ESENŢIAL

Manualul virtual „Fundamentele managementului organizaţiei” prezentat în continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru însuşirea cunoştinţelor strict necesare promovării examenului este indispensabilă studierea integrală a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resursă a organizaţiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e î n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c ţi a şi î nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noţiuni de bază, premise şi criterii de selecţionare şi încadrare....... 5.1.3.2 Metode şi tehnici de selecţie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a ş i p e r fe cţ i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formării şi perfecţionării 5.1.4.2. Modalităţi de formare şi perfecţionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea ş i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evaluării şi metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ţ ii l e î n c a dr u l o r g a ni z aţ i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaţiei 5.1.6.2 Principalele abordări ale comunicaţiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaţiilor 5.1.6.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare 5.1.6.6 Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x ă a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i vă r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v ă r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaţionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaţionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a ţ io n a l 5.2.3.3 M oti va ţi i le s a lar i aţ i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti vă ş i ne ga ti vă 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c ă ş i mo r a l -s p i ri t ua l ă 5.2.4.4 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i vă şi a fe ct i vă 5.2.5 Motivarea şi puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a şi s urse l e pute r ii în c a dr ul orga ni z aţ i ei 5.2.5.2 Condi ţ i ona r e a mot i vă r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5.2.6.1 Ce r inţ e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a ţ i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notiţe 1. Pa r c ur geţ i , c u a t e nţi e , c onţ i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or ş i (1) Învăţare a l i n fo r ma ţ ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat şi cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie şi suplimentară (4) Întrebări 2. Loc a l i za ţi , în t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e ş i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e şi b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r ă 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n tr e b ăr i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r şi î n sc ri s 5. Re al i z aţ i test e le de a utoe va l uar e , fă r ă a a pe la l a r ă s punsur i . E v a l u a ţ i răs p u n s u r il e ş i re l l ua ţ i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaţii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i ş i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvaţi st udii l e de c a z ş i e xe r ci ţi ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ţ ii le şi r e fe r at e le , c o n s e mn â n d u - l e î n c a ie t u l d e l u c ră r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a ţ i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c iţ ii le r e z o l va t e î n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a ţ i ile ş i r e fe r atu l î nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r ă şi c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te î n to c mi t e d e c e i l al ţ i c o le gi d e g r u p ă

Caiet de seminar Documentaţie pentru examen

p r i n c i pa l a r e s u r s ă a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul organizaţiei. Practic. î n s chi m b. D i n a n a l i z a d e f i n i ţ i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r ş i s p e c i a l i ş t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c ã p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ã ţ ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător. I no v a r e a . asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialiştilor. c â t ş i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b ã r i î n o r g a n i za ţ i e p e b a za a c e s t o r a . alături de informaţii. 1 . TEXTUL CAPITOLULUI 5. 2 . Verboncu. capitolul 5). I. 1 .3. Fundamentele managementului organizaţiei. . Nicolescu. şi obiectul special de studiu al unei subramuri de bază a managementului – managementul resurselor umane. I. R e s u r s e l e u m an e . 1 . Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că oamenii reprezintă. capitolul 5). Raporturile dintre creativitate şi inovare în cadrul firmei sunt prezentate grafic în figura 1. Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne î n c adr ul f i rm e i De ce resurse umane reprezintă resursa principală a organizaţiei Raportul creativitateinovare În ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativităţii. Unii specialişti42 abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei (prezentarea conţinutului. în O. capitolul 5). în ultimele două decenii. asigurând o tratare sistemică a ansamblului problematicii manageriale. s e c a r a c t e r i ze a zã a t â t p r i n a p a r i ţ i a d e i d e i n o i .1. fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări şi de practica managerială a firmelor competitive pe plan naţional (prezentarea conţinutului. Managementul resurselor umane 5 . Nicolescu. se manifestă în toate activităţile ce se desfăşoară în organizaţii. Dată fiind importanţa şi specificul lor deosebite. 5 . resursele umane fac. Ca atare. principalele materii prime ale managementului. Fundamentele managementului organizaţiei. Procesul inovaţional are o sferă largă de cuprindere. Nicolescu. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. I. în O. nerezumându-se la pro-duse şi tehnologii (prezentarea conţinutului. Verboncu.

1. informaţii. crt. manifestată în obişnuinţa de a opera cu concepte şi informaţii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe. în sensul disponibilităţii şi deprinderii de a privi cu ochi cercetători situaţii. 5. Flexibilitatea în gândire. Simptome Sensibilitatea la probleme. Raporturile dintre creativitate şi inovare Simptome ale creativităţii Persoanele care posedă într-o măsură apreciabilă capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute după modul cum gândesc şi acţionează. . folosite în mod frecvent. calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele. manifestate prin consecvenţă în realizarea ideilor noi. 1. S i mp t o me a l e c re a ti v it ăţ i i i n d i vi d ua l e Nr. fenomene. Capacitatea de a suporta presiuni şi conflicte din partea celor care „apără” menţinerea stării de lucru precedente în întreprindere. evidente cele care se presupun înţelese de la sine în vederea modificării lor. Acceptare de experienţe noi. Cele mai frecvente simptome ale creativităţii sunt cuprinse în tabelul 1. Tabelul 1. 4. Motivaţie puternică pentru succes şi forţă de convingere. 3.Fig. 2.

Relaţia inovaremanagement Accentuăm asupra creativităţii. 2 . în O. Sintetic acestea sunt prezentate în figura 2. capitolul 5). n r . Inovarea nu este condiţionată însă numai de aptitudinea creativă a personalului. F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ă ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organizaţ iei . I. ci şi de o serie de alte elemente ce depind într-o măsură apreciabilă de managementul organizaţiei. Verboncu. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaţional din organizaţii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea potenţialului inovaţional Formarea şi perfecţionarea personalului Sensibilitatea faţă de blocarea şi frânarea gândirii Sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor Stilul managerial Structura organizatorică Capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei Sistemul de motivaţii Sistemul informaţional Pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi al metodelor de gândire Pregătirea în domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţiicadru pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei F i g . cea care interesează cu prioritate întreprinderile. Nicolescu. din a cărei examinare reiese complexitatea şi dificultatea sarcinii cu care este confruntată organizaţia. de unde şi rolul său decisiv pentru dezvoltarea şi valorificarea potenţialului inovaţional al personalului încorporat. întrucât reprezintă suportul fundamental al inovării.

competenţelor şi responsabilitãţilor circumscrise anumitor posturi. luarea în considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenţială. Verboncu. în esenţă.prima având ponderea principală .1. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin. şi familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaţionale specifice respectivei organizaţii.1. deprinderile.3. încadrarea nu trebuie redusă la latura formală. în ultimă instanţă resursa sa hotărâtoare. ce reprezintă fie numai premise pentru selecţionarea . cât şi specificul procesului inovării şi particularităţile ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea conţinutului. produse. Desigur. Premise şi criterii de selecţie şi încadrare Selecţia şi încadrarea . aptitudinile şi comportamentele necesare realizãrii obiectivelor.Amplificarea inovării Intensificarea inovării în cadrul firmei. 5. capitolul 5). soluţii organizatorice noi sau modernizate implică multiple perfecţionări. cunoştinţele. Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitãţile. O altă direcţie principală de amplificare a potenţialului de inovare al organizaţiilor o reprezintă utilizarea metodelor de stimulare şi „învăţare” a creativităţii pentru personal din întreprinderi cum ar fi: brainstorming. premise şi criterii de selecţionare şi încadrare Relaţia selecţieîncadrare Definiţia selecţiei Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal. Nicolescu. sinectica. Selecţia şi încadrarea personalului 5.condiţionează întro măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale organizaţiei. analiza morfologică. în scopul creşterii „producţiei finite” de tehnologii. Pentru accelerarea integrării în noua colectivitate. cu sarcinile. Delphi. O eficace încadrare a personalului implică facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii şefi şi colegi de muncă. I. Fundamentele managementului organizaţiei.3. Definiţia încadrării Încadrarea personalului constã în ansamblul proceselor de atribuire efectivã a posturilor prevãzute în structura organizatoricã persoanelor selecţionate.1. sarcinilor. în O. selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru elemente. matricea descoperirilor. Delbecq34 . Intensificarea inovării impune fundamentarea întregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflectă atât necesitatea realizării obiectivelor organizaţiei. ce se desfăşoară cu participarea managementului organizaţiei sau se efectuează nemijlocit de către aceasta. Noţiuni de bază. Din examinarea practicii mondiale şi autohtone al managementului resurselor umane rezultă că. inclusiv întocmirea tuturor formalitãţilor necesare.

capitolul 5).Standford . Binet . I. I.vechimea în muncă. în O. componenţii principali ai personalului de execuţie din majoritatea firmelor. un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul personalului managerial. în principal pe baza calităţilor. Metodele şi tehnicile se concep şi se folosesc diferenţiat. anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii. corespunzător complexităţii cerinţelor faţă de acesta şi implicaţiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei .3. În afara acestora. dar cu tendinţa de creştere în condiţiile avansării tranziţiei la economia de piaţă.teste Wechsler. în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile. este utilizată încă într-o măsură redusă în firmele româneşti. Nicolescu. În selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării cunoştinţelor necesare. În mod firesc. aptitudinile. Fundamentele managementului organizaţiei. fie ambele. Aceste elemente sunt: . . Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea de probe de examinare. în O. întocmirea unui dosar etc. deprinderile sau comportamentele ce se testează. se utilizează cu prioritate testele şi probele practice. a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. cunoştinţele. cunoştinţelor. capitolul 5).şi bateriile de teste. scrise şi orale. 5. aptitudinilor şi comportamentelor. Pentru selecţionarea muncitorilor. Nicolescu.sarcinile. se utilizează un ansamblu de metode şi tehnici de selecţie.calităţile. Metode şi tehnici de selecţie a personalului Abordare diferenţiată Selecţia muncitorilor Selecţia personalului de specialitate Selecţia personalului managerial În condiţiile efectuării selecţiei. Verboncu. în O. Verboncu. interviuri. deprinderilor. cunoştinţele. . Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regulă concursul. fie numai criterii de selecţie. . Ultima modalitate. chestionare.un fel de probă practică .2.şi încadrarea personalului.studii atestate de certificate sau diplome. . Fundamentele managementului organizaţiei. competenţele şi responsabilităţile ce-i revin în cadrul organizaţiei. Cu ajutorul acestora se încearcă a se diagnostica potenţialul personalului pentru a vedea dacă este în măsură să realizeze în mod eficient obiectivele . aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză. deci a potenţialului personalului. se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra . Verboncu. (Prezentarea conţinutului.1. I. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului.postul deţinut anterior. frecvent folosită în întreprinderile din ţările dezvoltate. Fundamentele managementului organizaţiei. deprinderile. (Prezentarea conţinutului. capitolul 5).

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă necesitatea perfecţionării personalului se amplifică substanţial. metode. arsenalul de cunoştinţe. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în organizaţie se rezumă la personalul de execuţie. c u n o ş t i n ţ e l e . Fo r m a r e a ş i pe r f e cţ i o na re a pe r s o na l ul ui 5.precum şi o parte din muncitori. Formarea şi perfecţionarea salariaţilor. al une i o r g a niza ţ i i de s em nã m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i aţ i i î ş i î ns uş e sc înt r .a conturării organizaţiilor care învaţă şi a firmelor bazate pe cunoştinţe. În acest context. deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã. aptitudini.4. cu tendinţă de extindere la stakeholderii organizaţiei. special organizate în cadrul lor. . al transformării informaţiilor într-o resursă de bază a firmei şi mai recent . aptitudini şi comportamente necesită o înnoire radicală. condiţionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia şi implicit. de regulă. 5. se pregătesc prin sistemul de învăţământ. pe ndi nte de o r g a n i za ţ i a r e s p e c t i vă . formarea şi perfecţionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaţie. prin instituţiile de învăţământ superior.1. Definiţia perfecţionării În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului.2.1. în c a l it a t e de a ct i v it a t e . de regulă muncitori.1. Definirea formării şi perfecţionării În condiţiile contemporane ale fundamentării activităţii umane pe principiul educaţiei continue. 4 . Celelalte cadre calificate necesare firmei .ingineri.un c adr u or gani zat . a p t i t u d i n i l e . care realizează cursuri sau programe proprii.4. ale căror cunoştinţe. firmele private sau publice de pregătire a personalului. o atenţie deosebită se impune perfecţionării managerilor şi specialiştilor. economişti. prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. Modalităţi de formare şi perfecţionare Modalităţi de formare Modalităţi de perfecţionare Concret. tehnicieni etc. Organizaţiile care ignoră sau . formarea personalului în cadrul organizaţiei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta. de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de organizaţie.5 . 1 . Definiţia formării Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui . Prin perfecţionarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariaţii organizaţiei îşi îmbogãţesc. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează. d e p r i n d e r i l e ş i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit ãrii unor ocupaţ i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e . performanţele economice obţinute.

a. I. indiferent de locul organizării. metoda incidenţei. de libertatea şi competenţa de a utiliza cunoştinţele. în funcţie de eşalonarea realizării se împart în continue şi discontinue. Nicolescu. bateriile de teste ş. abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor.clasice. Un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul organizaţiei („on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie substanţial la remodelarea culturii firmei. deprinderile şi comportamentele care. condiţionează decisiv eficacitatea muncii în cadrul societăţilor comerciale şi regiilor de stat. metode etc. Fundamentele managementului organizaţiei. se are în vedere.3. Verboncu. Verboncu.4. doar componenta cunoştinţe a potenţialului uman. de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la procesul de învăţământ. 5. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoştinţe şi asupra însuşirii acestora. . metodele didactice se divid în două categorii principale: . I. Metode didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului Categorii de metode Metode clasice Metode active Calitatea formării şi perfecţionării personalului organizaţiei depinde într-o proporţie apreciabilă de arsenalul pedagogic utilizat. (Prezentarea conţinutului.1. Nicolescu. Metodele didactice moderne sau active se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini. Deci. dezvoltarea capacităţii de a operaţionaliza sarcini.participanţii la programe dispun. Fundamentele managementului organizaţiei. formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză.Tipuri de programe subapreciază această cerinţă sunt condamnate scăderii performanţelor economice şi chiar falimentului. deprinderile şi aptitudinile dobândite. capitolul 5). Investigaţiile efectuate au relevat că eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului. capitolul 5). Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile şi seminariile.conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă în condiţiile actuale ale tranziţiei la economia de piaţă. . (Prezentarea conţinutului. În funcţie de conţinutul lor. în O. Între metodele active semnalăm cazul. ignorând în bună măsură componentele aptitudini. . în cadrul organizaţiei. puterea de sinteză. de fapt. în principal. a utilizării metodelor active creşte când se au în vedere mai multe elemente: . simularea managerială. Metodele didactice clasice. Programele de formare şi perfecţionare. în O.problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii participanţilor.moderne sau active. .

5.1. Mai întâi. promovare. . Principalele metode de acest fel sunt: Importanţa evaluării Metode de evaluare . Evaluarea. după opinia unor specialişti. De altfel. la abordarea anumitor pieţe de desfacere. cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al organizaţiei. privind personalul întreprinderii. perspectivelor şi evoluţiei acestora şi. doxalogia. problema numărul unu a managementului organizaţiei este evaluarea cadrelor. erogologia şi altele. În funcţie de sfera de aplicabilitate. Deosebit de importante sunt consecinţele evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei asupra satisfacţiei lor în muncă. Definirea evaluării şi metode de evaluare Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t ã c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ãror a s e e m i t j u d e c ã ţ i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i aţ i l or d i n o r g a n i za ţ i e . cât şi creşterea competitivităţii firmei. ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoştinţe şi metode.1. indiferent de postul deţinut.participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi ale compartimentului din care fac parte. Evaluarea şi promovarea personalului Definiţia evaluării 5. perfecţionare etc. î n v e de r e a r e l e v ã ri i e l e m e nte lo r e s e nţ i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r ş i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e ş i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n ţ e l o r ş i r e s p o n s abi l it ãţ il or . Luarea în considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaţiei şi de compartimentul personal este de natură să favorizeze sensibil atât derularea în condiţii superioare a formării şi perfecţionării personalului. asupra realizării lor pe toate planurile. ceea ce se reflectă şi în constituirea de noi discipline: docimologia. cunoaşte o constantă extindere în organizaţiile moderne.personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine satisfacţii în munca curentă. Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. a st abi l ir ii m odal i t ãţ ilor d e pe r f e cţ i onar e a pr e gãti r ii . metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale29. c on s i d e r a ţ i s e p a r a ţ i . evaluarea asigură un important suport informaţional. a conturãr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 . datorită amplorii şi complexităţii implicaţiilor sale. Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaţiei.5. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizaţiile moderne modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaţiei. atât pentru decizii de recompensare. care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. î n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i . în general. a ac ordãr i i de r ec om pe nse ş i sancţ i uni . De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei.5..1.

(Prezentarea conţinutului. 4. Efectuarea unei evaluări riguroase implică. Între metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuinţate enumerăm: cazul. nesigurese resping sau se au în vedere cu multă circumspecţie. Premise metodologice şi organizatorice Tabelul 2. de potenţialul organizaţiei şi obiectivele sale. Verboncu. în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv. şi respectarea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării. Erori tipice Respectarea cerinţelor enunţate este de natură să evite apariţia erorilor tipice de evaluare care impietează apreciabil asupra eficienţei folosirii sale. Metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post întrucât în evaluarea salariaţilor practic nu există decât cazuri particulare. 6. 5. pentru anumiţi titulari de posturi. însoţit de recomandările necesare. Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc. verificabile. Fundamentele managementului organizaţiei.notaţia. Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe. ceea ce explică şi folosirea selectivă. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. de unde necesitatea abordării diferenţiate. Criteriile de evaluare ale personalului se diferenţiază în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. într-o măsură sporită. Premise crt. capitolul 5). Pentru a fi edificatoare. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. aprecierea globală şi aprecierea funcţională. testele de autoevaluare şi centrul de evaluare. Evaluarea trebuie să fie unitară. pe lângă cunoaşterea şi folosirea de metode adecvate. Verboncu. capitolul 5). Nicolescu. (Prezentarea conţinutului. evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi. I. P r e mi s e a l e u n e i e v al uă r i ri g u r oa se Nr. Verboncu. mai ales manageri şi specialişti de înaltă calificare. I. utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaţii. prezentate sintetic în tabelul 2. 3. . Utilizarea lor necesită o pregătire şi resurse mai ample. metodele de evaluare speciale. Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză. informaţiile îndoielnice. utilizate în acelaşi mod. capitolul 5). 2. 1. în O. asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării. în O. în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii. I. cât şi din caracteristicile organizaţiei.

Verboncu. precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. organizează. Managerul prevede. vechimea în muncă. în O. c) Promovarea pe baza potenţialului personalului reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienţei economico-sociale. (Prezentarea conţinutului. aduce în actualitate comunicarea dintre manager şi subordonaţi ca element dinamizator al proceselor manageriale şi.2. cu colaboratorii şi managerii aflaţi în „amonte” de postul său. În esenţã. în O.1. (Prezentarea conţinutului. cunoştinţele. deprinderile şi aptitudinile. (Prezentarea conţinutului. iar eficacitatea comunicaţiilor depinde de sistemul de comunicaţii conceput. prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaţiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior.5. 6 . în volumul şi de calitatea dorite. realizat şi utilizat în cadrul organizaţiei . capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. I. 1 . I. Concepte. concomitent. tendinţe şi caracteristici ale promovării personalului Definiţia promovării O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. sarcini şi competenţe. 5 . În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în organizaţiile contemporane se manifestă trei tendinţe principale. C o m u n i c a ţ i i l e î n c a d r u l o r g a n i za ţ i e i Criterii şi tendinţe Importanţa comunicării Etapa de tranziţie spre economia de piaţă.5. Verboncu. ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul organizaţiei şi într-o salarizare mai mare. în O. Fundamentele managementului organizaţiei. coordonează. capitolul 5). Verboncu. I. Nicolescu. de regulă. controlează şi evaluează eficace numai dacă dispune de informaţii. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendinţa cu cea mai largă răspândire. condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonaţii. Nicolescu. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile. Nicolescu. postul deţinut anterior şi calităţile. responsabilităţi calitativ superioare. a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. Fundamentele managementului organizaţiei. Posturile obţinute prin promovare încorporează. capitolul 5). motivează.

declanşate de tranziţia la economia de piaţă. de a consolida coeziunea acestora. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica. peste 90.1.respectiv grupaje de canale de comunicaţii.care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. procesul de comunicare. . unele cu statut de emiţãtor.volumul. 5. la nivelul unei organizaţii. Da nce . de: . negociator).1.2. ce * De ce creşte rolul comunicării Dupã F. în principal. în mare pa rte di ferite substanţ iale. având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula. conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?. Definiţia comunicării Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm aţ i il or .1. ce prezintă. modul de structurare a timpului lor de muncă în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Axate pe aspecte de natură psihologică şi apelând la modalităţile de exprimare preluate din informatică şi cibernetică. agent de legătură). informaţional (observator activ. complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei şi subsistemelor sale. situaţie ce justifică multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal (simbol. . de a amplifica legăturile dintre componenţii grupurilor. tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea firmelor. regulator. sub f or m a m e saj e l or simbol i c e .6.mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei româneşti. regăsite în configuraţii specifice . Schimbarea şi împlementarea noului economic. difuzor.6. datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional. între centrele generatoare şi furnizoare de informaţii şi cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora şi. între douã sau mai multe persoane. pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . lider. managerial. La nivelul organizaţiei există numeroase reţele de comunicaţii . principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele: a) Schema lui Laswell. .5. implicit. repartitor de resurse. altele cu statut de r e c e pt o r .E. de o manieră foarte simplificată (liniară). cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor. . purtător de cuvânt) şi decizional (întreprinzător. Definirea comunicării Numeroasele definiţii date comunicaţiei* relevă faptul că.activitatea managerială. Principalele abordări ale comunicării Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii specifice unei organizaţii au constituit obiectul unor ample cercetări. derularea proceselor de management şi execuţie. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor organizaţiei este generat.grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul organizaţiei.

este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaţional.emiţătorul. Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor. . în O. reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare.6. capitolul 5). Componente şi operaţii 5. . (Prezentarea conţinutului. Verboncu. Nicolescu. prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de „codificare” şi „decodificare” (Prezentarea conţinutului. strâns legată de mesaj. I.mesajul. Nicolescu.comunicaţii formale şi informale b) direcţie (sens) comunicaţii verticale descendente . executant sau manager. Canalul este calea de transmitere a informaţiei. Nicolescu.comunicaţii verticale ascendente. în O. De precizat că procesul de comunicare. b) Schema lui Shannon. . în O. Verboncu. capitolul 5). capitolul 5). mult mai complexă decât precedenta. procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: . prin ce mijloace?. (Prezentarea conţinutului. Emiţătorul. aflat în ipostaza de manager sau executant.1. I. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. cui?. Fundamentele managementului organizaţiei. Tipologia comunicaţiilor în organizaţie Clasificiare Varietatea comunicaţiilor întâlnite în cadrul organizaţiei este relevantă prin clasificarea în funcţie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare . Fundamentele managementului organizaţiei.zice?. cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicaţiei.3. (Prezentarea conţinutului. în viziunea cibernetică. Au un rol deosebit asupra. ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informaţia retur) în posesia căruia emiţătorul intră. Fundamentele managementului organizaţiei. deşi nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor.4. capitolul 5). ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală).receptorul. . cu ce efecte?. este persoana care iniţiază comunicaţia. Componentele procesului de comunicare Aşa cum a rezultat şi din definiţie. c) Schema lui Wiener.6. Verboncu. I. Receptorul. 5. Nicolescu. I. Verboncu.canalul.comunicaţii orizontale comunicaţii oblice c) conţinut comunicaţii operatori comunicaţii opţionale. sunt foarte importante pentru relaţiile dintre salariaţi.1. .

3. (vezi fig. Fundamentele managementului organizaţiei.subordonat. Reţea în stea 5. Reţea în cerc Fig. Acestea se regăsesc în ipostaza de: a) reţele descentralizate (în „cerc” sau în „lanţ”). deci aceştia sunt inegali. în nevoile. Deficienţe majore în procesul de comunicare Cauze Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere. în timp ce reţeaua în „lanţ” diminuează sensibil posibilităţile de comunicare manager . Dacă tipologia comunicaţiilor este atât de diversă. circumscrise factorilor perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. I. Verboncu.comunicaţii generale comunicaţii motivaţionale d) mod de transmitere comunicaţii verbale comunicaţii non-verbale (Prezentarea conţinutului acestora. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului. Reţea în lanţ Fig.5. capitolul 5). ce corespund stilului autoritar de management şi la nivelul cărora comunicaţiile sunt mai dificil de realizat. 6. Reţea în Y Fig.1. în maniera de comunicare. (vezi fig.5 şi 6) Reţeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management şi facilitează comunicaţii eficiente. tot astfel se manifestă şi reţelele de comunicaţii. - Fig. în care membrii grupului sunt egali. . 3 şi 4) b) reţele centralizate (în „Y” sau în „stea”).6. între membrii grupului existând relaţii de supra sau subordonare. 5.4. Nicolescu. La polul opus se află reţelele centralizate. în O.

precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea. . Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritare următoarele modalităţi: a) motivarea adecvată a comunicării b) asigurarea unei comunicări clare. . atenuarea ori eliminarea disfuncţionalităţilor majore ale sistemului de comunicaţii din organizaţii necesită acţionarea în mai multe direcţii. supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante. concise în sensul: c) perfecţionarea managerilor d) perfecţionarea capacităţii de exprimare şi de ascultare e) promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management f) perfecţionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea conţinutului acestora. de către variatele persoane din cadrul organizaţiei. cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaţionale se referă la: a) limbaj şi modul de exprimare . Verboncu. de cele cu semnificaţie redusă sau nulă. I. climatul organizaţional etc). Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din organizaţie. cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător.folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit.discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite. precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. c) contextuale comunicării . gesturi. Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor Depăşirea barierelor şi. implicit. Aşadar.6. Fundamentele managementului organizaţiei.). poziţia corpului etc. a aceluiaşi mesaj. capitolul 5). . în moduri diferite. între care filtrajul.aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. de mesaj.Tipuri de bariere aspiraţiile şi motivaţiile acestora.perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot. Nicolescu. .incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional.recepţionarea. distorsiunea.ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem.1. de receptor. b) recepţie a mesajelor .tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim. d) eterogene . 5. .evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a mesajului. expresia feţei. în O. .6. de canalul de comunicare. În opinia majorităţii specialiştilor.

salariaţii. de regulă. administraţia centrală şi/sau locală. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. managerii. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului.1. M ot i var e a c om plexă a pe r s onal ul ui 5. Această optică încă mai predomină atât în teoria.2. sindicatul. În continuare ne ocupăm în special de prima accepţiune a motivării. adică asupra acelor persoane. Conceptul de motivare 5. furnizorii.2. întrucât o tratăm în contextul managementului resurselor umane. comunitatea locală etc. nu rareori contradictorii. se au în vedere sunt: proprietarii.5. Caracteristica sa esenţială o constituie axarea asupra stakeholderilor. se înregistrează o mare varietate de abordări. clienţii. conturată în ultimii ani. categorii de personal şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Definirea motivării Accepţiuni ale motivării Definiţia motivării restrânse Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. . Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns.1. Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează. banca. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei. bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. Principalii stakeholderi care. Definiţia motivării în sens larg Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi performanţe de ansamblu superioare. pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale. Ca urmare. cât şi în practica managerială mondială. Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil diferite ale motivării.1.2. Motivarea în sens cuprinzător.

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă. Rolurile motivării personalului Descrierea rolurilor motivării Indiferent de conţinutul motivării. de motivarea exercitată în organizaţie. Verboncu.2. 7.2. (Prezentarea conţinutului.1. (Prezentarea conţinutului. în O. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei.5. dar substanţială a performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său. nr. Fig. Ţinând cont de palierul indicat. în O. I. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. la rândul ei.previziunea. în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare. Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. capitolul 5). capitolul 5). rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel (vezi fig. Principalele roluri ale motivării . a evoluţiei sale. Fundamentele managementului organizaţiei. organizarea. Verboncu. în esenţă. capitolul 5). (Prezentarea conţinutului. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale . Nicolescu. I. I. rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Verboncu. Nicolescu. în O. Nicolescu.): Rolul managerial este cel mai direct şi constă. capitolul 5). care. (Prezentarea conţinutului. în O. coordonarea şi control-evaluarea. Fundamentele managementului organizaţiei. 7. Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi performanţele sale.

Fundamentele managementului organizaţiei. în funcţie de ipotezele privind natura motivaţiilor personalului.1. Verboncu. se suprapun şi se completează. Verboncu. b) psihosociologice (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. din cele trei categorii de motivaţii avute în vedere. . I. Fundamentele managementului organizaţiei. Din examinarea comparativă a acestor trei tipuri de teorii motivaţionale care în acelaşi timp sunt şi organizaţionale . I. capitolul 5). Dat fiind însă complexitatea şi diversitatea lor. Nicolescu. capitolul 5). în O. continuând cu selecţia alternativelor şi ajungând la efortul actual. Nicolescu. Deci. Verboncu. Verboncu. două . c) antropologice (Prezentarea conţinutului. Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării. în O. în literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care.depind de caracteristicele mediului. o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi. I. referindu-se la ceea ce se întâmplă în afara persoanei respective. trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea conţinutului. Profesorii americani Longenecker şi Pringle divid teoriile organizaţionale în două categorii . Principalele teorii motivaţionale 5. Fundamentele managementului organizaţiei. parţial. 5. aceştia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a calităţii în companiile respective. I. Profesorul spaniol Juan Pérez Lopez delimitează. Tipologii Tipologia lui Lopez Tipologia Longenecker şi Pringle Multitudinea abordărilor motivaţionale impune o sistematizare a acestora.Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice. în O. Spre exemplu.de conţinut şi de proces.2. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. începând cu energizarea iniţială a comportamentelor. în O. capitolul 5). Nicolescu. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. (Prezentarea conţinutului.cea antropologică. capitolul 5). Nicolescu.se poate concluziona că există o singură teorie completă .extrinseci şi transcendente . Nicolescu. Nicolescu. în O. Teoriile de conţinut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariaţii ca indivizi. Verboncu. Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter empiric.2.2.2. capitolul 5). Verboncu. I. I. în O. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Fundamentele managementului organizaţiei. În continuare prezentăm selectiv anumite tipologii care înregistrează o mai frecventă utilizare în lucrările de management.

forţat. crt. 5. un cunoscut specialist francez în management a completat cele două teorii cu o a treia. Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice şi. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. care reprezintă o combinare a acestora. 1 Teoria "X" Teoria "Y" Teoriile x şi y 2 3 4 5 În procesul muncii omul (obişnuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delăsare. De precizat că. P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" ş i " Y" Nr. omul mediu necesităţile organizaţiei din care face învaţă nu numai să accepte şi să parte. "Z". să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţiei. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parţial. dar şi le asumă din proprie iniţiativă.Din numeroasele teorii motivaţionale vom prezenta patru. Omul mediu este egoist. eforturi fizice şi intelectuale în evitând-o. doreşte Controlul şi ameninţarea cu să evite asumarea de responsabilităţi.3. indiferent la În condiţii normale. În viziunea lui Octave Gélénier34. pedepse nu sunt singurele mijloace preferă să fie condus. exercite sarcini şi responsabilităţi. Ca urmare. omul mediu se opune Asumarea de sarcini şi schimbărilor în cadrul organizaţiei în responsabilităţi depinde de care este integrat. respectiv. controlat potenţialul intelectual al omului permanent etc. de conţinut. Abordarea lui Mc. Tabelul nr. de recompensele asociate lor. formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" şi "Y".2. Postulatele pe care se bazează acestea sunt prezentate în tabelul nr.2. Omul mediu nu are ambiţie. ulterior. motivaţiile pozitive. ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală şi următoare. la baza deciziilor şi comportării managerilor în exercitarea funcţiilor manageriale există două abordări principale.3. omul mediu se caracterizează prin îmbinarea în proporţii relativ egale a trăsăturilor încorporate de teoriile "X" şi "Y".Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc. omul mediu trebuie să fie În condiţiile firmelor moderne. . normală ca şi odihna sau distracţia.2. Prin natura sa. ameninţat cu pedepse.Gregor27. cele mai cunoscute. muncind cât mai puţin procesul muncii este tot atât de posibil.

potenţialului şi aspiraţiilor fiecăruia. după care un plus de motivare se obţine numai prin satisfacerea necesităţii de grad superior. Maslow susţine că satisfacerea necesităţilor menţionate prezintă o apreciabilă valoare motivaţională numai până la un anumit nivel.4. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogăţirii" posturilor. din capitolul 1). această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităţilor umane şi în evidenţierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesităţi. I. corespunzător nevoilor. capitolul 5). dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesităţi are valoare motivaţională numai după ce precedentele patru categorii de necesităţi au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător (vezi fig.5. Factorii contextuali de igienă sunt trataţi mai mult ca reprezentând condiţii necesare pentru desfăşurarea proceselor de muncă. În viziunea sa există două categorii principale de factori motivaţionali: • factori de igienă sau contextuali • factorii motivaţionali (Prezentarea conţinutului acestora. în O. Singura categorie de necesităţi care practic nu se epuizează este ultima. Fundamentele managementului organizaţiei. de natură socială • statut social şi stimă • autorealizare (Prezentarea conţinutului acestora.3. Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de proces. Reamintim că aceste categorii de necesităţi sunt următoarele: • fiziologice elementare • securitate şi siguranţă • contacte umane şi afiliere la grup. Verboncu. Fundamentele managementului organizaţiei. Frederick Herzberg14 a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. 2. Herzberg consideră că amplificarea motivării şi implicit a performanţelor în muncă se obţine numai prin acţiunea factorilor motivaţionali. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice şi de conţinut. pe care a particularizat-o la organizaţiile economice şi a detaliat-o. în O.2. I.2. Teoria lui Maslow Conţinutul teoriei În esenţă. Nicolescu. Nicolescu. . Teoria lui Herzberg Conţinutul teoriei Pornind de la teoria lui Maslow. Verboncu. capitolul 5). 5.2.2.

capitolul 5). ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanţă va fi asociat cu obţinerea în planul secundar a unor anumite acţiuni motivaţionale în favoarea sa. Nicolescu. Verboncu. De precizat că teoriile contingency . I. . Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaţionale la salariaţi de către manager.2.5.uneori . I. teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaţionale de bază în orice proces de management: . Abordarea contingency Conţinutul teoriei Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativă a motivării managementului.V . Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea şi evoluţiile firmei. organizaţiei şi mediul său exogen. Verboncu.aşteptarea salariatului. când un obiectiv. capitolul 5).2. Mai concret. pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective şi a relaţiilor dintre ele.2. Fundamentele managementului organizaţiei. Nicolescu. în O. capitolul 5). Nicolescu. valorificând marele efect energizant pe care îl au dorinţele. care reprezintă principalul domeniu analizat. particularizat la fiecare organizaţie şi situaţie managerială implicată.5.ale sistemului managementului. de exemplu. (Prezentarea conţinutului acestora.nu sunt strict focalizate pe motivare. relevând modul cum ele influenţează motivarea personalului şi feed-back-ul pe care. devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii. la rândul său. acesta îl are. mediului exterior şi . . Concluzia principală a acestor abordări o constituie abordarea motivării. motivarea este tratată ca o componentă majoră a managementului. Fundamentele managementului organizaţiei. (Prezentarea conţinutului acestora. .cum ar fi. o aşteptare este preferată alteia. Verboncu. De regulă. în O. Fundamentele managementului organizaţiei.valenţa motivaţională. ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obţinerea unei anumite performanţe în cadrul organizaţiei. în cazul manifestării de către el a unui comportament special. aşteptările personalului atunci când este adecvat.2.instrumentalitatea. Teoria aşteptărilor VIE a lui Vroom Conţinutul teoriei Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că aşteptarea pe care o are un salariat vizavi de obţinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaţii constituie principala forţă motivaţională. indică intensitatea dorinţei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizaţiei+1. cele elaborate de cunoscuţii profesori nordamericani Michael Porter şi Henry Mintzberg27 .I .6. corelat cu organizaţia şi mediul său. (Prezentarea conţinutului acestora. fireşte. în O.E . I. 5.

în O. I. Verboncu. capitolul 5).1. . Fundamentele managementului organizaţiei. în O. în O. Verboncu. .2. 5. Nicolescu. (Prezentarea conţinutului acestora.20 de factori sau variabile pe care i-am grupat în funcţie de apartenenţa lor şi posibilitatea de influenţare în trei categorii a) Variabile individuale. Bazat pe această concepţie am identificat ca fiind esenţiali . capitolul 5). Variabilele organizaţionale şi contextuale se reflectă în bună măsură în parametrii variabilelor individuale şi îndeosebi în variaţia lor în timp.2. La sorgintea reacţiilor motivaţionale ale fiecărui individ se află în primul rând nevoile sau necesităţile ce-i sunt specifice. aşa cum s-a văzut şi din prezentarea teoriilor motivaţionale. capitolul 5).3. Mecanismele motivaţionale 5. I. este esenţial că managerii unei firme să ştie care sunt principalele variabile care influenţează conţinutul şi performanţele motivării -. Nicolescu. Nicolescu. Nicolescu. I. Verboncu. Gama acestor nevoi este foarte largă. capitolul 5). c) Variabile contextuale.apelând la cvasitotalitatea teoriilor motivaţionale . indiferent de natura lor . I. După opinia noastră. nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii: . Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. (Prezentarea conţinutului acestora.şi cine poate acţiona asupra lor. Fiecare persoană.2. în O. de modul de manifestare.2. în O. Categorii de variabile implicate Prezentarea celor 3 categorii de variabile Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea şi marea diversitate a elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. ce au o influenţă marcantă asupra conţinutului şi efectelor proceselor motivaţionale din cadrul său. capitolul 5).3. care încorporează acele elemente din mediul exogen organizaţiei. care reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). Fundamentele managementului organizaţiei. prin care desemnăm acele elemente din cadrul organizaţiei care reflectă starea şi caracteristicile sale. de maniera în care pot fi influenţate şi de efectele motivaţionale pe care le generează. are aspiraţii şi un set de . Ciclul motivaţional Tipuri de necesităţi specifice Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate în orice proces de motivare a personalului în cadrul unei organizaţii nu trebuie să diminueze conştiinţa rolului central pe care salariatul îl are prin exercitarea motivării. În funcţie de natura lor. în funcţie de necesităţile specifice şi de contextul naţional şi organizaţional în care îşi desfăşoară activitatea. Fundamentele managementului organizaţiei.5. I. (Prezentarea conţinutului acestora. ce influenţează de o manieră semnificativă abordarea. Nicolescu. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. I. conţinutul şi rezultatele motivării personalului.3. indiferent de natura lor.nevoi cognitive (Prezentarea conţinutului. în O. b) Variabile organizaţionale. Verboncu.nevoi economice (Prezentarea conţinutului.nevoi afective (Prezentarea conţinutului. Nicolescu.

cognitive şi relaţionale ale salariaţilor. care necesită o subliniere aparte. comportamente etc. . organizaţionale şi contextuale implicate reprezintã ciclul motivaţional. Ca urmare. eforturi şi decizii. a aspiraţiilor şi aşteptărilor. acţiunile şi comportamentele salariaţilor este esenţială. Realizarea unei concordanţe cât mai mari între aspiraţii şi aşteptări individuale împreună cu obiectivele. pe nt r u a. în O. în principal cu performanţele. capitolul 5). de nat ur ã e c onom i c ã sau m or al s p i r i t u al ã . date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecărui salariat şi. acţiunilor şi comportamentelor salariaţilor. deciziilor. sub aspectul conţinutului concret este diferit de la o persoană la alta datorită specificului necesităţilor individuale şi interacţiunilor dintre variabilele individuale. Nicolescu. Aspiraţiile şi aşteptările se reflectă neimplicit în acţiunile. aşteptãrilor. acţiuni şi comportamente personale. desigur. (Prezentarea conţinutului. Nicolescu. aspiraţiilor. De regulă. capitolul 5). Motivaţiile salariaţilor firmei În cadrul ciclului motivaţional un element deosebit de important. Fundamentele managementului organizaţiei. organizaţionale şi contextuale. (Prezentarea conţinutului. dar şi cu atitudinile. d e c i zi i l e . deciziile.3. Nicolescu. în O. Corelarea recompenselor şi sancţiunilor. eforturile. pr i n a t i t u d i n i l e . for m al e şi inf or m al e . pe de o parte. se obţine un efect motivaţional. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. acţiunile şi comportamentul salariatului. capitolul 5). nu există o reflectare integrală în atitudini. În funcţie de rezultatele. 8. (Prezentarea conţinutului. p e c a r e p r o p r i e t a r i i ş i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a zã s a l a r i a ţ i l o r o r g a n i za ţ i e i s at i sf ãc ându. structurate şi particularizate sub influenţa variabilelor individuale. atitudinilor. Verboncu. Configuraţia ciclului motivaţional este reprezentată în figura nr. în O. eforturilor. este esenţială pentru obţinerea de performanţe individuale şi organizaţionale. I. pe de altă parte. deciziile. sarcinile şi celelalte elemente organizaţionale. eforturile. Definiţia motivaţiilor Pri n m oti vaţ i i de semnãm ac e l e e l eme nt e . de performanţele individuale şi organizaţionale. De reţinut că. Verboncu. deşi ciclul motivaţional reprezintă un model cu valabilitate generală. 5. Când această corelare se realizează la un nivel ridicat se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice. Intervin în primul rând limitele personale. se acordă stimulente sub formă de recompense şi sancţiuni.Tipuri de performanţă Definiţia ciclului motivaţional aşteptări de natură motivaţională. eforturi. o motivare puternică a acestora.3. a c ţ i u n i l e ş i c o m p o r t am e n t e l e l or s ã c o n t r i b u i e l a d e s f ã ş u r a r e a a c t i vi t ã ţ i l or ş i î n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za ţ i e i .2. influenţa favorizantă şi/sau restrictivă a variabilelor organizaţionale şi contextuale. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Ansamblul necesitãţilor. I. pentru a munci în continuare mai mult şi mai bine.l e anumi t e ne ce s itãţ i i ndi vi dual e ş i de gr up. îl reprezintă motivaţiile pe care le folosesc proprietarii şi managerii firmei în relaţiile cu salariaţii lor.i de t e r mi na c a. e f o r t u r i l e . corelate cu performanţele individuale şi organizaţionale şi cu motivaţiile utilizate.

Pentru ca motivarea să fie eficace este necesar ca în cadrul organizaţiei să se apeleze la motivaţii din toate cele cinci categorii. cele care sunt stabilite prin strategia şi politicile organizaţiei şi pentru care se apelează la anumite metode şi tehnici manageriale şi economice. Desigur.Principalele categorii de motivaţii Gama motivaţiilor utilizabile în firmele moderne este deosebit de cuprinzătoare şi variată. Nu trebuie subestimat însă şi potenţialul motivaţional al motivaţiilor informale. tabloul general al motivaţiilor ce pot fi folosite în organizaţie. 9. . prezentând şi marele avantaj că nu costă nimic organizaţia. La acestea din urmă există o mare sensibilitate la majoritatea salariaţilor. utilizarea cea mai frecventă şi intensă o au motivaţiile de natură formală. structurate pe mai multe categorii. Pentru a uşura perceperea şi utilizarea lor prezentăm în figura nr. mai ales al celor moral-spirituale.

Variabile contextual-naţionale organizaţionale individuale Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Aşteptări relaţionale Acţiuni Comportamente Aspiraţii Eforturi Decizii Performaţe individuale Stimulare recompense Motivare pentru: muncă performanţe dezvolt are profesio nală organi -zaţionale sancţiuni Fig. Tabloul general al motivaţiilor . 9. 8. nr. Ciclul motivaţional MOTIVAŢII Grad de formalizare Natura Formale Informale Categorii principale de motivaţii Economice Moral-spirituale 1 Formal-economice 2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scrisă 3 Formalcomplexe 4 Informaleconomice Cadou Masă festivă Bacşiş Sperţ 5 Informal-moral spirituale Lauda Acordarea încrederii Mulţumire Ceremonie de sărbătorire Manifestarea dispreţului Critică Invectivă Salariu Primă Participare la profit Gratificaţie Autoturism de serviciu Locuinţă de serviciu Penalizare la salariu Amendă Promovare Suspendare temporală din post Retrogradare din post Destituire din post Fig. nr.

pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare. tinde să predomine un tip sau altul de forme de motivare. potrivit regulamentelor şi procedurilor prestabilite. respectiv. În fiecare perioadă şi în fiecare ţară şi. atitudinile şi comportamentele salariaţilor. iar motivaţiile utilizate preponderent asigurã creşterea veniturilor salariaţilor. uneori. pe care se pune atât de mult accent.4. respectând cu stricteţe legile şi morala societăţii din fiecare ţară. în funcţie de anumite criterii.4. tipurile sau formele de motivare sunt perechi. aceste elemente reprezintă conţinutul principal al leadershipului. Conturarea acestora are o puternică determinare social-naţională şi organizaţională. evident subordonate unor obiective bine precizate şi în anumite condiţii. cu rezultate economice substanţiale în firmele competitive din ţările dezvoltate.2. În fapt. Motivarea pozitivã are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la realizarea obiectivelor organizaţiei. În schimb bacşişurile sau şperţurile trebuie evitate pentru că distorsionează sistemul de valori. Folosirea eficace a motivaţiilor de către manageri cere calităţi native şi pregătire deosebite. Definirea tipului de motivare Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza în cadrul organizaţiei grupat.În ceea ce priveşte motivaţiile informal-economice. diferenţiat pe categorii de firme. Motivarea pozitivă şi negativă Definirea motivării pozitive Delimitarea motivării pozitive şi. c o n ş t i e n t s a u i n c o n ş t i e n t . 5. de l i mi t at e î n f unc ţ i e de a num i t e c ri t e ri i . funcţionalităţii şi performanţelor firmei. constituind tipurile sau formele de motivare. negative are la bază criteriul influenţei motivaţiilor asupra naturii şi mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din cadrul organizaţiei.2. 5.2. cu efecte negative profunde în timp asupra culturii organizaţionale. utilizarea acestora se recomandă să fie realizată cu mare atenţie. p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i ţ i o n a r e a m o t i v aţ i o na l ã a pe r f or m a nţ e l or s a l a r i aţ il o r ş i o r g a ni za ţ i ei . pe baza amplificãrii satisfacţiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite.1. În continuare prezentăm principalele tipuri de motivare folosite în practica managerială internaţională. c a r e s e b a z e a zã . Definiţie În esenţ ã pri n t i p de f or m ã de m ot i var e de se m nãm ansam bl ul de m ot i vaţi i . Apelarea la cadouri şi mese de protocol sunt modalităţi practicate relativ frecvent în organizaţiile din ţările dezvoltate.2.o o pt i c ã s pe ci f ic ã . .4. f ol o si t e î n m o d r e pe t a t de m a na g e ri î nt r . De regulă. în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi sarcinilor de realizat este accesibil majoritãţii salariaţilor. constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor. a moralului şi statutului lor corespunzãtor aşteptãrilor acestora. Tipurile de motivare 5.

4. Motivarea pozitivă. gratificaţiile. organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile.3. (Prezentarea conţinutului. contribuie la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea individuală a salariaţilor. amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. primele. capitolul 5). Motivarea economică şi moral-spirituală Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei. capitolul 5). în O. Fundamentele managementului organizaţiei. de regulã deosebit de solicitante. acordarea de titluri onorifice şi medalii. Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţãrii cu reducerea lor. dacã sarcinile şi obiectivele de realizat. Verboncu. (Prezentarea conţinutului. Fundamentele managementului organizaţiei. Verboncu. participările la profit. la inhibarea lor şi la instaurarea unui climat organizaţional tensionat. imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei. atitudinile. la conturarea unui climat organizaţional propice muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie. prin numeroasele satisfacţii pe care le generează. mustrări şi invective. (Prezentarea conţinutului. nu sunt realizate. ce vizeazã satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de ordin economic ale salariaţilor. exprimarea de mulţumiri şi laude. 5.2. capitolul 5). În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi. ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori. penalizările la salarii. şi comportamentele salariaţilor. efectuarea de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici. în O. Verboncu. Definirea motivării economice Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică. I. .Definirea motivării negative Din definirea motivării pozitive rezultă două caracteristici definitorii. Nicolescu. I. Fundamentele managementului organizaţiei. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii organizaţiei contribuie la un moral scăzut al acestora. Nicolescu. I. lansarea de avertismente. defavorizant obţinerii de rezultate performante de către organizaţie. Definirea motivării moralspirituală Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptãrilor de naturã moral-spiritualã. în O. Nicolescu.

în O. Nicolescu. capitolul 5). capitolul 5).2. şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui. denumitã uneori şi internã sau directã. comportamentul şi rezultatele sale. în O. fiind o relaţie între aşteptările. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în organizaţie pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacţii formale şi informale. a cunoaşte. Fundamentele managementului organizaţiei. sã depunã efort şi sã obţinã rezultate în cadrul organizaţiei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul. pe de o parte. I. Verboncu.2. fireşte în raport cu eforturile. în O. economice şi moralspirituale care îi vor produce satisfacţii Motivarea extrinsecă este o relaţie individ-organizaţie. pentru care se mai utilizeazã şi denumirea de externã sau indirect. strict umanã a salariatului. Motivarea cognitivă şi afectivă Definirea motivării cognitive În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste două categorii de motivare . 5. . capitolul 5). Definirea motivării extrinsece Motivarea extrinsecã. I. învãţa. dimensiunea intelectualã a salariatului.5. constã în determinarea salariatului sã se implice. Fundamentele managementului organizaţiei. concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei . Nicolescu. vizeazã dimensiunea afectivã. Motivarea cognitivã are în vedere latura. Motivarea intrinsecă este centrată pe individ.4.4. Verboncu. percepţiile şi simţămintele sale.cognitivă şi afectivă. axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat. pe care nemijlocit le realizează. I. având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de reacţiile organizaţiei vizavi de el.5. constã în determinarea salariatului sã se implice. Nicolescu. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă Definirea motivării intrinsece La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional. Fundamentele managementului organizaţiei.4. (Prezentarea conţinutului. (Prezentarea conţinutului. inova. de a opera şi “controla” mediul în care îşi desfãşoarã activitatea Definirea motivării afective (Prezentarea conţinutului. de personalitatea sa. Motivarea afectivã. pe de altă parte. Motivarea intrinsecã. spre deosebire de precedenta. Verboncu.

individuale şi organizaţionale.(Prezentarea conţinutului. Lee şi Schneck. Salanick. Aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. Pentru înţelegerea şi exercitarea puterii în cadrul organizaţiei sunt esenţiale cunoaşterea şi înţelegerea surselor de putere în organizaţie. acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai organizaţiei corespunzãtor concepţiei şi voinţei sale. prin putere.2. D. .1. şi Pfeffer. Motivarea şi puterea 5. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa. Verboncu. în O. capitolul 5). Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat şi din poziţia sa în cadrul organizaţiei. G. desemnãm capacitatea unui salariat. cu accent pe valorificarea potenţelor psihosociologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară. în contextul managementului firmei. în O.11 la fel ca şi Hickson. există două categorii de surse ale puterii . Robey. capitolul 5). alţi cunoscuţi specialişti în abordarea puterii în cadrul companiilor. Nicolescu. definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-şi exercita şi impune voinţa.5. Puterea unei persoane este cu atât mai mare cu cât influenţa sa este mai puternică.. Verboncu. imprimându-şi la un nivel superior viziunea şi voinţa proprie asupra opticii şi voinţei celorlalte persoane implicate în procesele respective. În organizaţiile moderne se înregistrează tendinţa de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivaţii. 5. Definirea şi sursele puterii în cadrul organizaţiei Asupra puterii există numeroase definiţii. Nicolescu. 10. Definiţia puterii În opinia noastrã.2. I.43. Finkelstein. definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente în modul în care ei doresc să fie îndeplinite. (Prezentarea conţinutului.. Astfel. J. Fundamentele managementului organizaţiei. A. I. proprietar sau alt stakeholder de a influenţa derularea deciziilor.5. Fundamentele managementului organizaţiei. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă îşi are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunţată a proceselor de muncă din organizaţii.

5.5. Nicolescu. nr. în O. capitolul 5). . I. structura şi utiliza puterea în conformitate cu misiunea şi obiectivele fundamentale ale organizaţiei. Verboncu.2. (Prezentarea conţinutului.Potenţa de a recompensa Potenţa de a pedepsi Poziţia formală a salariatului Competenţa formală conferită Individuale Autoritatea cunoştiinţelor sale de expert Sursele puterii Organizaţionale Resursele controlate în organizaţie Charisma personală Capacitatea de a rezolva probleme ce implică riscuri şi Poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă Dorinţa de putere Capacitatea de a armoniza procese Încrederea în sine şi în ideea personală Fig. care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influenţa pe ceilalţi componenţi ai organizaţiei.2. 10. Condiţionarea motivării de puterea managerilor Dimensiunile puterii În paragraful anterior am prezentat conţinutul şi sursele puterii şi am punctat unele aspecte privitoare îndeosebi la manageri. Fundamentele managementului organizaţiei. Precizările respective nu sunt suficiente pentru a înţelege şi dezvolta relaţia putere-motivare în cadrul firmelor. Sursele puterii salariaţilor în cadrul firmei Sursele organizaţionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaţional şi situaţii manageriale deosebit de importante pentru organizaţie. Cunoaşterea surselor de putere este esenţială pentru a dimensiona.

astfel încât ansamblul sistemului managerial să funcţioneze armonios. în O. Desigur.De un real ajutor pe acest plan este cunoaşterea dimensiunilor puterii managerilor. ce le “sfidează” posibilităţile. O a doua cauză rezidă în “criza de putere”. aşa cum demonstrează experienţa şi performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate. Cerinţe privind motivarea personalului Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică. ajungând până la personalizarea lor. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense. mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile salariaţilor. puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice: structurală. motivarea salariaţilor înregistrează parametrii cei mai ridicaţi atunci când managerii respectivi posedă o putere ridicată în organizaţie. mai ales a celor economice. manifestată în toate dimensiunile sale. Creşterea eficacităţii managerilor în realizarea motivării 5. care se manifestă în numeroase regii şi societăţi comerciale de stat. dezvoltând în cadrul organizaţiei centre de putere raţionale. experţială. informală. puterea fiecărui manager trebuie dimensionată şi cultivată raţional. 3 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante. lărgirea conţinutului funcţiilor. 4 Particularizarea motivaţiilor ca fel. respectarea unui ansamblu de cerinţe pe care le prezentăm în tabelul următor. cu privire specială la eşalonul superior al managementului. Cerinţe motivaţionale Nr. 5. în consens cu misiunea organizaţiei. I. Fundamentele managementului organizaţiei. 3. (Prezentarea conţinutului. Accentul pus de noi pe relaţia putere-motivare îşi are explicaţia nu numai în puternica condiţionare dintre aceste două elemente de esenţă ale managementului. îmbogăţirea posturilor etc. Potrivit binecunoscutului profesor american J. Concluzionând.6. capitolul 5). direcţionat pe îndeplinirea obiectivelor previzionate. criza de putere din firmele româneşti reprezintă una din explicaţiile principale ale incapacităţii managerilor de a motiva salariaţii spre stabilirea şi realizarea de obiective performante similare celor din organizaţii similare din alte ţări.2. Nicolescu. Cerinţe crt 1 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează. Verboncu. March.2. corelând-o cu puterea celorlalţi manageri. Deşi cu tendinţă de diminuare. la creativitate. incitând la autodepăşire. utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi.1. Tabelul nr. treptat pentru a Cerinţe motivaţionale . acţionarială. 5 Acordarea motivaţiilor.6.

Comunicarea salariaţilor. obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor. se poate lesne observa că motivarea nu este abordată în sine. Fundamentele managementului organizaţiei. în O. În esenţă această tehnică implică. Tehnica ascultă şi răspunde. subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.2. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în continuare. continuată de un feedback clar şi precis. a sarcinilor. bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. J. pe de o parte. se are în vedere preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. Nicolescu. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare. A. să sporească încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri. ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. (Prezentarea conţinutului. o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor.55. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. astfel încât să se producă o comunicare eficace.faţă de un subordonat după ce Tehnica ascultă şi răspunde Tehnica a recunoaşterii “meritelor” . în firmele de pretutindeni. precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. eficace şi larg utilizate. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate. Verboncu. De asemenea. pornind de la însăşi selecţia personalului. să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac. Tehnici motivaţionale specifice Dintre numeroasele tehnici şi proceduri motivaţionale descriem succint câteva dintre cele mai simple. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 Cerinţe economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung. şi Pellier.pozitive sau negative . îndeosebi cele de natură organizatorică. capitolul 5).6. Din examinarea cerinţelor încorporate în tabel rezultă sfera lor cuprinzătoare. foarte explicit. mai multe reguli. Tehnica feedbackului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”. Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade. Y. Altfel spus. pe măsura necesităţilor. Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită prin aprecieri prompte . I. 5.2. aşa cum precizează specialiştii francezi Vialat. Minimizarea sancţionării personalului. Respectarea acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună.Nr. B. nivelului realizărilor şi performanţelor previzionate.

Extinderea sau lărgirea postului Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor circumscrise unui post. Cu alte cuvinte. c ompe t e nţ e ş i r e sponsabil i t ãţ i de e xec uţ i e şi conducere. ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă. capitolul 5). un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate. gama metodelor şi tehnicilor manageriale cu efecte motivaţionale majore este mult mai cuprinzătoare. Fundamentele managementului organizaţiei. Spre deosebire de lărgirea postului. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional. comportamentul şi/sau rezultatele obţinute. în O. (Prezentarea conţinutului.acesta a realizat o sarcină. în O. De reţinut că lărgirea posturilor se referă numai la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini de execuţie cu o complexitate şi dificultate apropiate. lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric. I. în O. brainstormingul. tehnica îmbogăţirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial. Deci. Verboncu. atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune. competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de execuţie. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv. I. sinectica. Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale. folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor. (Prezentarea conţinutului. Dintre acestea menţionăm şedinţa. Nicolescu. Nicolescu. Definiţia extinderii postului C. Desigur. de gratulare. negativ. de critică. atunci când consideră ca necorespunzătoare munca. Nicolescu. Verboncu. de pedepsire. Fundamentele managementului organizaţiei. capitolul 5). implicând posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic. D. (Prezentarea conţinutului. tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace. prezenta tehnică motivaţională combină sarcini. Verboncu. care sunt prezentate în alte părţi ale manualului. amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. delegarea etc. Delbecq. I. de mulţumire. pentru a obţine efecte motivaţionale substanţiale. prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n ã r i d e s ar c i n i c e a pa r ţ i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z ã p r o c e s e d e m unc ã î nr udi t e ş i /s au c o m pl e me nt a r e î n c a dr ul a c e lui a ş i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . Îmbogăţirea postului Definiţia îmbogăţirii postului Î m bo g ã ţ i rea po s t ul ui c o ns t ã î n înc o r po r a r ea î n c o nţi nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e şi m ai i m port ant e de s ar c i ni . un . antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei.

apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii comerciale sau regiei autonome. n u ma i e s t e ni c i n e vo i e ş i n i c i po s i b i l s ă fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI Î n t r u câ t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v ă a c u r s u l ui sc ri s . în diverse maniere şi combinaţii. CUVI NTE CHEIE Resursă umană C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e cţi onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfecţ ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e ş i p e r fe c ţ i o nar e Metode de pregătire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a notaţ i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l ă Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a ţ i o na l ă a l u i We i n e r Reţ e a de comuni c a ţ ii Ba r i e ră comuni c a ţ i ona l ă Motivare restrânsă Motivare în sens larg T e o r i a mo t i v a ţ i o n al ă a l u i J u a n L op e z Te or i a “x” . ambidextră şi virtuală .au ca ingredient de bază remodelarea motivării. incluzând în conţinutul lor. 5. cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat în acest subcapitol. organizarea holonică. Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern reengineeringul. 4 .

L. Paris.2. Teresa Cavin. B u c u re ş t i . Bucureşti. Marjasola F. I . 20 0 2. . ..Managementul inovaţiei. Beckhardt. 1 . in Kilman. 4. Ghoshal. 1992. Băloiu. 4. Ch. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar ă 1. Aubert.The Execution Management of Transformational Change. BIBLIOGRAFIE 6 . 1991 2. Presses Universitaires de France. Aspects humains et organizationels. Aalteo J. R.. 1996. N i c o l e s c u . c api t ol ul 1 6. N. V e r b o n c u . . 1991 . 3. S. O . R.Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy. .ul u i mo t i v a ţ i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a î mb o g ă ţ ir i i p os t u l u i 6. F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ţ ie i.Management. Editura Eficient. Bartlett.b a c k .- Te or i a “ y” Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a ţ i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a ţ i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti vă M ot i var e ne ga t i vă M o t i v ar e e co n o mi c ă Mot i var e mor a l -spi ri t ua l ă Motivare extrinsecă Mot i var e i nt r i nse c ă Mot i var e cogni t i vă M o t i v ar e a fe c t i vă Putere Sur sea i ndivi dua l ă a put e ri i C e r i n ţ ă mo t i v a ţ i o n a l ă Tehni c a a scul t ă şi r ăs punde T e h n i c a fe ed .. Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . – Cultural Change in a Business Entreprise. in Strategy & Leadership nr. 5. Helsinki. E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c ă . 1995.

. Hammer.Reengineering the Corporation. in Strategy & Leadership. 1992. Editura Didactică şi Pedagogică. in Harward Business Rewiew. Fletcher. vol. Managing Comporate Culture. Lefter. . nr. New York. nr. M. in Organization Sciencies. Herzberg. . Aarvarenta. nr..One More Time: How do You Motivate Employees. . in Personnel. 1996 10. . Bennigson. 1990. in. 3. S. nr. .The Role of Personality of Assesing Management Potential.Strategic Human Resource Management Within a Resource . nr. nr. 2001 . H. 1996 18. Majaro. Bucureşti. J. 2. Manolescu A. 21. David. Jacobson. ..The Real Work of Teams. L.Managerial Comunications.1.Managementul structurilor multiculturale.Organization Transformation Theoristes and Practioners. . 1996. nr. G. . 22. BPI. 1989 9. nr. 4. 12. S. . 16. Johtaniston Opisto STO. Finkelstein. 2.B. Level. Illions 1988. Kamoche. D. in Journal of Management Studies. Richard Irwin.Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model. R. vol.. Harper Collins. 4. Ghoshal. R. The Key to Corporate European.Motivation. 1996 8. 10. Cambridge. vol. Boston.. nr. Manolescu. 19. 1993 15.8. Junti. 11. S.Power in Top Management Teams: Dimentions. in Human Systems Management. . G. and Organization: Do American Theories Apply Aboroad. Homewod. 23. V.6. Bucureşti. 1987. What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review. F.A. 1. Bartlett. Editura Economică..Our Balkanized Organizations. 1996 7. Hommewood. in Harvard Business Review..Managementul resurselor umane. 3.Capability View of the Firm. D. Denison D. A. Hofstede. 1993. 24. nr. Johnson.Globalizing Your Board. 1996 20. Gulliford A. University Press. Chesbrough. 17. Grant. 25. 1996 13. Bucureşti. 1995. Tecce. K. in Ch. Measurement and Validation. Transnational Management. F. in Directors & Boards. 5.1990 14. . 15. Editura Economică. Hofstede. W. .Strategy Search and Creativity. 21. .Organization for Innovation. . Leadership. D. 1. 1992. in Academy of Management Journal. 1992. 1996. nr. . S. Galle. New York. Irwin. Managementul resurselor umane.P. Champy. O.Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration. Burzean Management Journal. .

1996 27. 39. .).Le management... J. A. 1997. Paris. Ch. M. 1996 46. Harper & Row. 15. Bucureşti. Robey. . Bucureşti. Ake. nr. Mathenis. C. 2000. nr. Pfeffer. O. Editura Gh.. . Dean Jr. 1982. Snell. T. 1990. Nicolescu. Voicu. Bucureşti. 1991. vol. Les Editions d'Organisation. . O. W. Lappeerranta..Metode de pregătire a cadrelor de conducere.Designing Organizations. New York. J. Irwin. Wiener. F. . .Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work. 32.). H.Evaluation Report. Stockholm. .ABC-ul managerului. Bucureşti. J. Iaşi. 43. 1993. Perez. S. (coord. Nicolescu.Economia şi conducerea întreprinderii industriale. . in Organization Science. Editura Didactică şi Pedagogică.. Marshifield. vol. H.Strategii manageriale de firmă. in Academy of Management Journal.3. Pellier. 41.Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture. in Academy of Management Journal. . 42. in Human Systems Management. 40. . 39. 1996 28. Masterbrock.Le management. . 34.Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work. Illinois. . Vialat. W. 1996. Y. Waterman. 1983. C. 2. Nashold. Tornroas. 1992 44. O. nr. Homeword. 4. 1996 47.L. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti.26. 1990 45. 38.Management. 1982 38.Management comparat. Tushinam. Editura Economică. 31. . Bucureşti. Nicolescu.Holonic Organizational Arhitectures. Cummings.Sisteme. in California Management Review. 33. Grenoble. 4. Editura Economică. Oldham. O. Integrated Manufacturing Resources Management. No. A. .In Search of Excellence. (coord. .. Y .. 35. 1986. in Business Horizons. D. J. Orogestion. 1992 30. 36.The Ambidestrous Organization. . Asachi. Nicolescu. Editura Economică. A Human Capital Perspective. Pitman Publishing. G. O. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. .Power in Organizations. nr. 2. Verboncu I. Editura Politică. Managing Evolutionary and Revolutionary Changes. 1981.A. Mintzberg. nr. Rusu.Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management.. Peters..Human Motivation IESE Barcelona.. Bucureşti. Reilly. 2000. 1999 35.Cadrul organizaţional al întreprinderii. vol. Editura Economică. 29. O. 1992. J. Vardi. Nicolescu. M. Russu. Nicolescu. 37. R. Y. 1980. . J.

Editura Holding Reporter. În ce constă perfecţionarea personaului ca activitate a organizaţiei? 16. Descrieţi metoda cazului de pregătire a personalului 31. Prezentaţi şi caracterizaţi criteriile de selecţie a personalului 11.. Prezentaţi modalităţile de perfecţionare a personalului în cadrul firmei 18. De ce resursa umană este tratată în ultima perioadă drept capital uman? 3. Ce metode sunt utilizate în selecţia personalului managerial? 14. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formării şi perfecţionării în firmele româneşti? 24. ASFD. Care sunt regulile de amplificare a inovării? 7. . 1975 49. Gh. Care sunt argumentele ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane? 2.Trends That Affect Corporate Learning & Performance. Care sunt metodele de selecţie a muncitorilor 12. Prezentaţi metoda aprecierii funcţionale 30. *** . Burduş. Descrieţi jocul managerial 23. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE 1. 1996 50. Indicaţi metodele de selecţie a personalului de specialitate 13. E.Managementul organizaţiei. . În ce constă metoda cazului managerial? 21. Enumeraţi modalităţile de formare a personalului în cadrul firmei 17. Definiţi selecţionarea personalului 9. Ce tipuri de programe de formare şi perfecţionare a personalului se utilizează? 19. În ce constă metoda aprecierii globale? 29. Căprărescu. Alexandria.Psihologie socială şi organizaţională industrială. În ce constă metoda testelor de autoevaluare? 32. Menţionaţi simptomele creativităţii individuale 5. Cum se clasifică metodele de evaluare? 27. În ce constă încadrarea personalului? 10. Bucureşti. Prezentaţi conţinutul simulării manageriale 22.48. Care sunt premisele evaluării riguroase a personalului? 34. Zorlenţan. Enumeraţi erorile tipice de evaluare . Definiţi formarea personalului în calitate de activitate a organizaţiei 15. Care sunt metodele de training clasice? 20. M. Editura Politică. Prin ce indicatori se exprimă inovarea? 8. Bucureşti. Indicaţi factorii care determină capacitatea de inovare a personalului 6. Definiţi evaluarea personalului 25. T. 1996 7. Descrieţi conţinutul metodei notaţiei 28. În ce constă importanţa evaluării personalului? 26. Zlate.. Prin ce se deosebeşte activitatea de inovare? 4. Prezentaţi centrele de evaluare a personalului 33.

Enumeraţi sursele puterii salariaţilor firmei 71. Descrieţi tehnica feed-back-ului motivaţional verbal 75. În ce constă motivarea pozitivă şi negativă? 66. Prezentaţi cerinţele privind motivarea personalului 73. Care este conţinutul tehnicii “lărgirii postului”? 76. Ce criterii se utilizează în promovarea personalului? 37. Prezentaţi schema lui Shanon 42. Descrieţi teoria motivaţională a lui Hertzberg 58. Care este esenţa teoriei contingency? 60. Prezentaţi conţinutul teoriilor “x” şi “y” 56. Care sunt argumentele creşterii rolului comunicării? 40. În ce constau principalele bariere comunicaţionale? 48. În ce constă clasificarea comunicaţiilor în funcţie de natura canalului de comunicare? 45.35. În ce constă tehnica ascultă şi răspunde? 74. Descrieţi teoriile motivaţionale ale lui Perez 54. Descrieţi schema lui Weiner 43. Care sunt teoriile motivaţionale ale lui Longnecker şi Pringle? 55. Prezentaţi tipurile de reţele de comunicaţii 47. Definiţi motivarea intrinsecă şi extrinsecă 68. În ce constă motivarea în sens larg? 52. Care este conţinutul conceptului “tip de motivare” 65. Prezentaţi conceptul de putere 70. Enunţaţi şi caracterizaţi rolurile motivării 53. Cum definim motivaţiile salariaţilor? 64. Ce categorii de comunicaţii delimităm în funcţie de direcţia realizării lor? 46. Care este conţinutul motivării cognitive şi afective? 69. Enunţaţi tendinţele de promovare a personalului 38. Prezentaţi tehnica îmbogăţirii postului . Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. Definiţi motivarea în sens restrâns 51. Care sunt accepţiunile motivării? 50. În ce constă schema lui Laswell? 41. Definiţi promovarea personalului 36. Definiţi comunicarea 39. Descrieţi principalele modalităţi de amplificare a comunicaţiilor 49. Care sunt categoriile de variabile implicate în motivare? 61. Descrieţi teoria motivaţională a lui Maslow 57. Indicaţi tipurile de necesităţi pe care se bazează reacţiile motivaţionale 62. Indicaţi conţinutul motivării economice şi moral-spirituale 67. Definiţi ciclul motivaţional 63. Indicaţi conţinutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariaţilor 72. Enunţaţi conţinutul teoriei aşteptărilor a lui Vroom 59.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful