Tipuri Strategii

Contribuiile autorilor:
Panaite NICA:
(coord. vol.)
1.1, 1.2, 1.3 (colab.), A.1.4, A.1.5, Cap. 3, 4.1.4, 4.1.5,

5.2, 5.3 (colab.), Cap. 8, 9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 11.1 (colab.),
12.2, 12.3, 12.4, 12.5, 12.6, 12.7, 13.3, 17.2
Aurelian IFTIMESCU
A.3.1, 5.3 (colab.), 6.1 (colab.), 6.2 (colab.),
(coord. vol.)
6.3 (colab.), Cap. 7, 13.1, 13.2, 14.1, 14.2, A.14.2, 15.1
Andrei NETIAN
Cap. 6 (colab.), 9.5, 15.2 (colab.), 17.1 (colab.),
(coord. vol.)
17.3 (colab.)
Adriana PRODAN
Cap. 10, 12.1 (colab.), 14.3
Ramona-Diana LEON
1.3 (colab.), A.1.6, 2.1, 2.2, 6.4 (colab.), A.6.3, 17.1 (colab.),
17.3 (colab.)
Ctlin CLIPA
Cap. 11
Irina MANOLESCU
4.2 (colab.), 5.1, 5.4
Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI
(CORODEANU)
2.3, 4.1.1, 4.1.2, 4.1.3, 4.3, A.4.10
Nelu FLOREA
15.2 (colab.), 18.2, 18.3
Angelica-Nicoleta NECULESEI Cap. 16 (colab.)
Maria TTRUANU
Cap. 16 (colab.)
Silviu TI
13.2.4, 18.1
Viorica BEDRULE-GRIGORU
4.2 (colab.)
Colectivul de redacie:
Redactori: Petru RADU, Alina HUCAI
Corectur, operare corectur i tehnoredactare: Alina HUCAI, Alexandra PANAETE
Concepia i realizarea tehnic a copertei: Alexandra PANAETE
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Managementul organizaiei: concepte i practici / Panaite Nica,
Andrei Netian, Aurelian Iftimescu. Iai: Sedcom Libris, 2014
Bibliogr.
I.S.B.N.: 978-973-670-058-3
I. Nica, Panaite
II. Netian, Andrei
III. Iftimescu, Aurelian
65.012.4
Copyright 2014, SEDCOM LIBRIS
Toate drepturile asupra prezentei ediii sunt rezervate Editurii Sedcom Libris, Iai. Reproducerea parial sau integral a textelor, prin orice mijloc, precum i a graficii copertei, fr
acordul scris al Editurii Sedcom Libris, este interzis i reprezint o nclcare a proprietii
intelectuale, fiind pedepsit n conformitate cu legislaia n vigoare.
Adresa Editurii SEDCOM LIBRIS:

os. Moara de Foc nr. 4, cod 700527, Iai, Romnia
Informaii, comenzi i propuneri de editare sau colaborare:
Tel.: +40 232 242 877; +40 232 234 582; +40 742 769 772; Fax: +40 232 233 080
E-mailuri: editurasedcomlibris@yahoo.com, editurasedcomlibris@gmail.com
www.editurasedcomlibris.ro
Editura SEDCOM LIBRIS

Iai, 2014
Autorii sunt cadre didactice ale Departamentului de Management, Marketing i Administrarea Afacerilor
din cadrul Facultii de Economie i Administrarea Afacerilor a Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai.
Panaite NICA, Profesor emeritus i conductor de doctorat n specializarea Management. A publicat
manuale, monografii, studii i articole n domeniile: Managementul organizaiei, Management
educaional, Managementul resurselor umane. Deine o bogat experien managerial i de consultan n management. A condus mai multe proiecte de cercetare tiinific.
Aurelian IFTIMESCU, Lector dr., are activiti didactice i preocupri de cercetare n domeniile: Management, Tehnici cantitative de decizie, Sisteme informaionale de management, Managementul
resurselor umane. A publicat mai multe manuale, studii i articole n aceste domenii. A efectuat
specializri n Frana, Olanda i Irlanda.
Andrei NETIAN, Conf. dr., urmeaz de 15 ani o carier universitar n domeniul Managementului. De
7 ani este n contact direct cu practica managerial, n calitate de consultant n Management i
de asociat n cadrul unei companii de consultan n atragerea fondurilor nerambursabile.
Adriana PRODAN, Prof. dr., conductor de doctorat n specializarea Management i Director al colii
doctorale SDEAA. Este coordonatorul primului program de profesionalizare n domeniul Managementului Resurselor Umane din Romnia, dezvoltat n 2001, ca program postuniversitar. Este
autoare de articole i cri n domeniul managementului.
RamonaDiana LEON, Cadru didactic asociat, este Doctor n management i a publicat studii i articole
n domeniile: Managementul cunotinelor, Managementul strategic, Capital intelectual i Inteligen emoional.
Ctlin CLIPA, Lector dr., specializat n Comportament organizaional i Managementul resurselor
umane, cu cercetri n Managementul strategic al resurselor umane i Interaciunea cultur
naional organizaii i cu o experien de 5 ani pe postul de responsabil de resurse umane.
Irina MANOLESCU, Conf. univ., Doctor n economie, domeniul: Management. Activitatea de cercetare se
materializeaz n publicarea a peste 100 de articole n reviste i volume de specialitate. Activitatea didactic se concentreaz n jurul ariilor de interes direct: Management, Managementul
proiectelor.
Daniela Tatiana AGHEORGHIESEI (CORODEANU), Conf. univ., Doctor n management. A publicat peste 40
de articole (indexate ISI i BDI). A participat ca expert la formularea grilei de calificri pentru
programele de studii din nvmntul superior, domeniul de studiu: Management.
Nelu FLOREA, Lector dr., desfoar activitate didactic pentru disciplinele: Supply Chain Management, Managementul Calitii, Iniierea i Administrarea Afacerilor, Managementul Recompenselor. Este autorul a 9 articole de specialitate, coautor a 2 cri, membru n 6 proiecte i 2 asociaii de specialitate.
Angelica-Nicoleta NECULESEI, Conf. dr., desfoar activiti didactice la disciplinele: Management,
Management intercultural, Managementul strategic al resurselor umane, Comunicare managerial intercultural. Este autoarea unei cri care a obinut dou premii naionale i a peste
cincizeci de articole de specialitate.
Maria TTRUANU, Conf. univ. dr., desfoar activiti didactice la disciplinele din domeniul Managementului. A realizat studii pe teme din Managementul resurselor umane, Cultura organizaional i Responsabilitatea social a companiilor. A coordonat Centrul de Carier al Universitii
Alexandru Ioan Cuza din Iai.
Silviu TI, Lector dr., desfoar activiti didactice la disciplinele: Management, Diagnostic organizaional, Evaluarea i analiza performanelor organizaionale, Management strategic. A elaborat
mai multe studii de specialitate i a participat la elaborarea unor proiecte de cercetare tiinific i dezvoltare instituional.
Maria Viorica BEDRULE-GRIGORU, Prof. univ., Doctor n Economie, domeniul: Management, Coordonator de doctorat. i desfoar activitatea n educaie de 26 de ani. Domeniul de competen
este Managementul. Este autor/coautor a 8 cri, 80 de articole, 8 proiecte/granturi de cercetare. A
urmat diverse specializri n Frana, Germania, SUA.
Cuprins
Partea I. Introducere n management .................................15
Capitolul 1. Problematica managementului

17
1.1. Conceptul de management .................................................................................... 17
1.1.1. Definirea managementului..................................................................17
1.1.2. Eficacitatea i eficiena n management ...........................................19
1.1.3. Funciile managementului ..................................................................21
1.2. Managerii: categorii, competene, roluri i carier managerial .................... 24
1.2.1. Categorii de manageri i principalele competene ..........................24
1.2.2. Cariera managerial............................................................................29
1.2.3. Rolurile managerilor ...........................................................................35
1.2.4. Caracteristicile activitii managerilor..............................................37
1.3. Curente n gndirea i practica managerial ....................................................37
Aplicaii............................................................................................................................. 50
Bibliografie ...................................................................................................................... 58
Capitolul 2. Organizaia, mediul i stakeholderii
61
2.1. Organizaia i managementul acesteia................................................................ 61
2.2. Mediul organizaional i impactul acestuia asupra managementului ........... 65
2.2.1. Mediul intern ........................................................................................65
2.2.2. Mediul extern: mediul extern general i mediul extern specific .....67
2.3. Stakeholderii............................................................................................................ 72
2.3.1. Definirea, legitimitatea i categoriile de stakeholderi ....................72
2.3.2. Managementul stakeholderilor..........................................................78
Aplicaii............................................................................................................................. 83
Bibliografie ...................................................................................................................... 85
Capitolul 3. Cultura organizaional
87
3.1. Cultura organizaional i cultura naional ...................................................... 87
3.1.1. Conceptul de cultur i impactul culturii naionale
asupra culturii organizaionale..........................................................87
Managementul organizaiei. Concepte i practici

3.1.2. Dimensiuni ale culturii naionale ...................................................... 92
3.1.3. Dimensiuni ale culturii organizaionale............................................ 99
3.2. Elementele culturii organizaionale .....................................................................104
3.3. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan.........................................108
Aplicaii .............................................................................................................................111
Bibliografie.......................................................................................................................119
Capitolul 4. Etica i responsabilitatea social a organizaiei
121
4.1. Etica n afaceri ..........................................................................................................121
4.1.1. De ce este necesar etica n afaceri? ................................................ 121
4.1.2. Etica afacerilor n context internaional........................................... 128
4.1.3. Responsabilitile i dilemele etice ale managerilor ...................... 130
4.1.4. Factorii care determin comportamentul etic al managerilor ....... 133
4.1.5. Stadiile de dezvoltare moral ale unei organizaii.......................... 138
4.2. Responsabilitatea social ......................................................................................140
4.2.1. Ce este responsabilitatea social?.................................................... 140
4.2.2. De la obiective sociale la responsabilitate social ......................... 143
4.2.3. Aciuni ale organizaiilor responsabile social.................................. 144
4.3. Gestionarea abaterilor de la etic i responsabilitate social .......................146
4.3.1. Organisme cu responsabiliti privind principiile promovate
prin codul de etic............................................................................. 147
4.3.2. Auditul de etic i programele de monitorizare .............................. 148
Aplicaii .............................................................................................................................151
Bibliografie.......................................................................................................................155
Partea a II-a. Planificarea...................................................... 157
Capitolul 5. Elementele fundamentale ale planificrii

159
5.1. Natura i importana planificrii ...........................................................................159
5.1.1. Ce este planificarea? Cum decurge procesul de planificare? ......... 159
5.1.2. Avantajele planificrii i posibilele sale inconveniente.................. 163
5.2. Misiunea i viziunea organizaiei ..........................................................................166
5.2.1. Definirea conceptelor de misiune i viziune ..................................... 166
5.2.2. Formularea, comunicarea i monitorizarea misiunii i viziunii ..... 170
5.3. Obiectivele firmei.....................................................................................................176
5.3.1. Tipuri de obiective .............................................................................. 176
5.3.2. Managementul prin obiective (MBO) ............................................... 178
5.4. Planuri de aciune. Tipuri de planuri ....................................................................181
Aplicaii .............................................................................................................................188
Bibliografie.......................................................................................................................190
Cuprins
Capitolul 6. Planificarea strategic

193
6.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei ................................................. 193
6.2. Tipuri de strategii.................................................................................................... 194
6.2.1. Strategii generale ................................................................................194
6.2.2. Strategii concureniale .......................................................................200
6.2.3. Strategii funcionale ...........................................................................202
6.2.4. Strategii ofensive i strategii defensive............................................206
6.3. Procesul de planificare strategic ..................................................................... 209
6.3.1. Analiza strategic ................................................................................209
6.3.2. Formularea strategiei .........................................................................213
6.3.3. Executarea strategiei ..........................................................................220
6.4. Planificarea strategic n era turbulenelor..................................................... 222
6.4.1. Mediul turbulent: definire i caracteristici .......................................222
6.4.2. Particularitile planificrii strategice n mediul turbulent............224
Aplicaii............................................................................................................................. 229
Bibliografie ...................................................................................................................... 233
Capitolul 7. Decizii de management
235
7.1. Decizii i situaii decizionale.................................................................................. 235
7.2. Tipuri de decizii ........................................................................................................ 241
7.3. Structura procesului decizional ............................................................................ 245
7.4. Modele de comportament decizional .................................................................. 253
7.4.1. Modelul raional ..................................................................................253
7.4.2. Modelul raionalitii limitate............................................................256
7.5. Stiluri cognitive n luarea deciziilor ..................................................................... 259
7.6. Implicaii culturale n procese decizionale ......................................................... 261
Aplicaii............................................................................................................................. 267
Bibliografie ...................................................................................................................... 271
Capitolul 8. Metode cantitative de fundamentare a deciziilor
273
8.1. Metode i modele de fundamentare a deciziilor ............................................... 273
8.2. Uni i multidimensionalitate n procesul decizional......................................... 274
8.3. Fundamentarea deciziilor unicriteriale ............................................................... 278
8.3.1. Decizii n condiii de certitudine........................................................278
8.3.2. Decizii n condiii de risc ....................................................................280
8.3.3. Adoptarea deciziilor n situaii incerte .............................................291
8.4. Metode de fundamentare a deciziilor multicriteriale ...................................... 298
8.4.1. Utilitatea decizional..........................................................................298
8.4.2. Metoda ELECTRE..................................................................................300

8.4.3. Metoda LEADER-ului........................................................................... 303
8.4.4. Modelul decizional multicriterial AHP.............................................. 305
Aplicaii .............................................................................................................................312
Bibliografie.......................................................................................................................316
Partea a III-a. Organizarea .................................................... 317

Capitolul 9. Organizarea i structurile organizatorice
319
9.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ......................................................319
9.1.1. Stabilirea ierarhiilor i autoritii ...................................................... 320
9.1.2. Departamentarea ................................................................................ 321
9.2. Coninutul structurii organizatorice .........................................................................322
9.2.1. Posturile............................................................................................... 323
9.2.2. Sfera de autoritate.............................................................................. 327
9.2.3. Nivelurile ierarhice ............................................................................. 329
9.2.4. Departamentele .................................................................................. 333
9.2.5. Relaiile................................................................................................ 334
9.3. Proiectarea i reproiectarea structurilor organizatorice.....................................335
9.3.1. Impactul strategiei asupra structurii organizatorice....................... 336
9.3.2. Rolul mediului extern......................................................................... 339
9.3.3. Natura activitilor i tehnologiilor .................................................. 341
9.3.4. Influena dimensiunii organizaiei
n proiectarea configuraiei structurale ........................................... 342
9.4. Modele clasice de structuri organizatorice ........................................................343
9.4.1. Structura simpl .......................................................................................343
9.4.2. Structura funcional ......................................................................... 344
9.4.3. Structura geografic........................................................................... 346
9.4.4. Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii).................... 347
9.4.5. Structura matriceal........................................................................... 349
9.4.6. Structura de tip conglomerat ............................................................ 351
9.5. Modele adaptabile de structuri organizatorice .................................................351
9.5.1. Structura organizaiilor fr granie ................................................. 352
9.5.2. Structuri de organizare temporare ................................................... 358
Aplicaii .............................................................................................................................361
Bibliografie.......................................................................................................................364
Capitolul 10. Activiti ale managementului resurselor umane
365
10.1. Managementul resurselor umane n organizaii...............................................365
10.1.1. Obiective i influene ale activitilor
de management al resurselor umane............................................. 366
Cuprins
10.1.2. Implicaii ale diversitii i interculturalitii n managementul
resurselor umane ale organizaiilor din Romnia..........................369
10.2. Asigurarea cu resurse umane.............................................................................. 371
10.2.1. Planificarea resurselor umane .........................................................371
10.2.2. Recrutarea..........................................................................................374
10.2.3. Selecia de resurse umane ...............................................................378
10.2.4. Alternative la restrngerile de resurse umane...............................382
10.3. Dezvoltarea resurselor umane............................................................................ 384
10.3.1. Procesul de nvare continu a angajailor ...................................384
10.3.2. Orientarea i integrarea noilor angajai .........................................385
10.3.3. Programe de instruire i dezvoltare managerial..........................388
10.3.4. Dezvoltarea carierei ..........................................................................391
10.4. Managementul performanei i recompenselor .............................................. 394
10.4.1. Managementul performanei salariailor........................................394
10.4.2. Recompensarea salariailor .............................................................397
10.5. Mediul de munc.................................................................................................... 399
10.5.1. Riscurile i sntatea angajailor.....................................................399
10.5.2. Echitate i discriminri n managementul resurselor umane.......401
10.5.3. Relaiile de munc ............................................................................404
10.6. Tendine de viitor: managementul resurselor umane
n perspectiva anului 2020 ................................................................................. 405
Aplicaii............................................................................................................................. 408
Bibliografie ...................................................................................................................... 411
Partea a IV-a. Antrenarea ......................................................413

Capitolul 11. Comportamentul individual n organizaii
415
11.1. Comportamentul individual i variabilele dependente................................... 415
11.1.1. Oportunitile pentru aplicarea abilitilor
legate de comportament....................................................................416
11.1.2. Variabilele dependente de comportamentul individual..................418
11.2. Atitudinile i satisfacia angajailor ................................................................... 420
11.2.1. Satisfacia i comportamentul la munc ..........................................423
11.2.2. Satisfacia i performana..................................................................425
11.2.3. Satisfacia la locul de munc i satisfacia clienilor ......................426
11.3. Efectele personalitii, percepiei i emoiilor................................................. 427
11.3.1. Trsturile de personalitate ..............................................................427
11.3.2. Percepia i aprecierile individuale..................................................432
11.3.3. Rolul emoiilor....................................................................................434

11.4. Dezvoltarea echipelor performante....................................................................437
11.4.1. Importana echipelor.......................................................................... 439
11.4.2. Tipuri de echipe .................................................................................. 442
11.4.3. Designul i rolurile n echip............................................................. 443
11.4.4. Abilitile de lucru n echip i dezvoltarea acestora..................... 445
Aplicaii .............................................................................................................................449
Bibliografie.......................................................................................................................454
Capitolul 12. Leadership
457
12.1. Conceptele de lider i leadership ............................................................................457
12.2. Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului......................464
12.3. Teorii viznd trsturile liderilor..............................................................................467
12.4. Lideri i stiluri de leadership bazate pe comportament....................................469
12.4.1. Tipuri de lideri i stiluri de leadership
n funcie de modul de exercitare a autoritii...................................469
12.4.2. Tipuri de lideri i stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre rezultate sau spre oameni...............474
12.4.3. Tipuri de lideri n funcie de comportamentul
orientat spre rezultate, oameni i eficien ........................................475
12.5. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor
n adoptarea deciziilor..............................................................................................477
12.6. Modele situaionale de leadership..........................................................................481
12.6.1. Modelul situaiilor neprevzute al lui Fiedler.....................................482
12.6.2. Modelul de leadership al rutei spre obiectiv......................................485
12.6.3. Modelul situaional de leadership Hersey Blanchard....................488
12.7. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul..................491
Aplicaii .............................................................................................................................496
Bibliografie.......................................................................................................................500
Capitolul 13. Comunicarea i soluionarea conflictelor n management
501
13.1. Informaiile i sistemele informaionale de management ................................501
13.1.1. Informaiile i rolul acestora n management.....................................501
13.1.2. Sisteme informaionale de management........................................ 503
13.2. Comunicarea managerial..........................................................................................506
13.2.1. Comunicarea interpersonal.................................................................507
13.2.2. Comunicarea organizaional...............................................................509
13.2.3. mbuntirea comunicrii n management................................... 510
13.2.4. Sisteme IT de comunicare n organizaii......................................... 512
13.3. Conflicte n organizaii i soluionarea acestora de ctre manageri............517
13.3.1. Esena conflictelor din organizaii................................................... 517
10
Cuprins
13.3.2. Cauzele conflictelor ............................................................................... 519
13.3.3. Tipuri de conflict .................................................................................... 522
13.3.4. Metode de soluionare a conflictelor.................................................. 525
Aplicaii............................................................................................................................. 529
Bibliografie ...................................................................................................................... 530
Capitolul 14. Motivarea n organizaii
531
14.1. Conceptul de motivare.......................................................................................... 531
14.2. Teorii ale motivrii ................................................................................................ 532
14.2.1. Teorii ale motivrii bazate pe nevoi .................................................... 533
14.2.2. Teorii procesuale ale motivrii ........................................................537
14.2.3. Alte teorii ale motivrii .....................................................................541
14.3. Strategii de motivare ............................................................................................ 542
14.3.1. Motivarea prin recompensare ..........................................................542
14.3.2. Motivarea prin reproiectarea posturilor .........................................544
14.3.3. Motivarea cu resurse minime...........................................................546
14.3.4. Alte strategii de motivare .................................................................547
Aplicaii............................................................................................................................. 549
Bibliografie ...................................................................................................................... 553
Partea a V-a. Controlul ...........................................................555
Capitolul 15. Controlul managerial

557
15.1. Procesul de control managerial .......................................................................... 557
15.1.1. Definirea i importana controlul .....................................................557
15.1.2. Tipuri de control ................................................................................559
15.1.3. Structura procesului de control .......................................................560
15.1.4. Volumul activitii de control ...........................................................563
15.2. Metode de control managerial ............................................................................ 566
15.2.1. Controlul comportamentelor angajailor ........................................566
15.2.2. Controlul utilizrii resurselor financiare.........................................570
15.2.3. Controlul utilizrii resurselor materiale..........................................575
15.2.4. Controlul utilizrii informaiilor.......................................................579
15.2.5. Controlul transversal ........................................................................580
Aplicaii............................................................................................................................. 584
Bibliografie ...................................................................................................................... 585
11
Partea a VI-a. Aspecte integrative ale managementului ..587

Capitolul 16. Managementul ntr-un mediu globalizat
589
16.1. nelegerea mediului globalizat...........................................................................589
16.1.1. Globalizarea concept i premise ................................................... 589
16.1.2. Concurena i alianele regionale de comer ................................. 590
16.1.3. Mecanismele mediului global .......................................................... 594
16.2. Afacerile ntr-un mediu global.............................................................................595
16.3. Managementul ntr-un mediu globalizat ...........................................................600
16.3.1. Impactul mediului politic/legal
asupra procedurilor manageriale .................................................... 601
16.3.2. Mediul economic ntr-o economie globalizat .............................. 601
16.3.3. Influena mediului tehnologic
asupra managementului organizaional ......................................... 602
16.3.4. Implicaii manageriale generate
de mediul sociocultural n condiiile globalizrii ........................... 603
16.4. Managerul ntr-un mediu globalizat ...................................................................604
16.4.1. Rolul i caracteristicile managerului ntr-un mediu globalizat .... 604
16.4.2. Abiliti i competene ale managerului
ntr-un mediu globalizat .................................................................. 606
Aplicaii .............................................................................................................................612
Bibliografie.......................................................................................................................615
Capitolul 17. nvare, schimbare i dezvoltare organizaional
617
17.1. nvarea organizaional .....................................................................................618
17.1.1. Cunotinele resursa organizaional principal......................... 618
17.1.2. Modele de nvare organizaional ................................................ 621
17.1.3. Managementul cunotinelor ........................................................... 625
17.1.4. Organizaiile orientate spre valorificarea cunotinelor ............... 630
17.2. Schimbarea organizaional.................................................................................632
17.2.1. Coninutul schimbrii organizaionale ............................................ 632
17.2.2. Rezistena la schimbare i cauzele care o genereaz........................638
17.2.3. Coninutul procesului de schimbare....................................................641
17.2.4. Rolul managerilor superiori n procesul
de schimbare organizaional...............................................................643
17.2.5. Rolurile managerilor mijlocii i ale managerilor
de prim linie n procesul de schimbare organizaional ................646
17.2.6. Strategii de realizare a schimbrii organizaionale ...........................646
12
Cuprins
17.3. Dezvoltarea organizaional................................................................................ 648
17.3.1. Abordri ale dezvoltrii organizaionale .........................................648
17.3.2. Modele de dezvoltare organizaional ............................................650
17.3.3. Avantaje i dezavantaje ale dezvoltrii organizaionale................653
Aplicaii............................................................................................................................. 655
Bibliografie ...................................................................................................................... 656
Capitolul 18. Managementul operaiunilor
657
18.1. Conceptul de management al operaiunilor..................................................... 657
18.2. Asigurarea organizaiei cu resurse materiale .................................................. 659
18.2.1. Procesul de cumprare .....................................................................659
18.2.2. Procesul de stocare...........................................................................663
18.2.3. Tipologia i modelele de gestiune a stocurilor ..............................665
18.3. Sisteme de producie............................................................................................ 672
18.3.1. Tipologia sistemelor de producie ...................................................672
18.3.2. Sisteme informatice de management al operaiunilor..................675
18.3.3. Msurarea performanei n managementul operaiunilor. ...........678
18.4. Managementul operaiunilor n servicii ............................................................ 680
18.5. Principalele categorii de decizii n managementul operaiunilor ................ 684
Aplicaii............................................................................................................................. 689
Bibliografie ...................................................................................................................... 690
13
6. PLANIFICAREA
STRATEGIC
6.1. Scopul, caracteristicile i coninutul
strategiei
Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru
prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n
timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale
pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe
obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele
vizate prin obiective, n funcie de condiiile interne i de factorii externi.
Probleme strategice cheie
UNDE este organizaia acum ?

Dac nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaia peste un an, peste
doi, peste cinci sau peste zece ani ? Rspunsul este acceptabil ?
Dac rspunsul nu este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui
ntreprinse? CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni ?
Concretizarea rspunsurilor
CINE va elabora planul strategic ?

CE va trebui s se fac ?
CUM se va face ceea ce este necesar ?
Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:

are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales
ntre direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor;
permite meninerea competitivitii organizaiei;
permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.
6.2. Tipuri de strategii
182
Management. Concepte i aplicaii
6.2.1. Strategii generale (corporative)

Strategiile sunt formulate i executate la diverse niveluri ale
managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii
generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale
(vezi figura 6.1.).
Dezvoltarea pieei
Concentrare
Dezvoltarea
produsului
Strategii generale (corporative)
Integrare orizontal
Cretere
Integrare
vertical
Diversificare
Integrare
n amonte
Integrare
n aval
Diversificare
concentric
Diversificare
conglomerat
Stabilitate
Redresare
Descretere
Stoarcere
Dezinvestiie
Lichidare
Figura 6.1. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei organizaii se numete
strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri
Planificarea strategic
183
abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea

operaiunilor din aceste domenii de afaceri.
Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru
configurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei
categorii: (A) strategii de cretere, (B) strategia stabilitii i (C) strategii de
descretere (figura 6.1).
A. Strategiile de cretere
constau n extinderea semnificativ a

volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a
vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune,
de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un mare consum de
resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de
cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de
afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai unitile de talie mare pot
supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc,
pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la
burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.
Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i
diversificarea.
Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea
volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au
promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane
Coca-Cola i McDonald's.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:
dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este
posibil i o combinare a acestor opiuni.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente
de pia. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la
nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor rcoritoare
prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel
nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritatea
rilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieei este cel al
companiei franceze de automobile Renault. Site-ul corporativ al companiei descrie
n urmtorii termeni prezena companiei pe piaa destinat clienilor companii:
184
Creat n 1999 i prezent astzi n 37 de ri, Divizia Corporate Sales a ajutat

afacerile s-i administreze flotele de automobile. Divizia se bazeaz pe
leadershipul Renault n dezvoltarea relaiilor cu clienii profesionali francezi i pe o
experien internaional, ocupnd locul 3 n Europa. (sursa: www.renault.com)
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului
sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Proiectarea i introducerea n
fabricaie la Dacia Piteti, pn n anul 2005, a unui automobil modern cu un cost
estimat de 5000 (Logan) este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a
produsului. Modelul Dacia Logan a fost modificat n 2008 i 2012, iar pe parcurs a
creat variante diferite de produse pe acelai model (Logan MCV 2008, Logan
Pick-up 2009, Logan Van 2009).
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz
produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque
Nationale de Paris, cea mai mare banc francez, a achiziionat n vara anului 1999
o banc important din Frana, Paris Bas. Operaiunea se ncadreaz perfect n
strategia de concentrare prin integrare orizontal, promovat cu frenezie n prezent
de ctre majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internaional. n acelai
an, Societe Generale, o alt banc francez, achiziioneaz suficiente aciuni ale
BRD pentru a ajunge s controleze 51% din aciunile bncii.
Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i
valorifice mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un
anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n
faptul c, prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri,
firma poate avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri
defavorabile neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme
n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii
firmei. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare
n amonte (exemplu: decizia firmei Elvila International, iniial specializat n
comerul cu mobil, de a achiziiona mai multe fabrici de mobil din Romnia).
Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau
serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval. Astfel, unele
fabrici de cherestea din Romnia, care au supravieuit procesului de tranziie la
economia de pia, i dezvolt n prezent capaciti de producie n care realizeaz
semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tmplrie.
Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie
de integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printro strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor
185
prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma

i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a
calitii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un
angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor
competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme
reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de
afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de
afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau
tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Astfel, creterea
impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat iniial prin
dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic:
produse i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical,
echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale,
echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziionarea
studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de ctre compania
japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse
nrudite (respectiv sistemele audio-video produse de Sony i filmele realizate i
comercializate de ctre Columbia Pictures).
Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet
diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o
diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere, mai nou,
General Electric, prin ptrunderea n for n domenii de afaceri cum ar fi servicii
financiare (asigurri i bnci), comunicaii (reeaua de televiziune NBC), industria
materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante industriale).
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un
singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee
saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri).
Un alt motiv esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l
constituie sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.
Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este
preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat
ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri
foarte diferite.
186
B. Strategia stabilitii
este promovat de o firm atunci cnd

aceasta este satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul.
Adoptnd o astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete
produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n
general acelai, iar dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen
lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan
cu alte strategii (de cretere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilitii este
promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse
spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz
n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l
prezint firma american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco,
lider pe piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i
mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a
fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare,
reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au
rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul
1980. ntre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.
C. Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse

proporii, a volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei
tendine nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: redresarea,
stoarcerea, dezinvestiia i lichidarea.
Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a
unei firme prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin
rentabile, reducerea unor activiti de marketing, concedierea unei pri din
personal etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei
operaiunilor rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este
mutaia strategic pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din
Romnia dup 1989. Din pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi
reluarea creterii sntoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie
ntreprinderea metalurgic ALRO Slatina.
187
Redresarea Peugeot (2013-2023)

Peugeot a fost una dintre principalele victime ale crizei economice din Europa. Cel mai
mare productor auto francez, i al doilea din Europa, sper s ajung la o marj de
profit operaional de 2% din vnzri pn n anul 2018 i intete o profitabilitate de 5%
n perioada 2019-2023, a declarat n aprilie 2014 directorul general al companiei. Carlos
Tavares (55 de ani) a devenit CEO la Peugeot la finele lunii martie 2014 i va fi
responsabil de reorganizarea companiei, care a acumulat pierderi nete de peste 7,5
miliarde euro n ultimii doi ani i jumtate. Cota de pia a companiei franceze n
Europa a cobort n 2013 la 10,9%, fa de 12,8% n 2007.
Noua strategie se bazeaz pe reducerea numrului de modele produse de la 45 la 26 i
pe extinderea agresiv pe piee din afara Europei.
Dependena ridicat de piaa european, cu vnzri modeste n afara continentului, s-a
dovedit a fi principala vulnerabilitate a companiei franceze. Peugeot a nceput n 2013
un program de disponibilizri care vizeaz 11.200 de angajai (17% din numrul total de
salariai din Frana) i a nchis o fabric din apropierea Parisului.
Sursa : http://www.mediafax.ro/economic/peugeot-va-reduce-la-jumatate-numarul-de-modele-produse-inincercarea-de-a-trece-pe-profit-12460916 / 14 aprilie 2014
Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la

minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen
scurt. O astfel de strategie care vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este
frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoare a pieei este ndoielnic sau cnd
rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiionale pe
care firma nu dorete s le fac. Multe firme care opereaz n industria hotelier
din Romnia par a promova n prezent o astfel de strategie. Problema este aceea c
profiturile recoltate n acest fel nu sunt reinvestite n alte afaceri rentabile, ci sunt
consumate n mod neproductiv.
Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei
uniti de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd
proprietarii sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii vizate
sau doresc s obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea unitate
(eventual pentru a o investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiie parial
poate fi asociat cu o strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o
parte din active.
n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze
planurile de dezinvestiii ntr-o strategie global solid fundamentat, atractiv i
clar explicat n documentele oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz
nencrederea acionarilor (actuali sau poteniali) i contribuie la meninerea sau
chiar creterea preului aciunilor tranzacionate.
188
Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea

ce implic dispariia acesteia ca entitate juridic. Strategia de lichidare poate fi
luat n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti
insurmontabile, generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care le
ofer nu mai sunt cerute pe pia.
6.2.2. Strategii concureniale (de afaceri)

Prin strategia sa general, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va
aborda i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru
fiecare domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz
ntr-un domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz
s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie
concurenial sau de afaceri.
Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova
o firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative
strategice fundamentale: (A) dominarea global prin costuri sczute,
(B)diferenierea produsului sau serviciului i (C) focalizarea asupra unui segment
de pia.
A. Dominarea global prin costuri sczute
este o strategie
prin care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale
avnd costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O astfel
de performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de
producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea
costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea
global prin costuri poate fi realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care
firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare
sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al
competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a
produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare
global prin costuri sczute sunt companiile multinaionale productoare de
detergeni Procter & Gamble, Lever i Henkel.
B. Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor

astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de afaceri
respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs sau un
serviciu: imaginea de marc (Sony, n domeniul echipamentelor audio-video),
189
tehnologia utilizat (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebit

a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare,
Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul
tehnologiei informaionale) i altele.
Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat
problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care
decurg din difereniere. Aceste sunt:
datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii
lor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc,
firma poate obine profituri mai mari;
aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite
o mai mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte
mai scumpe).
Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei
superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la
preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu
acelai pre cu concurenii de pe pia.
C. Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie

ce se bazeaz pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un anumit
segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga
pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un grup aparte de
cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs. Odat
stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile organizaiei,
aciunile efective constau tot n realizarea unei poziii dominante prin costuri
sczute sau prin diferenierea produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este
suficient de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial
mare; segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii
au o abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile
necesare, astfel nct specializarea s fie profitabil.
6.2.3. Strategii funcionale

Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale
intenioneaz s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la
nivel de companie i de uniti de afaceri. Ele urmresc dezvoltarea unor
190
competene distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje

concureniale durabile.
Strategiile funcionale sunt strns legate de strategia concurenial dezvoltat
la nivelul unitii de afaceri, astfel nct, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom
avea seturi distincte de strategii funcionale.
De exemplu, o unitate de afaceri care promoveaz strategia concurenial de
difereniere prin produse de nalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcionale
adecvate:
n domeniul produciei, asigurarea unor procese de fabricaie cu utilaje i
materii prime scumpe, care s permit realizarea unui nalt nivel calitativ
al produselor;
n domeniul resurselor umane, angajarea i trainingul unei fore de munc
cu un nalt nivel de calificare, dar scumpe;
n domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de
publicitate destinate clienilor finali, care s trag produsele prin
canalele de distribuie spre aceti clieni.
Strategiile funcionale pot fi grupate n cteva categorii mai importante: (A)
strategii de marketing, (B) strategii de producie/operaiuni, (C) strategii financiare,
(D) strategii de resurse umane.
A. Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune

pentru cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea,
distribuia i preul.
Strategia de produs poate avea n vedere, de exemplu, dezvoltarea unei
game largi de articole n linia de produs, pentru a satisface toate
gusturile/posibilitile consumatorilor i pentru a vinde mai mult, sau poate
prevedea realizarea unei game mai restrnse de produse, de nivel calitativ foarte
ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte.
Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii
productori de automobile General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault care
au n mixul lor de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj,
ieftine, la automobile de lux sau de tip sport (cu patru roi motoare), mult mai
scumpe. Cel de-al doilea tip de strategie de produs este promovat de unele
companii de automobile mai mici (BMW, Mercedes-Benz) care, urmrind n mod
consecvent o strategie de difereniere, produc i comercializeaz doar automobile
cu performane de excepie, dar i mult mai scumpe.
Strategia de promovare poate avea dou forme de baz: strategia de

mpingere i strategia de tragere.
191
Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a

vnzrilor discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare,
reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor care s mping
produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Marile companii
productoare de bunuri de larg consum (alimente, buturi, cosmetice, detergeni)
utilizeaz n permanen o astfel de strategie.
Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate
ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin
publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin
canalele de distribuie folosite de productor.
Strategia de distribuie configureaz reeaua de distribuie ce va fi

utilizat pentru realizarea obiectivelor de vnzri ale afacerii. O astfel de strategie
poate prevedea organizarea unei reele proprii de distribuie (companiile de produse
cosmetice Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuie
specializate, cu un numr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.
Strategia de pre are n vedere, desigur, modul de stabilire a preurilor
produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenial aleas.
Pentru un produs nou aprut pe pia, firma productoare poate alege ntre
dou variante de baz: strategia preului de smntnire i strategia preului de
penetrare.
Strategia preului de smntnire (skim pricing) urmrete fructificarea
posibilitii de a practica un pre mai mare att timp ct produsul este nou i
competitorii puini.
Strategia preului de penetrare (penetration pricing) ncearc s stimuleze
creterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui pre mai mic. Aceasta d
posibilitatea firmei s acumuleze ctiguri de productivitate importante, ca urmare
a manifestrii efectului de experien, i s-i asigure o poziie dominant fa de
competitori printr-o cot de pia superioar acestora.
B. Strategiile de producie/operaiuni
arat cum i unde vor fi

fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei i care va fi designul particular al
relaiilor cu furnizorii.
Primul aspect pe care l clarific acest tip de strategii se refer la gradul de
integrare vertical a proceselor de producie. Astfel, componentele integrate ntrun produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de
exemplu) pot fi realizate n ntregime n cadrul firmei sau pot fi procurate unele
dintre ele de la furnizori specializai n astfel de componente. Vom avea n felul
acesta o strategie de integrare a fabricaiei mai mult sau mai puin pronunat.
192
O alt problem important soluionat prin strategiile de

producie/operaiuni o constituie amplasarea facilitilor (fabrici, birouri) n care se
desfoar operaiunile de baz ale firmei.
Delocalizarea (mutarea) acestor faciliti n ri sau regiuni cu un potenial
de for de munc atractiv (din punct de vedere al costului i nivelului de calificare)
este o strategie frecvent utilizat de ctre companiile multinaionale.
Tot strategiile de producie stabilesc msurile eseniale ce vor fi ntreprinse
pentru controlul costurilor de fabricaie. Pentru producia de mas (cu cantiti
foarte mari din acelai produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer
dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs cu
costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care mainile
sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze, n proporii de mas, o
mare varietate de articole.
n sfrit, strategiile de achiziii stabilesc relaiile pe termen lung cu
furnizorii de materii prime, componente i alte elemente necesare firmei n
procesul de producie. Trei strategii alternative pot fi avute n vedere, fiecare cu
avantaje i dezavantaje poteniale:
achiziii din surse multiple, n care aceleai componente sunt procurate de
la mai muli furnizori
achiziii din surs unic, n care aceleai componente sunt procurate de la
un singur furnizor
achiziii din surse paralele, n care doi parteneri sunt furnizori unici
pentru dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de
rezerv, fiecare pentru componenta procurat n mod normal de la
cellalt.
C. Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce vor fi

ntreprinse n domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concureniale
promovate. Ele au n vedere ndeosebi modul de obinere a fondurilor pentru
finanarea investiiilor i gestiunea dividendelor.
Exist dou posibiliti de finanare a dezvoltrii firmei pe termen lung: din
surse interne (prin autofinanare) sau din surse externe (credite bancare pe termen
lung, mprumuturi obligatare etc.). n funcie de ponderea prevzut pentru aceste
surse, poate rezulta o strategie de ndatorare redus sau o strategie de ndatorare
pronunat.
Unele firme mici i mijlocii prefer s se limiteze la posibilitile lor interne
de finanare a investiiilor, pentru a fi sigure c nu au probleme de rambursare i
pot pstra controlul familial asupra afacerilor. Exist i firme mari care
promoveaz o strategie a gradului redus de ndatorare. Firma american
Disney, de exemplu, este reputat n aceast privin.
193
Strategia unui grad ridicat de ndatorare este totui frecvent utilizat de

ctre majoritatea firmelor care au o rentabilitate economic bun i sunt angajate n
programe investiionale majore.
Gestiunea dividendelor este de asemenea o component important n
planificarea strategic financiar. Companiile din industrii n plin expansiune,
cum ar fi cele din domeniul IT&C, evit adesea s declare dividende, utiliznd
banii pentru finanarea unei creteri rapide, ceea ce conduce de regul la creterea
preului aciunilor lor tranzacionate la burs.
Alte firme ns, din industrii stabile sau cu un ritm lent de cretere, trebuie s
ofere acionarilor dividende substaniale pentru a rmne atractive la burs.
(D) Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor

fi angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa sarcini de munc
repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent compania (de exemplu,
firmele din industria confeciilor) sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel
de calificare, crora li se vor asigura programe importante de training i li se vor
plti salarii substaniale (muncitorii de la BMW, de exemplu).
6.2.4. Strategii ofensive i strategii defensive

Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l
are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.
A. Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce

la obinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.
Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele: (1)
atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor; (2) surprinderea punctelor slabe ale
competitorilor; (3) iniierea unor ofensive de amploare; (4) ofensiva ntr-o sfer cu
caracter de pionierat; (5) ofensiva de gheril; (6) lovituri prioritare prealabile
[Thompson i Strickland, 2003].
1. Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei

astfel de strategii presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale,
obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model; tactica
promovrii pentru tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al unei astfel de
strategii este de a ctiga partea de pia prin eliminarea punctelor tari, favorabile
ale concurenei.
Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rndul su, trebuie s
aib suficiente resurse i avantaje competitive. n plus, el trebuie s reduc drastic
194
costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s construiasc noi capaciti

de producie n arii geografice care aparin pieei competitorilor.
2. Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de

strategie presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care
rivalii au o pia sczut i/sau exist un nivel sczut al competiiei, spre segmente
de cumprtori care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau
caracteristicile produselor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan
(calitate, performane ale produselor i ale serviciilor), dei exist disponibilitatea
clienilor de a plti un pre suplimentar pentru astfel de faciliti, sau spre situaiile
pentru care competitorii au oferit condiii calitate/pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect
atacul punctelor tari, ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie se constituie ntr-o
surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util.
3. Iniierea unor ofensive de amploare. Iniierea unor ofensive de
amploare presupune ntreprinderea unei ntregi game de aciuni strategice, orientate
n mai multe direcii, n scopul de a nclina balana n favoarea organizaiei sau
pentru a-i proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de
succes, cu condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a
intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.
4. Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat. Ofensiva cu

caracter de pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe
un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii
geografice, a ncerca s creezi noi segmente prin introducerea produselor cu
atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor
noilor consumatori (noi generaii tehnologice etc.). Ideea de baz ntr-o astfel de
strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe o pia nou.
5. Ofensiva de gheril. O astfel de ofensiv strategic este caracteristic
micilor ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare
asupra liderilor. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi, acionnd n locuri,
momente i condiii prielnice.
Principalele proceduri folosite sunt urmtoarele: promovarea unei ofensive
nguste, pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate
de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate,
diversitate de modele, caracteristici opionale); reclama incorect, neloial; practici
neloiale fa de clieni.
Tipice pentru strategia de gheril sunt unele practici, din pcate destul de
frecvente n economia romneasc, cum ar fi comercializarea unor produse
alimentare cu termene de garanie depite i cu toxicitate peste limitele admise,
utilizarea unor ingrediente n prepararea produselor fr a le declara, falsificarea
195
mrcilor de fabric sau folosirea acelui omniprezent anun mrfurile vndute nu se

schimb.
6. Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin

urmtoarele procedee: crearea imaginii c firma este cea mai bun i c toi ceilali
sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguran i permanen, de prestigiu etc.);
afaceri cu clieni de prestigiu; obinerea celor mai bune poziii geografice (cele mai
bune localiti, locuri de amplasare n intersecii etc.); extinderea capacitilor de
producie pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune
materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea vertical, urmrind
sufocarea competitorilor i pe aceast cale.
B. Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept

scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, toate
firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul ofensiv
poate veni de la noile firme, dar, n egal msur, i de la cele deja existente, care
doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini
de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea
competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea
poziiei competitive a firmei.
Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt
urmtoarele[Thompson i Strickland, 2003]:
asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar
putea fi folosit de competitori;
introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe
care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc;
meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii;
semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i
distribuitori, pentru a ine competitorii departe de ei;
acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al
vnzrilor, descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse
(ale concurenei);
oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul
personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor;
oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate
de concuren;
creterea perioadei de garanie a produselor proprii peste cea oferit de
concuren;
patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel
exclusivitatea fabricaiei;
196
susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative;

protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i
tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii;
achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de importan
vital pentru competitori;
renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori.
6.3. Procesul de planificare strategic

Planificarea strategic are ca punct de plecare misiunea i viziunea
organizaiei. Ea poate fi descris ca o suit de activiti care are ca finalitate
definirea i aplicarea tuturor instrumentelor necesare pentru atingerea obiectivelor
i urmrirea pe termen lung a ndeplinirii misiunii organizaiei. Pentru stabilirea
situaiei iniiale din care pornete organizaia, prima activitate de planificare este
analiza strategic. Rezultatele acesteia sunt utilizate n cadrul celei de a doua
activiti, formularea strategiei. Procesul se ncheie cu executarea i evaluarea
rezultatelor executrii strategiei.
6.3.1. Analiza strategic

Analiza strategic are ca scop evaluarea capacitii organizaionale de a
reaciona la elementele favorabile sau nefavorabile din mediu. ntre instrumentele
de evaluare folosite n acest scop se numr analiza mediului intern, analiza macromediului, matricea de analiz OATS i modelul celor cinci fore ale competiiei.
Analiza mediului intern. Mediul intern cuprinde elementele din interiorul

organizaiei ce influeneaz n mod decisiv operaiunile derulate, eficacitatea i
eficiena acestor operaiuni. Aceste elemente au n vedere: resursele firmei
(materiale, financiare, umane i informaionale), structura organizatoric a firmei
i cultura organizaional a acesteia.
Analiza elementelor din mediul intern poate fi fcut cu ajutorul modelului
lanului valorii, propus de ctre cercettorul american Michael Porter (figura 6.2). Aa
dup cum se observ, lanul valorii unei firme este segmentat n dou categorii de
activiti: principale i de susinere.
Activitile principale privesc crearea fizic a produsului, vnzarea i
distribuia ctre clieni i service-ul post vnzare. Din categoria activitilor principale
fac parte:
logistica intrrilor: activiti de recepionare, stocare i distribuire a inputurilor necesare produsului (manipularea materialelor, depozitarea lor,
gestiunea stocurilor etc.)
197
operaiunile: activiti necesare pentru a converti input-urile oferite de ctre

logistica intrrilor n produsul final (prelucrare, asamblare, ambalare,
ntreinerea echipamentelor etc.)
logistica ieirilor: activiti de colectare, depozitare i distribuie fizic a
produsului final ctre client (depozitarea produselor finite, manipularea lor,
procesarea comenzilor etc.)
marketing i vnzri: activiti realizate pentru a oferi mijloacele prin care
clienii pot achiziiona produse i prin care clienii sunt convini s o fac
(promovarea unor campanii promoionale, selectarea canalelor adecvate de
distribuie, selecia i dezvoltarea forei de vnzri etc.)
service: activiti destinate s sporeasc sau s menin valoarea unui produs
(instalare, reparare, ajustare, instructaj de utilizare).
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Activiti
de
susinere
Dezvoltare tehnologic
Logistica
intrrilor
Operaiuni
Logistica
ieirilor
Profit
Achiziii
Marketing
i vnzri
Service
Activiti principale
Figura 6.2. Lanul valorii: activiti principale i de susinere

Sursa: Porter, Michael E., "Competitive Advantage". 1985, The Free Press. New York.
Activitile de susinere ofer sprijinul necesar pentru ca activitile principale

s poat avea loc, intervenind punctual asupra activitilor principale. Din categoria
activitilor de susinere fac parte:
achiziiile: activiti de procurare a input-urilor necesare realizrii fizice a
produsului (materii prime, materiale, maini, echipamente, cldiri etc.)
dezvoltarea tehnologic: activiti de mbuntire a produsului i a
proceselor de manufacturare a produsului (proiectarea produsului, proiectarea
i echiparea proceselor, elaborarea procedurilor de service etc.)
managementul resurselor umane: activiti privind recrutarea, selecia,
instruirea, dezvoltarea i recompensarea angajailor
infrastructura firmei: activiti precum managementul general, planificarea,
finanele, contabilitatea, consilierea juridic etc., prin care firma se strduiete
198
s identifice oportunitile i ameninrile externe, s evidenieze resursele i

capabilitile interne i s sprijine valorificarea acestor capabiliti.
Analiza mediului intern se finalizeaz cu o serie de constatri cu privire la
starea de lucruri curent din organizaie. Acestea sunt utilizate pentru a determina
necesitatea unor modernizri, schimbri sau eficientizri ale activitii.
Analiza macro-mediului. Impactul pe care diferiii factori din mediul

extern l pot avea asupra strategiei a condus la formularea unor metode de analiz a
macro-mediului organizaiei pentru a reduce riscurile de inadaptare a strategiei. n
funcie de factorii luai n considerare au fost adoptate diferite acronime ale acestui
tip de analiz: STEER (de la factori Socio-culturali, Tehnologici, Economici,
Ecologici i de Reglementare), PEST (de la factori Politici, Economici, Sociali i
Tehnologici), PESTEL (adugnd factori ecologici i de legalitate), STEEPLED
(dac mai adugm factori de etic n afaceri i demografie). n funcie de tipul de
afacere pentru care este realizat analiza, factori de mediu pot avea relevant
diferit. Estimarea i cunoaterea de ctre manageri a impactului diferiilor factori
de mediu asupra strii actuale i asupra strategiei organizaiei conduce la o cretere
a anselor de succes.
Matricea de analiz OATS. n definirea coninutului unei strategii, un rol
esenial l are analiza relaiilor dintre factorii interni (caracteristici organizaiei) i a
cei externi (de mediu).
Tabelul 5.1. Matricea OATS pentru analiza situaiei strategice a unei firme
FACTORI INTERNI
FACTORI
EXTERNI
Oportuniti
(O)
ntocmii o list
cu 5 - 10
oportuniti
Ameninri
(T)
ntocmii o list
cu 5 - 10
ameninri
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
ntocmii o list cu 5 10 puncte

tari
ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe
Strategii SO
Strategii WO
Elaborarea unor strategii

bazate pe valorificarea
punctelor tari i a
oportunitilor
Elaborarea unor strategii de

valorificare a oportunitilor, n
condiiile evitrii manifestrii
punctelor slabe
Strategii ST
Strategii WT
Elaborarea unor strategii care

s permit valorificarea
punctelor tari n condiii ostile
de mediu (ameninri)
Elaborarea unor strategii care s

permit evitarea manifestrii
punctelor slabe n condiii ostile de
mediu (ameninri)
199
Una dintre cele mai folosite metode pentru o astfel de analiz agregat este
matricea de analiz OATS, care ia n considerare, pentru factorii externi,
oportunitile i ameninrile, iar pentru factorii interni, punctele tari i punctele
slabe (tabelul 5.1).
n funcie de viziunea asupra modului de implicare n afaceri, dar i de
situaia concret n care se afl organizaia la un moment dat din punct de vedere al
raportului ntre punctele tari i cele slabe sau al mediului de afaceri (manifestarea
oportunitilor sau a ameninrilor), poate fi adoptat oricare dintre cele patru
categorii de strategii. Important este ca strategia s fie realist, s fie posibil de
realizat cu mijloacele pe care organizaia le are la dispoziie i s ofere maximum
de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite.
Modelul celor cinci fore ale competiiei. Mediul extern specific este
format din acei factori, din industria (ramura de activitate) n care opereaz o firm,
care influeneaz n mod direct operaiunile firmei i rezultatele acestor operaiuni.
Elementele principale ale mediului specific (numit i mediul industriei/ramurii de
activitate sau micro-mediul) sunt clienii, furnizorii i concurenii, iar instrumentul
clasic de analiz n acest caz este modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o
industrie, dezvoltat de Michael Porter n 1980.
Potrivit acestui model (vezi figura 6.3.), intensitatea competiiei dintr-o
industrie influeneaz invers proporional profitabilitatea acelei industrii.
Intensitatea competiiei depinde de cinci fore principale:
rivalitatea dintre firmele deja existente n industria respectiv lupta
pentru o poziionare ct mai bun pe pia prin utilizarea unor mijloace
cum ar fi: competiia prin pre, confruntarea publicitar, introducerea unor
noi produse pe pia, mbuntirea serviciilor post-vnzare, amplificarea
garaniilor oferite etc.
ameninarea noilor venii posibilitatea ca profiturile firmelor existente n
industrie s fie erodate de apariia unor noi competitori. Exemplu: telefonul
mobil inteligent iPhone al firmei Apple, concurat intens, dup apariia sa n
2007, de ctre telefoanele similare realizate de diveri productori
(Samsung, HTC) pe baza sistemului de operare Android de la Google;
ameninarea produselor substituente acele produse ce par a fi diferite,
dar pot satisface aceleai nevoi. Exemplu: apa plat mbuteliat este un
substituent important pentru buturile rcoritoare carbogazoase; jaluzele
pentru perdele, telefoanele mobile pentru aparatele foto.
puterea de negociere a clienilor Clienii pot afecta profitabilitatea
firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a fora preuri
sczute, niveluri ale calitii excesiv de costisitoare, servicii suplimentare
i altele. Exemplu: formidabila putere de negociere a lanurilor de
200
supermagazine (Carrefour, Kaufland) n faa micilor productori de bunuri

alimentare.
puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii pot afecta interesele
firmelor dintr-o anumit industrie prin capacitatea lor de a impune preuri
ridicate sau niveluri calitative sczute pentru produsele/serviciile furnizate.
Exemplu: puterea productorilor auto n raport cu proprii dealeri regionali.
Acetia din urm se regsesc adesea n relaii de captivitate pentru c
schimbarea mrcii de autoturisme vndute necesit costuri mari de
reamenajare a spaiului i de pregtire a personalului.
NOU VENII
POTENIALI
Ameninarea
Puterea de
negociere a
furnizorilor
FURNIZOR
I
noilor venii
Puterea de
negociere a
clienilor
CONCURENI
EXISTENI
(rivalitate)
CLIENI
Ameninarea
produselor
substituente
PRODUSE
SUBSTITUENTE
Figura 6.3. Modelul celor cinci fore ale competiiei dintr-o industrie
(Sursa: Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York)
Modelul permite managerilor s analizeze potenialul de profitabilitate al

intrrii pe o anumit pia sau s neleag cauzele problemelor de profitabilitate cu
care se confrunt, pentru a decide asupra crei relaii trebuie s realizeze o aciune
strategic n vederea mbuntirii profitabilitii.
Toate metodele de analiz strategic sunt puternic dependente de competena
celor implicai n evaluare i de informaiile pe care acetia le au la dispoziie.
Analiza strategic se finalizeaz cu un set de recomandri, numite i prescripii
strategice, care vor fi luate n considerare n formularea strategiei.
201
6.3.2. Formularea strategiei

Formularea strategiei presupune definirea componentelor specifice ale
acesteia: obiective, aciuni strategice, indicatori i inte pentru fiecare aciune,
modaliti de monitorizare a executrii strategiei. Ea se concretizeaz n redactarea
unui document denumit Plan strategic al organizaiei X pentru perioada... sau
Strategia organizaiei X pentru perioada....
n viziunea clasic, pentru o perioad de timp este definit o singur
strategie, cu un set precis msuri i de obiective. n condiiile unui mediu de afaceri
turbulent, puin predictibil, multe organizaii au abandonat ideea unei ci unice i
au trecut la planificare strategic pe baz de scenarii. Scenariile sunt strategii
alternative, cu obiective specifice, a cror implementare poate fi activat sau
dezactivat n funcie de manifestarea sau ncetarea manifestrii anumitor factori de
mediu. Cel mai adesea se concep trei scenarii: un scenariu pesimist (bazat pe
manifestarea celor mai importante i mai puin probabile ameninri din mediul
extern), un scenariu optimist (bazat pe manifestarea celui mai favorabil context,
indiferent de ansele de a-l ntlni) i un scenariu realist, care ine cont de ansele
reale de manifestare a factorilor de mediu. Elementele de coninut ale scenariilor
sunt tipice strategiilor, cu precizarea suplimentar a estimrilor privind ansele de
manifestare a factorilor i, implicit, de atingere a obiectivelor. Pentru conceperea
de scenarii anticipative privind evoluia potenial a unei organizaii pe termen
mediu sau lung s-au dezvoltat metode de lucru colaborative bazate pe experi
cunoscute drept metode de foresight (termen din limba englez, cu sensul de
privire n perspectiv).
Formularea i asumarea obiectivelor de ctre manageri are la baz
capacitatea acestora de a preconiza corect cum va evolua situaia strategic i de ai estima realist capacitatea de a modifica n sens favorabil acea situaie prin
aciunile pe care le vor ntreprinde mpreun cu organizaia sau partea de
organizaie condus.
Formularea strategiei generale (corporative). O organizaie care

opereaz n mai multe domenii de afaceri este structurat, de regul, pe centre de
profit autonome. Strategia corporativ elaborat la nivelul cartierului general al
unei astfel de organizaii presupune imprimarea unor traiectorii de cretere, de
stabilitate sau de descretere pentru fiecare dintre unitile componente. Scopul
acestei abordri strategice este acela de a asigura participarea adecvat a unitilor
la realizarea obiectivelor generale ale corporaiei.
Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialiti,
pot utiliza diferite metode de analiz pentru proiectarea unei strategii corporative
202
eficace. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt aa-numitele metode de gestiune
a portofoliului de activiti, dintre care amintim Matricea Boston Consulting
Group (BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) i
Matricea A. D. Little. Toate aceste metode au la baz teoria efectului de experien,
conform creia o dat cu creterea volumul de producie dintr-un anumit articol
(produs sau serviciu), costurile unitare de producie i de vnzare se reduc cu un
anumit procent.
Matricea Boston Consulting Group este utilizat pentru a compara
diferitele uniti strategice (fie ele afaceri sau produse) din portofoliul unei firme n
funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata
de cretere a pieei (figura 6.4).
Partea relativ de pia arat raportul n care se afl cota de pia a unitii
analizate fa de cota de pia a concurentului principal. Un raport supraunitar arat
o poziie dominant pe pia, adic un volum mai mare de producie deci, conform
teoriei efectului de experien, costuri unitare mai mici i profituri poteniale mai
mari dect ale competitorilor mai mici. n ultim instan, de aici rezult
posibilitatea de a degaja importante disponibiliti financiare.
Rata de cretere a pieei induce nevoia de fonduri financiare pe care o
resimte o unitate pentru a-i susine creterea cel puin n ritmul n care evolueaz
domeniul de afaceri n care opereaz.
n matricea BCG ilustrat n figura 6.4, fiecare unitate, reprezentat printr-un
cerc al crui diametru este direct proporional cu volumul vnzrilor n cifra de
afaceri a companiei, este poziionat n funcie de valorile specifice ale acestor doi
parametri. Dup cum se observ, unitile pot intra n una din urmtoarele patru
categorii: vedete, dileme, vaci de lapte i pietre de moar.
Unitile de tip Vedet au o cot relativ de pia mare ntr-un domeniu de
afaceri care crete rapid. Datorit potenialului lor ridicat de cretere, vedetele
absorb substaniale fonduri pentru investiii, adesea mai mari dect pot degaja ele
nsele.
Unitile de tip Dilem au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu de
afaceri care crete rapid. Meninerea unei uniti n categoria Dilem pe o
perioad mai ndelungat de timp nu este recomandabil. Firma trebuie s decid
rapid dac dezvolt pentru unitatea respectiv o strategie de cretere, ncercnd fie
s o aduc la statutul de vedet prin investiii superioare fa de cele ale
competitorilor, fie s ia n considerare o strategie de dezinvestiie.
Unitile de tip Vac de lapte au o cot relativ de pia mare ntr-un
domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz. Ca urmare, astfel de uniti
genereaz lichiditi mai mari dect au nevoie pentru a-i menine poziia pe pia.
Existena vacilor de lapte n portofoliul unei corporaii este foarte important,
203
ntruct acestea finaneaz n mare msur creterea dilemelor i a vedetelor.

Strategia preferat este aceea de stabilitate.
Partea relativ de pia
Dileme
Dezinvestiie
(Utilizatori nei
de resurse)
Mic
Vaci de lapte
(Furnizori nei
de resurse)
Pietre de moar
Stoarcere, dezinvestiie,
lichidare
Vedete
Mic
Rata de cretere a pieei
Mare
Mare
Figura 6.4. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

(Sursa: Stern, C., Deimler, M. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy, A collection of
articles on strategy and management, John Wiley&Sons, New Jersey)
Unitile de tip Piatr de moar au o cot relativ de pia mic ntr-un

domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz, oferind puine anse de
schimbare a situaiei strategice. Lichiditile degajate sunt foarte mici, adesea
nregistrndu-se pierderi. Ca urmare, strategia recomandat este descreterea prin
stoarcere, dezinvestiie sau lichidare.
Matricea BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor s
vad firma ca un portofoliu de activiti productoare sau consumatoare de
lichiditi nete i i ajut s distribuie n mod raional i eficient resursele comune
ale firmei ctre activitile respective.
Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric). n anii
1970, compania de consultan McKinsey a dezvoltat pentru General Electric un
instrument de analiz a portofoliului de produse al gigantului industrial american.
204
Premisele strategice de la care se pornete sunt acelea c deciziile privind

portofoliul de produse trebuie s mbine corect fora unei uniti de afaceri cu
atractivitatea domeniului su de activitate. Aceste dou elemente devin axe de
difereniere n matricea propus. (figura 6.5.)
Fora unitii de afaceri
Ridicat
Medie
Sczut
Atractivitatea domeniului
Ridicat
Medie
Sczut
Protejarea poziiei
Cretere rapid
Dezvoltare selectiv
- investire pentru cretere ct

mai rapid
- concentrarea efortului pe
meninerea punctelor forte
- dezvoltare mai rapid dect

liderul actual
- eliminarea punctelor slabe
- dezvoltare n jurul unor

puncte tari limitate
- limitarea efectelor punctelor
slabe
- retragere dac dezvoltarea e
nesustenabil
Dezvoltare selectiv
- investire masiv n
Rentabilizare selectiv
- concentrarea investiiilor pe
Abandon selectiv
segmentele cele mai atractive

- contracararea
competitorilor
- atentie la productivitate
segmente cu profitabilitate
bun i riscuri sczute
- raionalizarea activitilor pe
nie sau dezinvestire
Protejare i reorientare
Rentabilizare
Dezinvestire
- rentabilizare imediat
- concentrarea pe segmentele
atractive
- protejarea punctelor tari
- meninerea segmentelor
rentabile prin creterea
calitii
- minimizarea investiiilor
- vnzarea treptat a ntregii

afaceri sau a activelor
- oprirea oricrei investiii i
reducerea costurilor fixe
Figura 6.5. Matricea Mc.Kinsey

(Sursa: www.mckinsey.com)
Analiza atractivitii domeniului se face cu luarea n considerare a unui

numr de factori ntre care: dimensiunea i evoluia pieei, rivalitatea de pe pia,
profitabilitatea medie, ritmul de evoluie tehnologic, barierele de intrare sau
variabilitatea cererii. Analiza forei unitii de afaceri se face cu luarea n
considerare a poziiei competitive relative i a dinamicii acesteia, a nivelului tehnic
relativ al activelor, a structurii relative a costurilor, a forei sistemului de
distribuie, a calitii produselor, a accesului la surse de finanare. Prescripiile
strategice asociate celor 9 cadrane sunt detaliate n figura 6.5.
n matrice, produsele din portofoliul companiei sunt reprezentate sub forma
unor cercuri (figura 6.6.). Dimensiunea cercului reprezint dimensiunea pieei.
Procentele arat cota de piaa proprie. Sgeata arat direcia n care se preconizeaz
c se va mica acea unitate de afaceri.
Matricea Mc.Kinsey permite realizarea unor analize mai fine dect matricea
BCG, oferind astfel managerilor o baz decizional mai complex i, prin urmare,
mai bine adaptat la aspectele specifice situaiilor strategice cu care se confrunt.
205
Principala critic la adresa sa este cu privire la faptul c nu ia n considerare

conexiunile dintre afacerile prezente n portofoliul companiei.
Fora unitii de afaceri
Ridicat
Medie
67%
Sczut
25%
Medie
Sczut
Atractivitatea domeniului
Ridicat
50%
Figura 6.6. Reprezentarea portofoliului n matricea Mc.Kinsey

Ciclul de via al produsului i ciclul de via al unei industrii. Ciclul de
via al unui produs este format din succesiunea fazelor prin care acesta trece, de la
apariia sa pn la retragerea sa de pe pia. Ciclul de via pentru un produs
cuprinde 4 faze: lansare, cretere, maturitate i declin. Nivelul de profitabilitate este
sczut sau chiar negativ n faza de lansare, n care este necesar o puternic
susinere cu investiii. n faza de cretere profitul ncepe s creasc, realizndu-se
un echilibru ntre investiii i beneficii. n faza de maturitate produsul ajunge la
potenialul maxim pe pia, genernd maximul de vnzri i de profit. n faza de
declin, cererea pentru acel produs se erodeaz, investiiile trebuie oprite, iar profitul
descrete n paralel cu scderea pn la zero a vnzrilor.
Ciclul de via al unei industrii cuprinde aceleai faze, dar parcurgerea lor
este dat de evoluia general a pieei produselor din acea categorie. n prima faz,
cererea este incipient, i apar variante limitate de produse care caut o soluie
inovatoare de satisfacere a cerinelor clienilor. Afacerile lansate n aceast faz au
mari anse s devin mai trziu lideri sau competitori importani. n faza de
cretere, cererea pentru acea categorie de produse devine semnificativ comercial,
apar competitori care se lupt pentru cote de pia cu produse care satisfac n mod
diferit cerinele clienilor. Afacerile cresc i ele n ritmul rapid al pieei. n faza de
maturitate clienii sunt buni cunosctori ai ofertelor i induc un grad ridicat de
similaritate sau chiar standardizare al acestora. ansa de a inova este redus, cele
206
mai importante mbuntiri ale produselor fiind deja realizate. n faza de declin,
cererea pentru acel tip de produse scade datorit unor evoluii sociale sau
tehnologice. Spre exemplu, schimbrile de mentaliti pot face s dispar cererea
pentru produse considerate duntoare omului sau mediului. Evoluiile tehnologice
pot duce la apariia unor produse substituente care duc la dispariia predecesorilor
lor. Este cazul mainilor de scris care au fost nlocuite de computerele personale,
de telefoanele fixe stradale care sunt inutile n era telefoniei mobile, a unui mare
numr de produse medicamentoase etc.
Maina de scris
Dei conceptul a fost cunoscut nc din anii 1720, prima main de scris cu succes
comercial a fost creat n 1870 de un pastor danez, tastatura sa artnd ca un arici.
Filozoful Nietzsche a primit cadou o astfel de main. n jurul anilor 1880, Christopher
Sholes, un inginer mecanic american, a propus tastatura QWERTY. Compania la care era
asociat a devenit lider de pia cu produsele vndute sub marca Remington. n anii 1920
toate mainile de scris replicau principiile constructive ale mainilor originale
Remington. Din 1902 au aprut i maini de scris electro-mecanice. Odat cu
comercializarea computerelor personale ncepnd cu 1972, mainile de scris au intrat n
declin, motenirea lor rmnnd doar sub forma tastaturii standardizate. Doar un public
extrem de ngust mai achiziioneaz astzi maini de scris.
Analiza strategic pe baza ciclului de via al industriei ofer pentru un

productor elemente decizionale relevante pentru a evalua ansele de evoluie a
produselor sale n acea industrie. Spre exemplu, lansarea unui produs pe o pia
matur trebuie privit diferit de lansarea unui produs pe o pia n cretere rapid.
Matricea A.D.Little
Matricea ADL a fost propus la nceputul anilor 70 de ctre compania de
consultan A.D.Little. Matricea este un instrument de analiz strategic folosit
pentru a evalua portofoliul de afaceri sau de produse ale unei companii prin
raportare la poziia lor pe ciclul de via al acelei industrii. Pentru fiecare afacere se
ia n considerare poziia competitiv, rezultnd o poziionare i prescripii
strategice pe cadranele matricei din figura 6.7.
Poziia strategic a unei afaceri din portofoliu poate fi :
- dominant: specific situaiilor de monopol
- puternic: alegerea opiunilor strategice se poate face fr a ine prea mult
cont de competitori
- favorabil: n cazul sectoarelor fragmentate, fr un lider clar
- nefavorabil: afacerea deine o ni geografic sau datorat specificului
cererii
207
marginal: firma are prea multe puncte slabe i nu se poate dezvolta sub
impactul forelor concureniale.
Faza de maturitate a industriei
Cretere mai rapid Meninerea poziiei.

dect dicteaz cota de Meninerea cotei de
pia
pia
Maturitate
mbtrnit
Cretere odat cu
industria
Meninerea poziiei
Favorabil
Meninerea poziiei.
mbuntirea cotei mbuntirea cotei de
Meninerea poziiei i
Creterea odat cu
de pia
pia
rentabilizarea
industria
Capturarea complet
i aprarea unei nie
prin difereniere
Rentabilizare sau
retragere lent
Nefavorabil
Puternic
Cretere
Imbuntirea poziiei
Imbuntirea
prin investiii
poziiei. Creterea
selective
cotei de pia
Imbuntirea poziiei Capturarea complet
prin investiii
i aprarea unei nie
selective
prin difereniere
Aprarea unei nie

sau retragere lent
Retragere lent sau

abandon
Reorientare sau
abandon
Abandon
Marginal
Poziia concurenial
Dominant
Embrionic
Cretere rapid, sau

abandon
Reorientare sau
abandon
Figura 6.7. Prescripiile strategice din cadrul matricei ADL

Analiza cu ajutorul matricei A.D.Little permite sesizarea principalelor
provocri pe care concurena i industria per ansamblu le impun unei afaceri care
dorete s ocupe o parte din piaa acelei industrii. Managerii pot nelege mai uor
care sunt soluiile corecte pentru a concura.
Toate instrumentele de analiz strategic au limitele lor, date de cele mai
multe ori de dificultatea obinerii datelor relevante despre mediu i despre
competitori. Chiar cu aceste limitri, utilizarea lor permite orientarea eforturilor
managerilor i focalizarea strategiilor formulate pe baza lor.
6.3.3. Executarea strategiei
208
Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic n aciuni i de

a obine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea n practic a strategiei
necesit adesea o serie de modificri structurale i instituirea unui nou sistem
managerial (politici, proceduri, sistem informaional i de control).
n funcie de relaia dintre modul n care a fost formulat strategia i modul
n care este ea executat, rezultatele pot fi extrem de diferite (figura 6.8).
Corect
Oportuniti
ratate
Succes
strategic
Destinat
eecului
Supus
riscului
Inconsistent
Corect
Formularea strategiei
Inconsistent
Executarea strategiei
Figura 6.8. Relaia dintre formularea i executarea strategiei

(sursa: Bossidy, L., Charan, R., Burck, C. (2002) Execution: The Discipline of Getting
Things Done, Crown Business, N.Y. )
De aceea, principala problem pe care trebuie s o rezolve managerii este

meninerea alinierii strategice a eforturilor variatelor structuri implicate n
executarea strategiei. n procesul de executare a noilor strategii, printre primele
ntrebri la care managerii trebuie s gseasc un rspuns concret sunt urmtoarele:
Care sunt schimbrile pe care trebuie s le realizm fa de aciunile anterioare
sau situaiile trecute?; Care sunt activitile ce necesit mai mult timp, resurse i
personal?; Ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare?
Dei strategiile organizaionale provin n mare parte de la eful executiv
(directorul general), fiind orchestrate de acesta, ceilali manageri, de la niveluri din
organizaie, au de asemenea un rol important n procesul de elaborare i de
executare a strategiilor specifice fiecrui nivel de autoritate. ntregul personal din
fiecare subunitate organizatoric, de la ef pn la operator, trebuie s se ntrebe:
CE ni se cere pentru ca noi s punem n aplicare partea noastr de plan strategic i
CUM putem s facem asta mai bine? n felul acesta, toi managerii vor putea
executa strategia n sfera lor de autoritate i responsabilitate.
Succesul executrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de
existena unui personal competent. Organizarea intern presupune: elaborarea unei
structuri organizaionale compatibile cu necesitile strategice i promovarea unor
relaii de management adecvate; identificarea scopurilor i competenelor distincte,
209
avndu-se n vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deinut i celelalte

resurse necesare; selectarea oamenilor pentru poziiile cheie. Un rol esenial n
succesul unei strategii l are asigurarea suportului motivaional al salariailor.
Managerii au de ndeplinit simultan diferite roluri. Ei trebuie s acioneze ca
ntreprinztori, ca administratori, ca responsabili cu soluionarea problemelor n
situaii de criz, ca negociatori, motivatori, mentori i multe altele. Prin urmare ei
trebuie s execute strategia realiznd simultan i congruent urmtoarele activiti:
promovarea culturii manageriale a firmei;
elaborarea unor politici adecvate pentru dinamizarea executrii strategiei;
monitorizarea n permanen a modului n care este executat strategia;
meninerea organizaiei n situaia de a putea reaciona prompt la
schimbarea condiiilor de mediu;
meninerea respectrii standardelor etice n noile situaii;
aplicarea de aciuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei.
Executarea strategiilor se realizeaz n strns concordan cu elementele ce
definesc contextul organizaional: gravitatea dificultilor strategice ale firmei;
tipul strategiei care se implementeaz; resursele financiare disponibile; configuraia
i mentalitile personalului; relaiile organizaionale; urgena obinerii
performanelor pe termen scurt. Situaia fiecrei firme fiind unic, implementarea
va conduce la o evoluie organizaional specific, pe care managerii se presupune
c au preconizat-o atunci cnd au formulat strategia. Deviaiile de la situaia dorit
pot aprea dac estimrile iniiale ale managerilor au fost eronate sau dac ntre
timp se manifest noi factori de mediu, care nu fost luai n considerare la
formularea strategiei. Sistemul de monitorizare a implementrii trebuie s fie
caracterizat de o reactivitate maxim, prin: colectarea i procesarea ct mai rapid a
datelor cheie care permit evaluarea situaiei strategice, luarea unor decizii rapide cu
privire la msurile corective necesare, punerea imediat n aplicare a acestor msuri
i monitorizarea efectelor lor.
Pentru a avea succes, o strategie trebuie s fie lansat la momentul oportun i
s aib o durat optim. Momentul lansrii unei strategii i durata acesteia depinde
de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau
serviciilor; caracteristicile strategiei adoptate.
6.4. Planificarea strategic n era turbulenelor

6.4.1. Mediului turbulent definiie i caracteristici
n ultimii ani, se discut din ce n ce mai des despre schimbare: indivizii i
schimb atitudinea fa de anumite produse (de exemplu, creterea interesului
francezilor fa de automobilele marca Dacia), organizaiile i modific strategiile
210
i gamele de produse ntr-un ritm mai alert dect n trecut (cum ar fi, renunarea
instituiilor bancare la a oferi credite fr acoperire), iar societile trec de la
orientarea spre informaii la cea spre cunotine. De asemenea, n centrul politicilor
naionale nu se mai afl dezvoltarea infrastructurii informaionale i
comunicaionale procurarea telefoanelor mobile i a calculatoarelor personale de
ctre majoritatea cetenilor la preuri accesibile ci, investiiile n educaie,
cercetare, dezvoltare i inovare, pentru a facilita crearea de plus-valoare. Toate
acestea reflect faptul c lumea ntreag trece printr-o perioad de agitaie sporit,
etichetat adesea ca fiind turbulent.
Turbulena economic descrie ansamblul schimbrilor rapide i
imprevizibile din mediul intern sau extern al unei organizaii care afecteaz, n
mod direct sau indirect, performana acesteia.
Principalele sale caracteristici sunt:
dinamismul reflect ritmul de apariie al schimbrilor. Un mediu stabil
este cel n care schimbrile apar la intervale mari de timp i sunt
previzibile n timp ce un mediu instabil se caracterizeaz prin modificri
rapide i radicale.
complexitatea evideniaz numrul factorilor care influeneaz evoluia
organizaiei. Mediile simple sunt cele n care succesul firmei depinde de
un numr redus de factori n timp ce mediile complexe se difereniaz
printr-o diversitate i multitudine de factori de influen.
raritatea resurselor vizeaz disponibilitatea resurselor critice pentru
funcionarea companiei. Cu ct acestea sunt mai rare, cu att organizaia
este mai preocupat de utilizarea lor raional i de identificare a unor
poteniale substitute viitoare.
incertitudinea reflect ct de uor pot managerii s neleag i s
anticipeze schimbrile. Cu ct nivelul de certitudine este mai ridicat, cu
att managerii pot percepe corelaiile dintre factori i influena pe care o
vor avea asupra companiei.
6.4.2. Particularitile planificrii strategice n mediul

turbulent
n funcie de nivelul de dinamism i complexitate, mediul n care o firm
opereaz se poate ncadra n una din urmtoarele categorii:
Mediu stabil schimbrile din mediul intern i extern sunt rare i
previzibile, iar numrul i diversitatea actorilor sunt reduse. Este specific
domeniului produciei i distribuiei de energie electric etc.
211
Mediu predictibil schimbrile din mediul intern i extern sunt rare i

previzibile, iar numrul i diversitatea actorilor sunt ridicate.
Caracterizeaz serviciilor de curierat, transport de persoane, producia de
mncare pentru animale etc.
Mediu organizat schimbrile din mediul intern i extern sunt frecvente
dar previzibile, iar numrul i diversitatea actorilor sunt reduse. Este tipic
serviciilor de telefonie mobil, televiziune, Internet, producia de
autoturisme etc.
Mediu turbulent schimbrile din mediul intern i extern sunt frecvente
i imprevizibile, iar numrul i diversitatea actorilor sunt ridicate. Descrie
contextul n care opereaz firmele din IT, servicii de consultan,
producie de electronice i electrocasnice etc.
Importana i instrumentarul utilizat n procesul de planificare strategic
variaz n raport cu specificitatea mediului (figura 6.9.). Astfel, dac n mediile
stabile, managerii pun mai curnd accentul pe tactici dect pe strategii, n mediile
turbulente, rolul acestora din urm crete chiar dac sunt mai greu de dezvoltat.
Managerii firmelor care opereaz n medii stabile, cu un nivel redus de
complexitate i incertitudine i cu o abunden de resurse, consider planificarea ca
fiind o condiie necesar creterii performanei organizaionale. Datorit
caracteristicilor mediului, ei pot nelege cu uurin ce se ntmpl i pot realiza
previziuni pe baza analizei trendurilor de evoluie. n funcie de acestea, pot stabili
viitoarele strategii i pot planifica aciunile ce vor fi ntreprinse i resursele ce vor
fi implicate. Strategia optim este adesea tactica cea mai simpl care permite
atingerea obiectivelor.
Managerii firmelor care opereaz n medii predictibile, cu un nivel ridicat de
complexitate i un nivel redus de incertitudine i resurse, consider planificarea ca
fiind o condiie necesar supravieuirii pe pia. Caracteristicilor mediului sunt uor
de neles, iar previziunile se pot realiza pe baza analizei trendurilor. n acest cadru,
se realizeaz distincia dintre strategii i tactici; primele vizeaz definirea unor
obiective pe termen mediu i lung, iar celelalte desemneaz aciunilor punctuale ce
vor fi ntreprinse. Strategia optim este cea care permite dezvoltarea unor
competenelor distinctive; se bazeaz pe un control centralizat.
Complexitate
Sczut
Ridicat
Ridicat
Dinamism
Sczut
212
Mediu stabil
firma poate opera fr a lua n calcul
schimbrile din exterior;
evenimentele analizate sunt familiare;
viitorul este prognozabil;
specific situaiilor de monopol;
procesul de planificare strategic este
sporadic i se bazeaz pe analiza
trendurilor;
se utilizeaz preponderent tacticile.
Mediu organizat
firma recunoate existena altor actori
n mediu;
evenimentele analizate sunt relativ
familiare;
viitorul este parial previzibil;
specific oligopolului i concurenei
imperfecte;
planificarea
este
mai
curnd
operaional dect strategic i are la
utilizarea modelelor de predicie.
se dezvolt strategii operaionale.
Mediu predictibil
firma ia n considerare mediul n care
opereaz;
evenimentele analizate sunt previzibile;
viitorul este previzibil;
specific concurenei imperfecte;
procesul de planificare strategic are la
baza modele de extrapolare;
se dezvolt preponderent tactici i
strategii simpliste.
Mediu turbulent
firma acioneaz innd cont de aciunile
celorlali actori;
evenimentele analizate sunt discontinue;
viitorul este imprevizibil;
specific situaiilor de hiper-concuren;
procesul de planificare strategic include
dezbateri manageriale, tablouri de bord i
conturarea unor scenarii strategice;
se dezvolt strategii adaptative, flexibile.
Figura 6.9. Particularitile planificrii strategice n funcie de mediu

(Adaptat dup Emery, F.E., Trist, E.L. (1965) The casual texture of organizational
environments. Human Relations, Vol. 18, Nr. 1, pp. 21-32)
Managerii firmelor care opereaz n medii organizate, cu un nivel redus de

complexitate i incertitudine ridicat, consider planificarea ca fiind o condiie
necesar creterii competitivitii. Dei numrul actorilor de pe pia este redus,
schimbrile sunt doar parial previzibile. Drept urmare, procesul de planificarea
strategic se concentreaz asupra definirii strategiilor, operaiunilor i tacticilor.
Operaiunile sunt campanii care descriu o serie planificat de tactici, reacii
estimate ale competitorilor i aciuni de contracarare a acestora. n linii generale, se
ncurajeaz flexibilitatea i descentralizarea pentru a crete calitatea i
promptitudinea deciziilor. Strategia optim este adesea cea de absorbie.
Unii managerii care gestioneaz firmele din medii turbulente, cu un nivel
ridicat de complexitate i incertitudine i cu o cantitate redus de resurse consider
c din moment ce nu au certitudinea c neleg foarte bine ceea ce se ntmpl n
afara granielor companiei i nu pot realiza predicii pe baza unei analize de trend,
atunci planificarea nu ar reprezenta altceva dect un consum inutil de resurse. ns,
tocmai n aceste condiii, planificarea i evideniaz adevrata valoare, fiind
specific (indicnd elul organizaiei) i flexibil (permind modificarea direciilor
de aciune pe msur ce condiiile de mediu se modific). Drept dovad st
213
succesul avut de companii precum Accenture, Hewlett-Packard i IBM, care

reuesc s fie performante n industria high-tech.
6.4.3. Factori critici n planificarea strategic

n desfurarea procesului de planificare strategic ntr-un mediu turbulent,
managerii trebuie s aib n vedere trei categorii de factori critici: caracteristicile
actorilor de pe pia, dimensiunea i particularitile sferei de interacionare i
regulile jocului.
1) Caracteristicile actorilor de pe pia. Este recomandat a se analiza
aspectele privind preferinele clienilor, impactul progresului tehnologic asupra
furnizorilor i concurenilor, frecvena tehnologiilor i inovaiilor disruptive n
rndul furnizorilor, concurenilor i a altor companii.
n primul rnd, trebuie remarcat faptul c preferinele clienilor sunt
temtoare, nesigure i nicidecum echilibrate i caracterizate printr-o evoluie lent,
aa cum erau ele descrise de teoriile clasice. Astzi, pe fondul cantitii din ce n ce
mai mari de informaii pe care indivizii o capteaz, acetia devin mai nehotri i
i modific preferinele de consum la intervale mai scurte de timp. Schimbrile
astfel nregistrate genereaz o reducere a ciclului de via a produselor/serviciilor
i, prin urmare, impun creterea ritmului n care organizaiile i modific, dezvolt
sau diversific gamele de produse/servicii.
Am fost cu toii martori la modul n care modificarea preferinelor n materie
de telefonie mobil a schimbat radical aceast industrie. Iniial, telefonul mobil
reprezenta un element de interes pentru oricine dorea s comunice cu cei aflai la
distan fr a staiona pe durata convorbirii. n prezent, acesta nu mai faciliteaz
doar comunicarea audio ci permite editarea i redarea fiierelor video, audio, text,
efectuarea unor calcule, accesarea unor aplicaii interactive, precum i realizarea de
materiale foto, navigarea pe Internet etc. n plus, importana design-ului a crescut
semnificativ; produsul ideal trebuie s fie mic, uor i ct mai complex.
n al doilea rnd, companiile, mediul economic i societatea n ansamblul
sufer un proces continuu de transformare ca urmare a faptului c progresul
tehnologic s-a accelerat, iar inovaiile apar ntr-un ritm din ce n ce mai alert. ns,
ceea ce pare a fi un factor benefic, ascunde o ameninare pentru unele organizaii.
Spre exemplu, dac astzi o firm i achiziioneaz cea mai performant linie de
producie, cu scopul de a obine avantaje competitive, n cteva luni, achiziia sa va
fi uzat moral pe fondul lansrii unui model mai complex. Problema este perioada
redus de timp n care o companie i poate pstra avantajele concureniale i riscul
ridicat de depreciere prin uzur moral a mijloacelor fixe.
214
Nehotrrea clienilor i frecvena ridicat de apariie a inovaiilor creeaz

presiuni asupra organizaiei, n special a factorului decizional, care trebuie s
identifice cea mai bun cale pentru a satisface nevoile consumatorului mai repede
i mai bine dect concurena. Aceasta din urm devine din ce n ce mai acerb i
nu se mai concentreaz asupra mrimii pieei ci a timpului de deservire. Ctig cel
care reuete s anticipeze viitoarele nevoi i s reacioneze prompt atunci cnd
cererea va fi efectiv. Acest lucru presupune o apropiere ct mai mare de client i o
cunoatere amnunit a sa astfel nct compania s fie capabil s-i ofere produsul
/ serviciul de care are nevoie nainte ca el s se exprime concret.
2) Dimensiunea i particularitile sferei de interacionare. Un alt element
cu impact asupra mediului economic, n general, i a societilor comerciale, n
particular, l reprezint transformrile suferite de sistemul internaional. ncepnd
cu 1954, s-a considerat c acesta este multipolar ca urmare a apariiei unui nou
actor pe plan internaional, i anume: Comunitatea European a Crbunelui i
Oelului (predecesoarea Uniunii Europene). S-a pornit de la premisa c Uniunea
European va reui s asigure un echilibru ntre Statele Unite ale Americii i Rusia,
tempernd lupta acestora pentru hegemonie, ns pn n prezent, s-a dovedit a fi
un actor discret, avnd un rol de tampon.
Conform raportului Tendine globale pentru anul 2025: o lume
transformat (Global Trends 2025: A Transformed World), elaborat de National
Intelligence Council, pn n 2025, sistemul internaional i va evidenia cu
adevrat multipolaritatea prin implicarea activ a Uniunii Europene i prin apariia
unor noi actori mai exact, Brazilia, India i China (figura 6.10). Efectele vor fi
vizibile la nivelul investiiilor, a migraiei resurselor umane, a apariiei unor noi
piee de desfacere i nu n ultimul rnd, a unor noi concureni.
Fig. 6.10. Distribuia actorilor statali ce vor avea influen asupra

sistemului internaional
Sursa: National Intelligence Council (2008), Global Trends 2025: A Transformed World,
pp. 28.
215
n plus, se previzioneaz, pentru urmtorii cincisprezece ani, schimbri

rapide la guvernare pe pieele emergente, modificri majore ale politicilor de
aciune, escaladarea conflictelor armate i reduceri bugetare la nivel de
administraie naional i local, fiecare dintre acestea avnd consecine
semnificative asupra firmelor de orice mrime de pe tot cuprinsul lumii.
3) Regulile formale i informale ale jocului. Pe fondul modificrii
caracteristicilor actorilor i a sferei de interacionare, a fost adaptat att cadrul
legislativ, ct i regulile informale care guverneaz relaiile dintre agenii
economici. Astfel, se observ o cretere a gradului de liberalizare a pieei, dar i o
majorare a interesului organizaiilor pentru mediul n care opereaz. Adesea, acest
interes depete sfera legislativ i ia forma programelor de responsabilitate
social.
Dificultatea i complexitatea planificrii strategice difer de la un mediu la
altul (spre exemplu, managerilor firmelor din industria panificaiei le este mai uor
s realizeze o planificare strategic viabil dect celor din industria high-tech), ns
este necesar pentru asigurarea succesului companiei. Planificarea strategic este
un proces complex, realizat de oameni i prin oameni, ce evideniaz existena unei
direcii de evoluie i duce organizaia ntr-un teritoriu neexplorat. Nu ofer soluii
universal valabile ns reliefeaz o serie de ameninri / oportuniti ce ar putea
aprea pe viitor.
Aplicaii
A.6.1. Analizai studiul de caz privind strategiile grupului Renault, raportndu-v doar la
informaiile din studiu. Informaiile sunt preluate de pe site-ul oficial al companiei la data de
11.06.2001.
Activitile RENAULT. Activitatea grupului se articuleaz n jurul a dou domenii:
automobile (n principal) i financiar.
Divizia automobile. Inima activitii grupului, divizia automobile concepe, fabric i
comercializeaz autoturisme, vehicule utilitare i material agricol prin Renault Agriculture.
Pe ansamblul pieei de autoturisme i vehicule utilitare, Renault este prima marc n Europa
Occidental.
Cifra de afaceri n 2000: 31 486 milioane .
Partea din piaa mondial: 4,1%.
216
Prin intrarea sa n capitalul firmei Nissan, grupul Renault a ajuns printre primii ase lideri
mondiali ai industriei de automobile. Pe de alt parte, prin achiziia a dou noi mrci, Dacia
i Samsung, Renault i ntrete potenialul de penetrare pe noi piee i i accelereaz
strategia de cretere rentabil.
Divizia financiar. Pentru a-i realiza activitile i expansiunea sa n lume, grupul Renault
se sprijin pe divizia sa financiar. Majoritatea societilor din divizia financiar sunt
controlate de un holding, la Compagnie Financire Renault, deinut 100% de Renault. n jur
de 60 de societi, dintre care primul grup european de credite pentru automobile (prin
numrul de automobile finanate) i dou bnci, contribuie la dezvoltarea industrial i
comercial a grupului.
Cifra de afaceri 2000: 1 656 milioane .
Filiala sa, grupul Renault Credit International (RCI), finaneaz vnzrile de vehicule ale
constructorilor Renault i Nissan n Europa. Diversitatea implantrilor sale, prin filialele i
acordurile existente, demonstreaz angajamentul grupului pentru susinerea
internaionalizrii firmei Renault.
Strategia RENAULT
Renault cunoate transformri fr precedent n istoria sa. Realizate printr-o ambiioas
strategie de cretere rentabil, aceste transformri i permit s devin un actor de
dimensiune mondial pe piaa autovehiculelor. Louis Schweitzer, Preedinte Director
General la Renault, precizeaz aceast strategie.
Strategia dumneavoastr de cretere rentabil i arat n mod vizibil roadele. Care sunt
ingredientele ei majore?
n 1999, am nregistrat efectiv cel de-al treilea an de cretere. Aceast cretere se continu
n 2000 i trebuie s continue, pentru c obiectivul nostru este acela de a vinde 4 milioane
de vehicule fr a lua n considerare vehiculele Nissan la orizontul anului 2010, dintre
care, cam jumtate n afara Europei. De fapt, aceast reet este destul de simpl. Ea const
n trei elemente: inovare, competitivitate prin calitate, costuri i termene de livrare i
internaionalizare.
Inovarea, o etichet Renault ?
Da. Este ceea ce ne difereniaz i d for identitii noastre de marc. Aceast capacitate
distinctiv de inovare stilistic, conceptual i tehnic vrem s o manifestm n mai multe
segmente, ndeosebi n topul gamei de produse, aa cum o vor demonstra viitoarele noastre
modele. i aceasta, fr nici un compromis n ceea ce privete prestaiile eseniale n
materie de calitate, securitate sau comportament rutier, care confer ncredere clientului i i
garanteaz excelena.
Se poate inova pe toate fronturile ?
Ne strduim s inovm i n materie de motorizare. Astfel, noi am fost primii care am
comercializat un motor cu injecie direct de benzin i care am realizat un motor 2.2 16v
cu injecie direct common rail. Dar Renault vrea s se disting i prin calitatea relaiei cu
clientela i a serviciilor pe care le ofer acesteia.
217
Este i aceasta un atu al competitivitii

ntr-o foarte mare msur, pentru c, n viitor, serviciile vor juca un rol tot mai important.
Avem ambiia de a fi lideri n acest domeniu, asigurnd o flexibilitate total pentru client.
Proiectul Noii Distribuii, pe care l desfurm acum n Europa, este n acest sens unic:
obiectivul este acela de a fabrica la comand i de a livra vehiculul n 15 zile. Adugnd
comerul electronic la acest nou sistem, vom crete capacitatea noastr de atac.
Dar reuita atacului nu depinde mai nti de pregtirea din amonte ?
Bineneles, i aici se afl sursa competitivitii: trebuie s producem mai bine, mai repede
i la un cost mai mic, pentru a oferi clienilor cel mai bun produs la cel mai bun pre.
Expertiza noastr n ceea ce privete reducerea costurilor este acum recunoscut pe plan
mondial i ne continum eforturile n aceast direcie. Pe de alt parte, am ajuns la un nivel
foarte bun n ceea ce privete durata de concepie a noilor modele i, din punctul de vedere
al calitii, suntem pe primele locuri ntre constructorii europeni. Va trebui s progresm i
mai mult, sprijinindu-ne ndeosebi pe know-how-ul i rigoarea proceselor de la Nissan, care
este o referin mondial n acest domeniu.
i n fine, internaionalizarea: n civa ani, Renault i-a schimbat literalmente
dimensiunea !
Indiscutabil. Renault a trecut de la statutul de constructor regional la acela de actor global.
Pentru a atinge obiectivul nostru din 2010, trebuie s ne ntrim punctele noastre forte (n
Turcia, de exemplu) i s dezvoltm noi baze n mediul internaional. Suntem n cretere n
Europa de Est i am pus un picior n Rusia. Ne-am ntrit dispozitivul n Mercosur, unde
vizm o cot de pia de 10%, ndeosebi prin situl nostru de la Curitiba (Brazilia). n
Romnia, am achiziionat Dacia. Dup o punere la punct pe plan tehnic i n privina
productivitii, intenionm s dezvoltm aici un vehicul de 5000 , ceea ce ne va permite
s cucerim noi pri de pia n rile emergente. n sfrit, achiziionnd Samsung Motor,
vom fabrica i vom vinde n Coreea, cea de-a doua pia a Asiei. Pe de alt parte, aliana
noastr cu Nissan ne ofer oportuniti considerabile (deja concretizate n Mexic, de
exemplu) de a ne accelera expansiunea. (Sursa: http://www.renault.com, 11 iunie 2001)
ntrebri:
a) Ce strategie general (corporativ) promova grupul Renault n 2001 ?
b) Ce strategie concurenial pare a fi dominant n divizia automobile a grupului
Renault n 2001?
c) Ce strategii funcionale dezvolt n 2001 divizia de automobile a grupului Renault
pentru a-i realiza strategia concurenial propus ?
A.6.2.
Analizai strategiile grupului Renault, folosind informaiile din studiul

A.6.1. i orice informaii pe care le deinei sau le putei obine documentndu-v din
surse publice actuale, cu privire la activitatea grupului Renault.
ntrebri:
a) Ce strategie general (corporativ) a promovat grupul Renault din 2001
pn n prezent ?
218
b) Ce strategie concurenial este dominant n cazul mrcii Dacia a grupului

Renault, din 2005 i pn n prezent?
c) Cum pot fi ncadrate strategiile aplicate pentru marca Dacia din punct de
vedere ofensiv/defensiv?
A.6.3. Chestionar privind atitudinea fa de incertitudine

V rugm s citii urmtoarele afirmaii i s acordai fiecreia ntre 0 i 10 puncte n
funcie de gradul n care suntei n acord sau nu cu ele astfel: 10 - acord total, 0 - dezacord
total. Pentru situaiile intermediare acordai ntre 1 i 9 puncte.
Denumirea itemilor
1. Un expert care nu ofer un rspuns sigur consider c nu tie prea multe
2. Mi-ar plcea s triesc ntr-o alt ar pentru o vreme
3. n realitate, nu exist nici o problem care s nu poat fi rezolvat
4. Persoanele care tind s i programeze viaa pierd din bucuria de a tri
5. Un loc de munc bun este cel n care i se spune clar ce ai de fcut i cum
6. Este mai intrigant s soluionez o problem complicat dect una simpl
7. Pe termen lung, este posibil s obii mai multe soluionnd probleme
mici i simple dect pe cele mari i complicate
8. De obicei, cei mai interesani oameni sunt cei care nu se tem s fie
diferii i originali
9. Ceea ce cunoatem este de preferat necunoscutului
10. Persoanele care insist pentru primirea unui rspuns simplu, gen Da
sau Nu, nu tiu ct de complicate sunt lucrurile n realitate
11. O persoan care are o via linitit, fr multe surprize i evenimente
neateptate, trebuie s fie foarte recunosctoare
12. Majoritatea deciziilor importante pe care trebuie s le lum se bazeaz pe
informaii insuficiente
13. mi place mai mult s particip la evenimentele unde i cunosc pe
majoritatea celorlali participani dect cele la care nu cunosc aproape pe
nimeni
14. Profesorii i supervizorii care dau sarcini vagi sunt cei care i ofer de
fapt posibilitatea de a avea iniiativ i ansa de fi original
15. Cu ct ne vom dezvolta mai repede aceleai valori i idealuri, cu att va
fi mai bine
Punctaj
219
16. Un profesor bun este cel care te face s i pui ntrebri cu privire la
modul n care percepi lucrurile
Sursa: Adaptat dup Budner, S. (1962) apud. Whetten, D.A. i Cameron, K.S. (2011), Developing
Management Skills, ediia a VIII-a, Pearson Education, New Jersey, p. 55.
Calculul punctajelor i interpretarea rezultatelor:

Dimensiunea
Calculul punctajului
Semnificaia unui scor ridicat
Tolerana
Ambiguitii
(TA)
[(160 - suma punctajelor

pentru cei 16 itemi) * 100]
/ 160
Tindei s percepei situaiile necunoscute

ca fiind nspimnttoare. Lipsa de
informaii i incertitudinea v fac s v
simii inconfortabil.
Noutate (N)

pentru itemii 2, 9, 11 i
13) * 100] / 40
Evideniaz faptul c suntei intolerant

fa de informaiile i situaiile noi, care
nu v sunt familiare.
Complexitate
(C)

pentru itemii 4, 5, 6, 7, 8,
10, 14, 15 i 16) * 100 ]/
90.
Reflect faptul c v nspimnt ideea de

a analiza informaii multiple, distincte i
necorelate.
Insolubilitate
(I)

pentru itemii 1, 3 i 12) *
100 / 30
Indic nivelul dumneavoastr de

intoleran fa de problemele care sunt
dificil de soluionat ca urmare a faptului
c soluiile nu sunt evidente, informaiile
nu sunt disponibile sau componentele
problemei par a nu fi corelate ntre ele.
Bibliografie
Bossidy, L., Charan, R., Burck, C. (2002) Execution: The Discipline of Getting Things
Done, Crown Business, N.Y.
Brtianu, C. (2005) Management strategic, Editura Universitaria, Craiova
Ciobanu, I., Ciulu, R. (2005) Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai
David, F. (2008) Strategic management. Concepts and cases, Pearson/Prentice Hall, USA
Drucker, P. (1954) The Practice of Management. Harper & Row
220
Emery, F.E., Trist, E.L. (1965) The casual texture of organizational environments.
Human Relations, Vol. 18, Nr. 1, pp. 21-32
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Harvard Business School
Press, Boston
Hill, C., Gareth, J. (2012) Strategic Management Theory: An Integrated Approach,
Cengage Learning, 10th edition
Kotler, P. (2008) Managementul marketingului, Ediia a V-a, Editura Teora, Bucureti
Mintzberg, H. (1987) "Crafting Strategy", Harvard Business Review, July/August 1987.
Mintzberg, H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business ReviewJanuary 1994
Mintzberg, H. and Quinn, J.B. (1988) The Strategy Process, Prentice-Hall, Harlow
Mintzberg, H. and, Quinn, J.B. (1996) The Strategy Process:Concepts, Contexts, Cases.
Prentice Hall
Mulcaster, W.R. (2009) "Three Strategic Frameworks," Business Strategy Series, Vol 10,
No 1, pp. 68 75
Nicolescu, O. (coordonator) (1996) Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti
Peters, T., Waterman, R. H. (1982) In Search of Excellence: Lessons From America's BestRun Companies, Harper, New York
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York
Porter, Michael E. (1985) Competitive Advantage. Free Press, New York
Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy?". Harvard Business Review (NovemberDecember 1996)
Stern, C., Deimler, M. (2006) The Boston Consulting Group on Strategy, A collection of
articles on strategy and management, John Wiley&Sons, New Jersey
Thompson A. Jr., Strickland III A. J. (2003) Strategic Management: Concepts and Cases,
13th Edition, McGraw-Hill/Irwin
www.brd.ro/despre-brd/profil/istorie
www.mckinsey.com
www.renault.com

Tipuri Strategii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tipuri Strategii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contribuiile autorilor:

1.1, 1.2, 1.3 (colab.), A.1.4, A.1.5, Cap. 3, 4.1.4, 4.1.5,

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Copyright 2014, SEDCOM LIBRIS

Adresa Editurii SEDCOM LIBRIS:

Editura SEDCOM LIBRIS

Capitolul 1. Problematica managementului

Managementul organizaiei. Concepte i practici

Partea a II-a. Planificarea...................................................... 157

Capitolul 5. Elementele fundamentale ale planificrii

Capitolul 6. Planificarea strategic

Managementul organizaiei. Concepte i practici

Partea a III-a. Organizarea .................................................... 317

Partea a IV-a. Antrenarea ......................................................413

Managementul organizaiei. Concepte i practici

Partea a V-a. Controlul ...........................................................555

Capitolul 15. Controlul managerial

Managementul organizaiei. Concepte i practici

Partea a VI-a. Aspecte integrative ale managementului ..587

UNDE este organizaia acum ?

CINE va elabora planul strategic ?

Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:

6.2. Tipuri de strategii

Management. Concepte i aplicaii

6.2.1. Strategii generale (corporative)

Strategii generale (corporative)

Figura 6.1. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea

constau n extinderea semnificativ a

Management. Concepte i aplicaii

Creat n 1999 i prezent astzi n 37 de ri, Divizia Corporate Sales a ajutat

prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma

Management. Concepte i aplicaii

este promovat de o firm atunci cnd

C. Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse

Redresarea Peugeot (2013-2023)

Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la

Management. Concepte i aplicaii

Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea

6.2.2. Strategii concureniale (de afaceri)

A. Dominarea global prin costuri sczute

B. Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea unor

tehnologia utilizat (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebit

C. Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie

6.2.3. Strategii funcionale

Management. Concepte i aplicaii

competene distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje

A. Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune

Strategia de promovare poate avea dou forme de baz: strategia de

Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a

Strategia de distribuie configureaz reeaua de distribuie ce va fi

arat cum i unde vor fi

Management. Concepte i aplicaii

O alt problem important soluionat prin strategiile de

C. Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce vor fi

Strategia unui grad ridicat de ndatorare este totui frecvent utilizat de

(D) Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor

6.2.4. Strategii ofensive i strategii defensive

A. Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce

1. Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei

Management. Concepte i aplicaii

costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s construiasc noi capaciti

2. Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de