CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
FACTORI DE RISC CU IMPACT ASUPRA SECURITTII NAIONALE
Seciunea 1: Factori de risc la adresa securitii naionale....................................................9
1.1. Factorii externi de risc...........................................................................................9
1.2.
Riscuri
asimetrice
nonclasice.................................................................................9
1.3.
Tipuri
de
vulnerabiliti
ce
se
manifest
n
situaia
intern...............................10
Seciunea 2: Strategia naional de protecie civil...............................................................11
Seciunea 3: Starea de alert..................................................................................................14
Seciunea
4:
Tipuri
de
situaii
deosebite.................................................................................15

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
Seciunea
1:
Definiii
i
tipologii
ale
crizei.............................................................................17
1.1. Definiii.................................................................................................................17
1.2. Tipologia crizelor..................................................................................................18
1.3. Etapele evoluiei unei crize..................................................................................20
Seciunea 2: Managementul situaiilor de criz....................................................................22
2.1.
Comunicarea
de
criz...........................................................................................22
2.1.1. Evaluarea riscurilor..............................................................................23
2.1.2.
Planificarea
comunicrii
de
criz.........................................................23
2.1.3. Rspunsul..............................................................................................27
2.1.4.
Refacerea
organizaiei...........................................................................28
2.2. Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz.....................................28
Seciunea
3:
Strategii
ale
comunicrii
de
criz......................................................................29
Seciunea 4: Relaia cu presa n situaii de criz...................................................................31
Seciunea 5: Modaliti practice pentru gestionarea situaiilor de criz mediatic.............32
5.1.
Gestionarea
crizelor
mediatice.............................................................................32
5.2. Modaliti de soluionare a crizelor.....................................................................32
5.3. Alte precizri.........................................................................................................34

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE URGEN

Seciunea 1: Organizarea S.N. M. S. U..................................................................................36

1.1. Domeniile specifice activitii de prevenire.........................................................36
1.2.
Scopurile
activitii
de
prevenire..........................................................................37
1.3. Principiile activitii de prevenire........................................................................37
1.4. Forme ale activitii de prevenire........................................................................38
Seciunea 2: Factori generatori de situaii de urgen..........................................................40
Seciunea 3: Cooperarea n domeniul situatiilor de urgen n zona de frontier...............41
Seciunea 4: Aprarea civil n uniunea european.............................................................48
4.1. Cooperarea bilateral ntre statele membre........................................................48
4.2. Rolul instituiilor europene n materie de aprare civil. Programul de aciune
comunitar...................................................................................................................4
9
4.3. Biroul Comisiei Europene pentru Ajutoare Umanitare ECHO......................49
4.4. Mecanismul Comunitar de Aprare Civil.........................................................51
4.4.1. Scurt evaluare a nevoilor................................................................................52

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI INSTRUMENT PENTRU LIMITAREA
EFECTELOR SITUAIILOR DE CRIZ I URGEN
Seciunea 1: Definirea riscului n activitatea organizaiei....................................................56
1.1. Clarificri noionale, semantice i definiii.........................................................56
1.2. Arta managementului de risc..............................................................................57
1.3. Clasificarea riscurilor..........................................................................................58
Seciunea 2: Categorii de riscuri............................................................................................59
2.1. Riscuri privind patrimoniul.................................................................................59
2.2. Riscuri financiare................................................................................................59
2.3. Riscuri privind rspunderea civil......................................................................60
2.4. Alt categorie de riscuri.......................................................................................60
Seciunea 3: Procesul de management al riscului.................................................................60
3.1. Identificarea riscului............................................................................................61
3.2.
Analiza
riscului.....................................................................................................61
3.2.1.
Simulrile...............................................................................................61
3.2.2.
Metoda
interdependenelor
funcionale................................................62
3.2.3.
Metoda
matricelor
de
risc......................................................................62
3.3. Reacia la risc.......................................................................................................62
3.3.1. Eliminarea riscurilor.............................................................................62
3.3.2. Diminuarea riscurilor...........................................................................62
3.3.3. Repartizarea riscurilor..........................................................................63
3.4. Fazele anterioare crizei........................................................................................63
3.5. Alte definiii..........................................................................................................63
3.6. Identificarea riscului pe fond de criz, n noile condiii, ca membru NATO...63
3.6.1.
Provocri
i
riscuri
la
adresa
securitii...............................................64
Pagina 2 din 85

3.6.2.
Alte
riscuri
care
merit
a
fi
monitorizate..............................................64
3.6.3. Fundamentele managementului riscului n situaii de criz n unele
ri
din
Aliana
NordAtlantic.......................................................................64
3.6.4. Centrul de Criz al NATO.....................................................................65
3.6.5. Managementul crizelor n unele state membre NATO........................66
Seciunea 4: Sistemul romnesc de management al riscului, de prevenire a conflictelor i
de avertizare timpurie..............................................................................................................66
4.1.
Instituii.................................................................................................................66
4.2. Perfecionarea mecanismelor de gestionare a crizelor.......................................67
Seciunea
5:
Factorii
de
succes
n
evaluarea
riscurilor.........................................................68
5.1. Procesul de analiz a riscurilor...........................................................................69
5.2. Abordarea proiectelor utiliznd managementul riscului. Planificarea unui
proiect n condiii de risc.............................................................................................69
5.2.1. Identificarea riscului.............................................................................70
5.2.2. Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc......................71
5.2.3. Controlul riscurilor...............................................................................72
Seciunea 6: Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc...................................72
6.1. Cadrul EFQM pentru managementul riscurilor................................................73
6.2. Managementul riscului i outsourcingul............................................................73
6.3.
Managementul
riscului
i
resursele
umane
ale
organizaiei..............................73
6.3.1. Programul de contientizare.................................................................73
6.3.2. Programul de comunicare executiv....................................................74
6.4. Principii de baz n implementarea unui program de securitate.......................74

STUDIU DE CAZ: PLATFORME NAIONALE PENTRU REDUCEREA

RISCULUI LA DEZASTRE - PLATFORMA NAIONAL ELVEIAN
PENTRU DEZASTRE NATURALE
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

Pagina 3 din 85

INTRODUCERE
n mod obiectiv, n demersul ei spre progres i civilizaie, omenirea este confruntat
cu multiple probleme, din ce n ce mai complexe, a cror soluionare reclam participarea
tuturor statelor; aderarea, abordrile i punctele lor de vedere la aceste probleme sunt
diferite, uneori diametral opuse. n general, intensificarea interaciunilor dintre state conduce
n mod inevitabil la sporirea diferendelor internaionale. Acolo unde relaiile sunt mai intense
i mai complexe, posibilitatea ivirii diferendelor este mare.
Acest fenomen apare deosebit de des, cu frecven aproape regulat, n realitile
naiunii, n viaa internaional i i are nu de puine ori originile n istorie, dar poate aprea
i ca urmare a evoluiei sinuoase a societii i vieii internaionale la un moment dat.
Contradiciile sunt caracteristice progresului, dezvoltrii sistemelor n general;
apariia lor nu constituie un fenomen negativ n sine. Nesoluionarea la timp i n condiiile
concrete cerute de sistemul macrosocial sau microsocial, precum i ncercrile de nerezolvare
sau rezolvarea pe alte ci, care genereaz alte diferende, mai mari, determin n majoritatea
cazurilor recurgerea la for.
Comunitatea uman, instituiile internaionale, organismele i organizaiile, statele i
guvernele au neles necesitatea coordonrii i unirii eforturilor n scopul gsirii, n funcie de
situaia concret, a modalitilor, mprejurrilor, cilor, prevederilor i metodelor, precum
i a instituiilor, forelor, mijloacelor i resurselor cele mai eficiente pentru gestionarea
crizelor i conflictelor naionale i internaionale.
Toate aceste schimbri, cu implicaii asupra strategiilor de securitate ale rilor
europene, au antrenat, n mod firesc, i o serie de reconsiderri teoretice i practice n
strategiile militare ale acestora, cu precdere n domeniul scopurilor, obiectivelor, forelor,
conceptelor i n domeniul previziunilor referitoare la fizionomia aciunilor militare.
Trsturile care definesc fenomenul politic i militar actual relev, pe baza
concluziilor din desfurarea ultimelor crize i conflicte militare i a experienelor sau a
studiilor, c o susinere economico-financiar discontinu a acestuia, ca i opiunea de a se
Pagina 4 din 85

evita rzboaiele de lung durat i pe spaii geografice mari, cu toate implicaiile i

consecinele ce decurg din aceast alternativ, sunt probleme care i caut rspunsul.
Problematica abordat n gestionarea crizelor i conflictelor regionale este deosebit de
vast i complex din punct de vedere politic, militar, economic i social, ea necesitnd o
analiz profund, sistematic, pentru definirea conceptelor i concepiilor principale ale
specialitilor civili i militari, care direcioneaz ntreaga arie de preocupri teoreticometodologice i practic-aplicative militare n vederea elaborrii unei noi strategii de
securitate i aprare a ordinii interne i internaionale.
Definirea, ntr-o manier edificatoare, a noiunilor (tensiunea, criza, criza politicodiplomatic i militar, criza economico-social, criza diplomatic, criza religioas,
gestionarea crizelor, prevederea acestora, conflicte regionale i internaionale, gestionarea
conflictelor etc.) permite s se disting, n acelai timp, coninutul acestora, care include
problematica la nivel gnoseologic, ct i conducerea politico-militar, economico-social la
nivel pragmatic, msurile ce pot fi ntreprinse preventiv pentru a contracara din timp
elementele care favorizeaz apariia crizelor i conflictelor (gestionarea acestora).
De asemenea, pe lng definirea i delimitrile conceptuale ale diverselor tipuri de
diferende internaionale, un rol important n studiul managementului crizelor i conflictelor l
ocup cunoaterea principalelor organisme sau organizaii regionale i internaionale cu
atribuii specifice n acest sens.
Ca urmare a dobndirii calitii de stat membru al Uniunii Europene, ncepnd cu 1
ianuarie 2007, Romnia, pentru a deveni parte integrant a spaiului de libertate, securitate i
justiie, are obligaia implementrii politicilor comunitare din domeniul managementului
integrat al frontierei de stat, n scopul atingerii unui nivel de securitate adecvat al frontierelor
sale, conform standardelor Schengen.
Totodat, Romnia, pentru a ndeplini cerinele europene n vederea aderrii la spaiul
Schengen, a adoptat Strategia naional de aderare la spaiul Schengen i a actualizat anual
Planul de aciune Schengen, document programatic care conine direcii de aciune i msuri
pe care autoritile i instituiile responsabile le vor pune n practic n vederea implementrii
acquis-ului comunitar i ndeplinirii condiiilor de aderare.
Infracionalitatea transfrontalier organizat reprezint o ameninare global, n
evoluie, care a dobndit capacitatea de a influena politica statelor i activitatea instituiilor
democratice. Ea constituie att o expresie a proliferrii unor fenomene negative care se
amplific n condiiile globalizrii, ct i o consecin direct a gestionrii ineficiente a
schimbrilor politice, economice i sociale profunde care s-au produs n Europa.
Poziia geostrategic a Romniei face ca ara noastr s gestioneze o parte important
a frontierelor externe ale Uniunii Europene (care cuprinde ntreaga varietate a formelor de
relief), fapt care implic adoptarea unor msuri speciale pentru asigurarea unui nalt nivel de
control i supraveghere a frontierei. Este vorba de peste 2.000 km din care: frontiera cu
Moldova - 681,3 km, frontiera cu Ucraina - 649,4 km, frontiera cu Serbia - 546,4 km i
Marea Neagr - 193,5 km reprezint, cu ncepere de la 01.01.2007, frontier extern a
Uniunii Europene.
Spaiul de interes strategic n care se afl Romnia este surs, zon de tranzit i
destinaie a unor activiti infracionale, constnd n: migraie ilegal i trafic de fiine umane,
trafic ilegal de armament, muniie, materii explozive i radioactive, trafic de stupefiante i
precursori, trafic de produse contrafcute, trafic ilegal de produse cu dubl utilizare, activiti
de splare a banilor etc.
Prin natura i amploarea lor, astfel de activiti sunt favorizate de existena
conflictelor locale i, la rndul lor, pot favoriza terorismul i proliferarea armelor de
distrugere n mas. Devine tot mai evident faptul c aceast nou extindere a faptelor ilicite a

Pagina 5 din 85

gsit un teren fertil n mediile infracionale autohtone, reprezentnd noi ameninri la adresa
ordinii, linitii i a siguranei publice.
Schimbrile legislative care au avut loc n ultimii ani au fost de maxim importan,
cu o meniune special pentru noul cadru normativ privind regimul juridic al frontierei de
stat, organizarea i funcionarea poliiei de frontier i statutul poliistului, ceea ce a furnizat
un cadru adecvat pentru ndeplinirea misiunilor P.F.R. De asemenea, aderarea la Spaiul
Schengen reprezint unul din obiectivele strategice ale Romniei.
Funciile incluse n Managementului Integrat al Frontierelor sunt acoperite n mare
parte de ctre acquis-ul comunitar. Dar, nu totul este acoperit de legislaia comunitar, ca
de exemplu procesul de integrare, relaiile externe, managementul crizelor i susinerea
dat unor tere ri. n aceste domenii, monitorizarea politic i recomandrile date de
Consiliul pot fi relevante. Consiliul European recunoate c implementarea
managementului frontierelor la toate graniele externe ar trebui s fie fcut ntr-un mod
ct mai transparent n toate Statele Membre. n plus, este necesar dezvoltarea unei
metode comune de analiz a riscului. Scopul trebuie s fie crearea unei metodologii
comune pentru msurarea efectului operaional al controlului frontalier.
n contextul continurii eforturilor pentru securizarea frontierelor naionale,
Romnia i-a propus s pun n practic cele mai bune practici ale U.E. prin aplicarea unor
metodologii specifice pentru a sprijini ndeplinirea sarcinii de control la frontiera
extern. Aplicarea principiilor de organizare i executare a controlului la frontier, n
contextul atribuiilor generale conferite de lege, asigur ndeplinirea misiunilor
specifice de securizare a frontierei externe a U.E. n condiiile amplificrii i
diversificrii fenomenului infracional transfrontalier, n principal pentru prevenirea i
combaterea migraiei ilegale, traficului de fiine umane, droguri, armament, muniii,
explozivi i substane interzise, contrabandei cu mrfuri i produse interzise de lege.
Am considerat necesar o astfel de abordare, ntruct, dei au fost analizate i
puse n practic o serie de concepii referitoare la modul de planificare, organizare i
conducerii a activitilor, referitoare la supravegherea i controlul frontierelor, innd
cont de situaia operativ, mereu n schimbare, precum i de experiena structurilor de
frontier a unor ri din U.E., ar putea fi i alte puncte de vedere, care s nbunteasc
activitatea P.F.R., n noul context European.
Ideea principal care se desprinde din studiul proiectului de cercetare tiinific se
refer la multitudinea i rapiditatea schimbrilor care se preconizeaz a avea loc n perioada
imediat urmtoare cu privire la structurile P.F.R. i a legislaiei n domeniu. Faptul c
lucrarea trateaz domeniul frontierelor cu referire la viitorul apropiat, vine s pun n
lumin o serie ntreag de tendine cu care se confrunt, att P.F.R. ct i organele de
grani ale statelor vecine i a celor din U.E. De aceea, considerm c subiectul proiectului de
cercetare tiinific este de mare actualitate i aceasta vine s completeze irul de lucrri care
au ca studiu fenomenele transfrontaliere aprute i modalitatea contracarrii lor.

Pagina 6 din 85

CAPITOLUL 1
FACTORI DE RISC CU IMPACT ASUPRA SECURITTII NAIONALE
n ultimii ani se constat creterea frecvenei manifestrii riscurilor care
amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor i valorile patrimoniului
naional, precum i apariia unor noi riscuri, generate ndeosebi de schimbrile
climatice radicale i diversificarea activitilor economice care utilizeaz, produc i
comercializeaz substane/materiale periculoase. Este, astfel, evident c securitatea
naional poate fi pus n pericol de o serie de fenomene grave, de natur geofizic,
meteo-climatic ori asociat, inclusiv ca urmare a unor activiti umane periculoase,
duntoare sau iresponsabile. ntre acestea se pot nscrie catastrofele naturale,
industriale, ecologice ori posibilitatea crescut a producerii unor pandemii.
Potrivit concepiei de aprare a rii, activitatea de protecie civil este, de
asemenea, de interes naional, are caracter permanent fiind o component a sistemului
securitii naionale.
Conducerea de ansamblu a forelor sistemului naional de protecie civil se realizeaz
prin Parlament, Preedintele Romniei, Consiliul Suprem de Aprare a rii, Guvernul,
Primul-Ministru, Comitetul Naional pentru Situaii de Urgen, autoritile publice centrale
i locale cu atribuii n domeniu.
Prim-ministrul este ef al Proteciei Civile n Romnia i coordoneaz Comitetul
Naional pentru Situaii de Urgen prin ministrul administraiei i internelor.
Potrivit deciziilor autoritii naionale de conducere, la nivel naional se constituie
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen1 n componena Ministerului Administraiei
i Internelor cruia i revine responsabilitatea executrii conducerii operaionale n domeniul
proteciei civile. Coordonarea unitar a activitilor de aprare mpotriva dezastrelor revine
1

Hotrrea nr. 1490/2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare i a organigramei

Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen.

Pagina 7 din 85

Comitetului Naional pentru Situaii de Urgen n cazul n care efectele dezastrelor, ca arie
de manifestare i amploare, pun n pericol securitatea naional.
n conformitate cu legislaia n vigoare, aciunea de evacuare n caz de conflict
armat a autoritilor administraiei centrale i locale, a unor categorii de populaie,
bunuri materiale i valorilor de patrimoniu este coordonat de Inspectoratul General
pentru Situaii de Urgen. Punerea n aplicare a planurilor ntocmite n timp de pace
pentru astfel de situaii se execut cu aprobarea Consiliului Suprem de Aprare a
arii sau a Marelui Cartier General n caz de conflict armat.
Pe timpul situaiei de urgen sau de criz, Inspectoratul General pentru Situaii
de Urgen propune ministrului afacerilor interne mobilizarea unora dintre
unitile sau subunitile de protecie civil din rezerv.
n cazul declanrii unui conflict armat, Inspectoratul General pentru Situaii de
Urgen mobilizeaz, la ordin, toate structurile de rezerv. Coordonarea aciunilor de
protecie civil, pe timp de rzboi, se realizeaz de ctre Ministerul Aprrii Naionale, n
compunerea cruia va funciona o Grup Operativ de Protecie Civil.
Sistemul Naional de Management al Situaiilor de Urgen gestioneaz riscurile nonmilitare. Acestea pot fi clasificate n riscuri naturale i tehnologice care, la rndul lor, pot fi
transfrontaliere, zonale, judeene i locale.
Din punct de vedere al ariei de manifestare, riscurile pot fi clasificate astfel:
riscurile transfrontaliere sunt acele riscuri care, din cauza evoluiei lor, amenin
teritoriul a dou sau mai multe state;
riscurile naionale sunt cele care, din cauza evoluiei lor, amenin peste 50% din
teritoriul naional;
riscurile regionale sunt acele riscuri care, din cauza evoluiei lor, amenin teritoriul
a dou sau mai multe judee;
riscurile judeene sunt acele riscuri care, din cauza evoluiei lor, amenin teritoriul
unui singur jude (dou sau mai multe localiti);
riscurile locale sunt acele riscuri care, ca urmare a evoluiei lor, amenin teritoriul
unei singure localiti.
n Strategia de securitate naional a Romniei riscurile sunt definite ca
reprezentnd acele elemente, situaii sau condiii, interne sau externe, care pot afecta, prin
natura lor, securitatea rii, genernd efecte contrare sau de atingere a intereselor noastre
fundamentale. Un alt concept cu care se opereaz este cel de vulnerabilitate.
Vulnerabilitile sunt definite ca stri de lucruri, procese sau fenomene din viaa
intern, care diminueaz capacitatea de reacie la riscurile existente ori poteniale sau
care favorizeaz apariia i dezvoltarea acestora.
Se apreciaz c n momentul de fa Romnia nu se afl n faa vreunei
ameninri majore, de tip militar clasic, riscurile la adresa securitii sale fiind
preponderent de natur nemilitar i, mai ales, intern (n domeniul economic,
financiar, social i ecologic).
Seciunea 1
Factori de risc la adresa securitii naionale
Potrivit documentului mai sus-menionat, principalii factori de risc la adresa
securitii naionale sunt:
1.1. Factorii externi de risc:
Pagina 8 din 85

 posibile evoluii negative n plan subregional n domeniul democratizrii,

drepturilor omului i dezvoltrii economice;
proliferarea armelor de distrugere n mas, a tehnologiilor i materialelor
nucleare, a armamentelor i mijloacelor letale neconvenionale;
proliferarea i dezvoltarea reelelor teroriste, a crimei organizate transnaionale,
a traficului ilegal de persoane, droguri, armamente, materiale radioactive i
strategice;
migraia clandestin i apariia unor fluxuri masive de refugiai;
aciunile de incitare la extremism, intoleran, separatism sau xenofobie;
decalaje ntre nivelurile de asigurare a securitii i gradul de stabilitate ale
statelor din vecintatea Romniei;
limitarea accesului statului romn la unele resurse.
1.2. Riscuri asimetrice nonclasice2
Aceste riscuri constau n aciuni armate i non-armate deliberate, avnd ca obiectiv
afectarea securitii naionale, prin provocarea de consecine directe ori indirecte asupra vieii
economico-sociale a rii.

ntre riscurile de acest tip se pot enumera:

terorismul politic transnaional i internaional, inclusiv sub formele sale biologice i
informatice;
aciuni ce atenteaz la sigurana sistemelor de transport;
aciuni de accesare ilegal a sistemelor informatice;
aciuni destinate afectrii imaginii Romniei n plan internaional;
agresiunea economico-financiar;
provocarea deliberat de catastrofe ecologice.

1.3. Tipuri de vulnerabiliti ce se manifest n situaia intern:

persistena problemelor de natur economic, financiar i social, generate de
prelungirea tranziiei;
accentuarea fenomenelor de corupie i de administrare deficitar a resurselor
publice;
reaciile ineficiente ale instituiilor statului n faa acutizrii fenomenelor de
criminalitate economic, perturbatoare a ordinii publice i siguranei ceteanului;
meninerea unor surse i cauze de poteniale conflicte sociale;
nerespectarea normelor de mediu i posibilitatea producerii unor dezastre ecologice,
catastrofe naturale;
scderea nivelului de ncredere a ceteanului n instituiile statului;
meninerea unor dispariti de dezvoltare ntre regiunile rii;
slbiciuni n ndeplinirea angajamentelor asumate pentru aderarea la NATO;
meninerea la un nivel sczut a infrastructurii informaionale;
deficiene n protecia informaiilor clasificate;
emigrarea specialitilor din domeniile de vrf.

Hotrrea nr. 62 din 17 aprilie 2006 a Consiliul Suprem de Aprare a rii pentru adoptarea Strategiei de
Securitate Naional a Romaniei, cap. 7.

Pagina 9 din 85

Cunoaterea acestor riscuri i vulnerabiliti reprezint o condiie esenial n

aciunea de diminuare a consecinelor aciunii acestora i de transformare a lor n crize
majore, care s afecteze securitatea naional.
n Strategia de Securitate Naional sunt evideniate ca posibile riscuri la adresa
Romniei, deopotriv o serie de ameninri noi, asimetrice, de natur militar sau
nonmilitar, precum i de fenomene grave, de natur geofizic, meteoclimatic ori asociat,
provenind din mediu sau reflectnd degradarea acestuia, inclusiv ca urmare a unor activiti
umane periculoase, duntoare sau iresponsabile. ntre acestea se pot nscrie: catastrofele
naturale sau alte fenomene geo sau meteoclimatice grave (cutremure, inundaii, nclzirea
global i alte modificri brute i radicale ale condiiilor de via); tendina de epuizare a
unor resurse vitale; catastrofele industriale sau ecologice avnd drept consecine pierderi
mari de viei omeneti, perturbarea substanial a vieii economico-sociale i poluarea
grav a mediului pe teritoriul naional i n regiunile adiacente; posibilitatea crescut
a producerii unor pandemii.
Potrivit Strategiei Militare a Romniei, exist riscuri regionale i locale, de
natur militar sau nonmilitar dificil de prevzut i care s-ar putea transforma n
ameninri. Aceste riscuri pot fi clasificate n3: riscuri regionale, riscuri asimetrice, riscuri
transnaionale i evenimente neprevzute.
Riscurile regionale cuprind: dezechilibre strategice n potenialele militare din
spaiul de interes strategic al Romniei; prezena unor tensiuni i conflicte militare
care se pot extinde; prelungirea unor dificulti economico-sociale care afecteaz direct
potenialul militar i care erodeaz autoritatea instituiilor naionale de conducere ale statului;
posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti n sistemele financiare, informatice, energetice,
de comunicaii i telecomunicaii ale statelor, precum i rivalitile politico-militare dintre
acestea.
Riscurile asimetrice cuprind acele strategii sau aciuni deliberat ndreptate mpotriva
statului romn, strategii sau aciuni care folosesc procedee diferite de lupta clasic, viznd
atacarea punctelor vulnerabile ale societii civile, dar care pot afecta direct sau indirect i
forele armate. Acestea se refer la: expansiunea reelelor i activitilor teroriste; proliferarea
i diseminarea necontrolat a tehnologiilor i materialelor nucleare, a mijloacelor de
distrugere n mas, a armamentelor i a altor mijloace letale neconvenionale; rzboiul
informaional; izolarea Romniei n societatea global, bazat pe informaie, din cauza lipsei
infrastructurii specifice.
Riscurile transnaionale se refer la acele riscuri care depesc graniele dintre state.
Astfel de riscuri pot fi generate de grupuri care promoveaz separatismul sau
extremismul, de disputele interetnice, rivalitile religioase i nclcarea drepturilor omului.
n aceast categorie intr i o serie de riscuri noi, precum: crima organizat, traficul ilegal de
droguri, arme i materiale strategice, fluxurile masive de refugiai.
Evenimentele neprevzute se refer la riscurile plasate n domeniul incertitudinii:
evoluia nefavorabil a unor relaii internaionale, posibilitatea unor dezastre naturale n
regiune: inundaii, secet, cutremure.
Potrivit legii, protecia civil4 este component a sistemului securitii naionale i
reprezint un ansamblu integrat de activiti specifice, msuri i sarcini organizatorice,
tehnice, operative, cu caracter umanitar i de informare public, planificate, organizate i
realizate n scopul prevenirii i reducerii riscurilor de producere a dezastrelor, protejrii
populaiei, bunurilor i mediului mpotriva efectelor negative ale situaiilor de urgen,
conflictelor armate i nlturrii operative a urmrilor acestora i asigurrii condiiilor
necesare supravieuirii persoanelor afectate.
3
4

H.G.R. nr. 318 din 20 aprilie 2000 pentru aprobarea Strategiei militare
Legea nr. 481/2004 privind protecia civil.

Pagina 10 din 85

Seciunea 2
Strategia naional de protecie civil
Strategia naional de protecie civil 5 este documentul de baz al sistemului constituit
n Romnia, conform legii, care cuprinde obiectivele i opiunile fundamentale privind
ndeplinirea, prin mijloace i pe ci de aciune specifice forelor de protecie, a politicii de
securitate naional a statului romn n domeniul prevenirii i proteciei populaiei, bunurilor
materiale, valorilor de patrimoniu i factorilor de mediu n caz de dezastre i/sau rzboi,
precum i pregtire i ducere a aciunilor de intervenie pentru nlturarea efectelor acestora.
Ea stabilete locul i rolul Proteciei Civile din Romnia n cadrul eforturilor de
realizare a obiectivelor prevzute n Strategia de securitate naional i strategia de ordine
public, precum i a obiectivelor Uniunii Europene privind cooperarea n domeniu.
Strategia constituie documentul fundamental care orienteaz sistemul naional
al proteciei civile din Romnia pentru ndeplinirea misiunilor stabilite prin lege.
n Romnia, protecia civil, n calitatea sa de component a structurilor de protecie,
reprezint una din formele de asigurare a securitii naionale, este de interes naional, are
caracter permanent i se bazeaz pe ndeplinirea obligaiilor ce revin, potrivit legii,
autoritilor administraiei publice centrale i locale, celorlalte persoane juridice de drept
public i privat romne, precum i persoanelor fizice.
Misiunea principal a proteciei civile din Romnia este de a asigura cetenilor si,
bunurilor materiale individuale i colective ale acestora, valorilor de patrimoniu i factorilor
de mediu siguran i protecie mpotriva efectelor dezastrelor naturale i/sau aciunilor
militare pe timp de pace, criz i rzboi, prin respectarea strict a drepturilor omului, ntr-un
stat naional, suveran, independent, unitar i indivizibil, angajat activ n procesul de integrare
european i euroatlantic, n condiiile unui regim politic bazat pe democraie
constituional, sub strict control democratic civil asupra sistemului proteciei civile. Pentru
ndeplinirea acestor misiuni, sistemul naional al proteciei civile este i va fi un serviciu
public comunitar.
Misiunile sale strategice au la baz obiectivele politicii n domeniul proteciei civile i
prioritile acesteia, principiile strategice, hotrrile organismelor de conducere abilitate,
precum i evoluia mediului de securitate intern i internaional. n raport cu starea
mediului de securitate, misiunile se grupeaz astfel6:
n timp de pace (n condiii de normalitate sau de producere a unor dezastre
care nu impun decretarea strii de urgen);
n situaii de criz determinat de dezastre i decretarea strii de urgen;
n timp de rzboi.
Strategia de prevenire a situaiilor de urgen7 reprezint un document de planificare
pe termen scurt i mediu, elaborat de Ministerul Afacerilor Interne, prin Inspectoratul General
pentru Situaii de Urgen, care formuleaz principiile i direciile prioritare de aciune i
prevede resursele necesare pentru prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen.
Strategia de prevenire a situaiilor de urgen formeaz documentul cadru pentru
pregtirea i adoptarea unor msuri i aciuni specifice viznd reducerea impactului
produs de manifestare a factorilor de risc specifici asupra populaiei, bunurilor i
mediului.
5

H.G.R. nr. 547/2005 privind Strategia proteciei civile

H.G.R. nr. 547/2005 privind Strategia proteciei civile
7
H.G.R. nr. 762/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale de prevenire a situaiilor de urgen
6

Pagina 11 din 85

Elaborarea strategiei a fost determinat de necesitatea asigurrii unui mediu optim de

munc i via pentru cetenii Romniei.
Practica mondial a demonstrat c evenimentele generatoare de situaii de urgen nu
pot fi evitate, ns acestea pot fi gestionate, iar efectele lor pot fi reduse printr-un proces
sistematic care conduce la o serie de msuri i aciuni menite s contribuie la diminuarea
riscului asociat acestor fenomene. Managementul situaiilor de urgen este favorizat de
faptul c locul lor de manifestare este predictibil i adesea este posibil o avertizare
prealabil.
Managementul situaiilor de urgen nseamn aplicarea unor politici, proceduri i
practici avnd ca obiective identificarea riscurilor, analiza i evaluarea lor, tratarea,
monitorizarea i reevaluarea riscurilor n vederea reducerii acestora astfel nct comunitile
umane, toi cetenii, s poat tri, munci i s-i satisfac trebuinele i aspiraiile ntr-un
mediu fizic i social durabil.
O presiune suplimentar a fost indus de modificarea radical a cadrului normativ de
nivel superior, de recomandrile organismelor internaionale care impun necesitatea
euroconformizrii practicii i procedurilor n materie de situaii de urgen i, mai ales, de
solicitarea imperativ de a oferi un rspuns adecvat la creterea ateptrilor comunitii fa
de prestaia profesional a componentelor Sistemului Naional de Management al Situaiilor
de Urgen.
Aprarea n domeniul situaiilor de urgen se realizeaz prin msuri generale, de
natur economic, social i politic, precum i prin msuri speciale, cu caracter
preponderent preventiv. Din analiza evenimentelor petrecute numai n ultimii doi ani rezult
meninerea vulnerabilitii comunitilor la manifestarea situaiilor de urgen, dei
capacitatea de rspuns a instituiilor specializate a crescut.
Capacitatea de rezisten naional n faa unor posibile situaii de urgen este dat
de:
capacitatea de rezisten a comunitilor locale, amplificarea implicrii i
participrii acestora;
activitile de prevenire a situaiilor de urgen, inclusiv pentru reducerea
vulnerabilitilor;
capabilitatea de management a situaiilor de urgen;
capacitatea de nlturare a urmrilor i de revenire rapid la normalitate.
Strategia de prevenire a situaiilor de urgen formeaz documentul-cadru pentru
pregtirea i adoptarea unor msuri i aciuni specifice viznd:
reducerea impactului produs de manifestarea factorilor de risc specifici
asupra populaiei, bunurilor i mediului printr-o planificare, la nivel naional i
local,
pe termen scurt i mediu, a unui set de aciuni i msuri specifice;
elaborarea de ctre autoritile administraiei publice centrale i locale a
programelor proprii n domeniul de competen n vederea8: ntririi capacitilor de
evaluare, expertiz i cercetare n domeniul riscurilor naturale i antropice;
dezvoltrii politicilor de prevenire; informrii populaiei, pregtirii acesteia i
formarea unui comportament preventiv; supravegherii respectrii modului de
aplicare a reglementrilor n domeniul gestionrii dezastrelor, constatarea i
sancionarea nerespectrii acestora;
pregtirea autoritilor, instituiilor, organelor i organismelor potrivit atribuiilor
legale pe care le au n domeniul situaiilor de urgen;
8

H.G.R. nr. 762/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale de prevenire a situaiilor de urgen

Pagina 12 din 85

 reconstrucia, nvarea din experiena anterioar pentru prevenirea producerii unor

situaii similare;
corelarea elementelor compatibile ale strategiei romneti cu cele ale strategiei
europeane de dezvoltare durabil i fixarea obiectivelor i planurilor de aciune
specifice pentru Romnia.
Ca urmare a abordrii conjugate, a prevenirii i interveniei n situaii de urgen, a
fost implementat cadrul legal i mecanismele manageriale specifice, menite s asigure
prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen la un nivel de calitate compatibil cu cel
european.
Sistemul9 adoptat n domeniul managementului situaiilor de urgen are urmtoarele
avantaje:
permite o abordare interinstituional i multidisciplinar a problematicii situaiilor de urgen n toate cele trei etape, predezastru, pe timpul producerii i
postdezastru;
asigur premisele gestionrii eficiente a situaiilor de urgen ntruct, prin
deconcentrarea/descentralizarea instituional, luarea deciziilor i asigurarea
resurselor la nivel local, efortul este orientat spre riscurile zonale specifice;
elimin verigile intermediare prin implicarea n coordonarea i conducerea
aciunilor preventive i de intervenie n situaii de urgen a prefecilor, preedinilor
consiliilor judeene, primarilor;
asigur participarea comunitilor locale, prin componenta preventiv a
serviciilor publice voluntare pentru situaii de urgen, la stabilirea i aplicarea
msurilor de prevenire specifice n funcie de riscurile locale, precum i la pregtirea
acestora pentru eventualele intervenii.
Identificarea, evaluarea i ierarhizarea riscurilor sunt principii care stau la temelia
planificrii i organizrii aciunilor preventive. n acest proces, de identificare, evaluare i
ierarhizare a riscurilor, ntemeiat pe o profund cunoatere i practic, trebuie s se in
seama de nivelul maxim de manifestare al acestora, simultaneitatea i manifestarea lor n lan,
aspecte care determin ca planificarea s aib n vedere, att fiecare risc n parte, ct i
situaiile de manifestare combinat sau intercondiionat, n vederea asigurrii unui rspuns
rapid de pregtire, protecie i reducere a efectelor.
Prevenirea are ca suport ansamblul principiilor, criteriilor de performan, cerinelor i
condiiilor tehnice impuse i reglementate pentru asigurarea unui nivel cuantificat de
securitate n desfurarea normal a vieii sociale i economice, precum i de pregtire pentru
nlturarea efectelor dezastrelor asupra vieii, mediului i bunurilor materiale.
Obligaia identificrii riscurilor, stabilirii msurilor preventive graduale, elaborrii
cadrului normativ i planurilor pentru managementul situaiilor de urgen, respectrii
normelor i aplicrii msurilor de prevenire, asigurrii condiiilor necesare de intervenie
revine cetenilor, patronilor i deintorilor de construcii, terenuri i amenajri,
proiectanilor, antreprenorilor, contractorilor, operatorilor economici i autoritilor
administraiei publice locale i centrale.
Potrivit prevederilor constituionale, cetenii romni se bucur de protecia statului,
att pe teritoriul naional, ct i n strintate, iar prevenirea situaiilor de urgen este o
funcie specializat a statului, reprezentat, n acest domeniu, de ctre Ministerul Afacerilor
Interne prin Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen, autoritatea naional n
domeniu.
9

H.G.R. nr. 762/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale de prevenire a situaiilor de urgen

Pagina 13 din 85

Exercitarea autoritii de stat n domeniul prevenirii se realizeaz prin activiti de

reglementare, avizare, autorizare, atestare, recunoatere, desemnare, informare preventiv,
control i asisten tehnic de specialitate, coordonarea organizrii i a pregtirii serviciilor
voluntare i a populaiei, asigurarea interveniilor n situaii de urgen a serviciilor
profesioniste, coordonarea interveniilor la nivel naional, control i sancionarea nclcrii
prevederilor legale.
Seciunea 3
Starea de alert
Gestionarea situaiilor de urgen presupune: identificarea, nregistrarea i evaluarea
tipurilor de risc i a factorilor determinani ai acestora, ntiinarea factorilor interesai,
avertizarea populaiei, limitarea, nlturarea sau contracararea factorilor de risc, precum i a
efectelor negative i a impactului produs de evenimentele excepionale respective.
n conformitate cu Glosarul internaional al termenilor de baz, specific
managementului dezastrelor, editat de Departamentul Afacerilor Umanitare (DHA) - Geneva
1992, 1993, 1996, sub egida O.N.U. i adoptat n legislaia statelor membre U.E. se aplic
urmtoarele definiii10:
Riscul este estimarea matematic a probabilitii producerii de pierderi umane i
pagube materiale pe o perioad de referin (viitoare) i ntr-o zona dat, pentru un anumit tip
de dezastru. Riscul este definit ca produs ntre probabilitatea de producere a fenomenului
generator de pierderi umane/pagube materiale i valoarea pagubelor produse.
Vulnerabilitatea reprezint gradul de pierderi (de la 0% la 100%) rezultat dintr-un
fenomen susceptibil de a produce pierderi umane i materiale.
Hazardul natural reprezint posibilitatea de apariie, ntr-o zon i pe o perioad
determinat, a unui fenomen natural ce poate genera distrugeri.
Hazardul antropic se refer la acele fenomene a cror variaie aleatoare este
modificat ca urmare a aciunii omului.
Riscurile pot fi clasificate n:11 naturale, tehnologice i biologice.
Un risc de tip special l reprezint riscul de incendiu, prin frecven i consecine.
n funcie de frecvena i de consecinele situaiilor de urgen generate de
tipurile de riscuri specifice, riscurile pot fi principale sau secundare.
Elementele caracteristice ale principalelor tipuri de riscuri sunt prezentate n
continuare.
Seciunea 4
Tipuri de situaii deosebite
Teritoriul Romniei este afectat de un numr tot mai mare de dezastre din cauza
diferitelor tipuri de risc care, n cea mai mare parte, sunt cunoscute. Exist ns i tipuri de
risc recent aprute, cum sunt noile fenomene meteorologice periculoase (tornadele), atacurile
teroriste etc., care reprezint reale pericole de declanare a unor situaii de urgen.
Este obligatorie, deci, cunoaterea, monitorizarea i gestionarea tuturor tipurilor de
risc astfel nct, declanarea unor situaii de urgen s fie evitat sau, n cazul n care totui

10

Glosarul internaional al termenilor de baz, specific managementului dezastrelor, editat de Departamentul

Afacerilor Umanitare (DHA) - Geneva 1992, 1993, 1996, sub egida O.N.U.
11
H.G.R. nr. 2288/09.12.2004 pentru aprobarea repartizrii principalelor funcii de sprijin pe care le asigur
ministerele, celelalte organe centrale i organizaiile neguvernamentale privind prevenirea i gestionarea
situaiilor de urgen.

Pagina 14 din 85

se produc, efectele acestora asupra vieii i sntii populaiei, mediului nconjurtor,

valorilor materiale i culturale, s fie minime.
Sistemul Naional este organizat de autoritile administraiei publice i se compune
dintr-o reea de organisme, organe i structuri abilitate n managementul situaiilor de urgen,
constituite pe niveluri sau domenii de competen, care dispune de infrastructur i de
resursele necesare pentru ndeplinirea atribuiilor prevzute n ordonana de urgen.
Tipurile de risc sunt12: incendii, cutremure, inundaii, accidente, explozii, avarii,
alunecri sau prbuiri de teren, mbolnviri n mas, prbuiri ale unor construcii, instalaii
ori amenajri, euarea sau scufundarea unor nave, cderi de obiecte din atmosfer ori din
cosmos, tornade, avalane, eecul serviciilor de utiliti publice i alte calamiti naturale,
sinistre grave sau evenimente publice de amploare determinate ori favorizate de factorii de
risc specifici.
Repartizarea managementului tipurilor de risc generatoare de situaii de urgen,
precum i a principalelor funcii de sprijin pe care le asigur ministerele, celelalte organe
centrale i organizaiile neguvernamentale privind prevenirea i gestionarea situaiilor de
urgen se stabilesc prin hotrre a Guvernului.
Planificarea, pregtirea, organizarea i desfurarea aciunilor de rspuns n situaii de
urgen sunt activiti i aciuni care necesit analizarea lor defalcat, att n planul tipului de
rspuns pe care l furnizeaz, ct i n ceea ce privete nivelul competenei teritoriale la care
se asigur rspunsul.
Astfel, aciunile de rspuns presupun conlucrarea permanent ntre componenta
managerial, responsabil cu analizarea propunerilor, luarea deciziilor i transmiterea
msurilor ce se impun a fi adoptate, pe de o parte i structurile tehnic-operative specializate,
ale cror atribuii principale constau n formularea propunerilor privind soluiile tehnice de
rezolvare a acestora, analizarea situaiilor operative create, precum i punerea n aplicare a
hotrrilor organelor de decizie.
Referitor la palierele asigurrii rspunsului, se disting nivelurile naional,
judeean i local, n cazul celor din urm ponderea cea mai nsemnat fiind aceea a
activitilor de intervenie efectiv.
n acest context, n domeniul proteciei civile este elaborat legislaia de baz i
subsecvent asigurrii managementului i gestionrii situaiilor de urgen, dintre care se
evideniaz O.U.G. nr. 21/2004 privind Sistemul Naional de Management al Situaiilor
de Urgen, aprobat prin Legea nr. 15/2005, Legea nr. 481/2004 privind protecia civil
i H.G.R. nr. 2.288/2004 pentru aprobarea repartizrii principalelor funcii de sprijin pe
care le asigur ministerele, celelalte organe centrale i organizaiile neguvernamentale
privind prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen.
Astfel, la nivelul Comitetului Naional pentru Situaii de Urgen, sunt avizate 13 i
aprobate prin ordine comune ale minitrilor cu atribuii n domeniul managementului i
gestionrii situaiilor de urgen i cel al ministrului afacerilor interne, n calitate de
preedinte al C.N.S.U., regulamente privind prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen.
Managementul tipurilor de risc generatoare de situaii de urgen 14 este asigurat de
urmtoarele instituii publice centrale: Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul
Transporturilor i Infrastructurii, Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului, Ministerul
Economiei, Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Mediului i Pdurilor,
Ministerul Sntii, Ministerul Comunicaiilor i Societii Informaionale i Autoritatea
12

O.U.G. nr. 21/15.04.2004 privind Sistemul Naional de Management al Situaiilor de Urgen, aprobat cu
modificri i completri prin Legea nr. 15/2006.
13
H.G.R. nr. 1489/2004 privind organizarea i funcionarea C.N.S.U.
14
H.G.R. nr. 2288/2004 pentru aprobarea repartizrii funciilor pe care le asigur ministerele i organizaiile
neguvernamentale privind prevenirea situaiilor de urgen.

Pagina 15 din 85

Naional Sanitar, Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor, care, mpreun cu alte

structuri guvernamentale, asigur ndeplinirea misiunilor asociate celor 20 funcii de sprijin
care sunt repartizate uneia sau mai multor instituii.

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ
Cderea unor fonduri sau jocuri piramidale, falimente sau lipsa de lichiditate a unor
bnci, prbuiri de avioane, inundaii catastrofale, incendii, poluri ale unor ape, manifestaii
cu forme violente, atacuri i asasinate asupra unor personaliti, epidemii succesive, scandalul
diplomelor false sau al nscrierii la licee etc.
Iat numai cteva exemple, dintre sute de cazuri trite de societatea romneasc, care
arat c aceast perioad este una zguduit de numeroase crize. n zilele noastre, criza
(economiei, culturii, valorilor, nvmntului, societii etc.) a devenit o stare cotidian, iar
cuvntul a intrat n vocabularul curent al conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al
publicului larg.
Prezena aproape continu a crizelor, plasate n cele mai diferite instituii, precum i
nevoia de a le nelege, a le anticipa sau de a le controla au fcut ca tot mai muli lideri,
conductori de ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor publice, s
se preocupe de gestiunea crizelor, managementul crizelor, comunicarea de criz etc.
Totui, experiena de zi cu zi din Romnia ne arat c foarte puini sunt aceia care dein
competenele, experiena i logistica necesare prentmpinrii i controlrii eficiente a unei
crize.
Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, n msur s pun n
pericol funcionarea ei normal i reputaia de care se bucur ntr-o anumit comunitate.
Unele crize sunt previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite i nu pot fi anticipate n
mod corect. Experiena a artat c, n ciuda tuturor precauiilor (de ordin tehnic, economic,
financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scpa de
sub control i poate lua amploare. n aceste condiii, criza poate aduce prejudicii grave
organizaiei dac nu este gestionat corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punct de

Pagina 16 din 85

vedere al comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i
chiar s mpiedice reaciile negative ale publicului15.
n general, se consider c o criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De
obicei, imaginea de marc se construiete n perioadele de normalitate, cnd se contureaz
ansamblul de valori i reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n
timpul crizei se impun alte reprezentri i simboluri i se fixeaz cliee, care vor rmne
mult timp asociate cu imaginea acelei organizaii. De aceea, conducerea organizaiei,
mpreun cu departamentul de relaii publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face
fa unor situaii neateptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza,
dimpotriv, ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a circumstanelor i pe stpnirea unor
strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar experimentate cu mult timp nainte de
declanarea crizei.
Seciunea 1
Definiii i tipologii ale crizei
1.1. Definiii
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie ntregul ansamblu social, fie
anumite sectoare ale acestuia (viaa economic, sistemul politic, relaiile internaionale,
sistemele financiar-bancare, structura social, instituiile de nvmnt i cultura etc.).
Cercetrile consacrate crizei se pot grupa n trei categorii:
perspectiva psihologic (interesat de studierea cazurilor clinice),
perspectiva economico-politic (preocupat de identificarea caracteristicilor
structurale ale crizelor i de definirea unor tehnici de gestiune a acestora)
perspectiva sociologic (dominat de cercetrile consacrate reaciilor colective n
situaii de dezastru).
Din perspectiv psihologic, crizele pot fi momente ale vieii care se nscriu n
evoluia normal a fiinei umane, corespunznd unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale
genetice.
n lucrrile consacrate managementului crizei se consider c aceasta apare atunci
cnd: ntregul sistemul este afectat, n aa fel nct existena sa fizic i valorile de baz ale
membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur, nct indivizii sunt obligai
fie s realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare
mpotriva acestor valori (T.C. Pauchant, I. Mitroff 1992)16
Din aceast perspectiv managerial, criza este rezultatul ameninrilor din mediu
corelate cu slbiciunile organizaiei; ea apare atunci cnd ameninrile din mediu
interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei (W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992)17.
n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice situaiile de criz sau de pre-criz - sunt definite ca: fenomene de ntrerupere a funcionrii
normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de proast organizare a schimbului
de informaii dintre organizaie i publicul ei intern sau extern.
n consecin, crizele apar ca fenomene ce pot aduce daune unei organizaii, att n
planul pierderilor materiale, ct i n cel al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii
15

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006,
pag.243
16
17

T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992, p.12

W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992, p.447

Pagina 17 din 85

(reputaiei) publice. n acest context, programele de rspuns la criz, gndite i aplicate,

trebuie s se bazeze pe diferite strategii de comunicare, n msur s influeneze publicul i s
schimbe modul n care acesta interpreteaz acea criz.
ntr-o lucrare de referin n bibliografia de relaii publice, criza este definit ca fiind:
un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta
organizaia n ansamblul ei sau sectorial, angajaii, produsele, serviciile, starea financiar i
reputaia acesteia .
Din perspectiva acestor autori, criza apare, deci, ca o ruptur, ca o situaie nedorit,
care ntrerupe funcionarea obinuit a unei organizaii i care afecteaz imaginea ei la nivelul
publicului. De aceea, este necesar s existe o strategie global de ntmpinare a crizei
(managementul crizei), un grup de specialiti bine antrenai (celula de criz) i o politic de
comunicare adecvat (comunicarea de criz).
1.2. Tipologia crizelor
n lucrrile consacrate managementului crizei, o atenie deosebit este acordat
tipologiei crizelor, descompunerii lor n etape specifice i pe aceast baz, identificrii unor
strategii adecvate de gestionare a lor.
Crizele sunt clasificate dup:
a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediai ori
structurali);
b) derularea n timp (brute sau lente);
c) amploare (superficiale sau profunde);
d) nivelul la care acioneaz (operaionale afecteaz activitatea curent; strategice afecteaz elaborarea strategiilor; identitare afecteaz
identitatea
organizaiei);
e) consecine (afecteaz personalul, clienii, partenerii, opinia public etc.).
D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk18 consider c, din punct de vedere fizic, crizele pot fi
violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi mprite n trei subgrupe:
create de natur;
rezultate n urma unei aciuni intenionate;
rezultate n urma unor acte neintenionate.
Exemplu: cutremurele, incendiile declanate de fulgere, furtunile etc. sunt crize
violente, produse de natur, pe cnd epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize
non-violente, ce au ca factor declanator tot natura.
Actele teroriste ori intoxicaiile generate de falsificarea unor produse reprezint crize
violente, create prin aciuni intenionate. Tot aciuni intenionate sunt i ameninrile cu
atentate ori rspndirea de zvonuri creatoare de panic, ns ele reprezint crize
non-violente.
Exploziile, accidentele, incendiile reprezint crize violente, aprute n urma unor
aciuni neintenionate, n schimb eecurile n afaceri, blocarea produciei, prelurile forate de
companii constituie crize non-violente.
J.P. Rossart propune o alt tipologie a crizelor:
interne
externe

18

J.V. Turk, Tis is PR-The Realities of Public Relations-Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1993, p.539565

Pagina 18 din 85

Crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprim solicitri referitoare la

condiiile de lucru, salarii, securitatea locului de munc, ameliorarea pregtirii profesionale,
restructurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risip, pagube,
tensiuni, accidente etc.);
Crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani
(vandalism, agresiuni, terorism).
n acelai timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenia
omului: poluri industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale:
incendii, uragane, cutremure, inundaii), bunstarea publicului (sigurana alimentar,
sntatea, sigurana locului de munc), situaia economiei (greve, falimente, preluri), viaa
social (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viaa public
(prbuiri de guverne, conflicte internaionale, schimbri legislative).
Timothy Coombs folosete o gril de clasificare bazat pe dou axe19:
intern - extern;
intenionat neintenionat.

El determin astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

accidentele, care sunt neintenionate i apar n cadrul activitilor organizaiei
(defeciuni ale instalaiilor, accidentri ale lucrtorilor, dezastre naturale); spre
exemplu, accidentul aviatic de la Baloteti, inundaiile, incendiile din pdurile
montane etc.;
greelile, care sunt aciuni neintenionate ale organizaiei pe care un agent extern
ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, manipulri, ezitri); spre
exemplu, declaraiile neatente ale liderilor politici sau neglijenele din instituiile
spitaliceti, militare, universitare etc.;
transgresiunile, care sunt aciuni intenionate, comise de organizaii, care n mod
contient ncalc reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor
informaii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor);
spre exemplu, scandalurile SAFI i FNI sau cel al diplomelor false;
terorismul, care se refer la aciuni intenionate, realizate de actori externi, cu scopul
de a afecta n mod direct o anumit organizaie (prin afectarea angajailor sau a
clienilor) sau n mod indirect (prin reducerea vnzrilor, tulburarea procesului de
producie), spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la TEPRO IAI).

1.3. Etapele evoluiei unei crize

Crizele care afecteaz organizaiile implic mai multe etape:
A. Pregtirea crizei (prodromal period): etap de avertizare, n care identificarea
potenialului de criz al unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de
prentmpinare sau chiar anulare a crizei. Dup ce avertismentele au trecut i nu au
existat aciuni de oprire a crizei sau aceste aciuni s-au dovedit ineficiente, ncepe
perioada de criz acut.
B. Criza acut (acute crisis): acesta este momentul care identific o criz. Dac etapa
de pregtire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci organizaia poate avea
un anume control asupra momentului i modului n care criza va izbucni, n cazul n
care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd i cum
vor fi distribuite informaiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit
de important, deoarece, ncepnd din acest moment, publicul i presa devin contiente
de existena crizei i in organizaia sub o strict supraveghere;
19

Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication, Thousand Oaks, California Sage Publication, 2007, p.237

Pagina 19 din 85

C. Faza cronic a crizei (chronic crisis): poate lua mai mult sau mai puin timp; ea
poate conine anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de
disculpare i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice. Este o etap de
reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginii ei
publice.
D. Terminarea crizei (crisis resolution): scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s
fie atingerea ct mai rapid a acestei faze; dac etapa de pregtire a crizei este bine
exploatat, atunci criza se afl sub control i organizaia ajunge repede n faza de
terminare a crizei. n alte situaii acest lucru ia mai mult timp, iar ntoarcerea la
normalitate este mai dureroas i costisitoare. S. Fink avertizeaz c, datorit
caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin etapa de pregtire a
unei noi crize. De aceea, n aceste momente este important ca liderii organizaiei s
evalueze comportamentul din timpul crizei, s trag toate nvmintele necesare i s
pregteasc planuri de management al crizei.
ntr-o lucrare de sintez, Timothy W. Coombs20 propune urmtorul sistem de
periodizare:
A. Prima etap cuprinde:
1. detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor i semnaleaz n
diverse feluri apropierea: de aceea, specialitii n managementul crizelor trebuie s
dezvolte un sistem de detectare i identificarea a acestor semnale, apoi s colecteze
informaii n legtur cu semnalele respective i s analizeze aceste informaii;
2. prevenirea crizei (prevention): dup autorul amintit, msurile de prevenire a unei
crize se mpart n trei categorii:
managementul problemelor (issue management): acest tip de aciune are ca
scop controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei ntr-o criz;
evitarea riscurilor (risk aversion): aceste aciuni se refer la msurile care
trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc;
construirea relaiilor (relationship building), aceste activiti vizeaz
implicarea mai multor uniti ale organizaiei, n special a departamentului de
relaii publice, n crearea de relaii pozitive cu publicul implicate. Cheia
succesului n aceast operaie este comunicarea deschis, sincer, prin
schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a cuta
soluii pentru rezolvarea crizei.
3. pregtirea crizei (crisis preparation): n aceast faz este necesar s fie identificate
elementele vulnerabile ale crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales
un purttor de cuvnt, s se elaboreze un Plan de Management al Crizei, s fie
structurat un Plan de Comunicare de Criz etc.
B. Etapa de criz (crisis event): etapa ncepe atunci cnd un eveniment-declanator
marcheaz nceputul crizei; n aceast etap specialitii n managementul crizei trebuie s
aplice programele de gestiune a crizei i n special cele de comunicare de criz cu publicul
implicat. Aceast etap implic trei faze:
1. recunoaterea crizei (crisis recognition): n aceste momente, membrii organizaiei
trebuie s accepte faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament
adecvat; recunoaterea crizei implic analiza modului n care opinia public, presa,
membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentat publicului intern i
publicului extern) i colectarea informaiilor legate de criz;
20

Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication, Thousand Oaks, California Sage Publication, 2007, p.240

Pagina 20 din 85

2. stpnirea crizei (crisis containment): aceast perioad este dominat de msurile

luate pentru a se rspunde crizei; n planul comunicrii este deosebit de important ca
aceste rspunsuri (n special cele iniiale) s fie explicate diverselor categorii de
public;
3. reluarea afacerilor (busines resumption): aceast perioad implic aciunile prin
care organizaia arat c a depit criza i i rencepe viaa n ritmul normal de
activitate;
C. Etapa de post-criz (post-crisis): aciunile din aceast etap permit verificarea
faptului c, n mod real, criza a luat sfrit, verificarea modului n care publicul implicat a
perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei, pregtirea organizaiei pentru
a face fa cu succes unei alte crize; n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se
trag concluziile, se continu comunicarea cu publicul implicat i se efectueaz monitorizarea
aciunilor de post-criz.

Seciunea 2
Managementul situaiilor de criz
Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de criz.
Managementul corect al crizei reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp,
care permit organizaiei s coordoneze i s controleze orice urgene21, astfel:
managementul eficient al crizei permite unei organizaii s-i maximalizeze ansele i
s reduc pericolele cu care se confrunt;
managementul crizelor reprezint un set de factori concepui pentru a combate
crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor
ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze
organizaia, publicul implicat i domeniul respectiv de pagubele posibile;
managementul crizei este un proces de planificare strategic, avnd scopul de a
elimina o parte din riscul i nesigurana datorate evenimentelor negative i care
permite astfel organizaiei s aib sub control evoluia sa.
Managementul situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o
dezvoltare rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n aceea a cercetrii.
Exist numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinznd un repertoriu amplu de
indicaii referitoare la tehnicile de pregtire pentru situaiile de criz, la persoanele care
trebuie implicate n aceste activiti, la strategiile necesare, la etapele i formele de
aplicare, i, n mod firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite att n interiorul, ct i
n afara organizaiei.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de
Management al Crizei (PMC). Acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie
21

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.223

Pagina 21 din 85

aplicate n toate sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize. Un
asemenea plan reprezint un instrument de lucru esenial deoarece:
a) crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care
rspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de rspuns
prin oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i
prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate.
b) pe lng factorul vitez, PMC creeaz un sistem de rspunsuri organizate i eficiente.
PMC ofer un sistem care poate salva viei, poate reduce expunerea unei organizaii la
factorii de risc i poate permite ca aciunile de remediere s fie luate fr alte analize
n amnunime.
Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de
criz. Aceasta nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei
o reputaie mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz. Comunicarea de criz
reprezint comunicarea dintre organizaie i publicul su nainte, n timpul i dup
evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc elementele
periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei.
2.1. Comunicarea de criz
Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i
tactic. Comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti:
evaluarea riscurilor;
planificarea comunicrii de criz;
rspunsul;
refacerea organizaiei.
2.1.1. Evaluarea riscurilor
Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n
mediul n care opereaz organizaia. n acest scop, se poate face apel la consultani din cadrul
unor firme specializate sau la specialitii organizaiei, care se constituie ntr-o echip de
planificare a crizei.
Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al
frmntrilor politice, de la accidentele de munc posibile, la reaciile diverselor organizaii
religioase sau civice, de la aciunile unor grupuri ruvoitoare, la erorile proprii de
concepere sau producie etc.
n acest scop, va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea
organizaiei, eful departamentului de relaii publice i conductorii altor departamente
(care ar putea fi implicate n criz) din cadrul organizaiei, cum ar fi: directorul
tehnic, responsabilul de resurse umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaiei etc.
Acetia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta
organizaia. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i
vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi aceasta.
2.1.2. Planificarea comunicrii de criz
A doua etap, poate cea mai important este dominat de activitile privind
elaborarea unui Plan de Comunicare de Criz (PCC).
Pentru un management eficient al crizei este nevoie s se ntocmeasc, nc din
perioadele de calm, un plan de comunicare de criz. Acesta este realizat de specialitii n
relaii publice - care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei,
trebuie s fie implicai n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize.
Pagina 22 din 85

PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni. El trebuie s fie astfel organizat
nct relaionitii s poat gsi cu uurin seciunile specifice. De asemenea, el trebuie s
reziste la situaiile neprevzute ale unor crize - de aceea nu se recomand pstrarea lui
exclusiv pe calculator, n condiiile n care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure
sau chiar simple ntreruperi de curent.
Planul de Comunicare de Criz vizeaz aceleai publicuri ale unei organizaii care
sunt vizate i de campaniile de comunicare obinuite. O organizaie trebuie s aib mai multe
PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate. Un PCC pentru un incendiu este diferit
de cel pentru un produs de proast calitate: tipurile de public sunt/pot fi diferite, mass-media
vizate sunt/pot fi diferite, mesajele transmise sunt/pot fi diferite. Aceste planuri faciliteaz
comunicarea cu diversele tipuri de public. Totui, ele nu sunt nc formule magice care
asigur un succes sigur, ci doar un ghid de aciune, flexibil, care organizeaz aciunile i
formele de comunicare.
Dup K. Fearn-Banks22 un asemenea plan trebuie s cuprind:
A. Coperta
Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut. Pe copert se
precizeaz faptul c documentul este de uz intern (confidenial) i c nu este permis
multiplicarea sau difuzarea lui neautorizat.
B. Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizaiei. El subliniaz
importana PCC, relev rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii
prevederilor planului.
C. Scopuri i obiective
Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin
care aceste principii urmeaz s fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informaii sau
politici care, din motive ce variaz de la o organizaie la alta, nu pot fi fcute publice.
D. Componena celulei de criz
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competen, misiunea
lor n cadrul celulei, adresele i numerele de telefoane. La aceast list se mai poate aduga o
alta, cuprinznd consultanii sau specialitii externi la care se poate face apel. Celula de criz
este un grup transversal i funcional, care cuprinde acele persoane desemnate s aib de a
face cu orice fel de criz23.
Ea are trei mari sarcini:
s conceap un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizeaz dup ce
au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale
organizaiei. PMC trebuie s anticipeze i rspund la majoritatea tipurilor de crize
cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv;
s aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face nti n simulrile de crize i apoi n
confruntarea cu crizele reale;
s reacioneze eficient la problemele neanticipate i neincluse n PMC. Nici un plan
nu poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celula de criz trebuie s fie
capabil s ofere soluii pentru acele probleme care nu au fost prevzute n PMC, dar
care pot interveni oricnd ntr-o criz real.
Celula de criz este condus de un manager al crizei (de obicei directorul
departamentului de relaii publice), care colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz
22

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.23

23

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.24

Pagina 23 din 85

munca celorlali membri ai echipei i ia deciziile, concepe, schieaz i verific textele ce

trebuie transmise. Celula de criz mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al
centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii publice cu diverse responsabiliti.
Evident, componena acestei echipe va fi diferit de la eveniment la eveniment.
Pe lng persoanele menionate mai sus, n funcie de natura crizei, vor putea fi
inclui directorul tehnic, eful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane,
eful departamentului marketing, juristul i ali specialiti cu competene n sfera de aciune a
crizei. Lista respectiv cuprinde i sarcinile fiecrui membru al echipei pe timpul crizei (pe
perioada de criz, membrii acestei echipe vor fi degrevai de responsabilitile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, n care se iau n colectiv decizii
cruciale. De aceea, cunotinele, abilitile i trsturile de caracter ale membrilor celulei de
criz trebuie s corespund acestor responsabiliti. Alegerea membrilor celulei de
criz se va face n funcie de sarcinile pe care acetia trebuie s le ndeplineasc:
s acioneze ca o echip pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criz;
s conceap i aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor rspunsuri
organizaionale eficiente;
s adopte n colectiv deciziile necesare rezolvrii eficiente a problemelor cu care se
confrunt celula de criz;
s asculte prerile celorlali pentru a colecta ct mai multe informaii despre criz.
E. Declaraiile
Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luare de cunotin i
se angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de management al crizei i de comunicare
de criz. Acest fapt sporete responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de
prevederile acestor planuri.
F. Calendarul simulrii crizelor
Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai probabile trebuie s fie
simulate cel puin o dat pe an, dac nu i mai des. Chiar dac n timpul unei crize reale pot
aprea unele ci de aciune diferite, aceste simulri permit verificarea pregtirii celulei de
criz i capacitatea de reacie a celorlali membri ai organizaiei.
G. Lista publicului implicat
Acest document cuprinde publicul intern i extern cu care trebuie s se comunice n
timpul crizei (membrii Consiliului de Administraie, acionarii, partenerii financiari,
investitorii, clienii, furnizorii, salariaii, liderii comunitii n care activeaz organizaia,
organizaii de acelai profil, mass-media, sindicatele, oficialitile guvernamentale etc.).
H. Mijloacele de informare a publicului implicat
Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor este necesar pregtirea din
timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care
trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru
membrii conducerii: edinele sau afiajul pentru salariai: faxul, e-mail-ul sau telefonul
pentru mass-media).
I. Purttorul de cuvnt pe perioada crizei
Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona consistena i
acurateea mesajelor pe care organizaia le transmite ctre publicul ei. El trebuie s fie un bun
comunicator, att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu
jurnalitii (ceea ce nseamn capacitatea de a asculta i de a rspunde n mod adecvat).
Purttorul de cuvnt trebuie s fie ales cu mare grij, deoarece, pentru public, el reprezint
organizaia sau compania. El va face parte din echipa de criz i este bine s fie unul dintre
membrii conducerii organizaiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoan care exprim un
punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag
Pagina 24 din 85

toate implicaiile ei, s aib responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei.

El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la
grijile persoanelor afectate de criz, decis s contribuie la rezolvarea situaiei create24.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt,
care s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie cunoscut de ceilali
membri ai echipei de criz i ai organizaiei. n felul acesta se vor evita declaraiile
contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n
interiorul organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod
coerent. Desigur, va fi ajutat de ali specialiti, care, n anumite situaii, pot s-l nlocuiasc
pentru aciuni de comunicare cu presa de mai mic importan. Deoarece este omul-cheie
n relaiile cu ntreaga pres, este necesar ca el s posede cunotinele i abilitile necesare
unei comunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de cuvnt trebuie s aib mai multe caliti
specifice, caliti care corespund sarcinilor principale care i revin n asemenea momente:
trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz. De aceea, el trebuie s
aib abilitatea de a vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul) i de a nelege
ateptrile jurnalitilor sau ale publicului, astfel nct s i structureze rspunsurile
conform acestora;
trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor. De aceea, el trebuie s
stpneasc toate datele crizei i s gseasc repede informaiile cerute (o informaie
greit sau incomplet poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin
crearea unei opinii publice negative); purttorul de cuvnt trebuie s nu lase pauze
mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n
polemici cu jurnalitii;
trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, transmind ideea c
aceasta controleaz situaia i adopt o atitudine plin de nelegere pentru
persoanele sau instituiile afectate de criz; deci, el trebuie s cultive un stil care
mbin controlul i compasiunea, prin limbajul i atitudinea sa; el trebuie s arate
bine la televizor, s aib o voce plcut i o dicie clar, s aib o mimic i gesturi
msurate, care subliniaz ideile, s fie comunicativ i s strneasc simpatia
celorlali;
trebuie s controleze ntrebrile dificile: de aceea, el trebuie s fie capabil s
identifice ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite
informaii nu pot fi oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o
clarificare asupra ntrebrii, s poat decide rapid care dintre elementele unei
ntrebri compuse din mai multe ntrebri este mai important i n ce ordine trebuie
abordate i dezvoltate celelalte elemente n rspuns, s tie cum s corecteze greelile
sau dezinformrile care apar n pres etc.
J. Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de management al crizei.
Acest centru este format din cel puin dou ncperi, una suficient de mare pentru a putea fi
oricnd transformat n sal pentru conferinele de pres i una destinat muncii celulei de
criz i, dac este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariti. Aceste ncperi trebuie
s fie bine dotate i operaionale. Ele trebuie s conin suficiente mese i scaune, copiator,
telefoane directe, faxuri, aparatur video i audio, calculatoare cuplate la reea, hri, cri de
telefoane, bloc-notes-uri, papetrie (pixuri, creioane, hrtie etc.). n plus, aici trebuie s
se afle dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare despre organizaie,
fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaie, statistici etc. De
asemenea, existena Intranetului i a Internetului poate simplifica munca de cutare a
24

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.25

Pagina 25 din 85

informaiilor i poate mri viteza de acces la bncile de date (n special la cele interne, prin
Internet). n plus, crearea unui site referitor la criza respectiv, unde sunt plasate informaiile
relevate i actuale, permite publicului implicat i altor categorii de public accesul rapid la
datele respective i confer mai mult credibilitate organizaiei (transparena este un factor
care mrete ncredere publicului ntr-o instituie)25.
K. Lista cu personalul de intervenie
ntr-o criz apar diferite situaii de urgen, care solicit implicarea unor specialiti din
cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea list va cuprinde numerele de telefon,
adrese i numele unor oficialiti din sistemele de pompieri, salvare i spitale, poliie,
procuratur, regia apelor, electricitate etc.. De asemenea, este util s existe datele
reprezentanilor guvernamentali i ai administraiei locale.
L. Fiierele de criz
Dup oficialiti, jurnalitii constituie urmtorul public care trebuie informat despre
situaia de criz. Orice departament de relaii publice sau orice birou de pres ale unei
organizaii trebuie s aib fiiere de pres actualizate. n situaiile de criz, aceste documente
sunt cu att mai importante cu ct evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este
nevoie ca ntr-o or sau dou s fie trimise urgent comunicate de pres sau s fie convocat
o conferin de pres neprevzut. Fr fiiere de pres aduse la zi, bine structurate i
complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea
fi realizat. De asemenea, trebuie s se adune din timp i s se reactualizeze documentaia
referitoare la organizaie, documentaie care va putea fi pus la dispoziia jurnalitilor pentru
a servi ca surs de informare, imediat dup declanarea crizei.
M. Bnci de date
Sub presiunea crizei este greu s se obin date statistice sau de arhiv, de aceea, este
bine ca acestea s fie deja grupate n dosare documentare. n aceast categorie intr materiale
precum rapoartele anuale, manualele de proceduri i de asigurare a calitii sau a securitii,
istoricul organizaiei, scurte fiiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor
organizaiei i harta lor, date privind numrul de angajai i structura organizatoric etc.
Totodat, pot fi pregtite scheme de comunicate de pres, adecvate fiecruia din tipurile de
criz determinate n procesul de evaluare a riscurilor.
N. Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de
interesele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie
prevzut o declaraie comun pentru toate tipurile de public, n care s se precizeze natura
crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau
limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a
altor organizaii. n aceast declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac
situaia de criz s-a declanat din cauza ei) i nu trebuie s-i acuze pe alii dac vinovia
acestora nu este evident.
Planul de Comunicare de Criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i de
diveri specialiti din diferite sectoare de activitate ale organizaiei. Dup ce se fac corecturile
necesare, se finalizeaz PCC i se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaiei
care ar putea fi implicai n situaiile de criz. PCC trebuie revzut i mbuntit periodic.
2.1.3. Rspunsul
A treia o etap reprezint aplicarea Planului de Comunicare de Criz26
25

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.26

26

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.26

Pagina 26 din 85

Dac acesta a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, n consens cu
strategiile fixate de PCC, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale
crizei i pstrarea ncrederii tipurilor de public-cheie.
n aceste momente, este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit
tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este
constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz declaneaz o
foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass-media. Dac
organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia, iar
aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent: trebuie s conin informaii
exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea
purttorului de cuvnt), cu caracter practic (n care s se arate consecinele concrete ale crizei
i msurile imediate luate de organizaie). n plus, el trebuie s arate responsabilitatea
organizaiei, simpatia ei pentru persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru
rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei. n acest scop, se folosesc o seam de Strategii ale
Comunicrii de Criz.
Totui, nu trebuie uitat faptul c, un Plan de Comunicare de Criz este un ghid care
indic aciunile majore. El nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar
factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele tipuri de public
puin importante ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele
mecanisme de rspuns pot fi grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau
accidente (n 1989, dup cutremurul care a afectat oraul San Francisco, att purttorul de
cuvnt principal, ct i secundul su de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut
ajunge la centrul de control al crizei i a trebuit s fie folosit un alt membru al
departamentului de relaii publice).
2.1.4. Refacerea organizaiei
Constituie ultima etap i este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii
rspunsului aplicat.
n acest caz, organizaia trebuie s-i pun cteva ntrebri majore:
Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei?
Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului
de comunicare?
Cum s-au comportat membrii organizaiei?
Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei?
Care sunt efectele de durat ale crizei ?
Ce msuri trebuie luate?
Cum privesc tipurile de public schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz?
Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea
crizei?
2.2. Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz27
Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu
jurnalitii, astfel nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate.
27

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.58

Pagina 27 din 85

Referitor la comportamentul indicat n asemenea situaii, specialitilor n relaii publice li se

recomand:
s se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i mai ales,
consecinelor n plan uman i material, imediate (pagube, rnii, decese) i viitoare
(poluare, pierderea de locuri de munc, scderea vnzrilor unui produs etc.); ei
trebuie s fac aceast evaluare att asupra organizaiei, ct i asupra partenerilor
acesteia i asupra societii n ansamblu;
s cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i dup eveniment) de ctre
organizaie;
s convoace presa nainte chiar ca aceasta s cear un asemenea lucru i (eventual)
s stabileasc un cartier general, dotat cu toate facilitile necesare, unde
jurnalitii s tie c vor gsi n permanen informaii verificate;
s aduc la cunotina jurnalitilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important
de informaii corecte i de actualitate; s pstreze o eviden exact a tuturor faptelor
i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat; s faciliteze accesul
jurnalitilor la locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s
vegheze la securitatea lor;
s identifice interlocutorii din organizaie care corespund, prin cunotinele lor,
ateptrilor jurnalitilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa;
s conduc negocierile care au loc ntre pres i reprezentanii organizaiei n ceea ce
privete informaiile care pot fi publicate i cele care sunt sub embargo;
s nu dezvluie numele victimelor nainte de a fi anunate familiile acestora; s
comunice acest lucru jurnalitilor pentru a nu strni bnuieli inutile;
atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt deja cunoscut de ctre jurnaliti, s se
limiteze la confirmarea acestuia i la definitivarea informaiei, fr a ncerca s
schimbe informaia;
s nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei infirm
primele analize: contrazicerea este ntotdeauna preferabil unei minciuni.
Seciunea 3
Strategii ale comunicrii de criz
Literatura de specialitate consacrat comunicrii de criz s-a concentrat ndeosebi
asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul crora o organizaie poate:
s pregteasc publicul intern i extern pentru o situaie de criz;
s reduc daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizaii n timpul
desfurrii ei;
s contribuie la refacerea ncrederii publicului norganizaie, dup ce criza a fost
oprit.
Autorii care au analizat managementul comunicrii de criz consider c acesta
trebuie s in seama de trei variabile28:
Dimensiunea Situaiei de Criz (DSC);
Strategiile de Comunicare de Criz (SCC) i
28

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.59

Pagina 28 din 85

 Implementarea Comunicrii de Criz (ICC).

Aceste studii se bazeaz pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare n
care imaginea despre un anume fenomen este considerat mai important dect realitatea
acelui fenomen. n consecin, perspectiva se cantoneaz n studierea modurilor n care
comunicarea este sau poate fi folosit pentru a evita erodarea imaginii unei organizaii
confruntat cu situaiile de criz. Abordarea simbolic atrage atenia asupra urmtorului fapt:
crizele afecteaz n primul rnd imaginea unei organizaii, n consecin, SCC
reprezint resursele simbolice, prin care cei care gestioneaz criza pot preveni
deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;
caracteristicile fiecrei crize determin tipul de SCC ce urmeaz s fie folosit; drept
urmare, trebuie studiate cu atenie diversele categorii de tipologie criz, pentru a se
fixa strategia cea mai adecvat.
Strategiile de Comunicare de Criz au ca scop refacerea imaginii organizaiei care a
fost afectat de o criz. Autorii care au studiat acest cmp al strategiilor restaurative au
subliniat, n mod repetat, faptul c experiena retoricii nu acoper toate tipurile de tehnici de
rspuns i c relaiile publice au dezvoltat i forme specifice de comunicare.
Cei mai muli dintre autorii care au efectuat cercetri asupra tehnicilor de tip retoric
utilizate de organizaii consider c exist cteva tipuri majore de Strategii de Refacere a
Imaginii, aceste tipuri difer ns, cercettorii propunnd diverse modele sau completnd cu
noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
O teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie s se bazeze pe dou premise:
comunicarea urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume;
meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii.
Printre scopurile majore ale comunicrii se afl i refacerea imaginii, n mod special
atunci cnd o persoan sau o instituie este preocupat de protejarea propriei reputaii. n
aceste situaii, persoana sau instituia supus atacurilor sau reprourilor poate face
apel la urmtoarele Strategii de Refacere a Imaginii29:
A. strategiile negrii - se bazeaz pe negarea oricrei implicri n faptele reproate. Prin
aceast strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor, afirmndu-se c faptele
pentru care persoana sau instituia sunt acuzate nu au existat sau o alt persoan sau
instituie pot fi acuzate de producerea faptele respective.
B. strategiile eludrii responsabilitii - constau n reducerea responsabilitii persoanei
sau instituiei pentru faptele reproate. Aceast strategie poate lua mai multe forme:
provocarea - se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o
alt aciune, greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii;
justificarea - se afirm c persoana sau firma nu au deinut suficiente
informaii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control i c, n
consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru acele ntmplri;
caracterul accidental - se afirm c faptele reproate s-au produs n mod
accidental i nu din vina persoanei ori instituiei respective;
bunele intenii - se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii,
fr a se putea bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare;
29

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.60

Pagina 29 din 85

C. strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a eluda problema

responsabilitii, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare
pe ct par; aceast strategie implic 6 direcii de aciune:
obinerea sprijinului - se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale
publicului fa de persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor
acesteia sau a aciunilor ei pozitive din trecut;
reducerea sentimentelor negative - se susine c faptele reproate nu sunt att
de duntoare pe ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate
precum se crede, pentru a se obine o scdere a nemulumirii publicului;
diferenierea - se afirm c faptele respective sunt mult mai puin duntoare
dect alte fapte de acelai fel, care au avut efecte mult mai grave;
transcenderea - faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au
petrecut i puse ntr-un cadru de referin mai favorabil, unde capt o
semnificaie mai puin negativ;
atacul - sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora
i a se crea impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite
aciuni este, de fapt, o victim a unei campanii de denigrare;
compensarea - persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale
sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
D. strategiile de corectare - prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de
ndreptare a daunelor produse. n acest caz exist dou tipuri de aciune:
restaurarea - se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele
reproate;
promisiunea - se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri
astfel nct faptele reproate nu se vor mai repeta;
E. umilirea - prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n
mod public, iertare pentru faptele imputate. Uneori, ea i poate ameliora imaginea
prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su.
Seciunea 4
Relaia cu presa n situaii de criz
Orice criz proiecteaz brusc, n actualitatea presei, o organizaie. Aceasta se vede
aruncat n partea din fa a scenei i descoper c presa, prin tehnicile ei specifice de a defini
realitatea crizei, proiecteaz o imagine care duce la pierderea ncrederii publicului n
fiabilitatea organizaiei.
Problemele comunicaionale ale unei organizaii confruntate cu o criz se desfoar
pe patru niveluri30:
a) Comunicarea n interiorul fiecrei organizaii;
b) Comunicarea cu publicul organizaiei;
c) Comunicarea cu actorii crizei;
d) Comunicarea cu presa.
n relaiile lor cu presa, majoritatea organizaiilor i construiesc strategii de
comunicare bazate pe un model asimetric, ele transmit informaii presei i urmresc felul n
care aceste mesaje sunt preluate i prelucrate de instituiile mass-media. Uneori, nemulumite
de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip drept la replic, fr s efectueze
30

Fearn-Banks, K. . Crisis communications: A casebook approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p.30

Pagina 30 din 85

ns o evaluare intern a propriului sistem de comunicare cu presa i, n general, cu mediul

extern.
Experiena arat c organizaiile au tendina de a nvinui factorii externi pentru
imaginea lor negativ i c ele nu caut, n urma evalurilor, s i modifice politica de
comunicare intern i extern, s i schimbe structura organizatoric ori strategiile
manageriale. n perioadele normale, o prezentare imperfect a unei organizaii n pres nu
afecteaz n mod imediat buna funcionare a acelei organizaii. ntr-o perioad de criz, ns,
orice distorsionare a datelor legate de organizaie va accentua acea stare, va duce la pierderea
ncrederii publicului i, la limit, la prbuirea organizaiei31.
n timpul unei crize, presa nfometat preia i distribuie orice fel de informaii, aa
nct organizaiile nu mai pot controla mesajele care ajung n mass-media. Rezultatul: apar o
serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/i neoficiale, bazate frecvent
pe zvonuri), care conduc la situaia n care fiecare jurnalist i chiar fiecare membru al
publicului i construiete propria versiune despre criza respectiv. Totodat, n asemenea
situaii, conducerile organizaiilor sunt preocupate de msurile de urgen i, de aceea, sunt
mai puin dispuse s sprijine munca jurnalitilor de cutare a informaiilor. Lipsa de interes
sau eforturile depuse pentru a ntrzia publicarea unor tiri i vor determina pe jurnaliti s
fac apel la alte surse (de obicei mai puin informate) sau s se pronune deschis mpotriva
organizaiei. Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce ncrederea i
nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Seciunea 5
Modaliti practice pentru gestionarea situaiilor de criz mediatic
Crizele mediatice sunt acele situaii generate de evenimente deosebite care, prin
consecine, suscit interesul presei sau al opiniei publice i sunt de natur a afecta imaginea
organizaiei.
5.1. Gestionarea crizelor mediatice32
n gestionarea crizelor mediatice trebuie s se evite urmtoarele greeli:
a) Ezitarea - care duce, inevitabil, la inducerea i percepia incompetenei, a lipsei
pregtire i de profesionalism;
b) Confuzia - care creeaz senzaia lipsei de onestitate i sensibilitate;
c) Rzbunarea - care amplific tensiunile psihologice i accentueaz criza;
d) Atotcunoaterea - care sporete vulnerabilitatea i gradul de suspiciune fa
cunoaterea temeinic a vreuneia dintre probleme;
e) Confruntarea - care ntreine polemica i d posibilitatea altora de a menine
actualitate o problem controversat;
f) Irascibilitatea - care este de natur a deteriora relaiile - i aa ncordate
momentul crizei - dintre instituie i pres.

de

de
n
n

5.2. Modaliti de soluionare a crizelor33

31

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 2/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.186
32

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 2/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.235
33
Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.65

Pagina 31 din 85

 Desemnarea - de ctre conducerea instituiei (unitii), a unui colectiv de criz

(ofier) care va coordona, pe ct posibil, de la nceput pn la sfrit operaiunile de
ieire din impas.
Verificarea - de ctre colectivul (ofierul) de criz desemnat, a autenticitii crizei
mediatice, folosind mijloacele de informare ale instituiei sau alte surse credibile.
Stabilirea - cu exactitate, a ceea ce s-a ntmplat, evalundu-se fora impactului,
evoluiile ulterioare ale crizei i consecinele ei.
Identificarea - mpreun cu eful (comandantul) unitii, a publicului int i
stabilirea vectorilor de comunicare.
Nominalizarea persoanelor abilitate s fac declaraii de pres, care sunt, de regul,
eful (comandantul) unitii, purttorul de cuvnt i/sau ofierul de relaii publice.
ndrumarea tuturor solicitrilor presei ctre colectivul de criz (ofierul), n legtur
cu coninutul crora va fi informat att comanda unitii, ct i personalul de
specialitate din domeniul vizat.
Stabilirea - de ctre colectivul (ofierul) de criz, de comun acord cu comanda
unitii, a aspectelor care vor fi comunicate presei, manifestndu-se o atenie
deosebit asupra coninutului i caracterului informaiei.
Furnizarea, cu sinceritate, a informaiilor, exactitatea acestora eliminnd
posibilitatea denaturrii adevrului.
Adoptarea unui comportament calm i prudent n relaiile cu presa, declaraiile
pripite putnd genera efecte regretabile. n context, trebuie avut n vedere i
posibilitatea unei alarme false, graba avnd urmri dintre cele mai neplcute.
Acordarea unei atenii sporite primei apariii publice, care trebuie s arate
preocuparea de a cerceta, de a liniti spiritele, demonstrnd c instituia (unitatea)
este stpn pe situaie i depune eforturi susinute pentru a traversa criza n cel mai
scurt timp i cu pierderi minime. Trebuie oferit garania c opinia public va fi
informat, prin intermediul presei, permanent i sincer despre evoluia i efectele
evenimentelor.
Punerea la dispoziia presei a materialelor de informare, precum i furnizarea,
pertinent i prompt a detaliilor solicitate de aceasta.
Utilizarea, cnd situaia impune, pentru sprijinirea argumentelor proprii, a datelor i
informaiilor n legtur cu situaii similare petrecute anterior, precum i a
rezultatelor experienei internaionale n domeniu.
nregistrarea audio, video i foto a evenimentelor, pentru a putea fi prezentat,
concomitent sau ulterior, propria versiune asupra crizei.
Stabilirea momentelor i a frecvenei transmiterii informaiilor, avndu-se n vedere
respectarea ntocmai a termenelor prevzute. Se va solicita presei ajutorul n
depirea crizei.
Evitarea formulei nu comentez, care poate genera speculaii. Este preferabil
utilizarea formulei nu cunosc (nu tiu) cu asigurarea informrii operative i
comunicrii ctre pres, n timp util, a rspunsului ateptat. Se impune evitarea
polemicii referitoare la situaia de criz, devierii de la politica instituiei, precum i a
oferirii unor rspunsuri n necunotin de cauz.
Prezentarea tuturor informaiilor de interes public. Ascunderea sau minimalizarea
unor probleme sunt de natur a duce la pierderea credibilitii, ziaritii apelnd la
alte surse de informare care pot distorsiona adevrul.
Transmiterea informaiilor trebuie s se realizeze coerent asigurndu-se o legtur
logic ntre momentele prezentate, oferirea n mai multe variante a unor date
strnind suspiciuni i confuzie.
Pagina 32 din 85

 Comunicarea i a aspectelor neplcute din activitatea unitii sau a unui angajat al

acesteia - care a generat criza mediatic - situaie ce va mri credibilitatea
demersurilor de susinere a conducerii unitii, atunci cnd aceasta se face vinovat
de declanarea crizei, este un gest necesar i chiar obligatoriu.
Preliminarea alternativei sacrificrii propriei imagini a comenzii unitii n interesul
instituiei, atunci cnd situaia impune o asemenea msur.
Evitarea crerii de animoziti prin acordarea prioritii unor ziare, posturi de radio
i televiziune sau jurnaliti.
Neacceptarea difuzrii unor date i informaii intime, strict personale.
Organizarea ntlnirilor cu presa (briefing-uri sau conferine de pres) chiar i de
dou ori pe zi - dac situaia impune acest lucru - asigurnd, pe ct posibil, o
atmosfer deschis, propice dialogului.
Activarea grupurilor de lobby - publicaii, instituii, personaliti publice sau grupuri
sociale simpatizante ale instituiei - n scopul exprimrii unor poziii favorabile.
Evaluarea, periodic, a situaiei, luarea msurilor de corectare a eventualelor
disfuncionaliti manifestate pe timpul crizei i informarea personalului propriu
asupra aspectelor care l privesc.
Aducerea de mulumiri colaboratorilor i tuturor persoanelor sau instituiilor pentru
sprijinul acordat.
5.3. Alte precizri34:
A. La nivelul fiecrei uniti este necesar s existe un plan de comunicare pentru situaii
de criz, la elaborarea cruia se vor avea n vedere urmtorii factori:
anticiparea solicitrilor presei i ale publicului;
nominalizarea persoanelor care trebuie informate i a celor ce pot fi implicate;
stabilirea sistemelor utilizate pentru a reaciona (rspunde).
B. eful (comandantul) unitii va organiza, mpreun cu principalii factori responsabili,
un set de scenarii alternative, ca rspuns la ntrebarea: Ce facem dac....?. Pot fi
consultate i persoane din afara instituiei, specializate n domeniul relaiilor
publice.
C. Scenariile alternative trebuie actualizate permanent i redactate ct mai clar i concis
(tipuri de informaii, persoane responsabile, materiale aflate la dispoziie, ostiliti
previzibile).
D. Relaiile cu mass-media, pe timpul crizei mediatice, sunt ntotdeauna oficiale. Este
imperios necesar s se respecte urmtoarele reguli:
fac declaraii de pres numai eful (comandantul), purttorul de
cuvnt/ofierul de relaii publice;
solicitrile de interviuri, acces, filmri, fotografieri sau de alt gen sunt
aprobate numai de efi (comandani) i sunt difuzate ctre purttorul de
cuvnt, ofierii de relaii publice, derulndu-se numai n prezena acestora;
sunt interzise aprecierile personale cu privire la cauzele, mprejurrile,
responsabilitile sau urmrile crizei;
n timpul relaiilor ocazionale cu mass-media, cnd nu exist timpul necesar
pentru obinerea aprobrii sau contactarea purttorului de cuvnt/ofierului
de relaii publice, personalul instituiei (unitii) poate colabora cu presa, cu
condiia ca declaraiile s nu aduc prejudicii prestigiului acesteia, raportnd
34

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.66

Pagina 33 din 85

apoi efului (comandantului) i purttorului de cuvnt/ofierului de relaii

publice despre modul n care s-a desfurat dialogul.
E. Se repet mesajul pentru ca populaia s cunoasc poziia i activitatea desfurat de
instituie (unitate) pe timpul soluionrii crizei. Nici un contact nu trebuie avut fr
stabilirea unui mesaj comun, care trebuie repetat de mai multe ori.
F. Este necesar s se organizeze un centru de informaii (de pres) dotat cu spaiu pentru
realizarea unor interviuri, a briefing-urilor sau conferinelor de pres i cu tehnica de
care au nevoie ziaritii (telefon, fax, xerox).
G. S se asigure 24 de ore din 24 prezena purttorului de cuvnt/ofierului de relaii
publice sau a altor ofieri desemnai la centrul de informaii (de pres).

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE URGEN
Sistemul Naional de Management al Situaiilor de Urgen (S.N.M.S.U.),
conform Art.l din. OUG 21/2004 funcioneaz pentru prevenirea i gestionarea
situaiilor de urgen, asigurarea i coordonarea resurselor umane, materiale, financiare
i de alt natur necesare restabilirii strii de normalitate35.
S.N.M.S.U este organizat de autoritile administraiei publice i se compune
dintr-o reea de organisme, organe i structuri abilitate n managementul situaiilor de
urgen, constituite pe niveluri sau domenii de competen, care dispune de infrastructur
i de resursele necesare pentru ndeplinirea atribuiilor prevzute.
Situaia de urgen este un eveniment excepional, cu caracter nonmilitar,
care prin amploare i intensitate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul
nconjurtor, valorile materiale i culturale importante, iar pentru restabilirea
strii de normalitate sunt necesare adoptarea de msuri i aciuni urgente, alocarea de
resurse suplimentare i manage- meritul unitar al forelor i mijloacelor implicate.
Ansamblul activitilor destaurate i procedurilor utilizate de factorii de decizie,
instituiile i serviciile publice abilitate pentru identificarea i monitorizarea
surselor de risc, evaluarea informaiilor i analiza situaiei, elaborarea de prognoze,
stabilirea variantelor de aciune i implementarea acestora n scopul restabilirii
situaiei de normalitate se numete Managementul situaiilor de urgen36.
O situaie de urgen (S.U) are o anumit amploare i o anumit intensitate:
amploarea S. U reprezint mrimea ariei de manifestare a efectelor distructive ale
acesteia;
intensitatea S.U reprezint viteza de evoluie a fenomenelor distructive i gradul
de perturbare a strii de normalitate.

35

O.U.G. nr. 21/15.04.2004 privind Sistemul Naional de Management al Situaiilor de Urgen, aprobat cu
modificri i completri prin Legea nr. 15/2006.
36
Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.131

Pagina 34 din 85

Un complex de factori de risc care prin evoluia lor necontrolat i iminena

ameninrii ar putea aduce atingere vieii i populaiei, valorilor materiale i culturale
importante i factorilor de mediu se numete stare potenial generatoare de situaii de
urgen.
Ali factori importani legai de situaiile de urgen sunt cei de iminen a
ameninrii i stare de alert:
iminena ameninrii - se refer la parametrii de stare i timp care determin
declanarea inevitabil a unei situaii de urgen
starea de alert - se refer la punerea de ndat n aplicare a planurilor de
aciuni i msuri de prevenire, avertizare a populaiei, limitare i nlturare a
consecinelor situaiei de urgen.
Procesul de supraveghere necesar evalurii sistematice a dinamicii parametrilor
situaiei create, cunoaterii tipului, amplorii i intensitii evenimentului, evoluiei i
implicaiilor sociale ale accstuia, precum i a modului de ndeplinire a msurilor dispuse
pentru gestionarea situaiei de urgen poart denumirea de monitorizarea situaiei dc
urgen.
Factorul de risc este fenomenul, procesul sau complexul dc mprejurri
congruente, n acelai timp i spaiu, care pot determina sau favoriza producerea unor
tipuri de risc.

Seciunea 1
Organizarea S.N. M. S. U.
La nivel naional, S.N.M.S.U. se compune din37:
comitete pentru situaii de urgen, care sunt organisme interinstituionale de
sprijin al managementului: Comitetul Naional pentru Situaii dc Urgen, comitetele
ministeriale i ale altor instituii publice centrale pentru situaii de urgen,
Comitetul Municipiului Bucureti pentru Situaii de Urgen, comitetele judeene
pentru situaii de urgen, comitetele locale pentru situaii de urgen.
I.G.S.U.-Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen;
servicii publice comunitare profesioniste pentru situaii de urgen;
centre operative pentru situaii de urgen;
comandantul aciunii.

Activitatea de prevenire este o component foarte important n activitatea I.G.S.U

i a fiecrui Inspectorat pentru Situaii de Urgen-I.S.U., fiind forma necesar pentru
creterea nivelului de securitate al cetenilor i bunurilor. Activitile dc prevenire
desfurate de Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen i de structurile din
subordine reprezint o component principal a sistemului integrat de msuri tehnice i
organizatorice, precum i de aciuni specifice planificate i realizate potrivit legislaiei, n
scopul prentmpinrii, reducerii sau eliminrii riscurilor dc producere a situaiilor de
urgen i a consecinelor acestora, proteciei populaiei, mediului, bunurilor i valorilor
de patrimoniu. La nivel teritorial, inspectoratele judetene/al municipiului Bucureti, prin
inspeciile de prevenire, planific, organizeaz, pregtesc i desfoar activiti de
37

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.132

Pagina 35 din 85

prevenire la instituii publice, localiti, construcii cu aglomerri de persoane i ageni

economici cu risc din zona de competen.
1.1. Domeniile specifice activitii de prevenire sunt:
a) verificarea respectrii actelor normative i reglementrilor privind aprarea
mpotriva incendiilor i protecia civil la proiectarea, executarea, exploatarea i
postutilizarca construciilor.
b) verificarea organizrii activitii privind depistarea pericolelor poteniale
generatoare de riscuri pe timpul exploatrii construciilor, instalaiilor i
amenajrilor;
c) verificarea concepiei de aprare mpotriva incendiilor i de protecie civil n
scopul meninerii riscurilor n limite acceptabile, stabilindu-se, dup caz, msuri n
condiiile legii;
d) controlul activitilor care prezint pericole de accidente majore, n care sunt
implicate substane periculoase;
e) coordonarea i controlul realizrii pregtirii i instruirii specifice a populaiei i
salariailor, a modului de asimilare de ctre acetia a regulilor i msurilor specifice,
precum i a comportamentului pe timpul manifestrii unei situaii de urgen;
f) ntiinarea autoritilor responsabile n managementul riscului despre
existena, dimensiunea i consecinele riscului identificat n domeniul respectiv;
g) ndrumarea, controlul i coordonarea serviciilor publice voluntare i serviciilor
private pentru situaii de urgen;
h) informarea i educarea preventiv a populaiei;
i) soluionarea petiiilor i sesizrilor n domeniul specific.
1.2. Scopurile activitii de prevenire sunt:
asigurarea respectrii prevederilor actelor normative i a celorlalte reglementri
privind aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil;
identificarea, evaluarea i analiza pericolelor poteniale prin aprecierea
probabilitii de apariie a lor i a consecinelor pe care le presupun pentru viaa
oamenilor, mediu i bunuri materiale;
contientizarea riscurilor prin schimbul reciproc de informaii ntre personalul
care execut controlul de prevenire, factorii de decizie, personalul angajat i alte
persoane interesate i/sau implicate;
informarea populaiei privind pericolele poteniale de risc, inclusiv n locuine i
gospodrii, i modul de comportare n caz de incendiu i n alte situaii de urgen.
1.3. Principiile activitii de prevenire38:
Activitatea de prevenire se desfaoar pe baza urmtoarelor principii: legalitii,
imparialitii, independenei, confidenialitii, transparenei, continuitii i gradualitii.
a) Principiul legalitii: respectarea, n mod unitar, a legislaiei privind aprarea
mpotriva incendiilor i protecia civil, indiferent de forma de proprietate a
obiectivelor inspectate, pe ntreg teritoriul rii.
38

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.133

Pagina 36 din 85

b) Principiul imparialitii: nesupunerea inspectorilor la presiuni comerciale,

financiare, politice sau de alt natur care ar putea influena raionamentul acestora.
c) Principiul independenei: meninerea de ctre inspectori a unui raport de
autonomie (independen) fa de partea inspectat i neangajarea n nici o activitate
care s afecteze raionamentul acestora.
d) Principiul confidenialitii: pstrarea de ctre inspectori a secretului privind
informaiile care nu sunt de interes public i care sunt obinute n cursul desfurrii
activitii de prevenire.
e) Principiul transparenei: desfurarea activitii ntr-o manier deschis fa de
public, prin care accesul liber i nengrdit la informaiile fundamentate tiinific, de
interes public s constituie regula, iar limitarea accesului la informaii s constituie
excepia, n condiiile legii.
f) Principiul continuitii i gradualitii: asigurarea unor controale periodice a
situaiilor de risc i aplicarea unor msuri din ce n ce mai severe n cazul meninerii
riscului peste nivelele acceptabile.
1.4. Forme ale activitii de prevenire sunt:
Reglementarea, avizarea, autorizarea, acordul, controlul, asistena tehnic de
specialitate, informarea preventiv a autoritilor, organismelor, factorilor implicai
i a populaiei, precum i pregtirea acestora pentru situaii de urgen, auditul de
supraveghere a persoanelor fizice i juridice atestate, constatarea i sancionarea
nclcrilor prevederilor legale
Supravegherea pieei, precum i recunoaterea i desemnarea organismelor pentru
atestarea conformitii produselor cu rol n satisfacerea cerinei securitate la
incendiu sunt forme ale activitii de prevenire care se execut prin structuri
specializate, la nivel naional.
Controlul activitii centrelor de evaluare i certificare a competenei personalului
care desfoar activiti n domeniu se face de ctre Inspectia de Prevenire i, dup
caz, de inspeciile judeene, n condiiile legii.
Supravegherea pieei, precum i recunoaterea i desemnarea organismelor pentru
atestarea conformitii produselor cu rol n satisfacerea cerinei de securitate la
incendiu sunt forme ale activitii de prevenire care se execut prin structuri
specializate, la nivel naional.
Controlul activitii centrelor de evaluare i certificare a competenei personalului
care desfoar activiti n domeniu se face de ctre Inspecia dc Prevenire i, dup
caz, de inspeciile judeene, n condiiile legii.
Centrul Operaional Naional- CON- ndeplinete permanent funciile de
monitorizare, evaluare, ntiinare, avertizare, prealarmare, alertare i coordonare tehnic
operaional la nivel naional a situaiilor de urgen. Inspectoratul General prin CON,
asigur secretariatul tehnic permanent al Comitetului Naiona39l.
Inspectoratul General asigur coordonarea i controlul de specialitate al serviciilor
publice comunitare pentru situaii de urgen, profesioniste i voluntare, asigur
cooperarea i reprezentarea la nivel naional n domeniile proteciei civile, aprrii mpotriva
incendiilor i gestionrii situaiilor de urgen. Ca structuri de rspuns pentru
39

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.133

Pagina 37 din 85

situaii de urgen, sunt constituite 42 de inspectorate judeene, al municipiului Bucureti

i Unitatea Special de Intervenie n Situaii de Urgen, care au 256 de subuniti
operative (Detaament Special de Salvatori; Detaament Mobil pentru Urgene Reanimare
i Descarcerare SMURD; echipaj pentru depoluare marin; Detaamente de Pompieri;
Secii de Pompieri; Staii de Pompieri i Pichete de Pompieri.

n cadrul acestora sunt organizate:

73 grzi de intervenie;
51 formaiuni de asisten medical de urgen i descarcerare;
44 echipe Cc.;
44 echipe cutare - salvare;
44 echipe comunicaii radio;
14 echipe pirotehnice;
centre de formare formatori Asisten Medical de Urgen i Descarcerare n
judeele Mure, Timi, Iai i la coala militar de subofieri pompieri i protecie
civil Boldeti40.

Conform art.30 din H.G.R.nr. 1490 / 2004 modificat de H.G.R. nr. 1514/2005 se
nfiineaz Centrul Naional de Perfecionare a Pregtirii pentru Managementul Situaiilor
de Urgen41, avnd n subordine centre zonale, destinate perfecionrii personalului
propriu, a nalilor funcionari publici i a funcionarilor publici cu atribuii de conducere
din Sistemul Naional.
n vederea analizrii principalelor aspecte structurale i dinamice ale situaiilor de
urgen, definirea conceptului de urgene civile este util.
Ca sens, sintagma de urgen civil se regsete n legislaie ca situaie de
urgen, fapt pentru care ambele accepiuni se pot regsi n uz curent, urgena civil este
o situaie de urgen la scar naional, regional, continental sau planetar, fapt pentru
care folosirea termenului de situaie de urgen este fireasc innd cont de aria studiat.
A fost nevoie de perspectiva aderrii la Uniunea European pentru ca s se
produc schimbri semnificative n abordarea legislativ favorabil a situaiilor n care un
cetean obinuit are nevoie de intervenia unor fore specializate care s i vin n ajutor.
Atentatele teroriste pe plan internaional i ndeosebi cele ndreptate mpotriva
intereselor statelor membre NATO, n special cele provocate simultan, cu efecte
dramatice asupra vieii i sntii unui numr din ce n ce mai mare de persoane, aa cum
au fost cele din Turcia, Rusia i seria de atentate teroriste din data de 11 martie 2004 din
Spania, soldate cu aproximativ 200 de mori i 1.500 de rnii au fcut necesar
adoptarea i n Romnia a unei legislaii n sensul interveniei n situaii de urgen cu
fore profesioniste i voluntare.
Managementul pentru situaii de urgen a aprut n contextul geostrategic actual i
al multiplicrii, pe de o parte, i al creterii gravitii, pe de alt parte, a riscurilor
nonmilitare la adresa securitii naionale, pe fondul accelerrii tendinelor de globalizare,
al schimbrilor climatice radicale, al dezvoltrii experimentelor tiinifice cu efecte
imprevizibile, al diversificrii activitilor economice legale - i nu numai - care
utilizeaz, produc i comercializeaz substane periculoase.
40

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.134
41
HOTRREA nr. 1490/2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare i a organigramei
Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen

Pagina 38 din 85

O alt perspectiv a managementului prevenirii i gestionrii situaiilor de urgen

era schimbarea unui sistem instituional parial nchegat, cu funcionare temporar i care
se activa abia n momentul producerii situaiilor de urgen fiind, astfel incapabil s
asigure un rspuns adecvat noilor provocri la adresa securitii naionale. Anul 2004 a fost
definitoriu n stabilirea noilor orientri legislative naionale i organizaionale, dup semnarea
sau participarea Romniei n acelai an la Programul NATO Parteneriat pentru Pace (PfP).
Acest pas a constituit pentru Romnia ,, o noua etap n abordarea problemelor
legate de protejarea populaiei supus riscurilor generate de producerea unor dezastre
naturale sau accidente tehnologice majore42.
Seciunea 2
Factori generatori de situaii de urgen
Frecvena i diversitatea situaiilor de urgen implic n primul rnd msuri de
intervenie din ce n ce mai complexe i rapide.
Prevenirea lor i reducerea efectelor negative impune ns cunoaterea factorilor i
fenomenelor care genereaz situaii de urgen .
Cu toate msurile de prevenire, de pregtire a forelor de intervenie, de asigurare a
stocurilor logistice pentru intervenie, situaii de urgen asemenea celor produse dc
marile uragane sau micri seismice, arat clar capacitatea devastatoare a fenomenelor
naturale i posibilitile adesea destul de reduse sau aproape nule de a ne apra. n acelai
timp, intensificarea activitii economice i cuceririle tintifico-tehnice, creterea
populaiei globului i dorina continu de mai mult, genereaz unele situaii de
compromis n ceea ce privete calitatea mediului n care trim. Goana dup acumulare i
creterea continu a consumurilor, n primul rnd a celor energetice, face ca potenialul
util real s se reduc iar impactul negativ s fie mereu mai mare.
n ncercarea de acoperire a necesitilor crescnde de energie, omenirea este ntr-o
curs continu, dificil i ntr-un ritm crescnd. Toat aceast dezvoltare a civilizaiei are
i un tribut de pltit, din pcate un tribut care nu mai poate asigura timpul necesar pentru
regenerarea unor subsisteme.
Ultimii ani ne aduc n faa unor situaii rar ntlnite, sau nentlnite. La ntrebarea ce
se poate face pentru gsirea unor soluii viabile, care s asigure att nivelul de dezvoltare
necesar unei populaii mereu mai numeroase, ct i resurse suficiente pentru asigurarea
proteciei vieii cotidiene a societii umane, ca i a ntregului geosistem, rspunsul este
dificil i presupune modificri rapide i profunde ale relaiilor economice i politicomilitare globale, ale modului de via, ale atitudinii mentale fa de pmnt.
Este la fel de real c exist o relaie n mod cert interactiv ntre aciunile menite s
asigure o calitate mulumitoare condiiilor de mediu i atentarea asupra acestor condiii
de ctre factorul uman. Prin nevoile sale, prin aciunile sale, omul tinde s modifice
ambiana natural i din pcate s o influeneze negativ, fr voie. Dezastrele cu amors
antropic afecteaz subsistemele geosistemului declannd la rndul lor dezastre
naturale, care apoi determin accidente tehnologice care la rndul lor produc poluri,
incendii, explozii, contaminri ale apei, aerului, solului, etc.
Rezult clar c atenia general i mai ales cea instituionalizat trebuie s se
orienteze simultan, att asupra conjuncturilor naturale generatoare de riscuri i, deci de
situaii de urgen, ct i asupra capacitii societii umane de a deveni un factor de risc
42

Dr.Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.70

Pagina 39 din 85

i de a crea conjuncturi periculoase pentru sine nsi, pentru alte sisteme vii sau pentru
ntregul Pmnt.
n anul 2006 ia fiin Centrul de Situaii de Urgen al Guvernului, prin Decizia
Primului-Ministru, organism care are ca atribuii informarea cotidian i operativ a
primului-ministru.
n actul de nfiinare, organizare i funcionare a serviciilor publice comunitare
pentru situaii de urgen se stipuleaz c serviciile de urgen i Inspectoratul General
fac parte din forele de protecie ale sistemului de securitate naional43.
Riscurile i ameninrile la adresa securitii naionale sunt n acelai timp i
manifestri, stri i evenimente care fac obiectul gestionrii situaiilor de urgen,
precum:
punerea n pericol a securitii economiei prin degradri sau distrugerea resurselor
economice de interes naional sau blocarea accesului la acestea;
periclitarea securitii infrastructurilor i serviciilor de comunicaii i tehnologia
informaiei;
distrugerea reelelor magistrale de transport a resurselor energetice i alimentare cu
ap gaz, energie electric i a cilor de comunicaii terestre, lucrrilor de amenajri.
Ele pot fi provocate i de diverse tipuri de risc precum cutremurele, inundaii,
accidente nucleare sau de produse periculoase, etc.
Foarte multe dintre activitile de aprare-protecie civil i de aprare mpotriva
incendiilor precum i cele de prevenire i gestionare a situaiilor de urgen sunt
compelementare i se suprapun cu cele de siguran naional, ambele rspunznd
obligaiei de protecie legitim mpotriva riscurilor i ameninrilor ce pun n pericol
drepturile i libertile fundamentale ale omului, dreptului la via, proprietate, integritate
fizic i psihic, ocrotire a sntii, dreptul la un mediu sntos.
Catastrofele naturale, industriale i ecologice, precum i pandemiile se numr
printre riscurile i ameninrile care pot pune n pericol sigurana naional fiind
evenimente excepionale ce intr n categoria crizelor i care sunt gestionate n faza
incipient ca situaii de urgen.
Riscuri precum incendiile, exploziile, avariile, contaminrile, deversrile de produse
toxice i nucleare pot s apar i n cazul altor situaii de ameninare a securitii
naionale, cum sunt cele de terorism internaional sau de proliferare i contraband cu
arme de disgtrugere n mas.
O alt trstur comun a situaiilor de urgen i a securitii naionale e aceea de
interes public i caracter permanent pe care le posed cele dou.
Inspectoratele pentru situaii de urgen (ISU) teritoriale sunt organizate pe principii
militare ierarhizate din punct de vedere operaional, administrativ, tehnic i profesional.
n SNMSU sunt reprezentate i ministerele i organele centrale cu atribuii n
domeniu securitii naionale: MAI, MApN, SRI, SIE, SPP care ndeplinesc atribuii i
funcii de sprijin privind prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen. Pe de alt parte,
componentele SNMSU coopereaz potrivit legii cu componentele celorlalte sisteme
naionale sectoriale de aprare naional, ordine public, prevenire i combatere a
terorismului.
innd cont de toate aceste aspecte se poate trage concluzia c gestionarea situaiilor
de urgen, precum i prevenirea lor se circumscriu securitii naionale, ndeosebi
securitii interne, dar i celei externe.
43

Alexandru, Giurgiu Consideraii generale privind ntrebuinarea forelor MIRA pentru asigurarea ordinii
publice i a ordinii constituionale Bucureti - Editura UNAp Carol I 2006, p.78

Pagina 40 din 85

Seciunea 3
Cooperarea n domeniul situaiilor de urgen
n zona de frontier44
n ultimele decenii, au aprut noi tipuri de risc, legate n principal, de
dezvoltarea tehnologiilor, comunicaiilor i informaiei, dar i de noi ameninri
neconvenionale, potenial generatoare de evenimente negative grave.
A crescut amploarea, intensitatea i nivelul de gravitate a unor tipuri de riscuri
naturale, tehnologice i biologice45.
Practica mondial a demonstrat c evenimentele generatoare de situaii de
urgen nu pot fi evitate. ns acestea pot fi gestionate, iar efectele lor pot fi reduse printr-un
proces sistematic care conduce la o serie de msuri i aciuni menite s contribuie la
diminuarea riscului asociat acestor fenomene.
Managementul situaiilor de urgen este favorizat de faptul c locul lor de
manifestare este predictibil i adesea, este posibil o avertizare prealabil.
Gestionarea situaiilor de urgen presupune: identificarea, nregistrarea i evaluarea
tipurilor de risc i a factorilor determinani ai acestora, ntiinarea factorilor interesai,
avertizarea populaiei, limitarea, nlturarea sau contracararea factorilor de risc, precum i a
efectelor negative i a impactului produs de evenimentele excepionale respective.
Abordarea sistemic a managementului situaiilor de urgen la nivel naional
este o caracteristic exclusiv a actualei concepii pnvmd prevenirea i gestionarea
situaiilor de urgen. n principal, cadrul de reglementare a consacrat activitatea de
prevenire i gestionare a situaiilor de urgen pe trei niveluri de angajare, respective
local, judeean i naional.
Dei este evident c responsabilitatea managementului situaiilor de urgen este
n primul rnd una naional, de multe ori, dimensiunile i gravitatea dezastrelor, fie
ele naturale sau tehnologice, cu care se poate confrunta la un moment dat un stat oblig
autoritile acestuia s solicite/acorde ajutorul familiei europene ori euro-atlantice - ajutor
care este ntotdeauna acordat n mod oportun dup cum arat experiena anilor anteriori de
funcionare a mecanismelor UE i NATO46.
n marea majoritate a perioadei trecute, am fost martorii i participanii unei schimbri
lente n cooperarea din zona de frontier.
Ca urmare a conveniilor internaionale, dar mai ales din cauza traumelor n
urma catastrofelor ecologice ne-am dat seama c pericolele se extind i dincolo de
frontier.
Rezult pe cale de consecin, c este nevoie de o aprare concentrat.
Poate ca un pas nainte, dar inspirndu-ne din practica Uniunii Europene, am
redescoperit teza cunoscut de secole, conform creia frontiera nu ne desparte. Geografia i
hidrografia regiunilor naturale este mai puternic dect frontierele stabilite, ceea ce ne
ndeamn la colaborare. Sistemul programelor Uniunii Europene sprijin n mare msur
acest proces.
Conform principiului Gndete global, acioneaz local", prioritile Uniunii
Europene, sunt:
44

Pop NeluReorganizarea Poliiei de Frontier Romne, evoluie n beneficiul ceteanului-Revista Frontiera,

nr. 5/2006, Editura Inspectoratul General al Poliiei de Frontier Bucureti 2006, p 2.
45
Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.46
46

Dnu
Manta,
Managementul
crizelor
crize non-art.5, Editura U.N.Ap., Bucureti, 2005, p.59

Pagina 41 din 85

NATO.

Operaii

de

rspuns

la

Protecia mediului:
Efectele (pericolele) transfrontaliere:
Cooperarea:
Predarea experienei pozitive;
Dezvoltarea tehnologiilor movative:
Elaborarea metodelor comune:
Analiz eficient (efect - cost).
Bazndu-ne pe aceste prioriti, s spunem cteva cuvinte despre posibilele proiecte
care vizeaz securitatea zonelor de frontier, sau chiar a unor regiuni mai mari. n legtur cu
aceasta, prin dou exemple, doresc s prezint aceast cooperare realizat n proiecte concrete.
nainte de toate, s ncercm s lmurim cteva ntrebri de baz.
Ce trebuie s aprm?
valorile naturale i construite:
Pe cine?
populaia;
De cine?
analiz de risc;
mpreun cu cine?
cutarea partenerilor,
Cum?
tehnologia, modalitatea (inovaia);
Cu ce?
dezvoltarea mijloacelor.
Cu ce rezultat?
analiz de cost i eficien.

Dintre cele amintite, cea mai mare atenie am acordat-o nregistrrii i analizei
pericolelor.
Utilizarea tehnologiilor informaionale modeme, a sistemelor de alarmare i GIS va
mbunti activitatea de prevenie i protecie n situaii de urgen i de reducere a
impactului socioeconomic negativ al acestora.
Intrarea Romniei n Uniunea European a generat schimbri n cadrul legislativ, n
modul de organizare a activitii administraiei publice locale i n tehnologiile de prelucrare
i comunicare a informaiei. Toate acestea au creat o presiune sporit asupra celor care iau
decizii (administraia public local, ISU) i noi cerine fa de modul n care se elaboreaz i
se adopt decizii sub presiunea dezlnuirii unor fenomene naturale dezastruoase. Se
manifest, din ce n ce mai mult, nevoia de analiz a deciziilor luate n cazul unor hazarde
naturale prin stabilirea unei evoluii a lucrurilor, simulat n avans, cu aportul unor
instrumente alternative de modelare i tehnologii informaionale.
Modelele, scenariile, gndirea prospectiv i simulrile preced deciziile luate n
situaii de urgen.
Prin simulare, pot fi explorate politici, proceduri de operare, reguli de decizie, fluxuri
informaionale sau proceduri organizaionale, fr ntreruperea activitii sistemului real se
pot testa ipotezele despre cum i de ce anumite fenomene i dezastre naturale pot aprea n
zon. Simularea ofer numai informaii i date pe baza crora factorii de decizie pot elabora
hotrri mai bine fundamentate.
Implementarea unui sistem de gestionare a situaiilor de urgen cauzate de
evenimente periculoase hidrologice, meteorologice i de mediu va oferi instrumente moderne
pentru managementul situaiilor de urgen.
Menirea principal a sistemului este de a informa i alarma, n cel mai scurt timp, n
legtur cu ameninrile poteniale i de a crete operativitatea aciunilor de adpostire i
ndrumare a populaiei, n caz de dezastru natural47.
47

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul operaional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.136

Pagina 42 din 85

Planul de Implementare a Strategiei naionale de comunicare i informare public

pentru situaii de urgen relev inexistena unei metodologii care s conin elementele
eseniale pentru informare public eficient att pe timpul, ct i dup producerea situaiilor
de urgen.
Planul mai prevede necesitatea dezvoltrii unor softuri i aplicaii specializate pentru
realizarea de scenarii de situaii de urgen att pentru exerciiul autoritilor implicate n
managementul situaiilor de urgen, ct i pentru instruirea populaiei.
n domeniul managementului dezastrelor naturale, Parlamentul European i Consiliul
European, la nivel european, au elaborat DIRECTIVA 2007/60/CE privind evaluarea i
gestionarea riscului la inundaii.
Prin aceast Directiv, Uniunea European dorete reglementarea managementului
riscului la inundaii, cu scopul reducerii pagubelor la inundaii Conform Directivei
2007/60'EC art. 4. statele membre au obligaia de a realiza o evaluare preliminar de risc
privind inundaiile pentru fiecare district hidrografic sau unitate de gestionare. Art. 6 din
aceeai Directiv48 stipuleaz obligativitatea statelor membre de a ntocmi hri de hazard i
hri de risc la inundaii, la nivelul districtului hidrografic.
n esen principalele prevederi coninute n acest document sunt:
n prima etap statele membre ale UE au obligaia de a elabora hri de hazard i
inundaii, care s fie finalizate pn la 22 decembrie 2013;
n a doua etap, statele membre ale UE, pe baza hrilor menionate, stabilesc
planuri de gestionare a riscurilor la inundaii la nivel de district hidrografic, care vor
stabili nivelul de aprare a zonelor de risc la inundaii n funcie de probabilitatea de
producere a viiturilor de calcul corespunztor aprrii zonelor locuite i a
obiectivelor social-economice. situate n arealele inundabile de pe teritoriul lor. Dac
teritoriul bazinului hidrografic studiat este situat pe teritoriul comun al mai multor
ri membre UE statele riverane vor ajunge la un acord comun pentru elaborarea
unui singur plan.
Din cauza modificrilor climatice survenite la nivel global i regional, se evideniaz
o cretere n frecven i amploare a fenomenelor hidro-meteo periculoase.
Judeul Satu Mare este situat n nord-vestul Romniei, n zona transfrontalier cu
Ungaria i Ucraina. Face parte din Regiunea de Nord-Vest i de asemenea, din Euroregiunea
Carpatic i are o suprafa de 4 418 km: (1,9 % din teritoriul naional)49.
Judeele nvecinate sunt Bihor, Slaj i Maramure.
Judeul Satu Mare are clima temperat-continental moderat, cu veri puin mai
clduroase i ierni ceva mai blnde dect n general n restul rii. n schimb n zona de es a
teritoriului prezentat, care cuprinde partea de Nord a Cmpiei de Vest, iernile
sunt mai lungi i verile mai moderate, fa de partea central sau sudic a acesteia.
Perioade de uscciune i de secet excesiv, precum i geruri aspre i persistente nu
se nregistreaz n judeul Satu Mare.
De-a lungul timpului, intervenia colegilor din Ungaria a fost necesar n cazul
unor incendii izbucnite pe fiile verzi de pe linia de frontier i n pdurile din
localitile de frontier. De asemenea, pompierii stmreni au intervenit la stingerea
unui incendiu la o fabric din judeul maghiar Szabolcs-Szatmar-Bereg, dar i pentru
a nltura efectele unei vijelii produse la cteva zeci de kilometri de Satu Mare, n
Ungaria.
48

DIRECTIVA 2007/60/CE privind evaluarea i gestionarea riscului la inundaii.

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 1/2013 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013, p.257
49

Pagina 43 din 85

n ultimii ase ani, anual, s-a desfurat ntlnirea romno-maghiar pentru

rennoirea parteneriatului privind intervenia comun sau ajutorarea n anumite
situaii de urgen.
Inspectoratul Judeean pentru Situaii de Urgen Some Satu Mare
mpreun cu Direcia de Aprare mpotriva Catastrofelor Szabolcs-Szatmar-Bereg, a
implementat, n perioada 2011-2013, proiectul Realizarea sistemului informaional
hidrometeorologic de monitorizare a apelor i incendiilor n vederea excluderii
comune a riscurilor prin Programul de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Romnia
2007-2013.
Din acest proiect au fcut parte: Direcia de Aprare mpotriva Catastrofelor a
judeului Szabolcs-Szatmar-Bereg n calitate de lider, ISU Some Satu Mare i
Direcia pentru Protecia Mediului i a Apelor Tisa Superioar (FETI-KOVIZIG) n
calitate de parteneri.
Grupurile vizate sunt: beneficiarii direci - instituiile din domeniul situaiilor de
urgen, consiliile locale din zon; i beneficiarii indireci - populaia judeelorSzabolcsSzatmar-Bereg i Satu Mare (581 623 persoane, 372 933 persoane).
Sistemul informaional hidrometeorologic de monitorizare a apelor i incendiilor, n
vederea excluderii comune a riscurilor, este un sistem modern, integrat
la nivel judeean i regional, care permite creterea capacitii operative de intervenie
i de coordonare a populaiei n cazuri de urgen.
Realizarea acestui sistem de monitorizare i alarmare modern i eficient conduce
la sporirea eficienei echipelor de intervenie n cazul producerii de fenomene
periculoase, ct i la o mai bun pregtire i avertizare a populaiei n astfel de
situaii.
Obiectivele principale ale sistemului informaional hidrometeorologic de
monitorizare a apelor i incendiilor, n vederea excluderii comune a riscurilor sunt:
Creterea capacitii de avertizare i alarmare a populaiei aflate n zonele de risc;
mbuntirea cooperrii ntre instituiile implicate n managementul
situaiilor de urgen.

Obiectivele secundare vizate, de implementare a acestui proiec50t, sunt:

Implementarea unor modaliti eficiente de alarmare i avertizare a populaiei
i a instituiilor locale, cu privire la iminena producerii unor evenimente generatoare
de situaii de urgen;
Crearea unor canale de comunicaie direct cu populaia civil i factorii
locali de decizie i implicarea acestora n soluionarea problemelor aprute n
situaiile de urgen;
mbuntirea capacitii manageriale a persoanelor implicate n gestionarea
situaiilor de urgen i reducerea costurilor de operare, n vederea eficientizrii
utilizrii resurselor;
Crearea unui sistem capabil s susin coordonarea activitilor de prevenire i
intervenie n cadrul regiunii transfrontaliere Ungaria - Romnia;
Crearea unui sistem capabil s se interconecteze cu sistemele informaionale
specifice altor instituii, precum Administraia Naional Apele Romne - SGA
Satu Mare sau Administraia Naional pentru mbuntii Funciare, n vederea
schimbului bi-direcional de date;

50

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 1/2013 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013, p.257

Pagina 44 din 85

 Crearea unei baze de date statistice cu privire la producerea de dezastre

naturale, inclusiv prin includerea datelor existente din anii anteriori, pentru
realizarea unui set de bune practici n ceea ce privete msurile de prevenire i de
intervenie n situaii de urgen provocate de dezastrele naturale;
Crearea unei baze materiale pentru planificarea n comun a mbuntirii
activitilor specifice mpotriva calamitilor naturale;
Crearea unui sistem fiabil i scalabil n ipoteza extinderii sale la nivelul
ntregului bazin hidrografic al regiunii.
Sistemul este alctuit din 40 de sirene electronice, comandate radio, conectate la
o central de comand unic, aflat la dispeceratul Inspectoratului Judeean pentru
Situaii de Urgen Some, n Satu Mare.
Destinaia principal a sistemului este de a informa i alarma, n cel mai scurt
timp, populaia, n legtura cu ameninrile poteniale sau viitoare, prin intermediul
sirenelor, conducnd la creterea operativitii aciunilor de adpostire i ndrumare a
populaiei n caz de dezastru natural. Deopotriv, sistemul ofer instrumente moderne
pentru managementul situaiilor de urgen, cum ar fi un sistem geo-refereniat, care este
conectat la fluxurile de date n timp real, oferite de ctre Administraia Naional
Apele Romne - SGA Satu Mare (date i avertizri hidrologice, date despre starea
lucrrilor de aprare), Administraia Naional a mbuntirilor Funciare Sucursala
Satu Mare (date hidrologice i situaia lucrrilor de aprare i protecie), Agenia de
Protecie a Mediului Satu Mare (date despre evenimente periculoase privind poluri
ale aerului, solului), Administraia Naional de Meteorologie (date, prognoze, despre
evenimente meteo periculoase), Inspectoratul pentru Situaii de Urgen (situaia
stocurilor de aprare, echipamente i materiale de intervenie, nivelul de mobilizare),
i care va putea ajuta n luarea deciziilor de management al interveniilor n caz de
dezastre i al distribuiei ajutoarelor ctre cei afectai.
Prin integrarea acestor dou principale componente ale sistemului, cu ajutorul
unei platforme integrate de comunicaii, sistemul va permite interconectarea tuturor
factorilor implicai, indiferent de palierul ierarhic pe care acetia se situeaz i
transmiterea, n timp real, a informaiilor necesare, condiie de baz pentru un
management coerent, n caz de dezastre naturale.
n cazul producerii unor fenomene periculoase (cum ar fi cderea masiv de
precipitaii ntr-un interval de timp foarte scurt) se vor putea realiza scenarii i
simulri privind producerea de pagube materiale, asigurnd, astfel, o pregtire pentru
aciunile de evacuare anticipat.
Prin intermediul portalului informaional, se vor putea pune la dispoziia
cetenilor informaii referitoare la producerea fenomenelor periculoase, la msurile
care se impun n astfel de situaii i activitile de adpostire i evacuare, precum i
alte informaii relevante - asisten juridic pentru compensaii financiare i
despgubiri, informaii despre adposturile temporare, detalii privind consecinele
calamitilor asupra sntii publice, numr victime, persoane disprute, asisten
medical, sprijin social i planuri de reconstrucie, rezultatele cercetilor ntreprinse
referitoare la cauzele dezastrelor i pericolele pentru sntatea public etc.
Sistemul include urmtoarele componente:
Subsistemul de avertizare - alarmare, format din: echipamente de sirene
electronice, centrala de comand a sistemului de avertizare acustic;
Subsistemul informatic integrat, format din: centrul de date cu echipamente
IT (servere pentru aplicaii sotfware, web, GIS, echipamente de reea, Rack);
Platforma de comunicaii la nivelul dispeceratului IJSU Some, Satu Mare.
Pagina 45 din 85

Sistemul informaional hidrometeorologic de monitorizare a apelor i incendiilor, n

vederea excluderii comune a riscurilor din judeul Satu Mare, are ca
obiectiv realizarea unui sistem de monitorizare a situaiilor de urgen i de
avertizare-alarmare a populaiei n cazul producerii unor dezastre, cum ar fi inundaiile
provocate de creterea nivelului rurilor, accidente la lucrrile hidrotehnice din amonte i
incendii51.
Sistemul de avertizare acustic a populaiei trebuie s asigure acoperirea zonelor
locuite expuse inundaiilor n cazul depirii cotelor de avertizare-alarmare sau ale
altor dezastre naturale i/sau tehnologice52.
De asemenea, sirenele pot fi acionate i local, de ctre reprezentanii autorizai
ai administraiei publice locale responsabili cu coordonarea interveniei n situaii de urgen.
Sistemul de comunicaii i comand al sirenelor este unitar i independent de
alte aplicaii.
Sirenele sunt comandate de la centrul de comand prin cel puin dom medii de
comunicaie la distan: radio, GSM, satelit, internet.
Prin sistemul de comunicaii se activeaz sirenele i se transmit mesaje vocale
direct sau prenregistrate, n timp real, de la centrul de comand.
Frecvenele radio sunt alocate de Agenia Naional pentru Comunicaii.
Sistemul informaional hidrometeorologic de monitorizare a apelor i incendiilor, n
vederea excluderii comune a riscurilor din judeul Satu Mare, este reprezentat de o zon
cuprins ntre localitile Trna Mare n extremitatea nordic a judeului, localitatea Hodod n
extremitatea sudic, localitatea Ciumeti n extremitatea vestic i localitatea Negreti Oa n
extremitatea estic; majoritatea localitilor sunt amplasate n apropierea albiilor reelei
hidrografice a judeului care include rurile Some, Tur i Crasna.
Procedurile de cooperare transfrontalier au drept scop:
Crearea unui sistem de coordonare i monitorizare, care s permit relaii
directe ntre cele dou ri, informare rapid i corect, aciuni armonizate n
gestionarea situailor de urgen n caz de inundaii i implementarea aciunilor de
prevenire;
Informarea populaiei regiunii i implicarea societii civile au ca scop
responsabilizarea cetenilor n ceea ce privete autoaprarea i pregtirea lor n
scopul prevenirii i nlturrii efectelor aprute n urma dezastrelor;
Cooperarea s contribuie la construirea unui climat de ncredere, s conin idei
comune i noi iniiative, cum ar fi: crearea reelei comune de experi, a atelierelor de
lucru comune, a programelor comune de instruire i nfiinarea echipei comune de
intervenie;
Scurtarea timpului de transmitere a fluxului de informaii, date i decizii prin
folosirea mijloacelor informatice;
Asigurarea unei informri oportune, veridice i complete a factorilor de decizie si
execuie;
Optimizarea procesului de luare a deciziei i gestionare a interveniei Sistemul
informaional hidrometeorologic de monitorizare a apelor i incendiilor, n vederea excluderii
51

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 1/2013 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013, p.258
52

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 1/2013 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013, p.259

Pagina 46 din 85

comune a riscurilor n zona de frontier dintre Romnia i Ungaria, a fost testat cu un

exerciiu de evacuare a populaiei din localitile aflate pe cursul rului Tur.
Putem s spunem faptul c cele dou judee nvecinate au o istorie comun, ceea
ce, n prezent, se reflect prin preocuparea continu fa de cetenii locuitori ai judeelor.
De asemenea, avem ncheiat un parteneriat strategic ntre Romnia i Ungaria pentru
situaii de urgen, iar atunci cnd este vorba de incendii, inundaii sau cutremure putem s ne
ajutm la frontier.

Subliniem importana continurii relaiei de colaborare dintre cele dou judee

ncheiate de predecesori i ntrirea acestora prin astfel de proiecte care au n atenie n
principal sigurana ceteanului.
Seciunea 4
Aprarea civil n uniunea european
n Uniunea European, securitatea civil este n competena fiecruia dintre
statele sale membre, care au datoria de a preveni dezastrele i de a gestiona
consecinele lor53.
Securitatea civil nu este o competen comunitar, instituiile europene neintervenind
dect n susinerea aciunilor conduse de statele membre.
Totui, o analiz cu privire la protecia i aprarea civil la scar european a
devenit indispensabil. nceput n anul 2005, dup ocul provocat de tsunami n Asia
de Sud-Est i marcat de lipsa unei abordri globale a securitii europene, analiza
trebuie s se refere i la crizele interne ale uniunii. Ce rspuns poate fi dat n caz de
accident major ntr-o ar a uniunii sau n cazul unor atentate coordonate? Ce msuri
de prevenire sau de pregtire pot fi puse n aplicare?
4.1. Cooperarea bilateral ntre statele membre
n Uniunea European, Aprarea Civil reprezint mai nti o relaie de
cooperare ntre statele membre. Aceast cooperare este fondat pe apropiere
geografic, dar i pe natura riscurilor, care variaz sensibil pentru fiecare ar.
Astfel, rile din Sud colaboreaz ntre ele, cu precdere n domeniul luptei
mpotriva incendiilor de pdure. Portugalia a semnat un protocol bilateral de
cooperare cu Spania, cu un adendum specific luptei contra incendiilor de pdure. Un
adendum similar a fost realizat i cu Frana. La fel i Cipru, care coopereaz cu
Grecia i Italia. Grecia colaboreaz cu Bulgaria, Frana, Cipru, Malta i Ungaria.
Totodat, sunt realizate cooperri ntre statele din Nord (Finlanda, Estonia,
Suedia, Danemarca), i statele BENELUX (Olanda, Belgia, Luxemburg i
Germania), i statele din Europa Central (Cehia, Ungaria, Austria, Slovenia,
Polonia). Frana coopereaz cu numeroase ri (Spania, Portugalia, Marea-Britanie,
Irlanda etc.).
Exist i cooperri forate de situaie, cum ar fi Irlanda, tributar situaiei sale
geografice, avnd n vedere vecintatea sa exclusiv cu Marea Britanie. Firete, rile
europene trebuie s-i ajute vecinii n caz de dezastru natural, cum a fost situaia
ntre Ungaria i Romnia, n timpul inundaiilor excepionale, din iulie 200554.
53

Dorel Bue Managementul crizelor i conflictelor regionale Editura Fundaiei Romnia de maine
Bucureti 2006, p. 137

Pagina 47 din 85

n sfrit, echipele de protecie civil din rile europene sunt trimise n rile
int, ca de exemplu echipele trimise n Asia de Sud-Est, dup dezastrul produs de
tsunami sau dup cutremurul din Pakistan i ajutorul acordat Statelor Unite, dup dezastrul
produs la New Orleans etc. Capacitile de intervenie ale Suediei, Danemarcei i Olandei,
sub egida Naiunilor Unite, n caz de urgen internaional, sunt salutate.
4.2. Rolul instituiilor europene n materie de aprare civil. Programul de aciune
comunitar
Msurile n materie de aprare civil sunt luate pe fondul Clauzei de
flexibilitate, articolul 308 din Tratatul instituit de Comunitatea european, care
prevede urmtoarele: dac o aciune a Comunitii poate fi necesar pentru a realiza,
n bunul mers comun, scopurile Comunitii, fr ca prezentul tratat s aib prevzut
posibilitatea aciunii cerut de acest efect, Consiliul, hotrnd n unanimitate la
propunerea Comisiei i dup consultarea Parlamentului european, adopt dispoziiile
cele mai adecvate.
Astfel, aciunea Uniunii Europene n materie de protecie civil este, n esen, o
aciune de susinere a iniiativelor statelor membre. Aceast susinere este precizat
n Programul de aciune comunitar n favoarea proteciei civile, nceput din 1997. Pus n
practic n 1985, cooperarea comunitar n domeniul aprrii civile a
fost ntrit printr-o decizie a Consiliului din 1997, instituind un program de aciune
comunitar n favoarea proteciei civile.
Aceasta vizeaz ntrirea proteciei persoanelor, a mediului i bunurilor n caz de
dezastru natural sau tehnologic pe teritoriul Comunitii. Presupune o serie de
proiecte, schimb de experi, seminare i alte aciuni susintoare ale cooperrii i
asistenei mutuale ntre serviciile de protecie civil din statele membre. Acest
program de aciune are ca obiect susinerea i completarea eforturilor dezvoltate de
statele membre, la nivel naional, regional i local.
Mai multe tipuri de aciuni sunt, astfel, cofinanate din bugetul comunitar:
prevenirea riscurilor i produceri de daune persoanelor, bunurilor i mediului,
n caz de dezastre naturale sau tehnologice;
sporirea nivelului de pregtire al actorilor de aprare civil n statele membre,
n scopul mbuntirii capacitii de intervenie n caz de urgen;
depistarea i studii de caz privind dezastrele, perfecionarea mijloacelor i
metodelor de previzionare, a tehnicilor i metodelor de intervenie i de asisten
imediat, consecutiv n situaii de urgen;
informarea, educarea i sensibilizarea publicului.
4.3. Biroul Comisiei Europene pentru Ajutoare Umanitare - ECHO
Operaiunile de asisten umanitar ale Uniunii Europene sunt conduse de ECHO,
biroul responsabil cu ajutoarele umanitare. Aciunile ECHO reflect nmulirea crizelor grave
n ntreaga lume, dar i dorina Uniunii de a prelua iniiativa n ceea ce privete obinerea
echipamentelor eseniale i de specialitate pentru a ajuta victimele. Bugetul mediu anual al
su, n ultimii ani, a fost cifrat n jurul sumei de 700 de milioane de euro.
Principala misiune a ECHO este de a ajuta, de a salva viaa, de a reduce suferina i de
a proteja integritatea i demnitatea celor afectai.
54

Dnu
Manta,
Managementul
crizelor
crize non-art.5, Editura U.N.Ap., Bucureti, 2005, p.253

Pagina 48 din 85

NATO.

Operaii

de

rspuns

la

Ajutoarele umanitare pot include alimente, medicamente, echipamente medicale,

sisteme de purificare a apei i combustibil, corturi, pturi i alte elemente eseniale. De
asemenea, ECHO finaneaz echipe medicale, experi n dezamorsarea minelor, misiuni de
transport i sprijin logistic. Din 1992, organizaia a desfurat misiuni n peste 100 de ri.
Uniunea European i ECHO nu pot mobiliza singure toate resursele necesare pentru
a asigura ajutoare de urgen, pentru a furniza echipe de salvare, a nfiina spitale de
campanie i pentru a instala sisteme de comunicaii temporare55.
n consecin, ECHO finaneaz i coordoneaz operaiunile, dar se bazeaz i
pe sprijinul unor parteneri umanitari - ONG-uri, agenii specializate din cadrul ONU, precum
i Crucea Roie - n ceea ce privete distribuirea hranei i echipamentului, precum i n
conducerea programelor de urgen.
Fiecare partener joac un rol special n parte. ONG-urile au adesea un rol-cheie n
regiunile afectate de rzboi civil, acolo unde ageniile ONU sau ale Crucii Roii nu au acces
i unde doar acestea sunt prezente. n situaiile de crize majore, care implic teritorii vaste i
micri de amploare ale populaiei, numai agenii majore din cadrul ONU, precum Programul
Alimentar Mondial sau Oficiul naltului Comisar pentru Refugiai (UNHCR), au posibilitatea
de a distribui cantiti mari de ajutoare pentru toate victimele. Comitetul Internaional al
Crucii Roii, cu agenii n toat lumea, este, de multe ori, organizaia care poate distribui cel
mai rapid ajutoare umanitare n regiunile lovite subit de dezastre naturale56.
Sprijinul umanitar ale uniunii cuprinde, n general, urmtoarele trei tipuri de ajutoare:
ajutor de urgen, ajutor alimentar i asisten pentru refugiaii din zonele de
conflict i a celor prezeni ntr-o ar sau o regiune n rzboi;
ajutorul de urgen este furnizat sub form de numerar pentru a cumpra i a
distribui lucruri eseniale cum ar fi: medicamente, hran i adpost, sau pentru a
finana reconstrucia dup un dezastru. Ajutoarele de urgen trebuie s fie rapide i
flexibile.
ajutorul alimentar se gsete sub dou tipuri. n primul rnd, uniunea ofer
regulat cantiti de alimente regiunilor lovite de foamete sau de secet, pentru a ajuta
la asigurarea securitii de aprovizionare pn cnd poate fi restabilit producia
normal. n al doilea rnd, furnizeaz ajutoare alimentare de urgen n cazul n care
apar deficite alimentare brute, rezultate n urma aciunilor umane sau a dezastrelor
naturale.
Uniunea European i statele membre acord ajutor refugiailor aflai n tranzit,
precum i persoanelor stabilite n propria lor ar sau regiune. Ajutorul acordat de uniune se
ntinde pe toat perioada de urgen, pn cnd refugiaii pot s se ntoarc acas sau s se
stabileasc ntr-o nou ar.
Ajutoarele n caz de dezastru i asistena de urgen sunt, prin definiie, aciuni
de scurt durat. Operaiunile de finanare ale uniunii se ntind, n general, pe o perioad de
cel puin ase luni. Cu toate acestea, Uniunea European dorete s se asigure c, n
momentul retragerii ajutorului umanitar, populaia poate face fa situaiei respective sau s
se asigure c o alt form de asisten pe termen lung este disponibil pentru acea zon.
Riscul este reprezentat, n ultimul caz, de retragerea succesiv a sprijinului umanitar i
reapariia problemelor n acea zon.
55

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.97
56

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.103

Pagina 49 din 85

Pentru a reduce acest risc, uniunea cere partenerilor si din teritoriu s realizeze o
strategie de retragere, atunci cnd finalizeaz un proiect, prin care s transfere controlul ctre
o autoritate local sau, dac nu este posibil, s asigure alte structuri de ajutor capabile s le
nlocuiasc dup retragere.
n prezent, operaiunile de asisten de urgen ale Uniunii Europene se concentreaz
pe Orientul Mijlociu, Asia i n special Africa. Operaiunile post-conflict au fost ori sunt n
plin desfurare n Liberia, Burundi, Republica Democrat Congo, Sierra Leone, n Darfur,
n vestul Sudanului i n zonele nvecinate Ciadului.
Oficiul de asisten umanitar al Comisiei (ECHO) este unul dintre actorii umanitari
majori n lume. ECHO intervine i la urgene, insistnd n mod special asupra crizelor
uitate de ctre media i de Comunitatea internaional.
Dezastrele naturale adncesc, uneori, efectele conflictelor sau ale situaiilor postconflictuale n care populaiile nu i-au revenit nc. Aa a fost de exemplu cazul secetei care
a afectat Afganistanul.
n fiecare an, ECHO ajut aproximativ 18 milioane de persoane din peste 60 ri, prin
intermediul celor 200 de parteneri ai si (ONG-uri europene, organizaiile de Cruce Roie i
ageniile ONU, n special naltul Comisariat pentru Refugiai).
4.4. Mecanismul Comunitar de Aprare Civil
Este un mecanism recent, stabilit n 2001, i simplu n funcionare, deoarece permite
punerea n comun a resurselor i a mijloacelor disponibile ale statele membre n caz de
dezastre majore. Nu este vorba despre un instrument financiar, mecanismul este axat pe
mobilizarea mijloacelor existente (n mod normal material de cercetare-salvare, servicii
medicale, adpostire temporar, instalaii sanitare etc.) necesare pentru salvarea de viei i
alinarea suferinelor n primele zile de dup catastrof. Interveniile de protecie civil mai
contribuie i la o mai bun protecie a mediului i a bunurilor, inclusiv a patrimoniului
cultural, permind, astfel, reducerea pierderilor, contabilizate n viei umane, rnii, pagube
materiale, economice i ambientale57.
Inima mecanismului este Centrul de Monitorizare i de Informare (cunoscut sub
numele de Monitoring and Information Centre - MIC), care primete solicitri 24 de ore din
24, 7 zile din 7 i gestioneaz cererile de asisten. Mecanismul opereaz att n interior, ct
i n exteriorul Uniunii Europene. El acoper toate statele membre, rile candidate i rile
din Spaiul Economic European. El are n compunere 30 de state: 27 din UE, plus
Liechtenstein, Norvegia i Islanda.
n caz de criz extern UE, Preedinia este cea care coordoneaz aspectele
diplomatice i politice. Funcionarea mecanismului rmne aceeai ca i pe plan intern. O
cerere de asisten trebuie trimis MIC, de ctre statul solicitant, iar MIC se nsrcineaz s o
distribuie ctre statele membre ale mecanismului. Coordoneaz apoi ajutoarele puse la
dispoziie de ctre statele membre, de la caz la caz. n plus, dac ara victim a catastrofei
solicit, MIC poate mobiliza i desfura mici echipe de experi la doar cteva ore dup
producerea dezastrului. Aceste echipe pot evalua nevoile specifice la faa locului, pot
coordona operaiunile de asisten i asigura legtura cu autoritile competente i cu
organizaiile internaionale implicate (n special cu Naiunile Unite). MIC poate, n plus, s
ofere o susinere tehnic, precum furnizarea de imagini pe satelit.
Punerea n comun a resurselor de transport asigur c toat asistena disponibil va
putea fi furnizat rapid i eficient, din punct de vedere al costurilor. Cooperarea la nivel

57

Dorel Bue Managementul crizelor i conflictelor regionale Editura Funda iei Romnia de maine
Bucureti 2006, p.157

Pagina 50 din 85

european permite statelor membre s evite dublarea eforturilor de rspuns colectiv european,
exprimnd concret solidaritatea Europei cu statele membre victime ale catastrofelor58.
Mecanismul Comunitar de Aprare Civil permite pregtirea eventualelor rspunsuri
la dezastre. El este dotat cu o baz de date ce cuprinde informaiile despre capacitile
disponibile ale autoritilor de protecie civil naionale. Avnd aceast baz de date, statele
membre pot ti - naintea producerii oricrei situaii de urgen - ce tip de asisten este
disponibil prin mecanism. Aceasta le permite s ctige timp preios pe timpul fazei de
urgen i s ia toate msurile necesare pentru a face apel la asisten, la nevoie. n plus,
cunoaterea asistenei disponibile permite clasarea resurselor n ordinea prioritilor, la nivel
naional, i promovarea de sinergii i complementaritate la nivel comunitar, ceea ce ridic
nivelul de protecie civil n toat uniunea. Mecanismul beneficiaz, de asemenea, de
coninutul bazei de date militare, compilat de Statul-Major al UE (EMUE), ceea ce d o
vedere de ansamblu resurselor disponibile pentru a administra consecinele catastrofelor.
Comisia a lucrat la scenarii pentru a recenza resursele fiecrui stat membru, pe care
acestea le-ar putea pune la dispoziie n caz de atac terorist grav ntr-un alt stat membru. Toate
aceste resurse sunt incluse n baza de date. Exerciiul permite statelor membre s determine
care sunt lacunele i slbiciunile sistemului european de protecie civil i s constituie o
etap indispensabil pentru creterea interoperabilitii mijloacelor de intervenie disponibile.
Aceast abordare trebuie extins i n ceea ce privete celelalte catastrofe, naturale sau
antropice, cele mai susceptibile de a justifica mobilizarea mijloacelor de protecie civil59.
Experii i efii de proiect inclui n baza de date sunt invitai s participe la
programele de formare, care includ cursuri, exerciii i schimburi de experi. Comunitatea
trebuie s se asigure c, odat desfurate, echipele i resursele vor putea conlucra n mod
eficient, conform normelor i metodologiilor acceptate. Pn n prezent, mai mult de 300 de
efi de echipe i experi au urmat cursurile de formare organizate n cadrul mecanismului
comunitar. De asemenea, Comisia a finanat un numr de simulri pentru intervenia
echipelor de protecie civil provenite din diferite state membre, astfel nct s asigure o
interoperabilitate total ntre echipele din teren. Investiiile realizate n aceti ultimi ani n
formare, exerciii i pregtire au permis asigurarea unei mobilizri efective a mijloacelor de
intervenie de protecie civil n scopul ajutorrii rilor lovite de o catastrofa, att n
interiorul, ct i n afara Uniunii Europene.
Exist, de asemenea, un sistem comun de informare i comunicare de urgen
(CECIS), pentru a asigura mprtirea informaiilor eficiente ntre MIC i punctele de
contact naionale. n sfrit, unitatea de protecie civil a Comisiei este responsabil de cele
dou programe de protecie civil: programul de aciune de protecie civil i programul
mpotriva polurii marine, ce vizeaz susinerea i completarea eforturilor desfurate, de
ctre statele membre, n favoarea proteciei persoanelor, bunurilor i, evident, a mediului, n
cazul catastrofelor naturale sau tehnologice. Ele au ca scop i facilitarea cooperrii,
schimburile de experien i asistena mutual n acest domeniu ntre statele membre.
4.4.1. Scurt evaluare a nevoilor
Experienele din trecut ale Mecanismului Comunitar de Protecie Civil permit
stabilirea a cinci scenarii, pentru care cererile de asisten sunt foarte asemntoare i pentru
care valoarea adugat a unei cooperri mai strnse la nivel european este de netgduit60:
58

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.76
59

Alexandru, Giurgiu Consideraii generale privind ntrebuinarea forelor MIRA pentru asigurarea ordinii
publice i a ordinii constituionale Bucureti - Editura UNAp Carol I 2006, p.84
60
Frunzeti Teodor Integrarea european. Dimensiunea de securitate i aprare a
Uniunii Europene - Editura Centrul Tehnic Editorial al Armatei Bucureti 2006, p.53

Pagina 51 din 85

 inundaiile - acest grup cuprinde diferite scenarii ce acoper inundaii de

coast sau interioare, pe o mare zon teritorial i asupra mai multor ri. Ele
cauzeaz distrugeri de infrastructur i de habitat. n sfrit, ele solicit evacuarea a
mii de indivizi i furnizarea de ngrijiri de urgen altor mii de oameni. n afara
uniunii, actorii ce vor fi mobilizai, fr ndoial, pentru a rspunde la urgene sunt:
Naiunile Unite, Crucea Roie, ONG-urile i eventual NATO. Comisia European va
participa i ea, prin ECHO, la rspuns;
incendii de pdure - acest scenariu include toate tipurile de incendii, n special pe cele
de pdure, active pe un teritoriu geografic important, ce presupune un turism de mas.
Ele cauzeaz pagube pe mai multe sute de mii de hectare, producnd, astfel, pierderi
severe de proprieti i mediu;
cutremure - acest scenariu combin cutremurele (i eventual tsunami) avnd
urmtoarele caracteristici: cutremure cu magnitudine minimum 6 grade pe scara
Richter, ntr-o zon geografic cu densitate mare de populaie; cu o distrugere aproape
total a oraelor cele mai importante; pierderi masive de viei umane i muli rnii;
nevoi importante de hran, ap, pturi i corturi; distrugerea sistemului de sntate
local;
accidentele industriale/atacurile NBC - care ar antrena o dispersie de substane
chimice periculoase, de substane radioactive, ori de organisme virale sau
bacteriologice;
accidentele de poluare marin - acest scenariu se refer la o maree neagr
grav i implic un petrolier ce transport peste 10 000 tone de petrol; n condiii de
vreme nefavorabil, care pot determina un important impact de mediu i
socioeconomic de-a lungul coastelor mai multor statele membre.
De fiecare dat cnd Uniunea European rspunde unui dezastru ar trebui s
poat conta pe disponibilitatea acestor elemente cheie. Este vorba despre o ipotez
medie, care este fondat pe experiena Mecanismului Comunitar de Protecie Civil61.
Aceasta nu ar permite s se rspund consecinelor unor dezastre de excepie sau unor
tipuri de urgene foarte speciale. n schimb, sunt o baz de lucru rezonabil pentru un
rspuns comunitar adecvat celor cinci scenarii identificate mai sus.
Plecnd de la aceast baz i trgnd concluziile ce se impun, Michel Barnier a
fcut dousprezece propuneri operaionale i concrete. Acestea rspund la trei
preocupri:
mbuntirea eficienei ajutorului umanitar i de protecie civil;
mai bun protecie i asistare a cetenilor europeni;
ntrirea coerenei de aciune comun.

61

Frunzeti Teodor Integrarea european. Dimensiunea de securitate

Uniunii Europene - Editura Centrul Tehnic Editorial al Armatei Bucureti 2006, p.54

Pagina 52 din 85

aprare

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI INSTRUMENT PENTRU LIMITAREA
EFECTELOR SITUAIILOR DE CRIZ I URGEN
Din timpurile oracolelor primitive pn la lumea contemporan a tiinei, riscul a
uimit i continu s impresioneze omenirea. Toate societile, att tradiionale ct i moderne,
se lovesc de alegeri i decizii n ce privete cum s confrunte riscul i securitatea. Cnd
aciunea e presupus a avea consecine, atunci gradul de incertitudine n acele consecine
poate fi considerat a fi risc.
Pentru multe societi tradiionale i istorice, aceast alegere poate reprezenta strategii
fundamentale de supravieuire, de la metodele folosite n ferme, de la recoltare i vnat pn
la primele sisteme de relaionare i ordine social. Aceste tipuri de alegere i riscurile asociate
acestora pot fi percepute, cel puin printre societile tradiionale, ca fundamentale
supravieuirii mpotriva elementelor.
Att pentru societile industriale ct i pt cele post-industriale, riscul este un factor
cheie afectnd orice sfer a stilului de via, de la diet la transport i energie. Cum gestionm
riscul i securitatea este o tem central de dezbatere pentru politicieni i cei cu pregtire
academic. n ciuda unora dintre cele mai dramatice progrese tehnologice din ultimii 150 de
ani, se pare c trim acum ntr-o lume mai periculoas dect a existat vreodat. Terorismul
naional i internaional a fcut s creasc cerinele de securitate pentru multe activiti deja
periculoase, cum este libertatea de a cltori. Ceea ce ncepusem s credem i numim
civilizaii vestice sigure, apar brusc mai periculoase. Oameni din Londra, New York, Madrid
au venit s-i mprteasc aceleai temeri de securitate orict de exotice i linite ar fi
locaiile, cum e Bali. Griji cum e sntatea, sigurana i securitatea n societate au adus riscul
n prim planul dezbaterilor contemporane (Hood and Jones, 1996) aceste griji au rezultat n
schimbri majore n obiceiurile i practicile sociale.
Azi, riscul a devenit un fenomen omniprezent, ca pericol ce pndete n spatele
oricrei activiti, de la concepia unui copil pn la moarte, suntem n pericol cu ceva.
Comportamentul nostru, dieta, procreerea, cltoria, cminul, locul de munc, sunt toate
subiecte supuse riscului. Nu exist nici un singur aspect al vieii noastre lipsit de risc. Uneori
aceste riscuri sunt uor de observat, cum ar fi conducerea cu vitez excesiv, fumatul etc.
Dar, riscul poate deveni obscur, din cauza conflictelor sau complexului de argumente ce
nconjoar sigurana. Discuiile despre energia nuclear, transport i mediu nu sunt exemple
exclusive n care experii nii se contrazic asupra riscurilor implicate62.
Riscul este acum de interes major pentru comunitatea de afaceri care dorete s
limiteze poteniala rspundere comun. Aceast zon de risc este mpovrat de temerile
fundamentale asupra operaiunilor din afaceri i a viabilitii afacerii. Cutremurul din Kobe,
62

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.77

Pagina 53 din 85

Japonia i atacurile teroriste cu bomb din Londra i Manchester n U.K. evideniaz

diversitatea naturii riscurilor din aceast sfer.
Ar fi greit s presupunem c riscul i securitatea sunt griji moderne. Managementul
riscului este probabil printre cele mai vechi activiti umane nregistrate. Aristotel (384-322
.H.) spunea: trebuie s ne ateptm c ceva neateptat se va ntmpla. Grija pentru
managementul riscului a fost printre preocuprile multor filosofi rsriteni. Cartea
chinezeasc I Ching (cartea schimbrilor) este una din cele mai vechi unelte nregistrate de
luare a deciziei, nc utilizat activ de muli oameni. Iniial, a fost conceput acum 3000 de
ani pentru a ajuta poporul chinez n problemele dificile de strategie. Azi, nu numai c a
devenit o carte popular n Est, dar devine rapid i n Vest.
n mod similar, grija pentru securitate s-a descoperi c a existat pn i la civilizaiile
timpurii (Button and George, 2000; Manunta, 1998). Securitatea este i ea comentat de
faimosul psiholog Maslow, care argumenta c este fundamental necesar pentru viaa nsi.
De fapt ar fi corect s spunem c, pentru oameni, riscul i securitatea sunt parte din viaa
nsi, cum enuna i Vaughan la nceputul acestui capitol.
Un interes academic n risc printre oamenii de tii din domeniul tiinelor sociale,
oricum, poate fi regsit privind napoi pn la secolul al XVII-lea, cnd conceptele de risc
s-au dezvoltat concomitent cu teoria probabilitii n matematic (Kacking, 1975; Todhunter,
1865). Acest lucru se poate cupla cu o filosofie capitalist n dezvoltare, unde justificarea
pentru stpnirea i crearea bogiei poate fi afirmat prin comportamentul riscant al
antreprenorilor (Douglas, 1985). Capitalismul a adus noi riscuri speculative asociate cu
activitile antreprenoriale, de exemplu, cnd i n ce tip de afacere s te angajezi i cine s
conduc afacerea (Douglas, 1985).
Tendinele proceselor judiciare i litigiilor au avut o nalt influen n construirea
modelelor sociale contemporane cu un risc acceptabil. O industrie legislativ masiv s-a
dezvoltat n jurul judecrii riscului. Un criteriu pentru o implicare legal n risc este de a
stabili culpa, vina, responsabilitatea sau neglijena. Practica american ctig zero, tax
zero, ulterior preluat i de britanici, a contribuit la generarea unei industrii legislative
enorme i specializate n legtur cu pronunarea a asemenea pretenii la risc. Implicarea
judiciar n dezbaterile de risc nu a fost fr controverse sociale i politice. n U.K. i S.U.A.,
organizaiile de ngrijire a sntii trebuie acum s redirecioneze resurse semnificative
departe de activitile lor primordiale, n scopul finanrii mereu crescndelor note de plat
legale asociate cu culpa sau neglijena. A face diferena ntre actul medical euat i cel
neglijent poate fi mai scump dect tratamentul nsui.
Probleme similare au aprut la implementarea i ntrirea legii sntii i siguranei,
preteniei de despgubire n urma neglijenei i, mai recent, cazurile corporative de omor prin
impruden (organizaia poate fi pedepsit pentru conducerea defectuoas care duce la
pierderea unei viei omeneti), sugernd nevoia de o revizuire a viitorului rol legal n risc.
Legile i regulamentele din zona riscului pot pune probleme deosebite unde (aa cum e
tendina) organizaiile acioneaz n mai mult de o ar.
Un alt mod de implicare a judiciarului este prin anchetele publice urmnd dezastrelor
majore. Rolul judiciarului n aceste contexte a fost subiectul unor controverse. Solicitrile
publice au o funciune de a stabili cauzalitatea i culpa; aceasta poate, n orice caz, s ridice o
dilem celor ce depun mrturii. Nevoia de a spune aa cum este sau a fost poate fi
compromis cnd identitatea i responsabilitatea persoanelor fizice sau juridice sunt n joc
(Borodzicz, 1997). Acest domeniu de interes legal n risc a fcut s apar unele dezbateri
controversate. ntrebri ca: cine este de vin, cine ar trebui compensat i cum pot fi prevenite
dezastrele pe viitor, au marcat complexitatea managementului modern al riscului.
Anchetele publice sunt de obicei conduse ntr-o manier nalt formalist i chiar
ritualist. De asemenea acestea trebuie s satisfac un numr de criterii problematice i uneori
Pagina 54 din 85

conflictuale. Nevoia de a stabili ct de precis posibil natura evenimentelor n

discuie este un scop cheie pentru a derula ancheta. Aceasta este deseori dificil, oricum, din
cauza conflictelor dintre realitile prezentate la anchet de ctre cei implicai. Anchetele
sunt de asemenea solicitate s furnizeze recomandri pentru buna i sigura practic
viitoare. Aceasta ar trebui pe de o parte s dea o int nevoii publice de curare; un public
furios sau stresat trebuie reasigurat c se va lua n considerare orice posibilitate, aa nct
evenimente similare s poat fi prevenite. Recomandrile unei anchete trebuie de asemenea
s fie practicabile politic astfel nct s fie n mod ideal posibil s le transformi ntr-un ghid
de conducere sau chiar i n legislaie. Riscul, de altminteri, nu respect nici limitele legale,
nici cele organizaionale. Este o trstur a anchetelor ca recomandrile s fie de obicei
restrnse la organizaia n discuie sau cel mult la industria naional de acel tip. Alte
organizaii pot opera n sistem similar pentru scopuri diferite; n timp ce aceste sisteme ar
trebui n mod egal s aib tendina de eec, ele nu vor fi n mod necesar supuse aceleiai
legislaii sau recomandri. O alt trstur a anchetelor publice, aa cum i s-a sugerat lui
Toft din propriile sale studii de cercetare, este natura acestora cvasi-legal.
Unele persoane implicate direct n anchete publice, ca martori, intervievai pe durata
cercetrii, s-au contrazis c astfel de anchete nu sunt totdeauna formale, obiective i
cuttoare a adevrului n percepia publicului. Anchetele publice nu au proceduri predefinite,
sunt prin natura lor marcate de adversitate, nu au putere s solicite organizaiei sau
individului s duc la ndeplinire recomandrile lor i ar putea uneori s aib aparent notie
ascunse n agend.
Anchetele, n mod destul de corect, tind s consulte muli experi pentru a face fa,
dar interpretrile difer substanial, frecvent i se nrudesc cu aspecte specifice (deseori
unice) ale unui incident petrecut ntr-un context academic sau profesional anume.
Aducerea probelor poate determina ca cineva s fie nvinuit sau fcut personal
responsabil i s creeze un conflict periculos de interese pentru cei crora li se solicit s
spun aa cum a fost.
n ciuda deficienelor, anchetele publice chiar produc o surs bogat de date atent
colectate pentru analiz. Anchetele ncep s se schimbe n form, parial ca rspuns la unele
dintre aceste critici. Anchetele moderne au ncercat pentru prima oar s pun n plan
secundar responsabilitatea, n favoarea depistrii faptelor.
Cu litigii n cretere urmnd multor incidente majore, organizaiile trebuie s
demonstreze curii i societii civile c precauiile posibile sunt luate n vederea evitrii i,
unde este necesar s gestioneze, riscurile poteniale. Tendina procesului judiciar i a litigiului
au format i continu s formeze modele sociale contemporane de risc acceptabil.
Seciunea 1
Definirea riscului n activitatea organizaiei
1.1. Clarificri noionale, semantice i definiii
Hazardul:
fenomen natural sau antropic ce reprezint probabilitatea de apariie ntr-o anumit
perioad a unui potenial factor duntor pentru om, pentru bunurile produse de
acesta i pentru mediu, ca urmare a depirii msurilor de siguran pe care orice
societate i le impune.
Vulnerabilitatea:
msura n care un sistem poate fi afectat n urma impactului cu un hazard,
cuprinznd totalitatea condiiilor fizice, sociale, economice i de mediu care mresc
Pagina 55 din 85

susceptibilitatea sistemului respectiv. Vulnerabilitatea este diferit n funcie de

modul de echipare i de nivelul de pregtire a populaiei.
Riscul:
nivelul probabil al pierderilor de viei omeneti, al numrului de rnii, al pagubelor
aduse proprietilor, activitilor economice i/sau calitii mediului de ctre un
anumit fenomen natural sau grup de fenomene ntr-un anumit loc i ntr-o anumit
perioad.
Dezastrul:
un hazard este considerat dezastru dac sunt nregistrate cel puin zece pierderi de
viei omeneti sau 50 de persoane rnite i pierderi materiale de peste un milion de
dolari.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un
element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui
efecte sunt pgubitoare i ireversibile.
Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea
pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau
posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire
mult mai elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea i valorile lor subiective.
Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c msurarea
riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia
distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere
particular.
Alte definiii pentru risc:
ansa de a pierde.
Posibilitatea de a pierde.
Incertitudinea care afecteaz rezultatul.
Dispersia actual a rezultatelor ateptate.
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element sau la o cifr.
Descriere:
Riscul se refer la condiii sau circumstane care se afl n afara controlului echipei
de proiect i care vor avea un impact devaforabil asupra proiectului, dac apar. Cu alte
cuvinte, dac o situaie dificil este o problem care trebuie rezolvat, un risc este o
potenial problem care nc nu a aprut63.
1.2. Arta managementului de risc
Un manager de proiect reactiv ncearc s rezolve situaiile dificile atunci cnd
acestea intervin. Un manager de proiect proactiv ncearc s rezolve problemele poteniale
nainte ca acestea s apar.
Nu toate situaiile dificile pot fi anticipate i unele probleme poteniale a cror
apariie pare improbabil, pot s apar n realitate. Cu toate acestea, multe probleme pot fi
anticipate i managementul lor se poate face prin intermediul unui proces de management
proactiv al riscurilor.
63

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.78

Pagina 56 din 85

Realizarea obiectivelor organizaiei presupune cunoaterea i asumarea unor

riscuri multiple:
schimbrile de mediu;
schimbrile interne;
conceperea unor strategii nerealiste;
erori i omisiuni n proiectare i execuie, etc.
Riscul apare atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul, ct i efectul acestuia sunt incerte.
Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta
obiectivele stabilite n termeni de:
performana - O nerealizare a standardelor de calitate;
program - O nerespectare a termenului de execuie;
cost - O depire a bugetului.
1.3. Clasificarea riscurilor
a) Dup mrime:
minore,
medii,
majore.
b) Dup producere:
accidentale sau previzibile;
iminente, latente i manifeste.
c) Dup loc:
interne,
externe.
d) Dup mediu:
naturale (catastrofe),
artificiale (produse).
e) Dup destinaie:
de intimidare,
de nfricoare,
de terorizare,
de dezorganizare,
de nimicire.
Riscurile exist pretutindeni, dar sunt mai mari atunci cnd au loc pe fond de
disfuncii, vulnerabiliti, ameninri, pericole.
Hazardele, vulnerabilitile i riscurile cotizeaz la producerea dezastrelor.
Alt taxonomie:
Riscuri naturale: cutremure i erupii vulcanice; riscuri geomorfologice (alunecri
de teren, tasri etc.); riscuri climatice (furtuni, secet, inundaii etc.); riscuri
biologice (invazii de lcuste, epidemii etc.).
Riscuri de securitate fizic: furt; sabotaj i incendiere; antaj, extorcare.
Pagina 57 din 85

 Riscuri financiare i economice: cursul valutar; inflaia; fraude financiare,

escrocare; ntrzieri la plat etc.
Riscuri politice: naionalizarea i exproprierea; modificarea legislaiei; conflicte
militare etc.
Riscuri tehnologice i industriale: explozii; radiaii; scpri de substane toxice;
accidente de munc etc.
Riscuri informatice: intruziune neautorizat; virui, viermi, troieni; furt de date etc.
Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa
de realizare, putem efectua o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor
de realizare. Evenimente :
Foarte riscante - cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare.
Mediu riscante - cnd probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderat.
De risc sczut - cnd probabilitatea de realizare a acestui tip de evenimente este
sczut.
Alte clasificri ale riscurilor:
Mai mult sau mai puin grave.
Mai mult sau mai puin cunoscute.
Mai uor sau mai greu de evitat.
O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificarea tipului de riscuri, n
funcie de modul lor de producere:
Pure - consecine ale unor evenimente accidentale, ce nu pot fi prevzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate, etc.).
Speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii, sau n
cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie,
depinznd n mare msur i de o serie de factori externi ce influeneaz aceste
procese.
O tipologie a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora, identific:
Macroriscuri - sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al
conducerii unui proiect de investiii).
Microriscuri - sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de
activitate al firmei i proiectului de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta
corelare ntre particularitile activitii instituiei i limitele impuse de cadrul
proiectului.
Seciunea 2
Categorii de riscuri
2.1. Riscuri privind patrimoniul:
Daune directe produse bunurilor din diverse cauze: incendiu, explozie, cutremur,
inundaie, intemperii atmosferice, furt, vandalism etc;
Pierderi financiare indirecte rezultate din ntreruperea activitii (ntrerupere cauzat
de producerea riscurilor asigurate);
Avarii accidentale la echipamente i utilaje, precum i pierderi financiare indirecte,
aferente ntreruperii activitii din astfel de cauze;
Pagina 58 din 85

 Avarii la lucrrile de construcie, instalare i punere n funciune;

Pierderi sau daune la mrfurile transportate;
Accidente i furturi auto.
2.2. Riscuri financiare:
Riscuri ce decurg din contracte de leasing i contracte de vnzare-cumprare cu
plata n rate;
Riscuri complexe pentru bnci;
Riscuri legate de frauda electronic;
Riscuri politice aferente tranzaciilor internaionale (confiscare, expropriere,
naionalizare etc.).
Accidente soldate cu deces sau invaliditate;
mbolnviri, fracturi, intervenii chirurgicale;
Cheltuieli medicale n Romnia;
Cheltuieli medicale n timpul deplasrilor n strintate.
2.3. Riscuri privind rspunderea civil:
Rspunderea civil general fa de teri;
Rspunderea angajatorului fa de angajaii proprii;
Rspunderea civil pentru produse;
Rspunderea civil profesional (avocai, contabili etc.);
Rspunderea profesional a societilor bancare;
Rspunderea managerial;
Rspunderea civil auto (obligatorie i suplimentar);
Rspunderea chiriaului fa de proprietar.
2.4. Alt categorie de riscuri:
Riscuri maritime;
Riscuri de aviaie;
Riscuri nucleare.
Seciunea 3
Procesul de management al riscului
Managementul riscului este un proces de identificare, analiz i raportare sistematic
a factorilor de risc. El presupune maximizarea probabilitilor i consecinelor
evenimentelor pozitive i minimalizarea probabilitilor i consecinelor evenimentelor
opuse obiectivelor proiectului. Un management eficient al riscului este o component
esenial a oricrei strategii de management de succes. Pentru a avea succes, o instituie
trebuie s fie gata s soluioneze problemele de management al riscului, oricnd ar aprea
acestea. O msur a seriozitii unei instituii este dat de felul n care dezvolt
proceduri pentru colectarea i analiza informaiilor despre poteniale situaii de risc64.
Principalele procese de management al riscului sunt:
planificarea managementului riscului - deciderea modului n care vor fi abordate i
planificate problemele de management al riscului;
64

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.79

Pagina 59 din 85

 identificarea riscurilor - determinarea factorilor de risc care ar putea aparea n

proiect i documentarea lor;
analiza calitativ a riscurilor - realizarea unei ordini de prioriti n abordarea
factorilor de risc;
analiza cantitativ a riscurilor - msurarea probabilitii i consecinelor factorilor
de risc i estimarea implicaiilor lor pentru realizarea obiectivelor proiectului;
planificarea rspunsului la factorii de risc - dezvoltarea unor proceduri i tehnici
pentru amplificarea oportunitilor i reducerea ameninrilor fa de obiectivele
proiectului;
monitorizarea i controlul factorilor de risc - monitorizarea factorilor permaneni
de risc , identificarea noilor factori de risc, executarea planurilor pentru reducerea
proiectului.
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:
identificarea riscului;
analiza riscului;
reacia la risc.
3.1. Identificarea riscului
n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i
probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare
att riscurile interne, ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa
managerial le poate controla sau influena. Riscurile externe nu se afl sub controlul echipei
manageriale65.
Metodele de identificare a riscului:
a) ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:
condiii de mediu;
rezultatele ateptate;
personalul;
modificri ale obiectivelor;
erorile i omisiunile de proiectare i execuie;
estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.
b) analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au aprut n situaii similare celor curente;
c) utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe);
d) identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,
tehnologie, relaii cu sindicatele).
3.2. Analiza riscului
Statisticile mondiale arat c un management necorespunztor al riscurilor asociate
afacerilor face ca 11 din 20 afaceri s reziste n primul an de existen iar, dintre acestea,
numai dou s ating 5 ani de activitate. Un management eficient al riscurilor reprezint,
astfel, o condiie a succesului. Managementul riscurilor ncepe cu analiza riscurilor. Prima
etap const n identificarea ameninrilor la care este expus organizaia, apoi se estimeaz
65

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006, p.62

Pagina 60 din 85

probabilitatea de materializare pentru fiecare ameninare, precum i efectul pe care l poate

avea asupra activitilor organizaiei66.
Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i
realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora.
3.2.1. Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor.
Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau
comportamentul sistemului.
3.2.2. Metoda interdependenelor funcionale
n aplicarea primei metode, se pleac de la evidenierea factorilor controlabili
(structura organizatoric i de personal, strategia de securitate, sistemele de securitate i
procedurile aplicate) i a celor necontrolabili (erori de sistem, aciuni teroriste, greviste,
catastrofe naturale). Metoda evideniaz interdependena ierarhic de evenimente pozitive
aflate n relaii de tip -sau logic- ori -i logic-, permind clarificarea ameninrilor, a
msurilor i contramsurilor.
3.2.3. Metoda matricelor de risc.
Componentele principale ale celei de-a doua metode sunt: aria protejat, ameninrile
probabile i nivelul de risc.
Pentru construirea matricii de risc, se determin ariile protejate i, n special, zonele
vitale; se cuantific consecinele n cazul atacurilor reuite i se calculeaz valoarea
riscului asumat prin nsumare ponderat a valorilor cuantificate.
n definirea zonelor vitale de securitate, o metod modern este metoda - arborilor
de defectri- care const n parcurgerea urmtoarelor etape: analiza preliminar a
ameninrilor, stabilirea obiectivelor ameninate i definirea zonei vitale.
Aplicarea metodei matricii de risc la obiectivul propus duce la obinerea unor valori
pentru - riscul asumat - care, comparate cu conceptul atitudinii de risc (acceptabil, atitudine
selectiv, inacceptabil), determin, fie tolerana selectiv, cu masurile de prevenire i
atenuare a efectelor, fie neacceptabilitatea, cu msurile de asigurare pentru cazurile de
materializare a riscurilor maxime.
3.3. Reacia la risc
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care
se ncearc:
s se elimine riscurile;
s se reduc riscurile;
s se repartizeze/disemineze riscurile.
3.3.1. Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial
sau ntreprinztorul poate s:
nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere;
stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile;
condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din
afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar
trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.
66

Dorel Bue Managementul crizelor i conflictelor regionale Editura Funda iei Romnia de maine
Bucureti 2006

Pagina 61 din 85

3.3.2. Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea
poate diminua riscurile n limite rezonabile.
instruirea. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii
muncii, se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare
judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a
forei de munc.
3.3.3. Repartizarea riscurilor este un instrument performant de management al
riscului. Aceasta se refer la structurile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate
pentru consecinele riscului.
Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea
contractelor colective i individuale de munc;
Riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora,
prin garaniile pe care acetia le ofer;
Riscurile legate de ali factori pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de
asigurare.
3.4. Fazele anterioare crizei
Riscul - reprezint posibilitatea sau probabilitatea ca o valoare s fie afectat;
procese, situaii sau condiii interne sau externe care, prin aciune ori inaciune, pot
determina sau influena apariia i manifestarea unei crize;
Disfuncia - un dezechilibru aprut n sistem;
Vulnerabilitatea - un punct slab, o slbiciune a sistemului, ce poate fi exploatat
de cineva din afara sistemului;
Pericolul - primejdie, ameninare la adresa cuiva sau a ceva
3.5. Alte definiii67
Managementul integrat al crizelor - ansamblul mecanismelor, procedurilor i
activitilor prin care factorii de decizie, abilitai prin lege, stabilesc i pun n
aplicare n mod unitar msurile necesare pentru prevenirea i controlul crizelor,
precum i pentru nlturarea efectelor acestora, n scopul revenirii la starea de
normalitate;
Starea de alert - situaie declarat de organele abilitate de lege, n cazul
iminenei producerii unei crize cu scopul aplicrii msurilor speciale de cretere a
nivelului capacitii de rspuns i pregtirii populaiei pentru prevenirea, limitarea
sau nlturarea efectelor crizei;
Factori de risc - procese, situaii sau condiii interne sau externe care, prin
aciune ori inaciune, pot determina sau influena apariia i manifestarea unei crize;
Msuri preventive - opiuni generale de aciune n cadrul managementului
integrat al crizelor, a cror aplicare se decide la nivel politic de ctre autoritatea
naional de decizie de regul, n stadiile incipiente de evoluie;
Msurile de rspuns la criz - msuri predefinite, planificate din timp sau
adoptate n urma unei decizii superioare, pentru revenirea la starea de normalitate,
67

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.83

Pagina 62 din 85

cuprinznd proceduri de implementare detaliate ce se aplic imediat de ctre

structurile abilitate;
Msuri de contracarare a surprinderii - msuri de natur civil i militar
aplicate oportun pentru a asigura securitatea forelor, populaiei i obiectivelor
strategice, n condiiile absenei avertizrii privind declanarea
3.6. Identificarea riscului pe fond de criz, n noile condiii, ca membru NATO
Exist o limit a riscului, identificat ca "risc calculat", care presupune existena
unor procedee, tehnici, prghii i metode de intervenie i de exercitare a controlului.
Depirea segmentului de risc calculat, prin intervenia unor factori aleatori,
alerteaz sistemul i se intr n "stare critic". Dinamica dezvoltrii riscului pn la starea
critic poart denumirea de "ameninare", alertarea condiiilor peste aceast limit ducnd
la "pericol" sau la "starea de criz", un fenomen n care aciunile aleatoare ce afecteaz
relaiile din sistem sunt ascendente fa de capacitatea de manifestare i de control a
legitilor din sistem.
Identificarea riscului este aciunea prioritar n acest sens, mai ales cnd este vizat
securitatea naional, i implicit, a Alianei care are ca obiectiv strategic pace just i
durabil n Europa.
3.6.1. Provocri i riscuri la adresa securitii
incertitudinea i instabilitatea din interiorul i din jurul zonei euro-atlantice;
post-stabilitatea crizelor regionale de la periferia Alianei;
dificulti economice, sociale i politice;
rivaliti etnice i religioase;
dispute teritoriale;
eforturi neadecvate sau euate ale reformei;
nclcarea drepturilor omului;
destrmarea statelor.
Acestea duc la instabilitate local i chiar regional, la suferin uman i conflicte
armate, care ar putea afecta securitatea Alianei prin crearea de instabilitate n rile
nvecinate, inclusiv n alte ri NATO.
3.6.2. Alte riscuri care merit a fi monitorizate
rspndirea global a tehnologiei folosit la producerea armelor;
operaiuni informatice destinate s distrug sistemele informatice ale NATO;
acte de terorism, sabotaj i crim organizat;
ntreruperea fluxului de resurse vitale;
micarea necontrolat a unor mase mari de oameni - n special ca urmare a
conflictelor armate.
3.6.3. Fundamentele managementului riscului n situaii de criz n unele ri din Aliana
Nord-Atlantic.
Experiena NATO nu poate fi eludat, chiar dac nici membrii Alianei nu ajuns la un
punct de vedere comun cu privire la definirea riscurilor sau a crizelor i nici a procesului de
gestionare a acestora.
Obiectivul important pentru Alian l constituie identificarea principalelor
caracteristici ale crizei i implicaiile acestora pentru procesul de gestionare. Sunt luate n
consideraie, conform Manualului NATO, urmtoarele caracteristici:
Pagina 63 din 85

ameninarea, ca manifestare;
persistena, ca urgen;
surprinderea, ca prim etap n evoluie;
presiunea timpului, ca durat n evoluie;
nesigurana, rezultat din informaiile insuficiente i nesigure;
intensitatea variabil, n funcie de creterea sau descreterea crizei.

NATO a dezvoltat un ntreg mecanism structural i procedural de gestionarea

crizelor, preluat i dezvoltat la specificul naional de statele membre, partenere i alte state.
3.6.4. Centrul de Criz al NATO
O consultare ntre rile membre NATO capt o importan cu totul deosebit n
situaiile de criz. n asemenea circumstane, luarea rapid a unor hotrri pe baz de
consens n domeniul politic, militar ori de urgen civil, depinde esenial de consultare i
de colaborare ntre guvernele statelor membre. Aceast colaborare se desfoar, att n
cadrul Consiliului i al Comitetului pentru planificarea aprrii, ct i n Comitetul militar
ori n cel politic. Materializarea metodelor i procedurilor de gestionare a crizelor se
regsete n Centrul de Criz al NATO, care are regim de funcionare permanent68.
Gestionarea crizelor este unul din domeniile de activitate convenite c figureaz,
ca problem legat de planificarea aprrii i de chestiuni militare, n programul de lucru al
Consiliului de Cooperare Nord - Atlantic (NACC), i este inclus n programele
individuale de parteneriat pentru rile candidate.
Coordonatele de funcionare a mecanismului de gestionare a crizelor n cadrul
NATO este necesar a fi tiute n calitate de membrii ai Alianei Nord-Atlantice Astfel, primele
ase articole din Tratatul de la Washington se refer la managementul crizelor, sintetic,
urmrind:
atenuarea tensiunilor i prevenirea crizei;
gestionarea n faza de preconflict;
sprijinul operativ, militar i civil cu amplificare pe diferite faze ale crizei;
iniierea controlului soluiilor de rspuns;
prevenirea escaladrii;
asigurarea ncetrii aciunilor;
retragerea din teritoriul ocupat;
promovarea destinderii;
revenirea la normal.
Prioritile se nscriu, n principiu, n urmtorul algoritm:
stabilirea Consiliului Nord Atlantic (NAC) ca autoritatea cea mai nalt n
gestionarea crizei;
luarea n comun i prin consens a deciziilor;
stabilirea rolului ambasadorilor statelor membre;
controlul politic permanent asupra militarilor, deciziile privind planificarea
forelor militare se iau numai cu autorizarea politicului;
coordonarea aciunilor tuturor forelor participante.

68

Dnu Manta, Managementul crizelor n NATO. Operaii de rspuns la crize non-art.5, Editura U.N.Ap.,
Bucureti, 2005, p.58

Pagina 64 din 85

Pentru ndeplinirea misiunilor rezultate din managementul crizelor, Consiliul Nord

Atlantic este ajutat de: Grupul de Coordonare Politic (PCG), Comitetul Politic (PC),
Comitetul Militar (MC), Comitetul pentru Planificarea de Urgen Civil (SCEPC). n
procesul de management al crizelor mai pot fi implicate: Consiliul Parteneriatului EuroAtlantic (EAPC), Statele Partenere pentru Pace (PfP), Consiliul ntrunit Permanent (PJC),
Comisia NATO - Ucraina (NUC), Parteneriatul Strategic NATO - Rusia i Dialogul
Mediteranean (Egipt, Israel, Iordania, Mauritania, Maroc i Tunisia)69.
3.6.5. Managementul crizelor n unele state membre NATO
a) Frana are constituit Centrul Operaional Interarme, compus din 133 de specialiti,
subordonat lociitorului efului Statului Major General i condus de un general cu
dou stele. La acetia se adaug personalul angrenat temporar pe timpul gestionrii
crizei.
b) Germania activeaz la criz Consiliul Federal de Securitate, alctuit din minitrii
de externe, interne, finane, economie i aprare, sub preedinia cancelarului federal
i Comitetul de criz ad-hoc, care este compus din reprezentani ai principalelor
ministere, sub conducerea efului Direciei de Spaiu din Ministerul Afacerilor
Externe.
c) Olanda are constituit Centrul Militar pentru Gestionarea Crizelor, subordonat
lociitorului efului Statului major General i este organizat pe secii, astfel: operaii,
logistic, comunicaii i informatic, sinteze, exerciii/aplicaii, planificare i ofieri
de legtur.
d) Grecia gestioneaz situaiile de criz prin Consiliul Guvernamental al Afacerilor
Externe i al Aprrii (KYSEA), iar compunerea i modul de funcionare al acestei
structuri sunt stabilite printr-o lege special nepublicabil.
e) Belgia organizeaz sistemul naional privind managementul crizelor compus din:
primul ministru, Comitetul Ministerial pentru Aprare, Consiliul de Minitrii,
Comisia Naional pentru Probleme de Aprare, Ministerul Aprrii (Centrul
Operaional pentru Crize), Ministerul Afacerilor Externe i alte ministere.
f) Republica Ceh are un Centru operativ pentru gestionarea crizelor n subordinea
Ministerului Aprrii, compus din aproximativ 40 de persoane i condus de un
general cu o stea. n concepia Republicii Cehe, o situaie de criz este aceea n care
sunt ameninate iminent suveranitatea i integritatea teritorial a statului, bazele sale
democratice, cursul economiei naionale, sistemul administraiei de stat, viaa i
sntatea unei mari pri din populaie, mari pagube materiale, culturale i n mediul
nconjurtor ale cror urmri nu pot fi nlturate prin aciunea obinuit a organelor
puterii de stat, administraiei teritoriale sau a persoanelor fizice/juridice.
g) Ungaria dispune de un Centru operaional pentru situaii de criz care este
subordonat efului Statului Major General, condus de un general cu dou stele i
compus din aproximativ 60 de persoane.
Seciunea 4
Sistemul romnesc de management al riscului, de prevenire a conflictelor i de avertizare
timpurie
69

Dnu Manta, Managementul crizelor n NATO. Operaii de rspuns la crize non-art.5, Editura U.N.Ap.,
Bucureti, 2005, p.59

Pagina 65 din 85

4.1. Instituii
A. Structurile active, n domenii aferente prevenirii conflictelor i avertizrii timpurii :
a) Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen, care include Pompierii i
Protecia Civil, specializat pe reacii n cazul dezastrelor;
b) SANEPID, destinat prevenirii epidemiilor, a riscurilor medicale;
c) Oficiul pentru Protecia Consumatorilor (OPC), specializat n protecia
consumului de produse de proast calitate;
d) Agenia pentru Protecia Mediului, specializat n prevenirea polurii;
e) Regia Autonom Apele Romne, responsabil cu alimentarea cu ap a
comunitilor umane, dar i de calitatea apei;
f) Direcia Sanitar - Veterinar, specializat n stabilirea calitii produselor
animale i n profilaxia bolilor animalelor;
g) Comisia Naional pentru Controlul Activitilor Nucleare, responsabil cu
securitatea produselor radioactive i ramurile industriale ce folosesc aceste
produse, de tranzitul de produse i reziduuri radioactive i cu autorizarea
agenilor economici ce folosesc asemenea produse;
h) Agenia Naional pentru Controlul Exporturilor Strategice, destinat
controlului armelor i produselor strategice speciale.
B. Serviciile de informaii, contrainformaii i de protecie, cu roluri capitale n
informarea i sftuirea decidenilor politici i executivi :
a) Consiliul Suprem de Aprare a rii, instituia responsabil cu securitatea
naional, cu rol de coordonare a celorlalte servicii de informaii,
contrainformaii i securitate, direct sau prin Comunitatea Naional de
Informaii;
b) Serviciul Romn de Informaii;
c) Serviciul de Informaii Externe;
d) Serviciul de Protecie i Paz;
e) Serviciul de Telecomunicaii Speciale;
f) structuri departamentale de informaii ale MAp (DGIA) i MAI (DGIPI);
g) structuri guvernamentale cu atribuii n domeniul securitii naionale.
C. Noile instituii aprute dup 11 septembrie, sau n procesul de integrare euro atlantic:
a) Comitetul Interministerial pentru Situaii de Criz - CINTERSIC, aprut la 11
septembrie 2001 pe baza rezoluiei 1373 a Consiliului de Securitate. n
CINTERSIC sunt reprezentate, la nivel de minitrii i directori de agenii:
MAE, MApN, MAI, Ministerul Finanelor, Ministerul Sntii, Ministerul
Economiei i Comerului, Ministerul Transporturilor, SRI, SIE i STS, la care
s-au adugat, dup criza antraxului, SANEPID, Pota Romn, OPC,
Inspectoratul pentru Situaii de Urgen i Agenia de protecie a Mediului;
b) Agenia Naional de Avertizare Timpurie - AVERTIM, n subordinea MAE, cu
rolul de a strnge informaii de la toate serviciile i ageniile, de a le prelucra
i interpreta, emind concluzii i soluii pentru decideni;
c) Departamentul Analiz Strategic i Coordonare, subordonat MAE, lucreaz
i ofer baze de date pentru AVERTIM;
d) Comitetul Operaional de Conducere Militar - COCMIL, un departament al
Statului Major General al Armatei Romne, care are n subordine dou fore
active, fora de supraveghere i avertizare timpurie i fora de aciune,
specializate n managementul crizelor n timp de pace, pn la decretarea
strii de asediu;
Pagina 66 din 85

4.2. Perfecionarea mecanismelor de gestionare a crizelor

n epoca globalizrii, grania dintre riscurile interne i cele externe, cu efecte asupra
securitii cetenilor, comunitilor sau statului devine tot mai puin relevant, iar
efectele posibile ale unor ameninri catastrofale - tot mai greu de anticipat.
Reducerea influenei riscurilor la adresa securitii, printr-o postur activ n
domeniul prevenirii conflictelor i gestionarea crizelor, vor constitui coordonate
permanente ale politicii de securitate a Romniei70.
Dinamica strilor de tensiune i crizelor recente au scos n eviden necesitatea unei
abordri mai cuprinztoare, utiliznd ntreaga gam de instrumente politice,
diplomatice, militare i civile de gestionare a acestora, n aa fel nct contracararea eficient
a riscurilor i ameninrilor s fie cu adevrat posibil.
Pe plan intern, pericolul transformrii unor riscuri, precum tendinele separatiste,
micrile anarhice i alte aciuni violente sau a riscurilor de mediu (inundaii
catastrofale, cutremure, accidente nucleare etc.) n ameninri majore la adresa
securitii naionale este posibil i trebuie abordat ntr-o manier sistematic i
anticipativ.
Pentru a aciona eficient pe ntreg spectrul de crize, Romnia trebuie s
implementeze un sistem naional integrat de management al crizelor ce va articula,
ntr-o reea modern i funcional, toate structurile naionale cu atribuii n acest
domeniu - civile i militare, din administraia central i local - i va asigura
coordonarea eficient a resurselor umane, materiale, financiare i de alt natur
folosite
pentru
prevenirea
pericolelor,
controlul
manifestrilor,
lichidarea
71
consecinelor i restabilirea strii de normalitate .
Acest sistem va urmri asigurarea unui nivel optim de pregtire i planificare
operaional i de funcionalitate a tuturor structurilor de decizie i execuie cu
responsabiliti n domeniu, pentru gestionarea ntregului spectru al crizelor.
n acelai timp, prin orientarea spre misiuni, sistemul va putea s rspund oportun
i adecvat diferitelor situaii de criz, asigurnd autonomia subsistemelor
componente, astfel nct acestea s poat deveni operaionale i s reacioneze n
funcie de natura i amploarea crizei.
Dezvoltarea mecanismelor, normelor, procedurilor, structurilor, forelor i mijloacelor
destinate pentru managementul crizelor va viza cu prioritate:
soluionarea crizelor i gestiunea consecinelor n caz de criz provocate de
aciuni teroriste;
limitarea efectelor, nlturarea consecinelor i restabilirea activitii normale n
caz de atac cu arme de distrugere n mas sau de accidente implicnd substane
radioactive, chimice sau biologice; prevenirea i nlturarea efectelor inundaiilor
i a altor consecine provocate de schimbrile climatice majore;
prevenirea, nlturarea efectelor i restabilirea funcionrii sistemelor economicosociale n caz de cutremur major;
restabilirea activitii normale n caz de ntrerupere a fluxurilor vitale: energetice,
alimentare, medicale, de comunicaii etc;
nlturarea urmrilor accidentelor industriale;
prevenirea i contracararea efectelor pandemiilor.
70

Frunzeti Teodor Romnia i politica european de securitate naional - Editura Universitatea de

Aprare ,, Carol I,, - Bucureti 2005, p.52
71
Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p.58

Pagina 67 din 85

Seciunea 5
Factorii de succes n evaluarea riscurilor

Aciune continu;
Apropierea de oameni;
Autonomia i descentralizarea decizional;
Conducerea supl, bazat pe valori;
Realizarea scopului propus;
Pregtirea i motivarea personalului;
Controlul eficient i strict.

5.1. Procesul de analiz a riscurilor

1) Identificarea resurselor informaionale - d posibilitatea crerii unui tablou de
ansamblu al infrastructurii informaionale a organizaiei.
2) Gruparea i ierarhizarea resurselor informaionale - st la baza determinrii
prioritilor de protejare a surselor informaionale. Deoarece, n prezent, exist multe
criterii i categorii de grupare a resurselor, acestea trebuie limitate i de aceea, n
cele mai multe cazuri, se folosesc trei mari categorii i anume:
a) Resurse critice - condiioneaz continuitatea activitii.
b) Resurse eseniale - activitatea se mai poate desfura dar numai pentru o
perioad determinat de timp (cteva ore sau zile).
c) Resurse normale - dei activitatea se poate desfura n continuare, fr
probleme, activitatea unor persoane sau compartimente poate fi afectat i n
consecin se impune gsirea unei/unor alternative.
3) Identificare riscurilor - selectarea dintr-o list cu riscuri comune, a celor aplicabile
infrastructurii analizate.
4) Asocierea riscurilor la resurse - riscurile sunt particularizate pentru fiecare resurs
critic n parte.
5) Identificare mijloacelor de protecie - completarea listei rezultate la etapa a patra cu
descrierea mijloacelor de protecie n prezent utilizate pentru nlturarea sau
atenuarea riscului abordat.
6) Evaluarea riscurilor - ierarhizarea resurselor critice, n ordinea consecinelor pe
care le pot avea.
7) ntocmirea recomandrilor - analiza informaiilor deinute de la fazele precedente i
adoptarea deciziilor ce au drept consecin, redirecionarea sau nlturarea riscurilor
identificate.
5.2. Abordarea proiectelor utiliznd managementul riscului. Planificarea unui proiect n
condiii de risc.
Succesul unei cereri de finanare a unui proiect depinde i strategia de management
de risc, prin care sunt abordate de ctre managerul de proiect, toate activitile ce urmeaz
s se desfoare n cadrul acestuia. Astfel:
a) Elaborarea, n urma evidenierii tuturor obiectivelor proiectului, dar i a tuturor
obstacolele ce pot s apar n atingerea acestora, a unui sistem de reguli al crui
grad de respectare asigur succesul proiectului.

Pagina 68 din 85

b) Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului si a activitilor proiectului din

perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe
ale proiectului.
c) Fundamentarea strategiilor de management ale riscului, a planului de aciune n
ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul
proiectului, precum i a planului referitor la comunicare, n cadrul derulrii
activitilor componente ale pachetelor de lucru.
d) Realizarea structurii procesului managementului de risc. Sunt identificate, de la
nceput, riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea unor metode specifice, s
se poat determina riscurile majore ce pot s apar ulterior, n cadrul derularii
proiectului.
Analiznd esena procesului managerial al riscului, se poate conchide, c indiferent de
tipul de proiect, aceasta se sprijin trei componente fundamentale:
5.2.1. Identificarea riscului
Cutarea sistematic, n cadrul activitilor prevzute n proiect, a factorilor de risc
reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, iar pentru un manager de profil,
identificarea riscurilor reprezint, practic, rezultatul unui complex de factori: aptitudini
deosebite, experien relevant n domeniu, a persoanei implicate n astfel de activiti i nu
n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu succes, tehnicile specifice de
management72.
Etape n cadrul teoriei moderne a managementului riscului:
Realizarea unei liste a riscurilor posibile i a unui profil de risc.
Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare.
Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor si a bugetului
proiectului.
Tehnici de identificare a riscurilor
Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui
ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor
propunerii de finanare. Modalitile principale prin care managerul de proiect intr n
contact cu ideile partenerilor din echipa de lucru, referitoare la posibilele riscuri ce pot
apare pe parcursul derulrii proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
Cele mai des utilizate n practica curent sunt sesiunile de brainstorming care
permit relativ uor, generarea ideilor de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni
pe parcursul derulrii unui proiect. Se folosesc dou tehnici distincte complementare i
anume, una care se refer la generarea de ctre toi membrii echipei de lucru, a unui liste
care s conin idei ct mai semnificative, referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect,
iar cea de-a doua tehnic se refer la combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup
magnitudine i probabilitate de producere. Ulterior, se elimin riscurile cu anse mici de
apariie i a celor care influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
Interviurile necesit o structura mult mai elaborat dect sesiunile de
brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt utilizate, n general, seturi de
ntrebri speciale menite s ajute la formarea unei opinii a persoanei intervievate.
Dezavantajele folosirii unei astfel de metode constau n dificultatea cu care se elaboreaz
72

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p. 96

Pagina 69 din 85

setul de ntrebri i posibilitatea redus ca respondenii s dea dovad de creativitate n

emiterea unor idei73.
Un rol deosebit de important, n abordarea acestor modaliti de identificare a
riscurilor revine managerilor de proiect care trebuie s contorizeze i s analizeze
consecinele tuturor ideilor formulate. Pentru obinerea celor mai bune rezultate n activitatea
de identificare a riscurilor, se recomand invitarea la sesiunile de brainstorming i/sau la
interviuri a tuturor participanilor la derularea proiectului i anume: personalul implicat n
conducerea operativ a proiectului, eventualii sponsori, echipa de lucru, subcontractorii,
beneficiarii direci ai produselor/serviciilor, precum i persoanele care au mai participat n
cadrul unor programe de finanare similare.
Utilizarea profilului de risc este util, n general, atunci cnd managerii pot folosi
experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc
specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implicai74.
n cele mai multe cazuri, profilul de risc se identific cu ajutorul unui chestionar
care trebuie s aib ca int, principalele zone de incertitudine existente n cadrul
proiectului.
Structura ntrebrilor din cadrul chestionarului trebuie realizat, numai dup
analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare,
derulate.
Elaborarea unui profil de risc trebuie s fie o aciune continu, deoarece la
finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntii, pe baza adoptrii
elementelor nou aprute.
Profilurile de risc se adreseaz, deopotriv, att produciei, ct i activitii de
management a riscurilor. n acest context, riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o
consecin a gestionrii activitii unei echipe, chiar i n cazul n care ea este dispersat pe
arii geografice diferite.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc, precum i continua lor actualizare,
poate constitui un factor de prognoz, foarte important de luat n calcul de ctre manageri.
De asemenea, riscurile se pot stabili i pe baza experienelor precedente prin
compararea riscurilor, cu cele survenite n cadrul proiectelor similare.
n general, n cadrul procesului de identificare a factorilor de risc pe baza
experienelor precedente, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei
urmtorilor factori:
Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate.
Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i
evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea proiectului.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului.
5.2.2. Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc
Identificarea riscurilor, n funcie de tipul i gradul sau de gravitatea pentru proiect
i elaborarea unei strategii adecvate de rspuns pentru fiecare caz n parte 75. Aceste strategii
73

Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucure ti 2006, p.83
74
Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p. 97
75
Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p. 98

Pagina 70 din 85

sunt foarte importante, deoarece ele pot s implice schimbri majore n ceea ce privete
responsabilitile n cadrul proiectului, cile de comunicare ntre parteneri, scopurile
proiectului sau chiar a specificaiilor ce intervin asupra rezultatelor (sau produselor) finale
stabilite. Dezvoltarea unei strategii de rspuns conine trei componente:
Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui
impact negativ
Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor
Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente,
n scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului
Etapele elaborrii strategiilor de reducere a riscurilor identificate
Acceptarea riscurilor - modul n care managerul unui proiect nelege riscul
i probabilitatea sa de realizare, deopotriv mpreun cu consecinele
estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea
acestuia.
Evitarea riscurilor - utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau
anulrii unei pri a unui proiect,
Strategii de reducere a riscurilor .
Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora, pe
ntreaga durat de derulare a unui proiect.
Transferul riscurilor - const n transferul riscurilor ctre o alt instituie
specializat n asigurri, ce posed competene superioare n monitorizarea
i controlul riscurilor.
Reducerea sistematic a riscurilor - reprezint un complex de metode i
strategii menite s diminueze n mod sistematic, riscurile pn la stabilirea
acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.
5.2.3. Controlul riscurilor
Reprezint ultima component a procesului de management a riscului n cadrul unui
proiect i se ocup, att de monitorizarea, ct i de identificarea unor noi riscuri ale
proiectului. n cadrul acestei etape se implementeaz strategii de rspuns i sunt monitorizate
efectele pe care schimbrile, ce pot s apar ca urmare a derulrii etapei a doua, le pot aduce
n cadrul proiectului. n unele cazuri, strategiile de control ale riscului pot fi ajustate uor, n
funcie de efectele pe care le produc, dar numai dup obinerea, n prealabil, a acordului
tuturor prilor implicate n derularea proiectului.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele
aspecte:
Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru
fiecare categorie de risc asumat.
Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor, trebuie s aib la baz
contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie.
Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura
sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii
evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului.

Pagina 71 din 85

 Teoriile moderne ncurajeaz identificarea riscurilor la intervale regulate de timp,

pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica
factorii de risc, nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic.
Seciunea 6
Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri.
Factorii de risc reprezint, pentru manageri, elemente obligatorii de luat n
consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de inclinaia
personal a individului.
Asumarea factorilor de risc implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii,
fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident.
Studiile efectuate, pn n prezent, demonstreaz c, indiferent de domeniul n care i
desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai s resping riscul dect s-l
accepte, deoarece, ei sunt mai tentai s reacioneze rapid la informaiile pe care le primesc,
dect s elaboreze scenarii pe termen mai lung.
Conform acestui principiu, principala form de evitare a riscurilor, o constituie
pentru manageri, negocierea contractelor, pentru diminuarea nesiguranei generate de
instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Managerii trebuie s adopte un stil de management reactiv, ceea ce nseamn c
este necesar s conceap i s implementeze msuri care pot atenua manifestarea riscurilor.
Reacia orientat spre viitor, permite organizaiei s stpneasc, n limite
acceptabile, riscurile trecute i astfel s-i creasc ansele de atingere a noilor obiective.
6.1. Cadrul EFQM pentru managementul riscurilor
Modelul de Excelen al EFQM ( European Foundation for Quality Management)76
este cel mai utilizat model organizaional din Europa, aplicat de organizaii din toate
domeniile de activitate, ca de exemplu: Nokia, Bosch, TNT Express, BMW, Siemens, Philips.
Bazat pe Modelul EFQM de Excelen, cadrul EFQM pentru managementul
riscului vine n completarea standardelor de management al riscurilor.
6.2. Managementul riscului i outsourcingul
Diversificarea i creterea exponenial a ameninrilor la adresa securitii
oricrui tip de organizaie determin managerii s apeleze la outsourcing, dar muli dintre
acetia ncheie contracte de outsourcing fr a avea un plan coerent de management a
relaiei i a serviciilor ce urmeaz a fi furnizate. De asemenea, n prealabil, trebuie
efectuat o analiz pentru determinarea zonei/zonelor ce funcioneaz deficitar i care
necesit pentru rentabilizare, importante fonduri bneti. Numai aceste zone pot fi
externalizate i numai ctre acei furnizori de servicii, care le poate asigura eficiena77.
6.3. Managementul riscului i resursele umane ale organizaiei
n practica curent, multe programe de securitate eueaz sau nu au eficiena
prognozat, datorit unei lipse de comunicare, eficient i total att n plan orizontal ct i
n plan vertical.
76

K. Hendricks, V. Singhal, Quality Awards and the Market Value of the Firm: An Empirical Investigation,
Georgia Tech, Management Science , Vol. 42, No. 3. March 1996, p. 415-436
77
Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi Comunicarea organizaional i
managementul situaiilor de criz - Editura Ministerului Administraiei i Internelor Bucure ti 2006, p.65

Pagina 72 din 85

n aceste condiii este necesar ca fiecare program de securitate s aib dou

componente comunicative, s beneficieze de resurse suficiente, precum i de mult atenie.
Cele dou componente eseniale sunt programul de contientizare i programul de
comunicare executiv78.
6.3.1. Programul de contientizare
Programul de contientizare este cursul care prezint tuturor celor implicai, direct
sau indirect, n activitatea unei organizaii, riscurile care pot s apar n zona lor de
activitate, precum i principalele elemente ale programelor de securitate menite s
diminueze pn la un nivel acceptabil sau chiar s elimine, aceste riscuri. n esen, ele
sunt ncercri de schimbare a comportamentului indivizilor.
Formele programului de contientizare variaz de la ore de curs la brouri care
trebuie citite i semnate de angajai pentru a se stabili c ei au vzut informaia.
6.3.2. Programul de comunicare executiv
Presupune o comunicare permanent, n plan vertical, cu privire la eforturile i
succesele obinute n meninerea la un nivel acceptabil a securitii organizaiei. Securitatea
poate fi considerat drept o surs de costuri i nu un beneficiu n afaceri i este foarte
important ca managerii s neleag acest lucru.
Una dintre greelile cele mai mari pe care un manager o poate face este s nu
informeze asupra incidentelor rezolvate cu succes i astfel s se creeze impresia c
securitatea nu produce i c a fost implementat degeaba. n aceste condiii, avnd n
vedere multiplele sarcini pe care le are un top manager, trebuie desemnat o persoan care
s aib prevzut ca atribuie de serviciu, informarea periodic a top managerului asupra
rezultatelor programelor de securitate implementate. Informarea personalului din cadrul
organizaiei asupra msurilor de securitate impuse, vizeaz cu precdere dou direcii:
contientizarea personalului privind necesitatea adoptrii de msuri de
securitate a datelor n cadrul firmei;
informarea acestora asupra (noilor) restricii care se impun.

6.4. Principii de baz n implementarea unui program de securitate

a) Securitatea este o problem a organizaiei i ca urmare, ea trebuie
administrat la nivelul ntregii organizaii, pe toate direciile acesteia. Un program
de securitate a organizaiei (PSO) trebuie s vizeze: oameni, produse, spaii de lucru,
procese, politici, proceduri, sisteme, tehnologii, reele i informaii.
b) Responsabilitatea
liderilor. Liderii
organizaiei
trebuie
s
neleag
rspunderile pe care le au din punct de vedere al securitii.
c) Securitatea este o cerin de afaceri. Securitatea trebuie vzut ca o cerin
de business obligatorie i trebuie aliniat cu obiectivele i strategiile acesteia. Ea
trebuie considerat ca o cheltuial de afaceri - aa cum este costul curentului electric
sau al chiriei locaiei i nu un element oarecare din buget care poate fi redus.
d) Managementul riscurilor. Nivelul de securitate considerat adecvat trebuie
determinat pe baza unei analize a riscurilor.

78

Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea riscurilor. Note de curs
Bucureti, 2013, p. 98

Pagina 73 din 85

e) Roluri i responsabiliti n desfurarea activitilor. La nivelul organizaiei

trebuie luate msuri pentru stabilirea exact a rolurilor fiecrui manager, din
perspectiva securitii.
f) Politici clare. La nivelul organizaiei trebuie elaborate politici clare ce
trebuie s fie aduse la cunotina tuturor categoriilor de angajai.
g) Alocarea unor resurse suficiente. Este indispensabil pentru asigurarea
eficient a securitii organizaiei
h) Pregtirea personalului. Angajaii trebuie instruii n mod regulat despre
elementele de securitate a informaiilor, trebuie motivai corespunztor i verificat
constant capacitatea lor de a rspunde incidentelor de securitate.
i) Asigurarea securitii pe ntreg ciclul de activitate.
j) Planificarea securitii. Securitatea organizaiei trebuie planificat i documentat,
astfel nct top managementul s poat lua decizii n consecin.
k) Revizuirea i auditarea. Fiecare departament/proces trebuie verificat periodic i din
perspectiva securitii informaiilor.
STUDIU DE CAZ: PLATFORME NAIONALE PENTRU REDUCEREA
RISCULUI LA DEZASTRE - PLATFORMA NAIONAL ELVEIAN
PENTRU DEZASTRE NATURALE
Statele recunosc, din ce n ce mai mult, necesitatea reducerii metodice a impactului
generat de dezastre. A reduce riscurile de dezastre reprezint totui o problem de rezolvat
interdisciplinar i complex. Ea face apel la un angajament pe plan politic i juridic, la
puterea de nelegere a populaiei, la anumite cunotine tiinifice, la o planificare riguroas
de dezvoltare, la o aplicare responsabil a politicilor i legislaiilor, la sistemele de alertare
timpurie a populaiilor i la mecanisme eficiente de rspuns la catastrofe.
Trebuie o Platform naional cu mai multe componente privind reducerea riscurilor
la dezastre (n continuare denumit RRD) care este n msur s adune i s mobilizeze
cunotinele i aptitudinile necesare pentru a integra RRD n strategiile responsabile cu
planificarea i programele de dezvoltare.
Dar ce se nelege n primul rnd prin Platform naional pentru RRD? Pe scurt,
ea s-ar putea defini astfel: un mecanism naional care reunete un numr de participani i
care pledeaz n favoarea RRD la diverse niveluri, respectivul mecanism fiind unul de
coordonare, analiz i consultan n domeniile prioritare care necesit aciuni concertate.
Prezenta tem i propune s sugereze unele orientri generale privind nfiinarea,
gestionarea i permanentizarea Platformelor naionale pentru RRD i s prezinte o poveste
elveian de succes - PLANAT79.
n ultimii ani, a existat o schimbare conceptual major n domeniul prevenirii i
interveniei n cazul producerii dezastrelor naturale. n timp ce capacitile umanitare de
rspuns sunt vitale i solicit n continuare atenie, concentrarea spre risc subliniaz
recunoaterea c intervenia realizat pentru a reduce vulnerabilitatea comunitii i evalurile
pot reduce impactul dezastrelor.
Astzi, planeta noastr este teatrul unui impact crescut de dezastre, ca urmare a
combinaiei de factori aleatori naturali i a vulnerabilitilor, combinaie care reprezint o
ameninare constant asupra vieii i mijloacelor de subzisten a populaiilor. De asemenea,
aceast combinaie face s se abat progresul socio-economic de la cursul su normal, arunc
79

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 6/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.183

Pagina 74 din 85

milioane de oameni n srcie fcnd imperios necesar reducerea impactului crescut al

dezastrelor.
Acutizarea gravelor probleme umanitare, generate de producerea unor dezastre
i de conflictele regionale, a determinat ca guvernele din tot mai multe state s ia n discuie
responsabilitatea protejrii populaiei civile, tot mai afectat. Aceste demersuri s-au
materializat n declararea deceniului 1990-2000 ,,Deceniul internaional de reducere a
efectelor dezastrelor naturale. nc din anul 1994, a fost propus conceptul de
responsabilitate suveran de a proteja civilii, n contextul problemelor ecologice i al
dezastrelor naturale.
Aceast schimbare de paradigm a fost concretizat n Strategia Internaional
pentru Reducerea Dezastrelor la Conferina Mondial privind Reducerea Dezastrelor
Naturale, ce a avut loc n Yokohama, Japonia n 1994.
Scopul Strategiei de la Yokohama i a Planului de aciune pentru o lume mai
sigur este ca fiecare ar s aib responsabilitatea fundamental i suveran de a-i proteja
oamenii, infrastructura i bunurile naionale sociale i economice de impactul dezastrelor
naturale. Experiena ctigat a demonstrat c, prin angajarea factorilor socio-economici
implicai, poate fi redus vulnerabilitatea societii la accidente naturale, la dezastre
tehnologice i de mediu.
n perioada 18-22 ianuarie 2005, la Kobe-Hyogo, Japonia, a avut loc, sub auspiciile
ONU, Conferina Mondial privind Reducerea Dezastrelor, dedicat comemorrii a 10 ani de
la cutremurul devastator produs n regiunea Kobe. Conferina i propusese iniial s pun n
discuie experiena autoritilor nipone i a organismelor internaionale, dobndit cu ocazia
msurilor de sprijinire a populaiei afectate i de reabilitare a infrastructurii vital80e.
Producerea tsunamiului devastator din Oceanul Indian, la 26 decembrie 2004, a
impus organizatorilor formularea i transmiterea de condoleane guvernelor din rile
afectate. Acetia i-au exprimat, de asemenea, compasiunea i solidaritatea cu populaia grav
afectat. La sfritul Conferinei Mondiale, s-a adoptat o declaraie comun sub
deviza: ,,Reducerea riscului - un viitor mai sigur.
Prin Cadrul de Aciune Hyogo, pentru intervalul 2005 - 2015, adoptat de 168 de
state la Conferina de la Kobe, interesul major l constituie reducerea riscului dezastrelor i a
vulnerabilitilor asociate. Se urmrete dezvoltarea de mecanisme participative pentru
elaborarea programelor, abordarea celor mai bune practici i nvarea pe baza experienelor
anterioare, prin implicarea tuturor prilor interesate.
Au fost identificate cinci direcii prioritare de aciune: asigurarea c reducerea riscului
unui dezastru este o prioritate naional i local, cu o baz instituional puternic n
vederea implementrii; identificarea, evaluarea i monitorizarea riscurilor de dezastru i
realizarea unei avertizri timpurii; utilizarea cunotinelor, inovaiei i educaiei pentru
construirea unei culturi a siguranei i rezistenei la toate nivelele; reducerea factorilor de
risc fundamentali; consolidarea vigilenei n legtur cu dezastrul pentru obinerea unor
rspunsuri eficiente, la toate nivelele.
Cadrul Hyogo cheam n mod egal toate naiunile s sprijine crearea de
mecanisme naionale integrate de reducere a riscurilor de dezastre, precum Platforme
naionale multisectoriale sau s le ntreasc pe cele care exist deja, aceasta pentru a se
asigura ca RRD va fi o prioritate naional i local. Acelai Cadru Hyogo ncurajeaz toate
statele s desemneze un mecanism naional de coordonare a punerii n aplicare i de urmrire

80

Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol Managementul opera ional la
frontiera extern Schengen. Criminalitatea transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucure ti 2009,
p.137

Pagina 75 din 85

a Cadrului Hyogo i de a comunica informaii referitoare la RRD, ca i orice progres realizat

n acest domeniu.
Astfel c, pn n anul 2012, 78 de ri au declarat Secretariatului ONU/SIPCISDR c dispun de Platforme naionale pentru RRD. Unele dintre aceste Platforme naionale
sunt Comitete naionale de gestionare a dezastrelor, dar al cror domeniu de activitate i
participare a forelor de intervenie au fost extinse pentru a le adapta mai bine la conceptul de
RRD ca un concept unic de gestionare a dezastrelor . Celelalte Platforme naionale, care nu
fac parte din nici un organism au fost, cu excepia ctorva, nfiinate i dezvoltate prin
intermediul unui proces participativ, dirijat de naiunile nsele, proces ale crui principale
fore de intervenie au fost asociate n baza principiilor formulate n comun de Secretariatul
ONU/SIPC-ISDR i Biroul PNUD pentru prevenirea i depirea crizelor (PNUD-BPCR).
Reducerea riscurilor de dezastre (RRD) este cadrul conceptual de elemente
susceptibile de a ajuta o societate s-i reduc la minimum vulnerabilitile la catastrofe ca i
riscurile de dezastre cu care se confrunt, aceasta pentru a evita (preveni) sau limita (atenua i
pregti) impactul negativ al factorilor aleatorii i pentru a facilita dezvoltarea durabil. RRD
este o activitate interdisciplinar care rezult din domeniul de dezvoltare. Procesul pe care
aceasta l implic este complex i cu mai multe componente: politic, tehnic, participativ i
de mobilizare de resurse. De aceea, RRD apeleaz la eforturile colective ale factorilor de
decizie naionali i ale reprezentanilor societii civile, prin care se neleg mediile
academice, sectorul privat i mass-media.
Reducerea riscurilor de dezastre face apel la un angajament pe plan politic i juridic,
la puterea de nelegere a populaiei, la anumite cunotine tiinifice, la o planificare
riguroas de dezvoltare, la o aplicare responsabil a strategiilor i legislaiilor, la sisteme de
alertare timpurie a populaiilor i la mecanisme eficiente de rspuns la dezastre.
O Platform naional pentru RRD poate fi definit, astfel: un forum sau un comitet
cu mai multe pri componente creat, controlat i orientat de naiunile nsi (proprietate
naional i conducere naional). Ea ofer, printr-un proces coordonat i participativ, un
mecanism de coordonare, de analiz i de acordare de sfaturi n domeniile prioritare, care
necesit aciuni concertate.
O Platform naional cu mai multe componente poate s adune i s mobilizeze
cunotinele, aptitudinile i resursele necesare RRD i pentru a integra RRD n
strategiile responsabile cu planificarea i programele de dezvoltare.
De asemenea, ea poate s asigure urmtoarele servicii, care sunt purttoare de
valoare adugat: s implice factorii de decizie la nivel nalt n politicile (strategiile)
responsabile cu planificarea i programele de dezvoltare, precum i n asistena
umanitar; s stimuleze participarea activ a executanilor i planificatorilor
dezvoltrii la integrarea RRD n marile programe-cadru de dezvoltare durabil
(naionale, regionale sau mondiale); s faciliteze dialogul i parteneriatul cu
comunitatea internaional; s faciliteze diseminarea de informaii, schimbul de cunotine i
transferul
de
tehnologii;
s
creasc
accesul
participanilor
actuali
la
RRD, la alte entiti demne de interes la nivel naional, regional i mondial i s
ntreasc legturile ntre aceti participani la RRD i de la celelalte entiti81.
Raiunea de a fi a unei Platforme naionale pentru RRD este de a contribui, n
interesul dezvoltrii durabile, la instaurarea rezilientei fat de dezastre, realiznd urmtoarele
obiective
principale:
s
se
foloseasc
de
mecanismul
de
coordonare
pentru a ntri colaborarea participanilor la intervenii, n scopul permanentizrii
81

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 6/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.184

Pagina 76 din 85

activitilor de RRD printr-un proces consultativ n cadrul punerii n practic a

Cadrului Hyogo; s promoveze un mediu favorabil de dezvoltare a unei culturi de
prevenire a catastrofelor prin aciuni de pledoarie i de contientizare privind
necesitatea unei integrri a RRD n politicile, planificarea i programele de
dezvoltare; s faciliteze integrarea RRD cu politicile, planificarea i programele de
dezvoltare naionale n diverse sectoare de dezvoltare, ca i cu politicile i programele
internaionale sau bilaterale de ajutor n dezvoltare.
De menionat c un model" similar i unic de Platforme naionale pentru RRD
nu este nici posibil, nici de dorit. Ceea ce conteaz, indiferent de gradul lor de
organizare, este ca Platformele naionale pentru RRD s aplice, n mod unitar,
anumite principii i s fie luat n considerare contextul economic, social i de mediu.
n plus, Platformele naionale trebuie s dovedeasc flexibilitate i s fie proactive.
Principiile importante referitoare la Platformele naionale pentru RRD sunt
urmtoarele: s perceap RRD ca pe o responsabilitate naional i o problem
interdisciplinar, care se include n cadrul proceselor de dezvoltare durabil; s
recurg la un proces participativ, pentru a facilita angrenarea diverselor sectoare care
prezint o mare diversitate de perspective i aciuni, pornind de la sisteme i
mecanisme existente i s ncurajeze punerea n aplicare, adaptarea i asimilarea
Cadrului Hyogo, la nivel naional i local.
Platformele naionale pentru RRD ar trebui s cuprind orice sistem care
prezint interes pentru RRD. Ele trebuie s faciliteze participarea elementelor
importante de dezvoltare care opereaz n cadrul ministerelor, organelor de gestionare
a catastrofelor, instituiilor de nvmnt i celor cu caracter tiinific, ONG-urilor,
Societii Naionale de Cruce Roie, sectorului privat, a formatorilor de opinie i a
altor sectoare strns legate de scopurile RRD.
Entitatea tutelar a Platformei naionale pentru RRD va trebui s fie o structur
permanent, care ndeplinete o funcie suficient de nalt ce i permite s coordoneze
participarea tuturor partenerilor implicai n cadrul mandatului lor n coordonarea
naional a RRD, gestionarea dezastrelor, planificarea naional sau aciuni de mediu.
Cadrul de aciune Hyogo folosete ca referin pentru evaluarea i urmrirea
progreselor realizate de ctre Platformele naionale, urmtoarele activiti:
compilarea informaiilor de baz, necesare pentru RRD: profile de catastrofe i de
riscuri; politici, strategii, capaciti, resurse i programe naionale etc.; identificarea
tendinelor, lacunelor, preocuprilor i provocrilor, precum i definirea domeniilor
prioritare; definirea reperelor i indicatorilor pentru a msura progresele realizate n
promovarea RRD; coordonarea eforturilor depuse conjugat de membrii Platformelor
naionale, pentru a reduce vulnerabilitatea populaiilor confruntate cu riscuri relativ
ridicate; elaborarea de documente asupra bunelor practici i diseminarea acestora la
nivel naional, regional i internaional, precum i depunerea de eforturi viznd o mai
bun integrare a RRD referitor la conceptele, strategiile i programele aplicate n
domeniile de dezvoltare i de asisten umanitar.
Platformele naionale pentru RRD, nfiinate oficial, exprim interesul pentru
RRD al diverilor participani naionali i locali la intervenii. Legitimitatea, care le
este astfel acordat, le permite s promoveze eficient RRD, la nivel internaional; ea
i ajut, de asemenea, s obin i s schimbe cunotine (informaii) i resurse pe
baza experienelor proprii i n cooperare cu sistemul SIPC/ISDR.
Pentru a accede la recunoaterea oficial a ONU, crearea sau consolidarea unei
Platforme naionale pentru RRD trebuie s fie comunicat oficial i direct la sediul
sau sucursalele regionale ale Secretariatului ONU/SIPC-ISDR n scris, prin
intermediul unei scrisori oficiale din partea unui organism guvernamental responsabil
Pagina 77 din 85

cu RRD, Ministerul Afacerilor Externe sau Misiunea permanent a rii pe lng

Biroul ONU de la Geneva sau New York.
Platforma mondial pentru RRD este un mecanism cheie al Sistemului
SIPC/ISDR care se reunete la fiecare doi ani, la Geneva. Aceast structur
nlocuiete Grupul de lucru interinstituional privind prevenirea catastrofelor, care se
ntrunea de dou ori pe an, ntre 2000 i 2005. n cadrul acestei Platforme mondiale
pentru RRD, Platforma naional pentru RRD este destinat a fi principalul dispozitiv
instituional pentru a realiza o coeren mai mare la toate nivelele, a pleda i a facilita
distribuia informaiilor ntre experi i practicieni i pentru a face treceri n revist i
evaluri ale progreselor realizate n materie de RRD, la nivel naional.

Studiu de caz: Platforma Naional Elveian pentru Dezastre Naturale PLANAT82

De secole, Elveia s-a confruntat cu dezastrele naturale. Acestea au fost influenate de
creterea densitii aezrilor umane, intensificarea traficului, turism, infrastructurile
complexe, modificrile climei etc. Avnd experiena unei serii de catastrofe severe i inspirat
de Strategia Yokohama din anul 1994, Guvernul Federal al Elveiei a creat, n anul 1997,
PLANAT ca Platform Naional elveian responsabil cu dezastrele naturale.
n conformitate cu Cadrul Hyogo de Aciune 2005-2015 i cu Scopurile de
Dezvoltare ale Mileniului, PLANAT intenioneaz s mprteasc experiena
pozitiv, dobndit n ultimii ani, de realizare i funcionare a unei platforme
naionale, de reducere a riscului la dezastre i ncurajeaz rile interesate s-i creeze
o astfel de platform.
Dei Elveia este o ar puternic industrializat i bogat, resursele i strategiile
de management ale dezastrelor naturale sunt limitate. De asemenea, n Elveia,
securitatea se asigur ntr-o oarecare msur i nu pot fi eliminate toate riscurile.
Catastrofele actuale conduc la creterea pagubelor. Specialiti din diverse sectoare i
domenii sunt implicai pe timpul evenimentelor i, de asemenea, n recuperare i
reconstrucie. n plus, este evident c platforma a fost necesar pentru gestionarea
situaiilor de urgen i a problemelor strategice, pentru realizarea armonizrii i
corelrii n procesul de reducere a riscului la dezastre i realizrii unor legturi ntre
toate nivelele guvernamentale (Agenii federale, Cantoane, Comuniti), forurile
tiinifice, asigurri i sectorul privat.
Mai mult, platforma trebuie s ofere un forum pentru discuii ntre diveri
responsabili, de asemenea, s-i nvee s vorbeasc aceeai limb i s depun un
efort comun pentru realizarea unui schimb de experien n ceea ce privete
gestionarea dezastrelor naturale i nu doar ca ameninri ce trebuie eliminate.
O serie de oficiali guvernamentali la nivel nalt, federal i cantonal i experi din
cercetarea tiinific, asigurri i sectorul privat au discutat intens necesitatea unei
platforme naionale multisectoriale. ncepnd cu prima ntrevedere, la care au
participat doar civa oameni entuziati i cu iniiativ care au ncercat s gseasc
scopuri comune, numrul participanilor a continuat s creasc i s-a realizat spiritul
de echip.

82

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 6/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.185

Pagina 78 din 85

PLANAT, ca organism strategic i consultativ aduce reducerea riscului la

dezastre n atenia guvernului federal, ofer orientarea strategic, armonizeaz
strategiile, identific sinergiile i coordoneaz activitile. Este un forum naional
pentru discuii ntre sectoare diferite i ntre responsabili, care ncurajeaz i
mbuntete dialogul asupra riscurilor, pentru a crete nivelul de cunotine,
aptitudini, cooperare i coordonare n scopul prevenirii i reducerii riscurilor.
Scopul principal al PLANAT este prevenirea i reducerea riscurilor, o conexiune
ntre intervenie, rspuns i transferul de risc cu asigurri ctre membrii platformei,
reprezentani ai acestor sectoare. PLANAT trebuie s creasc conducerea i
angajamentul, la nivel naional, pentru reducerea susinut a riscului la dezastre.
Astfel, este esenial dialogul ntre cei care trebuie s reduc riscul i populaie,
contientizarea riscurilor fiind problema cheie.
PLANAT este o comisie extra-parlamentar, un organism consultativ pentru
Guvernul Federal, dar nu are legturi cu Parlamentul. Nu este un organism executiv
sau legislativ i nu acioneaz la nivel operaional. PLANAT funcioneaz pe lng
Ministerul Federal al Mediului, Transporturilor, Energiei i Comunicaiilor (DETEC).
Secretariatul Permanent funcioneaz la Biroul Federal de Mediu (FOEN), pentru a asigura o
legtur strns cu preedintele n funciune.
PLANAT primete anual fonduri de la buget, prin FOEN, pentru a acoperi
costurile curente de administrare i alte fonduri suplimentare de la alte agenii, pentru
proiecte strategice i alte activiti interdisciplinare.
Membrii PLANAT sunt reprezentani la nivel nalt din ministerele federale,
cantoane, forumuri tiinifice, asigurri i sectorul privat, implicai n reducerea
riscului la dezastre. Guvernul Federal i-a nominalizat pentru o perioad de patru ani,
cu dreptul unui nou mandat. Sunt reprezentate toate minoritile.
Sesiunea plenar PLANAT, ca organism suprem, discut toate problemele
relevante, alege comitetul de organizare, ia decizii privind proiectele strategice i
mputernicete, n grupurile de lucru, pe membrii din afara PLANAT i pe experii
din exterior pe probleme specifice. Comitetul de organizare mpreun cu preedintele
ndeplinete obiectivele PLANAT. Pentru meninerea dialogului privind riscurile,
acetia se bazeaz pe Secretariatul Permanent, un Secretar Executiv i un Manager de
Relaii cu Publicul.
PLANAT funcioneaz n conformitate cu prevederile procedurii stabilite de
Guvernul federal. Anual, se organizeaz trei sesiuni plenare, fiecare cu durata 1-5
zile. Evenimentele sociale i schimbul neoficial de informaii sunt la fel importante ca
i ntlnirile oficiale unde se iau decizii care se raporteaz autorizat n discuiile n
plen.
Comitetul de organizare se ntlnete de trei ori pe an sub conducerea
preedintelui pentru a pregti sesiunea plenar. Sprijin preedintele n stabilirea problemelor
strategice, supravegheaz grupurile de lucru i managerii proiectelor externe, este implicat n
consultri pentru legi, reglementri i ghiduri i poate iniia proiecte pilot.
Actualmente, PLANAT acioneaz prin trei grupuri de lucru care acoper
principalele sale domenii de activitate. Grupurile de lucru se compun din membrii
PLANAT i experti pe probleme specifice din exterior, n special, privind
implementarea strategiei PLANAT. n fiecare an, cea mai bun tez de doctorat dintro universitate din Elveia, care trateaz subiecte privind dezastrele naturale, este
distins cu Premiul pentru tiin PLANAT83.
83

Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr. 6/2012 Editura
Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012, p.186

Pagina 79 din 85

Una din principalele sarcini i cea mai important este s se defineasc o viziune
i o strategie de gestionare a dezastrelor naturale i de protejare a Elveiei i
apopulaiei sale fa de aceste ameninri. Este o abordare a riscului bazat pe
solidaritate i sprijin.
Protecia vieii este scopul principal al eforturilor depuse pentru protecia
mpotriva dezastrelor naturale. Orice elveian se poate atepta la un nivel comparabil
de securitate pe ntreaga suprafa a rii. Protecia construciilor i a altor bunuri
constituie o prioritate secundar. Deciziile se bazeaz pe utilizarea cea mai
eficient a mijloacelor disponibile i se iau n context general. Riscurile naturale
coexist cu cele tehnologice, economice, ecologice i socio-politice.
Managementul integrat al riscului, ca proces cheie mpotriva dezastrelor
naturale, se bazeaz pe msuri de protecie la un standard comparabil, care include:
prevenirea, intervenia i recuperarea sau reconstrucia. Cnd protecia mpotriva
dezastrelor naturale se realizeaz prin colaborare ntre sectorul public i privat, se presupune
c
populaia
are
responsabilitate
personal.
Cu
ajutorul
controlului
strategic al situaiilor de risc pot fi verificate costurile i beneficiile msurilor. Un
dialog continuu privind riscul are o importan vital asupra contientizrii populaiei,
precum i pentru acceptarea msurilor necesare de reducere a riscurilor.
Departamentul Federal Elveian de Mediu, Transport, Energie i Comunicaii
(DETEC) conduce implementarea strategiei PLANAT. DETEC a mputernicit
PLANAT cu proiectele strategice din planul de aciune agreat. PLANAT a
mputernicit, la rndul su, companii private i instituii de cercetare pentru realizarea
proiectelor.
Fondurile necesare pentru derularea acestor proiecte sunt asigurate de un numr
de birouri federale. O evaluare naional a riscurilor i resurselor a adus n prim plan,
pentru prima dat, harta general a riscurilor i distribuia resurselor consumate
pentru lupta mpotriva dezastrelor naturale. Un concept important de risc a fost
dezvoltat privind procedurile de risc tehnologic.
Sunt realizate abordri metodologice complete pentru evaluarea riscului, n
special, pentru previzionarea riscului i estimarea pagubelor directe i indirecte.

Pagina 80 din 85

CONCLUZII
n mai puin de un deceniu, Europa a asistat la o serie de dezastre naturale de scar
larg i dou mari atacuri teroriste. n mod tradiional, acest gen de incidente cad n sarcina
fiecrui stat membru, alturi de instrumentele necesare unei reacii responsabile. Cu toate
acestea, exist o preocupare crescnd printre membrii uniunii Europene legat de efectele
transnaionale ale acestor incidente, preocupare ce le-a determinat s ia iniiative de
cooperare n domeniul dezastrelor i managementului crizelor.
Din aceste considerente, n ultimii ani Uniunea European a dezvoltat n mod gradual
un sistem de tratate pentru managementul comun al situaiilor de urgen i dezastrelor de
orice natur. Este vorba de un sistem nc n construcie. Unele componente sunt deja
aplicate, cu funcionabilitate continu, altele sunt gata, dar nu au fost niciodat testate, iar
altele sunt nc n curs de elaborare. Aceste sisteme comune au caracter de noutate, iar
originalitatea lor nu rezult neaprat din faptul c reunesc, n mod unitar, sistemele naionale
de management al crizelor din statele membre, dar i angajamentele i tratatele din diversele
domenii ori sectoare ale Uniunii, cu o aplicabilitate total. Ceea ce este cu adevrat nou este
ambiia de a le reuni ntr-un sistem viabil de management al crizelor n Uniunea European.
Paii ctre un sistem comun de management al crizelor au fost fcui relativ rapid i
de o manier instantanee. Rezultatul dezvoltrii iraionale a unor tratate comune a fost un
sistem care pare dezorganizat. Diferite tipuri de iniiative de cooperare pot fi semnalate peste
tot, uneori se suprapun iar alteori au la baz documente noi ori tratate diferite; pot juca roluri
diferite n etape diferite ale crizelor; unele sunt operaionale pe baza unor ntmplri zilnice,
altele sunt inactive, ateptnd s fie activate. Toate acestea sunt trsturi nefericite ale unui
sistem care poate prea inabordabil pentru majoritatea persoanelor.
Pentru cei care nu au studiat acest domeniu, sistemul de management al crizelor la
nivelul Uniunii Europene pare impenetrabil. Sistemul n sine, aa cum este azi, este confuz,
iar situaia nu este uurat prin faptul c gsirea datelor legate de mecanismele acestui sistem,
date de nivel comprehensibil, este foarte dificil. Pn acum Uniunea Europen nu i-a
conturat o imagine proprie asupra propriului sistem de management al crizelor.
Ca i uniune politic, Uniunea are de-a face cu diverse sectoare de activitate, care au
crescut considerabil din 1951, anul iniierii primelor mecanisme ce aveau s fundamenteze
ulterior Uniunea European. Cu siguran, cooperarea nu va acoperi toate sectoarele vieii
cotidiene ale statelor membre.
Un numr dintre aceste domenii pot fi implicate ntr-o criz transnaional. n acest
sens, Uniunea Europen a stabilit acorduri diferite de management al crizelor n interiorul,
Pagina 81 din 85

dar i ntre aceste domenii. Cu toate acestea, cooperarea n privina managementuluui crizelor
a evoluat foarte lent, ncepnd cu 1951. Convenia European a Crbunelui i Oelului nu a
fost gndit ca o instituie capabil s aib de-a face cu crize sociale. Doar n ultimul deceniu
o astfel de preocupare a devenit important pentru Uniunea European.
Principalul motiv pentru aceast preocupare l-a reprezentat o serie de crize de
deosebit importan, prin care a trecut att Uniunea, ct i alte continente, fornd statele
membre s i ndrepte atenia ctre domeniul managementului crizelor. Iat cteva exemple
elocvente: dezastrul de la Cernobl, inundaiile de nivel continental din 2002, incidentele
teroriste din SUA 9/11, atacurile teroriste de la Madrid din 2004 i Londra 2005, pandemia de
grip porcin 2009-2010 .a.
n situaia existent dup trecerea acestor pericole, n special dup ncheierea
principalelor pandemii ale vacii nebune i SARS , dar i n contextul actual al gripei
porcine, Uniunea i-a intensificat eforturile de control al riscurilor transfrontaliere generate de
sntatea uman i cea a alimentelor. n acest sens, au fost stabilite legturi ntre ministerele
membre pe palierul sntii, au fost iniiate sisteme rapide de avertizare i alarmare,
protocoale de management al epidemiilor i pandemiilor n cadrul Uniunii i a fost creat
ECDC (European Center of Desease Control).
De asemenea, reacia Uniunii Europene la incidentele 9/11 s-a concretizat n Planul de
Aciune Contraterorist, ce a inclus cooperarea sporit n domeniul transportului aerian i
msuri n domeniul J.A.I.(Justiie i Afaceri Interne).
Dup atacurile cu antrax din SUA, n 2001, au fost formulate noi iniiative n
domeniile bioterorismului i armelor chimice. Au fost create uniti administrative, att la
nivelul Comisiei Europene, dar i al Consiliului Europei, cu rol de a coordona reaciile de
nivel naional la rspndirea patogenilor periculoi. Atacurile teroriste din 2004-2005 au
artat lipsa capacitii acordurilor existente de management de la nivel nalt, aspect ce a dus
la crearea CCA (Acordul de Coordonare a Crizelor).
Tendina UE de a stabili acorduri de management al crizelor dup ce acestea s-au
consumat deja face ca natura acestui domeniu, cel puin la nivel european, s fie mai degrab
reactiv dect preventiv.
Un alt factor cu efecte pe linia creterii cooperrii legate de managementul crizelor l
reprezint capacitatea crescnd a membrilor de a nelege interdependena lor structural,
indiferent de domeniu. Acest lucru s-a petrecut concomitent cu nelegerea faptului c un
numr mare dintre ameninrile ndreptate mpotriva societilor naionale sunt, de fapt, de
origine i natur transnaional, i deci nu vor putea fi prevenite ori manageriate dect la nivel
macro, adic direct de la nivelul Uniunii. Pe de alt parte, dei privit cu ochi critici,
capacitatea crescnd de reacie i aciune a Uniunii Europene fa de fenomenele teroriste i
consecinele acestora a fost motivat i de presiunile politice masive ale SUA de dup 9/11
septembrie 2001.
Un aspect problematic legat de cooperarea european n domeniul managementului
crizelor l constituie mprirea responsabilitilor la nivel statal i continental. Pe de o parte,
statele membre nu se arat foarte dornice de a renuna la autonomia ce le permite s-i
realizeze propriile politici locale, acceptnd n schimb coordonarea Uniunii. Problemele
legate de managementul securitii i a crizelor sunt privite ca fiind probleme naturale ale
statului-naiune chiar de ctre cetenii acestora. Ca urmare, liderii politici prezint
sensibilitate la acuzaiile legate de renunarea, fie ea i parial, la suveranitatea naional,
chiar dac, privint dintr-o perspectiv raional a managementului crizei, acest aspect ar putea
prea unul ct se poate de normal.
Situaia este cu att mai complicat n statele federale, acolo unde responsabilitatea
asupra crizelor este asumat de guvernul federal i nu de cel naional. S lum ca exemplu
legislaia german n domeniul proteciei civile. Urmare direct a acestor considerente, pn
Pagina 82 din 85

i cele mai fine detalii legate de managementul crizelor n Uniunea European pot genera
tensiuni, cu efect negativ asupra politicii Uniunii n domeniu.
Pe de alt parte, noiunea de solidaritate ntre statele membre a devenit, de-a lungul
anilor, din ce n ce mai important. Dezastrele majore ce au lovit Uniunea au fost de natur a
crete disponibilitatea membrilor de a se sprijini reciproc n situaii de criz. Astfel, n
propunerea privind Constituia europen, n 2003, a fost introdus Clauza de Solidaritate.
Aceasta specific faptul c Statele Membre trebuie s acioneze n mod unitar i n spirit de
solidaritate pentru situaiile n care un stat este afectat de atacuri teroriste ori de alte
catastrofe. Ulterior, clauza apare n cadrul Tratatului de la Lisabona, furniznd astfel baza
pentru cooperare sporit pe linia managementului crizelor la nivelul Uniunii i poate furniza
un fundament pentru viitoarele instituii i documente.
n cadrul multiplelor iniiative de acorduri reciproce pentru cooperarea pe palierul
managementului crizelor, indiferent de nivelul la care sunt abordate, nu exist un mecanism
apropiat tuturor politicilor statale actuale. Cel mult se poate vorbi de un sistem n construcie.

BIBLIOGRAFIE
A. Publicaii i articole
Fearn-Banks, K.- Crisis communications: A casebook approach. - Mahwah NJ:
Lawrence Erlbaum, 2002
K. Hendricks & V. Singhal - Quality Awards and the Market Value of the Firm: An
Empirical Investigation, Georgia Tech, Management Science , Vol. 42, No. 3.
Georgia, 1996
J.V. Turk Tis is PR-The Realities of Public Relations-Wadsworth Publishing
Company - Belmont, 1993
Timothy Coombs Ongoing Crisis Communication- Thousand Oaks, California
Sage Publication, 2007
Prof. Univ. Dr. ical George Marius Managementul crizelor i gestionarea
riscurilor. Note de curs Bucureti, 2013
Costel Dumitrescu, Cezar Pea, Victor Aelenei, Victor Dan Cavaropol
Managementul operaional la frontiera extern Schengen. Criminalitatea
transfrontalier Editura ProUniversitaria Bucureti 2009
Dnu Manta, Managementul crizelor n NATO. Operaii de rspuns la
crize non-art.5, Editura U.N.Ap.- Bucureti, 2005
Dr. Tudorel Niculae, Drd. Ion Gherghi, masterand Diana Gherghi
Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz - Editura
Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2006
Dorel Bue Managementul crizelor i conflictelor regionale Editura Fundaiei
Romnia de maine Bucureti 2006
Valentin Urban i colectivul Buletinul Pompierilor. Nr. 2/2011 Editura
Ministerului Administraiei i Internelor Bucureti 2011
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
1/2013 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
2/2013 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2013
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
1/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012

Pagina 83 din 85

 Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.

2/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
3/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
4/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
5/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012
Teodora Ileana Ristoiu i colectivul Buletin de informare i documentare. Nr.
6/2012 Editura Ministerului Afacerilor Interne Bucureti 2012
Frunzeti Teodor Romnia i politica european de securitate naional Editura Universitatea de Aprare ,, Carol I,, - Bucureti 2005
Frunzeti Teodor Integrarea european. Dimensiunea de securitate i aprare a
Uniunii Europene - Editura Centrul Tehnic Editorial al Armatei Bucureti 2006
Pop Nelu Reorganizarea Poliiei de Frontier Romne, evoluie n beneficiul
ceteanului - Revista Frontiera, nr. 5/2006, Editura Inspectoratul General al
Poliiei de Frontier Bucureti 2006
Alexandru, Giurgiu Consideraii generale privind ntrebuinarea forelor MIRA
pentru asigurarea ordinii publice i a ordinii constituionale Bucureti - Editura
UNAp Carol I - 2006

B. Acte normative
Decizia 2008/617/JAI din 23 iunie 2008 privind mbuntirea cooperrii dintre
unitile speciale de intervenie ale statelor membre ale Uniunii Europene n situaii
de criz
DIRECTIVA 2008/114/CE a Consiliului Europei, privind identificarea i desemnarea
infrastructurilor critice europene i evaluarea necesitii de mbuntire a proteciei
acestora
DIRECTIVA 2007/60/CE privind evaluarea i gestionarea riscului la inundaii
LEGE nr. 15 din 28 februarie 2005 pentru aprobarea Ordonanei de urgen a
Guvernului nr. 21/2004 privind Sistemul Naional de Management al Situaiilor de
Urgen
HOTRRE Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind organizarea i funcionarea
Comitetului Naional pentru Situaii de Urgen
HOTRREA nr. 1490/2004 pentru aprobarea Regulamentului de organizare i
funcionare i a organigramei Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen
H.G.R. nr. 318 din 20 aprilie 2000 pentru aprobarea Strategiei militare
HOTRREA nr. 62 din 17 aprilie 2006 a Consiliul Suprem de Aprare a rii
pentru adoptarea Strategiei de Securitate Naional a Romaniei
LEGE nr. 58 din 24 martie 2004 pentru ratificarea Acordului dintre Guvernul
Romniei i Guvernul Republicii Ungare privind cooperarea i ajutorul reciproc n
cazul producerii dezastrelor, semnat la Budapesta la 9 aprilie 2003
Legea nr. 481/2004 privind protecia civil
H.G.R. nr. 547/2005 privind Strategia proteciei civile
H.G.R. nr. 762/2008 pentru aprobarea Strategiei naionale de prevenire a situaiilor
de urgen
Pagina 84 din 85

 H.G.R. nr. 2288/09.12.2004 pentru aprobarea repartizrii principalelor funcii de

sprijin pe care le asigur ministerele, celelalte organe centrale i organizaiile
neguvernamentale privind prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen
O.U.G. nr. 21/15.04.2004 privind Sistemul Naional de Management al Situaiilor de
Urgen, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 15/2006.

Pagina 85 din 85