatea salariilor nu poate fi opus sindicatelor sau, dup caz, reprezentanilor
salariailor, n strict legtur cu interesele acestora i n relaia lor direct cu angajatorul.
Principiile sistemului de salarizare
a. pentru munc egal, plat egal;
b. diferenierea salarizrii dup: 1. nivelul studiilor; 2. n raport cu importana i
complexitatea muncii, cu funcia/postul/meseria ndeplinit; 3. dup cantiatea i
calitatea muncii; 4. n raport cu condiiile de munc; 5. n funcie de vechimea n
munc;
c. stabilirea prin act normativ a salariului minim brut pe ar;
C
R
E
S
T
E
R
E
A
S
A
L
A
R
I
U
L
U
I
sunt de regul preferate de organizaiile flexibile care nu au ierarhii nalte i care cred cu
trie n dezvoltarea continu a personalului.
Structurile salariale cu familii de posturi sunt utilizate cel mai adesea pentru
familii de posturi din cercetare, finane sau resurse umane, care sunt nrudite ntre ele prin
activitile pe care le presupun i prin tipurile de aptitudini utilizate de angajai.
3
4
Niveluri
3
2
2
2
1
1
Banda 5 de
salarizare
Banda 3 de
salarizare
Banda 4 de
salarizare
Creterea
salariului
Banda 2 de
salarizare
Banda 1 de
salarizare
O clasa de salarizare
Structurile cu posturi individuale definesc cte un interval de salarizare pentru
fiecare post. Nivelurile salariilor pe fiecare post i relativitile dintre ele sunt guvernate
adesea de pia. Din acest motiv, structurile cu posturi individuale pot fi considerate
orientate spre pia. Relativitile dintre posturi pot fi determinate prin metoda de
evaluare factorial bazat pe punctaj de unde rezult o coresponden ntre numrul de
puncte i mrimea salariului.
Structurile de salarizare pentru muncitorii manuali se aplic de regul
angajailor care lucreaz n hala de producie, n distribuie, transport, servicii publice
unde munca implic aptitudini sau sarcini manuale.
Principala metod de salarizare a muncitorilor manuali este tariful orar, pltit n
conformitate cu nivelul muncii efectuate (calificat, semnicalificat sau necalificat) i de
programul de lucru. Tariful orar este un sistem n cadrul cruia muncitorul primete o
sum predeterminat pe or, zi, sptmn sau lun, pentru timpul efectiv lucrat.
Recompensarea este stabilit n conformitate cu nivelul muncii efectuate i variaz n
funcie de timpul lucrat, niciodat n funcie de rezultatul obinut, de performane sau de
aptitudini suplimentare pe care le dobndete muncitorul respectiv.
Avantajul acestor tarife orare const n urmtorul aspect: ctigurile devin
previzibile i constante i nu mai exist discuii cu privire la tarifele sistemelor n acord;
dezavantajul acestui sistem este c nu asigur o relaie de proporionalitate direct ntre
remunerare i performan.
Alegerea unei structuri salariale depinde de tipul organizaiei i de cel al
angajailor si, exist foarte multe abordri, fiecare organizaie i adopt propria ei
structur salarial, adecvat condiiilor n care funcioneaz. n general, firmele care au
structuri organizatorice formale, ierarhizate prefer structurile salariale clasice cu clase de
salarizare care permit o administrare eficient i care faciliteaz un management mai bun
al relativitilor interne. Organizaiile care i doresc o mare flexibilitate pot opta pentru o
structur cu benzi extinse, pentru una cu familii
de posturi sau pentru un model combinat.
Exemplu: conflictul ntre dou generaii de profesioniti; cei n vrst conduc, iar
cei tineri vor s se afirme.
Dispuse fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, acest tip de conflicte
se manifest n grupuri de mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a problemelor
din metodele folosite, rapiditatea schimbrii.
Acest tip de conflict este mai puternic n sistemul de conducere autoritare n care
cei ce dein posturile de decizie i impun propriile raionamente, avnd ca argument
experiena ndelungat.
n astfel de grupuri deciziile sunt raportate la situaii trecute, schimbrile sunt lente
i neeseniale iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst, competena
individual avnd un rol minor sau lipsind cu desvrire n prefigurarea carierei.
n genere, aceste conflicte de substan nu reuesc s destabilizeze organizaia dar
au efecte negative la nivelul individului i anume: stri de disconfort, frustrare, anxietate,
pn la comportamente neperformante.
Dei nu afecteaz organizaia n sine, carierele profesionale pot fi deteriorate
datorit acestui tip de conflict eficiena, profesionalismul scad.
b) Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale.
Tensiunea social i starea de suspiciune sunt dou din cele mai importante surse de
conflicte afective (exemplu: dup asasinarea liderului sindical TEPRO IAI).
Aceste conflicte apar cnd pe lng inechitile economico-financiare apar i
atacuri la imaginea de sine, la statutul social i uman al membrilor organizaiei sau la
sistemul de valori. Aceste conflicte afective au o foarte mare durat de existen n timp
(exemplu: dup marea criz economic din 29 33 conflict stins dup rzboi;
mineriadele 90 ncheiate n 2000, 2001).
La diminuarea acestor stri conflictuale s-ar putea ajunge prin reducerea treptat a
agresivitii i a ostilitilor, compensndu-se prin acordarea unor favoruri revendicate.
Sunt cele mai distructive deoarece nu implic doar latura profesional ci i individul n
totalitate, familia acestuia, putndu-se transforma n conflict social (revoltele, revoluiile
au la baz acest tip de conflicte).
c) Conflictele de manipulare. Ignorate din anumite motive de foarte muli
specialiti, au inciden crescut aproximativ 25% din conflicte. Dei i au originea n
practicile politicianiste, conflictele de manipulare se manifest sub o multitudine de
forme i n organizaii de mici sau mari dimensiuni.
n genere, sunt recunoscute trei forme de manifestare: pseudoconflicte
pentru salvarea imaginii;
cu rol de vrf de lance;
folosit ca atuu.
Aceste conflicte sunt lansate ntre dou sau mai multe persoane ntre care exist
interese comune, dar continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n
raporturile sale cu celelalte grupuri. Astfel, grupul dominant sau de iniiativ a
conflictului, iniiaz scenarii conflictuale inexistente ntre prile adverse sau ntre el i
prile adverse pentru a deteriora imaginea adversarului, pentru a-l discredita i n final
-
pentru a-l anihila. Aceste conflicte sunt puternic mediatizate. Ele devin mai puternice cu
ct sunt cunoscute de mai muli oameni.
n general, aceste pseudoconflicte sunt susinute prin raporturi invizibile ntre
grupurile implicate (exemplu: repararea drumurilor bucuretene).
A doua tipologie, care are la baz criteriul numrului de subieci implicai are
urmtoarele tipuri de conflicte:
a) conflictul individual intern;
b) conflicte dintre indivizii din acelai grup;
c) conflicte individ i grupuri;
d) conflicte inter-grupuri;
e) conflicte ntre organizaii.
a) Conflictul individual intern apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce
trebuie s fac i ce se cere de la el, sau cnd cerinele muncii pe care trebuie s o
presteze sunt n contradicie cu aceste cerine sale sau cu valorile proprii. n sine, acest
gen de conflict nu prezint un pericol foarte mare pentru organizaie, ci are efecte
negative doar pentru subiectul respectiv i prin transfer, membrilor grupului din care face
parte. Totui, practica ne demonstreaz c aceste conflicte individuale interne se pot
transforma n conflicte mai generale care s implice grupuri de persoane.
Efectele cele mai vizibile ale acestui tip de conflict sunt:
afectarea satisfaciei n munc
ndeprtarea subiectului de problemele organizaiei
dezechilibre de relaionare, emoionale (frustrri)
b) Conflictele dintre indivizii din acelai grup sunt generate de regul, de
diferenele de personalitate ale membrilor unui grup. Acestea antreneaz indivizii n
genere, printr-o afiliere valoric de tipul: cei buni/cei ri, ai notrii/ai lor, cei cinstii/cei
necinstii, etc. Aplanarea acestui tip de conflict vizeaz n principal, consilierea
psihologic, sau atunci cnd aceasta nu este posibil, exist dou soluii:
- intermedierea dintre specialist i grup prin lider informal
- dizolvarea grupului n alte noi grupuri
c) Conflictul dintre indivizi i grup este o reflectare a modului n care un individ
recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra
sa. Astfel, efectele unor performane reduse ale propriului grup sau ale altor grupuri se
pot rsfrnge asupra grupului prin prisma salariului pe care-l primete sau a aprecierilor
nefavorabile. Efectul cel mai distructiv al acestui tip de conflict este tendina de
autodistrugere a grupului profesional.
d) Conflictele inter-grupuri este cel mai ntlnit tip de conflicte din dinamica
organizaiei i au la baz percepia real sau imaginar a unei inechiti, inegaliti ntre
statuturile grupurilor implicate. Aceast percepie conduce la o stare de antagonism,
agresivitate deschis manifestat ntre grupuri. Apar adesea ntre sectoarele
administrative i cele de producie, ntre sindicate i conducere.
e) Conflictele dintre organizaii n general, acestea se manifest sub forma
competiiei. Nucleul conflictului este produsul respectivei organizaii. (Ex. Conflictul
dintre dou companii de construcii de maini produsul = maina).
Max Weber propune urmtoarea definiie a puterii: puterea nseamn orice ans
folosit pentru a-i impune propria voin n cadrul unor relaii sociale, chiar mpotriva
unor rezistene i indiferent de elementele pe care se bazeaz aceast ans definiie
care ne trimite spre comportamentul individului ntr-un conflict. M. Crozier i E.
Firedberg consider puterea ca fiind posibilitatea pentru unii indivizi sau grupuri de a
aciona asupra altor indivizi sau grupuri. Se remarc prezena unei relaii de influen de
la individual la colectiv, organizaional.
J. Rojot i A. Bergmann atrag atenia asupra faptului c orice tip de organizaie
este o reea de putere i de negociere permanent unde fiecare actor urmrete
obinerea unor conduite la ceilali, conduite conforme intereselor sale. Actorii fiind
inegali, cei mai puternici joac pe mai multe relaii de putere, ns toi folosesc strategii,
toi sunt imprevizibili. Astfel, toi controleaz incertitudini i toi au un grad de putere n
relaiile lor reciproce.
Originile relaiilor de putere trebuie cutate n natura relaiilor sociale.
Componentele eseniale ale puterii sunt:
Puterea presupune o relaie, iar aceast relaie este asimetric;
Miza acestei relaii este dobndirea anumitor resurse;
Relaia presupune interiorizarea anumitor reguli.
Dintr-o perspectiv bio-psiho-social, puterea este consecina unei tendine de
dominare. Primele relaii de putere cu caracter social au aprut n momentul primei
diviziuni a muncii, al primelor acumulri de capital. Hobbes vorbete de pactul social, de
funcia de control i coordonare ndeplinit de putere, iar de pe o poziie opus, Locke i
Weber consider c puterea este fundamentat pe consens, pe necesitatea aprobrii de
ctre executani a ordinelor primite. Diversitatea punctelor de vedere a dus la o diversitate
a definiiilor date puterii:
Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor
indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care ei o doresc. (R.H. Tawney)
A are putere asupra lui B n msura n care l poate determina pe B s fac ceva, ceva pe
care B nu l-ar fi fcut fr intrvenia lui A (R.A. Dahl)
Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese...
Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten din partea lui B, care
poat fi depit de A. (Emerson)
O definiie operaional a puterii: capacitatea de a infleuna deciziile n colectivul
de care aparine sau de a le impune n acord cu propriul punct de vedere; greutatea
cuvntului pe care l are n luarea deciziilor n colectivul de care aparine sau n
raporturile cu treptele ierarhice superioare.
Anne Donnellon consider c exist mai multe surse de putere:
Funcia este cea care prescrie responsabilitile, autoritatea cu care este investit
pentru a aciona sau delega, a acorda promovri i creteri ale remuneraiei, a
atribui resurse i a stabili informaiile la care are acces, distribuia sarcinilor. Ea
este dependent de: importana funciei (depinde de frecvena cu care se face apel
la ea i de amploarea rolului jucat n funcionarea general), pertinena funciei,
percepia exterioar (vizibilitatea, valoarea pe care o are funcia n ochii
celorlali, n ochii ierarhiei), supleea (importana libertii acordate angajatului,
importana dependent de diversitatea experienei i a competenelor achiziionate
anterior i de capacitatea de a propune inovaii i de a avea iniiativ);
persuasiunea
seducia care mobilizeaz sentimentele, emoiile, iraionalul..
B. Mayer indic urmtoarele tipuri de putere:
1. autoritatea formal cea conferit de o instituie, set de legi, poziia persoanei
ntr-o structur formal;
2. preorgativele legale fiecare are drepturi stabilite prin lege sau politic
3. informaiile
4. asocierea legturile persoanei cu alte persoane sau organizaii
5. resursele de bani, timp sau munc
6. recompensele i sanciunile se refer la capacitatea de a acorda sau evita
ntririle pozitive sau negative
7. puterea procedural decurge din abilitatea de a controla sau influena un
proces de adoptare a deciziei
8. puterea moral apelul la valorile, credinele, sistemele etice ale celuilalt
9. caracteristici personale inteligena, abiliti de comunicare, aspectul i fora
fizic, empatia
10. percepia puterii credinele pe care le au oamenii despre puterea lor sau a
altora
11. puterea definiional abilitatea de a defini problemele i rezultatele poteniale
ntr-un conflict.
G. Johns propune urmtoarea tipologie a puterii:
1. putere legitim putere derivat din poziia sau postul unei persoane n
organizaie (eu sunt eful)
2. puterea de recompensare putere derivat din capacitatea de a produce efecte
pozitive i de a le preveni pe cele negative n interaciunea sa cu inta puterii
3. puterea de coerciie puterea derivat din folosirea pedepsei sau ameninrii
4. puterea de referin putere derivat din atragerea simpatiei celorlali
5. puterea de expertiz putere derivat din accesul la anumite informaii sau a
unei experiene apreciat n organizaie.
Anne Donnellon argumenteaz faptul c exist trei principale strategii de
influenare reciproc puse n joc de partenerii unei relaii de putere:
1. ameninarea presupune ncercarea de a constrnge o persoan de a face ceva prin
sublinirea consecinelor negative pe care le-ar antrena refuzul su
2. apelul la valori, emoii sau raiune reprezint ncercarea de influenare prin
referire la credine, emoii, valori morale sau evenimente semnificative care
argumenteaz poziia celui care i exercit astfel puterea
3. schimbul presupune obinerea de recompensri, gratificaii sau avantaje de alt
natur n schimbul acceptrii, cedrii unei poziii sau resurse prii adverse.
Schimbul se practica att pe orizontal ct i pe vertical. Actorii sociali i
negociaz poziiile i i exercit puterea prin intermediul unor monezi de schimb
legate de inspiraie, sarcini de realizat, funcia ocupat, relaiile profesionale,
personalitatea individual.
Alte strategii evideniate mai sunt:
raiunea apel la fapte i date;
bunvoina recurgerea la flatare, impresionare afectiv
coaliia mobilizarea altor persoane aparinnd organizaiei
scontate, oamenii ei se simt dezamgii i manipulai. n acest caz, exist din nou o
tendin puternic s se ntoarc la comportamentul agresiv.
Cercetrile au punctat de nenumrate ori ca negocierile sunt procese n care
prile implicate se manipuleaz nendemnatic, nct ele devin nehotrte n conflict i
eventual se lupt numai pentru prestigiu i salvarea imaginii n faa celorlali. Deseori
astfel de procese sunt spontane i ntr-un anumit sens neintenionate, ns la un moment
dat prile implicate vor realiza c sunt prinse ntr-o spiral de ostiliti crescnde.
Momentul n care se implic n aceste dinamici spontane i ntr-un arsenal mare de
comportamente agresive, pot fi prevenite ntructva pentru a nu degenera n
conflictualiti distructive. Aa cum arat Mastenbroek, tipurile i tacticile de negociere
au fost, pentru o foarte lung perioad, neglijate de acest arsenal. Ca s fii capabil s ai
avantaje ntr-o negociere este important s o vezi ca pe o activitate care este potrivit
numai pentru anumite relaii de dependen. Negocierea conflictelor este o continuare
balansare ntre poli diferii, iar abordarea negocierii ca un sistem ncrcat de numeroase
dileme, rezultate din polaritatea cooperare-lupt, presupune mixtura ntre patru mari
categorii de activiti:
1. obinerea unor rezultate substaniale;
2. influenarea balanei de putere;
3. promovarea unui climat constructiv;
4. obinerea unor flexibiliti procedurale.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puin din dou motive:1) s
creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual, prin mijloace proprii; 2) s rezolve
disputa ntre pri. Aceste concluzii rezult n urma examinrii diferitelor puncte de
vedere care ncearc s descrie succesiunea etapelor parcurse n decursul negocierilor.
Studierea atent a literaturii de specialitate, ne permite s scoatem n eviden
faptul c n centrul interaciunilor sociale exist cteva modele structurale ale procesului
de negociere. Astfel, conform lui Mircea Malia negocierea comport trei faze:
1. prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii - faza n care sunt concepute
direciile de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor;
2. negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la
abordarea n detaliu a unor probleme speciale, pe baza argumentelor i
contraargumentelor, i obinerea unor concesii reciproce;
3. postnegocierea faza care se refer la ndeplinirea tuturor clauzelor acordului
ncheiat.
Pentru Bill Scott negocierea este alctuit din cinci faze, direct dependente de
stabilirea unui climat cooperativ i de iniierea negocierii ntr-un mod care s conduc
prile s conlucreze mpreun armonios i creativ:
1. explorarea faza n care prile i fac o idee despre cerinele celorlali, se d un
sens comun direciei n care se va merge n cursul negocierilor, se vor stabili
atitudinile i se vor recunoate cile ce vor fi urmate, respectiv angajamentele ce
vor fi negociate;
2. prezentarea ofertelor prile expun ofertele ce se doresc a fi negociate, le vor
analiza n micri succesive i vor identifica zonele comune ale ofertelor;
3. negocierea ofertelor faza n care se va cuta obinerea avantajului maxim de
ctre pri, negocierea n avantaj propriu trebuind s conduc la o situaie n care
i ceilali sunt satisfcui; n aceast etap este mult mai util s se insiste pe
nelegere dect pe poziii diametral opuse;
4. stabilirea angajamentului momentul n care fiecare parte i atinge scopul
propus sau este foarte aproape de el;
5. ratificarea faza final care, de obicei, se face n scris, incluznd i detaliile
legale.
Modul n care vor fi abordate aceste faze depinde de personalitatea i pregtirea
fiecrui negociator. De multe ori, etapele enumerate nu se succed strict n ordinea
descris, ci pot fi parcurse ntr-o alt ordine, revenindu-se de la o etap la alta, n funcie
de mersul negocierilor.
Mai simpu n coninut, modelul structural propus de Helena Cornelius i
Shoshana Faire face referire la trei etape: pregtirea, etapa ce presupune culegerea de
informaii, analiza nevoilor i a temerilor, interaciunea sau faza de negociere propriuzis n care prile comunic pentru a influena mersul negocierii i ncheierea etapa de
evaluare a acordului comun.
Gavin Kennedy identific ntr-un algoritm operaional care puncteaz structura
atitudinal a prilor, patru faze care sunt parcurse ntr-o negociere:
1. pregtirea stabilirea ordinii de prioriti i evaluarea dorinelor prilor;
2. dezbaterea comunicarea ateptrilor prin ntrebri i rspunsuri deschise i
clare, dar i identificarea semnalelor care ar putea indica dorina de a merge sau
nu mai departe; aceast etap este cea mai comun form de interaciune i
acoper circa 80% din timpul petrecut n negociere;
3. propunerea etapa ce presupune condiionarea ofertelor de genul: dac o parte
ndeplinete una dintre condiii, atunci i cealalt ar putea ndeplini o condiie;
4. tranzacionarea faza ce implic efectuarea unor schimburi s dai ceva pentru
a primi altceva n schimb; este faza din negocieri unde se vede dac rezultatul
procesului este unul pozitiv sau negativ, ambele pri trebuind s fie foarte atente
pentru a evita anumite concesii nefavorabile.
Tot o succesiune de patru etape suprinde i Willem Mastenbroek care
evidenieaz pentru fiecare faz un complex de activiti diferite:
1. pregtirea negociatorii experimentai ntotdeauna scot n eviden importana
acestei faze n care fiecare trebuie nu doar s i stabileasc punctul de vedere dar,
de asemenea, s-i stabileasc i strategia iniial. O pregtire riguroas nseamn,
n general, tendina spre un punct de vedere personal bine structurat, dei acest
lucru diminueaz nructva ansele unei nelegeri;
2. stabilirea iniial a poziiilor la un moment dar exist tendina de a pune bazele
unei poziii i de a o prezenta insistent ca singura variant logic; aceast etap
servete dou scopuri: definete cmpul de aciune, care ncearc s aloce ct mai
mult spaiu pusibil pentru cel care pune problema i dovedete c cei implicai au
interese personale;
3. cutarea duce la discuii n care ambele pri ncearc s afle cum cealalt parte
i va apra interesele. Una dintre pri va continua s prezinte poziia ei ca un
rspuns logic care ar fi potrivit pentru interesul comun, fie prin presiune i
ameninri, fie prin refuzul argumentelor celeilalte pri;
4. impasul i finalizarea o serie de propuneri sunt pe mas, timpul ncepe s
preseze prile, iar ntrebrile par a fi ajuns ntr-un punct mort. Devine clar c
Pe lng aceste tipuri de negociere mai exist o alt cale, a negocierii principiale,
elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care const n clarificarea
problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai
degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul
ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se
bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii
acestei metode, R. Fisher u W. Ury, spun c negocierea principial este intransigent
fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu foloste trucuri sau imagini false; ne arat cum
s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne n acelai timp, pe poziii decente; ne d
posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastr.
Un punct de vedere similar negocierii principiale l ntlnim la universitarul
ieean tefan Prutianu care distinge tipul negocierii raionale. n opinia autorului,
negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin
concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile
de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Dei o
asemenea negociere presupune depersonalizarea interdependenelor dintre pri, teoretic
este posibil ca interesele mutuale s fie clar definite n cadrul unei transparene i
sinceriti totale, fr nici o suspiciune reciproc. Evaluarea comparativ a tipurilor de
negoceire este prezentat n tabelul 2.
Caracteristici
Obiectiv
Participanii
Ambiana
Comportamentul
Relaia
presiune/cedare
Atitudinea fa de
voin
Exigena
Atitudinea fa de
acord
Atitudinea fa de
soluii
Atitudinea fa de
Negociere
Negociere
Negociere
integrativ
distributiv
raional
Acord i relaie de A ctiga acum, a A rezolva problema
durat
nvinge
Prieteni
Dumani
Oameni care rezolv
un diferend
ncredere
Suspiciune, sfidare
Neutralitate
Concesiv,
Agresiv, dur
Neutru, raional
nelegtor
Cedeaz la presiuni Exercit presiuni, Cedeaz la principii,
trece la represalii
dar nu la presiuni
Evit confruntarea Se
bazeaz
pe Independent
de
de voine
conflictul de voine voine
Satisface exigenele False
exigene Exigenele cele mai
minimale
minimale
nalte
Accept
pierderi Se cer avantaje Se caut soluii
unilaterale pentru a unilaterale
n mutual avantajoase
obine acordul
schimbul acordului
Sunt bune dac Este bun soluia Imagineaz soluii;
obin
acordul, care aduce avantaj, decizia se ia dup
important este s se propria poziie este evaluarea situaiilor
ajung
la
o unica acceptabil
posibile
nelegere
Concesii
n Se cer concesii ca o Oamenii
i
oameni i diferend
Afirmarea
interesului
Competiie
Compromis
Colaborare
Dimensiunea
integrativ
Dimensiunea
distributiv
Ocolire
Acomodare
Cooperare
Dac una din pri nu renun deloc, cooperarea este imposibil, iar cnd asemenea pri
intr n conflictualitate este foarte probabil c ele o vor soluiona prin negocieri, pentru a
se ajunge la un compromis, undeva ntre cele dou extreme.
n schimb, dac presupunem c prile pot simultan s-i afirme propriile interese
i s colaboreze cu cealalt parte, exist un potenial ridicat pentru cooperaare, iar soluia
tinde spre o dimensiune integrativ n care prile caut cea mai bun soluie care
satisface nevoile tuturor. La scar social, un asemenea tip de negociere nu numai c are
virtui comune, de creare a solidaritii. Firesc, unde nu exist posibilitatea colaborrii,
prile ncearc s ignore (s ocoleasc) conflictul.
Modelul prezentat ofer un prim pas pentru a nelege deosebirile eseniale care
exist ntre dou tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributiv i negocierea
integrativ. Experii n negociere fac diferena ntre aceste dou tipuri de negociere, dar
se precizeaz c pentru a nelege diferenele dintre ele este nevoie de o schimbare n
gndirea tradiional. n timp ce negocierea distributiv implic modul clasic de gndire
ctig-pierdere, negocierea integrativ face apel la o strategie progresiv ctig-ctig,
fiind de multe ori preferabil.
relaxare, etc. Scopul, evident strategic este de a genera interlocutorului anumite stri de
spirit, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbilor rapide i eficiente, orice nvingtor
trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la
mediul ambiental, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace.
nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale,
bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul
aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a
situaiilor.
E. strategia influenrii
Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare
mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem
Dac, n cazul precedemt, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii
mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare este
i/sau va fi un nvingtor).
Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace:
convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv
i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii);
demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental
negativ (n cazul strategiei confruntrii).
Evident, mijloacul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi:
ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu al unei negocieri, respectiv intimidarea
unui (potenial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele
stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog;
capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o
exteriorizm; cooperare.
Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team,
confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim
etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea
adversarului spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe
cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut; apelare la tehnica confuziei spre
exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine pe un alt nume/prenume
i/sau funcie, etc.
F. strategia relaional
Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor
capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influena n
dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma
efectului generat i scontat de noi).
Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia
relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor postulate:
G. strategia META
Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat strategia META
permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiental,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
BIBLIOGRAFIE:
Hiltrop, J.M. & Udall, S., (1999) - Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti
Ivancevich, J. M., Donnelly, J. & Gibson, J. C. (1983) Managing for Performance,
London: Business Publications
Ivanovic, A & Collin, P.H., (2001) Dicionar de resurse umane i managementul
personalului: englez-romn, Ed. Tehnic, Bucureti
Johns, G., (1998) Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti
Johnson, R.W., (1981) Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks,
Personnel Journal
Keenan, K., (2003) Cum s selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de Editur i
Consultan n Afaceri, Bucureti
Kennedy, G., (1998) Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti
Lassus, R., (2004) Programanrea neuro-lingvistic i arta comunicrii, Ed. Teora,
Bucureti
Le Breas, F., (1997) Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, Bucureti
Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i
Pedagogic, Bucureti
Luca M. (1999) - Revista Psihologia nr. 5/1999 (articolul Munca o cale spre succes
pentru fiecare)
Lynch, D., & Kordis, P., (1988) The Strategie of thr Dolphin, Hutchinson Business
Books, Brain Technologies Corporation, New York
Manolescu, A. (1999) Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economic,
Bucureti
Manolescu, A., (1998) Managementul resurselor umane Ed.RAI imprimeria
Coresi, Bucureti
Marinescu, P. (2003) Managementul instituiilor publice, cap.VIII, Universitatea
Bucureti
Mastenbroek, W, (1987) Conflict Management and Organization Development, John
Wiley & Sons
Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor umane,
Bucureti, Ed. Economic
McBeath, G. (1974) Productivity Through People, London: Business Books
Moldovan Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureti, Ed.
Economic
Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) The Effect of Framing and Negociator
Overconfidente on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management
Journal
Nicolescu O. i Nicolescu L. (2001) Managementul modern al organizaiei, Bucureti,
Ed. Tribuna Economic
Novac, C., (2004) Evaluarea n managementul resurselor umane, Bucureti
Olivier, D, (1996) 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London
Pinioar I. O. (2004) Comunicarea eficient, Iai, Ed. Polirom
Pinioar, G. & Pinioar, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid
practic, ediia a II-a, Ed. Polirom, Iai
Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence Companies, New
York: Harper & Row
Petit, F., (1999) Cum s angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, Bucureti