ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

în O. capitolul 5). în O. Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. principalele materii prime ale managementului.3. în ultimele două decenii. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. 5 . c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a . Managementul resurselor umane 5 . capitolul 5). Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. alături de informaţii. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i . Nicolescu. 1 . nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale. Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. Nicolescu. I. capitolul 5). asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. Practic.1. Fundamentele managementului organizaţiei. este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător. Ca atare. R e s u r s e l e u m an e . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii. în O. resursele umane fac. Verboncu. I. I. 1 . Nicolescu. Verboncu. . 2 . şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. î n s chi m b. 1 . Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. I no v a r e a . TEXTUL CAPITOLULUI 5. p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului.

evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor. fenomene. Tabelul 1. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. 1.Fig. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. 3. 5. crt. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. folosite în mod frecvent. Acceptare de experienţe noi. . 4. 2. Simptome Sensibilitatea la probleme. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. Flexibilitatea în gândire. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. informaţii. 1. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere.

I. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. Verboncu. F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei . ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei.Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g . în O. capitolul 5). întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. cea care interesează cu prioritate întreprinderile. 2 . n r .

capitolul 5). aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal.Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. Nicolescu. selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă. în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. Delbecq34 . competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi. deprinderile. încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. în O. Noţiuni de bază. cu sarcinile.1.3. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. Delphi.1. Desigur. 5. matricea descoperirilor.3. sarcinilor. produse. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea . cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului. ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate. I. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate. Verboncu. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta. în esenţă.prima având ponderea principală . cunoştinţele. Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile. Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială. Selecţia şi încadrarea personalului 5. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii.1. Fundamentele managementului organizaţiei. sinectica. analiza morfologică. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare. soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări.

I. aptitudinilor şi comportamentelor. Nicolescu. este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti. capitolul 5). în O. Binet . competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. fie ambele. În mod firesc. .postul deţinut anterior. cunoştinţele. . Verboncu. 5. a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii.1. deprinderilor.vechimea în muncă. Ultima modalitate. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. chestionare. I. în O. Pentru selecţionarea muncitorilor. în principal pe baza calităţilor.2. fie numai criterii de selecţie.calităţile. În afara acestora. întocmirea unui dosar etc. Verboncu. . capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice.Standford . interviuri. corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei . (Prezentarea conţinutului. un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. Nicolescu. dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. deci a potenţialului personalului. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie.şi bateriile de teste.sarcinile. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. în O. aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză.3. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. aptitudinile. Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat. I. capitolul 5). scrise şi orale. cunoştinţelor. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele .un fel de probă practică . Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. Fundamentele managementului organizaţiei. . deprinderile sau comportamentele ce se testează.studii atestate de certificate sau diplome. În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. cunoştinţele. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. deprinderile.şi încadrarea personalului.teste Wechsler. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . Aceste elemente sunt: .

4 .a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. se pregătesc prin sistemul de învăţământ. în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r . special organizate în cadrul lor. o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor.ingineri. al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent . prin instituţiile de învăţământ superior. Formarea şi perfecţionarea salariaţilor. Celelalte cadre calificate necesare firmei . 1 . c u n o ş t i n ţ e l e . În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial. formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează. d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . de regulă muncitori. în c a l it a t e de a ct i v it a t e .2. aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. . Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue. Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui .1. metode.4. aptitudini. tehnicieni etc. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. arsenalul de cunoştinţe. Organizaţiile care ignoră sau .4. pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă . care realizează cursuri sau programe proprii. a p t i t u d i n i l e . În acest context. firmele private sau publice de pregătire a personalului.5 . Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului.un c adr u or gani zat . 5. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret. economişti. cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie. Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5.1. de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie.1. performanţele economice obţinute. Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc.precum şi o parte din muncitori. ale căror cunoştinţe. de regulă.

. condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat. . capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Deci. I. metodele didactice se divid în două categorii principale: . metode etc. se are în vedere. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. .Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului. (Prezentarea conţinutului. Metodele didactice clasice. . Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat.1.problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor. dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini. I. în O. Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului.clasice. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor.3. Programele de formare şi perfecţionare. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Nicolescu. puterea de sinteză. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. În funcţie de conţinutul lor. simularea managerială. Nicolescu. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. Între metodele active semnalăm cazul.4. (Prezentarea conţinutului. metoda incidenţei. capitolul 5).participanţii la programe dispun.a. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză. Verboncu.moderne sau active. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei. bateriile de teste ş. indiferent de locul organizării. deprinderile şi comportamentele care. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: . ignorând în bună măsură componentele aptitudini. de fapt. în cadrul organizaţiei. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile. deprinderile şi aptitudinile dobândite. doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. 5. în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue. în principal.

Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă. Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului.1. Evaluarea. Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare . Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei. erogologia şi altele. cât şi creşterea competitivităţii firmei. problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor. Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane.. cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei.participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. .personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. indiferent de postul deţinut. 5. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . asupra realizării lor pe toate planurile. ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia.1. De altfel. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei. î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i . metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. după opinia unor specialişti. doxalogia. evaluarea asigură un important suport informaţional. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 . privind personalul întreprinderii. atât pentru decizii de recompensare. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop.5. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or . a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni . ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode. Mai întâi. în general. a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . În funcţie de sfera de aplicabilitate. perfecţionare etc. datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. promovare.1. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi.5. Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.

metodele de evaluare speciale. însoţit de recomandările necesare. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. utilizate în acelaşi mod. I. în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. în O. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. Verboncu. în O. 3. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. pentru anumiţi titulari de posturi. prezentate sintetic în tabelul 2. capitolul 5). Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. (Prezentarea conţinutului. asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. verificabile. 4. într-o măsură sporită. Evaluarea trebuie să fie unitară. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. de unde necesitatea abordării diferenţiate. 5.notaţia. Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. . în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. capitolul 5). evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. Premise crt. Nicolescu. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. 1. Nicolescu. informaţiile îndoielnice. Fundamentele managementului organizaţiei. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. 2. Verboncu. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. ceea ce explică şi folosirea selectivă. (Prezentarea conţinutului. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. I. cât şi din caracteristicile organizaţiei. Pentru a fi edificatoare. capitolul 5). 6. P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. I. Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale.

I. capitolul 5). de regulă. Verboncu. sarcini şi competenţe. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă.2. (Prezentarea conţinutului. Managerul prevede. responsabilităţi calitativ superioare. 5 . (Prezentarea conţinutului. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. în volumul şi de calitatea dorite. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. 6 . (Prezentarea conţinutului. controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. în O. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. în O. În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. capitolul 5). coordonează. 1 . caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale.5. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. postul deţinut anterior şi calităţile. În esenţã. I. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. Nicolescu. Posturile obţinute prin promovare încorporează. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei . concomitent. c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. motivează. Concepte. aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi.5. Nicolescu. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. Verboncu. cunoştinţele. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii. deprinderile şi aptitudinile.1. capitolul 5). organizează. Nicolescu. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. vechimea în muncă. I. Verboncu.

peste 90. ce prezintă. regăsite în configuraţii specifice .volumul. purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător. în mare pa rte di ferite substanţ iale. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . . Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. derularea proceselor de management şi execuţie. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol. . procesul de comunicare. implicit.grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei. Schimbarea şi împlementarea noului economic. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi.care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.2. regulator.6. La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii . principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor.1. informaţional (observator activ. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. altele cu statut de r e c e pt o r . agent de legătură). sub f or m a m e saj e l or simbol i c e . de a consolida coeziunea acestora. . . Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că. difuzor.6. Da nce .E. repartitor de resurse. având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. de o manieră foarte simplificată (liniară). declanşate de tranziţia la economia de piaţă.mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti.1. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica. negociator). Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or . de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor. ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. managerial. în principal. tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor. la nivelul unei organizaţii. între douã sau mai multe persoane.activitatea managerială. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică. de: . datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. 5. lider. unele cu statut de emiţãtor.1.respectiv grupaje de canale de comunicaţii.5. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?.

I. c) Schema lui Wiener.6. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei.canalul. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare. strâns legată de mesaj. capitolul 5). în O. Au un rol deosebit asupra. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei. executant sau manager. . Nicolescu. cui?. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. . capitolul 5). Nicolescu. în O. De precizat că procesul de comunicare. I.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale. Fundamentele managementului organizaţiei. deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor. Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie. în viziunea cibernetică. Receptorul. Componente şi operaţii 5. Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. Nicolescu. Canalul este calea de transmitere a informaţiei. în O. I. ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală). în O. . Nicolescu. mult mai complexă decât precedenta. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. cu ce efecte?. Verboncu. Verboncu. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului.emiţătorul. . Emiţătorul.mesajul.zice?.1.comunicaţii verticale ascendente. . Verboncu. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . b) Schema lui Shannon.6. (Prezentarea conţinutului. I. prin ce mijloace?. sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi. (Prezentarea conţinutului.1. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: . 5. este persoana care iniţiază comunicaţia.receptorul.4.comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente . (Prezentarea conţinutului. este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional.3. aflat în ipostaza de manager sau executant.

în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager . (vezi fig. La polul opus se află reţelele centralizate.5. 5. (vezi fig. Reţea în lanţ Fig. Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere.1. Reţea în stea 5. Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă.subordonat. - Fig. 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”). circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare. 6. I. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. capitolul 5). Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). în O. Nicolescu. în nevoile. Reţea în Y Fig.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente. 3.4. .comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. în care membrii grupului sunt egali. Verboncu. deci aceştia sunt inegali. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. în maniera de comunicare. Fundamentele managementului organizaţiei. Reţea în cerc Fig. ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat.6.

Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora.1. a aceluiaşi mesaj. precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. c) contextuale comunicării . cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător. în moduri diferite. de receptor. . Aşadar. .6.).evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.6. distorsiunea. concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă. . Fundamentele managementului organizaţiei. I. d) eterogene . de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. 5. între care filtrajul. . expresia feţei. Verboncu. . Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare. capitolul 5). În opinia majorităţii specialiştilor. supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante. atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. .recepţionarea. în O. de canalul de comunicare. gesturi. Nicolescu. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. b) recepţie a mesajelor .discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite. climatul organizaţional etc).incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional. precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare.perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare . poziţia corpului etc.tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim. de mesaj.ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem. implicit.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit. Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie.

furnizorii. Această optică încă mai predomină atât în teoria.1. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează.5. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor. Ca urmare. comunitatea locală etc. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. de regulă. se înregistrează o mare varietate de abordări. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.2. conturată în ultimii ani. Motivarea în sens cuprinzător.1. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. nu rareori contradictorii.2. se au în vedere sunt: proprietarii.1.2. administraţia centrală şi/sau locală. adică asupra acelor persoane. Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. . banca. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării. clienţii. salariaţii. managerii. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane. sindicatul. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns. Conceptul de motivare 5. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Principalii stakeholderi care. cât şi în practica managerială mondială. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării.

Verboncu. I. I. Verboncu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). capitolul 5). în O. a evoluţiei sale.2.5. Verboncu. coordonarea şi control-evaluarea. în esenţă. Nicolescu. rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig. (Prezentarea conţinutului. Principalele roluri ale motivării . condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . de motivarea exercitată în organizaţie. Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. în O. capitolul 5). Nicolescu. I.2. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. Fundamentele managementului organizaţiei. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale. Verboncu. în O. 7. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. 7. Fig. organizarea.previziunea. Fundamentele managementului organizaţiei. I. nr. care.): Rolul managerial este cel mai direct şi constă. (Prezentarea conţinutului. rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei.1. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. la rândul ei. Ţinând cont de palierul indicat. Nicolescu. în O.

Nicolescu. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale .depind de caracteristicele mediului. aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. parţial. În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management. Verboncu. Verboncu.de conţinut şi de proces. Verboncu. în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care. Verboncu. Verboncu. Nicolescu. . I. capitolul 5). Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu.2. trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor. capitolul 5).cea antropologică. I. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului. în O. referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. I. capitolul 5).2. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere. două . Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii . Deci. capitolul 5). în O. Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. în O. I.Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării.1. Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric.extrinseci şi transcendente . Nicolescu.se poate concluziona că există o singură teorie completă . I. Fundamentele managementului organizaţiei. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora. Principalele teorii motivaţionale 5. continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual.2. în O. 5. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5).2. se suprapun şi se completează. b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5). I. Nicolescu. Spre exemplu. în O. c) antropologice (Prezentarea conţinutului. începând cu energizarea iniţială a comportamentelor.

la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. În viziunea lui Octave Gélénier34. De precizat că. P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr. controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. Prin natura sa. ulterior. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil.3. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi. Ca urmare. indiferent la În condiţii normale. normală ca şi odihna sau distracţia. de conţinut.3. Omul mediu este egoist. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte.Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. de recompensele asociate lor. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y".2. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr. cele mai cunoscute. . Abordarea lui Mc.2. eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. "Z". Tabelul nr. crt. 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare. respectiv. exercite sarcini şi responsabilităţi. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y". forţat. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi. motivaţiile pozitive.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc.2. care reprezintă o combinare a acestora. ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare.Gregor27. 5. Omul mediu nu are ambiţie. ameninţat cu pedepse. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. dar şi le asumă din proprie iniţiativă. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia.

în O. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima. potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. Fundamentele managementului organizaţiei.2. capitolul 5). Nicolescu. Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow. corespunzător nevoilor. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut. Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. 2. capitolul 5). I.2. 5. dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig. după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Fundamentele managementului organizaţiei. din capitolul 1).2. Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. în O. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel.3.5.2. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. I. Verboncu. Nicolescu. Verboncu. Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora. .4.

Nicolescu. capitolul 5). corelat cu organizaţia şi mediul său.I .ale sistemului managementului. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului.valenţa motivaţională. De regulă. Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei. ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. organizaţiei şi mediul său exogen.nu sunt strict focalizate pe motivare. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: . capitolul 5). o aşteptare este preferată alteia. în O.2. Fundamentele managementului organizaţiei.uneori .2. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele. indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1.2. Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager. Verboncu.aşteptarea salariatului. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care. valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele. fireşte. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. De precizat că teoriile contingency . Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului. .5. (Prezentarea conţinutului acestora. care reprezintă principalul domeniu analizat. . de exemplu. când un obiectiv. Verboncu. capitolul 5).instrumentalitatea. ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei.V . (Prezentarea conţinutului acestora. (Prezentarea conţinutului acestora. cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 . Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării. Mai concret. mediului exterior şi . acesta îl are. particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. Fundamentele managementului organizaţiei.cum ar fi. I.E . I.2. 5. în cazul manifestării de către el a unui comportament special.6. în O. aşteptările personalului atunci când este adecvat. în O.5. la rândul său. . Verboncu. I.

(Prezentarea conţinutului acestora. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -. I. în O. I. .nevoi afective (Prezentarea conţinutului. care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Verboncu. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. (Prezentarea conţinutului acestora. Verboncu. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului acestora. indiferent de natura lor . I. capitolul 5). de modul de manifestare. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale.3. Nicolescu. în O.nevoi economice (Prezentarea conţinutului. Verboncu.1. capitolul 5).5. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei. nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . în O. în O. I. capitolul 5).şi cine poate acţiona asupra lor. Fiecare persoană. Fundamentele managementului organizaţiei.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. conţinutul şi rezultatele motivării personalului. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. indiferent de natura lor. de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării.2.3. După opinia noastră. Mecanismele motivaţionale 5. b) Variabile organizaţionale. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. în O.2. în O. are aspiraţii şi un set de . Fundamentele managementului organizaţiei. I. Gama acestor nevoi este foarte largă.2. Verboncu. I. prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale.2. Nicolescu. 5. Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp. În funcţie de natura lor. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale . Verboncu. capitolul 5). c) Variabile contextuale. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali . Fundamentele managementului organizaţiei. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. . capitolul 5).3. Nicolescu. Nicolescu.

for m al e şi inf or m al e . Verboncu. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. în principal cu performanţele.3. De reţinut că. aşteptãrilor. acţiunile şi comportamentul salariatului. e f o r t u r i l e .2. I. pe de o parte.l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up. acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. deciziilor. desigur. o motivare puternică a acestora.3. eforturile. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor. Fundamentele managementului organizaţiei. organizaţionale şi contextuale.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională. în O. Nicolescu. I. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine. În funcţie de rezultatele. comportamente etc. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. care necesită o subliniere aparte. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. eforturi şi decizii. Nicolescu.i de t e r mi na c a. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i . Verboncu. de performanţele individuale şi organizaţionale. (Prezentarea conţinutului. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. atitudinilor. corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate. în O. eforturi. p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. 8. deciziile. Intervin în primul rând limitele personale. d e c i zi i l e . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. eforturilor. 5. organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional. se obţine un efect motivaţional. De regulă. Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. în O. (Prezentarea conţinutului. aspiraţiilor. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile. de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . pr i n a t i t u d i n i l e . Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e . Ca urmare. capitolul 5). I. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. pe nt r u a. acţiuni şi comportamente personale. pe de altă parte. nu există o reflectare integrală în atitudini. . Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. dar şi cu atitudinile. deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi. eforturile. Ansamblul necesitãţilor. Nicolescu. Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr. cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. deciziile. capitolul 5).

9. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Desigur. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor. mai ales al celor moral-spirituale.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată. . prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. structurate pe mai multe categorii.

nr. Tabloul general al motivaţiilor . nr. 8. 9. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig.Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig.

tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora.4.2. c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite.2.4. c a r e s e b a z e a zã . Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. atitudinile şi comportamentele salariaţilor. De regulă. în funcţie de anumite criterii. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor.În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat.2. uneori.1. 5. tipurile sau formele de motivare sunt perechi. pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. constituind tipurile sau formele de motivare. funcţionalităţii şi performanţelor firmei. . diferenţiat pe categorii de firme.o o pt i c ã s pe ci f ic ã . f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r .4. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. În fapt. pe care se pune atât de mult accent. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie. de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. respectiv. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. 5. p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei . respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară.2. negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i . Tipurile de motivare 5.

acordarea de titluri onorifice şi medalii. şi comportamentele salariaţilor. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. în O. Verboncu. penalizările la salarii. Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei.4. atitudinile. gratificaţiile. lansarea de avertismente. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. I. ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. Verboncu. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. exprimarea de mulţumiri şi laude. mustrări şi invective. nu sunt realizate. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. capitolul 5). I. dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. participările la profit.Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. Motivarea pozitivă. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã. de regulã deosebit de solicitante.3. capitolul 5). contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. I. Verboncu. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. . Nicolescu. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. capitolul 5). în O. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.2. 5. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. primele.

5.4. pe de o parte. fiind o relaţie între aşteptările. Verboncu. a cunoaşte. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. spre deosebire de precedenta. 5.2. capitolul 5). vizeazã dimensiunea afectivã. . concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare .2. Nicolescu. dimensiunea intelectualã a salariatului. Verboncu. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului. Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã.5. fireşte în raport cu eforturile.4. de personalitatea sa. Motivarea afectivã. percepţiile şi simţămintele sale. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie. denumitã uneori şi internã sau directã. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. Motivarea cognitivã are în vedere latura.4. învãţa. I. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui.cognitivă şi afectivă. pe de altă parte. în O. Verboncu. pe care nemijlocit le realizează. Nicolescu. în O. constã în determinarea salariatului sã se implice. capitolul 5). comportamentul şi rezultatele sale. constã în determinarea salariatului sã se implice. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. în O. Motivarea intrinsecã. având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el. I. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional. strict umanã a salariatului. capitolul 5). Motivarea intrinsecă este centrată pe individ. inova. I. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat.

A. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. (Prezentarea conţinutului. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective...(Prezentarea conţinutului. Nicolescu. desemnãm capacitatea unui salariat. J. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii. în O. şi Pfeffer.individuale şi organizaţionale. proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor. capitolul 5). Lee şi Schneck. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. există două categorii de surse ale puterii .11 la fel ca şi Hickson. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa. I.5. Astfel. alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor. prin putere.2. Robey. în O. Nicolescu.1. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. Verboncu. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică. . Fundamentele managementului organizaţiei. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. I. Motivarea şi puterea 5. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale.43. Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. 10. 5. Definiţia puterii În opinia noastrã.5. Salanick. Finkelstein. D. capitolul 5). G.2. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. în contextul managementului firmei.

. (Prezentarea conţinutului. nr. Fundamentele managementului organizaţiei.5. capitolul 5). Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona. 10. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie.2.2. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei. 5. I. Nicolescu. Verboncu. în O.

la creativitate. dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale.2. în consens cu misiunea organizaţiei. Concluzionând. Desigur. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante. puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. ce le “sfidează” posibilităţile. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. (Prezentarea conţinutului. treptat pentru a Cerinţe motivaţionale . incitând la autodepăşire. Nicolescu. 3. 5. I. lărgirea conţinutului funcţiilor. în O. 5 Acordarea motivaţiilor. ajungând până la personalizarea lor. Potrivit binecunoscutului profesor american J. March.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. Cerinţe motivaţionale Nr. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor. mai ales a celor economice. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. capitolul 5). informală. Fundamentele managementului organizaţiei. care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi. manifestată în toate dimensiunile sale. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. acţionarială. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor.2. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. Verboncu. astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. experţială. Deşi cu tendinţă de diminuare. cu privire specială la eşalonul superior al managementului. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. îmbogăţirea posturilor etc.6. Tabelul nr.1.6.

Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. În esenţă această tehnică implică.6. pe măsura necesităţilor. Tehnica ascultă şi răspunde. foarte explicit. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare. precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. în firmele de pretutindeni. astfel încât să se producă o comunicare eficace. eficace şi larg utilizate. Y. o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor.2. şi Pellier. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. Verboncu. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte . în O. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. Nicolescu. Comunicarea salariaţilor. A. pornind de la însăşi selecţia personalului. (Prezentarea conţinutului. 5. mai multe reguli. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”.pozitive sau negative . J. pe de o parte. B. Minimizarea sancţionării personalului.Nr. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. I. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine. îndeosebi cele de natură organizatorică. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare.55. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac.2.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate. capitolul 5). De asemenea. Altfel spus. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. continuată de un feedback clar şi precis. a sarcinilor. Fundamentele managementului organizaţiei.

capitolul 5). De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. (Prezentarea conţinutului. D. în O. prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . delegarea etc. Fundamentele managementului organizaţiei. Cu alte cuvinte. capitolul 5). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. de gratulare. c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. Definiţia extinderii postului C. brainstormingul. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. capitolul 5). folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. Nicolescu. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Verboncu. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. I. Nicolescu. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. de critică. sinectica. în O. Verboncu. pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. de mulţumire. Verboncu. Dintre acestea menţionăm şedinţa. de pedepsire. Fundamentele managementului organizaţiei. antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei.acesta a realizat o sarcină. prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. Spre deosebire de lărgirea postului. Fundamentele managementului organizaţiei. Deci. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. (Prezentarea conţinutului. I. gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Delbecq. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. în O. implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. negativ. un . un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. I. Desigur. competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie.

cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. organizarea holonică. 4 . incluzând în conţinutul lor. în diverse maniere şi combinaţii. n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t .apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. 5.au ca ingredient de bază remodelarea motivării. CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . ambidextră şi virtuală .

in Strategy & Leadership nr. L. – Cultural Change in a Business Entreprise. Bartlett. Beckhardt. 1992. Teresa Cavin. 4. N i c o l e s c u . Aspects humains et organizationels. Ghoshal. 5. Editura Eficient. S. Paris. Bucureşti. V e r b o n c u ..b a c k . R. E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă .2.The Execution Management of Transformational Change. 20 0 2.Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy.- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed . 1991 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 .. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. 1991 2. I . R. 1996. O . . N. Aalteo J. Aubert. Ch.Managementul inovaţiei. BIBLIOGRAFIE 6 . Băloiu.. 1 . in Kilman. Marjasola F.Management. 3. . 1995. B u c u re ş t i . F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i. Helsinki. c api t ol ul 1 6. 4. Presses Universitaires de France. .ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6. .

Illions 1988. Harper Collins. 1996 8. Hammer.. Denison D.Globalizing Your Board. Editura Economică. A. . Transnational Management. Kamoche. S. Bucureşti.Strategy Search and Creativity.B. in Ch. 23. 11. nr. Managementul resurselor umane. 17. 1996 7.1990 14. 4.1. in Journal of Management Studies. D. 1996 13. nr. K. Manolescu A. Chesbrough. Editura Didactică şi Pedagogică. . in Strategy & Leadership. Grant. . 1993 15.Organization for Innovation. Bucureşti. Measurement and Validation. F. 1992. in Personnel. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad. G. Irwin. Hommewood. 1992. . 16. Jacobson. in. nr. .The Role of Personality of Assesing Management Potential. Manolescu. Level. 22. New York. H. Bucureşti. S. S. nr. . 21. Fletcher. nr. Herzberg. in Human Systems Management. 1992. Richard Irwin. 1996 20.Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration. 21.The Real Work of Teams.Power in Top Management Teams: Dimentions. Champy. O. University Press. Aarvarenta. in Directors & Boards. 24.Our Balkanized Organizations. Leadership. David.Motivation. . R. 2. Gulliford A. The Key to Corporate European. 1.Managerial Comunications. Homewod. 1996. 1995.Managementul resurselor umane.. 5. Galle. Bennigson. 2. . 1990. Finkelstein. L. vol. 3. . . ..Organization Transformation Theoristes and Practioners. 19. 12. Hofstede. nr.6.Strategic Human Resource Management Within a Resource . 1. nr.Managementul structurilor multiculturale. nr. F. J. Burzean Management Journal. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. 1993. 1987. 1996 18. R. Johnson. D. Johtaniston Opisto STO. in Organization Sciencies. M.8. . D. . Ghoshal. W. 1996 10.Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. Hofstede. in Harward Business Rewiew. . in Harvard Business Review. . . G. Boston. Managing Comporate Culture. nr. Junti.A. Tecce. Bartlett. New York. . 10. BPI. nr. 4. Lefter. 3.One More Time: How do You Motivate Employees. 25. 1996. Editura Economică.. 15. nr. V.. Cambridge. vol. 1989 9.. Majaro.P.Reengineering the Corporation. in Academy of Management Journal. 2001 .Capability View of the Firm. S. vol.

. Editura Economică. Pfeffer.. . Editura Economică. Y. 1997. Vialat. 1986. Iaşi. Ake.Designing Organizations. 32. 1992. Peters. O. . 31. 1991.. Nashold. Y.Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. Robey. Les Editions d'Organisation.. . in Academy of Management Journal.Metode de pregătire a cadrelor de conducere. . Integrated Manufacturing Resources Management. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management. nr. Irwin. 1982 38. 43. 1999 35.Evaluation Report. . in Organization Science. in Human Systems Management. 2000. nr. Verboncu I. New York.Holonic Organizational Arhitectures. Vardi.. 41. Rusu.L. D. Snell. 1990. . S. O. Stockholm. 39. Pellier. (coord. . Nicolescu. J. Reilly. 1996 46. Tornroas. Nicolescu. 37. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică.3. O.In Search of Excellence. Lappeerranta.Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work. F. Orogestion. H. (coord. C.. in Business Horizons.). 2. Oldham. . 2000. Tushinam. 1990 45..Cadrul organizaţional al întreprinderii. 1982.. No.Power in Organizations.. 1996 28. Harper & Row. Wiener. 1992 30.Le management. 34. Editura Gh. Bucureşti. 1981. Paris. J. nr. M. Masterbrock.The Ambidestrous Organization. Nicolescu. W. . Editura Economică. Nicolescu. . 4. O. . O. Perez. Y . Illinois. 1996. T.. . Bucureşti. 40.ABC-ul managerului. J.26. Ch. . vol. Cummings. 1983. Editura Didactică şi Pedagogică. 38. Dean Jr. in California Management Review. vol.). 1993. Mathenis. 29. O. nr. J. 35. H. Asachi. 39. A.Sisteme. Bucureşti.A. J. Marshifield. Mintzberg. M. R. Waterman. Nicolescu.Economia şi conducerea întreprinderii industriale.Strategii manageriale de firmă. . C.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture. 1996 27. nr. 33. Voicu. Bucureşti. A. Bucureşti. .. Editura Economică. 15. A Human Capital Perspective. Homeword. .Management. Russu. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. 2. 1980. 1996 47. W. Editura Politică. 42. Grenoble.Le management.Human Motivation IESE Barcelona. Bucureşti. J. G.Management comparat. vol. 4. in Academy of Management Journal. 36. Pitman Publishing. Nicolescu. Bucureşti. . 1992 44.

. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. T.48. . Gh. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30. Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. În ce constă metoda cazului managerial? 21. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. ASFD. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. *** .. În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. Bucureşti. E. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. 1996 7. În ce constă încadrarea personalului? 10. 1996 50. Zorlenţan. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11. Bucureşti. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. Definiţi evaluarea personalului 25. Burduş. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22.Managementul organizaţiei. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. 1975 49. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. Editura Holding Reporter. Descrieţi jocul managerial 23. Zlate. Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. Căprărescu. M. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. Editura Politică. Alexandria. În ce constă importanţa evaluării personalului? 26. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13.Psihologie socială şi organizaţională industrială. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. Care sunt metodele de training clasice? 20. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. .Trends That Affect Corporate Learning & Performance. Definiţi selecţionarea personalului 9. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33.

Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Care este esenţa teoriei contingency? 60. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. Prezentaţi schema lui Shanon 42. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Descrieţi schema lui Weiner 43. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. În ce constă motivarea în sens larg? 52. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38. Prezentaţi conceptul de putere 70. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. Care sunt accepţiunile motivării? 50. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40.35. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. Definiţi comunicarea 39. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57. Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Definiţi promovarea personalului 36. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. În ce constă schema lui Laswell? 41. Definiţi ciclul motivaţional 63.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful