Sunteți pe pagina 1din 286
TEME 1. Comunicarea economica si importanta sa în institutiile economice 2. Comunicarea în institutiile economice:

TEME

TEME 1. Comunicarea economica si importanta sa în institutiile economice 2. Comunicarea în institutiile economice:
TEME 1. Comunicarea economica si importanta sa în institutiile economice 2. Comunicarea în institutiile economice:

1. Comunicarea economica si importanta sa în institutiile economice

2. Comunicarea în institutiile economice: functii, structuri, responsabilitati

3. Audiovizualul si rolul sau în promovarea imaginii institutiilor economice

4. Cultura si comunicare

5. Negocierea si comunicarea proactiva

6. Comunicare si stilistica publicitara

7. Brand-ul si valentele sale comunicationale

8. Comunicare, putere si competitie

9. Comunicare economica vs comunicare mediatica

10. Globalismul comunicarii în societatea moderna

putere si competitie 9. Comunicare economica vs comunicare mediatica 10. Globalismul comunicarii în societatea moderna
“CEL MAI MARE RISC ÎN VIAŢĂ ESTE REFUZUL DE A-ŢI ASUMA UN RISC”.
“CEL MAI MARE RISC ÎN VIAŢĂ ESTE REFUZUL
DE A-ŢI ASUMA UN RISC”.
“Geniul este 1% inspiratie si 99% transpiratie”. Thomas Edison
“Geniul este 1% inspiratie si 99% transpiratie”.
Thomas Edison
Adaptarea stiintei comunicarii la practica organizationala este generata de insasi schimbarile accelerate induse de
Adaptarea stiintei comunicarii la practica organizationala este generata de insasi schimbarile accelerate induse de

Adaptarea stiintei comunicarii la practica organizationala este generata de insasi schimbarile accelerate induse de dezvoltarea comunicarii globale la nivelul colectivitatilor umane moderne.

Daca ne raportam la cercetarea comunicarii organizationale din perspectiva teoretica vom observa ca aceasta tinde sa se orienteze spre gasirea cat mai rapida a acelor modalitati si cai de aplicare imediata a teoriilor in practica organizationala.

Comunicarea corporativa este chemata sa construiasca propria modalitate de interpretare a ideilor si de culegere a datelor care sa ofere acele alternative si/sau oportunitati de afaceri organizatiilor, prin crearea unei baze de actiuni comunicationale atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei.

ŞCOALA AUSTRICĂ DE GÂNDIRE ECONOMICĂ DESPRE ANTREPRENORIAT Antreprenorii: principalii artizani ai bogăţiei

ŞCOALA AUSTRICĂ DE GÂNDIRE ECONOMICĂ DESPRE ANTREPRENORIAT

Antreprenorii: principalii artizani ai bogăţiei
Antreprenorii:
principalii
artizani ai bogăţiei
Antreprenorii: principalii artizani ai bogăţiei RICHARD CANTILLON (SEC. XVIII IN FRANTA) : - Antreprenorul
Antreprenorii: principalii artizani ai bogăţiei RICHARD CANTILLON (SEC. XVIII IN FRANTA) : - Antreprenorul

RICHARD CANTILLON (SEC. XVIII IN FRANTA) :

- Antreprenorul reprezintă intermediarul între capital şi forţa de muncă,

- Asociaza ANTREPRENORUL cu deciziile umane

- Functia antreprenoriala, primordial anticipativa este asociata cu incertitudinea/ asumarea de riscuri

-Venitul obtinut nu este neaparat pozitiv

JOSEPH SCHUMPETER - ”În antreprenoriat exist ă o în ţ elegere pe care o facem
JOSEPH SCHUMPETER - ”În antreprenoriat exist ă o în ţ elegere pe care o facem

JOSEPH SCHUMPETER - ”În antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament care include:

1) iniţiative 2) organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice 3) acceptarea riscului şi a eşecului

INDIVIZII, oameni economici raţionali, motivarea tinand cont de:

- Visul de a fonda un “imperiu”

- Provocarea de a se lupta, de a-şi dovedi superioritatea

-Asumarea riscului

INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU NOUA ORGANIZARE A FIRMEI J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA
INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU NOUA ORGANIZARE A FIRMEI J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA
INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU
INTRODUCEREA
UNUI PRODUS NOU
INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU NOUA ORGANIZARE A FIRMEI J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA PE
NOUA ORGANIZARE A FIRMEI
NOUA ORGANIZARE
A FIRMEI
INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU NOUA ORGANIZARE A FIRMEI J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA PE
INTRODUCEREA UNUI PRODUS NOU NOUA ORGANIZARE A FIRMEI J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA PE
J. SCHUMPETER NOI SURSE DE APROVIZIONARE INTRAREA PE NOI PIETE
J.
SCHUMPETER
NOI SURSE DE
APROVIZIONARE
INTRAREA PE NOI PIETE
INTRODUCEREA UNEI NOI METODE PRODUCTIE
INTRODUCEREA
UNEI
NOI METODE
PRODUCTIE
PETER DRUCKER – antreprenorul este individul care reactioneaza la fluctuatiile pietei, nivelul productiei, calitatea
PETER DRUCKER – antreprenorul este individul care
reactioneaza la fluctuatiile pietei, nivelul productiei,
calitatea managementului si nivelul de dezvoltare al
factorilor de productie.
1978 – Herbert SIMION – Laureat Nobel pentru
economie – “teorie a satisfacţiei” - pericolul raportării
firmei la profit ca unic obiectiv fundamental (idee
întâlnită şi la Peter Drucker).
H. SIMON considera ca volatilitatea existenta in
mediul de afaceri, in cadrul schimburilor sau a
inovarii sunt la fel de mportantate.
Comunicarea corporativa este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE
Comunicarea corporativa este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE
Comunicarea corporativa este influenţată si de elemente exterioare ei.
Comunicarea corporativa este influenţată
si de elemente exterioare ei.
este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE Identitate
CELEBRITATE (faimă/notorietate)
CELEBRITATE
(faimă/notorietate)
este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE Identitate REPUTATIE
IMAGINE
IMAGINE
este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE Identitate REPUTATIE
Identitate
Identitate
este influenţată si de elemente exterioare ei. CELEBRITATE (faimă/notorietate) IMAGINE Identitate REPUTATIE
REPUTATIE
REPUTATIE
IMAGINEA CORPORATIVA = reprezentare produsă de imagine/personalitate şi prezentata publicului. Se refera la: produse,
IMAGINEA CORPORATIVA = reprezentare produsă
de imagine/personalitate şi prezentata publicului.
Se refera la: produse, servicii, management,
comunicare. Poate fi precisa sau difuza.

Inspirat de istoria antică, simbolul lupului dacic a fost ales reprezinte filosofia Bitdefender: suntem treji, întotdeauna în gardă. Noua imagine corporatistă a companiei reflectă conceptul ’’minții care nu doarme niciodată’’ și întruchipează calitățile lupului mitologic: instinct de prădător, gata mereu de luptă, mereu primul în explorarea de noi teritorii.

IDENTITATE CORPORATISTĂ: AFACERI = POLITICĂ = IMAGINE Strategia de afaceri, reprezinta eficienta înţeleasă de
IDENTITATE CORPORATISTĂ:
AFACERI = POLITICĂ = IMAGINE
Strategia de afaceri, reprezinta eficienta înţeleasă
de public, astfel:
Identitate vizuală corporatistă : vizibilitate,
transparenta si autenticitate.
Identitate semiotica: logo, tinuta
IMPORTANTA ACTIVITATII DE COMUNICARE PENTRU MEDIUL DE AFACERI COMUNICAREA CORPORATIVA: reprezinta un OBIECTIV ce trebuie

IMPORTANTA ACTIVITATII DE COMUNICARE PENTRU MEDIUL DE AFACERI

IMPORTANTA ACTIVITATII DE COMUNICARE PENTRU MEDIUL DE AFACERI COMUNICAREA CORPORATIVA: reprezinta un OBIECTIV ce trebuie
IMPORTANTA ACTIVITATII DE COMUNICARE PENTRU MEDIUL DE AFACERI COMUNICAREA CORPORATIVA: reprezinta un OBIECTIV ce trebuie

COMUNICAREA CORPORATIVA: reprezinta un OBIECTIV ce trebuie atins pentru succesul afacerii (relatia organizatie – mediul său extern) dar si o TEHNICA apta sa sustina dinamica dezvoltarii (relatia organizatie- mediu intern de afaceri).

O comunicare corporativa conceputa in esenta ca o tehnica de transmitere a unor semnale, axata pe o serie de modalitati de transfer al unor informatii, NU poate sa fie pe deplin operationala, daca organizatia nu-si va defini PROPRIA CONCEPTIE DESPRE COMUNICAREA SA CU MEDIUL INTERN SI EXTERN, utilizand un asa-numit “plan de comunicare”.

PLANUL DE COMUNICARE trebuie sa cuprinda: conditiile ce trebuie indeplinite in prealabil pentru realizarea sa; asteptarile si mizele unui plan de comunicare, concretizat ulterior la nivelul unei campanii de comunicare si/sau de PR; sa delimiteze tintele, mesajele si mijloacele utilizate (metode de control, pilotare si monitorizare a unor actiuni, evenimente, situatii etc.)

TENDINTE IN EVOLUTIA COMUNICARII ANTREPRENORIALE Indiferent daca este vorba despre niste tendinte imprimate la nivel

TENDINTE IN EVOLUTIA COMUNICARII ANTREPRENORIALE

TENDINTE IN EVOLUTIA COMUNICARII ANTREPRENORIALE Indiferent daca este vorba despre niste tendinte imprimate la nivel
TENDINTE IN EVOLUTIA COMUNICARII ANTREPRENORIALE Indiferent daca este vorba despre niste tendinte imprimate la nivel

Indiferent daca este vorba despre niste tendinte imprimate la nivel conjunctural sau despre mijloacele tehnice utilizate de catre organizatii la un moment dat, comunicarea antreprenoriala traverseaza permanent un proces evolutiv extrem de dinamic si flexibil. Observam cel putin doua mari tendinte dominante ce marcheaza hotarator mediul de afaceri, in ceea ce priveste evolutia comunicarii:

tendintele

legate

de

organizarea

functionalitatii organizatiei

corespunzatoare

a

tendintele legate de practicile de comunicare

 tendintele legate de organizarea corespunzatoare a functionalitatii organizatiei vizeaza: - un control riguros al

tendintele legate de organizarea corespunzatoare a functionalitatii organizatiei vizeaza:

- un control riguros al bugetelor;

- reorientarea managementului comunicational spre domenii strategice: lobby-ing;

relatiile cu mass-media;

- cresterea profesionalismului la nivelul departamentului de PR prin recrutarea de specialisti ;

- utilizarea instrumentelor de evaluare periodica (audit).

tendintele manifestate fata de practicile de comunicare utilizate:

- orientarea spre noile tehnologii (bloguri, site-uri de socializare, media on-line);

- trecerea de la comunicarea “ostentativa”, la o comunicare “conservatoare”;

- extinderea tematicii comunicationale spre noi puncte-cheie, cu problematica sociala si comunitara: solidaritate, mediu, diversitate, dezvoltare durabila;

- comunicarea pe produs si Business to Business (B to B);

- acordarea unei importante sporite comunicarii financiare;

- o comunicare de criza din ce in ce mai solicitata ( oferte publice de cumparare,

zvonuri, crize tehnologice sau de mediu etc.)

- o deplasare de la imaginea de marca la istoria marcilor si conceperea “narativa” a

comunicarii, prin difuzarea unor relatari sau evenimente semnificative din viata organizatiei

Raportarea managementului strategic al organizatiei la ceea ce numim comunicare organizationala exprima sintetic, o noua modalitate de construire a relatiei firma – client. Prin urmare, este vorba de obtinerea si mentinerea avantajului competitiv al firmei pe piata, nu numai din perspectiva economica, ci si din perspectiva aportului de imagine adus afacerii prin intermediul comunicarii. Astfel, dezvoltarea gandirii manageriale creative, ca si a relatiei stretegice dintre manager – firma – client impune un demers decizional complex.

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZATIEI
MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL
ORGANIZATIEI
MIX-UL COMUNICATIONAL AL ORGANIZATIEI
MIX-UL
COMUNICATIONAL
AL ORGANIZATIEI

AJUSTAREA MEDIULUI DE AFACERI AL ORGANIZATIEI

STRATEGIC AL ORGANIZATIEI MIX-UL COMUNICATIONAL AL ORGANIZATIEI AJUSTAREA MEDIULUI DE AFACERI AL ORGANIZATIEI

INTEGRAREA ORGANIZATIONALA . ELEMENTE DEFINITORII

INTEGRAREA ORGANIZATIONALA . ELEMENTE DEFINITORII Integrarea organizationala este, in acceptiunea lui Schein , un
INTEGRAREA ORGANIZATIONALA . ELEMENTE DEFINITORII Integrarea organizationala este, in acceptiunea lui Schein , un

Integrarea organizationala este, in acceptiunea lui Schein, un fenomen complex. Interrelatia dintre comunicarea antreprenoriala si integrarea organizationala dezvolta, pe langa componenta relational-normativa si pe cea relational-educativa.

Numai in acest fel, filosofia pe care se ghideaza politica organizatiei, catre angajati si clienti, climatul in care interactioneaza membrii organizatiei, permit mentinerea identitatii, integritatii si imaginii organizationale.

Conceptul de “integritate organizationala” se identifica si prin intermediul altor elemente definitorii. Este vorba de: ADAPTAREA, ACOMODAREA, ASIMILAREA SOCIALA SI ORGANIZATIONALA.

ADAPTAREA

presupune

anumite

reactii,

comportamente, din partea unei persoane, in stransa legatura cu variabilele mediului organizational.

ACOMODAREA, sociala si organizationala, implica o ajustare a comportamentului individului, atat in calitate de angajat, cat si de consumator, tinand cont de cerintele, obiceiurile, cutumele grupului social din care face parte sau, la nivel organizational, in functie de cerintele echipei din care face parte, in scopul reducerii starilor de incordare sau conflictuale.

in scopul reducerii starilor de incordare sau conflictuale. ASIMILAREA SOCIALA presupune procesul de transformare

ASIMILAREA SOCIALA presupune procesul de transformare prin intermediul caruia indivizii sau grupurile se omogenizeaza. Pentru a ajunge in acest punct, Corsini, considera ca adaptarea, ca element definitoriu al integrarii organizationale, devine “un proces de ajustare”. Este vorba de ansamblul interactiunilor permanente si dinamice dintre indivizi si ceilalti membrii ai societatii. Daca ne raportam in mod explicit la asimilarea organizationala, sfera de actiune a acestui proces de ajustare este mai restransa.

ASIMILAREA ORGANIZATIONALA realizeaza trecerea, prin intermediul procesului comunicational, de la obiceiuri, atitudini,
ASIMILAREA ORGANIZATIONALA realizeaza trecerea, prin intermediul procesului comunicational, de la obiceiuri, atitudini,

ASIMILAREA ORGANIZATIONALA realizeaza trecerea, prin intermediul procesului comunicational, de la obiceiuri, atitudini, valori si interese pentru fiecare individ in parte, la cunoasterea, acceptarea si respectarea unora comune grupului.

INTEGRAREA va reflecta acel stil de relatie comunicationala rezultata din interactiunea dinamica intre sistemul care se integreaza si sistemul care integreaza.

Nevoia de a dezvolta procesul comunicational al integrarii organizationale este necesar si ca urmare a evitarii dezmembrarii si instabilitatii sistemului. Numai in acest fel se poate asigura un echilibru functional al partilor.

SELECTIA PERSONALULUI SI INTEGRAREA LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII
SELECTIA PERSONALULUI SI INTEGRAREA LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII
SELECTIA PERSONALULUI SI INTEGRAREA LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII

SELECTIA PERSONALULUI SI INTEGRAREA LUI

SELECTIA PERSONALULUI SI INTEGRAREA LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII

INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE

LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG. EVALUARI
LUI INTEGRAREA IN ORG. IN FUNCTIE DE INPUT-URILE PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG. EVALUARI

ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG.

PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG. EVALUARI PERIODICE ADAPTARI INTRE PLANUL PERSONAL SI
PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG. EVALUARI PERIODICE ADAPTARI INTRE PLANUL PERSONAL SI
PERSONALE ADAPTAREA DEZVOLTARII INDIVIDULUI LA NEVOILE ORG. EVALUARI PERIODICE ADAPTARI INTRE PLANUL PERSONAL SI
EVALUARI PERIODICE
EVALUARI
PERIODICE

ADAPTARI INTRE PLANUL PERSONAL SI OBIECTIVELE ORG.

PERIODICE ADAPTARI INTRE PLANUL PERSONAL SI OBIECTIVELE ORG. INSTRUIRE IN FUNCTIE DE CARIERA PLANIFICATA IN ORG.

INSTRUIRE IN FUNCTIE DE CARIERA PLANIFICATA IN ORG.

ORG. INSTRUIRE IN FUNCTIE DE CARIERA PLANIFICATA IN ORG. EVENTUALE AVANSARI IN ORG. SCHEMA INTEGRARII DIN

EVENTUALE AVANSARI IN ORG.

SCHEMA INTEGRARII DIN PERSPECTIVA ORGANIZATIONALA SI INDIVIDUALA

In teoria economica cu privire la organizatie si la comunicarea corporativa, se contureaza trei modele organizationale definitorii:

modelul decizional, modelul organizational si modelul politic.

1. MODELUL DECIZIONAL – este un model traditionalist, ce priveste comunicarea corporativa in sens strict monodirectional. Aici, organizatia apare ca emitator unic de mesaje.

Mesajele sunt analizate, conform modelului, in mod static, fiind orientate strict spre maximizarea obiectivelor organizatiei, fara a lua in considerare ajustarile necesare generate de posibilitatea aparitiei unor noi oportunitati de afaceri. Interpretarea comunicationala a modelului se raporteaza la analiza “cost-beneficiu” in evaluarea rezultatelor obtinute de catre organizatie la momentul de timp luat ca baza de comparatie.

2. MODELUL ORGANIZATIONAL dezvolta atitudinea corporativa. Aici, decizia strategica este rezultatul fluxului comunicational, creat prin dezvoltarea comunicarii interdepartamentale, in toate sensurile, pe toate nivele ierarhice, sub forma unei asa-numite “comunicari stelare”.

interdepartamentale , in toate sensurile, pe toate nivele ierarhice, sub forma unei asa-numite “ comunicari stelare”.
3. MODELUL POLITIC – este rezultatul interpretarii procesului comunicational- decizional tinand cont de “jocul
3. MODELUL POLITIC – este rezultatul interpretarii procesului comunicational- decizional tinand cont de “jocul
3. MODELUL POLITIC – este rezultatul interpretarii procesului comunicational- decizional tinand cont de “jocul

3. MODELUL POLITIC – este rezultatul interpretarii procesului comunicational- decizional tinand cont de “jocul compromisului” intre organizatie si categoriile sale de public (intern/extern). Aici, comunicarea interna este dezvoltata ca o suma a perceptiilor, motivatiilor, asteptarilor, surselor de putere sau a pozitiilor adoptate in relatia dintre manageri si angajati. Totodata, dezvoltarea comunicarii externe este obtinuta ca urmare a “negocierilor “intervenite intre organizatie si clientii sai externi.

ACESTE MODELE SE COMPLETEAZA RECIPROC, IN INCERCAREA DE A EXPLICA, INTR-O FORMA CAT MAI COMPLETA, REALITATEA ECONOMICA INCERTA IN CARE FUNCTIONEAZA ORGANIZATIILE.

MODERNITATEA COMUNICARII SI IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE

MODERNITATEA COMUNICARII SI IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE

Importanta comunicarii la nivelul societatilor umane moderne a condus la nevoia de exprimare in plan teoretico-practic a acestui proces extrem de complex.

La nivelul institutiilor economice, teoriile comunicationale graviteaza in jurul a doua mari scoli: Scoala franceza, cu sintagma sa “communication d’entreprise” si Scoala americana, cu influente mult mai pragmatice, orientata spre sintagma “mass-communcation research”.

Indiferent de teoriile si modalitatile de aplicare a lor la nivel organizational, cele doua scoli sunt incontestabil, cele mai puternice in dezvoltarea, analiza si interpretarea comunicarii corporative moderne.

scoli sunt incontestabil, cele mai puternice in dezvoltarea, analiza si interpretarea comunicarii corporative moderne.
scoli sunt incontestabil, cele mai puternice in dezvoltarea, analiza si interpretarea comunicarii corporative moderne.
Lasând la o parte preocuparile indeosebi psiho-sociale ale scolii franceze de comunicare, analiza noastra privind

Lasând la o parte preocuparile indeosebi psiho-sociale ale scolii franceze de comunicare, analiza noastra privind comunicarea corporativa se va orienta spre scoala americana.

Potrivit acesteia din urma, comunicarea corporativa se bazeaza pe dezvoltarea sa in stransa legatura cu zona dezvoltarii spiritului antreprenorial.

Astfel, asistam la o deplasare a centrului de greutate din zona mecanicist-tehnica a organizatiei, spre un camp antreprenorial vast, extrem de dinamic, unde organizatia este privita ca o entitate globala si deschisa spre comunicarea cu mediul sau intern si extern.( Bartal & Martin, 1994)

TEORIE SI PRACTICA COMUNICATIONALA

Comunicarea in institutiile economice este o adevarata “filosofie de viata organizationala”. Aceasta sintagma este un demers ambitios al organizatiei, prin intermediul caruia, aceasta din urma dezvolta atat din punct de vedere economic, cat si comunicational, propria relatie cu diferitele categorii de clienti.

Evolutia permanenta a produselor (conceptie, constructie, design, eficienta economica, functionalitate, durabilitate, performanta etc.), gradul lor de sinteza economica si artistica, impun noi modalitati de afirmare a comunicarii corporative. Este vorba de asa-numita comunicare prin produs, unde evaluarea dinamica a afacerii organizatiei se realizeaza si d.p.d.v. al multiplicatorilor de imagine, iar profitabilitatea organizatiei este generata si intarita de evaluarea permanenta a afacerii aflata in derulare la un moment dat.

Este de la sine inteles ca, identificarea unei organizatii de catre clientii potentiali la nivelul pietei nu se poate realiza si dezvolta fara prezenta fluxului informational al comunicarii organizatiei cu spatiul public.

nu se poate realiza si dezvolta fara prezenta fluxului informational al comunicarii organizatiei cu spatiul public.

DESFASURAREA

ACTIVITATII

unei

firme

într-un

mediul

de

afaceri presupune existenta următorilor factori:

nivelul înzestrării tehnice

personal

integrarea în sistemul pieţii

flexibilitatea managementului

FUNCŢIILE UNEI FIRME:

cercetare-dezvoltare

productie

comercială

comunicare

pesonal

financiar-contabil

1. MODELUL DECIZIONAL TRADIŢIONAL este un model ce priveste comunicarea in sens strict monodirectional. Aici, organizatia apare ca emitator unic si rational de mesaje.

Interpretarea comunicationala a modelului se raporteaza la analiza “cost-beneficiu” in evaluarea rezultatelor obtinute de catre organizatie la momentul de timp luat ca baza de comparatie.

2. MODELUL ORGANIZAŢIONAL - dezvolta atitudinii corporative rezultand fluxuri comunicaţionale. In acest caz, tehnologia informatiei are la baza comunicare de “tip stea”.

inf ormatiei are la baza com unicare de “tip stea”. 3. Modelul politic : îmbină teoria

3. Modelul politic : îmbină teoria obiectiva si cea subiectiva în procesul decizional.

3. MODELUL POLITIC – este rezultatul interpretarii procesului comunicational-decizional tinand cont de “jocul compromisului” intre organizatie si categoriile sale de public (intern/extern). Aici, comunicarea interna este dezvoltata ca o suma a perceptiilor, motivatiilor, asteptarilor, surselor de putere sau a pozitiilor adoptate in relatia dintre manageri si angajati. Totodata, dezvoltarea comunicarii externe este obtinuta ca urmare a “negocierilor “intervenite intre organizatie si clientii sai externi.

Sfera ONU – statele lumii vazute dupa al 2-lea razboi mondial Sediul Bancii Central Europene

Sfera ONU – statele lumii vazute dupa al 2-lea razboi mondial

ONU – statele lumii vazute dupa al 2-lea razboi mondial Sediul Bancii Central Europene Un instrument

Sediul Bancii Central Europene

Un instrument eficient de stimulare a comunicarii organizatiei cu mediul sau de afaceri, dar si cu spatiul public in ansamblul sau este reprezentat prin “sculptura de corporatie”.

Sculptura de corporatie exprima “contactul comunicational” initiat de catre o organizatie, prin expresia plastica si vizuala a ceea ce doreste organizatia sa evidentieze in ochii publicului, potrivit elementelor definitorii ale afacerii sale.

Prezenta unei forme sculpturale in spatiul ambiental intern sau extern al organizatiei transmite o serie de informatii privind siguranta, personalitatea, puterea, cultura corporativa a acesteia. Astfel se creeaza o legatura directa intre organizatie si “eul” sau. Aici, totul porneste de la o idee, de la un concept, ce dezvolta si comunica diferitelor categorii de public, tot ceea ce tine de afacerea organizatiei.

Dezvoltarea

sistemului

comunicational

al

organizatiei este chemat sa ofere pe de o parte, acele informatii atat de necesare stimularii clientilor, pentru a provoca o serie de modificari favorabile in mentalitatea si obiceiurile lor de consum.Pe de alta parte, se incearca stabilirea unui sistem de comunicare selectiv, cu diferitele categorii de clienti.

SEDIUL CERN (Centrul European pentru cercetare nucleara) DIN GENEVA – el insusi “o particula uriasa”

SEDIUL CERN (Centrul European pentru cercetare nucleara) DIN GENEVA – el insusi “o particula uriasa” a ceea ce se doreste a fi “re-crearea universului” prin intermediul Big-bang-ului

“re-crearea universului” prin intermediul Big-bang-ului Parlamentul European este construit asemenea “Turnului
“re-crearea universului” prin intermediul Big-bang-ului Parlamentul European este construit asemenea “Turnului

Parlamentul European este construit asemenea “Turnului Babel”. Inca de la terminarea sa, pe 14 decembrie 1999, sediul Parlamentului European din Strasbourg a ridicat diverse intrebari cu privire la structura sa. Principala cladire, denumita “Louise Weiss” este una moderna, cu aspect futurist. Atunci, de ce ea apare ca fiind nefinalizata?

Privita din acest punct de vedere, organizatia ne apare ca un veritabil “agent de comunicare”, un sistem deschis spre mediul de afaceri si, in acelasi timp, o sursa de mesaje al caror obiectiv principal vizeaza intarirea imaginii si a prestigiului produselor/serviciilor sale pe piata. Pentru realizarea acestui obiectiv, organizatia trebuie sa asigure selectarea si armonizarea informatiilor difuzate. Folosirea unor mijloace neadecvate sau necorelate de difuzare, ca si confruntarea cu informatiile privind activitatea firmelor partenere sau concurente, pot da nastere la o serie de situatii negative, cu repercursiuni pentru prestigiul si acitivitatea organizatiei.

Succesul unei afaceri este conditionat de respectarea a cel putin trei cerinte, din partea sursei de comunicare aleasa si utilizata de catre o organizatie la un moment dat.

1. PUTEREA SURSEI COMUNICATIONALE – importanta in determinarea unei relatii de autoritate a sursei fata de consumatorul caruia i se adreseaza produsul

2. GRADUL DE ATRACTIVITATE AL SURSEI COMUNICATIONALE – pentru a convinge consumatorul, in vederea achizitionarii ulterioare a produsului organizatiei

3. CREDIBILITATEA

SURSEI

DE

COMUNICARE

mesajele

puse

in

circulatie trebuie sa fie in concordanta cu sistemul de valori al

destinatarului (clientului potential) mesajului comunicational

Efectul de halou

Efectul de halou Multiplicatorii de imagine Diferenţierea Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor
Efectul de halou Multiplicatorii de imagine Diferenţierea Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor

Multiplicatorii de imagine

Efectul de halou Multiplicatorii de imagine Diferenţierea Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor
Efectul de halou Multiplicatorii de imagine Diferenţierea Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor
Efectul de halou Multiplicatorii de imagine Diferenţierea Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor

Diferenţierea

Vectorii comunicaţionali de transmitere a mesajelor (mass-media, angajaţi, lideri de opinie zvonuri)

Identificarea propriilor produse în

(LOGO

SLOGAN)

Credibilitate

organizaţională prin transfer de prestigiu

(CONNEX-

VODAFONE)

Schimbarea imaginii (rebranding)
Schimbarea
imaginii
(rebranding)
(CONNEX- VODAFONE) Schimbarea imaginii (rebranding) organizaţiei faţ a concurenţ ei Răsturnarea imaginii

organizaţiei faţa concurenţei

Răsturnarea

imaginii

imaginii

COMPANIA MATELL INC.

COMPANIA MATELL INC . Compania a raportat un profit net de 768.5 milioane de dolari in

Compania a raportat un profit net de 768.5 milioane de dolari in 2011.

Mattel concureaza la nivel mondial cu Hasbro, Lego (Danemarca) si Bandai (Japonia).

Barbie, Monster, Nitendo, Hot Wheels, Matchbox

la nivel mondial cu Hasbro, Lego (Danemarca) si Bandai (Japonia). Barbie, Monster, Nitendo, Hot Wheels, Matchbox
la nivel mondial cu Hasbro, Lego (Danemarca) si Bandai (Japonia). Barbie, Monster, Nitendo, Hot Wheels, Matchbox

ORGANIZATIA – RECEPTOR COMUNICATIONAL

ORGANIZATIA – RECEPTOR COMUNICATIONAL * se are in vedere tratarea cu maxima atentie atat a situatiilor

* se are in vedere tratarea cu maxima atentie atat a situatiilor

in care imaginea organizatiei si a propriei oferte se bucura de aprecierile consumatorilor, cat si cazurile in care se inregistreaza o diminuare a cotei sale de prestigiu pe piata (retineri sau respingeri ale consumatorilor fata de produsele si serviciile oferite)

* in aceste cazuri, informatiile colectate de pe piata trebuie sa

serveasca la implementarea unor masuri de revizuire a politicii de piata, in sensul stabilirii de noi obiective si mijloace care sa contribuie la redobandirea pozitiei avute de catre firma si chiar la dezvoltarea ulterioara a acesteia

Mediul actual de afaceri impune conducerii oricărei organizatii desfăşurarea în condiţii cât mai bune a activităţii de comunicare. De aceea, managementul comunicarii joacă un rol esenţial în obţinerea avantajului competitiv de către orice organizatie.

Succesul în afaceri este determinat de capacitatea organizatiei de a identifica nevoile consumatorilor şi de a oferi produse şi/sau servicii care le satisfacă. Pentru organizatie, rezultatele există numai în exterior, în timp ce în interiorul său nu există decât costuri.

De exemplu, în declaraţia de intenţie oficială a companiei Procter & Gamble se precizează următoarele: Vom oferi produse de o calitate şi valoare superioară, ce vor îmbunătăţi viaţa consumatorilor din toată lumea. Ca rezultat,

consumatorii ne vor răsplăti cu vânzări sporite şi creşteri ale

profitului

”.

Prin urmare, putem considera comunicarea corporativa atat un concept, cat si un proces modern de dezvoltare a organizatiei.

Privita drept concept organizational, comunicarea corporativa este privita ca acea atitudine economico-sociala a organizatiei, orientata catre client.

Ca proces, comunicarea corporativa participa la dezvoltarea a o serie de decizii strategice prin intermediul carora organizatia face alegerea modalitatii optime de satisfacere a clientului.

Daca analizam cele doua coordonate pe care se axeaza comunicarea corporativa moderna, vom observa ca intre acestea exista o stransa legatura, demonstrata de insasi faptul ca una se completeaza cu cealalta si deci, nu se pot exclude reciproc. Prin urmare, revine in atentia organizatiei conceptul de integrare organizationala. Potrivit acestuia din urma, comunicarea corporativa trebuie sa se afle la baza activitatii organizatiei si sa urmareasca: orientarea catre client pe un segment de piata sau altul; efortul integrat si focalizarea scopurilor organizatiei.

La nivelul pietei produselor, procesul de comunicare corporativa continua. El nu se manifesta strict la nivelul organizational intern, ci se extinde si in comunicarea organizatiei cu mediul sau extern.

Activitatile practice pe care le implica comunicarea organizatiei cu mediul sau extern si in cadrul carora se materializeaza noua orientare a organizatiei, vizeaza:* investigarea pietei si a consumului;* testarea acceptabilitatii produselor si a serviciilor organizatiei;* activitati promotionale;* urmarirea comportamentului produselor la nivelul consumului

Modul în care managementul organizational concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de perspectivă şi acţiunile practice, concrete, vizând valorificarea potenţialului organizatiei în concordanţă cu cerinţele pieţei, caracterizează politica organizatiei, atat de comunicare corporativa, cat si de marketing.

Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica de comunicare desemnează un anumit “stil” propriu managementului organizatiei, o anumită “manieră” specifică de abordare şi rezolvare a problemelor sale.

Ideea antrenarii, in diferite combinatii a resurselor de care dispune organizatia la un moment dat, astfel incat sa permita organizatiei construirea feed-back-ului necesar acesteia cu diferitele segmente de piata vizate la un moment dat a condus spre ceea ce evidentiam anterior a fi, asa numitul “mix comunicational”.

El este asimilat indeosebi marketingului-mix al organizatiei.

anterior a fi, asa numitul “mix comunicational”. El este asimilat indeosebi marketingului-mix al organizatiei.

Mix-ul comunicational se evidentiaza prin instrumentele pe care organizatia le utilizeaza, in contactele sale cu piata, respectiv:

1. publicitatea= forma platita de prezentare si de promovare, indeosebi prin intermediul unor campanii de PR, a ideilor, produselor/serviciilor unei organizatii, identificata ca sursa a acestora;

2. promovarea vanzarilor= orice stimulent pe termen scurt destinat sa impulsioneze cumpararea unui produs/serviciu;

3. relatiile cu publicul= elaborarea de campanii sau programe destinate persuadarii publicului organizatiei, in vederea imbunatatirii imaginii acesteia sau a gamelor de produse/servicii promovate de catre organizatie la un moment dat, utilizand produse audiovizuale si scrise;

4.vanzarea propriu-zisa= importanta pentru realizarea comunicarii si marketingului direct.

Poziţia

ocupată

de

fiecare

comunicational depind de:

dintre

elementele

mix-ului

posibilităţile organizatiei;

solicitările pieţei;

– optica decidentului (managerului);

– capacitatea managerială de realizare a celei mai inspirate combinaţii de

instrumente, corespunzătoare condiţiilor concrete în care organizatia işi desfăşoară activitatea.

Fiecare din cele patru componente ale mix-ului comunicational poate constitui o adevărată combinatie de instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condiţiilor date şi se alcătuieşte , un submix (de exemplu, submixul promoţional).

Mix-ul comunicational nu conţine, în toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, ci se poate limita la două-trei sau chiar la unul singur. De fapt, în ultimă instanţă, el nu reprezintă decât modalitatea practică de promovare a unei strategii de piaţă, de a-i concretiza căile şi atinge obiectivele.

Spre exemplu, “ De ce a avut succes MICROSOFT ?”

1.

compania are o viziune clară şi uşor de înţeles de către angajaţii săi (“Microsoft software pe orice PC’);

2.

compania angajează un anumit gen de indivizi, având solide cunoştinţe de specialitate, cu un coeficient înalt al inteligenţei (IQ), animaţi de dorinţa reuşitei şi având mentalitate de învingători;

3. compania are un stil propriu de conducere, construit în jurul informalului, vitezei, provocărilor dure şi jocului bursier, focalizat spre realizarea rapidă a unor produse superioare şi de succes;

4. compania vrea să fie mereu în frunte, în orice fel ea se luptă cu concurenţii săi atât pe piaţă, cât şi în sălile de judecată ale tribunalelor. Dorinţa de victorie este foarte puternică;

5. compania investeşte enorm în activitatea de cercetare-dezvoltare;

6. încheierea de înţelegeri, alianţe, chiar şi cu firme concurente, a reprezentat întotdeauna un punct tare al companiei;

7. compania îşi asumă riscuri ”controlate” şi acordă prioritate vitezei de reacţie la solicitările mediului.

Mix-ul comunicational extrem de ofensiv, chiar agresiv, specific managementului companiei Microsoft, are la bază un set de strategii competitive, care combină vechile virtuţi ale asumării riscului cu o abordare modernă a comunicarii corporative.

Prin urmare, mix-ul comunicational ofensiv are la bază trei elemente cheie:

a) orientarea spre consumator;

b) orientarea spre profit;

c) angajarea tuturor departamentelor companiei faţă de punerea în aplicare a celor două orientări.

Astazi, o noua provocare se afla in fata managementului organizational si comunicational. Este vorba de globalizare. Aceasta din urma aduce in atentie nevoia unei noi abordari a comunicarii corporative. Este vorba de comunicarea corporativa relationala, orientata nu numai spre diferitele categorii de clienti ai organizatiei, ci si spre mediul concurential al acesteia. Prin urmare, comunicarea corporativa trebuie sa se orienteze spre gasirea acelor modalitati de emitere/receptare a mesajelor inspre si dinspre publicul-tinta, astfel incat sa se aiba in vedere, atunci cand se utilizeaza instrumentele comunicationale, urmatoarele trei motive:

Fenomenul atentiei selective (receptorul mesajului comunicational poate remarca si /sau retine doar o mica parte din mesajul transmis prin intermediul audiovizualului ) *Fenomenul distorsiunii selective (induce o modificare a mesajului transmis, la nivelul publicului, in sensul ideilor preexistnete cu privire la produsul/serviciul ce face obiectul promovarii) Fenomenul retinerii selective (se apeleaza la filtrele legate de memorizare, prin care receptorul va fi persuadat corespunzator sau nu prin intermediul mesajului transmis)

COMUNICAREA IN INSTITUTIILE ECONOMICE: FUNCTII, STRUCTURI, RESPONSABILITATI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Planificarea
COMUNICAREA IN INSTITUTIILE ECONOMICE: FUNCTII, STRUCTURI, RESPONSABILITATI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Planificarea

COMUNICAREA IN INSTITUTIILE ECONOMICE:

FUNCTII, STRUCTURI, RESPONSABILITATI

ECONOMICE: FUNCTII, STRUCTURI, RESPONSABILITATI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Planificarea obiectivelor ş

COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Planificarea obiectivelor şi a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situaţiilor, reacţiile neaşteptate ale oamenilor, dar şi cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate şi acţiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără intervenţia managerilor de a sincroniza şi armoniza timpul şi spaţiul acţiunilor, judecăţile şi faptele, dorinţele şi realităţile prin intermediul funcţiei de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea şi dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de bază a funcţiei de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în acelaşi timp, posibilă realizarea acordului, dar şi apariţia dezacordului, manifestarea şi impunerea puterii, ca şi negocierea şi consensul.

acordului, dar şi apariţia dezacordului, manifestarea şi impunerea puterii, ca şi negocierea şi consensul.
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA – SENSURI SI SEMNIFICATII Rela ţ iile organiza ţ ionale au ca suport
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA – SENSURI SI SEMNIFICATII Rela ţ iile organiza ţ ionale au ca suport
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA – SENSURI SI SEMNIFICATII Rela ţ iile organiza ţ ionale au ca suport

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA – SENSURI SI SEMNIFICATII

Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale existenţei organizaţiei: tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale generand o serie de particularitati in manifestarea organizatiilor in cadrul pietei. In acest context, comunicarea organizationala capata aici , o semnificatie psiho-socio-economica, ce se evidentiaza prin patru aspecte esentiale:

creeaza o unitate comportamentala si de interese in organizatie, aspect ce faciliteaza intelegerea obiectivelor organizatiei si impulsioneaza integrarea angajatilor; confera managementului firmei o contributie participativa; constituie factorul dinamizator al activitatii economice; dezvolta un climat de coordonare si control al activitatii firmei, cu scopul de a asigura eficienta economico-sociala a acesteia

IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE IN ORGANIZATII. FACTORII- CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI Impactul activitatii
IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE IN ORGANIZATII. FACTORII- CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI Impactul activitatii

IMPACTUL ACTIVITATII COMUNICATIONALE IN ORGANIZATII. FACTORII-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI

IN ORGANIZATII. FACTORII- CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI Impactul activitatii comunicationale in organizatie va fi cu
IN ORGANIZATII. FACTORII- CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI Impactul activitatii comunicationale in organizatie va fi cu

Impactul activitatii comunicationale in organizatie va fi cu atat mai mare cu cat comportamentul strategic al acesteia se va orienta spre folosirea unui ansamblu de factori-cheie ai succesului (FCS) in afaceri, la nivelul sau.

FCS = se prezinta ca un ansamblu de variabile a caror actiune conjugata influenteaza in final actele de cumparare ale clientilor organizatiei, ca si alegerile clientelei intre mai multi furnizori de produse, ce se afla in competitie La nivel organizational, FCS sunt orientati in a reflecta: nevoile asteptate de clienti in ceea ce priveste functionalitatea produselor ca si nivelul de pret ce se sconteaza de catre organizatie a fi acceptat de catre clientii potentiali. FCS au la baza strategia corporativa implementata la un moment dat de catre organizatie.

tehnologici productivi FCS Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS
tehnologici productivi FCS Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS
tehnologici productivi FCS Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS
tehnologici productivi FCS Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS

tehnologici

productivi FCS Ai capacitatii organizationale De distributie Comunicare si marketing Alti FCS ORGANIZATIE FORTELE
productivi
FCS
Ai capacitatii organizationale
De distributie
Comunicare si marketing
Alti FCS
ORGANIZATIE
FORTELE
MOTRICE
CORPORATIVE
UNITATE DE
AFACERI
STRATEGICA
MOTRICE CORPORATIVE UNITATE DE AFACERI STRATEGICA Informatii despre mediul de afaceri Influenteaza
MOTRICE CORPORATIVE UNITATE DE AFACERI STRATEGICA Informatii despre mediul de afaceri Influenteaza

Informatii despre mediul de afaceri

DE AFACERI STRATEGICA Informatii despre mediul de afaceri Influenteaza comportamentul firmei in cadrul mediului de

Influenteaza comportamentul firmei in cadrul mediului de afaceri

Dezvoltarea competentelor economico-financiare ale org.

Anticiparea schimbarilor majore din cadrul segmentului de piata vizat de org.

TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS) FCS tehnol ogici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a
TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS) FCS tehnol ogici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a

TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS)

TIPOLOGIA FACTORILOR-CHEIE AI SUCCESULUI IN AFACERI (FCS) FCS tehnol ogici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a

FCS tehnologici: capacitatea de cercetare-dezvoltare a organizatiei; capacitatea org. de inovare a produselor; nivelul de performanta al org. sub aspect tehnologic

FCS productivi: eficienta procesului de productie; calitatea si flexibilitatea productiei; cost redus pentru proiectarea si implementarea gamei sortimentale de produse; productivitatea muncii

FCS legati de capacitatea organizationala: sisteme informatice; capacitate rapida de raspuns la cerintele pietei, ce se afla intr-o permanenta schimbare; experienta manageriala avansata

FCS legati de distributia produselor: dezvoltarea unei retele puternice de distribuitori en-gros; spatii pe rafturile comerciale; magazine proprii de desfacere sau in franciza (inchirierea marcii de produs si a amplasamentelor comerciale specifice); livrare rapida cu costuri de distributie mici

FCS dpdv al comunicarii si marketingului: forte de vanzare eficiente; service garantat; servicii de finisare/impachetare; promocarea produselor prin instrumente audiovizuale si scrise; largirea gamei sortimentale

Alti FCS: deprinderi de natura profesionala; imagine-reputatie-notorietate org.; acces la pietele de capital; tehnologie de varf si patente (cumpararea/inchirierea licentei unor produse sau tehnologii); costuri totale scazute

Indiferent de ansamblul factorilor-cheie utilizati pentru succesul in afaceri, org. va trebui sa-si obtina informatiile
Indiferent de ansamblul factorilor-cheie utilizati pentru succesul in afaceri, org. va trebui sa-si obtina informatiile

Indiferent de ansamblul factorilor-cheie utilizati pentru succesul in afaceri, org. va trebui sa-si obtina informatiile suplimentare privind tendintele ce se pot manifesta in sectorul sau de activitate.

De aceea, se va apela la consultarea fortelor motrice corporative. O forta motrica corporativa reprezinta acel aspect, acea informatie majora potrivit careia org. va cunoaste dintimp schimbarile majore intervenite sau care se vor manifesta pe segmentul sau de piata. Ca forte motrice corporative putem evidentia: schimbarile intervenite in rata de crestere pe termen lung a sectorului de activitate (expansiunea spre noi piete de desfacere); schimbari in structura categoriilor de clienti; inovatii in segmentul productiv; schimbari tehnologice; deplasarea preferintelor cumparatorilor spre alte tipuri de produse; schimbari de politica macroeconomica; schimbari de valori sociale si culturale; cresterea incertitudinii si riscului afacerilor. Pentru a combina informatiile obtinute prin promovarea comunicarii corporative, utilizand FCS, org. va opera prin dezvoltarea unor activitati strategice in cadrul mediului de afaceri.

Combinarea FCS cu fortele motrice corporative transforma org. intr-o unitate de afaceri strategica, aceasta din urma generand construirea cadrului necesar satisfacrii de catre org. a cerintelor pietei, cu ajutorul unei oferte adaptate.

Comunicarea corporativa urmareste, in aceste conditii, indeplinirea a trei obiective majore pentru organizatie: construirea unei identitati puternice a org; crearea unui nou management al muncii; participarea activa, dinamica a organizatiei, la modernizarea activitatii productive, a conditiilor si structurilor de productie.

productive, a conditiilor si structurilor de productie. Construirea unei identitati puternice a org - publicitatea

Construirea unei identitati puternice a org - publicitatea devine nucleul comunicational central. Este vorba de “publicitatea de imagine”, care mizeaza efectiv pe registrul afectiv si urmareaste modificarea atitudinilor si opiniilor, crearea si intarirea atitudinilor pozitive in randul publicului.In acest context, un rol important va fi acordat elaborarii unui sistemcoerent de semne: logotip; sigla; elemente de identitate vizuala. Acestea au un dublu rol:

desemnarea organizatiei pe segmentul sau de piata; conferirea unei anumite identitati, cu ajutorul unei simbolistici adecvate, adaptata noilor valori ale clientilor .

Crearea unui nou management al muncii - comunicarea corporativa este privita aici ca un factor stimulativ al dezvoltarii si modernizarii productiei. Aceasta functie economica a comunicarii ne permite sa distingem cel putin trei dintre modalitatile prin care aceasta se implica in viata org. :

accesul la informatia strategica (modalitate de inlesnire a luarii cdeciziilor si a crearii de produse noi) Aici se va face, dpdv comunicational, distinctia clara dintre informatia strategica si informatia documentara.

reorganizarea conditiilor de productie (tehnica japoneza kanban si strategia kaisha);

integrarea org. intr-un ansamblu complex de sisteme de comunicatie

Reorganizarea conditiilor de productie (tehnica japoneza kanban si strategia kaisha); Metoda Kanban Metoda de origine

Reorganizarea conditiilor de productie (tehnica japoneza kanban si strategia kaisha);

Metoda Kanban Metoda de origine japoneză, se încadrează într-un curent de cercetări practice care vizează reducerea perioadelor de timp şi durata ciclului de producţie care permite o reducere netă a volumului de materiale şi componente în stoc. Scopul metodei Kanban este de a stăpâni şi adapta în permanenţă producţia la cererea manifestată de consumatori cu preţul unei transformări radicale la nivelul principiilor de organizare şi funcţionare care guvernează

org. În această transformare un rol esenţial îl joacă logistica – gestiunea fluxurilor din cadrul org., care implică:

- realizarea unui sistem de producţie flexibil care

se adapteze rapid şi să fie capabil ca pe aceeaşi linie de fabricaţie sau cu mici modificări să realizeze diferite produse

- fiabilitatea totală a maşinilor (zero defecte)

- o rată de rebut nulă (zero rebuturi)

- un sistem de conducere capabil de a gestiona

circulaţia produselor pentru unităţi sau loturi mici

(sistemul Kanban)

Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time - ului
Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time - ului

Sistemul Kanban (în japoneză etichetă) este un complement indispensabil al Just in Time-ului şi are ca obiective:

- reglarea fluctuaţiilor de cerere sau de volum de producţie la un post de lucru;

- -
-
-

minimizarea stocului în curs, cu obiectivul limită de a avea un stoc de mărime zero;

descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii producţiei şi a stocurilor fiind încredinţată staff-ului de la acest nivel. Principiul care guvernează metoda Kanban se exprimă astfel: „Postul din aval conform necesităţilor comandă postului din amonte ceea ce consumă”. Metoda Kanban introduce astfel o nouă filosofie de gestiune a stocurilor: în timp ce prin metode tradiţionale, posturile de lucru au sarcini specializate la perioade fixe, cadenţate, direcţionate din amonte spre aval printr-un plan director (fig. 1) prin metoda Kanban (fig. 2) cererea impune şi comandă postului din amonte.

(fig. 2 ) cererea impune şi comandă postului din amonte. Figura 1 - Programarea prin planul

Figura 1 - Programarea prin planul director

din amonte. Figura 1 - Programarea prin planul director Figura 2 - Satisfacerea cerinţelor în metoda

Figura 2 - Satisfacerea cerinţelor în metoda Kanban

În aceste condiţii, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte:

- produsul ce trebuie realizat

- cantitatea necesară

- localizarea postului din aval (adresa de serviciu)

Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică numărul de
Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică numărul de
Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică numărul de

Aceste date sunt completate pe o etichetă, un tichet ataşat containerului care certifică numărul de piese existente în container ce se deplasează de la postul amonte la postul aval. Numărul de kanbanuri (etichete) care se pun în circulaţie se determină cu

formula:

unde:

care se pun în circulaţie se determină cu formula: unde: N – reprezintă cererea medie de

N

reprezintă cererea medie de piese pe unitatea de timp

T

reprezintă durata de punere la dispoziţie a unui container plin

N 0 reprezintă numărul de piese necesare pentru eventualele disfuncţiuni în fabricaţie

(maximum 10% din NxT) C – reprezintă capacitatea unui container

Condiţiile necesare pentru utilizarea metoadei Kanban (utilizată pentru prima dată în 1960 de către firma Toyota):

- regularitate în consumuri

- reducerea duratelor de obţinere a pieselor

- reducerea mărimii loturilor de reaprovizionare.

Desigur, numărul de containere deci şi de kanbanuri trebuie limitat astfel încât să asigure continuitatea şi ritmicitatea procesului productiv dar totodată să nu mărească nejustificat stocurile de producţie. Sistemul Kanban se regăseşte în categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dată de comandă. Diferenţa faţă de gestiunile tradiţionale rezidă tocmai din termenele de producţie materializate prin indexul de alertă: termenul de alertă în metoda Kanban nu depăşeşte câteva ore în comparaţie cu câteva săptămâni ale gestiunilor tradiţionale. Actualmente metoda Kanban cunoaşte şi alte aplicaţii, eticheta fiind înlocuită prin alte semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua secţiei etc.) ea constituind în esenţă un sistem de organizare şi informare cu reale aplicaţii în gestiunea atelierelor de producţie.

KAISHA – FUNDAMENT AL DEZVOLTARII SI COMUNICARII CORPORATIVE JAPONEZE Strategia KAISHA se axeaza pe dezvoltarea

KAISHA – FUNDAMENT AL DEZVOLTARII SI COMUNICARII CORPORATIVE JAPONEZE

Strategia KAISHA se axeaza pe dezvoltarea unei structuri organizatorice capabile sa produca bunuri de inalta competitivitate. In cadrul sau, comunicarea corporativa este utilizata petnru a dezvolta nu numai atributele economice, ci si pe cele sociale ale organizatiei. Pe baza strategiei KAISHA se dezvolta valorile organizationale. Acestea, la randul lor, sunt rezultatul imbinarii obiectivelor urmarite si communicate de organizatie, cu aspiratiile angajatilor sai.

PARTICULARITATILE MANAGEMENTULUI JAPONEZ PRIN KAISHA

Org. au la baza cultura nipona. (fundamente culturale si religioase imbinate cu cele economice si sociale) Conducerea si angajatii sai formeaza un grup comun, ce pune pe prim plan prosperitatea organizatiei. Responsabilitatile /riscurile si rezultatele se impart intre managementul de varf si angajati. Comunicarea corporativa este una consensuala, de tip participativ. Managementul KAISHA are la baza o filosofie economica umanista. Angajatul se afla in centul atentiei deoarece, resursa umana este principala resursa a organizatiei. Problemele cu care se confrunta org. trebuie rezolvate prin colaborare, comunicare si lucru in echipa.

a organizatiei. Problemele cu care se confrunta org. trebuie rezolvate prin colaborare, comunicare si lucru in
EXEMPLU: PARTICULARITATILE KAISHA IN FIRMA CANON Managementul companiei se bazeaza pe doua principii esentiale: 
EXEMPLU: PARTICULARITATILE KAISHA IN FIRMA CANON Managementul companiei se bazeaza pe doua principii esentiale: 

EXEMPLU: PARTICULARITATILE KAISHA IN FIRMA CANON

Managementul companiei se bazeaza pe doua principii esentiale:

depunerea de mari eforturi in vederea implementarii si dezvoltarii de noi

mari eforturi in vederea implementarii si dezvoltarii de noi produse si tehnologii performante  respectul fata

produse si tehnologii performante

respectul fata de angajat. Inca din perioada interbelica, atunci cand

majoritatea companiilor nipone faceau o discriminare neta intre angajati, conducerea CANON practica egalitarismul

CANON este si astazi o organizatie orientata spre nevoile, dorintele si asteptarile oamenilor.

CONCLUZII:

In Japonia, managementul organizatiei este mult mai organic decat in alte tari. Explicatia rezida tocmai in faptul ca organizatia nipona este considerata drept o familie extinsa a salariatului. Omul este resursa fundamentala, cel mai important capital al organizatiei. KAISHA se caracterizeaza prin valori culturale clar definite si asimilate de angajati. Managementul org. evidentiaza o cultura puternica a KAISHA, ce pune pe prim plan , omul.

CULTURA ORGANIZATIONALA SI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI (CSR)

SI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI (CSR) SPECULANTUL SPECULATORUL OPORTUNISTUL INOVATORUL TIPURI
SI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI (CSR) SPECULANTUL SPECULATORUL OPORTUNISTUL INOVATORUL TIPURI
SPECULANTUL
SPECULANTUL
SPECULATORUL OPORTUNISTUL
SPECULATORUL
OPORTUNISTUL
INOVATORUL
INOVATORUL

TIPURI COMPORTAMENTALE IN AFACERI

INVESTITORUL DOMESTIC
INVESTITORUL
DOMESTIC
INVESTITORUL ACTIVIST
INVESTITORUL
ACTIVIST
RESPONSABILUL
RESPONSABILUL
FILANTROPISTUL
FILANTROPISTUL
UNIONISTUL/ SINDICALISTUL
UNIONISTUL/
SINDICALISTUL
CEO
CEO

RESPONSABILITATEA SOCIALA A

CORPORATIILOR - CSR

-

(Corporate Social

Responsibility)

referitoare la contribuţia pe care trebuie o aibă companiile la dezvoltarea societăţii moderne.

concepţie

CSR

este

o

De-a lungul timpului, această contribuţie a fost teoretizată diferit de mai multe curente de gândire.

Iniţiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community development etc.

corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community development etc.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A CORPORAŢIEI (CSR)

VIZIUNEA CLASICĂ

“Singura responsabilitate socială în managementul afacerilor este

MAXIMIZAREA

PROFITULUI.”

Milton Friedman

VIZIUNEA SOCIO – ECONOMICĂ

Firmele integrează în mod voluntar în strategiile de afaceri preocupări sociale şi de mediu, cu scopul de a-şi îmbunăţăţi performanţele, a se dezvolta şi a creşte profitul.

CSR se concentrează pe aşa-numiţii indicatori ce vizează rezultatele:

o

SOCIALE

o

ECOLOGICE

o

FINANCIARE.

Cetăţeanul corporativ

Cetăţeanul corporativ

• Global Compact este o initiativa a Secretarului General ONU, de a crea un parteneriat intre Natiunile Unite si companii pentru atingerea dezvoltarii durabile la nivel global. Programul a devenit operational in luna iulie a anului 2000.

Functional, Global Compact este o retea formata din agentii ale Natiunilor Unite, companii, organizatii de afaceri organizatii sindicale, organizatii academice, organizatii ale societatii civile, institutii guvernamentale/administrative.

Global Compact actioneaza ca un ghid pentru companiile care se orienteaza catre CSR. Programul prezinta directii de actiune care se subsumeaza unui set de 10 principii universale, impartite pe 4 domenii de interes:

UN GLOBAL COMPACT

UN GLOBAL COMPACT

Beneficii ale programelor de CSR

1. Programele de CSR te ajuta sa te diferentiezi de concurenta si sa obtii loialitate fata de brand.

de concurenta si sa obtii loialitate fata de brand. 2. Programele de CSR te ajuta sa

2. Programele de CSR te ajuta sa imbunatatesti reputatia companiei tale.

3. Programele de CSR te ajuta sa cresti vanzarile si cota de piata a companiei tale.

4. Programele de CSR te ajuta sa atragi si sa-I pastrezi pe angajatii valorosi

a companiei tale. 4 . Programele de CSR te ajuta sa atragi si sa-I pastrezi pe

American Express

Tipurile de programe de CSR

1. Promovarea unei cauze

2. Marketing legat de o cauza

3. Marketing social

4. Actiuni filantropice

5. Voluntariat in comunitate

6. Practici de afaceri responsabile social

cauza 3. Marketing social 4. Actiuni filantropice 5. Voluntariat in comunitate 6. Practici de afaceri responsabile

1. Promovarea unei cauze (Cause Promotion)

a creste notorietatea si preocuparea publicului pentru o cauza, sau

• pentru a mobiliza publicul sa doneze, sa participe sau sa voluntarieze in sprijinul unei cauze.

publicul sa doneze, sa participe sau sa voluntarieze in sprijinul u n e i c a

British Airways

CE POTI URMARI PRINTR-O CAMPANIE DE PROMOVARE A UNEI CAUZE:

Sa determini preocuparea publicului pentru o cauza:

– (ex. prin prezentarea unor statistici sau a unor marturii despre numarul de batrani sau de copii fara adapost, despre numarul de caini vagabonzi care sunt ucisi in fiecare zi etc.)

Sa convingi publicul sa afle mai multe despre o cauza:

(ex. intrand pe un site, participand la un seminar, solicitand o Brosura sau un pachet educational)

Sa convingi publicul sa doneze timp pentru a sprijini o

cauza:

(ex. actiuni de ecologizare)

CE POTI URMARI PRINTR-O CAMPANIE DE PROMOVARE A UNEI CAUZE:

Sa convingi publicul sa doneze bani pentru o cauza (ex. printr-o sectiune de pe site-ul companiei unde vizitatorii sa doneze bani unor ONG-uri partenere, prin recipiente speciale plasate in punctele de desfacere etc.)

Sa convingi publicul sa doneze valori ne-financiare (ex. haine, aparate electrocasnice, carti, jucarii etc.)

Sa convingi publicul sa participe intr-un fel sau altul alaturi de cauza:

(ex. sa semneze o petitie, sa participe la un eveniment memorial, la un concert de protest, la o expozitie de arta etc.)

2. MARKETINGUL LEGAT DE O CAUZA (Cause Related Marketing)

• este valabila pentru o anumita perioada de timp,

• se refera la un produs anume al companiei,

• se realizeaza in beneficiul unui ONG, sau al unui alt partener, care are legitimitate in privinta cauzei si capacitatea de a administra banii.

sau al unui alt partener, care are legitimitate in privinta cauzei si capacitatea de a administra

Washington Mutual

Cand alegi cauza catre care se vor duce banii, trebuie sa ai in vedere atractivitatea ei pentru un numar mare de oameni.

Astfel, sunt preferate cauzele care tin de:

• probleme majore de sanatate (cancer, SIDA),

• probleme care afecteaza copii (educatie, violenta in familie, discriminare),

• probleme sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au unde locui, saracie),

• probleme de mediu.

• probleme sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au unde locui, saracie), • probleme de

3. Marketingul social (Corporate Social Marketing)

Este un program de CSR prin care compania isi propune sa schimbe un comportament negativ al publicului.

Chiar daca in cadrul programului sunt folosite si tactici care urmaresc cresterea gradului de informare sau de educare, focusul principal il constituie schimbarea de comportament.

Cele mai des intalnite probleme tin de:

Amenintari la adresa vietii sau a sigurantei (ex. siguranta in trafic, violenta in familie, pregatirea in vederea dezastrelor naturale, prevenirea accidentelor etc.)

Sanatate

(ex. cancer la san, tulburari de alimentatie, diabet, afectiuni ale

inimii, HIV etc.)

Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea rezervatiilor naturale etc.)

Implicarea civica (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sange, prevenirea crimelor sau a infractiunilor etc.)

Cand este potrivita o campanie de Marketing Social ?

Atunci cand exista o legatura intre profilul companiei si problema sociala:

1. Alegerea unei probleme si a unui comportament care sa fie schimbat trebuie sa tina seama de profilul companiei tale si de modelul ei de business.

de profilul companiei tale si de modelul ei de business. Pampers 2. Atunci cand vrei sa

Pampers

2. Atunci cand vrei sa obtii o crestere economica

3. Un alt motiv pentru a te implica intr-o campanie de

marketing social ar fi daca vanzarile tale ar avea de

castigat de pe urma schimbarii de comportament.

intr-o campanie de marketing social ar fi daca vanzarile tale ar avea de castigat de pe

4. ACTIUNI FILANTROPICE (CORPORATE PHILANTROPY)

• Este un tip de program prin care compania contribuie in mod direct, cu bani sau produse la sprijinirea unei cauze.

COMPANIILE:

• isi aleg cauzele pe care le sprijina in concordanta cu obiectivele de afaceri,

• tind sa intre mai degraba in parteneriate pe termen lung (cu un ONG sau o institutie), decat sa aiba o implicare formala intr-o cauza,

• isi extind optiunile in ceea ce priveste donatiile, de la bani, la alte resurse (ex. produsele in exces, expertiza tehnica, punerea la dispozitie a canalelor de distributie etc.),

• isi

implica

mai

mult

angajatii

in

alegerea

cauzelor.

Ce forme pot lua activitatile filantropice:

• Donatii in bani

(ex. compania ofera bani intr-un program pentru ajutorarea persoanelor fara adapost)

(ex. compania lanseaza un program propriu de finantare la care pot depune proiecte ONG-urile de mediu)

• Finantari

• Burse

(ex. compania initiaza un program de burse de studiu

pentru tineri defavorizati)

• Donatii in produse sau servicii (ex. o companie IT doneaza calculatoare pentru scolile din mediul rural; o companie de telecomunicatii ofera linii telefonice speciale pentru a ajuta la strangerea de fonduri)

• Oferire de expertiza (ex. o companie cu profil medical ajuta la realizarea unor materiale de informare despre droguri)

• Acces la canalele de distributie, locatiile sau echipamentele companiei (ex. o firma de transport isi pune la dispozitie masinile de marfa pentru a duce provizii unor sinistrati; un lant de benzinarii ofera recipiente pentru colectarea

uleiului de motor uzat)

CAND SUNT POTRIVITE ACTIUNILE FILANTROPICE:

1. Atunci cand vrei sa intaresti pozitionarea brandului

2. Atunci cand compania vrea sa

intre pe o piata noua

3. Atunci cand vrei sa iti consolidezi statutul de lider pe o anumita piata

sa intre pe o piata noua 3. Atunci cand vrei sa iti consolidezi statutul de lider

HP

sa intre pe o piata noua 3. Atunci cand vrei sa iti consolidezi statutul de lider
sa intre pe o piata noua 3. Atunci cand vrei sa iti consolidezi statutul de lider

New

York

Times

5. VOLUNTARIATUL IN COMUNITATE (COMMUNITY VOLUNTEERING)

Este un tip de initiativa prin care compania ii incurajeaza pe angajatii sai sa voluntarieze in sprijinul comunitatii, al unui ONG sau al unei cauze.

Voluntariatul angajatilor este o forma clasica de CSR. Ceea ce este nou in ultima perioada este tendinta companiilor de a folosi voluntariatul pentru:

a da mai mult impact altor initiative sociale;

a servi obiectivelor de business si comunicarii valorilor companiei.

impact altor initiative sociale; • • a servi obiectivelor de business si comunicarii valorilor companiei.

CAND ESTE POTRIVIT UN PROGRAM DE VOLUNTARIAT IN COMUNITATE:

Cand vrei sa intaresti loialitatea fata de companie si spiritul de echipa al angajatilor

Cand vrei sa imbunatatesti reputatia companiei

loialitatea fata de companie si spiritul de echipa al angajatilor Cand vrei sa imbunatatesti reputatia companiei
loialitatea fata de companie si spiritul de echipa al angajatilor Cand vrei sa imbunatatesti reputatia companiei

FedEx

6. PRACTICI DE AFACERI RESPONSABILE SOCIAL (SOCIALLY RESPONSIBLE BUSINESS PRACTICES)

Practicile responsabile social sunt initiative prin care o companie isi imbunatateste, in mod voluntar modul de operare, in asa fel incat sa contribuie la binele general al comunitatii si la protejarea mediului.

In ce domenii pot fi operate schimbari:

1. designul locatiilor in care opereaza (ex. proiectarea sediilor in asa fel incat:

sa existe un nivel mai mare de siguranta, sa fie protejat mediul, sa scada consumul de energie etc.)

2. imbunatatirea procesele de productie (ex. eliminarea deseurilor, reducerea nivelului de substante chimice folosite ca ingrasaminte etc.)

3. retragerea unor produse care pot fi considerate daunatoare, chiar daca nu-s ilegale. (ex. gestul McDonalds de a retrage in 2004 portiile “Supersize” de cartofi prajiti si de bauturi carbogazoase)

4. alegerea unor materiale de productie si de ambalare care sa protejeze mediul (ex. sa permita reducerea cantitatii de deseuri, sa faciliteze procesul de reciclare, sa elimine emisiile toxice etc.)

5. oferirea de informatii obiective despre produse (ex. ambalajele contin si informatii despre:

efectele negative potentiale, volumul de activitati fizice necesar sau grasimile pe care le contine etc.)

6. dezvoltarea de programe care sa urmareasca binele angajatilor (ex. asistenta medicala, consiliere psihologica, facilitati pentru recreere sau sport etc.)

CAND ESTE POTRIVITA ADOPTAREA UNOR PRACTICI DE AFACERI RESPONSABILE SOCIAL:

Atunci cand publicul ar putea considera ca o practica a companiei tale contribuie (cel putin in parte) la o problema sociala importanta

(cel putin in parte) la o problema sociala importanta Atunci cand vrei sa protejezi sanatatea, siguranta

Atunci cand vrei sa protejezi sanatatea, siguranta sau bunastarea angajatilor

sa protejezi sanatatea, siguranta sau bunastarea angajatilor Kraft Foods The Coca-Cola Africa Foundation Atunci cand vrei

Kraft Foods

The Coca-Cola Africa Foundation

Atunci cand vrei sa cresti preferinta de brand

sau bunastarea angajatilor Kraft Foods The Coca-Cola Africa Foundation Atunci cand vrei sa cresti preferinta de

TUBORG ROMANIA (URBB)

United Romanian Breweries Bereprod (URBB), cunoscuta si ca Tuborg

Romania, este unul dintre cei mai importanti producatori si importatori de bere si bauturi racoritoare din tara noastra. Compania a intrat pe piata in 1994 si a investit

pana in

prezent

peste

195

de

milioane

USD.

In 2010, compania Bilbor Mineral Water SRL, parte a grupului URBB, a lansat pe piata autohtona brandul de apa minerala Bilbor. (investitie de peste 10 milioane de euro in constructia unui proiect greenfield).

PROGRAMELE DE CSR ALE URBB TUBORG AU DOUA DIRECTII PRINCIPALE: CONTRIBUTIA LA UN MEDIU CAT MAI CURAT SI DEZVOLTAREA UNUI TRAI MAI BUN PENTRU MEMBRII COMUNITATII AFECTATI DE VICISITUDINI.

LA UN MEDIU CAT MAI CURAT SI DEZVOLTAREA UNUI TRAI MAI BUN PENTRU MEMBRII COMUNITATII AFECTATI

2001, URBB finanteaza un program anual de burse de cercetare si proiecte de mediu al Asociatiei Balcanice pentru Mediu.

2003, cu ocazia sarbatorilor de Paste si de Craciun, compania deruleaza Programul Social “Impreuna mai aproape de oameni”, adresat persoanelor aflate in dificultati materiale. Programul a adus impreuna importante companii din industria alimentara.

2007, URBB a lansat programul de responsabilitate fata de mediu Umbrela Verde. Acesta isi propune sa schimbe perceptia gresita a unora dintre romani ca "gestul meu nu conteaza" si sa-i convinga ca trebuie “sa pastram Romania curata”, toate acestea prin actiuni care urmaresc responsabilizarea prin puterea exemplului personal. (1.200 de voluntari din 32 de judete ale tarii si peste 1.000 de bloggeri parteneri)

2010 URBB a lansat competitia Capitala Verde a Romaniei, proiect ce face parte din campania Umbrela Verde si este realizat cu sprijinul Ministerului Mediului si Padurilor. Scopul proiectului este sa responsabilizeze populatia Romaniei cu privire la respectarea mediului inconjurator, provocand totodata atat autoritatile locale, cat si cetatenii sa desfasoare proiecte ecologice cu scopul de a imbunati stilul de viata urban.

COMUNICAREA SI CULTURA ORGANIZATIONALĂ

COMUNICAREA SI CULTURA ORGANIZATIONAL Ă În condiţiile economiei de piaţă şi a unui mediu complex şi
COMUNICAREA SI CULTURA ORGANIZATIONAL Ă În condiţiile economiei de piaţă şi a unui mediu complex şi

În condiţiile economiei de piaţă şi a unui mediu complex şi în continuă schimbare stabilitatea şi sustenabilitatea nu este un deziderat uşor de atins. Dezvoltarea şi mai ales supravieţuirea unei organizatiilor depinde în primul rând de modul în care agenţii economici înţeleg schimbările din mediu, consecinţele acestora şi viteza cu care îşi adaptează strategiile la mediu. Există deci o acţiune reciprocă între antreprenori şi mediul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.

Fiecare organizatie constituie o microsocietate particulară ce cuprinde un ansamblu de caracteristici proprii cum ar fi: identitatea (nume, loc, logo, produse etc), misiunea, strategia, modul de organizare ceea ce constituie la un moment dat cultura organizaţională. Proiectele antreprenoriale răspund unei necesităţi de mobilizare a resurselor realizând o simbioză între componenta economică şi cea socială precum şi o sinergie între mediul intern şi cel extern.

Indivizii sunt sclavii traditiilor”.

Def: Cultura Organizationala este suma credintelor, valorilor si ipotezelor impartasite de oamenii care exista intr-o organizatie.

Organizationala este suma credintelor, valorilor si ipotezelor impartasite de oamenii care exista intr-o organizatie.
Cultura unei organizatii reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei si devine evidenta in

Cultura unei organizatii reprezinta un mod de viata pentru membrii organizatiei si devine evidenta in momentul in care este comparata cu cea din alte organizatii, sau atunci cand este supusa schimbarii. In cadrul unei culturi pot exista subculturi, sau culturi mai mici, care se dezvolta in cadrul unei organizatii mai mari si sunt bazate pe diferente in ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor departamente.

MODELE DE EVALUARE A CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Modelele

utilizează o abordare

de

tip

bottom-up,

respectiv, plecând de la valorile culturii organizaţionale ale indivizilor din cadrul companiilor se determină cultura organizaţională a întregului, ca rezultantă a comportamentelor individuale.

Cercetătorii americani R. E. Quinn şi J. Rohrbaugh au construit un model de evaluare a organizaţiilor bazat pe patru factori distribuiţi pe două axe:

- control - flexibilitate

- focus intern-focus extern.

Această teorie stă la baza instrumentului de evaluare a culturii organizaţionale numit FOCUS, model care a reprezentat punctul de pornire pentru multe dintre instrumentele actuale de evaluare a culturii organizaţionale.

MODELUL FOCUS are următoarele orientări:

orientarea către sprijin - flexibilitate şi focus extern; orientarea către inovaţie flexibilitate și focus intern; orientarea către reguli- control şi focus intern; orientarea către scop - control şi focus extern

 orientarea către reguli - control şi focus intern;  orientarea către scop - control şi

IMPACTUL CULTURII ORGANIZATIONALE ( MODELUL Johnson EDOSOMWAN -1995)

SISTEMUL

MANAGERIAL:

Politici/proceduri,

Viziune

Valori

Leadership

SISTEMUL

SOCIAL:

Cultura organiz. Echipe Parteneriate Valori Recompense

Planuri de formare si transformare, mecanisme strategice, evaluare proceduri si rezultate

SISTEMUL

TEHNIC:

SISTEMUL

COMPORTAMEN

Planuri de lucru Produse Fisa postului Luarea deciziilor

TAL:

Obiceiuri

Atitudini

Perceptii

IMPACTUL CULTURII ORGANIZATIONALE ( “4 C” - CHANGE, COMPETITION, COOPERATION, CONTROL)

ENTITATE

OBIECTIVE

FORTE OPUSE

ORGANIZATIE

SUPRAVIETUIREA

COMPETITIA PE PIATA

PROPRIETAR

CASTIGURI MATERIALE MARI

ANGAJATII VENITURI MARI

MANAGER

CONTROL

ANGAJATII – COINTERESARE LA DECIZII

CULTURA SUCCESULUI

Transformarea interna la cooperare.

mediului

organiz.

de

la

competitie

1. Provocarea unei performante dificile are tendinta de a creea o echipa,

2.

organizatie

Oportunitati

de

manifestare

a

importantei

echipei

in

3. La nivel. Organizational se prefera responsabilitatea asumata a unui individ si nu a unei echipe.

Evaluarea culturii: chestionare interne

OBSTACOLE PENTRU CULTURA SUCCESULUI

- Peter Drucker:

- “frica de schimbare” si

- “actiunile recompensate vor fi indeplinite”

Durata de transformare a culturii organizationale este de 5-6 ani si doar 5 minute pentru cresterea productivitatii unui angajat.

Transformarea culturii organizationale se realizeaza pe cele trei medii:

1. Fizic (spatiul de munca, atmosfera, resursele),

2. Mental (grupurile de colegi)

Performanta unui grup, asteptarile de la acesta

• Y = Nr. angajati si X = contributia angajatilor

70% lucre Valoare medie aza 15% Sub asteptari
70%
lucre
Valoare medie
aza
15%
Sub
asteptari

15%

Peste

asteptari

OAMENII IMBRATISEAZA SCHIMBAREA DOAR ATUNCI CAND:

- SUFERA SUFICIENT DE MULT, incat sunt DISPUSI sa se schimbe,

-- INVATA SUFICIENT DE MULT, incat DORESC sa se schimbe,

-- PRIMESC SUFICIENT DE MULT, incat sunt in STARE sa se schimbe.

INVATA SUFICIENT DE MULT, incat DORESC sa se schimbe, -- PRIMESC SUFICIENT DE MULT, incat sunt

COMUNICARE , CULTURA SI SCHIMBARE ORGANIZATIONALA

Configurarea sistemului de management al calitatii determina schimbari majore in managementul general al organizatiei. De asemenea, valorile culturale promovate odata cu implementarea sistemului de management al calitatii sunt o consecinta a schimbarilor intervenite in cultura organizationala.

Schimbarea este procesul prin care se creeaza o situatie/stare perceputa de organizatie/individ ca diferita de cea initiala. Ea presupune o succesiune de evenimente organizationale si un proces psihologic care se desfasoara in timp.

Pentru

ca

procesul

de

schimbare

(ca

succesiune

de

evenimente

organizationale) sa aiba succes este necesar parcurgerea urmatorilor pasi :

Implicarea tuturor angajatilor in procesul de schimbare; Planificarea activitatilor ce vor sustine schimbarea; Punerea in practica a elementelor planificate; Evaluarea rezultatelor obtinute in urma schimbarii; Institutionalizarea schimbarii (mentinerea nevoii de a produce schimbari in sensul imbunatatirii continue a calitatii).

RAPORTAREA CULTURII SI COMUNICARII ORGANIZATIONALE LA MANAGEMENTUL SCHIMBARII

SI COMUNICARII ORGANIZATIONALE LA MANAGEMENTUL SCHIMBARII Reusita procesului de schimbare este conditionata de modul

Reusita procesului de schimbare este conditionata de modul cum este perceputa schimbarea atat la nivelul individului cat si la nivelul grupului (organizatiei), in ordine, in plan cognitiv, in plan atitudinal si in plan actional (comportamental). Succesul configurarii unui sistem de management al calitatii, ca proces de schimbare a culturii organizationale, este strans legat de modul cum personalul organizatiei raspunde la acest proces sub aspect cultural. Pentru a obtine un raspuns pozitiv este necesar ca personalul organizatiei:

sa cunoasca ce presupune la nivel individual si de grup implementarea sistemului de management al calitatii (planul cognitiv); sa aiba o atitudine pozitiva relativ la schimbarile care le implica configurarea sistemului de management al calitatii (planul atitudinal) ; sa dezvolte un anumit comportament individual si de grup care sa sustina implementarea si mentinerea unui sistem de management al calitatii performant (planul actional).

AUDIOVIZUALUL ŞI ROLUL SĂU ÎN PROMOVAREA IMAGINII INSTITUŢIILOR PUBLICE

Apariţia şi dezvoltarea mass-mediei ne-a schimbat complet stilul de viaţă.

A schimbat definitiv modul în care obţinem informaţii şi mecanismele de generare a opiniei publice.

informaţii şi mecanismele de generare a opiniei publice. A influenţat ireversibil natura educaţiei pe care o

A influenţat ireversibil natura educaţiei pe care o primesc tinerii şi, cel mai important: „a ucis arta conversaţiei

Scopurile pentru care companiile trebuie sa intreţină relaţii eficiente cu mass media :

îmbunătăţirea imaginii companiei sau a mărcii ; imaginii companiei sau a mărcii;

ridicarea profilului companiei în mass media;: îmbunătăţirea imaginii companiei sau a mărcii ; schimbarea atitudinii publicului ţintă ;

schimbarea atitudinii publicului ţintă ; ţintă;

îmbunătăţirea relaţiilor cu respectivele comunităţi ; cu respectivele comunităţi;

creşterea cotei de piaţă ; cotei de piaţă;

influenţarea politicii guvernamentale la nivel local, naţional şi internaţional ; politicii guvernamentale la nivel local, naţional şi internaţional;

îmbunătăţirea relaţiilor în sectorul economic respectiv. în sectorul economic respectiv.

Informaţia audiovizuală constituie parte componentă a unei emisiuni TV şi trebuie reflecte principala caracteristică a canalului: aceea de a oferi spectacol audiovizual. Acesta presupune imagine la faţa locului, sunet de la faţa locului, declaraţii succinte de la participanţii sau martorii oculari la eveniment (dacă este posibil), un minim material iconografic (mai ales în absenţa celor trei dinainte).

Exemplu, comentariile favorabile, ale unui editorial, în privinţa performanţelor financiare ale unei companii, vor conta mult mai mult în ochii unor posibili investitori decât un raport anual realizat în cele mai bune condiţii grafice.

Mulţi oameni de afaceri, şi nu numai, sunt interesaţi de ideea relaţiilor cu presa pentru publicitatea gratuită pe care o pot obţine astfel.

ABORDAREA RELAŢIILOR CU MASS MEDIA:

ABORDAREA ACTIVĂ presupune un efort planificat de a stârni interesul presei pentru un anumit subiect.

(se bazează atât pe iniţiativa de a veni în întampinarea solicitărilor jurnaliştilor, cât şi anticiparea interesului lor pentru anumite subiecte, şi stârneste interesul presei. Este cea mai dorită deoarece, având iniţiativa, se poate contrabalansa caracterului critic al unor materiale de presă.)

ABORDAREA REACTIVĂ se rezumă la doar a reacţiona la solicitările presei şi fluxul informaţional nu poate fi controlat.

(Nu întotdeauna se transmit mesajele dorite, deoarece majoritatea timpului este alocat răspunsurilor la întrebările jurnaliştilor sau dezmintirilor la materialele apărute în presă.)

Modelul fluxului în doi paşi al influenţei mass media, comparativ cu modelul tradiţional al comunicării de masă

Modelul fluxului în doi paşi al influenţei mass media, comparativ cu modelul tradiţional al comunicării de

MODEL DISCURSIV MEDIA

MODEL DISCURSIV MEDIA  Fiske introduce conceptul de „discurs” .  Discursul este definit drept „

Fiske introduce conceptul de „discurs”.

Discursul este definit drept „o limbă sau un sistem de reprezentare care a luat naştere şi s-a dezvoltat într-un cadru social, pentru a produce şi a pune în circulaţie un set coerent de semnificaţii cu privire la o arie problematică de interes”.

În viziunea lui Fiske, sensurile multiple ale textelor media (polisemia) reprezintă nu numai un fapt de la sine înţeles, ci şi o trăsătură indispensabilă a media, menită să le asigure popularitatea în rândul unei diversităţi mari de oameni, aflaţi în situaţii sociale diferite, care proiectează asupra aceluiaşi conţinut media propriile structuri semnificante.

Model discursiv media

Model discursiv media

o

Semnificaţia textului se află la intersecţia dintre lumea discursivă a unei audienţe şi discursul gravat în textul propriu-zis.

o

În ceea ce priveşte discursul programului TV, o variabilă importantă este reprezentată de realism şi de polisemie. Cu cât programul este mai realist, cu atât este mai limitată gama de semnificaţii care pot fi stabilite sau împărtăşite de către cititori.

o

Cercetarea grupurilor specifice de cititori sau fani , un exemplu fiind analiza lui Radway consacrată femeilor care citesc romane de dragoste.

o

Cercetarea contextului familial, casnic, în care sunt utilizate media, prin aplicarea metodelor de cercetare etnografică.

o

Cercetarea diferenţelor cauzate de receptarea aceluiaşi program de succes în contexte culturale diverse.

• Ex. CRIZA este:

• 1. în SUA: un incident sau o situaţie/ ce implică existenţa unei ameninţări/ la adresa Statelor Unite ale Americii,/a teritoriilor sale, cetăţenilor, forţelor militare, posesiunilor sau intereselor vitale americane,/ ce se dezvoltă rapid/ şi creează condiţii/ de o asemenea importanţă diplomatică, economică, politică sau militară,/ încât determină angajarea forţelor armate/ şi a resurselor SUA /pentru a realiza obiectivele naţionale;

• 2. în Danemarca: o situaţie/ în care ţara/ se confruntă cu o tensiune surprinzătoare şi acută/ ce poate conduce la izbucnirea unui război;

• 3. în Franţa: situaţie/în care indivizii, grupurile şi/sau instituţiile/îşi manifestă dezacordul faţă de normele, regulile şi valorile sociale/ şi se organizează pentru a modifica ordinea socială existentă

Observăm juxtapunere de sensuri distincte între: 1 şi 3 (situaţie ce implică existenţa unei ameninţări/ la adresa Statelor Unite ale Americii şi situaţie/ în care indivizii, grupurile şi/sau instituţiile/şi manifestă dezacordul faţă de normele, regulile şi valorile sociale) sau intersectare a sensurilor între 1 şi 2 (existenţa unei ameninţări care determină angajarea forţelor armate şi o situaţie/ ce poate conduce la izbucnirea unui război).

IMPACTUL IN MASS - MEDIA

ANUNTURI SI INVITATII:

• sa puna in valoare tema si miza acesteia, asociind-o calitatii si calificarii invitatului

• subiectul dezbatut trebuie sa raspunda unei probleme reale si, pe cat posibil, actuale

• sa aleaga un titlu, dar si subtitluri capabile sa starneasca atentie si interes

• sa compun un text incitant, impecabil sub raport logic si gramatical

• sa aleaga solutii grafice si ipografice atractive

Materialele transmise mass mediei trebuie să aibă anumite calităţi pentru a le

capta interesul, şi anume:

actualitateaanumite calităţi pentru a le capta interesul, şi anume: ineditul conflictul proximitatea suspansul progresul

ineditulcalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea conflictul proximitatea suspansul progresul proeminenţa

conflictulcalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea ineditul proximitatea suspansul progresul proeminenţa

proximitateacalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea ineditul conflictul suspansul progresul proeminenţa

suspansulcalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea ineditul conflictul proximitatea progresul proeminenţa

progresulcalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea ineditul conflictul proximitatea suspansul proeminenţa

proeminenţacalităţi pentru a le capta interesul, şi anume: actualitatea ineditul conflictul proximitatea suspansul progresul

IMPACTUL IN MASS - MEDIA

ANUNTURI SI INVITATII:

• sa puna in valoare tema si miza acesteia, asociind-o calitatii si calificarii invitatului

• subiectul dezbatut trebuie sa raspunda unei probleme reale si, pe cat posibil, actuale

• sa aleaga un titlu, dar si subtitluri capabile sa starneasca atentie si interes

• sa compun un text incitant, impecabil sub raport logic si gramatical

• sa aleaga solutii grafice si ipografice atractive

APARITIA UNEI STIRI

PUTEM SA SPUNEM CA AVEM DE A FACE CU O STIRE ATUNCI CAND APAR UNUL SAU MAI MULTE DIN INGREDIENTELE INTERESULUI UMAN:

1. Noutate: lansarea unei fiinte umane in spatiu

2. Noutate; doi gemeni identici sufera de o boala identica

3. Persoana celebra; orice material dintr-o rubrica de divertisment

4. Relevant pentru un mare numar de oameni; de exemplu atunci cand se prezinta informatii privind impozitul pe venit, somaj, sistemul bancar

APARITIA UNEI STIRI

5. Mister: disparitii, crime.

6. Confidential: dezvaluirile din presa

7. Viitorul: planurile de dezvoltare a unui oras

8. Elemente de umor; un grup de cercetasi pierduti intr-o excursie.

9. Elemente de romantism sau de sexualitate; in toate materialele care capteaza privirea in orice ziar sau revista pe prima pagina.

A) CURBA „NORMALĂ” A DIFUZĂRII

Curba de difuzare a inovaţiilor şi informaţiilor ia, adesea, forma literei S. În faza de început, foarte puţine persoane „adoptă” sau „cunosc”, iar curba evoluează încet, apoi se accelerează, până la nivelul maxim, când pragul de saturaţie este atins; după aceea, mai apar foarte puţine persoane care adoptă inovaţiile sau cunosc informaţiile.

Cu toate acestea, abaterile de la evoluţia normală pot fi folosite pentru a identifica factori, care facilitează sau împiedică difuzarea. Chaffee indică trei tipuri principale de abateri: (A) cazul frecvent al difuzării incomplete, când inovaţia/informaţia nu ajunge la întreaga populaţie; (B) o evoluţie iniţială mult mai accelerată decât este normal; sau (C) o evoluţie mult încetinită.

Cele trei tipuri de abateri pot fi explicate fie prin constrângeri din partea emiţătorului sau a receptorului, fie prin limitări specifice problemei (subiectele pot genera un interes mai mare sau mai mic).

De exemplu: - constrângerile din partea emiţătorului s-ar putea referi la incapacitatea de a da

De exemplu: - constrângerile din partea emiţătorului s-ar putea referi la incapacitatea de a da suficientă atenţie unei probleme, ceea ce poate conduce la o difuzare completă sau lentă (A sau C). - constrângerile din partea receptorului includ lipsa cunoştinţelor de fundal, a interesului pentru ştiri, a abilităţilor necesare înţelegerii ştirilor (conducând, de asemenea, la A sau C). - în ceea ce priveşte subiectul ştirii, este evident unele evenimente suscită un interes mai profund şi de lungă durată, în comparaţie cu altele, iar evenimentele respective au un potenţial diferit de a lua forma unor ştiri de presă (ducând la abaterile B sau C - Ştirile despre un cutremur sau un asasinat au, de obicei, un ritm de difuzare mult mai alert (abaterea B) decât ştirile economice.

Modelul difuzării, aflat la baza Curbei „J”, înfăţişează relaţia dintre tipurile de evenimente şi audienţele

Modelul difuzării, aflat la baza Curbei „J”, înfăţişează relaţia dintre tipurile de evenimente şi audienţele primare, secundare şi totale

Greenberg şi-a propus să testeze o ipoteză prilejuită de cercetările anterioare, potrivit căreia evenimentele relatate în presă pot fi clasificate în trei categorii, în funcţie de gradul în care pun în mişcare mecanismele de difuzare interpersonală.

Tipul I:

Evenimente de importanţă generală redusă, dar care au o semnificaţie deosebită pentru un număr limitat de oameni. Astfel de evenimente nu se bucură de mare atenţie din partea media; din moment ce cunoaşterea lor este importantă pentru un anumit grup ţintă sau de referinţă, evenimentele respective, chiar dacă nu sunt reflectate pe larg, sunt remarcate de către unii membri ai minorităţii interesate, după care informaţiile sunt transmise mai departe celorlalţi membri ai minorităţii.

Exemplu ar putea fi publicarea în presă a rezultatelor examenelor de admitere la nivel naţional, primii care află din presă sunt chiar candidaţii, după care informaţiile ajung la prietenii sau rudele acestora.

Tipul II:

Evenimentele considerate de importanţă generală (ştirile obişnuite ale zilei), care se bucură de atenţie moderată din partea media şi sunt remarcate în mod direct de cea mai mare parte a publicului sau de o minoritate semnificativă a acestuia. Astfel de relatări nu sunt transmise foarte frecvent prin canale personale (chiar dacă ele pot fi dezbătute), pentru că, pe de o parte, se consideră că ele sunt cunoscute, iar, pe de alta, nu sunt suficient de dramatice sau presante spre a oferi materie primă discuţiilor interpersonale.

Evenimente pot fi: declanşarea unei greve majore, creşterea anunţată a costului biletelor de tren, jefuirea unei bănci importante, un act terorist dintr-o altă ţară etc.

Tipul III:

Evenimentele extrem de presante, importante şi dramatice, cunoscute de aproape toată lumea şi care se bucură de atenţia promptă şi generoasă a mass media.

Exemplul clasic îl constituie chiar asasinarea lui Kennedy. Paradoxal, în ciuda atenţiei enorme din partea media, numărul celor care au primit informaţia despre asasinat de la alte persoane este cu mult mai mare decât cel al persoanelor care au aflat despre eveniment din media. Semnificaţia deosebită a evenimentului mobilizează atât canalele interpersonale, cât şi mass media.

Curba „J” este o sinteză a rezultatelor obţinute de Greenberg după ce a analizat sursele primare de informaţie pentru 18 evenimente reflectate în presă; evenimentele au fost cunoscute în mod diferit, numărul persoanelor care ştiau de aceste evenimente variind între 14% şi 100% din totalul populaţiei analizate. Dacă numărul persoanelor care până la urmă află despre eveniment, indiferent pe ce cale, este comparat cu numărul celor care au auzit despre acelaşi eveniment pe canale interpersonale, rezultă cinci puncte de inflexiune (de la A la E).

B) Modelul curbei în forma literei J

B) Modelul curbei în forma literei J Curba difuzării ştirilor în forma literei J: există o

Curba difuzării ştirilor în forma literei J: există o relaţie între numărul celor care ştiu despre un eveniment şi numărul celor care au aflat despre respectivul eveniment de la o sursă nonmedia (Greenberg, 1964)

Interacţiunii dintre canalele media şi audienţă în procesul de difuzare, şi anume rolul jucat de canalele interpersonale de informare. S-a observat genul de subiect influenţează mai mult curba difuzării decât însuşi subiectul propriu-zis şi că procesul de difuzare a ştirilor prin canale interpersonale urmează o curbă în forma literei J.

Problema difuzării ştirilor prin canale interpersonale s-a bucurat de o atenţie deosebită imediat după asasinarea lui Kennedy, în

1963; ca urmare a preocupării de a controla reacţia publicului şi de

a evita panica, un accent deosebit punându-se pe raportul dintre mass media şi contactele personale ca surse de informaţii.

Modelul se bazează pe aceste cercetări, dar are o filiaţie

directă cu cercetările lui Greenberg asupra evenimentului pe care l-

a reprezentat asasinarea lui Kennedy. Curba „J”, folosită pentru a

ilustra şi sintetiza rezultatele cercetării, nu reprezintă un model propriu-zis, ci forme de manifestare a unui proces anume, care pot constitui un model.

EFICIENTA MESAJULUI

SIMPLITATE. Ceea ce este eficient - este aproape intodeauna simplu. O buna redactare consta in bogatia gandurilor care sunt puse intr-un limbaj exrem de simplu.

CLARITATE. Nu ne adresam neaparat specialistilor, ne fomulam ideile astfel incat cei care nu au parcurs clasele obligatorii de liceu sa le inteleaga.

PRECIZIE. Puneti-va intrebarea ce inseamna fiecare cuvant. Utilizati cuvantul potrivit. Scrisul “aproape corect” este ca si cum intr-un salt de 25 m peste o prapastie, 23 m ar fi “aproape bine”.

CONSISTENTA. Ceea ce urmeaza sa scrieti trebuie sa fie plin de sens, sa-si indeplineasca menirea, sa merite atentia cititorilor.

EFICIENTA MESAJULUI

FINALITATE. Nu scrieti numai pentru a va exprima, sau pentru a creea fraze frumoase. Asigurati-va ca ceea ce scrieti indeplinese scopul pe care vi l-ati propus.

ORGANIZARE. Este la fel de important ca fiecare element sa fie asezat la locul potrivit pe cat este de necesara pastrarea fiecarui aspect al unei persoane atractive la locul sau pentru mentinerea aceluiasi efect.

COERENTA. Claritatea, consistenta, unitatea, asocierea dintre inceput si sfarsit sunt mult mai importante in scris decat in vorbire, pentru ca cel care scrie nu are avantajul exprimarii faciale, tonul vocii sau alte elemente de limbaj nonverbal.

CREDIBILITATE. Exagerarile, pretentiile neintemeiate, nesinceritatea, minciunile bine ascunse - toate acestea distrug capacitatea de convingere.

EFICIENTA. Churchill putea sa spuna: “va fi o lupta grea, dar daca acceptam sacrificii, vom invinge”.

In schimb a spus astfel: “NU AM NIMIC SA VA OFER DECAT SANGE,

LACRIMI SI SUDOARE…”si si-a convins natiunea sa castige un razboi.

USURINTA. Un text bine scris pote sa fie rezultatul unei munci laborioase, dar nu trebuie sa sune niciodata extrem de elaborat. El trebuie sa curga si sa mearga inainte, dar nu trebuie sa atraga atentia asupra lui insusi, ci asupra a ceea ce spune.

IMPACT. Trebuie ca cititorul sa fie schimbat - in directia in care dorim ca el sa se schimbe.

MOTIVATIE. Acesta este puctul culminant, Cititorii trebuie sa fie indemnati sa actioneze asa cum doriti. Lucrul acesta presupune o combinatie intre informatii si emotie, pentru a genera actiune.

REDACTAREA MESAJULUI

PASUL 1: STABILITI-VA SCOPURILE

1.

SCOP DE ACTIUNE, al carui rezultat este masurabil, specific organizatiei: ex. 5 proiecte; 100 milioane um; 10 persoane servite pe luna, etc;

IN CADRUL SCOPURILOR DE ACTIUNE SE VOR STABILI:

- o serie de 1-3 scopuri;

- termenele la care trebuiesc realizate

- factori externi favorabili (2-3 la fiecare)

- factori defavorabili (2-3 la fiecare)

- cum afecteaza acestia bugetul, timpul, personalul dvs.alte resurse de care dispuneti

2. SCOP DE IMAGINE: care va da posibilitatea sa fiti cunoscuti, sa schimbati modul in care sunteti vazuti de un grup de persoane, de mass media sau de proprii dvs. angajati.

IN CADRUL SCOPURILOR DE IMAGINE SE VOR STABILI:

- imaginea sub care sunteti vazuti in prezent.Sunteti multumiti? Ce ati vrea sa se schimbe?; oamenii pe care ii serviti, caracteristicile lor

PASUL 2 : POZITIONAREA ORGANIZATIEI

Rolul organizatiei in societate si

a) CARE ESTE MISIUNEA - obiectul societatii dvs.:

- care este obiectul? (multi au multe obiecte in vedere dar desfasoara practic 1-2)

- este clar pentru dvs. Ce inseamna acest obiect?

- este inca actual si/sau de viitor pentru perspectiva in care vreti sa inscrieti firma in urmatorii ani?

- ce ar trebui schimbat pentru adaptarea la viitor

b) Care sunt NEVOILE si cum ati putea sa le rezolvati.

- analizati clientii si angajatii dvs.

- listati cele mai critice nevoi actuale, permanente sau de viitor ale comunitatii

c) TRECETI IN REVISTA COMPETITORII

- cine sunt ei? Directi, indirecti

- pentru ce si de ce va aflati in competitie?

- analiza SWOT comparativa

Este un punct foarte important al mesajului - planului pe care il discutam.Punctele a,b si c formeaza baza mesajului

PASUL 3 : INVENTARIEREA

Inventariere are ca scop stabilirea a ceea ce s-ar putea schimba sau imbunatati pentru atingerea scopului propus.

a) PRODUS/SERVICIU

b) PUBLICULUI: - listarea publicului potential pentru fiecare tip de produs

- publicul primar / principal al produsului / serviciului

c) PRETUL: cerere, costurile platite, ce se intampla daca clientul nu poate plati

d) Partea din PIATA unde se gaseste serviciul / produsul - locul:

- cine se deplaseaza: clientul sau serviciul e) PRODUCTIE:

- cat de bine poti face fata cererii?

- cat poate fi acoperita eficient?

- ce se intampla daca cererea creste sau scade brusc? f) PROMOVARE:

- ceea ce faci pentru a motiva oamenii sa raspunda

- ce tehnici promotionale ai folosit

- care a fost eficienta lor

PASUL 4:

DEZVOLTAREA UNUI MESAJ PROMOTIONAL

Presupune toate modurile prin care se comunica cu clientii, astfel incat sa se creeze o anumita imagine a firmei si a serviciului ofert si sa se motiveze oamenii pentru a raspunde, adica Σ imagine, mesaj, tehnici.Pentru aceasta sunt necesare:

- concentrarea “instrumentelor” spre auditor: analizeaza, descrie persoana care recepteaza mesajul, careia I se adreseaza. Ce circumstante speciale are aceasta:varsta, sex, pozitie sociala, venituri, interese, etc.

-

planificarea

instrumentului

folosit

cu

instantaneu, continuu, etc

efect

maxim:

vizula,

auditiv,

- alegerea tehnicii potrivite in raport cu bugetul alocat: TV, radio, presa, colocvii, intruniri, panouri, afise, etc., combinatii intre ele, culori, sunete, caracteristici loiale - repetarea mesajului: cand?, la ce interval de timp?, cat timp?

- revenirea la pasii de baza si refacerea permanenta a mesajului dupa informatiile receptionate, adaptarea permanenta si orientarea dupa cererea pietii

PASUL 5:

URMARIREA MESAJULUI

Pentru aceasta trebuie stabilit:

- care sunt barierile sau rezistenta la mesaj:

- care trebuiesc depasite

- la care trebuie sa se faca fata

- ce se doreste concret ca oamenii sa intreprinda in urma mesajului

-

care

importantei:

sunt

beneficiile

- pentru public

- pentru firma

si

caracteristicile

lor,

in

ordinea

Mesajul

Nivelul impactului mesajului asupra deciziei poate fi determinat prin raportarea scorului statistic al preferintelor de consum exprimate de subiectii unei masurari sociologice la timpul de expunere al acestora la actiunea mesajului publicitar:

IM = Σ(Pc x Tep)

unde:

- IM = impactul mesajului

- Pc = preferinte de cosum (aspect, fiabilitate, cost)

- Tep= timp de expunere la publcitate

ALEGERILE ŞI EVALUĂRILE FĂCUTE DE AUDIENŢĂ

• Într-un mediu în care există posibilitatea de a alege între mai multe canale, cei care lucrează în instituţiile media au mai mare nevoie de a-şi cunoaşte audienţa în profunzime şi într-un mod coerent; în felul acesta, ei se pot adresa mai direct „grupurilor-ţintă” pe care le au în vedere şi depind mai puţin de măsurătorile de audienţă (ratings), ingredientul esenţial al cercetărilor şi al studiilor de piaţă tradiţionale.

După difuzarea unei emisiuni, cei care lucrează în audio-vizual au acută nevoie de cercetare pentru a cunoaşte trei lucruri esenţiale despre audienţă:

1. ecoul diferitelor canale şi programe (exprimat în numărul de ascultători sau telespectatori)

2. atenţia cu care sunt urmărite

Trăsăturile fundamentale ale audienţei, văzute din perspectiva unui posibil emiţător:

Trăsăturile fundamentale ale audienţei, văzute din perspectiva unui posibil emiţător :

Alegerea programelor TV

Practicienii din industria media considera ca audienţa are anumite gusturi, interese, preferinţe, exprimate în mod sistematic prin alegerea diferitelor programe. Atunci când stabilesc grila de programe, este important se cunoască preferinţele audienţei.

Ipoteza cu privire la alegerea raţională şi logică din partea audienţei nu a fost întotdeauna susţinută de dovezi empirice.

Modelul este construit pe trei ipoteze:

1. structura programelor disponibile este fixă;

2. televiziunea reprezintă un bun gratuit, în sensul programele difuzate simultan au aceeaşi valoare pentru fiecare telespectator;

3. modelul este valabil pentru un telespectator anume (nisa)

Un model al alegerii programelor TV

Un model al alegerii programelor TV

Alegerea operată de audienţă în contextul diversităţii canalelor

Multe dintre cercetările prezentate în acest subcapitol au fost efectuate într-o perioadă în care membrii audienţei puteau să aleagă în cadrul unui număr limitat de canale asemănătoare. Această perioadă s-a încheiat, mai ales ca urmare a răspândirii transmisiunilor prin cablu. Potrivit lui Heeter, de exemplu, televiziunea prin cablu modifică ansamblul media astfel:

1. datorită numărului mare de canale, telespectatorului îi este din ce în ce mai greu să cunoască alternativele între care să aleagă, iar alegerea devine tot mai complexă.

2. apariţia canalelor specializate (de ştiri, de muzică, de sport), este mai uşor de făcut legătura între preferinţe şi vizionarea efectivă.

3. sistemul de telecomandă uşurează de la un post la altul, conducând la o utilizare mai activă a televizorului. Pentru a ţine cont de schimbările intervenite, Heeter propune un nou model privind alegerea operată de telespectator; noul model urmăreşte modul în care este procesată informaţia, dacă şi când telespectatorii caută informaţii despre emisiunile pe care le preferă.

Modelul sugerează că, pe baza grilei de programe, telespectatorii construiesc o strategie de alegere la care recurg, după aceea, în mod regulat. Principalele elemente suplimentare ale acestui model sunt „gradul de familiarizare cu canalul” şi „repertoriul de programe” (numărul de canale urmărite în mod regulat de către o persoană sau o familie). Modelul se focalizează pe felul în care telespectatorul consultă informaţiile despre programe, face un tur al programelor, pentru a vedea ce emisiuni sunt transmise la un anumit moment, ia decizia, empirică a modelului a validat conceptele şi procesele principale, arătând că abilităţile de procesare a informaţiei sunt inegal distribuite în rândul telespectatorilor.

Modelul tinde recupereze importanţa factorilor legaţi de conţinut, precum şi ideea telespectatorul alege în mod activ, în cunoştinţă de cauză, şi mai puţin din întâmplare sau pornind doar de la ce este la îndemână.

Totodată, este posibil ca acest tip de comportament al telespectatorului să devină mai frecvent o dată cu răspândirea antenelor de satelit şi a aparatelor video.

Evaluarea programelor TV

Răspunsul, evaluarea şi aprecierile din partea audienţei reprezintă probleme de mai mare profunzime, comparativ cu alegerea operată de telespectator sau cu valoarea cotelor de audienţă (obţinute prin însumarea alegerilor individuale).

Măsurarea aspectelor „calitative” ale receptării (diferite de cotele cantitative privind consumul de televiziune) a suscitat dezbateri aprinse. S- a subliniat în repetate rânduri nu se poate aprecia calitatea intrinsecă a unui program doar pe baza procentajelor indicate de studiile de audienţă. Lăsând la o parte argumentele în favoarea relaţiei dintre calitate şi popularitate, este evident, că există numeroşi factori care nu au nimic de-a face cu aspectele de conţinut şi care joacă un rol esenţial în orientarea alegerii (ora de programare, grupul în cadrul căruia are loc vizionarea, emisiunile care pot fi vizionate la un moment dat).

Unul dintre principalele obstacole în calea măsurării aspectelor calitative ale receptării îl reprezintă incertitudinea privind definirea „calităţii”. Adeseori, aspectele calitative se referă doar la satisfacţie (telespectatorilor le place programul); alteori, însă, ele se referă la modul în care telespectatorii apreciază unele calităţi intrinseci ale emisiunii, legate de conţinut, prezentare, derulare, independent de faptul respectivul program le-a plăcut sau nu.

Un model factorial care influenţează evaluările din partea audienţei Nota: ES =satisfactie estimata, OS =

Un model factorial care influenţează evaluările din partea audienţei

Nota: ES =satisfactie estimata, OS = satisfactie obtinuta, A = audienta

IMAGINEA MASS MEDIA ÎN ROMÂNIA

Mass media oferă în principal mesaje de tip informaţie (brute, neprelucrate sau prelucrate puţin), divertisment, idei şi oferă în principal mesaje de tip informaţie (brute, neprelucrate sau prelucrate puţin), divertisment, idei şi opinii (părerile liderilor de opinie, oamenilor politici sau ale unor oameni obişnuiţi).

Pentru a atinge o pondere cât mai mare a populaţiei, media trebuie să - şi adapteze conţinuturile la interesele şi posibilitaţile acesteia de receptare populaţiei, media trebuie -şi adapteze conţinuturile la interesele şi posibilitaţile acesteia de receptare şi înţelegere.

Prin urmare, în realitate conţinuturile (informative, opinionale, de divertisment, etc.) apar frecvent în combinaţii (ştirile şi opiniile sunt conţinuturile (informative, opinionale, de divertisment, etc.) apar frecvent în combinaţii (ştirile şi opiniile sunt impregnate cu elemente de divertisment, eventimentele sunt prezentate într-o maniera dramatică), iar conţinuturile sunt prelucrate pentru a fi cât mai accesibile.

Consumul repetat al anumitor substanţe poate crea in timp dependenţă. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul media, televiziunii în special (dat fiind faptul că majoritatea populaţiei se uită zilnic la televizor, câte 3-4 ore in medie).

Intervalul orar in care se uita la televizor cei mai multi dintre romani este intre 19-23, iar cel in care se uita cei mai putini fiind intre 9-15.

- 1/2 români au o emisiune/serial/transmisiune sportivă la care se uita aproape de fiecare dată,

- 1/3 au o emisiune pe care o aşteaptă cu nerăbdare sau despre care discută cu ceilalţi

- 1/5 care îşi aranjează programul în funcţie de o anumită emisiune.

Kantar Media Audiences a fost desemnat furnizorul unic al Serviciului National de Masurare a Audientelor TV (SNMATV), pentru perioada 2012-2015, potrivit unui comunicat al Consiliului National al Audiovizualului (CNA) si al Asociatiei Romane pentru Masurarea Audientei (ARMA). Contractul actualului furnizor de date de audienta, GfK Romania, se incheie la sfarsitul acestuit an.

Audiența medie a posturilor TV în lunile Ianuarie 2011 și Ianuarie 2012, după media în PRIME TIME (intervalul de maximă audiență, 19.00-23.00), în mediul

 

urban:

IANUARIE 2011

Media in Prime Time (intervalul

IANUARIE 2012

Media in Prime Time (intervalul

19.00-23.00)

19.00-23.00)

 

Mii persoane

Rtg%

Mii persoane

Rtg%

Pro TV

939

8.2

Pro TV

838

8.0

Antena 1

562

4.9

Antena 1

541

5.1

Kanal D

336

2.9

Antena 3

466

4.4

TVR 1

297

2.6

Kanal D

339

3.2

Antena 3

293

2.6

Acasa

293

2.8

Prima TV

268

2.3

Prima TV

242

2.3

Acasa

244

2.1

TVR 1

188

1.8

Realitatea TV

234

2.1

Realitatea TV

188

1.8

OTV

192

1.7

National TV

157

1.5

National TV

173

1.5

B1TV

120

1.1

Disney

121

1.1

Romania TV

117

1.1

Antena 2

106

0.9

Disney

115

1.1

TVR 2

88

0.8

OTV

95

0.9

ETNO

61

0.5

TVR 2

82

0.8

Cartoon Network

57

0.5

ETNO

69

0.7

B1TV

55

0.5

Cartoon Network

54

0.5

Sport.ro

53

0.5

Pro Cinema

54

0.5

Pro Cinema

48

0.4

AXN

49

0.5

Euforia

39

0.3

Antena 2

41

0.4

Audiența medie a posturilor TV în lunile Ianuarie 2011 și Ianuarie 2012, după MEDIA PE ZI, în mediul urban (orele 6.00-02.00):