Unitatea de nvare 1

MANAGEMENTUL CA TIIN.
ESENA I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI1

Cuvinte cheie management, administraie, conducere, leaderitate, organizaie social,
context intern, context extern
Astzi, puine profesiuni i ocupaii sunt att de provocatoare ca managementul
organizaiilor sociale moderne. Apare necesitatea unor conductori capabili s acioneze eficient
i performant n condiiile complexitii i incertitudinii, s ia decizii privind oamenii, activitatea
i viata lor, att n prezent, ct i n perspectiv.
n consecin, managementul unei organizaii nu este o sarcina uoar cci, a fi manager
astzi nseamn a fi responsabil fa de: angajaii proprii i de bunstarea lor; realizarea
obiectivelor i sarcinilor organizaiei, de eficiena i performana ei; de asigurarea produselor,
bunurilor sau serviciilor oferite clienilor organizaiei; de continua ridicare a calitii i
competitivitii ofertei lansate pia; i, nu n ultimul rnd, fa de societatea n care acioneaz,
de confirmarea i promovarea valorilor i idealurilor societii respective.
1.Esena i obiectivele managementului
Realizarea unor deziderate de factura celor de mai sus reclam, nainte de toate, clarificarea
semnificaiei, coninutului i esenei managementului, ca teorie dar i ca practic.
Scurt istoric - Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925) sunt considerai
prinii managementului. Frederick Winslow Taylor, inginer american, promotor al curentelor de
raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei, propune o plat pentru piesele normate i o alt
plat pentru piesele date peste norm. Sistemul taylorist de salarizare capt o larg rspndire.
n 1911, F.W. Taylor, a publicat Principiile managementului tiinific, lucrare n care precizeaz
cele patru principii ale managementului tiinific. Henry Fayol, inginer i geolog francez, a
condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul promotor al micrii
europene de management al ntreprinderilor. Principala sa lucrare a fost Administration
industrielle et generale. Prevoyance, organisation, comandament, coordination, controle. Paris,
1916.
Etimologia - Managementul este considerat n mod diferit, n funcie de dou perspective
lingvistice principale, francofon sau anglofon. n prima, etimologic managementul echivaleaz
cu a ine n mn i a stpni, a conduce cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii
i orientarea sau direcionarea ei. n limba englez curent, to manage semnific a se aranja
pentru, a face astfel nct. n aceast accepiune, managementul ar fi arta de a face ceea ce
trebuie, pentru ca rezultatul urmrit s fie atins, arta de a fi eficace.
Caracteristici
OBIECTIVE

ADMINISTRAIE
Stabilite n termeni
generali, revizuite sau
schimbate la intervale
nedefinite
CRITERII DE Evitarea greelilor,
SUCCES
performan
rar
msurat
FOLOSIREA
RESURELOR

Grij secundar, doar

ncadrare
n
consumul normat

LUAREA
DECIZIEI

Ia mult timp, puine

decizii care afecteaz
muli oameni

STRUCTURA

Roluri definite n
termeni de domenii
de responsabilitate.
Ierarhii
nalte,
delegare limitat
arbitru
protagonist

ROLURI
1

MANAGEMENT
Stabilite prin eluri
strategice largi, pe
termen
scurt,
detaliate
Cutarea
succesului,
performan concret
msurabil
Prima
grij,
procurare, utilizare
eficient dar i
efectiv
Ia timp scurt, multe
decizii
care
afecteaz
puini
oameni
Ierarhii
plate,
delegare maxim

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea, lect.univ.dr. Roxana Chivu

ATITUDINI

Pasiv, insensibil la
timp,
evitarea
riscului, accent pe
proceduri,
conformitate,
uniformitate
COMPETEN Legale,
literare
E
(rapoarte, note)

Activ, sensibil la
timp,
acceptarea
riscului, accent pe
rezultate,
experimente locale,
independen
Economice,
numerice (statistici,
diagrame)

Semnificaii - Pentru a lmuri care este semnificaia conceptului de management ar trebui

precizate i sensurile unor termeni ce au aceeai arie de circumscriere. Aceste concepte sunt: conducere, administrare, leadership. La o prim analiz aceti patru termeni sunt sinonimi,
desemnnd n mare aceleai activiti. Totui diferenierile sunt majore:
Conducere-management. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis conductorii
sunt oameni care fac ceea ce trebuie s fac, n vreme ce managerii fac ceea ce fac, aa cum
trebuie.
Administraie-management. Prin administrare, Waren Bennis nelege abordarea
problemelor cotidiene, convenionale, mrunte, iar prin conducere abordarea problemelor mari,
de perspectiv. Se trece de la aplicare la concepere, de la structuri formale i proceduri la funcii
i relaii.
Lideritate-management
Spre deosebire de management care este considerat o conducere formal, instituionalizat,
leadership-ul este neles ca o conducere realizat la nivel grupal, informal, iar liderul ca ef,
conductor al acestui grup.
Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la
transformare i schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea
oamenilor la inspirarea i mobilizarea lor.
MANAGERUL
LIDERUL
Controleaz i optimizeaz Schimb ceea ce exist n
ceea ce exist deja
ceea ce este necesar
Promoveaz
Promoveaz schimbarea
stabilitatea
Acioneaz
Acioneaz
tranzacional
transformaional
Urmeaz
reguli
Introduce reguli noi,
stabilite, asigur respectarea ncurajeaz creativitatea i
lor i corecteaz abaterile elimin constrngerile care
de la standarde
determin
comportamente
conservatoare
Reine
Elibereaz
ntreab cum?
ntreb ce?, de ce? i
cine?
Dincolo de terminologie, problema fundamental rmne cea a esenei managementului.
Este el o tiin, avnd un domeniu sau obiectiv propriu de investigaie, metode i tehnici de
cercetare i modaliti specifice de aciune? Sau este doar o practic, o tehnic, ori o art prin
intermediul creia conductorii de ntreprinderi, oganizaii, etc. i exercit responsabilitile, n
condiii i n contexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale, etc.?, deci ntr-o mare
diversitate de situaii i medii sociale?
n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici
care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i
face pe oameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sau
instituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc. Dar, managementul
astzi, este conceput i practicat i ca organizarea schimbrii, orientat spre crearea bogiei
prin intermediul satisfacerii ct mai depline a necesitilor omului.
n sintez, managementul are ca substan i obiectiv esenial, obinerea excelenei n orice
tip de organizaie social i uman. Ceea ce echivaleaz cu un model de aciune, spre care
trebuie s tind i cruia trebuie s i se conformeze orice aciune concret, dincolo de condiiile
i particularitile locale ale muncii i chiar, mpotriva lor.

2. Principii manageriale generale

Realizarea obiectivelor manageriale implic punerea n aplicare a urmtoarelor principii
generale ale acestuia: obinerea eficacitii, apel permanent la raionalitate, organizarea
sistematic a tuturor activitilor, efort continuu pentru obinerea celei mai bune performane
posibile.
Aplicarea acestor principii presupune practicarea managementului ca proces complex de
planificare, organizare, asigurare de personal, control i conducere sistematic a ansamblului
activitilor dintr-o organizaie, n vederea realizrii obiectivelor comune ale acesteia.
Ca proces, managementul se refer la un set de sarcini i de activiti n curs de desfaurare
i n corelaie una cu alta. Dar, el se practic i ca activitate sistematic, de introducere a ordinii
n conducerea i desfurarea activitilor, astfel nct acestea s fie recunoscute i consistente cu
setul de obiective i cu ateptrile convenite de membrii organizaiei.
Principiile managementului apar formulate chiar n lucrrile prinilor managementului
Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des enterprises (Ed. Dunot, Paris, 1957) i
Henri Fayol, Administration industrielle et generale (Paris, 1916).
Taylor dezvolt patru principii manageriale: abordarea tiinific a problematicii fiecrui
domeniu de activitate, a seleciona cu grij angajaii care au aptitudini pentru activitatea
respectiv, a pregti angajaii s-i exercite munca oferindu-le stimulente, a-i sprijini pe lucrtori
s-i exercite atribuiile, planificndu-le sarcinile.
H. Fayol propune 16 principii menite s ghideze activitatea managerilor: principiul
autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n munc, al unitii de comand, al
unitii de aciune, al subordonrii intereselor particulare celor generale, al salarizrii
personalului, al centralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al echitii, al
stabilitii personalului, al iniiativei, al unirii personalului, al instruirii permanente, al inovrii n
conducere, i a acorda zilnic cinci minute pentru reflecie.
3. Contexte manageriale. Contextul intern i contextul extern al managementului
Descifrarea fundamentelor managementului eficace ntr-o organizaie implic nelegerea
sistemului n care managementul acioneaz, identificarea elementelor constitutive ale
organizaiei, variatele activiti ale managementului i conceptele critice relevante pentru natura
aciunilor manageriale.
Contextul implic: recunoaterea faptului c managementul acioneaz ntr-un sistem care
este n ultim instan un set de activiti coordonate care funcioneaz ca un tot (ntreg); ca
sistem, organizaiile coordoneaz activiti prin intermediul subsistemelor, n vederea
transformrii input-urilor de orice fel n output-uri (produse, bunuri, servicii sau valori);
coordonarea acestor activiti din cadrul organizaiei este sarcina central a managerului.
Combinaia caracteristicilor care confer identitate proprie sistemului organizaional i
relaiile sale cu mediul reprezint contextul.
Contextul intern al managementului este constituit din ansamblul condiiilor i
comportamentelor proprii ale unei organizaii (condiii fizice, resurse materiale, tehnologice,
umane, financiare, etc.) pe care managerul este obligat s le organizeze i coordoneze, prin
intermediul organizrii unor subsisteme sau departamente, n vederea realizrii obiectivelor
organizaionale propuse. n acest scop el este obligat s-i ndeplineasc toate funciile i s
desfoare toate activitile manageriale ce i revin pentru ca ansamblul contextului intern al
organizaiei s se structureze i s funcioneze ca un ansamblu integrat, fr fisuri i cu
maximum de eficien i performan.
Contextul extern al managementului reprezint mediul extern al unei organizaii i este
format din ase domenii sau arii de realiti economico-sociale fundamentale :
- competitorii (organizaii care ofer aceleai produse sau produse similare pe pia). Pentru
manageri este esenial s cunoasc, s neleag aciunile competitorilor pe pia pentru a fi n
msur s ia decizii privind propriile sale oferte de pia ;
- schimbrile tehnologice generate de dezvoltarea noilor tehnici de producere a produselor
sau serviciilor care implic schimbri tehnologice interne;
- condiiile economice ratele inflaiei, ratele mprumuturilor, produsul naional brut, oferta
de moned s.a. sunt condiii economice care influeneaz modul n care managerii opereaz ntro organizaie. Ele trebuie nelese de ctre manageri pentru a evita pierderile din organizaie;
- valorile i atitudinile sociale schimbarea valorilor i atitudinilor n societate pot afecta
modul n care clientul rspunde la un produs i, deci, pot influena vnzrile, pot determina
schimbrile;
- procesele politice aciunile partidelor politice, a conducerilor i organizaiilor locale,
sistemele judiciare, etc. sunt pri ale proceselor politice care influeneaz managementul n
organizaii;

- condiiile fizice evenimentele naturale care pot avea loc: secet, ploi, zpad, tornade,
furtuni, cutremure de pmnt, etc. impun anumite precauii pentru manageri, ntruct toate
influeneaz viaa organizaiilor i activitatea managerilor.
Unitatea de nvare 2
FUNCII, ACTIVITI I ROLURI MANAGERIALE2

Cuvinte cheie autonomie, responsabilizare, echitate, iniiativ, autoritate, putere,
prevedere i planificare, organizare, comand, coordonare i control, decizie, antrenare,
evaluare
1. Funciile managementului sunt definite pentru prima oar de H. Fayol. Din punctul lui de
vedere activitatea managerial cuprinde cinci categorii de activiti: prevederea i planificarea,
organizarea, asigurarea personalului coordonarea i controlul.
Numrul i natura funciilor managementului se raporteaz la atribuiile conductorilor i la
sfera lor de competen.
Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendinelor, conjuncturilor
probabile n care vor aciona factorii de influen. Exist trei tipuri de activiti previzionale:
- prognoza pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaz deciziile strategice la nivelul
ierarhic superior,
- planificarea pe termen mediu, de la civa ani la un semestru, produsul planificrii este
planul,
- programarea pe termen scurt, decad, sptmn, schimb, amnunit n ceea ce privete
aciunile ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului.
Decizia este un element cheie n orice activitate de management i const n alegerea unei
modaliti de aciune din mai multe posibile. Presupune trei etape:
- pregtirea deciziei include identificarea problemelor, obinerea informaiilor necesare
despre aceste probleme, selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor, elaborarea
variantelor de aciune i a proiectelor planurilor de msuri.
- adoptarea deciziei implic o activitate de analiz i comparare a avantajelor i
dezavantajelor fiecrei variante, urmat de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai
puin dezavantajoase.
- aplicarea deciziei implic o serie de activiti de natur organizaional i motivaional
comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei, organizarea aciunii practice, controlul
executrii deciziei, reglarea aciunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniiale.
Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora, realizndu-se
gruparea lor pe compartimente, formaiuni de lucru. Prin intermediul organizrii se combin
raional i armonios toate elementele funcionrii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca
funcie a managementului are dou aspecte distincte: structura organizaiei (configuraia
compartimentelor, atribuiile fiecrui post), organizarea personalului i a resurselor materiale.
Coordonarea se refer la asigurarea cooperrii dintre compartimente i oameni,
armonizarea aciunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa de fore i
mijloace. Coordonarea se exprim n priceperea managerului de a interveni operativ n
funcionarea prilor sistemului n vederea armonizrii lor unele cu altele, precum i cu
ansamblul, att n ceea ce privete factorii tehnici, ct i cei umani, materiali, economici,
financiari.
Antrenarea implic aciunea managerului de a-i determina pe subordonai s participe activ,
responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii optime. Se realizeaz prin
comand i motivare.
Realizarea antrenrii prin comand presupune formularea unor ordine simple i directe,
clare, ordinele s nu depeasc competena angajailor, promovarea unei discipline reale n
munc etc.
Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, compararea rezultatelor
obinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.
Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile poteniale, erorile posibile
i previzibile.
Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul iniilal centra pe obiective.
Etapele realizrii controlului sunt:
- stabilirea obiectivelor urmrite,
2

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea

- alegerea criteriilor de msurare i a standardelor la care se vor raporta rezultatele

analizate,
- obinerea rezultatelor despre aceste activiti,
- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activitii controlate,
- adoptarea unor decizii privind continuitatea activitii sau mbuntirea ei.
Evaluarea este un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de
comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitii
evaluate. Evaluarea este mai complex dect controlul i se poate efectua i altfel dect prin
acest mijloc.
2. Rolurile manageriale
Analiza activitii manageriale zilnice a condus la concluzia c managerii trebuie s-i
asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate n trei categorii
generale : roluri interpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.
a. Rolurile interpersonale trei roluri din acest tip intr n joc atunci cnd managerul
trebuie s angajeze relaii interpersonale :
- rolul figurativ, care acioneaz atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de natur
ceremonial (eful de restaurant i primete clienii importani la u, etc.). Acest rol este de
rutin, cu mic doz de comunicare serioas i fr importan decizional. Dar, importanta lui
nu trebuie scpat din vedere pentru c la nivel interpersonal el ofer membrilor i nemembrilor
organizaiei un sens a ceea ce este organizaia i asupra tipului de oameni pe care organizaia i
recruteaz.
- rolul de lider, coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului ; acest rol
poate fi exercitat direct sau indirect, angajnd, formnd i motivnd. Toate acestea presupun
contact direct cu subordonaii. Cu toate acestea, stabilirea ateptrilor privind calitatea muncii,
stabilirea responsabilitii sau timpul de angajare n munc reprezint rezultate ale rolului de
lider.
- rolul de legatur, contacte cu alte persoane din organizaie, din afara organizaiei, n
vederea completrii muncii realizate n departament sau n unitile subordonate managerilor
(pentru obinerea de informaii sau resurse din afara autoritii lor). n ultim instan, rolul de
legatur l face capabil pe lider s dezvolte o reea n vederea obinerii de informaii externe,
necesare i utile n realizarea activitii curente i viitoare.
b. Rolurile informaionale monitor, diseminator i purttor de cuvnt aceste roluri sunt
create ca rezultat al efecturii setului de roluri interpersonale, managerul plasndu-se n postura
de nou centru informaional al unitii, responsabil de adunarea, primirea i transmiterea
informaiei care privete pe membrii unitii de munc.
- rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului, pentru obinerea de informaii
asupra unor activiti i evenimente care pot constitui posibiliti sau ameninri la adresa
funcionrii unitii. Multe din informaiile necesare managerului sunt obinute i prin
intermediul rolurilor interpersonale.
- rolul diseminator, informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie evaluat i
transmis n mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea acesteia constituie
diseminarea propriu-zis.
- rolul de purttor de cuvant, (spokes person) rolul de a vorbi, ocazional, n numele
unitii de munc, fie membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece n
efortul de a obine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.
c. Rolurile decizionale cel mai important set de roluri ale managerului : roluri de
antreprenor, mnuitor al disfuniilor, alocator de resurse i negociator.
- rolul de antreprenor, const n efortul de a perfeciona activitatea unitii prin adoptarea
de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la anumite situaii particulare
sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.
- rolul de mnuitor al disfunciilor, din pcate, organiziile nu funcioneaz att de lin (fra
piedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n aceste cazuri ei trebuie s
acioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei (soluionarea problemelor create de
persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).
- rolul de alocator de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse ce
vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei acestora ctre
compartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este uor de ndeplinit dar, cum
mai tot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor resurse limitate, exrecitarea acestui rol
este dificil. n acest caz, nu numai alocarea este important, ci i coordonarea distribuirii
resurselor pentru asigurarea ndeplinirii efective a sarcinilor i obiectivelor.
- rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a dispune
de resursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat, furnizori, clieni
etc.)

Unitatea de nvare 3
TIPOLOGIA, COMPETENELE I CALIFICRILE MANAGERIALE3

Cuvinte cheie roluri, competene, abiliti, calificri, ierarhie
1. Tipologia managerial
n organizaiile mari, managerii pot fi clasai pe nivele ierarhice. Ierarhia este o clasificare
util care const din managerii de prima linie , cei ce se situeaza la cel mai jos nivel, apoi
managerii de la nivel mediu i cei de la nivel nalt. Aceast ierarhie identific, pe de o parte,
soarta carierei multor membri ai organizaiei, iar aceasta le ofera o cale pentru identificarea
tipurilor i varietii de insuiri i de sarcini ce trebuie ndeplinite.
Managerii de prima linie (de la nivelul de baz al ierarhiei) sunt oamenii de frunte,
supervizorii din cadrul unui departament sau al unei uniti a organizaiei. Prima lor obligaie
sau activitate este de a conduce nemijlocit angajaii in activitatea de zi cu zi, n ndeplinirea
sarcinilor care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. De asemenea, lor le revine sarcina
de a controla calitatea ndeplinirii atribuiilor angajailor in vederea corectrii erorilor sau
rezolvrii problemelor direct legate de producerea bunurilor sau furnizarea serviciilor. Ei se
situeaz pe poziia intrrii iniiale ntr-o poziie managerial. (vezi cadrele didactice ca manageri
ai grupurilor)
Managerii de nivel mediu sunt mai diversificai in ceea ce privete termenii, titlurile i
sarcinile ce le revin. Ceea ce le este specific, este faptul c, ei au ca responsabilitate s
supervizeze alte categorii de manageri i, din cnd n cnd, personalul de execuie dintr-o
organizaie. n plus, ei sunt responsabili de implementarea planurilor i politicilor organizaiei n
procesul de coordonare a sarcinilor organizaiei. Ei pot fi efi de divizii, conductori de
ntreprinderi sau directori de departamente. (vezi directorii de instituii colare)
Managerii de nivel superior (sau de vrf) sunt mai puini i au ca sarcin i rspundere
performana general a organizaiei. Ei sunt angajai extensiv n formularea strategiilor,
lideritatea, evaluarea i elaborarea metodelor de organizare i controlul direciei pe care
organizaia se nscrie n efortul de atingere a scopurilor sale. Ei au denumiri diferite: ofier
executiv ef , persoan de conducere, vicepreedinte superior, preedinte. (vezi inspectori
ISJ, MEC)
Realizarea corespunztoare a tuturor obligaiilor i atribuiilor managerilor de la toate
nivelele ierarhice reclama o serie de competene i calificri profesionale specifice.
2. Competene i calificri manageriale generale
nsuirile, ndemnrile, calificrile pe care le posed managerul intr-o organizaie sunt
cele mai valoroase resurse ale organizaiei. Ele sunt diferite la diferite nivele i tipuri
manageriale. Exist ns trei categorii generale de capaciti necesare oricrui manager. Acestea
sunt : tehnice, umane i conceptuale.
Tehnice abilitile necesare pentru ndeplinirea unei sarcini specifice (a elabora i a scrie
programe pe computer, completarea de documente contabile, analiza statisticilor de orice fel, a
scrie documente oficiale, a proiecta planuri, programe, strategii, etc.). Ele se pot obine n coli
sau prin programe oferite de ntreprinderi i organizaii.
Umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, fie obiectiv, fie direct, individual
sau n grup, indiferent dac acetia sunt subordonai, parteneri sau superiori ; capacitatea de a
interaciona cu alii n efortul de a realiza cu succes sarcinile de comunicare (n scris sau verbal),
de creare a atitudinilor pozitive fa de alii i fa de locul de munc ; dezvoltarea cooperrii
ntre membrii grupurilor, motivarea subordonailor, .a.
Conceptuale abilitatea de a nelege gradul de complexitate ntr-o situaie dat i de a
reduce complexitatea la un nivel la care aciunile concrete pot fi derivate (ex. adoptarea legilor
care afecteaza modalitile de angajare n organizaie ; schimbrile n strategia de marketing ;
reorganizarea unui departament care afecteaz activitatea altora, etc.).
Evident, aceste abilitai difer de la un nivel managerial la altul, fiind in general : cele
tehnice mai puin importante la nivelele manageriale superioare ; cele umane la fel de importante
la toate nivelele i tipurile manageriale, in timp ce la nivelul de jos sunt mai importante nsuirile
tehnice.
Modelul managerial propus de Ericsson are n vedere:
- capaciti intelectuale supleea minii, vivacitate intelectual pentru a identifica
problemele, pieele i clienii, ca i pentru a reuni i seleciona informaiile pertinente. A analiza
raional situaiile fcnd apel la ntreaga creativitate de care dispune,
3

Autori: prof.univ.dr. tefan Costea

- respectul de sine cunoaterea propriei persoane trebuie s fie aprofundat i realist,

echilibru, ncredere n sine, a ti ceea ce vrei, manifestarea colaborrii i flexibilitii,
- deschidere spre ceilali interes i respect sincer pentru parteneri i acordarea maximului
de ncredere, comunicare i voin i capacitatea de a lucra n echip,
- perspectiva a stpni situaia n ntregul ei, concentrare asupra esenialului, capacitate
de analiz din diferite puncte de vedere, ntr-o manier analitic, dar i sintetic,
- obiective i rezultate capacitatea de a analiza ateptrile i rezultatele, spirit dezvoltat de
a ntreprinde, perseveren, a lua decizii n consecin, asumarea responsabilitii, chiar i n
situaii ce comport riscuri i incertitudini. Obiectivele trebuie s fie ambiioase, dar i realiste.
Trsturile importante ale unui manager sunt caracterul, iniiativa, devotamentul,
inteligena, receptivitatea i percepia, previziunea, intuiia, deschiderea intelectual i
flexibilitatea, puterea de convingere. (W.H.Newman n Managers for the year 2000 )
3. Competene i calificri specifice managerilor educaionali. n urma unei anchete cu
tema Ce caliti considerai c ar trebui s aib un director de liceu 332 de cadre didactice ce
predau la licee bucuretene au dat rspunsurile (cele mai importante) obiectivitate i
principialitate, cultur multilateral, bun organizator, pregtire pedagogic, trsturi morale, mult
tact n munca cu oamenii, cunoaterea colectivului profesoral, colegialitate, exigen, autoritate,
iniiativ, experien n munca de director, sntos, diverse. n Canada rolul directorului se
apropie de cel al administratorului (atitudine prietenoas, de cooperare, serviabil, acord
profesorilor libertate, inteligent, amabil, plicticos, bun administrator i organizator, corect, simul
umorului, agreabil, plcut, simpatic, pstreaz disciplina, deschis, sincer, consecvent,
contiincios, rbdtor).
n general, cercettorii problemei consider c, din perspectiv managerial, profesorul
trebuie s dein capaciti psihopedagogice (capacitatea de a determina gradul de dificultate a
materialului de nvare pentru elevi, capacitatea de a face materialul de nvare accesibil,
capacitatea de a nelege elevul, de a ptrunde n lumea lui intern, capacitatea de a nelege
dificultile ntmpinate de elev n activitatea de nvare i asimilare, din perspectiva elevului,
reformulnd continuu programul su didactic, creativitatea n munca psihopedagogic etc.) i
capaciti psihosociale (de a adopta un rol diferit, de a stabili uor i adecvat relaii cu elevii, de
a influena uor grupul de elevi, de a comunica uor i eficient cu grupul, de a adopta uor
diferite stiluri de conducere). Alte aspecte importante sunt semnalate - calitile senzoriale,
limbajului, ateniei, intelectuale, afective, ale personalitii (deschiderea fa de problemele
elevilor, cldura sufleteasc, nelegere pentru problemele celor cu care lucreaz, stil conlucrant,
inteligen vie, capacitate de abstractizare, stabilitate emoional puternic, abordare ponderat a
problemelor, caracter echilibrat, lucid. Alturi de aceste caracteristici sunt menionate:
autoritatea, prudena, contiinciozitatea, seriozitatea, simul datoriei, cutezana, sociabilitatea,
delicateea, sensibilitatea, abilitatea, sinceritatea etc.
Vivianne de Landsheere (L`education et la formation, PUF, 1992, p.462) consider c sunt
cteva caracteristici ale comportamentului ntotdeauna favorabile pentru munca de profesor
flexibilitatea, atitudinea democratic, ordonarea i planificarea riguroas a activitilor, cldura
uman, simul umorului.
4. Competen, autoritate i responsabilitate managerial. Competena managerial este
dat de abilitatea cu care sunt vehiculate cunotinele, tehnicile i metodele manageriale.
Acestea, corelate cu temperamentul, aptitudinile i calitile fiecruia, determin tipurile i
stilurile manageriale. Autoritatea managerial reprezint ansamblul de competene profesionale
i manageriale corelate cu trsturile de caracter, ce sunt exercitate ntr-un cadru de legitimitate
de o persoan, caracteriznd-o. Autoritatea este de dou tipuri, formal, conferit de statutul
socio-profesional i cea funcional, conferit de competene. Responsabilitatea managerial
reprezint o form de contientizare i autocontrol n exercitarea funciilor manageriale, fiind un
act de maxim angajare profesional, managerial i moral.

Unitatea de nvare 4
UNITILE I INSTITUIILE EDUCAIONALE CA
ORGANIZAII NTEMEIATE
PE CUNOATERE4

Cuvinte cheie organizaii educaionale, diseminare, transformare
1. Caracteristicile organizaiilor sociale bazate pe cunoatere
n condiiile n care societile contemporane au devenit, n mare masur, societi ale
cunoaterii i informatizrii, att producerea bunurilor materiale, ct i a celorlalte valori
nemateriale sunt asigurate de un numr din ce n ce mai mare de oameni care produc i
valorific cunoatere.
n aceste condiii, nsi natura i esena organizaiilor i unitilor sociale se transform n
profunzime. Principalele consecine ale acestor transformri se concretizeaz n: organizarea
ntreprinderilor i a unitilor economico-sociale preponderent pe baza materiei cenuii, a
muncii intelectuale i nu a muncii fizice; efectuarea muncii i a activitilor se realizeaz pe baz
de cunoatere tiinific, deci n cap i nu pe baza de resurse i de fora fizic, manual;
transformarea relaiei dintre muncitorii intelectuali i muncitorii direct productivi n sensul
creterii raportului dintre aceste dou categorii n favoarea primei categorii; cunoaterea i
cunotinele devin arma principal a eficienei, performanei i competitivitii.
n aceste condiii, n centrul managementului trec pe prim plan sarcini legate de :
- identificarea stocului de cunotine existente n organizaie, a locurilor unde se gsesc
acestea, unde ar fi util s se regseasc, cum circul sau dac circul liber de la un loc de munc
la altul, de la un sector de activitate la altul etc. ;
- determinarea msurii i a gradului de utilizare a cunotinelor existente, a valorii i
caracterului lor n raport cu misiunea i obiectivele organizaiei ;
- limitele stocului de cunoatere existent i necesitile de achiziionare sau de producere
de noi cunotine, care s asigure meninerea eficienei activitii i competitivitii n viitor ;
- modalitile cele mai eficiente de valorificare a cunoaterii, de utilizare i convertire a ei
n bunuri, produse, valori etc.
2.Gestiunea personalului n organizaiile bazate pe cunoatere
ntruct organizaiile ntemeiate pe cunoatere sunt sisteme sociale subtil diferite de cele
axate pe producia material ierarhic, din care s-au nscut, este necesar schimbarea
fundamental a raporturilor dintre manageri, management i personalul de execuie.
n vechea ntreprindere, managerul avea puterea i dreptul de a da ordine pn n cele mai
mici detalii ale muncii, de supraveghere ferm i regulat a activitii i a vieii organizaiei, ca i
de a acorda recompense i sanciuni. n noile organizaii, puterea de comand diminueaz n mod
masiv, accentul cznd pe obligaia de a fixa obiective, a elabora strategii, politici i programe de
realizare a acestora, ceea ce nseamn ca fundamentul ultim, sursa eseniala a puterii l constituie
caracterul pertinent i corect al cunoaterii. Dei puterea ierarhic se menine, aceasta nu mai
este utilizat dect n ultim instana i, cu deosebire, n rezolvarea conflictelor care amenin s
conduc organizaia la impas, ceea ce nseamn c autoritatea cunoaterii i a competenei este
cea care conduce ntreprinderea. Modalitile de organizare a activitilor, ca i ritmurile de
schimbare n cadrul echipelor de lucru i a structurilor organizaionale n jurul unor proiecte
majore, fac ca managerii s nu mai poat fi puternic angajai dect ntr-un numr mic de
proiecte, moderat n altele i marginal n a treia categorie de proiecte.
Pe acest fond, apar noi probleme i tensiuni umane : de la oboseala fizic, monotonie i
plictiseal a personalului, apar probleme legate de oboseal cerebral, de diversitate excesiv a
aspiraiilor, atitudinilor i comportamentelor, conflicte de idei i de personalitate etc. Probleme i
tensiuni care pun probleme noi, nu de eliminare, ci de organizare a lor i de gestiune eficient a
unor reele umane complexe.
Noile realiti solicitnd din partea managerilor i echipelor manageriale noi cunotine,
competene i comportamente, ntre care :
nelegerea limitelor puterii oficiale i a utilizrii posibile a acesteia;
asimilarea unor noi cunotine i concepte privind modurile de interaciune uman, de
structurare i funcionare normal a lor, noi scheme de aciune de natur ierarhic, capacitate de
juxtapunere a autoritii i ascultrii, abiliti n incitarea i suscitarea creativitii i inovaiei etc.
n acest tip de organizaii nu mai este loc pentru managerii incompeteni care s dein puterea
oficial, nici pentru meninerea mediocritii la nivelul subordonailor.
Particularitile instituiilor educaionale, ca organizaii ntemeiate pe cunoatere.
Particularitile unitilor educaionale, ale colilor de toate gradele i tipurile, deriv din faptul
c ele sunt organizaii sociale, pe de o parte generatoare de cunotine, productoare de
4

Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

cunoatere uman, iar, pe de alt parte, de diseminare a rezultatelor cunoaterii, n vederea

pregtirii generaiilor succesive pentru o via personal bogat i autorealizare, precum i pentru
valorificarea resurselor umane, ca resurse propulsive ale dezvoltrii economico-sociale,
tiinifice, tehnologice i culturale.
n tipologia general a organizaiilor productive, de mentenan, politice, adaptive
organizaiile educaionale sunt organizaii de mentenan, avnd ca misiune formarea i
socializarea oamenilor , asigurndu-le formaiile profesionale pe baza crora s fie n msura sa
ndeplineasc roluri i funcii specifice n celelalte tipuri de organizaii i n societate n general.
Ca organizaie social, coala este un tip de sistem social specific, format dintr-un complex
de elemente aflate n interaciune reciproc. Ca orice sistem, i coala se constituie ntr-o unitate
definita, distinct de mediul sau de existen, format din tot ceea ce este n afara sa. Ca sistem,
coala este un sistem deschis, respectiv un sistem care implic schimburi reciproce, permanente
cu mediul n care acioneaz, potrivit ciclurilor recurente ale intrrilor (input-uri), transformrilor
interne i ieirilor (output-urilor). n cazul colii intrrile, adic elementele care urmeaz a fi
transformate sunt reprezentate de elevi, studeni i alte categorii de educai. Tot statut de input l
au i educatorii, infrastructurile, echipamentele educaionale etc., ns cu rol de input
transformator. Provenind din mediul exterior colii, elevii, studenii sunt transformai din copii,
n tineri i aduli formai ca personaliti profesionalizate i competente, n msura s realizeze
activiti specifice multiple. Astfel formai i returnai mediului din care provin, ei dispun de tot
ce este necesar pentru a fi capabili s intre n alte organizaii i sisteme sociale economice,
politice ocupaionale etc. i s contribuie la dezvoltarea societii i a civilizaiei umane. Un
asemenea rezultat este produsul unor complexe seturi de activiti interdependente care se
realizeaz n coal i n care sunt antrenai, pe lng elevi, categorii multiple de educatori,
administratori, manageri i alte categorii de personal. n cadrul unor structuri formale (sau
informale) n care diferitele categorii de personal ndeplinesc roluri i exercit funcii derivate
din anumite sisteme de valori, potrivit unor norme i reguli explicit formulate i sancionate. Un
univers uman i social ancorat ntr-un complex ansamblu de percepii, atitudini, ateptri,
motivaii, credine care, necesit solide activiti de coordonare i armonizare, un management
performant, n care toate componentele managementului general (funcii, roluri, activiti etc.) se
regsesc (ar trebui s se regseasc) n mod specific.
Aceasta, deoarece lumea colii este o lume fascinant a descoperirii, creaiei i
imprevizibilitii, n care realitile dominante sunt :
- climatul favorabil incursiunilor creative i gndirii imaginative;
- schimburile de idei ntre oameni care nu gndesc la fel i care genereaz, nu de puine
ori, confruntri neconvenabile;
- acceptarea unor poziii diferite n examinarea diferitelor probleme, ceea ce implic
acceptarea diferenelor i nu suprimarea lor i a noncomformismului creator;
- evitarea redescoperirilor laborioase, a ceea ce este deja cunoscut i acceptarea
numeroaselor false plecri;
- adoptarea unor puncte de vedere neobinuite, dar valide, indiferent din partea cui vin;
- acceptarea timpului nestructurat, care nu ncepe la ora H i se termin la ora H
etc.
Toate acestea, n condiiile n care n coal, activitatea de baz const n generarea de
cunoatere, nvare i reproducere de cunoatere, transmitere de informaie, formarea de
capaciti i competene profesionale i de abiliti necesare integrrii n viaa social.

Unitatea de nvare 5
GENERAL I SPECIFIC N MANAGEMENTUL EDUCAIONAL5

Cuvinte cheie model managerial, management educaional, educaie, formare,
dezvoltare, planificare, organizare, decizie, grup, relaii, abordare
1. Problematica managementului educaiei dobndete semnificaie deosebit ntr-un
mediu social i politic n schimbare rapid, n care aproape toate aspectele educaiei ncepnd cu
cele privind finanarea, coninutul, calitatea, eficiena sistemelor i activitilor educaionale
sunt puse n discuie.
n consecin, problema : ce fel de cadru managerial este adecvat nvmntului la nceput
de secol XXI devine una central n eforturile de dezvoltare a nvmntului. n formularea
rspunsului la aceast ntrebare pornim de la urmtoarele premize :
- managementul general (indiferent de modul n care este conceput, definit i practicat) se
regsete i n domeniul educaiei i nvmntului, cu toate elementele, dimensiunile i
funciile pe care le ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu de activitate ;
- el se exercit i n nvmnt, ca i n celelalte domenii de activitate i de via social,
ntr-un mediu social i politic aflat n continu i din ce n ce mai accelerat schimbare i
transformare ;
- n condiiile creterii nencetate a complexitii i incertitudinii, ca i a contradiciilor i
dilemelor pe care acestea le genereaz n permanen ;
- n condiiile impactului din ce n ce mai amplu i mai profund al progresului tehnic i a
revoluiei informatice, att asupra ntregului echilibru al societii, ct i a manierei n care noi
percepem lumea ;
- n condiiile unor confuzii semnalate deja, n nelegerea i utilizarea termenilor creai
pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului (contextului) managerial , cum sunt :
termenul de nsui management , lideritate , gestiune , administrare , guvernan ,
etc.
n sens larg, managementul este activitatea uman, complex de pregtire, concepere,
organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective.
Din nsi definirea educaiei ca activitate, sistem de aciuni de formare-dezvoltare a
personalitii umane, de influenare contient, orientat i reglat ctre anumite finaliti, rezult
cu necesitate i existena unei abordri explicite a conceperii, organizrii, coordonrii, evalurii,
optimizrii continue a elementelor sistemului educaional care este chiar domeniul de studiu al
managementului educaional. Necesitatea managementului este dat de exigenele eficacitii,
creterii eficienei realizrii finalitilor educaiei i nu numai de asigurarea resurselor i de
dirijarea efectiv a activitilor n sine.
2.Caracteristicile managementului educaional
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma
personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. Managementul
sistemului i al instituiilor de nvmnt cuprinde: formularea clar a finalitilor, proiectarea
reelei instituionale, elaborarea coninuturilor nvrii, asigurarea cadrului legislativ-normativ,
formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici de
evaluare care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt i
optimizarea rezultatelor.
Managementul educaional depinde de respectarea unor cerine de baz: prioritatea calitii,
claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor implicai, utilizarea raional a
resurselor i a elementelor educaiei, adaptarea continu a proceselor la rezultate.
El reprezint o metodologie de abordare global, optim, strategic a activitii de educaie,
ansamblul de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea
obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente). Sistemul
managerial are obiective ierarhizate, principii de eficien i calitate, funcii specifice, elemente
strategice, afirmarea creativitii n soluionarea situaiilor, abordare interdisciplinar i
sistemic, cercetri fundamentale. Se difereniaz de managementul general prin raportare
specific la finalitile educaiei, la coninut, la resursele umane antrenate, la activitile centrate
pe informare, comunicare i participare prin strategii educaionale specifice, la comportamentele
actorilor implicai (bazate pe motivaie, responsabilitate, cooperare, logic, afectivitate).
Managementul educaional implic stpnirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumit
mentalitate, o manier proprie, o art de dirijare, antrenare a resurselor.
ntre caracteristicile managemetului educaional se nscriu:

Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

- complexitatea aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional

(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale), i dimensiunea
interdisciplinar implicat de problematica educaional,
- caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi, profesori,
prini, etc.),
- structurarea problematicii educaionale, a procesului i a factorilor educaionali dup
particularitile colectivitii,
- realizarea la nivel macropedagogic (managementul instituiilor colare) i la nivel
micropedagogic (managementul clasei),
- precizeaz reguli, condiii i principii specifice care orienteaz n elaborarea programelor
manageriale educaionale,
- este dinamic att n ceea ce privete bazele teoretice ct aplicaiile n domeniu, prezint
deschidere i spre alte domenii,
- are caracter sistemic i este integrativ ntruct sintetizeaz specific date din domenii
conexe,
- este prospectiv pentru c anticipeaz pe baza tendinelor de evoluie a sistemului
- este indicativ-instrumental pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele, respectate
principiile, aplicate metodologiile,
- este multifuncional prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii,
operaii.
3. Modele manageriale educaionale alternative
Este vorba, n primul rnd, de modelul afacere, aa numitul business model, cel al pieei
competitive, caracterizat prin: puine friciuni ntre pieele relevante ale studenilor; perfecta
cunoatere a alternativelor, din toate punctele de vedere; relativ uoara intrare n sistem a noilor
uniti de nvmnt i a absolvenilor n viaa profesional.
Exist apoi, modelul denumit al anarhiei organizate (organised anarchy) caracterizat prin
libertatea deciziilor individuale, libertate generat de libertatea academic; responsabilitatea
derivat din profesionalism (att individual, ct i de grup); cooperare voluntar, etc., toate
dublate de un sistem eficient de informare, menit s organizeze anarhia ce ar putea rezulta din
aplicarea spontan a principiilor pe care se ntemeiaz i s o fac nu numai productiv, ci i
competitiv.
Cel mai adecvat model al managementului educaional contemporan este considerat a fi
modelul cibernetic, caracterizat, printre altele, prin : rspunsuri i ajustri constante la situaiile
mereu schimbtoare; controlul cibernetic bazat pe feed-back; aciune corectiv spontan a
diferiilor ageni ai instituiei, nu prin intermediul unui agent raional; munca armonizat n
cadrul unei culturi organizaionale comune; mbinarea organic a intereselor i raionalitii
individuale cu raionalitatea ntregului, prin subordonarea celor individuale raionalitii
ansamblului organizaiei.
Practic, un astfel de model presupune:
distribuirea raional a procesului decizional, pe baza unei solide activiti informaionale;
acceptarea unor modele de decizie alternative, n domenii specifice de activitate ale
nvmntului, cum ar fi : modelul de pia, pentru servicii determinate, interne sau externe ale
acesteia;
modelul consensual, colegial, al consensus-seeking community of scholars , n cazul
personalului didactic i de specialitate;
modelul birocratic n diferitele domenii ale administraiei;
modelul politic, n cazul activitii personalului care are ca sarcini reconcilierea diferitelor
interese conflictuale, etc.
Esenial pentru practicarea eficient a oricrui model, dar, n special, a modelului
cibernetic, n care impredicabilitatea este predicabil este comunicarea, ntruct, n
nvmnt, obiectivele activitilor sunt mobile i constant schimbtoare i multe din decizii au
ansa de a nu se corela unele cu altele, n suficienta msur.
Un asemenea model reclam, n acelai timp, manageri de vocaie, capabili s monitorizeze
i s raspund de orice disfuncii care apar n activitatea i viaa unei uniti de nvmnt. Ei nu
trebuie s fie esenial personaliti proactive, pentru c sunt chemai s acioneze mai mult ca
facilitatori sau ca persoane tranzacionale , dect ca lideri transformaionali . (Baas,
1985)

Unitatea de nvare 6
MANAGEMENTUL SISTEMULUI INSTITUIONAL
AL
NVMNTULUI I EDUCAIEI6

Cuvinte cheie ideal social, ideal educaional,opiuni, decizii
Ca sistem managerial (primar i strategic), managementul educaional reprezint un
ansamblu teoretico-metodologic de abordare global, strategic a educaiei i nvmntului ca
subsisteme ale sistemului social global. El are ca misiune general asigurarea cultivrii i
valorificrii resurselor umane de care dispune fiecare societate n deplin concordan cu idealul
social care o inspir, pe care se ntemeiaz principiile, valorile, normele i modalitile sale de
funcionare, cu idealul uman derivat din acestea i cu idealul educaional care se afl n relaii de
reciproc interdependen, organic i complex cu celelalte.
O asemenea misiune deriv din faptul c, ntre istorie i construcia social-istoric i, ntre
om i construcia uman legturile sunt organice i obiective, ceea ce presupune c, dezvoltarea
social i restructurarea sistemelor sociale implic n mod inevitabil o restructurare i
dezvoltarea cvasicuprinztoare a personalitii umane.
Realizarea unei asemenea misiuni reclam elaborarea sistematic a ansamblului de
probleme de concepie, organizare, coordonare, evaluare i de optimizare continu a tuturor
elementelor componente ale sistemului, proceselor i ale sistemelor de aciuni de formare i
dezvoltare a personalitii umane ca mijloace de influenare oriental i reglat, ctre anumite
finaliti ale acesteia.
1.Natura i coninutul managementului sistemului educaional
Principalele elemente care configureaz natura i coninutul specific al managementului
sistemului naional de nvmnt i educaie sunt:
1. determinarea necesitilor i a ofertei de cereri n materie de educaie generat de
expansiunea economic i dezvoltarea social i de exigenele valorificrii depline a
resurselor i a potenialului uman de care dispune o anume societate;
2. stabilirea opiunilor, prioritilor i a alegerilor cu privire la cultivarea i dezvoltarea
resurselor umane;
3. elaborarea strategiilor, politicilor, programelor i a activitilor majore consacrate
dezvoltrii resurselor umane;
4. determinarea obiectivelor, direciilor de evoluie, a finalitilor i elaborarea planurilor de
dezvoltare a sistemului naional de nvmnt i educaie;
5. proiectarea coninuturilor sistemului de educaie i nvmnt n ansamblul lor, a
strategiilor, a metodelor de evaluare a rezultatelor aciunilor de instruire i educaie;
6. reunirea tuturor acestor elemente n documentele de politic a educaiei, planurile de
nvmnt, programele, manualele colare, ghiduri i materiale ajuttoare procesului de
instruire i educare, precum i n instrumentele de evaluare a randamentului i eficienei
educaiei i nvmntului.
2. Opiuni i decizii fundamentale n managementul de sistem
n acest cadru, revine managerilor de sistem s fac opiuni i s ia decizii fundamentate cu
privire la:
- configuraia de ansamblu a structurii sistemului naional de nvmnt, a capacitii
sale de cuprindere, importanei relative a diferitelor niveluri i tipuri de nvmnt,
- raporturile optime ntre cantitate i calitate n domeniul nvmntului,
- relaiile dintre exigenele creterii economice, calificrile, structura i dinamica forei de
munc, factori sociali i individuali ai dezvoltrii educaiei i nvmntului,
- reperarea problemelor critice pe care le pune dezvoltarea potenialului uman,
- monitorizarea permanent a sistemului i elaborarea studiilor de diagnoz i prospective
necesare reglrii pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt optimizrii rezultatelor i
dezvoltrii sistemului naional educaional.
3. Managementul unitilor i instituiilor educaionale
Managementul educaional nu se refer numai la nivelul sistemului educaional ci i la cel
al unitilor, organizaiilor i instituiilor de nvmnt i educaie. Aceasta, ntruct toate
elementele componente ale sistemelor, proceselor i activitilor educaionale se desfoar i se
realizeaz, n principal n coal, iar n cadrul acesteia, n clas.
6

Autor: prof.univ.dr. tefan Costea

De aceea, problematica specific a managementului colii ca unitate de baz a sistemului de

nvmnt se constituie ntr-un factor esenial al realizrii obiectivelor, scopurilor i finalitilor
nscrise n strategiile, politicile i programele naionale de dezvoltare i modernizare continu a
eforturilor consacrate valorificrii depline a potenialului uman al societii.
n aceast privin este de reinut faptul c toate principiile, funciile i activitile de baz
ale managementului sistemului de nvmnt se regsesc, n mod specific i la nivelul
organizaiilor i instituiilor colare.
La acest nivel, managerii (directori, directori coordonatori) i echipele manageriale
(directori adjunci), consiliile de administraie i consiliile consultative, managerii serviciilor
administrative etc. au atribuii i responsabiliti n toate domeniile i procesele componente ale
managementului, ntre care:
- realizarea politicilor educaionale naionale n condiiile concrete ale fiecrei organizaii
colare i comuniti educative locale i ale valorificrii raionale, eficiente, ale resurselor
materiale, economice, financiare, umane existente n fiecare caz n parte;
- asigurarea aplicrii i respectrii prevederilor i normelor legale (legi, decrete,
ordonane, ordine etc.) ale organizrii i funcionrii sistemului de nvmnt, n toate
componentele i sensurile lor;
- planificarea i organizarea activitii la nivelul unitii de nvmnt i elaborarea
documentelor operaionale, instrumentale specifice: organigrama unitii, planul general de
munc, planul de colarizare, planurile de activitate ale cursurilor metodice, planurile
calendaristice ale cadrelor didactice etc.;
- asigurarea ncadrrii unitilor cu personalul didactic necesar, calificat, competent i
competitiv i cu celelalte categorii de personal necesar bunei funcionri a colii;
- monitorizarea permanent a ntregului proces didactic, orientarea metodologic a
acestuia, identificarea realizrilor i a nemplinirilor, a factorilor care le genereaz, n vederea
adoptrii celor mai adecvate msuri de ntrire i amplificare a rezultatelor pozitive i de
reducere treptat a punctelor slabe din activitatea colectivelor didactice;
- asigurarea reglrii i autoreglrii activitii unitii n ansamblul su i a procesului de
nvmnt, prin sisteme de aciuni i de activiti adecvate, att pentru optimizarea coninutului
muncii didactice, ct i a celorlalte domenii de activitate, gospodreti, infrastructur,
economice, etc. de la nivelul organizaiei colare;
- evaluarea periodic a progreselor i performanelor unitilor colare i a rmnerilor n
urm pentru adoptarea celor mai bune decizii cu privire la corectarea, ajustarea, optimizarea saui restructurarea aciunilor desfurate n coal i eficientizarea lor;
- promovarea unor relaii normale i productive ale colii cu mediul i contextul extern n
care funcioneaz (familia, autoritile locale, organismele teritoriale de coordonare a
nvmntului, agenii economici i sociali comunitatea social i uman local etc.) n vederea
mbuntirii continue a condiiilor materiale, sociale i culturale ale colii, a ridicrii statutului
profesional, material i social al personalului didactic i a sporirii continue a anselor de
integrare colar, profesional i social a produselor colii absolvenii.
Departe de a epuiza paleta activitilor, funciilor i rolurilor managementului unitilor i
organizaiilor de nvmnt, succesul celor menionate, ca i al altora, depinde de msura n care
managerii i colectivele manageriale de uniti reuesc s asigure coerena i consistena
funcionrii lor, n cadrul ansamblului sistemului managerial la acest nivel, ca un tot unitar,
integrat, funcional, eficient i performant.
4. Managementul grupurilor, proceselor i activitilor educaionale
n ierarhia i tipologia general a sistemelor manageriale, managementul formaiunilor,
proceselor i activitilor de nvare constitutive ale managementului educaional, reprezint
nivelul ierarhic primar, iar educatorii, nvtorii, profesorii, managerii de prim linie, adic
managerii de la nivelul de baz al ierarhiei. Ei sunt specialitii care au ca prim obligaie s
conduc activitatea de zi cu zi a membrilor grupurilor de lucru (grupe de copii de grdini, clase
de elevi, ani de studii i grupe de laborator, seminarii ale studenilor etc.), n vederea ndeplinirii
sarcinilor specifice fiecreia, care s contribuie la realizarea misiunii, obiectivelor i scopurilor
acestora. Ei sunt responsabili de soluionarea corect i eficient a tuturor categoriilor de
probleme legate direct de organizarea i desfurarea activitilor didactice, de descifrarea
obiectivelor generale i a obiectivelor specifice ale programelor i disciplinelor de studiu nscrise
n curriculum-ul fiecrui nivel i tip de nvmnt.
n acest context, natura coninutul i configuraia general a managementului educaional
de prim linie sunt determinate de o serie de particulariti ale organizaiilor i sistemelor
organizaionale educaionale n care:
fiecare formaie de activitate didactic (grup, clas etc.) sunt subsisteme distincte ale
sistemului de nvmnt;

n mod tradiional, n aceste subsisteme se regsesc dou poziii complementare

interrcorelate i interdependente: educatorul i educatul;
educatorul este persoana care are poziia de conductor al activitilor i al seriilor de relaii
prin intermediul crora, educatul se transform din persoan neformat n adolescent, tnr sau
adult educat i format;
n condiiile n care aceast transformare este realizat n conformitate cu valorile,
obiectivele, finalitile i exigenele organizaionale ale microsistemelor i macrosistemului
educaional n care se produce i, n care, participanii la activitile i procesele educaionale
nva, accept i satisfac ateptrile celorlali.
Aceste particulariti impun o serie de condiii fr de care realizarea activitilor i
funciilor manageriale educaionale primare nu poate fi efectuat cu succes.
Prima dintre acestea o constituie asigurarea unei comunicri pe deplin clare, de sus n jos
(comunicarea profesorului) -, care s motiveze i s ntemeieze legitimitatea exigenelor pe
care el le formuleaz i s i ajute pe educai s neleag ceea ce trebuie s fac pentru a
satisface ateptrile implicate de satisfacerea lor.
A doua este reprezentat de cerina asigurrii ncrederii i a certitudinii c obiectivele i
finalitile formulate vor fi ndeplinite.
n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c toate aceste obiective se realizeaz n perioade
limitate de timp, ceea ce reclam asigurarea desfurrii ordonate i nu haotice a activitii
educaionale, i a unui ritm adecvat al vieii colare.
Acesta este contextul n care profesorul (nvtorul, educatorul) i ndeplinete funciile i
rolurile manageriale ce i revin. Primul dintre acestea este rolul de organizare a activitilor
instructiv-educative urmrind asigurarea prezenei elevilor/studenilor la cursuri, ordinea,
curenia n spaiile de nvmnt, existena materialelor didactice necesare etc. Este aa-zisul
rol de birocrat pe care personalul didactic este obligat s l ndeplineasc, dei nu l dorete
ntotdeauna, ntruct n aceast ipostaz el nu este o persoan deplin autonom, fiind i el
supervizat i controlat.
Al doilea, este rolul de educator propriu-zis, postur n care el ndeplinete o serie de
activiti, ntre care:
- mediaz ntre planurile curriculare i elevi, n vederea implicrii ct mai mari a fiecrui
elev n domeniile obiectelor i materiilor de studiu;
- creeaz un mediu adecvat nvrii n cadrul structurilor normative ale acestuia;
- ia decizii majore cu privire la selectarea din coninutul i obiectivele generale ale
disciplinelor colare, a coninuturilor i obiectivelor specifice pe care le va preda n clas;
- selecteaz cele mai eficiente mijloace i experimente menite s asigure maximum de
eficien activitii didactice, n realizarea obiectivelor stabilite;
- decide asupra organizrii modalitilor i experienelor de nvare i timpul necesar
realizrii lor;
- decide asupra modalitilor de evaluare a performanei elevilor, a perioadelor de
efectuare a lor i n legtur cu modalitile de valorificare a acestora n procesele ulterioare de
predare i nvare.
Educatorul este obligat s ndeplineasc i o serie de roluri extraclas i extracolare,
constnd din supravegherea elevilor n pauze, n curtea colii, pe terenurile de sport etc. i n
afara colii urmrind comportamentul elevilor n societate, din perspectiva conformitii acestuia
cu exigenele colare i educaionale.
Ceea ce se impune a fi reinut este faptul c educatorul, ca individ, chemat s ndeplineasc
roluri multiple, de pe poziii diferite, nu este o sum de roluri compartimentate.
El este o personalitate care, dincolo de rolurile sale are un anumit grad de consisten,
modaliti specifice de interpretare a rolurilor, n conformitate cu propria sa personalitate. n
consecin, el alege rolurile compatibile cu personalitatea sa, optnd pentru cele ce i permit s
i realizeze vocaia de educator, creia i asociaz valori i atitudini personale, incorporate n
structura personalitii sale. Deoarece exist i posibilitatea apariiei unor conflicte de roluri, n
situaiile n care un educator ocup un numr de poziii fr s poat face fa cerinelor uneori
conflictuale ale diferitelor roluri. Problema care are semnificaia sa n exercitarea sarcinilor i
funciilor manageriale ale profesorului.

Unitatea de nvare 7
EVALUARE, CALITATE I EFICIEN N
MANAGEMENTUL EDUCAIEI I NVMNTULUI7

Cuvinte cheie evaluarea didactic, evaluarea procesului de nvmnt, evaluarea
sistemului de nvmnt, calitatea nvmntului, managementul prioritilor, timpului,
stresului
1. Evaluarea didactic presupune msurarea i aprecierea performanelor elevilor, a
randamentului procesului i/sau sistemului de nvmnt. Calitatea nvmntului se
fundamenteaz pe urmtoarele valori democraie, umanism, echitate, autonomie, calitatea
relaiilor interpersonale, mbogirea comunitii, inseria optim social i profesional, spirit
critic i responsabil etc.
Evaluarea are n vedere: mbuntirea operaiilor (relaii nevoi-obiective-rezultate,
eficiena utilizrii resurselor), noi programe i stagii de formare, feed-back-ul (informarea
decidenilor n vederea revizuirii obiectivelor sau mbuntirea performanelor).
Un sistem de evaluare eficient, obiectiv are urmtoarele caracteristici: flexibilitate, fluen
(curgerea n flux continuu a informaiei i nlturarea barierelor n comunicare), simplitatea,
accesibilitate (induce nelegerea lui de ctre toi cei implicai), eficiena (raport obiective
atinse/resurse consumate), oportunitate (s previn apariia disfunciilor majore i ireversibile),
multicriterial i multiinstrumental, calitativ i cantitativ, evaluare formativ combinat cu
evaluare sumativ, evaluare centrat pe obiective, pe produse, pe efecte i pe proces, evaluarea
extern combinat cu cea intern, autoevaluarea i interevaluarea.
Pentru calitatea nvmntului se pot defini competene instituionale, de grup,
individuale. Pentru a defini i asigura calitatea formrii avem n vedere urmtoarele domenii:
conceperea programelor de formare politici i strategii,
curriculum proiectare, dezvoltare, parcurgere, evaluare,
managementul resurselor financiare, materiale, umane,
relaii sistemice ntre elementele procesului de nvmnt,
ethos-ul, climatul i cultura organizaional care susin atingerea finalitilor stabilite.
2. Managementul timpului
Cuvinte cheie prioriti organizaionale, principii, eficien, planificare
Managementul timpului n concepia managerial actual se refer la optimizarea
proiectrii i planificrii activitii manageriale i se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor,
asupra planificrii zilnice i asupra stabilirii prioritilor organizaionale. Eficiena i
eficacitatea rezultatelor educaionale sunt determinate i de managementul timpului.
Principiile managementului eficient al timpului sunt:
- rezolvm sarcinile nu la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare la
obiective i prioriti,
- trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este ordinea
prioritilor, n ct timp, n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe
termen mediu i lung i rezultatele pe care ni le-am propus, rezistena la evenimentele
perturbatoare i la tendinele de irosire a timpului, instrumentul prin care monitorizm realizarea
sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea.
Planificarea eficient timpului are patru etape:
- stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii considerate domenii
cheie;
- planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat realizrii
complete a obiectivelor, sptmnal, zilnic);
- stabilirea prioritilor astfel nct sa asigur o succesiune logic n ndeplinirea sarcinilor i
corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei;
- stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.
Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de prioriti i de
planificare a activitii, lucrul n condiii de criz, edinele ineficiente, ntreruperi frecvente n
activitate, un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente, solicitarea prea multor hrtii din
partea colaboratorilor.
3. Managementul stresului
Cuvinte cheie factori de stres, adaptare, reacii
Calitatea i evaluarea eficienei n domeniul nvmntului sunt influenate n mod direct
de factorii de stres.Stresul apare ca rspuns al organismului uman la o nou provocare aprut n
7

Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu

viaa noastr. Stresul a fost pus n legtur cu ceea ce Selye a numit sindrom general de
adaptare, care se caracterizeaz prin trei faze de evoluie: reacia de alarm, stadiul de
rezisten, stadiul de epuizare. (vezi Management educaional pentru instituiile de nvmnt,
Bucureti, ISE, 2001)
Exist patru tipuri de factori de stres:
- poteniali (evenimente potenial neplcute care pot s apar oricnd concedierea,
inspecie);
- temporali (cnd avem prea multe de realizat n timp scurt, supraaglomerare, timpul ne
scap de sub control) ;
- situaionali (evenimente din viaa personal sau factori din mediul de trai i de lucru orar
suprancrcat, izolare, divor, schimbarea domiciliului) ;
- conflictuali (relaii interpersonale tensionale, conflictuale).
n funcie de reaciile managerilor la factorii de stres amintim:
Caracteristicile
managerilor
Caracteristicile
managerilor
competeni
incompeteni
Evit s cear prea mult
Nu spune niciodat nu
Are o limit n ceea ce privete nr. de
Lucreaz prea multe ore
ore lucrate
Accept eecul ca pe ceva inevitabil i
Nu accept eecul
folositor
Folosete eficient timpul
Nu folosete eficient timpul
mprtete sentimentele
mprtete foarte rar sentimentele
Are grij s menin o bun condiie
Neglijeaz condiia fizic
fizic
Menine relaii strnse cu oamenii
ine oamenii la distan

Unitatea de nvare 8
POLITICI EDUCAIONALE. CONDUCEREA
PROCESULUI DE SCHIMBARE
I A INOVAIILOR N SISTEMUL EDUCAIONAL8

Cuvinte cheie politic educaional, reform, strategie, schimbare, inovaie
1. Delimitri conceptuale:
Politic educaional opiuni materializate n documente oficiale
Strategie program concret de aciune.
Tactic modaliti de implementare a resurselor potrivit politicii i strategiei.
Reform cadrul instituional de aplicare a unei schimbri.
Cadrul legislativ pachete de acte normative ce au menirea de a reglementa din punct de vedere
juridic o orientare politic, o strategie sau reforma.
2.Tipuri de politici educaionale:
- politic educaional pozitiv (d rspuns unei probleme date)/negativ (elimin efectele
unor aciuni),
- politic educaional explicit (formuleaz coduri prestabilite)/implicit (nu formuleaz,
ci se bazeaz pe coduri nescrise, neexplicate prin regulamente),
- normativ (stabilete condiii, criterii)/ procedural (stabilete procedee, moduri de
aciune),
- publice (aparin statului)/ nonpublice (aparin societii civile),
- centralizate (fiind coordonate i implementate de un for superior, de o instituie
central)/descentralizate (realizndu-se la fiecare nivel, palier, domeniu, zon geografic, prin
responsabilizarea i a altor instituii, zonale, locale).
3. Condiii pentru existena unei politici educaionale:
- trebuie s existe un mod de organizare colectiv (instituional, reglementat de tradiii,
convenii etc.);
- trebuie s existe un proiect educaional definit de experi i elaborat prin reflecie
colectiv;
- implic o putere i un sistem de autoritate;
- implic un sistem de legitimare (rezultate ateptate, eficien crescut) i de mobilizare
social (participare, manipulare, constrngere, convingere).
4. Coninutul politicii educaionale vizeaz: organizarea sistemului de nvmnt,
funcionarea instituiilor, finanarea nvmntului, evaluare, management, curriculum, selecie,
formare, perfecionare i promovare a personalului didactic. Orice politic educaional se
definete ntr-un context, nu exist politic n sine i aceasta se definete, se redefinete, se
schimb, se negociaz la diferite niveluri. Actorii politicii educaionale sunt indivizi, grupuri,
colectiviti, instituii; elevi, studeni ONG, asociaii, grupuri etnice, grupuri de presiune (experi,
pres, politicieni).
5. Principii de politic educaional:
- Principiul descentralizrii i al flexibilizrii. Se refer la caracterul orientativ al
parcursului colar (sistem de nvmnt) i demersului didactic (proces de nvmnt).
- Principiul eficienei i al randamentului. Eficiena este dat de raportul dintre obiective
realizate i resurse, iar randamentul de raportul dintre obiectivele propuse i obiectivele realizate.
- Principiul compatibilizrii cu standardele europene.
6. Definirea politicilor procesul elaborrii politicii educaionale:
- identificarea problemei (cine semnaleaz existena unei probleme, cu ce ncepe o
problem, list de elemente prioritare);
- expunerea public i evaluarea opiunilor de politic educaional (prioritile se confrunt
n colectivitate, stabilirea modalitilor de confruntare, msura dezirabilitii opiunilor pentru
colectiv);
- adaptarea opiunilor (se trece de la limbajul general, deliberat vag la limbajul concret, se
revizuiete politica);
- implementarea politicii educaionale (strategie, tactic);
- evaluarea efectelor;
- revizuirea politicii i conceperea unui nou ciclu.
Cine formuleaz politica educaional ? (o persoan ministru, organe de decizie; actori
multipli comisie de expertiz, societatea civil; instituii specializate stat, armat, institute de
cercetare etc.).
8

Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu

Cine aplic politica educaional ? (nivel naional experi, persoane reprezentative,

autoriti profesionale; nivel regional inspectorate, comunitate; nivel local coal consiliul
de administraie, consiliul profesoral, directori.
Ce sistem de mobilizare folosete ? (contientizarea, diseminarea, cointeresarea,
persuasiune, constrngere, utopii, argumentare raional).
Ce sistem de informare (despre rezultate) folosete ? (rapoarte tehnice, conectare direct,
contacte directe, anchete, pres, cercetare, comunicare administrativ - note, adrese, circulare).
Coerena politicii educaionale cu celelalte politici (vertical aplicare, gestiune la nivel
naional, regional, local; orizontal stat/sociatate civil, diferite sectoare, instituii economice).
Politica educaional este influenat de trei elemente: de ordin tehnic (dinamica
economic, dinamica demografic), de ordin cultural (valori) i de ordin politic (reglementri
legislative, politice)
7. Centralizare/Descentralizare
Descentralizarea (ine de relaia cu puterea), ca proces reprezint ndeprtarea de un centru
de decizie, iar ca stare se refer la abaterea de la normele instituite.
Argumentele adepilor descentralizrii: implic legitimare politic (1), calitatea
serviciilor(2), eficien, randament(3). Weiler, 1990 amintete dreptul de implicare a
comunitii pentru determinarea propriei identiti, scade birocraia, se manifest diferenieri
locale importante.
Legitimarea politic. Liberalism (accent pe individ, dezvoltarea capacitilor, elite, experi,
nvmnt particular. Din acestea decurg: ncurajarea dispersiei autoritii, ncrederea n
managementul local, putere dat profesionitilor), socialism (accent pe colectivitate, rolul
statului, accent pe grupurile defavorizate). De aici accentul pe socializare, pe forme colective de
educaie, decizii de la centru, control realizat extern, reglementri stricte, regulamente, sisteme
de alocare bugetar centralizat, populism (accent pe popor, respingerea experilor, tehnocrailor.
Se acord importan culturii populare, educaiei noncolare).
Calitatea serviciilor. Premise management centrat pe obiective, pe rezultate ateptate, pe
relaii ntre scop i mijloace, participarea direct a actorilor, capacitatea de inovaii i adaptare a
colii.
Eficiena este dat de raportul dintre obiective realizate i resurse, iar randamentul de
raportul dintre obiectivele propuse i obiectivele realizate. Premisele eficienei sunt:
autoreglarea, planificarea participativ, control spontan.

TEMATICA LUCRARILOR DE SINTEZA,

PRACTIC-APLICATIVE i A EVALUARII

Esena i obiectivele managementului

Responsabilitile profesionale, morale i sociale ale managerului
Principiile generale ale managementului i activitilor manageriale
Contextul intern al managementului
Contextul extern al managemetului
Ierarhia i tipologia manageriala
Competentele i calificrile manageriale generale
Rolurile manageriale interpersonale
Rolurile manageriale informationale
Rolurile manageriale decizionale
Caracteristicile organizatiilor sociale ntemeiate pe cunoastere
Particularitatile personalului organizatiilor bazate pe cunoastere
Gestiunea personalului din organizatiile bazate pe cunoastere
Specificul unitatilor educationale ca organizatii ntemeiate pe cunoastere
Scoala ca organizatie sociala
coala ca institutie generatoare de cunoastere
coala ca unitate de nvatare i reproducere de cunoastere
Modele manageriale educationale alternative
Specificul contextelor intern i extern ale managementului activitatii din
organizatiile educationale i din nvatamnt
Particularitatile planificarii i organizarii ca functii manageriale n unitatile de nvatamnt
Particularitatile conducerii i controlului ca functii manageriale n unitatile scolare
Management, lideritate i administratie n institutiile educationale i de nvatamnt
Conducerea academica i conducerea administrativa n nvatamnt
Managerii educationali ca personalitati proactive, ca facilitatori i ca persoane
tranzacionale
Managementul sistemului institutional al educatiei i nvatamntului
Managementul unitatilor i institutiilor de nvatamnt i educatie
Managementul clasei de elevi
Managementul proceselor i activitatilor educationale
Managementul calitatii n sistemul i institutiile de nvatamnt
Particularitatile managementului calitatii totale n nvatamnt i educatie
Modele i strategii de evaluare a eficientei n managementul educatiei i nvatamntului
Criterii, indicatori i standarde n evaluarea performantei i competitivitatii n
managementul educaiei i nvmntului
Putere, autoritate i raspundere n managementul educaional
Transformari i nnoiri n managementul educational romnesc contemporan
Centralizare i descentralizare n managementul educational din tara noastra
Descentralizare, autonomie i responsabilitate n managementul institutiilor educationale
romnesti
Sisteme de formare initiala i continua a managerilor profesionisti n sistemul educational
national

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Baas B.,Leadership and Performance beyond Expectations, New-York, Free Press, 1985
2. Brzea C., School legislation: dealogze on the reforms in Central and Eastern Europe,
General Report, Council for Cultural Co-operation, Strasbourg, 1994
3. *Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. , Management. Teorie i practic, Ed. Actami, 1994
4. * Costea t., General i specific n managementul nvmntului, n Tratat de management
universitar, Braov, Ed. LuxLibris, 1998
5. *Crisrtea S., Managementul orgnizaiei colare, EDP, Bucureti, 1996
6. Drucker P. Management. Eficiena factorului decizional, Ed. Destin 1994
7. *Dumitrescu I., N. Andrei, Conducerea tiinific a unitilor colare, EDP, 1993
8. Fagerlind I., Birt S., "Planificarea i administrarea educaiei n Europa: tendine i riscuri,
n Perspective UNESCO, 77/1991
9. Georg B., Managerii viitorului, viitorul managerilor, Iasi, Institutul european, 1997
10. Hoffmann O., Management. Funamente soci-/umane, Buc., Ed. Victor, 1999
11. *ISE, Unitatea de nvmnt.: Management educaional, (coord. dr.Angela Cara, Ion
Achiri), Chisinau, Ed. Gunivas SRL, 2002
12. *Iucu R., Managementul i gestiunea clasei. Funamente teoretico-metotologice, Ed.
Polirom, 2000
13. Jinga I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Buc., EDP,
1993
14. Joita Elena., Managementul colar. Elemente de tehologie managerial, Ed. Gheorghe Crtu
Alexandru, Craiova, 1995
15. *Joita Elena, Management educaional. Profesorul manager: rolui i metodologie, Iasi, Ed.
Polirom, 2000
16. Nicolescu C., (coord.), Management, Buc., EDP, 1992
17. Petrescu L., Profesiunea de manager, Brasov, ED. LuxLibris, 1997
18. Ruckle H., Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnica, 2001
19. Vlasceanu M., Psihologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia, Buc., 1993
20. xxx Ghid metodologic pentru formarea formatorilor. Management educaional MEC, ISE,
(coord. Serban Iosifescu), Buc., 2001
21. *xxx Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Buc., 2001
22. Fayol H., Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, commandament,
coordination, control , Paris, 1916
23. Taylor F.W., Le principes du management scentifique, Paris, 1911

** Lucrrile marcate fac referiri directe la tematica unitilor de nvare prezentate. Celelalte
lucrri pot fi consultate pentru completarea informaiilor i cunotinelor de Management
educaional