Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 8 Salarizare PDF
Cap 8 Salarizare PDF
Adaptare dup`: Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations. Behavior, Structure, Processes
th
6 ed., Business Publishing, Inc., Homewood, Illinois, p.192
151
individual a fiecrui angajat utiliznd tehnici formale sau informale. n urma acestei evaluri
se pot distinge dou tipuri de recompense: intrinseci i extrinseci.
Abiliti i
talente
Motivaia de a
depune un efort
Recompense
intrinseci
Evaluarea
performanei
Performane
individuale
Satisfacie
Recompense
extrinseci
Experien
152
Evaluare
neutr
neutr
satisfctor
costuri
neutr
satisfctor
satisfctor
productivitate
neutr
satisfctor
satisfctor
Evaluare
neutr
satisfctor
satisfctor
costuri
neutr
satisfctor
satisfctor
productivitate
neutr
satisfctor
Pentru organizaie
satisfctor
Evaluare
satisfctor
neutr
satisfctor
satisfctor
neutr
neutr
Sesizarea
relaiei dintre
alte
recompense i
performan
neutr
Minimizarea
consecinelor
negative
neutr
bun
Perceperea
legturii baniperforman
costuri
de Programe de salarizare
Pentru angajat
Pentru echip
Criteriul
de
performan
productivitate
Tipul
program
Byars, L.L., Rue, I.W., Human Resource Management 2nd ed.., IRWIN, Homewood, Illinois, 1987
153
Evaluare
neutr
satisfctor
satisfctor
Costuri
Neutr
Bun
satisfctor
Productivitate
Neutr
Bun
satisfctor
Evaluare
Neutr
Bun
satisfctor
Costuri
Neutr
Bun
satisfctor
Pentru organizaie
Neutr
satisfctor
Productivitate
Pentru echip
Bun
Evaluare
satisfctor
Slab
Bun
neutr
Slab
neutr
Bun
Sesizarea
relaiei dintre
alte
recompense i
performan
Slab
Minimizarea
consecinelor
negative
Foarte bun
Perceperea
legturii baniperforman
Costuri
de Programe de prime
Pentru angajat
Criteriul
de
performan
Productivitate
Tipul
program
154
Sursa recompensei
Manager
Formaie de lucru
Individ
B. Interpersonale
C. Promovare
A. Realizare
B. Autonomie
C. Cretere personal
I. Extrinseci
II. Intrinseci
155
Evaluare post
Politici de
recompens
Structura
recompenselor
Evaluare
performane
Recompens
individual
Implementare,
Comunicare,
Monitorizare
Fig. 8.1. Procesul de administrare a recompenselor.
156
GRAD 1
14
22
14
14
GRAD 2
28
44
28
28
GRAD 3
42
66
42
42
GRAD 4
56
88
56
56
GRAD 5
110
-
10
20
5
10
7
20
40
10
20
14
35
70
15
35
21
50
100
20
50
28
70
35
10
10
20
25
20
-
45
35
-
157
Gradele i punctele specifice pentru educaie, ncredere i mediul de lucru sunt urmtoarele:
Educaia se refer la cunotinele de baz necesare pentru a ndeplinii n condiii
satisfctoare sarcinile unui post. Aceste cunotine sunt dobndite n timpul anilor de
instruire formal (coal, liceu, colegiu, universitate, etc.) Trebuie subliniat c se urmrete
existena minim a acelor cunotine impuse de post i nu pregtirea angajatului.
Gradul 1: necesit cunotine echivalente cu cele dobndite pn n clasa a X-a de
liceu, abiliti de scriere, citire, respectarea instruciunilor scrise sau orale, utilizarea
matematicii primare: adunare, scdere, nmulire, mprire.
Gradul 2: necesit cunotine dobndite n patru ani de liceu pentru a fi capabil s
execute operaii matematice mai complexe: adunare, scdere, nmulire, mprire, extragere
radical, operaii cu numere zecimale i cu fracii. Se poate s fie necesare i cunotine de
operare pe calculator: editare de texte.
Gradul 3: necesit cunotine dobndite n liceu i n cadrul unor cursuri postliceale
de specializare ntr-un domeniu cum ar fi: stenografiere, secretariat, contabilitate primar.
Gradul 4: necesit cunotine dobndite n doi ani de colegiu (echivalent a 2-3 ani de
facultate) pentru a ndeplinii sarcini de contabilitate complexe sau n domeniul ingineriei.
Angajatul trebuie s fie capabil s foloseasc elemente de statistic i s ntocmeasc rapoarte
de analiz tehnic.
Confidenialitatea se refer la nivelul n care postul necesit responsabilitate pentru
respectarea confidenialitii informaiilor n organizaie i n afara ei.
Gradul 1: este neglijabil, nu se lucreaz cu informaii confideniale, deci nu se cere
responsabilitate de confidenialitate.
Gradul 2: exist rar accesul la cteva informaii confideniale dar pentru care
responsabilitatea este limitat.
Gradul 3: accesul la informaii confideniale este ocazional, dar comunicarea lor poate
conduce la efecte nefavorabile asupra organizaiei.
Gradul 4: accesul i prelucrarea informaiilor confideniale sunt permanente,
comunicarea lor conducnd la serioase prejudicii competitive pentru organizaie.
Gradul 5:se lucreaz fr restricie cu informaii confideniale, se are acces al rapoarte
interne, politici i strategii. Postul necesit un grad nalt de responsabilitate i discreie cu
scopul respectrii intereselor organizaiei.
Mediul de lucru este un factor ce msoar condiiile fizice de munc: zgomot,
poluare a aerului, luminozitatea, higiena, etc. Lund n considerare poluarea fonic, se
determin gradele astfel:
Gradul 1: condiii normale de munc. Zgomot limitat la nivelul normal existent ntrun birou n care se folosesc echipamente de birotic.
Gradul 2: nivelul de zgomot depete media datorit unor operaii intermitente ce
necesit folosirea unor echipamente mai zgomotoase (copiatore, imprimante).
Gradul 3: nivel de zgomot considerabil generat de folosirea permanent a unor
echipamente de birotic zgomotoase (maini de editat, perforat, capsat, etc.).
n aceste condiii, salariul unui funcionar stabilit prin metoda punctelor se poate
determina astfel: educaia (42 puncte, gradul 3); confidenialitatea (50 puncte, gradul 4);
mediul de lucru (25 puncte, gradul 2). Dup ce se stabilesc punctele pentru fiecare post,
158
acestea se grupeaz (cele cu acelai numr de puncte) ntr-un grad de salarizare. Dezavantajul
metodei const n consumul mare de timp necesar realizrii sistemului.
metoda comparaiei factorilor este o combinaie ntre metoda punctelor i cea a
ierarhizrii. Pentru aplicarea ei este necesar ca mai nti s fie determinate un numr
de posturi de referin (benchmark job) (sarcinile diverselor posturi sunt ndeplinite
de diverse persoane ce au aceleai ndatoriri, relativ stabile i necesit cunotine,
abilitai i competene similare cu cele din cadrul altor organizaii). Dup ierarhizarea
posturilor de referin, se face o comparaie cu posturi similare din organizaii
existente n mediul concurenial i se aloc o valoare monetar fiecrui post de
referin. Pasul final const n evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin
compararea lor cu posturile de referin.
Avantajul metodei const n aceea c fiecare organizaie poate s stabileasc un numr de
posturi cheie definite de factori specifici. Metoda permite identificarea celor mai valoroase
posturi, dar i cu ct sunt aceste posturi sunt mai valoroase fa de altele din organizaie,
permind astfel alocarea salariilor n funcie de valoarea posturilor. Dezavantajul metodei
const n complexitatea ei i dificultilor cu care se poate explica angajailor.
Analiza general a sistemului de recompensare reprezint o alt etap a procesului de
stabilire sistemului de salarizare i const n analiza sistemelor folosite de organizaiile
existente n mediu, cu precdere a celor concurente. Analiza presupune culegerea de
informaii i date despre nivelul salariilor i altor recompense acordate angajailor aflai pe
aceleai posturi, ca valoare. Informaiile se pot culege de la diferite surse: Camera de comer,
Ministerul Muncii, Institutul de Statistic. n cazul n care nu exist informaii disponibile,
informaiile se pot culege pe cont propriu de ctre angajator, fiind necesar, n acest caz,
alegerea unor posturi comparabile cu cele despre care se culeg informaii. De asemenea
managerul trebuie s stabileasc ce tip de informaii vor fi culese: salariul de baz, salariul
debutanilor, plata orelor suplimentare, politicile de plat a concediilor i zilelor libere,
bonusurile acordate, etc.
Stabilirea structurii salariului.
Dup finalizarea analizei generale, informaiile i datele se folosesc pentru ntocmirea
structurii salariului, proces ce este prezentat n figura 8.2
Analiza
sistemelor de
salarizare
Evaluarea
posturilor
(intern)
Stabilire
graficului prin
puncte
Stabilire grade i
marj nivele de
salarizare
Stabilire salariu
pe post
159
Dup cum se observ n figur, unul din obiectivele culegerii de informaii din mediu
intern i extern este trasarea curbei salariilor, prezentat n figura 8.3. Construirea curbei se
face folosind punctajelor obinute n urma evalurii posturilor i a analizei generale a
sistemelor de salarizare pentru toate posturile. n felul acesta se poate prezenta distribuia
salarizrii posturilor analizate i identifica trendul prin metoda regresiei (celor mai mici
ptrate), ce permite trasarea liniei pieei legat de salarizare. Aceast linie arat legtura
dintre valoarea postului, sau punctele lui, i nivelul salariului de pe pia corespunztor.
21
20
19
Linia pieei
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
240
280
320
360
400
440
480
520
SALARIU
SALARIU
160
PLAJA
DE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
MINIM (U.V)
MEDIU (U.V.)
MAXIM (U.V)
PUNCTE
5.92
6.94
7.96
8.98
10.00
11.01
11.79
12.79
14.51
7.26
8.50
9.75
11.00
12.24
13.49
14.74
15.99
18.14
8.59
10.06
11.54
13.02
14.49
15.97
17.69
19.18
21.77
240-269
270-299
300-329
330-359
360-389
390-419
420-449
450-479
480+
Salariul individual se poate stabili dup ce a fost determinat marja de variaie a salariului
pe un grad anume. Flexibilitatea salariului n cadrul marjei stabilite permite motivarea
angajatului prin apariia dorinei de a obine nivelul maxim al gradului pn la momentul
trecerii pe un post cu alt grad de salarizare.
A2
A3
A4
A5
0%
B2
0%
C2
0%
B3
0-3%
C3
0%
B4
3-5%
C4
0%
B5
5-7%
C5
Plaja maxim
A
112%
B
104%
C (100%)
0%
D2
3-5%
D3
5-7%
D4
7-9%
D5
96%
D1 i D2
0-5%
2
Nu
atinge
ateptrile
complet
5-7%
3
Atinge
ateptrile
7-9%
4
Depete
ateptrile
9-12%
Plaj minim
5
Depete
cu mult
ateptril
e
Evaluare performane
161
Cnd productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai
bun mijloc de cretere a performanelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiare
individuale s-a extins n ultimii ani i la noi n ar.
Pe lng stimulentele financiare individuale, se utilizeaz i stimulente financiare de grup,
printre care participarea la profit a angajailor constituie metoda cea mai frecvent ntlnit.
Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produs, comisioane,
bonusuri, plata pentru abilitile sau cunotinele angajatului i plata in funcie de merit.
Stimulente financiare pe unitate produs reprezint forma cea mai comun de
stimulent financiar individual pentru angajaii din unitile productive. Angajailor li
se pltete o suma fix pentru fiecare unitate produs. Acesta sum fix se calculeaz
astfel: se identific salariul zilnic al angajatului, se msoar numrul de uniti
produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se mparte la numrul mediu de uniti
zilnic produse pentru a se afla plata pentru fiecare unitate produs. Multe organizaii
productive garanteaz un salariu de baz n concordan cu nivelul standard al
produciei, stimulentul financiar fiind pltit pentru toate unitile produse in plus.
Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau n semnalul pe care
acestea l transmit. S-a constatat c, uneori, comportamentul angajailor este diferit de
cel ateptat. Angajaii pot s reduc producia de uniti de teama consecinelor ce vor
apare n urma creterii productivitii. De exemplu, angajaii se tem de concedieri, n
cazul n care, producia ar crete mai mult. O alt temere este ostracizarea angajailor
cu productivitate ridicat de ctre cei ce nu ating acest nivel de performan
individual i n sfrit apare teama c n cazul creterii spectaculoase a numrului de
uniti produse se vor recalcula normele de producie, i astfel se va reduce valoarea
pltit pe unitate de produs.
Comisioanele sunt folosite, de obicei, in activitile de vnzri, acordndu-se
agentului de vnzri un anumit procent din valoarea vnzrilor efectuate. Aproape
doua treimi din agenii de vnzri sunt pltii numai pe baz de comision si nu prin
salariu de baz plus comision. Plile prin comision ofer o legtur foarte clar ntre
plata angajatului si performanele acestuia, reprezentnd un stimulent financiar foarte
eficace. n cazul folosirii acestui sistem este necesar un control riguros din partea
managerului, pentru c se poate reduce cooperarea n cadrul echipei datorit apariiei
unei concurene ntre angajai, pentru atragerea clienilor i ocuparea unei zone de
vnzri.
Bonusurile reprezint una dintre cele mai folosite metode de recompensare. Bonusul
reprezint o sum de bani ce este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv.
Bonusurile se pot acorda tuturor angajailor, dac obiectivele organizaiei au fost
atinse, sau se acord individual n funcie de performanele fiecruia.
Plata pentru abilitile si cunotinele angajatului este un sistem prin care angajaii
sunt pltii in funcie de abilitile i cunotinele acumulate i nu pe baza rezultatelor
obinute, sau a vechimii n munc. Practica a demonstrat ca sunt necesari minimum 45 ani pentru a atinge o calificare nalt
Plata in funcie de merit reprezint o cretere salarial anual legat strns de
rezultatele angajatului n anul trecut, pe baza evalurii. De exemplu, cnd inflaia este
redus, un angajat cu rezultate foarte bune poate primii o cretere salarial de 5%, iar
un angajat cu rezultate medii poate obine o cretere salarial de 3%, n timp ce
angajaii cu rezultate sub medie nu vor beneficia de aceast plat de merit.
162
Planuri de distribuie curent (planul cash), care pltesc o parte din profitul
organizaiei cash sau n aciuni;
Planuri de pli amnate, prin care partea din profit care revine angajailor
se constituie ntr-un fond ce va fi distribuit mai trziu. Aceste pli
amnate se fac de obicei dup pensionare, n caz de invaliditate, de deces
sau la prsirea organizaiei;
Planuri combinate, care asigur att pli cash, ct i pli amnate.
Dei planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea
planuri pot fi administrate la fel de uor i n companiile mari. Un dezavantaj al planurilor de
participare la profit este c atunci cnd compania a avut un an nefavorabil, chiar i cei mai
buni angajai pot s nu primeasc nici un fel de recompens financiar.
Principala legea care reglementeaz nivelul salariilor n Romnia este Legea nr. - Legea
salarizrii. Aceasta prevede c, pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul
individual de munc, fiecare angajat are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea
contractului. Salariul trebuie s fie stabilit n raport cu calificarea, importana, complexitatea
lucrrilor ce revin postului n care a fost ncadrat, cu pregtirea i competena profesional.
De regul salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective ntre patron i
angajai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care
angajeaz, cu unele excepii cum ar fi angajaii unitilor bugetare, personalul organelor puterii
legislative, executive i judectoreti, etc. ale cror salarii se stabilesc prin lege. De asemenea,
guvernul stabilete periodic salariul minim pe ar n corelaie cu situaia economic concret.
Salariile de baz determinate prin negociere precum i cele stabilite prin hotrri de guvern sau
prin lege, nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe ar aprobat pentru programul
normal de munc.
mpreun cu sporurile i adaosurile, premiile i perifericele salariale salariile de baz
constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suport din cheltuielile cu salariile prevzute
n bugetul de venituri i cheltuieli al organizaiei). Drepturile salariale sunt cea mai important
parte, dar nu unica component, a drepturile materiale pe care le primete un angajat n urma
raporturilor de munc pe care acesta le stabilete cu organizaia. Drepturile materiale de care
beneficiaz un salariat se refer la drepturi:
acoperite din cheltuielile de producie (de exemplu drepturi de delegare i
detaare - diurn, cheltuieli de transport, etc.);
163
164
respectate corelaiile fundamentale: (1)Producia global trebuie s creasc mai repede dect
numrul de angajai (sporul de producie s se obin prin creterea productivitii i nu prin
creterea numrului de angajai); (2)Productivitatea trebuie s creasc mai repede dect salariile.
O organizaie de producie risc s intre n faliment dac salariile cresc mai repede dect
productivitatea.
8.3.4. Salarizarea personalului de supraveghere i de conducere
Aa cum s-a subliniat n debutul acestui capitol, coninutul aparte al muncii de
supraveghere i de conducere nu permite cuantificarea sa i deci nu poate fi normat. n aceste
condiii este necesar identificarea altor criterii de apreciere/salarizare a acestui tip de personal.
Cele mai des ntlnite criterii folosite la stabilirea salariile personalului de conducere
sunt:
nivelul responsabilitii;
numrul i natura relaiilor de serviciu;
gradul de implicare n diferite activiti manageriale.
Pentru a fundamenta salariile este necesar analiza posturilor care, prin ataarea unei
valori bneti, conduce la evaluarea salariilor. Prin evaluarea salariilor se determin valoarea
relativ a diferitelor posturi. Utilizarea acestei metode prezint o serie de avantaje:
consecvena structurii sistemului de salarizare. Este mai uor s se asigure o
atitudine pozitiv fa de o structur consecvent a salarizrii dect fa de o
structur cu salarii mari dar inconsecvent;
stabilirea i meninerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la nivelul
managementului mediu i de vrf i ntr-o oarecare msur i la nivelul
supraveghetorilor.
Cu toate c n evaluarea salariilor nu exist o procedur universal, mai ales n ceea ce
privete nivelurile nalte ale conducerii, totui ea prezint o utilitate deosebit prin rolul pe care l
joac n fundamentarea salariilor.
O alt deosebire a salariilor personalului de supraveghere i de conducere fa de cele ale
personalului de execuie rezult din structura lor. Dup cum se observ n figura 8.2. o astfel de
structur este alctuit dintr-un numr de clase de posturi grupate i notate de la A la F. Apar
astfel trei curbe:
curba a-a care reprezint nivelul de salarizare calculat astfel nct s asigure un
trai decent, corespunztor statutului social pe care l implic funcia;
curba b-b care reprezint nivelul salariului brut. Att curba a-a ct i curba b-b
reprezint sumele pe care firma este dispus s le plteasc n condiiile
ndeplinirii la nivel minim acceptabil a atribuiilor postului.
curba c-c care se stabilete n funcie de politica salarial a organizaiei (uzual ea
se situeaz cu 30%-40% deasupra curbei b-b).
Desigur c, n plus fa de salariul de baz personalul de supraveghere i de conducere
poate beneficia i de o serie de alte stimulente cu caracter motivaional cum ar fi: achiziii de
aciuni, participare la profit, etc., dar trebuie avut n vedere c, indiferent de celelalte componente
directe sau indirecte ale acestuia, salariul de baz trebuie s stea ca element fundamental n
ansamblul structurii salariului efectiv.
165
Salariul
E
D
C
A
c
Salariul pentru nivelul minim acceptabil
al realiz` rilor
b
a
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Ed.Tehnic,
166
167
168
ignora eventualele puncte slabe din activitatea organizaiei. Pe termen lung acestea pot
conduce la diminuarea dramatic a competitivitii.
Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii are
avantajul c dimensioneaz acest fond n concordan cu evoluia vnzrilor i stimuleaz o
mai bun adaptare a activitii organizaiei la modificrile din mediul economic precum i
reducerea stocurilor de produse finite.
Principalul dezavantaj este faptul c, mai ales pentru produsele cu cicliciti mari ale
cererii, fondul de salarii se poate afla ntr-o anumit discordan cu cheltuielile de
recompensare a angajailor n cursul unor perioade de timp.
Utilizarea valorii adugate poate conduce la stimularea creterii productivitii
muncii i la o valorificare mai bun a materiilor prime i creaz condiiile pentru creterea
calitii produselor.
Totui utilizarea acestui indicator creaz premisele unei autocorelri a fondului de
salarii ceea ce conduce la apariia unor efecte inflaioniste concomitent cu accentuarea
fenomenului de decapitalizare.
Rata profitului ofer importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri de
cheltuieli de producie i mai cu seam a celor materiale. n acelai timp se diminueaz
eventuala opoziie la restructurarea organizaiei, la aciunea de raionalizare a consumului de
resurse umane n diferite faze ale procesului tehnologic.
Utilizarea acestui indicator are i o serie de dezavantaje dintre care cele mai
importante sunt:
tendina de a mri n mod nejustificat preurile de producie, procedeu relativ
uor de utilizat datorit deficitului de ofert pe multe segmente ale pieei;
accentuarea fenomenului de decapitalizare deoarece se tinde spre alocarea
unei cote tot mai mari de profit pentru remunerarea angajailor n defavoarea
unor investiii care ar avea efecte benefice pe termen lung asupra activitii
organizaiei;
ca i n cazul cifrei de afaceri, fondul de salarii devine puternic dependent de
variaia vnzrilor realizate de organizaie.
Utilizarea criteriului ponderii fondului de salarii n totalul cheltuielilor nu este
recomandat mai ales n contextul economiei romneti caracterizat prin existena unor
consumuri specifice de materii prime i materiale mult mai ridicate comparativ cu cele
nregistrate n rile dezvoltate. Problema important este reducerea cheltuielilor materiale i
abia apoi a diminurii cheltuielilor cu salariile.
Din aceast succint prezentare rezult c nici unul dintre indicatori nu poate fi
considerat perfect. Fiecare are avantaje i dezavantaje favoriznd o anumit relativizare a
corelaiei dintre fondul de salarii i performana ntreprinderii. De aceea se recomand
utilizarea concomitent a mai multor indicatori. n acest caz se pune problema ponderii pe
care trebuie s o aib fiecare indicator astfel nct s se stimuleze creterea calitii i
adaptabilitii la cerinele pieei a produselor i serviciilor.
n consecin, n alegerea formei concrete de legare a dinamicii fondului de salarii de
cea a indicatorilor de performan trebuie s se manifeste o mare flexibilitate, n funcie de
mediul extern al firmei avndu-se n vedere n acelai timp i alte elemente ale sistemului de
salarizare (premii, participare la profit, etc.).
169
170
171
Salariat, ............................
172
Angajator, ............................
0.75%
173