‘

2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

De Horge Vasile

“Încrederea este pentru orice firmă cel mai

important capital, fără de care nu se poate realiza
nimic. Ea creeaza în orice domeniu premisele unei
evoluţii prospere.”

Albert Schweitzer

CALITATEA – O PROBLEMĂ A ÎNCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi
considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune
identificarea lor şi acţiunea în conformitate cu ele.
Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta
pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste
greşeli înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ceea ce este mai puţin probabil, ori nu
vrei să schimbi nimic.
Managementul calitaţii nu înseamnă să faci o impresie bună, ci să-ţi reevaluezi
real potenţialul şi sa-ţi îmbunătăţeşti performanţele. Acest principiu este valabil pentru
conducere, pentru angajat şi pentru firmă în ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII

Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este “ansamblul de

caracteristici ale unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi
exptimate şi implicite”..
În acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un
serviciu, ca în definiţia anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaţie
sau o persoană. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activităţilor,
poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc.
Calitatea reprezintă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor
 Satisfacerea diverselor necesităţi ce reprezintă obiectivul calităţii, implică deci ca
această calitate să fie urmărită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau
terţiat (comerţ, administraţie) sau mai mult, pe tot parcursul întregului ciclu de viaţă al
unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesităţi exprimate şi implicite pot fi:
- cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmând să
fie identificate);
- cele ale cerinţelor societăţii (obligaţii exprimate prin legi, reglementări
coduri, sau alte considerente vizând, de exemplu securitatea, protecţia mediului,
sănătatea etc.)
- cele ale unui bun management intern al unui organism de necesităţi interne
exprimate de conducătorii săi)
Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate:
- produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesităţi în specificaţii
necesare realizării lor şi pentru a se asigura că fabricaţia este conformă cu specificaţiile
stabilite;
- cerimţele societăţii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea
acestor cerinţe
- unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale
potrivite.(Froman, 1998:11)

2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Un obiectiv se defineşte ca fiind ţinta pe care ne propunem să o atingem, o

realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate,
un obiectiv de calitate este ţinta pe care ne propunem să o atingem în
privinţa calităţii.
Un obiectiv constă de obicei dintr-un număr şi un grafic de activităţi.
În unele accepţiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calităţii.
Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare
numai după ce afost fixat obiectivul. Într-o altă accepţiune termenul de “planificare” se
limitează la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor şi
nu este privită ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea
produselor şi proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. În această lucrare
am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte componentă în
planificarea calităţii.

Obiectivele tactice de calitate.

În ţările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a
convergenţei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate şi pe de altă parte capacitatea
societăţii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate şi generează
obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului,
procesului şi controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective
tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradiţională,
obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de către departamentele
funcţionale de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel
de secţie.

Obiectivele strategice de calitate.

Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei
din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate
este rezultatul logic al tendinţei de a da calităţii prioritate absolută între obiectivele
firmei.
Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui.
Atingerea obiectivelor tactice are aceeaşi importanţă. Însă, obiectivele strategice au un
efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate şi planificarea
modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde şi asupra rolului celor responsabili
cu fixarea şi îndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?

Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De

exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-şi găsi surse de venit. Un pas
important în această direcţie este identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Privită astfel,
fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea clienţilor. Nevoile acestor clienţi devin
obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identificarea altor clienţi, ale căror
nevoi devin obiective de rangul trei şi aşa mai departe.
Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client îşi dă
seama că are o nevoie căreia piaţa nu-I răspunde. Nevoia nesatisfăcută îi influenţează
comportamentul în aşa fel încât clientul ia el însuşi iniţiativa; astfel, satisfacerea unei
nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conştientizarea existenţei unei
nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie.
În concluzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi şi
obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE

FURNIZORILOR

Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale

pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a răspunde la întrebarea “Ce a fost mai întâi?”

trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părţi - clientul şi

furnizorul – punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

 clientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea “Ce a fost mai întâi?” este

incompletă până ce nu clarificăm din al cui punct de vedere.

Unii specialişti au hotărât, deşi nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea

calităţii să fie considerată “Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător
pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea
calităţii se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astfel, fixarea obietivelor
este cea care deschide drumul în planificarea calităţii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de

calitate îşi au originea în nevoile clienţilor. Satisfacerea fiecărei nevoi devine un

obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate

spre piaţă.

Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai

întotdeauna atunci cvănd o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe

piaţă până atunci. Devine necesară crearea unei pieţe, firma convingând clienţii că, de

fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept.

Un exemplu este casetofonul portabil cu căşti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a

făcut-o ca un răspuns la vreo cerinţă binecunoscută a clienţilor. A riscat, sperând ca

produsul să îşi poată creea o piaţă.

O altă sursă a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii

manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor.

O altă sursă de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forţelor sociale:

legi, regulamente, presiuni din partea colegilor şi tipare comportamentale impuse de

cultura societăţii respective.

Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate. Însă cele mai multe îşi

au originea în nevoile clienţilor, dacă lărgim definiţia “clientului” spre a cuprinde pe

toţi cei care sunt influenţaţi de activităţile noastre. (Juran, 2000:31)

2.1.3.1. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE

Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială, inclusă doar de putin

timp în planul de afaceri a firmelor. Aceste obiective au un efect profund atât asupra

producţiei cât şi asupra planificării calităţii.

Conţinutul obiectivelor strategice de calitate.

În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme,

există unele obiective srtategice cu aplicabilitate largă:

• performanţele produsului. Acest obiectiv se referă la caracteristicile

importante, care determină răspunsul la cerinţele clientului: promptitudinea în
în asigurarea reparaţiilor, consumul de combustibil, durata funcţionării între
două defectări, amabilitatea. Aceste caracteristici influenţează în mod direct
vandabilitatea produsului.
 • competitivitatea performanţelor. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în
economia de piaţă, însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri; tendinţa de
a introduce competitivitatea performanţelor este recentă, dar ireversibilă.
• îmbunătăţirea calităţii. Acest obiectiv urmăreşte îmbunătăţirea
vandabilităţii şi/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea
necorespunyătoare, oricum ar fi, rezultatul concretizării obiectivului este o
listă de proiecte vizând îmbunătăţirea calităţii, care conţine şi distribuirea
corespunzătoare a responsabilităţilor.
• cheltuielile generate de calitatea necorespunzătoare. De obicei, obiectivul
privind îmbunătăţirea calităţii include şi un obiectiv de reducere a costurilor
datorate calităţii necorespunzătoare. Deşi costurile acestea nu sunt cunoscute
cu precizie, sunt recunoscute ca fiind foarte mari. În ciuda lipsei cifrelor
exacte, este posibil, prin estimări, să introducem acest obiectiv în planul de
afaceri şi să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare.
• performanţele proceselor majore. Acest obiectiv este intrat recent şi el în
planul strategic de afaceri; el priveşte funcţionarea proceselor importante, de
natură multifuncţională, de exemplu lansarea unui nou produs, facturarea,
licitaţiile, aprovizionarea. Pentru astfel de “macroprocese”, o problemă
specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabilitatea pentru
atingerea obiectivului? (Juran, 2000.33)

2.1.3.1.1. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE

1..Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru

transformarea viziunii fiecărei întreprrinderi în realitate. Această viziune poate fi
asemănată cu dorinţele, cum ar fi dorinţa de a produce cu cele mai mici costuri, de a oferi
servicii la cele mai mici costuri, dar de cea mai bună calitate, de a fi lider in domeniul
calităţii.( Alţii specialişti utilizează termeni cum ar fi: scop, misiune ţintă, obiectiv,
depinde de cum îmţelege problema fiecare.)
2. Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor.
3. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înalt nivel, managerii de rang
superior se implică personal.
4. Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe şanse să li se aloce
resursele necesare.
5. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea
obiectivelor.

2.1.3.2. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC

 Dacă privim din punct de vedere istoric, marea majoritate a obiectivelor de
calitate au fost stabilite la nivelurile inferior şi mediu ale ierarhiei. Obiectivele, după cum
am spus, provin din numărul mare de nevoi ale clienţilor plus caracteristicile de produs şi
de proces corespunzătoare.
În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de calitate, procesul de
desfăşurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate.
Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate –
numărul acestora fiind foarte mare. Însă ei pot şi trebuie să se implice în abordarea de
grup a obiectivelor tactice. Această abordare include probleme cum ar fi planificarea
participativă, abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului şi instruirea
planificatorilor.

2.1.4. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE

Un considerent important în fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate.

Tehnologia

La nivelurile ierarhice inferioare, obiectivele sunt stabilite în mare parte pe o bază

tehnologică. Cele mai multe obiective sunt exprimatr în specificaţii şi proceduri care
definesc o calitate, ţintă care trebuie atât de controlorii de calitate, cât şi de muncitori.

Piaţa
Obiectivele de calitate care influenţează vandabilitatea trebuie să se bazeze în
primul rând pe piaţă – atingerea sau depăşirea calităţii existente pe piaţă. Unele obiective
sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui
produs nou implică o perioadă de câţiva ani, automatizarea unui proces economic
important; un mare proiect de construcţii. În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel
încât să facă faţă concurenţei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat.
În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale, cum ar fi anumite
companii prestatoare de srvicii publice, firmele pot face mereu comparaţii folosind
băncile de date din sectorul respectiv. În unele firme există şi concurenţă internă –
performanţele diviziilor regionale sunt comparate între ele.
Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. Exemplele cunoscute se
referă la pregătirea statelor de plată, înterţinerea clădirilor, transportul în cadrul unităţii.
Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenţi potenţioli: furnizori externi care se
oferă să presteze aceleaşi servicii, astfel încât performanţele furnizorului intern pot fi
comparate cu ofertele furnizorului extern.

Benchmarkingul
 Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe
baza cunoaşterii realizărilor obţinute de alţii. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe
baza pieţei – a realizărilor obţinute de concurenţii externi. El ia în considerare şi
realizările concurenţilor interni: filiale, alte divizii, alte modele. Acest procedeu evită
riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor. Termenul
de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum:
- cerinţa ca timpul de servire a clienţilor să nu fie mai lung decât timpul celui
mai performant concurent;
- cerinţa ca fiabilitatea unui produs să fie cel puţin egală cu cea a produsului pe
care îl înlocuieşte şi cu cea a modelului concurent cel mai fiabil.
În folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că
obiectivul de calitate poate fi atins, din moment ce deja a fost atins de alţii.

Rezultatele din trecut

O altă bază, folosită pe scară largă pentru fixarea obiectivelor de calitate, este
baza istorică, prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanţelor
din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula îmbunătăţirile.) Pentru unele
produse şi procese, folosirea acestei baze este utilă pentru asigurarea unei stabilităţi.
Pentru altele, în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calităţii
necorespunzătoare, baza istorică a adus numeroase prejudicii, contribuind la perpetuarea
pierderilor cronice.
În timpul procesului de fixare a obiectivelor, managerii trebuie să fie în alertă
pentru a evita o astfel de folosire greşită a bazei istorice. Obiectivele de calitate pentru
cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare trebuie să
urmărească un progres planificat, prin folosirea procesului de îmbunătăţire a calităţii.
Obiectivele de calitate reprezintă o ţintă mobilă.
Se ştie că obiectivele de calitate trebuie să fie într-o continuă schimbare pentru a
răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi, concurenţi noi,
ameninţări, ocazii. De multe ori însă nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului
schimbarilor şi de revizuire corespunzătoare a obiectivelor.
Firmele îşi creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor
loe şi alte informaţii care indică tendinţele curente. În unele firme există un audit annual
de calitate condus de mangerii de rang superior. Pregătire acestuia include analiza
schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent.
Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniază faptul că evaluează
atent schimbările care au loc şi că le iau în consideraţie pe parcursul procesului de
benchmarking. (Juran,2000:34,35)

2.2. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

 Cineva spunea că “managementul calitaţii nu este o modă, ci o strategie de
supravieţuire”. Calitatea este foarte importantă. Dar de ce managementul calitaţii?
Firmele doresc să fie şi să rămână competitive. Pentru aceasta este cu adevărat
nevoie de un management sistematic al calitaţii. Lucrurile vor merge şi în lipsa
acestuia într-un fel sau altul, dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor
de incertitudine,care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. Atunci
când nimeni nu ştie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere, este foarte
greu să analizezi de ce apar mereu erori şi disfuncţionalitaţi. Când nimeni nu ştie
cine, când, cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru, este greu să crezi că data
viitoare cineva va face acel lucru mai bine. Produsele sau serviciile cu deficienţe,
care afecteaza direct clienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora, conduc
inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenţei.
Managementul calităţii este ,, ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile
şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea
calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”( conform SR ISO
8402:1995)
Managementul total al calităţii1( în engleză ,, total quality management”sau
,,TQM”) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi
motivării tuturor membrilor unei organizaţii(de la vârful ierarhiei până la bază) în
interesul propriu şi cel al mediului său (Froman, 1998:18)
Acum vom incerca sa analizăm managementul calitaţii orientat spre mai multe
direcţii.

2.2.1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU

COMPETITIVITATE

Să fi mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung.
Să fii mai bun înseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi
asta într-un timp cât mai scurt şi cu costuri minime. Să corectezi greşelile este bine -
să nu faci greşeli este şi mai bine.
Un management sistematic al calitaţii te ajuta să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti
permanent performanţele.
Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaţii o constituie
claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi aproceselor întreprinderii. În acest
mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru
înlaturarea lor. Clienţii aşteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori. De accea
un sistem eficient de managementul calitaţii este o premisă importantă pentru
competitivitatea unei firme.
O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor, ci şi prevenirea repetării lor. Un sistem de
managementul calitaţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnici, organizatorici şi umani, care influenţeaza
calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar definite.

1
În limba română – SR ISO 8402:1994 – acest termen este tradus Managementul Calităţii Totale.(N.T.)
 2.2.2. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI

Nu există firmă fără clienţi. De fapt, ,,afecerea fiecărei firme presupune atragerea
şi păstrarea clienţilor” .(Pollard, 2001:81)
Ce este un client?
“Nu clientul depinde de noi, ci noi depindem de el.” Clientul este cea mai
importantă persoană pentru organizaţie.Un client nu este un element exterior, ci o parte
vie a afaerii organizaţiei. Nu noi îi facem o favoare clientului servind-ul, ci el ne face o
favoare nouă că ne dă ocazia să-l servim. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim, el
este chiar scopul şi sensul activitaţii noastre. Clientul este o persoană care ne comunică
dorinţele sale. Misiunea noastră este să-I împlinim aşteptările: menţinerea unui standard
înalt de calitate şi service, consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă. Un
client este şi rămîne un client ”(Qualitat in Focus, pag.4, 1996).
O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când produsele şi
serviciile sale satisfac nevoile clienţilor.Clientul stă în centrul tuturor eforturilor
organizaţiei. O firmă fără clienţi nu poate exista.
Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum:
- primesc la timp produsele sau serviciile;
- produsele corespund cerinţelor lor;
- trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar;
- pot să se bazeze pe furnizori.
Şi angajaţii din întreprindere trebuie să ştie, cum şi în ce măsură îşi poate aduce
contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie al clientului. Cu cât cerinţele clienţilor sunt
mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii, cu cât contribuţia la
succesul firmei va fi mai mare.
De multe ori angajaţii, renunţa să semnaleze problemele existente.
Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie total diferită. Orice angajat trebuie
încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere
concretă de remediere. Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii.
Implicarea tuturor angajaţilor în acest proces de îmbunătăţire continuă a calităţii
presupune completa lor informare. “Complet nu înseamnă “detaliat”. Angajaţii trebuie să
primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile.
Trebuie purtate discuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale
proceselor, căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?”
Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi, este constrâns să
acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. Numai cine
cunoaşte nevoile clienţilor săi poate are o şansă de a le satisface.
Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în
implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client.
 În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii
izolate, ca managementul reclamaţiilor, managementul propunerilor sau instruirea
personalului departamentului de de service, altele preferă abordări esenţiale diferite. Ele
doresc nu numai să asigure un service de prima mână, ci să-şi orienteze întreaga
organizare către client. În prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor, ci o
reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor. Pentru
toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO
9000.
ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei
întreprinderi, în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. În prim-
planul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. Ea ne oferă cadrul
pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii. Sunt cerinţe minime
care ne indică “ce” trebuie făcut; transpunerea lor în practică, “cum” trebuie făcut, rămîne
la latitudinea firmei.

2.2.3.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI

Peter Drucker ne oferă o definiţie simplă, dar profundă, a managementului:

înseamnă a duce la bun sfârşit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur.Toţi cei ce
intră în procesul muncii au un rol important.
Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere şi de
creşterea eficienţei generată de aceasta. În egală măsură managementul calităţii aduce
schimbări în bine şi pentru angajaţi.Principal, fiecere angajat este integrat în acest sistem.
Un sistem de managementul calităţii şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei.
Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care
îl ocupă în cadrul acestor procese. El devine conştient de importanţa sa, ca parte
componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea
produselor şi serviciilor, pentru succesul firmei.
Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi
va îndeplini bine obligaţiile. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de
eficientizare sunt luate în serios, va participa activ la procesul de ameliorare a calităţii.
Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi
a obiectivelor firmei şi ale calităţii. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu
“într-un fel sau altul”, ci conform planificării “conştiente”.
 Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calităţii?
Răspunsul este foarte simplu: când funcţioneaza în practică. Ca teorie rămâne fără efect.
Managementul calităţii este o problemă colectivă. Conducerea firmei este
responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii; ea însaşi
trebuie să participe activ în acest proces şi să stimuleze totodată implicarea tuturor
angajaţilor.
Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe
termen lung în cadrul tuturor proceselor. Fiecare trebuie să se implice în realizarea
acestor deziderate. Fiecare trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa.
Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă.
William Pollard2 spunea că o firmă ce nu îşi ajută angajaţii să persevereze şi să-şi
îmbunătăţească performanţele, nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienţii săi, iar
o companie care nu dobândeşte profit în urma serviciilor prestate, nu va supravieţui.
Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei.
- contribuie valoric spre beneficiul clienţilor, prin produsele pe care le
obţin sau prin serviciile pe care le oferă,
- contribuie valoric spre beneficiul managerilor, deoarece eforturile lor
combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanţilor
individuali(efectul de sinergie).
- Contribuie valoric unii faţă de ceilalţi, învăţând împreună şi
experimentând sentimentul satisfacţiei pe care-l aduce o realizare,
precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a
fiecăruia. (Pollard, 2001:33)

2.2.4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII

DE SERVICII

Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii:
primul se referă la angajaţii firmei. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă
de calificarea şi motivaţia acestora. Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării
calităţii serviciilor, spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei
întreprinderi industriale. Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu, înainte

2
Preşedintele companiei SeviceMaster din America.
de a ajunge la client, unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de
calitate dorite. De regulă, serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării
lui.Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate.
Datorită faptului că o inspecţie finală este dificil de realizat, există pericolul ca doar
clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului.
Serviciile, care prin natura lor sunt imateriale, iar prestaţia lor are caracter
individual, prezintă niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul că
omul este principalul factor implicat, ci şi din inexistenţa unor taloane pentru procesele
prestării de servicii. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins, întrucât gradul ridicat de
subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile.(Brakhahn,1998)
Pe lângă individualitate, serviciile se caracterizează şi printr-o mare
susceptibilitate de a conţine erori. Adesori, erorile nu pot fi corectate ulterior, eventual cel
mult retuşate.

2.3. PLANIFICAREA CALITĂŢII

De ce este necesară planificarea calităţii?

Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calităţii este
necesară..Caracteristicile produselor şi rata defecţiunilor sunt în mare măsură stabilite în
timpul planificării calităţii.
Datorită lipsei de planificare a calităţii apar unele consecinţe destul de grave care
ar trebui conştientizate.Un element important aici este pierderea cotei de piaţă. Pentru o
firmă care şi-a pierdut poziţia de lider in calitate, consecinţa cea mai evidentă este
pierderea cotei de piaţă.Un al doilea element îl constituie aşa-numita ,,viaţă în spatele
piedicilor puse de calitatea necorespunzătoare.”Observăm că viaţa într-o societate
tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcţionării bunurilor şi serviciilor
care fac posibilă o asemenea societate. La rândul ei, continuitatea funcţionării depinde
total de calitate încorporată în acele bunuri şi servicii. Dacă nu există calitate, apar
defecţiuni de toate felurile: întreruperea curentului electric, a comunucaţiilor şi
transportului, alte utilaje care nu funcţionează, etc. În cazul cel mai bun aceste defecţiuni
produc iritare şi cheltuieli minore. În cel mai rău caz, au efecte îngrozitoare. Un exemplu
ar fi cazul de la Cernobâl.Un al treilea element îl constituie conştientizarea de către firme
a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de
calitate.Corectarea greşelilor implică creşterea cheltuielilor în ce priveşte calitatea. De
exemplu în Statele Unite o treime din ceea ce se face constă în refacerea unui lucru
deja ,,făcut”.
Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se află în afara controluilui lor.
Acest obstacol este ,,planificarea calităţii de către amatori”. Elementul critic este că cea
mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori - oameni care nu au fost instruiţi să
folosească ,,disciplinele calităţii”. Tuturor planificatorilor li se cere să respecte mai multe
crioterii: un buget, un program, o anumită specificare de calitate, o procedură aprobată, o
reglementare guvernamentală etc.(Juran, 2000:8,9)
 Numeroase crize şi probleme concrete îşi au originea în modul în care a fost
planificată de la început calitatea. Într-un fel, ,,ne-am planificat noi înşine problemele cu
care ne confruntăm acum”. Nu este vorba de planificatori incompetenţi sau rău
intenţionaţi(însă uneori poate fi vorba şi de aceasta), dar se confruntă cu numeroase
obstacole: programe nerealiste, bugete restrânse, baze de date neadecvate sau alte
cauze.Însă atâta timp cât se menţin condiţiile existente din trecut, se va continua să se
planifice în acelaşi mod, iar din păcate rezultatele vor fi aceleaşi. Trebuia conştientizată
nevoia schimbării, cu programe adecvate, si nu doar atăt ci trebuie făcut ceva în acest
sens pentru îmbunătăţirea calităţii.

2.3.1. TRILOGIA JURAN

Managemantul calităţii se realizează cu ajutorul a trei metode şi acestea sunt:

- planificarea calităţii;
- controlul calităţii;
- îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor
necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienţilor.Ea implică o serie de etape universal
valabile, prezentate pe scurt în cele ce urmează:
• se fixează obiectivele de calitate
• se identifică clienţii- cei asupra cărora vor avea
efect eforturile pentru atingerea obiectivelor;
• se determină nevoile clienţilor;
• se elaborează caracteristicile produselor şi
serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor;
Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare

• se elaboreză procesele capabile să producă

respectivele caracteristici,
• se stabilesc metodele de control al procesului şi se
transferă planurile rezultate către compartimentul de
execuţie.(figura 2.1.)

Activităţi Rezultate

Fixarea Lista obiectivelor

obiectivelor de de calitate
calitate

Determ
Identificarea
clienţilor
Lista clienţilor

inarea
nevoilo
r
clienţil
 or

Lista
Stabilire nevoilo
Stabilira
Stabilirea
caracteristicilor Proiectele
ea
produsului
mijloacel
produselor

caracte
or . de Proiectele
risticilo
control
proceselor

ral
proces
procesul
Procese gata să
producă

ului
ui,transf
Figura 2.1. Diagrama de planificare a calităţii.
erul
Controlul calităţii este definit ca reprezentănd ,, tehnici şi activităţi cu caracter
operaţional utilizate pentru satisfacereacatre
condiţiilor referitoare la calitate”(conform SR
ISO 8402:95).
departam
Este vorba de acţiunile operaţionale care permit atât monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaţii, faze succesive ale unei
prestări de serviciu), cât şi eliminarea neconformităţilor sau deviaţiilor faţă de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului
proces.Prin urmare, controlul calităţii constă în următoarele etape:

• se evaluează calitatea entul

reală; de
• se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate;
execuţie
• se acţionează asupra diferenţelor.
Inspecţia este o operaţie de ţinere sub control a calităţii la un anumit stadiu al
procesului luat în considerare, care are drept scop de a determina dacă rezultatele obţinute
la acest stadiu sunt conforme cu cerinţele specificate. Operaţiile de ţinere sub control al
calităţii se referă la ordinea operaţiilor care are responsabilitatea obţinerii calităţii pe tot
parcursul procesului.
Îmbunătăţirea calităţii, în sensul standardului ISO 8402, reprezintă ,, acţiunile
întreprinse în întraga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi
proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atăt pentru organizaţie cât şi pentru
clienţii acesteia”. Adică reprezintă procesul de ridicare a performanţelor la un nivel fără
precedent. Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile:
• se stabileşte infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătăţirea anuală
a calităţii;
• se identifică ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit - proiectele de
îmbunătăţire;
• se stabileşte o echipă cu responsabilităţi clare pentru a duce la bun sfârşit
fiecare proiect;
 • se asigură resursele, motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru:
diagnosticarea cuzelor, stimularea găsirii remediilor, stabilirea mijloacelor de
control pentru a se menţine progresul înregistrat
Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate între ele. Această relaţie este prezentată
în diagrama Trilogiei Juran. (Figura 2.2)

ÎMBUNĂTĂŢIREA
necorespunzătoare
costul calităţii

CALITĂŢII
Vârful
abaterilor
sporadice
40

Planificarea calităţii controlul calităţii (în timpul execuţiei)

Zona iniţială de
execuţiei
Începere

20 control al calităţii
Noua zonă de
control al calităţii
a

Figura 2.2. Diagrama Trilogiei Juran

pierderi cronice

Trilogia nu este o simplă

0 metodă de a explica managementul calităţii. Este
0 tim
un concept unificator care se aplică întregii companii.Fiecare unitate funcţională
p
are caracteristici individuale, după cum sunt şi caracteristicile produselor sau
proceselor. Şi totuşi, managementul calităţii se realizează pentru fiecare din ele, cu
învăţăminte
ajutorul aceloraşi trei procese generice: planificarea, controlul, îmbunătăţirea.
Figura 2.2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru
calitatea necorespunzătoare (deficienţe de calitate) pe ordonată. Planificatorii
determină identitatea şi nevoile clienţilor, apoi elaborează proiectele produselor şi
proceselor care pot răspunde acelor nevoi. La sfârşit, planificatorii transferă
planurile către personalul de erxecuţie. Sarcina acestuia este de a realiza procesele
şi de a obţine produsele.
Pe parcursul execuţiei devine clar că procesul nu este capabil să creeze
produse bune 100%. Din figură putem observa că 20% din produse trebuie refăcute
din cauza deficienţelor calitative.Pierderea se cronicizează, pentru că ,,aşa s fost
planificat”
Figura 2.2 mai arată că, pe parcurs, pierderile cronice au fost diminuate până la un
nivel mult sub cel planificat, Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei şi a
nume îmbunătăţirea calitaţii. De fapt, s-a înţeles că piederile cronice reprezentau o ocazie
de îmbunătăţire şi au fost întreprinse acţiuni pentru a valorifica această ocazie.Rezultatul
reducerii deficienţelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calităţii
necorespunzătoare, creşterea numărului de livrări la termen şi reducerea insatisfacţiilor
clienţilor. .(Juran, 2000:19,24,142)

CAPITOLUL III
 3. CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE

3.1 DEFINIREA SERVICIILOR

Un serviciu este un produs imaterial, intangibil, care urmează să fie

îndeplinit şi care prin natura sa, nu presupune o specificare precisă sau o cantitate
bine definită. Noţiunea de produs este definită ca rezultatul unor activităţi şi
procese. Conform ISO 9004-2, un produs poate îngloba atât o parte materială, cât şi
una imaterială. Partea materială a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau
poate lipsi. Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a
unui produs creşte, cu atât scade ponderea componentei materiale.
Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servicii
hoteliere, servicii de sănătate, service, servicii publice, comerţ, finanţe consultanţă.
Întreprinderile productive prestează servicii în cadrul activităţilor lor de
marketing, producţie, livrare şi deservirea clienţilor.

3.1.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI

Atributele serviciului includ următoarele:

1. Acestea tind să fie imateriale în natură – Produsul material va conţine
întotdeauna câteva aspecte ale serviciului nematerial, pentru că clientul este acela care
până la urmă va cumpăra serviciul şi întotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale
serviciului. Oricum, este relevant să se presupună că în industria serviciilor, va fi posibil
să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial, ca de ex. asigurările sau
consultările psihologice.
2. Acestea tind să fie produse şi consumate simultan – Nici un intermediar nu face
legătura între producerea serviciului şi clientul său. Calitatea este creată
3. Clientul tinde să participe în producerea şi furnizarea serviciului consumat

Este necesară definirea clară a cerinţelor pe care trebuie să le implinească

un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici
observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client.(James,1996:118)
Prestarea unui servicviu reprezintă activitatea sau execuţia creatoare de
valoare făcută în contul clientului.
Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. Cu toate aceste
chiar dacă serviciul de bază este imaterial, el poate fi însoţit de o componentă
secundară materială. Datorită intangibilităţii, calitatea unui serviciu este dificil de
evaluat înaintea cumpărării lui de către client, producerea şi consumul său având
loc de regulă simultan.

Tabelul 3.1. Caracteristici ale calităţii în sferă serviciilor

Caracteristica serviciului Reflectarea în întreprindere

Competenţă Calificare
Cunoştinţe Şcolarizare
Experienţă Perfecţionare profesională
Stadiul tehnicii Tehnica de vârf, metode şi echipamente moderne
Comportament Credibilitate, deschidere, sinceritate, conştientizarea
costurilor, politeţe
Timp de aşteptare Termenele ofertei, onorarea comenzilor
Respectarea termenelor Execuţia comenzilor şi durata lor, începutul/sfârşitul
prestării
Sevice Servicii suplimentare

Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. Cu toate aceste

chiar dacă serviciul de bază este imaterial, el poate fi însoţit de o componentă
secundară materială. Datorită intangibilităţii, calitatea unui serviciu este dificil de
evaluat înaintea cumpărării lui de către client, producerea şi consumul său având
loc de regulă simultan.
Procesul de prestare de servicii şi cel de consum nu pot fi separate. Aceasta
constituie o altă caracteristică a serviciilor, denumită şi principiul ,,uno acto”.
Tot acest principiu determină şi perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor
sau producerea pe stoc nu sunt posibile. Ele se consumă în momentul producerii
lor.
Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. De
exemplu un clien poate consuma serviciul ,,curăţenie” doar dacă îşi pune la
dispoziţie proprietatea pentru a se realiza acest lucru. Integrarea clienţilor însăşi sau
a altor factori materiali externi, cum ar fi proprietatea clientului constituie premise
indispensabile ale procesului prestării de servicii.
Corstern defineşte serviciile din trei perspective:
- din perspectiva potenţialului;
- din perspectiva procesului;
- din perspectiva rezultatului.
În prima abordare, serviciile sunt definite prin potenţialul creat, ce
reprezintă capacitatea şi premisele de care dispune prestatorul şi care îi permite să
furnizeze servicii.
A doua abordare asimilează serviciul procesului prestării. În prim plan se
situează producerea şi consumul serviciului
Cea de-a treia abordare identifică serviciul cu rezultatul imaterial al prestării
lui. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale.
 Bruhn, defineşte serviciile ca ,,(…) acţiuni sau execuţii independente, care
pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a
potenţialului prestatorului8abordare din perspectiva potenţialului).Factorii interni şi
externi sunt combinaţi în cadrul procesului prestării serviciului(abordare
procesuală). Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obţinerea de efecte
benefice asupra factorului extern - oameni sau obiectele lor(abordare din
perspevtiva rezultatului).(ISO 9000 pentru servicii)

3.2. SERVICIILE PUBLICE

Rolul serviciilor publice este de a răspunde interesului public. Prin definiţie

interesul public reprezintă nevoia specială specifică unei comunităţi pe care trebuie să o
satisfacă administraţia publică, sau după caz instituţiile private ce oferă servicii
publice.Interesul public presupune următoarele aspecte:
- servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei
instituţii publice;
- cerinţele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al
managementului în administraţia publică;
- interesul public este precizat de puterea politică şi se bazează pe o
consacrare legislstivă. Prezenţa unei reglementări legale creează cadrul
juridic al interesului public şi obligaţia juridică pentru autorităţile
administraţiei publice;
- reflectare a nevoii sociale, interesul public reprezintă mobilul
managementului public;
- în timp ce obiectivul managementului public rămâne acelaşi, interesul
public îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice şi are un grad
semnificativ de generalitate.
Serviciul public se constituie ca o componentă problematică a managementului
public.
Pe plan definiţional există mai multe formulări cu privire la serviciul public.
Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general, prestată de o
persoană privată având prerogativele puterii publice, sub controlul administraţiei. O altă
definiţie a serviciului public dată de Armenia Andreniceanu susţine că serviciul public
poate fi explicat ca un ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia
publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.
Caracteristicile serviciilor publice sunt :
• Satisfac o nevoie socială;
• Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;
• Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;
• Se realizează prin stabilimente publice; etc.
Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate,
gaz, telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu.
Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Sunt
considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de
puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea). De multe ori,
guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.
Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste.
Prin natura lor, aceste servicii pot avea un impact politic.
Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice.
Există riscul, din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă
de suferit.

3.2.1. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE

În plan tipologic serviciile publice pot fi:

- servicii publice descentralizate, subordonate ierarhic ministerelor sau
altor instituţii guvernamentale, care se organizează la nivelul
administrativ-teritorial. Ele se organizează şi funcţionează ca unităţi de
învăţămînt, sănătate, cultură, ecologice etc.;
- servicii publice locale, organizate de autorităţile publice locale cu
scopul de administrare a bunurilor de utilitate publică sau de furnizare
a unor bunuri de necesitate geenrală şi prestarea de activităţi de interes
genearl;
- servicii publice statale, prin care se definesc activităţile oraganizate de
putere politică pentru producerea bunurilor de utilitate publică şi
asigurarea serviciilor de interes general: învăţământ, asistenţă şi
protecţie socială, apărare.(Androniceanu, 2003:103-105)
Legea în ce priveşte serviciile publice de gospodărie comunală stabileşte cadrul
juridic unitar privind înfiinţarea şi organizarea serviciilor publice de gospodărie
comunală în unităţile administrativ-teritoriale, inclusiv monitorizarea şi controlul
funcţionării lor.(art .1)
În sensul acestei legi, serviciile publice sunt clasificate după cum urmează:

• servicii publice de gospodărie comunală - servicii scoase din subordinea

autorităţilor publice centrale şi constituite ca structuri autonome gestionare,
atribuindu-li-se patrimoniu propriu în unitatea administrativ-teritorială
respectivă;
• servicii publice de gospodărie comunală furnizate/prestate - ansamblu de
activităţi şi acţiuni de interes public, desfăşurate sub autoritatea administraţiei
publice locale la realizarea lucrărilor necesare în gospodăria comunală;
• alimentare cu apă - totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul
captării, tratării, transportării, înmagazinării şi distribuirii apei potabile către
utilizatori;
• alimentare cu energie termică - totalitatea activităţilor şi lucrărilor
efectuate în scopul producerii, transportării, transformării şi distribuirii
energiei termice către utilizatori;
• canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale - totalitatea activităţilor şi
lucrărilor efectuate în scopul colectării, transportării, epurării şi evacuării
apelor uzate şi pluviale într-un receptor natural;
• salubrizarea, înverzirea localităţilor - totalitatea activităţilor şi lucrărilor
de colectare, transportare, sortare, prelucrare, tratare, valorificare, neutralizare
(incinerare) şi depozitare a deşeurilor menajere, precum şi măturatul, spălatul
şi stropitul străzilor, înverzirea lor, lucrărilor de dezinfecţie, deratizare şi
ecarisaj;
• asigurarea cu transport public local - totalitatea activităţilor efectuate în
vederea realizării, la nivel local, a transportului în comun de persoane;
• administrarea fondului locativ public şi privat - activitate de gospodărire a
locuinţelor, avînd drept obiect administrarea, închirierea, repararea şi
reabilitarea fondului locativ public şi privat, inclusiv alocarea şi valorificarea
investiţiilor în acest domeniu;
• administrarea domeniului public - totalitatea activităţilor cuprinzînd
construcţia, modernizarea şi întreţinerea străzilor, drumurilor, pieţelor publice,
tîrgurilor, oboarelor, podurilor, viaductelor, pasajelor pentru transport şi
pietonale, organizarea circulaţiei rutiere şi pietonale, introducerea unor
sisteme moderne de semnalizare şi dirijare a circulaţiei rutiere, asigurarea
iluminării localităţilor, întreţinerea zonelor verzi, grădinilor publice şi
scuarurilor, terenurilor şi sălilor de sport şi cabinetelor de fizioterapie de pe
lîngă acestea, locurilor de agrement, deszăpezirea drumurilor şi trotuarelor,
amenajarea pîrtiilor şi instalaţiilor de schiere, locurilor de afişaj şi
publicitate, întreţinerea reţelelor de cabluri, întreţinerea staţiilor de transport
auto, hotelurilor, monumentelor, înfiinţarea şi întreţinerea menajeriilor,
asigurarea funcţionării băilor publice etc.;
• sisteme publice de gospodărie comunală - ansamblu de construcţii,
instalaţii tehnologice, echipamente funcţionale şi dotări specifice, prin
intermediul cărora se asigură administrarea, întreţinerea în condiţii de bună
funcţionare şi eficienţa tuturor componentelor domeniului locativ-comunal;
• operatori - agenţi economici autorizaţi să furnizeze/presteze servicii
publice de gospodărie comunală în condiţiile stabilite de autorităţile
administraţiei publice locale, în temeiul prezentei legi;
• utilizatori - persoane fizice şi juridice care folosesc serviciile publice de
gospodărie comunală furnizate/prestate pentru necesităţi proprii şi publice pe
baze contractuale;
• intermediari specializaţi - instituţii financiare, întreprinderi municipale sau
private care deţin autorizaţii pentru perceperea plăţilor pentru serviciile
publice de gospodărie comunală furnizate/prestate şi satisfac următoarele
condiţii:
 a) efectuează decontările la timp şi asigură calitatea acestora (numărul
maxim de facturi cu greşeli nu va depăşi 3% din numărul facturilor
prelucrate);
b) asigură transparenţa necesară în alcătuirea facturilor;
c) oferă confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitării în rate,
descifrarea
calculului efectuat etc.);
d) prezintă operatorilor în termen informaţii privind calcularea plăţilor.

3.2.2. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE

În scopurile si obiectivele de reformă ale sectorului serviciilor publice, în mare

parte, integrate în ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care însă,
în unele cazuri, nu elimină metehne mai vechi, privind inserarea premeditată, chiar în
legislaţia “integrată”, de portiţe si contradicţii de favorizarea corupţiei 3), se regaseşte o
direcţie majoră, aceea a orientării serviciilor publice către client, prin generalizarea
masurării precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator, dintre care cele mai
importante elemente sunt:
• măsurarea calităţii si eficienţei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul
utilizatorilor, stabiliţi de autorităţile locale;
• organizarea monitorizării Nivelurilor de Servicii, prin infiinţarea agenţiilor/autorităţilor autonome de
reglementare şi monitorizare;
• participarea cetăţeanului la deciziile administraţiei, prin instituirea
dialogului social si a formelor de consultare a cetăţenilor cu privire la măsurile
cu efecte sensibile pentru cetăţeni;
• rezolvarea operativă a cererilor şi reclamaţiilor cetăţenilor în condiţii de
egalitate şi transparenţă, prin organizarea centrelor de lucru cu publicul;
• informarea publică este eficientă, în principal, prin înfiinţarea buletinelor
de informare.(internet)
Orientarea către efectele prestării serviciilor publice, realizată prin introducerea
unor indicatori de performanţă măsurabili la utilizatori, denumiţi si indicatori de ieşire, ai
serviciilor, produce o mutaţie absolut necesară, decisivă, pentru îmbunătăţirea calităţii şi
eficienţei serviciilor publice locale, determinând şi grăbirea intrării în legalitate a
obligativităţii de a respecta relaţia contractuală dintre administraţii şi prestatori, precum şi
existenţa unei relaţii echitabile între prestatori si clienţi. Astfel, preocupările pentru
calitate determină accentuarea orientării serviciilor către cererea comunităţii locale (care
trebuie să administreze şi armonizeze dorinţele clienţilor cetăţeni), ceea ce duce la
întărirea controlului autorităţilor asupra rezultatelor prestării serviciilor publice locale, la
favorizarea transparenţei şi a colaborării consumatorilor şi la nevoia de obiectivitate în
aprecierea prestatorului.
Prima masură pentru orientarea efectivă a serviciilor către clienţii-cetăţeni o
constituie instituţionalizarea măsurării NS, prin indicatori măsurabili la nivelul clienţilor.

3
Conform modificărilor propuse de Camera Deputaţilor la OG nr. 32/2002
Aceasta orientare, dată de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui
prestator, a nivelurilor de servicii la consumatori, este definită ca orientare spre rezultate
a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice.
Punerea de acord a scopurilor şi obiectivelor cu mijloacele folosite pentru
atingerea acestora (unde, obligatorie, este instituţionalizarea/reglementarea administrării
contractului) asigură maxima eficienţă, în sensul atingerii celui mai bun raport
calitate/cost a serviciilor.
Pentru a arăta succint eficienţa contractului de prestare orientat către rezultate şi
coerenţă, cu care acesta urmăreşte aplicarea principiilor şi obiectivelor serviciilor publice
locale, vom trece în revistă scopurile (efectele) urmărite, principalele obiective ale unui
serviciu public local, şi rezultatele posibile ale acestui tip de contract.
Astfel, principalele efecte (scopuri finale) urmărite de autorităţile centrale si
locale în domeniul serviciilor publice de gospodărire comunală nu pot fi decât de tipul
celor de mai jos, posibil de prezentat si cu alte cuvinte, fără însă a le schimba esenţa:
- îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a cetăţenilor, prin promovarea
calităţii şi eficienţei serviciilor publice de alimentare cu apă şi de
canalizare, în cel mai scurt timp posibil, utilizând resursele disponibile,
rezolvând problemele şi prevenind crearea a noi probleme;
- obţinerea calităţii şi eficienţei, în principal prin stimularea
mecanismelor economiei de piaţă în operarea serviciilor publice şi la
realizarea unei infrastructuri edilitare moderne, ca bază a dezvoltarii şi
atragerii investiţiilor ce aduc prosperitate comunităţilor locale;
- dezvoltarea serviciilor.
Pentru a atinge aceste obiective, cea mai adecvată metodă este realizarea unui
contract axat pe realizarea calităţii serviciilor la interfaţă cu utilizatorii, respectiv prin
măsurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu, unde calitatea apei
este unul dintre indicatorii de bază), la ieşirea din sistemele serviciilor gestionate de
prestatori, adică un contract orientat spre rezultate. Orientarea contractelor de delegare a
gestiunii către rezultate, prin măsurarea indicatorilor de ieşire, lăsând cât mai liberi
indicatorii intermediari (gen investiţii, diverşi indicatori economici greu de verificat din
exterior, indicatori manageriali etc.), dar controlaţi indirect tocmai printr-o rigoare a
urmăririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje, dintre care enumerăm:
- oferă cea mai directă şi sigură cale de atingere a scopurilor unui serviciu
public (calitate şi eficienţă);
- orientează activitatea serviciilor spre client - spre calitatea serviciilor;
- ofera posibilitatea măsurarii efectelor finale ale serviciilor, permiţând
aprecieri obiective ale seviciului în ansamblu sau;
- oferă un bun echilibru avantaje/risc, o separare clară a
responsabilităţilor şi o măsurare obiectivă a acestora;
- permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor, prin
stabilirea NS, în funcţie de evaluarea costurilor de ieşire;
- permit o înţelegere bună a raportului cost/beneficiu a serviciilor
(tarif/NS), facilitând decizia optimă a politicienilor;
- permit cea mai bună comunicare cu clienţii, prin criterii de apreciere
uşor de înţeles;
- oferă libertatea maximă pentru managementul operatorului;
 - oferă cele mai bune stimulente pentru inovaţie şi cercetare tehnologică
în domeniu;
- oferă condiţiile unui control obiectiv al serviciului.
Însă, pentru ca un astfel de contract să poată funcţiona este foarte importantă
instituirea unor autorităţi obiective, imparţiale şi independente de monitorizare
indicatorilor de performanţă ai nivelului de servicii. În procesul monitorizării, stabilirea
de indicatori exacţi, ce trebuie măsuraţi, şi de proceduri clare de prelevare a probelor, de
transport, măsurare şi evaluare a măsuratorilor este esenţială. Această orientare a
serviciilor către client şi a contractelor de delegare către rezultate este prevăzută în OG
nr. 32/2002 şi este susţinută şi de Legea privind calitatea apei potabile

3.3. INSTITUŢIILE PUBLICE

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în

societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe
care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a
statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei,
diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din
instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional – observa Max
Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:
• pot manevra un număr mare de sarcini;
• pun accent pe cuantificare;
• operează într-un mod previzibil, standardizat;
• pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor.
Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni:
• pregătirea şi adoptarea de acte normative;
• punerea în executare a legilor;
• supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.
O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum:
servicii de telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi
ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de
asigurare). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. Sunt situaţii
în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare
instituţii specifice.
Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea
ţărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut
într-un plan secundar.
Aceste instituţii sunt importante pentru că:
• activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;
• managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu
scop lucrativ.
 În cadrul acestor instituţii se au în vedere şi politicile sociale, industriale şi de
investiţii. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice îşi
pierd statutul de entităţi independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.
Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul
lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema
privatizării unor servicii publice.
Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul,
scopul managementului public este satisfacerea interesului general.
Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi
mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la
nivelul fiecărei entităţi publice.
Deci, instituţiile serviciilor publice sunt acele instituţii implicate in asigurarea
serviciilor — într-o manieră deschisă şi răspunzătoare — unei clientele publice. În mod
corespunzător, în acest cadru de referinţă, managerii serviciilor publice pot fi ori
manageri guvernamentali ori cei ce lucrează pentru corporaţii cu scopul obţinerii de profit
sau pentro corporaţii non-profit care asigură servicii publice ca furnizori.

3.4. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII

Îmbunătăţirea contină a calităţii conduce spre excelemţă; dar criteriile excelenţei

nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaţie, excelenţa în domeniul calităţii
înseamnă satisfacerea deplină a necesităţilor exprimate şi implicite ale tuturor membrilor
săi şi ale tuturor clirnţilor săi. Ea esate de natură sobiectivă, dar poate totuşi să facă
obiectul unei anumite evaluări prin măsurarea mai multor factori de management şi a mai
multor rezultate semnificative, în raport cu criterii de excelenţă bine alese.
În acest spirit s-au înfiinţat ,,premii pentru calitate”, cum sunt Premiul Deming
din Japonia, Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite, Premiul European (EFQM) şi
Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). În ceea ce
priveşte ultimele două premii menţionate, se poate considera că ponderea standardelor
ISO 9000 reprezintă aproximativ 300 din 1000 de puncte potenţiale pentru obţinerea
caestor premii.
Managementul firmi se preocupă de îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii prin intermediul utilizării politicii în domeniul calităţii,
obiectivelor, rezultatelor auditurilor, analiza datelor, acţiunilor preventive şi corective şi
al analizelor efectuate de management.
 Figura 3.1. Îmbunăăţirea continuă a sistemului de management al calităţii

Organizaţiile orientate spre calitate fac din satisfacţia clientului obiectivul lor
principal. Pentru a oferi servicii sau păroduse de calitae, furnizorul sau producătorul
trebuie să determine cine îi sunt clienţii la fel ca şi nevoile, cerinţele şi aşteptările acestor
clienţi. Aceştia trebuie apoi să se asigure că serviciile sau produsele oferite vin în
întămpuinarea nevoilor clientului.
Trmenul kaizen este simplu şi concis: kaizen înseamnă îmbunătăţire. Mai mult,
kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă care implică orice persoană atât managerii cât şi
angajaţii. Filosofia kaizen pretinde că drumul vieţii noastre fie că e vorba de activitzatea
profesională, viaţa socială sau viaţa casnică, merită să fie îmbunătăţită în permanenţă.
În contextul calităţii kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă: o încercare
sistematică de a elimina deficienţele dintre aşteptările clientului şi caracteristicile output-
urilor procesului. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez, esenţa acestei
filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influenţă în productivitatea lor şi în
competitivitatea produselor şi serviciilor acestora.(Rao, 1996:165)

3.4.1. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA

CALITĂŢII

În cadrul dezvoltării conceptelor de control al caltăţii, apoi de mnagement al calităţii totale, s-au introdus progresiv o serie
de instrumente şi tehnici care contribuie la îmbunătăţirae calităţii.
1. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor într-un mod sistematic pentru a avea o idee clară şi
precisă a realităţii.
Instumente şi tehnici pentru date nenumerice
2. Diagrama de afinităţi: clasarea unui număr mare de idei, opinii sau probleme referitoare la un anume subiect.
 3. Evaluarea performanţelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri
recunoscuţi, astfel încât să fei identificate posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii.
4. Brainstorming: identificarea soluţiilor posibile pentru problemele şi posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii.
5. Diagrame cauze-efect(Ishikawa):
- analizarea şi comunicarea relaţiei între cauze şi efect;
- facilitarea rezolvării unei probleme mergând de la simptom la cauză pentru a ajunge la soluţie.
6. Schema de derulare:
- descriere unui proces existent;
- conceperea unui proces nou.
7. Diadrama arborescentă: ilustrarea relaţiilor între un subiect şi elementele sale constitutive.
Instrumente şi tehnici pentru date numerice
8. Fişa de control:
- diagnostic – evaluare a stabilităţii procesului;
- control – determinarea momentului în care un prroces trebuie să fie adaptat şi a momentului în care trebuie
lăsat aşa cum este;
- conformare – confirmarea îmbunătăţirii unui proces.
9. Histograma:
- vizualizarea dispersiei datelor;
- comunicarea viziuală a informaţiilor referitoare la comportamentul unui proces;
- luarea deciziilor asupra punctelor în care trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire.
10. Diagrama Pareto: afişarea în oedinea importanţei a părţii fiecărui element în raport cu efectul total.
11. Diagrama de dispersie:
- descoperirea şi confirmarea relaţiilor existente între două ansambluri de date asociate;
- confirmarea raporturilor prevăzute între duoă ansambluri de date asociate.(Froman, 1998-după ISO 9004-
4.)

3.4.2. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE

CONTINUĂ

Am discutat deja despre îmbunătăţirea continuă ca despre un concept central şi

piatră de temelie a Managementului Calităţii Totale, şi de asemenea am câştigat o
înţelegere a instrumentelor de bază folosite pentru îmbunătăţirea continuă.
Metoda celor şapte paşi este o procedură eficientă şi sistematică pentru rezolvarea
problemelor şi îmbunătăţirea calităţii.
Această procedură constă într-o secvenţă standard de paşi care conduce la o
analiză profundă a problemei, la factorii ei relevanţi, la posibilele ei cauze şi posibilele
soluţii.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv, în mod necesar, ca parte a
metodei constituită din şapte paşi.
Cei şapte paşi:
Pasul 1. Selectează o problemă şi descrie-o clar.
Se selectează o problemă relevantă. Problema este definită în termenii unei
deficienţe între ceea ce se întâmplă de obicei şi ceea ce ar trebui să se întâmple în
circumstanţe ideale. Importanţa şi relevanţa problemei sunt neglijate (subcotate,
subapreciate). Orice informaţii/date preliminare care sunt relevante pentru această
problemă sunt transmise mai departe. Se determină matrici care vor fi folosite la
măsurarea progresului. Se dezvoltă orice definitii operaţionale necesare. Se aleg
obiectivele, se formează o echipă, se alege un lider şi se dezvoltă un program.
Pasul 2. Studiază sistemul prezent.
Sistemul prezent este schema procesului tehnologic. Sunt culese informaţii despre
cum operează sistemul obişnuit/curent, inclusiv informaţii despre matricele selectate
pentru a măsura progresul. Sunt identificate variabile care ar putea fi în legătură cu
problema, şi se colectează informaţii despre aceste variabile. Se examinează toate
informaţiile pentru a găsi orice relaţionare importantă între acestea.
Pasul 3. Identifică cauzele posibile.
Cauzele potenţiale ale problemei sunt identificate printr-o furtună de idei
(brainstorming) de către angajaţii familiarizaţi cu procesul. Se dezvoltă o diagramă
cauză-şi-efect. Cauzele cele mai apropiate de adevăr sunt selectate de aceeaşi angajaţi
experimentaţi.
Pasul 4. Planifică şi implemnetează o soluţie.
Se dezvoltă o listă cu soluţii posibile, de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei.
Se evaluează soluţiile. Una sau mai multe soluţii sunt selectate pentru implementare. Se
planifică implementarea şi se implementează soluţiile.
Pasul 5. Evaluează efectele.
Se colectează din nou informaţii despre matricele selectate pentru măsurarea
progresului. Se analizează datele şi se face o determinare a eficacităţii soluţiilor
implementate.
Pasul 6. Standardizează orice soluţie eficientă.
Soluţiile care se dovedesc a fi eficiente se adoptă permanent. Sunt incluse în
procedurile standard de operare. Se ia în considerare şi se analizează posibilitatea
instituirii acestor metode mai bune şi în altă parte.
Pasul 7. Reflectează asupra procesului şi dezvoltă planuri de viitor.
Efortul complet al rezolvării problemei este revăzut pentru a schiţa cât mai multe
concluzii generale posibile folositoare. Se face un sumar al chestiunilor care au fost
învăţate. Se decide dacă mai este necesară o dezvoltare ulterioară a problemei la care
tocami s-a lucrat. Dacă nu, se identifică alte probleme care necesită îmbunătăţire.( Rao,
1996:200)

3.4.3. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE

Managerizarea calităţii serviciilor se ocupă cu înţelegerea a ceea ce înseamnă

calitate serviciului, a factorilor deteminanţi şi cu măsurarea acestora, identificând
potenţialele deprecieri în calitatea serviciului – cum pot apărea acestea şi cum pot fi
prevenite. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine şi altor departamente care
lucrează împreună în cadrul organizaţiei: marketing, resurse umane şi alte tipuri de
management.(Dale, 1994:233)
Punctele comune ale tururor organizaţiilor prestatoare de servicii de calitate
superioară sunt:
1. O strategie bine concepută şi implementată pentru dezvoltarea şi furnizarea
continuă de servicii de calitate.Organizaţiile orientate pe calitate au
descoperit, inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce
vor ele să realizeze. Această strategie în servicii direcţionează atenţia
oamenilor din organizaţie către priorităţile reale ale clientului.
2. Un management orientat spre client – atât intern cât şi extern. Managerii care
asigură servicii de calitate sunt încurajaţi şi răsplătiţi ca să-şi direcţioneze
 atenţia în continuare pe nevoile identificate ale clientului. Aceasta condukce la
un nivel de responsabilizare, atenţie şi voinţă pentru a ajuta marcarea acelui
element care face ca serviciul să fie superior în mintea consumatorului.
3. Sisteme prietenoase faţă de client. Sistemul furnizării care sprijină serviciile
este creat pentru convenienţa clientului mai de grabă, decât al companiei.
Facilităţilr fizice, politicile, procedurile, metodele şi procesele comunicative,
chiar şi comitetul de conducere, toate spun ,,servicii pentru client”.
Toate acestea au implicaţii importante, nu doar pentru producător, dar de asemenea - şi poate mult mai importante – pentru
nuvelul şi tipul serviciilotr oferite clienţilor.

3.4.4. CRITERIILE CALITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE

Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea
unui premiu de calitate publică naţional, având categorii diferite pentru nivele diverse de
guvernare. Scopul premiului ar fi să promoveze recunoaşterea naţională a excelenţei în
guvernare, să stimulate îmbunătăţiri ulterioare ale calităţii în serviciile publice, şi să
furnizeze un cadru împărtăşit de referinţă în jurul căruia evaluările instituţionale şi
învăţarea reciprocă ar putea avea loc pentru iniţiative în îmbunătăţirea calităţii în
interiorul şi transversal nivelelor de guvernare locală, naţională, şi internaţională.
Funcţia criteriilor este să servească pe post de instrumente pentru
managerii/administratorii publici în evaluarea problemelor instituţionale, în identificarea
oportunităţilor pentru îmbunătăţire, şi în întărirea calităţii peste performanţa
instituţională.
Orice încercare de impunere a managementului de calitate totală pe princpii
forţate va reflecta un eşec în înţelegerea metodologiei de bază şi va submina tezele ei de
bază.

3.4.4.1. PREMIILE DE CALITATE

Criteriile Baldrige continuă să evolueze în timp ce tot mai mult este învăţat prin
testul experienţial al aplicării acestor criterii la manufacturare şi industriia serviciilor în
USA. Criteriile premiului Preşedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea
managementului de calitate al serviciilor publice de către agenţii federale şi sunt în
acelaşi mod actualizate periodic. Criteriile, şi pentru Premiul Naţional de Calitate
Malcolm Bldrige şi pentru Premiul Preşedintelui, au fost instituţionalizate în 1988.
Ambele sunt tradiţional oferite executanţilor de top în sectorul privat şi federal de
Preşedintele Statelor Unite.

3.4.4.1.1. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE

 În 1987 preşedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naţional de
Îmbunătăţire a Calităţii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naţional carre să
recunoască îmbunătăţirile calitative făcute de lumea afacerilor americane.
Premiul este oferit anual de preşedintele SUA la maxim şase companii
(manufactură, servicii, şi afaceri mici, câte două din fiecare domeniu) care trec un proces
de evaluare riguros. În timp ce maxim şase premii pot fi date, mai puţin de două premii
pot fi date în oricare din categorii dacă standardele înalte ale programului nu sunt
satisfăcute. Premiul a fost creat pentru:
(1) Recunoaşterea realizărilor remarcabile în aria îmbunătăţirii calităţii.
(2) Stimularea mai multor organizaţii ca să implementeze managementul total de calitate.
(3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare.
(4) Împărtăşirea informaţiilor despre factorii de succes de la companiile căştigătoare.
În doar patru ani, Premiul s-a dovedit a fi de succes în stimularea companiilor
americane in direcţia implementării management calitativ.
în spiritul continuei îmbunătăţiri, ele au fost modificate din 1988, reflectând
conceptele întrupate de filosofia TQM. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost atât de
larg îmbrăţişate de către mediul de afaceri american este acela că sunt non-prescriptive,
incorporează valorile şi conceptele de bază necesare pentru o îmbunătăţire eficace şi
continuă a calităţii dar lasă detaliile de implementare şi tehnicile organizaţiilor
individuale.

3.4.4.1.2. PREMIUL PREŞEDINTELUI

Premiul preşedintelui este oferit acum pentru împlinirea scopurilor serviciilor

publice federale. Guvernat de un set mai mic de criterii, Premiul totuşi serveşte pe postul
unei funcţii importante în implicarea unui număr de agenţii de servicii publice în procesul
managementului calitativ . Este administrat la două nivele. Al doilea este intenţionat să
încurajeze şi să atragă, poate, departamente mai puţin dezvoltate în procesul calitativ.
 3.4.4.2. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE

Atât Tipurile de modificări pe care le-am făcut se împart în trei clase:

- primul tip a implicat schimbări terminologice pentru a face limbajul mai
accesibilă profesioniştilor serviciilor publice.
- al doilea tip a implicat formatul. Aceste schimbări s-au făcut pe considerente
pedagice şi metodologice.
- al treilea tip a avut un caracter substanţial. A fost preluat numai acolo unde s-a
crezut că motivele pentru schimbare au trecut testul suportării garanţiei şi a compilării, în
mod special cu privire la adaptarea în servicii publice.
Schimbări în format
S-a pus secţiunea "centrarea pe client" prima şi s-a diferenţit atenţia pe rolul
clienţilor interni şi externi. Scopul nostru primar este pedagogic şi metodologic.
În timp ce toate celelate principale elemente (conducerea, informarea şi analiza,
strategia în planificare, resurse umane, asigurarea calităţii, şi rezultatele) vor apare în
orice studiu rezonabil şi general ca să îmbunătăţească performanţa organizaţională. Dintr-
o perspectivă de calitate totală, "orientarea pe client" le dă tuturor celorlate secţiuni
direcţie, incluzând "conducere", distincţie.
Schimbări de substanţă
1. Modificările operate în secţiunea “orientarea asupra clientului”. Am
adăugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul secţiunii "focusului pe client" şi în tot
restul documentului. Cea mai mare parte a secţiunii "clientul" Baldrige se ocupă cu
clienţii externi. Aceasta a fost clarificată de sublinierea rolului clienţilor interni şi externi.
Cred că o mai mare atenţie acordată clienţilor interni a avut efect asupra
performanţei calităţii. Aceast fapt poate fi critic, în mod special, cu referire la serviciile
publice, unde specificarea bazei clienţilor externi este mai problematica şi constrângerile
semnificative la constituţa acestei baze şi felul în care instituţiile serviciilor publice se
relaţionează una alteia şi cum se relaţionează clientului poate fi impus printr-o lege
publică. Totuşi, chiar acolo unde se operează cu aceste constrângeri, agenţiile publice tot
au o claritate mai mare şi reţin substanţialitatea faţă de clienţii interni. Prin racordare la o
astfel de bază internă şi reţea de performanţă, instituţiile de servicii publice pot fi în stare
să realizeze îmbunătăţirea calităţii faţă de performanţa generală. În consecinţă, am distins
şi laborat rolul "clienţilor interni" pe tot parcursul acestei secţiuni şi în modelul statului
Los Angeles.
2. Modificările operate în secţiunea "Leadership". Al doilea domeniu
principal al modificărilor substanţiale este aria conducerii. Responsabilitatea publică nu a
fost inclusă în Premiul Preşedintelui.
S-a considerat a fi o omisiune neacceptabilă. S-a reformulat secţiunea astfel încât
validitatea acestui criteriu ar putea să adreseze nevoile mai clar şi direct precum şi
aşteptările de la conducerea serviciilor publice. Asta înseamnă că directorii
departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mică faţă de publicul larg mai presus
de domeniul imediat al operaţiunilor organizaţionale necesare faţă de directori în relaţie
cu ai lor.
Această modificare serveşte atragerii atenţiei managerului asupra
responsibilităţilor lui publice. De asemenea atrage atenţia directorului asupra resurselor
externe care pot fi aranjate in aşa fel încât să furnizeze un nivel mai înalt în calitatea
serviciilor publice.
Promovând acest concept în mod sistematic se poate ajunge la consecinţa
pragmatică de concentrare a managerului pe mai mult decât descreşterea birocraţiei şi
creşterea eficienţei organizaţiei având la dispoziţie resursele date; se mai poate atrage
atenţia faţă de posibilităţile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puţin" prin
folosirea resurselor din afară. Am numit secţiunea aceasta "partneriatul şi
responsibilitatea faţă de publicul larg".
3. Modificările operate în secţiunea "Panificare strategică" – aceasta este a
treia arie în care s-au operat modificări. Această secţiune are un scop integrativ, să
relaţioneze planificarea calităţii şi planificarea strategică generală în mod explicit.
În Premiul Baldrige, această secţiune este numită "planificarea strategiei pentru
calitate" şi în Premiul Preşedintelui "panificare strategică".

CAPITOLUL IV

4. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR

OFERITE DE S.C. EDILUL S.A. BEIUŞ

« Cuvântul nostru de onoare este ordinea şi disciplina »

Acest motto reprezintă sloganul firmei, iar în cele ce urmează, vom începe scurtul
nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S.C. Edilul S.A.
pornind de la definiţia oferită de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru
următoarele cuvinte:

A. Ordine – aşezarea unor obiecte potrivit unor cerinţe de ordin practic şi estetic,
rânduială.
B. Disciplină – totalitatea regulilor de comportare şi de ordine obligatorii pentru
membrii unei colectivităţi

După cum se observă, definiţia ,,disciplinei” conţine cuvântul ,,ordine” deoarece

aceste două concepte sunt indisolubil relaţionate. Nu există ordine fără disciplină şi nici
disciplină fără ordine.
Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumită succesiune a obiectelor
potrivită unei anume norme şi anumitor cerinţe. Scopul firmei S.C. Edilul S.A. ţinteşte,
pe de o parte, la ideea de străzi curate, spaţiu curat aceasta presupunând, mai degrabă,
lipsa unor ,,obiecte nedorite” (gunoiul sub orice formă ar fi acesta) decât la aranjarea lor
într-o anumită ordine iar pe de altă parte, la ideea unei deserviri a clienţilor cu apă de cea
mai bună calitate, acesta prespunând o bună rânduială, în sensul larg al cuvântului
(administrare corectă a resurselor naturale disponibile, furnizare eficientă ceea ce
înseamnă pierderi minime şi promptitudine maximă).
Bineînţeles că ordinea, ca axiomă coordonatoare a întregii activităţi, ţine şi de
celalte servicii oferite de S.C. Edilul S.A. amintite în obiectul de activitate a firmei.
După cum putem observa, ,,ordinea“ se referă, mai mult, la obiectul activităţii
organizaţiei, este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaţional. Ordinea este
visul celor ce compun S.C. Edilul S.A. este viziunea ce o are această firmă pentru oraşul
Beiuş. Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesară o dedicare fără rezerve a
întregului personal implicat în activităţile firmei, de la nivelul strategic până la nivelul
operaţional.
Disciplina are două aspecte relaţionată la colectivitate.
În primul rând, dacă e să vorbim de colectivul organizaţiei disciplina este, aşa
cum afirmă
şi DEX- ul, totalitatea regulilor de comportament a angajaţilor firmei. Văzută din această
perspectivă, ,,disciplina” se referă mai mult la interiorul organizaţiei, este ceva intrinsec
ei. Această disciplină interioară sau regulament interior poate fi asimilat de către angajaţi
în şedinţe, întâlniri periodice special organizate de conducerea firmei.
În al doilea rând, colectivitatea lărgită, întreaga comunitate a Beiuşului, poate fi
motivată spre disciplină. Chiar dacă procesul ,,disciplinării” întregii societăţi urbane în
cauză pare să fie lent şi dificil, rezultatele vor fi pe măsură (oraş curat, locuitori cu
mentalitate pozitivă în ce priveşte curăţenia, etc). Astfel disciplina nu se rezumă doar la
cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot păstra o oarecare ordine ci transcede
graniţele firmei spre cei aproximativ 10.000 de locuitori ai oraşului.
Aceste două concepte, ordinea şi disciplina, sunt două componente esenţiale ale calităţii în acest sector de piaţă. Ar fi
absurd ca să credem că nu. De ce? Pentru că dacă am face un sondaj de opinie care ar avea ca întrebare centrală : ,,Care este legătura
dintre dezordine şi indisciplină (opusul ordinei şi disciplinei), pe de o parte şi calitate, pe de altă parte?”, nu vom fi surprinşi de
mirarea legitimă a celor chestionaţi. Nu?

Dacă realmente aşa stau lucrurile în firma S.C. Edilul S.A., dacă, după cum
afirmă sloganul lor, acesta este ,,cuvântul lor de onoare” şi cu adevărat ordinea şi
disciplina sunt două legi sine qua non (fără de care nu se poate) şi definitorii pentru
organizaţie atunci se poate spune că această firmă este orientată spre calitate.
Menţionez că am ales câte una din definiţiile prezentate în DEX, norma fiind
principiul relevanţei aplicat la acest tip de lucrare, am ales definiţia care interesează aici.

4.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE

În cele ce urmează voi prezenta obiectul de activitate al S.C. Edilul S.A.Beiuş

intr+un mod mai detaliat.
S.C.”Edilul”S.A. Beiuş are ca obiect de activitate următoarele:
- tratarea şi distribuirea apei potabile;
- captarea şi aducţiunea apei;
- salubrizarea oraşului;
- lucrări de instalaţii electrice;
- lucrări de izolaţii şi protectie anticorozivă;
- lucrări de instalaţii tehnico-sanitare;
- lucrări de tâmplărie şi dulgherie;
- lucrări de pardosire şi placare a pereţilor;
- lucrări de vopsitorie, zugrăveli şi montări de geamuri;
- închirierea utilajelor de construcţii şi demolare cu personalul aferent;
- reparaţii de articole electrice de uz gospodăresc;
- reparaţii de autovehicole;
- lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii;
- lucrări de învelitori, şarpante şi terase la construcţii;
- construcţii hidrotehnice;
- alte lucrări specifice pentru construcţii;
- alte activitati de servicii prestate în principal întreprinderilor;
- activităţi de proiectare;
- activităţi de pompe funebre;
- activităţi de comerţ intermediar cu produse diverse;
- activităţi de secretariat, dactilografiere, multiplicare.
Scopul societăţii este efectuarea de prestări servicii şi lucrări în domeniile:
a) servicii şi lucrări de utilitate publică:
- alimentări cu apă şi canalizare;
- salubritatea oraşului;
- transportul gunoiului menajer.
b) prestări servicii şi lucrări în:
- construcţii civile şi industriale;
- instalaţii tehnico-sanitare şi electrice;
- rebobinări motoare;
- reparaţii aparate uz casnic;
- coşerit, etc.
c) transport marfă şi reparaţii auto

4.2. STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE

Principalii beneficiari ai unităţii sunt asociaţiile de proprietatri, gospodăriile

particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş, marea majoritate a
acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile, epurare a apelor uzate şi
colectarea apelor meteorice.
Este de notorietate faptul că marile companii de excelenţă sunt descoperite în
plutonul celor foarte aproape de clienţi pentru a înţelege, anticipa dorinţele şi a răspunde
prin produse, servicii de încredere.
Considerându-se orientarea politicii calităţii spre client, produsele şi serviciile din
obiectele de activitate ale firmei trebuie să servească nevoilor sociale ale
consumatorilor, să se asigure realizarea produselor şi serviciilor de calitate, astfel
obţinându-se profitul necesar pentru viabilitatea şi dezvoltarea firmei. Se porneşte de la
premisa că este mai importantă calitatea decât obţinerea profitul imediat. Este evident ca
afacerile de ieri, de azi si cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit, dar profitul
trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii.
În cele ce urmează este prezentată structura activităţilor desfăşurate de S.C. Edilul
S.A. Beiuş şi organizarea lor la nivelul fiecărui compartiment pentru a conduce la
furnizarea unor servicii de calitate.
Sectorul de producţie din cadrul unităţii SC”Edilul”SA Beiuş este coordonat
nemijlocit de către directorul adjunct prin şefii de compartiment, fiecare având foarte
bine delimitate atribuţiunile de serviciu conform unor faze de producţie bine definite:
*compartimentul “uzina de apă-rezervoare-pompe criş” - în cadrul acestui resort
se realizează principala activitate de bază a unităţii, respectiv furnizarea şi distribuirea
apei potabile. Această activitate este coordonată de un inginer pe probleme tehnice şi
un inginer chimist având în subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei
schimburi procesul tehnologic.
*compartimentul ”reţele apă-canal, staţia de epurare” - acest compartiment este
condus de un inginer ajutat de un maistru având în subordine 18 muncitori (instala- tori,
strungari, canalagii şi muncitori necalificaţi.
*compartimentul “salubritate” - acest compartiment este condus de un tehnician
care are în subordine 12 muncitori, majoritatea muncitori necalificaţi.
*compartimentul ”mecanic şef” - acest compartiment are ca principal obiect de
activitate întretinerea şi repararea tuturor masinilor şi utilajelor din cadrul unităţii
precum şi diferite prestări servicii către terţi şi este condus de către un inginer având în
subordine 13 muncitori (mecanici, şoferi)
 *compartimentul “prestari servicii” - este alcătuit dintr-un şef de compartiment,
un încasator şi 6 muncitori.
Compartimentul financiar – contabil
În cadrul acestui compartiment se ţine evidenţa veniturilor şi cheltuielilor, se
reflectă cantitativ şi valoric întreaga activitate a unităţii, se evidenţiază mijloacele fixe
şi obiectele de inventar, mişcarea materiilor prime şi a materialelor în cadrul
gestiunilor veghindu-se permanent la încadrarea în consumurile specifice, în costurile de
producţie a tuturor activităţilor implicate, se elaborează la începutul fiecărui an un
buget de venituri şi cheltuieli, se întocmeşte lunar balanţa de verificare, semestrial un
bilanţ şi un bilanţ la sfarşitul fiecărui exerciţiu financiar. Tot aici se întocmesc
statele de plata privind chenzina I şi a II-a având în vedere prelevarea de date şi obligaţii
către bugetul de stat şi asigurarile sociale. Acest compartiment este condus de contabilul
şef care are în subordine 3 contabili, un casier, precum şi personalul ce se ocupă cu
facturile apă, canal-salubritate, aceştia fiind în număr de 4.
Compartimentul resurse umane
Prin acest resort se asigură personalul competent potivit structurii de organizare a
firmei, se gestionează problematica personalului, se preocupă de asigurarea unor condiţii
de muncă şi viaţă pentru realizarea obiectului de activitate al firmei, se asigură raporturi
de muncă, de cooperare şi întrajutorare conform contractului colectiv de muncă, se
asigură conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare.
Selectarea şi încadrarea personalului se face în funcţie de compatibilitatea
calificării profesionale a personalului cu activităţile desfăşurate de unitate, avându-se în
vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunzătoare, calificare şi experienţă
pentru meseria solicitată, după un prealabil concurs şi probă practică.
Compartimentul de marketing.
În cadrul acesteia se realizeaza activităţi de vânzări şi marketing, contracte de
aprovizionare şi desfacere.
Compartimentul de cercetare – dezvoltare.
Prin aceasta se elaborează studii, proiecte, îmbunătăţiri de servicii, în
concordanţă cu nevoile pieţei, de asemenea se elaborează politica de investiţii în
perspectivă.

4.3. ANALIZA SWOT

 PUNCTE FORTE
- o bună organizare a compartimentelor la
nivelul întreprinderii ;
- relaţiile cu furnizorii şi clienţii au loc pe
baza unor contracte sau comenzi ferme ;
- un principal obiectiv îl reprezintă
reducerea costurilor ;
- lărgirea sferei serviciilor prestate ;
- orientarea fondurilor obţinute înspre
îmbunătăţirea calităţii serviciilor ;
- obiectiv - captarea apei termale şi
distribuirea acesteia către populaţie şi
consumatori industriali ;
- realizarea unui studiu de marketing în
colaborarea cu o firmă din Germania ;
- îmbunătăţirea liniei tehnologice ;
- achiziţionarea de aparatură performantă
necesară demarării lucrărilor, din
Germania ;
- încălzirea cu apă termală a principaleor
instituţii din oraşul Beiuş ;
OPORTUNITĂŢI
- existenţa unei pânze de apă termale la -
periferia oraşului Beiuş ;
- oraşul Beiuş devine municipiu ;
- obţinerea de fonduri suplimentare pentru
dezvoltarea oraşului ;
- oferirea sprijinului direct a Primăriei şi a
Consiliului Local Beiuş ;
- colaborare cu firme din Germania.
4.4. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI SOLUŢII PENTRU
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
PUNCTE SLABE
- lipsa, la nivelul unor compartimente, a
unui personal calificat şi compatibil cu
postul pe care îl ocupă ;
- lipsa unui contact direct cu clienţii pentru
a obţine informaţiile necesare cu privire la
aşteptările acestora ;
- execuţia lucrărilor de cele mai multe ori
nu se face pe baza unor caiete de sarcini
bine stabilite ;
- interpretarea şi aplicarea uneori eronată a
legislaţiei ;
- folosirea de pompe cu consum mărit de
energie ;
- costuri ridicate cu energia electrică ;
- pierderi tehnologice ;
- lipsa unei aparaturi şi utilaje moderne care
să asigure o mai bună derulare a activităţii
la nivelul tuturor compartimentelor ;
- reţele de transpot apă învechite .
AMENINŢĂRI
apariţia de noi concurenţi ;
- folosirea unei tehnologii depăşite.
 Pentru a avea un sistem de îmbunătăţire a calităţii bine pus la punct, mai întâi de
toate este necesară fixarea clară a obiectivelor de calitate. După fixarea acestor obiective
de calitate se trece la planificarea propriu-zisă a calităţii.
Pentru orice firmă care doreşte să rămână competitivă şi să-şi atingă scopul
trebuie să aibă ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienţilor săi şi să furnizeze
servicii de cea mai bună calitate pentru ca aşteptările lor să fie împlinite. Calitatea
reprezintă un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv şi chiar pentru a te
menţine pe piaţă.
Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv trebuie avute în vedere alte obiective
mai mici care să conducă la realizarea acestuia.
Unul dintre principalele obiective urmărite de societate este cel legat de
reducerea costurilor atât a celor materiale cât şi a celor cu munca vie printr-o folosire mai
judicioasă a timpului de muncă, folosirea unui personal calificat şi eliminarea timpilor
morţi din procesul tehnologic. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea
atentă a tuturor fazelor de producţie urmărindu-se încadrarea în consumurile specifice.
Având în vedere faptul că principalul cost al unităţii este cel cu energia electrică
este recomandată înlocuirea pompelor cu consum mărit de energie tip Aversa Bucuresti
pe carea actual le utilizează, cu pompe Grundffoss, acest tip de pompe având un consum
scăzut de energie reducându-se după un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora
ceea ce ar însemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puţin.
Un alt obiectiv foarte important este analiza permanentă a costurilor de producţie
prin prisma diferitelor influenţe cum ar fi: creşterea tarifelor la apa brută, la energia
electrică, creşterea preţurilor la materiile prime şi materialele folosite, creşterea salariilor.
Printr-o analiză permanentă a acestora, se va avea în vedere creşterea tarifelor la
serviciile prestate pentru a putea relua în bune condiţii procesul de producţie şi a evita
decapitalizarea unităţii. Se va urmări permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din
reţelele de distribuţie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren în vederea
depistării unor eventuali consumatori ilegali.

4.4.1. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE

Analizele efectuate în ultimii ani cu privire la situaţia serviciilor publice şi în

special cele referitoare la alimentarea cu apă şi de canalizare au pus în evidenţă lipsuri de
eficienţă şi de calitate a serviciilor. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia
Română a Apei arată că, în cele mai multe cazuri, serviciile publice de alimentare cu apă
şi cele de canalizare, din România, nu sunt în măsura să satisfacă cerinţele
consumatorilor.
Astfel, calitatea acestora este deseori necorespunzătoare, şi chiar dacă nu s-au
semnalat boli hidrice în marile aglomerari urbane, problemele calităţii apei sunt aduse în
atenţia autorităţilor şi a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor, în dorinţa
lor de a îmbunătăţi calitatea vieţii, domeniu în care utilităţile publice au o contribuţie
importantă.
 Continuitatea serviciilor nu asigură echitatea deservirii consumatorilor, accesul
fiind limitat pentru anumite zone sau în anumite perioade de timp şi nu există capacitatea
de adaptare rapidă la nevoile de confort ale utilizatorilor.
Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare
recomand să se urmărească dotarea uzinei de apă cu un laborator de analize fizico-
chimice. Prin acest laborator se pot efectua şi probele necesare pentru asigurarea calităţii.
De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit
înlociurea vechii reţele de transport a apei cu una nouă care se ridică la nivelul actual de
calitate şi care corespunde noilor reglementari de mediu. Prin înlocuirea vechii reţele se
urmăreşte îmbunăntăţirea calităţii apei potabile şi reducerea pierderilor de la sursă până la
consumatorul final..
Pentru eliminarea pierderilor tehnologice şi pentru evidenţierea întregii producţii
la nivelul unităţii este necesară contorizarea întregii cantităţi de apă distribuită cu ajutorul
unor debit-metre cu ultrasunete, precum şi contorizarea integrală a tuturor consumatorilor
din cadrul asociaţiilor de locatari şi a celor de la casele particulare. În scopul unei mai
bune şi rapide comunicări între punctele de lucru (uzina de apă-staţia de pompe-bazine-
şef activitate reţea) se necesita achiziţionarea unei staţii de emisie – recepţie.
Propun ca pentru viitor să se aibă în vedere şi efectuarea de investiţii la staţia de
epurare de la marginea oraşului, pentru îmbunătăţirea calităţii apei potabile. Pentru
început conducerea unităţii ar trebui să se orienteze în cautarea de potenţiali furnizori de
echipamente atât în ţară cât şi în străinătate
Pentru mărirea numărului clienţilor unitatea ar putea decurge la extinderea
reţelelor de apă-canal pe toate străzile oraşului Beiuş, având în vedere că aceasta nu s-a
realizat până în momentul de faţă.
Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al
Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării
investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş.

4.4.2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A

ORAŞULUI

Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl

reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. Curăţenia înseamnă sănătate
şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru.
Poate fi fructificat acest obiectiv, pe de o parte prin achiziţionarea de utilaje
performante pentru efectuarea curăţeniei, iar pe de altă parte prin amplasarea de coşuri
pentru resturi menajere la distanţe apropiate unele de altele, astfel ajutând la păstrarea
curăţeniei şi realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite
(gunoiul) .
Pentru bunul mers al activităţii şi a obţinerii rezultatelor de calitate aşa cum
aşteaptă şi cei ca beneficiază de ele, cetăţenii oraşului Beiuş şi nu numai, este de dorit
folosirea de tehnologii avansate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate în ce
priveşte curăţenia oraşului, ceea ce presupune însă folosirea de personal calificat. În
acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecţionare şi apoi testat cu
responsabilitate.
Prin lucrările executate în acest mod se urmăreşte în continuare, îmbunătăţirea
nivelului de trai al locuitorilor oraşului Beiuş şi bineînţeles creşterea standardelor de
calitate a serviciilor oferite de S.C. Edilul S.A. în condiţiile unor tarife accesibile
populaţiei.
Folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie permite îmbunătăţirea calităţii
serviciilor fără a afecta nivelul tarifelor practicate.
Pentru practicarea tarifelor accesibile executanţii trebuie să urmărească
exploatarea eficientă a utilajelor şi echipamentelor utilizate, precum şi folosirea de
personal calificat.
În acelaşi timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul şi evidenţă a activităţii
permit efectuarea lucrărilor la un nivel calitativ superior.

4.4.3. OPORTUNITĂŢI PENTRU S.C. EDILUL S.A. BEIUŞ

În luna aprilie 2003 oraşul Beiuş devine municipiu, astfel Primăriei Beiuş i se
alocă fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului. O mare parte din aceste fonduri
este îndreptată spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice.
Ca urmare a descoperii unei pânze de apă termală la marginea oraşului S .C.
Edilul S.A. Beiuş prin resortul de investiţii urmăreşte valorificarea acestei resurse
naturale prin captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populatie şi către
consumatorii industriali.
În vederea realizării acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing în urma
căruia în colaborare cu o firmă din Germania de la care s-a adus aparatura necesară
demarării lucrărilor, s-a inceput captarea apei termale prin două sonde..
Pe lângă folosirea apei termale ca apă menajeră, prin adaptarea punctelor termice
din cartierele beiuşene, este posibilă utilizarea apei termale şi la încălzirea
apartamentelor. Acest obiectiv ar însemna o mare realizare pentru unitate, astfel având
oportunitatea de a atrage noi clienţi şi totodată va realiza lărgirea sferei activităţii
serviciilor prestate.
O mare realizare constă în aceea ca s-a reuşit încălzirea cu apă termală a
principalelor instituţii din oraşul Beiuş: primăria, policlinica, cele două spitale, şcoala
generală, cele trei licee precum şi a altor consumatori industriali, astfel reducându-se
costurile cu încălzirea.
În următoarea perioadă propun a se avea în vedere extinderea reţelei de distribuţie
a apei termale şi la casele particulare. Pentru aceasta este necesar însă a se fora o nouă
sondă care să acopere necesarul de apă termală atât pentru încălzire cât şi pentru nevoile
de apă menajeră, ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate, însă consider ca
rezultatele în urma realizării acestui obiectiv vor fi mult mai mari.
Pentru ca acest obiectiv să se realizeze cât mai efuicient atât pentru firmă cât şi
pentru beeneficiari, este absolut necesar să se procedeze conform prevederilor
standardelor de calitate.Un aspect important este utilizarea cât mai eficientă a resurselor
disponibile, fără pierderi ce pot fi evitate, ceea ce presupune pentru firmă costuri mai
reduse, iar beneficiarii vor plăti preţul real pentru serviciile de care dispun, nu şi
pierderile ce implică un consum mai mare de resurse, ce atrage după sine aşa cum am
specificat costuri mai mari.
Trebuie avute în vedere în special următoarele două aspecte:
- stabilirea necesarului de căldură pentru încălzire;
- stabilirea necesarului de căldură pentru prepararea apei calde menajere.
Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar, consider util
întocmirea unui bilanţ termic în care se specifică : cine sunt consumatorii, numărul de
apartamente racordate, numărul de persoane deservite şi pe baza acestor date se poate
estima care este necesarul de căldură pentru ambele utilităţi.
Şi în acest caz este pentru efectuarea lucrărilor în cea mai bună ordine şi pentru
obţinerea unor rezultate de cea mai bună calitate este strict necesară utilizarea unui caiet
de sarcini pentru fiecare lucrare în parte, iar după îndeplinirea tuturor acestor sarcini este
binevenită şi chiar de recomandat efectuarea de teste, încercări, verificări a calităţii
lucrărilor efectuate.
În ce priveşte descoperirea pânzei de apă termală, acest lucru a atras noi
concurenţi. Este vorba de o firmă din Baia Mare specializată în acest domeniu ( S.C.
Izoterom S.R.L..) care, din informaţiile obţinute, are ca obiectiv pentru viitor utulizarea
apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru încălzire şi a apei calde
menajere în oraşul Beiuş.
Pentru viitor firma ar trebui să introducă in principalele obiective extinderea
reţelei de apă potabilă şi a celei de apă termală şi în satele învecinate, ceea ce îi va
permite să câştige teren în favoarea dezvoltării propriei afaceri şi poate chiar eliminarea
concurenţilor oferind servicii de cea mai bună calitate.
De asemenea prin lărgirea activităţii, a sferei de servicii prestate, se urmăreşte
atragerea de personal de înaltă performanţă care să asigure creşterea calităţii serviciilor
prestate. Se urmăreşte atragerea şi stimularea tinerilor, a absolvenţilor cu pregătire
superioară. .
Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin
alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş.

Tarifele activităţilor de apă – canal sunt aprobate de Oficiul Concurenţei, iar cele
pentru activităţile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiuş.
Pentru celelalte activităţi - servicii, tarifele sunt propuse de către conducerea
unităţii şi aprobate de către Consiliul de Administraţie având la bază negocierile
anterioare cu clienţii.
Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaţiile de
proprietatri, gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului
Beiuş, marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile,
epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice.
Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activităţilor desfăşurate de S.C. Edilul
S.A. Beiuş este că, în cele mai multe cazuri, nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru
prestatorii de servicii (indicatori de performanţă stabiliţi de autoritatile locale) măsurabile
la consumatori şi nu există contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementări
clare între administraţiile locale şi prestatorii de servicii, persistând confuziile de
responsabilitate ca şi interpretarea şi aplicarea, uneori eronată, a legislaţiei. În lipsa
acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale, raportul
calitate/cost al serviciilor este puţin scăzut, sub posibilităţile pieţei serviciilor acestui
sector de activitate. Printre cauze, până de curand erau semnalate numeroase acte
normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice
Având în vedere concurenţa acerbă de pe piaţă, ca urmare a apariţiei firmelor
private trebuie acordată o atenţie deosebită calităţii serviciilor, precum şi nivelului
tarifelor practicate.
În ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii, acestea au loc pe baza unor contracte
sau comenzi ferme, aceştia fiind furnizori permanenţi (Regia Apelor Române, S.C
Electrica S.A, PETROM R.A) alături de care mai există şi alţi furnizori aleşi în funcţie
de nevoile de moment ale unităţii.
Ca şi în cazul relaţiilor cu furnizorii şi în cazul relaţiilor cu clienţii se are la bază
un contract ferm aprobat de către Oficiul Concurenţei în acesta stipulându-se toate
drepturile şi obligaţiile din relaţiile de parteneriat.
Toate modificările ulterioare solicitate de părţi vor fi menţionate în anexa la
contract unde sunt stipulate cantităţi, termene, tarife, plata c/valorii serviciilor,
penalităţile ce decurg din nerespectarea relaţiilor contractuale precum şi modalităţile de
rezolvare a litigiilor dintre părţi.
S.C. “EDILUL” S.A Beiuş, după cum s-a putut observa, necesită însă unele
îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe
care le deţine, pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.

4.4.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL

SC ” Edilul” SA Beiuş functionează ca un sistem unitar existând o stransă

legătură între compartimentele societăţii; în acest sens, informaţia ca factor de producţie
joacă un rol important în funcţionarea cât mai bună a societăţii în obţinerea unui profit cât
mai mare.
Pentru satisfacerea la un nivel cât mai înalt a cerinţelor populaţiei, este necesar
însă ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing şi investiţii să
culeagă permanent informaţii menite să îmbunătăţească calitatea servciilor şi sfera de
cuprindere a acestora. Culegerea informaţiilor nu sunt întotdeauna culese direct de la
clienţi pentru a afla mulţumirea acestora în ceea ce priveşte calitatea serviciilor pe care le
desfăşoară unitatea, gradul de satisfacere a cerinţelor populaţiei, posibilitatea de
asimilare a acestor servicii în funcţie de costul acestora. Aceasta se poate face prin
diverse metode : cum ar fi pe bază de chestionare efectuate direct la beneficiari, prin
structura căruia să se obţină informaţiile necesare pentru a fi cât mai eficient şi la nivelul
aşteptărilor consumatorilor.
Aceste informaţii şi altele să fie transmise conducerii unităţii care printr-o analiză
amănunţită şi atentă să elaboreze strategia de dezvoltare a societăţii pentru viitorul
imediat şi îndepărtat.
Permanent unitatea, prin personalul de specialitate ar trebui să culeagă informaţii
în ceea ce priveşte dotarea cu mijloace de deservire cât mai moderne avându-se în vedere
reducerea costurilor şi ridicarea nivelului calitativ al servciilor.
 Principalele surse actuale de informaţii sunt revistele de specialitate la care
unitatea este abonata, ofertele primite prin faxuri de la diverşi producători şi se poate
continua prin participarea la diverse simpozioane şi seminarii prin agenţiile naţionale de
specialitate, prin intermediul cărora se pot trimite la perfectionare specialişti din cadrul
unităţii
Tot pentru lărgirea orizontului personalului în diverse domenii de activitate se pot
organiza întâlniri cu delegaţi ai unităţilor de profil din întreaga ţară în cadrul cărora se
potdezbate diverse probleme specifice gospodăriei comunale.

CAPITOLUL V

4. CONCLUZII

Din analiza efectuată la S.C Edilul S.A. Beiuş se pot desprinde următoarele
concluzii:
 La nivelul compartimentului întreprinderii s-a putut observa o bună
organizare; fiecare responsabil cu munca lui şi existând cel puţin un
coordonator al activităţilor la nivelul fiecărui compartiment, însă în ceea ce
priveşte compatibilitatea fiecărui angajat cu postul pe care îl ocupă, având în
vedere calificarea sunt necesare unele îmbunătăţiri pentru respectarea
principiului ,,omul potrivil la locul potrivit” ceea ce cred că ar conduce la o
îmbunătăţire a nivelului calităţii pentru serviciile efectuate.
 S.C. “EDILUL” S.A Beiuş, necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea
şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine,
pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.
 În relaţiile cu clienţii necesită îmbunătăţiri prin ,,aducerea” unuităţii mai
aproape de clienţi pentru a-I înţelege nevoile şi a-I răspunde cu servicii de cea
mai bună calitate. Cred că lucrurile ar sta puţin altfel dacă cel puţin odată
fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta în lucul clientului său.
  Unitatea are mari oportunităţi în lărgirea sferei activităţii serviciilor
prestate, mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune şi
totodată atragerea de noi clienţi.
 Apar noi concurenţi. Firma poate transforma această ameninţare în
oportunitatea de a-şi etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat
acestui privilegiu de a utiliza resurse fără efectuarea unor eforturi pentru a
dispune de ele (pânza de apă termală existentă).
 O mare realizare constă în încălzirea cu apă termală a principalelor
instituţii din Beiuş.
 Un alt aspect important, care constituie un punct forte pentru unitate îl
reprezintă orientarea fondurilor obţinute cu ajutorul sprijinului Conciliului
Local Beiuş spe îmbunătăţirea calităţii serviciilor.
 Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage după sine
uneori o neconcordanţă între ceea ce se propuse, se planifică a se realiza şi
ceea ce s-a realizat de fapt.
 Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de
poluare se necesită efectuarea unor eforturi de către societate pentru a elimina
eventualele reclamaţii primite din partea consumatorilor.
 Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl
reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. Curăţenia
înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru.
 La nivelul managementului pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii care
este dorită şi aşteptată de client şi pentru păstrarea acestora este bine a se
respecta cele câteva principii enunţate mai sus (principii enunţate de Deming).
Calitatea este un aspect care ne interesează pe fiecare azi şi îl aşteptăm de la cei ce
ne
furnizează bunurile şi serviciile de care avem nevoie şi cred că acesta trebuie să fie
obiectivul central pentru fiecare organizaţie. Calitatea reprezintă în acelşi timp un criteriu
pentru obţinerea avantajului competitiv şi pentru a rămâne preferat în rândul clienţilor .
 BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu A., Tratat de management public, Ed Universităţii ,,Lucian

Blaga”Sibiu, 2003
2. Ashor Rao, Total Quality Management – a cross functional perspective, John
Wiley & Sons, New York, 1996
3. Barie G. Dale, Managing quality, Prentice Hall, New York, 1994
4. Baron Tudor, Deteşan Al., Ionescu C., Calitatea, Revista economică, Bucureşti,
1979
5. Brakhahn Wilhelm, ISO 9000 pentru servicii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998
6. Froman Bernard, Manualul calităţii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999
7. Juran J. M., Planificarea calităţii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
8. Mitonneau Henri, O nouă orientare în managementul calităţii, Ed. tehnică,
Bucureşti, 1998
9. Oakland John S., Total Quality Management, Butterworth Heine Mann, Oxford,
1998
10. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
11. Paul James, Total Quality Management, Prentice Hall, New York, 1996
12. Pollard William C., Sufletul firmei, Ed. Emanuel, Oradea, 200
13. http://proquest.umi.com/login
14. XXX, www.google.com, www.yahoo.com