Eximbank

MOTIVAREA ARM
STRATEGIC N
MANAGEMENTUL FIRMEI
Bucureti
CUPRINS
Introducere .......................................................................................................... 3
Capitolul 1. Conexiunea management motivaie .............................................. 5
1.1. Conceptul i funciile managementului resurselor umane ..................................... 5
1.2. Activiti de conducere a resurselor umane ......................................................... 12
1.3. Definirea i rolul motivrii ................................................................................... 15
1.4. Caracteristicile i componentele motivrii; surse motivaionale .......................... 20
Capitolul 2. Principale teorii i mecanisme motivaionale ................................ 26

2.1. Consideraii generale ............................................................................................ 26
2.2. Teorii motivaionale ............................................................................................. 28
2.2.1. Teorii de coninut .................................................................................. 29
2.2.2. Teorii de proces ..................................................................................... 33
2.3. Mecanisme motivaionale .................................................................................... 37
2.3.1. Variabile implicate ................................................................................ 37
2.3.2. Tipologia nevoilor ................................................................................. 38
2.3.3. Motivaiile salariailor ........................................................................... 40
Capitolul 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului ....................... 44

3.1. Tipuri de motivare ................................................................................................ 44
3.1.1. Motivarea pozitiv i negativ ............................................................... 44
3.1.2. Motivarea economic i moral-spiritual .............................................. 46
3.1.3. Motivarea intrinsec i extrinsec ......................................................... 47
3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv ............................................................. 49
3.2. Recompensarea personalului ................................................................................ 50
3.2.1. Salarizarea personalului ......................................................................... 52
3.2.2. Beneficiile angajailor ........................................................................... 55
3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social ................................................... 61
3.3. Promovarea personalului ...................................................................................... 62
3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor ............................................................. 66
3.4.1. Proiectarea postului ca motivator .......................................................... 66
1
3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator ...................................................... 68

3.4.3. Instruirea angajailor .............................................................................. 68
3.4.4. Recunoaterea performanelor ............................................................... 69
3.4.5. Responsabilitate i control ..................................................................... 69
Capitolul 4. Prezentarea EXIMBANK ............................................................. 70

4.1. Istoricul EXIMBANK .......................................................................................... 70
4.2. Obiectivele EXIMBANK ..................................................................................... 71
4.3. Strategia EXIMBANK ......................................................................................... 75
4.4. Structura organizatoric ....................................................................................... 77
Capitolul 5. Strategii de motivare utilizate n cadrul EXIMBANK ................. 88

5.1. Contractul de munc ............................................................................................. 88
5.2. Salarizarea i alte drepturi bneti ........................................................................ 92
5.2.1. Sporuri cu caracter permanent.. ............................................................. 93
5.2.2. Alte drepturi bneti .............................................................................. 96
5.2.3. Salarizarea personalului care lucreaz la sediile
EXIMBANK din strintate ................................................................. 100
5.3. Beneficiile salariailor ........................................................................................ 101
5.3.1. Timpul de munc ................................................................................. 101
5.3.2. Concediul de odihn ............................................................................ 102
5.3.3. Concediul fr plat ............................................................................. 103
5.3.4. Concediul medical ............................................................................... 104
5.3.5. Concediul pentru evenimente familiale deosebite .............................. 104
5.3.6. Alte beneficii ....................................................................................... 105
5.4. Condiii de munc i protecia muncii ................................................................ 106
5.5. Programe de formare profesional i evaluare a activitii salariailor .............. 108
5.6. Promovarea personalului .................................................................................... 113
Concluzii .......................................................................................................... 115

Anexe ............................................................................................................... 118
Bibliografie ...................................................................................................... 122
2
INTRODUCERE
La ora actual managementul resurselor umane a devenit un domeniu

cruia i se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent
de domeniul de activitate n care acioneaz. Succesul organizaiei depinde de
modul n care angajaii sunt motivai i se dezvolt profesional, toate procesele
din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii i satisfaciei oamenilor care
constituie compania.
Modul n care sunt privite resursele umane s-a revizuit n prezent, de la
considerarea angajailor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse
trecndu-se la considerarea acestora ca fiind nsi organizaia respectiv. Tot
mai muli manageri acord o atenie special factorului uman i elaborrii unor
sisteme de resurse umane eficiente care s permit susinerea tuturor celorlalte
procese existente n cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat
de modul n care angajaii pot fi motivai pentru a crete performanele lor n
munc i a fi satisfcui de ceea ce fac. n funcie de motivul care st la baza
unei aciuni, performana i satisfacia angajailor poate atinge un nivel ridicat
sau, dimpotriv, un nivel foarte sczut.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul
organizaiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur
sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. Dezvoltarea
oricrei organizaii depinde n cea mai mare msur de modul n care angajaii
se dezvolt, fr o motivare adecvat a acestora compania neavnd anse s
reueasc n realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezint procesul prin care angajaii
sunt direcionai s
lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care

se realizeaz aceast motivare fiind neles n mod diferit de angajai datorit
viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Amenajarea i dotarea birourilor,
3
achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau

promovarea reprezint unele din modalitile de motivare i impulsionare,
fiecare contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a
satisfaciei angajailor. Din pcate, nu toate modalitile de motivare pot produce
efecte durabile, pe termen lung.
Scopul acestei lucrri este de a nelege importana strategic a motivrii
n cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul c performanele
obinute la nivelul organizaiei precum i prestigiul acesteia depind n mod
hotrtor de calitatea resurselor umane.
Primul capitol al lucrrii prezint motivarea ca parte component a
managementului resurselor umane, ncercnd s explice rolul acesteia i s
descrie caracteristicile i elementele sale componente.
Capitolul 2 al lucrrii prezint principalele teorii motivaionale utilizate cu
mare frecven n lucrrile de management, variabilele ce influeneaz motivarea
i mijloacele folosite n realizarea acesteia.
n Capitolul 3 sunt prezentate tipurile de motivare folosite n practica
managerial internaional precum i modalitile de motivare a angajailor
aplicabile n cadrul organizaiilor.
Aplicaia practic a lucrrii cuprinde n Capitolul 4 prezentarea general a
EXIMBANK - S.A., fiind evideniate istoricul instituiei, obiectivele i strategia
acesteia, respectiv structura organizatoric i descrierea principalelor atribuii ce
revin fiecrei direcii din cadrul bncii.
Modalitatea concret n care se realizeaz motivarea n cadrul
EXIMBANK - S.A. este descris n Capitolul 5 al lucrrii, unde sunt abordate
aspectele legate de salarizarea personalului, beneficiile acordate, condiiile de
munc i programele de formare profesional a angajailor.
Capitolul 1
CONEXIUNEA MANAGEMENT MOTIVAIE
managementul
organizaiei,
sensul
adevrat
al
aciunilor
comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor

care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei
aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului
uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia.
Muli manageri consider c succesul unei organizaii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma
motivaiei este deosebit de dificil. Managerii preocupai cu adevrat de
prosperitatea organizaiei trebuie s i evalueze n permanen oamenii cu care
lucreaz, s se preocupe ca angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii
totale n excelena firmei, prin programe manageriale de motivare i antrenare a
personalului.1
1.1.
Conceptul i funciile managementului

resurselor umane
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i

practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv
resursele umane, care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii. S-a
acordat, n ultimii ani, o atenie deosebit modului n care organizaiile i
coordoneaz resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia c managementul
acestora deine un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997
organizaiei, de capacitile i calitatea resurselor umane depinznd rezultatele

organizaiei.2
Domeniile importante ale managementului resurselor umane sunt:
recrutarea i selecia, integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor
angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea relaiilor de
munc.
Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse
financiare, resurse informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i
servicii. Dintre toate acestea resursele umane sunt eseniale pentru asigurarea
succesului oricrei afaceri. Managementul resurselor umane este consecina
preocuprii organizaiei de a avea angajai de calitate, i const ntr-o serie de
activiti menite s influeneze performanele personalului organizaiei.3
Managementul resurselor umane este o activitate vital
pentru toate
organizaiile, indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului

resurselor umane i se asociaz dou roluri importante: strategic i operaional.
Activitile strategice sunt cele care privesc planificarea resurselor umane
pe termen lung sau mediu, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaiei:
recrutarea i selectarea angajailor, conducerea orientrii personalului, analiza
informaiilor privind protecia i securitatea muncii i accidentele de munc,
rezolvarea reclamaiilor i nemulumirilor angajailor, evidena personalului,
pregtirea i perfecionarea personalului.
Activitile operaionale sunt tactice i administrative, referindu-se la
aspecte variate i specifice. Printre acestea se pot meniona activiti privind
testarea i examinarea candidailor la angajare, orientarea i acomodarea noilor
angajai, pregtirea adecvat a managerilor, rezolvarea problemelor de securitate
i protecie a muncii, recompensarea i salarizarea personalului, planificarea
resurselor umane, relaiile cu sindicatele. Cu alte cuvinte, activitile
2
Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinic, Ni Stnel, Ni Anca, Managementul resurselor umane, Ed.
Colecia Naional, Bucureti, 1999
3
Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup de
Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
operaionale sunt cele zilnice de conducere a personalului ct mai adecvat i

eficient.4
Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i
caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine,
au nevoie de o msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi.
Exist o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfoar pentru a
ajuta organizaia s-i foloseasc la ntreaga capacitate resursele umane, cel mai
utilizat termen n prezent fiind managementul resurselor umane. Acest concept
se refer la trei aspecte legate de resursele umane:
- utilizarea resurselor umane;
- motivarea resurselor umane;
- protecia resurselor umane.
Mult timp, activitatea de personal a fost asimilat cu managementul
resurselor umane, dar de fapt este doar o parte a acesteia, managementul
resurselor umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Este vorba
despre o trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor
umane, ca urmare a influenei unor factori de natur economic, sociologic,
tehnologic, demografic. Aceti factori variaz de la ar la ar, de la o
organizaie la alta.
Principalele deosebiri ale abordrilor pot fi identificate n tabelul nr. 1.
Tabelul 1 - Diferene eseniale ntre conducerea resurselor umane i activitatea de personal
Conducerea resurselor umane

Investire cu autoritate
Creativitate
Productivitate
Indicaii n loc de colaborare
Optimizarea resurselor umane
Resursele umane privite ca o investiie
Activitatea de personal
Control
Reguli
Proceduri
Reacii
Grad de rspuns
Resurse umane privite ca un cost
Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999, p. 214
Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Ed. Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2001
Ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activitatea

de personal sprijin doar managementul resurselor umane n exercitarea misiunii
sale globale.5
Un obiectiv important al organizaiei l reprezint obinerea unei poziii de
lider mondial n domeniul de activitate respectiv. Prin prisma managementului
resurselor umane, caracteristicile unui lider mondial includ:
viziune orientat ctre nevoile strategice ale organizaiei;
filozofie i valori aflate n concordan cu cele ale organizaiei;
departamentul de resurse umane ca parte integrant a organizaiei, care
opereaz n acelai mod ca i celelalte uniti organizaionale;
organizare ntr-un mod care s asigure cele mai bune servicii i motivarea
corespunztoare a personalului;
programe competitive de resurse umane, satisfctoare att pentru
angajaii departamentului de resurse umane, ct i pentru restul
organizaiei;
viziune unitar asupra resurselor umane, mprtit, n mod activ, de
ntregul grup de angajai;
implicarea n toate problemele importante cu care se confrunt
organizaia;
departamentul de resurse umane perceput ca artizanul unei organizaii
cu locuri de munc foarte atrgtoare.
Numrul activitilor implicate n managementul resurselor umane este
destul de ridicat, n funcie de dimensiunea organizaiei i de nevoile acesteia.
n orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie
coordonat n aa fel, nct contribuia adus la succesul organizaiei s fie
maxim.
Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:

Planificarea
Managementul strategic al resurselor umane problemele de resurse
umane sunt legate de planificarea managerial i de procesul de luare a
deciziilor. Astfel, nainte de adoptarea unei decizii trebuie s se analizeze
impactul acesteia i asupra resurselor umane ale organizaiei, iar metodele
folosite n domeniul resurselor umane pot evidenia modelele comportamentale
necesare pentru realizarea strategiei organizaiei.
Planificarea resurselor umane procesul de planificare presupune
prognoze de resurse umane i programe de dezvoltare care s asigure numrul
adecvat i tipul adecvat de angajai la locul potrivit i la timpul potrivit.
Completarea cu personal
Dup determinarea nevoilor de resurse umane, se trece la ocuparea
posturilor libere cu angajaii corespunztori. Completarea cu personal presupune
recrutarea candidailor, selectarea celor mai buni dintre acetia, transferul sau
promovarea unor angajai competeni.
La rndul su, procesul de selectare include mai multe etape importante:
definirea cu atenie a caracteristicilor postului liber i determinarea
ndemnrilor i a cunotinelor necesare pentru desfurarea unei activiti
eficiente; n continuare, managerul de resurse umane va recurge la aplicarea unei
varieti de strategii de recrutare, va utiliza proceduri valide, atent elaborate,
pentru a evalua i selecta candidaii. Aceste proceduri pot include completarea
unor formulare, interviuri, teste, verificarea cunotinelor. Informaiile obinute
sunt cntrite, pentru a se forma o imagine a candidatului, ca angajat potenial.
Aceste activiti sunt specifice procesului de evaluare i de luare a deciziei de
angajare.
Recent, restructurarea organizaional a devenit una dintre activitile care
aduce noi responsabiliti specialitilor din departamentul de resurse umane.
Restructurarea poate fi necesar n cazul fuzionrii sau al achiziionrii unei
9
organizaii de ctre alta, sau poate constitui o parte a strategiei de mbuntire a

productivitii. n acest caz, este vorba de reducerea personalului i de
redistribuirea optim a angajailor rmai.
mbuntirea performanelor individuale i ale organizaiei.
Prin potenialul lor de dezvoltare i perfecionare, resursele umane dein o
importan unic. Perspectivele de autoperfecionare i de avansare n carier
sunt criterii cntrite atent, atunci cnd o persoan i alege un loc de munc. n
acelai timp, organizaiile sunt contiente de beneficiile pe care le pot obine n
urma investiiei n trainingul i n perfecionarea angajailor lor. Procedurile de
training i de perfecionare se mpart n dou categorii:
- proceduri formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea
unor tehnologii sau a unor procese de producie noi. Trainingul utiliznd
proceduri formale este aplicat, adeseori, de ctre specialitii n resurse umane
sau de ctre experii tehnici din cadrul organizaiei; alteori, angajaii urmeaz
cursuri oferite de instituii specializate;
- trainingul informal se desfoar la locul de munc i este administrat de
ctre supervizorii sau colegii experimentai ai angajatului.
Recompensarea angajailor
Recunoaterea
rspltirea
performanelor
angajailor
constituie
elemente centrale n managementul resurselor umane, reprezint modaliti prin

care organizaiile estimeaz nivelul performanelor angajailor i determin
modul n care acetia vor fi recompensai sau, eventual, sancionai.
Managerul de resurse umane va colabora cu managerii de nivel mediu sau
cu supervizorii angajailor, pentru a stabili un procedeu de evaluare a
performanelor, precum i un mod de asigurare a unui feedback. Dei evaluarea
performanelor nu constituie activitatea managerial favorit, ea nu trebuie
neglijat; trebuie s se desfoare la momentul oportun i s dein un grad nalt
de acuratee, dat fiind importana sa.
10
Acordarea recompenselor constituie o activitate complex i specializat.

Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma
unor beneficii indirecte. Dar, pe lng nivelul de plat, un sistem de
recompensare agreat de angajai trebuie s demonstreze corectitudine. Sistemul
de remunerare este subiect al mai multor reglementri legale, cum ar fi salariul
minim, plata orelor suplimentare etc.
Sistemul de recompensare trebuie proiectat astfel nct s corespund
obiectivelor strategice ale organizaiei i s asigure coordonarea nivelului de
plat de pe piaa forei de munc cu profitabilitatea i abilitatea de a plti a
organizaiei.6
Nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme
pentru posturi similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de
posturi din cadrul organizaiei, precum i dintre angajai, n funcie de
calificrile i performanele lor. n acest sens, pricipalele activiti se refer la:
evaluarea postului; evaluarea performanelor; salarizare; acordarea de bonusuri
(corelaia performan rsplat); anticiparea necesitii creterilor salariale i
acordarea lor; gsirea unui pachet adecvat de beneficii; administrarea fondului
de salarii.7
ntreinerea unei fore de munc sntoase
Responsabilitile managerului de resurse umane nu se limiteaz la
angajarea, pregtirea i recompensarea angajailor, ci includ i meninerea
securitii la locul de munc, meninerea unor relaii bune cu angajaii i
disponibilizarea unor angajai.
Una din raiunile principale ale reproiectrii locurilor de munc a
constituit-o dorina de a oferi condiii de lucru mai sigure i mai sntoase.
O alt funcie a managementului resurselor umane o reprezint stabilirea
i meninerea unor relaii eficiente cu angajaii. O form de manifestare a acestei
6
7
11
funcii o constituie negocierile colective, n vederea stabilirii unor relaii

cordiale ntre conducere i angajai.
Disponibilizarea angajailor ineficieni sau a celor care nu i mai gsesc
locul n organizaie constituie o alt problem a managerului de resurse umane.
Uneori, ca rezultat al condiiilor economice, al unei fuzionri sau al unei
achiziii, trebuie s se ia decizia disponibilizrii unora dintre angajai i a
redistribuirii optime a celor rmai. Angajailor disponibilizai trebuie s li se
acorde asisten n gsirea unui alt loc de munc, n cadrul altei organizaii.
Implementarea procedurilor de resurse umane
Programele de resurse umane trebuie s fie strns corelate cu nevoile i cu
strategia global a organizaiei. Procedurile de selectare, training, evaluare i
recompensare trebuie s alctuiasc un tot unitar, n aa fel nct angajaii s nu
fie pui n situaii contradictorii. Atunci cnd sunt integrate corespunztor,
sistemele strategice de resurse umane motiveaz angajaii i fac posibil
realizarea planurilor strategice.8
1.2. Activiti de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, ca funcie specializat a managementului,
este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti
strategice, cu pronunat caracter creativ, activiti de consultan i activiti
operaionale.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea
aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum i n
nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce privete
comportametul uman. Aceste activiti revin directorului de resurse umane.
8
12
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul

organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali
manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi
informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot furniza
aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea
salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i
motivarea angajailor etc.
Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este
justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare varietate de
proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor a politicii
determin revizuirea multor documente, ns de regul, administratorii de
personal se ocup cu aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor
activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post,
nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt:
- relaiile management-sindicate i negociere;
- instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de
soluii de instruire;
- analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan;
- managementul recompenselor evaluarea posturilor, proiectarea i
implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei
de bonificaii i recompense;
- planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i
selecia de personal;
- managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;
- activiti de consultan: oferirea de sfaturi i opinii profesionale
conductorilor ntreprinderii, referitoare la aspecte i incidente rezultate
din activitatea zilnic;
13
- relaii de munc: procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;

- politic: definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora
activitile menionate sunt puse n practic.
ntreprinderea organizat n viziunea modern a resurselor umane trebuie
s aib un compartiment modern de resurse umane i o vizine proprie, care s se
regseasc n toate celelalte compartimente. Aceast viziune este denumit n
literatura de specialitate declaraie de misiune i este ntlnit la toate marile
companii din lume. Ea reprezint valorile pe care se bazeaz activitatea i
constituie un mijloc eficient de formare a spiritului de echip, oferind angajailor
o finalitate nalt a muncii depuse.
Componentele definitorii care caracterizeaz aceast organizare sunt:
- apropierea sistematic de problemele umane, care conduce la abordarea
pluridisciplinar a funciei de personal i la ncadrarea individului ntr-un
context larg, incluznd aspectele culturale, relaiile de putere, psihologia
individual, comportamentul grupurilor etc;
- introducerea preocuprii de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea
unor instrumente formalizate, progresul analizei socio-economice,
utilizarea unor proceduri raionale, beneficiind de prelucrarea automat a
datelor;
-
prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii, aspect decisiv n

conducerea resurselor umane, spre care converg att refleciile teoretice
conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, ct i experienele
practicienilor.9
1.3. Definirea i rolul motivrii
Emilian Radu,Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
14
Motivarea reprezint o component major a managementului i un

subiect frecvent tratat n literatura de specialitate, nregistrnd o mare varietate
de abordri. Se deosebesc cu precdere dou accepiuni majore ale motivrii:
- motivarea n sens restrns: const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i
intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul
organizaiei. Aceast abordare este bazat pe o viziune clasic ce are n
vedere numai salariaii sau personalul firmei.
- motivarea n sens larg: rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii
intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale
subsistemelor sale. Caracteristica esenial a acestei abordri o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de
personal i organisme care au interese majore n desfurarea i
performanele firmei. Principalii stakeholderi care se au n vedere sunt:
proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca,
administraia local sau central, comunitatea local etc.10
Ca proces complex, motivarea angajailor trebuie abordat difereniat,
innd cont de individualitatea fiecrui membru al organizaiei, de potenialul,
nevoile, interesele, comportamentul, ambiiile sale, de dorina de asumare a noi
responsabiliti.
Coninutul conceptului de motivaie vizeaz, n esen, voina angajatului
de a depune un efort pentru realizarea obiectivelor organizaiei concomitent cu
satisfacerea unor nevoi individuale. O astfel de abordare pune n eviden trei
coordonate majore: nevoile, efortul i obiectivele firmei.
Factorii motivatori cuprind acele elemente (salariu, dorina de afiliere,
nevoile de statut social etc.) care determin o persoan s realizeze anumite
10
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999
15
aciuni sau s adopte anumite atitudini. Satisfacia reprezint starea de

mulumire rezultat din ndeplinirea unei dorine. Prin urmare, motivarea
constituie suportul angajrii n cursa pentru obinerea unui rezultat, iar
satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena ntre cele dou
concepte explic de ce o persoan poate avea o nalt satisfacie n munc i o
redus motivaie pentru munca respectiv i invers.
Un bun manager intuiete nevoile prioritare ale angajailor i acionez n
aa fel nct s-i motiveze corespunztor. El trebuie s porneasc de la o serie de
premise, printre care mai importante sunt:
- structura nevoilor umane variaz n funcie de nivelul individual de
dezvoltare i nivelul general de trai;
- interaciunea nevoi - motivaii conduce la formarea unor modele
motivaionale complexe care explic semnificaia diferit pentru persoane
diferite a aceleiai recompense;
- individul este capabil s nvee noi motivaii prin experien n cadrul
organizaiei;
- aceeai persoan poate manifesta nevoi diferite, n grupuri diferite, n aceeai
organizaie sau n organizaii diferite;
- fiecare nevoie l motiveaz pe angajat, determinndu-l s acioneze
corespunztor, numai pn n momentul satisfacerii nevoii respective;
- angajaii pot rspunde diferit diverselor strategii manageriale, n funcie de
factorii care i motiveaz, de calitile personale.11
Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia
managerial i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate de
concepii, combinate cu diversitatea personalului i a situaiilor manageriale se
reflect n eterogenitatea concepiilor i a practicilor manageriale.
Rolurile i efectele motivrii se pot rezuma astfel:
11
Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003
16
- rolul managerial: const n determinarea coninutului i eficacitii funciei

de antrenare care condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale (previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea). De
motivarea personalului sunt nemijlocit condiionate calitatea deciziilor,
operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i
efectelor generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca
i funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm.
- rolul organizaional: se refer la impactul pe care motivarea l are asupra
modului cum funcioneaz firma i performanele sale, datorit faptului c
prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia
personalului.
- rolul individual:
vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i
insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea

exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, cu att
personalul este mai satisfcut, firma i utilizeaz n mai mare msur
capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.
- rolul economic: se refer la condiionarea indirect a performanelor
economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce
opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este
insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar
i se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz.
- rolul social: reprezint efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul
social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o anumit msur
prin efectele motivrii ce predomin n cadrul firmelor i organizaiilor unde
populaia i desfoar activitatea.12
Cheia motivrii oamenilor const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea
unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor,
12
17
msurarea rezultatelor, recunoatere i rsplat. Dac nu li se ncredineaz

rspunderi, angajaii nu fac nici mai mult, nici mai puin dect le permite rolul
lor limitat.
Cel mai important factor motivaional este obiectivul, care d semnificaie
activitii profesionale. El trebuie s fie atractiv i, totodat, s-i conduc pe toi
angajaii ntr-o direcie comun, apelnd deopotriv la sentimente i la judecata
lor.
Ca form de dezvoltare personal, instruirea este una din cile prin care
oamenii dobndesc sentimentul autorealizrii. Dar aceasta nu este singura cale
posibil i nici nu se potrivete oricrui tip de individ. Muli angajai nu simt
nevoia s se instruiasc tot timpul, ei pot fi motivai de alte aspecte ale muncii
lor.
Indiferent de aspectul care l motiveaz, orice angajat simte nevoia ca
activitatea lui s fie ntr-o oarecare msur supus autocontrolului, respectat i
recunoscut.
Pentru a atinge perfeciunea de operare este nevoie de contribuia tuturor
angajailor. Drept urmare, toi angajaii trebuie tratai cu aceeai ncredere i
respect.
Mririle de salariu i primele nu ajung pentru a crea o for de munc bine
motivat. Motivarea personalului nu se poate realiza dect printr-un ansamblu de
politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor
angajailor, nevoii lor de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare.13
Avantajele motivaiei
A motiva pe cineva nseamn a nelege care sunt nevoile sale, ce anume l
stimuleaz spre a lucra mai bine i a-l face s doreasc s obin rezultate mai
bune.
Avantajele de a lucra cu oameni motivai sunt:
- munca va fi fcut la standardele fixate i n termenele-limit stabilite;
13
Coates Charles, Managerul total, Ed. Teora, Bucureti 1997
18
- oamenii vor lucra cu plcere i se vor simi apreciai iar acest lucru se va
reflecta imediat n performanele lor;
- moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosfer de lucru excelent;
- rezultatele vor fi monitorizate chiar de ctre persoanele implicate i vor
necesita mai puin supervizare;
- oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori s obin rezultate bune;14
- angajaii vor manifesta o atitudine pozitiv fa de organizaie;
- se va nregistra o fluctuaie redus de personal;
- rate mici ale absenteismului;
- creativitate i asumarea responsabilitilor de ctre angajai.15
Odat ce oamenii vor fi motivai, meninerea acestei stri va necesita o
vigilen constant, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivai se
vor comporta bine i vor obine rezultate mai mult dect satisfctoare.16
1.4. Caracteristicile i componentele motivrii;

surse motivaionale
Deoarece motivarea este un factor cu manifestare, nu o putem msura
direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac
acetia sunt sau nu motivai.
14
Keenan Kate, Cum s motivezi, Ed. Rentrop &Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti
1997
15
Hhianu Liviu (coordonator), Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton Grup
de Editur i consultan n afaceri, Bucureti 2000
16
1997
19
Succesul nu depinde numai de motivaia fiecruia, ci i de capacitatea de a

face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, condiiile de lucru pot afecta
performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare sau spaiul de lucru
inadecvat pot influena performana n mod negativ. Pe de alt parte, un loc de
munc plcut, ajutorul competent al asistenilor i un echipament performant pot
avea un efect pozitiv asupra rezultatelor muncii. Deci, realizrile depind de
pregtirea profesional, de motivaia fiecruia i de condiiile de lucru. Este
recomandat ca managerii s angajeze persoane care au capacitatea de a face ceea
ce li se cere. De asemenea, condiiile de lucru trebuie s asigure motivarea
individului de a lucra pentru realizarea obiectivelor companiei.17
Caracteristicile de baz ale motivaiei sunt:
Efortul primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de
munc al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana n
timpul muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de
munc diverse, fiecare persoan exercit efortul ntr-o manier potrivit cu
postul pe care l ocup.
Perseverena a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care
o dovedesc indivizii atunci cnd depun efortul pentru a-i realiza sarcinile de
munc, angajaii trebuind s fie persevereni n aplicarea eforturilor lor.
Direcia efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de
munc depus de un individ. De egal importan este i calitatea muncii
persoanei. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia
comportamentului legat de munc al persoanei, angajaii trebuind s-i
dirijeze efortul
persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei.
Deciziile corecte luate de angajai cresc posibilitatea ca efortul lor s se

transforme n final n rezultate acceptate organizaional.
17
Constantinescu Dan Anghel, Ungureanu Ana Maria, Management - vol. II, Ed. Tehnic, Bucureti, 1998
20
Obiective orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective

spre care
este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate
nalt, o atenie bun sau decizii creative, acionnd n vederea realizrii

obiectivelor organizaiei. Salariaii pot fi desigur motivai i de scopuri care
sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul, frauda,
n aceste cazuri dirijndu-i
eforturile n direcii care nu sunt deloc
funcionale pentru organizaie.18

Componentele motivaiei din studiul comportamentului uman n
munc s-a ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din dou mari categorii
de elemente:
a) Motivele, resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane; ele sunt
personale, interne i, de regul, creeaz anumite tensiuni.
In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte
la un moment dat. Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse
ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al performanei.
Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de nevoi i
ateptri ale personalului.
Corespunztor diversitii nevoilor, exist multiple posibiliti de
clasificare i caracterizare a lor:
nevoi fizice, de baz sau primare: hran, somn, adpost, aflate la baza
cerinelor vieii, a cror satisfacere asigur supravieuirea. Virtual, aceste
nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este
diferit de la un individ la altul;
nevoi secundare sau sociale: in de aspiraiile psihice i intelectuale, de
nivelul devenirii individuale i sunt, de regul, mai puin explicite. Multe
din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei,
18
Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998
21
autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste

nevoi:
- sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni;
- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;
- sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect de cea
individual;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de
experien i mediul de munc;
- influeneaz comportamentul i performanele umane.
n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care indivizii i
le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiul social,
celebritate etc. Pentru a realiza aceste obiective, individul este dispus s-i
asume anumite sarcini i responsabiliti.
n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor
individuale cu cele ale grupului i ale firmei. Pentru a realiza aceast
concordan, managerul dispune de o serie de instrumente: material-pecuniare,
limitate ca volum i structur, sau psiho-afective, practic nelimitate i care pun
n eviden tocmai abilitile managerului i, respectiv, liderului de a utiliza
eficient resursele umane. Aceste instumente se regsesc n cadrul organizaiilor
sub forma stimulentelor.
b) Stimulente sau factori motivaionali aceste componente ale motivaiei
sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munc creat de
manager, n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant.
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de
nevoi, pot fi ierarhizate n:
Stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse,

participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale
(credite pentru locuine, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de
22
natur material se realizeaz orientarea instrumentar ctre munc i

performan.
Factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfaciile

oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, cariera, propria
dezvoltare profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se
poate realiza o orientare personal a individului fa de munc.
Factori motivaionali relaionali, cuprind satisfaciile legate de

prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind legate
strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului
fa de munc.
Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de
stimulente care pot oferi satisfacie angajailor este una dintre situaiile n care se
evideniaz managementul ca art. Motivaia corect realizat d natere
performanelor dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu numai
bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate, valoare profesional,
prestigiu etc.19
Stimularea angajailor se bazeaz pe premisa c acetia i mresc
eforturile cnd vd c sunt recompensai pentru rezultatele bune obinute. Pentru
ca stimulentele s aib efectul scontat, trebuie ca:
- recompensa s fie perceput ca fiind suficient de important sau util nct s
merite un efort suplimentar;
- eforturile suplimentare s poat fi evaluate obiectiv;
- nivelul crescut al performanei s nu devin noul standard minim.
Pentru ca stimulentele s produc rezultatele scontate, trebuie s se
descopere ce fel de recompens ar fi cea mai eficient pentru fiecare persoan n
parte.20
19
Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, 1999
1997
20
23
Surse motivaionale
n practic, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul
forei motivaiei. Acesta este factorul psiho-social ce determin realizarea
performanei.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia
la progresul, iniiativa, efortul i reuita firmei, dar mai ales, de a dezvolta
pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru
aceasta nu este suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii
i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu
privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale.
Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principal surs
motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntro economie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea
recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit
constituie o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica
egalitarismului salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii
activi sau talentai care n-au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi
organizaia, alii au ncercat s obin n sistemul existent o form de exercitare a
puterii prin intrig i dominare.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un
sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile
competiiei i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional
efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra
faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de
bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
Nevoile psihologice care l determin pe om s muncesc sunt:
- nevoia de a-i angaja rezistena fizic ntr-o munc puin monoton;
- nevoia de a nva prin munc;
24
- nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;

- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa
sa de cea a colectivitii;
- nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult
importan satisfaciei de tip confort, nc insuficient pentru multe meserii, i
dezvoltrii considerabile a factorilor indireci, exprimai prin scopul i sensul
muncii.21
Capitolul 2.
PRINCIPALE TEORII I MECANISME MOTIVAIONALE
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli

teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au
abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate
21
25
de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri
nu poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la
nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
2.1. Consideraii generale

Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att
mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea
nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile
comportamentului: De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?;
De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?; De ce
un acelai motiv poate conduce la comportamente diferite?.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este
posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra
structurilor motivaionale. Dei problematica motivaiei a constituit un numitor
comun pentru teorii foarte diferite, se observ o ruptur ntre nivelul macrosocial
al analizei i nivelul microsocial al acesteia.
Pe de o parte se remarc existena unor teorii orientate spre explicarea
unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societii industriale pe
dimensiunea producie-consum, ele utiliznd unele mecanisme motivaionale
fr a se sprijini ns pe o teorie explicit a motivaiei. Pe de alt parte exist un
numr mare de teorii ale motivaiei, n general, i ale motivaiei muncii, n
special, care opresc analiza doar la factori psihologici i psihosociali, fr a
deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Exist i alte criterii
n funcie de care se pot clasifica teoriile i
cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Cea mai modern i util n
26
studiul managementului i n nelegerea comportamentului personalului unei

firme este prezentat n tabelul urmtor.22
Tabelul 2 Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Caracteristici
Teorii
Teorii de Vizeaz factorii care - iererhia nevoilor
Exemple
Motivaia prin bani,
coninut
statut
incit
sau
iniiaz - X Y
comportamentul
- Factori duali
motivat
- ERG
social
realizri
- achiziia succeselor
Teorii de Vizeaz factorii care - performane
Motivaia
proces
prin
direcioneaz
ateptate
pornirea interioar a
comportamentul
- echitate
individului
pentru
munc, performan
Teorii de Vizeaz factorii care ntrire
determin
i recunoatere
condiionrii Motivaia
prin
repetarea operante
unui comportament
recompensarea
comportamentului
Sursa: Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 1997, p. 40
2.2. Teorii motivaionale

n viziunea profesorului spaniol Juan Perez Lopez se delimiteaz, n
funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de
teorii:
- mecaniciste: se presupune c oamenii sunt motivai numai prin corelaii cu
consecinele aciunilor lor, adic prin motivaii extrinseci pe care o persoan
le primete din exterior n schimbul aciunii pe care o efectueaz.
22
27
- psihosociologice: consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii

extrinseci, ct i intrinseci. Motivaiile intrinseci se refer la dezvoltarea
abilitilor, mbogirea cunotinelor, plcerea de a face personal o anumit
munc etc., aceste motivaii putnd fi realizate numai de ctre fiecare
persoan n parte.
- antropologice: au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci i pe
cele transcendente, ce desemneaz acele consecine pe care aciunea unei
persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere
este urmrit n mod special.
O alt clasificare a teoriilor motivaionale o realizeaz profesorii
americani Longenecker i Pringle, diviznd teoriile organizaionale n dou
categorii:
- teorii de coninut: pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz
salariaii ca indivizi.
- teorii de proces: se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu
energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor
i ajungnd la efortul actual. Aceste teorii pornesc de la premisa c motivarea
ncepe cu dorina de a face ceva, genernd ateptri.23
2.2.1. Teorii de coninut

Teoria X i teoria Y (abordarea lui Mc. Gregor) Conceptele de Teoria
X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The
Human Side of Enterprise, n care a prezentat dou seturi de presupuneri despre
motivaia n munc a oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai
muli manageri.24 Unul din seturi, considerat negativ, a fost denumit Teoria X,
iar cellalt, considerat pozitiv, poart denumirea de Teoria Y. El apreciaz c
managerii cred, atunci cnd acioneaz, n una din aceste categorii de
23
24

Emilian Radu:Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999
28
presupuneri despre natura uman. Totui, acesta argumenteaz c oamenii sunt

mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X. Cheia esenial a Teoriei Y este
aceea c munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni.25
Postulatele pe care se bazeaz aceste teorii sunt:
Teoria "X":
n procesul muncii omul mediu este predispus spre delsare, evitnd-o,
muncind ct mai puin posibil;
Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti,
prefer s fie condus;
Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face
parte;
Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n
care este integrat;
Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent
pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor
organizaiei.26
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc
ordine.27
Teoria "Y":
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia.
Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei.
25
27
26
29
n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite

sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ.
Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de
recompensele asociate lor.
n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este
utilizat doar parial.28
Aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai pozitiv.
McGregor afirma c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu
Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid
efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
O paralel ntre Teoria X i Teoria Y este prezentat n urmtorul tabel:29
Tabelul 3 paralela ntre Teoriile X i Y
Cmpul
Atitudinea fa de munc
Sistemul de control
Supravegherea
Nivelul de asumare a responsabilitilor
Potenialul angajailor
Folosirea resurselor umane
Teoria X
Indiferen
Extern
Direct
Sczut
Ignorat
Limitat
Teoria Y
Implicare
Intern
Indirect
Ridicat
Identificat
Utilizat
Sursa: Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999, p. 46
Mai exist nc o teorie Z, aprut din dorina individualizrii

managementului japonez. Esena ei este definit de trei aspecte importante:
- grupul este structura de baz n firm;
- angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;
- respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect.
Teoria Z vine ntr-un fel s explice miracolul japonez, economic i social,
fr a ne detaa de particularitile legate de cultur, omogenitate etnic i chiar
politica guvernului.30
28

30
29
30
Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor a fost elaborat

de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality. Maslow a pornit
de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac
o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de
importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea
de piramida nevoilor.
Nevoile umane sunt clasificate n:
- Nevoi fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi
includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o
organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat
i condiii de munc care s permit existena.
- Nevoi de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv.
Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, reguli i
regulamente corecte i realiste, un mediu de lucru confortabil, prin asigurare
medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
- Nevoi sociale, adic dorina omenesc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin
climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n
general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de munc,
cu familia i prietenii, de exemplu.31
- Nevoi de stim i apreciere, care includ nevoia sentimentului de a fi potrivit,
competent, independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i
recunoaterea acestora de ctre alii. Factorii organizaionali care ar putea
satisface aceste nevoi includ oportunitatea de a stpni sarcini ce conduc la
sentimente de realizare i responsabilitate. De asemenea, premii, promovri,
un nume prestigios al postului, recunoaterea profesional i altele asemenea
pot satisface aceste nevoi atunci cnd sunt resimite ca meritate din plin.
31
31
- Nevoi de autorealizare, acestea fiind cel mai greu de definit. Ele implic
dorina de a dezvolta potenialul real al persoanei pn la posibilitile lui
maxime exprimnd abilitile, talentele i emoiile acesteia ntr-un mod care
s o mulumeasc ct mai mult. Maslow sugereaz c oamenii care se
autorealizeaz au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe
ceilali i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor.
Condiiile organizaionale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi
de intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate i
cretere, ca i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i
progresul personal.
Indivizii pot avea nevoi diferite, categoria de nevoi nesatisfcut aflat la
cel mai sczut nivel are ns potenialul motivaional cel mai nalt. Altfel, nici
una din nevoi nu este cel mai bun motivator; motivaia depinde de poziia
persoanei n ierarhia necesitilor. Dup Maslow, indivizii sunt motivai s-i
satisfac nevoiole fiziologice nainte de a dovedi interes pentru nevoile de
siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute nainte ca nevoile sociale s
devin motivaionale, i aa mai departe. Cnd o necesitate nu este satisfcut,
ea exercit un puternic efect asupra gndirii i comportamentului individului i
n acest sens nevoile sunt motivaionale. Totui, atunci cnd nevoile de la un
anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre
nivelul superior urmtor. Implicit, aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu
mai este un motivator eficace. ndat ce individul are resurse fiziologice
suficiente i se simte n siguran, el nu va mai cuta factorii care satisfac aceste
nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Singura excepie de la
aceast regul o reprezint nevoile de autorealizare, acestea devenind din ce n
ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute.
Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice,
de siguran i de apartenen) par a fi mai susceptibili spre motivaia extrinsec,
forma sa concret corespunznd nevoii celei mai presante. Aici vom ntlni pe
32
scar larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i pensii).

Totui, motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n ierarhie, i
nevoi de rang superior (stim, autorealizare) devin predominante. n cazul
acesta, managerii trebuie s proiecteze activitatea astfel nct oamenii s se
automotiveze.32
2.2.2. Teorii de proces
Teoria ateptrilor Aceast teorie a fost dezvoltat de Victor Vroom n
lucrarea Work and Motivation i reprezint un complex model motivaional
bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de
msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot
obine.
Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul
c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite
ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care nu le dorete.
Motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de
importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PxA
M = motivaia,
P = probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate,
A = atractivitatea recompensei33
Teoria ateptrilor subliniaz faptul c:
- oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi
atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza;
- atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la
consecine personale favorabile.
n practica managerial, modelul ateptrilor aduce urmtoarele avantaje:
32
33

Emilian Radu (coordonator), Managementul resurselor umane, Ed. ASE, Bucureti 2003
33
- poate fi utilizat pentru a influena comportamentul angajailor, prin

cunoaterea dorinelor i orientarea eforturilor;
- managerul poate realiza corect motivaia, cunoscnd i aplicnd o serie de
reguli;
- identificarea obiectivelor dorite de angajai;
- comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite din
ncadrarea n acesta. Subordonaii trebuie s tie ceea ce este admis i interzis
n cadrul organizaiei;
- odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa
ateptat;
- deoarece nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale sunt diferite,
este necesar proiectarea unui set de performane difereniate i accesibile.34
Teoria echitii - Elaborat de J.S. Adams, aceast teorie se orienteaz
asupra sentimentelor angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n
comparaie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivaional are ca punct
de plecare teoria schimbului: oamenii i evalueaz relaiile sociale aa cum i
evalueaz vnzrile sau cumprrile. Ei ateapt anumite rezultate n schimbul
unor servicii, contribuii personale.
n principiu, aceast teorie se fundamenteaz pe dou tipuri de comparaii
realizate de oameni:
- ntre rezultatele muncii i efortul propriu depus ntr-un anumit context social,
pe de o parte, i rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau
semnificative pentru cei n cauz, pe de alt parte;
- ntre rezultatul scontat a se obine dintr-o anumit situaie de munc i
rezultatul real, obinut efectiv.
n urma acestor comparaii apar, n plan afectiv, sentimentele de echitate
sau inechitate, nsoite de satisfacie i, respectiv, insatisfacie. Sentimentul de
34
34
inechitate produce tensiuni, fiind o experien neplcut att pentru individ, ct

i pentru grup. Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce
tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei.
Autorul identific ase tipuri de comportament posibil, generat de
inechitate:
- modificarea efortului depus n sensul mririi sau micorrii lui;
- modificarea rezultatelor. O persoan poate ncerca schimbri n recompense
(plat, condiii de munc, statut social, recunoatere) fr s efectueze
obligatoriu schimbri n efortul depus;
- deformri privind eforturile sau rezultatele muncii. Autorul sugereaz c, dei
este dificil ca oamenii s deformeze faptele, ntmplrile care i privesc,
exist, n schimb, posibiliti nelimitate de a deforma utilitatea acestor
realiti. Spre exemplu, un angajat poate exagera dificultatea sarcinilor sau
relevana unui calificativ special, sau ceea ce poate, sau nu, obine cu un
anumit nivel al salariului;
- prsirea locului de munc. Datorit inechitii resimite, individul ncearc
prin acest gest s gseasc o situaie nou, mai favorabil;
- aciuni orientate asupra altora. Percepute ca surs a inechitii, alte persoane
pot fi determinate s accepte o mrire a sarcinilor, o micorare a veniturilor
sau pot fi chiar determinate s prseasc locul de munc;
- schimbarea obiectului comparaiei. Prin aceast atitudine are loc o deplasare
a ateniei de la persoanele cu venituri similare ctre persoanele situate pe alte
niveluri ierarhice. Comparaia nu se face deci n mod necesar ntre persoanele
cu aceleai sarcini sau cu venituri similare. Ceea ce este considerat esenial n
comparaie este rata de cretere a venitului sau a sarcinilor. Spre exemplu,
atunci cnd o persoan, cu o rat de cretere a venitului similar celui care
face comparaie, primete un venit suplimentar nedatorat unei contribuii
personale, apare sentimentul inechitii, tensiunea i motivaia de a aciona.
35
n acest caz, oricare din celelalte tipuri de comportament pot fi promovate de

individ n convingerea restabilirii echitii.
Utiliznd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze
faptul c:
- motivaia angajailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea
recompenselor;
- angajaii fac permanent comparaie asupra echitii motivaiei, ceea ce le
influeneaz comportamentul;
- pentru a stabili i menine un sistem de motivaie echitabil este necesar o
permanent revizuire a scopurilor, eforturilor cerute i a recompenselor
acordate fiecrui angajat.35
2.3. Mecanisme motivaionale

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare rezult multitudinea i
marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i
exercitarea motivrii. Este esenial ca managerii unei firme s tie care sunt
principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii,
indiferent de natura lor, i cine poate aciona asupra lor.
2.3.1. Variabile implicate
Principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii
sunt grupate, n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare, n trei
categorii:
35
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,

1999
36
Variabile individuale - reflect caracteristicile fiecrui salariat, managerii

avnd asupra lor o influen indirect i limitat, mai ales prin procese de
invare i informare; se impune necesitatea unei motivri difereniate,
personalizate la nivelul fiecrui salariat.
Variabile organizaionale - sunt acele elemente din cadrul firmei care reflect
starea i caracteristicile sale ce influeneaz abordarea, coninutul i
rezultatele motivrii personalului; aceste variabile sunt puternic dependente
de managementul firmei, asupra lor managerii trebuind s acioneze cu cea
mai mare intensitate i eficacitate.
Variabile contextuale - ncorporeaz elemente din mediul exogen firmei, care
au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor
motivaionale din cadrul su; variabilele nu depind n mod direct nici de
manageri i nici de executani.36
2.3.2. Tipologia nevoilor

La baza reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl nevoile sau
necesitile sale specifice, gama acestor nevoi fiind foarte larg. O anume nevoie
satisfcut poate determina ea insi alte nevoi, iar nesatisfacerea lor poate
determina modificarea comportamentului, diverse abateri dar i schimbarea
locului de munc cu unul mai satisfctor, mai atrgtor. Reaciile negative ce
pot aprea ca urmare a nesatisfacerii nevoilor pot lua diverse forme, cum ar fi:
agresiunea, regresia, resemnarea sau fixaia.
Modalitile diverse prin care oamenii i satisfac nevoile decurg din
diferene:
Culturale - maniera n care sunt satisfcute nevoile este condiionat de multe
bariere i legi;
36
37
De percepie - n general, oamenii percep lumea n funcie de nevoile deja

satisfcute, percepiile lor tinznd s recunoasc realizrile care i vor ajuta
s-i satisfac propriile nevoi;
Individuale - capabilitile i aptitudinile psihice i intelectuale difer de la
un individ la altul, la fel i personalitile acestora, i vor fi reflectate n
modul individual n care nevoile vor fi satisfcute.37
n funcie de natura nevoilor, de modul de manifestare, de maniera n care
pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile
fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii:
Nevoi economice - se satisfac de ctre alte persoane prin furnizarea de
elemente economico-materiale, satisfacerea lor realizndu-se prin intrarea n
posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relaii de percepere i de
utilizare a anumitor condiii materiale; aceste nevoi sunt cele de hran, sete,
adpost etc.
Nevoi cognitive - se refer la dorina i capacitatea de a realiza anumite
lucrri care se refer la mediul n care se desfoar activitatea, de a atinge
anumite obiective concrete; ele confer satisfacii oamenilor i depind de
msura n care fiecare individ, prin intermediul proceselor de cunoatere i
nvare, i dezvolt ansamblul de cunotine, abiliti i know-how.
Satisfacerea necesitilor cognitive genereaz senzaii de capabilitate, de
putere i de siguran personal.
Nevoi afective - au in vedere realizarea de relaii de ataament ntre
persoanele care interacioneaz n mediul de desfaurare a activitii.
Cele trei categorii de necesiti sunt resimite concomitent de ctre fiecare
persoan, dar cu intensiti diferite, la majoritatea salariailor fiind primordiale
nevoile economice. n funcie de necesitile specifice, fiecare persoan are
aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional a cror realizare constituie
scopuri n planul satisfacerii necesitilor individuale. Ateptrile reprezint
37
Emilian Radu, Iniiere n managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureti 2001
38
aspiraiile considerate realizabile n condiiile date, fiind influenate de

ansamblul variabilelor organizaionale i contextuale.
Ateptrile i aspiraiile se reflect n aciunile, eforturile, deciziile i
comportamentul salariatului, n limitele personale date de parametrii variabilelor
individuale proprii fiecrui salariat i de influena variabilelor organizaionale i
contextuale.
Pentru obinerea de performane individuale i organizaionale este necesar
realizarea unei concordane ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu
obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale. Performana
individual se refer la rezultatele obinute n mod direct de ctre salariat, prin
eforturi i cunotine proprii, iar performana organizaional are n vedere
derularea activitilor i atingerea obiectivelor firmei ca urmare a contribuiei
directe i indirecte a salariailor.
n funcie de rezultatele obinute se acord stimulente sub form de
recompense i sanciuni. Dac corelarea recompenselor i sanciunilor cu
performanele salariailor se realizeaz la un nivel ridicat, se nregistreaz o
intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale
salariailor, obinndu-se o motivare puternic a acestora pentru a munci n
continuare mai mult i mai bine, ceea ce genereaz performane organizaionale
competitive.
Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, eforturilor, deciziilor,
aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale
i organizaionale i cu motivaiile utilizate reprezint ciclul motivaional.38
2.3.3. Motivaiile salariailor
Motivaiile reprezint elementele formale i informale, de natur economic
sau moral-spiritual pe care managerii la administreaz salariailor firmei
satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca
38
39
prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s

contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. 39
O motivaie nesatisfctoare poate determina scderea performanei unui
individ, chiar dac acesta are aptitudinile, experiena sau trainingul care i-ar
permite obinerea unor performane superioare.40 Mijloacele utilizate n
motivarea personalului se mpart n dou categorii:
Mijloace tradiionale de motivare (baneti i materiale) - la rndul lor
acestea sunt:
- retribuia dinamic, recunoaterea reuitei firma este fcut pentru a reui;
oamenii, de asemenea. Pot fi descoperite punctele lor tari i motivate
reuitele. Este principiul de apreciere dup rezultate care trebuie aplicat de
cele mai multe ori n sens pozitiv. Aplicarea concret se face prin :
remunerare, prime i avantaje diverse, promovare, prin intermediul
evalurilor periodice;
participarea la beneficii, opiunea de a cumpra aciuni, acionariatul
salariailor.
- condiii fizice i program de munc - mediul de munc trebuie amenajat
agreabil n aa fel nct salariaii s se simt confortabil, orarul trebuie
adaptat n funcie de natura muncii prestate, ceea ce va face ca insatisfaciile
i tensiunile s se reduc.41
Motivarea numai prin bani ntlnete obstacole cum ar fi:
costurile salariale cresc mai repede dect productivitatea, n consecin
competitivitatea va fi n scdere;
banii obinui uor, orarele scurte i securitatea obinut nu determin
ntotdeauna performane nalte.42
39

41
Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai 1999
42
40
40
Mijloace moderne de motivare (nebneti) - sunt acelea ce dezvolt valoarea

subiectiv a muncii, conform cu nevoile psihologice ale omului. Aceste
mijloace sunt:
- Crearea cadrului necesar - locul de munc ofer angajatului condiiile n care
el poate s-i dezvolte dinamismul autonom i conform cu interesul su.
Reuita nu se poate realiza dac ntre salariai nu exist o comunicare ntr-un
cadru deschis i bazat pe ncredere, dreptatea, respectul persoanelor i
respectul clienilor fcnd parte din valorile etice ale ntreprinderii;
- Stabilirea unor obiective ambiioase, conducere competent, informare
asupra desfaurrii aciunilor;
- O bun formare i instrumentele necesare acesteia, o bun nelegere a
muncii ce trebuie efectuat precum i mijloacele necesare realizrii ei;
- Autonomie, marj de decizie, putere;
- Contribuia la progres, iniiativ, conducerea participativ;
- Legturi sociale, munc n echip;
- Comunicare asupra muncii, fr multe conflicte sau reineri; unirea
eforturilor;
- Dreptul la cuvnt i libertate personal, libertate sindical;
- nsuirea de noi cunotine;
- Consideraia, justiia, respectul persoanelor;
- Viitor profesional acceptabil.
Principalele cauze de demotivare ce pot aciona asupra salariailor sunt:
Lipsa consideraiei, dreptii, respectului persoanelor;
Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare;
Schimbri arbitrare, nelegitime, fr o informare prealabil, insecuritate;
Concedieri seci, fr nici o compensare social.43
Motivaia este miza pentru individ pentru c organizarea timpului
salariatului l oblig s-i dedice o mare parte din viaa activ muncii sale.
43
Emilian Radu, Managementul firmei, Ed. ASE, Bucureti 2003
41
Aceasta nseamn c manifestrile motivaionale i proiectele au tendina de a

consuma timp profesional. Timpul este un concept cheie, repartizarea timpului
disponibil fiind o motivaie important.44
Procesul motivrii, pentru a fi eficace, trebuie s ndeplineasc simultan
mai multe caracteristici:
- s fie complex, n sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale, ct i
morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai;
- s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in
cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc,
astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea
obiectivelor;
- s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n
strns corelaie cu aportul su, innd seama de interdependenele dintre
diferitele categorii de necesiti. Caracterul gradual al motivrii este cerut i
de volumul limitat al resurselor materiale folosibile pentru motivare.45
Pentru a face posibil aplicarea mijloacelor de motivare, conducerea
organizaiei trebuie:
- s gestioneze corect resursele umane ale organizaiei;
- s elaboreze criterii de evaluare a performanelor n munc;
- s aplice sisteme eficiente de salarizare i promovare;
- s menin o corelaie ntre pre, productivitate i fondul de salarii ;
- s gndeasc corect n vederea motivrii.
Motivarea depinde nu numai de persoan, de nevoi, post i atitudinea
conducerii, dar i de cultura organizaiei n materie de motivaie, n special.46
44
Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai 1999
Mercioiu Vasile, Bob Constantin, Drguin Mariana, Tomescu Florin, Bucur Cristina, Management
comercial, Ed. Economic, Bucureti 1998
46
45
42
Capitolul 3.
TIPURI DE MOTIVARE I RECOMPENSARE A PERSONALULUI
Existena social i organizaional s-au aflat dintotdeauna sub influena

unor nevoi i factori motivaionali. Faptul c procesul motivaiei a fost
contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea istoric i nici pe cea
formativ n procesul devenirii umane.
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de
natur divers prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i
orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.47
47
43
3.1. Tipuri de motivare

n esen, prin tip sau form de motivare desemnm ansamblul de
motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de
manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient, pe
anumite
ipoteze
privind condiionarea motivaional
a performanelor
salariailor i organizaiei.
De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se
pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden
deosebirile de abordare.
3.1.1. Motivarea pozitiv i negativ
Motivarea pozitiv const n amplificarea satisfaciei la locul de munc
(prin acordarea de recompense materiale i morale) n cazul depirii cerinelor
de performan stabilite la un nivel uor accesibil fiinei umane medii; acest tip
de motivare este propriu unui management modern, producnd efecte benefice
pe termen lung.48
Caracteristicile motivrii pozitive sunt :
- utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la
salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude,
ceremonii, acordarea de titluri, promovri etc.);
- performanele previzionate, dei implic, de regul, un progres fa de perioada
anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la
nceput ateptri rezonabile i optimiste de la acetia.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz,
contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a
48
44
salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i

performanelor ridicate.49
Motivarea negativ const n ameninarea cu, sau chiar cu reducerea
satisfaciilor n cazul nerealizrii sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil
fiinei umane medii; rezultatele pozitive ale motivrii negative sunt vizibile, de
regul, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrngere conducnd la
dispariia efectelor dorite i la manifestri ale frustrrilor acumulate de
angajai.50
Trsturile de baz ale motivrii negative sunt :
- folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale
satisfaciilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale,
mustrri, invective etc.);
- sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de
explicit precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd
de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau
pesimiste ale personalului.
Motivarea negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii
organizaiei, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de
rezultate performante de ctre firm.51
3.1.2. Motivarea economic i moral-spiritual
Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura
mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace
clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale
salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la
49

51
50
45
profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori

i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de
abateri etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n majoritatea firmelor,
pentru motivarea ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt valoare se
utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu.
Motivarea economic are un rol decisiv n toate firmele deoarece setul de
aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea
mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de
hran, locuin, adpost etc. decente. Aa se explic de ce sistemele
motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a
motivaiilor economice.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i
ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de
valori, atitudinile i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moralspirituale se folosesc motivaii din aceast categorie: acordarea de ctre
manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea
de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de
avertismente, mustrri, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.
Motivarea moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de
salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin
de "sofisticare" a motivrii economice. ntr-o msur sporit aceasta se
realizeaz apelnd la indicatori economici i proceduri din ce n ce mai
complexe, avnd n vedere stimularea mai puternic i concomitent a
eforturilor i performanelor individuale i de grup, a rezultatelor imediate,
medii i pe perioade ndelungate.
Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivrii moralspirituale. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, a gradului su de
46
informare i cultur, se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor,

aspiraiilor i ateptrilor moral-spirituale. Ca urmare, se intensific apelarea la
motivarea moral-spiritual, proces care va continua i amplifica n viitor avnd
n vedere evoluiile naionale i organizaionale de ordin educaional,
informaional, moral i managerial.52
3.1.3. Motivarea intrinsec i extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului,
dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena
unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const
n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia.
Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din
coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobndire a
unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se
constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i
poate mbrca forme diferite. Sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este nsi munca.53
Managerii pot i trebuie s favorizeze motivarea intrinsec prin
cunoaterea detaliat i aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau
colaborator i prin atribuirea de astfel de sarcini i crearea de condiii de lucru
care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol
major l are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura
organizaional a firmei.54
52

54
53
47
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i

sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din
specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect
sau extrinsec.
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De
aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci :
- motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau
de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere,
teama de eec sau pierderea prestigiului, critic etc. Astfel de motive
acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint
interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri,
aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor;
- motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i
profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de
motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv
ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient
ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s
ating cote reduse de intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea,
trebuie permanent ntreinut.55
n ntreprinderile contemporane
de pretutindeni predomin de regul
motivarea extrinsec. Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n

ultimii ani este de extindere a motivrii intrinseci. Cunoaterea nivelului de
pregtire a salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr
55
48
ndoial la extinderea motivrii intrinseci, ce reprezint o modalitate de

amplificare a performanelor individuale ale firmei.56
3.1.4. Motivarea cognitiv i afectiv
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu
prioritate, se delimiteaz dou categorii de motivare: cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv - are n vedere latura, dimensiunea intelectual a
salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a
cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar
activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii apeleaz la ntreaga
form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale.
Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe
dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat
derulrii proceselor de munc i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei.
Motivarea afectiv - spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea
afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor
sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivarea afectiv are
n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s
fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el
simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectiv se
realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele,
titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse
ns nici unele motivaii formal-economice sau formal complexe. Deci,
motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale
salariailor.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a
utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea
cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a
56
49
proceselor de munc din firme. Intensificarea motivrii afective are la baz

reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu
accent pe valorificarea potenelor psihosociologice.57
3.2. Recompensarea personalului

Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important
obiectiv specific managementului resurselor umane, deoarece:
- sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie major
asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei personalului;
- salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.58
Din perspectiva angajatului, recompensarea reprezint rsplata efortului
depus sau valoarea care este atribuit de ctre conducerea organizaiei calitilor
i realizrilor sale; pentru manager, recompensarea reprezint un cost dar i un
mijloc prin care se poate influena comportamentul i atitudinea angajailor.
Recompensarea material include toate formele de recompense financiare
i beneficii oferite angajatului n urma unui contract de munc.
Recompensele materiale directe pot fi primite sub form bneasc n mai
multe moduri: salariu de baz, diverse sporuri, plata orelor suplimentare,
indexri, bonusuri (stimulente), premii, comisioane, participare la profit. 59
Recompensele materiale indirecte vizeaz facilitile oferite personalului
att pe perioada angajrii ct i dup aceea, i se acord sub forma unor
beneficii ce rezult din condiia de angajat sau de fost angajat al organizaiei
(faciliti oferite personalului, programe de protecie social, asigurri, pensii,
concedii).60
57

Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998
59
60
58
50
Figura 1. Structura sistemului de recompensare

Recompensare
Direct
Indirect
Faciliti:
Salarii
Sporuri
Salarii
de baz
Nominal
Alte
stimulente
Mediu
Minim
-faciliti de recreere
-autoturism
-mese cu pre redus /gratuite
Programe de protecie:
Premii
Comisioane
Participare la
profit
- asigurare medical
- asigurare de via
- asigurri sociale
- pensii
Plai pentru timpul

nelucrat:
- concedii
- srbtori
- concedii medicale
Sursa: Stncioiu Ion, Management - elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1998, p. 427
Alte tipuri de recompense, neincluse n recompensele materiale, sunt:

promovarea, mbuntirea statutului n cadrul organizaiei, recunoaterea
muncii, condiii de munc.61
3.2.1. Salarizarea personalului
Rolul salariului ca factor motivator este cu att mai important ntr-o
organizaie cu ct nivelul general al salariilor dintr-o economie este mai redus.
Atunci cnd salariul este insuficient pentru acoperirea nevoilor de baz ale
oamenilor, acesta devine cel mai important factor ce determin comportamentul
angajailor n raport cu organizaia.62
Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiect
stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului
61
62
Kerbalek Iacob (coordonator), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners, Bucureti 2000
51
individual de munc, potrivit prevederilor cadrului legislativ, i efectuarea plii

sumelor convenite.
Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial;
acesta cuprinde salariul de baz i adaosurile i sporurile la salariul de baz.63
Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n
cadrul contractului de munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n
anumite condiii stabilite (timp efectiv lucrat, rezultate obinute). El se stabilete
pentru fiecare salariat n funcie de pregtirea, experiena, abilitile i
rezultatele persoanei, pe de o parte, i politica salarial a organizaiei, formele de
salarizare, importan, complexitatea i rspunderea lucrrilor ce revin postului
n care este ncadrat salariatul, pe de alt parte.
Adaosurile i sporurile la salariu constituie partea variabil a salariului i
se acord numai pentru performane deosebite, munc prestat n condiii grele,
activiti n afara programului normal, rezultate importante pentru organizaie,
loialitate i stabilitate n munc.64
Stimulentele sunt creteri ale plii ctre angajai, care nu sunt parte a
salariului de baz i nici a sporurilor aferente. Ele ofer mai mult flexibilitate n
a reflecta performanele angajailor i un control mai riguros al cheltuielilor
salariale.65
Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv ntre recompens i
productivitate i au rolul de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de
stimulare a angajailor este al doilea ca importan dup sistemul de salarizare i
este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i
stimularea la nivelul organizaiei.
Stimulentele individuale asigur o legtur direct ntre performanele
fiecrui angajat i recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de
stimulare i anume:
63
Russu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti 1996

65
64
52
- premiile se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce

se reflect n profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme
dificile;
- comisionul reprezint venitul unui angajat rezultat ca procent din
vnzri. Exist dou forme de aplicare a acestui stimulent: comisionul
direct (salariul angajatului reprezint un anumit procent din vnzri) i
salariul plus comision (n acest caz comisionul are un caracter de
premiere, fiind o suplimentare a salariului de baz).
Plile prin comision ofer o legtur foarte clar ntre plata angajatului
i performanele acestuia i, de aceea, reprezint un stimulent financiar
foarte
eficace.
Totui
se
cere
un
control
riguros
din
partea
managementului pentru c plata pe baz de comision poate reduce

cooperarea n cadrul unei echipe.66
- participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre
angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele
organizaiei.
67
Aceast form de stimulare mrete ataamentul i
stabilitatea angajailor fa de organizaie, precum i preocuparea pentru

perfecionarea activitii.68
Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru
obinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la
nivelul grupului. n acest caz managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni
n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg.
Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angajaii i se caracterizeaz
prin participarea la profit a angajailor, obinerea de aciuni prefereniale,
repartiii de venituri anuale etc.
Principalele obiective ale sistemului de salarizare sunt:
- motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite;
66
67
68
53
- satisfacerea nevoilor angajailor;

- dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile
organizaiei;
- s fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii
care furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage, motiva i menine
personalul;
- respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor
legale;
- s fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia;
- s fie neles i acceptat de angajai.69
3.2.2. Beneficiile angajailor
Beneficiile reprezint o form de recompensare indirect oferit
angajailor pentru a face mai atractive posturile unei firme. Ele includ plata
timpului nelucrat (concedii, zile libere etc.), diverse tipuri de asigurri, ajutoare,
compensaii i premii pentru angajai.
Beneficiile sunt oferite angajailor pentru calitatea lor de membri ai
organizaiei i pentru poziia pe care o ocup n cadrul acesteia. Spre deosebire
de formele de recompensare directe (salarii, stimulente), beneficiile nu sunt, n
mod normal, legate de performana angajailor.
n general, beneficiile care se refer la pstrarea capacitii de munc a
salariailor sunt obligatorii prin efectele legii. Organizaia poate acorda beneficii
suplimentare din aceast categorie, dar nu poate limita n nici un fel prevederile
legale. n ceea ce privete beneficiile opionale, nici o organizaie nu-i poate
permite s se plaseze cu mult n afara liniei adoptate de concuren, dac dorete
s atrag angajai performani. Cu toate acestea, programele de beneficii trebuie
s reflecte unicitatea fiecrei organizaii.
69
54
I. Beneficiile obligatorii - acordarea beneficiilor obligatorii presupune un

efort financiar nsemnat din partea organizaiei, fie prin plata taxelor de asigurri
sociale de stat, fie prin plata timpului nelucrat de salariai.
1. Asigurrile sociale
Toate persoanele ncadrate n munc beneficiaz de un sistem de asigurri
sociale. Acesta const n acordarea de ctre stat a unor ajutoare bneti n
perioadele n care beneficiarii se gsesc temporar sau definitiv n incapacitate de
munc. Ajutoarele bneti la care au dreptul salariaii provin din contribuiile lor
directe sau prin intermediul angajatorului la fondurile specifice ale statului.
Riscurile sociale asigurate sunt: btrneea, incapacitatea definitiv de
munc, incapacitatea temporar de munc, maternitatea, creterea copilului de
pn la doi ani, ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la trei ani, deces,
omaj.
Pensia n sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii:
- pensia pentru limit de vrst se acord salariailor care ndeplinesc,

cumulativ, la data pensionrii, condiiile privind vrsta standard de pensionare i
stagiul minim de cotizare realizat n sistemul public;
- pensia anticipat asiguraii care au depit stagiul complet de cotizare cu cel
puin 10 ani pot solicita pensie anticipat ce cel mult 5 ani naintea vrstelor
standard de pensionare;
- pensia anticipat parial asiguraii care au relizat stagii complete de
cotizare, precum i cei care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10
ani pot solicita pensie anticipat parial cu reducerea vrstelor standard de
pensionare cu cel mult 5 ani;
- pensia de invaliditate au dreptul la pensie de invaliditate asiguraii care i-au
pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din cauza
accidentelor de munc, bolilor profesionale, bolilor obinuite i accidentelor
care nu au legtur cu munca;
- pensia de urma.
55
Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc asiguraii care
dovedesc printr-un certificat medical incapacitatea temporar de munc

beneficiaz de concediu medical i de indemnizaie pentru incapacitate
temporar de munc.
Prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de
munc
Indemnizaia de maternitate
Indemnizaia pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav70
2. Beneficii privind plata timpului nelucrat

Plile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajailor pentru
refacerea capacitii de munc i pentru meninerea unui nivel de via normal.71
Principalele categorii de timp liber acordat salariailor, conform legii,
sunt :
Concediul de odihn orice salariat ncadrat n munc are dreptul s
beneficieze n fiecare an calendaristic de un concediu de odihn pltit.

Mrimea concediului depinde cel mai adesea de vechimea n munc i n
organizaie a angajatului, precum i de poziia ocupat de acesta. Astfel,
posturilor de mare responsabilitate le este alocat de obicei o perioad de
odihn mai mare.
Concediul pentru evenimente familiale deosebite n cadrul unor
evenimente familiale deosebite, Legea nr. 6 / 1992 prevede dreptul salariailor

la zile libere pltite pentru: cstoria salariatului; cstoria unui copil; naterea
unui copil; decesul soului, copilului, prinilor, socrilor, bunicilor, frailor;
donatorii de snge; schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti, cu
mutarea domiciliului n alt localitate.
70
71
56
Repausul ntre dou zile de munc este de cel puin 12 ore consecutive,
cuprinse ntre sfritul programului dintr-o zi i nceputul programului de lucru

din ziua urmtoare.
Repausul sptmnal sptmna de lucru este de 5 zile, respectiv 40 de
ore de munc pe sptmn, corespunztor duratei medii lunare a timpului de

lucru. Contractul colectiv de munc la nivel naional stabilete dreptul
salariatului la 2 zile consecutive de repaus sptmnal, de regul smbta i
duminica.
Pauza de mas se poate acorda pentru cel mult jumtate de or n cursul
programului de lucru, fr introducerea ei n durata timpului de munc.
Zilele de srbtoare legale i alte zile libere sunt considerate srbtori
legale: 1 i 2 ianuarie; prima i a doua zi de Pate; 1 mai; 1 decembrie; 25 i 26

decembrie. Fiecare organizaie este liber s-i stabileasc, prin negociere cu
salariaii, i alte zile nelucrtoare care s fie menionate n contractul colectiv
de munc.
Concediul fr plat - poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii
personale.
Concediul medical
Concediul de maternitate
Concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani
Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani
II. Beneficii opionale
1. Prime de vacan
Prima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de concediu
de odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Ea poate fi stabilit ca o
cot-parte din salariu sau ca sum fix, aceeai pentru toi angajaii.
57
Astfel de prime se pot acorda prin negociere i trebuie prevzute n

contractul colectiv de munc la nivelul organizaiei.
2. Prime speciale
Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor srbtori religioase (Pate,
Crciun) sau a unor zile festive. Cuantumul acestora se stabilete de ctre fiecare
organizaie n parte, prin contractul colectiv de munc.
n general primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obinute n
munc, ele avnd aceeai valoare pentru toi angajaii.
3. Discounturi (reduceri) sau gratuiti
Angajaii pot beneficia de posibilitatea de a cumpra produsele sau
serviciile organizaiei la preuri reduse sau pot beneficia de anumite gratuiti. n
general, cantitile acordate sunt aceleai pentru toi salariaii i sunt menionate
n contractul colectiv de munc.
4. Asisten n pregtirea profesional
Un program de instruire ofer angajailor cunotinele i abilitile
necesare pentru dezvoltarea carierei lor. Dac oportunitile de promovare
lipsesc n organizaie, ei le vor cuta n alt parte, contribuind astfel la creterea
fluctuaiei de personal, sau va crete insatisfacia pe post, cu efecte negative
asupra performanelor profesionale.
Asistena n pregtirea profesional poate fi fcut prin:
- pli directe;
- rambursarea cheltuielilor;
- mprumuturi ctre angajator;
- burse.
5. Participare la profit
Salariaii organizaiilor pot beneficia, dup aprobarea bilanului contabil,
de o cot-parte din profitul net, cot ce poate fi de pn la 10%. Sumele sunt
oferite de obicei doar dac profitul atinge un nivel minim prestabilit.
Repartizarea acestor sume se poate face n raport cu salariul de baz, inndu-se
58
cont de vechime i de performanele angajailor. Condiiile se stabilesc prin

contractul colectiv de munc la nivelul organizaiei.
6. Cumprare de aciuni
Dac organizaia este cotat la burs, prin intermediul mecanismelor
bursiere se poate oferi angajailor opiunea cumprrii de aciuni ale firmei, n
condiii avantajoase.
7. Asigurri de sntate sau de via
8. Alte beneficii
Acestea pot fi:
faciliti legate de transport:
o maina firmei spre folosin;
o transport ctre i de la serviciu;
o locuri de parcare;
o rambursarea contravalorii transportului pentru orele trzii, n
condiii atmosferice vitrege sau cu dificulti de trafic.
alocaie de hran poate fi acordat sub forma unor tichete de mas emise
de ctre uniti cu activitate n domeniu sau de ctre angajatorii care au
organizate cantine-restaurante sau bufete.
consultan juridic sau financiar gratuit
faciliti ale unor programe de recreere: abonamente la cluburi de
sntate, la sli de sport etc.
III. Beneficii flexibile
Pentru ca beneficiile acordate s aib efecte pozitive asupra motivrii i
satisfaciei salariailor, ele trebuie s fie cele preferate de ctre acetia.
Diferenele dintre angajai impun introducerea unor pachete flexibile de
beneficii, astfel nct fiecare angajat s poat alege dintr-o gam mai larg pe
acela care i convine cel mai mult n raport cu stilul de via i nevoile proprii.
59
Un astfel de program include cteva beneficii de baz (cele cerute de

legislaie), la care se adaug un set de alte beneficii, angajaii putnd alege un
anumit numr dintre ele.
Avantajele beneficiilor flexibile sunt urmtoarele:
- foreaz angajaii s se gndeasc la beneficiile dintre care au de ales, deci
s devin contieni de avantajele oferite de organizaie;
- reduc, n general, costul total al beneficiilor suportat de organizaie;
- sunt concepute astfel nct toi angajaii s poat fi mulumii.
Acest sistem de acordare a beneficiilor impune un efort administrativ
ridicat cerut de formularea i comunicarea beneficiilor, precum i de
nregistrarea tuturor preferinelor i de satisfacerea lor.72
3.2.3. Activiti i servicii cu caracter social
Sunt cele care satisfac o gam larg de cerine sociale de ordin material i
spiritual ale personalului organizaiei i anume:
- asigurarea condiiilor corespunztoare de munc;
- protecia muncii;
- igiena i medicina muncii;
- asigurarea condiiilor de cazare pentru personalul interesat;
- asigurarea transportului salariailor;
- asigurarea serviciilor de alimentaie i vnzri de diverse bunuri;
- educaie fizic i sport;
- activitatea cultural-artistic;
- exploatarea i ntreinerea grupurilor sociale i bazei sportive, culturale, de
odihn etc. a organizaiei;
- organizarea concediilor de odihn i tratament, a ajutoarelor, plilor n rate
etc.
72
60
Protecia muncii este activitatea care, pe baza unui ansamblu de norme

obligatorii referitoare la organizarea, desfurarea i controlul procesului
muncii, are ca obiective crearea condiiilor optime pentru aprarea vieii i
sntii tuturor participanilor la acest proces, precum i prevenirea accidentelor
i a mbolnvirilor profesionale.
Serviciile de igien i medicina muncii sunt cele a cror prestare la nivelul
organizaiei
are
urmtoarele
obiective:
asigurarea
condiiilor
salubre
corespunztoare normelor de igien la toate locurile de munc, n toat incinta

organizaiei; meninerea strii de sntate fizic i mintal a tuturor salariailor;
prevenirea prejudiciilor aduse sntii oamenilor cauzate de condiiile de
munc; protecia angajailor mpotriva riscurilor determinate de prezena
agenilor care pot afecta sntatea; plasarea i meninerea angajailor n locuri de
munc ce corespund caracteristicilor lor fiziologice i psihologice i
aptitudinilor lor.73
Numrul mbolnvirilor profesionale i al accidentelor la locurile de
munc fiind din ce n ce mai mare, are urmri deosebit de negative pentru
activitatea economic. Aceste probleme trebuie s se afle n centrul preocuprii
fiecrui manager, instruind salariaii cu privire la tehnica securitii muncii,
stabilind reguli i impunnd reglementri corespunztoare n domeniu pentru a
reduce pe ct posibil pericolele de accidentare sau de mbolnvire.74
3.3. Promovarea personalului

Promovarea personalului reprezint procesul de trecere a salariailor
organizaiei n funcii superioare.
Promovarea este caracterizat prin trei aspecte:
73
74

Dijmrescu Ion, Bazele managementului, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1996
61
- schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare: promovarea n funcii de

conducere nseamn schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de
execuie superioare nseamn schimbarea nivelului de ncadrare;
- creterea nivelului responsabilitii;
- sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
Promovarea se face pe baza unor criterii primordial fiind cel al
competenei, la care se adaug cel etic, comportamental, al vechimii n munc
oportunitatea acesteia fiind determinat att de performanele nregistrate i de
calitile candidailor, ct i de capacitatea acestora de a face fa corespunztor
exigenelor noilor funcii.
Promovarea trebuie s fie: obiectiv; echitabil; echilibrat din punct de
vedere al vrstei salariailor succeptibili de promovare, al profesiunii sau
calificrii acestora, al domeniilor n care ei lucreaz; s fie realizat pe baza unor
planuri detaliate de promovare, care evideniaz posibilitile de promovare i
ansele efective, individuale ale salariailor de a fi promovai.75
Promovarea are multiple avantaje printre care se numr:
- candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte i cu slbiciunile sale;
- angajatul cunoate organizaia, deci se economisete timpul necesar
orientrii acestuia;
- crete motivarea angajailor datorit oportunitilor de promovare oferite;
- se nregistreaz o fluctuaie redus de personal;
- crete eficiena prin utilizarea optim a potenialului uman din organizaie.
Principalele dezavantaje ale promovrii sunt:
- asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este ntotdeauna
posibil, mai ales dac organizaia se extinde rapid sau promovarea este
pregtit insuficient (instruire inadecvat a personalului);
- lipsa unor "mini proaspete" din exterior provoac de multe ori stagnare;
75
62
- concurena pentru promovare ntre angajai poate conduce la tensionarea

atmosferei de lucru i la apariia unor conflicte de interese n cadrul
organizaiei.76
Promovarea se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- principiul motivrii interne, dintre salariaii organizaiei, aplicarea
acestuia asigurnd continuitatea n munc, motivaia superioar a
personalului;
- criteriile de promovare utilizate sunt legate, n special, de competena
angajatului i de vechimea sa n organizaie.77
performanele n munc nseamn calificative foarte bune la
evalurile anuale, atitudine i comportament de munc exemplare,
abiliti dovedite n ceea ce privete munca n echip, dezvoltarea
profesional, comunicarea. Pentru a facilita promovarea este necesar
s existe un sistem de evaluare a performanelor care s permit
alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea realizeaz
o cunoatere aprofundat a abilitilor angajailor i identific
potenialul de promovare al fiecruia ;
vechimea n munc poate fi vechime n organizaie, pe post sau n
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflect
experiena dobndit n munc i rspltete loialitatea fa de
organizaie sau de profesie.78
- planul de promovare, care trebuie s detalieze ansele de promovare pe
care le ofer fiecare post, precum i perspectivele concrete, evident
diferite ale ocupanilor diferitelor posturi;
- evidena personalului, care trebuie s cuprind:
76
77
78
63
fiele personale ale salariailor, ntocmite potrivit criteriilor de

promovare astfel nct s evidenieze competenele, aspiraiile
acestora, ansele lor de promovare;
lista funciilor i a posturilor n care pot fi promovai salariaii;
structura pe vrste a personalului.79
Tipuri de promovri
1. Sporirea coninutului muncii are n vedere schimbri semnificative n
coninutul propriu-zis al muncii, dar nu presupune ca angajatul s i asume
responsabiliti de supervizare.
Acest tip de promovare este legat de creterea vechimii n munc,
suprapus cu dezvoltarea dovedit a calitilor celui promovat.
2. Creterea responsabilitii manageriale aceast categorie de promovri se
refer la avansarea pe poziii cu responsabiliti de supervizare sporite.
Promovarea rmne unul dintre factorii motivani cei mai eficace de care
dispune un manager. Aceasta reprezint, de fapt, o recunoatere i o apreciere a
performanelor n munc ale celui promovat.
Pentru angajat, promovarea nu reprezint ns doar recunoaterea
competenei, acumulare de prestigiu, cretere a veniturilor, ci i plata unei
datorii a conducerii fa de el. Datoria s-a acumulat din momentul n care
angajatul a nceput s obin rezultate peste medie.
n felul acesta, promovarea motiveaz efortul continuu pentru
performan, deoarece indic membrilor organizaiei faptul c aceasta i
onoreaz obligaiile fa de ei. Dac nu se recunoate contribuia de excepie a
unor angajai la succesele organizaiei, nevoia acestora de realizare profesional
nu va mai putea fi o surs de motivaie puternic.
79
64
Promovarea nu motiveaz numai pe cel care a fost promovat; sentimentul

c performana este rspltit i motiveaz pe toi colegii acestuia. Cnd un
angajat este promovat, este activat spiritul de competiie.
O promovare poate demotiva ori de cte ori este injust sau perceput ca
injust. Pentru ca promovarea s constituie un factor motivant, justeea deciziei
de promovare a unui angajat trebuie demonstrat prin performanele superioare
ale acestuia. Dac promovarea este dictat preponderent de factori precum
vrsta, vechimea n organizaie, relaii personale, toi ceilali angajai vor
percepe promovarea ca fiind nemeritat i incorect.
Creterile salariale care nu sunt pe msura ateptrilor pentru noul post
demotiveaz angajaii, pe termen lung. La nceput, promovarea va fi suficient
pentru a satisface angajatul, acesta nelund n seam creterea prea mic a
salariului care nu corespunde sporirii responsabilitilor sale. n cele din urm
ns, dac creterea salarial este perceput ca fiind prea mic, insatisfacia
poate aprea. Acelai lucru se ntmpl dac noua poziie ocupat ofer beneficii
i un statut n organizaie inferioare angajailor de pe acelai nivel ierarhic.80
3.4. Alte modaliti de motivare a angajailor

Pentru stimularea angajailor organizaiei managerii pot folosi, alturi de
recompensare i promovare, i o serie de alte proceduri de motivare.
Urmtoarele exemple fac parte dintre cele mai simple i eficace proceduri, larg
utilizate n firmele de pretutindeni.
3.4.1. Proiectarea postului ca motivator
Proiectarea posturilor are un impact motivaional deosebit asupra
angajailor, de aceea trebuie s se afle n permanen n atenia managerilor.
80
65
Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice a firmei i

au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei acestei structuri,
asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile
pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. Prin coninutul lor, posturile
constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat.81
Scopul proiectrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac
anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici
n conceperea posturilor.
Extensia muncii i motivaia
Extensia muncii poate fi definit ca anvergura i profunzimea unui post.
Anvergura se refer la numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post, n
timp ce profunzimea se refer la gradul de libertate sau control pe care angajatul
l are asupra modului n care aceste sarcini se realizeaz efectiv.
Caracteristicile postului
Exist mai multe dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial
deosebit de activ pentru influenarea motivaiei angajatului:
- diversitatea aptitudinilor - reprezint posibilitatea de a efectua o
multitudine de activiti legate de munc utiliznd diverse aptitudini i
talente;
- autonomia libertatea de a-i programa propriile activiti de munc i de
a decide asupra procedurilor de realizare;
- importana sarcinii impactul pe care l are munca asupra altor oameni;
- identitatea sarcinii gradul n care un post implic realizarea unei
activiti de munc complete, de la nceput i pn la sfrit;
- feedback-ul informaiile pe care le primete angajatul despre eficacitatea
muncii sale.
mbogirea muncii
81
66
mbogirea muncii reprezint conceperea postului n aa fel nct s

creasc motivaia intrinsec i calitatea vieii legate de munc. 82 Se refer la
includerea de noi responsabiliti n fia de post, n concordan cu progresul
nregistrat de ocupantul postului respectiv.
Angajaii ncep s perceap sarcinile de lucru ca fiind de rutin dup o
perioad de aproximativ 2 3 ani, de aceea, n cazul n care structura
organizaional nu permite accederea spre o poziie superioar, mbogirea
postului aduce acea varietate necesar pentru dezvoltarea oricrui angajat.83
3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator
Stabilirea obiectivelor este o tehnic motivaional care utilizeaz scopuri
specifice, stimulatoare i acceptabile i care asigur feedback pentru
mbuntirea activitii.
Specificitatea obiectivelor obiectivele specifice sunt acelea care
precizeaz un nivel exact de realizare pe care angajaii l au de atins ntr-o anumit
perioad de timp;
Caracterul stimulativ al obiectivului dac obiectivele vor fi percepute ca
fiind imposibil de atins, ele i vor pierde caracterul motivator.
Acceptarea obiectivelor pentru ca obiectivele
stimulatoare s aib
proprieti motivaionale efective, este necesar acceptarea lor de ctre angajat;
Feedback cu privire la obiectiv obiectivele au cel mai benefic efect dac
sunt nsoite de ctre un feedback continuu care i d posibilitatea angajatului si compare activitatea cu obiectivul propus. Acesta este motivul pentru care o
programare a sarcinilor ce trebuie realizate motiveaz adeseori ndeplinirea
obiectivelor.84
82

Creu Romeo, Shanks Richard, Ciobanu Gilbert, Motivarea angajailor n companiile romneti, Ed.
Cornelius SRL, Baia Mare 2001
84
83
67
3.4.3. Instruirea angajailor

Postul n sine poate oferi cele mai importante i motivante recompense.
Instruirea este un factor motivator puternic deoarece angajaii, cu ct sunt mai
instruii, cu att au mai multe posibiliti de a obine performane bune n munc
i, implicit, de a fi motivai.
Pentru a se putea dezvolta profesional, angajailor trebuie s li se pun la
dispoziie programe de instruire adecvate, posibilitatea de a urma cursuri de
perfecionare sau s fie cooptai n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag
i s le solicite potenialul de care dispun. Programele de instruire nu trebuie
considerate de ctre organizaie ca fiind un cost suplimentar, ci un potenial
beneficiu oferit angajailor.
3.4.4. Recunoaterea performanelor
Obinerea unor rezultate bune motiveaz, dar recunoaterea performanei
realizate i recompensarea ei corespunztoare sunt adevrai factori motivatori.
Totodat, o reuit n munc rmas nemotivat demotiveaz.
Din moment ce recunoaterea succeselor este un instrument motivator
puternic, multe organizaii au dezvoltat programe speciale pentru aprecierea
realizrilor individuale. De exemplu vechimea n munc poate fi recunoscut
prin diverse cadouri, bonusuri, premii, ceremonii sau banchete etc.
3.4.5. Responsabilitate i control
Fiecare angajat prefer s controleze modul n care i desfoar
activitatea, precum i deciziile pe care le ia, i s fie rspunztor pentru
rezultatele sale. Dac membrii unei echipe au responsabiliti individuale,
munca lor va fi mai eficace i vor fi mai motivai.85
85
68
Capitolul 4.
PREZENTAREA EXIMBANK
EXIMBANK s-a conturat treptat n peisajul bancar romnesc ca o banc

cu un rol aparte fa de bncile comerciale, definindu-i din ce n ce mai clar
misiunea: susinerea comerului exterior al Romniei prin instrumente financiarbancare i de asigurri specifice, att n nume i cont propriu, ct i n numele i
contul statului.
4.1. Istoricul EXIMBANK

nfiinat n anul 1992, potrivit HGR nr. 189/1991, Banca de Export
Import a Romniei EXIMBANK S.A. i desfoar activitatea n conformitate
cu prevederile Legii societilor comerciale nr. 31/1990, a Legii bancare nr.
58/1998, a Legii nr. 96/2000 privind organizarea i funcionarea B.E.I.R.
EXIMBANK S.A. i instrumentele specifice de susinere a comerului exterior.
EXIMBANK este singura banc din sistemul financiar romnesc care opereaz
att ca banc ct i ca instituie de asigurri.
Component de baz a mecanismului financiar-bancar romnesc, Banca
de Export Import a Romaniei EXIMBANK S.A., denumit n continuare
EXIMBANK, este o instituie specializat a crei misiune este aceea privind
69
asigurarea derulrii activitilor de susinere a comerului exterior prin

instrumente financiar - bancare i de asigurri specifice, realiznd pentru
persoanele juridice romne finanri, refinanri i garantri ale operaiunilor de
comer exterior, asigurri i reasigurri de credite, precum i alte operaiuni
bancare.
Acionnd n domeniul creditelor destinate susinerii comerului exterior,
precum i al asigurrilor de credite, al garantrii diferitelor operaiuni de export import etc, EXIMBANK ofer sprijin n numele i contul statului/preia riscuri n
nume i cont propriu, punnd la dispoziia agenilor economici romni produse
i servicii ce se nscriu n coordonatele practicilor interne i internaionale
specifice.
Urmrind ca relaia sa cu clienii bncii s fie una ct mai durabil i
stabil, EXIMBANK i-a construit o reea teritorial operativ capabil s
acopere prin serviciile i produsele oferite toate cerinele exportatorilor pe
principalele bazine geografice ale rii: Bacu, Braov, Constana, Cluj
Napoca, Craiova, Timioara i Bucureti. n prezent EXIMBANK S.A. a deschis
i prima sa reprezentan n strintate, la Moscova Federaia Rus.86
4.2. Obiectivele EXIMBANK

Obiectivul principal al EXIMBANK este sprijinirea exportatorilor romni
prin mecanisme de finanare, asigurare i garantare n scopul de a le spori
competitivitatea i de a prelua riscurile comerciale i politice implicate de
operaiunile de comer exterior.
Obiectivele generale ale activitii EXIMBANK S.A. sunt urmtoarele:
86
EXIMBANK S.A., Documente interne
70
- finanarea produciei de bunuri i servicii destinate exportatorilor, precum i

operaiunilor de comer exterior, prin acordarea de credite n lei i n valut,
din surse interne sau externe;
- garantarea creditelor n lei i n valut pentru producia de export, pentru
exporturi i importuri de bunuri i servicii i/sau investiii n obiective
destinate produciei de bunuri i servicii pentru export;
- efectuarea operaiunilor de refinanare a bncilor pentru finanri acordate de
acestea exportatorilor romni;
- administrarea i derularea de credite externe destinate sprijinirii produciei de
bunuri i servicii destinate exportului, precum i a operaiunilor aprobate de
C.I.G.C.C.E. pentru garanii de credite de comer exterior, n vederea sprijinirii
investiiilor, stimulrii ntreprinderilor mici i mijlocii, restructurrii i
modernizrii societilor comerciale, dezvoltrii infrastructurii i altor utiliti
de interes public;
- asigurarea i reasigurarea creditelor de export pe termen scurt, mediu i lung
mpotriva riscurilor comerciale i de ar;
- asigurarea i reasigurarea persoanelor juridice romne pentru investiiile n
strintate;
- asigurarea i reasigurarea creditelor destinate realizrii de bunuri i servicii
pentru export;
- efectuarea altor operaiuni specifice activitii de asigurare i reasigurare de
credite, garanii i investiii, n conformitate cu prevederile legale n vigoare;
- evaluarea, n calitate de consultant financiar i bancar, a riscurilor comerciale
i de ar.87
ncepand din 2001, Banca de Export Import a Romniei EXIMBANK
S.A. a pornit un proces de restructurare sub consultana Bncii Mondiale n
cadrul PSAL II. Astfel s-a decis declanarea msurilor pentru retragerea bncii
din operaiuni de banc comercial i regndirea ofertei bncii care s duc la
87
71
crearea de produse i servicii caracteristice. S-a iniiat un nou tip de relaii cu

bncile comerciale n sensul stabilirii unui parteneriat n complementaritatea
serviciilor oferite exportatorilor romni i s-a schimbat modul de abordare a
clienilor i potenialilor clieni ai bncii, precum i a promovrii ofertei
EXIMBANK.
n urma rolului conferit de Programul de Guvernare 2001 - 2004,
EXIMBANK i-a propus s fie vrful de lance n eforturile de cretere a
volumului exporturilor i de promovare a investiiilor, strategii cheie pentru
revigorarea economic a rii. n acest sens, EXIMBANK i-a concentrat atenia
asupra modalitilor de a oferi sprijin profesional exportatorilor romni
confruntai cu riscurile inerente operaiunilor de comer exterior, acordndu-le
faciliti de creditare oportune, n fazele de pre-livrare i post-livrare, faze
eseniale pentru realizarea ntregului potenial de export al clienilor.
Oferind operaiunilor de export asigurri i garanii specifice mpotriva
posibilelor pierderi, EXIMBANK a urmrit ntrirea poziiei financiare a
exportatorilor, creterea ncrederii n potenialul propriu i dobndirea
posibilitii de a se menine pe pieele actuale, precum i de a penetra mai
eficient pe noi piee.
n raport cu anii precedeni, activitatea EXIMBANK n ultimii 2 ani se
poate caracteriza prin cteva elemente majore:
a) n plan intern:
- banca a utilizat integral fondurile statului destinate susinerii exporturilor, puse
la dispoziia EXIMBANK de ctre stat prin Legea Bugetului 2002 (1000 de
miliarde n 2002);
- n condiiile n care s-a practicat o politic de scdere dramatic a dobnzilor
i s-au parcurs etapele eseniale ale procesului de restructurare sub consultana
Bncii Mondiale n cadrul PSAL II, banca s-a meninut pe profit (la sfritul
anului 2001, nregistrnd un profit net de 104 miliarde lei, iar la sfritul anului
2002 un profit net de 202,7 miliarde lei). Toate acestea au fost posibile datorit
72
susinerii guvernamentale, EXIMBANK beneficiind n anul 2002 de cea mai

mare majorare de capital din ntreaga sa existen. Capitalul social se cifreaz la
valoarea de 851,318 miliarde lei. n aceast perioad, EXIMBANK a susinut
instituiile implicate n sprijinirea exporturilor romneti, a creat un adevrat
parteneriat cu bncile comerciale care i s-au raliat n eforturile de promovare a
exporturilor romneti i a investiiilor romneti n strintate.
Trebuie menionat i faptul c toate sucursalele EXIMBANK S.A. i-au
orientat activitatea pentru ndeplinirea rolului de centre regionale de promovare
a facilitilor oferite de EXIMBANK S.A., devenind legtura direct n teritoriu
cu agenii economici, identificnd necesitile acestora i rspunznd cererii
crescnde de produse i servicii asociate tranzaciilor de comer exterior, precum
i necesitii dezvoltrii comerului regional.
Astfel, punnd la dispoziia exportatorilor o gam divers de produse, un
portofoliu competitiv de garanii i instrumente financiare specifice prin
activitile sale de finanare, garantare i asigurare, EXIMBANK a susinut, n
anul 2002, 14,53% din volumul total al exporturilor romneti.
b) n plan extern:
- pe lng gestionarea fondurilor proprii i a fondurilor de stat, EXIMBANK a
ntreprins demersurile necesare i a reuit ncheierea unor acorduri pentru
atragerea de surse de finanare, utilizate att pentru proprii clieni, ct i pentru
bncile participante la acest program pentru clienii acestora (KfW- Kreditanstalt
fr Wiederaufbau (1999) si Commerzbank (2002));
- contient de faptul c o banc de comer exterior fr relaii internaionale nu
exist, EXIMBANK a iniiat, negociat i ncheiat acorduri de cooperare cu bnci
strine de prim rang, cu instituii similare EXIMBANK, precum i cu instituii
de renume n domeniul finanrii i asigurrii creditelor de export.
Toate aceste aciuni au dus la modificarea treptat a percepiei
EXIMBANK, instituia fiind din ce n ce mai mult privit ca un agent al statului,
partener i nu concurent al bncilor comerciale. Se poate afirma c EXIMBANK
73
Romnia a devenit n ultimul timp o real instituie de tip EXIMBANK, crend

pe de o parte produse i servicii specifice att n nume propriu, ct i n numele
i
contul
statului,
completnd
ofertele
celorlalte
bnci,
principiul
complementaritii fiind baza colaborarii EXIMBANK cu celelalte instituii

financiar - bancare, iar pe de alt parte dezvoltnd un nou tip de relaii cu
bncile comerciale, n scopul de a stabili un parteneriat de lung durat n
susinerea exporturilor romneti.
Misiunea EXIMBANK S.A. este clar: stimularea dezvoltrii bunurilor i
serviciilor de export i crearea de noi locuri de munc n acest sector, prin
asigurarea unui acces rapid i deschis pentru exportatorii romni la facilitile de
creditare a comerului exterior.88
4.3. Strategia EXIMBANK

Stabilirea prioritilor i obiectivelor EXIMBANK pentru anul 2004 este
n strns concordan cu prevederile "Programului de Guvernare pentru
perioada 2001-2004" i ale "Planului Strategic al EXIMBANK". Prin
implementarea acestora, banca parcurge un nou stadiu al dezvoltrii sale ca
instituie cu rol prioritar pentru creterea economic a rii i n realizarea
obiectivelor privind dezvoltarea comerului exterior i a cooperrii economice
internaionale.
Pentru anul 2004, pornind de la o evaluare obiectiv a factorilor i
contextului intern i extern n care i desfaoar activitatea, EXIMBANK i-a
propus realizarea urmtoarelor obiective :
mbuntirea mecanismului de susinere i stimulare a exporturilor;
majorarea capitalului social;
facilitarea accesului exportatorilor pe piee cu risc ridicat;
88
*** Obiective, www.eximbank.ro
74
dezvoltarea n continuare a unor programe de cooperare cu bncile comerciale;

intensificarea relaiilor de colaborare cu organismele financiar-bancare
internaionale.
n anul 2004 EXIMBANK i propune urmrirea i realizarea obiectivelor
prevzute n Strategia EXIMBANK pe termen mediu (2003 - 2004), respectiv
ntrirea rolului primordial al bncii n susinerea comerului exterior al
Romniei, accentuarea poziiei EXIMBANK n cadrul sistemului bancar
romnesc i a statutului acesteia de instituie specializat.
Unul
din
obiectivele
prioritare
ale
EXIMBANK
constituie
mbuntirea mecanismului de susinere i stimulare a exporturilor, prin

creterea ofertei de produse i servicii i flexibilizarea celor existente, ofert
supus procesului de modernizare i eficientizare att din punct de vedere
calitativ, ct i cantitativ i cu orientare permanent ctre clieni.
Pentru facilitarea accesului exportatorilor romni pe piee cu risc ridicat,
dar i n vederea recuceririi pieelor tradiionale, EXIMBANK va ntreprinde n
continuare demersuri care au ca finalitate negocierea unor linii de credit
cumprtor pentru relansarea exporturilor.
Un obiectiv major al EXIMBANK n anul 2004 l constituie dezvoltarea
n continuare a relaiilor cu bncile comerciale, prin stabilirea unor forme de
cooperare care s implice mai mult sistemul bancar n promovarea exporturilor
i care s confirme i s accentueze complementaritatea activitii EXIMBANK
n raport cu cea a bncilor comerciale. Acest obiectiv se va realiza prin
ncheierea de convenii pentru garantarea creditului furnizor, asigurarea
creditelor pentru producia de export, asigurarea creditelor cumprtor,
cofinanri, refinanri n lei.
Intensificarea
cooperrii
internaionale
va
permite
EXIMBANK
extinderea modalitilor de sprijinire a exporturilor i obinerea de noi resurse

financiare: semnarea unor acorduri cu instituii similare n scopul sprijinirii
exporturilor realizate n comun de firme romneti i strine pe tere piee,
75
negocierea cu bnci din zone cu risc politic ridicat a unor convenii de credit prin care EXIMBANK s promoveze exporturile ctre aceste ri, atragerea unor
noi linii de finanare extern, ncheierea unor acorduri cu instituii financiare
internaionale.
Prin reprezentana sa din Federaia Rus, la Moscova, EXIMBANK i
propune n anul 2004 extinderea modalitilor de sprijinire a exportatorilor
romni, ca o necesitate a relansrii relaiilor comerciale bilaterale, tradiionale,
cu aceast pia.89
4.4. Structura organizatoric

Structura organizatoric a EXIMBANK cuprinde la nivel central direciile
din centrala bncii, iar la nivel teritorial sucursale i birouri de reprezentare n
strintate, uniti teritoriale fr personalitate juridic.
EXIMBANK este condus de un Consiliu de Administraie numit de
Adunarea General a Acionarilor, format din 9 membri: preedintele Consiliului
de Administraie, care este i preedintele executiv al bncii, 3 vicepreedini,
care sunt i vicepreedini executivi ai bncii i 5 membri.
Activitatea EXIMBANK n numele i contul statului se desfoar n
limitele competenelor aprobate i acordate de C.I.G.C.C.E. i const n
principal n:
- emiterea garaniilor de export;
- acordarea bonificaiilor de dobnd;
- realizarea de finanri/refinanri;
- realizarea de asigurri/reasigurri de credite;
- realizarea altor operaiuni prevzute de lege.
89
*** Strategie, www.eximbank.ro
76
Pentru sprijinirea exporturilor romneti n numele i contul statului, la

EXIMBANK se constituie fondurile privind:
-
garaniile de export;
asigurarea/reasigurarea creditelor de export pe termen scurt,

mediu i lung, a garaniilor de export i a investiiilor romneti n
strintate;
acordarea bonificaiilor de dobnd;
asigurarea/reasigurarea
creditelor
obinute
vederea
realizrii de bunuri i servicii destinate exportului.

Fiecare Direcie din cadrul Bncii are atribuii caracteristice specifice.
-
Atribuiile Direciei Audit:
- identificarea i evaluarea riscurilor ce pot fi generate de operaiunile ce se

desfoar n EXIMBANK;
- verificarea i analizarea sistemului propriu de control ierarhic operativ
aplicat de structurile interne ale bncii n baza reglementrilor existente;
- analizarea i certificarea trimestrial i anual, a bilanului contabil, pe
baza standardelor de contabilitate romneti;
- colaborarea cu auditorul extern la analizarea i certificarea bilanului
contabil pe baza standardelor de contabilitate internaionale.
-
Atribuiile Direciei de Control Intern-Securitatea
Informaiilor:
- identificarea i evaluarea riscurilor ce pot fi generate de operaiunile ce se
desfoar n EXIMBANK;
- analiza i controlul modului de respectare a legalitii de ctre celelalte
structuri din organigrama bncii;
- proiectarea, implementarea, administrarea i controlul sistemului de
securitate al informaiilor n cadrul bncii;
77
- elaborarea i prezentarea spre aprobare a reglementrilor interne specifice

activitilor direciei;
- conlucrarea cu organele de control din exterior (BNR, Ministerul
Finanelor Publice, Curtea de Conturi i altele).
-
Atribuiile Direciei Strategie:
- iniierea direciilor i obiectivelor strategice ale EXIMBANK, selectarea

i dezvoltarea politicilor, tehnicilor i instrumentelor necesare punerii n
practic a obiectivelor strategice stabilite;
- identificarea de noi oportuniti n vederea determinrii opiunilor
strategice corespunztoare implementrii politicilor EXIMBANK pentru
activitile specifice bncii i pentru ndeplinirea misiunii sale;
- elaborarea de propuneri privind politicile de creditare, garantare/asigurare
ale activitii bncii, inclusiv propuneri viznd modificarea, completarea
i/sau adaptarea acestor politici la situaiile nou create;
- analizarea, selectarea i prezentarea obiectivelor prioritare n activitatea
fiecrei structuri interne, pe baza politicilor i strategiei bncii, n scopul
optimizrii fluxului informaional i normrii etapelor de derulare a
produselor i serviciilor specifice;
- coordonarea procesului de actualizare i elaborare a normelor interne din
cadrul EXIMBANK, precum i gestionarea unitar a bazei de date privind
normele i reglementrile interne aplicabile n EXIMBANK.
Atribuiile Direciei Marketing:
- formarea i dezvoltarea sistemului informaional de marketing al bncii

prin prelucrarea surselor de informaii interne, a datelor rezultate din
studierea pieei i a rezultatelor cercetrii de marketing;
- segmentarea pieei de marketing n funcie de criteriile stabilite prin
studiile de pia i desemnarea pieei-int a EXIMBANK;
78
- elaborarea mixului de marketing (pia, produs, pre, promovare) n

scopul obinerii reaciei dorite n piaa int;
- elaborarea analizei SWOT n vederea stabilirii tacticilor de marketing i
corelrii acestora cu strategia bncii.
-
Atribuiile Direciei Juridice:
- asigurarea respectrii legalitii i o corect aplicare a normelor de drept

n activitatea desfurat de ctre toate structurile interne ale bncii;
- urmrirea legalitii i corectitudinii aplicrii normelor, procedurilor,
regulamentelor interne n domeniul bancar i de asigurri, n conformitate
cu prevederile legale n vigoare;
- consilierea i asigurarea asistenei juridice de specialitate pentru
conducerea bncii, Comitetul de Direcie, Consiliul de Administraie,
Adunarea General a Acionarilor, dup caz.
-
Atribuiile Direciei Resurse Umane:
- aplicarea politicii de resurse umane n concordan cu strategia general a

bncii astfel nct n toate structurile interne aprobate s fie asigurat
personalul adecvat cerinelor posturilor;
- gestionarea ct mai eficient a fondurilor destinate acoperirii costurilor de
personal, cu ncadrarea n nivelele aprobate prin BVC;
- urmrirea aplicrii corecte a prevederilor legale privind fora de munc
angajat;
- acordarea de asisten i consultan personalului bncii pe problemele ce
constituie obiectul su de activitate.
Pentru activitatea privind pregtirea profesional a personalului sarcinile
principale se refer la:
79
- identificarea n colaborare cu coordonatorii direciilor i sucursalelor

bncii a necesitilor de pregtire a personalului i ntocmirea programului
anual de pregtire i asigurarea implementrii sale;
- colaborarea cu instituii specializate n probleme de pregtire i
perfecionare a pregtirii profesionale;
- ntocmirea, prezentarea spre analiz i aprobare a modului de realizare a
programelor anuale de pregtire a personalului (n interiorul bncii, n ar
sau n strintate); asigurarea lectorilor specializai pe genuri de activiti
bancare pentru programele de pregtire intern, precum i asigurarea
ntregii logistici a derulrii programelor de pregtire intern;
- evidena cuprinderii personalului la programe de formare profesional;
- organizarea i monitorizarea activitii de practic i documentare, n
conformitate cu prevederile Regulamentului intern aprobat, capitolul
privind practica studenilor, doctoranzilor etc n cadrul EXIMBANK, att
la nivelul centralei, ct i al sucursalelor.
-
Atribuiile Direciei Comunicare
Direcia Comunicare reprezentnd interfaa bncii n relaiile cu partenerii

sau colaboratorii EXIMBANK realizeaz comunicarea cu:
- bncile corespondente din Romnia i din strintate;
- instituii de tip EXIMBANK i companii de asigurri;
- organizaiile la care EXIMBANK este afiliat;
- mass media pentru asigurarea transparenei activitilor desfurate de
banc i informarea periodic a opiniei publice;
- colaboratorii i partenerii EXIMBANK;
- organizatori de forumuri, simpozioane, conferine, reuniuni, trguri etc. pe
teme de interes general/specific pentru EXIMBANK.
80
Atribuiile Direciei Secretariat
Direcia Secretariat reprezint n cadrul bncii un segment organizatoric cu

participare specific la derularea activitii, prin aceast direcie asigurndu-se:
- secretariatul organismelor de conducere ale EXIMBANK (Adunarea
General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul de
Direcie);
- colaborarea cu Banca Naional a Romniei pe problemele specifice
autorizrii
membrilor
Consiliului
de Administraie
notificrii
directorilor sediilor secundare;

- monitorizarea, evidena normelor i reglementrilor interne ale bncii i
transmiterea la Banca Naional a Romniei a acestora conform
prevederilor Legii Bancare nr. 58/1998 cu modificrile i completrile
ulterioare.
-
Atribuiile Direciei Relaii cu Clienii
Direcia Relaii cu Clienii desfoar i rspunde n principal pentru

realizarea urmtoarelor activiti:
1. Activitatea de pregtire documentaie:
- primete i nregistreaz cererile clienilor bncii de solicitare a
finanrilor,
conformitate
cu
prevederile
din
normele
de
finanare/garantare/asigurri i plafoanele valorice stabilite;

- verific solicitrile clienilor din cererile ntocmite i procedeaz la
primirea, nregistrarea, inventarierea i completarea documentaiei depus
de clieni n vederea finanrii/modificrii condiiilor iniial aprobate
referitoare la proiectele de investiii i programele speciale, la emiterea
unor polie/contracte de asigurare, la emiterea de garanii, la realizarea
sindicalizrilor de credite/risc etc;
- formeaz i gestioneaz baza de date privind dosarele promovate spre
analiz structurilor interne cu responsabiliti n domeniu;
81
- efectueaz prin managerii de proiect deplasrile pe teren la solicitanii de

finanare;
- verific solicitrile clienilor pentru bonificaii de dobnd n conformitate
cu plafoanele valorice stabilite;
- procedeaz la primirea, nregistrarea, inventarierea i completarea
documentaiilor depuse de clieni n vederea emiterii unor polie de
asigurare/contracte de asigurare n nume i cont propriu.
2. Activitatea de vnzare produse i servicii/ncheieri contracte - atribuiile n
acest domeniu sunt n principal urmtoarele:
- contactarea clienilor;
- acordarea de consultan financiar;
- iniierea, meninerea sau dezvoltarea relaiilor de afaceri ale Bncii cu
clienii strategici.
3. Activitatea de evaluare garanii:
- colaboreaz cu structurile de specialitate la elaborarea normelor interne
aferente activitii de evaluare a garaniilor, de determinare a valorii de
contragaranie i a clasamentului de risc de garanie, pentru credite i
garanii bancare emise n cont i nume propriu, n lei i valut, pe termen
scurt, mediu i lung;
- determin valoarea garaniilor materiale conform prevederilor normelor
interne de contragarantare n vigoare i a clasamentelor de garanie,
conform procedurilor de determinare a riscului de garanie.
4. Activitatea de Informaii Comerciale:
- realizeaz rapoartele de informaii comerciale despre societi comerciale
romneti i strine, exclusiv societi financiar - bancare i de asigurri;
- stabilesc i dezvolt relaii de colaborare cu instituii furnizoare respectiv
beneficiare de informaii, din ar i strintate.
82
Atribuiile Direciei Relaii cu Sucursalele

Responsabiliti i sarcini cu privire la activitatea de coordonare i
ndrumare a sucursalelor teritoriale:

- ndrum reeaua teritorial din punct de vedere al organizrii i
desfurrii activitii;
- analizeaz performanele sucursalelor din punct de vedere al eficienei
activitii urmrindu-se realizarea gradului de rentabilitate;
- formuleaz i prezint conducerii bncii propuneri privind lansarea de noi
produse/servicii.
Atribuiile Direciei Monitorizare
Direcia Monitorizare desfoar i rspunde, n principal, pentru acele
activiti care au ca obiectiv:
- monitorizarea portofoliului de credite, garanii i asigurri;
- utilizarea creditelor n conformitate cu prevederile contractului,
rambursarea ratelor de credit conform graficelor de rambursare stabilite,
calcularea i urmrirea ncasrii penalitilor;
- urmrirea scadenelor/rescadenrilor/reealonrilor creditelor conform
contractelor (inclusiv anexe) ncheiate de EXIMBANK cu clienii.
-
Atribuiile Direciei Relaii Financiar Bancare
Direcia Relaii Financiar Bancare realizeaz n principal activiti legate de:

- acordurile de finanare extern la care EXIMBANK este parte;
- conveniile de reasigurare i co-asigurare;
- monitorizarea relaiilor EXIMBANK cu partenerii externi i interni;
- acordurile de colaborare ale EXIMBANK cu instituiile din sectorul
public;
- acordurile/conveniile cu bncile comerciale privitoare la acordarea de
credite sindicalizate sau la sindicalizarea riscurilor;
83
- administrarea
Acordurilor
de
Finanare
subsidiar
ncheiate
de
EXIMBANK cu bncile participante la IDP, KfW etc..

-
Atribuiile Direciei Finanarea Comerului
Direcia Finanarea Comerului desfoar i rspunde pentru realizarea

urmtoarelor activiti:
- efectuarea de pli i ncasri n valut;
- derularea incasso-urilor de import i de export;
- derularea acreditivelor documentare de import i de export;
- avizarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii, inclusiv cele
aferente acordurilor ncheiate cu instituii guvernamentale;
- confirmarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii, inclusiv
cele aferente acordurilor ncheiate cu instituii guvernamentale;
- derularea operaiunilor de scontare i forfetare pe piaa secundar;
- ncadrarea, rezervarea i evidenierea utilizrii limitelor globale de
expunere aprobate pentru operaiunile de comer exterior privitoare la
confirmarea scrisorilor de garanie primite de ctre clienii bncii;
- furnizarea serviciilor aferente reelelor SWIFT i telex.
-
Atribuiile Direciei Administrarea Activelor i Pasivelor

Direcia Administrarea Activelor i Pasivelor desfaoar i rspunde n
principal pentru urmtoarele activiti:

- plasarea surselor proprii i atrase, n lei i n valut, pe piaa interbancar;
-
atragerea de resurse n lei i n valut de pe piaa interbancar;
- derularea operaiunilor de schimb valutar pe piaa interbancar;

- implementarea msurilor stabilite privind asigurarea lichiditii bncii n
lei i valut zilnic i la termenele stabilite n condiii de eficien i
siguran;
84
- desfurarea operaiunilor privind cumprarea i vnzarea titlurilor de

stat;
- realizarea rezervei minime obligatorii n lei i valut;
- ncadrarea poziiei valutare n limita stabilit de reglementri;
- organizarea i monitorizarea efecturii operaiunilor de trezorerie.
-
Atribuiile Direciei Studii i Evaluare Risc:
- managementul unitar al riscurilor (evaluare, politici) pentru activitile

bncii generatoare de expuneri de risc: creditare, emitere garanii bancare,
asigurare-reasigurare, operaiuni de trezorerie etc.;
- identificarea, evaluarea, monitorizarea problemelor generatoare de risc
pentru operaiunile bancare i de asigurri n relaiile cu teri;
- calcularea limitelor de expunere pe bnci, societi financiare i de
asigurri, riscul de ar, precum i la nivel sectorial i de produs;
- analizarea pieelor financiare autohtone i internaionale.
-
Atribuiilor Direciei Analiz:
- analiza finanrii exporturilor;

- analiza garaniilor pentru exporturi;
- analiza finanrii proiectelor de dezvoltare i a programelor speciale;
- analiza garaniilor pentru importuri;
- analiza acordrii de bonificaii de dobnd conform legii bugetului de stat.
-
Atribuiile Direciei Contabilitii:
- organizarea i coordonarea activitii de contabilitate n EXIMBANK;

- organizarea i coordonarea activitii de control financiar preventiv n
EXIMBANK;
- organizarea decontrilor interbancare privind operaiunile prin conturile
de corespondent i conturile deschise la B.N.R.;
85
- organizarea decontrilor intrabancare.
Atribuiile Direciei Gestiune Soft

Direcia Gestiune Soft desfoar n principal urmatoarele activiti:
- administrarea aplicaiilor
componente ale sistemului informatic din
EXIMBANK;
- proiectarea, dezvoltarea i implementarea de aplicaii informatice
specifice la cererea structurilor bncii;
- realizarea interfeelor ntre sistemele informatice utilizate.
-
Atribuiile Direciei Gestiune Hard i Telecomunicaii
Direcia Gestiune Hard i Telecomunicaii este sectorul de activitate prin care

se realizeaz:
- administrarea i ntreinerea, independent sau n colaborare cu firmele ce
acord asisten tehnic de specialitate a echipamentelor hardware i a
reelelor de telecomunicaii la nivel de central i sucursale;
- instalarea i ntreinerea software-ului de baz i utilitar pe echipamentele
de calcul i de comunicaii aflate n dotarea centralei bncii i a
sucursalelor.90
90
86
Capitolul 5
STRATEGII DE MOTIVARE
UTILIZATE N CADRUL EXIMBANK
Banca de Export-Import a Romniei EXIMBANK S.A., cu sediul n

Bucureti, str. Splaiul Independenei nr. 15, sector 5, persoan juridic,
nmatriculat la Registrul Comerului sub nr. J40/8799/08.04.1992 a ncheiat, n
temeiul Legii nr. 130/1996 republicat, Contractul Colectiv de Munc, avnd
ca scop principal stabilirea drepturilor i obligaiilor prilor referitoare la:
- ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractului
individual de munc;
- condiiile de munc i protecia muncii;
- drepturile i obligaiile bncii i ale salariailor;
- salarizarea i alte drepturi salariale;
- timpul de munc i timpul de odihn;
- unele msuri de protecie social a salariailor i acordarea de faciliti
acestora;
- formarea profesional.
5.1. Contractul de munc
87
Contractul Colectiv de Munc se aplic n central i n toate unitile

teritoriale ale bncii iar clauzele cuprinse n el produc efecte pentru toi
salariaii.
Contractul Colectiv de Munc este structurat pe capitole i cuprinde:
Prile contractante: datele de identificare ale bncii i reprezentanii
acesteia, i numele reprezentanilor salariailor;
Capitolul I Dispoziii generale
n aceast seciune a contractului sunt stipulate:
- durata pentru care se ncheie Contractul Colectiv de Munc i
modalitatea de prelungire a aplicrii acestuia, cu acordul prilor i
n condiiile legii;
- drepturile i obligaiile prilor la care se refer contractul.
Capitolul II Contractul Individual de Munc, cuprinde:
- condiiile de angajare i promovare a personalului;
- clauze speciale cuprinse n Contractul Colectiv de Munc (cu
privire la formarea profesional, clauza de neconcuren, de
mobilitate i confidenialitate);
- durata perioadelor de prob pentru verificarea aptitudinilor
salariatului la ncheierea Contractului Colectiv de Munc;
- condiiile de modificare, suspendare i ncetare a Contractului
Colectiv de Munc;
- dispoziii referitoare la concedierea salariailor.
Capitolul III Timpul de munc i odihn:
- durata normal a timpului de munc;
- condiiile n care se efectueaz orele suplimentare i modul de
compensare a acestora;
88
- durata concediului de odihn, condiiile de planificare, ntrerupere

sau reprogramare a concediului, drepturile de concediu de odihn
(indemnizaia i prima de vacan);
- condiii de acordare a concediului fr plat;
- cerine referitoare la certificatele medicale prezentate n cazul
concediilor medicale.
Capitolul IV Salarizarea i alte drepturi bneti:
- forma de salarizare utilizat n cadrul bncii;
- sporurile, indemnizaiile i adaosurile ce pot fi acordate salariailor;
- modalitatea de plat a salariilor.
Capitolul V Condiii de munc, protecia muncii i ajutoare acordate
salariailor:
- categoriile de personal ce beneficiaz de echipamente de lucru i de
protecie;
- ajutoare acordate salariailor (zile libere pltite pentru evenimente
familiale deosebite, ajutoare bneti, tichete de mas, faciliti).
Capitolul VI - Formarea profesional i evaluarea activitii:
- condiii de participare a salariailor la programele de formare i
perfecionare a pregtirii profesionale;
- concedii pentru formare profesional ce se pot acorda salariailor;
- modalitatea de evaluare profesional a personalului.
Capitolul VII Drepturile i obligaiile prilor:
- drepturile i obligaiile bncii;
- drepturile i obligaiile salariailor.
Capitolul VIII Alte prevederi privind drepturile i obligaiile prilor:
- soluionarea litigiilor n legtur cu executarea, modificarea,
suspendarea sau ncetarea Contractului Colectiv de Munc;
- anexele ce fac parte integrant din contract;
89
- data semnrii contractului i numrul de exemplare n care a fost

ncheiat.
Semnturile reprezentanilor bncii i ale reprezentanilor salariailor.91
n vederea stabilirii concrete a drepturilor i obligaiilor salariailor, la

angajarea acestora se ncheie Contractul Individual de Munc, inclusiv
anexele la contract cu fiecare salariat n parte, cu respectarea prevederilor din
Codul Muncii i din Contractul Colectiv de Munc aplicabil. Prin acte adiionale
la Contractul Individual de Munc se stabilesc drepturile i obligaiile prilor,
precum i clauze specifice negociate, ulterior ncheierii contractului.
Structurat pe articole, Contractul Individual de Munc precizeaz:
- prile ce fac obiectul cotractului: datele de identificare ale angajatorului i ale
salariatului;
- Art. 1. Obiectul contractului: obligaia salariatului de a presta munca pentru
angajator, corespunztor funciei/meseriei i a atribuiilor prevzute n Fia
Postului;
- Art. 2. Durata contractului: nedeterminat, determinat, cu/fr perioad de
prob;
- Art. 3. Locul de munc: centrala/sucursala bncii;
- Art. 4. Felul muncii: funcia/meseria ce se va exercita de ctre salariat;
- Art. 5 Atribuiile postului: sunt cele prevzute n Fia Postului;
- Art. 6. Condiii de munc: activitatea se desfoar n condiii normale de
munc potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi
de asigurri sociale;
- Art. 7. Durata muncii: se precizeaz programul de lucru
- Art. 8. Concediul de odihn: numrul de zile de concediu de odihn la care are
dreptul salariatul
- Art. 9. Salarizarea: salariul de baz lunar i sporurile aferente acordate
salariatului
91
EXIMBANK S.A., Contract Colectiv de Munc
90
- Art. 10. Drepturi specifice legate de sntatea i securitatea n munc:

echipament individual de lucru/protecie acordat salariatului, alte drepturi i
obligaii privind sntatea i securitatea n munc;
- Art. 11. Alte clauze: clauza de confidenialitate, clauza de neconcuren;
- Art. 12. Drepturi i obligaii generale ale prilor: ale salariatului i ale bncii;
- Art. 13. Condiii de acordare a preavizului: perioada de preaviz (numrul de
zile acordate salariatului);
- Art. 14. Formarea profesional: condiii de participare a salariatului la
programe de formare profesional;
- Art. 15. Dispoziii finale: condiii de modificare a clauzelor contractuale,
rspunderea pentru nendeplinirea prevederilor contractuale, modaliti de
soluionare a conflictelor;
- data ncheierii contractului i semnturile prilor contractante.
Contractul Individual de Munc se ncheie n dou exemplare, cte unul
pentru fiecare parte, fiind avizat de ctre Direcia Juridic i Direcia Resurse
Umane.92
5.2. Salarizarea i alte drepturi bneti

Pentru munca prestat n condiiile prevzute n Contractul Individual de
Munc, fiecare salariat are dreptul la salariul de baz i sporuri. Forma de
salarizare utilizat este n regie.
Sistemul de salarizare utilizat n cadrul bncii cuprinde:
- salariul de baz;
- sporuri cu caracter permanent;
- alte sporuri sau drepturi bneti, inclusiv bonusuri pentru realizarea
indicatorilor de performan sau sarcinilor stabilite.
92
EXIMBANK S.A., Contract Individual de Munc
91
Salariul de baz lunar corespunztor funciei este conform nivelelor

prevzute n Nomenclatorul funciilor i salariilor utilizat n banc.
Stabilirea salariului de baz i a nivelului sporului de complexitate se
efectueaz pe baza evalurii activitii desfurate de salariat i pentru care a
fost ntocmit fia de evaluare semestrial conform modelului din Anexa nr. 1.
n cazul n care indicatorii de profitabilitate prevzui n BVC sunt
realizai i depii, banca renegociaz salariile, ocazie cu care se stabilete i o
nou gril de salarizare.
Sporurile i indemnizaiile sunt stabilite i acordate n limitele i condiiile
urmtoare:
5.2.1. Sporuri cu caracter permanent
1. Spor de vechime n munc:
Tabelul 4 Spor de vechime n munc
1.
2.
3.
4.
5.
Vechime n munc
ntre 3 5 ani
ntre 5 10 ani
ntre 10 15 ani
ntre 15 20 ani
Peste 20 ani
% spor vechime
5%
10 %
15 %
20 %
25 %
Sursa: EXIMBANK, Contract Colectiv de Munc 2003 2004
Sporul de vechime n munc se acord cu ncepere de la 1 ale lunii

urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea respectiv.
Sporul de vechime n munc nu se acord dac n cursul lunii pentru care
se face plata salariatul n cauz a nregistrat una sau mai multe zile de absene
nemotivate.
2.
Spor pentru complexitate n munc:
Tabelul 5 Spor pentru complexitate n munc
Categoria de funcii beneficiare
Nivel studii
Nivel spor
92
1.
2.
Referent
Absolvent colegiu
Medii
Colegii/
15%
26%
superioare scurt
3.
durat
Superioare
5 20%
inspector protecia muncii

Dealeri
Superioare/
5 20%
Inspector/ auditor
Expert
Consilier juridic
Consilier
Consilier preedinte
ef serviciu
Director adjunct/ contabil ef sucursal
Director/ auditor general
colegiu
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
Superioare
5 20%
5 20%
5 20%
5 20%
10 25%
5 22%
10 23%
10 25%
Analist/consultant/administrator/evaluator
/ executor bancar/ consilier juridic stagiar/
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Sporul pentru complexitate n munc se acord n urmtoarele condiii:

a) procentul de spor acordat se stabilete n raport cu:
- nivelul de pregtire;
- disponibilitatea implicrii n creterea nivelului de performan a
activitii;
- complexitatea muncii;
- disponibilitatea de asumare i rezolvare a sarcinilor la parametrii cerui de
necesitile postului;
- spirit inovator, inventivitate, seriozitate n rezolvarea sarcinilor etc.
b) sporul pentru complexitate n munc se acord proporional cu timpul efectiv
lucrat.
c) sporul pentru complexitate n munc nu se acord dac n cursul lunii pentru
care se face plata s-au nregistrat una sau mai multe zile de absene nemotivate.
93
3. Spor de fidelitate
Sporul de fidelitate se poate acorda dup o perioad de minim 1 an
vechime n banc, ncepnd cu data de 1 a lunii urmtoare celei n care salariatul
a mplinit vechimea minim prevzut.
Baza de la care se pornete la acordarea sporului de fidelitate dup
mplinirea vechimii minime de 1 an n banc este de 5 % din salariul de baz.
Pentru fiecare an lucrat n banc peste nivelul de baz prevzut mai sus,
se acord urmtoarele procente:
- 0,5 % pe an pentru salariaii cu studii medii;
- 1,0 % pe an pentru salariaii cu studii superioare.
Sporul de fidelitate cuvenit unui salariat al bncii nu poate fi mai mare de
15 %, indiferent de vechimea sa n banc. Acest spor se acord proporional cu
timpul efectiv lucrat i nu se acord dac n cursul unei luni salariatul n cauz a
nregistrat una sau mai multe absene nemotivate.
4. Spor pentru titlu tiinific de Doctor n tiine
Acest spor este de 15 % din salariul de baz i se acord numai pe baza
prezentrii diplomei de doctor n tiine. Aceast categorie de spor nu se ia n
calculul primei de vacan i a indemnizaiei de concediu de odihn.
5. Spor pentru salariul de merit
Acest spor reprezint 15 % din salariul de baz.
Numrul beneficiarilor acestui spor este de maxim 20 % din numrul total
al posturilor aprobate la nivelul bncii iar Comitetul de Direcie stabilete
numrul de beneficiari pe fiecare direcie/sucursal, precum i condiiile i
perioada pentru care se acord.
Criteriile pe baza crora Comitetul de Direcie acord acest spor sunt:
- realizarea indicatorilor de performan stabilii;
- gradul de ndeplinire a sarcinilor atribuite salariatului n cauz;
- timpul efectiv lucrat.
94
Aceast categorie de spor nu se ia n calculul primei de vacan i

indemnizaiei de concediu de odihn.
Comitetul de Direcie poate dispune retragerea sporului pentru salariul de
merit n cazul nendeplinirii de ctre salariat a unuia sau a mai multor criterii
stabilite la acordare.
6. Sporul pentru risc operaional/fizic
Aceast categorie de spor se acord:
Tabelul 6 Spor pentru risc operaional/fizic
Categoria de funcii / operaiuni beneficiare

1.
2.
Deintor de chei tezaur

Deintor de chei swift, electrician,
3.
4.
5.
6.
7.
mecanic auto, instalator

Casier sucursale
Evaluatori bunuri
Executori bancari
Dealeri
Conductori auto
Nivel spor (%)

Minim
Maxim
1
3
1
3
10
10
10
10
10
15
30
30
30
30
Aceast categorie de spor se acord proporional cu timpul efectiv lucrat

i nu se ia n calculul indemnizaiei de concediu i al primei de vacan.
7. Spor pentru lucru n timpul nopii
Aceast categorie de spor se acord n condiiile i cuantumurile stabilite
prin Codul Muncii.
8. Spor pentru condiii de munc deosebite
Aceast categorie de spor se acord personalului din activitatea de
telefonie i const n suplimentarea concediului de odihn anual cu 3 zile.
5.2.2. Alte drepturi bneti
Banca acord salariailor si alte drepturi bneti dup cum urmeaz:
95
1. Ore suplimentare - Orele suplimentare sunt orele prestate (la solicitarea scris
a directorilor / conductorilor bncii), peste programul normal de lucru sau n
zilele libere i de srbtori legale.
Salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare numai cu
consimmntul lor i fr a putea depi 8 ore pe sptmn/persoan i maxim
de 32 ore/lun/persoan.
Orele suplimentare care nu se pot compensa cu timp liber corespunztor
se pltesc conform prevederilor Contractului colectiv de munc aplicabil, n luna
urmtoare expirrii termenului n care puteau fi compensate cu timp liber
corespunztor, pe baza referatului ntocmit de eful direct i aprobat de ctre
conducerea bncii, prin adugarea unui spor la salariu corespunztor orelor
prestate suplimentar. Sporul pentru munca suplimentar este de 100 % la salariul
de baz lunar, proporional cu timpul prestat suplimentar. Sursa de acoperire a
orelor suplimentare o reprezint fondul de salarii.
2. Indexri salariale - Se acord indexri salariale atunci cnd prin hotrri ale
Guvernului Romniei se stabilete acest lucru iar Consiliul de Administraie al
bncii aprob. Sursa de acoperire a acestor indexri o reprezint fondul de
salarii.
3. Adaosuri salariale - Pentru activitatea desfurat n timpul anului
calendaristic salariaii cu o vechime n banc de minim 6 luni, beneficiaz la
sfritul anului de adaos echivalent cu nivelul salariului brut din luna n care se
face plata.
Condiii de acordare:
- sursa de acoperire o reprezint fondul de salarii;
- suma acordat este proporional cu timpul efectiv lucrat n anul
calendaristic;
- salariatul n cauz s nu fi avut absene nemotivate.
96
4. Premii - Se acord numai salariailor bncii cu luarea n considerare a

performanelor individuale i a realizrilor deosebite ale acestora n raport cu
indicatorii stabilii/sarcinile individuale atribuite.
- sumele reprezentnd premii pentru activitate deosebit se acord din
fondul de premiere calculat ntr-o proporie de 10 % asupra fondului de
salarii realizat pe banc;
- utilizarea fondului de premiere se decide de ctre Comitetul de Direcie i
se gestioneaz de ctre centrala bncii;
- aprobarea premiilor pentru secretar general, directori i directori adjunci
din central i sucursale se face de ctre Consiliul de Administraie al
bncii.
Pentru personalul de execuie din central, premiile se acord pe baza
propunerilor secretarului general/directorului direciei, cu avizul preedintelui /
vicepreedintelui coordonator, n limita fondului de premiere constituit i alocat
de Comitetul de Direcie.
Pentru personalul de execuie din sucursale, premiile se acord pe baza
propunerilor fcute de eful ierarhic i aprobate de directorul sucursalei cu
avizul preedintelui/vicepreedintelui coordonator, n limita fondului de
premiere repartizat de Comitetul de Direcie.
5. Prima aniversar - Cu ocazia zilei de 8 aprilie, ca zi aniversar a bncii, se
acord o prim aniversar echivalent cu un salariu brut lunar din luna
respectiv.
- sursa de acoperire o reprezint fondul de participare la profit;
- salariatul respectiv este angajat al bncii n luna aprilie a anului respectiv;
- de aceast prim pot beneficia salariaii care au lucrat efectiv n cadrul
bncii timp de minim 6 luni i numai n condiiile n care la evalurile
profesionale semestriale efectuate, au obinut calificativul foarte bun;
97
- salariaii care n perioada de referin nu au obinut calificativul foarte

bun, au lipsit nemotivat sau au lucrat mai puin de 6 luni nu vor putea
beneficia de prima aniversar.
6. Participarea la profitul net - n conformitate cu prevederile legale n vigoare la
sfritul anului financiar, din profitul rmas dup plata impozitului datorat
potrivit legii (profitul net), Adunarea General a Acionarilor aprob constituirea
fondului de participare a salariailor la profit pn la nivelul maxim prevzut de
lege.
Criteriile de repartizare individual se aprob de ctre Comitetul de
Direcie i sunt comunicate direciilor/sucursalelor de ctre Direcia Resurse
Umane.
7. Bonusuri pentru realizarea i depirea indicatorilor de performan stabilii
de Consiliul de Administraie pentru structurile operative i cele de suport
Condiiile de acordare: conform metodologiei aprobate de Consiliul de
Administraie pentru central/sucursale.
Sursa de acoperire o reprezint economiile nregistrate la fondul de salarii
pe total banc din: posturi vacante, concedii pentru cretere i ngrijire copil,
concedii fr plat, concedii medicale, economii din suspendarea contractului
individual de munc pe perioada absenelor nemotivate sau pentru cercetare
disciplinar pentru abateri grave etc.
Sumele reprezentnd bonusuri pentru realizarea indicatorilor de
performan se acord numai cu condiia realizrii de profit la nivelul bncii i
nu pot depi nivelul economiilor nregistrate la fondul de salarii.
Drepturile salariale se pltesc prin cont curent, o dat pe lun, la data de 1
a lunii curente pentru luna expirat sau n ultima zi lucrtoare a lunii pentru care
se face plata, dac data de 1 este zi nelucrtoare. Salariaii pot opta ca
disponibilitile bneti din contul curent personal s fie virate ntr-un cont de
card la o banc comercial.
98
Salariul stabilit fiecrui angajat este confidenial. Obligaia de pstrare

strict a confidenialitii salariului revine, n egal msur, att salariatului n
cauz, ct i celor care prin natura postului ocupat au acces la aceste informaii.
5.2.3. Salarizarea personalului care lucreaz la sediile EXIMBANK din
strintate
Personalul romn
Personalul bncii trimis s lucreze la unitile din strintate, cu contract
de munc pe perioad nedeterminat sau perioad determinat, beneficiaz de:
- salariul brut lunar n dolari;
- indemnizaie lunar n dolari pentru soia/soul aflat n ntreinere n
strintate;
- indemnizaie lunar n dolari pentru maxim 2 copii aflai n ntreinere n
strintate;
- indemnizaie lunar n lei pentru soia/soul aflat n ntreinere n ar;
- indemnizaie lunar n lei pentru copiii aflai n ntreinere n ar;
- indemnizaie lunar n lei, pe familie, pentru acoperirea cheltuielilor de
ntreinere a locuinei n ar.
Pe lng aceste drepturi, banca suport costul transportului n trafic
internaional, cheltuielile de chirie, ntreinere i dotare a locuinei n strintate,
indemnizaia pentru concediul de odihn, cheltuielile medicale precum i
costurile cazrii n hotel, pe perioada venirii n ar, n interes de serviciu, dac
salariatul nu are locuin n Bucureti.
Personalul local
n vederea evitrii cheltuielilor ocazionate de trimiterea de personal din
ar, conducerea bncii poate s aprobe angajarea persoanelor fizice pe plan
local, potrivit modalitilor, criteriilor i condiiilor stabilite n conformitate cu
legislaia rii respective.
99
Angajarea de personal local se face la propunerea efului reprezentanei,

cu
justificarea
necesitii
oportunitii
angajrii,
cu
precizarea
lucrrilor/activitilor de realizat i a cuantumului plii prestaiei.93
5.3. Beneficiile salariailor

Conform Contractului Colectiv de Munc, beneficiile oferite angajailor
includ plata pentru timpul nelucrat (concedii, zile libere etc.), ajutoare materiale,
compensaii i faciliti acordate salariailor, pentru calitatea lor de membri ai
organizaiei.
5.3.1. Timpul de munc
Timpul de munc, n spiritul prevederilor Codului Muncii, reprezint
timpul pe care salariatul l folosete pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Acesta nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare,
conform art. 111 din Codul Muncii. Durata normal a timpului de munc este de
8 ore pe zi i de 40 ore pe sptmn.
Activitatea desfurat de personalul angajat al bncii care nu lucreaz n
schimburi are loc de luni pn vineri, ntre orele 8.30 17.30, cu pauz de mas
de o or ntre orele 12.30 13.30.
Programul de lucru n dou schimburi se desfoar ntre orele:
schimbul I: ntre orele 8.00 16.30 (cu pauz de mas de or);
schimbul II: ntre orele 11.30 20.00 (cu pauz de mas de or).
Pentru telefoniste programul de lucru zilnic este de 6 ore (fr pauz de
mas), i se desfoar n dou schimburi:
schimbul I: ntre orele 8.30 14.30;
schimbul II: ntre orele 14.00 20.00.
93
100
Intrarea la program dup ora 8.30, respectiv 8.00 sau 11.30 n cazul
programului de lucru n dou schimburi, constituie ntrziere i pentru aceast
perioad de timp se diminueaz corespunztor salariul persoanei n cauz, dac
nu a existat acordul prealabil scris al coordonatorului structurii n care este
ncadrat salariatul (nvoiri i recuperri).94
5.3.2. Concediul de odihn
Durata concediului de odihn al fiecrui salariat se difereniaz n funcie
de vechimea n munc astfel:
Tabelul 7 Durata concediului de odihn
1.
2.
3.
4.
5.
Vechime n munc
Pn la 5 ani
ntre 5 10 ani
ntre 10 15 ani
ntre 15 20 ani
Peste
Durat concediu de odihn

21 zile lucrtoare
23 zile lucrtoare
25 zile lucrtoare
27 zile lucrtoare
29 zile lucrtoare
Durata concediului de odihn poate fi fragmentat n funcie de obligaiile

de serviciu i opiunea salariatului, astfel nct acesta s efectueze ntr-un an
calendaristic cel puin 15 zile de concediu de odihn nentrerupt.
La stabilirea dreptului de concediu de odihn nu se iau n calcul
perioadele de suspendare a contractului individual de munc (concedii medicale,
concedii pentru sarcin, concedii pentru creterea copilului, concedii fr plat,
absene nemotivate).
Salariatul nu poate renuna total sau parial la concediul de odihn, orice
convenie n acest sens fiind interzis prin lege.
94
EXIMBANK S.A., Regulament Intern
101
Salariaii cu contract de munc pe perioad determinat au dreptul la

concediu de odihn corespunztor vechimii n munc, proporional cu activitatea
prestat n banc.
Au dreptul la concediu de odihn suplimentar de 3 zile salariaii ncadrai
n gradele I i II de invaliditate, precum i cei care sunt ncadrai n locuri de
munc cu condiii deosebite, vtmtoare, grele sau periculoase.
Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie
pentru concediul de odihn care cuprinde salariul de baz, sporul de vechime i
sporul de fidelitate i complexitate la nivelul lunii n care se efectueaz
concediul. Aceast indemnizaie este proporional cu durata concediului de
odihn.
n afara indemnizaiei de concediu de odihn, salariaii beneficiaz de o
prim de vacan egal cu 100 % din salariul brut lunar (salariul de baz +
sporul de vechime + sporul de fidelitate + sporul de complexitate n munc +
indemnizaia de conducere, dup caz) din prima zi a lunii anterioare celei n care
ncepe efectuarea concediului de odihn.
Salariaii pot beneficia de prima de vacan numai dac numrul de zile
de concediu de odihn la care au dreptul n funcie de perioada lucrat n banc
aferent anului n curs, este de cel puin 15 zile lucrtoare.
Indemnizaia de concediu i prima de vacan se pltesc cu 5 zile
lucrtoare nainte de plecarea n concediul de odihn.
5.3.3. Concediul fr plat
La cererea salariailor, banca poate acorda acestora concediu fr plat
pentru rezolvarea unor probleme personale, potrivit legii, n urmtoarele situaii:
- pentru ngrijirea copilului bolnav de peste 3 ani, n perioada indicat n
recomandarea medical eliberat n acest sens;
- pentru tratament medical efectuat n strintate, pe durata recomandat de
medic i cu avizul Ministerului Sntii, dac cel n cauz nu are dreptul,
102
potrivit legii, la indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc,

precum i pentru nsoirea soului, soiei, copil, frate, sor sau printe, pe
timpul ct acesta se afl la tratament n strintate, cu avizul obligatoriu al
Ministerului Sntii;
- pentru alte situaii personale ale salariailor, dar nu mai mult de 30 zile
lucrtoare pe an;
- pentru continuarea studiilor, dar nu mai mult de 30 zile calendaristice pe
an, n vederea susinerii examenelor.
5.3.4. Concediul medical
Certificatele medicale prezentate n cazul concediului medical se
calculeaz i se pltesc conform nscrisurilor existente n acestea, cu respectarea
prevederilor legale n vigoare. Certificatele medicale prezentate trebuie s poarte
viza medicului de familie de la casa asigurrilor de sntate pentru care banca,
conform opiunii salariatului, face lunar virarea contribuiei de asigurri de
sntate.
ntreruperea concediului medical n vederea renceperii activitii este
interzis prin lege.
5.3.5. Concediul pentru evenimente familiale deosebite
Pentru evenimente deosebite n familie sau pentru alte situaii, salariaii au
dreptul la zile libere pltite.
Dac evenimentele deosebite au loc n timpul n care salariatul se afl n
concediul de odihn sau n concediu medical, va putea beneficia de aceste zile
libere n continuare.
Aceste zile libere pltite se acord dup cum urmeaz:
103
Tabelul 8 Concediul pentru evenimente deosebite
1.
2.
3.
4.
Eveniment
Cstoria salariatului
Cstoria unui copil al salariatului
Concediu paternal
Decesul soului, soiei, copilului, prinilor, fratelui,
sorei, bunici, socri

5. Cstoria prinilor, frailor
6. Funeralii familiale (unchi, mtui, nepoi, cumnai)
7. Donri de snge de ctre salariat
Zile libere
5 zile lucrtoare
3 zile lucrtoare
5 zile lucrtoare
5 zile lucrtoare
2 zile lucrtoare
1 zi lucrtoare
2 zile lucrtoare
Banca acord salariailor si ajutoare bneti suportate din fondul

de salarii n urmtoarele situaii:
- n cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei acestuia de 5
salarii medii brute lunare/central sau sucursal;
- n cazul decesului unei rude de gradul I, sau soului/soiei nesalariai ai
bncii, un ajutor acordat salariatului de 2 salarii medii brute
lunare/central sau sucursal;
- pentru naterea fiecrui copil sau copil nfiat (adoptat), la data adopiei, un
salariu mediu brut lunar/central sau sucursal;
- n cazul cstoriei salariatului (o singur dat) un ajutor egal cu 2 salarii
de baz aferente postului ocupat de persoana respectiv.
5.3.6. Alte beneficii
Salariaii angajai cu contract de munc pe durat nedeterminat care se
pensioneaz, au dreptul la o indemnizaie egal cu 4 salarii brute avute la 1 ale
lunii anterioare pensionrii.
n cazul n care salariata se afl n concediu de maternitate, banca
compenseaz pe o perioad de 2 luni diferena dintre salariul lunar brut avut i
indemnizaia legal la care are dreptul.
104
Salariaii trimii n delegaie sau la programe de pregtire intern n ar

sau n strintate beneficiaz de drepturi de diurn, transport i cazare, n
conformitate cu nivelele aprobate de ctre Adunarea General a Acionarilor,
prin Regulamentul pentru efectuarea deplasrilor n ar sau strintate.
n funcie de prevederile din Legea Bugetului de Stat i a celorlalte
reglementri, banca, cu avizul Comisiei Sociale, aloc din fondul social sume
pentru:
- acoperirea unei pri din cheltuielile ocazionate de procurarea de cadouri
pentru copiii salariailor (inclusiv copii ncredinai spre cretere i
educare, conform legii) n vrst de pn la 18 ani mplinii n cursul
anului n cauz, oferite cu ocazia srbtorilor de Crciun i Ziua
Copilului;
- acordarea de ajutoare pentru alte situaii deosebite ale salariailor sau ale
membrilor lor de familie pe care i au n ntreinere.
Banca acord salariailor tichete de mas cu valoare fix, n conformitate
cu prevederile legale n vigoare.
n vederea sprijinirii salariailor si, banca aprob facilitile permise de
dispoziiile legale n vigoare i reglementrile BNR. Pentru operaiunile
efectuate pentru salariaii si, banca nu percepe comisioane, tarife i speze
bancare. Salariaii pot constitui depozite la banc n lei i/sau n valut, fr
plafon prestabilit, plata dobnzilor cuvenite pentru depozitele constituite
fcndu-se potrivit normelor i procedurilor aprobate de banc. Aceste faciliti
se anuleaz la ncetarea raporturilor de munc cu banca.
5.4. Condiii de munc i protecia muncii
105
n vederea asigurrii unor condiii favorabile de munc, banca ia msuri

pentru:
- asigurarea n sediile sale a condiiilor prevzute de lege pentru igiena i
sntatea salariailor;
- dotarea corespunztoare cu mobilier i alte accesorii necesare fiecrui loc
de munc;
- asigurarea proteciei mecano-fizice i electronice specifice activitii
bancare;
- asigurarea unui sistem de protecie a informaiilor95;
- adaptarea muncii salariailor, n special n ceea ce privete proiectarea
locurilor de munc, protecie i alegerea echipamentelor i metodelor de
munc, n vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii
repetitive, precum i a reducerii efectelor acestora asupra sntii;
- asigurarea materialelor igienico-sanitare necesare desfurrii optime a
activitii salariailor;
- asigurarea supravegherii medicale corespunztoare a riscurilor pentru
sntate la care salariaii sunt expui n timpul lucrului, precum i a
materialelor sanitare necesare acordrii primului ajutor.96
Banca suport integral contravaloarea echipamentului de protecie i a
echipamentului de lucru; pentru echipamentul de lucru, diferena de 50 % peste
prevederile legale este suportat din cota de participare la profitul net pentru
salariaii care lucreaz n compartimentele unde este necesar un astfel de
echipament. Categoriile de personal beneficiare de astfel de echipamente sunt:
conductor auto, electrician, mecanic auto, ngrijitor, bufetier, referent
recepioner/ef cabinet, administrator, magaziner, arhivar, bibliotecar, personalul
din Serviciul Clientel de la sucursale.
n limita posibilitilor, banca ia msuri pentru schimbarea locului de
munc al salariailor care nu pot continua activitatea n posturile ocupate datorit
95
96

106
sntii, sau le aprob ncetarea Contractului individual de munc, la cererea

acestora.
5.5. Programe de formare profesional i evaluare

a activitii salariailor
Formarea profesional reprezint orice procedur prin care un salariat se
specializeaz, se perfecioneaz sau dobndete o alt calificare, obinnd un
certificat sau o diplom care s ateste aceste situaii i care sunt n interesul
bncii.
Perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor se face:
a) de ctre banc prin:
- asigurarea bazei materiale i bneti necesare pentru realizarea
programelor de pregtire;
- asigurarea participrii salariailor la programe de pregtire, perfecionare
sau specializare bancar funcie de necesitatea bncii.
b) de ctre salariai prin:
- preocuparea privind propria pregtire/perfecionare profesional, de
cunoaterea prevederilor legale, a normelor BNR, a normelor i
procedurilor bncii care pot fi aplicate n domeniul su de activitate.
Salariaii care urmeaz cursuri de formare profesional suportate de banc
sunt obligai s obin atestatul corespunztor (diploma); n caz contrar vor
suporta cheltuielile aferente.
Personalul angajat n structurile bncii este semestrial supus evalurii
profesionale organizate de ctre conductorii structurilor la care sunt ncadrai
salariaii. Pentru personalul din conducerea structurilor interne evaluarea o
realizeaz coordonatorul desemnat de conducerea bncii.
107
n cazurile n care participarea la cursuri/stagii de formare profesional

organizate de banc presupune scoaterea parial/total din activitate a
salariatului, acesta din urm avnd Contractul individual de munc suspendat
beneficiaz de o indemnizaie echivalent cu drepturile sale salariale ca i cnd
ar fi fost prezent la serviciu.
Dac perioada de participare la cursuri/stagii de formare profesional
extern depete 90 de zile calendaristice, salariatul beneficiaz n ar de o
indemnizaie de:
- 25 % din salariul de baz i sporul de vechime pentru acoperirea
cheltuielilor legate de ntreinerea locuinei;
- 25 % pentru fiecare copil/printe aflat n ntreinere, potrivit legii n ar,
precum i pentru soul/soia care nu realizeaz venituri; sumele totale
astfel acordate nu pot depi la un loc salariul de baz i sporul de
vechime actualizate potrivit indexrii aprobate.
Pe perioada suspendrii Contractului individual de munc, salariatul care
a participat la diverse forme de pregtire profesional beneficiaz de vechime la
acel loc de munc, aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n
sistemul asigurrilor sociale de stat.
n cazul n care un salariat are iniiativa participrii la o fom de pregtire
profesional cu scoatere din activitate, banca analizeaz solicitarea salariatului i
decide cu privire la cererea formulat i la condiiile n care i va permite
salariatului participarea la forma de pregtire profesional, inclusiv dac va
suporta n totalitate sau n parte costul ocazionat de aceasta sau dac salariatul
va suporta integral costurile respective.
Banca poate ncheia cu salariaii debutani n profesie sau ntr-o funcie
nou contracte de adaptare profesional n vederea adaptrii acestora la o funcie
nou, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou. Contractul de
adaptare profesional este un contract pe durat determinat ce nu poate fi mai
mare de un an, la expirarea termenului salariatul fiind supus unei evaluri n
108
vederea stabilirii msurii n care poate face fa funciei noi, locului de munc
nou sau colectivului nou n care urmeaz s presteze munca.
Formarea profesional la nivelul bncii prin intermediul contractului de
adaptare profesional se face de ctre un formator care are obligaia de a primi,
ajuta, informa i ndruma salariatul pe durata contractului i de a supraveghea
ndeplinirea atribuiilor de serviciu corespunztoare postului ocupat de salariatul
n formare.
Salariaii au dreptul s beneficieze la cerere de concedii pentru formare
profesional, cu sau fr plat. Efectuarea concediului fr plat pentru formare
profesional se poate realiza i fracionat n cursul anului calendaristic, pentru
susinerea examenelor de absolvire a unei forme de nvmnt sau pentru
susinerea examenelor de promovare n anul urmtor n cadrul instituiilor de
nvmnt superior.
n cazul n care n cursul unui an calendaristic, pentru salariaii n vrst
de pn la 25 ani i, respectiv, n cursul a 2 ani calendaristici pentru salariaii n
vrst de peste 25 ani nu a fost asigurat participarea la o formare profesional,
salariatul n cauz are dreptul la un concediu pentru formare profesional, pltit
de banc, de pn la 10 zile lucrtoare.
Durata concediului pentru formare profesional nu poate fi dedus din
perioada concediului de odihn i este asimilat unei perioade de munc efectiv
n ceea ce privete drepturile cuvenite salariatului, altele dect salariul.
n vederea asigurrii dezvoltrii profesionale constnd n participarea
salariailor la prelegeri susinute de lectori proprii, n cadrul bncii s-au
desfurat programe de pregtire pe domeniul normelor de finanare i a
standardelor de cunoatere a clientelei.
n adoptarea acestei metode de formare profesional s-au avut n vedere:
- prezentarea practic a tehnicilor de lucru, urmrindu-se eliminarea pe ct
posibil a greelilor nregistrate n perioada anterioar acestei forme de
pregtire;
109
- prezentarea punctual a seciunilor din normele interne privind

desfurarea activitii n cadrul structurilor operative de specializare;
- prezentarea de studii de caz referitoare la reuite i/sau insuccese n
activitile curente;
- importana faptului c elementele teoretice i practice din tematicile
abordate pot fi zilnic aplicate la locul de munc al salariailor.
Programele de pregtire intern a salariailor cuprind urmtoarele teme:
1. EXIMBANK strategie i politici de finanare, garantare, asigurare:
- cadrul legal al desfurrii activitii;
- asemnri i deosebiri cu instituii similare din strintate;
- acorduri cu efecte comerciale sau de cooperare ncheiate cu instituii
financiar bancare din ar i strintate.
2. Instrumente financiar bancare i de asigurri specifice EXIMBANK:
- produse i servicii oferite;
- segmente de pia acoperite;
- politici de promovare;
- reuite i/sau insuccese nregistrate prezentare studii de caz.
3. Tehnici de vnzare:
- cunoaterea segmentului de pia;
- negocierea;
- orientarea spre client;
- abiliti de prezentare;
- oportuniti de afaceri - prezentare studii de caz.
4. Solicitarea de finanare i analiza documentelor prezentate:
- atribuii i responsabiliti n ntocmirea dosarului privind solicitarea de
finanare, delimitarea competenelor;
- analiza solicitrii de finanare - prezentare studii de caz.
5. Procesul de monitorizare n activitile de finanare i garantare:
- definirea procesului de monitorizare;
110
- tehnici i metode de monitorizare;

- reuite i/sau insuccese ale activitii de monitorizare - prezentare studii
de caz.
6. Constituirea, regularizarea i utilizarea provizioanelor specifice de risc de
credit:
- definirea noiunii de provizioane de risc de credit;
- influena constituirii provizioanelor de risc de credit asupra rezultatelor
financiare ale bncii;
- prezentare studii de caz.
7. Comunicarea eficient, premiza realizrii unor servicii de calitate superioar:
- tehnici de comunicare;
- ntreruperile/suprapunerile n procesul de comunicare, cauze ale
nereuitelor - prezentare studiu de caz;
- comportamentul, strategie colateral a comunicrii - prezentare studiu de
caz.
Temele sunt susinute de lectori salariai ai bncii, persoane cu
experien n practica bancar, de asigurri precum i n tehnica relaiilor cu
clienii i a comunicrii, prelegerile punnd accent deosebit pe prezentarea de
studii de caz.
Pentru comensurarea eficienei desfurrii programelor de pregtire
intern, evaluarea salariailor se desfoar astfel:
- la finele fiecrui program cursanii, pe baza unor fie de evaluare cadru,
i exprim punctul de vedere cu privire la structura cursului, metodele
utilizate, prestaia lectorilor, eficiena participrii etc (Anexa nr. 2);
- dup o perioad cuprins ntre 1 - 3 luni de la data ncheierii programului
de pregtire, prin intermediul chestionarului (Anexa nr. 3), directorii
structurilor interne crora aparin salariaii ce au participat la cursuri,
evalueaz schimbrile intervenite n activitatea profesional a acestora.
111
Susinerea programelor de formare profesional desfurate n cadrul

bncii se poate realiza prin:
- lectori interni, n msura n care temele pot fi acoperite n acest fel;
- firme specializate n training din ar/strintate, pe baza analizei ofertelor
trimise de acestea sau pe baza solicitrilor de programe de formare
profesional pe care banca le face acestor firme.
Pentru asigurarea unei evidene ct mai riguroase i atestarea cuprinderii
personalului propriu la diverse programe de pregtire intern, tuturor
participanilor li se elibereaz atestate de confirmare a participrii, conform
deciziei Comitetului de Direcie.97
Evaluarea profesional a personalului angajat n structurile bncii are loc
periodic fiind efectuat de ctre conductorii structurilor din care fac parte
salariaii, prin completarea fielor de evaluare a activitii (Anexa nr. 1), la
termenele convenite prin Contractul Colectiv de Munc.
Rezultatele evalurii periodice constituie un criteriu esenial pentru
promovare. Angajatul care la dou evaluri consecutive nu obine calificativul
foarte bun nu poate fi promovat i nu beneficiaz de acordarea stimulentelor
prevzute de Contractul Colectiv de Munc.
5.6. Promovarea personalului

Promovarea personalului angajat n cadrul bncii i n unitile sale
teritoriale se face n funcie de posturile vacante i necesiti, avndu-se n
vedere nivelul i profilul studiilor, competena profesional, aptitudinile
candidatului i calificativele obinute la evalurile profesionale periodice
97
112
ntocmite de conducerea direciei/diviziei/sucursalei n care i desfoar

activitatea.
Promovarea personalului se face la solicitarea scris a conductorului
structurii interne, aprobat de conducerea bncii, prin examen/concurs, cu
respectarea condiiilor prevzute n Contractul Colectiv de Munc.
Comisia de selectare i verificare a cunotinelor candidailor acord, pe
baza verificrii cunotinelor profesionale i dac este cazul la cele de limba
strin, calificative sau note i i exprim propunerea cu privire la promovarea
sau nu a candidailor i nivelul de salarizare al acestora, prin ntocmirea unui
proces verbal. n cazul propunerii de promovare, Comisia menioneaz
obligatoriu dac este necesar sau nu perioada de prob i care este durata
acesteia.
n situaia n care, la concursul organizat pentru promovarea pe un post de
conducere, a participat un salariat al bncii i o persoan din afara acesteia i
ambii au obinut rezultate egale, prioritatea la promovarea pe post o are
salariatul bncii.98
CONCLUZII
Resursele umane constituie cea mai important parte a resurselor utilizate

de ctre organizaii pentru a-i dovedi competitivitatea i pentru a face fa
concurenei. Resursele umane implic experiena, abilitile, cunotinele i
98
113
loialitatea angajailor i sunt legate n mod direct sau indirect de toate procesele
organizaionale. Astfel, problemele legate de personal trebuie s se afle n
centrul ateniei, urmrindu-se atragerea i meninerea n cadrul organizaiei a
angajailor ce posed aptitudini corespunztoare necesitilor, utilizndu-se n
acest sens un ansamblu de strategii motivaionale. Pentru aplicarea corect a
acestor strategii este ns necesar nelegerea tuturor elementelor ce definesc i
compun motivarea.
Ca i n cazul altor concepte utilizate n managementul contemporan,
termenul de motivaie nu este uor de definit. Dovada acestui fapt o constituie
multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite
dar complementare, neajungndu-se nc la un model unitar prin intermediul
cruia s se poat explica toate aspectele implicate n acest proces. Ca urmare a
teoriilor motivaionale elaborate, s-a ajuns la concluzia c diferii factori
afecteaz oamenii n mod diferit. n plus, motivaia fiecruia variaz, de regul,
n funcie de circumstanele individuale i de situaia n care se gsete la un
moment dat. Cele mai utilizate teorii din practica managerial au fost prezentate
detaliat pentru a facilita nelegerea comportamentului uman, n vederea aplicrii
corecte a tipurilor de motivare i recompensare care corespund cel mai bine
nevoilor pe care le au angajaii.
Fiind bine cunoscut faptul c personalul angajat n cadrul instituiilor
bancare se bucur de un prestigiu deosebit i c foarte multe persoane aspir s
profeseze n acest domeniu, am ncercat prin studiul efectuat n cadrul unei
instituii reprezentative i de succes, EXIMBANK S.A., s evideniez strategiile
de motivare pe care aceast organizaie le utilizeaz n cadrul politicilor de
personal.
Cel mai frecvent motivarea este echivalat cu pachetul financiar oferit
angajatului. Acesta ns nu este suficient pentru a asigura performanele dorite
de ctre societatea angajatoare i nici nu determin automat un nivel ridicat de
fidelizare a personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu
114
independent de toate celelalte elemente motivaionale non-financiare, care

asigur unei organizaii atractivitatea pe pia i un grad ridicat de stabilitate
aangajailor.
n cadrul EXIMBANK S.A., cele dou mijloace motivaionale, financiare
i non-financiare, coexist. Sistemul de salarizare utilizat cuprinde:
- salariul de baz lunar corespunztor, care se stabilete pe baza evalurii
activitii salariatului;
- sporurile cu caracter permanent cuprind: sporul de vechime, sporul pentru
complexitate n munc, sporul de fidelitate, sporul pentru titlul tiinific de
Doctor n tiine, sporul pentru salariul de merit, sporulul pentru risc
operaional/fizic, sporul pentru lucru n timpul nopii i sporul pentru condiii de
munc deosebite;
- alte sporuri sau drepturi bneti, inclusiv bonusuri pentru realizarea
indicatorilor de performan sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor
suplimentare sau compensarea acestora cu timp liber, indexri salariale, adaosuri
salariale, premii, prima aniversar cu ocazia zilei bncii, participarea la profitul
net, bonusuri pentru depirea indicatorilor de performan stabilii.
Din pachetul de beneficii oferit la nivelul ntregii organizaii fac parte:
prima de vacan, prime cu ocazia srbtorilor, ajutoare bneti acordate pentru
evenimente familiale deosebite, faciliti acordate pentru operaiuni bancare
efectuate n cadrul bncii, tichete de mas, drepturi de diurn, transport i cazare
pentru salariaii ce efectueaz deplasri n delegaii.
Din categoria elementelor de motivare non-financiar utilizate se
evideniaz:
- condiiile favorabile de munc asigurate prin dotarea corespunztoare a
spaiilor de lucru cu mobilier i accesorii specifice activitii financiar-bancare,
asigurarea condiiilor de igien, dotarea personalului cu echipament de lucru i
protecie;
115
- permanenta preocupare pentru perfecionarea pregtirii profesionale a

salariailor, banca organiznd n acest sens diverse programe de pregtire
intern, dezvoltare i formare profesional;
- ncurajarea recrutrii interne n vederea ocuprii unor posturi vacante sau nou
create;
- promovarea personalului competent n posturi superioare;
- asigurarea unei structuri organizaionale care permite definirea clar a
responsabilitilor,
aria
decizional
fluxul
informaional
intra
interdepartamental;
- recunoaterea rezultatelor deosebite obinute de angajai;
- preocuparea fa de adaptarea profesional a noilor angajai la un loc de munc
nou sau n cadrul unui colectiv nou.
Mediul de lucru, atmosfera de ncredere i deschidere ctre nou,
flexibilitatea organizaiei, ncurajarea dezvoltrii i recunoaterea performanelor
sunt indispensabile, alturi de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea
succesului unei organizaii ce trebuie s fie performant i n continu adaptare
la cerinele pieei, toate aceste condiii fiind ndeplinite cu succes n cadrul
EXIMBANK S.A..
Anexa nr. 1
FIA DE EVALUARE A ACTIVITII

Numele i prenumele salariatului ...........................................................................
Direcia / Divizia / Sucursala ..................................................................................
Numele i prenumele superiorului direct ...............................................................
116
Motivul evalurii ....................................................................................................

Perioada la care se refer evaluarea: de la ........................... la .............................
1. Poziia n cadrul organigramei
Postul superior celui pe care l ocup .....................................................................
Postul pe care l ocup ............................................................................................
2. Evaluarea capacitilor profesionale
Nr.
Capaciti profesionale
crt.
F.B.
2
Calificativ
B.
M.
S.
F.S.
-2
-1
1.
Cunotine profesionale
2.
Organizare profesional
3.
Productivitate / eficien
4.
Calitatea muncii
5.
Lucrul n echip
6.
Relaia cu superiorii
7.
Relaia cu clienii
8.
Iniiativa
9.
Relaia cu subalternii / colaboratorii
TOTAL evaluare capaciti profesionale
3. Observaii i recomandri
a) Aspecte de ameliorat n activitate: .....................................................................
b) Aptitudini de dezvoltat: ......................................................................................
4. Apreciere general (calificativ n baza punctajului obinut i comentarii):
.................................................................................................................................
5. Comentariile salariatului
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
117
.................................................
.....
Data, numele i semntura salariatului)
.................................................................
(Data, numele i semntura primului evaluator)
...........................................................................
(Data, numele i semntura celui de al 2-lea evaluator)
NOTA:
Foarte bine
15 18 puncte
Bine
7 14 puncte
Mediu
3 6 puncte
Slab, foarte slab
0 2 puncte
Anexa nr. 2
CHESTIONAR DE EVALUARE A DESFURRII CURSULUI

DE FORMARE PROFESIONAL CU TEMA ................................
Nr
crt
1.
ntrebri
Pentru activitatea
curent cursul a fost:
EVALUARE CURS
dumneavoastr Foarte util
Calificative*)
Util
Inutil**)
118
2.
3.
4.
5.
6.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Obiectivele explicate au aplicabilitate ntotdeauna

n activitatea dumneavoastr curent?
Coninutul suportului de curs a fost:
Foarte bun
Ritmul prezntrii a fost:
Prea rapid
S-au elucidat concret neclaritile Da
dumneavoastr fa de problematica
cursului?
Cursul a avut caracter interactiv?
Da
EVALUARE LECTOR
Lectorul a fost bine pregtit?
Da
Abilitatea lectorului de a transmite Foarte bun
informaiile a fost:
Expunerea a fost clar i a fost Da
prezentat ntr-o ordine logic?
Lectorul a ncurajat participarea Da
cursanilor, fiind un factor motivant?
Lectorul a putut corela teoria cu ntotdeauna
aspectele practice prezentate de
dumneavoastr?
Pe ansamblu, lectorul a fost:
Foarte bun
Frecvent
Rar **)
Bun
Adecvat
Oarecum**)
Slab
Lent
Nu**)
Oarecum**)
Nu**)
Oarecum**)
Bun
Nu**)
Slab
Oarecum**)
Nu**)
Oarecum**)
Nu**)
Frecvent
Rar
Bun
Mediu
V mulumim c ai acceptat s rspundei la acest chestionar
*) se noteaz cu X n csua din dreapta calificativului apreciat de dumneavoastr

**) se va motiva aprecierea
NOT: Prezentul chestionar se va completa de fiecare cursant; nu se va semna
Anexa nr. 3
CHESTIONAR DE EVALUARE A REZULTATELOR PROFESIONALE

NREGISTRATE ULTERIOR PARTICIPRII LA PROGRAMUL
DE PREGTIRE: ......................................................................
Numele i prenumele salariatului evaluat ...................................................................

Direcia / Sucursala
....................................................................
Funcia salariatului
....................................................................
119
Nr
crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Criteriul de apreciere
Calificative*)
Cum
apreciai
calitatea
prestaiei
salariatului
urmare
participrii
la
programul de pregtire?
Care este nivelul erorilor n aprecierea
situaiilor ntocmite de salariat?
Cum apreciai flexibilitatea i adaptarea la
noile metode?
Cum apreciai ritmul n rezolvarea
lucrrilor ncredinate n prezent spre
rezolvare?
Care
este
ritmul
interveniilor
dumneavoastr n realizarea situaiilor
ncredinate spre rezolvare?
Considerai c actualul nivel de percepere
al obiectivelor de realizat se datoreaz i
corelrii informaiilor primite la forma de
pregtire
cu
cele
transmise
de
dumneavoastr?
Foarte
bun
Bun
Nici
o
modificare
Fr erori
Redus
Frecvent
Foarte
bun
Rapid
Bun
Redus
Adecvat
Lent
Foarte
redus
Redus
Frecvent
Da
Oarecum
Nu
V mulumim c ai acceptat s rspundei la acest chestionar
Chestionarul a fost completat de directorul:

Direciei / Sucursalei ......................................................................
Numele i prenumele ......................................................................
*) se noteaz cu X n csua din dreapta calificativului apreciat de dumneavoastr
B I B LI O G RAFI E
1.
2.
3.
4.
5.
Bonciu Ctlina
Instrumente
manageriale
Burdu Eugen
Editura All Beck, 2000

Fundamentele managementului organizaiei,
Cprrescu Gheorghia
Ciocodan Adrian (General
Manager Smartbox
Consulting Group)
Coates Charles
Constantinescu Dan Anghel
Editura Economic, 1999

Motivaia...
vina
Ungureanu Ana Maria
Bucureti 1998
psihosociologice,
lor
sau...,
www.cariereonline.ro
Managerul total, Editura Teora, Bucureti 1997
Management - vol. II, Editura Tehnic,
120
6.
Constantinescu Dan Anghel
Managementul resurselor umane, Editura
Dobrin Marinic
Colecia Naional, Bucureti 1999
Ni Stnel
7.
8.
9.
Ni Anca
Creu Romeo
Motivarea
Shanks Richard
romneti, Editura Cornelius SRL, Baia Mare
Ciobanu Gilbert
Crngu Camelia (Director
Resurse Umane BRAU
UNION ROMANIA)
Dijmrescu Ion
2001
Motivarea parte important n succesul
angajailor
companiile
companiei, www.cariereonline.ro
Bazele managementului, Editura Didactic i
Drguin Mariana
Pedagogic, Bucureti 1996

Management particulariti n comer,
Emilian Radu
Editura Gruner, Bucureti 2003

Managementul firmei, Editura ASE, Bucureti
Emilian Radu
2003
Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
13.
Emilian Radu
Bucureti 1999
14.
(coordonator)
Emilian Radu
ASE, Bucureti 2003

Iniiere n managementul serviciilor, Editura
Enache Viorica
Expert, Bucureti 2001

Motivarea elimin insatisfacia n munc,
10.
11.
12.
15.
Revista Piaa financiar nr. 12/ decembrie

16.
17.
18.
19.
Hhianu Liviu
2002
Consilier Managementul resurselor umane,
(coordonator)
Editura Rentrop & Straton Grup de Editur i
Johns Gary
consultan n afaceri, Bucureti 2000

Comportament
organizaional,
Keenan Kate
Economic, 1998
Cum s motivezi, Rentrop &Straton Grup de
Kerbalek Iacob
Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti 1997

Economia ntreprinderii, Editura Forum
(coordonator)
Consulting Partners, Bucureti 2000
Editura
121
20.
Le Saget Meryem
Managementul intuitiv: O nou for, Editura
21.
Lefter Viorel
Economic, Bucureti 1999

22.
Manolescu Aurel
Mathis Robert
Didactic i pedagogic, Bucureti 1995

Nica Panaite
Economic, 1997
Rusu Costache
Mercioiu Vasile
Management comercial, Editura Economic,
Bob Constantin
Bucureti 1998
23.
Drguin Mariana
Tomescu Florin
24.
Bucur Cristina
Nicolescu Ovidiu
Management, Editura Economic, 1999
25.
Verboncu Ion
Nicolescu Ovidiu
Sistemul decizional al organizaiei, Editura
Porumb Elena
Economic, Bucureti 1998

Capitalul uman i social, Editura Fundaiei
Porumb Elena
pentru Studii Europene EFES, Cluj-Napoca 2001

26.
27.
Fundaiei pentru Studii Europene EFES, ClujProdan Adriana
Napoca 2001
Managementul
Russu Corneliu
Rusu Costache
comportament, Editura Polirom, Iai 1999

Management, Editura Expert, Bucureti 1996
Managementul
resurselor
umane
n
Voicu Monica
asigurarea
31.
Stncioiu Ion
Bucureti 2001
Management -
32.
Militaru Gheorghe
Stimson Nancz
Editura Teora, Bucureti 1998

Instruiete-i angajaii, Editura Rentrop &
28.
29.
30.
de
calitii,
succes.
Motivaie
Editura
elemente
Economic,
fundamentale,
Straton Grup de Editur i consultan n afaceri,

33.
Zorlenan Tiberiu
Bucureti 1998
Managementul organizaiei, Editura Holding
122
Burdu Eugen
Reporter, Bucureti 1996
Cprrescu Gheorghia
34.
*** EXIMBANK S.A., Documente interne
35.
*** EXIMBANK S.A., Regulament Intern
36.
*** EXIMBANK S.A., Contract Colectiv de Munc 2003 2004
37.
*** EXIMBANK S.A., Contract Individual de Munc 2003 2004
38.
*** www.eximbank.ro
39.
*** Legea 31/1990 - Legea privind societile comerciale
40.
*** Legea 58/1998 - Legea bancar
41.
*** Legea 96/2000 Organizarea i funcionarea Bncii de Export-Import a

Romniei EXIMBANK-S.A. i instrumentele specifice de susinere a
comerului exterior
123

Eximbank

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Eximbank

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MOTIVAREA ARM

Capitolul 2. Principale teorii i mecanisme motivaionale ................................ 26

Capitolul 3. Tipuri de motivare i recompensare a personalului ....................... 44

3.4.2. Stabilirea obiectivelor ca motivator ...................................................... 68

Capitolul 4. Prezentarea EXIMBANK ............................................................. 70

Capitolul 5. Strategii de motivare utilizate n cadrul EXIMBANK ................. 88

Concluzii .......................................................................................................... 115

La ora actual managementul resurselor umane a devenit un domeniu

lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care

achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau

comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor

Conceptul i funciile managementului

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i

organizaiei, de capacitile i calitatea resurselor umane depinznd rezultatele

organizaiile, indiferent de tipul, profilul i mrimea acestora. Managementului

operaionale sunt cele zilnice de conducere a personalului ct mai adecvat i

Conducerea resurselor umane

Ambele abordri pot fi importante, dar trebuie reinut faptul c activitatea

Emilian Radu, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999

Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt:

organizaii de ctre alta, sau poate constitui o parte a strategiei de mbuntire a

elemente centrale n managementul resurselor umane, reprezint modaliti prin

Acordarea recompenselor constituie o activitate complex i specializat.

funcii o constituie negocierile colective, n vederea stabilirii unor relaii

1.2. Activiti de conducere a resurselor umane

Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul

- relaii de munc: procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;

prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii, aspect decisiv n

Emilian Radu,Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999

Motivarea reprezint o component major a managementului i un

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

aciuni sau s adopte anumite atitudini. Satisfacia reprezint starea de

Drguin Mariana, Management particulariti n comer, Ed. Gruber, Bucureti 2003

- rolul managerial: const n determinarea coninutului i eficacitii funciei

vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i

insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivarea

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economic, 1999

msurarea rezultatelor, recunoatere i rsplat. Dac nu li se ncredineaz

Coates Charles, Managerul total, Ed. Teora, Bucureti 1997

1.4. Caracteristicile i componentele motivrii;

Succesul nu depinde numai de motivaia fiecruia, ci i de capacitatea de a

persistent n direcia care aduce beneficii organizaiei.

Deciziile corecte luate de angajai cresc posibilitatea ca efortul lor s se

Obiective orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective

este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate

nalt, o atenie bun sau decizii creative, acionnd n vederea realizrii

eforturile n direcii care nu sunt deloc

funcionale pentru organizaie.18

Johns Gary, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1998

autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste

Stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse,

natur material se realizeaz orientarea instrumentar ctre munc i

Factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfaciile

Factori motivaionali relaionali, cuprind satisfaciile legate de

- nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli

2.1. Consideraii generale

n funcie de care se pot clasifica teoriile i

cercetrile empirice asupra motivaiei n munc. Cea mai modern i util n

studiul managementului i n nelegerea comportamentului personalului unei

2.2. Teorii motivaionale

- psihosociologice: consider c salariaii sunt motivai att prin motivaii

2.2.1. Teorii de coninut