ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. I no v a r e a . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii.1. Verboncu. Nicolescu. 1 . principalele materii prime ale managementului. Fundamentele managementului organizaţiei. î n s chi m b. asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. Verboncu. c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a . Nicolescu. în O. Practic. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. Managementul resurselor umane 5 . capitolul 5). TEXTUL CAPITOLULUI 5. în ultimele două decenii. . 2 . Fundamentele managementului organizaţiei. alături de informaţii. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale. p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. Nicolescu. 1 . Verboncu. I. I. s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i . 1 . este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător.3. capitolul 5). Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului. capitolul 5). 5 . în O. Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. I. Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. în O. R e s u r s e l e u m an e . resursele umane fac. nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului. Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Ca atare. D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i .

5. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. 1. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. 2. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. 1. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Tabelul 1. crt. Acceptare de experienţe noi. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. Simptome Sensibilitatea la probleme. informaţii. Flexibilitatea în gândire. . 4. evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor. folosite în mod frecvent.Fig. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere. 3. fenomene.

de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. I. Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g . Nicolescu. n r . ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei . Verboncu. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2.Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. 2 . cea care interesează cu prioritate întreprinderile. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. în O.

deprinderile. în O. aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor. cu sarcinile. cunoştinţele. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii.1.3. Nicolescu.3. O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. analiza morfologică. Noţiuni de bază.prima având ponderea principală . capitolul 5). sarcinilor. sinectica. competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare. selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă. Verboncu. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială. matricea descoperirilor. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile. în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. produse. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. Delphi.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare. Delbecq34 . cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului.1. Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări.Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. 5. Selecţia şi încadrarea personalului 5. în esenţă. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea . Fundamentele managementului organizaţiei.1. ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . Desigur. I. ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta.

calităţile. deprinderilor. cunoştinţele. În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. în principal pe baza calităţilor. I. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. cunoştinţelor.studii atestate de certificate sau diplome. Ultima modalitate. cunoştinţele. . Nicolescu. .sarcinile. aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. aptitudinilor şi comportamentelor. Nicolescu. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. Fundamentele managementului organizaţiei. chestionare. capitolul 5). anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii.şi bateriile de teste. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . aptitudinile.şi încadrarea personalului. I. Verboncu.2. Binet .un fel de probă practică . . Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele . În afara acestora. fie numai criterii de selecţie. în O.Standford . dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. 5. în O. a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. deci a potenţialului personalului. întocmirea unui dosar etc. în O. fie ambele. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. Verboncu.postul deţinut anterior. I. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei . capitolul 5). Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice. scrise şi orale. este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti.1. interviuri.vechimea în muncă.3.teste Wechsler. Nicolescu. Aceste elemente sunt: . deprinderile sau comportamentele ce se testează. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. În mod firesc. . Pentru selecţionarea muncitorilor. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. deprinderile. Verboncu.

prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc.un c adr u or gani zat . Formarea şi perfecţionarea salariaţilor. de regulă muncitori. de regulă. al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent . prin instituţiile de învăţământ superior. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie.a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.1. În acest context. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r . Organizaţiile care ignoră sau . aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5. cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. performanţele economice obţinute. special organizate în cadrul lor.4. se pregătesc prin sistemul de învăţământ. tehnicieni etc. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial. Celelalte cadre calificate necesare firmei . 5. 1 . metode. economişti. Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului.ingineri. firmele private sau publice de pregătire a personalului.1. o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor. 4 . aptitudini. formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie. ale căror cunoştinţe.4.precum şi o parte din muncitori. care realizează cursuri sau programe proprii.1. arsenalul de cunoştinţe. Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui . Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue.5 . formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. a p t i t u d i n i l e . d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă . de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie. .2. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret. în c a l it a t e de a ct i v it a t e . Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. c u n o ş t i n ţ e l e .

de fapt. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: . Fundamentele managementului organizaţiei. dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini. I. I.clasice. Deci.moderne sau active. doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman. Programele de formare şi perfecţionare. (Prezentarea conţinutului. Verboncu.4. în O. puterea de sinteză. Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. Nicolescu. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. deprinderile şi comportamentele care. indiferent de locul organizării. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei.participanţii la programe dispun. ignorând în bună măsură componentele aptitudini.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. . capitolul 5). capitolul 5). Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. metodele didactice se divid în două categorii principale: .problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor.a. metoda incidenţei. se are în vedere. Între metodele active semnalăm cazul. Verboncu. simularea managerială. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor.Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului. . în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue. Metodele didactice clasice.3. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ. . în O. metode etc. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. în cadrul organizaţiei. Nicolescu. bateriile de teste ş. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză. deprinderile şi aptitudinile dobândite. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor. . în principal.1. Fundamentele managementului organizaţiei. condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat. (Prezentarea conţinutului. 5.

. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 .5. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului. Evaluarea. În funcţie de sfera de aplicabilitate. erogologia şi altele. .1. î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i .1.5. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor. atât pentru decizii de recompensare. metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or . Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare .personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. De altfel. asupra realizării lor pe toate planurile. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. privind personalul întreprinderii. Mai întâi. perfecţionare etc. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi.participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. doxalogia. Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. cât şi creşterea competitivităţii firmei. Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode. ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia.1. Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . evaluarea asigură un important suport informaţional. 5. a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni . datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei. în general. indiferent de postul deţinut. promovare. care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. după opinia unor specialişti.

Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. 2. 5. (Prezentarea conţinutului. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. 6. ceea ce explică şi folosirea selectivă. Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale. cât şi din caracteristicile organizaţiei. I. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. prezentate sintetic în tabelul 2. . Verboncu.notaţia. verificabile. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. informaţiile îndoielnice. Evaluarea trebuie să fie unitară. capitolul 5). Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample. Premise crt. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. pentru anumiţi titulari de posturi. în O. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. în O. metodele de evaluare speciale. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. într-o măsură sporită. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. Pentru a fi edificatoare. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. în O. Verboncu. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. I. asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. 1. capitolul 5). P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. Nicolescu. utilizate în acelaşi mod. însoţit de recomandările necesare. 4. în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. 3. evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. de unde necesitatea abordării diferenţiate. I. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie.

1. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. coordonează. Nicolescu. I. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă. concomitent. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. capitolul 5). în volumul şi de calitatea dorite. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. în O. 5 . În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. responsabilităţi calitativ superioare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. 1 . de regulă. capitolul 5). Managerul prevede. organizează. Fundamentele managementului organizaţiei. 6 . postul deţinut anterior şi calităţile. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. Fundamentele managementului organizaţiei. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. sarcini şi competenţe. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii. cunoştinţele. Nicolescu.5. motivează. I. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. deprinderile şi aptitudinile. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Verboncu. (Prezentarea conţinutului.2. vechimea în muncă. (Prezentarea conţinutului.5. Posturile obţinute prin promovare încorporează. caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale. Verboncu. În esenţã. în O. capitolul 5). aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei . I. Nicolescu. a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. Concepte.

declanşate de tranziţia la economia de piaţă.5. difuzor. în mare pa rte di ferite substanţ iale. procesul de comunicare. regulator. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e .activitatea managerială. .mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti.respectiv grupaje de canale de comunicaţii. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. . având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. . principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. în principal. agent de legătură). cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat. între douã sau mai multe persoane. de: .1. negociator). sub f or m a m e saj e l or simbol i c e . ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. altele cu statut de r e c e pt o r . repartitor de resurse.1. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică.2. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?. unele cu statut de emiţãtor.E. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. regăsite în configuraţii specifice . tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor. Da nce .6. de o manieră foarte simplificată (liniară).6. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi. . Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica.1.care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. lider. purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător. la nivelul unei organizaţii. peste 90.volumul. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. de a consolida coeziunea acestora. derularea proceselor de management şi execuţie. 5.grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei. implicit. managerial. La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii . Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că. ce prezintă. Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or . informaţional (observator activ. Schimbarea şi împlementarea noului economic. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor.

capitolul 5). cu ce efecte?. Verboncu. De precizat că procesul de comunicare. Emiţătorul. Au un rol deosebit asupra. aflat în ipostaza de manager sau executant. Fundamentele managementului organizaţiei. Receptorul. Nicolescu. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: . I. Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie.comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente . (Prezentarea conţinutului.receptorul. sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Nicolescu. în O.4. deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor.3. este persoana care iniţiază comunicaţia.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale. Fundamentele managementului organizaţiei. . .1.mesajul. Componente şi operaţii 5. strâns legată de mesaj. . 5. I. în viziunea cibernetică. b) Schema lui Shannon. capitolul 5).6. (Prezentarea conţinutului. în O. Verboncu. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare. Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. în O. mult mai complexă decât precedenta. c) Schema lui Wiener.zice?. cui?.emiţătorul. Verboncu. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei.canalul. . Canalul este calea de transmitere a informaţiei. în O. Nicolescu. Verboncu. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră.6. este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional.comunicaţii verticale ascendente. capitolul 5).1. Nicolescu. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului. ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală). Fundamentele managementului organizaţiei. I. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . capitolul 5). . (Prezentarea conţinutului. prin ce mijloace?. executant sau manager.

între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare.comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. deci aceştia sunt inegali. Reţea în cerc Fig. - Fig.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente. (vezi fig. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. capitolul 5).1. 5.4. Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă. Reţea în stea 5. în nevoile. Reţea în lanţ Fig. Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). 6. în maniera de comunicare.5. Nicolescu. ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat. în care membrii grupului sunt egali. Reţea în Y Fig. Verboncu. I. . circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. (vezi fig. 3.subordonat. în O. 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). La polul opus se află reţelele centralizate. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager . Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere.6. Fundamentele managementului organizaţiei.

.6. . a aceluiaşi mesaj.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional. în moduri diferite. poziţia corpului etc. . Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. în O.evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului. c) contextuale comunicării . În opinia majorităţii specialiştilor.6. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare. d) eterogene . de canalul de comunicare. gesturi. de mesaj. de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. 5. între care filtrajul.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit.Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora.1. Aşadar. cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător. capitolul 5). distorsiunea. I. b) recepţie a mesajelor . implicit. . .perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot.discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare .recepţionarea.tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim. de receptor. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă. atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie.ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem. concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora. precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. Verboncu.). Nicolescu. supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante. . expresia feţei. precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. climatul organizaţional etc). Fundamentele managementului organizaţiei.

1. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. comunitatea locală etc. managerii. se au în vedere sunt: proprietarii. administraţia centrală şi/sau locală. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului.1. cât şi în practica managerială mondială. . banca. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns. salariaţii. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare. Principalii stakeholderi care. Această optică încă mai predomină atât în teoria. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării. Conceptul de motivare 5.5. adică asupra acelor persoane.2. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.2. conturată în ultimii ani. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării. se înregistrează o mare varietate de abordări. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor.1. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. de regulă. Motivarea în sens cuprinzător. furnizorii. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. nu rareori contradictorii. clienţii. sindicatul. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului.2. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Ca urmare. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei.

1. a evoluţiei sale. Fundamentele managementului organizaţiei.5. I. capitolul 5). rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. în O. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. care. Ţinând cont de palierul indicat. în O. (Prezentarea conţinutului. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . în O. 7. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. la rândul ei. rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig.): Rolul managerial este cel mai direct şi constă. Principalele roluri ale motivării . Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.2. nr. (Prezentarea conţinutului. 7. de motivarea exercitată în organizaţie. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. Nicolescu. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. Fig. Verboncu. I. Nicolescu. în esenţă. coordonarea şi control-evaluarea. capitolul 5). în O. (Prezentarea conţinutului.2. capitolul 5). Nicolescu. I. I. organizarea. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Nicolescu.previziunea. capitolul 5).

Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Verboncu.se poate concluziona că există o singură teorie completă . Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. 5. aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management. Spre exemplu. I. I. Verboncu. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului. Verboncu. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale . b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. în O.2. . Nicolescu. în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care. se suprapun şi se completează. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. c) antropologice (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor. parţial. capitolul 5). continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual. I. Fundamentele managementului organizaţiei. două . capitolul 5). Nicolescu. I.2. în O. o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere.extrinseci şi transcendente . Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. I. Deci.2. în O. capitolul 5). trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric. capitolul 5). referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. Verboncu. în O.Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. în O.1. capitolul 5). I.cea antropologică. în O. începând cu energizarea iniţială a comportamentelor. Nicolescu. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării.depind de caracteristicele mediului.2.de conţinut şi de proces. Principalele teorii motivaţionale 5.

eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. Tabelul nr. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne. la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale. .Gregor27. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.2. care reprezintă o combinare a acestora. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y".2. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial. Ca urmare. indiferent la În condiţii normale. normală ca şi odihna sau distracţia. de conţinut. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte. ameninţat cu pedepse.2. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y". pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. De precizat că. 5.3. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia.3. ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare. Prin natura sa. respectiv. "Z".Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. crt. forţat. În viziunea lui Octave Gélénier34. P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr. Omul mediu nu are ambiţie. controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. Abordarea lui Mc. dar şi le asumă din proprie iniţiativă. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil. ulterior. motivaţiile pozitive. exercite sarcini şi responsabilităţi. Omul mediu este egoist. de recompensele asociate lor. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. cele mai cunoscute.

2. din capitolul 1).2.5. dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima.2. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. corespunzător nevoilor. Verboncu. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. . potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora. Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali.4. capitolul 5). Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă.3. Fundamentele managementului organizaţiei.2. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut. capitolul 5).2. această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. I. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. Nicolescu. I. în O. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. Verboncu. 5. după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Nicolescu. Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow.

ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei. Mai concret. acesta îl are. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care. care reprezintă principalul domeniu analizat. Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei.ale sistemului managementului. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. în O.uneori . corelat cu organizaţia şi mediul său.aşteptarea salariatului. Nicolescu. capitolul 5). Verboncu. .2. capitolul 5). De regulă. mediului exterior şi . în O.6. ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa.valenţa motivaţională. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului. . când un obiectiv.I . indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1. fireşte. Verboncu. I. I. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele. o aşteptare este preferată alteia.5. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: . valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele. de exemplu. (Prezentarea conţinutului acestora. De precizat că teoriile contingency . aşteptările personalului atunci când este adecvat. în O.instrumentalitatea. Nicolescu. particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată. cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 . Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului. Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării.2.2.V .cum ar fi. I. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii.nu sunt strict focalizate pe motivare. (Prezentarea conţinutului acestora. la rândul său. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager. Verboncu. Nicolescu. . 5. (Prezentarea conţinutului acestora.5. organizaţiei şi mediul său exogen. în cazul manifestării de către el a unui comportament special.E .2.

Fundamentele managementului organizaţiei. 5. Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali . .5. de modul de manifestare. indiferent de natura lor .3. Mecanismele motivaţionale 5. în O. capitolul 5).2. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). I. Verboncu.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului acestora. indiferent de natura lor.3. Fiecare persoană. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. capitolul 5). Verboncu. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei.2.şi cine poate acţiona asupra lor.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale. În funcţie de natura lor. (Prezentarea conţinutului acestora.1.3. Fundamentele managementului organizaţiei. în O.2. aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. I. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. I.nevoi afective (Prezentarea conţinutului. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. în O. capitolul 5). c) Variabile contextuale. (Prezentarea conţinutului acestora. b) Variabile organizaţionale. capitolul 5).2. Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp. Gama acestor nevoi este foarte largă. de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. Nicolescu. prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale. în O. capitolul 5). în O. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O.nevoi economice (Prezentarea conţinutului. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. I. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea. I. Verboncu. După opinia noastră. Verboncu. care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. . nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . Nicolescu. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Nicolescu. are aspiraţii şi un set de . I.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale .

Verboncu. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. De reţinut că. eforturi. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. I. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi. aspiraţiilor. pe de altă parte. acţiuni şi comportamente personale. d e c i zi i l e . Verboncu. cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Ansamblul necesitãţilor. capitolul 5). Nicolescu. Intervin în primul rând limitele personale. Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e . În funcţie de rezultatele. eforturilor. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. 8. de performanţele individuale şi organizaţionale. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. Ca urmare. pr i n a t i t u d i n i l e . acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i . eforturile. atitudinilor. . în O. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. e f o r t u r i l e .3.2. Verboncu. organizaţionale şi contextuale. comportamente etc. p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. care necesită o subliniere aparte. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale.3. în O. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. 5. aşteptãrilor. I. organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional. deciziile. eforturi şi decizii. de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . (Prezentarea conţinutului. în principal cu performanţele. acţiunile şi comportamentul salariatului. capitolul 5). capitolul 5). nu există o reflectare integrală în atitudini. deciziilor. (Prezentarea conţinutului. se obţine un efect motivaţional. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. Fundamentele managementului organizaţiei. Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. pe de o parte. for m al e şi inf or m al e .l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up.i de t e r mi na c a. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională. (Prezentarea conţinutului. De regulă. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. Nicolescu. în O. deciziile. desigur. deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. dar şi cu atitudinile. o motivare puternică a acestora. eforturile. pe nt r u a. Nicolescu.

9. . tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. Desigur. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor. structurate pe mai multe categorii. prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. mai ales al celor moral-spirituale. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată.

nr. 9. 8. Tabloul general al motivaţiilor .Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig. nr.

tipurile sau formele de motivare sunt perechi. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite.4. negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei. tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie.2.4. Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i . În fapt. funcţionalităţii şi performanţelor firmei.o o pt i c ã s pe ci f ic ã . în funcţie de anumite criterii. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii.2. Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. c a r e s e b a z e a zã . . f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r . iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor. De regulă. respectiv. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate. atitudinile şi comportamentele salariaţilor. c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor.2. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională. pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite. de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . 5.2.1. uneori. respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. constituind tipurile sau formele de motivare. diferenţiat pe categorii de firme. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului.În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei . pe care se pune atât de mult accent. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei.4. cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate. 5. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. Tipurile de motivare 5. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.

dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. primele. gratificaţiile. atitudinile. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat.4. I. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5).2. I. exprimarea de mulţumiri şi laude. capitolul 5). în O. (Prezentarea conţinutului. acordarea de titluri onorifice şi medalii.Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. de regulã deosebit de solicitante. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. în O. penalizările la salarii. Nicolescu. I. Nicolescu. Nicolescu. contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. participările la profit. în O. mustrări şi invective. capitolul 5). Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. lansarea de avertismente. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile. Fundamentele managementului organizaţiei. 5. Verboncu. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. . (Prezentarea conţinutului. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã.3. Verboncu. nu sunt realizate. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. Fundamentele managementului organizaţiei. Motivarea pozitivă. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. şi comportamentele salariaţilor.

învãţa. pe de altă parte. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie. spre deosebire de precedenta. I. denumitã uneori şi internã sau directã. constã în determinarea salariatului sã se implice.cognitivă şi afectivă. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.4. . 5. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. de personalitatea sa. inova. pe care nemijlocit le realizează. capitolul 5).5. Motivarea intrinsecã. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. Motivarea afectivã. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . Fundamentele managementului organizaţiei. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul. capitolul 5). percepţiile şi simţămintele sale. I. Nicolescu.5. dimensiunea intelectualã a salariatului. având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el. Nicolescu. constã în determinarea salariatului sã se implice.4. Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale.4. (Prezentarea conţinutului. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare . Nicolescu.2. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. strict umanã a salariatului. în O. vizeazã dimensiunea afectivã. pe de o parte. comportamentul şi rezultatele sale. în O. în O. a cunoaşte. fireşte în raport cu eforturile. Verboncu.2. Verboncu. Motivarea cognitivã are în vedere latura. Verboncu. fiind o relaţie între aşteptările. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui.

Verboncu. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. Robey. Motivarea şi puterea 5. Lee şi Schneck. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii.individuale şi organizaţionale.2. desemnãm capacitatea unui salariat. Verboncu. Nicolescu. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. I. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. Salanick. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa.1. în contextul managementului firmei.43. I. 5. (Prezentarea conţinutului.11 la fel ca şi Hickson. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale. Fundamentele managementului organizaţiei. Definiţia puterii În opinia noastrã. Fundamentele managementului organizaţiei. A.(Prezentarea conţinutului. în O.2. Nicolescu. capitolul 5). D. Finkelstein. prin putere. J. capitolul 5). 10. Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. există două categorii de surse ale puterii .5. Astfel. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.5. şi Pfeffer. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. în O. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică. G. alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor... proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor. .

5. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie. 10. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig. nr. care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. .2. capitolul 5). Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona. (Prezentarea conţinutului.2. 5. în O. Verboncu. I.

mai ales a celor economice. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante. informală. Verboncu. incitând la autodepăşire. lărgirea conţinutului funcţiilor. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi.6. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. experţială. dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale. îmbogăţirea posturilor etc. I. 5 Acordarea motivaţiilor. 3. 5. Cerinţe motivaţionale Nr. Deşi cu tendinţă de diminuare. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. treptat pentru a Cerinţe motivaţionale .2. capitolul 5). Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. Potrivit binecunoscutului profesor american J. manifestată în toate dimensiunile sale. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări. ce le “sfidează” posibilităţile. cu privire specială la eşalonul superior al managementului. în consens cu misiunea organizaţiei. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor. Nicolescu. March. care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat. Fundamentele managementului organizaţiei. Tabelul nr. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. Desigur.6. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor. în O.1. ajungând până la personalizarea lor. direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. acţionarială. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. Concluzionând.2. (Prezentarea conţinutului. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. la creativitate. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel.

crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. B. astfel încât să se producă o comunicare eficace. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple.2. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. a sarcinilor. Nicolescu. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac. în firmele de pretutindeni. Y. Comunicarea salariaţilor.pozitive sau negative . nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte . Verboncu. J. În esenţă această tehnică implică. precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. A. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. Minimizarea sancţionării personalului. De asemenea.2. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. continuată de un feedback clar şi precis. mai multe reguli. capitolul 5). pe măsura necesităţilor.55. Tehnica ascultă şi răspunde.6. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.Nr. îndeosebi cele de natură organizatorică. I. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. Fundamentele managementului organizaţiei. eficace şi larg utilizate. foarte explicit. pornind de la însăşi selecţia personalului. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale. în O. Altfel spus. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. şi Pellier. 5. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. (Prezentarea conţinutului. pe de o parte. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . Verboncu. prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. I. de pedepsire. (Prezentarea conţinutului. în O. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. capitolul 5).acesta a realizat o sarcină. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. Delbecq. Nicolescu. de critică. (Prezentarea conţinutului. gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. în O. pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. Definiţia extinderii postului C. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. brainstormingul. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. D. Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Cu alte cuvinte. negativ. de mulţumire. Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. Spre deosebire de lărgirea postului. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. I. Verboncu. Desigur. Nicolescu. implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. delegarea etc. Dintre acestea menţionăm şedinţa. atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. I. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). de gratulare. antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Nicolescu. un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. capitolul 5). Deci. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. un . sinectica. tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial.

Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t .au ca ingredient de bază remodelarea motivării. CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . 5.apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. în diverse maniere şi combinaţii. ambidextră şi virtuală . cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. organizarea holonică. incluzând în conţinutul lor. 4 .

. Beckhardt. R. O .. 1 . Editura Eficient. V e r b o n c u . 20 0 2.- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed .2. F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i. c api t ol ul 1 6. Ghoshal. 1991 2. Aalteo J. Paris. Ch. I . 5. in Kilman.b a c k . 4. Teresa Cavin. 4. 3.ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6. Marjasola F. 1992. Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . B u c u re ş t i . 1991 . Helsinki. BIBLIOGRAFIE 6 . in Strategy & Leadership nr. Aspects humains et organizationels. Bucureşti. Aubert.. Băloiu.The Execution Management of Transformational Change..Managementul inovaţiei. Bartlett. S. – Cultural Change in a Business Entreprise.Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy. N i c o l e s c u .Management. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . . . L. . Presses Universitaires de France. N. 1995. 1996. R.

M. in Directors & Boards. G. F. Herzberg. K. . Richard Irwin. vol. nr. Galle. nr. S.Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration. 22. J.Strategy Search and Creativity. H. Fletcher. 1. R. Tecce. . nr. nr. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad. Transnational Management. Chesbrough. . Cambridge.B.P.Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. BPI. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. 19. 1989 9. . Homewod. 23. 1996. 1992. Editura Didactică şi Pedagogică. . 1995.The Role of Personality of Assesing Management Potential. nr. nr. in Strategy & Leadership. Gulliford A.. D.Organization Transformation Theoristes and Practioners. 3. in. Managing Comporate Culture.. . G. S. Editura Economică. 16. 2001 . nr.Managementul resurselor umane. 10. Junti. 21. Burzean Management Journal. 4. Level. Lefter. Hofstede. 1992. Bennigson. in Personnel. .Power in Top Management Teams: Dimentions. Boston. Bucureşti. in Journal of Management Studies. Majaro. Editura Economică. New York. vol. 1992. The Key to Corporate European. 1.8. Denison D. David. O. 15.Strategic Human Resource Management Within a Resource . Hofstede.. Jacobson. New York. . 2.Reengineering the Corporation. Irwin. Johtaniston Opisto STO. R. . Grant. nr. Manolescu. .One More Time: How do You Motivate Employees. 1993 15. . Measurement and Validation. 5.6.Our Balkanized Organizations. 1996 8. nr. Johnson. 1996. 1996 10. 2. 11.Capability View of the Firm.Managementul structurilor multiculturale. S. D. University Press. 1993. 3. in Human Systems Management. 1990. in Organization Sciencies. 24. Ghoshal..The Real Work of Teams. 17.1. .Motivation.A. Aarvarenta. Champy. 25. . vol. Kamoche. W.. . 1996 18. 21.Globalizing Your Board. nr. Illions 1988. S. in Ch. D. Leadership. F. in Harward Business Rewiew.1990 14. Bucureşti. Finkelstein. . L. in Academy of Management Journal. 4.. nr.Managerial Comunications. Bartlett. Bucureşti. Hammer. . 1996 13. 1996 20.Organization for Innovation. 1996 7. . V. Manolescu A. Harper Collins. A. Hommewood. Managementul resurselor umane. 12. in Harvard Business Review. 1987.

Lappeerranta. Nicolescu.. 1980. Editura Didactică şi Pedagogică. Nicolescu. R. 1981. Bucureşti.Power in Organizations.L. .. 43. Orogestion. in California Management Review. O. J. Les Editions d'Organisation.Cadrul organizaţional al întreprinderii. Marshifield. M. . Editura Economică.Metode de pregătire a cadrelor de conducere. W. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Perez.. .The Ambidestrous Organization.Evaluation Report.A. Editura Economică. H. A Human Capital Perspective. J. 1997. Dean Jr.. (coord. 40. Bucureşti. vol. 1996 46.. Verboncu I. Integrated Manufacturing Resources Management. Bucureşti. Pfeffer. Paris.).. Bucureşti. M. Illinois. Robey. Peters. nr. 2000. 32.Management.In Search of Excellence.Human Motivation IESE Barcelona. 42.ABC-ul managerului. D. A. Iaşi. . Homeword. nr. 1982.Sisteme. J. Y . 36. Cummings. Y. Irwin. 2. Bucureşti. Editura Politică. Grenoble. Pitman Publishing.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture. Tushinam. . Vardi. 33. 2000. 31. Ch.Economia şi conducerea întreprinderii industriale. Oldham.Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work. Mintzberg. . 4. 39. 35. 1983. Editura Economică. Nicolescu.Holonic Organizational Arhitectures. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. Russu. 1993. . in Organization Science. Asachi. . 1990. Bucureşti. Mathenis. 1991. Nicolescu. nr. O. 15. .Le management. nr. New York.3. O. O. 29. 1992 30. Snell. Ake. Waterman.26. Nicolescu. Masterbrock.. Y. Rusu. vol. . Editura Gh. C. Vialat. . 2. 1990 45. . Bucureşti..Strategii manageriale de firmă. Stockholm..Designing Organizations. 1996. . Harper & Row. in Business Horizons. F. . Nicolescu. .. T. 37. A. . Wiener. 41. W. 39. in Human Systems Management. O. Nashold. 1992 44. Voicu. 1996 47. . J. nr.Management comparat. O. 38. H. Editura Economică. 34. 1982 38. 1996 27. 4. G. vol. (coord. S. No.). 1996 28. in Academy of Management Journal. . Tornroas. J. 1992. 1999 35. Pellier. 1986.Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. J. in Academy of Management Journal.Le management. C. Reilly.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management.

Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. Definiţi evaluarea personalului 25. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22. În ce constă metoda cazului managerial? 21. Descrieţi jocul managerial 23. Editura Holding Reporter. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. .. Zlate. Zorlenţan. Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13. Bucureşti. M. 1975 49. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. 1996 7.. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. 1996 50. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31. . Care sunt metodele de training clasice? 20. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2.Trends That Affect Corporate Learning & Performance. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. T. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. Căprărescu. *** . Editura Politică. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. ASFD. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30.48. În ce constă încadrarea personalului? 10. Bucureşti.Managementul organizaţiei. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3. Definiţi selecţionarea personalului 9. Gh.Psihologie socială şi organizaţională industrială. Alexandria. E. În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. În ce constă importanţa evaluării personalului? 26. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33. Burduş.

Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Definiţi comunicarea 39. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44.35. În ce constă motivarea în sens larg? 52. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. În ce constă schema lui Laswell? 41. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Care sunt accepţiunile motivării? 50. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Definiţi promovarea personalului 36. Descrieţi schema lui Weiner 43. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. Definiţi ciclul motivaţional 63. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. Care este esenţa teoriei contingency? 60. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58. Prezentaţi schema lui Shanon 42. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57. Prezentaţi conceptul de putere 70. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful