ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

în ultimele două decenii. 5 . Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. capitolul 5). capitolul 5). I. alături de informaţii. 1 . Verboncu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii. s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i .3. Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Nicolescu. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. principalele materii prime ale managementului. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale. nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului. Verboncu. 1 . 2 . c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a .1. Fundamentele managementului organizaţiei. resursele umane fac. şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. R e s u r s e l e u m an e . I no v a r e a . Nicolescu. . în O. Verboncu. Ca atare. Managementul resurselor umane 5 . Practic. este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător. I. Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. TEXTUL CAPITOLULUI 5. în O. Nicolescu. Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. î n s chi m b. I. 1 . D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i .

Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere. 3.Fig. 1. informaţii. 2. Tabelul 1. fenomene. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. 4. evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Simptome Sensibilitatea la probleme. 1. Flexibilitatea în gândire. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. . Acceptare de experienţe noi. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. crt. 5. folosite în mod frecvent.

Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g . 2 . ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei. Verboncu.Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. Nicolescu. n r . din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. I. de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. cea care interesează cu prioritate întreprinderile. în O. capitolul 5). F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei . întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. Fundamentele managementului organizaţiei.

în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. Delbecq34 . analiza morfologică. încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate.prima având ponderea principală . competenţele şi responsabilităţile ce-i revin.1. Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. 5. cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea . în O. cu sarcinile.Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. produse. aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor.1. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă.3. cunoştinţele. sarcinilor. Nicolescu. sinectica. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii. Delphi. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare. capitolul 5). O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. matricea descoperirilor. în esenţă. Desigur. deprinderile. Fundamentele managementului organizaţiei. Selecţia şi încadrarea personalului 5. soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări. I. Noţiuni de bază. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal.3.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta. competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi.1. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. Verboncu. Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile.

I. Binet . Nicolescu.2. I. deprinderile sau comportamentele ce se testează. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. .vechimea în muncă. este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti. (Prezentarea conţinutului. un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. Nicolescu. întocmirea unui dosar etc. deprinderilor. aptitudinilor şi comportamentelor.postul deţinut anterior. În afara acestora. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. interviuri. în O. I.şi bateriile de teste. capitolul 5). Ultima modalitate. În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice.teste Wechsler. Verboncu.studii atestate de certificate sau diplome. Nicolescu. Verboncu.un fel de probă practică . Verboncu. în O. . a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. . Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat.sarcinile. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. deci a potenţialului personalului.3. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. fie ambele. cunoştinţele. (Prezentarea conţinutului. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. Fundamentele managementului organizaţiei.calităţile. scrise şi orale. cunoştinţelor.şi încadrarea personalului. aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele . corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei . anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. aptitudinile. fie numai criterii de selecţie. 5. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . Aceste elemente sunt: . În mod firesc. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. cunoştinţele. Fundamentele managementului organizaţiei. în principal pe baza calităţilor. capitolul 5). . chestionare. Pentru selecţionarea muncitorilor.1.Standford . deprinderile. dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă.

Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc. Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5.4. în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. Organizaţiile care ignoră sau . economişti.precum şi o parte din muncitori.1. metode. al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent . firmele private sau publice de pregătire a personalului. În acest context. aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. a p t i t u d i n i l e .a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui . Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue. tehnicieni etc. de regulă muncitori. care realizează cursuri sau programe proprii. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie. arsenalul de cunoştinţe. aptitudini. formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie. pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă . prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r . de regulă. formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. . Celelalte cadre calificate necesare firmei . 4 .5 . Formarea şi perfecţionarea salariaţilor. de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret.1. c u n o ş t i n ţ e l e . se pregătesc prin sistemul de învăţământ.2. 1 . o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor.1. ale căror cunoştinţe. special organizate în cadrul lor. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial.ingineri.4. prin instituţiile de învăţământ superior. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. performanţele economice obţinute. în c a l it a t e de a ct i v it a t e . Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează.un c adr u or gani zat . 5. Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului.

Programele de formare şi perfecţionare. Metodele didactice clasice. I. Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: . capitolul 5). doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman. capitolul 5).3. în O. ignorând în bună măsură componentele aptitudini. .clasice. metode etc. Verboncu. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei. deprinderile şi aptitudinile dobândite. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ. simularea managerială.1. metoda incidenţei. Fundamentele managementului organizaţiei. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. de fapt. . condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat.Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului.4. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză.a. Nicolescu. în cadrul organizaţiei.problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor. dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini. . (Prezentarea conţinutului. puterea de sinteză. I. Între metodele active semnalăm cazul. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. Verboncu. se are în vedere. în O. 5. metodele didactice se divid în două categorii principale: . Deci. . Fundamentele managementului organizaţiei. în principal. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. indiferent de locul organizării. În funcţie de conţinutul lor. Nicolescu. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. bateriile de teste ş. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue. deprinderile şi comportamentele care. (Prezentarea conţinutului.participanţii la programe dispun.moderne sau active.

personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. evaluarea asigură un important suport informaţional. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. 5. erogologia şi altele. a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni . Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Evaluarea. În funcţie de sfera de aplicabilitate. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă.. De altfel. problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor. metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29. Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. . ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or . cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei. indiferent de postul deţinut. în general. promovare. ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode. atât pentru decizii de recompensare. doxalogia. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi. Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . perfecţionare etc.5. privind personalul întreprinderii. după opinia unor specialişti. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei. asupra realizării lor pe toate planurile. care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare . î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i .1.1. cât şi creşterea competitivităţii firmei.1. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului. Mai întâi.5. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop.participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 .

Fundamentele managementului organizaţiei. Premise crt. P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. Nicolescu. Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. însoţit de recomandările necesare. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie. 1. 2. Verboncu. cât şi din caracteristicile organizaţiei. Pentru a fi edificatoare. 4. (Prezentarea conţinutului. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. într-o măsură sporită. metodele de evaluare speciale. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. Verboncu. 3. în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. 6. pentru anumiţi titulari de posturi. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. Evaluarea trebuie să fie unitară. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. Fundamentele managementului organizaţiei. în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. Verboncu. ceea ce explică şi folosirea selectivă. de unde necesitatea abordării diferenţiate. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. în O. în O. asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. I. utilizate în acelaşi mod. 5. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. capitolul 5). prezentate sintetic în tabelul 2. informaţiile îndoielnice. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. I.notaţia. . Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample. Nicolescu. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. verificabile. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. (Prezentarea conţinutului. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale. I. în O. Nicolescu.

responsabilităţi calitativ superioare.5.5. capitolul 5). Verboncu. I. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. Posturile obţinute prin promovare încorporează. Fundamentele managementului organizaţiei. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. concomitent. În esenţã. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. deprinderile şi aptitudinile. capitolul 5). de regulă. Fundamentele managementului organizaţiei. 1 . realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei .1. Nicolescu. în O. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. în volumul şi de calitatea dorite. motivează. cunoştinţele. sarcini şi competenţe. În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. I. capitolul 5). vechimea în muncă. 6 . caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. coordonează. (Prezentarea conţinutului. I. Nicolescu. postul deţinut anterior şi calităţile. Fundamentele managementului organizaţiei. organizează. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. Managerul prevede. Nicolescu. în O. controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. Verboncu. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. 5 . în O. Concepte. (Prezentarea conţinutului. aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire.2. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă.

Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica.1. de o manieră foarte simplificată (liniară). având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii . implicit. Schimbarea şi împlementarea noului economic. repartitor de resurse. . . regulator.activitatea managerială. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . în mare pa rte di ferite substanţ iale. . cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor.volumul. agent de legătură).6. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol.1. regăsite în configuraţii specifice .5.mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor. lider. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor. în principal. altele cu statut de r e c e pt o r . negociator). Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că. de: . procesul de comunicare. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat. purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător.1.respectiv grupaje de canale de comunicaţii. unele cu statut de emiţãtor. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică. principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. la nivelul unei organizaţii. declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. sub f or m a m e saj e l or simbol i c e . peste 90.E. derularea proceselor de management şi execuţie.grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei. între douã sau mai multe persoane. ce prezintă. Da nce . 5. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus.6. Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or .care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. de a consolida coeziunea acestora. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi. ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. informaţional (observator activ. difuzor.2. managerial. .

Componente şi operaţii 5. Verboncu. Au un rol deosebit asupra. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5).receptorul.6. prin ce mijloace?. . Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.1. De precizat că procesul de comunicare. b) Schema lui Shannon. capitolul 5). ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală). sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. în O. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. (Prezentarea conţinutului.emiţătorul. Nicolescu. Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. Fundamentele managementului organizaţiei. I. capitolul 5). I.1. executant sau manager. . Fundamentele managementului organizaţiei. .comunicaţii verticale ascendente. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului.4. I. cui?.3. . este persoana care iniţiază comunicaţia.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale.zice?. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: . mult mai complexă decât precedenta.comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente .6. 5. Fundamentele managementului organizaţiei.canalul. în O. Verboncu. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră. c) Schema lui Wiener. Canalul este calea de transmitere a informaţiei. Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. strâns legată de mesaj. Nicolescu. cu ce efecte?. deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor. capitolul 5). în viziunea cibernetică. Nicolescu. Verboncu. este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional. I. . aflat în ipostaza de manager sau executant. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . în O. în O. Emiţătorul. Receptorul. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare.mesajul.

în nevoile. în O. 5. 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). Reţea în cerc Fig. deci aceştia sunt inegali. circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol.4. ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat.1. în maniera de comunicare. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. 3. I. între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare. - Fig. în care membrii grupului sunt egali.comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. Verboncu. Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă. Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere. în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager .6. Nicolescu. (vezi fig. Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). 6. capitolul 5). Reţea în lanţ Fig. . Fundamentele managementului organizaţiei.5. (vezi fig. Reţea în Y Fig. La polul opus se află reţelele centralizate. Reţea în stea 5.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente.subordonat. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului.

Fundamentele managementului organizaţiei. d) eterogene . climatul organizaţional etc). Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie. . b) recepţie a mesajelor . expresia feţei. . Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. .1. I.ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem.discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite. Aşadar.6. precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. . de receptor.recepţionarea. de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante. de mesaj.incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional. în O. implicit. atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora.6. distorsiunea. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă.perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. 5. În opinia majorităţii specialiştilor. Nicolescu. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare .).evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului. poziţia corpului etc. Verboncu. c) contextuale comunicării . în moduri diferite. a aceluiaşi mesaj. .tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim. capitolul 5). de canalul de comunicare.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit.Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora. . precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. gesturi. între care filtrajul. cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător.

M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. . Motivarea în sens cuprinzător. salariaţii. nu rareori contradictorii. conturată în ultimii ani. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. sindicatul. comunitatea locală etc. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării. banca. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării.1. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor.1. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului.2.1. de regulă. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. Principalii stakeholderi care. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare. managerii. administraţia centrală şi/sau locală. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează. furnizorii. Conceptul de motivare 5. Ca urmare. cât şi în practica managerială mondială. se înregistrează o mare varietate de abordări. se au în vedere sunt: proprietarii. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. adică asupra acelor persoane. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane.5. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns. clienţii.2. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate.2. Această optică încă mai predomină atât în teoria.

Nicolescu. în O. organizarea. coordonarea şi control-evaluarea. a evoluţiei sale. Verboncu. în O.2. capitolul 5). I. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig. Fundamentele managementului organizaţiei. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. I. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. Nicolescu. capitolul 5). I. în esenţă. la rândul ei. care. în O.previziunea. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Fig.2. 7.1. I. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. de motivarea exercitată în organizaţie. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. Principalele roluri ale motivării . Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale.): Rolul managerial este cel mai direct şi constă. Nicolescu. rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. nr. Verboncu. în O.5. (Prezentarea conţinutului. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . Ţinând cont de palierul indicat. capitolul 5). 7.

capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). se suprapun şi se completează. Verboncu. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere. Fundamentele managementului organizaţiei.extrinseci şi transcendente . în O.depind de caracteristicele mediului. Verboncu. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. începând cu energizarea iniţială a comportamentelor. în O. capitolul 5). Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. I. Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor.cea antropologică. Nicolescu. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. două . în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care. în O. Principalele teorii motivaţionale 5. capitolul 5). în O. Deci. c) antropologice (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management. I. Verboncu. I. trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. .Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. I.1.2. Verboncu. în O. referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. 5. Verboncu. parţial. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale . Nicolescu. I. Spre exemplu. b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. I.2.de conţinut şi de proces. aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. capitolul 5). Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric.2. Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii .2.se poate concluziona că există o singură teorie completă . Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului.

P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr. cele mai cunoscute. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi. . Ca urmare.Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. exercite sarcini şi responsabilităţi. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil.Gregor27.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare. de conţinut. respectiv. indiferent la În condiţii normale. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte.2. ulterior. la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. Omul mediu nu are ambiţie. crt. eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. motivaţiile pozitive. forţat. de recompensele asociate lor. Prin natura sa. normală ca şi odihna sau distracţia. Omul mediu este egoist. care reprezintă o combinare a acestora. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. Abordarea lui Mc. De precizat că. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. dar şi le asumă din proprie iniţiativă. În viziunea lui Octave Gélénier34. 5.2. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.3. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia.3. "Z". ameninţat cu pedepse. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y". controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare. Tabelul nr.2. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial.

Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali.2. Fundamentele managementului organizaţiei. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. 2. dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. în O. Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. I. capitolul 5). 5. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. Verboncu. Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow. această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. în O. Nicolescu.5. Verboncu.2. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut.2.2. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima. Nicolescu. după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5).4. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel. .3. din capitolul 1). corespunzător nevoilor. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. I.

I.2. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: . Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului. o aşteptare este preferată alteia. 5. particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată. . Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager. corelat cu organizaţia şi mediul său. . valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele. Mai concret. în O. I. ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa.aşteptarea salariatului. capitolul 5).2. când un obiectiv.5. Fundamentele managementului organizaţiei.2. capitolul 5). de exemplu. Nicolescu. De regulă.6. care reprezintă principalul domeniu analizat. capitolul 5). Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. De precizat că teoriile contingency . Verboncu. aşteptările personalului atunci când este adecvat. Verboncu. Verboncu. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele. mediului exterior şi .5. organizaţiei şi mediul său exogen.valenţa motivaţională.instrumentalitatea. fireşte. (Prezentarea conţinutului acestora. cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 .ale sistemului managementului.cum ar fi. Nicolescu. Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării.2. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care.uneori .V . ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei. Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei. indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1. Fundamentele managementului organizaţiei. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului. acesta îl are. Nicolescu.I . în O.nu sunt strict focalizate pe motivare. I. în cazul manifestării de către el a unui comportament special. . în O. Fundamentele managementului organizaţiei.E . (Prezentarea conţinutului acestora. la rândul său. (Prezentarea conţinutului acestora.

nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . Verboncu. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. c) Variabile contextuale. capitolul 5). b) Variabile organizaţionale.2. în O.5. (Prezentarea conţinutului acestora.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale . 5. capitolul 5). Nicolescu. capitolul 5).2.3. Fundamentele managementului organizaţiei. Gama acestor nevoi este foarte largă.nevoi economice (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea. I. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. indiferent de natura lor. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -.şi cine poate acţiona asupra lor. Nicolescu. Verboncu. în O. Mecanismele motivaţionale 5. I. indiferent de natura lor . În funcţie de natura lor. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.2. După opinia noastră. Verboncu.1. Nicolescu. I.3. capitolul 5).2. în O.nevoi afective (Prezentarea conţinutului. în O. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. în O. .3. capitolul 5). are aspiraţii şi un set de . prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei. . Verboncu. I. de modul de manifestare. care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Fiecare persoană. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului acestora. I. Nicolescu.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali . capitolul 5). Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp. de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează.

Nicolescu. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. acţiuni şi comportamente personale. Nicolescu. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i . acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. 5. Verboncu. capitolul 5). capitolul 5). acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. . nu există o reflectare integrală în atitudini. de performanţele individuale şi organizaţionale. în O. p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. eforturi. De regulă. deciziile. Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e .3. aşteptãrilor.2. (Prezentarea conţinutului. cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. eforturile. atitudinilor. comportamente etc. acţiunile şi comportamentul salariatului. Nicolescu. e f o r t u r i l e . deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. pe de o parte. Fundamentele managementului organizaţiei. Ansamblul necesitãţilor. for m al e şi inf or m al e . structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. în principal cu performanţele. eforturile. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. eforturi şi decizii. Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. d e c i zi i l e . Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. deciziilor. desigur. o motivare puternică a acestora. Ca urmare. organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional.3. care necesită o subliniere aparte. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . De reţinut că. 8. pr i n a t i t u d i n i l e . Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr.i de t e r mi na c a. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. aspiraţiilor. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. organizaţionale şi contextuale. Verboncu. dar şi cu atitudinile. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. I. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. pe nt r u a. În funcţie de rezultatele. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. I. Verboncu. pe de altă parte. se obţine un efect motivaţional. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor.l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up. date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. eforturilor. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). deciziile. I. Intervin în primul rând limitele personale. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile. în O.

Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. mai ales al celor moral-spirituale. . Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. structurate pe mai multe categorii. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Desigur. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală. 9.

nr. 9. nr. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig.Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig. Tabloul general al motivaţiilor . 8.

o o pt i c ã s pe ci f ic ã . 5. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii. constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. tipurile sau formele de motivare sunt perechi.2. f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r . 5. atitudinile şi comportamentele salariaţilor. Tipurile de motivare 5. p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei . c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite. În fapt.2.2. diferenţiat pe categorii de firme.1. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat. de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . De regulă. .4. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate.În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. constituind tipurile sau formele de motivare. cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite. pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. în funcţie de anumite criterii.2.4. respectiv. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională. tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. c a r e s e b a z e a zã . respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. pe care se pune atât de mult accent.4. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie. funcţionalităţii şi performanţelor firmei. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului. iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei. uneori. Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i .

(Prezentarea conţinutului. mustrări şi invective. în O.Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. lansarea de avertismente. Verboncu. Motivarea pozitivă. primele. Nicolescu. în O. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile. de regulã deosebit de solicitante. participările la profit. gratificaţiile.2. prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. penalizările la salarii. I. în O.3. Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. nu sunt realizate. contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. I. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. exprimarea de mulţumiri şi laude. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică. capitolul 5). I. . (Prezentarea conţinutului. 5. şi comportamentele salariaţilor. Fundamentele managementului organizaţiei. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. Nicolescu. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat. Verboncu. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. Fundamentele managementului organizaţiei. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. capitolul 5). acordarea de titluri onorifice şi medalii. atitudinile.4. Verboncu.

percepţiile şi simţămintele sale. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el. Motivarea cognitivã are în vedere latura. inova. în O.5. . vizeazã dimensiunea afectivã. Fundamentele managementului organizaţiei. comportamentul şi rezultatele sale. pe care nemijlocit le realizează. Verboncu. constã în determinarea salariatului sã se implice. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale. constã în determinarea salariatului sã se implice. capitolul 5). a cunoaşte.4. dimensiunea intelectualã a salariatului.4. Fundamentele managementului organizaţiei. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. strict umanã a salariatului. pe de altă parte. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie. fireşte în raport cu eforturile. Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã. I. Motivarea intrinsecã. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ. Motivarea afectivã. pe de o parte. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . denumitã uneori şi internã sau directã. Verboncu. învãţa. Nicolescu. Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare . fiind o relaţie între aşteptările. de personalitatea sa. capitolul 5).5.2. 5. în O.4.cognitivă şi afectivă. Nicolescu. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional. spre deosebire de precedenta.2. în O. (Prezentarea conţinutului. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. I. Verboncu. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul. I.

prin putere. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. în contextul managementului firmei. Astfel. desemnãm capacitatea unui salariat. (Prezentarea conţinutului. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. G. alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. J.. Nicolescu. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. Verboncu.5. I. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică.2.(Prezentarea conţinutului.individuale şi organizaţionale. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii. A. 10. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective. 5. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. în O. . I. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară. Salanick. D. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa.5.1. Definiţia puterii În opinia noastrã. Verboncu.2. în O. există două categorii de surse ale puterii . proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor. Finkelstein.. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa. Fundamentele managementului organizaţiei. Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. şi Pfeffer. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.43.11 la fel ca şi Hickson. Nicolescu. capitolul 5). Motivarea şi puterea 5. Lee şi Schneck. Robey.

(Prezentarea conţinutului.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig.5. 5.2. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei. I. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie. . care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor. Verboncu. Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. în O.2. nr. 10. capitolul 5). Nicolescu.

treptat pentru a Cerinţe motivaţionale . 5. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor.2. Cerinţe motivaţionale Nr. Fundamentele managementului organizaţiei. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional. Concluzionând. informală. I. Tabelul nr. Nicolescu. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.2. puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. experţială. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. incitând la autodepăşire.6. (Prezentarea conţinutului. cu privire specială la eşalonul superior al managementului. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări. ajungând până la personalizarea lor. Deşi cu tendinţă de diminuare. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. 3. capitolul 5). dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale. la creativitate. manifestată în toate dimensiunile sale. mai ales a celor economice.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. îmbogăţirea posturilor etc.1. Potrivit binecunoscutului profesor american J. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. Desigur. acţionarială. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel. astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică. March. care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante. în O. Verboncu. în consens cu misiunea organizaţiei.6. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. 5 Acordarea motivaţiilor. ce le “sfidează” posibilităţile. lărgirea conţinutului funcţiilor.

precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple. în O. pornind de la însăşi selecţia personalului. Altfel spus. şi Pellier. 5. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare.Nr. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. îndeosebi cele de natură organizatorică. B. Verboncu. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. Nicolescu. A. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. De asemenea. În esenţă această tehnică implică. Y. (Prezentarea conţinutului. pe de o parte. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. în firmele de pretutindeni. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună. o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. continuată de un feedback clar şi precis.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . mai multe reguli. Fundamentele managementului organizaţiei. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte .2. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac.6. nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate. eficace şi larg utilizate. astfel încât să se producă o comunicare eficace. Comunicarea salariaţilor. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor.pozitive sau negative . pe măsura necesităţilor. Minimizarea sancţionării personalului. a sarcinilor.2. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. J. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine. capitolul 5). foarte explicit. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. Tehnica ascultă şi răspunde. I. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc.55.

negativ. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. în O. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. în O. Delbecq. un . Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . Nicolescu. gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. Dintre acestea menţionăm şedinţa. Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. Fundamentele managementului organizaţiei. de gratulare. pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Verboncu. I. Cu alte cuvinte. Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. D. Fundamentele managementului organizaţiei. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. sinectica. I. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. Fundamentele managementului organizaţiei. Deci. Spre deosebire de lărgirea postului. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Definiţia extinderii postului C. Nicolescu. în O. (Prezentarea conţinutului. un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. (Prezentarea conţinutului. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. de mulţumire. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. I. capitolul 5). de critică. atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial. de pedepsire. prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . capitolul 5). Desigur. delegarea etc.acesta a realizat o sarcină. Verboncu. capitolul 5). prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. brainstormingul.

în diverse maniere şi combinaţii. RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. organizarea holonică. ambidextră şi virtuală . cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. 5. incluzând în conţinutul lor.apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” .au ca ingredient de bază remodelarea motivării. 4 .

Marjasola F. Bartlett. 1991 . 3..b a c k . I . 4.Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy. Teresa Cavin. 1 . O .. Băloiu. Ghoshal. 20 0 2. BIBLIOGRAFIE 6 .The Execution Management of Transformational Change. 1995.2. – Cultural Change in a Business Entreprise. Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . 1991 2. B u c u re ş t i . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i. E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . Ch. N i c o l e s c u . . Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. V e r b o n c u .Managementul inovaţiei. in Kilman. 1996. S. 4.. R. Aspects humains et organizationels. R. Helsinki. Editura Eficient. Beckhardt. Paris. Bucureşti. Presses Universitaires de France. Aalteo J. N. . 5. c api t ol ul 1 6. . in Strategy & Leadership nr.ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6. Aubert.Management.- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed . . L. 1992.

Chesbrough. Irwin. . in. nr. V. 1993 15. L.Globalizing Your Board.One More Time: How do You Motivate Employees. G. 1996 7. 1996. in Human Systems Management. Ghoshal. Manolescu. Bartlett. in Personnel.Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration. in Ch. vol. Hommewood.The Role of Personality of Assesing Management Potential. Fletcher. 4.The Real Work of Teams. A. in Journal of Management Studies. BPI.Reengineering the Corporation. 1996 20.B.. 15. 1993. nr. nr. in Strategy & Leadership.Managerial Comunications. H. 1989 9. M. Aarvarenta. Boston. S. in Harvard Business Review. 10. nr.Capability View of the Firm.. . Managing Comporate Culture. S. Burzean Management Journal. R.Organization for Innovation. in Organization Sciencies. 25. The Key to Corporate European.Managementul structurilor multiculturale. Editura Economică. Hofstede. 2. F. New York. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. Editura Didactică şi Pedagogică.Strategic Human Resource Management Within a Resource .Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. Junti. 5. Denison D. nr. Finkelstein. nr. Bucureşti. Champy. in Harward Business Rewiew. . 24. David. S. vol.1. Johtaniston Opisto STO. nr. Leadership. 1996 10. 1996 13.Managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane.P. Johnson. 23. 2001 . . Transnational Management. . 1. 12. Manolescu A. R. 1992.. Homewod. 1996. 17. 1992. Measurement and Validation. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad. 1990. Gulliford A. K. Kamoche. Editura Economică. 21. 4. Hammer. New York. Grant. 3. Jacobson. J.Our Balkanized Organizations. Bucureşti. 1996 18. 22. . 3. Bennigson. 1. S. 1995. W.6.Power in Top Management Teams: Dimentions. 16. Bucureşti. . 19. D. . Illions 1988. G. nr. nr. Cambridge. O. .Motivation. D.. Richard Irwin. vol. Harper Collins. . 11. D. University Press. 21. Herzberg. nr. .Strategy Search and Creativity.. .A. Galle. 1987. Tecce. Lefter. nr. F. 1992. . ..8. . in Academy of Management Journal. 1996 8. Level. in Directors & Boards. .1990 14.Organization Transformation Theoristes and Practioners. Hofstede. Majaro. 2. .

vol. 1982 38. . Snell. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. F. Irwin.Management comparat. Editura Didactică şi Pedagogică. 1982. . Rusu.. Bucureşti. J. vol. Les Editions d'Organisation. 1996 47. Paris. .Le management. 1992 44. 1992 30.Designing Organizations. Dean Jr. Lappeerranta. Tushinam. D. Integrated Manufacturing Resources Management. . H.Holonic Organizational Arhitectures. 38. S. J.L. Mathenis. 1992. 1991. Mintzberg. Iaşi. 1990. . 32. Robey. 2. 15.Le management. Nicolescu.Power in Organizations.Sisteme. J. . Pfeffer. 1996.Human Motivation IESE Barcelona.. A Human Capital Perspective. . 1986. Grenoble. vol.. nr. Oldham. Waterman. Vialat. 37. Marshifield. Russu. Pitman Publishing. 34. .The Ambidestrous Organization..). Editura ştiinţifică şi Enciclopedică.Economia şi conducerea întreprinderii industriale.. . Editura Economică. 1999 35. Tornroas. J. Peters. Voicu. 39. A. Nashold. 4. A. Nicolescu. . Ch. nr. 1981. Harper & Row. Masterbrock. Stockholm. Bucureşti. in Organization Science.In Search of Excellence. O. R. Nicolescu. Orogestion.3. W. in Academy of Management Journal. . O. M. Editura Gh. Bucureşti. 1996 28. Vardi. . G. 1980.Strategii manageriale de firmă. Verboncu I. 42. 36.ABC-ul managerului. nr. Y. Pellier. in California Management Review.A. Perez. 33. 1996 27. 40. Y. Wiener. Editura Economică. O. 31. . 35. New York. 1993. O. 1983.Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. 4. Reilly... Cummings.Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management. 41. in Academy of Management Journal. Ake. 2.. . in Human Systems Management. W. Nicolescu. nr. J.Metode de pregătire a cadrelor de conducere. . Editura Politică. 1997. C. Bucureşti.Management. 2000. C. (coord. Editura Economică.Evaluation Report. Asachi. Y . No. 29. H. Bucureşti. Illinois. Homeword. Nicolescu.Cadrul organizaţional al întreprinderii. Nicolescu.. 2000. O. Editura Economică. 43. Bucureşti.. J. nr. (coord. . O. 39. 1996 46. in Business Horizons. Bucureşti.).26. . M. 1990 45. . T. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.

Trends That Affect Corporate Learning & Performance. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7.48. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. 1975 49. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11. 1996 50. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. Gh. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30.. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. În ce constă importanţa evaluării personalului? 26.Psihologie socială şi organizaţională industrială. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. *** . E. Zorlenţan. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. Bucureşti. . M. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. Zlate. Editura Holding Reporter. Burduş. . Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34.. Bucureşti. În ce constă încadrarea personalului? 10. Definiţi selecţionarea personalului 9. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31.Managementul organizaţiei. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. T. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33. Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. Descrieţi jocul managerial 23. În ce constă metoda cazului managerial? 21. 1996 7. Alexandria. Definiţi evaluarea personalului 25. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Editura Politică. Care sunt metodele de training clasice? 20. ASFD. Căprărescu.

Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57. În ce constă motivarea în sens larg? 52. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. În ce constă schema lui Laswell? 41. Definiţi promovarea personalului 36. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38. Prezentaţi schema lui Shanon 42. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58.35. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Care sunt accepţiunile motivării? 50. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Descrieţi schema lui Weiner 43. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. Prezentaţi conceptul de putere 70. Definiţi comunicarea 39. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59. Care este esenţa teoriei contingency? 60. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40. Definiţi ciclul motivaţional 63. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61.