Capitolul 4 Studiu de Caz Privind Fundamentale A, Elaborarea Implementare Si Evaluarea Strategiei Intraprenoriale

STUDIU DE CAZ PRIVIND FUNDAMENTAREA,
4 ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ŞI EVALUAREA

STRATEGIEI INTRAPRENORIALE LA S.C. PROED S.A.
4.1 Fundamentarea strategiei
4.1.1 Premisele strategiei
În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada

2003-2005, S.C. PROED S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său
de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls
dat activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii
specifice. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de activităţi
uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma unităţilor intraprenoriale,
pentru care propunem realizarea unor strategii specifice, de tip
intraprenorial.
Strategia propusă de noi influenţează majoritatea stakeholderilor
institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii (334 de persoane),
managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii (administraţia locală,
consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi
Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.
∗
Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de
S.C. PROED S.A. au fost parţial adaptate specificului impus de elaborarea
monografiei şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi.
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
4.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROED S.A.

atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe
comenzi pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale,
lucrările tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi
cantitativ cerut de o economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la
începutul mileniului trei. Având în vedere că există programe guverna-
mentale în acest domeniu, cu finanţare internă şi externă, asigurate deja
pentru următorii ani, apreciem că şi problema susţinerii financiare este, în
mare măsură, rezolvată.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea
conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate
sau pe subdiviziuni organizatorice (de tipul unităţilor intraprenoriale) pentru
ca punctele forte ale institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt
accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen
mediu, de trei ani) reprezintă una dintre condiţiile minimale pentru ca
institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi a lucrărilor tehnico-edilitare.
În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din regiune, de evolu-
ţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară şi valutară,
politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele strategiei.
4.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului organizaţiei

în cadrul domeniului de activitate
S.C. PROED S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări

tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială
pe acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ
şi Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea
şi evaluarea strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A.
La baza activităţii S.C. PROED S.A. se află Statutul societăţii şi

Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în
municipiul Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.
Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii
şi proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării
teritoriului precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente
localităţilor şi agenţilor economici din ţară. Cele mai importante activităţi
ale institutului se derulează în următoarele domenii:
- proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări
edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate;
- cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru
cercetarea structurii solului şi a apelor subterane;
- consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific;
- testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv
al protecţiei mediului;
- sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
- sisteme de canalizare;
- captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente;
- testări şi epurări de ape industriale uzate;
- studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente;
- sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
- lucrări de protecţie a mediului;
- utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate;
- studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice;
- studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.
S.C. PROED S.A. este o firmă publică cu un capital social de
1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura
acţionariatului este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31%
aparţin P.P.M., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai

institutului sunt: regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi
locative cu activităţi de investiţii, consiliile locale, consiliile judeţen.
Sursele de finanţare sunt interne, provenind de la organizaţiile economice
sau administrative enumerate anterior sau externe, provenind de la
B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În afara
acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele
ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia).
Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa
specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea
firmelor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru
anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări
servicii, există unele firme care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru
S.C. PROED S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM
Timişoara, Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele firme
desprinse din S.C. PROED S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti,
EDILPROIECT S.A. Bucureşti sau APAC S.A. Bucureşti.
S.C. PROED S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi
Tehnologie, care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul
”ORIZONT 2000” şi cu M.T.C.T. care este beneficiar de standarde,
normative, studii şi cercetări pentru strategii şi căruia S.C. PROED S.A. îi
acordă consultanţă pentru lucrările pe care le coordonează în cadrul regiilor
autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative.
Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu
clienţii săi sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru
lucrări de agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu firme din alte ţări
(Germania, Italia).
S.C. PROED S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice
în proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări
tehnico-edilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de
alimentare cu apă la sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul
PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale şi

judeţene pentru proiectele acestora de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.
Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de
conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de
administraţie şi de directorul general, domnul Victor Moldoveanu, inginer,
doctor în ştiinţe tehnice. În subordinea directă a acestuia se află directorul
economic, domnul Alexandru Gheorghiu, economist şi directorul tehnic,
domnul Ştefan Năstase, inginer, precum şi unele servicii, aşa cum se
observă în figura 4.1.
Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice.
Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în
primele luni ale anului 2003.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor
participative de management sunt evidenţiate în Statutul firmei şi în ROF.
Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care
consemnează sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.
4.1.4 Niveluri de realizare a strategiei
S.C. PROED S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este compusă

din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona semi-
autonom. Pe această particularitate se bazează propunerea noastră ca unele dintre
aceste unităţi să se “transforme” în organizaţii intraprenoriale.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se deru-
lează acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale firmei abordate ca sistem.
Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare
rezultate în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada
1998-1999 şi privatizarea institutului. Propunerea noastră de reorganizare
prin crearea unor intraprize se constituie, de asemenea, într-o situaţie-
stimul favorizantă pentru aplicarea strategiei intraprenoriale.
Serviciul contabilitate,
finaciar, acţionariat
Serviciul
administrativ, aprovizionare
Serviciul ediţie, difuzare

DIRECTOR ECONOMIC
Departamentul tehnologie,
apă-canal
Departamentul structuri
arhitectură
Departamentul echipamente
mecanice
Departamentul transport public,

circulaţie, salubritate
Departamentul studii hidro,

geo, topo, laborator
Atelierul IEATUS
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR GENERAL
Colectivul CED
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
Figura 4.1 Organigrama S.C. PROED S.A.
Colectivul CIPDTOT
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
Serviciul contracte, salarizare,

personal
Serviciul marketing
Secretariatul tehnic
şi relaţii externe
CENZORI
Comisia tehnică şi de
asigurare a calităţii
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:

• nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează
strategia globală;
• nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, nivelul
intraprizelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia
dintre acestea;
• nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.
4.1.5 Diagnosticul extern
Strategia intraprenorială pe care ne-am propus să o elaborăm

presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii
de mediu în sine, dar şi legile după care aceştia “funcţionează“ şi
interacţionează. Tabelul 4.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru
S.C. PROED S.A. Cei mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă
asupra proiectării strategiei institutului. Evoluţia economică pozitivă de
ansamblu a ţării poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra
strategiei S.C. PROED S.A.
4.1.6 Diagnosticul intern
Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

S.C. PROED S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului
nostru.
Tabelul 4.1
Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A.
Categoria
de factori Factori de mediu specifici S.C. PROED S.A.
de mediu
0 1
• piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de
clienţi interni
• pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife
pentru procesele de aprovizionare şi pentru
produsele/serviciile oferite clienţilor; salarii,
Factorii
impozite şi taxe către administraţia locală şi bugetul
economici
de stat
• sistemul bancar: dobânzi prentru creditele
contractate, comisioane
• investiţii: tehnologii, echipamente performante
pentru realizarea proiectelor solicitate de clienţi
• strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse
tipuri de activităţi şi pentru diferite localităţi
Factorii de • mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T.
management • mecanisme manageriale: sisteme de management
utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de
unităţi intraprenoriale)
• nivelul tehnic al utilajelor de transport special
• tehnologiile de proiectare asistate de computer
Factorii tehnici • cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea
şi tehnologici Tehnică de Construcţii Bucureşti
• capacitatea inovativă a specialiştilor din
S.C. PROED S.A.
0 1
• structura socio-profesională a clienţilor (persoane

Factorii
fizice)
demografici
• numărul gospodăriilor (menajelor)
• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care

solicită proiecte tehnico-edilitare
Factorii socio-
• mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte
culturali
ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne
de locuire
• politica economică: nivelul veniturilor persoanelor

fizice sau juridice alocate pentru investiţii în
domeniul tehnico-edilitar
Factorii politici • politica învâţământului şi ştiinţei: pregătirea de
specialişti cu studii superioare (ingineri,
economişti) care vor lucra în acest domeniu de
activitate
• resursele naturale disponibile

Factorii naturali • apa
• solul
• reglementările juridice în domeniul de activitate al

Factorii juridici
S.C. PROED S.A. (lucrări tehnico-edilitare)
4.1.6.1 Pregătirea cercetării
Această etapă s-a derulat în perioada 2000-2002 şi a constat în

asigurarea premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea
studiului.
Ideea aplicării strategiei intraprenoriale la S.C. PROED S.A a fost
bine receptată de domnul director general Victor Moldoveanu. S-a convenit
ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost
asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi de principalii
colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis stabilirea
precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru
succesul analizei diagnostic.
4.1.6.2 Documentarea prealabilă
a) Caracteristicile tipologice ale S.C. PROED S.A.

Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare
PROED S.A. reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul
de activitate în care funcţionează (334 salariaţi).
Studiile pe care le realizează, consultaţa în domeniul echipării
teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al
activităţii S.C. PROED S.A.
Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte,
asigură institutului un veritabil potenţial uman.
Tabelul 4.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROED S.A.
b) Piaţa deservită
Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROED S.A. este reprezentată
de regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu
activităţi în domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De
asemena, client tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie.
Tabelul 4.2
Încadrarea cu personal
Ing Sub- Mun- Ope-

Tehn Şef Calcu-
şi ing. Econo Arhi- ing. Con- Dese- citori Statis- Dacti- Tradu- Arhi- rator Con-
pro- cabi- lator TOTAL
proiec- -mist tect proiec- silier nator cali- tician lograf cător var calcu- tabil
iectant net devize
tant tant ficaţi lator
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
MANAGEMENT 2 1 3
SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5
ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE
DEPARTAMENT
TEHNOLOGIE APĂ- 43 1 6 16 8 73
CANAL
DEPARTAMENT
STRUCTURĂ 20 2 2 25 3 52
ARHITECTURĂ
DEPARTAMENT
ECHIPAMENTE 8 11 14 1 1 35
MECANICE
DEPARTAMENT
TRANSPORT PUBLIC,
8 9 2 19
CIRCULAŢIE,
SALUBRITATE
DEPARTAMENT
STUDII HIDRO, GEO,
TOPO, LABORATOR 10 2 10 1 18 41
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ATEL.IER INSTALAŢII
ELECRICE.,
10 2 1 13
AUTOMATIZĂRI,
TERMICE,
VENTILAŢIE,
SANITARE
COLECTIV CALCULE
2 1 3 2 8
ECONOMICE, DEVIZE
ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII
ATELIER CERCETĂRI
INFORMATICE,
DOCUMENTARE 6 1 2 5 1 1 1 1 18
TEHNICĂ, OFERTE
TEHNICE
SERVICIUL EDIŢIE,
2 9 4 2 17
DIFUZARE
ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ
SERVICIUL
2 1 2 5
MARKETING
SERVICIUL
CONTRACTE,
1 4 2 1 1 9
SALARIZARE,
PERSONAL
SERVICIUL
CONTABILITATE,
2 4 6
FINANCIAR,
ACŢIONARIAT
SERVICIUL
APROVIZIONARE, 5 25 30
ADMINISTRATIV
TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334

c) Situaţia economică
Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în
considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică
a acestuia, pentru anii 2000 şi 2001, în vederea formulării unor concluzii
pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au
fost consultate formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al
administratorilor, dările de seamă statistice. În tabelul 4.3 se prezintă situaţia
principalilor indicatori economico-financiari şi evoluţiile acestora în
perioada analizată. Indicatorii de eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 4.4.
d) Nivelul tehnic şi tehnologic
Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi
asigură supremaţia S.C. PROED S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în
domeniul tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din
păcate, acest efort depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt
învechite, utilajele uzate fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri
este insuficientă. Eforturile investiţionale propuse de conducerea institutului
pot depăşi, în scurt timp, aceste impedimente.
e) Caracteristicile sistemului de management
şi ale componentelor sale
• Subsistemul metodologic managerial
Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodolo-
gice privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor
manageriale - subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice -
subsistemul metodologic evidenţiază în cadrul PROED S.A. următoarele
aspecte mai importante:
- utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de
management: managementul prin obiective, identificat sub forma
unor obiective specifice; managementul prin bugete, concretizat în
elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli
al institutului ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale
subunităţilor organizatorice care funcţionează sub formă de centre de
profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor două

organisme participative: Adunarea generală a acţionarilor şi
Consiliul de administraţie;
- utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa,
metodă utilizată la nivelul managementului superior şi mediu;
delegarea, utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor
probleme; analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti
raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;
• Subsistemul decizional
Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi
CA precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au
permis evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi
funcţionarea subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în
continuare lista principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie
2001 şi pe care ne propunem să le analizăm.
Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de
gestiune al CA pentru semestrul I al anului 2001 (D1); aprobarea bugetului
de venituri şi cheltuieli pentru anul 2002 (D2); aprobarea propunerii de
eşalonare şi de reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau
către unele organisme economice (D3).
Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2002 (D4);
aprobarea numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului
institutului în anul 2002 (D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul
2002 (D6).
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este
realizată în tabelul 4.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului
şi pe funcţiuni ale firmei este prezentată în tabelul 4.6.
Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este
evidenţiată în tabelul 4.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea
deciziilor strategice nu s-au avut în vedere parcurgerea etapelor specifice
proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte instrumentarul
decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale
adecvate.
Tabelul 4.3
Rezultate financiare
Indice de
Nr.
Denumirea indicatorilor UM 2000 2001 evoluţie (%)
crt.
2001/2000
0 1 2 3 4 5
1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296
2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294
3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192
- venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201
a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185
b) venituri din producţia stocată mii lei - - -
c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 -
- producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192
- venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92
- venituri excepţionale mii lei - - -
4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186
- cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183
a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195
b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232
0 1 2 3 4 5
c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366

d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176
- cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159
- cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia
mii lei 809.777 1.998.439 247
socială
- alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255
5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100
6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100
7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73
8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96
9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150
10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159
11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor mii lei 125.000 179.000 143
Tabelul 4.4
Indicatori de eficienţă
Indice
Nr.
Denumirea indicatorilor UM 2000 2001 de evoluţie
crt.
%
0 1 2 3 4 5
1 Productivitatea muncii lei/salariat/an 14.755.635 30.554.210 207
2 Rata rentabilităţii:
- la cifra de afaceri % 7,9 10,71 136
- la cheltuielile totale % 8,3 12,0 144
3 Salariul mediu lei/salariat/an 775.648 1.282.145 165

Tabelul 4.5
Încadrarea tipologică a deciziilor
C1 C2 C4 C5
Strategică
Aleatoare
Periodică
Integrată
criterială
Curentă
Avizată
Tactică
Incertă
Unicri-
terială
Multi-
Decizia
Unică
Certă
Risc
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
TOTAL
84 16 - 16 84 100 16 84 100
(%)
C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3- numărul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptării
C5- amploarea competenţelor decidenţilor
Tabelul 4.6
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

şi pe funcţiuni ale firmei
Decizia Funcţiile managementului Funcţiunile firmei

P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * * * *
D6 * * * *
TOTAL
38 38 12 12 24 24 12 40
(%)
Funcţiile managementului: Funcţiunile firmei:

P- previziune C-D - cercetare-dezvoltare
O- organizare Pr - producţie
C- coordonare C. comercială
A- antrenare Ps - personal
C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă
PM - ansamblul proceselor de management F- ansamblul firmei
Tabelul 4.7
Parametrii calitativi ai deciziilor
Cerinţe de raţionalitate
Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
D1 * * * *
D2 * * * *
D3 * * * *
D4 * * *
D5 * * *
D6 * * *
TOTAL (%) 100 100 100 50 -
Cerinţe de raţionalitate:
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- “împuternicirea” deciziei
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
• Subsistemul informaţional
S.C. PROED S.A. participă (alături de firme concurente din ţară sau
de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru
câştigarea lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-
edilitare sau de altă natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă,
compartimentele operaţionale organizate sub formă de departamente încheie
aceste contracte prin intermediul serviciului de specialitate creat prin noua
organigramă. Există dese situaţii în care contractele fiind complexe, se

apelează şi la alte departamente pentru unele categorii de lucrări, esenţa
reprezentând-o totuşi lucrările care corespund specificului departamentului
care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi circuite informaţionale,
atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele structurii, incluzând
managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii financiare sau de
natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de conducătorii
compartimentelor S.C. PROED S.A. la solicitarea noastră, au evidenţiat că,
de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele
compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.
În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului
informaţional, aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în
rapoartele prezentate situaţia aproape corespunzătoare atât din punct de
vedere al dotării “hard” cât şi al dotării “soft”.
Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui
compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice
specifice pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare,
desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este
următoarea:
server: Acer, 18 CPU Pentium IV, 18 HDD 60 Gb,

Frecvenţa 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM,
Carcasa ATX, soft Windows 2000
computere: IBM, CPU Pentium IV, 2,4 Ghz, HDD 40 GB,

512 Mb DDRAM, VideoOnBoard, Sound Creative Live on
Board, Carcasa ATX
switch: Model At-3512TR, 40 BASE-T Nework Parts, pat serial,

CentreCom
• Subsistemul structural-organizatoric
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea
celor cinci funcţiuni de bază ale firmei, chiar dacă nu există o deplină
concordanţă între acestea şi denumirea compartimentelor în care se
derulează. Corespunzător specificului activităţii S.C. PROED S.A., o parte
dintre activităţile şi atribuţiile acestor componente ale acestor funcţiuni
dobândesc forme particulare.
Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării
activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de
post ori neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea
ce priveşte delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la
nivelul posturilor, mai ales pentru cele de execuţie.
Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post,
în celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul,
Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după
restructurarea institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă
este piramidală, fiind specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-
funcţional. Acestor documente li se adaugă Statutul şi Contractul de
societate, care cuprind aspecte ale organizării, mai ales pentru
managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A.
Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub
forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 4.2.
Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din
care 7 funcţionale şi 8 operaţionale.
Compartimentele funcţionale:
- Secretariatul Tehnic şi relaţii externe;
- Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii;
- Serviciul Marketing;
- Serviciul Contracte, salarizare, personal;
- Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat;
- Serviciul Administrativ, aprovizionare;

- Serviciul Ediţie-difuzare
Compartimente operaţionale:
- Departamentul Tehnologie apă-canal;
- Departamentul Structuri arhitectură;
- Departamentul Echipamente mecanice;
- Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate;
- Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator;
- Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii,
sanitare;
- Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică,
oferte tehnice;
- Colectivul Calcule economice, devize.
4.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
a) Analiza viabilităţii economice

În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a
institutului a fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare
desfăşurată în anii anteriori de un management neperformant. La aceasta au
contribuit şi influenţele negative exercitate de mediul ambiant.
Informaţiile sintetizate în tabelele 4.3, şi 4.4 sunt relevante pentru a
ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile
institututlui. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi
de eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă.
Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi
tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-
financiară actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine.
Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica

posibilităţile de creşterea a potenţialulului de viabilitate economică a firmei,
premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea
strategiei institutului. Diagonsticarea s-a realizat în limitele oferite de
volumul, structura şi calitatea informaţiilor puse la dispoziţie de
managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice.
Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste informaţii au fost
relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile curente ale
celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde
parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de
inflaţie, de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea
mai evidentă a aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de
aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar
specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a
fenomenelor şi proceselor economice din S.C. PROED S.A.
• Analiza potenţialului intern

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca
volum şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.
În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere
absolută de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al
adaptării institutului la restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi
transferurile au avut cea mai mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a
resurselor umane la S.C. PROED S.A. este prezentată în continuare.
Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte:
- ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din
total); în cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor
proiectanţi este de peste 90%;
- persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul
total, ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%;
- personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente

operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce
personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se
situează în jurul a 11%.
Considerăm că structura personalului din punct de vedere socio-
profesional şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în
continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti
este redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile
actuale, când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie
analizate cu multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 4.8 şi 4.9).
Tabelul 4.8
Structura personalului pe categorii
Nr.
Categorii de personal Număr de persoane
crt.
1 Studii superioare, din care: 221
- pregătire economică 11
- pregătire tehnică, de specialitate 205
- pregătire juridică 2
- altele (arhitect, profesor) 3
2 Studii medii (liceu) 108
3 Cultură generală 5
TOTAL 334
Tabel 4.9
Structura personalului pe tipuri de activităţi
Nr.
Tipuri de activităţi Număr de persoane
crt.
1 Management 3
2 Personal de specialitate 227
3 Muncitori calificaţi 66
4 Personal TESA 38
TOTAL 334
Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în

perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în 2001
faţă de 2000.
Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi
a eficienţei în ansamblu a firmei îl reprezintă modul de respectarea a unor
corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi
rezultatele obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă
la raporturile în dinamică ale indicatorilor de efect.
I CA ≥ I FS ≥ I NS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre

dinamica unor indicatori de eficienţă.
IW ≥ I S
Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:

I CA = 192% Unde:
I FS = 159% CA = cifra de afaceri
I NS = 96% FS = fondul de salarii anual
IW = 207% NS = numărul mediu de salariaţi

W = productivitatea muncii
I S = 165%
S = salariul mediu lunar
Rezultă:
I CA > I FS > I NS şi I W > I S
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut

pe seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a
scăzut, iar cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite
redresarea parţială a firmei, adică nu a permis acoperirea unei importante
părţi din datoriile acumulate în perioada 1997-1998.
Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe
şi a celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei
lor. În tabelul 4.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe.
Tabelul 4.10
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
UM = lei/1.000 lei mijloace fixe
Nr. Indicatori 2000 2001
crt.
1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176
2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt

viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante
într-un an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 4.11 prezintă
valorile acestor indicatori.
Tabelul 4.11
Eficienţa folosirii activelor circulante
Nr.
Indicatori 2000 2001
crt.
1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56
2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102
• Analiza cheltuielilor
În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată
ocupă costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite
analiza rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica
cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate
în tabelul 4.12.
Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 1998-1999,
cheltuielile totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama
creşterii cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).
Tabelul 4.12
Dinamica cheltuielilor
Nr. Indicatori Evoluţie (%)

crt.
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 192
2 Dinamica cheltuielilor totale 186
3 Dinamica cheltuielilor materiale 195
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176
5 Dinamica profitului brut 269
Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în 1998, la o

pierdere de 1.063.550 mii lei în 1999. Cauzele care au generat această situaţie
sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de
modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile
aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor,
pe ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca
premisă pentru obţinerea profitului şi redresarea firmei.
Situaţia economico-financiară a institutului în anul 1999, concre-
tizată într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de
rentabilitate şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 1998. În
aceste condiţii este aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a
reuşit să satisfacă interesele economice ale stakeholderilor.
Anii 2000 şi 2001 au marcat începutul unei perioade favorabile
pentru S.C. PROED S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau
tendinţa vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea
considera că în cel mult trei ani (2003-2005), datoria “moştenită” de peste
3 miliarde de lei ar putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii
organizaţiei pe piaţa pe care acţionează.
b) Analiza viabilităţii manageriale
• Analiza subsistemului metodologic-managerial
Managementul superior al SC PROED SA precum şi managementul
de nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale
care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului.
Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva
aspecte importante:
- numărul de metode şi tehnici de management la care se
apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a
manifestării şi utilizării în practica managerială observându-se
pentru şedinţă, delegare şi analizele diagnostic şi analizele
economice;
- sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul

metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt
managementul prin obiective şi managementul prin bugete,
alături de care se utilizează managementul participativ;
- pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managemen-
tului superior nu se folosesc metode decizionale moderne.
Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se
manifestă unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este
posibilă prin conştientizarea importanţei elementelor metodologico-
aplicative puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.
• Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi

mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă
disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte
componente manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea
componentelor procesuale şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de
vedere tipologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a anumitor
decizii, după cum urmează:
a) După natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile
controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte
(16%) cu unele variabile necontrolabile.
b) După orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice
(84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe
asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru
institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu
influenţe asupra institutului în ansamblu.
c) După numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate
multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un
context larg, oferit de mediul ambiant.
d) După periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie

unică (16%).
e) După amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt
integrate.
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de
organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-
evaluare (16%). Funcţiunile firmei influenţate prioritar sunt cele de
producţie, personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează
firma în ansamblu.
Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre
cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi
integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt
doar parţial respectate sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă
depăşită pentru trei dintre deciziile analizate, iar cerinţa de formulare
corespunzătoare este eludată pentru toate deciziile studiate.
• Analiza subsistemului informaţional
Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare
componentă a sistemului informaţional.
• Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din
exteriorul firmei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt
valorificate în procesele decizionale şi acţionale ale managementului
institutului, prin încheierea de contracte ca urmare a participării la
licitaţii diverse.
• Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în
funcţie de tipul de lucrare contractată de compartimentele
operaţionale şi de numărul de legături/colaborări între comparti-
mente ale S.C. PROED S.A. Nu există reglementări interne care să le
specifice într-un document, deoarece ROF nu este adaptat actualei
structuri a institutului, rezultată după reorganizările din anul 1998 şi
din anul 2002.
• Procedurile informaţionale sunt necoerente în absenţa unor

elemente standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare
şi prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate
compartimentele institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin
diagramele de relaţii.
• Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial
informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la
dispoziţia clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor
informaţii corecte şi oportune.
Tabelul 4.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a
sistemului informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROED S.A.
• Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi
tendinţele manifestate în oganizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor
pe plan mondial.
1. Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
fundamentale şi derivate.
S.C. PROED S.A. şi-a propus pentru anul 2005 achitarea integrală a
datoriilor acumulate în anii 1997-1998 către bugetul de stat şi către
organisme economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai
mare de lucrări specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a
institutului, noua structură organizatorică şi noua structură de personal
asigură condiţiile necesare pentru realizarea acestor obiective imediate.
Sunt astfel antrenate toate funcţiunile şi activităţile firmei analizate.
Prezentăm în continuare modul în care componentele procesuale implicate
nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în structura organizatorică a
S.C. PROED S.A. şi participarea dimensiunii umane la funcţionarea acestor
componente procesuale. Interesează şi modul în care structura socio-profe-
sională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse. Tabelul 4.14
prezintă sintetic aceste aspecte.
Tabelul 4.13
Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare

a subsistemului informaţional
Nr.
Principiul Conţinut Deficienţe
crt.
Corelarea funcţională cu sistemul Lipsa unei concepţii unitare a sistemului
Principiul corelării dintre
decizional şi constructivă cu sistemul informaţional, ceea ce face ca funcţiile
1 sistemele informaţional,
organizatoric, premisă pentru decizională şi operaţională ale acestuia
decizional şi organizatoric.
funcţionarea adecvată a institutului. să se exercite cu dificultate.
Asigurarea compatibilităţii
componentelor sistemului
Nu există un sistem informaţional (aşa
informaţional şi integrarea acestora
Principiul unităţii metodologice cum este definit de managementul
2 pe verticala sistemului managerial
a tratării informaţiilor. firmei) care să funcţioneze unitar la
necesită abordarea unitară a culegerii,
nivelul institutului.
înregistrării, transmiterii, prelucrării
şi stocării informaţiilor.
Valorificarea corespunzătoare a
informaţiilor primare prin folosirea Vehicularea unor informaţii
Principiul asigurării de
unor proceduri informaţionale nestandardizate; redundanţă şi
3 maximum de informaţii finale
complexe, în funcţie de necesităţile supraîncărcarea circuitelor
din fondul de informaţii iniţiale.
proceselor de management şi de informaţionale.
execuţie.
Tabelul 4.14
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
Nr. crt.
Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
0 1 2
Exercitată de către directorul general al
S.C. PROED S.A., în lipsa unui compartiment
care să se ocupe în mod curent de elaborarea
1 Previzionare de strategii şi de politici globale.
În cadrul principalelor departamente există
preocuparea pentru conceperea unor politici
parţiale, în funcţie de specificul acestora.
Exercitată de către directorul general, directorul

tehnic şi directorul economic, cu participarea şe-
Organizare filor compartimentelor funcţionale şi operaţionale.
2
managerială Se concretizează în elaborarea unei noi organigra-
me şi în perocuparea pentru elaborarea unui nou
ROF şi a fişelor de post.
Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing

3 Marketing
de către cinci salariaţi.
Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ,

4 Aprovizionare aprovizionare de către un personal complex
(30 persoane).
Inexistentă formal în organigramă, se exercită

în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar,
5 Bugetare
acţionariat şi în cadrul departamentelor constituite
ca centre de profit.
0 1 2
Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar,
Financiară, acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a
6
contabilă acestui serviciu în rezolvarea problemelor grave care
afectează solvabilitatea institutului.
Inexistentă organizatoric într-un compartiment
Control financiar
7 distinct; se derulează tot la Serviciul Contabilitate,
de gestiune
financiar, acţionariat
Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de
Asigurarea
8 asigurarea a calităţii. Pentru calitatea lucrărilor
calităţii
realizate răspunde fiecare departament implicat.
Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii
9 Relaţii publice
externe.
Selecţia, încadra-
rea, evaluarea,
motivarea, for- Exercitată în cadrul Serviciului contracte,
10
marea, perfecţio- salarizare, personal
narea, protecţia
personalului
Producţia Exercitată în departamentele de specialitate, în
11 (Realizarea de funcţie de numărul de contracte şi de complexi-
lucrări şi servicii) tatea acestora, independent sau în colaborare.
Derulată în cadrul fiecărui departament din
12 Investiţii
subordinea Directorului Tehnic.
Întreţinerea şi
Derulată în cadrul fiecărui departament pentru
13 reparaţia
propriile echipamente de producţie.
echipamentelor
Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru
14 Informatică
activităţile proprii.
Tabelul 4.15
Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare

a subsistemului structural-organizatoric
Deficienţe datorate nerespectării principiului

Nr. Cerinţele
Principiul Localizare în structura
crt. principiului Mod de manifestare
organizatorică
Formalizarea structurii ROF-ul nu a fost refăcut după
adoptarea noii organigrame. Posturile de management şi
Principiul reprezentării organizatorică în
de execuţie.
1 structurii organiza- documente specifice: Fişele de post nu au fost Structura organizatorică în
torice. ROF, organigramă, fişe adaptate noii structuri ansamblu.
de post. organizatorice.
Structura este insuficient
Corelarea conţinutului şi corelată cu cerinţele unor Serviciul CFA,
Principiul concordanţei cerinţelor postului cu posturi. Serviciul Administrativ,
dintre natura postului caracteristicile aprovizionare,
2 Există un număr redus de
şi caracteristicile profesionale şi Serviciul Marketing
titularului de post. manageriale ale economişti în Serviciul Contracte,
ocupantului acestuia. compartimentele economice salarizare, personal.
sau preponderent economice.
Posturile şi funcţiile apar în
noul stat de funcţii. Nu există
Principiul definirii Existenţa unor
însă descrieri de funcţii, iar Structura organizatorică în
3 armonizate a postului interdependenţe între
fişele de post nu au fost ansamblu.
şi funcţiilor. posturi şi funcţii.
refăcute după organigrama
institutului.
Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea

obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi
excepţii generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de
descentralizarea excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a
echipamentelor), ceea ce conduce la exercitarea acestora la parametri
necorespunzători. Considerăm absolut necesară asigurarea corespondenţei
depline între componentele organizării structurale şi componentele
organizării procesuale şi diferitele categorii de obiective ale institutului în
ansamblu sau ale subunităţilor acestora.
2. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi

funcţionare a subsistemului structural-organizatoric
Prezentăm în tabelul 4.15 principiile de structurare organizatorică

raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROED S.A pentru creşterea
eficienţei organizării institutului.
3. Analiza încadrării cu personal
Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii

acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului
în structural-organizatoric derularea activităţilor firmei.
Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente
funcţionale şi operaţionale, ponderile ierahice, subordonările, structura
personalului pe diferite categorii socio-profesionale) este normală, chiar
dacă mai pot fi aduse unele îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de
a se asigura şi respectarea celor trei principii grupate în tabelul 4.14.
Reiterăm necesitatea creşterii numărului de economişti în compartimentele
de specialitate.
Tabelul 4.16
Sinteza simptomelor semnificative înregistrate în perioada 2000 - 2001
Nr. Simptome semnificative Simptome semnificative

Domeniul
crt. pozitive negative
• pondere redusă a
• personal cu studii personalului cu pregătire
Potenţial superioare de superioară economică (5%
1
intern specialitate (66% din din personalul cu studii
total) superioare şi 3% din totalul
personalului institutului)
• creşterea productivităţii
muncii cu 107%
• respectarea corelaţiilor
economice
fundamentale:
ICA› IFS›INS; Iw›Is
• creşterea numărului de
rotaţii a activelor • menţinerea unui nivel
circulante (3,56 ridicat al datoriilor de peste
Eficienţă şi
2 rotaţii/an faţă de 2,14 3 miliarde lei
eficacitate
rotaţii/an)
• reducerea duratei medii

de rotaţii a activelor
circulante (102 zile faţă
de 170 zile)
• evoluţia favorabilă a
cheltuielilor materiale
(90% faţă de 95%
evoluţia veniturilor)
0 1 2 3
• nu se foloseşte modelarea
economică pentru
fundamentarea ştiinţifică
a deciziilor strategice
• se utilizează sisteme de
Subsistemul şi tactice
management evoluate
3 metodologic
(prin obiective, prin • cu excepţia şedinţei,
-managerial
proiecte) delegării şi analizei
diagnostic, nu se folosesc
metode şi tehnici specifice
de management
• pondere foarte redusă a

deciziilor strategice, în
condiţii de risc şi
incertitudine, avizate de
Subsistemul
4 organismele de management
decizional
participativ, cu influenţă
semnificativă asupra
viitorului institutului
• fluxurile şi circuitele
informaţionale nu sunt
corelate cu structura
organizatorică a institutului
• datele şi informaţiile, cu
Subsistemul • procedurile informaţionale
diverse provenienţe, sunt
5 informa- sunt incoerente, în absenţa
utilizate în procesele
ţional standardizării
decizionale din institut
• nu se respectă principiile de
concepere şi funcţionare a
subsistemului decizional
0 1 2 3
• activităţile componente
ale funcţiunilor se
derulează în condiţii • unele principii de concepere
corespunzătoare în şi funcţionare a
subdiviziuni subsistemului structural nu
organizatorice adecvate, se respectă
conform organigramei
Subsistemul
• ROF nu respectă structura
structural-
6 • existenţa organigramei impusă de managementul
organiza-
de structură, actualizată ştiinţific
toric
recent
• fişele de post şi descrierile
• componentele de funcţii sunt elaborate
organizării structurale se după modele perimate, de
regăsesc în mod corect neacceptat astăzi
în organigrama de
structură a institutului
4. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

organizatorice
Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în
S.C. PROED S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care
funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice
şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată
corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROED S.A.,
aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care
ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu
corespunde actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările
produse prin aplicarea noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.
Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil

astăzi. Managementul de nivel superior al firmei, deşi conştient de
necesitatea reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme
curente, legate de redresarea economico-financiară a institutului.
5. Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare
ale structurii organizatorice
Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROED S.A. se
regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au
fost concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea
câteva consideraţii. Le prezentăm în continuare:
• Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros,
elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi
dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure
existenţa “triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea
corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la
nivel de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea
decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă
institutul.
• Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROED S.A., deşi nu
există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare
pentru o organizare modernă.
• Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine
precizate în organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile
organizatorice din institut. Predomină cele de autoritate de tip
ierarhic.
• Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura
organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROED S.A. există
cinci niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule
organizatorice.
• Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct

subordonate managerilor reies din organigramă.
• Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din

organigramă. La SC PROED SA se întâlnesc toate tipurile de
relaţii organizatorice.
Tabelul 4.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la

S.C. PROED S.A. pentru perioada analizată.
4.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează

informaţiile reţinute în “sinteza simptomelor semnificative pozitive”,
facilitând, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le
generează şi implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.
Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi
managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală
nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la
identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de
redresare imediată a S.C. PROED S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări
semnificative în modul de organizare şi de mentalitatea managementului,
dar şi a executanţilor. De aceea, considerăm că intraprenoriatul poate
genera posibilitatea valorificării superioare a potenţialului institutului,
evidenţiat de punctele forte reţinute în tabelul 4.17.
Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru

S.C. PROED S.A.
• În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66%

din totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru
firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări
tehnico-edilitare ce se desfăşoară în mod constant în institut.
• În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în

intevalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de
materiale.
• În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea

uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, IFS › INS, creşterea
productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor
indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a
unei rotaţii a activelor circulante)
• Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de

asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:
- cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme,

metode şi tehnici de management;
- derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice

funcţiunilor institutului;
- adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă

ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celalalte modalităţi de
formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor
managementului ştiinţific).
4.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale
La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau

influenţele reţinute în “sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma
tabelară utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi
efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROED S.A.
Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele
dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii
institutelor de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe
domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice şi manageriale.
Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că
numai reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor. Insistăm
asupra faptului că intraprenoriatul creează condiţiile neecesare pentru
redresarea economico-financiară a subdiviziunilor organizatorice care
se pot transforma în unităţi intraprenoriale şi implicit a institutului în
ansamblu.
Pentru anii 1998-1999 au fost evidenţiate puncte slabe în mai
multe domenii:
• În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă

ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire
superioară, de numai 5%.
• În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval de

numai un an, a valorii producţiei neterminate.
Tabelul 4.17
Puncte forte economice şi manageriale
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Implicaţii
crt. comparaţie
0 1 2 3 4
Situaţia financiară
Asigurarea
precară a
Reducerea premiselor pentru
institutului,
1 numărului de Anul 2000 redresarea
generată de
salariaţi cu 4%. economico-
datoriile acumulate
financiară.
în anii anteriori.
Realizarea unui
volum mare de
Creşterea
activităţi, pe baza Cointeresarea
productivităţii
contractelor salariaţilor,
2 muncii Anul 2000
încheiate cu clienţii posibilitatea
tradiţionali,cu un creşterii salariilor.
IW = 207%
personal mai puţin
numeros.
Preocuparea
Respectarea managementului
corelaţiilor firmei pentru Redresarea
3 Anul 2000 stimularea economică a
I CA > I FS > I NS
activităţii depuse S.C. PROED S.A.
IW > I S de personalul de
execuţie.
0 1 2 3 4
Implicarea Crearea condiţiilor

Cunoaşterea şi managementului de pentru conso-
utilizarea Cerinţele nivel superior în lidarea economică
(parţială) a unor manage- promovarea şi a institutului.
4
sisteme, metode mentului utilizarea unor Creşterea gradului
şi tehnici de ştiinţific instrumente de fundamentare a
management. manageriale deciziilor strategice
evoluate şi tactice.
Eşalonarea şi Posibilitatea
reeşalonarea participării SC
Redresarea
datoriilor Anii PROED SA la
5 economică a
institutului precedenţi licitaţii pentru
S.C. PROED S.A.
acumulate în lucrări tehnico-
anii precedenţi. edilitare.
Adaptarea
organigramei Rigiditatea
institutului structurii
Redresarea
noilor cerinţe anterioare,
6 Anul 2000 economică a
ale economiei descentralizarea
S.C. PROED S.A.
de piaţă prin excesivă a unor
reorganizarea activităţi.
S.C PROED S.A.
Derularea
Cerinţele
majorităţii Crearea premiselor
impuse de
activităţilor necesare pentru
funcţionarea Orientarea spre
specifice promovarea unor
7 firmei în eficienţă a
funcţiunilor sisteme de mana-
condiţiile managementului.
firmei în gement flexibile,
economiei
condiţii dinamice.
de piaţă.
normale.
0 1 2 3 4
Ponderea mare
Specifiul activităţii Menţinerea “valorii
a personalului
institutului. institutului”.
de specialitate
8 cu pregătire Anul 2000
Preocupare pentru Calitatea proie-
superioară în
asigurara unor ctelor oferite
total personal
proiecte de calitate. clienţilor.
(67%)
Creşterea
numărului de
rotaţii a Reducerea
activelor stocurilor de
Posibilitatea
circulante materii prime şi
efectuării plăţilor
(3,56/an faţă de materiale.
9 Anul 2000 restanţelor
2,14/an),
către furnizori,
reducerea Deblocarea
bugetul de stat.
duratelor medii financiară a
a unei rotaţii la institutului.
170 zile de la
102 zile
• Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr

mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra
ansamblului activităţilor institutului:
- nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La
S.C. PROED S.A., ICA ‹ IFS şi IW ‹ IS, deşi normale sunt evoluţiile
contrare celor înregistrate în anii de analiză;
- înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei;
- evoluţia negativă a cheltuielilor totale (+73%, în timp ce
veniturile au crescut cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%);
- evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (+90% faţă de

perioada precedentă);
- evoluţia negativă a cifrei de afaceri (+41%, în condiţiile unei

inflaţii de 52%)
• Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale

evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu
implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului:
- adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode

decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă
managementul institutului;
- apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management;
- nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a

sistemului informaţional;
- nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a

sistemului structural-organizatoric;
- neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF,

fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului.
Pentru anii 2000-2001, punctele slabe sunt puţin numeroase şi

pot fi identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza
indicatorilor economico-financiari.
Tabelul 4.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale

identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROED S.A.
Tabelul 4.18
Puncte slabe economice şi manageriale
Nr.
Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
crt.
0 1 2 3 4
Conlucrarea insuficientă cu
Greutăţi în participarea la
Menţinerea la un nivel Situaţie economico- clienţii tradiţionali.
licitaţii, datorii la bugetul
1 ridicat (peste 3 miliarde lei) financiară normală, Apariţia unor firme
de stat şi la organisme
a datoriilor organizaţiei. cu profit. concurente.
creditoare.
Probleme organizatorice.
Elemente motivaţionale
Structură necorespunzătoare Ineficacitate managerială
Cerinţele managementului insuficient de atractive pentru
a personalului, manifestată şi ineficienţă economică.
ştiinţific. personalul cu pregătire
2 prin numărul redus de Grad redus de
Cerinţele economiei de superioară.
economişti din comparti- fundamentare a deciziilor
piaţă. Perspectivele neclare privind
mentele de specialitate. strategice şi tactice.
privatizarea institutului.
Lipsa preocupărilor pentru Empirism în derularea
Insuficienta cunoaştere şi
actualizarea cunoştinţelor de activităţilor de
utilizarea a sistemelor, Cerinţele ştiinţei
3 management de către previziune, de elaborare a
metodelor şi tehnicilor de managementului modern.
conducerea de nivel superior a strategiilor şi politicilor
management.
firmei. globale.
Lipsa unei strategii şi a unor Lipsa preocupărilor pentru
Conducerea empirică,
politici centrate pe studii de actualizarea cunoştinţelor de
Cerinţele ştiinţei bazată pe rezolvarea
4 piaţă, pe analize diagnostic management de către
managementului modern. exclusivă a problemelor
şi pe previziune. conducerea de nivel superior a
curente.
firmei.
0 1 2 3 4
Inexistenţa în structura Dificultăţi în racordarea
organizatorică a unor Atenţia prioritară acordată
la cerinţele economiei de
compartimente vitale planificării producţiei şi
Cerinţele ştiinţei piaţă.
5 precum; realizării acesteia.
managementului modern. Caracterul predominant
- organizare managerială Lipsa unui sistem categorial
operaţional al
- bugetare de obiective.
managementului
- strategii
Ambiguităţi în
Neadaptarea ROF la noile
Schimbările intervenite în exercitarea activităţilor în
realităţi ale institutului;
Principiul reprezentării organizarea firmei. cadrul compartimentelor
6 absenţa descrierilor de
structurii. Lipsa unui sistem categorial şi a serviciilor specifice
funcţii şi a fişelor de post
de obiective. posturilor de management
adecvate noii organigrame.
şi de execuţie.
Neluarea în considerare a
elementelor metodologice de
Nerespectarea unor principii funcţionare şi reproiectare
Cerinţele şi exigenţele
7 de structurare organizatorică managerială. Tabelul 4.15
managementului ştiinţific.
raţională. Grad insuficient de
informatizare a proceselor de
management.
Structură decizională
orientată aproape exclusiv
spre funcţiile de previziune Absenţa preocupării AGA şi
şi organizare în dauna Cerinţele şi exigenţele CA pentru problemele de A se vedea analiza
8
celorlalte funcţii ale managementului ştiinţific. coordonare, antrenare şi subsistemului decizional
managementului (la nivel control-evaluare.
de AGA şi CA).
0 1 2 3 4
Dotare tehnică în domeniu Consum suplimentar de

insuficientă şi timp pentru rezolvarea
necorespunzătoare. problemelor curente ale
Grad redus de informatizare Cerinţele managementului compartimentelor
9 Existenţa altor priorităţi.
a managementului. ştiinţific. operaţionale.
Implicare insuficientă a
managementului de nivel Dificultăţi în fundamen-
mediu şi inferior. tarea deciziilor strategice
şi tactice.
Absenţa preocupărilor
managementului de nivel Probleme legate de
Utilizarea a unor programe Legea drepturilor de autor. inferior pentru rezolvarea utilizarea curentă a
10 informatice pentru care nu Cerinţele managementului acestor probleme prin programelor pirat.
se deţine licenţă. ştiinţific. mijloace proprii. Încălcarea legislaţiei în
Dificultăţile financiare vigoare.
curente.
Neluarea în considerare a
Nerespectarea unor principii
Cerinţele şi exigenţele elementelor metodologice de
11 de concepere şi funcţionare Tabelul 4.13
managementului ştiinţific. funcţionare şi reproiectare
a sistemului informaţional.
managerială.
Adoptarea empirică a
deciziilor, în absenţa Necunoaşterea metodelor Decizii nefundamentate
utilizării unor metode Cerinţele managementului decizionale. ştiinţific, ce atrag
12 decizionale specifice ştiinţific. Lipsa de interes a consecinţe negative de
situaţiilor cu care se managementului. durată pentru institut.
confruntă managementul.
4.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea

potenţialului de viabilitate economică şi managerială
a S.C. PROED S.A.
În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor

strategico-tactice, reluăm prin-cipalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate
de analizele anterioare.
Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele:
- existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale adminis-
traţiilor locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială
sau bănci comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă
potabilă în localităţi rurale din România;
- existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor
locale cu finanţare diversă - din surse locale sau de la bugetul
unor ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare
de mare anvergură în 15 mari oraşe;
- înfiinţarea de către S.C. PROED S.A. a două firme mixte cu
organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele
tehnico-edilitare în care este angrenat institutul, ceea ce conferă
un avantaj de ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;
- posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economico-
financiare a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în
anii trecuţi;
- liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din
economie şi societate, sub rezerva conştientizării de către mana-
gementul institutului a acestei oportunităţi;
- preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROED
S.A. pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel
operaţional a unor unităţi intraprenoriale;
- creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea

“clasei de mijloc”, a numărului de clienţi - persoane fizice – care
vor apela pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor
proprietate personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de
S.C. PROED S.A.
Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă
asupra strategiei institutului sunt următoarele:
- slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avan-
tajului competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate
a serviciilor oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte
organizaţii cu profil de activitate identic sau asemănător din ţară;
- insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile
extinderii reţelelor informatice şi a proiectării asistate de
calculator a lucrărilor şi serviciilor care constituie obiectul de
activitate a institutului;
- concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi,
comerciale sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi
parţial identice cu S.C. PROED S.A. şi în care lucrează foşti
salariaţi ai institutului;
- absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea
parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către
manageri şi executanţi;
- slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr
relativ mic de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare
cu apă şi alte utilităţi a propriilor locuinţe şi gospodării la
serviciile S.C. PROED S.A.;
- instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea
unei veritabile şi stabile “clase de mijloc”, din care s-ar putea
constitui cea mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai
institutului.
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne

permite evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură
strategică şi tactică pe baza cărora managementul institutului urmează să
intervină decizional şi operaţional.
1. Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin
achitarea ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la
finele anului 2005 întrega datorie să fie stinsă.
2. Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico-
financiar şi managerial în anii 2003-2005, care să permită
asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:
I CA ≥ I FS ≥ I NS şi I W ≥ I S
3. Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a

celor cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile
stabilite şi corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de
afaceri, profit).
4. Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct
de vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor
economişti tineri pentru compartimentele de specialitate.
5. Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame
prin reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a
structurii organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de
funcţii).
6. Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor
departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin
exercitarea mai intensă de către managementul superior a
funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare.
7. Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set
cuprinzător de sisteme, metode şi tehnici de management
adaptate corespunzător noilor realităţi economice (managementul
prin obiective, managementul prin bugete, tabloul de bord,
analizele economice, analiza diagnostic).
8. Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare mana-

gerială, Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a firmei la
cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern.
9. Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului,
a unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize
diagnostic, pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului
de afaceri.
10. Reorganizarea S.C. PROED S.A. pe baza principiilor
intraprenoriatului, prin constituirea unei/unor intraprize
derivate din departamentele operaţionale care derulează
unele dintre cele mai importante activităţi ale institutului.
11. Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROED S.A.
pentru eliminarea disfuncţionalităţilor constatate.
12. Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROED S.A.
pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de
management.
13. Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-
structural, prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a
recomandărilor 5, 8 şi 10.
4.1.7 Implicarea stakeholderilor intraprizei
Atitudinea “pro-activă” a intraprizei faţă de stakeholderii proprii este

esenţială pentru reuşita punerii în practică a strategiei globale. Prezentăm în
tabelul 4.19. particularităţile acestui proces complex.
Tabelul 4.19
Particularităţi ale motivării stakeholderilor
intraprizei tehnologie apă – canal
Nr.
Etape Conţinut Eforturi/ Resurse Efecte pentru intrapriză
Crt.
0 1 2 3 4
Organizaţia-mamă (S.C. PROED S.A.);
Managerul general al organizaţiei-mamă (Dr. Ing. Victor
Moldoveanu);
Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiu-
director economic şi Ing. Ştefan Năstase- director tehnic);
Acţionarii organizaţiei-mamă (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F.
Muntenia);
Managerul intraprenor (Ing. Vasile Filipescu);
Acţionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia);
Managementul de nivel superior (Ing. Ilie Isac- director Eforturi depuse Pregătirea relaţiilor
Identificarea
economic şi comercial; Ing. Elena Albu- director tehnic şi de de intraprenor şi (contractuale) cu
1. grupului de
producţie); de managementul stakeholderii
stakeholderi. Salariaţii intraprizei; firmei–mamă. intraprizei.
Sindicatul din intrapriză;
Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale
şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene, Societăţi
Comerciale din domeniul construcţiilor, persoane fizice);
Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);
Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul
U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare);
Bănci comerciale (BCR, BRD);
Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
0 1 2 3 4
Abilităţi de comunicare,
Aprecierea Realizarea intereselor
Idem etapa 1 de negociere.
2. aşteptărilor intraprizei şi ale
Profit, respectarea contractelor, comunicarea permanentă. Consecvenţă
stakeholderilor. stakeholderilor.
decizională.
Corelarea intereselor
Idem etapa 1
Consultarea selectivă acestor categorii Reconsiderarea
3. Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi emoţionale ale
a stakeholderilor. importante de obiectivelor intraprizei.
acestora.
stakeholderi.
Preîntâmpinarea unor
Idem etapa 1 Analize, apelarea la
Evaluarea puterii posibile acţiuni ale
4. Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor anterioare ale consultanţă
stakeholderilor. stakeholderilor
stakeholderilor. managerială.
“împotriva” intraprizei.
Luarea în considerare Studii, analize, discuţii

a intereselor Idem etapa 1 cu stakeholderii, Fundamentarea corectă
5.
stakeholderilor prin Cunoaşterea obiectivelor stakeholderilor, a strategiei acestora. apelarea la consultanţa a strategiei intraprizei.
strategia intraprizei. managerială.
Comunicare, Evitarea unor surprize

Anticiparea acţiunilor respectarea intereselor nedorite (majorarea
Idem etapa 1
6. posibile ale stakeholderilor, preţurilor, tarifelor,
Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu intrapriza.
stakeholderilor. management renunţarea unilaterală la
previzional. colaborare).
Implementarea Verificarea
riguroasă a strategiei suplimentară a
Atitudinea globală a Idem etapa 1
7. intraprizei (cu posibilităţilor de
intraprizei. Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare stakeholder al intraprizei.
respectarea tuturor realizare a strategiei
elementelor stabilite). intraprizei.
4.2 Elaborarea strategiei
4.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
1. Misiunea S.C. PROED S.A.
Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare

S.C. PROED S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi
tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de
urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze
naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a
mediului, de alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de
canalizare, hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi
hidroclimatice. Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate
aceste categoriile de activităţi.
S.C. PROED S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel
încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale
stakeholderilor. De asemenea, dispunând de o organizare modernă,
flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de unităţile
intraprenoriale va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi eficientă
a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.
Activităţile derulate în cadrul S.C. PROED S.A. şi al intreprizelor,
pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate clienţilor din
ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de altă
natură, în care S.C. PROED S.A. este recunoscută de mulţi ani.
2. Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada

2003-2005 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-
tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi
managerială, sunt următoarele:
1. Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului,

care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim
10% din volumul total al încasărilor în anul 2003, 12% în anul
2004 şi 13-15% în anul 2005.
2. Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de
afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului 2005
să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2001.
3. Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor coorecţii
economice:
ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S , IP ≥ ICA
4. Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor
acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.
Tabelul 4.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale

S.C. PROED S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele
fundamentale propuse.
4. Modalităţile (opţiunile) strategice
Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie
cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PROED S.A. sunt următoarele:
• Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei

organigrame (completată cu compartimentele de organizare
managerială, bugete, strategii) prin funcţionarea celor mai
importante compartimente operaţionale sub formă de intraprize,
în cadrul structurii organizaţiei-mamă.
Privatizarea rapidă a S.C. PROED S.A., prin vânzarea acţiunilor
deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).
Tabelul 4.20
Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROED S.A.
Obiectiv Obiective Obiective Obiective specifice

strategic derivate I derivate II şi individuale
0 1 2 3
- Creşterea
numărului de
contracte încheiate
cu clienţii tradi- - Amplificarea
ţionali sau cu activităţii
clienţi noi; Serviciului
Marketing;
Obţinerea - Creşterea - Creşterea valorii
unei rate a venitului din contractelor - Participarea la un
rentabilităţii exploatare, mai încheiate, prin număr cât mai mare
de 10% în ales a cifrei de preferarea unor de licitaţii;
2003, 12% afaceri (circa contracte pentru
în 2004 90% din rata proiecte complexe, - Crearea unei
şi 13-15% rentabilităţii) de mare valoare; “imagini” a firmei
în 2005 bazată pe experienţa
- Dezvoltarea anterioară, care să
activităţilor de asigure încrederea
consultanţă, clienţilor.
asistenţă şi
monitorizare
“post-contract”.
0 1 2 3
- Încadrarea - Analizarea
cheltuielilor cu numărului şi
personalul în structurii socio-
nivelurile stabilite profesionale a
de cheltuieli; personalului
- Dimensionarea institutului;
corectă a echipelor - Alegerea
de proiect; corespunzătoare a
- Calcularea corectă managerilor
- Reducerea
a timpului afectat intraprizelor;
cheltuielilor de
participării la - Departajarea corectă
exploatare, mai
-Obţinerea realizarea a participării mai
ales a
unei rate a lucrărilor multor
cheltuielilor cu
rentabilităţii contractate departamente la
personalul (circa
de 10% în (pe categorii de realizarea unor
10% din rata
2003, 12% personal); contracte complexe;
rentabilităţii),
în 2004
prin reducerea - Evitarea, pe cât - Identificarea unor
şi 13-15%
numărului total posibil, a colaboratori (terţi)
în 2005
de personal situaţiilor de care să perceapă
la maxim “mixare” a tarife raţionale
300 de salariaţi departamentelor pentru serviciile
în realizarea unor prestate pentru SC
lucrări comune; PROED SA;
- Reducerea - Reorganizarea
ponderii compartimentelor
cheltuielilor cu funcţionale pentru
lucrări şi servicii asigurarea unor
executate de terţi cheltuieli raţionale
în totalul cheltuie- de personal.
lilor de exploatare.
• Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui

sistem informaţional coerent în care fiecare componentă să se
regăsească independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte
componente.
• Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea
curentă şi a altor metode şi tehnici de management puse la
dispoziţie de ştiinţa managementului
5. Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROED
S.A. în perioada 2003-2005 sunt necesare toate categoriile de resurse:
informaţionale, umane, financiare, materiale.
Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul
actualei revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a
concurenţei între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure
posibilitatea informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi
punerea la dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul
utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord
adecvat specificului S.C. PROED S.A.
Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a
arhivei institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de
marcă ai S.C. PROED S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu
lipsească publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură
economică, apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din
Europa, asigurarea accesului liber al personalului de specialitate la
INTERNET, EURONET şi alte servicii informatice.
Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi
achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 dolari
S.U.A., sumă care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din
împrumuturi de la băncile comerciale din România.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate

relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ.
Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara
modificare a acestuia, în sensul creşterii ponderii economiştilor (de la 3% în
prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate (marketing,
bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea, considerăm
necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi manageriale a
personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul mediu
al intraprizelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcţiilor de
antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă
pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului
prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în
vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi
caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale
(2.160.000 dolari S.U.A.) pentru această categorie de resurse, corespunzător
salarizării celor peste 300 de angajaţi ai S.C. PROED S.A., în cei trei ani ai
strategiei propuse. Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se
poate asigura “participarea” resurselor umane la realizarea obiectivelor
strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie

necesare compartimentelor operaţionale ale S.C. PROED S.A., dar mai
ales la instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de
către specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de
activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de
uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate.
Reiterăm aici problema softurilor de specialitate legale, care pot fi
considerate şi resurse informaţionale, dar şi materiale.
Managementul de nivel superior al S.C. PROED S.A. consideră că
pentru soluţionarea “aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va
depăşi circa 30.000 dolari S.U.A. pentru cei trei ani de derulare a strategiei.
Apreciem ca fiind corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare.
Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de
resurse, apreciem că trebuie să provină din două surse importante,
interne şi externe institutului.
În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul
scontat a se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an
(circa 80.000 dolari S.U.A.). Mai importante însă sunt sursele atrase prin
credite de la bănci comerciale, pe care le estimăm la circa 60.000 dolari S.U.A.
în următorii 3 ani (2003-2005).
Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului funda-
mental al S.C. PROED S.A. este realizată în tabelul 4.21.
6. Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii
detaliate a termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea
obiectivelor strategice propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din
01.01.2003, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca terme-
ne intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţi-
ale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi
anilor până la finele orizontului strategic - decembrie 2005.
Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul
actual sau manifestarea “haotică“ a altor elemente economice, sociale, poli-
tice din mediul de afaceri al S.C. PROED S.A., anticipate în această proiec-
ţie strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci
reeşalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strate-
gia intraprenorială propusă am integrat etapa intitulată “Evaluarea strategiei“.
Tabelul 4.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor
stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior.
Tabelul 4.21
Dimensionarea resurselor necesare
TOTAL
Resurse (USD) dolari
Obiectiv Obiective SUA
fundamental derivate I Informaţio
Umane Materiale Financiare Total
nale
SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA
Creşterea venitului
1944000
2516000
2746000
100.000
240.000
100.000
230.000
din exploatare, mai
30.000
72.000
30.000
ales a cifrei de afa-
-
Obţinerea unei rate ceri (circa 90% din
a rentabilităţii de rata rentabilităţii)
10% în 2003, 12% Reducerea
în 2004 şi 13-15% cheltuielilor de
în 2005 exploatare, mai
216.000
100.000
100.000
344.000
160.000
504.000
20.000
30.000
30.000
8.000
ales a cheltuielilor
-
cu personalul
(circa 10% din rata
rentabilităţii)
2160000
2860000
3250000
130.000
340.000
200.000
390.000
50.000
80.000
60.000
Total (dolari SUA) -
SP – surse proprii
SA – surse atrase
Tabelul 4.22
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor,

corespunzător opţiunilor strategice
Nr. Opţiune Termen Termene Termen Durata

crt. strategică iniţial intermediare final (luni)
Restructurarea
1 organizatrică 01.01.2003 30.06.2003 31.12.2003 12
a institutului
2 Privatizarea 01.07.2003 31.12.2003 01.07.2004 12
30.06.2004
Informatizarea
3 activităţilor 01.01.2004 31.12.2004 31.12.2005 24
institutului
01.06.2005
30.06.2003
31.12.2003
Informatizarea
4 instrumentarului 01.01.2003 30.06.2004 31.12.2005 36
managerial
31.12.2004
01.07.2005
Tabelul 4.23
Sinteza strategiei de ansamblu a SC PROED SA
Din Din
Obiective Opţiuni
Misiune surse surse Iniţial Intermediar Final
strategice strategice
proprii atrase
Institutul de studii şi 1. Derularea unei - Restructurarea 2860000 390.000 01.01.2003 30.06.2003 31.12.2003 Avantajul competitiv
proiectare pentru activităţi organizatorică a al Institutului de studii
lucrări tehnico- profitabile pe institutului, pe şi cercetări pentru
edilitare SC PROED ansamblul baza actualei lucrări tehnico-
SA îşi propune să institutului, care organigrame edilitare PROED SA
pună la dispoziţia să permită (completată cu îl va reprezenta
clienţilor săi obţinerea unei compartimen- realizarea – pentru
tradiţionali proiecte rate de tele de organiza- clienţii tradiţionali,
complexe şi să rentabilitate de re managerială, dar şi pentru cei noi –
execute pentru minim 10% din bugete, strate- unei variate game de
aceştia lucrări de volumul total al gii) prin funcţio- lucrări de specialitate
urbanism, încasărilor în narea celor mai din domeniul de
hidroedilitare, anul 2003, 12% importante activitate, la niveluri
rutiere, de în anul 2004 şi compartimente de calitate deosebit de
salubritate, de gaze 13-15% în anul operaţionale sub ridicate şi la tarife fără
naturale, de 2005. formă de concurenţă.
proiectare intraprize, în 01.07.2003 31.12.2003 30.06.2004 Specialiştii în
2. Creşterea veni- marketing ai
geologică, de turilor din cadrul structurii
cartografie, de firmei-mamă. institutului vor
exploatare, pe identifica cerinţele
inginerie a mediului, seama creşterii - Privatizarea
de alimentare cu clienţilor, iar
cifrei de afaceri rapidă a S.C. specialiştii în
apă, detectare şi cu circa 10% în PROED S.A., 01.01.2004 30.06.2004 31.12.2005
epurare a apelor, de 31.12.2004 probleme de inginerie
fiecare an, astfel prin vânzarea tehnico-edilitară vor
canalizare, 30.06.2005
încât la finele acţiunilor concepe cele mai
hidrotehnice, anului 2003 să deţinute de FPS
topografice, adecvate proiecte, în
fie mai mare cu (58%) şi funcţie de cerinţele
geotehnice, circa 30-35% SIF Muntenia
hidrogeologice şi partenerilor şi de
faţă de anul (11%). “statutul” institutului
hidroclimatice. 1999. pe piaţa specifică.
Concomitent, 3. Asigurarea pe - Informatizarea
institutul asigură termen lung a activităţilor
consultanţă pentru respectării princi- institutului, prin
toate categoriile de palelor corelaţii conceperea unui
activităţi prevăzute în economice: sistem informa-
statut. ICA ≥ IFS ≥ INS , ţional coerent în
S.C. PROED S.A. va care fiecare com-
concepe şi va derula IW ≥ I S IP ≥ ICA ponentă să se
activităţile sale astfel regăsească inde- 30.06.2003
încât să reuşească 4. Realizarea priva- pendent şi/sau în 31.12.2003
armonizarea tizării institutului corelaţiile fireşti 01.01.2003 30.06.2004 31.12.2005
diferitelor categorii şi tranzacţionarea cu celelalte 31.12.2004
de interese ale acţiunilor acestuia componente. 30.06.2005
stakeholderilor. la Bursa de Valori
De asemenea, dispu- Bucureşti sau pe - Îmbunătăţirea
nând de o organizare piaţa RASDAQ. instrumentarului
modernă, flexibilă, în managerial, prin
care ponderea activi- folosirea curentă
tăţilor desfăşurate de şi a altor metode
unităţile intrapreno- şi tehnici de
riale va fi însemnată, management puse
va urmări utilizarea la dispoziţie de
eficace şi eficientă a ştiinţa manage-
resurselor sale mentului
informaţionale,
umane, materiale şi
financiare.
Activităţile derulate
în cadrul intrapri-
zelor (cele mai im-
portante departa-
mente AC, SA, EM,
TCS, ST) pe baza
echipelor forma-te
din specialişti, vor fi
destinate clienţilor
din ţară pentru toate
categoriile de lucrări
tehnico-edilitare şi de
altă natură în care SC
PROED SA este recu-
noscută de mulţi ani.
6. Crearea şi menţinerea avantajului competitiv

Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu
concurenţial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile
majore ale strategiei S.C. PROED S.A. Direcţiile în care recomandăm a se
acţiona se referă la:
B. Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor

contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai
multe tipuri de activităţi conexe dintre cele care intră în
domeniul de activitate al S.C. PROED S.A. să ocupe o pondere
mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potenţialul uman
şi material al institutului, prin participarea distinctă sau în
cooperare a mai multor unităţi intraprenoriale din noua
structură pe care o propunem.
C. Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru

lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să permită
eliminarea concurenţei, mai ales pentru acele domenii de
activitate în care experienţa S.C. PROED S.A este de necon-
testat. Pentru aceasta este necesară folosirea anumitor metode
de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor şi
identificarea tuturor “zonelor” de proiectare sau de execuţie
care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea
managementului prin bugete pentru fiecare dintre intraprizele
care se vor constitui în structura firmei-mamă.
Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări

pentru lucrări tehnico-edilitare PROED S.A. îl va reprezenta realiza-
rea – pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate
game de lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de
calitate deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă.
Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele

clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor
concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor
şi de “statutul” institutului pe piaţa specifică.
Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea

integrală a datoriilor (decembrie 2005) S.C. PROED S.A. va putea
operaţionaliza aceste direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului
competitiv. Premisă fundamentală pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii,
o reprezintă promovarea unui management performant şi aprecierea corectă
a exigenţelor pieţei interne.
Tabelul 4.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROED S.A.
Modul în care se va elabora strategia globală este cel
intraprenorial; aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de
nivel superior este performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general
este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în
ansamblu. Modul intraprenorial de elaborare a strategiei este util atât pentru
strategia de ansamblu cât şi pentru cea specifică intraprizelor/domeniilor de
activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor
lideri care să conducă intraprizele pe baza criteriilor de eficacitate şi
eficienţă. În tabelul 4.24 analizăm intensitatea cu care diverşi factori
specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu elaborarea strategiei
S.C. PROED S.A.
Tabelul 4.24
Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu
Nr. Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă

Factori
crt. Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică
Stabilitatea
1 *
condiţiilor
Stadiul din
2 *
ciclul de viaţă
Intensitatea
3 *
capitalurilor
Controlul
4 puternic al *
pieţei
Dimensiunea
5 *
firmei
Structura
6 eficientă a *
firmei
Legături de
7 producţie/ *
tehnologice
Cunoaşterea
8 intereselor *
stakeholderilor
Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu pe care

am conceput-o sunt următoarele:
1. Portofoliul de activităţi al S.C. PROED S.A. va fi, în mare

măsură, acelaşi ca şi în prezent. Unităţile intraprenoriale îşi
vor păstra specificul actual pentru care îşi formează un
avantaj competitiv în “lupta” cu firmele concurente.
2. Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor

menţine actualele relaţii de cooperare, iar între intraprize şi
celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o
intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în
soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot
particulariza rolul şi contribuţia fiecărei intraprize.
3. “Domeniile de excelenţă“ pe care strategia le “construieşte”

sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul
competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport
optim cost-tarif-calitate).
4. În viitorul imediat, institutul se va dezvolta urmând modul

intraprenorial (adică prin crearea unor intraprize).
5. Politica financiară a S.C. PROED S.A., strâns legată de

obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede
folosirea unei părţi din profitul care se va obţine în anii
următori şi a unor credite în valoare de circa 230 mii dolari SUA.
6. Crearea unor noi raporturi între institut/intraprize şi

stakeholderi, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei globale
propuse.
Tabelul 4.25 încadrează tipologic strategia globală propusă de noi.
Tabelul 4.25
Încadrarea tipologică a strategiei globale
Nr.
Criteriul Tipul de strategie
crt.
1 Sfera de cuprindere Globală
2 Grad de participare a firmei la elaborare Independentă
3 Dinamica principalelor obiective Redresare
Restructurare
4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor
organizatorică
Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor

5 Economică
necesare
4.2.2 Elaborarea strategiei intraprenoriale
4.2.2.1 Delimitarea intraprizelor
La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al

S.C. PROED S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură
realizarea majorităţii activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului.
Cele cinci departamente sunt:
1. Departamentul Tehnologie apă-canal
2. Departamentul Structuri arhitectură
3. Departamentul Echipamente mecanice
4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate
5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.
Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa
65%), concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte
din cifra de afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau
dintre ele şi celelalte compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel
încât apreciem că pot funcţiona relativ uşor “independent”, adică realizând
partea care li se cuvine din contractele sau proiectele complexe ale
S.C. PROED S.A. Intraprizele îşi vor menţine actualul sistem de relaţii cu
compartimentele funcţionale din institut.
Dintre cele trei tipuri de abordări propuse de noi (centrate pe individ,
pe echipă/intrapriză şi pe organizaţie), considerăm că accentul acordat
intraprizei în sine ca mod de abordare intraprenorială este cel adecvat.
În acelaşi timp, nu putem neglija rolul esenţial, mai ales în etapa constituirii
şi integrării “funcţionării” intraprizei, pe care îl are conducătorul acesteia,
managerul-intraprenor.
Stabilirea departamentului care se poate transforma în acest moment

în unitate intraprenorială este o sarcină nu tocmai uşoară. Pentru aceasta se
impun stabilirea anumitor criterii şi realizarea unor analize economice şi
manageriale comparative între cele cinci departamente operaţionale. De
reuşita acestei alegeri depinde continuarea orientării spre crearea de
intrprize.
Considerăm că printre criteriile ce trebuie luate în considerare în
stabilirea subdiviziunii organizatorice care va deveni intrapriză pot fi
reţinute următoarele:
1. delimitarea teritorială a subunităţii organizatorice şi amplasarea

acesteia faţă de sediul institutului;
2. autonomia operaţională a subunităţii organizatorice şi particu-

larităţile proceselor tehnologice desfăşurate;
3. performanţele economice ale subunităţii organizatorice, eviden-

ţiate prin rezultatele economico-financiare din anii anteriori,
prin obiectivele propuse şi prin indicatorii de eficienţă realizaţi;
4. caracteristicile resursei umane din cadrul intraprizei (salariaţi,

specialişti, manageri);
5. caracteristicile pieţei pentru serviciile prestate de unitatea

intraprenorială;
6. disponibilitatea şi pregătirea profesională de specialitate şi

managerială a managerului – intraprenor.
Analiza comparativă a celor cinci departamente operaţionale,

conform criteriilor stabilite, ne permite să evidenţiem uşor faptul că
Departamentul Tehnologie apă-canal are cele mai mari şanse să devină
unitate intraprenorială în cadrul S.C. PROED S.A. (Tabelul 4.26).
Tabelul 4.26
Analiza comparativă a departamentelor operaţionale în vederea alegerii intraprizei
Departamentul Transport public,

Nr. Tehologie Echipamente Studii hidro, geo,
Structuri arhitectură circulaţie,
crt. Criteriul apă-canal mecanice topo, laborator
salubritate
0 1 2 3 4 5 6
Deplină (funcţio- Parţială (funcţio-

nează într-o clădire nează în sediul
distinctă, iar utilajele Parţială (funcţio- central al Parţială (funcţio- Parţială (func-
sunt depozitate în nează în sediul S.C. PROED S.A. nează în sediul ţionează în
1. Delimitarea teritorială
spaţii proprii în central al iar utilajele se află central al sediul central al
fiecare sector al S.C. PROED S.A.) în depozite comune SC PROED SA) SC PROED SA)
municipiului cu alte departa-
Bucureştei) mente)
Deplină (proiectare,
Parţială (activitatea Inexistentă Inexistentă
realizare şi întreţinere Parţială (se închi-
este condiţionată de (condiţionată de (condiţionată de
pentru lucrări proprii riază echipamente
2. Autonomia operaţională legislaţia în dome- activitatea altor activitatea altor
şi obţinerea avizelor altor departamente
niu şi de restricţiile departamente din departamente
de la organismele din institut)
de natură seismică) institut) din institut)
competente)
0 1 2 3 4 5 6
% din cifra de
34 9 12 11 13
afaceri în 2001
% din profit
39 8 10 7 7
Performanţele
în 2001
economice
3. % din total salariaţi
22 16 10 6 12
în 2001
Nivel al producti-
vităţii muncii faţă
118 83 80 98 103
de media institu-
tului (%)
Caracteristicile resursei
umane (% specialişti –
ingineri, economişti,
4. 68 46 23 42 30
arhitecţi, subingineri -
în totalul salariaţilor
departamentului)
Caracteristicile pieţei
(% de creştere a numărului
5. 42 19 -6 23 8
de contracte în 2001
faţă de 2000)
Pregătire în domeniul
managementului a
6. DA NU NU NU NU
conducătorului
departamentului
4.2.2.2 Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal
În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROED S.A.,

actuala unitate intraprenorială tehnologie apă-canal, a funcţionat sub forma
unui Departament tehnologie apă-canal care avea în componenţă 73 de sala-
riaţi, dintre care 43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-
proiectanţi şi 8 desenatori. Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori
dintre foştii salariaţi ai S.C. PROED S.A. (7 ingineri şi un tehnician).
În ciuda faptului că, pentru moment, structura personalului este necorespun-
zătoare, noua unitate intraprenorială va prelua întregul personal al fostului
departament. Tabelul 4.27 prezintă încadrarea cu personal a unităţii
intraprenoriale.
Tabelul 4.27
Încadrarea cu personal a unităţii intraprenoriale
Categorie Ingineri
Subingineri Tehnicieni Total
de şi ingineri Economişti Desenatori
proiectanţi proiectanţi salariaţi
salariaţi proiectanţi
Număr de
42 1 6 16 8 73
salariaţi
Obiectul de activitate al unităţii intraprenoriale tehnologie apă-

canal îl reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de
elaborare, cercetare, reglementări tehnice, consultanţă în programele de
finanţare BERD în domeniul apă-canal din România. Amintim şi activitatea
de elaborare a ofertelor tehnice şi economice în vederea participării
institutului la licitaţii de proiectare, contactele cu reprezentanţii unor firme
străine sau din România care furnizează tehnologii şi materiale pentru

domeniul de activitate al unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal,
vizitarea unor expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură
posibilitatea cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi
materialelor noi, performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor
pentru potenţiale lucrări viitoare..
Domeniile în care acţionează unitatea intraprenorială tehnologie
apă-canal sunt următoarele:
- sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
- sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte
construcţii hidrotehnice aferente;
- testări şi epurări de ape industriale uzate;
- sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
- studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de
documente.
Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal funcţionează din
punct de vedere administrativ pe colective, grupând specialişti din acelaşi
domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare. Din cadrul acestor
colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la realizarea
proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al departamentului.
Dotarea tehnică şi informatică a unităţii intraprenoriale tehno-
logie apă-canal este modernă dar insuficientă, majoritatea echipamentelor
tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu programele utilizate şi cu
echipamentele informatice ale principalilor colaboratori.
În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea
cărora participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte
departamente operaţionale din structura S.C. PROED S.A., dar şi cu unele
compartimente funcţionale. Tabelul 4.28 prezintă dotarea informatică a
unităţii intraprenoriale.
Tabelul 4.28
Dotarea informatică
Nr.
Componente Caracteristici
crt.
Acer, 2 CPU Pentium IV, 2 HDD 60 Gb,

1. Server Frecvenţa 1800 Mhz, 512 Mb DDRAM,
carcasa ATX, soft Windows 2000 Server
IBM, CPU Pentium IV, 2,4 GHz, HDD 40 GB,

2. Computere 512 Mb DDRAM, Video OnBoard, Sound
Creative Live OnBoard, Carcasa ATX
Model At- 3612TR, 40 BASE-T NETWORK

3. Switch
PORTS, port serial, CentreCom
4. Auxiliare Conectori fibră optică

Dotarea tehnică a unităţii intraprenoriale este prezentată în tabelul 4.29.
Tabelul 4.29
Dotarea tehnică
Nr. Tip de maşini, utilaje, Nr. Repartizare pe sectoare

crt. instalaţii total
1 2 3 4 5 6
1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1
2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1
Autovehicule pentru
3. transport materiale şi 9 1 1 2 2 2 1
personal
4. Autovehicule de teren 6 1 1 1 1 1 1
5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1
6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1
Utilaje pentru
7. 12 2 2 2 2 2 2
intervenţii speciale
Unitatea intraprenorială tehnologie apă-canal funcţionează

într-o clădire distinctă, separat de sediul central al institutului, dar la
aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2, Bucureşti. Clădirea este
în proprietatea unităţii intraprenoriale, are două niveluri (parter plus etaj), cu
o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp. Figura 4.3 prezintă
amplasarea organizaţiei–mamă şi a unităţii intraprenoriale la adresa indicată,
iar figura 4.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul
clădirii în care funcţionează intrapriza. În structura organizatorică actuală,
ea se află în directa subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul
ierarhic cinci. Este primul departament de specialitate infiinţat în cadrul
S.C. PROED S.A., în anul 1992. În afara sediului central, unitatea
intraprenorială tehnologie apă-canal dispune de şase amplasamente pentru
utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti,
conform tabelului 4.30.
Tabelul 4.30
Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale
Nr.
Sectorul Adresa
Crt.
1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17
2. 2 Str. Suveica Nr. 8
3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2
4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53
5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89
6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42

De circa trei ani departamentul (actuala unitate intraprenorială

tehnologie apă-canal) s-a lansat şi în realizarea de proiecte şi lucrări
pentru persoane fizice, dar şi pentru societăţi comerciale din domeniul
construcţiilor de locuinţe de tip cartier. Pentru acest tip de contracte,
departamentul se ocupă şi cu obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi aprobărilor
necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu
partenerul constructor.
De asemenea, încă din anul 1996, departamentul (actuala unitate
intraprenorială tehnologie apă-canal) a început să contracteze în afara
lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucureşti proiecte şi lucrări de
apă-canal pentru localităţi urbane şi rurale din judeţele Prahova,
Ialomiţa, Călăraşi, Teleorman, Argeş, Dâmboviţa precum şi în Sectorul
Agricol Ilfov. În toate aceste zone cererea este foarte mare şi în continuă
creştere. Cartierele de vile şi case de vacanţă de la periferia Bucureştiului şi
a municipiilor reşedinţă de judeţ reprezintă o ţintă predilectă a
departamentului, pentru următorii ani.
Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de
lucrări şi servicii prestate, propunem pentru unitatea intraprenorială
tehnologie apă-canal organigrama din figura 4.4.
Director
Serviciul plan
tehnic şi de Şef secţie apă Secţia apa
producţie
producţie
Biroul
Serviciul
normare, Şef secţie
Secţia canal asigurarea
protecţia canal
calităţii
muncii
Etaj
Manager general
Serviciul
Serviciul
Serviciul prestări Biroul
resurse
aprovizionare lucrări, depozite
Secretariat umane
servicii
Servi- Direc-
ciul tor Servi- Direc- Servi- Servi-
finan- econo- ciul Serviciul tor ciul ciul
ciar- mic şi informa- utilaje adminis- trans- adminis-
contabi- comer- tică trativ port trativ
litate cial
Parter
Figura 4.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul unităţii

intraprenoriale tehnologie apă-canal
Clădire în
proprietate,
două niveluri
(P +1),
suprafaţa
la sol 280 mp,
suprafaţa
desfăşurată
560 mp.
Unitatea
intrapre-
norială
Clădire în tehnologie
proprietate, şase apă-canal
niveluri (P + 5),
suprafaţa la sol
340 mp, suprafaţa
desfăşurată
2040 mp.
SC PROED SA
Str. Tudor Arghezi nr. 21
Í spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu Î
Figura 4.3 Amplasarea S.C. PROED S.A. şi a unităţii intraprenoriale

tehnologie apă-canal
Secţia apă
2
1
Serviciul plan, producţie
3
2
1
10
16
Secţia canal
1
1
2
Biroul normare
9
2
2
1
14
Director tehnic şi de producţie
1
2
1
1
2
1
Serviciul informatică
1
3
Serviciul aprovizionare
Serviciul prestări
1
3
lucrări, servicii
Director economic şi comercial
2
1
3
Serviciul depozite
Manager general
1
6
Serviciul utilaje
4
1
5
Serviciul transport
Serviciul administrativ,
1
5
protocol
Director administrativ
Figura 4.4 Organigrama unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal

1
1
2
Biroul resurse umane
Serviciul asigurarea
1
1
2
calităţii
1
Secretariat
4.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni

ai unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal
Conform strategiei intraprenoriale propuse, determinanţii contextu-

ali, ca şi cei endogeni, influenţează puternic elaborarea strategiei. Prezentăm
în continuare analiza mediului exogen intraprizei studiate, folosind
metodo-logia propusă de G. Johnson şi K. Scholes1.
1. Mediul în care acţionează intrepriza este relativ stabil, fapt care
nu exclude previziunile necesare dezvoltării, cel puţin în
perioada de trei ani a derulării strategiei. Dinamizarea mediului
devine posibilă doar în condiţiile apariţiei unei puternice
concurenţe (fapt exclus pentru moment).
2. Influenţele factorilor de mediu exogeni sunt diferite ca
intensitate. Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din
partea factorilor de management, economici, politici şi juridici.
Institutul din care face parte obligă departamentul Tehnologie
apă-canal să ia parte la realizarea unor lucrări ample, fără însă a
ţine cont de posibilităţile şi intenţiile departamentului. Pe de altă
parte, puterea de cumpărare a populaţiei şi preferinţele agenţilor
economici, dar şi evoluţia preţurilor şi a tarifelor îşi pun
amprenta asupra activităţii intraprizei. Eliberarea în continuare a
titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor hotărâri
judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de locuinţe,
deci şi pentru activitatea departamentului.
3. Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de
formare. Nu există decât puţine firme concurente în Bucureşti
şi în ţară care au ca obiect de activitate o parte din activităţile
realizate de S.C. PROED S.A., iar în ceea ce priveşte intrapriza
1
G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York,
1993, pag. 73.
Tehnologie apă-canal apreciem că nu există concurenţă propriu-

zisă. Specializarea acesteia este deosebită, iar firmele concurente
nu se rezumă doar la domeniul apă-canal, ceea ce le reduce
substanţial puterea pe piaţa specifică.
4. Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru intrapriză un
determinant important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta
nu ţin de politica furnizorului ci de posibilităţile modeste ale
intraprizei de a-şi procura echipamentele, tehnologia şi
informaţia necesare derulării în condiţii foarte bune ale
activităţii sale.
5. Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (pri-
mării, consilii locale, firme din domeniul activităţii de cons-
trucţii). El va continua să solicite colaborarea S.C. PROED S.A.
sau a intraprizelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care
acestea le realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi
nevoilor sale. În afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr
în creştere de clienţi persoane fizice.
Analiza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte:
1. Proprietarul intraprizei se va stabili în funcţie de metoda de
privatizare pentru care se optează. În mod evident, concentrarea
unui volum apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de
viitori acţionari ar permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai
importante hotărâri pentru organizaţia intraprenorială studiată.
Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de noul
proprietar (noii proprietari).
2. Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către
proprietar ori grupul de proprietari sau de către o persoană ori un
grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră,
extrem de profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane
care exercită deja, formal şi/sau informal, conducerea acestei
intraprize în actuala structură organizatorică a S.C. PROED S.A.
3. Dimensiunea intraprizei şi complexitatea activităţilor acesteia

depind atât de strategia propusă cât şi de managementul propriu-
zis al intraprizei. Propunem ca structura organizatorică să
conţină două sau trei niveluri ierarhice, iar dispersia
activităţilor în ţară să fie dată de amplasarea clenţilor faţă
de sediu, toate lucrările de proiectare fiind realizate în
Bucureşti.
4. Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a
unui număr de economişti, un determinant favorizant pentru
dezvoltarea viitoare a intraprizei. Ca structură şi ca număr,
personalul actual poate realiza în mare măsură necesităţile
clienţilor, iar problemele de eficacitate şi eficienţă din zona
activităţilor comerciale, de marketing, de piaţă pot fi rezolvate
numai prin angajarea de personal de specialitate cu pregătire
economică superioară.
5. Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia
este necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere
lipsa de performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale
intraprizei. Echipamentele tehnice performante existente pe
piaţa de specialitate trebuie să fie achiziţionate cât mai repede,
în prima etapă de aplicare a strategiei unităţii intraprenoriale.
Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu “informati-
zarea” institutului. De asemenea, aici includem şi achiziţionarea
de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare.
6. Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii
de care are nevoie intrapriza pentru a putea funcţiona eficient.
Sunt necesare computere performante, programe evoluate,
abonamente la reţelele informaţionale INTERNET, EURONET,
INTRANET.
7. Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie

să se “construiască“ în jurul culturii firmei-mamă, iar o parte
însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două
organizaţii (firma-amă şi intrapriza).
4.2.2.4 Componentele strategiei unităţii intraprenoriale

Strategia unităţii intraprenoriale Tehnologie apă-canal conţine toate

componentele generice ale unei strategii. Detaliem în continuare aceste
elemente:
A. Misiunea.
Unitatea intraprenorială îşi propune, ca misiune, să realizeze
proiecte şi lucrări din domeniul propriu de activitate (apă-canal), la
parametri calitativi superiori, în concordanţă cu cerinţele clienţilor, dar
şi cu restricţiile ecologice şi de natură socială impuse de legislaţia
României şi de cea europeană. Îmbinarea şi corelarea intere-selor
stakeholderilor implicaţi şi asigurarea unui bun raport cost-tarif-calitate
sunt probleme prioritare şi permanente pentru conducerea intraprizei.
B. Obiectivele strategice pentru perioada 2003-2005 sunt următoarele:
1. Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de

afaceri.
2. Realizarea unui volum de activitate care să reflecte potenţi-
alul real al intraprizei, concretizat în dublarea cifrei de afa-
ceri în preţuri comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei
(volumul de activitate în 1999 a fost de circa
6 miliarde lei). Creşterea medie anuală ar urma să fie de
circa 30-35%.
3. Asigurarea respectării pe termen lung a principalelor corelaţii

economice:
ICA ≥ IFS ≥ INS , IW ≥ I S , IP ≥ ICA
Prezentăm în tabelul 4.31 obiectivele derivate de gradul I şi II,

obiectivele specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al
intraprizei.
C. Opţiunile strategice pe care le propunem pentru intrapriza ana-

lizată ţin cont de specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare”
în ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROED S.A. Acestea sunt:
1. Proiectarea sistemului de management al intraprizei, conform

cerinţelor managementului modern, mai ales prin:
- îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea unor
metode şi tehnici de management adecvate (managementul prin
excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin utilizarea unor elemente
specifice managementului intreprenorial, cu care intrapreno-
riatul este înrudit (cultivarea relaţiilor cu stakeholderii, elabora-
rea de strategii intraprenoriale, colaborarea cu Întreprinderile
mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care au nevoie unităţile
intraprenoriale-consultanţă managerială, financiară, juridică,
aprovizionare, service, livrare, training pentru salariaţi şi
manageri, elaborarea de planuri de afaceri pentru realizarea de
investiţii sau în alte scopuri economice).
- informatizarea tuturor activităţilor intraprizei, începând cu cele
de management, prin folosirea unor echipamente performante şi
a unor softuri care să permită rapida informare a manage-
mentului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate care apar în
ţară şi în lume în domeniul în care intrapriza îşi desfăşoară
activitatea.
2. Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din

domeniul de activitate al intraprizei (apă-canal), prin combinarea
adecvată a unor politici de marketing.
D. Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în
general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o analiză
atentă.
Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare
măsură, realizarea obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu.
Ambele laturi ale acestuia - îmbunătăţirea instrumentarului managerial
şi informati-zarea managementului şi a ansamblului activităţilor
intraprizei - se pot operaţionaliza mai ales prin acordarea unei atenţii
prioritare acestei categorii de resurse. Apreciem la circa 60.000 dolari
SUA resursele informaţionale necesare pentru realizarea acestui
obiectiv. Managementul profesionist modern necesită o informare
rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea ce
priveşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătrunderea agresivă pe
piaţa lucrărilor din domeniul de excelenţă al intraprizei, prin
combinarea atentă a unor politici de marketing - apreciem că pentru
realizarea sa trebuie acordată o atenţie particulară resurselor umane.
Este necesar personal de specialitate din domeniul economic, pentru
activităţi de marketing şi conexe. Considerăm că necesarul la această
categorie de resurse, estimată la circa 70 de persoane, este, în cei trei
ani de derulare a strategiei intraprenoriale de circa 630.000 dolari SUA.
În categoria resurselor materiale includem echipamentele de proiectare şi
de producţie precum şi echipamente informatice necesare intraprizei.
Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul
obţinut în perioada imediat următoare şi eventual dintr-un credit pe care
îl estimăm la circa 130.000 dolari SUA, ceea ce nu reprezintă un efort
deosebit. Resursele financiare necesare pentru succesul strategiei pot
proveni din surse interne (profit, economii) şi din surse atrase, respectiv
credite de la bănci comerciale, în părţi egale (20.000 dolari SUA din
fiecare sursă). Tabelul 4.32 prezintă sinteza necesarului de resurse
pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei unităţii
intraprenoriale Tehnologie apă-canal.
Tabelul 4.31
Sistemul de obiective ale unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal
Obiectiv Obiective specifice

Obiective derivate I Obiective derivate II
strategic şi individuale
0 1 2 3
1. Dezvoltarea activităţii de
1. Creşterea numărului de 1. Participarea la un număr
marketing, în mod
contracte pentru lucrările cât mai mare de licitaţii pe
centralizat, la nivelul SC
1. Obţinerea care fac obiectul de obiectul de activitate al
PROED SA sau doar pentru
unei profita- activitate al intraprizei. intraprizei.
intrapriză şi activităţile sale.
bilităţi de
minimum 2. Creşterea numărului de 2. Extinderea gamei de
2. Crearea unei culturi a
7% din cifra clienţi ai intraprizei activităţi din domeniul
intraprizei, ca parte
de afaceri pentru proiecte şi/sau apă-canal posibil de
componentă a institutului, în
lucrări din domeniul de realizat pentru clienţii
care elementele comune să
activitate al intraprizei. tradiţionali sau noi.
predomine.
0 1 2 3
3. Corelarea tarifelor cu 3. Asigurarea unei structuri
nivelul calitativ şi corespunzătoare, prin 3. Identificarea furnizorilor de
temporal al prestaţiilor angajarea unor economişti echipamente tehnice şi
intraprizei. în cadrul intraprizei. informatice şi identificarea
2. Dublarea
surselor pentru resursele
cifrei de 4. Participarea intraprizei, 4. Îmbunătăţirea nivelului
necesare acestor investiţii.
afaceri a în calitate de subcon- tehnic şi calitativ al echi-
intraprizei tractant la realizarea pamentelor tehnice şi 4. Asigurarea unui personal de
în preţuri împreună cu alte intra- informatice. specialitate cu pregătire
comparabile prize a unor contracte economică pentru activităţile
5. Previzionarea corectă a
în anul 2005 coordonate de acestea. comerciale, pentru nego-
evoluţiilor pieţelor mone-
faţă de 2001. ciere, pentru marketing etc.
tară, financiară şi bancară
Creşterea
(din România). 5. Preocuparea pentru
medie anuală
studierea evoluţiilor din
ar urma să fie 6. “Negocierea” corespun-
economie, în cadrul unui
de 30-35% zătoare a cotei care revine
colectiv de previziune sau a
N.B. Fiecare dintre aceste obiec- intraprizei din contractele
unui compartiment organizat
tive ar putea contribui la coordonate de altă intra-
realizarea celui strategic cu la nivelul institutului.
priză sau de colaboratori.
o pondere medie de 25%.
Tabelul 4.32
Resursele necesare
Resurse (USD) TOTAL
Obiectiv
Umane Informaţionale Materiale Financiare Total dolari
fundamental
SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA SUA
Dublarea cifrei de
afaceri a intraprizei
- în preţuri compa-
rabile - în anul
2003 faţă de anul
1999 (creştere
medie anuală
33-35%)
Obţinerea unei
profitabilităţi de
630000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000
minimum 7% din
cifra de afaceri.
Dublarea cifrei de
în preţuri compara-
bile în anul 2005
faţă de 2001.
Creşterea medie
anuală ar urma să
fie de 30-35%
SP – resurse proprii
SA – resurse atrase
Tabelul 4.39
Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea

obiectivelor unităţii intraprenoriale
Termene Diferenţa
faţă de
Nr. crt.
Opţiuni strategice momentul Rezultate

Interme- Cauze Obs.
Iniţial Final la care se referă analizat scontate
diare
(+/-)
(luni)
Pătrunderea
agresivă pe piaţa
30.06.2003 proiectelor şi
1. 31.12.2004
1.01.2003 31.12.2003 lucrărilor din
30.06.2004 domeniul
tehnologiilor
apă-canal
30.06.2004 Modernizarea
2. 1.01.2004 31.12.2004 31.12.2005
organizării
30.06.2005
Tabelul 4.40
Evaluarea realizării avantajului competitiv al unităţii intraprenoriale
Grad (procent) Rezultate

Avantaj competitiv Diferenţe Cauze Obs.
de asigurare scontate
Avantajul competitiv pe care îl propunem

pentru intrapriza analizată îl poate reprezenta
realizarea unei game extinse de lucrări de
proiectare şi execuţie în domeniul tehno-
logiilor apă-canal pentru clienţii intra-
prizei precum şi asigurarea unui raport
optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi
lucrările efectuate pentru aceştia.
Tabelul 4.32
Resursele necesare
Resurse (USD) TOTAL
Obiectiv
Umane Informaţionale Materiale Financiare Total dolari
fundamental
SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA SUA
Dublarea cifrei de
- în preţuri compa-
rabile - în anul
2003 faţă de anul
1999 (creştere
medie anuală
33-35%)
Obţinerea unei
profitabilităţi de
630000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000
minimum 7% din
cifra de afaceri.
Dublarea cifrei de
în preţuri compara-
bile în anul 2005
faţă de 2001.
Creşterea medie
anuală ar urma să
fie de 30-35%
SP – resurse proprii
SA – resurse atrase
E. Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul

strategiei institutului. Termenul iniţial este 01.01.2003, termenul final este
31.12. 2005, iar termenele intermediare sunt date de sfârşitul de semestru şi
de an. Menţionăm posibilitatea modificării prin glisare a acestor termene în
situaţia apariţiei unor perturbaţii grave în mediul de afaceri al intraprizei.
Tabelul 4.33 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice
intraprenoriale, pe baza celor două opţiuni strategice propuse.
Tabelul 4.33
Eşalonarea temporală
Termene
Nr. Opţiune Termen Termen Durata
interme-
crt. strategică iniţial final (luni)
diare
Pătrunderea
agresivă pe piaţa
proiectelor şi 30.06.2003
1 lucrărilor din 01.01.2003 31.12.2004 31.12.2004 24
domeniul 30.06.2004
tehnologiilor
apă-canal.
Proiectarea
sistemului de
management al
30.06.2004
2 intraprizei
01.01.2004 31.12.2004 31.12.2005 24
conform
30.06.2005
cerinţelor
managementului
modern.
F. Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru intrapriza

analizată îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de lucrări de
proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-canal pentru
clienţii intraprizei precum şi asigurarea unui raport optim
cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.
Acest tip de avantaj competitiv poate aduce intraprizei recunoaşterea în ţară
a profesionalismului personalului şi a calităţii şi promptitudinii lucrărilor şi
serviciilor realizate.
Tabelul 4.34 prezintă sinteza strategiei intraprizei tehnologie
apă-canal.
4.3 Implementarea strategiei
4.3.1 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte

urmează firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru
organizaţia-mamă, iar pe de altă parte condiţionează punerea în practică a
strategiei intraprenoriale a intraprizei. Reamintim că cele două strategii au
fost constituite în mod corelat şi aceasta pentru că una dintre cele mai
relevante premise ale strategiei intraprenoriale o reprezintă tocmai
armonizarea acesteia cu strategia firmei mamă.
Tabel 4.34
Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal
Resurse (USD) Termene
Obiective Din Din Avantaj
Misiune Opţiuni strategice Inter
strategice surse surse Iniţial Final competitiv
mediare
proprii atrase
Realizarea de Realizarea unei

1. Asigurarea unei • Proiectarea 01.01.2003 30.06.2003 31.12.2004
proiecte şi profitabilităţi de sistemului de 31.12.2003 game extinse de
minimum 7% din 30.06.2004
lucrări din management al lucrări de
cifra de afaceri. intraprizei conform
domeniul proiectare şi de
cerinţelor execuţie în
tehnologii 2. Dublarea cifrei
managementului
apă-canal, de afaceri a domeniul
intraprizei - modern:
de parametri - îmbunătăţirea 750.000 110.000 tehnologiilor
în preţuri com-
calitativi parabile - în 2003 instrumentarului apă-canal pentru
superiori, în faţă de 1999 managerial; clienţii
30.06.2004
(creştere medie - informatizarea 01.01.2004 31.12.2004 31.12.2005
concordanţă cu intraprizei,
annuală 33-35%). activităţilor 30.06.2005
cerinţele intraprizei. precum şi
clienţilor şi cu 3.Asigurarea asigurarea unui
restricţiile respecătii pe • Pătrunderea raport optim
termen lung a agresivă pe piaţa
ecologice şi de principalelor cost/tarif/calitate
proiectelor şi
natură socială corelaţii pentru serviciile
lucrărilor din
impuse de economice: şi lucrările
domeniul de
legislaţia Ica≥IFS≥INS activitate efectuate pentru
Iw≥IS tehnologie aceştia.
României.
IP≥ICA apă-canal
Strategia globală a S.C. PROED S.A. este concepută astfel încât să

asigure motivarea tuturor stakeholderilor. Parcurgerea fiecărei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi:
1. Identificarea grupului de stakeholderi. Etapa recomandă identi-
ficarea (şi nominalizarea) fiecărui grup de stakeholderi pentru S.C. PROED S.A.
şi pentru intrapriza analizată în acest capitol, cea care va înlocui
Departmentul Tehnologie apă-canal:
- Organizaţia-mamă (S.C. PROED S.A.);
- Managerul general al organizaţiei-mamă (Dr. Ing. Victor Moldoveanu);
- Managementul de nivel superior (Ec. Alexandru Gheorghiu- director
economic şi Ing. Ştefan Năstase- director tehnic);
- Salariaţii SC PROED SA (334 persoane);
- Sindicatul Tehno-Edil (316 persoane, adică toţi salariaţii mai puţin
managerii de nivel superior şi mediu);
- Acţionarii intreprinderii-mamă (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia);
- Managerul-intraprenor (Ing. Vasile Filipescu);
- Acţionarii intraprizei (A.P.A.P.S; P.P.N.; S.I.F. Muntenia);
- Managementul de nivel mediu (Ing. Ilie Isac - director economic şi
comercial; Ing. Elena Albu - director tehnic şi de producţie);
- Salariaţii intraprizei;
- Sindicatul din intrapriză;
- Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi
locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din
domeniul construcţiilor, persoane fizice);
- Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);
- Colaboratori (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U.
Bucureşti, institute de cercetare);
- Bănci comerciale (B.C.R., B.R.D.);
- Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor şi interpretarea lor în

perspectiva culturală.
Institutul şi intraprizele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru
manifestarea şi realizarea intereselor tuturor stakeholderilor. Astfel,
acţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare
va deveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROED S.A.) şi de
partea de profit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în
S.C. PROED S.A. sau în intrapriză parteneri de afaceri serioşi, atenţi la
respectarea clauzelor contractuale, în speranţa realizării scopurilor proprii la
preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii vor fi în permanenţă atenţi la
acţiunile S.C. PROED S.A. sau ale intraprizelor pentru a încerca să le
contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de preţ sau
de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului. Organismele
administraţiei centrale şi locale precum şi celelelte instituţii locale urmăresc
să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le
plătească în conformitate cu legile statului. Administratorii institutului se
ocupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări
care să conducă la o activitate eficientă în următorii ani.
3. Consultarea selectivă a stakholderilor.
Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROED S.A.
cei mai importanţi stakeholderi sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii
acţionari. Fiecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele
proprii, ţinând cont şi de “interesele” celorlalte două categorii.
4. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi. Puterea
stakeholderilor este dificil de evaluat. Ea este limitată de prevederile legisla-
ţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii
stakeholderi.
5. Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor în
strategia firmei. Fiecare grup de stakeholderi ai S.C. PROED S.A. are
interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate
comercială. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor
economice ale ambelor părti şi crearea condiţiilor pentru o eventuală

permanentizare a relaţiilor. O eventuală reprocitate poate contribui la
succesul relaţiilor dintre stakeholderi şi S.C. PROED S.A.
6. Anticiparea acţiunilor viitoare ale stakeholderilor. Acţiunile
viitoare ale stakeholderilor sunt într-o oarecare măsură previzibile,
continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor preocupa de
privatizarea institutului, ceea ce va conduce la modificarea formei de pro-
prietate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C. PROED S.A. în
măsura în care avantajele lor din acestă colaborare se vor menţine, concu-
renţii vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin preţuri/tarife
mai avantajoase sau alte avantaje acordate clienţilor. Organismele adminis-
traţiei centrale şi locale doresc respectarea legilor şi încasarea taxelor şi
impozitelor pe care institutul le va plăti. Administratorii au obligaţia să
asigure în viitor posibilitatea realizării obiectivelor tuturor stakeholderilor.
7. Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de
stakeholderi. Strategia de ansamblu S.C. PROED S.A. şi cea a intraprizei
analizate stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare
grup de stakholderi, în scopul identificării unor soluţii de “câştig” pentru
ambele părţi.
4.3.2 Implementarea strategiei intraprenoriale
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în

practică a strategiei unităţii intraprenoriale tehnologie apă-canal. Prezentăm
în continuare în tabelele 4.35 şi 4.36 procesul de pregătire a implementării
strategiei intraprenoriale, cu cele două componente esenţiale: A - Pregătirea
climatului organizatoric şi B - Proiectarea sistemului de management al
intraprizei, conform cerinţelor managementului modern.
Tabelul 4.35
Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

A. Pregătirea climatului organizatoric
Nr. Modalităţi de realizare a

Măsura propusă Cerinţe specifice
Crt. măsurilor propuse
0 1 2 3
Identificarea, Elaborarea noilor fişe de

recrutarea, post, stabilirea atribuţiilor
Autoselecţie dintre membrii
angajarea, intraprizei, precizarea
1. unităţii intraprenoriale
promovarea relaţiilor organizatorice
personalului nou conturate în cadrul
intraprizei. intraprizei.
1. “Cercurile de calitate”
create prin voluntariat
(cercul de calitate
1.Participarea reală a
tehnologie apă şi cercul
personalului intraprizei.
de calitate tehnologie
Dezvoltarea
canal).
spiritului de 2.Tenacitate din partea
2.
iniţiativă, de intraprenorului.
2. Şedinţe de creativitate
creativitate
organizate lunar, în prima
3.Apelarea la consultanţă
zi lucrătoare, de către
managerială.
intraprenor sau de
responsabilii cercurilor de
calitate .
0 1 2 3
1. Pregătire internă
(în organizaţie) sub
îndrumarea
intraprenorului, în
domeniul
intraprenoriatului, al
Stabilirea exactă a tipului
managementului
Pregătirea şi de pregătire necesară a
schimbării, al tehnicilor
perfecţionarea salariaţilor, şi
3. de creativitate.
personalului perfecţionarea
intraprizei 2. Pregătirea în afara profesională în noile
organizaţiei realizată de condiţii
firme de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu, adică
18 persoane- conform
organigramei
1. Fişe speciale de evaluare

elaborate de Serviciul
Resurse umane sau de
firme de consultanţă în
Evaluarea periodică domeniul resurselor Implicarea managerilor
4. a personalului umane. din intrapriză
intraprizei
2. Criterii pentru evaluare
(pregătire, experienţă,
implicare în activităţi de
concepţie şi inovaţie,
vechime în activitate).
0 1 2 3
3.Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
intrapriză (şefii servicii-
lor, birourilor şi secţiilor,
adică 14 persoane).
Utilizarea unor modalităţi

motivaţionale complexe
(salarii, prime bazate pe
Motivarea rezultatele evaluărilor, prime
complexă pentru activităţi deosebite,
diferenţiată şi sporuri pentru condiţii de Fermitate în realizarea
5.
graduală a lucru dificile, sporuri pentru motivării.
personalului activităţi desfăşurate în afara
intraprizei. Municipiului Bucureşti,
acces la sistemele
informatice şi la biblioteca
de specialitate).
Tabelul 4.36
Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

B. Proiectarea sistemului de management al intraprizei,
conform cerinţelor managementului modern
Nr. Modalităţi de realizare

Măsura propusă Cerinţe specifice
Crt. a măsurilor propuse
0 1 2 3
1. Utilizarea unor
metode şi tehnici de
management posibil
de aplicat în cadrul
intraprizei (şedinţa,
delegarea, tabloul
Deţinerea de către
de bord, analiza
Reproiectarea manager a unor
diagnostic, tehnicile
subsistemului importante cunoştinţe
1. de creativitate).
metodologic – de management al firmei
managerial. şi de management
intraprenorial.
2. Preluarea prin adaptare
a experienţei unor
intraprize cu profil
similar de activitate
(intrapriza apă-lucrări
hidrotehnice din cadrul
S.C. CCCF S.A.).
0 1 2 3
1. Utilizarea cores-
1.Obţinerea de către
punzătoare a tehnicilor
intraprenor a
decizionale de către
Reproiectarea informaţiilor de
decidenţi (tehnicile
subsistemului specialitate privind
2. sugerate de literatura
decizional al tehnicile decizionale.
de specialitate).
intraprizei. 2. Apelarea la
2. Respectarea cerinţelor
consultanţă
de raţionalitate privind
managerială.
deciziile.
1. Utilizarea în mod
constant a
1. Crearea unor circuite
computerelor pentru
informaţionale noi,
gestionarea noilor
Reproiectarea specifice intraprizei.
circuite şi fluxuri
subsistemului
3. informaţionale.
informaţional 2. Conectarea noilor
al intraprizei. circuite din cadrul
2. Respectarea
intraprizei cu cele din
principiilor specifice
firma mamă.
subsistemului
informaţional.
1. Respectarea
principiilor specifice
subsistemului
Reproiectarea Conceperea propriilor structural –
subsistemului documente de forma- organizatoric.
4. structural – lizare a structurii intra- 2. Corelarea cu cele-
organizatoric prizei: organigramă, lalte subsisteme
al intraprizei. fişă de post. componente ale
sistemului de
management al
intraprizei.
4.4 Evaluarea strategiei
4.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele

intermediare stabilite şi în mod evident la finele orizontului strategic.
Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice
prevăzute (rata rentabilităţii - conform obiectivului 1; nivelul cifrei de
afaceri - conform obiectivului 2) şi stadiul realizării celorlalte categorii de
obiective. Managementul de nivel superior este chemat să controleze
stadiul realizării obiectivelor strategice şi ale celor derivate, iar
managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure verificarea
stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta reiterăm
necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management dintre
care amintim tabloul de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.
Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se menţină
orizontul de timp de trei ani prevăzut prin această strategie, astfel încât să
existe în permanenţă o viziune clară asupra “mersului” institutului şi al
intraprizelor. Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2005)
trebuie să găsească firma pregătită pentru începerea derulării unei noi
strategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor
care trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni)
şi, fiind flexibile, pot asigura adaptarea “din mers” a strategiei aflată în
derulare. Aceasta este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant
există numeroase provocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi
chiar influenţa negativ activitatea institutului.
4.4.2 Evaluarea strategiei intraprenoriale
Succesul strategiei intraprizei tehnologie apă – canal poate fi apreciat

doar în urmă comparării – la termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu
obiectivele stabilite. Aşa cum s-a specificat termenele intermediare propuse
sunt cele semestriale (pentru obiectivele derivate de gradul al doilea şi cele
specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele derivate de gradul întâi).
Tablele 4.37–4.40 prezintă modalitatea propusă de noi pentru evaluarea
stadiului realizării componentelor strategiei intraprizei studiate.
Tabelul 4.37
Evaluarea stadiului realizării obiectivelor

unităţii intraprenoriale
Nr. Nivel Nivel Diferenţe Măsuri Rezultate

Obiective Cauze Obs.
crt. planificat realizat (+/-) propuse scontate
0 1 2 3 4 5 6 7 8
A. Fundamentale
Dublarea cifrei de
afaceri a intraprizei - în
1
preţuri comparabile - în
anul 2003 faţă de anul
1999 (creştere medie
anuală 33-35%)
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B. Derivate
de gradul întâi
Creşterea numărului
de contracte pentru
lucrările care fac
obiectul de activitate
al intraprizei.
Creşterea numărului de
clienţi ai intraprizei
pentru proiecte şi/sau
lucrări din domeniul de
2 activitate al intraprizei.
Corelarea tarifelor
cu nivelul calitativ şi
temporal al prestaţiilor
intraprizei.
Participarea intraprizei,
în calitate de subcon-
tractant, la realizarea
împreună cu alte
intraprize a unor con-
tracte coordonate
de acestea.
C. Derivate
de gradul al doilea
Participarea la un
număr cât mai mare de
licitaţii pe obiectul de
3
activitate al intraprizei.
Extinderea gamei de
activităţi din domeniul
apă-canal posibil de
realizat pentru clienţii
tradiţionali sau noi.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Asigurarea unei
structuri corespun-
zătoare, prin angajarea
unor economişti în
cadrul intraprizei.
Îmbunătăţirea nivelului
tehnic şi calitativ al
echipamentelor tehnice
şi informatice.
4 Previzionarea corectă
a evoluţiilor pieţelor
monetare, financiară şi
bancară (din România).
“Negocierea” corespun-
zătoare a cotei care
revine intraprizei din
contractele coordonate
de altă intrapriză sau
colaborator.
D. Specifice
şi individuale
Dezvoltarea activităţii
de marketing, în mod
centralizat, la nivelul
S.C. PROED S.A. sau
5 doar pentru intrapriză
şi activităţile sale.
Crearea unei culturi
a intraprizei, ca parte
componentă a institutu-
lui, în care elementele
comune să predomine.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Identificarea
furnizorilor de
echipamente tehnice
şi informatice şi
identificarea surselor
pentru resursele
necesare acestor
investiţii.
Asigurarea unui
personal de specialitate
cu pregătire economică
pentru activităţile
comerciale, pentru
negociere, pentru
marketing etc.
Preocuparea pentru
studierea evoluţiilor
din economie, în
cadrul unui colectiv de
previziune sau a unui
compartiment organizat
la nivelul institutului.
Tabelul 4.38
Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale unităţii intraprenoriale
Obiective
Nr. Nivel Nivel Diferenţe Măsuri Rezultate
Opţiuni strategice la realizarea Cauze Obs.
crt. propus realizat (+/-) propuse scontate
cărora participă
Proiectarea
sistemului de
management al
1. intraprizei, conform
cerinţelor
managementului
modern
Pătrunderea agresivă
pe piaţa proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul de
activitate al
2.
intraprizei
(apă-canal),
prin combinarea
adecvată a unor
politici de marketing
Tabelul 4.39
Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea

obiectivelor unităţii intraprenoriale
Termene Diferenţa
faţă de
Nr. crt.
Opţiuni strategice momentul Rezultate

Interme- Cauze Obs.
Iniţial Final la care se referă analizat scontate
diare
(+/-)
(luni)
Pătrunderea
agresivă pe piaţa
30.06.2003 proiectelor şi
1. 31.12.2004
1.01.2003 31.12.2003 lucrărilor din
30.06.2004 domeniul
tehnologiilor
apă-canal
30.06.2004 Modernizarea
2. 1.01.2004 31.12.2004 31.12.2005
organizării
30.06.2005
Tabelul 4.40
Evaluarea realizării avantajului competitiv al unităţii intraprenoriale
Grad (procent) Rezultate

Avantaj competitiv Diferenţe Cauze Obs.
de asigurare scontate
Avantajul competitiv pe care îl propunem

pentru intrapriza analizată îl poate reprezenta
realizarea unei game extinse de lucrări de
proiectare şi execuţie în domeniul tehno-
logiilor apă-canal pentru clienţii intra-
prizei precum şi asigurarea unui raport
optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi
lucrările efectuate pentru aceştia.
Referinţe bibliografice
1. Daft, R. Management, The Dryden Press, New York, 1990.
2. Desremaux, A. Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris,

1999.
3. Johnson, G. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,

Scholes, K. New York, 1993.
4. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.
5. Nicolescu, O. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu, I.
6. Pinchot III, G., Intrapreneurship, New York, Harper & Row, 1985.
Scholes, K.

Capitolul 4 Studiu de Caz Privind Fundamentale A, Elaborarea Implementare Si Evaluarea Strategiei Intraprenoriale

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 4 Studiu de Caz Privind Fundamentale A, Elaborarea Implementare Si Evaluarea Strategiei Intraprenoriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

STUDIU DE CAZ PRIVIND FUNDAMENTAREA,

4 ELABORAREA, IMPLEMENTAREA ŞI EVALUAREA

4.1 Fundamentarea strategiei

4.1.1 Premisele strategiei

În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada

4.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROED S.A.

4.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului organizaţiei

S.C. PROED S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări

La baza activităţii S.C. PROED S.A. se află Statutul societăţii şi

aparţin P.P.M., iar 11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai

PHARE). De asemenea, institutul propune strategii consiliilor locale şi

4.1.4 Niveluri de realizare a strategiei

S.C. PROED S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este compusă

Serviciul ediţie, difuzare

Departamentul transport public,

Departamentul studii hidro,

Figura 4.1 Organigrama S.C. PROED S.A.

Serviciul contracte, salarizare,

Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:

4.1.5 Diagnosticul extern

Strategia intraprenorială pe care ne-am propus să o elaborăm

4.1.6 Diagnosticul intern

Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROED S.A.

• structura socio-profesională a clienţilor (persoane

• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care

• politica economică: nivelul veniturilor persoanelor

• resursele naturale disponibile

• reglementările juridice în domeniul de activitate al

4.1.6.1 Pregătirea cercetării

Această etapă s-a derulat în perioada 2000-2002 şi a constat în

4.1.6.2 Documentarea prealabilă

a) Caracteristicile tipologice ale S.C. PROED S.A.

Ing Sub- Mun- Ope-

ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII

TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334

profit; managementul participativ, realizat la nivelul celor două

c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366

1 Productivitatea muncii lei/salariat/an 14.755.635 30.554.210 207

- la cifra de afaceri % 7,9 10,71 136

- la cheltuielile totale % 8,3 12,0 144

3 Salariul mediu lei/salariat/an 775.648 1.282.145 165

C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului

Decizia Funcţiile managementului Funcţiunile firmei

Funcţiile managementului: Funcţiunile firmei:

Parametrii calitativi ai deciziilor

TOTAL (%) 100 100 100 50 -

organigramă. Există dese situaţii în care contractele fiind complexe, se

 server: Acer, 18 CPU Pentium IV, 18 HDD 60 Gb,

 computere: IBM, CPU Pentium IV, 2,4 Ghz, HDD 40 GB,

 switch: Model At-3512TR, 40 BASE-T Nework Parts, pat serial,

- Serviciul Administrativ, aprovizionare;

4.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

a) Analiza viabilităţii economice

Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica

• Analiza potenţialului intern

- personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente

Structura personalului pe categorii

1 Studii superioare, din care: 221

- pregătire tehnică, de specialitate 205

- altele (arhitect, profesor) 3

2 Studii medii (liceu) 108

server: Acer, 18 CPU Pentium IV, 18 HDD 60 Gb,

computere: IBM, CPU Pentium IV, 2,4 Ghz, HDD 40 GB,

switch: Model At-3512TR, 40 BASE-T Nework Parts, pat serial,