PROIECT DECOMP

Funda ia Diaspora, Coleburn Consulting

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

SUPORT DE CURS

AUTORI:

Zoltn BOGTHY
Ildik ERDEI
Corina ILIN

TIMI+OARA
2007

OBIECTIVE DE NV12ARE
Studiind acest modul, ve i fi n m sur :
1. s n elege i conceptele de strategie, management strategic i politica organiza iei,
2. s enumera i componentele strategiei i etapele managementului strategic,
3. s diferen ia i tipologia strategiilor de firm ,
4. s v elabora i pentru firma Dvs. propria strategie,
5. s alinia i strategia resurselor umane la strategia firmei.

Se spune c exist cinci tipuri de firme:

- cele care ac ioneaz ,
- cele care cred c ac ioneaz ,
- cele care urm resc cum ac ioneaz al ii,
- cele care se ntreab ce se ntmpl

- cele care habar nu au c se ntmpl ceva.

CUPRINS
1. Ce este strategia?
2. %coli i curente
3. Strategiile antreprenoriale
3. 1. Arunc n lupt toate resursele pe care le ai
3. 2.Love te acolo unde nu exist nimic
3. 2. 1. Imita ia creatoare
3. 2. 2. Judo antreprenorial
3. 3. G sirea i ocuparea unei bre e ecologice
3. 3. 1. Strategia barierei
3. 3. 2. Strategia calific rii n specialitate
3. 3. 3. Strategia pie ei de specialitate
3. 4. Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau ale
unei industrii
4. Strategia Firmei
4.1 Modele de strategii ale firmei:
4. 2. Particularit i strategice ale firmelor romne ti

1. Ce este strategia?
Generalul Clausewitz define te strategia ca fiind arta de a nu lupta dect n pozi ia de
superioritate. Dic ionarul Larousse defineste strategia ca fiiind arta de a dirija mijloacele n
vederea victoriei. iar M. Porterm ca fiind arta de a construi avantaje concuren iale ce pot fi
ap rate o perioad lung de timp.
Sintetiznd, definim strategia firmei ca fiind c ile i mijloacele ce-i permit firmei s
progreseze spre obiectivele esen$iale n condi$ii mai bune, adic :
- dezvoltare armonioas

- o mai strns leg tur cu mediul actual i viitor.

Nivele ale strategiei:
- strategia de grup - conduce firma la instalarea ntr-un anumit sector i / sau la ie irea
din alt sector;
- strategia concuren ial - define te manevrele pe care le face firma nainte de a se
pozi iona avantajos fa de concuren ii s i.
Procesul de formulare a strategiei implica urmatoarele etape: inten ie, evaluare i
alegere. Elementele managementului strategic (dup

Macmillan, Tampoe, 2000) sunt

exemplificate de schema urm toare:

Con inutul
strategiei
Gndirea
strategic
Procesul
de
formulare
a strategiei

Context

Gndirea
strategic
Procesul de
formulare
a strategiei

Fig.1 Elementele managementului strategic

2. +coli 9i curente
%ansa unei societ i diferite, democra ia, i a unei vie i demne, s n toase i prospere,
economia de pia , au adus consensul asupra schimb rii n Romnia dar nu i asupra ritmului
i mecanismelor ei. Rapid ns ne-am dat seama c refacerea economic va fi posibil dar cea
psihosocial

i spiritual

va fi de durat

structurilor politice, economice

i va implica multe restructur ri: nu doar a

i organiza ionale ci

i a valorilor

i credin elor, a

mentalit ilor i atitudinilor, a stilurilor comportamentale i a modului de via . Spiritul

timpului nostru, democra ia, nu mai este nfrnt de legitimit i alternative. Care au fost
acestea i ce s-a ntmplat cu ele? Legitimitatea democratic a puterii avea trei du mani:
comunismul, dreptul divin sau ereditar i regimul opresiv, for a, pur i simplu. Dintre ace ti
trei du mani, doar comunismul este modern, adic propunea un viitor, dep ind prezentul.
Puterea teocratic , sacral , ereditar
f r for

i legitimat de tradi ie exist

i ast zi, rezist deci, dar

i dorin de expansiune. n ceea ce prive te puterea opresiv , for a sa r mne for a,

dar o for f r misiune, justificat doar ca necesitate. Regimurile de for , dictaturile exist
i ele, i vor exista mereu, dar ca remediu i r u necesar. Dizolvarea comunismului a l sat un
nving tor absolut: democra ia liberal , apreciaz

Giovanni Sartori (1999). Victoria

democra iei este nainte de toate victoria unui principiu de legitimitate. V zut pe moment,
este o victorie preliminar , judecat n timp este o victorie decisiv : victorie pe jum tate vs.
victorie complet . Diferen a este simpl : prima doboar un du man i atta tot, n timp ce n al
doilea caz nvinsul este convertit la regimul nving torului. Din punct de vedere geografic,
victoria democra iei este circumscris lumii modernizate. Mai devreme sau mai trziu, n
unele zone mai mult, n altele mai pu in, tehnica modernit ii, adic componenta tehnologic a
modernit ii, va p trunde peste tot. n mare, victoria democra iei se opre te la grani ele
Africii, exclude o mare parte a continentului asiatic i se love te de refuzul
unde politic

rilor islamice,

i religie, spiritual i temporal sunt totuna. Deci, victoria spa ial a democra iei

este pe departe de a fi global chiar dac victoria democra iei ca principiu de legitimitate,
mult mai important , este definitiv . Pe acest front nu mai rezist dect islamul. Singurul
na ionalism imperialist este ast zi de sorginte religioas , ne referim la fundamentalismul
coranic. Sartori apreciaz acest imperialism ca fiind f r for

de expansiune, cel pu in n

sensul c fundamentalismul islamic este cu att mai mobilizator, cu ct devine mai ortodox:
dar ortodoxia sa duce la stagnare economic 1. La primii trei du mani, am putea ad uga i un
al patrulea: na ionalismul. Din fericire, na ionalismul nceputului de secol XXI nu constituie o
alternativ a legitimit ii, o contralegitimitate antidemocratic . Odat cu pierderea du manului
ns , se schimb toate punctele de referin . Democra ia f r du man nu se mai confrunt cu
probleme externe dar, paradoxal ( i nu prea), pierderea du manului din exterior a permis
rev rsarea ca dintr-o cutie a Pandorei a problemelor interne. Ast zi a devenit aproape
imposibil s refuzi democra ia dar tot mai greu s-o controlezi.
Democra ia nu implic

aderarea la o anumit

doctrin

economic . Guvernele

democratice au acceptat att sociali ti convin i ct i adep i ai pie ei libere. Desigur una dintre
dezbaterile permanente n societ ile democratice prive te rolul cel mai potrivit al statului n
economie. Trebuie subliniat faptul c adep ii democra iei consider n general libertatea
economic drept element cheie a oric rei societ i democratice. Dar acest fapt nu a mpiedicat
economia de a deveni for a principal care a generat divizarea spectrului politic contemporan
n tendin e de dreapta i de stnga. Astfel, social-democra ii subliniaz necesitatea egalit ii i
a asisten ei sociale ca fiind punctul cel mai important al politici economice pe care o
promoveaz

statul. n trecut acest principiu a rezultat n proprietatea de stat asupra

componentelor principale ale economiei na ionale precum telecomunica iile, transportul i

p r i ale industriei grele. De asemenea social-democra ii cer statului s asigure asisten a
medical , ajutor de omaj i alte beneficii celor strmtora i. Spre deosebire de ace tia partidele
de centru i cele conservatoare pun de obicei un mai mare accent pe economia pie ei libere,
nelimitat de controlul sau interven ia statului, ca fiind mijloacele cele mai eficiente pentru a
realiza progresul economic i tehnologic, ca i bun starea general . De fapt, to i participan ii
la dezbaterea privind economia au p reri comune ntr-o m sur mai mare dect ar fi dispu i s
admit n toiul discu iilor. Astfel, att partidele de dreapta ct i cele de stnga recunosc rolul
important pe care l joac sindicatele libere, independente de stat. ntr-o societate liber ,
muncitorii au posibilitatea de a nfiin a sau de a se al tura unor organiza i sindicale care s le
reprezinte interesele n negocierile lor cu patronii asupra salariilor, asigur rilor medicale i de
pensie, condi iilor de lucru i procedurilor legate de proteste i reclama ii. n prezent, nici una
dintre rile democratice nu are un sistem economic care s fie exclusiv n posesia statului sau
complet lipsit de regulamente statale. Toate reprezint

un amalgam de ntreprinderi

particulare i supraveghere din partea statului. Toate se bazeaz cu prec dere pe func ionarea
1

Potrivit legii coranice, c tigul este c m t rie, ceea ce exclude ntreg sistemul bancar i financiar al lumii
contemporane.

pie ei libere, unde pre urile nu sunt stabilite de stat, ci prin hot rrea liber

i interrela ia

zilnic a mii de consumatori i produc tori.

Partidele politice de stnga, care n general au o orientare social-democrat recunosc
c pia a liber care func ioneaz conform principiilor cererii i ofertei este principala for
motric a dezvolt rii i prosperit ii. La fel, partidele de centru dreapta cu toate c se
mpotrivesc n general interven iilor din partea statului sau propriet ii de stat asupra
mijloacelor de produc ie, accept

ca statul s

economie: ajutor de omaj, asisten

medical

preia r spunderea anumitor aspecte ale

i alte beneficii pe care le aduce cu sine statul

social modern. De asemenea ele sunt de acord cu folosirea unor m suri fiscale pentru
ncurajarea dezvolt rii economice. Astfel societ ile democratice moderne care se deosebesc
ntre ele prin detalii au n comun tr s turi de baz .
n ultimii ani n ruirea n multe

ri ale lumii a unor sisteme economice cu planificare

centralizat a conferit o pondere i mai mare rolului critic al pie elor libere. n domeniul
economic la fel ca n cel politic, elementul principal pare a r mne libertatea. Morris
Abraham, ambasador al Statelor Unite pe lng

Comisia pentru drepturile omului a

Organiza iei Na iunilor Unite, spunea: Poate c libertatea n sine nu garanteaz succesul
economic. n schimb, represiunea garanteaz cu siguran

dezastrul economic. n cazurile

rare n care regimurile autoritare au f cut salturi economice importante ele au reu it s fac
acest lucru acordnd domeniul economic libertatea pe care nu o acordau poporului2. n
societ ile democratice, dezbaterile privind economia vor continua cu aceea i vehemen ca n
trecut. Subiectul acestor dezbateri nu este ns alternativa economiei de stat centralizate ci
asigurarea beneficiilor pe care le aduce pia a liber

pentru to i, ntr-o lume n care

interdependen a economic se intensific .

Ideile din domeniul economiei au avut ntotdeauna consecin e profunde n via a
oamenilor. Primul curent de idei sintetizat n cele dou teorii, Socialismul tiin ific i
Materialismul dialectic, aplicate n forme extreme au condus la sisteme de control
totalitare3, planificare centralizat

i abolirea formelor de proprietate particular .

Consecin ele le cunoa tem din p cate prea bine:

2

Asemenea succese nu au nt rit pozi ia acestor regimuri, ci au condus precum n cazul Chile i Taiwan la
revendic ri din partea poporului, care dorea s aib n domeniul politic aceea i libertate de care se bucur n
domeniul economic
3
Totalitarism Cf. Analizele lui H. Arendt, R. Aron i L. Kolakowski. Mai multe elemente componente:
ideologie oficial , partid unic, control poli ienesc, concentrarea mijloacelor de informare i de propagand ,
absen a libert ii, violen i represiunepentru P. Fidelius (n Commentaire nr. 27, toamna 1984, p. 471-476),
gndirea totalitar cristalizeaz o tendin nemijlocit a spiritului uman, i anume capitularea n fa a
ambivalen ei lumii. (Ferreol, D. (coord.), Dic ionar de sociologie, Editura Polirom i S.C. %tiin i tehnic srl.
Bucure ti, Ia i, 1998

- distrugerea resurselor i a spiritului de ntreprinz tor,

- napoiere tehnologic ,
- s r cie.
Al doilea curent de idei este cunoscut sub denumirea de pia a liber i este asociat
cu economiile prospere i prezint dou aspecte importante:
1. economia de pia

liber asigur mecanismul i mijloacele pentru atingerea unui

grad ridicat de bun stare, abunden

creativitatea individual

material , progres tehnologic i ncurajeaz

i spiritul antreprenorial;

2. economia de pia liber func ioneaz ntr-un regim politic democratic.

Extrem de simplu, putem afirma c scopul economiei de pia este de a asigura
1. existen a propriet ii particulare;
2. concuren a (implicnd acceptarea naturii impersonale a pie ei) i
3. func ionarea mecanismului falimentului.
n privin a politicii afacerii vom g si n literatura de specialitate diferite referiri la
strategii, de exemplu strategia corporatist , concuren ial

i contingent .

n continuare vom discuta despre managementul strategic.

Atentie!
- nici un manager nu este singur responsabil de managementul strategic.
- mbin

planificarea strategic

cu necesitatea dezvolt rii aptitudinilor i competen elor

interne care vor asigura flexibilitatea firmei

Managementul strategic presupune:
- abordarea global a ntreprinderii, considerat ca un sistem deschis, compus din mai multe
subsisteme aflate ntr-o permanent interac iune,
- atitudinea voluntarist , anticipativ

i proactiv a managerilor n ceea ce prive te stabilirea

obiectivelor i mijloacelor,
- acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora.

Caracteristici ale strategiilor:

8

formularea s vizeze orient rile generale, care permit firmei s - i amelioreze pozi ia;

serve te conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare;

devine inutil n m sura n care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele
preferate;

n momentul formul rii strategiei este imposibil de enumerat toate posibilit ile care
vor fi descoperite;

cnd explorarea face s apar alternative particulare, mai pu in generale, te po i ndoi

de buna fundamentare a strategiei originale;

strategia i obiectivele sunt interschimbabile n func ie de timp i de nivelurile

ierarhice;
Foarte important pentru reu ita strategic sunt:
- capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor atunci cnd situa ia o cere.
- cunoasterea faptului ca formularea strategiei este diferit de la o situa ie la alta,

esen a formul rii unei bune strategii fiind ndemnarea antreprenorial<.

3. Strategiile antreprenoriale
Lucrarea lui Peter Drucker Inova$ia i spiritul antreprenorial reprezint o abordare
comprehensiv a afacerii. n urma numeroaselor studii de caz realizate asupra afacerilor de
succes mondial, autorul aduce n prim plan inova ia ca element cheie al reu itei
antreprenoriale.
Inova$ia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Exemple de
notorietate n acest sens sunt: folosirea mucegaiului n industria farmaceutic , de i pn n
1920 era considerat o calamitate, crearea puterii de cump rare n 1920 apare posibilitatea
de a cump ra n rate facilitnd n acea perioad achizi ionarea unor ma ini de recoltat pentru
fermierii din America.
Peter Drucker define te sistemul antreprenorial ca o schimbare a randamentului
posibilit $ilor. n consecin

antreprenorii de succes sunt aceia care ncearc s creeze noi

valori i s aduc o contribu$ie n sensul transform rii unui material ntr-un mijloc ori a
contribuirii la mijloacele existente ntr-o configura ie nou

i mult mai productiv .

Marea majoritate a inova iilor de succes exploateaz schimbarea, pentru c doar

aceasta ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. Prin urmare, inova ia const ntr-

o c utare organizat

i cu un scop bine definit de schimb ri i n analizarea sistematic a

ocaziilor pe care aceste schimb ri le-ar putea oferi inova iei economice i sociale.
A a cum arat

Peter Drucker, n mod specific, inova ia sistematic

desemneaz

supravegherea a apte surse de ocazii de inova$ii:

Din care, patru intrinseci organiza iei
-

neprev zutul,

incongruen a dintre realitatea a a cum este de fapt i realitate a a cum ar trebui ori se
dore te s fie,

inova ia bazat pe necesitatea procesului i

schimb rile din structura industriei sau din structura pie ei

i
trei exterioare ei organizatiei
-

demografice,

cuno tin e noi i

schimb rile n receptivitate, dispozi ie i n elegere. (Drucker, 1993)

Inova iile bazate pe necesitatea procesului au 5 criterii de baz :
1. un proces independent;
2. o leg tur slab sau absent ;
3. o definire clar a obiectivului;
4. definirea clar a specifica iile privind solu ia;
5. n elegerea faptului c trebuie s existe o modalitate mai bun de a face ceea ce
trebuie facut.
Elementele economiei antreprenoriale sunt:
Spirit vizionar - v d schimbarea ca pe un model i ca pe ceva s n tos;
Noutatea i amploarea afacerii;
Risc inerent;
Crearea unei noi pie e, a unui nou consumator;
Standardizarea produsului.
A a cum sistemul antrepenorial presupune conducere antreprenorial , adic practici i

politici n interiorul ntreprinderii respective, tot a a presupune i practici i strategii de pia ,

adic tactic antreprenorial . Drucker considera ca exist 4 tipuri de strategii:
Arunc n lupt toate resursele pe care le ai;
10

Love te acolo unde nu exist nimic;

G sirea i ocuparea unei bre e ecologice;
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau ale unei
industrii.
3. 1. Arunc< n lupt< toate resursele pe care le ai
Caracteristicile strategiei:
afacerea trebuie s se aspire la crearea unei noi industrii printr-un proces diferit
i neconven ional;
antreprenorul tinde spre suprema ie, spre o dominare a pie ei sau a noii
industrii;
este strategia cea mai pu in previzibil , este necru toare i nu admite gre eli,
neexistnd o a doua ans ;
dac reu e te recompensele sunt mari;
mul i non-exper i i intru i se descurc , cteodat mai bine dect speciali tii (ei
nu tiu ceea ce oamenii care lucreaz n domeniu tiu, adic ceea ce nu se poate face);
trebuie s loveasc direct la int altfel totul este compromis;
necesit o concentrare mare de efort;
cnd ncep s apar rezultatele inovatorul trebuie s fie gata s mobilizeze
masiv resursele;
cere eforturi substan iale i continue pentru p strarea suprema iei, n caz
contrar crendu-se o pia pentru concuren ;
bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare odat ce inova ia a reu it.
Limitele strategiei:
Singura problem a acestei strategii este aceea c , dac nu merge de la nceput, atunci
nu merge deloc. Nu exist dect succes sau e ec.
Exemple celebre:
victoriile generalilor confedera i din timpul R zboiului civil din America;
Compania farmaceutic elve ian Hoffmann - La Roche care a mizat pe vitaminele
nou descoperite cnd existen a lor nu era acceptat

tiin ific; dup 60 de ani firma

de ine jum tate din pia a mondial a vitaminelor;

Industria maselor plastice ini iat de firma Du Pont;
Cuvntul procesor nu este o inven ie tiin ific . Procesorul presupune trei aparate
existente: ma ina de scris, display i un computer elementar. Dar, aceast combina ie a
11

condus la o inova ie care a schimbat radical munca de birou, ini iat de un antreprenor
singur care nu era nici cunoscut i nu avea nici suport financiar. Dar de la nceput
dorea s creeze o industrie nou

i s schimbe munca de birou. Astfel Laboratoarele

Wang au devenit o mare companie;

Tot a a au nceput i cei doi tineri ingineri care au construit computerul Apple f r
sprijin financiar i f r experien

n afaceri, dar care i-au propus de la nceput s

creeze o industrie i s o domine.

In 1809, cnd Wilhelm von Humboldt a fondat Universitatea din Berlin folosind
aceast strategie;
Clinica Mayo, deschis de doi chirurgi din Rochester, este primul centru medical
organizat n jurul unor echipe de speciali ti care lucreaz mpreun sub conducerea
unui coordonator;
March of Dimes laborator de cercetare f r ziduri, model inedit pentru programele
de cercetare.
3. 2.Love9te acolo unde nu exist< nimic
Aceasta strategie are doua variante, imita ia creatoare i judoul antreprenorial.
3. 2. 1. Imita ia creatoare
Caracteristici:
antreprenorul vizeaz o industrie care exist deja pe pia , dar este creatoare
pentru c implic inova ie n acel domeniu;
imita ia creatoare aspir la conducerea pie ei, dar este mai pu in riscant ,
pentru c pia a este deja stabilit ;
cererea este mai mare dect poate oferi ini ial inovatorul;
ncepe cu pie ele, nu cu produsele, cu clien ii, nu cu produc torii, se
concentreaz asupra pie ei i este dirijat de aceasta.
Riscuri:
- imitatorii creatori au tendin a de a- i diviza eforturile sau de a interpreta gre it
tendin ele, introducnd pe pia produse care nu au succes;
- riscul de a fi prea de tept este inerent acestei strategii.
Succes:

12

n domeniul tehnologiei avansate: inovatorii din acest domeniu nu se concentreaz

asupra pie ei, ci asupra tehnologiei i produsului. De aceea ei n eleg gre it propriul lor succes
i nu reu esc s exploateze i s r spund cererii pe care au creat-o.
Exemple celebre:
IBM preia proiectul competitorului s u ENIAC, care au creat un calculator potrivit
pentru a fi folosit ntr-o firm , spre exemplu pentru realizarea statelor de salarii, dar nu
i-au v zut aceast utilitate;
Proter & Gamble a utilizat aceea i strategie pentru a ob ine suprema ia pe pia a
detergen ilor, s punului, articolelor de toalet ;
Hattori (Seiko) preiau modelul elve ian al ceasurilor digitale cu cuar

i l introduc

agresiv n pia ;
Johnson&Johnson,

introduc pe pia

medicamentelor Tylenolul, aspirina non

aspirin .
3. 2. 2. Judo antreprenorial
Caracteristici:
cea mai pu in riscant

i cu cele mai mari anse de c tig, mai ales pentru

ob inerea suprema iei sau domina iei;

nu este suficient s oferi acela i produs sau acela i serviciu la pre uri mai mici;
trebuie ca produsul sau serviciul s aib ceva care s -l deosebeasc de cel deja existent.
Interpretare:
%i noi suntem, i companiile sunt tributari propriilor noastre obiceiuri. Obiceiul
r mne chiar dac duce la pierderea suprema iei i chiar a pie ei. Produc torii americani au
persistat n obiceiurile lor, dndu-le astfel posibilitatea celor japonezi s le ia pia a.
Perdan ii nu accept realitatea i g sesc tot felul de scuze:
- produc torii americani atribuie succesul ob inut de japonezi costurilor mai
mici ale muncii n Japonia!
- b ncile germane explic succesul Familienbank-ului prin riscurile pe care i
le asum etc. Este tipic i explic de ce se poate folosi la infinit aceea i strategie.
Exist 5 obiceiuri proaste care nlesnesc folosirea de c tre noii veni i a judo-ului
antreprenorial:
1. NIH=neinventat aici: arogan a care face ca orice companie s cread c orice
produs nou care nu a fost conceput de ea nu este bun.
2. Tendin a de a ob ine cele mai mari profituri de pe pia .
13

3. Credin a n calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu este reprezentat de

ceea ce este ncorporat n acel produs sau serviciu, ci de ceea ce vede cump r torul n acesta
i pentru care pl te te. Un produs nu este calitate pentru c este greu de confec ionat sau
pentru c cost mult, a a cum cred produc torii. Aceasta este incompeten . Cump r torii
pl tesc numai ceea ce le este lor de folos i care confer valoare produsului sau serviciului.
4. Am girea creat de pre ul mai mare dect de pre ul nominal.
5. Tipic pentru firmele cu renume: n loc s optimizeze, maximalizeaz .
Exemple celebre:
Exemplu clasic de respingere a unui succes neprev zut: Laboratoarele Bell descoper
n 1947 tranzistorul; pre edintele firmei Sony, Akio Morita, cump r licen a de la Bell
Labs pentru suma ridicol de 25000 $; 2 ani mai trziu Sony scoate pe pia

primul

radiotranzistor portabil;
MCI, Sprint preiau sistemul de pre uri al companiei Bell Telephone System;
Citibank i deschide o filial n Germania Familienbank acoperind un hiatus
existent pe pia a bancar din Germania: se ocup exclusiv de consumatorii individuali,
stabilind serviciile de care ace tia aveau nevoie i dndu-le posibilitatea s fac afaceri
cu banca;

Intrebare asupra c reia Peter Drucker insist

n cadrul acestei strategii este

urm toarea: Cum se face c japonezii au repetat aceea i strategie, de nenum rate ori,
ntotdeauna cu succes, surprinzndu-i pe americani? La fel au procedat cu
televizoarele, cu ceasurile digitale i cu minicalculatoarele. Au repetat aceea i strategie
i n cazul copiatoarelor, prelund o mare parte din pia a inventatorului ini ial, Xerox
Company.
Situa ii de succes, cnd se poate intervenii cu strategia judo antreprenorial:
1. Situa ia obi nuit , n care conduc torii pie ei sau industriei refuz s ac ioneze n
fa a neprev zutului, indiferent c este succes sau e ec.
2. Apare o nou tehnologie, se dezvolt rapid, dar inovatorii care au introdus-o pe
pia se poart ca ni te monopoli ti clasici: i folosesc pozi ia pentru a practica pre urile
cele mai mari, care dep esc pre urile nominale.
3. Cnd structura pie ei se schimb rapid.

14

3. 3. G<sirea 9i ocuparea unei bre9e ecologice

Caracteristici generale:
Vizeaz ob inerea monopolului ntr-o zon foarte limitat , ntr-un domeniu restrns;
Cei care o practic devin imuni la concuren , imposibil de provocat;
Peter Drucker eviden ia urm toarele: Cei care aleg primele 2 strategii devin mari
companii, cei care practic aceast strategie se aleg cu banii. Ei tr iesc foarte bine n
anonimat. Cel mai important lucru n aceast strategie este s fii att de discret, n ciuda
faptului c produsul este esen ial procesului, nct nimeni s nu fie tentat s concureze.
(Drucker, 1993)
Si aici exist sub-strategii, trei la numar:
3. 3. 1. Strategia barierei
Exemple celebre:
Compania Alcon a ob inut o enzim folosit n chirurgia oftalmologic . Nici un
chirurg nu mai lucreaz f r ea. Indiferent ct ar cere Alcon pe aceast enzim pre ul ei este
nesemnificativ, fa

de costul total al opera iei. Pia a total

este mic

nct nu merit

producerea unui produs competitiv.

companie care face dispozitive anti-explozie pentru pu urile de petrol;
Firma Dewery&Almy ob ine n 1930 un produs pentru sigilarea cutiilor
metalice.
Cerin e stringente:
produsul trebuie s fie esen ial pentru un proces;
riscul de a nu-l folosi este mult mai mare dect costul produsului;
pia a este att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s o domine.
Principala limit< a acestei strategii este faptul c afacerea presupune o pozi ie
fundamental static odat ce s-a impus pe pia , neexistnd posibilit i de dezvoltare.
3. 3. 2. Strategia calific<rii n specialitate
Exemple:
Oricine cunoa te m rcile importante de ma ini, dar pu ini tiu numele companiilor
care furnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru aceste ma ini. A.O.Smith a dezvoltat
automatizarea n industria construc iilor asiurilor automobilelor americane, iar Robert
Bosch a dezvoltat sistemul electric pentru ma inile Mercedes. Aceste specializ ri au mpins
firmele att de departe nct nu merit ca cineva s ncerce s concureze.
15

Cerin e stringente:
timpul este esen ial pentru stabilirea acestei bre e: ea trebuie s apar la
nceputul unei industrii;
este rezultatul unei supravegheri atente a ocaziilor;
aceast bre

nu necesit o meserie unic

i diferit ;

reclam o perfec ionare continu ;

Limite 9i riscuri:
vederea ngust necesar p str rii pozi iei de control; cei implica i n aceast
strategie trebuie s priveasc doar nainte;
cel care ocup o astfel de bre

depinde de altcineva pentru a- i introduce

produsul pe pia ;
cel mai mare pericol este acela de a deveni produc ie de mas ;
Avantaje:
bre a specialit ii te protejeaz mpotriva concuren ei;
raportul ntre ocazie i riscul e ecului, pe care aceast strategie l ofer n
tehnologia, industria i pia a nou , este optim .
3. 3. 3. Strategia pie ei de specialitate
Exemple celebre:
Dou agen ii de voiaj Thomas Cook Europa i America Express America care
de in monopolul asupra cecurilor de c l torie.
Limite 9i riscuri:
pia a nu este nici destul de mare, nici destul de important pentru ca cineva s
ncerce s fac concuren , atta timp ct activitatea lor este satisf c toare;
succesul este cea mai mare amenin are, adic momentul n care pia a de
specialitate devine de mas (Ex. Firma de parfumerie Coty).
3. 4. Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pie e sau
ale unei industrii. Srategia ns<9i este o inova ie.
Strategia transform produsul sau serviciul vechi n ceva nou schimbndu-i utilitatea,
valoarea i caracteristicile economice.
Toate strategiile au n comun un lucru: ele creeaz un client.

16

Acesta este ultimul scop al unei firme cu activitate economic

i se poate realiza n 4 moduri

diferite:
- crend utilitate
Ex.: sistemul serviciului po tal creat de Rowland Hill;
catalogul de nunt creat de Lenox China Company;
- prin sistemul de pre$uri
Ex.: aparatul de ras Gillette: Ceea ce a f cut Gillette a fost s stabileasc un
pre pentru ceea ce cump r clientul, adic b rbieritul, i nu pentru ceea ce face produc torul;
Haloid Company - actualmente Xerox - nu a vndut ma ina de copiat ci
ceea ce se producea: copiile;
Se pl te te ceea ce reprezint valoare pentru client nu ceea ce reprezint costuri pentru
furnizor.
- prin adaptarea la realitatea social

i economic a clientului

Ex.: McCornick un produc tor de ma ini agricole din SUA i-a dat seama c nu- i
putea vinde produsul pentru c fermierii nu aveau putere de cump rare i, n consecin ,
introduce sistemul de cump rare n rate;
- prin livrarea a ceea ce reprezint< valoare pentru client
Ex.: O companie din SUA care furnizeaz mai mult de jum tate din lubrifian ii
speciali necesari pentru numeroase tipuri de utilaje i ma ini. Exist concuren

pentru

produsele sale, dar elementul cheie al succesului s u l constituie faptul c ea vinde i garan ia
execut rii lubrifierii.
n toate aceste cazuri, firmele au devenit foarte profitabile pentru c au oferit satisfac ii
cump r torilor: produsele/serviciile corespund intereselor consumatorilor, sunt adaptate
realit ii lor economice, asigur beneficii secundare prin alegerea lor.

Strategiile antreprenoriale sunt la fel de importante ca inova iile cu un anumit scop i

conducerea antreprenorial . Toate 3 formeaz inova ia i sistemul antreprenorial. Nu este
vorba de un simplu joc, dar nu este nici tiin . Mai degrab este capacitatea de n elegere,
spuen Drucker!

4. Strategia Firmei
4.1. Modele de strategii ale firmei

17

Strategie planificat
Pe modelul orchestra simfonic
Crea ia este exclusiv a compozitorului, controlul este al dirijorului
Responsabilitatea principal este a compozitorului i a dirijorului
Comunicare vertical

i orizontala

Acest tip de strategie:

Creaz o re ea a informa iei
Ofer predictibilitate
Comunicare riguroas
Limitarea inov rii
Atitudine pozitiv
Realizarea planului, nu mbun t irea performan elor
Studii pe termen lung
Solu ii structurale
Strategie improvizat
Precum modelul Grupul de jazz
Participarea colectivului control centralizat al liderului participativ
Responsabilitatea este difuzat tuturor membrilor echipei (publicul
joac un rol activ)
Comunicare concentrat orizontal
Acest tip de strategie se caracterizeaza astfel:
Orienteaz managerii
Flexibilitate
R spuns orientat spre ac iune
Rat nalt a inova iei
C utarea de noi solu ii
Solu ii comportamentale mbun t irea activit ii oamenilor i nu doar
modificarea structurii organiza ionale
4. 2. Particularit $i strategice ale firmelor romne ti

18

ncheiem prin a prezenta cteva particularit i ale firmelor romne ti, analiz realizat
lund n considerare urm toarele criterii:
Starea cercet rilor tiin ifice i a introducerii progresului tehnic
Structuri organiza ionale dep ite
Priorit i n drumul spre marea performan
Neglijarea resurselor umane
Perturba ii n func ionarea firmei i c i de redresare economic
Analiza st rii cercet rilor tiin ifice i a introducerii progresului tehnic sugereaz necesitatea
schimb rii mentalit ilor pe ntreaga filier cercetare proiectare produc ie, deoarece:
Aten ia este acordat doar cercet rii fundamentale i celei aplicative, neglijndu-se
repartizarea efortului de cercetare-dezvoltare pe cercetarea de produs, de materiale i
pe cercetarea tehnologic.
Lipsesc centrele de expertiz (serviciu de vrf pentru informa ia tiin ific dintr-un
anumit domeniu tematic care ac ioneaz

ca intermediari, ofer

consultan

furnizeaz cercet torilor informa ia colectat ).

solu ia speciali tilor romni este a inova iiolor de substitu ie (sporirea capacit ii i
randamentului capitalului fix dep it de progresul tehnic, n scopul evit rii nlocuirii
lui integrale).
Structura arborescent , cu multe niveluri ierarhice rigide n fa a schimb rii, lipsa
comunic rii.
Se acorda aten ie excesiv indicatorilor financiari pe termen scurt.
Mediul de afaceri din Romnia este instabil (legea privatiz rii a fost modificat de 51
de ori Adev rul, 4 aug 2003).
Densitatea IMM-urilor este de 3 ori mai mic dect n UE (la 1000 locuitori, n
Romnia sunt 13,64 IMM-uri, n UE 52,69, n Grecia 75,46, n Ungaria 68,24)
n 2003 Romnia era inclus n grupul

rilor cu cel mai sc zut nivel de tehnologizare

din lume (cf. International Data Corporation).

Structurile organiza ionale sunt dep ite deoarece:
Structura organiza ional a sistemului informatic se suprapune cu structura sistemului
de management
Lipsesc anali tii consultan i n management i informatic
Fundamentarea este realizat pe evolu ii u or previzibile, ceea ce sugereaz mai
degrab tehnicile bugetare i nu reflec ia strategic
19

Exist o slaba adaptare la schimb rile bru te ce pot ap rea n mediu

Sunt neglija i factorii psihologici, planificarea este tehnocratic .
Priorit i n drumul spre marea performan :
Investi ii:
nv

mnt i cercetare

Elaborarea strategiilor de ntreprindere pe termen lung

Stimularea investi iilor productive autohtone i str ine
Investi ii n infrastructur
Inova ie i calitate
Comportamentul, ini iativa i imagina ia angaja ilor
Abandonarea strategiilor de expansiune i de planificare strategic n favoarea
strategiilor n timp real, dar nu management de criz sau la gr mad .
Orient ri strategice:
Cre terea p r ii de pia pe pie ele existente
Intrarea pe noi pie e cu produse existente
Cesiunea unor activit i
Dezvoltarea de noi produse pe pie ele existente
Dezvoltarea de noi produse pe pie ele noi
Integrarea orizontal (achizi ii, fuziuni etc.)
Neglijarea resurselor umane este n interdependen cu urm toarele realit i resim ite:
Tendin a de a r mne la acela i patron
Preferin a pentru ntreprinderile mari
Ecart mare ntre genera ii
Preferin a de a alege managerii mai ales dup vechime
Structuri ierarhice clare si de respectat
Evitarea conflictelor
Consens ideologic
Delegarea de autoritate doar dac se controleaz ini iativele subordona ilor
Concuren a dezaprobat pe plan emo ional.

20

Teme de reflec ie
Se consider c func ionarea firmei este perturbat de urm torii factori:
Absen a prognozei (economic , tehnologic

i social ) i a planific rii

Orientarea antieconomic
Absen a procedurilor i a deleg rilor
Absen a controlului
Confundarea cre terii economice cu dezvoltarea economic
Gndindu-v la mediul Dvs. de afaceri, pute i s identifica i prezen a acestora?

ntreb<ri de autoevaluare
1. Care sumt componentele strategiei?
2. Enumera i etapele managementului strategic!
3. Prin ce se diferen iaz diferitele tipologii ale strategiilor de firm ?
4. De ce este important alinierea strategiei resurselor umane la strategia firmei?
5. Care sunt particularit ile strategice ale firmelor romne ti?

BIBLIOGRAFIE:
Druker, P. (1993), Inovatia si spiritul antreprenorial, Editura Economica, Bucure ti;
Druker, P. (1999), Societatea post-capitalist , Editura Image, Bucure ti;
Ferreol, D. (coord.), (1998), Dic ionar de sociologie, Editura Polirom i S.C. %tiin

tehnic SRL, Bucure ti, Ia i,

Macmillan,
http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4
=1&tp5=1&tp6=0, Tampoe, M. (2000),
http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/rezultate.php?c=2&q=&st=s&tp1=1&tp2=1&tp3=1&tp4
=1&tp5=1&tp6=0Strategic management : process, content and implementation, Oxford
University Press;
Sartori, G. (1999), Teoria Democra iei Reinterpretat , Polirom, Ia i;
21