P. 1
12062115-Fundamentele-Managementului-Organizatiei-Ovidiu-Nicolescu-Ion-Verboncu

12062115-Fundamentele-Managementului-Organizatiei-Ovidiu-Nicolescu-Ion-Verboncu

|Views: 4,116|Likes:
Published by Alexandra David

More info:

Published by: Alexandra David on Mar 19, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/27/2013

pdf

text

original

Sections

  • 3. TEXTUL CAPITOLULUI
  • 5.1.3.1. Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare
  • 5.1.3.2. Metode şi tehnici de selecţie a personalului
  • 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării
  • 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare
  • 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
  • 5.1.5.2. Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului
  • 5.1.6.1. Definirea comunicării
  • 5.1.6.2. Principalele abordări ale comunicării
  • 5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare
  • 5.1.6.4. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie
  • 5.1.6.5. Deficienţe majore în procesul de comunicare
  • 5.1.6.6. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor
  • 5.2.1.1. Definirea motivării
  • 5.2.1.2. Rolurile motivării personalului
  • 5.2.2.1. Tipologii
  • 5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor
  • 5.2.2.3. Teoria lui Maslow
  • 5.2.2.4. Teoria lui Herzberg
  • 5.2.2.5. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom
  • 5.2.2.6. Abordarea contingency
  • 5.2.3.1. Categorii de variabile implicate
  • 5.2.3.2. Ciclul motivaţional
  • 5.2.3.3. Motivaţiile salariaţilor firmei
  • 5.2.4.2. Motivarea pozitivă şi negativă
  • 5.2.4.3. Motivarea economică şi moral-spirituală
  • 5.2.4.4. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
  • 5.2.4.5. Motivarea cognitivă şi afectivă
  • 5.2.5.1. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei
  • 5.2.5.2. Condiţionarea motivării de puterea managerilor
  • 5.2.6.1. Cerinţe privind motivarea personalului
  • 5.2.6.2. Tehnici motivaţionale specifice
  • 7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE

ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

Nicolescu. în O. D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . capitolul 5). Nicolescu. I. Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. 1 . Managementul resurselor umane 5 . capitolul 5). este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător. Verboncu. Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. I no v a r e a . alături de informaţii. p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. 5 . I. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. 2 . fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului. Verboncu. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale.3. î n s chi m b. resursele umane fac. 1 . capitolul 5). R e s u r s e l e u m an e . asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a . principalele materii prime ale managementului. în O. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. TEXTUL CAPITOLULUI 5. în O. I. Ca atare.1. Nicolescu. Practic. în ultimele două decenii. Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i . 1 . nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului.

1. 2. Acceptare de experienţe noi. crt. 5. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. . Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. Flexibilitatea în gândire.Fig. fenomene. 4. Tabelul 1. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. Simptome Sensibilitatea la probleme. informaţii. folosite în mod frecvent. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. 1. evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor. 3.

de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei. n r . Fundamentele managementului organizaţiei. în O. cea care interesează cu prioritate întreprinderile. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. Verboncu. din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. I. 2 . Nicolescu. capitolul 5). întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei .Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g .

1. analiza morfologică. 5. Delbecq34 . Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare. produse. Desigur.3. în esenţă.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea . ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . capitolul 5). încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. deprinderile. în O.prima având ponderea principală .Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. Nicolescu. Verboncu.1. cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului. Delphi.1. selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. sinectica. ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta. în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă. soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări. matricea descoperirilor. O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal. competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi.3. cu sarcinile. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor. Noţiuni de bază. Fundamentele managementului organizaţiei. sarcinilor. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii. cunoştinţele. Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. I. Selecţia şi încadrarea personalului 5. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate.

în O. cunoştinţelor. Binet . În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. Fundamentele managementului organizaţiei. deprinderile sau comportamentele ce se testează.2.3. Fundamentele managementului organizaţiei. Pentru selecţionarea muncitorilor. aptitudinilor şi comportamentelor. deprinderile. deprinderilor. I. Fundamentele managementului organizaţiei.sarcinile. corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei .postul deţinut anterior. interviuri. (Prezentarea conţinutului. în O. . a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . chestionare. 5. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. în principal pe baza calităţilor. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele . Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat.teste Wechsler.studii atestate de certificate sau diplome.vechimea în muncă. capitolul 5).un fel de probă practică . capitolul 5). competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. Nicolescu. Aceste elemente sunt: . întocmirea unui dosar etc. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie. În mod firesc. . un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. . În afara acestora. I. cunoştinţele. I. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. Verboncu. cunoştinţele.şi bateriile de teste.şi încadrarea personalului. Verboncu.Standford . este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti. Ultima modalitate. anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii. fie ambele. fie numai criterii de selecţie. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă. Verboncu. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice. Nicolescu. .1. (Prezentarea conţinutului. scrise şi orale. capitolul 5). în O. deci a potenţialului personalului. aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză. aptitudinile.calităţile.

firmele private sau publice de pregătire a personalului. metode. Formarea şi perfecţionarea salariaţilor.un c adr u or gani zat . 1 . de regulă muncitori. aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. În acest context. pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă .1.1. formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie.1. care realizează cursuri sau programe proprii. formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc. special organizate în cadrul lor.precum şi o parte din muncitori. În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent .4. Organizaţiile care ignoră sau . ale căror cunoştinţe. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r .5 . Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie.2. . c u n o ş t i n ţ e l e . arsenalul de cunoştinţe. tehnicieni etc. în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . a p t i t u d i n i l e . prin instituţiile de învăţământ superior. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează.ingineri. 5.4. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret.a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor. în c a l it a t e de a ct i v it a t e . Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui . aptitudini. de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie. 4 . de regulă. cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue. performanţele economice obţinute. Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului. economişti. Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5. Celelalte cadre calificate necesare firmei . se pregătesc prin sistemul de învăţământ.

Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. în O. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. deprinderile şi comportamentele care.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. Verboncu. metoda incidenţei. bateriile de teste ş. de fapt. I. indiferent de locul organizării. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. Fundamentele managementului organizaţiei. Deci. puterea de sinteză. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei. Nicolescu.1. în principal.Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului. . Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. În funcţie de conţinutul lor. se are în vedere. .a. (Prezentarea conţinutului. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: .problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor. capitolul 5). în O. Verboncu. simularea managerială. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză. ignorând în bună măsură componentele aptitudini. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ.4. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor. 5. .moderne sau active. Metodele didactice clasice. metodele didactice se divid în două categorii principale: . . I. în cadrul organizaţiei. Între metodele active semnalăm cazul. capitolul 5). condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat. Nicolescu. doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman. metode etc.participanţii la programe dispun. Programele de formare şi perfecţionare.3. deprinderile şi aptitudinile dobândite. dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini.clasice. în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue.

O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. De altfel. după opinia unor specialişti.5. 5. promovare. a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . Mai întâi. ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode. asupra realizării lor pe toate planurile. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.1. . doxalogia. Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare .participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. atât pentru decizii de recompensare. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi. perfecţionare etc. î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i . Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei. a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni . Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . În funcţie de sfera de aplicabilitate. metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or . Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă. datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. Evaluarea. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. cât şi creşterea competitivităţii firmei. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 . problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor. privind personalul întreprinderii.1. care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane.. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. erogologia şi altele.1.personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. în general. evaluarea asigură un important suport informaţional. Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei.5. cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei. indiferent de postul deţinut. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne. ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia.

Verboncu. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. 1. Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. Verboncu. I. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. însoţit de recomandările necesare. 4. utilizate în acelaşi mod. în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. 2. în O. Evaluarea trebuie să fie unitară. informaţiile îndoielnice. Nicolescu. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. 5. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). capitolul 5). în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. într-o măsură sporită. Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample.notaţia. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. 6. Fundamentele managementului organizaţiei. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. metodele de evaluare speciale. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie. Fundamentele managementului organizaţiei. verificabile. I. Fundamentele managementului organizaţiei. cât şi din caracteristicile organizaţiei. I. 3. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. ceea ce explică şi folosirea selectivă. Premise crt. Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. de unde necesitatea abordării diferenţiate. pentru anumiţi titulari de posturi. capitolul 5). Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale. P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. în O. prezentate sintetic în tabelul 2. Nicolescu. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. Pentru a fi edificatoare. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. Verboncu. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. în O. .

în volumul şi de calitatea dorite. 5 . vechimea în muncă. caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale. În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. În esenţã.1. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. 6 . c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. (Prezentarea conţinutului. coordonează.2. aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi. de regulă.5. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii. Fundamentele managementului organizaţiei. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă. (Prezentarea conţinutului. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. Nicolescu. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. Verboncu. în O. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. motivează. realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei . b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). postul deţinut anterior şi calităţile. capitolul 5). I. Concepte. 1 . a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. Nicolescu. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. concomitent. deprinderile şi aptitudinile. I.5. I. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. cunoştinţele. Verboncu. responsabilităţi calitativ superioare. în O. sarcini şi competenţe. Managerul prevede. capitolul 5). în O. organizează. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Posturile obţinute prin promovare încorporează.

Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or . . regulator. Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că. la nivelul unei organizaţii. .6.1. tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor. ce prezintă. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. unele cu statut de emiţãtor. Schimbarea şi împlementarea noului economic. Da nce .2. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii . agent de legătură).6. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică. lider. informaţional (observator activ. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?.1.respectiv grupaje de canale de comunicaţii. .grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei. cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor.5. altele cu statut de r e c e pt o r . având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. repartitor de resurse. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . de a consolida coeziunea acestora. de: .care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.1. regăsite în configuraţii specifice . procesul de comunicare.activitatea managerială. implicit. principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. de o manieră foarte simplificată (liniară). ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol. în mare pa rte di ferite substanţ iale. între douã sau mai multe persoane. difuzor. derularea proceselor de management şi execuţie. în principal. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi. declanşate de tranziţia la economia de piaţă.mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat. purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător. managerial. 5. de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor.E. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. sub f or m a m e saj e l or simbol i c e .volumul. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica. peste 90. negociator). .

Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie. în O. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră. 5. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . Componente şi operaţii 5. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare. capitolul 5). deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor.6.1. . Verboncu.1. aflat în ipostaza de manager sau executant. în O. în viziunea cibernetică. (Prezentarea conţinutului. . în O. (Prezentarea conţinutului. . .comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente . c) Schema lui Wiener. I. (Prezentarea conţinutului.comunicaţii verticale ascendente. este persoana care iniţiază comunicaţia. este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional. Verboncu. Emiţătorul.receptorul.emiţătorul. cu ce efecte?. capitolul 5).3. Verboncu.mesajul. sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. Nicolescu. capitolul 5). I. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei.4.zice?. Nicolescu. mult mai complexă decât precedenta. strâns legată de mesaj. I. De precizat că procesul de comunicare. . Canalul este calea de transmitere a informaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală). Verboncu. prin ce mijloace?. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Receptorul. Au un rol deosebit asupra.6. I. în O. Fundamentele managementului organizaţiei.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale.canalul. Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. Nicolescu. executant sau manager. Nicolescu. cui?. b) Schema lui Shannon. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: .

(vezi fig.1. în maniera de comunicare. circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. . La polul opus se află reţelele centralizate.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente. între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare. I. Reţea în lanţ Fig. 3. în nevoile. Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). Verboncu. Reţea în Y Fig. Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere. Reţea în stea 5. ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat.4.6. - Fig.5. 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. deci aceştia sunt inegali. Reţea în cerc Fig. Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă. în care membrii grupului sunt egali. (vezi fig.subordonat.comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. în O. 5. în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager . 6. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. capitolul 5).

concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora.ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem.perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. gesturi. .incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional. climatul organizaţional etc). între care filtrajul. implicit. cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător.1. a aceluiaşi mesaj. Nicolescu. precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. c) contextuale comunicării . în O. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă.).recepţionarea. capitolul 5). . b) recepţie a mesajelor . de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare . Aşadar. de canalul de comunicare. . . Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie.evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului. expresia feţei. . atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. I. de mesaj. 5. de receptor. Fundamentele managementului organizaţiei.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit. d) eterogene .tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim.6. distorsiunea. Verboncu.6. supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite. În opinia majorităţii specialiştilor. în moduri diferite. precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare.Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora. poziţia corpului etc. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. .

bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. salariaţii.1. sindicatul. .1. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor. Conceptul de motivare 5. Principalii stakeholderi care. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane. Ca urmare. Motivarea în sens cuprinzător. banca. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. administraţia centrală şi/sau locală. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. se au în vedere sunt: proprietarii. clienţii. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării. se înregistrează o mare varietate de abordări. nu rareori contradictorii. cât şi în practica managerială mondială. conturată în ultimii ani.1.2. managerii. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. adică asupra acelor persoane. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei.2. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. comunitatea locală etc. de regulă.2. furnizorii.5. Această optică încă mai predomină atât în teoria.

5. Principalele roluri ale motivării . capitolul 5). condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Ţinând cont de palierul indicat. în O. 7. I. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. în O.2. capitolul 5). capitolul 5). coordonarea şi control-evaluarea. dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Nicolescu. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. (Prezentarea conţinutului. I.1. rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig. Verboncu.previziunea. în O. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. a evoluţiei sale. Nicolescu. în esenţă. 7. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. care. Verboncu. nr. I. (Prezentarea conţinutului. Fig. organizarea. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. Verboncu.2. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. I. Fundamentele managementului organizaţiei. de motivarea exercitată în organizaţie. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. la rândul ei.): Rolul managerial este cel mai direct şi constă.

în O.Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. I. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului. I. Verboncu. în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care. c) antropologice (Prezentarea conţinutului. în O. în O. capitolul 5). capitolul 5). capitolul 5). I. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora.de conţinut şi de proces. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). I. în O.2.1.se poate concluziona că există o singură teorie completă . (Prezentarea conţinutului. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. 5. se suprapun şi se completează.2. Verboncu. în O. Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. Nicolescu. În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management. Nicolescu. trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere. două . b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. parţial. Nicolescu. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale . Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. Spre exemplu.cea antropologică. (Prezentarea conţinutului. Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării. Deci. referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. Nicolescu. Nicolescu. capitolul 5). Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii . o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. în O.extrinseci şi transcendente . începând cu energizarea iniţială a comportamentelor. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. . Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). Verboncu.2.depind de caracteristicele mediului. Nicolescu. Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric. I. Principalele teorii motivaţionale 5. I.2. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.

care reprezintă o combinare a acestora. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc.2. ameninţat cu pedepse. cele mai cunoscute. P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr. "Z".3.Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. forţat. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte. De precizat că. exercite sarcini şi responsabilităţi. Omul mediu nu are ambiţie. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y". Ca urmare. indiferent la În condiţii normale. motivaţiile pozitive. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne. Omul mediu este egoist. la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale. ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare. controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr. Prin natura sa. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y".2. dar şi le asumă din proprie iniţiativă.3. În viziunea lui Octave Gélénier34.2. Tabelul nr. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. 5. normală ca şi odihna sau distracţia. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi.Gregor27. de recompensele asociate lor. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. . 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare. Abordarea lui Mc. ulterior. de conţinut. eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. respectiv. crt.

după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. corespunzător nevoilor.2. Nicolescu. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora. Fundamentele managementului organizaţiei. dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig. Fundamentele managementului organizaţiei.3. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut. în O.2. 5. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. .5. în O. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. Verboncu. Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă. capitolul 5). Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. 2. Nicolescu. Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. capitolul 5).2. Verboncu. potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. I. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. I. din capitolul 1). Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută.4.2.

De precizat că teoriile contingency . mediului exterior şi . I. Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului. când un obiectiv. Verboncu.cum ar fi. . Verboncu. Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei. Fundamentele managementului organizaţiei.nu sunt strict focalizate pe motivare.uneori . o aşteptare este preferată alteia. particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată. fireşte. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului acestora. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. în O. de exemplu. cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 . ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei.V . în O. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului.2. în O. De regulă. acesta îl are. capitolul 5). Nicolescu.instrumentalitatea. Fundamentele managementului organizaţiei. .5. organizaţiei şi mediul său exogen. . Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului acestora. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. aşteptările personalului atunci când este adecvat. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: .ale sistemului managementului.6. la rândul său. Verboncu.2. Fundamentele managementului organizaţiei. în cazul manifestării de către el a unui comportament special. Mai concret. 5. (Prezentarea conţinutului acestora.E . ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. I. indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1. capitolul 5).valenţa motivaţională. I. Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării. care reprezintă principalul domeniu analizat.I . corelat cu organizaţia şi mediul său.aşteptarea salariatului. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele.2. valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele.5. Nicolescu.2.

care reflectă caracteristicile fiecărui salariat.1. Fundamentele managementului organizaţiei. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -. Mecanismele motivaţionale 5. (Prezentarea conţinutului acestora.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale. Fundamentele managementului organizaţiei. I. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali .şi cine poate acţiona asupra lor.2. Verboncu. Gama acestor nevoi este foarte largă. Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. indiferent de natura lor.3. în O. capitolul 5). I.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. 5. Fundamentele managementului organizaţiei.3. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice.nevoi afective (Prezentarea conţinutului. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei. Nicolescu. capitolul 5). După opinia noastră. în O.2. Nicolescu. Nicolescu. nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. I. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Nicolescu. indiferent de natura lor . de modul de manifestare. în O. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. I. b) Variabile organizaţionale. în O. Verboncu. Verboncu.2.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale . Fiecare persoană.nevoi economice (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). capitolul 5). Nicolescu. capitolul 5). aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului acestora. (Prezentarea conţinutului acestora. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. I. În funcţie de natura lor.3. Verboncu. .2.5. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. c) Variabile contextuale. Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp. Fundamentele managementului organizaţiei. are aspiraţii şi un set de . I. în O. în O. . prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale.

l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up. în O. o motivare puternică a acestora. I.i de t e r mi na c a. De reţinut că. se obţine un efect motivaţional. eforturi. acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. nu există o reflectare integrală în atitudini. Nicolescu. în O. Ca urmare. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. pe de o parte. Fundamentele managementului organizaţiei. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e . se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. în principal cu performanţele. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. Verboncu.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională.3. I. e f o r t u r i l e . Fundamentele managementului organizaţiei. comportamente etc. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile. Ansamblul necesitãţilor. pr i n a t i t u d i n i l e . capitolul 5). I. eforturile. date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi. aspiraţiilor.2. Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr. acţiunile şi comportamentul salariatului. de performanţele individuale şi organizaţionale. (Prezentarea conţinutului. în O. de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . for m al e şi inf or m al e . eforturilor. 8. Verboncu. cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. capitolul 5). care necesită o subliniere aparte. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional. De regulă. d e c i zi i l e . organizaţionale şi contextuale. Verboncu. desigur. p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. deciziile. deciziilor. capitolul 5). aşteptãrilor. . Fundamentele managementului organizaţiei. atitudinilor. Nicolescu.3. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i . pe de altă parte. Intervin în primul rând limitele personale. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. pe nt r u a. eforturi şi decizii. Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. acţiuni şi comportamente personale. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. 5. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor. În funcţie de rezultatele. deciziile. eforturile. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. Nicolescu. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. dar şi cu atitudinile.

tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. mai ales al celor moral-spirituale. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. structurate pe mai multe categorii. 9. . Desigur. Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată. prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia.

nr. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig.Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig. nr. Tabloul general al motivaţiilor . 9. 8.

de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor. funcţionalităţii şi performanţelor firmei. respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. respectiv. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei. tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. În fapt. 5. Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii.4. f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r . Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat. tipurile sau formele de motivare sunt perechi. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. De regulă. c a r e s e b a z e a zã . Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate.2. .4. c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.o o pt i c ã s pe ci f ic ã . Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i . negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.2.2. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. diferenţiat pe categorii de firme.4. în funcţie de anumite criterii. atitudinile şi comportamentele salariaţilor. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională.1. Tipurile de motivare 5. 5. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională.2. pe care se pune atât de mult accent. pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite. pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei .În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. uneori. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. constituind tipurile sau formele de motivare.

Verboncu. atitudinile. nu sunt realizate.2. Fundamentele managementului organizaţiei. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat. în O. primele. I. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã. penalizările la salarii. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). capitolul 5). prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile. Nicolescu. în O. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. Fundamentele managementului organizaţiei. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. (Prezentarea conţinutului. exprimarea de mulţumiri şi laude. I. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. lansarea de avertismente. dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. I. şi comportamentele salariaţilor. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică.3. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. capitolul 5). Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. Nicolescu. 5.4. Verboncu.Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. (Prezentarea conţinutului. acordarea de titluri onorifice şi medalii. mustrări şi invective. gratificaţiile. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Motivarea pozitivă. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. de regulã deosebit de solicitante. în O. Nicolescu. participările la profit. .

constã în determinarea salariatului sã se implice. comportamentul şi rezultatele sale. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul.4. I. inova. pe de o parte. fireşte în raport cu eforturile.4. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. Motivarea intrinsecã. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). capitolul 5). constã în determinarea salariatului sã se implice. 5. I. Nicolescu. Nicolescu. fiind o relaţie între aşteptările. Nicolescu. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . Motivarea intrinsecă este centrată pe individ. în O. Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. . Fundamentele managementului organizaţiei. strict umanã a salariatului. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.2.5. Verboncu. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. I. Motivarea afectivã. a cunoaşte. dimensiunea intelectualã a salariatului. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. vizeazã dimensiunea afectivã. având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el. denumitã uneori şi internã sau directã. Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare .2. spre deosebire de precedenta. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie.5. Motivarea cognitivã are în vedere latura.cognitivă şi afectivă. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui. învãţa. percepţiile şi simţămintele sale. pe de altă parte. pe care nemijlocit le realizează. de personalitatea sa. Verboncu.4. capitolul 5). în O.

în contextul managementului firmei. A. D. I.2. I.5.(Prezentarea conţinutului.. Astfel. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa. proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor. desemnãm capacitatea unui salariat.2. Finkelstein. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale. există două categorii de surse ale puterii . 10. Motivarea şi puterea 5.43. Definiţia puterii În opinia noastrã. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie.individuale şi organizaţionale. Verboncu. capitolul 5). Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii. (Prezentarea conţinutului. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa. Nicolescu. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii.5. Salanick. Nicolescu. şi Pfeffer. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective.. prin putere.1. alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor. Verboncu. . definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară. Fundamentele managementului organizaţiei. J. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. în O. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. Robey. capitolul 5). Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică. 5. Fundamentele managementului organizaţiei.11 la fel ca şi Hickson. Lee şi Schneck. în O. G.

în O. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei. care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei. nr. I. 10. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie. Fundamentele managementului organizaţiei.5.2. 5. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor. Verboncu.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig. .2.

5. în O. ce le “sfidează” posibilităţile. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică. acţionarială. dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale. March. Potrivit binecunoscutului profesor american J. Cerinţe motivaţionale Nr. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. Desigur. Concluzionând. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. la creativitate. incitând la autodepăşire.2. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi. Verboncu. mai ales a celor economice. direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. 5 Acordarea motivaţiilor. puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante.1. ajungând până la personalizarea lor. manifestată în toate dimensiunile sale. informală. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări. Tabelul nr. (Prezentarea conţinutului. treptat pentru a Cerinţe motivaţionale . cu privire specială la eşalonul superior al managementului.6. lărgirea conţinutului funcţiilor. Fundamentele managementului organizaţiei. experţială. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. Deşi cu tendinţă de diminuare. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor. îmbogăţirea posturilor etc. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. în consens cu misiunea organizaţiei. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. I.6. 3. Nicolescu. astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. capitolul 5). care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat.2.

(Prezentarea conţinutului. A.2.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . continuată de un feedback clar şi precis. capitolul 5). Y. Minimizarea sancţionării personalului. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. 5. în firmele de pretutindeni. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.2. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine.Nr. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. îndeosebi cele de natură organizatorică.55. şi Pellier. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare. o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor. Verboncu. precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună. foarte explicit. astfel încât să se producă o comunicare eficace. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare. I. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.pozitive sau negative . pe de o parte. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. eficace şi larg utilizate. Nicolescu. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. În esenţă această tehnică implică. Tehnica ascultă şi răspunde. B. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.6. J. pe măsura necesităţilor. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac. mai multe reguli. a sarcinilor. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. Altfel spus. De asemenea. în O. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte . Fundamentele managementului organizaţiei. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. pornind de la însăşi selecţia personalului. nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate. Comunicarea salariaţilor.

de gratulare. delegarea etc. Verboncu. Nicolescu. negativ. capitolul 5). I. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Delbecq. prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. de critică. Fundamentele managementului organizaţiei. gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. Definiţia extinderii postului C. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . Desigur.acesta a realizat o sarcină. I. brainstormingul. Verboncu. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . Deci. c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. sinectica. competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. un . Nicolescu. capitolul 5). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. I. Verboncu. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. Dintre acestea menţionăm şedinţa. D. Spre deosebire de lărgirea postului. de mulţumire. pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. în O. Cu alte cuvinte. Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. (Prezentarea conţinutului. tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. de pedepsire. implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. în O. Nicolescu.

apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. în diverse maniere şi combinaţii. 5. ambidextră şi virtuală . n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” . Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. organizarea holonică.au ca ingredient de bază remodelarea motivării. 4 . incluzând în conţinutul lor.

in Kilman..Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy. 1995. R.Management. V e r b o n c u .Managementul inovaţiei. Bucureşti. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . R. F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i. . Teresa Cavin. 20 0 2. c api t ol ul 1 6. Helsinki. Editura Eficient. 1992. Paris.ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6. 5. N i c o l e s c u . . . I . Băloiu. 3.- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed .b a c k . BIBLIOGRAFIE 6 .. Presses Universitaires de France. – Cultural Change in a Business Entreprise. . in Strategy & Leadership nr. Marjasola F. Aspects humains et organizationels. 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 .. 1991 . S. Ch. O . Aubert.The Execution Management of Transformational Change. 4. Bartlett. L. 4. 1996.2. Ghoshal. 1991 2. Beckhardt. N. Aalteo J. B u c u re ş t i .

A. BPI.Strategy Search and Creativity. Hommewood.The Role of Personality of Assesing Management Potential. University Press. M. K. R. Transnational Management. 1995. Irwin. Homewod. 1996. Hammer. Fletcher. New York. 1992.Organization Transformation Theoristes and Practioners. nr. Measurement and Validation. Burzean Management Journal. O. Editura Economică. . 12. 1987. Hofstede. Bucureşti. in Harward Business Rewiew. Majaro.The Real Work of Teams. R. . 2001 . nr.Motivation. 5. Manolescu. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. Leadership. in. W. nr. 1990. 1992. 2.. New York. in Personnel. in Ch. 17. D. 3. in Strategy & Leadership. D. 23. 2. .. 21. Kamoche. 1996 13. F. in Journal of Management Studies. 22.Managementul structurilor multiculturale. S.Organization for Innovation. Boston. 1.Power in Top Management Teams: Dimentions. 3. in Academy of Management Journal. 1996.8. Editura Didactică şi Pedagogică. Denison D. Managementul resurselor umane. 15. 1992. Harper Collins. . 11.Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration. 1996 20. . Managing Comporate Culture. Lefter. nr.1. Chesbrough. .. G.6. 1993. Ghoshal. S. D.. Illions 1988. 16.Our Balkanized Organizations. David. 1996 7.P.Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. Hofstede. nr. .Capability View of the Firm. . Manolescu A. Johnson. 1989 9. V. J.. in Harvard Business Review.. in Directors & Boards. nr. nr. 25. 10. nr. S. Jacobson. 24. Junti. in Human Systems Management. Bucureşti. . Johtaniston Opisto STO. 1996 18. . in Organization Sciencies. L. nr. . H.Reengineering the Corporation. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad. Grant. .Globalizing Your Board. 4. Herzberg. Gulliford A. .B. S.1990 14.Managementul resurselor umane. . nr. 21. The Key to Corporate European. Bartlett. Bennigson. vol. 19. Tecce.A. vol. Editura Economică. Richard Irwin. Bucureşti. vol.One More Time: How do You Motivate Employees. . 1993 15. . 1996 10. 1996 8. 4. nr. Galle. Champy.Strategic Human Resource Management Within a Resource .Managerial Comunications. Cambridge. G. Aarvarenta. F. 1. Level. . Finkelstein.

M. Y . 36. Iaşi. nr.3.Cadrul organizaţional al întreprinderii. Grenoble.Power in Organizations. Robey. 39. Masterbrock. C. Bucureşti. nr.. 32. 1990 45. O. D. (coord. 1992 44. . G. (coord. Nicolescu. Verboncu I.Evaluation Report.. vol.. Integrated Manufacturing Resources Management. . A. . W. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică.Metode de pregătire a cadrelor de conducere. J. 2. Nicolescu. . 1981. 2. 34. Pitman Publishing. vol.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management. 42.L. W. 38. Bucureşti. vol.Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work.). Editura Economică. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. 1982. 1996. 15. Cummings. Editura Gh.Sisteme. . Editura Economică. 39. 41. Editura Economică. T.. nr. Stockholm. Les Editions d'Organisation. J. 1992.. Vardi. in Academy of Management Journal.A. Editura Economică. Y. Ch. Homeword. Paris.. in Organization Science. Waterman. in California Management Review. 1992 30. .Management comparat.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture. S. Ake. .. No. . 40. A. 2000. Perez. Reilly. Harper & Row. Nicolescu. Bucureşti. 1996 27. . . Mintzberg.ABC-ul managerului. 4. C. nr. Bucureşti. Pellier.26. . Y. . Nashold. Dean Jr. Asachi.. 1996 28. Bucureşti..Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. 29. 1999 35.Human Motivation IESE Barcelona. J. 4. O.). J.Le management. 33. 1983. 1997.Designing Organizations. in Academy of Management Journal. 1982 38. in Business Horizons. O. 37. . Vialat.Economia şi conducerea întreprinderii industriale. 1990.In Search of Excellence. 2000. Nicolescu. 1996 46. Editura Politică.Le management. O. Irwin. New York. Mathenis..Holonic Organizational Arhitectures. Editura Didactică şi Pedagogică. R. . Wiener.Strategii manageriale de firmă. 1991. Nicolescu. 31. Tornroas. O. Orogestion. H. 1993. M. . Rusu. Illinois. H. J. Bucureşti. nr. Oldham. Nicolescu. F. 43. . 35. Bucureşti. J. Peters. 1986.Management. Marshifield. A Human Capital Perspective. . 1980. 1996 47. Russu. Voicu.The Ambidestrous Organization. in Human Systems Management. . Tushinam. Snell. Pfeffer. O. Lappeerranta.

. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. T. Burduş. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. Zorlenţan. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . În ce constă importanţa evaluării personalului? 26. Căprărescu. Definiţi selecţionarea personalului 9. E. Editura Holding Reporter. Bucureşti. În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34. ASFD. . Definiţi evaluarea personalului 25. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11. Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. În ce constă metoda cazului managerial? 21. În ce constă încadrarea personalului? 10.. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. Gh. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. Zlate. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7. *** . Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. 1996 50.48. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Alexandria. 1975 49.Trends That Affect Corporate Learning & Performance. M. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30. Bucureşti. Editura Politică. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. Descrieţi jocul managerial 23. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3.Psihologie socială şi organizaţională industrială. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13. Care sunt metodele de training clasice? 20. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2. . 1996 7.Managementul organizaţiei.

Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38. Definiţi comunicarea 39. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Prezentaţi conceptul de putere 70. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Care este esenţa teoriei contingency? 60. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Definiţi promovarea personalului 36. Descrieţi schema lui Weiner 43. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55.35. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. În ce constă motivarea în sens larg? 52. În ce constă schema lui Laswell? 41. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Definiţi ciclul motivaţional 63. Care sunt accepţiunile motivării? 50. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. Prezentaţi schema lui Shanon 42.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->