ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

I. capitolul 5). fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului. Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale. Fundamentele managementului organizaţiei. Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Practic. asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. în O. TEXTUL CAPITOLULUI 5. I no v a r e a . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii. capitolul 5). în O.3. Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. I. principalele materii prime ale managementului. 1 . capitolul 5). Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Nicolescu. 1 . şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. . Ca atare. Verboncu. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. R e s u r s e l e u m an e . c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a . alături de informaţii. Nicolescu. este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător. resursele umane fac. 5 . s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i . 1 . în ultimele două decenii. nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului.1. în O. Managementul resurselor umane 5 . Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. 2 . D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . Nicolescu. I. î n s chi m b.

5. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Flexibilitatea în gândire. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. 2. fenomene. evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor.Fig. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. 4. . Simptome Sensibilitatea la probleme. 1. informaţii. Tabelul 1. folosite în mod frecvent. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. 1. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. Acceptare de experienţe noi. 3. crt.

capitolul 5).Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. Verboncu. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. în O. 2 . din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. n r . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei . Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g . I. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei. de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. Fundamentele managementului organizaţiei. întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. Nicolescu. cea care interesează cu prioritate întreprinderile.

selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. Delbecq34 . Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială.1. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea .1. în O. competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi. ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. în esenţă. ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate. încadrarea nu trebuie redusă la latura formală.prima având ponderea principală .Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. Selecţia şi încadrarea personalului 5. în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. sinectica. capitolul 5).1. matricea descoperirilor. Desigur. Fundamentele managementului organizaţiei. O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. sarcinilor.3. Verboncu. Noţiuni de bază. I. aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor. analiza morfologică. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. 5.3. deprinderile. Nicolescu. Delphi. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate. soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare. produse. cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului. cu sarcinile. cunoştinţele.

Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. în O. cunoştinţele. Verboncu. întocmirea unui dosar etc. chestionare. Pentru selecţionarea muncitorilor. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti. a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. în principal pe baza calităţilor. interviuri. corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei .calităţile. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. . anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie.sarcinile. în O. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. aptitudinile. deprinderilor. Verboncu. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. Nicolescu. cunoştinţele.vechimea în muncă. scrise şi orale. 5. un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial.studii atestate de certificate sau diplome. (Prezentarea conţinutului. fie ambele. Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat.postul deţinut anterior. Binet . cunoştinţelor. Aceste elemente sunt: . În mod firesc.Standford . Nicolescu.şi încadrarea personalului. . aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. deci a potenţialului personalului. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele . Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. Ultima modalitate.2. (Prezentarea conţinutului.şi bateriile de teste.teste Wechsler. capitolul 5). În afara acestora. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. fie numai criterii de selecţie. . Verboncu. deprinderile sau comportamentele ce se testează. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice. I. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. .un fel de probă practică . aptitudinilor şi comportamentelor. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei.1. dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă. I. deprinderile. capitolul 5).3. I. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . în O.

firmele private sau publice de pregătire a personalului. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret.a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. a p t i t u d i n i l e . de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie. Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului. formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie. Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial.un c adr u or gani zat . Celelalte cadre calificate necesare firmei . ale căror cunoştinţe. c u n o ş t i n ţ e l e . cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. 4 . arsenalul de cunoştinţe. Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue. în c a l it a t e de a ct i v it a t e . prin instituţiile de învăţământ superior. pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă . 5. de regulă. tehnicieni etc. special organizate în cadrul lor. se pregătesc prin sistemul de învăţământ. . în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. În acest context. d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie.precum şi o parte din muncitori.4. al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent . Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc.4. prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. 1 .5 . formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r . care realizează cursuri sau programe proprii. economişti.1.1. Formarea şi perfecţionarea salariaţilor.1. performanţele economice obţinute. o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor. aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. aptitudini. de regulă muncitori. metode. Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui .ingineri.2. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează. Organizaţiile care ignoră sau .

capitolul 5).moderne sau active. în O. metodele didactice se divid în două categorii principale: . I.1. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat. (Prezentarea conţinutului. Metodele didactice clasice. Fundamentele managementului organizaţiei. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. Verboncu. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. În funcţie de conţinutul lor. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. de fapt. Între metodele active semnalăm cazul. Deci. deprinderile şi comportamentele care. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ. în principal. deprinderile şi aptitudinile dobândite. . ignorând în bună măsură componentele aptitudini. Nicolescu. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor. în cadrul organizaţiei.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. metode etc. Verboncu. indiferent de locul organizării. în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue. Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. simularea managerială. se are în vedere. 5. . dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini. Nicolescu.clasice. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. Fundamentele managementului organizaţiei.problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor. . puterea de sinteză. Programele de formare şi perfecţionare. doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman. capitolul 5). metoda incidenţei.participanţii la programe dispun. bateriile de teste ş. . I. (Prezentarea conţinutului.3.a. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei.Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului.4. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: . în O.

Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 . 5. Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29.participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. asupra realizării lor pe toate planurile. Evaluarea. Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare . Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului.1. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . atât pentru decizii de recompensare. De altfel. ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode.5. doxalogia. evaluarea asigură un important suport informaţional. perfecţionare etc. problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor.personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . . Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei. după opinia unor specialişti. cât şi creşterea competitivităţii firmei. Mai întâi. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei. î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i . a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . promovare. datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei. privind personalul întreprinderii. erogologia şi altele. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni .1. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi. indiferent de postul deţinut. ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne.5. în general.. În funcţie de sfera de aplicabilitate.1. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or .

5. I.notaţia. Verboncu. 6. într-o măsură sporită. I. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. Nicolescu. utilizate în acelaşi mod. evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale. metodele de evaluare speciale. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. (Prezentarea conţinutului. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. informaţiile îndoielnice. Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample. cât şi din caracteristicile organizaţiei. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. pentru anumiţi titulari de posturi. (Prezentarea conţinutului. însoţit de recomandările necesare. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie. Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. Verboncu. Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. capitolul 5). Premise crt. ceea ce explică şi folosirea selectivă. 3. în O. . Verboncu. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. capitolul 5). asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. 2. de unde necesitatea abordării diferenţiate. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. capitolul 5). Nicolescu. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. Nicolescu. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. verificabile. Fundamentele managementului organizaţiei. 4. în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. (Prezentarea conţinutului. prezentate sintetic în tabelul 2. I. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. 1. Evaluarea trebuie să fie unitară. în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. Pentru a fi edificatoare.

1. c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. sarcini şi competenţe. realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei . (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. motivează. aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi. capitolul 5). I. În esenţã. concomitent. Verboncu. 5 .5. I. (Prezentarea conţinutului. coordonează. vechimea în muncă. caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale. postul deţinut anterior şi calităţile. în volumul şi de calitatea dorite. Fundamentele managementului organizaţiei. 6 . Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. cunoştinţele. în O. Nicolescu. Nicolescu. de regulă. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. capitolul 5). deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. (Prezentarea conţinutului. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă. organizează.2. capitolul 5). Managerul prevede. Concepte. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. I. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii.5. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Verboncu. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. responsabilităţi calitativ superioare. Nicolescu. 1 . controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. în O. Posturile obţinute prin promovare încorporează.

La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii .2. la nivelul unei organizaţii. altele cu statut de r e c e pt o r . tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor.grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei. purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol. de a consolida coeziunea acestora. lider. sub f or m a m e saj e l or simbol i c e . 5. .6.1.1. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?. informaţional (observator activ. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică. de: . Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or . negociator). declanşate de tranziţia la economia de piaţă.respectiv grupaje de canale de comunicaţii. agent de legătură).care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. de o manieră foarte simplificată (liniară). având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. managerial. Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . repartitor de resurse.activitatea managerială. în mare pa rte di ferite substanţ iale.E. cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. regăsite în configuraţii specifice .5. în principal. peste 90. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus.1. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica. procesul de comunicare. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi. derularea proceselor de management şi execuţie. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat. difuzor. unele cu statut de emiţãtor. principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. . . datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor.6. Da nce .volumul. .mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti. implicit. regulator. ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. Schimbarea şi împlementarea noului economic. între douã sau mai multe persoane. ce prezintă.

capitolul 5). în O. strâns legată de mesaj. Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie. în viziunea cibernetică.6. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: . Verboncu.zice?. aflat în ipostaza de manager sau executant. b) Schema lui Shannon. 5. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor.1.1.canalul. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră. Nicolescu. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare. în O. . este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional. I.comunicaţii verticale ascendente. I.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale. executant sau manager. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Au un rol deosebit asupra. Verboncu. Nicolescu.comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente . (Prezentarea conţinutului. c) Schema lui Wiener.receptorul.3. . Verboncu.emiţătorul. Verboncu. Canalul este calea de transmitere a informaţiei.6. Componente şi operaţii 5. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor. Emiţătorul. prin ce mijloace?. De precizat că procesul de comunicare. este persoana care iniţiază comunicaţia. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. . Nicolescu. (Prezentarea conţinutului.mesajul. capitolul 5). . capitolul 5). I. ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală). în O. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). cu ce efecte?. . Fundamentele managementului organizaţiei. cui?. Receptorul. mult mai complexă decât precedenta. sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. I.4.

capitolul 5). Verboncu.subordonat. (vezi fig.6. 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare. Reţea în stea 5. 3. în O. Nicolescu.1. în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager . . Reţea în lanţ Fig. Fundamentele managementului organizaţiei. - Fig. în nevoile.4. Reţea în Y Fig.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente. La polul opus se află reţelele centralizate. Reţea în cerc Fig. (vezi fig. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă. în maniera de comunicare. deci aceştia sunt inegali. Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere. 5. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. I. în care membrii grupului sunt egali. 6.5. circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol.comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat.

supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante.evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului. .6. Verboncu. de canalul de comunicare. capitolul 5). între care filtrajul. cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător. c) contextuale comunicării . poziţia corpului etc.).incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare. precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea.tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim. implicit. de mesaj.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. 5.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit.6. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare .ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem. Fundamentele managementului organizaţiei. Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie. precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. . I.Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora. Nicolescu.recepţionarea. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă. în moduri diferite. de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. climatul organizaţional etc). gesturi. . atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. În opinia majorităţii specialiştilor. a aceluiaşi mesaj.discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite.perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora. în O. de receptor. b) recepţie a mesajelor . distorsiunea. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. . . expresia feţei. d) eterogene . .1. Aşadar.

Motivarea în sens cuprinzător. de regulă. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare.1. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei.1. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării. Această optică încă mai predomină atât în teoria. banca. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns. . Ca urmare. adică asupra acelor persoane. Conceptul de motivare 5. managerii.5. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. comunitatea locală etc. se înregistrează o mare varietate de abordări. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. se au în vedere sunt: proprietarii. conturată în ultimii ani. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor. Principalii stakeholderi care.2. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează. sindicatul. salariaţii. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.2. clienţii. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. furnizorii. nu rareori contradictorii.1. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării. administraţia centrală şi/sau locală. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului.2. cât şi în practica managerială mondială.

capitolul 5).): Rolul managerial este cel mai direct şi constă. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. în O. în O.2. (Prezentarea conţinutului. coordonarea şi control-evaluarea. Verboncu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Principalele roluri ale motivării . Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. Fundamentele managementului organizaţiei. 7. I. I. care. de motivarea exercitată în organizaţie. Nicolescu. Ţinând cont de palierul indicat. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Nicolescu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului.5. 7. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. Fundamentele managementului organizaţiei. rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig. a evoluţiei sale. I. Fundamentele managementului organizaţiei.2. Verboncu. nr. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. Verboncu.previziunea. în O. organizarea. capitolul 5).1. în O. la rândul ei. în esenţă. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. Fig. I.

capitolul 5). 5. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale . Nicolescu. I. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu.2. Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii . se suprapun şi se completează.de conţinut şi de proces. continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.se poate concluziona că există o singură teorie completă . capitolul 5). trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. I. Fundamentele managementului organizaţiei. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere. Fundamentele managementului organizaţiei. Deci.depind de caracteristicele mediului. parţial. capitolul 5). în O. capitolul 5). Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric. Verboncu.2. în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care. Spre exemplu. capitolul 5). aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. I.Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice.extrinseci şi transcendente . (Prezentarea conţinutului. În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. I. în O. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului. Verboncu. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării. Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. c) antropologice (Prezentarea conţinutului.2. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. în O. Nicolescu. Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor. în O. Verboncu. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. (Prezentarea conţinutului.1. Verboncu. . I.cea antropologică. începând cu energizarea iniţială a comportamentelor. Principalele teorii motivaţionale 5. Verboncu. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu.2. capitolul 5). referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. în O. două . o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. în O. (Prezentarea conţinutului.

ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. ulterior. la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale. . De precizat că. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y". P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr.2. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.3. În viziunea lui Octave Gélénier34. normală ca şi odihna sau distracţia. Omul mediu este egoist. 5. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. care reprezintă o combinare a acestora.Gregor27. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne.3. eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. exercite sarcini şi responsabilităţi. Prin natura sa. Ca urmare. ameninţat cu pedepse.Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. Omul mediu nu are ambiţie. cele mai cunoscute. de recompensele asociate lor. "Z". forţat. de conţinut.2. crt. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi.2. Tabelul nr. respectiv. indiferent la În condiţii normale. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte. 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare. controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. Abordarea lui Mc. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial. dar şi le asumă din proprie iniţiativă. motivaţiile pozitive.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y".

I.5. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima.2. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel. 2. Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut. I. corespunzător nevoilor. în O. această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. în O.2. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. Verboncu. Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. Nicolescu. din capitolul 1). dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig.2. Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. Verboncu. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. capitolul 5). De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora. Fundamentele managementului organizaţiei.4.3. .2. 5. capitolul 5).

aşteptările personalului atunci când este adecvat.5.2.6. Fundamentele managementului organizaţiei.V . Nicolescu. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. mediului exterior şi .aşteptarea salariatului. 5. Nicolescu.I . în O. ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. De regulă.E . . particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată. Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării. Verboncu.nu sunt strict focalizate pe motivare.2. capitolul 5). .cum ar fi.instrumentalitatea. în O. fireşte. valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele. (Prezentarea conţinutului acestora. o aşteptare este preferată alteia. ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei. (Prezentarea conţinutului acestora.valenţa motivaţională. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele. capitolul 5). cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 . corelat cu organizaţia şi mediul său. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. când un obiectiv. în cazul manifestării de către el a unui comportament special. . în O. I. Verboncu. Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului. capitolul 5). la rândul său. acesta îl are. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care.2. care reprezintă principalul domeniu analizat.2. indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1.5. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: . Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager. I. de exemplu. (Prezentarea conţinutului acestora. Mai concret. I.uneori . Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei. Fundamentele managementului organizaţiei. De precizat că teoriile contingency . Verboncu.ale sistemului managementului. organizaţiei şi mediul său exogen.

în O. capitolul 5). Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării.3.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale . nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . (Prezentarea conţinutului acestora. Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp. are aspiraţii şi un set de . prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale. în O. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. capitolul 5).3. I. Fundamentele managementului organizaţiei. În funcţie de natura lor. capitolul 5). Verboncu. în O. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. b) Variabile organizaţionale. Fundamentele managementului organizaţiei. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. I.nevoi afective (Prezentarea conţinutului.2. 5. (Prezentarea conţinutului acestora. Verboncu. Nicolescu. Nicolescu. în O. Fiecare persoană. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. capitolul 5). Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.2. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali . Mecanismele motivaţionale 5. I. de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. I. După opinia noastră. indiferent de natura lor. Verboncu. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea. Gama acestor nevoi este foarte largă.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. în O. Verboncu. (Prezentarea conţinutului acestora. .şi cine poate acţiona asupra lor. Fundamentele managementului organizaţiei.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale. indiferent de natura lor .5. Nicolescu. Nicolescu.nevoi economice (Prezentarea conţinutului. I. care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. c) Variabile contextuale. Fundamentele managementului organizaţiei.2. Verboncu. Verboncu. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. capitolul 5). I. de modul de manifestare.3.2. în O. .1. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -.

Nicolescu. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. Intervin în primul rând limitele personale. atitudinilor. acţiunile şi comportamentul salariatului. desigur. care necesită o subliniere aparte. eforturi. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. pe de o parte.3. eforturile. Verboncu. pr i n a t i t u d i n i l e . date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi.i de t e r mi na c a. Verboncu. în principal cu performanţele. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. e f o r t u r i l e . d e c i zi i l e . de performanţele individuale şi organizaţionale. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. acţiuni şi comportamente personale. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor. cognitive şi relaţionale ale salariaţilor.l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up.2. aspiraţiilor. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. eforturile. Fundamentele managementului organizaţiei. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. eforturi şi decizii.3. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile. în O. deciziile. (Prezentarea conţinutului. 5. acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. pe nt r u a. organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional. o motivare puternică a acestora. organizaţionale şi contextuale. În funcţie de rezultatele. pe de altă parte. De regulă. comportamente etc. Nicolescu. deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. Nicolescu. Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e . aşteptãrilor. De reţinut că. Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. I. for m al e şi inf or m al e . Ca urmare. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. Verboncu. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. (Prezentarea conţinutului. deciziile. I. dar şi cu atitudinile. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i . capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. 8. nu există o reflectare integrală în atitudini. deciziilor. capitolul 5). I. se obţine un efect motivaţional. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. Fundamentele managementului organizaţiei. eforturilor. Ansamblul necesitãţilor. . capitolul 5).

Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală. prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. . 9. structurate pe mai multe categorii. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor. mai ales al celor moral-spirituale. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. Desigur. Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice.

9. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig. Tabloul general al motivaţiilor . nr. nr. 8.Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig.

1. constituind tipurile sau formele de motivare. Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate. 5. funcţionalităţii şi performanţelor firmei. respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite. De regulă.4. Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i . negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei. iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei. atitudinile şi comportamentele salariaţilor.2. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. . 5. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului. uneori. tipurile sau formele de motivare sunt perechi. de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . diferenţiat pe categorii de firme.4. Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite.2. cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. respectiv. c a r e s e b a z e a zã . în funcţie de anumite criterii.4. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r . Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat.o o pt i c ã s pe ci f ic ã .2.2. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională. tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei . În fapt. pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie.În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora. pe care se pune atât de mult accent. Tipurile de motivare 5. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii.

Nicolescu. mustrări şi invective. nu sunt realizate. capitolul 5). ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. acordarea de titluri onorifice şi medalii. Fundamentele managementului organizaţiei. gratificaţiile. I. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică. Verboncu. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. participările la profit. Fundamentele managementului organizaţiei. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. 5. I. . Verboncu.4.Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. exprimarea de mulţumiri şi laude.3. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. primele. (Prezentarea conţinutului. prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. capitolul 5). în O. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. penalizările la salarii. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile. Motivarea pozitivă. Nicolescu. Verboncu.2. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. lansarea de avertismente. Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. în O. I. în O. şi comportamentele salariaţilor. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. de regulã deosebit de solicitante. dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã. atitudinile.

percepţiile şi simţămintele sale. fiind o relaţie între aşteptările. constã în determinarea salariatului sã se implice.5. (Prezentarea conţinutului. învãţa. spre deosebire de precedenta. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul. Verboncu. în O. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. dimensiunea intelectualã a salariatului. inova.4. Motivarea afectivã. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale.2. fireşte în raport cu eforturile. Nicolescu. pe de altă parte. Nicolescu. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional. Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare .cognitivă şi afectivă. Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã. pe care nemijlocit le realizează. capitolul 5).4. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. denumitã uneori şi internã sau directã. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.4. Motivarea intrinsecã. vizeazã dimensiunea afectivã. constã în determinarea salariatului sã se implice. comportamentul şi rezultatele sale. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui. strict umanã a salariatului. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie. capitolul 5). 5. . în O.2. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. de personalitatea sa. pe de o parte. Motivarea cognitivã are în vedere latura. I. capitolul 5). I.5. Verboncu. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. I. a cunoaşte. Fundamentele managementului organizaţiei.

A. Salanick. desemnãm capacitatea unui salariat.5. Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. există două categorii de surse ale puterii . capitolul 5). capitolul 5). D.2. prin putere. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică. şi Pfeffer. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii.. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa. alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor. Verboncu.. J. în O.43. I. Nicolescu. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii. I. . în contextul managementului firmei. proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară. (Prezentarea conţinutului. Robey.1. Nicolescu.(Prezentarea conţinutului.5. Finkelstein.11 la fel ca şi Hickson. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.2. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective. Lee şi Schneck. Fundamentele managementului organizaţiei. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. Astfel. în O. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 5.individuale şi organizaţionale. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. 10. G. Motivarea şi puterea 5. Definiţia puterii În opinia noastrã.

. capitolul 5). 10.5. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. I. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor. nr. 5. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei.2. Verboncu. care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie.2. Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig. în O. Nicolescu.

care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat. ajungând până la personalizarea lor. în O. informală. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. Cerinţe motivaţionale Nr.1. lărgirea conţinutului funcţiilor.2. March.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. Fundamentele managementului organizaţiei. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional.6. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi. treptat pentru a Cerinţe motivaţionale . (Prezentarea conţinutului. Desigur. I. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor.2. în consens cu misiunea organizaţiei. Nicolescu. dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. 5 Acordarea motivaţiilor. direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. capitolul 5). puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante. mai ales a celor economice. la creativitate. experţială. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică. acţionarială. manifestată în toate dimensiunile sale. ce le “sfidează” posibilităţile. Concluzionând. Verboncu. Deşi cu tendinţă de diminuare. Tabelul nr. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. 5. cu privire specială la eşalonul superior al managementului. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. 3. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor. astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. Potrivit binecunoscutului profesor american J.6. îmbogăţirea posturilor etc. incitând la autodepăşire.

J. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare. Altfel spus.Nr. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. Comunicarea salariaţilor. astfel încât să se producă o comunicare eficace. De asemenea. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. foarte explicit. în firmele de pretutindeni. continuată de un feedback clar şi precis. Nicolescu. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. Y. Tehnica ascultă şi răspunde. Verboncu. precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Minimizarea sancţionării personalului.6. mai multe reguli. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. A. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. În esenţă această tehnică implică. eficace şi larg utilizate.55. B. şi Pellier. nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate. o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor. a sarcinilor. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei.2. îndeosebi cele de natură organizatorică. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple. (Prezentarea conţinutului. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine.pozitive sau negative . în O. pe măsura necesităţilor. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. pe de o parte. 5. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. pornind de la însăşi selecţia personalului. I.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac.2. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte .

atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Fundamentele managementului organizaţiei. Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial. Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. Definiţia extinderii postului C. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. sinectica. prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . capitolul 5). gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. Fundamentele managementului organizaţiei. Desigur. Deci. în O. (Prezentarea conţinutului. prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). Nicolescu. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. Nicolescu. un . pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. delegarea etc.acesta a realizat o sarcină. în O. de gratulare. Verboncu. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. de mulţumire. (Prezentarea conţinutului. D. capitolul 5). de pedepsire. brainstormingul. folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. I. de critică. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. Verboncu. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. Dintre acestea menţionăm şedinţa. Spre deosebire de lărgirea postului. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Cu alte cuvinte. Fundamentele managementului organizaţiei. I. antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Delbecq. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. în O. I. un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. Nicolescu. negativ.

RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . în diverse maniere şi combinaţii. incluzând în conţinutul lor. 5. cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. ambidextră şi virtuală .au ca ingredient de bază remodelarea motivării.apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. organizarea holonică. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” . 4 . n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t .

3.The Execution Management of Transformational Change.. BIBLIOGRAFIE 6 . 5. Paris. Teresa Cavin. Ghoshal. . Marjasola F. 20 0 2. 1995. Helsinki. in Kilman.Management. 1 . 4. 4. c api t ol ul 1 6. in Strategy & Leadership nr. 1992. L. Beckhardt. Ch.2. V e r b o n c u . 1996. Aspects humains et organizationels. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. ..- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . – Cultural Change in a Business Entreprise. N i c o l e s c u . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i. S. O . . Bartlett. Aalteo J. B u c u re ş t i . Aubert. Editura Eficient. 1991 2. I . E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . .Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy. R.b a c k . Presses Universitaires de France. 1991 . Băloiu..Managementul inovaţiei. Bucureşti. N. R.ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6.

.One More Time: How do You Motivate Employees. 1990. nr.. M. 19. nr. 21. . in Directors & Boards.6. Denison D. nr. nr. 1996 13. K. David.1990 14. Bennigson. Leadership.Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. 2. 4.Motivation. 2001 . nr. .Managementul resurselor umane. . in. Gulliford A. in Human Systems Management. Johtaniston Opisto STO. 1. vol. Grant. 21. 1996.Power in Top Management Teams: Dimentions. nr. in Organization Sciencies. S. 3. 12. . Ghoshal. Manolescu. 1995. Burzean Management Journal. 1996 20.Our Balkanized Organizations. 1. Bucureşti.P. . R. Jacobson. Hofstede. 17. vol. 1996. 10. Champy. Transnational Management. Bartlett. in Journal of Management Studies. J. 1996 8. Irwin. 2. in Harward Business Rewiew.The Role of Personality of Assesing Management Potential. . 4. Johnson. G. in Harvard Business Review. 15. H. Boston. 25. F. 1993 15. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad.Reengineering the Corporation. Editura Didactică şi Pedagogică. 24. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. S. in Strategy & Leadership. Tecce.Strategic Human Resource Management Within a Resource . 22.. New York. 1992.Organization Transformation Theoristes and Practioners. S. BPI. Editura Economică. Manolescu A. .. nr. 5. Fletcher. W. S. G. nr. 1992. Lefter.Strategy Search and Creativity. Harper Collins.. Managing Comporate Culture. V. . Junti. . 3. Hammer. nr.. R. 23. . Managementul resurselor umane. in Ch.The Real Work of Teams. 1992. Finkelstein. Level. Hommewood. 11.. Illions 1988. The Key to Corporate European. 1989 9. . Measurement and Validation. Chesbrough. nr.8.A. .Managerial Comunications. . 1987. Bucureşti. Kamoche. Homewod. D. vol. Richard Irwin. New York. D. Cambridge.1. L.Organization for Innovation. O. Bucureşti. in Personnel. Aarvarenta. Majaro. 1996 7. Herzberg. 1996 18. Galle. in Academy of Management Journal.Globalizing Your Board. A. .B. D. University Press. 1996 10.Capability View of the Firm. F. Editura Economică. 1993.Managementul structurilor multiculturale. Hofstede. 16. nr. . .Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration.

Asachi.). J. Wiener. A. No. O. Irwin. (coord. F. 4. 1990 45. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Grenoble. . Y. J.3. Rusu. S. 1997.. (coord. Masterbrock. 33. Homeword. Integrated Manufacturing Resources Management. Bucureşti. Mintzberg. Waterman. 41. Pellier. Perez. Dean Jr. W. Bucureşti. Nicolescu. Bucureşti. nr. J.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture.In Search of Excellence. Editura Economică. Robey. O.. C.Holonic Organizational Arhitectures. Tushinam. Nicolescu. W. J.). Vardi. . nr.Power in Organizations. Nashold. M. H. 38. 1992 30. 39. O. D.. 1986. Reilly. 1982 38. . 31. Vialat. Nicolescu. Marshifield. Nicolescu.. vol.Economia şi conducerea întreprinderii industriale. G. Harper & Row. Pfeffer. 37. A. O.26. Editura Economică. 1996 46. Iaşi. 2000. 1992. 34. Peters. 42. M. O. Bucureşti.A. Y . H.. Ake. J. Y. in Academy of Management Journal.. vol. Russu. 2. in Organization Science. Lappeerranta. 1992 44. Editura Economică. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. vol. Editura Politică. Verboncu I. .L. Bucureşti. 1996... in Human Systems Management. 32.. Nicolescu. . .Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work. Ch. . Editura Economică. R. . Snell. Bucureşti. Editura Didactică şi Pedagogică. New York. 1993. 1981.Sisteme. O. 1983. 1999 35.ABC-ul managerului. A Human Capital Perspective. Stockholm. 15. . . Orogestion. . .The Ambidestrous Organization.Le management. 1990. in Business Horizons. Oldham. . Paris. . 1996 47. Mathenis. T.Management comparat. nr. Pitman Publishing. 1991. . .Metode de pregătire a cadrelor de conducere.Human Motivation IESE Barcelona. in Academy of Management Journal. 1982. Les Editions d'Organisation.Cadrul organizaţional al întreprinderii. 2000. . nr. Illinois. Bucureşti. 2.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management.Evaluation Report. 36.Strategii manageriale de firmă.. nr. 29. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. Editura Gh. 39.Management.Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. 40. 1980. Tornroas. in California Management Review. 35. Nicolescu. Voicu. 4. . J. Cummings.Designing Organizations. 1996 28. 1996 27.Le management. 43. C.

.. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2. T. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. 1975 49. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. Bucureşti. M. Editura Holding Reporter.Psihologie socială şi organizaţională industrială. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. ASFD. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34. Care sunt metodele de training clasice? 20. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. Definiţi evaluarea personalului 25. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28.. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. Descrieţi jocul managerial 23. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. Căprărescu. În ce constă importanţa evaluării personalului? 26. În ce constă încadrarea personalului? 10. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . În ce constă metoda cazului managerial? 21. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. Zorlenţan. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. Bucureşti. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. *** .Managementul organizaţiei. Definiţi selecţionarea personalului 9. Editura Politică. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33. Gh. Zlate. 1996 50. Burduş. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. 1996 7. În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. . Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. E. Alexandria.48. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13.Trends That Affect Corporate Learning & Performance.

Definiţi ciclul motivaţional 63. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. Definiţi promovarea personalului 36. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. În ce constă motivarea în sens larg? 52. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. Prezentaţi schema lui Shanon 42. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Care este esenţa teoriei contingency? 60. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Care sunt accepţiunile motivării? 50. Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. Descrieţi schema lui Weiner 43. Definiţi comunicarea 39. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38.35. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. Prezentaţi conceptul de putere 70. În ce constă schema lui Laswell? 41. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful