Cap 3

Capitolul 3
Studiu de caz privind

fundamentarea, elaborarea,
implementarea şi evaluarea
strategiei generale
a S.C. PROIECT S.A.
şi a strategiei parţiale a DTAC*
3.1 Fundamentarea strategiei

3.1.1 Premisele strategiei
În momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada
2006-2008, S.C. PROIECT S.A.∗ se află în faza de maturitate a ciclului său de
viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului, un nou impuls dat
activităţii institutului poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii parţiale,
alături de cea generală. Dintre acestea, prezintă importanţă pentru noi tipurile de
activităţi uşor identificabile în cadrul institutului, sub forma departamentelor,
pentru care propunem realizarea unor strategii parţiale.
Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de
interese ai institutului. Aceştia sunt: statul ca acţionar proprietar, salariaţii
*
Departamentul Tehnologier Apă-Canal, subdiviziune organizatorică din cadrul S.C. PROIECT S.A.
∗
Informaţiile financiar-contabile şi cele de natură managerială furnizate de S.C. PROIECT S.A. au
fost parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz şi în conformitate cu
păstrarea necesarei confidenţialităţi.
Strategia şi managementul strategic al organizaţiei.
Concepte fundamentale. Aplicaţii manageriale
(334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii

(administraţia locală, consiliile locale şi judeţene, Ministerul Transporturilor,
Construcţiilor şi Turismului), băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.
3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei
Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A.

atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi
pentru diverse lucrări. În multe localităţi din ţară, urbane şi rurale, lucrările
tehnico-edilitare existente nu se ridică la nivelul calitativ şi cantitativ cerut de o
economie de piaţă modernă şi de o societate aflată la începutul mileniului trei.
Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu
finanţare internă şi externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că şi
problema susţinerii financiare este, în mare măsură, rezolvată.
Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea
conceperii unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate sau pe
subdiviziuni organizatorice (de tipul departamentelor) pentru ca punctele forte ale
institutului şi principalele oportunităţi care îi sunt accesibile să nu fie irosite.
Crearea unei viziuni asupra viitorului (pe termen mediu, de trei ani) reprezintă una
dintre condiţiile minimale pentru ca institutul să se menţină pe piaţa proiectelor şi
a lucrărilor tehnico-edilitare. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi
din regiune, de evoluţiile incerte şi contradictorii de pe piaţa financiară monetară
şi valutară, politicile globale şi parţiale pot adapta din mers componentele
strategiei.
3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului

organizaţiei în cadrul domeniului de activitate
S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări

tehnico-edilitare, funcţionează sub forma juridică de societate comercială pe
acţiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerţ şi
Industrie a României, sub nr. J/40/2443/1991.
La baza activităţii S.C. PROIECT S.A. se află Statutul societăţii şi
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Sediul institutului este în municipiul
Bucureşti, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2.
Obiectul de activitate al institutului îl constituie realizarea de studii şi
proiecte şi oferirea de servicii de consultanţă în domeniul echipării teritoriului
Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea
strategiei generale a S.C. PROIECT S.A. şi a strategiei parţiale a DTAC
precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor

economici din ţară. Cele mai importante activităţi ale institutului se derulează în
următoarele domenii:
/ proiectare, urbanism, inginerie şi alte activităţi tehnice pentru lucrări
edilitare, alimentare cu gaze naturale, rutiere şi de salubritate;
/ cercetare, explorare, prospectare geologică şi cartografiere pentru
cercetarea structurii solului şi a apelor subterane;
/ consultanţă pentru afaceri în domeniul de activitate specific;
/ testări şi analize tehnice în domeniul de activitate specific, inclusiv al
protecţiei mediului;
/ sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
/ sisteme de canalizare;
/ captări, regularizări de râuri, alte construcţii hidrotehnice aferente;
/ testări şi epurări de ape industriale uzate;
/ studii de circulaţie, artere de circulaţie şi lucrări aferente;
/ sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
/ lucrări de protecţie a mediului;
/ utilaje şi echipamente pentru activităţile enumerate;
/ studii topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidrochimice;
/ studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.
S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie publică cu un capital social de
1.248.200 mii lei şi un patrimoniu de 4.200.000 mii lei. Structura acţionariatului
este următoarea: 58% din acţiuni aparţin A.P.A.P.S., 31% aparţin managerilor., iar
11% aparţin S.I.F. Muntenia. Principalii clienţi ai institutului sunt: regiile
autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi de investiţii,
consiliile locale, consiliile judeţean. Sursele de finanţare sunt interne, provenind
de la organizaţiile economice sau administrative enumerate anterior sau externe,
provenind de la B.E.R.D., B.M., programul PHARE, pentru lucrări de investiţii. În
afara acestora există credite pe furnizor, precum şi granturi obţinute de la unele
ţări puternic industrializate (Germania, Franţa, Japonia).
Obiectul de activitate deosebit de complex al institutului, experienţa
specialiştilor săi, fac dificilă existenţa unei veritabile concurenţe din partea
organizaţiilor publice sau private din Bucureşti sau din ţară. Totuşi, pentru
anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii,

există unele organizaţii care pot reprezenta potenţiali concurenţi pentru S.C.
PROIECT S.A. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt: IPROTIM Timişoara,
Institutul de Proiectare Judeţean Oradea, sau unele organizaţii desprinse din S.C.
PROIECT S.A. precum şi SETA S.A. Bucureşti, EDILPROIECT S.A. Bucureşti
sau APAC S.A. Bucureşti.
S.C. PROIECT S.A. colaborează cu Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie,
care a coordonat lucrările de cercetare pentru proiectul ”ORIZONT 2000” şi cu
M.T.C.T. care este beneficiar de standarde, normative, studii şi cercetări pentru
strategii şi căruia S.C. PROIECT S.A. îi acordă consultanţă pentru lucrările pe
care le coordonează în cadrul regiilor autonome din domeniul gospodăriei
comunale şi locative.
Principalele tipuri de contracte pe care institutul le încheie cu clienţii săi
sunt de proiectare, de subproiectare, de prestări servicii (pentru lucrări de
agrementare şi expertizări) şi de joint-venture cu organizaţii din alte ţări
(Germania, Italia).
S.C. PROIECT S.A. este inclusă alături de alte organizaţii economice în
proiecte guvernamentale (cu finanţare BERD şi PHARE) pentru lucrări tehnico-
edilitare în 15 mari oraşe din România sau de tipul celor de alimentare cu apă la
sate (de asemenea cu finanţare BERD, prin Programul PHARE). De asemenea,
institutul propune strategii consiliilor locale şi judeţene pentru proiectele acestora
de realizare a lucrărilor tehnico-edilitare.
Managementul superior al institutului este asigurat de organisme de
conducere participativă - Adunarea generală a acţionarilor şi Consiliul de
administraţie şi de directorul general. În subordinea directă a acestuia se află
directorul economic, directorul tehnic, precum şi unele servicii, aşa cum se
observă în figura 3.1.
Organigrama prezintă, de asemenea, subordonările organizatorice.
Aceasta este rezultatul unui proces amplu de restructurare, derulat în primele luni
ale anului 2005.
Atribuţiile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile organismelor
participative de management sunt evidenţiate în Statutul organizaţiei şi în ROF.
Pentru personalul de management şi de execuţie, documentele care consemnează
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sunt fişele de post.
Serviciul contabilitate,
finaciar, acţionariat
Serviciul
administrativ, aprovizionare
Serviciul ediţie, difuzare

DIRECTOR ECONOMIC
Departamentul tehnologie,
apă-canal
Departamentul structuri
arhitectură
Departamentul echipamente
mecanice
Departamentul transport public,

circulaţie, salubritate
Departamentul studii hidro,

geo, topo, laborator
Atelierul IEATUS
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR GENERAL
Colectivul CED
CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE
Figura 3.1 Organigrama S.C. PROIECT S.A.
Colectivul CIPDTOT
ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
Serviciul contracte, salarizare,

personal
Serviciul marketing
Secretariatul tehnic
şi relaţii externe
CENZORI
Comisia tehnică şi de
asigurare a calităţii
3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei
S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este

compusă din punct de vedere structural-organizatoric din unităţi care pot funcţiona
semiautonom.
Din punctul de vedere al organizării procesuale, în institut se derulează
acţiuni specifice pentru cele cinci funcţiuni ale organizaţiei abordată ca sistem.
Managementul de nivel superior are în atenţie plata ratelor lunare rezultate
în urma reeşalonării recente a datoriilor acumulate în perioada 2001-2002 şi
privatizarea institutului.
Ca urmare, stabilim trei niveluri de realizare a strategiei:
θ nivelul de ansamblu al organizaţiei la care se realizează strategia
globală;
θ nivelul subunităţilor organizatorice (în cazul nostru, al
departamentelor), la care se elaborează strategii specifice fiecăreia
dintre acestea;
θ nivelul funcţiunilor, la care se realizează strategiile parţiale.
3.1.5 Diagnosticul extern
Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială, a

Departamentului Tehnologie Apă - Canal pe care ne-am propus să le elaborăm,
presupun realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de
mediu în sine, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează.
Tabelul 3.1 prezintă factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A. Cei
mai mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei
institutului. Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula
rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei S.C. PROIECT S.A.
3.1.6 Diagnosticul intern
Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

S.C. PROIECT S.A. pe baza unei metodologii unitare, adecvată scopului nostru.
Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.1
Categoria
de factori Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.
de mediu
piaţa internă: proiecte tehnico-edilitare solicitate de
clienţi interni
pârghiile economico-financiare: preţuri şi tarife pentru
procesele de aprovizionare şi pentru produsele/serviciile
Factorii oferite clienţilor; salarii, impozite şi taxe către
economici administraţia locală şi bugetul de stat
sistemul bancar: dobânzi pentru creditele contractate,
comisioane
investiţii: tehnologii, echipamente performante pentru
realizarea proiectelor solicitate de clienţi
strategia M.T.C.T. proiecte edilitare pentru diverse tipuri
de activităţi şi pentru diferite localităţi
Factorii de mecanisme de coordonare şi control: M.T.C.T.
management mecanisme manageriale: sisteme de management
utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de
unităţi intraprenoriale)
¾ nivelul tehnic al utilajelor de transport special
¾ tehnologiile de proiectare asistate de computer
Factorii tehnici
¾ cercetări desfăşurate în colaborare cu Universitatea
şi tehnologici
Tehnică de Construcţii Bucureşti
¾ capacitatea inovativă a specialiştilor din
Categoria
de factori Factori de mediu specifici S.C. PROIECT S.A.
de mediu
S.C. PROIECT S.A.
Factorii ) structura socio-profesională a clienţilor (persoane fizice)
demografici ) numărul gospodăriilor (menajelor)
• structura socială a populaţiei: potenţiali clienţi care
solicită proiecte tehnico-edilitare
Factorii socio-
• mentalitatea populaţiei: clienţi care solicită proiecte
culturali
ecologice, urbane, adecvate condiţiilor moderne
de locuire
politica economică: nivelul veniturilor persoanelor fizice
sau juridice alocate pentru investiţii în domeniul
tehnico-edilitar
Factorii politici
politica învăţământului şi ştiinţei: pregătirea de
specialişti cu studii superioare (ingineri, economişti)
care vor lucra în acest domeniu de activitate
9 resursele naturale disponibile
Factorii naturali 9 apa
9 solul
8 reglementările juridice în domeniul de activitate al S.C.
Factorii juridici
PROIECT S.A. (lucrări tehnico-edilitare)
3.1.6.1 Pregătirea cercetării
Această etapă s-a derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea

premisei teoretice şi a celei organizatorice pentru derularea studiului.
S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea
participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general şi
de principalii colaboratori ai acestuia. Discuţiile purtate cu aceştia au permis
stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită şi a documentelor necesare pentru
succesul analizei diagnostic.
3.1.6.2 Documentarea prealabilă
ª Caracteristicile tipologice ale S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii şi proiectări pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A.
reprezintă o societate de dimensiune mare pentru domeniul de activitate în care
funcţionează (334 salariaţi).
Studiile pe care le realizează, consultanţa în domeniul echipării
teritoriului, lucrările cu caracter edilitar asigură caracterul complex al activităţii
S.C. PROIECT S.A.
Valoarea deosebită a specialiştilor, ingineri în cea mai mare parte, asigură
institutului un veritabil potenţial uman.
Tabelul 3.2 prezintă încadrarea cu personal a S.C. PROIECT S.A.
ª Piaţa deservită
Piaţa pe care acţionează institutul S.C. PROIECT S.A. este reprezentată de
regiile autonome din domeniul gospodăriei comunale şi locative cu activităţi în
domeniul investiţiilor, de consiliile locale şi judeţene. De asemenea, client
tradiţional este şi Agenţia pentru Ştiinţă şi Tehnologie.
ª Situaţia economică
Pentru realizarea diagnosticului intern al institutului au fost luate în
considerare informaţiile referitoare la situaţia economico-financiară în dinamică a
acestuia, pentru anii 2004 şi 2005, în vederea formulării unor concluzii pertinente sub
forma punctelor forte, a punctelor slabe şi a recomandărilor. Au fost consultate
formularele de raportare contabilă, raportul de gestiune al administratorilor, dările de
seamă statistice. În tabelul 3.3 se prezintă situaţia principalilor indicatori
economico-financiari şi evoluţiile acestora în perioada analizată. Indicatorii de
eficienţă sunt prezentaţi în tabelul 3.4.
ª Nivelul tehnic şi tehnologic
Complexitatea activităţii institutului şi experienţa specialiştilor săi asigură
supremaţia S.C. PROIECT S.A. pe piaţa serviciilor de proiectare în domeniul
tehnic şi edilitar. Nivelul tehnic şi tehnologic nu susţine, din păcate, acest efort
depus de managementul societăţii. Echipamentele sunt învechite, utilajele uzate
fizic şi moral, dotarea cu SDV-uri şi cu AMC-uri este insuficientă. Eforturile
investiţionale propuse de conducerea institutului pot depăşi, în scurt timp, aceste
impedimente.
Încadrarea cu personal
Tabelul 3.2
Ing Sub- Mun- Ope-

Tehn Şef Calcu-
şi ing. Econo Arhi- ing. Con- Dese- citori Statis- Dacti- Tradu- Arhi- rator Con-
pro- cabi- lator TOTAL
proiec- -mist tect proiec- silier nator cali- tician lograf cător var calcu- tabil
iectant net devize
tant tant ficaţi lator
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
MANAGEMENT 2 1 3
SECRETARIAT TEHNIC 2 1 1 1 5
ACTIVITATEA DE CERCETARE-PROIECTARE
DEPARTAMENT
TEHNOLOGIE 43 1 6 16 8 73
APĂ-CANAL
DEPARTAMENT
STRUCTURĂ 20 2 2 25 3 52
ARHITECTURĂ
DEPARTAMENT
ECHIPAMENTE 8 11 14 1 1 35
MECANICE
DEPARTAMENT
TRANSPORT PUBLIC,
8 9 2 19
CIRCULAŢIE,
SALUBRITATE
DEPARTAMENT
STUDII HIDRO, GEO,
TOPO, LABORATOR 10 2 10 1 18 41
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
ATEL.IER INSTALAŢII
ELECRICE.,
10 2 1 13
AUTOMATIZĂRI,
TERMICE,
VENTILAŢIE,
SANITARE
COLECTIV CALCULE
2 1 3 2 8
ECONOMICE, DEVIZE
ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII
ATELIER CERCETĂRI
INFORMATICE,
DOCUMENTARE 6 1 2 5 1 1 1 1 18
TEHNICĂ, OFERTE
TEHNICE
SERVICIUL EDIŢIE,
2 9 4 2 17
DIFUZARE
ACTIVITATEA FUNCŢIONALĂ
SERVICIUL
2 1 2 5
MARKETING
SERVICIUL
CONTRACTE,
1 4 2 1 1 9
SALARIZARE,
PERSONAL
SERVICIUL
CONTABILITATE,
2 4 6
FINANCIAR,
ACŢIONARIAT
SERVICIUL
APROVIZIONARE, 5 25 30
ADMINISTRATIV
TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334

Rezultate financiare
Tabelul 3.3
Indice
Nr.
Denumirea indicatorilor UM 2004 2005 de evoluţie (%)
crt.
2005/2004
1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296

2 Profit net/pierdere netă mii lei 260.157 765.186 294
3 Venituri totale, din care: mii lei 5.314.961 10.205.106 192
venituri din exploatare, din care: mii lei 4.876.943 9.802.943 201
a) cifra de afaceri 4.970.270 9.206.389 185
b) venituri din producţia stocată mii lei - - -
c) alte venituri mii lei -93.327 596.954 -
producţia exerciţiului mii lei 4.876.943 9.802.943 192
venituri financiare mii lei 438.018 402.163 92
venituri excepţionale mii lei - - -
4 Cheltuieli totale, din care: mii lei 4.908.465 9.111.983 186
cheltuieli pentru exploatare, din care: mii lei 4.708.007 8.599.129 183
a) cheltuieli materiale mii lei 415.723 812.273 195
b) cheltuieli cu lucrări şi servicii executate de terţi mii lei 180.259 419.340 232
Indice
Nr.
Denumirea indicatorilor UM 2004 2005 de evoluţie (%)
crt.
2005/2004
c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366

d) cheltuieli cu personalul, din care: mii lei 4.048.886 7.137.277 176
8 cheltuieli cu salariile mii lei 3.239.109 5.138.839 159
8 cheltuieli cu asigurările de sănătate şi protecţia
mii lei 809.777 1.998.439 247
socială
8 alte cheltuieli mii lei 200.458 512.854 255
5 Capital social mii lei 1.248.200 1.248.200 100
6 Capitaluri proprii total mii lei 1.260.165 1.260.165 100
7 Datorii – total (cumulat din anii anteriori) mii lei 4.281.383 3.188.260 73
8 Număr mediu de salariaţi (cu carte de muncă) Persoane 348 334 96
9 Număr de colaboratori Persoane 8 12 150
10 Salarii brute (oferite salariaţilor) mii lei 3.239.109 5.138.839 159
11 Drepturi băneşti cuvenite colaboratorilor mii lei 125.000 179.000 143
Secţia apă
2
1
3
Serviciul plan, producţie
3
2
1
10
16
Secţia canal
1
1
2 Biroul normare
9
2
2
1
14
Director tehnic şi de producţie
Serviciul financiar,
1
1
2
contabilitate
1
2
Serviciul informatică
1
3
Serviciul aprovizionare
Serviciul prestări
2
1
3
lucrări, servicii
Director economic şi comercial
2
1
3
Serviciul depozite
5
1
6
Serviciul utilaje
Director Departament
Figura 3.4 Organigrama DTAC

4
1
5
Serviciul transport
Serviciul administrativ,
4
1
5
protocol
Director administrativ
1
1
2
Biroul resurse umane
Serviciul asigurarea
1
1
2
calităţii
1
Secretariat
ª Caracteristicile sistemului de management şi ale componentelor sale
¾ Subsistemul metodologic managerial
Alcătuit din instrumentarul managerial şi din elementele metodologice
privind conceperea, funcţionarea şi perfecţionarea componentelor manageriale -
subsistemele decizionale, informaţionale şi organizatorice - subsistemul
metodologic evidenţiază în cadrul PROIECT S.A. următoarele aspecte mai
importante:
8 utilizarea, în mare măsură parţială, a unor sisteme de management:
managementul prin obiective, identificat sub forma unor obiective
specifice; managementul prin bugete, concretizat în elaborarea,
realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli al institutului
ca sumă a bugetelor de venituri şi cheltuieli ale subunităţilor
organizatorice care funcţionează sub formă de centre de profit;
managementul participativ, realizat la nivelul celor două organisme
participative: Adunarea generală a acţionarilor (AGA) şi Consiliul de
administraţie (CA);
8 utilizarea unor metode şi tehnici de management: şedinţa, metodă
utilizată la nivelul managementului superior şi mediu; delegarea,
utilizată rar pentru rezolvarea de către subordonaţi a unor probleme;
analiza diagnostic, realizată semestrial pentru a pregăti raportul de
gestiune al Consiliului de administraţie;
¾ Subsistemul decizional
Informaţiile obţinute prin consultarea proceselor verbale ale AGA şi CA
precum şi discuţiile purtate cu managementul de nivel superior ne-au permis
evidenţierea unor aspecte importante referitoare la conceperea şi funcţionarea
subsistemului decizional al institutului. Prezentăm în continuare lista
principalelor decizii adoptate în perioada iulie-decembrie 2004 şi pe care ne
propunem să le analizăm.
Pentru AGA: adoptarea raportării contabile şi a raportului de gestiune al
CA pentru semestrul I al anului 2004 (D1); aprobarea bugetului de venituri şi
cheltuieli pentru anul 2005 (D2); aprobarea propunerii de eşalonare şi de
reeşalonare a datoriilor institutului către bugetul de stat sau către unele organisme
economice (D3).
Pentru CA: aprobarea organigramei pentru anul 2005 (D4); aprobarea
numărului şi a structurii socio-profesionale a personalului institutului în anul 2005
(D5); aprobarea noului stat de funcţii pentru anul 2005 (D6).
Încadrarea tipologică a deciziilor
Tabelul 3.5
C1 C2 C4 C5
Strategică
Aleatoare
Periodică
Integrată
criterială
Curentă
Avizată
Tactică
Incertă
Unicri-
terială
Multi-
Unică
Decizia
Certă
Risc
D1 * * * * *
D2 * * * * *
D3 * * * * *
D4 * * * * *
D5 * * * * *
D6 * * * * *
TOTAL (%) 84 16 - 16 84 100 16 84 100
C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

C1- natura variabilelor implicate
C2- orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei
C3- numărul de criterii decizionale
C4- periodicitatea adoptării
C5- amploarea competenţelor decidenţilor
Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului
şi pe funcţiuni ale organizaţiei
Tabelul 3.6
Funcţiile managementului Funcţiunile organizaţiei
Decizia
P O C A C-E PM C-D Pr C Ps F-C F
D1 * *
D2 * *
D3 * *
D4 * *
D5 * * * *
D6 * * * *
TOTAL
38 38 12 12 24 24 12 40
(%)
Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei:

P- previziune C-D - cercetare-dezvoltare
O- organizare Pr - producţie
C- coordonare C- comercială
A- antrenare Ps - personal
C-E - control-evaluare F-C - financiar-contabilă
PM - ansamblul proceselor de management F- ansamblul organizaţiei
Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA şi de CA este realizată în tabelul
3.5. Încadrarea deciziilor pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei este
prezentată în tabelul 3.6.
Modul în care aceste decizii respectă principiile de raţionalitate este evidenţiată în
tabelul 3.7. Apreciem că, în cadrul societăţii, pentru adoptarea deciziilor strategice nu s-au avut în
vedere parcurgerea etapelor specifice proceselor decizionale strategice, iar în ceea ce priveşte
instrumentarul decizional, nu am constatat folosirea metodelor sau a tehnicilor decizionale
adecvate.
Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabelul 3.7
Cerinţe de raţionalitate
Decizia
C1 C2 C3 C4 C5
D1 * * * *
D2 * * * *
D3 * * * *
D4 * * *
D5 * * *
D6 * * *
TOTAL (%) 100 100 100 50 -
Cerinţe de raţionalitate:
C1- fundamentarea ştiinţifică
C2- “împuternicirea” deciziei
C3- integrarea în ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziilor
C5- formularea corespunzătoare a deciziilor
¾ Subsistemul informaţional
S.C. PROIECT S.A. participă (alături de organizaţii concurente din ţară
sau de peste hotare) la licitaţiile organizate de clienţii tradiţionali pentru câştigarea
lucrărilor de proiectare şi/sau realizare a amenajărilor tehnico-edilitare sau de altă
natură stabilite prin obiectul de activitate. Ca regulă, compartimentele operaţionale
organizate sub formă de departamente încheie aceste contracte prin intermediul
serviciului de specialitate creat prin noua organigramă. Există dese situaţii în care
contractele fiind complexe, se apelează şi la alte departamente pentru unele
categorii de lucrări, esenţa reprezentând-o totuşi lucrările care corespund
specificului departamentului care încheie contractul. Se creează aşadar, fluxuri şi
circuite informaţionale, atât orizontale cât şi verticale, între compartimentele
structurii, incluzând managementul superior, pentru diverse aprobări şi decizii
financiare sau de natură administrativă. Rapoartele de activitate prezentate de
conducătorii compartimentelor S.C. PROIECT S.A. la solicitarea noastră, au
evidenţiat că, de regulă, există o bună colaborare în cadrul lor cât şi între diferitele
compartimente care participă la realizarea în colaborare a unor contracte.
În ceea ce priveşte componenta informatică a sistemului informaţional,
aproape toţi şefii de compartimente au evidenţiat în rapoartele prezentate situaţia
aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard”, cât şi al dotării
„soft”.
Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui
compartiment operaţional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice
pentru activităţile pe care le derulează în mod curent (proiectare, desen etc.).
Pe ansamblul institutului, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată
activităţilor desfăşurate.
¾ Subsistemul structural-organizatoric
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, semnalăm exercitarea celor
cinci funcţiuni de bază ale organizaţiei, chiar dacă nu există o deplină concordanţă
între acestea şi denumirea compartimentelor în care se derulează. Corespunzător
specificului activităţii S.C. PROIECT S.A., o parte dintre activităţile şi atribuţiile
acestor componente ale acestor funcţiuni dobândesc forme particulare.
Recenta reorganizare a institutului a urmărit în afara eficientizării
activităţii acestuia şi o mai bună delimitare a atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori

neactualizarea acestora, deja cronică, menţine ambiguităţile în ceea ce priveşte
delimitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor la nivelul posturilor,
mai ales pentru cele de execuţie.
Organizarea structurală este evidenţiată, în afară de fişele de post, în
celelalte documente de formalizare a structurii organizatorice. Primul,
Regulamentul de organizare şi funcţionare, nu a fost refăcut după restructurarea
institutului şi aprobarea noii organigrame. Aceasta din urmă este piramidală, fiind
specifică structurii organizatorice de tip ierarhic-funcţional. Acestor documente li
se adaugă Statutul şi Contractul de societate, care cuprind aspecte ale organizării,
mai ales pentru managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea umană a componentelor structurii organizatorice, sub
forma încadrării cu personal este prezentată în tabelul 3.2.
Institutul dispune, conform organigramei, de 15 compartimente, din care
şapte funcţionale şi opt operaţionale.
Compartimentele funcţionale:
) Secretariatul Tehnic şi relaţii externe;
) Comisia Tehnică şi de asigurare a calităţii;
) Serviciul Marketing;
) Serviciul Contracte, salarizare, personal;
) Serviciul Contabilitate, financiar, acţionariat;
) Serviciul Administrativ, aprovizionare;
) Serviciul Ediţie-difuzare
Compartimente operaţionale:
8 Departamentul Tehnologie apă-canal;
8 Departamentul Structuri arhitectură;
8 Departamentul Echipamente mecanice;
8 Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate;
8 Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator;
8 Atelierul Instalaţii electrice, automatizări, termice, ventilaţii,
sanitare;
8 Atelierul Cercetări, informatică, prescripţii, documentare tehnică,
oferte tehnice;
8 Colectivul Calcule economice, devize.
3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative
Â Analiza viabilităţii economice

În intervalul de timp analizat situaţia economico-financiară a institutului a
fost nefavorabilă, consecinţă a activităţii necorespunzătoare desfăşurată în anii
anteriori de un management neperformant. La aceasta au contribuit şi influenţele
negative exercitate de mediul ambiant.
Informaţiile sintetizate în tabelele 3.3, şi 3.4 sunt relevante pentru a
ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activităţile
institutului. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efecte şi de
eforturi), cât şi al celor calitativi, de eficienţă.
Dacă luăm în considerare potenţialul managerial, uman, tehnic şi
tehnologic actual al institutului, putem afirma că situaţia economico-financiară
actuală este departe de ceea ce s-ar putea obţine.
Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilităţile
de creşterea a potenţialului de viabilitate economică a institutului, premisă pentru
formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia.
Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura şi calitatea
informaţiilor puse la dispoziţie de managementul de nivel superior, prin intermediul
unor documente specifice. Apreciem că pentru scopul pe care ni l-am propus, aceste
informaţii au fost relevante. Pentru exprimarea indicatorilor s-au folosit preţurile
curente ale celor două perioade analizate, afectate de inflaţie, situaţie care ascunde
parţial realitatea economică. Utilizarea preţurilor comparabile, exonerate de inflaţie,
de influenţele economice conjuncturale ar putea permite relevarea mai evidentă a
aspectelor nefavorabile ale activităţii institutului. Dincolo de aceste inconveniente,
pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe
tratarea în dinamică şi cu caracter previzional a fenomenelor şi proceselor
economice din S.C. PROIECT S.A.
Analiza potenţialului intern
Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum
şi ca structură şi calitativ, ca eficienţă a utilizării lor.
În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere absolută
de 14 de persoane, adică de 4%, rezultat al reorganizării, al adaptării institutului la
restricţiile mediului ambiant. Totuşi, pensionările şi transferurile au avut cea mai
mare pondere, de cca. 80%. Situaţia actuală a resurselor umane la S.C. PROIECT
S.A. este prezentată în continuare.
Astfel, examinarea informaţiilor relevă următoarele aspecte:
ponderea mare a personalului cu studii superioare (66% din total); în
cadrul acestuia ponderea inginerilor şi a inginerilor proiectanţi este
de peste 90%;
persoanele cu studii medii reprezintă circa 33% din numărul total,
ponderea tehnicienilor proiectanţi fiind de circa 86%;
personalul de specialitate încadrat în cele opt compartimente
operaţionale deţine o pondere de circa 68% din total, în timp ce
personalul TESA din cele şapte compartimente funcţionale se
situează în jurul a 11%.
Considerăm că structura personalului din punct de vedere socio-
profesional şi pe tipuri de activităţi este favorabilă şi permite desfăşurarea în
continuare a activităţilor specifice institutului. Totuşi, numărul de economişti este
redus (11 persoane, adică 3% din total), fapt inacceptabil în condiţiile actuale,
când problemele pieţei şi aspectele economico-financiare trebuie analizate cu
multă atenţie de către personal adecvat (tabelele 3.8 şi 3.9).
Structura personalului pe categorii
Tabelul 3.8
Nr.
Categorii de personal Număr de persoane
crt.
1 Studii superioare, din care: 221
pregătire economică 11
pregătire tehnică, de specialitate 205
pregătire juridică 2
altele (arhitect, profesor) 3
2 Studii medii (liceu) 108
3 Cultură generală 5
TOTAL 334
Structura personalului pe tipuri de activităţi
Tabel 3.9
Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane

1 Management 3
2 Personal de specialitate 227
3 Muncitori calificaţi 66
4 Personal TESA 38
TOTAL 334
Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în

perioada analizată o evoluţie bună, situându-se la nivelul de 207% în anul 2005
faţă de anul 2004.
Un alt aspect de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi a
eficienţei în ansamblu a organizaţiei îl reprezintă modul de respectarea a unor
corelaţii fundamentale între principalele obiective ale institutului şi rezultatele
obţinute. Prima dintre acestea este de ordin cantitativ şi se referă la raporturile în
dinamică ale indicatorilor de efect.
I CA ≥ I FS ≥ I NS
Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre

dinamica unor indicatori de eficienţă.
I W ≥ IS
Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:

I CA = 192%
I FS = 159%
I NS = 96%
I W = 207%
I S = 165%
unde:
CA = cifra de afaceri
FS = fondul de salarii anual
NS = numărul mediu de salariaţi
W = productivitatea muncii
S = salariul mediu lunar
Rezultă:
I CA > I FS > I NS şi I W > I S
Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe

seama creşterii productivităţii muncii. Numărul mediu al salariaţilor a scăzut, iar
cifra de afaceri a avut evoluţia necesară pentru a permite redresarea parţială a
organizaţiei, adică nu a permis acoperirea unei importante părţi din datoriile
acumulate în perioada 2001-2002.
Resursele materiale ale institutului implică abordarea activelor fixe şi a
celor circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor. În
tabelul 3.10 este evidenţiată eficienţa folosirii mijloacelor fixe.
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe
Tabelul 3.10
UM = lei/1.000 lei mijloace fixe

Nr.
Indicatori 2004 2005
crt.
1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe 4.114 8.176
2 Profit la 1.000 lei mijloace fixe 326 875
Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt

viteza de rotaţie, exprimată prin numărul de rotaţii a acţiunilor circulante într-un
an şi durata unei rotaţii exprimate în zile. Tabelul 3.11 prezintă valorile acestor
indicatori.
Eficienţa folosirii activelor circulante
Tabelul 3.11
Nr.
Indicatori 2004 2005
crt.
1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56
2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102
Analiza cheltuielilor
În cadrul indicatorilor cantitativi de efort, o poziţie privilegiată ocupă
costurile. Evidenţierea volumului, structurii şi dinamicii lor permite analiza
rezultatelor economice ale institutului. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri,
dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 3.12.
Situaţia a fost extrem de nefavorabilă în perioada 2001-2002, cheltuielile
totale crescând cu mult mai mult decât cifra de afaceri, pe seama creşterii
cheltuielilor cu personalul (deşi numărul acestuia s-a redus cu 14,3%).
Dinamica cheltuielilor
Tabelul 3.12
Nr. Indicatori Evoluţie (%)

crt.
0 1 2
1 Dinamica cifrei de afaceri 192
2 Dinamica cheltuielilor totale 186
3 Dinamica cheltuielilor materiale 195
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176
5 Dinamica profitului brut 269
Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o

pierdere de 1.063.550 mii lei în anul 2002. Cauzele care au generat această situaţie
sunt de natură managerială în parte, dar şi de natură economică, generate de
modificarea preţurilor de aprovizionare pentru materialele şi utilităţile
aprovizionate. S-a impus depistarea unor rezerve de reducere a cheltuielilor, pe
ansamblu şi pe categorii, în comparaţie cu evoluţia cifrei de afaceri, ca premisă
pentru obţinerea profitului şi redresarea organizaţiei.
Situaţia economico-financiară a institutului în anul 2002, concretizată
într-o pierdere de 1.063.550 mii lei, nu a permis calcularea ratelor de rentabilitate
şi nici a evoluţiei acestor rate comparativ cu anul 2001. În aceste condiţii este
aproape imposibil să apreciem modul în care institutul a reuşit să satisfacă
interesele economice ale deţinătorilor de interese.
Anii 2002 şi 2003 au marcat începutul unei perioade favorabile pentru
S.C. PROIECT S.A. Indicatorii economico-financiari evidenţiaţi redau tendinţa
vizibilă de redresare a organizaţiei. Există premise pentru a putea considera că în
cel mult trei ani (2006-2008), datoria „moştenită” de peste 3 miliarde de lei ar
putea fi achitată, concomitent cu asigurarea stabilităţii organizaţiei pe piaţa pe care
acţionează.
Â Analiza viabilităţii manageriale

ª Analiza subsistemului metodologic-managerial
Managementul superior al SC PROIECT SA precum şi managementul de
nivel mediu şi inferior utilizează sisteme, metode şi tehnici manageriale care
facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul institutului. Analiza
tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte
importante:
numărul de metode şi tehnici de management la care se apelează
în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării şi
utilizării în practica managerială observându-se pentru şedinţă,
delegare şi analizele diagnostic şi analizele economice;
sistemele de management utilizate curent (chiar dacă scenariul
metodologic recomandat se respectă doar parţial) sunt managementul
prin obiective şi managementul prin bugete, alături de care se
utilizează managementul participativ;
pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului
superior nu se folosesc metode decizionale moderne.
Considerăm că în această zonă de preocupări manageriale se manifestă
unele disfuncţionalităţi şi neajunsuri a căror eliminare este posibilă prin
conştientizarea importanţei elementelor metodologico-aplicative puse la dispoziţie
de ştiinţa managementului.
ª Analiza subsistemului decizional
Subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice şi
mecanismele de adoptare a acestora. Analiza încearcă să surprindă
disfuncţionalităţile şi punctele forte, abordate în corelaţie cu celelalte componente
manageriale. Deciziile analizate se referă la majoritatea componentelor procesuale
şi structurale ale institutului. Astfel, din punct de vedere tipologic, se remarcă
existenţa unei ponderi ridicate a anumitor decizii, după cum urmează:
) după natura variabilelor implicate, certe (84%) cu variabile
controlabile şi cu o anticipare exactă a rezultatelor şi parţial incerte
(16%) cu unele variabile necontrolabile;
) după orizontul de timp şi influenţa asupra organizaţiei, tactice
(84%) cu intervale de timp de regulă de un an şi cu influenţe directe
asupra unor componente procesuale şi structurale importante pentru
institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu

influenţe asupra institutului în ansamblu;
) după numărul de criterii decizionale, deciziile sunt în exclusivitate
multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un
context larg, oferit de mediul ambiant;
) după periodicitatea adoptării, decizii periodice (84%) şi o decizie
unică (16%);
) după amploarea competenţelor decidenţilor, toate deciziile sunt
integrate.
Cele mai multe dintre decizii vizează funcţiile de previziune şi de
organizare ale managementului (câte 42%), respectiv funcţia de control-evaluare
(16%). Funcţiunile organizaţiei influenţate prioritar sunt cele de producţie,
personal şi financiar-contabilă. Jumătate dintre decizii vizează institutul în
ansamblu.
Din punct de vedere calitativ, deciziile respectă numai unele dintre
cerinţele de raţionalitate: fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea şi integrarea în
ansamblul deciziilor microeconomice. Celelalte cerinţe sunt doar parţial respectate
sau chiar lipsesc. Oportunitatea deciziei este o cerinţă depăşită pentru trei dintre
deciziile analizate, iar cerinţa de formulare corespunzătoare este eludată pentru
toate deciziile studiate.
ª Analiza subsistemului informaţional
Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare
componentă a sistemului informaţional.
Datele şi informaţiile vehiculate sunt diverse, provenite din exteriorul
organizaţiei, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate
în procesele decizionale şi acţionale ale managementului institutului,
prin încheierea de contracte ca urmare a participării la licitaţii diverse.
Fluxurile şi circuitele informaţionale au aspecte specifice în funcţie de
tipul de lucrare contractată de compartimentele operaţionale şi de numărul
de legături/colaborări între compartimente ale S.C. PROIECT S.A. Nu
există reglementări interne care să le specifice într-un document,
deoarece ROF nu este adaptat actualei structuri a institutului, rezultată
după reorganizările din anul 2001 şi din anul 2005.
Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente

standardizate de culegere, înregistrare, transmitere, stocare şi
prelucrare a informaţiilor la care să se alinieze toate compartimentele
institutului. Ele trebuie stabilite prin ROF şi prin diagramele de relaţii.
Mijloacele de tratare a informaţiilor, parţial manuale, parţial
informatice, încearcă să ţină seama de necesitatea punerii la dispoziţia
clienţilor, colaboratorilor, dar şi a managementului, a unor informaţii
corecte şi oportune.
Tabelul 3.13 prezintă principiile de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional care se cer a fi respectate de S.C. PROIECT S.A.
ª Analiza subsistemului structural-organizatoric
Metodologia utilizată respectă cerinţele managementului ştiinţific şi
tendinţele manifestate în organizarea procesuală şi structurală a organizaţiilor pe
plan mondial.
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

fundamentale şi derivate.
S.C. PROIECT S.A. şi-a propus pentru anul 2008 achitarea integrală a
datoriilor acumulate în anii 2001-2002 către bugetul de stat şi către organisme
economice, prin contractarea şi executarea unui volum cât mai mare de lucrări
specifice de natură tehnico-edilitară. Reorganizarea recentă a institutului, noua
structură organizatorică şi noua structură de personal asigură condiţiile necesare
pentru realizarea acestor obiective imediate. Sunt astfel antrenate toate funcţiunile
şi activităţile organizaţiei analizate. Prezentăm în continuare modul în care
componentele procesuale implicate nemijlocit în îndeplinirea obiectivelor există în
structura organizatorică a S.C. PROIECT S.A. şi participarea dimensiunii umane
la funcţionarea acestor componente procesuale. Interesează şi modul în care
structura socio-profesională a personalului ajută la realizarea obiectivelor propuse.
Tabelul 3.14 prezintă sintetic aceste aspecte.
Analiza prin prisma principiilor de concepere
şi funcţionare a subsistemului informaţional
Tabelul 3.13
Nr.
Principiul Conţinut Deficienţe
crt.
1 Principiul corelării dintre Corelarea funcţională cu sistemul Lipsa unei concepţii unitare a sistemului
sistemele informaţional, decizional şi constructivă cu sistemul informaţional, ceea ce face ca funcţiile
decizional şi organizatoric. organizatoric, premisă pentru decizională şi operaţională ale acestuia să
funcţionarea adecvată a institutului. se exercite cu dificultate.
2 Principiul unităţii metodologice a Asigurarea compatibilităţii Nu există un sistem informaţional (aşa
tratării informaţiilor. componentelor sistemului cum este definit de managementul firmei)
informaţional şi integrarea acestora pe care să funcţioneze unitar la nivelul
verticala sistemului managerial institutului.
necesită abordarea unitară a culegerii,
înregistrării, transmiterii, prelucrării şi
stocării informaţiilor.
3 Principiul asigurării de maximum Valorificarea corespunzătoare a Vehicularea unor informaţii
de informaţii finale din fondul de informaţiilor primare prin folosirea nestandardizate; redundanţă şi
informaţii iniţiale. unor proceduri informaţionale supraîncărcarea circuitelor informaţionale.
complexe, în funcţie de necesităţile
proceselor de management şi de
execuţie.
Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
Tabelul 3.14
Nr.
Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
crt.
1 Previzionare Exercitată de către directorul general

al S.C. PROIECT S.A., în lipsa unui compartiment care
să se ocupe în mod curent de elaborarea de strategii
şi de politici globale.
În cadrul principalelor departamente există preocuparea
pentru conceperea unor politici parţiale, în funcţie de
specificul acestora.
2 Organizare Exercitată de către directorul general, directorul tehnic
managerială şi directorul economic, cu participarea şefilor
compartimentelor funcţionale şi operaţionale.
Se concretizează în elaborarea unei noi organigrame
şi în preocuparea pentru elaborarea unui nou ROF şi a
fişelor de post.
3 Marketing Exercitată în cadrul Compartimentului Marketing
de către cinci salariaţi.
4 Aprovizionare Derulată în cadrul Serviciului Adminstrativ,
aprovizionare de către un personal complex
(30 persoane).
5 Bugetare Inexistentă formal în organigramă, se exercită în cadrul
Serviciului Contabilitate, financiar, acţionariat şi în
cadrul departamentelor constituite ca centre de profit.
6 Financiară, Derulată în cadrul Serviciului Contabilitate, financiar,
contabilă acţionariat. Nu am perceput o implicare amplă a acestui
serviciu în rezolvarea problemelor grave care afectează
solvabilitatea institutului.
Nr.
Activitatea Situaţia în actuala structură organizatorică
crt.
7 Control Inexistentă organizatoric într-un compartiment distinct;

financiar se derulează tot la Serviciul Contabilitate, financiar,
de gestiune acţionariat
8 Asigurarea Regăsită în cadrul Comisiei tehnice şi de asigurarea a
calităţii calităţii. Pentru calitatea lucrărilor realizate răspunde
fiecare departament implicat.
9 Relaţii publice Exercitată de Secretariatul tehnic şi de relaţii externe.
10 Selecţia, Exercitată în cadrul Serviciului contracte, salarizare,
încadrarea, personal
evaluarea,
motivarea,
formarea,
perfecţionarea,
protecţia
personalului
11 Producţia Exercitată în departamentele de specialitate, în funcţie
(Realizarea de numărul de contracte şi de complexitatea acestora,
de lucrări independent sau în colaborare.
şi servicii)
12 Investiţii Derulată în cadrul fiecărui departament din subordinea
Directorului Tehnic.
13 Întreţinerea
Derulată în cadrul fiecărui departament pentru propriile
şi reparaţia
echipamente de producţie.
echipamentelor
14 Informatică Exercitată în cadrul fiecărui departament pentru
activităţile proprii.
Se constată că majoritatea activităţilor necesare pentru realizarea

obiectivelor institutului se derulează în condiţii corespunzătoare. Există şi excepţii
generate de necunoaşterea conţinutului unor activităţi sau de descentralizarea
excesivă a unor activităţi (investiţii, întreţinere şi reparare a echipamentelor), ceea
ce conduce la exercitarea acestora la parametri necorespunzători. Considerăm
absolut necesară asigurarea corespondenţei depline între componentele organizării
structurale şi componentele organizării procesuale şi diferitele categorii de
obiective ale institutului în ansamblu sau ale subunităţilor acestora.
Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare

a subsistemului structural-organizatoric
Prezentăm în tabelul 3.15 principiile de structurare organizatorică
raţională care se cer a fi respectate la S.C. PROIECT S.A pentru creşterea
eficienţei organizării institutului.
Analiza încadrării cu personal

Reorganizarea institutului a avut ca scop eficientizarea activităţii acestuia.
Noua organigramă are menirea de a îmbunătăţi rolul subsistemului în structural-
organizatoric derularea activităţilor organizaţiei.
Considerăm că situaţia actuală (numărul de compartimente funcţionale şi
operaţionale, ponderile ierarhice, subordonările, structura personalului pe diferite
categorii socio-profesionale) este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele
îmbunătăţiri rezultate din necesara încercare de a se asigura şi respectarea celor
trei principii grupate în tabelul 3.14. Reiterăm necesitatea creşterii numărului de
economişti în compartimentele de specialitate.
Analiza prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare
a subsistemului structural-organizatoric
Tabelul 3.15
Deficienţe datorate nerespectării principiului
Nr. Cerinţele
Principiul Localizare în structura
crt. principiului Mod de manifestare
organizatorică
1 Principiul reprezentării Formalizarea structurii ROF-ul nu a fost refăcut după Posturile de management şi
structurii organizatorice. organizatorică în adoptarea noii organigrame. de execuţie.
documente specifice: ROF, Fişele de post nu au fost Structura organizatorică în
organigramă, fişe de post. adaptate noii structuri ansamblu.
organizatorice.
2 Principiul concordanţei Corelarea conţinutului şi Structura este insuficient Serviciul CFA,
dintre natura postului şi cerinţelor postului cu corelată cu cerinţele unor Serviciul Administrativ,
caracteristicile caracteristicile posturi. aprovizionare,
titularului de post. profesionale şi Există un număr redus de Serviciul Marketing
manageriale ale economişti în compartimentele Serviciul Contracte,
ocupantului acestuia. economice sau preponderent salarizare, personal.
economice.
3 Principiul definirii Existenţa unor Posturile şi funcţiile apar în Structura organizatorică în
armonizate a postului şi interdependenţe între noul stat de funcţii. Nu există ansamblu.
funcţiilor. posturi şi funcţii. însă descrieri de funcţii, iar
fişele de post nu au fost
refăcute după organigrama
institutului.
Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

organizatorice
Dintre cele trei documente clasice de formalizare a structurii, în
S.C. PROIECT S.A. numai organigrama este adaptată condiţiilor actuale în care
funcţionează institutul. Ea corespunde, în mare măsură, exigenţelor metodologice
şi de conţinut impuse de managementul ştiinţific. Concepută şi realizată
corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcţională) a S.C. PROIECT S.A.,
aceasta evidenţiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare respectă structura pe care
ştiinţa managementului o propune pentru acest document, însă el nu corespunde
actualei structuri organizatorice a institutului. Modificările produse prin aplicarea
noii organigrame nu sunt surprinse în ROF.
Fişele de post sunt elaborate după un model perimat, inacceptabil astăzi.
Managementul de nivel superior al organizaţiei, deşi conştient de necesitatea
reconceperii acestora, s-a concentrat asupra unor probleme curente, legate de
redresarea economico-financiară a institutului.
Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare

ale structurii organizatorice
Ca orice structură organizatorică, şi în cea a S.C. PROIECT S.A. se
regăsesc cele şase componente primare. Asupra modului în care acestea au fost
concepute şi în care funcţionează, considerăm necesară formularea câteva
consideraţii. Le prezentăm în continuare:
Posturile de management şi de execuţie nu sunt definite riguros,
elementele de caracterizare a acestora nu sunt bine delimitate şi
dimensionate în absenţa fişelor de post. Acestea trebuie să asigure
existenţa „triunghiului de aur” al organizării, prin corelarea
corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
individuale. În absenţa obiectivelor individuale bine precizate la nivel
de post, apar ambiguităţi, confuzii şi greutăţi în soluţionarea decizională
şi operaţională a problemelor cu care se confruntă institutul.
Funcţiile apar în statul de funcţii al S.C. PROIECT S.A., deşi nu
există descrieri de funcţii care să specifice elementele necesare pentru
o organizare modernă.
Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în

organigramă; subordonările fireşti redau relaţiile organizatorice din
institut. Predomină cele de autoritate de tip ierarhic.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcţie de structura
organizatorică a institutului; astfel, la S.C. PROIECT S.A. există cinci
niveluri ierarhice, ceea ce corespunde actualei formule organizatorice.
Ponderile ierarhice care atestă numărul de persoane direct
subordonate managerilor reies din organigramă.
Relaţiile organizatorice se exercită conform subordonărilor din
organigramă. La S.C. PROIECT S.A. se întâlnesc toate tipurile de
relaţii organizatorice.
Tabelul 3.16 prezintă sinteza simptomelor semnificative la S.C. PROIECT
S.A. pentru perioada analizată.
3.1.6.4 Puncte forte economice şi manageriale
Această etapă a diagnosticului intern al institutului prelucrează

informaţiile reţinute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând,
prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează şi
implicaţiile viitoare ale punctelor forte constatate.
Rezultatele economico-financiare obţinute în perioada analizată şi
managementul defectuos al institutului, coroborate cu conjunctura generală
nefavorabilă pentru institutele de cercetare din România, au condus la
identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici şansele de redresare
imediată a S.C. PROIECT S.A. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative
în modul de organizare şi de mentalitatea managementului, dar şi a executanţilor.
De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării
superioare a potenţialului institutului, evidenţiat de punctele forte reţinute în
tabelul 3.17.
Sinteza simptomelor semnificative înregistrate

în perioada 2004 – 2005
Tabelul 3.16
Nr. Simptome semnificative Simptome semnificative
Domeniul
crt. pozitive negative
1 Potenţial 8 personal cu studii 8 pondere redusă a
intern superioare de personalului cu pregătire
specialitate superioară economică
(66% din total) (5% din personalul cu studii
superioare şi 3% din totalul
personalului institutului)
2 Eficienţă creşterea productivităţii menţinerea unui nivel
şi eficacitate muncii cu 107% ridicat al datoriilor de
respectarea corela- peste 3 miliarde lei
ţiilor economice
fundamentale:
I CA › I FS ›I NS ; I w ›I S
creşterea numărului
de rotaţii a activelor
circulante (3,56
rotaţii/an faţă de
2,14 rotaţii/an)
reducerea duratei medii
de rotaţii a activelor
circulante (102 zile faţă
de 170 zile)
evoluţia favorabilă a
cheltuielilor materiale
(90% faţă de 95%
evoluţia veniturilor)
3 Subsistemul ) se utilizează sisteme de ) nu se foloseşte modelarea
metodologic- management evoluate economică pentru
managerial (prin obiective, prin fundamentarea ştiinţifică a
proiecte) deciziilor strategice şi
tactice
) cu excepţia şedinţei, delegării
şi analizei diagnostic, nu se
folosesc metode şi tehnici
specifice de management
Nr. Simptome semnificative Simptome semnificative

Domeniul
crt. pozitive negative
4 Subsistemul • pondere foarte redusă a
decizional deciziilor strategice, în
condiţii de risc şi
incertitudine, avizate de
organismele de
management participativ,
cu influenţă semnificativă
asupra viitorului institutului
5 Subsistemul ¾ datele şi informaţiile, cu ¾ fluxurile şi circuitele
informaţional diverse provenienţe, informaţionale nu sunt
sunt utilizate în corelate cu structura
procesele decizionale organizatorică a institutului
din institut ¾ procedurile informaţionale
sunt incoerente, în absenţa
standardizării
¾ nu se respectă principiile de
concepere şi funcţionare a
subsistemului decizional
6 Subsistemul 9 activităţile componente 9 unele principii de concepere
structural- ale funcţiunilor se şi funcţionare a
organizatoric derulează în condiţii subsistemului structural nu
corespunzătoare în se respectă
subdiviziuni 9 ROF nu respectă structura
organizatorice adecvate, impusă de managementul
conform organigramei ştiinţific
9 existenţa organigramei 9 fişele de post şi descrierile
de structură, actualizată de funcţii sunt elaborate
recent după modele perimate, de
9 componentele organizării neacceptat astăzi
structurale se regăsesc în
mod corect în
organigrama de structură
a institutului
Puncte forte economice şi manageriale
Tabelul 3.17
Nr. Termen de
Puncte forte Cauze Implicaţii
crt. comparaţie
Anul 2004 Situaţia Asigurarea
1 Reducerea
financiară premiselor pentru
numărului de
precară a redresarea
salariaţi cu 4%.
institutului, economico-
generată de financiară.
datoriile
acumulate în
anii anteriori.
Anul 2004 Realizarea unui Cointeresarea
2 Creşterea
volum mare de salariaţilor,
productivităţii
activităţi, pe posibilitatea
muncii
baza creşterii salariilor.
IW = 207% contractelor
încheiate cu
clienţii
tradiţionali, cu
un personal mai
puţin numeros.
Anul 2004 Preocuparea Redresarea
3 Respectarea
managementului economică a
corelaţiilor
organizaţiei S.C. PROIECT S.A.
I CA > I FS > I NS pentru
I W > IS stimularea
activităţii
depuse de
personalul de
execuţie.
Nr. Termen de
crt. comparaţie
4 Cunoaşterea Cerinţele Implicarea Crearea condiţiilor
şi utilizarea managementului managementului pentru consolidarea
(parţială) a ştiinţific de nivel superior economică a
unor sisteme, în promovarea şi institutului.
metode şi utilizarea unor Creşterea gradului
tehnici de instrumente de fundamentare a
management. manageriale deciziilor strategice
evoluate şi tactice.
5 Eşalonarea şi Anii precedenţi Posibilitatea Redresarea

reeşalonarea participării economică a
datoriilor S.C. PROIECT S.C. PROIECT S.A.
institutului S.A. la licitaţii
acumulate în pentru lucrări
anii precedenţi. tehnico-
edilitare.
6 Adaptarea Anul 2004 Rigiditatea Redresarea

organigramei structurii economică a
institutului anterioare, S.C. PROIECT S.A.
noilor cerinţe descentralizarea
ale economiei excesivă a unor
de piaţă prin activităţi.
reorganizarea
S.C PROIECT
S.A.
Nr. Termen de
crt. comparaţie
7 Derularea Cerinţele Orientarea spre Crearea premiselor
majorităţii impuse de eficienţă a necesare pentru
activităţilor funcţionarea managementului. promovarea unor
specifice organizaţiei în sisteme de
funcţiunilor condiţiile management
institutului în economiei de flexibile, dinamice.
condiţii piaţă.
normale.
8 Ponderea mare Anul 2004 Specificul Menţinerea „valorii
a personalului activităţii institutului”.
de specialitate institutului. Calitatea
cu pregătire Preocupare proiectelor oferite
superioară în pentru asigura- clienţilor.
total personal rea unor pro-
(67%) iecte de calitate.
9 Creşterea Anul 2004 Reducerea Posibilitatea
numărului de stocurilor de efectuării plăţilor
rotaţii a acti- materii prime şi restanţelor
velor circulante materiale. către furnizori,
(3,56/an faţă Deblocarea bugetul de stat.
de 2,14/an), financiară a
reducerea institutului.
duratelor medii
a unei rotaţii la
170 zile de la
102 zile
Mai multe domenii au generat, în anii analizaţi, puncte forte pentru

S.C. PROIECT S.A.
¾ În ceea ce priveşte potenţialul intern, sesizăm faptul că peste 66% din
totalul personalului are pregătire superioară de specialitate, lucru
firesc având în vedere activităţile de proiectare pentru lucrări tehnico-
edilitare ce se desfăşoară în mod constant în institut.
¾ În domeniul resurselor utilizate, evidenţiem reducerea la jumătate, în

intervalul de un an a volumului stocurilor de materii prime şi de
materiale.
¾ În domeniul rezultatelor economico-financiare, sesizăm respectarea
uneia dintre corelaţiile economice fundamentale, I FS > I NS , creşterea
productivităţii muncii cu 107%, precum şi îmbunătăţirea altor
indicatori (numărul de rotaţii a activelor circulante, durata medie a
unei rotaţii a activelor circulante).
¾ Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale oferă, de
asemenea, posibilitatea identificării unor puncte forte:
cunoaşterea şi utilizarea (chiar dacă parţială) a unor sisteme,
metode şi tehnici de management;
derularea în condiţii normale a majorităţii activităţilor specifice
funcţiunilor institutului;
adaptarea organigramei institutului la cerinţele economiei de piaţă
ca urmare a reorganizării acestuia (deşi celelalte modalităţi de
formalizare a structurii organizatorice nu corespund cerinţelor
managementului ştiinţific).
3.1.6.5 Puncte slabe economice şi manageriale
La baza acestei etape a diagnosticului intern al institutului stau influenţele

reţinute în „sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma tabelară utilizată
permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat şi efectele pe care aceste
puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PROIECT S.A.
Activitatea desfăşurată de institut în perioada analizată, problemele
dificile cu care acesta s-a confruntat – specifice, de altfel, majorităţii institutelor
de cercetare ştiinţifică din România – au generat, în multe domenii, identificarea a
numeroase puncte slabe economice şi manageriale.
Unele dintre acestea sunt atât de grave, încât putem aprecia că numai
reorganizarea institutului poate genera depăşirea lor.
Pentru anii 2004 şi 2005 au fost evidenţiate puncte slabe în mai multe
domenii:
ª În domeniul potenţialului intern, considerăm cu totul insuficientă
ponderea economiştilor în totalul personalului cu pregătire superioară,
de numai 5%.
ª În domeniul resurselor utilizate, se remarcă dublarea, în interval

de numai un an, a valorii producţiei neterminate.
ª Domeniul rezultatelor economico-financiare generează un număr
mare de puncte slabe, cu efecte corespunzătoare negative asupra
ansamblului activităţilor institutului:
8 nerespectarea unor corelaţii economice fundamentale. La
S.C. PROIECT S.A., I CA < I FS şi I W < I S , deşi normale sunt
evoluţiile contrare celor înregistrate în anii de analiză;
8 înregistrarea unei pierderi totale de peste 1 miliard de lei;
8 evoluţia negativă a cheltuielilor totale (o creştere de 73%, în timp
ce veniturile au crescut doar cu 41%, iar inflaţia a fost de 52%);
8 evoluţia negativă a cheltuielilor cu personalul (o creştere de 90%
faţă de perioada precedentă);
8 evoluţia negativă a cifrei de afaceri (o creştere de 41%, în
condiţiile unei inflaţii de 52%)
ª Sistemul de management în ansamblu şi componentele sale
evidenţiază, de asemenea, numeroase şi grave puncte slabe, cu
implicaţii asupra majorităţii funcţiunilor institutului:
9 adoptarea empirică a deciziilor, în absenţa utilizării unor metode
decizionale specifice situaţiilor concrete cu care se confruntă
managementul institutului;
9 apelarea la un număr redus de metode şi tehnici de management;
9 nerespectarea unor principii de concepere şi de funcţionare a
sistemului informaţional;
9 nerespectarea unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului structural-organizatoric;
9 neadaptarea unor documente de funcţionare a structurii – ROF,
fişe de post, descrieri de funcţii – la noile realităţi ale institutului.
Pentru anii 2004 şi 2005, punctele slabe sunt puţin numeroase şi pot fi
identificate mai curând unele manageriale, decât provenind din analiza
indicatorilor economico-financiari.
Tabelul 3.18 prezintă detaliat punctele slabe economice şi manageriale
identificate de noi în cadrul diagnosticului intern al S.C. PROIECT S.A.
Puncte slabe economice şi manageriale
Tabelul 3.18
Nr.
Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Implicaţii
crt.
1 Menţinerea la un nivel ridicat Situaţie economico-financiară Conlucrarea insuficientă cu Greutăţi în participarea la
(peste 3 miliarde lei) a normală, cu profit. clienţii tradiţionali. licitaţii, datorii la bugetul
datoriilor organizaţiei. Apariţia unor firme concurente. de stat şi la organisme
Probleme organizatorice. creditoare.
2 Structură necorespunzătoare Cerinţele managementului Elemente motivaţionale Ineficacitate managerială
a personalului, manifestată ştiinţific. insuficient de atractive pentru şi ineficienţă economică.
prin numărul redus de Cerinţele economiei de piaţă. personalul cu pregătire Grad redus de
economişti din comparti- superioară. fundamentare a deciziilor
mentele de specialitate. Perspectivele neclare privind strategice şi tactice.
privatizarea institutului.
3 Insuficienta cunoaştere şi Cerinţele ştiinţei Lipsa preocupărilor pentru Empirism în derularea
utilizarea a sistemelor, managementului modern. actualizarea cunoştinţelor de activităţilor de previziune,
metodelor şi tehnicilor de management de către de elaborare a strategiilor
management. conducerea de nivel superior a şi politicilor globale.
organizaţiei.
4 Lipsa unei strategii şi a unor Cerinţele ştiinţei Lipsa preocupărilor pentru Conducerea empirică,
politici centrate pe studii de managementului modern. actualizarea cunoştinţelor de bazată pe rezolvarea
piaţă, pe analize diagnostic şi management de către exclusivă a problemelor
pe previziune. conducerea de nivel superior a curente.
organizaţiei.
Nr.
crt.
5 Inexistenţa în structura Cerinţele ştiinţei Atenţia prioritară acordată Dificultăţi în racordarea la
organizatorică a unor managementului modern. planificării producţiei şi cerinţele economiei de
compartimente vitale precum: realizării acesteia. piaţă.
organizare managerială Lipsa unui sistem categorial de Caracterul predominant
bugetare obiective. operaţional al
strategii managementului
6 Neadaptarea ROF la noile Principiul reprezentării Schimbările intervenite în Ambiguităţi în exercitarea
realităţi ale institutului; structurii. organizarea firmei. activităţilor în cadrul
absenţa descrierilor de funcţii Lipsa unui sistem categorial de compartimentelor şi a
şi a fişelor de post adecvate obiective. serviciilor specifice
noii organigrame. posturilor de management
şi de execuţie.
7 Nerespectarea unor principii Cerinţele şi exigenţele Neluarea în considerare a Tabelul 3.15
de structurare organizatorică managementului ştiinţific. elementelor metodologice de
raţională. funcţionare şi reproiectare
managerială.
Grad insuficient de
informatizare a proceselor de
management.
8 Structură decizională Cerinţele şi exigenţele Absenţa preocupării AGA şi A se vedea analiza
orientată aproape exclusiv managementului ştiinţific. CA pentru problemele de subsistemului decizional
spre funcţiile de previziune şi coordonare, antrenare şi
organizare în dauna celorlalte control-evaluare.
funcţii ale managementului
(la nivel
de AGA şi CA).
Nr.
crt.
9 Grad redus de informatizare a Cerinţele managementului Dotare tehnică în domeniu Consum suplimentar de
managementului. ştiinţific. insuficientă şi timp pentru rezolvarea
necorespunzătoare. problemelor curente ale
Existenţa altor priorităţi. compartimentelor
Implicare insuficientă a operaţionale.
managementului de nivel mediu Dificultăţi în fundamen-
şi inferior. tarea deciziilor strategice şi
tactice.
10 Utilizarea a unor programe Legea drepturilor de autor. Absenţa preocupărilor Probleme legate de
informatice pentru care nu se Cerinţele managementului managementului de nivel utilizarea curentă a
deţine licenţă. ştiinţific. inferior pentru rezolvarea programelor pirat.
acestor probleme prin Încălcarea legislaţiei în
mijloace proprii. vigoare.
Dificultăţile financiare curente.
11 Nerespectarea unor principii Cerinţele şi exigenţele Neluarea în considerare a Tabelul 4.13

de concepere şi funcţionare a managementului ştiinţific. elementelor metodologice de
sistemului informaţional. funcţionare şi reproiectare
managerială.
12 Cerinţele managementului Necunoaşterea metodelor Decizii nefundamentate
Adoptarea empirică a
ştiinţific. decizionale. ştiinţific, ce atrag
deciziilor, în absenţa utilizării
Lipsa de interes a consecinţe negative de
unor metode decizionale
managementului. durată pentru institut.
specifice situaţiilor cu care se
confruntă managementul.
3.1.6.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea

potenţialului de viabilitate economică şi managerială
a S.C. PROIECT S.A.
În scopul unei corecte şi complete formulării a recomandărilor strategico-

tactice, reluăm principalele oportunităţi şi ameninţări evidenţiate de analizele
anterioare.
Cele mai importante oportunităţi sunt următoarele:
existenţa diverselor programe guvernamentale sau ale administraţiilor
locale cu finanţare asigurată de către Banca Mondială sau bănci
comerciale private străine, pentru alimentarea cu apă potabilă în
localităţi rurale din România;
existenţa unor programe guvernamentale sau ale administraţiilor
locale cu finanţare diversă – din surse locale sau de la bugetul unor
ministere – pentru efectuarea unor lucrări tehnico-edilitare de mare
anvergură în 15 mari oraşe;
înfiinţarea de către S.C. PROIECT S.A. a două organizaţii mixte cu
organizaţii din Italia şi din Germania, partenere în proiectele tehnico-
edilitare în care este angrenat institutul, ceea ce conferă un avantaj de
ordin calitativ faţă de organizaţiile concurente;
posibilitatea reală a redresării complete a situaţiei economico-
financiare a institutului, prin reeşalonarea datoriilor acumulate în anii
trecuţi;
liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie
şi societate, sub rezerva conştientizării de către managementul
institutului a acestei oportunităţi;
preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PROIECT S.A.
pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operaţional
a unor unităţi intraprenoriale;
creşterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de
mijloc”, a numărului de clienţi – persoane fizice – care vor apela
pentru proiecte de alimentare cu apă a locuinţelor proprietate
personală şi alte utilităţi la serviciile oferite de S.C. PROIECT S.A.
Ameninţările care pot avea o influenţă negativă semnificativă asupra

strategiei institutului sunt următoarele:
θ slaba dotare tehnică, ceea ce poate determina pierderea avantajului
competitiv al acestuia faţă de nivelul de preţ şi de calitate a serviciilor
oferite clienţilor tradiţionali şi potenţiali de alte organizaţii cu profil
de activitate identic sau asemănător din ţară;
θ insuficienta dotare informatică, devenită anacronică, în condiţiile extinderii
reţelelor informatice şi a proiectării asistate de calculator a lucrărilor şi
serviciilor care constituie obiectul de activitate a institutului;
θ concurenţa puternică exercitată de numeroase societăţi, comerciale
sau institute de proiectare, care desfăşoară activităţi parţial identice cu
S.C. PROIECT S.A. şi în care lucrează foşti salariaţi ai institutului;
θ absenţa unei culturi organizaţionale bine conturate şi cunoaşterea
parţială şi incompletă a particularităţilor acesteia, de către manageri şi
executanţi;
θ slaba putere de cumpărarea a populaţiei, care face ca un număr relativ mic
de clienţi să apeleze, pentru probleme de alimentare cu apă şi alte utilităţi a
propriilor locuinţe şi gospodării la serviciile S.C. PROIECT S.A.;
θ instabilitatea legislativă şi economică, ce nu asigură dezvoltarea unei
veritabile şi stabile „clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea
mai mare parte a clienţilor – persoane fizice - ai institutului.
Abordarea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe ne permite
evidenţierea în continuare a unor recomandări de natură strategică şi tactică pe
baza cărora managementul institutului urmează să intervină decizional şi
operaţional.
¾ Redresarea economico-financiară rapidă a institutului prin achitarea
ratelor stabilite prin reeşalonarea recentă, astfel încât la finele anului
2005 întreaga datorie să fie stinsă.
¾ Derularea unei activităţi eficiente din punct de vedere economico-
financiar şi managerial în perioada 2006-2008, care să permită
asigurarea respectării corelaţiilor economice fundamentale:
I CA ≥ I FS ≥ I NS şi I W ≥ I S
¾ Revizuirea în continuare a categoriilor de cheltuieli, mai ales a celor
cu personalul, pentru încadrarea acestora în nivelurile stabilite şi
corelarea lor cu alţi indicatori de efect (cifra de afaceri, profit).
¾ Asigurarea unei structuri de personal cât mai adecvată din punct de

vedere socio-profesional, inclusiv prin angajarea unor economişti
tineri pentru compartimentele de specialitate.
¾ Asigurarea pe termen scurt a funcţionalităţii noii organigrame prin
reconceperea şi a celorlalte documente de formalizare a structurii
organizatorice (ROF şi fişe de post sau descrieri de funcţii).
¾ Creşterea implicării şi responsabilizării conducătorilor
departamentelor specifice şi ai compartimentelor funcţionale prin
exercitarea mai intensă de către managementul superior a funcţiilor de
coordonare, antrenare şi control-evaluare.
¾ Utilizarea în cadrul procesului de management a unui set cuprinzător
de sisteme, metode şi tehnici de management adaptate corespunzător
noilor realităţi economice (managementul prin obiective,
managementul prin bugete, tabloul de bord, analizele economice,
analiza diagnostic).
¾ Înfiinţarea rapidă a compartimentelor de Organizare managerială,
Strategii, Bugetare, pentru mai buna adaptare a organizaţiei la
cerinţele mediului ambiant şi ale managementului modern.
¾ Elaborarea unei strategii şi a unor politici globale ale institutului, a
unor politici pe domenii de activitate, centrate pe analize diagnostic,
pe studii de piaţă, pe prognoze ale evoluţiei mediului de afaceri.
¾ Reproiectarea subsistemului decizional al S.C. PROIECT S.A. pentru
eliminarea disfuncţionalităţilor constatate.
¾ Remodelarea subsistemului informaţional al S.C. PROIECT S.A.
pentru eficientizarea rolului acestuia în ansamblul procesului de
management.
¾ Raţionalizarea în continuare a subsistemului organizatoric-structural,
prin luarea în considerare, în perspectivă temporală, a recomandărilor
5 şi 8.
3.1.7 Implicarea deţinătorilor de interese ai DTAC
Atitudinea „pro-activă” a Departamentului Tehnologie Apă - Canal faţă

de deţinătorii săi de interese este esenţială pentru reuşita punerii în practică a
strategiei globale. Prezentăm în tabelul 3.19 particularităţile acestui proces
complex.
Particularităţi ale motivării deţinătorilor de interese ai DTAC
Tabelul 3.19
Nr. Efecte
Etape Conţinut Eforturi/ Resurse
Crt. pentru DTAC
1. Identificarea Institutul (S.C. PROIECT S.A.); Eforturi depuse Pregătirea relaţiilor
grupului Managerul general al institutului; dedirectorul DTAC (contractuale) cu
de deţinători Managementul de nivel mediu al S.C. PROIECT S.A şi managerul general deţinătorii de interese
de interese. Acţionarii institutului; al S.C. PROIECT S.A. ai DTAC.
Directorul DTAC;
Acţionarii DTAC;
Managementul de nivel mediu al DTAC;
Salariaţii departamentului;
Sindicatul din DTAC;
Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei
comunale şi locative, Consilii locale, Consilii judeţene,
societăţi comerciale din domeniul construcţiilor, persoane
fizice);
Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT,
APAC);
Colaboratorii (M.T.C.T., Facultatea de Arhitectură din
cadrul U.A.U. Bucureşti, institute de cercetare);
Bănci comerciale (BCR, BRD);
Administraţii locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
Nr. Efecte
Etape Conţinut Eforturi/ Resurse
Crt. pentru DTAC
2. Aprecierea Idem etapa 1 Abilităţi de comunicare, Realizarea intereselor
aşteptărilor Profit, respectarea contractelor, comunicarea de negociere. DTAC şi ale
deţinătorilor de permanentă. Consecvenţă decizională. deţinătorilor de
interese. interese.
3. Consultarea Idem etapa 1 Corelarea intereselor Reconsiderarea
selectivă a Aflarea şi valorificarea intereselor materiale şi acestor categorii obiectivelor DTAC.
deţinătorilor de emoţionale ale acestora. importante de deţinători
interese. de interese.
4. Evaluarea puterii Idem etapa 1 Analize, apelarea la Preîntâmpinarea unor
deţinătorilor de Cunoaşterea - dificil de realizat - a performanţelor consultanţă managerială. posibile acţiuni ale
interese. anterioare ale deţinătorilor de interese. deţinătorilor de
interese „împotriva”
DTAC.
5. Luarea în Idem etapa 1 Studii, analize, discuţii Fundamentarea
considerare a Cunoaşterea obiectivelor deţinătorilor de interese, a cu deţinătorii de interese, corectă a strategiei
intereselor strategiei acestora. apelarea la consultanţa DTAC.
deţinătorilor de managerială.
interese prin
strategia DTAC.
6. Anticiparea Idem etapa 1 Comunicare, respectarea Evitarea unor
acţiunilor Continuarea sau renunţarea la colaborarea cu DTAC. intereselor deţinătorilor surprize nedorite
posibile ale de interese, management (majorarea preţurilor,
deţinătorilor de previzional. tarifelor, renunţarea
interese. unilaterală la
colaborare).
7. Atitudinea Idem etapa 1 Implementarea riguroasă Verificarea
globală a DTAC. Acţiuni specifice relaţiei cu fiecare deţinător de a strategiei DTAC (cu suplimentară a
interese al DTAC. respectarea tuturor posibilităţilor de
elementelor stabilite). realizare a strategiei
DTAC.
3.2 Elaborarea strategiei
3.2.1 Elaborarea strategiei de ansamblu
¾ Misiunea S.C. PROIECT S.A.
Institutul de studii şi proiectare pentru lucrări tehnico-edilitare

S.C. PROIECT S.A. îşi propune să pună la dispoziţia clienţilor săi
tradiţionali proiecte complexe şi să execute pentru aceştia lucrări de
urbanism, hidroedilitare, rutiere, de salubritate, de alimentare cu gaze
naturale, de proiectare geologică, de cartografie, de inginerie a mediului, de
alimentare cu apă, de detectare şi epurare a apelor, de canalizare,
hidrotehnice, topografice, geotehnice, hidrogeologice şi hidroclimatice.
Concomitent, institutul asigură consultanţă pentru toate aceste categorii de
activităţi.
S.C. PROIECT S.A. va concepe şi va derula activităţile sale astfel
încât să reuşească armonizarea diferitelor categorii de interese ale
deţinătorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă,
flexibilă, în care ponderea activităţilor desfăşurate de subdiviziunile
organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace şi
eficientă a resurselor sale informaţionale, umane, materiale şi financiare.
Activităţile derulate în cadrul S.C. PROIECT S.A. şi al fiecărui
departament, pe baza echipelor formate din specialişti, vor fi destinate
clienţilor din ţară, pentru toate categoriile de lucrări tehnico-edilitare şi de
altă natură, în care S.C. PROIECT S.A. este recunoscută de mulţi ani.
¾ Obiectivele fundamentale (strategice) formulate pentru perioada

2006-2008 pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico-tactice
privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială, sunt
următoarele:
ª Derularea unei activităţi profitabile pe ansamblul institutului,

care să permită obţinerea unei rate de rentabilitate de minim
10% din volumul total al încasărilor în anul 2006, 12% în anul
2007 şi 13-15% în anul 2008.
ª Creşterea veniturilor din exploatare, pe seama creşterii cifrei de

afaceri cu circa 10% în fiecare an, astfel încât la finele anului
2008 să fie mai mare cu circa 30-35% faţă de anul 2005.
ª Asigurarea pe termen lung a respectării principalelor corecţii
economice:
I CA ≥ I FS ≥ I NS , I W ≥ I S , I P ≥ I CA
ª Realizarea privatizării institutului şi tranzacţionarea acţiunilor

acestuia la Bursa de Valori Bucureşti sau pe piaţa RASDAQ.
Tabelul 3.20 prezintă sistemul categorial de obiective ale

S.C. PROIECT S.A., conturate pe baza primului dintre obiectivele fundamentale
propuse.
¾ Modalităţile (opţiunile) strategice

Considerăm că opţiunile strategice cele mai adecvate şi în corelaţie cu
obiectivele fundamentale pentru S.C. PROIECT S.A. sunt următoarele:
θ Restructurarea organizatorică a institutului, pe baza actualei

organigrame (completată cu compartimentele de organizare
managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcţionării
celor mai importante compartimente operaţionale
(departamente).
θ Privatizarea rapidă a S.C. PROIECT S.A., prin vânzarea acţiunilor
deţinute de APAPS (58%) şi SIF Muntenia (11%).
θ Informatizarea activităţilor institutului, prin conceperea unui sistem
informaţional coerent în care fiecare componentă să se regăsească
independent şi/sau în corelaţiile fireşti cu celelalte componente.
θ Îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea curentă şi
a altor metode şi tehnici de management puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului
Sistemul categorial de obiective ale S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.20
Obiectiv Obiective Obiective Obiective

strategic derivate de gradul I derivate de gradul II specifice şi individuale
Obţinerea o Creşterea 9 Creşterea Amplificarea
unei rate a venitului din numărului de activităţii Serviciului
rentabilităţii de exploatare, mai contracte încheiate Marketing;
10% în 2006, ales a cifrei de cu clienţii Participarea la un
12% în 2007 afaceri (circa 90% tradiţionali sau cu număr cât mai mare
şi 13-15% din rata clienţi noi; de licitaţii;
în 2008 rentabilităţii) 9 Creşterea valorii Crearea unei
contractelor „imagini” a
încheiate, prin organizaţiei bazată
preferarea unor pe experienţa
contracte pentru anterioară, care să
proiecte complexe, asigure încrederea
de mare valoare; clienţilor.
9 Dezvoltarea
activităţilor de
consultanţă,
asistenţă şi
monitorizare
”post-contract”.
Obţinerea o Reducerea 8 Încadrarea Analizarea numărului
unei rate a cheltuielilor de cheltuielilor cu şi structurii socio-
rentabilităţii de exploatare, mai personalul în profesionale a
10% în 2006, ales a cheltuielilor nivelurile stabilite personalului
12% în 2007 cu personalul de cheltuieli; institutului;
şi 13-15% (circa 10% din 8 Dimensionarea Alegerea
în 2008 rata rentabilităţii), corectă a echipelor corespunzătoare a
prin reducerea de proiect; directorilor
numărului total de 8 Calcularea corectă departamentelor;
personal a timpului afectat Departajarea corectă
la maxim participării la a participării mai
300 de salariaţi realizarea lucrărilor multor departamente
contractate (pe la realizarea unor
categorii de contracte complexe;
personal);
Obiectiv Obiective Obiective Obiective

strategic derivate de gradul I derivate de gradul II specifice şi individuale
8 Evitarea, pe cât Identificarea unor
posibil, a colaboratori (terţi)
situaţiilor de care să perceapă
„mixare” a tarife raţionale pentru
departamentelor serviciile prestate
în realizarea unor pentru
lucrări comune; S.C. PROIECT S.A.;
8 Reducerea Reorganizarea
ponderii compartimentelor
cheltuielilor cu funcţionale pentru
lucrări şi servicii asigurarea unor
executate de terţi cheltuieli raţionale de
în totalul personal.
cheltuielilor de
exploatare.
¾ Dimensionarea resurselor necesare

Pentru derularea procesului strategic propus pentru S.C. PROIECT S.A. în
perioada 2006-2008 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaţionale,
umane, financiare, materiale.
Resursele informaţionale, extrem de importante în contextul actualei

revoluţii informatice şi informaţionale şi al ascuţirii treptate a concurenţei
între domeniile de activitate ale institutului, trebuie să asigure posibilitatea
informatizării activităţilor de management şi de execuţie şi punerea la
dispoziţia managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor
metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului
S.C. PROIECT S.A.
Tot în categoria acestor resurse se includ şi punerea la punct a arhivei
institutului, valorificarea proiectelor elaborate de specialiştii de marcă ai
S.C. PROIECT S.A., asigurarea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească
publicaţii de specialitate (cărţi, reviste, anuare etc.) sau de natură economică,
apărute în România dar şi în ţări cu tradiţie în domeniu din Europa, asigurarea
accesului liber al personalului de specialitate la INTERNET, EURONET şi alte

servicii informatice.
Dotarea cu calculatoare moderne, cu accesorii performante şi
achiziţionarea softurilor, apreciem că se pot realiza cu circa 180.000 EUR, sumă
care se poate obţine fără dificultăţi din profitul propriu şi din împrumuturi de la
băncile comerciale din România.
Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate
relativ uşor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât şi calitativ.
Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară uşoara
modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creşterii ponderii economiştilor
(de la 3% în prezent la circa 8%), mai ales în compartimentele de specialitate
(marketing, bugete, strategii, contracte, salarizare, personal). De asemenea,
considerăm necesară îmbunătăţirea permanentă a pregătirii profesionale şi
manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar şi de la nivelul
mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a
funcţiilor de antrenare şi de control-evaluare a managementului, prin evaluarea
continuă pe baza unor proceduri specifice, a potenţialului personalului institutului
prin testarea periodică a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor acestuia, în
vederea asigurării unei corespondenţe depline între cerinţele postului şi
caracteristicile titularului.
Ca atare, apreciem că este necesară alocarea unor fonduri speciale
(2.160.000 EUR) pentru această categorie de resurse, corespunzător salarizării
celor 334 de angajaţi ai S.C. PROIECT S.A., în cei trei ani ai strategiei propuse.
Cu eforturi organizatorice şi mai ales manageriale se poate asigura „participarea”
resurselor umane la realizarea obiectivelor strategice ale institutului.
Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie necesare
compartimentelor operaţionale ale S.C. PROIECT S.A., dar mai ales la
instrumentarul tehnic necesar activităţilor curente derulate de către
specialiştii departamentelor. Aceştia acuză, în rapoartele de activitate
solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată,
inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate. Reiterăm aici
problema softurilor de specialitate legale, care pot fi considerate şi resurse
informaţionale, dar şi materiale.
Managementul de nivel superior al S.C. PROIECT S.A. consideră că

pentru soluţionarea „aprovizionării” cu acest tip de resurse, necesarul nu va depăşi
circa 30.000 EUR pentru cei trei ani de derulare a strategiei. Apreciem ca fiind
corectă această afirmaţie şi o consemnăm ca atare.
Resursele financiare, corolar al precedentelor categorii de resurse,
apreciem că trebuie să provină din două surse importante, interne şi externe
institutului.
În categoria surselor proprii includem o cotă de 50% din profitul scontat a
se obţine în anii următori, estimat la circa 2 miliarde de lei pe an (circa 80.000 EUR).
Mai importante însă sunt sursele atrase prin credite de la bănci comerciale, pe care
le estimăm la circa 60.000 EUR în următorii 3 ani (2006-2008).
Situaţia dimensionării resurselor pentru realizarea obiectivului fundamental al
S.C. PROIECT S.A. este realizată în tabelul 3.21.
¾ Stabilirea termenelor
Elementele precizate anterior au evidenţiat necesitatea stabilirii detaliate a
termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor strategice
propuse.
Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din
01.01.2006, considerat ca moment iniţial al aplicării acesteia. Ca termene
intermediare pentru evaluarea etapelor precum şi a politicilor parţiale,
propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârşitul semestrelor şi anilor
până la finele orizontului strategic - decembrie 2008.
Apariţia unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual

sau manifestarea „haotică” a altor elemente economice, sociale, politice din
mediul de afaceri al S.C. PROIECT S.A., anticipate în această proiecţie strategică
pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus şi deci reeşalonarea unor
etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială
propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”.
Tabelul 3.22 prezintă eşalonarea temporală a realizării obiectivelor
stabilite prin opţiunile strategice formulate anterior.
Dimensionarea resurselor necesare
Tabelul 3.21
Obiective Resurse (EUR)

Obiectiv TOTAL
derivate Umane Informaţionale Materiale Financiare Total
fundamental EUR
de gradul I SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA
Creşterea venitului
din exploatare, mai
1.944.000
2.516.000
2.746.000
100.000
240.000
100.000
230.000
30.000
72.000
30.000
ales a cifrei de
-
afaceri (circa 90%
Obţinerea unei rate din rata
a rentabilităţii de rentabilităţii)
10% în 2006, Reducerea
12% în 2007 cheltuielilor de
şi 13-15% în 2008 exploatare, mai
216.000
100.000
100.000
344.000
160.000
504.000
20.000
30.000
30.000
8.000
ales a cheltuielilor
-
cu personalul
(circa 10% din rata
rentabilităţii)
2.160.000
2.860.000
3.250.000
130.000
340.000
200.000
390.000
50.000
80.000
60.000
Total EUR
-
SP = surse proprii
SA = surse atrase
Eşalonarea temporală a realizării obiectivelor,

corespunzător opţiunilor strategice
Tabelul 3.22
Nr. Opţiune Termen Termene Termen Durata

crt. strategică iniţial intermediare final (luni)
1 Restructurarea 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 12

organizatorică
a institutului
2 Privatizarea 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007 12
3 Informatizarea 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2008 24
activităţilor 31.12.2007
institutului 01.06.2008
4 Informatizarea 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2008 36
instrumentarului 31.12.2006
managerial 30.06.2007
31.12.2007
01.07.2008
¾ Crearea şi menţinerea avantajului competitiv

Crearea şi menţinerea avantajului competitiv într-un mediu concurenţial în
formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei
S.C. PROIECT S.A. Direcţiile în care recomandăm a se acţiona se referă la:
9 Orientarea institutului spre câştigarea prin licitaţie a unor contracte
pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de
activităţi conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al
S.C. PROIECT S.A. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea
fi folosit eficient potenţialul uman şi material al institutului, prin
participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unităţi
intraprenoriale din noua structură pe care o propunem.
9 Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru lucrările

efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea
concurenţei, mai ales pentru acele domenii de activitate în care
experienţa S.C. PROIECT S.A este de necontestat. Pentru aceasta este
necesară folosirea anumitor metode de management pentru calcularea
corectă a cheltuielilor şi identificarea tuturor „zonelor” de proiectare
sau de execuţie care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea
managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care
se vor constitui în structura organizaţiei-mamă.
Ca atare, avantajul competitiv al Institutului de studii şi cercetări

pentru lucrări tehnico-edilitare PROIECT S.A. îl va reprezenta realizarea –
pentru clienţii tradiţionali, dar şi pentru cei noi – unei variate game de
lucrări de specialitate din domeniul de activitate, la niveluri de calitate
deosebit de ridicate şi la tarife fără concurenţă.
Specialiştii în marketing ai institutului vor identifica cerinţele
clienţilor, iar specialiştii în probleme de inginerie tehnico-edilitară vor
concepe cele mai adecvate proiecte, în funcţie de cerinţele partenerilor şi de
„statutul” institutului pe piaţa specifică.
Considerăm că în condiţiile actuale, dar mai ales după achitarea integrală

a datoriilor (decembrie 2008) S.C. PROIECT S.A. va putea operaţionaliza aceste
direcţii pentru crearea şi menţinerea avantajului competitiv. Premisă fundamentală
pentru reuşita acţiunii în ambele direcţii, o reprezintă promovarea unui
management performant şi aprecierea corectă a exigenţelor pieţei interne.
Tabelul 3.23 prezintă sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.
Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu;
aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este
performant, activ, dornic de reuşită, iar directorul general este un adevărat
lider, cu o amplă viziune asupra viitorului institutului în ansamblu. Modul ales
de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât şi pentru
cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală
chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza
criteriilor de eficacitate şi eficienţă. În tabelul 3.24 analizăm intensitatea cu
care diverşi factori specifici favorizează (slab, mediu sau puternic) sau nu
elaborarea strategiei S.C. PROIECT S.A.
Probleme pe care le va soluţiona strategia de ansamblu sunt

următoarele:
ª Portofoliul de activităţi al S.C. PROIECT S.A. va fi, în mare
măsură, acelaşi ca şi în prezent. Departamentele îşi vor păstra
specificul actual pentru care îşi formează un avantaj competitiv în
„lupta” cu organizaţiile concurente.
ª Între compartimentele operaţionale şi cele funcţionale se vor
menţine actualele relaţii de cooperare, iar între departamente şi
celelalte subunităţi organizatorice relaţii particulare cu o
intensitate variind în funcţie de gradul de implicare în
soluţionarea unor proiecte complexe, în care totuşi se pot
particulariza rolul şi contribuţia fiecărui departament.
ª „Domeniile de excelenţă” pe care strategia le „construieşte”
sunt de fapt cele două direcţii pe care se va clădi avantajul
competitiv (contracte pentru lucrări complexe şi un raport optim
cost-tarif-calitate).
ª Politica financiară a S.C. PROIECT S.A., strâns legată de
obţinerea resurselor pentru realizarea strategiei, prevede folosirea
unei părţi din profitul care se va obţine în anii următori şi a unor
credite în valoare de circa 230 mii EUR.
ª Crearea unor noi raporturi între institut/departamente şi
deţinătorii de interese, ca urmare a reuşitei aplicării strategiei
globale propuse.
Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. PROIECT S.A.
Tabelul 3.23
Resurse (EUR) Termene

Obiective Opţiuni Avantaj
Misiune Din Din
strategice strategice competitiv
surse surse Iniţial Intermediar Final
proprii atrase
Institutul de studii şi 1. Derularea unei Restructurarea 2860000 390.000 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2006 Avantajul competitiv
proiectare pentru activităţi organizatorică a al Institutului de studii
lucrări tehnico-edili- profitabile pe institutului, pe şi cercetări pentru
tare SC PROED SA ansamblul baza actualei lucrări tehnico-
îşi propune să pună institutului, care organigrame edilitare PROIECT
la dispoziţia să permită (completată cu SA îl va reprezenta
clienţilor săi obţinerea unei compartimentele realizarea – pentru
tradiţionali proiecte rate de de organizare clienţii tradiţionali,
complexe şi să rentabilitate de managerială, dar şi pentru cei noi –
execute pentru minim 10% din bugete, unei variate game de
aceştia lucrări de volumul total al strategii) prin lucrări de specialitate
urbanism, încasărilor în reproiectarea din domeniul de
hidroedilitare, anul 2006, funcţionării activitate, la niveluri
rutiere, de 12% în anul celor mai de calitate deosebit de
salubritate, de gaze 2007 şi 13-15% importante ridicate şi la tarife fără
naturale, de în anul 2008. compartimente concurenţă.
proiectare operaţionale Specialiştii în
2. Creşterea marketing ai
geologică, de veniturilor din (departamente)
cartografie, de institutului vor
exploatare, pe Privatizarea identifica cerinţele
inginerie a mediului, seama creşterii rapidă a 01.07.2006 31.12.2006 30.06.2007
de alimentare cu clienţilor, iar
cifrei de afaceri S.C. PROIECT specialiştii în
apă, detectare şi cu circa 10% în S.A., prin
epurare a apelor, de probleme de inginerie
fiecare an, vânzarea tehnico-edilitară vor
canalizare, astfel încât la acţiunilor
hidrotehnice, concepe cele mai
finele anului deţinute de adecvate proiecte, în
topografice, 2008 să fie mai APAPS (58%)
geotehnice, funcţie de cerinţele
mare cu circa şi SIF Muntenia partenerilor şi de
hidrogeologice şi 30-35% faţă de (11%).
hidroclimatice. „statutul” institutului
anul 2005. pe piaţa specifică.
Obiective Opţiuni Avantaj
Misiune Din Din
strategice strategice competitiv
surse surse Iniţial Intermediar Final
proprii atrase
Concomitent, 3. Asigurarea pe Informatizarea
institutul asigură termen lung a 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2008
activităţilor 31.12.2007
consultanţă pentru respectării princi- institutului, prin
toate categoriile de palelor corelaţii 30.06.2008
conceperea unui
activităţi prevăzute în economice: sistem informa-
statut. ICA ≥ IFS ≥ INS , ţional coerent în
S.C. PROIECT S.A.
va concepe şi va IW ≥ I S IP ≥ ICA care fiecare com-
ponentă să se
derula activităţile sale regăsească inde-
astfel încât să 4. Realizarea priva-
tizării institutului pendent şi/sau în
reuşească corelaţiile fireşti
armonizarea şi tranzacţionarea
acţiunilor acestuia cu celelalte
diferitelor categorii componente.
de interese ale la Bursa de Valori
deţinătorilor de Bucureşti sau pe
interese. piaţa RASDAQ. Îmbunătăţirea
De asemenea, dispu- instrumentarului 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2008
nând de o organizare managerial, prin
folosirea curentă 31.12.2006
modernă, flexibilă, în 30.06.2007
care ponderea activi- şi a altor metode
tăţilor desfăşurate de şi tehnici de 31.12.2007
subdiviziunile organi- management 30.06.2008
zatorice va fi însem- puse la dispoziţie
nată, va urmări utili- de ştiinţa
zarea eficace şi efi- managementului
cientă a resurselor
sale informaţionale,
umane, materiale şi
financiare.
Activităţile derulate în
cadrul departamentelor
pe baza echipelor for-
mate din specialişti, vor
fi destinate cli-enţilor
din ţară pentru toate
categoriile de lucrări
tehnico-edilitare şi de
altă natură în care
SC PROIECT SA
este recunoscută de
mulţi ani.
Factorii care influenţează elaborarea strategiei de ansamblu
Tabelul 3.24
Nr. Acţiune favorizantă Acţiune defavorizantă

Factori
crt. Slabă Medie Puternică Slabă Medie Puternică
1 Stabilitatea *
condiţiilor
2 Stadiul din *
ciclul de viaţă
3 Intensitatea *
capitalurilor
4 Controlul *
puternic
al pieţei
5 Dimensiunea *
organizaţiei
6 Structura *
eficientă
a organizaţiei
7 Legături *
de producţie/
tehnologice
8 Cunoaşterea *
intereselor
deţinătorilor
de interese
Tabelul 3.25 încadrează tipologic strategia globală.
Încadrarea tipologică a strategiei globale
Tabelul 3.25
Nr. crt. Criteriul Tipul de strategie

1 Sfera de cuprindere Globală
2 Grad de participare a organizaţiei la elaborare Independentă
3 Dinamica principalelor obiective Redresare
4 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor Restructurare
organizatorică
5 Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor Economică
necesare
3.2.2 Elaborarea strategiei parţiale

a Departamentului Tehnologie Apă-Canal
3.2.2.1 Delimitarea departamentelor
La nivel operaţional, în subordinea Directorului Tehnic al S.C. PROIECT

S.A. funcţionează cinci departamente. Acestea asigură realizarea majorităţii
activităţilor circumscrise funcţiunilor institutului. Cele cinci departamente sunt:
1. Departamentul Tehnologie apă-canal.
2. Departamentul Structuri arhitectură.
3. Departamentul Echipamente mecanice.
4. Departamentul Transport public, circulaţie, salubritate.
5. Departamentul Studii hidro, geo, topo, laborator.
Ele reunesc cea mai mare parte a specialiştilor din institut (circa 65%),
concentrează majoritatea contractelor şi realizează cea mai mare parte din cifra de
afaceri (circa 80-85%). Interdependenţele dintre acestea sau dintre ele şi celelalte
compartimente din institut nu sunt foarte ample, astfel încât apreciem că pot
funcţiona relativ uşor „independent”, adică realizând partea care li se cuvine din
contractele sau proiectele complexe ale S.C. PROIECT S.A.
3.2.2.2 Departamentul Tehnologie Apă-Canal (DTAC)
În structura organizatorică iniţială, în cadrul S.C. PROIECT S.A.,

Departamentul tehnologie apă-canal are în componenţă 73 de salariaţi, dintre care
43 ingineri-proiectanţi, 6 subingineri, 16 tehnicieni-proiectanţi şi 8 desenatori.
Acestora li se adăuga un număr de 8 colaboratori dintre foştii salariaţi ai
S.C. PROIECT S.A. (7 ingineri şi un tehnician). Tabelul 3.26 prezintă încadrarea
cu personal a departamentului.
Încadrarea cu personal a DTAC
Tabelul 3.26
Categorie de
Subingineri
Economişti
proiectanţi
proiectanţi
proiectanţi
Desenatori
Tehnicieni
şi ingineri
salariaţi
salariaţi
Ingineri
Total
Număr
de 42 1 6 16 8 73
salariaţi
Obiectul de activitate al Departamentului Tehnologie Apă-Canal îl

reprezintă realizarea de proiecte de investiţii în toate fazele de elaborare, cercetare,
reglementări tehnice, consultanţă în programele de finanţare BERD în domeniul
apă-canal din România. Amintim şi activitatea de elaborare a ofertelor tehnice şi
economice în vederea participării institutului la licitaţii de proiectare, contactele
cu reprezentanţii unor organizaţii străine sau din România care furnizează
tehnologii şi materiale pentru domeniul de activitate al DTAC, vizitarea unor
expoziţii din ţară, documentările în străinătate, ceea ce asigură posibilitatea
cunoaşterii de către specialişti şi promovarea tehnologiilor şi materialelor noi,
performante şi fiabile, dar şi vizitarea amplasamentelor pentru potenţiale lucrări
viitoare.
Domeniile în care acţionează DTAC sunt următoarele:

) sisteme de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
) sisteme de canalizare; captări, regularizări de râuri, alte construcţii
hidrotehnice aferente;
) testări şi epurări de ape industriale uzate;
) sisteme de colectare şi de valorificare a reziduurilor menajere şi
industriale;
) studii de fezabilitate, oferte, participare de licitaţii, asistenţă şi
consultanţă tehnică, expertize tehnice şi expertizări de documente.
DTAC funcţionează din punct de vedere administrativ pe colective,
grupând specialişti din acelaşi domeniu de activitate şi cu pregătire asemănătoare.
Din cadrul acestor colective se alcătuiesc echipele de specialişti care participă la
realizarea proiectelor care reprezintă, de fapt, obiectul de activitate al
departamentului.
Dotarea tehnică şi informatică a DTAC este modernă dar insuficientă,
majoritatea echipamentelor tehnologice şi a computerelor fiind compatibile cu
programele utilizate şi cu echipamentele informatice ale principalilor colaboratori.
În funcţie de amploarea şi complexitatea proiectelor la realizarea cărora
participă, departamentul analizat colaborează mai ales cu celelalte departamente
operaţionale din structura S.C. PROIECT S.A., dar şi cu unele compartimente
funcţionale.
Dotarea tehnică a DTAC este prezentată în tabelul 3.27.
DTAC funcţionează într-o clădire distinctă, separat de sediul central
al institutului, dar la aceeaşi adresa, str. Tudor Arghezi, nr. 21, sector 2,
Bucureşti. Clădirea este în proprietatea S.C. PROIECT S:A., are două niveluri
(parter plus etaj), cu o suprafaţă la sol de 280 mp, iar desfăşurată de 560 mp.
Figura 3.3 prezintă amplasarea organizaţiei şi a DTAC la adresa indicată, iar
figura 3.2 prezintă dispunerea subdiviziunilor organizatorice în cadrul clădirii în
care funcţionează DTAC. În structura organizatorică actuală, ea se află în directa
subordonare a Directorului Tehnic, adică pe nivelul ierarhic cinci. Este
primul departament de specialitate înfiinţat în cadrul S.C. PROIECT S.A., în anul
1992. În afara sediului central, DTAC dispune de şase amplasamente pentru
utilaje şi materiale, câte unul în fiecare sector al Municipiului Bucureşti, conform
tabelului 3.28.
Dotarea tehnică
Tabelul 3.27
Repartizare pe sectoare
Nr. Tip de maşini, utilaje, Nr.
crt. instalaţii total
1 2 3 4 5 6
1. Macarale auto 6 1 1 1 1 1 1
2. Instalaţii pentru foraj 2 1 - - - - 1
3. Autovehicule pentru
transport materiale şi 9 1 1 2 2 2 1
personal
4. Autovehicule de teren 6 1 1 1 1 1 1
5. Excavatoare 6 1 1 1 1 1 1
6. Buldozere 6 1 1 1 1 1 1
7. Utilaje pentru intervenţii
12 2 2 2 2 2 2
speciale
Amplasamentul utilajelor şi depozitelor pentru materiale
Tabelul 3.28
Nr.
Sectorul Adresa
Crt.
1. 1 Str. Atelierele Noi Nr. 17

2. 2 Str. Suveica Nr. 8
3. 3 Str. Burdujeni Nr. 2
4. 4 Drumul Jilavei Nr. 53
5. 5 Şos. Sălaj Nr. 89
6. 6 Str. Valea Lungă Nr. 42
Director
Serviciul plan
tehnic şi de Şef secţie apă Secţia apa
producţie
producţie
Coridor
Biroul
Serviciul
normare, Şef secţie
Secţia canal asigurarea
protecţia canal
calităţii
muncii
Etaj
Manager general Serviciul

Serviciul
Serviciul prestări Biroul
resurse
aprovizionare lucrări, depozite
Secretariat umane
servicii
Coridor
administrativ
administrativ
contabilitate
şi comercial
informatică
financiar-
economic
Serviciul
Serviciul
Serviciul
Serviciul
Serviciul
transport
Director
Director
utilaje
Parter
Figura 3.2 Dispunerea subdiviziunilor organizatorice în sediul DTAC

Clădire în
proprietate,
două niveluri
(P +1), suprafaţa
la sol 280 mp,
suprafaţa
desfăşurată
Clădire în DTAC 560 mp.
proprietate, şase
niveluri (P + 5),
suprafaţa la sol
340 mp, suprafaţa
S.C. PROIECT S.A.
desfăşurată
2040 mp.
Str. Tudor Arghezi nr. 21
Í spre strada Batiştei spre strada Dionisie Lupu Î
Figura 3.3 Amplasarea S.C. PROIECT S.A. şi a DTAC
De circa trei ani departamentul s-a lansat şi în realizarea de proiecte

şi lucrări pentru persoane fizice, dar şi pentru societăţi comerciale din
domeniul construcţiilor de locuinţe de tip cartier. Pentru acest tip de contracte,
departamentul se ocupă şi cu obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi aprobărilor
necesare de la organismele abilitate sau realizează acest lucru împreună cu
partenerul constructor.
De asemenea, încă din anul 1996, departamentul a început să contracteze în
afara lucrărilor specifice realizate în Municipiul Bucureşti proiecte şi lucrări de apă-
canal pentru localităţi urbane şi rurale din judeţele Prahova, Ialomiţa, Călăraşi,
Teleorman, Argeş, Dâmboviţa precum şi în Sectorul Agricol Ilfov. În toate aceste
zone cererea este foarte mare şi în continuă creştere. Cartierele de vile şi case de
vacanţă de la periferia Bucureştiului şi a municipiilor reşedinţă de judeţ reprezintă o
ţintă predilectă a departamentului, pentru următorii ani.
Având în vedere ansamblul activităţilor desfăşurate, gama largă de lucrări
şi servicii prestate, propunem pentru DTAC organigrama parţială din figura 3.4.
Secţia apă
2
1
3
Serviciul plan, producţie
3
2
1
10
16
Secţia canal
1
1
2 Biroul normare
9
2
2
1
14
Director tehnic şi de producţie
Serviciul financiar,
1
1
2
contabilitate
1
2
Serviciul informatică
1
3
Serviciul aprovizionare
Serviciul prestări
2
1
3
lucrări, servicii
Director economic şi comercial
2
1
3
Serviciul depozite
5
1
6
Serviciul utilaje
Director Departament
Figura 3.4 Organigrama DTAC

4
1
5
Serviciul transport
Serviciul administrativ,
4
1
5
protocol
Director administrativ
1
1
2
Biroul resurse umane
Serviciul asigurarea
1
1
2
calităţii
1
Secretariat
3.2.2.3 Analiza determinanţilor contextuali şi endogeni ai DTAC
Conform strategiei parţiale propuse, determinanţii contextuali, ca şi cei

endogeni, influenţează puternic elaborarea strategiei. Prezentăm în continuare
analiza mediului exogen DTAC, folosind metodologia propusă de G. Johnson şi
K. Scholes1.
Â Mediul în care acţionează DTAC este relativ stabil, fapt care nu
exclude previziunile necesare dezvoltării, cel puţin în perioada de trei
ani a derulării strategiei. Dinamizarea mediului devine posibilă doar
în condiţiile apariţiei unei puternice concurenţe (fapt exclus pentru
moment).
Â Influenţele factorilor de mediu exogeni sunt diferite ca intensitate.
Apreciem că cele mai puternice influenţe vin din partea factorilor de
management, economici, politici şi juridici. Institutul din care face
parte obligă departamentul Tehnologie apă-canal să ia parte la
realizarea unor lucrări ample, fără însă a ţine cont de posibilităţile şi
intenţiile departamentului. Pe de altă parte, puterea de cumpărare a
populaţiei şi preferinţele agenţilor economici, dar şi evoluţia preţurilor
şi a tarifelor îşi pun amprenta asupra activităţii DTAC. Eliberarea în
continuare a titlurilor de proprietate şi punerea în aplicare a unor
hotărâri judecătoreşti creează posibilitatea creşterii cererii de locuinţe,
deci şi pentru activitatea departamentului.
Â Mediul concurenţial nu este decât, cel mult, în proces de formare.
Există puţine organizaţii concurente în Bucureşti şi în ţară care au ca
obiect de activitate o parte din activităţile realizate de
S.C. PROIECT S.A., iar în ceea ce priveşte DTAC apreciem că nu
există concurenţă propriu-zisă. Specializarea acesteia este deosebită,
iar organizaţiile concurente nu se rezumă doar la domeniul apă-canal,
ceea ce le reduce substanţial puterea pe piaţa specifică.
Â Grupul furnizorilor nu reprezintă pentru DTAC un determinant
important. Dificultăţile cu care se confruntă aceasta nu ţin de politica
furnizorului ci de posibilităţile modeste ale departamentului de a-şi
procura echipamentele, tehnologia şi informaţia necesare derulării în
condiţii foarte bune ale activităţii sale.
1
G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, p. 73.
Â Grupul clienţilor, mai ales a celor tradiţionali, este stabil (primării,

consilii locale, organizaţii din domeniul activităţii de construcţii). El
va continua să solicite colaborarea S.C. PROIECT S.A. sau a
departamentelor din cadrul acestuia pentru lucrările pe care acestea le
realizează la parametri tehnici şi calitativi adecvaţi nevoilor sale. În
afara clienţilor tradiţionali, se adaugă un număr în creştere de clienţi
persoane fizice.
Analiza determinanţilor endogeni evidenţiază următoarele aspecte:
Proprietarul DTAC se va stabili în funcţie de metoda de privatizare
pentru care se optează. În mod evident, concentrarea unui volum
apreciabil de acţiuni la un număr restrâns de viitori acţionari ar
permite adoptarea cu uşurinţă a celor mai importante hotărâri pentru
DTAC. Redimensionarea relaţiilor de afaceri depinde hotărâtor de
managerul departamentului.
Managementul de nivel superior poate fi exercitat de către o
persoană numită de directorul general al S.C. PROIECT S:A. ori un
grup de persoane numite de acesta. După părerea noastră, extrem de
profitabilă se poate dovedi alegerea unei persoane care exercită deja,
formal şi/sau informal, conducerea DTAC sau a altui departament în
actuala structură organizatorică a S.C. PROIECT S.A.
Dimensiunea DTAC şi complexitatea activităţilor acesteia depind
atât de strategia propusă cât şi de directorul DTAC. Propunem ca
structura organizatorică parţială a DTAC să conţină două sau trei
niveluri ierarhice, iar dispersia activităţilor în ţară să fie dată de
amplasarea clienţilor faţă de sediu, toate lucrările de proiectare
fiind realizate în Bucureşti.
Potenţialul uman reprezintă, cu rezerva angajării imediate a unui
număr de economişti, un determinant favorizant pentru dezvoltarea
viitoare a DTAC. Ca structură şi ca număr, personalul actual poate
realiza în mare măsură necesităţile clienţilor, iar problemele de
eficacitate şi eficienţă din zona activităţilor comerciale, de marketing,
de piaţă pot fi rezolvate numai prin angajarea de personal de
specialitate cu pregătire economică superioară.
Înzestrarea tehnică şi tehnologică este un determinant căruia este
necesar să i se acorde o atenţie specială, având în vedere lipsa de
performanţă a echipamentelor tehnice şi informatice ale DTAC.
Echipamentele tehnice performante existente pe piaţa de specialitate
trebuie să fie achiziţionate cât mai repede, în prima etapă de aplicare a

strategiei DTAC. Totodată, trebuie asigurată o legătură strânsă cu
„informatizarea” institutului. De asemenea, aici includem şi
achiziţionarea de A.M.C., de S.D.V. şi mijloace de transport necesare.
Potenţialul informatic se referă la amplul volum de informaţii de
care are nevoie DTAC pentru a putea funcţiona eficient. Sunt necesare
computere performante, programe evoluate, abonamente la reţelele
informaţionale INTERNET, EURONET, INTRANET.
Cultura organizaţională, fără a suferi mari modificări, trebuie să se
„construiască” în jurul culturii S.C. PROIECT S.A., iar o parte
însemnată dintre componente trebuie să fie comune celor două entităţi
(S.C. PROIECT S.A. şi DTAC).
3.2.2.4 Componentele strategiei DTAC
Strategia DTAC conţine toate componentele generice ale unei strategii.

Detaliem în continuare aceste elemente:
Ö Misiunea
DTAC îşi propune, ca misiune, să realizeze proiecte şi lucrări din
domeniul propriu de activitate (apă-canal), la parametri calitativi superiori,
în concordanţă cu cerinţele clienţilor, dar şi cu restricţiile ecologice şi de
natură socială impuse de legislaţia României şi de cea europeană. Îmbinarea
şi corelarea intereselor deţinătorilor de interese implicaţi şi asigurarea unui
bun raport cost-tarif-calitate sunt probleme prioritare şi permanente pentru
conducerea DTAC.
Ö Obiectivele strategice pentru perioada 2006-2008 sunt următoarele:

θ Asigurarea unei profitabilităţi de mimimum 7% din cifra de
afaceri.
θ Realizarea unui volum de activitate care să reflecte potenţialul
real al DTAC, concretizat în dublarea cifrei de afaceri în preţuri
comparabile în ultimul an al proiecţiei strategiei (volumul de
activitate în 2005 a fost de circa 6 miliarde lei). Creşterea medie
anuală ar urma să fie de circa 30-35%.
θ Asigurarea respectării pe termen lung a principalelor corelaţii
economice:
I CA ≥ I FS ≥ I NS , I W ≥ I S , I P ≥ I CA
Prezentăm în tabelul 3.29 obiectivele derivate de gradul I şi II,

obiectivele specifice şi individuale pentru primul obiectiv strategic al DTAC
Ö Opţiunile strategice pe care le propunem pentru DTAC ţin cont de

specificul activităţilor acesteia şi de gradul de “integrare” în
ansamblul activităţilor derulate de S.C. PROIECT S.A. Acestea sunt:
Proiectarea sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor

managementului modern, mai ales prin:
9 îmbunătăţirea instrumentarului managerial, prin folosirea
unor metode şi tehnici de management adecvate
(managementul prin excepţii, tehnici decizionale) dar şi prin
utilizarea unor elemente specifice managementului
intreprenorial (cultivarea relaţiilor cu deţinătorii de interese,
elaborarea de strategii funcţionale, colaborarea cu
întreprinderile mici şi mijlocii pentru diverse servicii de care
DTAC are nevoie - consultanţă managerială, financiară,
juridică, aprovizionare, service, livrare, training pentru
salariaţi şi manageri, elaborarea de planuri de afaceri pentru
realizarea de investiţii sau în alte scopuri economice).
9 informatizarea tuturor activităţilor DTAC, începând cu cele
de management, prin folosirea unor echipamente performante
şi a unor softuri care să permită rapida informare a
managementului dar şi cunoaşterea elementelor de noutate
care apar în ţară şi în lume în domeniul în care DTAC îşi
desfăşoară activitatea.
Pătrunderea agresivă pe piaţa proiectelor şi lucrărilor din domeniul

de activitate al DTAC, prin combinarea adecvată a unor politici de marketing.
Ö Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi în

general, pentru operaţionalizarea strategiei sunt diverse şi necesită o
analiză atentă.
Resursele informaţionale sunt cele care pot asigura, în mare măsură,

realizarea obiectivul strategic prezentat anterior în detaliu. Ambele laturi
ale acestuia - îmbunătăţirea instrumentarului managerial şi informatizarea
managementului şi a ansamblului activităţilor DTAC - se pot operaţionaliza
mai ales prin acordarea unei atenţii prioritare acestei categorii de resurse.
Apreciem la circa 60.000 EUR resursele informaţionale necesare pentru
realizarea acestui obiectiv. Managementul profesionist modern necesită o
informare rapidă şi corectă asupra realităţilor din mediul de afaceri. În ceea
ce priveşte cel de-al doilea obiectiv strategic - pătrunderea agresivă pe piaţa
lucrărilor din domeniul de excelenţă al DTAC, prin combinarea atentă a
unor politici de marketing - apreciem că pentru realizarea sa trebuie
acordată o atenţie particulară resurselor umane. Este necesar personal de
specialitate din domeniul economic, pentru activităţi de marketing şi conexe.
Considerăm că necesarul la această categorie de resurse, estimată la circa
70 de persoane, este, în cei trei ani de derulare a strategiei parţiale de circa
630.000 EUR. În categoria resurselor materiale includem echipamentele de
proiectare şi de producţie precum şi echipamente informatice necesare DTAC.
Sumele necesare pentru aceste investiţii se pot asigura din profitul obţinut în
perioada imediat următoare şi eventual dintr-un credit pe care îl estimăm la
circa 130.000 EUR, ceea ce nu reprezintă un efort deosebit. Resursele
financiare necesare pentru succesul strategiei pot proveni din surse interne
(profit, economii) şi din surse atrase, respectiv credite de la bănci comerciale,
în părţi egale (20.000 EUR din fiecare sursă). Tabelul 3.30 prezintă sinteza
necesarului de resurse pentru realizarea obiectivului fundamental al strategiei
parţiale a DTAC.
Sistemul de obiective ale DTAC
Tabelul 3.29
Obiective derivate Obiective derivate Obiective specifice
Obiectiv strategic
de gradul întâi de gradul al doilea şi individuale
1. Obţinerea unei Creşterea numărului de 9 Participarea la un număr cât 8 Dezvoltarea activităţii de
profitabilităţi de contracte pentru lucrările care mai mare de licitaţii pe marketing, în mod centralizat, la
minimum fac obiectul de activitate al obiectul de activitate al nivelul S.C. PROIECT S.A. sau
7% din cifra de DTAC. iDTAC. doar pentru intrapriză şi
afaceri activităţile sale.
Creşterea numărului de 9 Extinderea gamei de activităţi 8 Crearea unei culturi a DTAC, ca
clienţi ai DTAC pentru din domeniul apă-canal posibil parte componentă a institutului,
proiecte şi/sau lucrări din de realizat pentru clienţii în care elementele comune să
domeniul tradiţionali sau noi. predomine.
de activitate al DTAC.
Obiective derivate Obiective derivate Obiective specifice
Obiectiv strategic
de gradul întâi de gradul al doilea şi individuale
2. Dublarea cifrei Corelarea tarifelor cu nivelul 9 3. Asigurarea unei structuri 8 Identificarea furnizorilor de
de afaceri calitativ şi temporal al corespunzătoare, prin echipamente tehnice şi
a DTAC prestaţiilor DTAC. angajarea unor economişti în informatice şi identificarea
în preţuri cadrul DTAC. surselor pentru resursele necesare
comparabile acestor investiţii.
în anul 2008 Participarea DTAC, în 9 Îmbunătăţirea nivelului tehnic 8 Asigurarea unui personal de spe-
faţă de 2005. calitate de subcontractant la şi calitativ al echipamentelor cialitate cu pregătire economică
Creşterea medie realizarea împreună cu alte tehnice şi informatice. pentru activităţile comerciale,
anuală ar urma departamente a unor pentru negociere, pentru
să fie de 30-35% contracte coordonate de marketing.
acestea.
9 Previzionarea corectă a 8 Preocuparea pentru studierea
evoluţiilor pieţelor monetară, evoluţiilor din economie, în ca-
financiară şi bancară drul unui colectiv de previziune
(din România). sau a unui compartiment
organizat la nivelul institutului.
9 „Negocierea” corespunzătoare
a cotei care revine DTAC
din contractele coordonate
de alte departamente sau
de colaboratori.
N.B. Fiecare dintre aceste
obiective ar putea contribui la
realizarea celui strategic cu o
pondere medie de 25%.
Resursele necesare
Tabelul 3.30
Resurse (EUR)
Obiectiv TOTAL
fundamental Umane Informaţionale Materiale Financiare Total EUR
SP SA SP SA SP SA SP SA SP SA
Dublarea cifrei de afaceri
a DTAC - în preţuri
comparabile - în anul
2008 faţă de anul 2005
(creştere medie anuală
33-35%)
Obţinerea unei
profitabilităţi de
minimum 7% din cifra 630.000 - 20.000 40.000 80.000 50.000 20.000 20.000 750.000 110.000 860.000
de afaceri.
Asigurarea respectării
pe temen lung
a principalelor corelaţii
economice:
I CA ≥ I FS ≥ I ,
NS
I W ≥ I , I P ≥ I CA
S
SP = resurse proprii
SA = resurse atrase
Ö Termenele urmăresc acelaşi principiu al eşalonării ca şi în cazul

strategiei globale a institutului. Termenul iniţial este 01.01.2006,
termenul final este 31.12. 2008, iar termenele intermediare sunt date
de sfârşitul de semestru şi de an. Menţionăm posibilitatea
modificării prin glisare a acestor termene în situaţia apariţiei unor
perturbaţii grave în mediul de afaceri al DTAC.
Tabelul 3.31 prezintă eşalonarea temporală a obiectivelor strategice ale
DTAC, pe baza celor două opţiuni strategice propuse.
Eşalonarea temporală a obiectivelor strategiei parţiale a DTAC

Tabelul 3.31
Nr. Opţiune Termen Termene Termen Durata

crt. strategică iniţial intermediare final (luni)
1 Pătrunderea 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2007 24
agresivă pe piaţa 31.12.2006
proiectelor şi 30.06.2007
lucrărilor din
domeniul
tehnologiilor
apă-canal.
2 Proiectarea 01.01.2007 30.06.2007 31.12.2008 24
sistemului de 31.12.2007
management al 30.06.2008
DTAC conform
cerinţelor
managementului
modern.
Ö Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru departamentul

analizat îl poate reprezenta realizarea unei game extinse de
lucrări de proiectare şi execuţie în domeniul tehnologiilor apă-
canal pentru clienţii DTAC precum şi asigurarea unui raport
optim cost/tarif/calitate pentru serviciile şi lucrările efectuate
pentru aceştia. Acest tip de avantaj competitiv poate aduce DTAC
recunoaşterea în ţară a profesionalismului personalului şi a calităţii
şi promptitudinii lucrărilor şi serviciilor realizate.
Tabelul 3.32 prezintă sinteza strategiei DTAC.
Sinteza strategiei intraprizei tehnologie apă-canal
Tabel 3.32

Obiective Din Avantaj
Misiune Opţiuni strategice Din surse Inter-
strategice surse Iniţial Final competitiv
proprii mediare
atrase
Realizarea de 1. Asigurarea unei Proiectarea 01.01.2006 30.06.2006 31.12.2007

proiecte şi profitabilităţi de sistemului de 31.12.2006
lucrări din minimum 7% din management al 30.06.2007
domeniul cifra de afaceri. DTAC conform Realizarea unei
tehnologii 2. Dublarea cifrei cerinţelor game extinse de
apă-canal, de afaceri a managementului lucrări de
la parametri intraprizei -în modern: proiectare şi de
calitativi preţuri 9 îmbunătăţirea execuţie în
superiori, în comparabile - în instrumentarului 750.000 110.000 domeniul
concordanţă cu 2008 faţă de managerial; tehnologiilor apă-
cerinţele canal pentru
2005 (creştere 9 informatizarea
clienţilor şi cu clienţii DTAC,
medie annuală activităţilor
restricţiile precum şi
33-35%). DTAC.
ecologice şi de asigurarea unui
natură socială 3. Asigurarea Pătrunderea agresivă
respecătii pe pe piaţa proiectelor 30.06.2007 raport optim
impuse de
termen lung a şi lucrărilor din 01.01.2007 31.12.2007 31.12.2008 cost/tarif/calitate
legislaţia
principalelor domeniul de 30.06.2008 pentru serviciile
României.
corelaţii activitate tehnologie şi lucrările
economice: apă-canal efectuate pentru
aceştia.
ICA ≥ I FS ≥ I ,
NS
I W ≥ I , I ≥ ICA
S P
3.3 Implementarea strategiei
3.3.1 Implementarea strategiei de ansamblu
Această etapă prezintă o importanţă deosebită deoarece pe de o parte urmează

firesc etapei de elaborare a strategiei de ansamblu pentru S.C. PROIECT S.A., iar pe
de altă parte condiţionează punerea în practică a strategiei DTAC. Reamintim că
cele două strategii au fost constituite în mod corelat şi aceasta pentru că una
dintre cele mai relevante premise ale strategiei parţiale o reprezintă tocmai
armonizarea acesteia cu strategia institutului.
Strategia globală a S.C. PROIECT S.A. este concepută astfel încât să
asigure motivarea tuturor deţinătorilor de interese. Parcurgerea fiecărei etape a
condus la evidenţierea următoarelor particularităţi:
¾ Identificarea grupului de deţinători de interese
Etapa recomandă identificarea (şi nominalizarea) fiecărui grup de
deţinători de interese pentru S.C. PROIECT S.A. şi pentru DTAC:
ª Organizaţia în sine (S.C. PROIECT S.A.);
ª Managerul general al organizaţiei;
ª Managementul de nivel superior;
ª Salariaţii S.C. PROIECT S.A. (334 persoane);
ª Sindicatul Tehno-Edil (316 persoane, adică toţi salariaţii mai puţin
managerii de nivel superior şi mediu);
ª Acţionarii organizaţiei (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
ª Directorul DTAC;
ª Acţionarii DTAC (A.P.A.P.S; managerii; S.I.F. Muntenia);
ª Managementul de nivel inferior din DTAC;
ª Salariaţii DTAC;
ª Sindicatul din DTAC;
ª Clienţii (Regii autonome din domeniul gospodăriei comunale şi
locative, Consilii locale, Consilii judeţene, societăţi comerciale din
domeniul construcţiilor, persoane fizice);
ª Concurenţii (IPROTIM, IPJ, SETA, EDILPROIECT, APAC);
ª Colaboratorii (M.T.C., Facultatea de Arhitectură din cadrul U.A.U.

Bucureşti, institute de cercetare);
ª Băncile comerciale (B.C.R., B.R.D.);
ª Administraţiile locale (Bucureşti, judeţele limitrofe).
¾ Aprecierea aşteptărilor deţinătorilor de interese şi interpretarea

lor în perspectiva culturală
Institutul şi departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru
manifestarea şi realizarea intereselor tuturor deţinătorilor de interese. Astfel,
acţionarii sunt interesaţi de creşterea valorii acţiunilor (şi această preocupare va
deveni extrem de actuală după privatizarea S.C. PROIECT S.A.) şi de partea de
profit destinată plăţii dividendelor. Clienţii vor căuta în S.C. PROIECT S.A. sau în
DTAC parteneri de afaceri serioşi, atenţi la respectarea clauzelor contractuale, în
speranţa realizării scopurilor proprii la preţuri şi tarife convenabile. Concurenţii
vor fi în permanenţă atenţi la acţiunile S.C. PROIECT S.A. sau ale DTAC pentru
a încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de
preţ sau de calitate, deşi în prezent acesta este net favorabil institutului.
Organismele administraţiei centrale şi locale precum şi celelalte instituţii locale
urmăresc să perceapă taxe şi impozite de la institut pe care acesta este obligat să le
plătească în conformitate cu legislaţia economică. Administratorii institutului se
ocupă de gestionarea afacerilor curente şi de previzionarea unei dezvoltări care să
conducă la o activitate eficientă în următorii ani.
¾ Consultarea selectivă a deţinătorilor de interese

Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru S.C. PROIECT S.A. cei
mai importanţi deţinători de interese sunt clienţii, salariaţii şi proprietarii acţionari.
Fiecare dintre aceste trei categorii îşi poate constitui obiectivele proprii, ţinând
cont şi de „interesele” celorlalte două categorii.
¾ Evaluarea puterii fiecărui grup de deţinători de interese

Puterea deţinătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de
prevederile legislaţiei şi de relaţiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu
proprii deţinători de interese.
¾ Luarea în considerare a intereselor deţinătorilor de interese în

strategia organizaţiei
Fiecare grup de deţinători de interese ai S.C. PROIECT S.A. are interese clar
conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială.
Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale
ambelor părţi şi crearea condiţiilor pentru o eventuală permanentizare a relaţiilor.
O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relaţiilor dintre deţinătorii de
interese şi S.C. PROIECT S.A.
¾ Anticiparea acţiunilor viitoare ale deţinătorilor de interese

Acţiunile viitoare ale deţinătorilor de interese sunt într-o oarecare măsură
previzibile, continuând linia de până acum. Astfel, acţionarii actuali se vor
preocupa de privatizarea institutului, ceea ce va conduce la modificarea formei de
proprietate, clienţii vor încheia în continuare contracte cu S.C. PROIECT S.A. în
măsura în care avantajele lor din această colaborare se vor menţine, concurenţii
vor încerca să câştige o parte din clienţii institutului prin preţuri/tarife mai
avantajoase sau alte avantaje acordate clienţilor. Organismele administraţiei
centrale şi locale doresc respectarea legilor şi încasarea taxelor şi impozitelor pe
care institutul le va plăti. Administratorii au obligaţia să asigure în viitor
posibilitatea realizării obiectivelor tuturor deţinătorilor de interese.
¾ Acţiunea (atitudinea) globală a institutului faţă de deţinătorii de

interese
Strategia de ansamblu S.C. PROIECT S.A. şi cea parţială a DTAC
stabilesc şi atitudinea care trebuie adoptată în relaţiile cu fiecare grup de deţinători
de interese, în scopul identificării unor soluţii de tip „câştig-câştig” pentru ambele
părţi.
3.3.2 Implementarea strategiei parţiale a DTAC
Concomitent cu aplicarea strategiei de ansamblu are loc şi punerea în

practică a strategiei DTAC. Prezentăm în continuare în tabelele 3.33 şi 3.34
procesul de pregătire a implementării strategiei parţiale a DTAC, cu cele două
componente esenţiale: A – Pregătirea climatului organizatoric şi B – Proiectarea
sistemului de management al DTAC, conform cerinţelor managementului modern.
Programul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC

A. Pregătirea climatului organizatoric
Tabelul 3.33
Nr. Modalităţi de realizare
Măsura propusă Cerinţe specifice
Crt. a măsurilor propuse
1. Identificarea, Autoselecţie dintre membrii Elaborarea noilor fişe de
recrutarea, angajarea, DTAC. post, stabilirea atribuţiilor
promovarea DTAC, precizarea relaţiilor
personalului DTAC. organizatorice nou
conturate în cadrul DTAC.
2. Dezvoltarea „Cercurile de calitate” 9 Participarea reală a
spiritului de create prin voluntariat personalului DTAC.
iniţiativă, de (cercul de calitate 9 Tenacitate din partea
creativitate. tehnologie apă şi cercul de directorului
calitate tehnologie canal). departamentului.
Şedinţe de creativitate 9 Apelarea la consultanţă
organizate lunar, în prima managerială şi la
zi lucrătoare, de către susţinerea managerului
director sau de general al institutului.
responsabilii cercurilor de
calitate.
3. Pregătirea şi Pregătire internă Stabilirea exactă a tipului
perfecţionarea (în organizaţie) sub de pregătire necesară
personalului DTAC. îndrumarea managerului a salariaţilor, şi
departamentului, în perfecţionarea profesională
domeniul managementului în noile condiţii
schimbării, al tehnicilor de
creativitate.
Pregătirea în afara
organizaţiei realizată de
organizaţii de consultanţă
managerială pentru
managerii de nivel
superior şi mediu, adică
18 persoane - conform
organigramei

4. Evaluarea periodică Fişe speciale de evaluare Implicarea directorului
a personalului elaborate de Serviciul DTAC.
DTAC. Resurse umane sau de
organizaţii de consultanţă
în domeniul resurselor
umane.
Criterii pentru evaluare
(pregătire, experienţă,
implicare în activităţi de
concepţie şi inovaţie,
vechime în activitate).
Implicarea managerilor de
nivel mediu şi inferior din
DTAC (şefii serviciilor,
birourilor şi secţiilor, adică
14 persoane).
5. Motivarea complexă Utilizarea unor modalităţi Fermitate în realizarea

diferenţiată şi motivaţionale complexe motivării.
graduală a (salarii, prime bazate pe
personalului DTAC. rezultatele evaluărilor, prime
pentru activităţi deosebite,
sporuri pentru condiţii de
lucru dificile, sporuri pentru
activităţi desfăşurate în afara
municipiului Bucureşti, acces
la sistemele informatice şi la
biblioteca de specialitate).
Programul de pregătire şi implementare a strategiei parţiale a DTAC

B. Proiectarea sistemului de management al DTAC,
conform cerinţelor managementului modern
Tabelul 3.34

1. Reproiectarea Utilizarea unor metode Deţinerea de către

subsistemului şi tehnici de directorul DTAC a unor
metodologic – management posibil de importante cunoştinţe de
managerial. aplicat în cadrul DTAC management general
(şedinţa, delegarea,
tabloul de bord, analiza
diagnostic, tehnicile de
creativitate).
Preluarea prin adaptare
a experienţei unor
departamente cu profil
similar de activitate (din
alte organizaţii).
2. Reproiectarea Utilizarea 9 Cunoaşterea de către
subsistemului corespunzătoare a managerul
decizional tehnicilor decizionale de departamentului a
al DTAC. către decidenţi (tehnicile informaţiilor de
sugerate de literatura de specialitate privind
specialitate). tehnicile decizionale.
Respectarea cerinţelor 9 Apelarea la consultanţă
de raţionalitate privind managerială.
deciziile.
3. Reproiectarea Crearea unor circuite 9 Utilizarea în mod
subsistemului informaţionale noi, constant a computerelor
informaţional specifice DTAC. pentru gestionarea
al DTAC. Conectarea noilor noilor circuite şi fluxuri
circuite din cadrul DTAC informaţionale.
cu cele din institut. 9 Respectarea principiilor
specifice subsistemului
informaţional.

4. Reproiectarea Conceperea propriilor 9 Respectarea principiilor

subsistemului documente de formalizare a specifice subsistemului
structural – structurii DTAC: structural – organizatoric.
organizatoric organigramă parţială, 9 Corelarea cu celelalte
al DTAC. fişe de post. subsisteme componente
ale sistemului de
management al DTAC.
3.4 Evaluarea strategiei
3.4.1 Evaluarea strategiei de ansamblu
Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare

stabilite şi în mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se
verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice prevăzute (rata rentabilităţii -
conform obiectivului 1; nivelul cifrei de afaceri - conform obiectivului 2) şi
stadiul realizării celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior
este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor strategice şi ale celor
derivate, iar managementul de nivel mediu şi inferior trebuie să asigure
verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta
reiterăm necesitatea utilizării curente a unor metode şi tehnici de management
dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice şi analiza diagnostic.
Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se menţină orizontul
de timp de trei ani prevăzut prin această strategie, astfel încât să existe în
permanenţă o viziune clară asupra evoluţiei institutului şi al departamentelor.
Termenul final al orizontului strategic (decembrie 2008) trebuie să găsească
organizaţia (S.C. PROIECT S.A.) pregătită pentru începerea derulării unei noi
strategii, care să o continue pe aceasta. Intervine de aici rolul politicilor care
trebuie să fie elaborate pentru o perioadă mai mică de timp (6-12 luni) şi, fiind
flexibile, pot asigura adaptarea „din mers” a strategiei aflată în derulare. Aceasta
este necesară cu atât mai mult cu cât în mediul ambiant există numeroase
provocări, care se constituie ca elemente ce pot perturba şi chiar influenţa negativ
activitatea institutului.
3.4.2 Evaluarea strategiei DTAC
Succesul strategiei DTAC poate fi apreciat doar în urmă comparării – la

termene stabilite – a rezultatelor obţinute cu obiectivele stabilite. Aşa cum s-a
specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale (pentru obiectivele
derivate de gradul al doilea şi cele specifice) şi cele anuale (pentru obiectivele
derivate de gradul întâi). Tablele 3.35–3.38 prezintă modalitatea propusă pentru
evaluarea stadiului realizării componentelor strategiei DTAC.
Evaluarea stadiului realizării obiectivelor DTAC
Tabelul 3.35
Nr. Nivel Nivel Diferenţe Măsuri Rezultate

Obiective Cauze Obs.
crt. planificat realizat (+/-) propuse scontate
1 Fundamentale
Dublarea cifrei de
afaceri a DTAC -
în preţuri
comparabile - în
anul 2008 faţă de
anul 2005
(creştere medie
anuală
33-35%)
2 Derivate
de gradul întâi
Creşterea
numărului
de contracte
pentru lucrările
care fac obiectul
de activitate
al DTAC.

Creşterea
numărului de
clienţi ai DTAC
pentru proiecte
şi/sau lucrări din
domeniul
de activitate al
DTAC.
Corelarea tarifelor
cu nivelul
calitativ şi
temporal
al prestaţiilor
DTAC.
Participarea
DTAC, în calitate
de subcontractant,
la realizarea
împreună cu alte
departamente a
unor contracte
coordonate
de acestea.
3 Derivate
de gradul
al doilea
Participarea la un
număr cât mai
mare de licitaţii
în domeniul de
activitate al DTAC.

Extinderea gamei
de activităţi din
domeniul
apă-canal posibil
de realizat pentru
clienţii
tradiţionali sau
noi.
Asigurarea unei
structuri
corespunzătoare,
prin angajarea
unor economişti
în cadrul DTAC.
Îmbunătăţirea
nivelului tehnic şi
calitativ al
echipamentelor
tehnice şi
informatice.
Previzionarea
corectă a evolu-
ţiilor pieţelor mo-
netare, financiară
şi bancară (din
România).
„Negocierea”
corespunzătoare a
cotei care revine
DTAC din
contractele
coordonate de alţi
colaboratori.

4 Specifice
şi individuale
Dezvoltarea acti-
vităţii de marke-
ting, în mod cen-
tralizat, la nivelul
S.C. PROIECT
S.A. sau doar
pentru DTAC
şi activităţile sale.
Crearea unei
culturi a DTAC,
ca parte compo-
nentă a institu-
tului, în care ele-
mentele comune
să predomine.
Identificarea
furnizorilor de
echipamente
tehnice şi
informatice şi
identificarea
surselor pentru
resursele necesare
acestor investiţii.
Asigurarea unui
personal de spe-
cialitate cu pre-
gătire economică
pentru activităţile
comerciale, pen-
tru negociere,
pentru marketing
etc.

Preocuparea
pentru studierea
evoluţiilor din
economie, în
cadrul unui co-
lectiv de previ-
ziune sau a unui
compartiment
organizat la
nivelul
institutului.
Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice ale DTAC
Tabelul 3.36
Obiective
Opţiuni strategice la realizarea Cauze Obs.
crt. propus realizat (+/-) propuse scontate
cărora participă
1. Proiectarea
sistemului de
management al
DTAC, conform
cerinţelor
managementului
modern
2. Pătrunderea agresivă
pe piaţa proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul de
activitate al DTAC
(apă-canal),
prin combinarea
adecvată a unor
politici de marketing
Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea obiectivelor DTAC
Tabelul 3.37
Termene Diferenţa
faţă de
Nr. Opţiuni strategice Rezultate
momentul Cauze Obs.
crt. Iniţial Intermediare Final la care se referă scontate
analizat
(+/-) (luni)
1. 1.01.2006 30.06.2006 31.12.2007 Pătrunderea
31.12.2006 agresivă pe piaţa
30.06.2007 proiectelor şi
lucrărilor din
domeniul
tehnologiilor
apă-canal
2. 1.01.2007 30.06.2007 31.12.2008 Modernizarea

31.12.2007 organizării
30.06.2008
Evaluarea realizării avantajului competitiv al DTAC
Tabelul 3.38
Grad (procent) Diferenţe Rezultate

Avantaj competitiv Cauze Obs.
de asigurare (+/-) scontate
Avantajul competitiv pe care îl propunem pentru

DTAC îl poate reprezenta realizarea unei game
extinse de lucrări de proiectare şi execuţie în
domeniul tehnologiilor apă-canal pentru
clienţii DTAC precum şi asigurarea unui
raport optim cost/tarif/calitate pentru
serviciile şi lucrările efectuate pentru aceştia.

Cap 3

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 3

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 3

Studiu de caz privind

3.1 Fundamentarea strategiei

(334 de persoane), managementul de nivel superior (3 persoane), clienţii

3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PROIECT S.A.

3.1.3 Stabilirea tipului, locului şi rolului

S.C. PROIECT S.A., Institut de studii şi cercetări pentru lucrări

precum şi realizarea de lucrări cu caracter edilitar aferente localităţilor şi agenţilor

anumite tipuri de lucrări tehnico-edilitare sau de activităţi de prestări servicii,

Serviciul ediţie, difuzare

Departamentul transport public,

Departamentul studii hidro,

Figura 3.1 Organigrama S.C. PROIECT S.A.

Serviciul contracte, salarizare,

3.1.4 Niveluri de realizare a strategiei

S.C. PROIECT S.A. este o organizaţie diversificată întrucât este

3.1.5 Diagnosticul extern

Strategia de ansamblu a S.C. PROIECT S.A. ca şi cea parţială, a

3.1.6 Diagnosticul intern

Prezentăm în continuare rezultatele analizei diagnostic realizate la

Factorii de mediu specifici pentru S.C. PROIECT S.A.

3.1.6.1 Pregătirea cercetării

Această etapă s-a derulat în perioada 2004-2005 şi a constat în asigurarea

Ing Sub- Mun- Ope-

ACTIVITATEA AUXILIARĂ CERCETĂRII ŞI PROIECTĂRII

TOTAL 112 11 2 13 93 1 2 16 66 2 6 2 1 1 2 4 334

1 Profit brut/pierdere brută mii lei 406.496 1.093.123 296

c) cheltuieli cu impozite, taxe mii lei 63.139 231.093 366

Figura 3.4 Organigrama DTAC

Biroul resurse umane

C1, C2,C3, C4, C5 reprezintă criteriile de clasificare a deciziilor:

Funcţiile managementului: Funcţiunile organizaţiei:

Parametrii calitativi ai deciziilor

TOTAL (%) 100 100 100 50 -

responsabilităţilor între compartimentele de specialitate. Lipsa fişelor de post ori

3.1.6.3 Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

Â Analiza viabilităţii economice

Structura personalului pe categorii

Structura personalului pe tipuri de activităţi

Nr. crt. Tipuri de activităţi Număr de persoane

Productivitatea muncii, important indicator de eficienţă, a avut în

Cea de-a doua este de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre

Indicii înregistraţi în perioada analizată au avut următoarele valori:

I CA > I FS > I NS şi I W > I S

Situaţia este favorabilă deoarece sporul cifrei de afaceri s-a obţinut pe

Eficienţa folosirii mijloacelor fixe

UM = lei/1.000 lei mijloace fixe

Indicatorii principali de eficienţă ai utilizării activelor circulante sunt

Eficienţa folosirii activelor circulante

1 Număr rotaţii/an 2,14 3,56

2 Durata unei rotaţii (zile) 170 102

Nr. Indicatori Evoluţie (%)

2 Dinamica cheltuielilor totale 186

3 Dinamica cheltuielilor materiale 195

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 176

5 Dinamica profitului brut 269

Institutul a trecut de la un profit de 124.943 mii lei în anul 2001, la o

Â Analiza viabilităţii manageriale

institut şi strategice (16%), vizând un interval mare de timp şi cu

 Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente

 Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

1 Previzionare Exercitată de către directorul general

Procedurile informaţionale nu sunt coerente în absenţa unor elemente

Analiza prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor

Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare

Analiza încadrării cu personal

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii

Analiza conceperii şi funcţionării componentelor primare

Compartimentele funcţionale şi operaţionale sunt bine precizate în