Assessment Center

Assessment Center este o metodă de selecţie complexă, folosită iniţial în domeniul

militar: Assessment-Center (AC), în limba română Centru de Evaluare, are la bază
o metodă de selecţie folosită de către Wehrmacht şi US Army înainte şi de-a lungul
celui de-al doilea război mondial. A fost aplicat pentru prima dată, în 1956 în
domeniul economiei (AT&T), apoi s-a răspândit foarte repede: (IBM, Standard Oil,
General Electric, bănci). Până în anii ’70 AC a fost folosit îndeosebi la selecţia
corpului director, fiindu-i perfecţionată metodologia şi verificându-i-se validitatea.
Până în zilele noastre AC a fost răspândit mai ales în cadrul marilor înterprinderi
atât pe plan mondial cât şi în România.

Assessment-Center este o metodă şi concepţie de examinare a evaluării

abilităţilor angajaţilor, totodată de prestabilire a necesităţilor de formare a
personalului. Scopul metodei este de a estima şi evalua cunoştinţele profesionale,
aptitudinile şi structura personalităţii din punctul de vedere al unui anumit post.
Practic aceasta constă în rezolvarea unor studii de caz referitoare la situatii
apropiate de realitate.

Conform ansamblului de metode ce asigură selecţia şi/sau formarea, candidaţii

pentru un anumit post vor fi examinaţi (pe lângă sau în loc de interviuri, cu ajutorul
unor teste care simulează situaţii reale, de către o echipă de specialişti competenţi
în mai multe domenii, rezultatele fiind apoi integrate într-un raport final. Această
definiţie atrage atenţia asupra „nenumăratelor aspecte” ale centrului de evaluare-
formare.

Integrarea se face cu ajutorul unei matrice de competenţă: rezultatele tuturor

candidaţilor sunt trecute într-o asemenea matrice, unde pe o parte figurează
problemele rezolvate, pe cealaltă parte competenţele ce le aparţin.

AC este folosit la selectarea candidaţilor interni şi externi (Cine e cel mai bun? Care
sunt metodele de formare necesare?), la estimarea cerinţelor de formare (punctele
slabe ale candidaţilor), la dezvoltarea structurii firmei (care sunt punctele slabe în
interiorul structurii?), la formarea carierei ( aptitudinile candidatului după absolvirea
cursului de formare  corespunzător), la formare (training). Dintre cele enumerate,
cele mai uzuale scopuri sunt selectarea candidaţilor interni şi externi, respectiv
formarea carierei. Evident, diferitele scopuri pot fi mixate, de exemplu formarea
carierei şi  estimarea cerinţelor de formare pot fi realizate în cadrul aceluiaşi AC,
deopotrivă AC poate fi organizat cu participarea  candidaţilor externi şi
interni.                                                                                                                
                                                                                       
AC acoperă trei niveluri.
I. Primul nivel constă în clarificarea cerinţelor profesionale şi de personalitate
caracteristice postului ce urmează să fie ocupat, luându-se în considerare
obiectivele companiei, acesta asigurând baza problemelor concrete aplicate în
cursul trainingului.

1. Analiza firmei, estimarea obiectivelor companiei 

Prima parte a constituirii AC constă în analiza companiei. În cadrui acesteia vor fi
supuse examinării firma comanditară, strategia acesteia, structura
managementului, stilul de conducere specific firmei şi spiritul întreprinzător. În
centru sunt situaţi aşa numiţii factori „slabi” cu ajutorul cărora pot fi elaborate
pretenţiile stabilite faţă de candidat.

Înainte de toate însă trebuie să decidem la ce vom folosi ansamblul de metode de

evaluare/formare, la care dintre atribuţii şi la care dintre persoane va fi folosit, care
este rezultatul final pretins al centrului evaluare/formare, cine vor fi antrenaţi, etc.
Care este deci scopul acestui întreg proces?

2. Analiza atribuţiilor
Ca să ştim exact care este persoana ideală pentru o anumită atribuţie sau pentru
un post de un anumit nivel, în primul rând trebuie să ne fie cunoscute aspectele
tehnice, profesionale, fiziologice şi ergonomice ale atribuţiei respective. În
cunoştinţa atribuţiilor vor putea fi elaborate condiţiile referitoare la persoana
angajată, cerinţele referitoare la sfera de activitate şi pot fi determinaţi factorii unei
activităţi de succes.

Vor fi luate în considerare următoarele aspecte:

 metode de conducere (decizii, delegări);

 strategii de reflectare (stabilirea obiectivelor);
 management conflicte (tratarea conflictelor, totodată managementul
acestora);
 mod de gândire analitic (apucarea problemelor);
 aptitudine comunicare (concentrare, mod de exprimare clar);
 spirit de echipă (colaborare, cooperare);
 atitudine (personalitate, stil de exprimare);
 capacitate de organizare (planificare, sistematizare);
 capacitate de motivaţie (entuziasmarea altor persoane şi entuziasmare în
sine);
 exigenţe de conducere (dorinţa de influenţare a altora).

3. Elaborarea modelului de competenţă

După stabilirea aptitudinilor, disponibilităţilor şi a specializării necesare unei
anumite sfere de activitate, următorul pas va fi fixarea diferenţei dintre angajatul
ideal şi angajatul fără succes. Aceste semne distinctive sunt numite competenţe.
Competenţele stau la baza concepţiei centrului de evaluare/formare.

II. Specializarea evaluatorilor 

Centrul de Evaluare poate fi condus de către un consultant extern cu experienţă,
respectiv un evaluator intern, de exemplu şeful de resurse umane din cadrul
companiei sau un subaltern al lui.
Activitatea centrului de evaluare/formare este mai utilă în cazul în care realizările
candidaţilor sunt urmărite de către evaluatorii interni ai firmei. Acest fapt aduce un
plus de familiaritate cu aspectele interne centrului de evaluare/formare, datorită
căruia va creşte eficienţa acestui proces. Pregătirea evaluatorilori interni se va
desfăşura în cadrul unui training special destinat leaderilor, unde vor fi elaborate şi
finalizate profilul de criterii, respectiv aspectele de urmărit, scenariul AC, totodată
vor fi pregătite rolurile necesare pentru AC (moderator, evaluator, interpretator de
roluri). În cursul pregătirilor, evaluatorii pe lângă metodologia evaluării vor
experimenta diferitele probe, astfel vor cunoaşte nu numai teoria ci şi practica, îşi
vor forma o idee despre acele situaţii prin care vor trece candidaţii.

III. Activitatea AC, selectarea şi evaluarea candidaţilor.

Paralel, în cadrul unui training de 1-5 zile, se desfăşoară evaluarea a 1-24
candidaţi, iar la sfârşitul acestuia, evaluatorii (2-8 persoane), vor clasifica candidaţii
pe baza criteriilor de evaluare.
Nu prea putem vorbi despre niveluri de atribuţii, dimensiuni de urmărit, care să nu
poată fi măsurate cu instrumentele utilizate în centrul de evaluare/formare. În cele
ce urmează vor fi caracterizate principalele tipuri de probe.

a) Exerciţiu în grup
Avantajul, totodată dezavantajul acestei probe constă în faptul că necesită mai
mulţi participanţi. Probele se referă la o anumită problemă concretă, în cazul căreia
membrii echipei vor aduce o decizie prin consens. Pot fi trase concluzii referitoare la
comportamentul  candidaţilor la discuţiile în grup, la munca candidaţilor în echipă,
aptitudinile de leader, stilul de comunicare. În cazul subcategoriilor acestor probe
putem vorbi despre acelea care pot fi interpretate cu roluri identice sau acelea în
cazul cărora rolurile sunt distribuite anterior.

b) Exerciţiu de clasor (sau deschiderea corespondenţei)

Este o probă individuală ce se desfăşoară timp de 2-3 ore, evaluarea necesită
pregătire foarte serioasă, totodată oferă posibilitatea de a evalua stilul de leader al
candidatului. Sarcina candidatului este de a lua locul unui leader al comapniei plecat
recent în concediu/concediu de boala/repartizat, de a-i prelua sarcinile, a face
ordine printre documentaţia firmei, de a face un plan de acţiune şi de a aduce
decizii. Cu toate că el va simula partea administrativă a activităţii de leader, se pot
trage concluzii referitoare la capacitatea de planificator-organizator, abilitatea de a
aduce decizii şi capacitatea de a face cercetări..
c) Exerciţiu de analize de date şi de prezentare
Prima parte a probei este asemănătoare exerciţiului de clasor, însă după faza de
cercetare candidatul va ţine o prelegere legată de o tematică dată, solicitând,  pe
lângă capacitatea de a face cercetări şi capacitatea de a ţine prezentări
(comunicaţie).

d) Exerciţiu de investigare
În cursul acestei probe individuale, la început candidatul îi stau la dispoziţie doar
puţine informaţii, urmând ca el, folosind strategia corespunzătoare de investigare,
să afle faptele. Proba de regulă conţine şi o componentă decizională: la un moment
dat candidatul va fi nevoit să ia o decizie pe baza informaţiilor adunate, ca apoi în
posesia tuturor datelor să poată schimba decizia luată. Competenţele analizate în
cursul acestei probe sunt capacitatea de cercetare, capacitatea de lua decizii şi
comunicarea.

e) Alte metode

 probe de dinamică de grup (ex. Clădirea unui turn);

 jocuri management (şedinţă executivă);
 probleme de soluţionare a problemelor (ex. în cazul lipsei de informaţii);
 probe de creativitate;
 probe în aer liber;
 prelegeri (pregătite anterior sau improvizate);
 studii de caz (probleme de chestiune complexe);
 interviuri (carieră profesională);
 teste psihodiagnostice.

Nivelul exerciţiilor
Exerciţiile în general au fost create pentru grupuri de 5 persoane,  iar cum urcăm în
ierarhia companiei, problemele devin tot mai complexe. Nivelele exerciţiilor sunt:
pentru conducerea de vârf (management strategic), conducerea de nivel mediu
(management operaţional), leaderi începători, studenţi care şi-au terminat studiile
recent şi angajaţii serviciului cu clienţii.
În cazul selecţiei, criteriul de bază îl constituie nivelul postului care urmează a fi
ocupat: dacă se va selecta un manager de nivel mediu dintre managerii de nivelul
inferior, problemele vor fi de nivelul conducerii de nivel mediu.

Evaluarea probelor
După ce fiecare dintre candidaţi a rezolvat toate probele, asesorii vor evalua fiecare
dintre candidaţi în mod individual pe baza criteriilor date (competenţe), apoi se vor
aduna la un loc şi vor analiza rezultatele fiecărui candidat. Nu vor dezbate
„clasificarea” ci caracteristicile de comportament ale candidaţilor. Această dezbatere
se numeşte şedinţă de integrare, deoarece rezultatele vor fi integrate pe baza
diferitelor materiale: teste, probe, precum şi notele făcute de către diferiţii
evaluatori. După ce a fost terminată evaluarea, aspirantul va primi un feedback din
partea unuia dintre specialiştii de resurse umane cu experienţă. Probabil acesta
este cel mai important capitol al centrului de evaluare-formare, deoarece candidatul
poate profita foarte mult din prezentarea acestor rezultate. Acest feedback trebuie
să constituie un echilibru între comunicare şi întrebare, atât observaţiile negative
cât şi cele pozitive vor fi comunicate, ţinându-se cont de faptul că scopul principal
este ca aspirantul să poată trage concluziile necesare.

Ca urmare a feedback-ului, specialiştii pe baza şedinţelor de integrare şi a

interviurilor vor pregăti raporturi despre candidaţi. Aceastea vor conţine – scurt şi
concis- informaţiile adunate despre candidaţi, respectiv interpretarea acestora.
Aceste raporturi pot fi arhivate, iar în cazul în care hotărârea nu se va lua imediat
după centrul de evaluare-formare, ele vor fi de ajutor în cele ce urmează la
formarea deciziilor. În general deciziile sunt aduse la câteva zile după AC.

Rolul firmelor de consultanţă şi a „head-huntingului”

Sarcinile AC pot fi împărţite în trei grupuri: organizare AC, predarea metodologiei

AC, respectiv cooperare cu consultanţi în scopul introducerii propriului sistem AC. În
cazul când o companie decide asupra introducerii AC în sistemul ei de
selectare/formare a carierei, este eficace a se introduce în formarea viitorilor
responsabili AC şi în dezvoltarea sistemului AC, specialiştii unei firme de
consultanţă.
Este important de subliniat faptul că, concepţia AC este o concepţie foarte flexibilă:
pe lângă ţelurile enumerate poate ajuta şi în rezolvarea altor nenumărate probleme.

Bilanţul AC

1. Avantaje:

a) Faţă de metodele bazate pe interviuri:

 Faţă de observaţiile bazate pe un interviu de 1,5 ore, persoana evaluatoare

are la dispoziţie „impresiile” adunate într-o perioadă de 1-2 zile.
 Mai mulţi asesori evaluează aceleaşi performanţă, iar cu ajutorul comparării
observaţiilor vor avea posibilitatea formării unei imagini mai obiective.
 Cei ce vor lua decizia finală au posibilitatea de a urmări candidaţii în situaţii
simulative de muncă.
  Candidaţii vor avea posibilitatea de a-şi prezenta capacităţile sociale nu doar
în corelaţia examinator-candidat, ci şi într-o relaţie egală, ei între ei. 
 Candidaţii nu vor primi doar informaţii verbale (scrise şi orale) despre
companie şi postul la care au concurat, ci vor avea posibilitatea de a aduna
experienţe despre cultura companiei, astfel putând lua o decizie în cunoştinţă
de cauză despre candidatură.
 AC şi pregătirea acestuia este un training eficace atât evaluatorilor cât şi
candidaţilor selectaţi şi angajaţi.
 Evaluatorii vor putea folosi şi în situaţia de evaluare a colegilor sistemul de
criterii cunoscut în cursul trainingului de pregătire.
 Candidaţii refuzaţi vor accepta mai uşor decizia adusă pe baza observaţiilor
mai multor persoane, decât pe baza deciziei unei singure persoane.

b) Avantaje materiale:

 Creşte venitul, deoarece odată cu îmbunătăţirea capacităţii medii de

producţie a personalului, creşte valoarea produsă, datorită faptului că vor fi
angajaţi cei mai capabili specialişti şi vor lucra o periodă mai lungă la firma
respectivă.
 Vor scădea costurile, deoarece noii colegi angajaţi vor rămâne timp mai lung
în cadrul firmei.

c) Avantaje care nu pot fi exprimate din punct de vedere material:

 Ameliorarea imaginii firmei în ochii candidaţilor (şi datorită lor în ochii

viitorilor candidaţi), prin faptul că aceştia trec printr-un regim de selectare
foarte instructiv, corect şi plăcut.
 Compania poate deveni mai atractivă din punctul de vedere al specialiştilor.

2. Investiţiile necesare introducerii programului:

 Durata timpului de muncă a personalului care participă în program (manageri

şi personal de resurse umane, observatori şi asesori) .
 Cheltuielile legate de derularea AC (asigurarea locului, a mesei).
 Cheltuielile legate de pregătiri şi de conducere a AC. Costurile totale vor fi
deosebit de mari, astfel doar companiilor mari le este rentabilă instituirea
unui AC propriu. Firmele mai mici vor colabora cu specialişti externi.

Pe baza experienţelor britanice, asigurarea utilităţii în cazul diferitelor metode de

selectare este următoarea: 
- Assessment-Center 65%
- Teste exemple de muncă 54%
- Teste de abilităţi 53%
- Chestionare de personalitate 39%
- Biodata (analiza datelor biografice) 38%
- Referinţe 23%
- Interviuri 19%
Explicaţia eficienţei mai ridicate a Assessment-Center-ului o constituie diversitatea
metodei, deoarece aproape toate elementele listei de mai sus pot fi integrate în AC.