Cuprins

Introducere...........................................................................................................
........................ 2
1. Motivaia..........................................................................................................
...................... 4
1.1.
Definiia
motivaiei..........................................................................................................
..... 4
1.2.
Factorii
motivaionali.....................................................................................................
....... 6
1.3.
Teorii psiho-organizaionale privind
motivarea.................................................................... 8
2. Motivarea
personalului.....................................................................................................
.... 21
2.1.
Specificul motivaiei n
organizaii ....................................................................................... 21
2.2.
Tipuri i forme de
motivare.................................................................................................. 24
2.3.
Motivaia extrinsec i
intrinsec......................................................................................... 27
3. Performana
profesional.....................................................................................................
. 31
3.1.
Motivaie i
performan......................................................................................................
31
3.2.
Performana n
munc.......................................................................................................... 32

3.3.
Elemente care conduc la disfuncionalitate n obinerea
performanei............................... 33
3.4.
Sistemul de evaluare a
performanei.................................................................................... 34
4. Rolul proceselor reglatorii ale
motivaiei.............................................................................. 36
4.1.
Atenia i
motivaia...........................................................................................................
.... 36
4.2.
Voina i
motivaia...........................................................................................................
..... 37
4.3.
Afectivitatea i
motivaia...................................................................................................... 39
5. Studiul
experimental...................................................................................................
........... 41
5.1.
Scopul
lucrrii...............................................................................................................
......... 41
5.2.
Ipoteza
studiului............................................................................................................
........ 41
5.3.
Metodologia
studiului...........................................................................................................
42
5.4.
Prezentarea
eantionului......................................................................................................
42
5.5.
Interpretarea
datelor............................................................................................................
43
6. Concluzii...........................................................................................................
....................... 76

7. Bibliografie......................................................................................................
........................ 77

Anexe

Introducere
Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaza
modul de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul
oamenilor n organizaii. Adesea apare ntrebarea ce fore, factori sau presiuni existente n
contextul de munca sau n propria personalitate determin oamenii s adopte un tip de
comportament sau altul? Ce necesiti, dorine, scopuri, aspiraii, interese, intenii, temeri
i stimuleaz s se angajeze n anumite aciuni, i nu n altele?
Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi avem un
profil al motivaiilor i valorilor. De aceea , nainte de a ncepe o carier i nainte de a
lua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile astfel ncat s luam
decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivaiilor ne ajuta de asemenea s
facem faa provocarilor profesionale.
Din punct de vedere al conducerii unei organizaii, problema esential a motivaiei se
refera la determinarea mijloacelor prin care membrii organizatiei pot fi stimulai s
contribuie pozitiv si eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite.
Noiunea de motivatie a fost i va ramane probabil unul dintre principalele puncte de
plecare n nelegerea succesului n organizaii.
n acest context se poate nate foarte usor un cerc vicios n jurul noiunii de motivatie, in
sensul c nsi maniera n care interpretm aceste situaii poate reprezenta un factor
motivator sau demotivator al activitaii profesionale. Psihologii consider motivaia ca
fiind sursa de energie care ne mpinge spre aciune, motorul ntregii noastre activitai, att
n plan profesional ct i personal. Este evident c pentru a putea funciona la parametri
optimi orice sistem are nevoie s fie alimentat cu energie, aa cum i noi avem nevoie de
3

motivaie pentru a atinge ceea ce ne-am propus. Mai exact, avem nevoie de acei stimuli
care ne determin s ncepem o anumita activitate si care totodat s ne poata susine
pn n momentul finalizarii respectivei aciuni.
Traseul profesional al fiecruia dintre noi este determinat de ctre factori motivationali.
Fiecare dintre noi se ghideaza n viata dupa nite principii, si are nite idei mai mult sau
mai puin fixe la care ine foarte mult. Din acest motiv este important s analizam si s
cunoastem ct mai n detaliu care sunt factorii care ne motiveaz attn alegerea fiecrui
job ct i n alegerea unui traseu in carier, pe termen lung. Este important s ne
cunoatem i s realizm faptul c, prin aceast cunoatere a factorilor motivatori la nivel
individual vom reui s ne atingem obiectivele pe termen lung.

Factorii motivatori pot fi de natur intern sau extern, important este modul n care sunt
corelai i ponderea pe care o au fiecare, cu alte cuvinte valoarea pe care noi le-o
atribuim.
Factorii motivatori prezeni n motivaia profesionala vizeaza dobndirea de beneficii sau
utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense banesti si materiale,
nevoia de recunoatere, creterea stimei de sine, nevoia de statut, garanii privind locul de
munc
n acelasi timp, ntlnim destul de frecvent i angajai care nu simt nevoia de motivare
venit din partea angajatorului, ci reuesc s-i gseasc singuri resursele interne care s-i
determine s-i desfoare cu succes activitatea, setndu-i obiective personale pe care se
strduiesc s le ating, indiferent de aciunile pe care trebuie s le ntreprind pentru a le
atinge ntr-o anumit perioada de timp.
Unii sunt de parere c oamenii sunt motivai de factorii din mediul extern, n timp ce alii
cred c oamenii pot fi automotivai ntr-o anumit msur, fra aplicarea acestor factori
externi.
n capitolele care urmeaz vom ncerca s supunem analizei motivaia, mai prcis,
factorii acesteia. Vom expune principalele teorii motivaionale, tipurile de motivaie i, nu
n ultimul rnd, vom ncerca s identificm i s ierarhizm factorii motivaionali de
natur intrinsec i extrinsec.

1. Motivaia

1.1. Definiia Motivaiei

De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie
de scopurile ce au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivaiei au
fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua ideea c o mai buna cunoatere
a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii
organizaionale

de

,,motivare

angajailor

pentru

creterea

performanelor

organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiva , ce consider motivaia exclusiv

ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor persoane de ctre alte persoane, implica
nelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puin vizibil, de control i, in ultim instan,
de manipulare a comportamentului angajailor. Dat fiind ambiguitatea termenului,
determinat de semnificaiile ce i-au fost asociate, este necesar s precizam semnificaia
pe care o vom oferi conceptului de motivaie n contextul de fa. (Vlsceanu M., 2003, p
236)
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou
accepiuni majore ale motivrii:
Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului
din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor
5

i responsabilitilor atribuite in cadrul organizaiei. Ea are in vedere numai salariaii sau

personalul firmei.
Aceasta optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica manageriala mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, rezid n ansamblul de decizii i
aciuni prin care se determin stakehold-erii organizaiei s contribuie direct si indirect la
realizarea de funcii i performane de ansamblu superioare, pe baz corelarii intereselor
acestora n abordarea si realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. (O.
Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 244)
Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom
considera ca fiind raportabil la procesul decisional individual prin care oamenii opteaz
cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii
obiectivelor propuse. Este evident c aceast modalitate de interpretare a motivaiei
exclude aciunile instinctive sau reflexe (caracteristice mai degrab nivelului
trebuinelor), centrndu-se n schimb pe alegerea individual. Totui, trebuie menionat c
procesul individual de decizie nu este marcat neaprat de raionalitate, ci poate fi
influenat n mare msur de emotiile si valorile caracteristice persoanei ce ii exercit
capacitatea de opiune. Ca atare, procesul motivaional este pe ct de complex, pe att de
specific persoanei angajate in luarea deciziei, precum si situaiei n care aceasta se afl.
Implicatia este c nu ne putem atepta la descoperirea unor formule universale de
motivare n munc, ci doar la o nelegere mai nuanata a problemelor i dificultailor cu
care se confrunt oamenii n procesul motivarii pentru munc. Pentru a nelege mai bine
mecanismele procesului de motivare, se impun ins cteva consideraii cu privire la
factorii care contribuie la iniierea i susinerea motivaiei.
Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine ntr-o stare de
angajare productiv sunt deosebit de diferii, putndu-se identifica prin manifestari cum
ar fi nevoile sau trebuinele, , atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele,
inteniile, tendinele, scopurile, idealurile etc. (M. Vlsceanu, 2003, p 237)
Fiecare dintre acetia are o funcie proprie n activitate, cum ar fi cea de orientare
( intersul), proiectare (aspiraia), finalizare (scopul), dar si una adiacent, respectiv de
motivare a activitii. Altfel spus, factori diferii au funcii de energizare a activitaii i, n
consecin, se prezint ca motive, adica impulsuri, imbolduri sau cauze interne ale
6

aciunii. Orice motiv se identific printr-o stare tensional subiectiv, care apare n
ipostaza de cauz a unei aciuni menite s elibereze tensiunea atunci cnd s-a obinut
rezultatul dorit. A identifca un motiv nseamn deci a raspunde la ntrebari de tipul: de ce
o persoan munceste sau iniiaza o activitate? Care este factorul intern ce a propulsat sau
declanat o anumit aciune? Cum pot fi crescute intensitatea si calitatea unei activiti de
munc? Numai c raspunsurile la aceste ntrebari relav de ndat c pentru o activitate
complex cum este munca nu se poate identifica un singur motiv declanator. Din contr,
angajarea n munc este declanata i susinut de un complex de motive variate.
Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se
schimb n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor
exterioare. Mai mult, motivul este o instituire contient, deliberat, voluntar, spre
deosebire de trebuin, care se poate institui spontan, chiar n afara controlului individual.
Aceasta nseamna c , spre deosebire de trebuine sau nevoi, motivaia implic o anumit
capacitate de reflecie asupra propriei activitati, precum i de aciune n concordan cu
motive deliberat selectate i instituite in vederea atingerii unui scop. (M. Vlasceanu,
2003, p 238)

1.2.

Factorii motivaionali

S-a cosntatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea necesitailor
personale i i se acord posibilitatea satisfaceri lor. n planul resurselor umane, acest
lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organizaiei. S-a ajuns la o serie de
factori motivatori pe care pihologul i poate utiliza fara nicio restricie de ordin economic,
financiar sau legislativ:
Aprecierea necondiionat a reusitei. Se consider c aprecierea reusitei favorizeaz
apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondiionat trebuie s vina
de la o persoan important din jurul fiecruia: sefii direci, oameni cu statut social
recunoscut, dar si membri ai familiei.
Stabilirea de obiective care s incite concurena (loiala) n condiii identice i cu
mijloace identice pentru toi membrii.

 ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece

consider c se pun pe ei nii n pericol.
Mrirea libertaii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poata lua
propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identitaii de sine a
omului.
Mrirea autonomiei funcionale a fiecarui membru din organizaie, astfel ncat acesta
s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie recunoscut propria activitate.
Stabilirea unui climat creativ n echipa cu perceptul "nimic nu este imposibil". Omul
nu se mai simte ncarcerat, ii poate pune la lucru propriile capacitai creative.
Informarea permanent asupra situaiei financiare i aportul fiecruia la aceast stare.
sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie nu cunosc adevarata situaie
financiar. Necunoasterea perspectivelor de viitor ale organizaiei constituie un factor
demotivator.
Achiziionarea permanent de talente i inteligene noi pentru a crete gradul
competiiei din organizaie.
Un studiu efectuat in perioada 1999-2000 asupra unui numar de organizaii din Bucureti
i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctori cunoscui si exploatai n dinamica
resurselor umane din Romnia:
1. Reusita: s-a constatat c reusita n activitatea profesional este recompensat i
utilizat pentru creterea motivatiei n 9% din cazuri. Aprecierea reuitei individuale sau
grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reuite trebuie s se bazeze pe
justee, respectul fata de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.
Cnd nu se ntampla aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reusitei. n genere,
managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz just reusita au raspuns: ,,Nu
consider ca este o reusit; aa trebuie s-i fac treaba orice angajat.
2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicari ample, deschise permite
destinderea atmosferei de munc. Acest gen de comunicare este ntreinut de urmatoarele
elemente:
atitudinea conductorilor;
exemplul pe care acetia l dau;
8

 respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;

arta de a comunica a specialistilor.
Din acest studiu s-au desprins urmatoarele: comunicarea pe vertical este inexistent;
comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este haotic, necoordonat,
exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd mediul ostil de munc. Mai concret,
nici una dintre organizaii nu a avut un specialist care s poat face o diagram a
dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligent si talent: acest element, pe lang faptul c are un rol motivator,
este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii. S-a observat c inteligena i
talentul nici mcr nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a
constatat chiar o lipsa de cultura organizaional, managerii nelegnd prin talent
aptitudini artistice, iar inteligenta fiind confundat cu experiena. (M.P. Craiovan, 2008, p
72-73)

1.3.

Teorii psiho-organizaionale privind motivarea

Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli

teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat
motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile
socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordari nu poate fi
considerat cea mai corect si cuprinztoare. Fiecare ii aduce contribuia la nelegerea
comportamentului uman i are limitele ei.
Datorit diversitii lor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai
multe criterii. Teoriile motivaiei pot fi clasificate n trei mari categorii:
A. Teorii axate pe coninut ( vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul
motivat ):
Teoria ierarhizarii nevoilor (Abraham H. Maslow ): oamenii caut permanent s ii
satisfac anumite nevoi, care se manifest dupa o anumit ordine a importanei lor;
Teoria celor doua tipuri de factori ( Frederick herzberg ): salarialii sunt influenai de
dou categorii de factori, unii determinnd insatisfacie ( factori de igien ), iar alii
satisfacie ( factori de motivaie );

 Teoria ERG ( Clayton Alderfer ): angajaii acioneaza sub impulsul cerinelor legate de
respect, al cerinelor legate de apartenena i al cerinelor de cretere;
Teoria nevoilor dobndite ( David C. McCleland, Richard Mackman, Greg Oldham ):
indivizii sunt motivai prin mplinire, afiliere si putere. Trebuie modificate caracteristicile
unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai plin de semnificaie.

B. Teorii axate pe proces ( vizeaza factorii care direcioneaz comportamentul ):

Teoria rezultatului scontat ( Victor Vroom, Lyman Porter, Edward Lawler ): salariaii
sunt motivai prin recompensa pe care asteapt s o obin oferind un randament mai bun;
accentul este pus pe reaciile sau "rezultatele" scontate.
Teoria echitii ( J. Stacey Adams ): angajaii se compar cu alii n ceea ce obin,
pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil.
C. Teorii axate pe ntarire ( vizeaza factorii care determin repetarea unui
comportament ):
Teoria ,,ntaririi ( B.F. Skinner ): ntarirea (pozitiv sau negativ) condiioneaz
comportamentul.

a. Teoria ierarhizrii nevoilor

Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit elemente
interesante i operabile n domeniul motivrii salariailor. Pentru acest autor, nevoile unui
individ sunt ierarhizate ntr-o piramid, astfel:
Nevoi fiziologice ( foame, odihn, sete, cldur, adapost etc. );
n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existena unui salariu, a
condiiilor bune de munc, a unei cantine n incint, a aerului condiionat etc.
Nevoi de sigurana ( securitate personal, absena temerilor );
Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru
sigurana existentei unei pensii .a.m.d.
Nevoi sociale ( apartenena la grup );

10

La locul de munc, aceste nevoi de afiliere, de prietenie, de apartenen se transform n

dorina de a stabili relaii cu ceilali angajai, de a crea legaturi puternice cu echipa de
munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc.
Nevoi de stima ( recunoatere social );
Aceste nevoi vizeaz dorina fiecarui individ de a fi respectat de ceilali, de a i se
recunoate prestigiul i realizarile.
Nevoi de mplinire personal ( valorificarea potenialului propriu );
Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i
achiziii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organizaiei prin realizri
excepionale n munc, creativitate, perfeciune.
Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt:
- principiul regresiei, n conformitate cu o necesitate satisfcuta reprezint o nevoie care
nu mai motiveaz;
- principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se
activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel putin parial.
Cercetarile au artat c pe masur ce individul promoveaz n ierarhie, necesitaile de
ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n
funcie de stadiul carierei, de mrimea organizaiei, de situarea geografic.
Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vieii; ea este relevant
ndeosebi la locul de munc, deoarece oamenii au nevoie, pe langa bani i de alte
recompense, de respect, de interaciuni, de recunoatere. Cu ct individul este mai
ambiios i mai mulumit, cu att mai mare va fi contribuia pe care i-o va aduce la
dezvoltarea organizaiei.
Dincolo de limitele ei, utilizarea aceste teorii pentru activitatea organizatiei nu poate fi
pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfaurarea proceselor organizaionale ar
trebui s raspund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organizaiei, pornind chiar
de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securitaii fizice si psihice, pna la
facilitarea integrarii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoatere i,
mai ales, posibiliti de autorealizare.
b. Teoria celor doi factori

11

Teoria celor doi factori a fost definitivat de ctre F. Herzberg i expus pe larg n
lucrarea "The Motivation of Work". Analiznd nivelul de efort depus de diferite persoane
n procesul muncii, autorul a ajuns la urmatoarele concluzii:
n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de
efort;
exist factori, numii de F. Herzberg ,,igienici sau ,,de ntreinere, care contribuie la
meninerea acestui nivel mediu de efort, a cror prezen ( sau absen ) produce mai ales
insatisfacie.
exist, n general, ali factori numii de F. Herzberg ,,motivatori, care determin
depairea acestui nivel de efort, a cror prezen ( sau absen) produce mai ales
satisfacie.
Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori ( de unde i
denumirea teoriei ), care produc insatisfacie i respectiv, satisfacie.
Factorii extrinseci ( de insatisfacie sau de igiena ), cum sunt: salariul, politicile practicate
n organizaie, condiiile de munc, autonomia i controlul, securitatea postului, relaiile
interpersonale, provin din contextul organizaional i reprezint, n concepia autorului,
condiii indispensabile ale motivarii i implicrii personalului. Dac ntreprinderea nu
rspunde unor astfel de cerine, apare insatisfacia, iar dac raspunsul este pozitiv, efectul
nu genereaz neaparat motivaie.
Factorii intrinseci ( de satisfacie ) sunt legti de experiena individual i de relaia cu
mediul muncii: recunoaterea de catre ceilali, responsabilitatea pentru munca proprie i
munca altora, avansarea, mplinirea personal. Motivaia individual este legat strict de
mplinirea acestor factori.
Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a obine de la
angajai un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, trebuie, n
primul rnd, nlaturai factorii care produc insatisfacie, prin crearea unui mediu
organizaional propice, care s includ i relaii corespunzatoare cu colegii, managerii i
celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o crestere a
efortului depus ( deci i a performanelor ), intervenind cu factori ,,motivatori - cei care
inspir dorinta de autorealizare si totodat cei pe care managerii ar trebui s-i asigure

12

pentru a dispune de un personal mulumit. Capacitatea de autorealizare este direct

afectat de caracterul plcut al activitii i responsabilitiilor deinute. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att crete i satisfacia oferit de avansarea n
ierarhie. Motivatorii au la baza dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motivaia
angajailor poate fi ntrit marind gradul de responsabilitate al acestora i imbogtindule activitatea.
Cunoscute i sub numele de teorii substanialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F.
Herzberg au avut consecine practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de
retribuire i au oferit o baz unei noi abordri, cum ar fi managementul participativ.
Aceleai teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele
personalului.
c. Teoria ERG
Clayton Alderfer a propus ( 1972 ) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care
mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de dezvoltare, de unde provine
i denumirea teoriei: "teoria existenei, nrudirii i cresterii" ( n englez Existence needs,
Relatedness needs and Growth needs- ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i
a aplicat-o la procesul de munc.
Nevoi existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc,
plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a
se trece la nevoile relaionale.
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, sefii,

subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu celiali: fie de tip ostil, fie
de tip amical.
Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gasi oportuniti n
vederea dezvoltrii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor
personale.
Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A.
Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea

13

ateniei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmtor. Teoria ERG difer de
teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale:
a) un individ poate urmari satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi
( salariu, locuinta, afilierea la un grup etc.);
b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul a anumite nevoi individuale pot
fi ierarhizate in mod direct;
c) teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustrrii ( dac satisfacerea
unei nevoi de nivel superior este mpiedicat, creste nevoia de a satisface una sau mai
multe nevoi de nivel inferior).
In context organizaional, teoria ERG ofer o sugestie importanta managerilor. Astfel,
dac nevoia de promovare a unui angajat poate fi satisfcut din raiuni obiective,
managerul trebuie s orienteze interesul salariului ctre satisfacere altor nevoi ( nevoi de
existen sau de relaionare).
d. Teoria nevoilor dobndite
Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici
relativ stabile ale personalitii pe care individul le dobndeste, prin nvaare, foarte
devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele
nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de
mplinire, de afiliere i de putere.
Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorina de a realiza ceva sau de a atinge un
obiectiv complex, de a depai un standard de excelent. Oamenii care au o puternic
nevoie de mplinire:
prefer situaiile n care ii pot asuma responsabiliti personale n privina sarcinilor
sau obiectivelor ce trebuie atinse;
ii stabilesc obiective de dificultate medie, care le permite s ii asume riscuri
calculate;
prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu

nevoi de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n
rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese, tind spre situaii noi,
care implica riscul i inovarea, caut s-i amelioreze performanele i a le depaeac

14

pe ale altora. Sunt mai puin indicai pentru funcii de conducere, pentru c nu sunt
dispui s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale amicale, clduroase cu
ceilali. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
de a fi respectai;
de a fi acceptai de un grup social;
de a fi placui de cei din jur.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe
baza lor; ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii.
Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele,
competiia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele
din activitatea social sau nvamnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a
supraveghea comportamentul celorlali. Sursele de putere sunt:
capacitatea de a recompensa;
capacitatea de a constrnge;
puterea legitim asociat statutului social sau profesional;
competiia profesional;
puterea de tip sindical ( bazat pe conformitatea cu cerinele maselor ).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organizaie poziia cea mai
nalt i mai autoritar. Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere personal, vor si domine pe ceilali pentru a-i demonstra capacitatea de exercitare a puterii i asteapt ca
ceilali s le fie loiali ntr-o msur mai mare dect sunt organizaiei, pe cnd alii au
nevoie de putere social, se concentreaz asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor
organizaiei, fiind gata s ii sacrifice propriile interese pentru cele ale organizaiei.
D. McClelland a anlizat, de asemenea, influena celor trei nevoi asupra eficienei
manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ, n opinia autorului: un
nivel mediu al nevoii de putere social, un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel
minim al nevoii de afiliere.

15

e. Teoria performanelor ateptate

Teoria performanelor ateptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu factorii organizaionali. Autorul susine c
angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a
obine ceea ce dorete. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un
complex de factori individuali ( nevoi, calificare, abilitate etc. ) i factori organizaionali
(organizarea controlului, sistemului de recompense, performane etc.).
Motivaia salariailor depinde de urmatoarele trei elemente:
ateptarea exprim credinta angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un
anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile
depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii
prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene i susinere insuficiente, va
ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face,
randamentul lui nu va fi satisfcator, iar angajatul va fi demotivat
instrumentalitatea exprim credinta angajatului n privina probabilitaii de a obine

recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci

cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei,
chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nula atunci cnd angajatul nu vede
nicio legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea
va fi mare, atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de
recunotin, prime, posibilitai de avansare.
valena exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui/preferina

pentru un anumit rezultat. Valena este negativ atunci cnd individul consider
rezultatele neplacute (oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele
l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit ( salariu mare, susinere
social, autonomie ).
Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:
Motivaia= Ateptare x Instrumentalitate x Valen
Motivaia va fi mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari.
Aceasta relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a

16

atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici
motivaie.
Cea mai important contribuie a teoriei ateptarii poate fi considerat faptul c ea explic
n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile i c selectarea comportamentelor
individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului
final.
Bazandu-se n esen tot pe teoria ateptrii, Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat
un model mai complet n domeniul motivrii i l-au aplicat n special n cazul
managerilor. Conform acestui model, ,,efortul (puterea motivaiei i energia folosit)
depinde de ,,valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoana pentru
ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense.
Efortul depus i probabilitatea de a fi recompensat sunt influenate, la randul lor, de
nivelul performantei la un moment dat. Aceasta nseamn c, dac o persoana poate s
presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i,
n plus, probabilitatea de a fi recompensat. Performana la locul de munc este
determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performana n sine poate
fi vazut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca implinirea profesional
sau reactualizarea cunotinelor), ori recompense intrinseci (referitoare la condiiile de
munc i statutul social). Acestea, pstrate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel
echitabil de recompensare, conduc la obinerea satisfaciei, n fapt, un obiectiv final de
maxim importan pentru fiecare gen de munc.
Modelul motivaional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex decat alte teorii
motivaionale i propune cercettorilor o abordare sistemic asupra motivrii. Pentru
managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpla relaie de tip
cauz-efect. Aceasta inseamn, de asemenea, ca managerii s cldeasc structuri de
recompensare a muncii i- printr-o planificare atent, o definire clar a sarcinilor i
responsabilitilor i o bun organizare- s poat edifica o structur sistemic triangular,
performant- recompens- satisfacie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex
i cuprinztor de management.
f. Teoria echitii

17

Teoria echitii, datorat lui Stacy Adams ( 1965 ), se focalizeaz asupra sentimentelor
indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu
tratamentul aplicat altora (colegii de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau
chiar persoane din alte organizaii).
Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui
angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlali angajai. Inechitatea apare ori
de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n comparaie cu al
celorlali. Percepia inechitii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre
indivizi i poate afecta comportamentul angajailor. Aceast tensiune i motiveaz pe
angajai s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare,
tensiunea va fi mai puternic, iar motivaia mai concentrat spre reducerea ei.
Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urmatoarele soluii:
modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii (individul se convinge c
are o contribuie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului);
modificarea cognitiv a cstigurilor sau contribuiilor altora (subiectul consider mai
mic sau mai mare importana muncii persoanei cu care se compar);
schimbarea grupului de comparaie (angajatul care simte o inechitate faa de un coleg
poate s se compare cu ali colegi, care sunt tratai ntr-un mod asemanator lui );
modificarea contribuiei (individul i poate micora sau mari contribuia n funcie de
sensul inchitaii);
modificarea ctigurilor (angajatul care se consider mai puin remunerat poate cere o
marire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu);
abandonarea situaiei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la
un alt serviciu, unde poate spera s aib o situaie mai buna).
Teoria echitaiei ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere.
Astfel, managerii trebuie s evite sau cel putin s minimizeze efectele negative ale
inechitaii percepute de ctre angajai (ei trebuie s explice subordonailor care este
semnificaia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performanelor
etc.).
g. Teoria ,,intaririi (reinforcement)

18

Teoria are la baza procesele de nvare i condiionare descrise de B. F. Skinner. Autorul

a reuit s identifice o serie de legturi ntre modalitaile de adoptare a unui anumit
comportament, n funcie de consecintele care pot aprea. Comportamentele cu
consecinte pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmari neplcute au tendina de
a nu mai aprea / de a fi evitate.
La nivel organizaional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe
cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestor teorii:
1. ntrirea pozitiv este urmarea unui comportament dorit i are drept scop mrirea

frecvenei acestuia. Pentru ca ntrirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie

numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns legatur cu acesta. ntririle
pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (mriri de salariu, prime, participarea la
beneficii s.a.m.d.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din
partea directorului general etc.);
2. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei

consecine neplcute. Managerii care-i ceart pe angajaii care ntrzie sau au randament
nesatisfctor aplic acest tip de ntrire (salariaii i vor da seama destul de curnd c
trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta );
3. Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute,
ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe mscriciul la
edine spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua in
seam glumele, comportamentul nedorit va disparea). Aplicarea extinciei are loc n
etape:
a) identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
b) identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului;
c) eliminarea ntritorului.
4.

Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament nedorit.

Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina s-o aplice
frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect
comportamentul care s-a dorit a fi nlaturat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie,
ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situaiile n care este
strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie sa fie:
19

 impersonal, aplicndu-se comportamenului i far s ating demnitatea persoanei;

imediat, adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea
comportamentului nedorit;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar proportional cu
fapta;
constant, adic uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu un comportament nedorit.
n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, tinandu-se cont de frecventa i de
gravitatea abaterilor. (M.P. Craiovan, 2008, p 73-83)

2. Motivarea Personalului

2.1.

Specificul motivaiei n organizaii

Prin motivaie ntelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care, odat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesitti.
Precizri:

20

 Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi

izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul
motivrii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci
nevoia fiecrui om de a fi acceptat.
Rezultatul motivrii este ntodeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
prin activiti care vizeaza atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de
satisfacii. De aici vine ideea c n spatele oricarei aciuni umane exista o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este
singurul. Mai exist i influene de natur biologic (instinctual), de natur social,
cultural, organizaional. ntr-un comportament nu exist doar motivaie, ci i alte
determinri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebari de genul: ,,Cum poi s-i determini pe oameni s faca ceea ce
doreti?, ,,De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de via i de
munc?. Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii specialiti se orienteaz direct spre
aciunile motivaiei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu este autonom, ci
ea interrelaioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experient, influenele
grupului, comportamentele parentale sau condiiile sociale. Acest ultim punct de vedere
este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu.
Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru a reui acesta ncearc s-i ,,perie
eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a reui va fi mai reinut n aciuni
pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezult c o aciune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin mai
multe modalii. nseamn c aceeai motivaie merge n interrelaionare cu alte variabile.
Motivaia nu are o aciune pura, ci utilizeaz alte component pentru a reui s-i duc la
capt menirea. Ea nu se poate despari de afectivitate, nu este o energie inepuizabil.
Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau
atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva!

21

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este

factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n
resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd
a-i rasplati bnete, ci a imbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la
organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectivele activiti.
Serge Moscovici afirm c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale
legate de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firma, un produs sau
denumirea acelui produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova n
anii 70 fa de anul 2000.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect
cele prin bani sau alte servicii. Reprezentrile sociale sunt construcii colective i nu
individuale. Oamenii traiesc ntr-o lume n care se construiesc un imaginar individual i
unul colectiv, al grupului. Aceast construcie ine cont de enculturaie, istorie, condiii
reale de via. A restructura condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a apelat la
un investitor japonez, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s
lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al doilea rzboi mondial.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una
subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor nepecuniare. Se
evideniaz ae nevoi psihologice care l determin pe om sa munceasc:
1. Nevoia de a nvata prin mun; se manifest nc din copilaria mica, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu,
nvarea mersului are ca scop ctigarea independenei. Jocul de tip Lego este, pentru un
copil, o munc de construcie care ulterior i va folosi n experiena de via.
2. Nevoia de a lua decizii i a avea iniiative. Aceasta nevoie i face apariia odata cu
prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai numete i etapa
negativismului), cnd copilului trebuie sa-i fie recunoscut personalitatea. Aceasta nevoie
se accentueaz odata cu depirea pubertii.

22

3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se integreze n

activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu (recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s
desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot posibilul pentru a evita
teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce un echilibru puternic; pierdera ei duce la
anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este relaia parinicopii. Exist oameni care merg la munc pentru a-i ntrajutora semenii, n special
familia. Fr aceasta nevoie evoluia specie ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea
muncii. S-a constatat c repartiia inegala a veniturilor are un efect de motivare.
Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i
reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echitii. Pe lang
recompense bneti, se utilizeaz i recompensele tip ,,confort. (M.P. Craiovan, 2008, p
70-72)

2.2.

Tipuri si forme de motivare

Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n

funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
n esen prin tip de motivare desemnm ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de
anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se
bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea
motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul
contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare.
n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s
predomine un tip sau altul de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare
social-naional i organizaional. n continuare prezentam principalele tipuri de
motivare folosite n practica manageriala internaional.

23

A. Motivarea pozitiv i negativ

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei
motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la
procesele de munc din cadrul organizaiei.
Motivarea pozitiva are n vedere cresterea eforturilor i contribuiei personalului la
realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificarii satisfaciilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile
utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor
corespunzator ateptrilor acestora.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la
instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea
unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.
Motivaia negativ vizeaza sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit
de solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea negativ prin generarea de frecvene insatisfacii la salariaii organizaiei
contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat
organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre
organizaie.
B. Motivarea economic i moral-spiritual
Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate
pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor.
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participarile la profit, gratificaiile,
penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea
resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.

24

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

moral-spiritual, ce vizeaza n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile i
comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceasta categorie:
acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude,
efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea
de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii,
organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei
etc.

C. Motivarea intrinsec i extrinsec

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor
motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul
motivaional.
Motivarea intrinsec, denumit uneori intern sau direct, const n determinarea
salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei
ntru-ct din aceste procese el obine satisfacii ce tin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i
simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentului lui,
pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte.
Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaza i denumirea de extern sau indirect,
const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n
organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i
informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii.
Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea
ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, fireste n raport cu
eforturile, comportamentul i rezultatele sale.

D. Motivarea cognitiv i afectiv

25

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate, delimitm

aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axnduse pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nvata, inova, de a
opera i ..controla mediul n care i desfoar activitatea.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea afectiv, strict
umana a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin
sentimental n cadrul firme.
n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor
categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n
intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii.
Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai
frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice
neglijate n mare masur n perioada anterioar. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 257261)

2.3.

Motivaia extrinsec i intrinsec

Motivele pot interveni concomitent i aciona o perioad ndelungat sau combinaiile se

pot schimba n timp n funcie de starea subiectiv personal i de natura solicitrilor
exterioare. Motivele considerate n combinaii i n concomitena actiunii lor circumscriu
aria de cuprindere a motivaiei. n structura motivaiei, unele motive se refera la sporirea
recompenselor, n special a celor bneti, la obinerea unei promovri, la evitarea
saciunilor, la dobndirea de prestigiu sau de faciliti speciale (climat fizic favorabil,
asistent medical, locuin etc); alte motive vizeaza propria realizare profesional,
dezvoltarea capacitilor creatoare n munc, afirmarea independenei i asumarea de
responsabiliti, recunoaterea i aprecierea social a propriei munci. Pentru a introduce o
ordine n marea diversitate a motivelor, este necesar sa consideram o clasificare a
acestora pe tipuri. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de
raporturile lor cu activitatea la care se refer. De fapt se are n vedere sursa tensiunii

26

motivatorii, care poate fi exterioar activitii propriu-zis de munc- i atunnci vorbim

de motivaie extrinsec- sau interioar, adic tinnd de nsi natura muncii- i atunci
avem n vedere motivaia intrinsec.
A. Motivaia extrinsec
Ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exterior muncii, cum ar
fi competiia, dorina de ctig sau laud, evitarea mustrrii sau pedepsei, dobndirea
unor faciliti sau a unei poziii privilegiate etc. Aceast motivaie se manifest subiectiv
prin triri emoionale care sunt fie negative (reacii de teama sau adversiune), fie positive
(reacii de satisfacie). Pe aceast baz se pot distinge dou tipuri de motive:
a) Motive extrinseci pozitive care au orientare pragmatic, adic vizeaz dobndirea de
beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu success a muncii: salariu mare, premii i
beneficii materiale, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare i
influente, prestigiu social i profesional etc. Dei astfel de motive determin angajarea
eficienta n munc, ele nu fac munca mai atractiv ntru-ct vizeaz doar finalitatea
muncii i nu munca propriu-zisa. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s
nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora
acestor mtive are o durat relativ scurt de manifestare i de aceea trebuie permanent
ntreinut.
b) Motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau adversiune fa
de consecinele neplcute: sanciuni administrative, penalizri economice sau socioprofesionale (retrogradare, restructurare, concediere), team de eec, pierdere a
prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la personele pentru
care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar care sunt sensibile faa de
sanciuni sau penalizri.

B. Motivaia intrinsec
Este solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul lui specific. Munca nu mai
apare ca un mijloc de dobndire a unor beneficii, ci i este siei scop, se prezint ca
valoare care mobilizeaz potenialul uman de inteligen i aciune, ajunge sa fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast
trebuin a omului de automplinire, de ,,cretere continu, de manifestare a creativitii
27

n sensul cel mai larg al cuvntului, poate lua diferite forme. Dorina de a creea o teorie
important sau de a realiza o inovaie tehnologic, munca neobosit a unui sportiv de a-i
depai performanele anterioare, pasiunea pe care o pune un muncitor pentru realizarea
unui produs de nalt calitate, pot constitui exemple de motivaii intrinseci ale muncii. Se
poate spune deci, c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este nsi munca.
Motivaia intrinsec a muncii are trei surse:
a) Natura muncii ca activitate. Omul este o fiin activ, animat de trebuina de
manifestare a propriilor capacitai sau aptitudini. Aceast trebuin nu se poate manifesta
dect n procesul muncii. Atunci cnd ntre interesele i aptitudinile personale , pe de o
parte, i condiiile sau cerinele muncii, pe de alt parte, se stabilesc sau se configureaz
raporturi de derivare, este foarte probabil ca motivaia de a muncii s fie de tip intrinsec.
Omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea pe care o desfoar, munca nsi este
scopul angajrii personale, genereaz placere sau satisfacie, este simbolul care l
reprezint cel mai bine.
b) Finalitatea social a muncii. Omul nu numai c muncete, dar vizeaza anumite
rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate anumitor nevoi sociale ale
semenilor sau ale altor domenii de activitate. Sensul vieii asimileaz finalitatea muncii
bine facute ca o component esenial i anima ntregul mod personal de a fi i a se
manifesta.
c) Realizarea propriei persoane. Fiecare dintre noi suntem animai, mai mult sau mai
puin de dorina de a aciona astfel n via nct s dm o anumit msur propriei
identiti n raporturile cu ceilali. Munca este domeniul cel mai propice i cel mai
recunoscut social pentru a ne realiza propriile posibiliti i capaciti. Dorina de
realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o sursa important a motivaiei
intrinseci. Oricare i-ar fi sursa, motivaia intrinsec este rezistent n timp i la factori cu
aciune contrar, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, i creeaz
propria baz generativ, plaseaza munca n sfera valorilor fundamentale. Totui trebuie
spus c motivaia intrinsec nu nlatur aciunea unor motive extrinseci. Oricare ar fi
natura muncii sau profilul unei persoane, motivaia intrinsec beneficiaz i de o
motivaie extrinsec de tip convergent. (M. Vlsceanu, 1993, p 282 )

28

3. Performana Profesional
3.1.

Motivaie i performan

Motivaia nu trebuie considerat i interpretat, ca un scop n sine, ci pus n slujba

obinerii unor performane nalte. Performana este un nivel superior de ndeplinire a
scopului. Din perspectiva diferitelor forme ale activitii umane (joc, nvare, munca, creatie),
ceea ce intereseaza este valoarea motivaiei i eficiena ei propulsiv. n acest context, problema
relaiei dintre motivaie i performan are nu doar o importan teoretic, ci i una practic.
Relaia dintre motivaie, mai corect spus dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este
dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care subiectul o are de ndeplinit. Cercetarile
psihologice au artat c n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu component automatizat, cu
puine alternative de soluionare), pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul
performanei. n sarcinile complexe ns (creative, bogate n coninut i n alternative de
rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pana la un punct cu creterea performanei,
dupa care aceasta din urm scade.
Eficiena activitatii depinde nsa nu numai de relaia dintre intensitatea motivatiei si
complexitatea sarcinii (care poate fi sarcina de invatare, de munca sau de creatie), ci i de relatia
dintre intensitatea motivaiei si gradul de dificultate a sarcinii exist o mai mare corespondenta i
adecvare, cu atat eficienta activitatii va fi asigurata. n acest context, n psihologie a aparut idea

29

optimului motivational, adica a unei intensitati optime a motivatiei care sa permita obtinerea unor
performane nalte sau cel putin a celor scontate.
De optim motivaional putem vorbi n dou situaii:
Cand dificultatea sarcinii este perceput (apreciata) corect de catre subiect.
n acest caz, optimul motivaional inseamna relatia de corespondenta, chiar de echivalenta ntre
marimile celor dou variabile. Daca dificultatea sarcinii este mare, inseamna c este nevoie de o
intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei. Dac dificultatea sarcinii este medie, o
motivaie de intensitate medie este suficient pentru soluionarea ei etc;
Cand dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorrect de catre subiect.
n acest caz, ne confruntam cu dou situatii tipice: fie cu subaprecierea semnificatiei sau
dificultatii sarcinii, fie cu supraaprecierea ei. Ca urmare, subiectul nu va fi capabil sa-i
mobilizeze energiile si eforturile corespunzatoare indeplinirii sarcinii. Intr-un caz, el va fi
submotivat, va actiona in conditiile unui deficit energetic, ceea ce va duce in final, la nerealizarea
sarcinii. In cel de al doile caz, subiectul este supramotivat, activeaza in conditiile unui surplus
energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice chiar inainte
de a se confrunta cu sarcina. In aceste conditii, pentru a obtine un optim motivational este
necesara o usoara dezechilibrare intre intensitatea motivatiei si dificultatea sarcinii. De exemplu,
daca dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciata (incorrect) ca fiind mare, atunci o
intensitate medie a motivatiei este suficienta pentru realizarea ei (deci o usoara submotivare).
Optimul motivational se obtine prin actiunea asupra celor doua variabile care intra in joc: prin
obisnuirea indivizilor de a percepe cat mai correct dificultatea sarcinii ( prin atragerea atentiei
asupra importantei ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.) sau prin manipularea
intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau scaderii ei (introducerea unor emotii puternice de
anxietate sau frica ar putea creste intensitatea motiatiei). (M. Zlate, N. Mitrofan, T. Cretu, M.
Anitei, 2005, p 71-72)

3.2.

Performana n munc

Performanta este obiectivul cel mai important pentru orice organizatie. Aceasta asigur
supravieuirea organizaiei i, implicit, dezvoltarea ei i a personalului. Exist trei forme
de exprimare a performanelor individuale:
1) Productivitatea. Este raportul simplu ntre intrarile i iesirile unei activiti. Economic,

este raportul dintre costuri si beneficii. Productivitatea se obtine si prin calitatile

30

implicate de personal in activitate. Aceste calitati pot fi favorizate catre dezvoltare,

stagnare sau regresie, in functie de modelul de organizare si conducere al organizatiei.
Intre timp s-a constatat ca productivitatea la nivelul organizatiei este un concept artificial,
el fiind sustinut si produs de productivitatea individuala. Aceasta productivitate
individuala este rezultatul interactiunii dintre calitatile personale ale angajatului,
conditiile de activitate oferite de organizatie si nivelul de satisfactie obtinut de fiecare
persoana in parte. Exista modalitati de dezvoltare si perfectionare ale fiecarui element.
2) Loialitatea. Este elemental care asigura stabilitatea personalului i, prin aceasta,
continuitatea activitii organizaiei. Loialitatea nu este un dat, ea se castiga si se
intretine. Eforturile trebuie depuse atat din partea organizatiei, cat si a angajatilor. Ea nu
este o manifestare inconstienta, ci un produs volitiv al persoanei.
In genere, strategiile de dezvoltare a loialitatii, de crestere a acesteia vizeaza procesele
psihice reglatorii. Ea se structureaza pe baze emotional-afective, se intretine prin sistemul
de satisfactie motivationala si urmareste principia si obiective stabilite volitiv. Nu poate fi
obtinuta daca organizatia are o comunicare deficitara sau obiective secrete.
3) Inovarea. Consta n noi metode de a susine munca prin noi produse sau servicii care
se impun n fa celor vechi. Inovarea a devenit necesara pentru supravietuirea intr-un
mediu concurential. Se bazeaza pe o conduit creative, care se obtine doar in mediile in
care exista respect reciproc, libertate de actiune si gandire si informatii de ultima ora.
Inovarea are si un risc: contine un element de destabilizare in momentul in care noul
serviciu sau produs sau metoda de munca nu se dovedeste optima. Pentru reducerea
acestui risc, noile inovari trebuie supuse unui test de laborator. (M.P. Craiovan, 2008, p)

3.3.

Elemente

care

conduc

la

disfuncionalitate

obinerea

performanei

Absenteismul. Produce pierderi financiare mari organizaiei, care nu are ansa de a le

recupera. n funcie de motivele angajatului, se pot structura strategii de consultant i
consiliere pentru reducerea absenteismului.
31

Pana acum nu s-a identificat o metoda de eradicare a fenomenului care sa nu dea gres.
Cea mai buna metoda de reducere, verificata experimental, este controlul voluntary al
absenteismului, adica se provoaca voluntary si organizat absenta sau se motiveaza pozitiv
prezenta la activitate.
Disciplina n activitate. Presupune conformarea angajailor la normele i principiile de
funcionare a organizaiei. Disciplina n general are conotaii valorice i adaptative. Cele
valorice sunt legate de ierarhia caracteriala a persoanei i se formeaz n copilaria mic.
Cele adaptative sunt legate de performanta si se formeaza sub rigorile programului i
cerintelor.
Ambele laturi se interiorizeaza n timp i devin trasaturi de personalitate. Dup Maslow,
O asemenea trasatura nu mai poate fi decat partial remediate la maturitate.
Fluctuaia personalului. Se constat n genere n organizatia care nu are ca obiect

motivarea personalului sau n organizaiile slab performante pe pia, unde managerii

simt o lips de securitate. Corelatia cea mai puternica este cu motivatia. Cand exista
fluctuatie de personal, se activeaza sistemul suplimentar de motivatie a angajatilor. (M.P.
Craiovan, 2008, p)

3.4.

Sistemul de evaluare a performanei

Sistemul de evaluare a performanei este un sistem ce urmarete dezvoltarea unei culture

organizaionale, n care fiecare angajat s-i assume responsabiliti att pentru creterea
contribuiei sale de mbuntire continu a afacerii, ct i pentru dezvoltarea abilitilor
personale.
Implementarea unui sistem de evaluare a performantei sta la baza urmatoarelor procese:
Identificarea performantelor actuale ale angajatilor;
Identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor;
Acordarea posibilitatii de a-si imbunatati performanta;
Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor material, in functie de
contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor companiei;
Motivarea angajatilor;

32

 Identificarea nevoilor de training si dezvoltare;

Identificarea potentialului de performanta;
Stabilirea de comun accord a unui plan de cariera.
Acest sistem poate aduce avantaje managerului:
Evaluarea are la baza rezultatele reale (positive si negative) ale angajatului;
Se descopera noi capacitati ale angajatului;
Intelege motivele pentru care unele dintre obiective nu au fost atinse;
Monitorizeaza evolutia angajatului din punct de vedere professional precum si
planurile de viitor ale acestuia;
Se identific punctele tari si cele care necesita imbunatatiri;
Se definete planul de training pentru fiecare angajat;
Relaiile sale cu angajaii se vor imbunatati.
La rndul su, i angajatul va beneficia de avantaje:
Va ti n funcie de ce criteria este apreciata activitatea lui de catre manager;
Isi imbunatateste relatia cu managerul;
Analizeaza si intelege motivele succeselor si insuccelor sale pentru a-si putea
imbunatati activitatea viitoare;
Ii exprim asteptarile legate de cariera;
Va fi evaluat pe baza unor fapte reale i a unor criteria de performanta masurabile;
Comunic nevoile sale de training, legate de activitatea profesionala. (M.P. Craiovan,

2008, p)

33

4.

Rolul Proceselor Reglatorii ale Motivaiei

4.1.

Atenia i Motivaia

n plan subiectiv, atenia voluntar este contientizat ca stare de ncordare, de

concentrare, de efort neuropsihic, iar n plan comportamental- prin selectivitate i
orientare autoimpuse, deliberate, n raport cu coninutul i modul de desfurare a actelor
senzoriale, intelectuale i motorii. n acelai timp atenia voluntar se manifest i ca
modalitate subiectiv intern de lupt cu influenele perturbatoare, de distrugere i
mpratiere.
La om, ea devine forma principal de organizare i inere sub control a desfurrii
activitii. Atunci cnd activitatea atinge un grad nalt de structurare, consolidare i
automatizare sau/si cnd are o baz motivaional proprie (intrinsec), atenia- pe fondul
creia se desfoar acea activitate- funcioneaz oarecum de la sine, fr ca subiectul s
depun un efort neuropsihic special n aceasta direcie. (M. Golu, 2005, p 528)
Prin atenie (voluntar) se realizeaz controlul contient asupra evenimentelor din mediul
extern i asupra propriilor acte psihocomportamentale. Ea const n orientarea selectiv i
n focalizarea deliberat a focusului contiinei asupra unui obiect, sarcini sau activiti i
n meninerea acestei focalizri ct timp este necesar pentru finalizare sau pentru
atingerea scopului propus. Nu se poate vorbi de conectarea acestei forme a ateniei fr
existena i formularea prealabil a unui obiectiv sau scop: ,,vreau s vad c, ,,vreau
s-mi propun s, ,,vreau s stabilesc etc. Atenia voluntar nu se menine fixat
ntr-un punct; de regul ea urmeaz logica desfurrii evenimentelor i secvenelor
activitii, precum i pe cea a succesiunii situaiilor i solicitrilor obiective. Atunci cnd
sarcina de rezolvat prezinta o semnificaie deosebit pentru noi, energia necesar
concentrrii i stabilitii ateniei va fi furnizat nu numai de mobilizarea voluntar, ci i
de motivaie. (M. Golu, 2005, p 534-535)
Atenia este considerat ca expresie a condiiilor i proceselor motivaionale din interiorul
organismului, ea selectnd i delimitnd ceea ce are semnificaie i este util de ceea ce
este indiferent (Berlyne, 1968, 1970; Maslow, 1970; Zorgo, 1980; Nuttin, 1983).
ntre nivelul i orientarea ateniei, pe de o parte, i nivelul activrii motivaionale, pe de
alta parte, se stabilete un raport direct proporional. n cazul cnd n prim plan nu se afl
o trebuin sau un interes propriu-zis al subiectului, rolul ntririi interne va fi luat de
nvarea extern (ordin, obligaie, comand, apreciere), care va aciona prin intermediul
reglajului voluntar.

34

Cderea motivaiei, care se produce n strile de depresie profund, se acompaniaz cu

absena psihic, respectiv cu blocarea ateniei fa de evenimentele din lumea extern i
fa de actiune; dimpotriv, diversificarea i alterarea succesiv a strilor de motivaie
duce la vivacitatea ateniei i la lrgirea sferei sale de operare. Chiar n cazul n care este
vorba de procesele cognitive, atenia care se implic n realizarea lor este stimulat tot de
factori motivaionali (curiozitatea, interesele de cunoatere) (M. Golu, 2005, p 539-540)

4.2.

Voina i Motivaia

La baza aciunii voluntare st ntodeauna o incitare, o tensiune, o stare de necesitate, care

se individualizeaz n forma motivului. Motivul este supus analizei i evalurii prin
raportare la context, la condiiile obiective externe. n urma analizei, se stabilete un scop
i un proiect. Acestea genereaz apoi starea subiectiv contient de dorin, n care se
realizeaz o legatur funcional ntre motiv i scop (doresc nu ceva n general, nedefinit,
ci ceva anume).
Dorina astfel structurat se transforma la un nivel integrativ mai nalt n intenie, adic n
crearea montajului selectiv intern centrat pe aciune, n vederea atingerii scopului.
Aciunea este astfel scoas din starea latent iniial i pus n poziia de start. Prin
intermediul inteniei, scopul se leag cu motivul (ca n dorin), i cu mijlocul de
realizare, completndu-se astfel schema logic sau planul activitii. Netransformat n
intenie, dorina rmane o simpl stare pasiv, fr a se putea mplini n mod efectiv.
Dintr-o dimensiune individual, voina, ca form contient i intenional de autoteglare,
poate fi ridicat la rangul de dimensiune social; ea caracterizeaz modul de relaionare a
indivizilor n cadrul grupurilor i comunitilor, determinnd, n final, orientarea i gradul
de coeziune al acestora. Astfel, de existenta unei voine sociale se poate vorbi atunci cnd
vectorii voinelor individuale converg n proporie de cel putin 50% spre un obiectiv cu
semnificaie general. Esena adaptativ a voinei rezid n conjugarea eforturilor i
energiilor creatoare ale membrilor unei comuniti pentru rezolvarea unor probleme
specifice de dezvoltare- n plan economic, tehnologic, cultural, juridic-instituional,

35

relaional-moral etc.- i pentru afirmarea i integrarea n planul atitudinilor, mentalitilor

i comportamentelor individuale a unui anumit sistem de valori.
Mecanismul psihologic care permite articularea vrerilor proprii la vrerile celorlali const
n contientizarea la nivel individual a dependenei satisfacerii motivaiei personale de
mijlocirea sau medierea social (din partea semenilor) i a existenei unor interese
generale supraordonate i a unor obligaii pe care fiecare trebuie s i le assume, pentru a
se integra i tri n securitate n cadrul societii.
Cel care a ridicat voina social la rang de factor esenial al dinamicii vieii sociale a fost
marele sociolog romn D. Gusti. Tocmai voina are n constituia sa intim micarea,
manifestarea, ea fiind eminamente activist. Voina social are, dup cum afirm Gusti,
uimitoarea calitate de a crea unitate n cadrul comunitilor, ndeplinind prin aceasta o
funcie moral primordial. Este temeinic argumentat strnsa mpletire dintre voina i
contiin, din care deriv modul specific uman de articulare a motivelor, scopurilor i
mijloacelor. (M. Golu, 2005, p 610- 611)

4.3.

Afectivitatea i motivaia

Ca form particular a vieii psihice, afectivitatea joac un rol esenial n relaionarea

omului cu lumea, cu ceilali semeni. Ea este profund implicat n structurarea relaiilor
interpersonale- simpatie-antipatie, atracie-respingere, agresivitate-toleran, prietenieur, altruism-egoism, coparticipaie-invidie- i n determinarea climatului psihosocial n
grupuri i comuniti- ncredere-suspiciune, coeziune-tensiune, armonie-conflict. Nu
exist situaie social sau influen comunicaional care s nu fie filtrat i evaluat
afectiv i care s nu genereze rspunsuri i stri afective. Astfel c, n funcie de natura,
semnul i intensitatea tririlor i strilor emoional-afective individul ii determin poziia
sa n situaia dat sau n lume n general, el simindu-se (i considerndu-se) agreat,
apreciat, integrat sau respins, persecutat, izolat, privit cu prietenie sau cu ur. (M. Golu,
2005, p 554)
Leagtura afectivitii cu motivaia a fost n mod explicit formulat pentru prima dat de
ctre Mc. Dougall (1942). n concepia lui, orice instinct este resimit ca o emoie.

36

Afirmaia este doar parial adevarat, pentru c exist unele trebuine organice, ca, de
pild, foamea i setea, care nu se resimt ca emoii, ci ca stri de discomfort fiziologic
general.
Pe de alt parte, idea legturii dintre emoie i motiv nu trebuie redus doar la cea de
semnalizare- o emoie semnalizeaz o stare de motivaie. Ea implic i recunoaterea
posibilitii ca emoia specific avnd un referent obiectual, s devin motiv declanator
al aciunii. Astfel emoiile de fric, teama, suprare, furie, gelozie, iubire, bucurie etc. pot
dobndi i funcia de motive, mpingnd subiectul s acioneze n concordan cu semnul
i intensitatea tririi. (Tradiional, termenul de emoie desemneaz pasivitatea noastra, cel
de motiv- activismul). Fiind o entitate dinamico-energetic, emoia trece din ipostaza de
stare n cea ce impuls. Ca stare, ea influeneaz activitatea curent (mental sau
extern); ca impuls, ea declaneaza o aciune nou, potrivit semnului i intensitii sale.
Astfel, cele dou expresii: este furios i a aciona n stare de furie sau sub impulsul
furiei semnific realiti psihologice diferite. n primul caz, furia ni se nfieaz ca
stare i ea va influena asupra desfurrii comportamentului general al subiectului; n cel
de-al doilea caz, furia ne apare ca motiv, ea decalnnd o aciune concret, specific a
subiectului n raport cu situaia-stimul dat.
Prin aceast convertabilitate motivaional, afectivitatea devine intim legat i implicat
n aciune, n comportament. Ceea ce trebuie subliniat, ns, este faptul c legatura
afectivitii cu activitatea are un character complex i heteronom, coninutul i efectul ei
variind semnificativ n raport cu forma i complexitatea entitii emoionale (emoii
simple- emoii complexe, sentimente) i de caracteristicile specifice ale tririlor
subiective individuale. (M. Golu, 2005, p 545-546)

37

5.

5.1.

Studiul Experimental

Scopul Lucrarii

Cele mai importante resurse ale unei organizaii sunt, n prezent, oamenii si. Nimic nu se
poate dezvolta far ajutorul omului. Dar pentru a-i oferi colaborarea i efortul su, omul
trebuie ,,atras, trebuie motivat, iar motivarea nu se poate face dect cunoscnd avantajele
pe care individul vrea s le obin. Unele avantaje sunt reprezentate de recompense
materiale (bani, condiii de munc), iar altele de cele nemateriale (relaii interpersonale,
recunoatere, responsabilitate, promovare).
Obiectivul general al acestui studiu este identificarea ierarhiei factorilor motivaionali care i
determin pe oameni s se angajeze, s se implice n munc i s ating anumite scopuri, de
la cele mai simple, pn la cele mai complexe i utile organizaiei.
Obiective operaionale
- identificarea principalilor factori motivaionali n rndul angajailor;

38

- stabilirea ierarhiei ntre factorii motivaionali de natur intrinsec i extrinsec existeni n

rndul angajailor.

5.2.

Ipoteza studiului

Exist o diferen semnificativ ntre cele dou categorii de factori motivatori n rndul
angajailor.

5.3.

Metodologia studiului

Pentru realizarea cercetarii s-au folosit urmtoarele metode:

Metoda transversal, ntru-ct analiza fenomenelor a avut loc la un moment dat (nu s-a
urmarit evoluia lor n timp);
Metoda culegerii datelor;
Metoda de intersecie- mbinarea ntre abordarea cantitativ i calitativ- ntru-cat se

impune utilizarea convergent a metodelor statistice i cazuistice;

Metoda cvasiexperimental.
Tehnici de cercetare
Ca instrument de investigaie s-a utilizat ancheta pe baz de chestionar (anexa 1),
deoarece chestionarul servete la producerea unor date explicative, care pun n eviden
atat faptele sociale, ct i factorii care le determin.
Chestionarul a urmrit obinerea unei imagini realiste asupra motivaiei n rndul
angajailor prin stabilirea principalilor factori i ierarhizarea lor. De asemenea,
chestionarul a permis analiza acestor factori.
39

Cercetarea este bazat pe interaciunea cu populaia, chestionarul fiind aplicat individual.

Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional. Subiectul trebuie s
aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde deloc important e cotat cu 1 punct,
iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de importana factorilor pentru
implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie:
Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9;
Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.

5.4.

Prezentarea eantionului

Chestionarele au fost aplicate pe un eantion de 15 persoane i distribuite astfel ncat s

se obin rezultate reprezentative pentru ntreaga instituie. n aceste condiii, rezultatele
aprute ca urmare a aplicrii chestionarului i a prelucrrii datelor colectate sunt
reprezentative.
Eantionul a fost format din 15 persoane, angajate la S.C. Rova- CFR, avnd funcie
executiv.

5.5.

Interpretarea datelor

Pentru identificarea principalilor factori motivaionali i stabilirea ierarhiei lor a fost

aplicat chestionarul din anexa nr. 1.
Chestionarul cuprinde 18 itemi referitori la motivaia profesional (n munc). Subiectul
trebuie s aleaga una dintre cele 7 variante de raspuns (unde deloc important e cotat
cu 1 punct, iar foarte important e cotat cu 7 puncte) n funcie de importana factorilor
pentru implicarea lui n munc. Itemii sunt grupai n dou categorii de motivaie:
1. Motivaia extrinsec- cuprinde itemii de la 1 la 9;
2. Motivaia intrinsec- cuprinde itemii de la 10 la 18.

40

Calcularea i interpretarea scorurilor:

Pentru fiecare item exist o scal de evaluare de la 1 la 7, cotat astfel:
Deloc important 1 punct
Neimportant 2 puncte
Puin important 3 puncte
Nici important, nici neimportant 4 puncte
Destul de important 5 puncte
Important 6 puncte
Foarte important 7 puncte
Interpretare: se adun, conform grilei de rspuns, punctele pentru fiecare tip/categorie
de motivaie n parte. Categoria cu cel mai mare punctaj reprezint tipul de motivaie
predominant pentru subiectul respectiv.
n continuare vom supune analizei fiecare chestionar n parte. Analiza const n scorarea
factorilor motivaionali de natur extrinsec i intrinsec, precum i compararea lor cu
ajutorul tabelelor si graficelor.

Analiz chestionar nr.1 (anexa 2)

Tabel nr.1 Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 1)

Motivaie
extrinsec
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul n cadrul
organizaiei
Statutul n
exteriorul
organizaiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber

41

Raspunsul bifat

Punctaj

Foarte important
Important

7
6

Destul de important

Destul de important

Important
Neimportant

6
2

Important

Condiii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Neimportant
Neimportant

2
2
41

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 41 de puncte din 63
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorii Program normal de lucru, Condiii de
lucru i Obiective de lucru clare (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 1)

Motivaie Intrinsec
Posibilitatea de a
presta o munc de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul c ai
nvat ceva
Sentimentul c ai
realizat ceva
folositor
Recunoatere
social
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitilor
Sentimentul de
apartenen la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Important

Important
Important

6
6

Important

Important

Important

Important
Important

6
6
55

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 de puncte din 63
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul posibilitatea de a presta o munc de
calitate (7 puncte);
- restul factorilor au obinut cate 6 puncte (1 punct).

42

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 2 (anexa 3)

Tabel nr.1 - Punctaj motivaie extrinsec (chestionar nr. 2)

Motivatie
extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul n cadrul
organizaiei
Statutul n
exteriorul
organizaiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Condiii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat

Punctaj

Foarte important
Foarte important

7
7

Important

Nici important, nici

neimportant

Neimportant
Important

2
6

Important
Destul de important
Important

6
5
6
49

Din tabelul de mai sus reiese :

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 49 de puncte din 63
posibile;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul i beneficiile suplimentare
(7 puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (2 puncte)

43

Tabel nr.2 - Punctaj motivaie intrinsec (chestionar nr. 2)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munc de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul c ai
nvat ceva
Sentimentul c ai
realizat ceva
folositor
Recunoatere
social
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Important

Important
Foarte important

6
7

Foarte important

Nici important, nici

neimportant
Neimportant

Important
Important

6
6

50

Din tablelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63
posibile;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii sentimentul c ai nvat ceva i
sentimentul c ai realizat ceva folositor (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitatea de avansare (2 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 3 (anexa 4)

44

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 3)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Important
Important

Punctaj
6
6

Foarte important

Foarte important

Neimportant
Important

2
6

Important
Foarte important
Foarte important

6
7
7
54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivatiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul statutul n cadrul organizaiei,
statutul n exteriorul organizaiei, condiii de lucru i obiective de lucru clare (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (2 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 3)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare

45

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Important

Important
Foarte important

6
7

Foarte important

Important

Important

Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Important
Foarte important

6
7
58

Din tablelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 58 de puncte din 63.
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de
calitate, sentimentul c ai nvatat ceva, sentimentul ca ai realizat ceva folositor i
sentimentul de apartenen la grup (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 4 (anexa 5)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 4)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

46

Raspunsul bifat
Nici important, nici
neimportant
Important

Punctaj
4

Foarte important

Important

Neimportant
Neimportant

2
2

Foarte important
Important
Important

7
6
6

46

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 46 de puncte din 63

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii ,,statutul n cadrul organizaiei i ,,timp
liber (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorii ,,lauda i ,,program de lucru normal (2
puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 4)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Important

Foarte important
Foarte important

7
7

Foarte important

Important

Nici important, nici

neimportant
Foarte important
Important

4
7
6
56

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii respectul de sine, sentimental c ai
nvatat ceva, sentimental c ai realizat ceva folositor i folosirea abilitilor (7
puncte)

47

- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitatea de avansare (4 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 5 (anexa 6)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 5)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important
Foarte important

Punctaj
7
7

Important

Important

Deloc important
Foarte important

1
7

Important
Important
Important

6
6
6
52

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare i
program normal de lucru (7 puncte);

48

- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 5)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a presta
o munca de calitate
Sentimentul realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva folositor
Recunoastere sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Foarte important
Foarte important
Foarte important

7
7
7

Important

Important
Nici important, nici
neimportant
Foarte important
Important

6
4
7
6
57

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 57 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de
calitate, sentimentul realizrii, respectul de sine, sentimentul c ai nvatat ceva i
folosirea abilitilor (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitate de avansare (4 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 6 (anexa 7)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 6)

Motivatie extrinseca
Salariul

49

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Important

Important

Important

Putin important
Important

3
6

Important
Foarte important
Important

6
7
6
52

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 52 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul condiii de lucru (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr.6)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Important

Foarte important
Foarte important

7
7

Important

Foarte important

Important

Foarte important
Important

7
6
59

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 59 de puncte din 63;

50

- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii Posibilitatea de a presta o munc de
calitate, Respectul de sine, Sentimentul c ai nvaat ceva, Recunoatere social,
Folosirea abilitilor (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie este prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 7 (anexa 8)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 7)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Important
Foarte important

Punctaj
6
7

Important

Important

Putin important
Important

3
6

Foarte important
Important
Important

7
6
6
53

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 53 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii beneficii suplimentare i timp liber
(7 puncte)
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 7)

51

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Important

Important
Foarte important

6
7

Important

Important

Important

Important
Important

6
6
56

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 56 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obtinut de factorii Posibilitatea de a presta o munc de
calitate i Sentimentul c ai nvatat ceva (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

52

Analiza chestionar nr. 8 (anexa 9)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 8)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important
Foarte important

Punctaj
7
7

Important

Important

Putin important
Important

3
6

Foarte important
Important
Important

7
6
6
54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare i
timp liber (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 8)

Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati

53

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Important

Important
Important

6
6

Important

realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Important

Important

Important
Deloc important

6
1
49

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivatiei intrinseci este de 49 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (1
punct);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 9 (anexa 10)

54

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 9)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important
Important

Punctaj
7
6

Important

Important

Putin important
Important

3
6

Foarte important
Important
Foarte important

7
6
7
54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obtinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, timp liber i obiective
clare (7 puncte)
- punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte)
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 9)
Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

55

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Foarte important

Foarte important
Foarte important

7
7

Important

Important

Putin important

Important
Foarte important

6
7
55

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 55 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii sentimentul realizrii, respectul de
sine. sentimental ca ati invatat ceva i sentimentul de apartenen la grup (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul posibilitate de avansare (3 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 10 (anexa 11)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 10)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber

56

Raspunsul bifat
Foarte important
Important

Punctaj
7
6

Important

Important

Important
Important

6
6

Important

Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Important
Important

6
6
55

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 55 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte);
- Restul factorilor au obinut cte 6 puncte fiecare.
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 10)
Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Raspunsul bifat
Important

Punctaj
6

Important

Important
Important

6
6

Important

Important

Important

Important
Important

6
6
54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 54 puncte din 63;
- Toti factorii au obinut cte 6 puncte.
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

57

Analiza chestionar nr. 11 (anexa12)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 11)

Motivatie extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Raspunsul bifat
Foarte important
Foarte important

Punctaj
7
7

Important

Important

Destul de important
Important

5
6

Important
Important
Foarte important

6
6
7
56

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 56 de puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, beneficii suplimentare,
condiii de lucru (7 puncte);
- punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (5 puncte).
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 11)
Motivatie Intrinseca
Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine
Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor
Sentimentul de
apartenenta la grup

58

Raspunsul bifat
Foarte important

Punctaj
7

Foarte important

Foarte important
Important

7
6

Important

Important

Important

Important
Important

6
6

Punctaj total

57

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 57 de puncte din 63;
- punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de
calitate, sentimentul realizarii i respectul de sine (7 puncte)
- restul factorilor au obinut cte 6 puncte.

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Analiza chestionar nr. 12 (anexa 13)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 12)

Motivatie
extrinseca
Salariul
Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in
exteriorul
organizatiei
Lauda
Program normal de
lucru
Timp liber
Conditii de lucru
Obiective de lucru
clare
Punctaj total

59

Raspunsul bifat

Punctaj

Foarte important
Nici important, nici
neimportant
Foarte important

7
4

Important

Deloc important
Important

1
6

Important
Foarte important
Important

6
7
6

50

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 50 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, statutul n cadrul
organizaiei i condiii de lucru (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 12)

Motivatie Intrinseca

Raspunsul bifat

Punctaj

Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii
Respectul de sine

Important

Foarte important

Important

Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor

Important

Destul de important

Important

Important

Destul de important

Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Putin important

3
50

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 50 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul sentimentul realizrii (7 puncte)
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (3
puncte).

Punctajul total al celor doua categorii de motivaie prezentat grafic n procente

60

Analiza chestionar nr. 13 (anexa 14)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 13)

Motivatie
extrinseca
Salariul

Raspunsul bifat

Punctaj

Foarte important

Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in
exteriorul
organizatiei
Lauda

Important

important

important

Putin important

Program normal de
lucru
Timp liber

Foarte important

Important

Conditii de lucru

Important

Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Foarte important

7
54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul, program normal de lucru i
obiective de lucru clare (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (3 puncte).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 13)

61

Motivatie Intrinseca

Raspunsul bifat

Punctaj

Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate

Foarte important

Sentimentul
realizarii
Respectul de sine

Foarte important

Foarte important

Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor

Important

Important

Putin important

Important

Foarte important

Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Important

6
55

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obtinut de factorii motivatiei intrinseci este de 55 de puncte puncte din
63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii posibilitatea de a presta o munc de
calitate, sentimental realizrii, respectul de sine i folosirea abilitilor (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul recunoatere social (3 puncte).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

62

Analiza chestionar nr. 14 (anexa 15)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 14)

Motivatie
extrinseca
Salariul

Raspunsul bifat

Punctaj

Foarte important

Beneficii
suplimentare
Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in
exteriorul
organizatiei
Lauda

Important

Neimportant

Neimportant

Deloc important

Program normal de
lucru
Timp liber

important

Important

Conditii de lucru

important

Obiective de lucru
clare
Punctaj total

important

6
42

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 42 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul salariul (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul lauda (1 punct).

Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinseca (chestionar nr. 14)

63

Motivatie Intrinseca

Raspunsul bifat

Punctaj

Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul
realizarii

Putin important

Important

Respectul de sine

Important

Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva
folositor
Recunoastere
sociala
Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor

Foarte important

Deloc important

Deloc important

Deloc important

Nici important, nici

neimportant
Putin important

Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

3
32

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 32 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul sentimentul c ai nvatat ceva (7
puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorii sentimentul c ai realizat ceva
folositor, recunoatere sciala i posibilitatea de avansare (1 punct).

Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

64

Analiza chestionar nr. 15 (anexa 16)

Tabel nr.1 - Punctaj motivatie extrinseca (chestionar nr. 15)

Motivatie extrinseca

Raspunsul bifat

Punctaj

Salariul

Foarte important

Beneficii suplimentare

Important

Statutul in cadrul
organizatiei
Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda

important

Nici important, nici

neimportant
Important

Program normal de
lucru
Timp liber

important

Foarte important

Conditii de lucru

Important

Obiective de lucru
clare
Punctaj total

Important

54

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei extrinseci este de 54 puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorii salariul i timp liber (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul statutul n exteriorul organizaiei (4

puncte)
Tabel nr.2 - Punctaj motivatie intrinsec (chestionar nr. 15)

65

Motivatie Intrinseca

Raspunsul bifat

Punctaj

Posibilitatea de a
presta o munca de
calitate
Sentimentul realizarii

Important

Important

Respectul de sine

Important

Sentimentul ca ati
invatat ceva
Sentimentul ca ati
realizat ceva folositor
Recunoastere sociala

Nici important, nici

neimportant
Important

Important

Posibilitatea de
avansare
Folosirea abilitatilor

Important

Nici important, nici

neimportant

Sentimentul de
apartenenta la grup
Punctaj total

Deloc important

1
46

Din tabelul de mai sus reiese:

- Punctajul total obinut de factorii motivaiei intrinseci este de 46 de puncte din 63;
- Punctajul cel mai mare este obinut de factorul posibilitatea de a presta o munc de
calitate (7 puncte);
- Punctajul cel mai mic este obinut de factorul sentimentul de apartenen la grup (1
punct).
Punctajul total al celor dou categorii de motivaie prezentat grafic n procente

Pentru a obine o imagine de ansamblu asupra factorilor motivaionali care predomin n

cadrul organizaiei CFR, vom colecta toate date din tabelele i graficele prezentate
anterior. Vom aduna scorurile obinute de fiecare factor motivaional n parte, obinnd un
punctaj total general.

Tabel punctaj general motivatia extrinseca

66

Factori motivationali
extrinseci
Salariul

Punctaj
general
99

Beneficii suplimentare

93

Statutul in cadrul organizatiei

88

Statutul in exteriorul
organizatiei
Lauda

84

Program normal de lucru

84

Timp liber

95

Conditii de lucru

88

Obiective de lucru clare

90

47

Punctaj general total

768

Tabelul exprima scorurile obtinute de factorii motivationali extrinseci la nivel general, in

toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Pentru a avea o percepie mai clar aspura punctajului obinut de aceti factori vom
creea un grafic n care vom exprima punctajele n procente.

Grafic punctaj general al factorilor motivaionali extrinseci

Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali extrinseci

67

Se observ c cel mai important factor motivaional de natur extrinsec este salariul,
avnd un procent de 94,28%. Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent este
,,lauda (44,76%).

Tabel punctaj general motivatia intrinseca

Factorii
motivationali
intrinseci

Punctaj
general

Posibilitatea de a presta o
munca de calitate
Sentimentul realizarii

95

Respectul de sine

96

Sentimentul ca ati invatat ceva

96

Sentimentul ca ati realizat

ceva folositor
Recunoastere sociala

91

Posibilitatea de avansare

74

Folosirea abilitatilor

89

Sentimentul de apartenenta la
grup
Punctaj general total

76

95

81

793

Tabelul exprim scorurile obinute de factorii motivaionali intrinseci la nivel general, n

toate cele 15 chestionare. Punctajul maxim general este de 105 puncte.
Grafic punctaj general al factorilor motivitionali intrinseci

68

Graficul exprima punctajul general al factorilor motivationali intrinseci

Se observ c cei mai importani factori motivaionali de natur intrinsec sunt

,,respectul de sine i ,,sentimentul c ai nvat ceva, avnd un procent de 91,47%.
Factorul care are cel mai mic punctaj, respectiv procent, este ,,posibilitatea de
avansare(70,47%).

Pentru a stabili o ierarhie a factorilor motivatori ne vom folosi de urmtorul grafic

Grafic privind ierarhia factorilor motivaionali

Se observ cu uurin c factorul cu punctajul cel mai mare este ,,salariul (99 de
puncte). La polul opus se afl factorul ,,lauda (47 de puncte)
Avnd acest grafic, putem alctui un table cu ierarhizarea factorilor motivaionali att de
natur extrinsec, ct i de natur intrinsec.

Tabel privind ierarhia factorilor motivaionali pe baza punctajelor generale obinute n urma
aplicarii chestionarelor.

69

Locul ocupat
in ierarhie

Factorii motivationali

Punctajul
obtinut

Salariul

99

Respectul de sine

96

Sentimentul ca ati invatat ceva

96

Timp liber

95

95

Posibilitatea de a presta o munca

de calitate
Sentimentul realizarii

Beneficii suplimentare

93

Sentimentul ca ati realizat ceva

folositor

91

95

Obiective de lucru clare

90

10

Folosirea abilitatilor

89

11

Statutul in cadrul organizatiei

88

12

Conditii de lucru

88

13

Statutul in exteriorul organizatiei

84

14

Program normal de lucru

84

15

Recunoastere sociala

81

16

76

17

Sentimentul de apartenenta la
grup
Posibilitatea de avansare

18

Lauda

47

74

Conform tabelelor prezentate anterior, motivaia extrinsec a obinut un punctaj 768 de

puncte, n timp ce motivaia intrinsec a obinut un punctaj de 793 de puncte dintr-un
total de 945 de puncte.

Motivaia
extrinsec

Punctaj
total
768

Punctaj
total
793

Motivaia
intrinsec

Din acest tablel rezult c ntre motivaia extrinsec i motivaia intrinsec din rndul
angajailor CFR nu exist o diferen semnificativ.

Concluzii
Studiul a plecat de la ipoteza c exist o diferen semnificativ ntre factorii
motivaionali intrinseci i cei extrinseci.

70

Dupa cum am vazut n tabelele prezentate anterior angajaii S.C. Rova- CFR consider
factorul salariul ca fiind cel mai important dintre toi factorii, obinand un punctaj de 99
de puncte dintr-un total de 105. La polul opus se afla factorul lauda care a nsumat un
scor de 47 de puncte.
n randul factorilor extrinseci s-a constatat c oamenii sunt motivai de factori precum
salariul, timp liber, beneficii suplimentare. O importan deosebit de scazut o
constituie factorul lauda. Conform studiului, acest factor se situeaza pe ultimul loc n
rndul factorilor motivatori extrinseci.
n acelai timp, angajaii S.C. Rova- CFR au raspuns ca sunt influenai ntr-o mare
masur de factori intrinseci precum sunt respectul se sine, sentimentul c ai nvatat
ceva, posibilitatea de a presta o munc de calitate i sentimental realizrii. Factorii
care au adunat cel mai mic punctaj sunt posibilitatea de avansare i sentimentul de
apartenen la grup.
n ceea ce privete punctajul total al celor doua categorii de motivaie se observa c nu
exist o diferena semnificativ ntre scorurile obinute de ele.
Putem spune c angajaii S.C. Rova- CFR sunt determinai s se implice n munc atat de
factorii motivaiei extrinseci, ct i de factorii motivaiei intrinseci n egal msur.

Bibliografie

Craiovan M.P., (2008), Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance,

Bucureti;
71

Golu M., (2005), Bazele psihologiei generale, Ed Universitar, Bucureti;

Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizaiei, Ed
Universitar, Bucureti;
Vlsceanu M., (2003), Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai;
Vlsceanu M. (1993), Psihologia organizatiilor si a conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti;
Zlate M., Mitrofan N., Creu T., Aniei M., (2005), Psihologie. Manual pentru clasa a xa, Ed Aramis, Bucuresti.
.

72