P. 1
www.referat.ro-Managementul_calitatii

www.referat.ro-Managementul_calitatii

|Views: 2,247|Likes:
Published by samanismul

More info:

Published by: samanismul on Apr 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/19/2013

pdf

text

original

Sections

  • 2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII
  • 2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?
  • 2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR
  • 2.1.3.1.1. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE
  • 2.1.3.2. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC
  • 2.1.4. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE
  • 2.2.1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU COMPETITIVITATE
  • 2.2.2. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI
  • 2.2.3.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI
  • 2.2.4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII
  • 2.3.1. TRILOGIA JURAN
  • 3.1.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI
  • 3.2.1. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE
  • 3.2.2. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE
  • 3.3. INSTITUŢIILE PUBLICE
  • 3.4.1. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
  • 3.4.2. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ
  • 3.4.3. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE
  • 3.4.4.1.1.PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE
  • 3.4.4.1.2. PREMIUL PREŞEDINTELUI
  • 3.4.4.2. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE
  • 4.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE
  • 4.2. STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE
  • 4.3. ANALIZA SWOT
  • 4.4.1. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE
  • 4.4.2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAŞULUI
  • 4.4.3. OPORTUNITĂŢI PENTRU S.C. EDILUL S.A. BEIUŞ
  • 4.4.4. SISTEMUL INFORMAŢIONAL

2. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII De Horge Vasile
“Încrederea este pentru orice firmă cel mai important capital, fără de care nu se poate realiza nimic. Ea creeaza în orice domeniu premisele unei evoluţii prospere.” Albert Schweitzer

CALITATEA – O PROBLEMĂ A ÎNCREDERII

Orice om, sistem sau proces are proprietăţi care privite din unghiuri diferite pot fi considerate puncte tari sau puncte slabe. Un comportament raţional al acestora presupune identificarea lor şi acţiunea în conformitate cu ele. Cine susţine că totul este perfect se va confrunta cu lipsa de credibilitate. Aceasta pentru că inevitabil, cine acţionează face şi greşeli. Şi dacă nu vorbeşti despre aceste greşeli înseamnă că ori nu îţi dai seama de ele, ceea ce este mai puţin probabil, ori nu vrei să schimbi nimic. Managementul calitaţii nu înseamnă să faci o impresie bună, ci să-ţi reevaluezi real potenţialul şi sa-ţi îmbunătăţeşti performanţele. Acest principiu este valabil pentru conducere, pentru angajat şi pentru firmă în ansamblul ei.

2.1.1. CALITATEA ŞI OBIECTIVELE CALITĂŢII
Conform seriei de standarde ISO 8402/95 calitatea este “ansamblul de caracteristici ale unei entităţi care îi conferă aptitudinea de a satisface necesităţi exptimate şi implicite”.. În acest standard revizuit, termenul entitate cuprinde nu numai un produs sau un serviciu, ca în definiţia anterioară, dar de asemenea o activitate, un proces, o organizaţie sau o persoană. Termenul produs, considerat ca rezultatul proceseloe sau activităţilor, poate cuprinde materii prime, materiale, servicii etc. Calitatea reprezintă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

Satisfacerea diverselor necesităţi ce reprezintă obiectivul calităţii, implică deci ca această calitate să fie urmărită pe tot parcursul procesului industrial (pentru produs) sau terţiat (comerţ, administraţie) sau mai mult, pe tot parcursul întregului ciclu de viaţă al unui produs: proiectare, realizare etc. Aceste necesităţi exprimate şi implicite pot fi: cele ale utilizatorilor unui produs sau servuciu (deja exprimate sau urmând să fie identificate); cele ale cerinţelor societăţii (obligaţii exprimate prin legi, reglementări coduri, sau alte considerente vizând, de exemplu securitatea, protecţia mediului, sănătatea etc.) cele ale unui bun management intern al unui organism de necesităţi interne exprimate de conducătorii săi) Acest obiectiv se traduce prin implementarea prevederilor destinate: produsului sau serviciului, pentru traducerea acestor necesităţi în specificaţii necesare realizării lor şi pentru a se asigura că fabricaţia este conformă cu specificaţiile stabilite; cerimţele societăţii sau celor reglementate, pentru a asigura respectarea acestor cerinţe unei bune gestiuni interne, pentru implementarea instrumentelor manageriale potrivite.(Froman, 1998:11) 2.1.2. FIXAREA OBIECTIVELOR DE CALITATE Un obiectiv se defineşte ca fiind ţinta pe care ne propunem să o atingem, o realizare către care se îndreaptă eforturile noastre. Aplicat la calitate, un obiectiv de calitate este ţinta pe care ne propunem să o atingem în privinţa calităţii. Un obiectiv constă de obicei dintr-un număr şi un grafic de activităţi. În unele accepţiuni obiectivele de calitate sunt legate de planificarea calităţii. Aceasta se bazează pe faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Se trece la planificare numai după ce afost fixat obiectivul. Într-o altă accepţiune termenul de “planificare” se limitează la activitatea de stabilire a mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor şi nu este privită ca fiind o activitate de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea produselor şi proceselor necesare pentru a atinge obiectivele respective. În această lucrare am inclus activitatea de fixare a obiectivelor de calitate ca parte componentă în planificarea calităţii. Obiectivele tactice de calitate. În ţările dezvoltate, obiectivele de calitate sunt numeroase, ca urmare a convergenţei dintre, pe de o parte nevoile umane nelimitate şi pe de altă parte capacitatea societăţii de a satisface nevoile umane. Nevoile devin obiective de calitate şi generează obiective de rang inferior, care iau forma caracteristicilor produsului sau serviciului, procesului şi controlului procesului. Aceste obiective numeroase sunt numite obiective tactice de calitate, pentru a le deosebi de cele strategice. În abordarea tradiţională, obiectivele de calitate erau aproape exclusiv tactice, fiind fixate de către departamentele

funcţionale de la nivelurile ierarhice medii şi inferioare ale firmelor, de exemplu la nivel de secţie. Obiectivele strategice de calitate. Obiectivele strategice de calitate sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi sunt parte a planului de afaceri. Conceptul de obiectiv strategic de calitate este rezultatul logic al tendinţei de a da calităţii prioritate absolută între obiectivele firmei. Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără a le înlocui. Atingerea obiectivelor tactice are aceeaşi importanţă. Însă, obiectivele strategice au un efect profund asupra întregii abordări privind obiectivele de calitate şi planificarea modului de ale atinge. Acest efect profund se extinde şi asupra rolului celor responsabili cu fixarea şi îndeplinirea lor.

2.1.2.1. CE A FOST MAI ÎNTÂI: OBIECTIVUL SAU NEVOIA ?
Dintr-un anume punct de vedere, fixarea obiectivelor este prima etapă. De exemplu obiectivul principal al furnizorilor este de a-şi găsi surse de venit. Un pas important în această direcţie este identificarea clienţilor şi a nevoilor lor. Privită astfel, fixarea unui obiectiv este urmată de identificarea clienţilor. Nevoile acestor clienţi devin obiective de rangul doi ale furnizorilor, care necesită identificarea altor clienţi, ale căror nevoi devin obiective de rangul trei şi aşa mai departe. Din alt punct de vedere, prima etapă este aflarea nevoilor. Un client îşi dă seama că are o nevoie căreia piaţa nu-I răspunde. Nevoia nesatisfăcută îi influenţează comportamentul în aşa fel încât clientul ia el însuşi iniţiativa; astfel, satisfacerea unei nevoi devune un obiectiv care trebuie atins. Prin urmare, conştientizarea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a satisface acea nevoie. În concluzie este limpede că în ambele cazuri este o strânsă legătură între nevoi şi obiective.

2.1.2.2. NEVOILE CLIENŢILOR DEVIN OBIECTIVELE FURNIZORILOR
Nevoile unei persoane pot deveni propriile sale obiective. De asemenea, nevoile sale pot deveni obiectivele altcuiva. Prntru a răspunde la întrebarea “Ce a fost mai întâi?” trebuie să avem în minte că atunci când sunt implicate două părţi - clientul şi furnizorul – punctul de vedere asupra succesiunii nevoi/obiective este diferit. Nevoile

clientului devin obiectivele furnizorolui. Însă întrebarea “Ce a fost mai întâi?” este incompletă până ce nu clarificăm din al cui punct de vedere. Unii specialişti au hotărât, deşi nu în unanimitate, ca prima etapă în planificarea calităţii să fie considerată “Fixarea obiectivelor de calitate”. Un argument convingător pentru această hotărâre a fost faptul că nu se poate planifica ceva abstract. Planificarea calităţii se poate face doar după fixarea unor obiective. Văzută astfel, fixarea obietivelor este cea care deschide drumul în planificarea calităţii. (Juran, 2000:31)

2.1.3. ORIGINEA OBIECTIVELOR DE CALITATE

Obiectivele de calitate au diferite origini. În domeniul afacerilor, multe obiective de calitate îşi au originea în nevoile clienţilor. Satisfacerea fiecărei nevoi devine un obiectiv care trebuie atins. Despre astfel de obiective se poate spune că sunt orientate spre piaţă. Alte obiective de calitate pot fi considerate ca orientate spre tehnologie. Ele apar mai întotdeauna atunci cvănd o firmă elaborează un concept tehnologic necunoscut pe piaţă până atunci. Devine necesară crearea unei pieţe, firma convingând clienţii că, de fapt, au nevoie de serviciul ce îl furnizează noul concept. Un exemplu este casetofonul portabil cu căşti (Walkman). Firma care l-a lansat nu a făcut-o ca un răspuns la vreo cerinţă binecunoscută a clienţilor. A riscat, sperând ca produsul să îşi poată creea o piaţă. O altă sursă a obiectivelor de calitate sunt impulsurile interioare ale oamenilor. Unii manageri se zbat pentru a realiza un management perfect în firmele lor.

dacă lărgim definiţia “clientului” spre a cuprinde pe toţi cei care sunt influenţaţi de activităţile noastre. Însă cele mai multe îşi au originea în nevoile clienţilor. 2000:31) 2. OBIECTIVELE STRATEGICE DE CALITATE Obiectivele strategice de calitate reprezintă o categorie specială. Acest obiectiv se referă la caracteristicile importante.1. În ciuda elementelor distinctive ale unui sector economic sau ale unei firme. amabilitatea. inclusă doar de putin timp în planul de afaceri a firmelor. consumul de combustibil. presiuni din partea colegilor şi tipare comportamentale impuse de cultura societăţii respective. Este clar că există diferite surse pentru obiectivele de calitate. Conţinutul obiectivelor strategice de calitate. regulamente. .O altă sursă de obiective de calitate o constituie diferitele ordine ale forţelor sociale: legi. durata funcţionării între două defectări. există unele obiective srtategice cu aplicabilitate largă: • performanţele produsului. care determină răspunsul la cerinţele clientului: promptitudinea în în asigurarea reparaţiilor. (Juran. Aceste caracteristici influenţează în mod direct vandabilitatea produsului. Aceste obiective au un efect profund atât asupra producţiei cât şi asupra planificării calităţii.1.3.

1. o problemă specială care se pune este: cine trebuie să aibă responsabilitatea pentru atingerea obiectivului? (Juran.3. 5. OBIECTIVELE DE CALITATE LA NIVEL TACTIC . Procesul selectării obiectivelot stimulează unitatea de sscopuri ale managerilor. cum ar fi dorinţa de a produce cu cele mai mici costuri.. • performanţele proceselor majore. misiune ţintă. prin estimări.( Alţii specialişti utilizează termeni cum ar fi: scop. AVANTAJELE OBIECTIVELOR STRATEGICE DE CALITATE 1. de natură multifuncţională. De obicei. este posibil. Această viziune poate fi asemănată cu dorinţele.• competitivitatea performanţelor. În ciuda lipsei cifrelor exacte. dar de cea mai bună calitate. Deoarece obiectivele trebuie aprobate la cel mai înalt nivel. să introducem acest obiectiv în planul de afaceri şi să îl divizăm cu succes la nivelurile ierarhice inferioare. Obiectivele care fac parte din planul de afaceri au mai multe şanse să li se aloce resursele necesare. de a oferi servicii la cele mai mici costuri. managerii de rang superior se implică personal.33) 2. facturarea. tendinţa de a introduce competitivitatea performanţelor este recentă. Acesta a fost întotdeauna un obiectiv în economia de piaţă. • cheltuielile generate de calitatea necorespunzătoare. el priveşte funcţionarea proceselor importante.2. Acest obiectiv este intrat recent şi el în planul strategic de afaceri. Pentru astfel de “macroprocese”. licitaţiile. rezultatul concretizării obiectivului este o listă de proiecte vizând îmbunătăţirea calităţii. oricum ar fi. sunt recunoscute ca fiind foarte mari. care conţine şi distribuirea corespunzătoare a responsabilităţilor. 4.3.1. obiectivul privind îmbunătăţirea calităţii include şi un obiectiv de reducere a costurilor datorate calităţii necorespunzătoare. aprovizionarea.1.) 2. de exemplu lansarea unui nou produs. obiectiv. • îmbunătăţirea calităţii. 2. de a fi lider in domeniul calităţii. 3. depinde de cum îmţelege problema fiecare. 2000. Deşi costurile acestea nu sunt cunoscute cu precizie. Sistemul de recompense asociat cu planul de afaceri contribuie la atingerea obiectivelor.1. dar ireversibilă. însă rareori a fost cuprins în planul de afaceri.Fixarea obiectivelor strategice de calitate este un prim pas vital pentru transformarea viziunii fiecărei întreprrinderi în realitate. Acest obiectiv urmăreşte îmbunătăţirea vandabilităţii şi/sau reducerea cheltuielilor provocate de calitatea necorespunyătoare.

2. Managerii de rang superior nu se pot implica în fiecare obiectiv tactic de calitate – numărul acestora fiind foarte mare. În astfel de cazuri obiectivul trebuie fixat astfel încât să facă faţă concurenţei estimate pentru data la care proiectul va fi terminat. ţintă care trebuie atât de controlorii de calitate. abordarea structurată destinată înlocuirii empirismului şi instruirea planificatorilor. automatizarea unui proces economic important.Dacă privim din punct de vedere istoric. cum ar fi anumite companii prestatoare de srvicii publice. În sectoarele economice care sunt monopoluri naturale. procesul de desfăşurare a acestora va crea la nivel tactic obiective suplimentare de calitate. În unele firme există şi concurenţă internă – performanţele diviziilor regionale sunt comparate între ele. Benchmarkingul .1. înterţinerea clădirilor. Cele mai multe obiective sunt exprimatr în specificaţii şi proceduri care definesc o calitate. Piaţa Obiectivele de calitate care influenţează vandabilitatea trebuie să se bazeze în primul rând pe piaţă – atingerea sau depăşirea calităţii existente pe piaţă. cât şi de muncitori. Însă ei pot şi trebuie să se implice în abordarea de grup a obiectivelor tactice. Această abordare include probleme cum ar fi planificarea participativă. Tehnologia La nivelurile ierarhice inferioare. transportul în cadrul unităţii. Însă cele mai multe monopoluri interne au concurenţi potenţioli: furnizori externi care se oferă să presteze aceleaşi servicii. Exemplele cunoscute se referă la pregătirea statelor de plată. marea majoritate a obiectivelor de calitate au fost stabilite la nivelurile inferior şi mediu ale ierarhiei. Unii furnizori interni constituie monopoluri interne. În firmele care au avut de multă vreme obiective strategice de calitate. Unele obiective sunt legate de proiecte cu o durată îndelungată de realizare: de exemplu elaborarea unui produs nou implică o perioadă de câţiva ani. un mare proiect de construcţii. Obiectivele.4. BAZELE FIXĂRII OBIECTIVELOR DE CALITATE Un considerent important în fixarea obiectivelor este alegerea bazei adecvate. obiectivele sunt stabilite în mare parte pe o bază tehnologică. astfel încât performanţele furnizorului intern pot fi comparate cu ofertele furnizorului extern. provin din numărul mare de nevoi ale clienţilor plus caracteristicile de produs şi de proces corespunzătoare. firmele pot face mereu comparaţii folosind băncile de date din sectorul respectiv. după cum am spus.

Obiectivele de calitate reprezintă o ţintă mobilă. Firmele îşi creează aceste mijloace analizând annual competitivitatea rezultatelor loe şi alte informaţii care indică tendinţele curente. Acest procedeu evită riscul folosirii rezultatelor proprii ca bază exclusivă pentru fixarea obiectivelor. alte modele. prin folosirea procesului de îmbunătăţire a calităţii. IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII . folosită pe scară largă pentru fixarea obiectivelor de calitate. În unele firme există un audit annual de calitate condus de mangerii de rang superior. contribuind la perpetuarea pierderilor cronice.Benchmarking este o denumire recentă pentru fixarea obiectivelor de calitate pe baza cunoaşterii realizărilor obţinute de alţii. Termenul de benchmarking s-a aplicat în cazuri precum: . folosirea acestei baze este utilă pentru asigurarea unei stabilităţi. În timpul procesului de fixare a obiectivelor. ocazii. Rezultatele din trecut O altă bază. În folosirea termanului benchmarking se consideră implicit că obiectivul că obiectivul de calitate poate fi atins. concurenţi noi.2000:34. ameninţări. managerii trebuie să fie în alertă pentru a evita o astfel de folosire greşită a bazei istorice. Obiectivele de calitate pentru cazurile cu cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare trebuie să urmărească un progres planificat. El ia în considerare şi realizările concurenţilor interni: filiale. în special acele care au cheltuieli cronice mari datorate calităţii necorespunzătoare. . este baza istorică.) Pentru unele produse şi procese. din moment ce deja a fost atins de alţii. Se ştie că obiectivele de calitate trebuie să fie într-o continuă schimbare pentru a răspunde schimbărilor continue care apar la orizont: tehnologii noi.cerinţa ca timpul de servire a clienţilor să nu fie mai lung decât timpul celui mai performant concurent.cerinţa ca fiabilitatea unui produs să fie cel puţin egală cu cea a produsului pe care îl înlocuieşte şi cu cea a modelului concurent cel mai fiabil.2. alte divizii. Pregătire acestuia include analiza schimbărilor care au avut loc de la auditul precedent. baza istorică a adus numeroase prejudicii. De multe ori însă nu se dispune de mijloacele de evaluare a impactului schimbarilor şi de revizuire corespunzătoare a obiectivelor. prin folosirea căreia obiectivele curente reprezintă repetarea performanţelor din trecut (uneori ele sunt mai stricte pentru a stimula îmbunătăţirile. Conceptul cuprinde ficxarea obiectivelor pe baza pieţei – a realizărilor obţinute de concurenţii externi. Firmele care folosesc conceptul de benchmarking subliniază faptul că evaluează atent schimbările care au loc şi că le iau în consideraţie pe parcursul procesului de benchmarking. (Juran. Pentru altele.35) 2.

total quality management”sau . De accea un sistem eficient de managementul calitaţii este o premisă importantă pentru competitivitatea unei firme. obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea calităţii. Un sistem de managementul calitaţii consecvent practicat trebuie să asigure controlul factorilor tehnici. 1998:18) Acum vom incerca sa analizăm managementul calitaţii orientat spre mai multe direcţii. controlul calităţii. care afecteaza direct clienţii şi implicit gradul de satisfacţie a acestora. ci şi prevenirea repetării lor.Cineva spunea că “managementul calitaţii nu este o modă.. care influenţeaza calitatea produselor şi serviciilor şi evitarea erorilor printr-un sistem transparent de procese şi relaţii clar definite. Dar de ce managementul calitaţii? Firmele doresc să fie şi să rămână competitive. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRNTRU COMPETITIVITATE Să fi mai bun decât concurentul tău – aceasta asigură succesul pe termen lung. este foarte greu să analizezi de ce apar mereu erori şi disfuncţionalitaţi. O bună calitate presupune nu numai corectarea de fiecare dată a erorilor. Pentru aceasta este cu adevărat nevoie de un management sistematic al calitaţii. Baza pentru implementarea unui sistem de managementul calitaţii o constituie claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi aproceselor întreprinderii. Atunci când nimeni nu ştie exact cum decurg lucrurile din acea întreprindere.) . Un management sistematic al calitaţii te ajuta să obţii şi să-ţi îmbunătăţeşti permanent performanţele. când. Să fii mai bun înseamnă să satisfaci cerinţele tot mai diversificate ale clienţilor şi asta într-un timp cât mai scurt şi cu costuri minime.1. asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii”( conform SR ISO 8402:1995) Managementul total al calităţii1( în engleză . ci o strategie de supravieţuire”. Calitatea este foarte importantă.(N.care poate rapid să compromită funcţionarea sistemului. Când nimeni nu ştie cine. Managementul calităţii este .. În acest mod pot fi recunoscute sursele de erori ceea ce constituie punctul de plecare pentru înlaturarea lor. 1 În limba română – SR ISO 8402:1994 – acest termen este tradus Managementul Calităţii Totale.2. este greu să crezi că data viitoare cineva va face acel lucru mai bine. conduc inevitabil la pierderea lor în favoarea concurenţei. Lucrurile vor merge şi în lipsa acestuia într-un fel sau altul. 2. organizatorici şi umani. dar tocmai acest “într-un fel sau altul” este un factor de incertitudine. Produsele sau serviciile cu deficienţe.TQM”) este o extensie a conceptului de management al calităţii în sensul participării şi motivării tuturor membrilor unei organizaţii(de la vârful ierarhiei până la bază) în interesul propriu şi cel al mediului său (Froman. cum şi de ce trebuie să facă un anumit lucru. Clienţii aşteaptă ca partenerii lor de afaceri să lucreze fără erori.T. ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. Să corectezi greşelile este bine să nu faci greşeli este şi mai bine..

O firmă fără clienţi nu poate exista. Trebuie purtate discuţii deschise cu toţi angajaţii despre punctele tari şi punctele slabe ale proceselor. ci el ne face o favoare nouă că ne dă ocazia să-l servim. Clientul nu ne întrerupe atunci când muncim.” Clientul este cea mai importantă persoană pentru organizaţie. .trebuie să recurgă la reclamaţii mult mai rar. Un client este şi rămîne un client ”(Qualitat in Focus.Un client nu este un element exterior. ci noi depindem de el. Problema care se pune este ce instrumente şi resurse pot fi folosite în implementarea în întreprindere a unei strstegii de orientare către client.. Implicarea tuturor angajaţilor în acest proces de îmbunătăţire continuă a calităţii presupune completa lor informare. Misiunea noastră este să-I împlinim aşteptările: menţinerea unui standard înalt de calitate şi service.Clientul stă în centrul tuturor eforturilor organizaţiei. O organizaţie îşi găseşte raţiunea de a exista numai atunci când produsele şi serviciile sale satisfac nevoile clienţilor.(Pollard. căutând răspuns la întrebarea: “ce îmbunătăţiri se pot aduce?” Cine vrea să supravieţuiască în concurenţa acerbă de astăzi.2. el este chiar scopul şi sensul activitaţii noastre.primesc la timp produsele sau serviciile. De multe ori angajaţii. consiliere excelentă şi furnizarea de informaţie completă.produsele corespund cerinţelor lor. “Complet nu înseamnă “detaliat”. 2001:81) Ce este un client? “Nu clientul depinde de noi.4. De fapt. . Ulterior se va lucra în comun la găsirea unei soluţii.2. Nu noi îi facem o favoare clientului servind-ul. Clienţii ştiu să aprecieze managementul calităţii după cum: . Angajaţii trebuie să primească numai informaţiile de care au nevoie pentru a-şi îndeplini optim sarcinile. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU CLIENŢI Nu există firmă fără clienţi.pot să se bazeze pe furnizori. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie total diferită.afecerea fiecărei firme presupune atragerea şi păstrarea clienţilor” . Şi angajaţii din întreprindere trebuie să ştie. cum şi în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie al clientului. Numai cine cunoaşte nevoile clienţilor săi poate are o şansă de a le satisface. cu cât contribuţia la succesul firmei va fi mai mare. . 1996). Cu cât cerinţele clienţilor sunt mai bine reflectate în cadrul sistemului de managementul calităţii. .2. este constrâns să acorde clienţilor actuali şi potenţiali un rol central în strategiile sale. pag. . ci o parte vie a afaerii organizaţiei. renunţa să semnaleze problemele existente. Orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar dacă nu are o propunere concretă de remediere. Clientul este o persoană care ne comunică dorinţele sale.

dar profundă. Ele doresc nu numai să asigure un service de prima mână. 2. Sunt cerinţe minime care ne indică “ce” trebuie făcut. ci să-şi orienteze întreaga organizare către client.Toţi cei ce intră în procesul muncii au un rol important. Fiecare angajat îşi cunoaşte locul pe care îl ocupă în cadrul acestor procese.Principal. ca managementul reclamaţiilor.2. În prim plan nu vom găsi calitatea produselor sau serviciilor. În egală măsură managementul calităţii aduce schimbări în bine şi pentru angajaţi. Ea ne oferă cadrul pentru reglementarea anumitor compartimente ale întreprinderii. . managementul propunerilor sau instruirea personalului departamentului de de service. ci conform planificării “conştiente”. altele preferă abordări esenţiale diferite.3. În primplanul seriei de standarde ISO 9000 stă relaţia dintre firmă şi client. Aceasta garantează bunul mers al afacerii – dar nu “într-un fel sau altul”. pentru succesul firmei. fiecere angajat este integrat în acest sistem.MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU ANGAJAŢI Peter Drucker ne oferă o definiţie simplă. ci o reţea de procese care face posibilă satisfacerea eficientă a dorinţelor clienţilor. a managementului: înseamnă a duce la bun sfârşit obiectivele propuse co ajutorul celor din jur. Procesele şi responsabilităţile sunt clar definite. Fiecare angajat care cunoaşte sensul muncii sale şi se poate identifica cu aceasta îşi va îndeplini bine obligaţiile. Nu numai clienţii vor profita de sistematizarea proceselor de întreprindere şi de creşterea eficienţei generată de aceasta. Managementul calităţii trebuie să asigure transpunerea în practică de către angajaţi a obiectivelor firmei şi ale calităţii. în timp ce standardele tehnice definesc detalii ale produselor. “cum” trebuie făcut. Un sistem de managementul calităţii şi documentaţia sa asigură transparenţa firmei. va participa activ la procesul de ameliorare a calităţii. Pentru toate acestea este eficientă utilizarea ca instrumente de licru a seriei de standarde ISO 9000. transpunerea lor în practică. Cine constată că iniţiativele şi propunerile sale de eficientizare sunt luate în serios.În timp ce unele întreprinderi încearcă să se apropie de client adoptând soluţii izolate. El devine conştient de importanţa sa. ca parte componentă a întregului sistem şi de răspunderea pe care o poartă pentru calitatea produselor şi serviciilor. rămîne la latitudinea firmei. ISO 9000 stabileşte norme pentru organizarea structurii şi a proceselor unei întreprinderi.

contribuie valoric spre beneficiul clienţilor. contribuie valoric spre beneficiul managerilor. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PENTRU PRESTATORII DE SERVICII Seria de standarede ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru servicii: primul se referă la angajaţii firmei. nu va fi în stare să se îngrijească eficient de clienţii săi. Fiecare trebuie să ştie şi să poată descrie în ce constă activitatea sa. deoarece eforturile lor combinate valorează mai mult decâtsuma eforturilor participanţilor individuali(efectul de sinergie).Se poate pune pune întrebarea: când este eficient managementul calităţii? Răspunsul este foarte simplu: când funcţioneaza în practică. înainte 2 Preşedintele companiei SeviceMaster din America. William Pollard2 spunea că o firmă ce nu îşi ajută angajaţii să persevereze şi să-şi îmbunătăţească performanţele. precum şi avansând în procesul de dezvoltare a aprecierii de sine a fiecăruia. Fiecare poate să facă propuneri de schimbări raţionale în cadrul locului său de muncă. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia acestora. iar o companie care nu dobândeşte profit în urma serviciilor prestate. . prin produsele pe care le obţin sau prin serviciile pe care le oferă. Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor. . spre deosebire de verificarea produselor materiale ale unei întreprinderi industriale. învăţând împreună şi experimentând sentimentul satisfacţiei pe care-l aduce o realizare. Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu. Managementul calităţii este o problemă colectivă. Ca teorie rămâne fără efect. Conducerea firmei este responsabilă pentru crearea premiselor procesului de îmbunătăţire a calităţii. nu va supravieţui. Fiecare trebuie să se implice în realizarea acestor deziderate.4.2. ea însaşi trebuie să participe activ în acest proces şi să stimuleze totodată implicarea tuturor angajaţilor. Toţi angajaţii participă la asigurarea unei calităţi superioare şi la menţinerea ei pe termen lung în cadrul tuturor proceselor. Angajaţii pot contribui în cel puţin trei moduri la activităţile firmei. (Pollard. Contribuie valoric unii faţă de ceilalţi. 2001:33) 2.

Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat. Dacă nu există calitate..Aceasta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate.. serviciile se caracterizează şi printr-o mare susceptibilitate de a conţine erori.1998) Pe lângă individualitate. au efecte îngrozitoare. Acest obstacol este . Pentru o firmă care şi-a pierdut poziţia de lider in calitate. serviciul ajunge la client chiar în momentul prestării lui.(Juran. Tuturor planificatorilor li se cere să respecte mai multe crioterii: un buget. alte utilaje care nu funcţionează. Adesori.Un al doilea element îl constituie aşa-numita . De regulă.. consecinţa cea mai evidentă este pierderea cotei de piaţă. Unele dintre obstacolele întâlnite de planificatori se află în afara controluilui lor. Serviciile. care prin natura lor sunt imateriale.oameni care nu au fost instruiţi să folosească . La rândul ei.9) . 2.”Observăm că viaţa într-o societate tehnologizată ne face să depindem de continuitatea funcţionării bunurilor şi serviciilor care fac posibilă o asemenea societate. un program. eventual cel mult retuşate. iar prestaţia lor are caracter individual.făcut”.Un al treilea element îl constituie conştientizarea de către firme a faptului că suportă costuri excesive din cauza pierderilor cronice legate de calitate. În cel mai rău caz. continuitatea funcţionării depinde total de calitate încorporată în acele bunuri şi servicii.Caracteristicile produselor şi rata defecţiunilor sunt în mare măsură stabilite în timpul planificării calităţii. a comunucaţiilor şi transportului. erorile nu pot fi corectate ulterior. Datorită lipsei de planificare a calităţii apar unele consecinţe destul de grave care ar trebui conştientizate.. Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins. o procedură aprobată. Elementul critic este că cea mai mare parte a planificării a fost făcută de amatori . întrucât gradul ridicat de subiectivitate şi incertitudine fac ca procesele să fie nereproductibile.Corectarea greşelilor implică creşterea cheltuielilor în ce priveşte calitatea.disciplinele calităţii”.de a ajunge la client. În cazul cel mai bun aceste defecţiuni produc iritare şi cheltuieli minore.3. Un exemplu ar fi cazul de la Cernobâl. apar defecţiuni de toate felurile: întreruperea curentului electric. există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului.viaţă în spatele piedicilor puse de calitatea necorespunzătoare. o anumită specificare de calitate.Un element important aici este pierderea cotei de piaţă. ci şi din inexistenţa unor taloane pentru procesele prestării de servicii. De exemplu în Statele Unite o treime din ceea ce se face constă în refacerea unui lucru deja ..planificarea calităţii de către amatori”. prezintă niveluri diferite de calitate. Datorită faptului că o inspecţie finală este dificil de realizat. etc. PLANIFICAREA CALITĂŢII De ce este necesară planificarea calităţii? Există motive convingătoare pentru a vedea că planificarea calităţii este necesară. unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite. 2000:8. o reglementare guvernamentală etc.(Brakhahn.

Într-un fel.cei asupra cărora vor avea efect eforturile pentru atingerea obiectivelor. 2. Planificarea calităţii este activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare penrtru satisfacerea nevoilor clienţilor.(figura 2.controlul calităţii.. Trebuia conştientizată nevoia schimbării.Ea implică o serie de etape universal valabile. TRILOGIA JURAN Managemantul calităţii se realizează cu ajutorul a trei metode şi acestea sunt: . Nu este vorba de planificatori incompetenţi sau rău intenţionaţi(însă uneori poate fi vorba şi de aceasta). • se determină nevoile clienţilor.1.planificarea calităţii.) Pe întregul traseu se realizează activitatea de măsurare Activităţi Fixarea obiectivelor de calitate Identificarea Determ clienţilor inarea nevoilo r clienţil Rezultate Lista obiectivelor de calitate Lista clienţilor . • se stabilesc metodele de control al procesului şi se transferă planurile rezultate către compartimentul de execuţie.Însă atâta timp cât se menţin condiţiile existente din trecut. prezentate pe scurt în cele ce urmează: • se fixează obiectivele de calitate • se identifică clienţii. cu programe adecvate.Numeroase crize şi probleme concrete îşi au originea în modul în care a fost planificată de la început calitatea.1.îmbunătăţirea calităţii.ne-am planificat noi înşine problemele cu care ne confruntăm acum”. baze de date neadecvate sau alte cauze. • se elaborează caracteristicile produselor şi serviciilor care să răspundă nevoilor clienţilor.3. • se elaboreză procesele capabile să producă respectivele caracteristici. iar din păcate rezultatele vor fi aceleaşi. . bugete restrânse. . dar se confruntă cu numeroase obstacole: programe nerealiste. . si nu doar atăt ci trebuie făcut ceva în acest sens pentru îmbunătăţirea calităţii. se va continua să se planifice în acelaşi mod.

. Operaţiile de ţinere sub control al calităţii se referă la ordinea operaţiilor care are responsabilitatea obţinerii calităţii pe tot parcursul procesului. • se identifică ceea ce trebuie efectiv îmbunătăţit . departam • se evaluează calitatea entul de reală. Îmbunătăţirea calităţii. erul Controlul calităţii este definit ca reprezentănd . reprezintă .. • se compară calitatea reală cu obiectivele de calitate.Prin urmare. controlul calităţii constă în următoarele etape: Lista nevoilo procesului luat în considerare. acţiunile întreprinse în întraga organizaţie pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor în scopul de a asigura avantaje sporite atăt pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia”. . care are drept scop de a determina dacă rezultatele obţinute la acest stadiu sunt conforme cu cerinţele specificate. de Proiectele proceselor risticilo control r al Procese gata să proces producă procesul ului ui.transf Figura 2. execuţie Inspecţia este o operaţie de ţinere sub control a calităţii la un anumit stadiu al Este vorba de acţiunile operaţionale care permit atât monotorizarea unui proces(derularea unei fabricaţii. în sensul standardului ISO 8402.proiectele de îmbunătăţire.1. Diagrama de planificare a calităţii.or Stabilire Stabilirea Stabilir Proiectele a caracteristicilor produselor produsului ea mijloacel caracte or . cât şi eliminarea neconformităţilor sau deviaţiilor faţă de ceea ce a fost prevăzut de-a lungul întregului proces. Adică reprezintă procesul de ridicare a performanţelor la un nivel fără precedent. • se acţionează asupra diferenţelor. • se stabileşte o echipă cu responsabilităţi clare pentru a duce la bun sfârşit fiecare proiect. tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacereacatre referitoare la calitate”(conform SR condiţiilor ISO 8402:95). Metodologia cuprinde o serie de etape unuversal valabile: • se stabileşte infrastructura necesară pentru a asigura îmbunătăţirea anuală a calităţii. faze succesive ale unei prestări de serviciu).

controlul. planificatorii transferă planurile către personalul de erxecuţie. Sarcina acestuia este de a realiza procesele şi de a obţine produsele. apoi elaborează proiectele produselor şi proceselor care pot răspunde acelor nevoi. managementul calităţii se realizează pentru fiecare din ele. după cum sunt şi caracteristicile produselor sau proceselor. cu învăţăminte ajutorul aceloraşi trei procese generice: planificarea. pentru că . Este 0 tim 0 un concept unificator care se aplică întregii companii. îmbunătăţirea.Pierderea se cronicizează.• se asigură resursele. pe parcurs. motivaţia şi instruirea necesară echipei pentru: diagnosticarea cuzelor. De fapt.Fiecare unitate funcţională p are caracteristici individuale. La sfârşit.2 este un grafic având timpul pe abcisă costul suportat pentru calitatea necorespunzătoare (deficienţe de calitate) pe ordonată. Această relaţie este prezentată în diagrama Trilogiei Juran. pierderile cronice au fost diminuate până la un nivel mult sub cel planificat.2. Şi totuşi. Diagrama Trilogiei Juran pierderi cronice Trilogia nu este o simplă metodă de a explica managementul calităţii. s-a înţeles că piederile cronice reprezentau o ocazie ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII costul calităţii necorespunzătoare .2 mai arată că.. stimularea găsirii remediilor. Din figură putem observa că 20% din produse trebuie refăcute din cauza deficienţelor calitative.2) Vârful abaterilor sporadice 40 Planificarea calităţii 20 Începere a execuţiei Zona iniţială de controlul calităţii (în timpul execuţiei) Noua zonă de control al calităţii control al calităţii Figura 2. stabilirea mijloacelor de control pentru a se menţine progresul înregistrat Cele trei procese ale Trilogiei sunt legate între ele. Planificatorii determină identitatea şi nevoile clienţilor. (Figura 2. Pe parcursul execuţiei devine clar că procesul nu este capabil să creeze produse bune 100%. Acest lucru s-a realizat prin al treilea proces al Trilogiei şi a nume îmbunătăţirea calitaţii. Figura 2.aşa s fost planificat” Figura 2.

Rezultatul reducerii deficienţelor produselor a însemnat reducerea costurilor datorate calităţii necorespunzătoare.(Juran. . creşterea numărului de livrări la termen şi reducerea insatisfacţiilor clienţilor. 2000:19.de îmbunătăţire şi au fost întreprinse acţiuni pentru a valorifica această ocazie.24.142) CAPITOLUL III .

intangibil. Partea materială a unui serviciu poate avea diferite dimensiuni sau poate lipsi. asigurările sau consultările psihologice.3. nu presupune o specificare precisă sau o cantitate bine definită. Acestea tind să fie produse şi consumate simultan – Nici un intermediar nu face legătura între producerea serviciului şi clientul său. servicii de sănătate. 3.1. ca de ex.1996:118) Prestarea unui servicviu reprezintă activitatea sau execuţia creatoare de valoare făcută în contul clientului. care urmează să fie îndeplinit şi care prin natura sa. Întreprinderile productive prestează servicii în cadrul activităţilor lor de marketing. Cu căt ponderea componentei imateriale (definitorie pentru servivii) a unui produs creşte. producţie. Calitatea este creată 3. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. este relevant să se presupună că în industria serviciilor. finanţe consultanţă. Oricum. cât şi una imaterială. CALITATEA PENTRU SERVICIILE PUBLICE 3. Conform ISO 9004-2.1 DEFINIREA SERVICIILOR Un serviciu este un produs imaterial. un produs poate îngloba atât o parte materială. Noţiunea de produs este definită ca rezultatul unor activităţi şi procese. comerţ.(James. cu atât scade ponderea componentei materiale. Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. pentru că clientul este acela care până la urmă va cumpăra serviciul şi întotdeauna pretinde anumite aspecte sau forme ale serviciului. 2. Clientul tinde să participe în producerea şi furnizarea serviciului consumat Este necesară definirea clară a cerinţelor pe care trebuie să le implinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile de a fi evaluate de către client. servicii publice. Acestea tind să fie imateriale în natură – Produsul material va conţine întotdeauna câteva aspecte ale serviciului nematerial. Domeniile tipice pentru prestarea de servicii pot fi următoarele: servicii hoteliere.1 CARACTERISTICI ALE SERVICIULUI Atributele serviciului includ următoarele: 1. va fi posibil să se ajungă la un produs aproape în totalitate nematerial. livrare şi deservirea clienţilor. service. el poate fi însoţit de o componentă .

secundară materială. cum ar fi proprietatea clientului constituie premise indispensabile ale procesului prestării de servicii. sinceritate. Cu toate aceste chiar dacă serviciul de bază este imaterial. serviciile sunt definite prin potenţialul creat. începutul/sfârşitul prestării Servicii suplimentare Serviciile sunt caracterizate în esenţă prin intangibilitate. din perspectiva procesului. În prima abordare. A doua abordare asimilează serviciul procesului prestării. ce reprezintă capacitatea şi premisele de care dispune prestatorul şi care îi permite să furnizeze servicii. denumită şi principiul .curăţenie” doar dacă îşi pune la dispoziţie proprietatea pentru a se realiza acest lucru. metode şi echipamente moderne Credibilitate. Integrarea clienţilor însăşi sau a altor factori materiali externi. Corstern defineşte serviciile din trei perspective: din perspectiva potenţialului. Datorită intangibilităţii. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. calitatea unui serviciu este dificil de evaluat înaintea cumpărării lui de către client. politeţe Termenele ofertei. deschidere. În prim plan se situează producerea şi consumul serviciului Cea de-a treia abordare identifică serviciul cu rezultatul imaterial al prestării lui. onorarea comenzilor Execuţia comenzilor şi durata lor. Aceasta constituie o altă caracteristică a serviciilor. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. producerea şi consumul său având loc de regulă simultan. Tot acest principiu determină şi perisabilitatea serviciilor: depozitarea lor sau producerea pe stoc nu sunt posibile. el poate fi însoţit de o componentă secundară materială. Serviciile pot fi prestate numai prin integrarea factorului extern. . De exemplu un clien poate consuma serviciul . conştientizarea costurilor. Ele se consumă în momentul producerii lor... din perspectiva rezultatului. Tabelul 3.1.uno acto”. Aici serviciile sunt considerate bunuri imateriale. Datorită intangibilităţii. Caracteristici ale calităţii în sferă serviciilor Caracteristica serviciului Competenţă Cunoştinţe Experienţă Stadiul tehnicii Comportament Timp de aşteptare Respectarea termenelor Sevice Reflectarea în întreprindere Calificare Şcolarizare Perfecţionare profesională Tehnica de vârf. Procesul de prestare de servicii şi cel de consum nu pot fi separate.

sub controlul administraţiei.Bruhn.Factorii interni şi externi sunt combinaţi în cadrul procesului prestării serviciului(abordare procesuală).în timp ce obiectivul managementului public rămâne acelaşi. Sunt situaţii în care activităţile de interes nu aparţin serviciului public. Caracteristicile serviciilor publice sunt : • Satisfac o nevoie socială.reflectare a nevoii sociale. • Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management. defineşte serviciile ca . gaz. Sunt considerate servicii publice numai activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de . considerate esenţiale pentru economie. . . telecomunicaţii. sau după caz instituţiile private ce oferă servicii publice. .Interesul public presupune următoarele aspecte: . O altă definiţie a serviciului public dată de Armenia Andreniceanu susţine că serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activităţi organizate şi autorizate de administraţia publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public. în ansamblu. Prin definiţie interesul public reprezintă nevoia specială specifică unei comunităţi pe care trebuie să o satisfacă administraţia publică.oameni sau obiectele lor(abordare din perspevtiva rezultatului). etc. interesul public îşi schimbă conţinutul în diferite perioade istorice şi are un grad semnificativ de generalitate.interesul public este precizat de puterea politică şi se bazează pe o consacrare legislstivă. • Se realizează prin stabilimente publice.(ISO 9000 pentru servicii) 3. Pe plan definiţional există mai multe formulări cu privire la serviciul public.2. electricitate. prestată de o persoană privată având prerogativele puterii publice. Serviciul public se constituie ca o componentă problematică a managementului public.. interesul public reprezintă mobilul managementului public. care pot fi tranzacţionate pe piaţă şi care implică participarea directă sau indirectă a potenţialului prestatorului8abordare din perspectiva potenţialului). • Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public. Prezenţa unei reglementări legale creează cadrul juridic al interesului public şi obligaţia juridică pentru autorităţile administraţiei publice. SERVICIILE PUBLICE Rolul serviciilor publice este de a răspunde interesului public.(…) acţiuni sau execuţii independente. . Unii definesc serviciul public ca fiind o activitate de interes general.cerinţele care alcătuiesc interesul public constituie domeniul propriu al managementului în administraţia publică. Combinarea factorilor prestatorului are drept scop obţinerea de efecte benefice asupra factorului extern .servirea interesului public se constituie ca principal obiectiv al oricărei instituţii publice. Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă.

înmagazinării şi distribuirii apei potabile către utilizatori.servicii scoase din subordinea autorităţilor publice centrale şi constituite ca structuri autonome gestionare. inclusiv monitorizarea şi controlul funcţionării lor. • servicii publice de gospodărie comunală furnizate/prestate . .servicii publice descentralizate. Prin natura lor.servicii publice locale. . Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. aceste servicii pot avea un impact politic.puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servicii în reţea). guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate. ecologice etc. desfăşurate sub autoritatea administraţiei publice locale la realizarea lucrărilor necesare în gospodăria comunală.. Ele se organizează şi funcţionează ca unităţi de învăţămînt. TIPOLOGIA SERVICIILOR PUBLICE În plan tipologic serviciile publice pot fi: . ca bugetele să aibă de suferit. apărare. subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituţii guvernamentale. . 2003:103-105) Legea în ce priveşte serviciile publice de gospodărie comunală stabileşte cadrul juridic unitar privind înfiinţarea şi organizarea serviciilor publice de gospodărie comunală în unităţile administrativ-teritoriale.(art .1. care se organizează la nivelul administrativ-teritorial. transportării. cultură.servicii publice statale. Controlul susţinut prin reglementări asigură coordonarea instituţiilor publice.(Androniceanu.ansamblu de activităţi şi acţiuni de interes public. 3. prin care se definesc activităţile oraganizate de putere politică pentru producerea bunurilor de utilitate publică şi asigurarea serviciilor de interes general: învăţământ. organizate de autorităţile publice locale cu scopul de administrare a bunurilor de utilitate publică sau de furnizare a unor bunuri de necesitate geenrală şi prestarea de activităţi de interes genearl. din cauza gestionării defectuoase a resurselor financiare. sănătate.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul captării. serviciile publice sunt clasificate după cum urmează: • servicii publice de gospodărie comunală . Există riscul. De multe ori.1) În sensul acestei legi.2. tratării. • alimentare cu apă . atribuindu-li-se patrimoniu propriu în unitatea administrativ-teritorială respectivă. asistenţă şi protecţie socială.

avînd drept obiect administrarea. sortare. introducerea unor sisteme moderne de semnalizare şi dirijare a circulaţiei rutiere. tîrgurilor. • utilizatori .instituţii financiare. înverzirea lor.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul colectării. monumentelor. echipamente funcţionale şi dotări specifice. întreprinderi municipale sau private care deţin autorizaţii pentru perceperea plăţilor pentru serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate şi satisfac următoarele condiţii: . transformării şi distribuirii energiei termice către utilizatori. modernizarea şi întreţinerea străzilor. întreţinerea în condiţii de bună funcţionare şi eficienţa tuturor componentelor domeniului locativ-comunal. • sisteme publice de gospodărie comunală . întreţinerea reţelelor de cabluri.activitate de gospodărire a locuinţelor. podurilor. neutralizare (incinerare) şi depozitare a deşeurilor menajere.totalitatea activităţilor efectuate în vederea realizării. hotelurilor. locurilor de afişaj şi publicitate. epurării şi evacuării apelor uzate şi pluviale într-un receptor natural. închirierea. locurilor de agrement. valorificare. drumurilor.persoane fizice şi juridice care folosesc serviciile publice de gospodărie comunală furnizate/prestate pentru necesităţi proprii şi publice pe baze contractuale. pasajelor pentru transport şi pietonale. • salubrizarea. prelucrare. • operatori . organizarea circulaţiei rutiere şi pietonale. întreţinerea staţiilor de transport auto. transportării. • canalizarea şi epurarea apelor uzate şi pluviale .agenţi economici autorizaţi să furnizeze/presteze servicii publice de gospodărie comunală în condiţiile stabilite de autorităţile administraţiei publice locale. • administrarea fondului locativ public şi privat .. instalaţii tehnologice. a transportului în comun de persoane. înverzirea localităţilor . lucrărilor de dezinfecţie. întreţinerea zonelor verzi. asigurarea iluminării localităţilor. transportare. înfiinţarea şi întreţinerea menajeriilor.totalitatea activităţilor şi lucrărilor de colectare. asigurarea funcţionării băilor publice etc. oboarelor. prin intermediul cărora se asigură administrarea. pieţelor publice. inclusiv alocarea şi valorificarea investiţiilor în acest domeniu. • intermediari specializaţi . viaductelor. deszăpezirea drumurilor şi trotuarelor. amenajarea pîrtiilor şi instalaţiilor de schiere. grădinilor publice şi scuarurilor. transportării. spălatul şi stropitul străzilor. la nivel local.• alimentare cu energie termică . tratare.totalitatea activităţilor cuprinzînd construcţia. • administrarea domeniului public .ansamblu de construcţii. precum şi măturatul. • asigurarea cu transport public local . în temeiul prezentei legi. repararea şi reabilitarea fondului locativ public şi privat. terenurilor şi sălilor de sport şi cabinetelor de fizioterapie de pe lîngă acestea. deratizare şi ecarisaj.totalitatea activităţilor şi lucrărilor efectuate în scopul producerii.

ceea ce duce la întărirea controlului autorităţilor asupra rezultatelor prestării serviciilor publice locale. Prima masură pentru orientarea efectivă a serviciilor către clienţii-cetăţeni o constituie instituţionalizarea măsurării NS. aceea a orientării serviciilor publice către client. la favorizarea transparenţei şi a colaborării consumatorilor şi la nevoia de obiectivitate în aprecierea prestatorului. b) asigură transparenţa necesară în alcătuirea facturilor. prin generalizarea masurării precise a Nivelurilor de Serviciu prestate la consumator. • informarea publică este eficientă. se regaseşte o direcţie majoră. denumiţi si indicatori de ieşire. chiar în legislaţia “integrată”. precum şi existenţa unei relaţii echitabile între prestatori si clienţi. c) oferă confort maxim utilizatorilor (posibilitatea achitării în rate. prin organizarea centrelor de lucru cu publicul.2. produce o mutaţie absolut necesară. în principal. nu elimină metehne mai vechi. Astfel. integrate în ultimele programe guvernamentale ale sectorului (programe care însă.). în unele cazuri. pentru îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor publice locale. dintre care cele mai importante elemente sunt: • măsurarea calităţii si eficienţei serviciilor prin indicatori cuantificabili ai Nivelurilor de Servicii la nivelul utilizatorilor. 3. stabiliţi de autorităţile locale. • participarea cetăţeanului la deciziile administraţiei. determinând şi grăbirea intrării în legalitate a obligativităţii de a respecta relaţia contractuală dintre administraţii şi prestatori. ORIENTAREA SERVICIILOR PUBLICE În scopurile si obiectivele de reformă ale sectorului serviciilor publice. realizată prin introducerea unor indicatori de performanţă măsurabili la utilizatori. prin infiinţarea agenţiilor/autorităţilor autonome de reglementare şi monitorizare. preocupările pentru calitate determină accentuarea orientării serviciilor către cererea comunităţii locale (care trebuie să administreze şi armonizeze dorinţele clienţilor cetăţeni). prin instituirea dialogului social si a formelor de consultare a cetăţenilor cu privire la măsurile cu efecte sensibile pentru cetăţeni. decisivă.2. ai serviciilor. • rezolvarea operativă a cererilor şi reclamaţiilor cetăţenilor în condiţii de egalitate şi transparenţă. descifrarea calculului efectuat etc. în mare parte.(internet) Orientarea către efectele prestării serviciilor publice. 3 Conform modificărilor propuse de Camera Deputaţilor la OG nr. 32/2002 . prin înfiinţarea buletinelor de informare. de portiţe si contradicţii de favorizarea corupţiei 3).a) efectuează decontările la timp şi asigură calitatea acestora (numărul maxim de facturi cu greşeli nu va depăşi 3% din numărul facturilor prelucrate). prin indicatori măsurabili la nivelul clienţilor. • organizarea monitorizării Nivelurilor de Servicii. privind inserarea premeditată. d) prezintă operatorilor în termen informaţii privind calcularea plăţilor.

. rezolvând problemele şi prevenind crearea a noi probleme. cu care acesta urmăreşte aplicarea principiilor şi obiectivelor serviciilor publice locale. permit anticiparea limitelor de suportabilitate a serviciilor. la ieşirea din sistemele serviciilor gestionate de prestatori. principalele efecte (scopuri finale) urmărite de autorităţile centrale si locale în domeniul serviciilor publice de gospodărire comunală nu pot fi decât de tipul celor de mai jos. posibil de prezentat si cu alte cuvinte. diverşi indicatori economici greu de verificat din exterior. . dintre care enumerăm: . ofera posibilitatea măsurarii efectelor finale ale serviciilor. orientează activitatea serviciilor spre client . este instituţionalizarea/reglementarea administrării contractului) asigură maxima eficienţă. ca bază a dezvoltarii şi atragerii investiţiilor ce aduc prosperitate comunităţilor locale.îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a cetăţenilor. lăsând cât mai liberi indicatorii intermediari (gen investiţii. oferă un bun echilibru avantaje/risc. utilizând resursele disponibile. Pentru a atinge aceste obiective.oferă cea mai directă şi sigură cale de atingere a scopurilor unui serviciu public (calitate şi eficienţă). oferă libertatea maximă pentru managementul operatorului. prin măsurarea indicatorilor de ieşire. principalele obiective ale unui serviciu public local. .Aceasta orientare. prin promovarea calităţii şi eficienţei serviciilor publice de alimentare cu apă şi de canalizare. facilitând decizia optimă a politicienilor. dată de introducerea ca element central al caietului de sarcini a unui prestator.obţinerea calităţii şi eficienţei. dar controlaţi indirect tocmai printr-o rigoare a urmăririi rezultatelor la nivelul clientului are mari avantaje. fără însă a le schimba esenţa: . permit cea mai bună comunicare cu clienţii. Orientarea contractelor de delegare a gestiunii către rezultate. permiţând aprecieri obiective ale seviciului în ansamblu sau. Punerea de acord a scopurilor şi obiectivelor cu mijloacele folosite pentru atingerea acestora (unde. cea mai adecvată metodă este realizarea unui contract axat pe realizarea calităţii serviciilor la interfaţă cu utilizatorii. indicatori manageriali etc. prin criterii de apreciere uşor de înţeles. şi rezultatele posibile ale acestui tip de contract.). Astfel. vom trece în revistă scopurile (efectele) urmărite. o separare clară a responsabilităţilor şi o măsurare obiectivă a acestora. în principal prin stimularea mecanismelor economiei de piaţă în operarea serviciilor publice şi la realizarea unei infrastructuri edilitare moderne. a nivelurilor de servicii la consumatori. în sensul atingerii celui mai bun raport calitate/cost a serviciilor. adică un contract orientat spre rezultate.dezvoltarea serviciilor.spre calitatea serviciilor. Pentru a arăta succint eficienţa contractului de prestare orientat către rezultate şi coerenţă. permit o înţelegere bună a raportului cost/beneficiu a serviciilor (tarif/NS). în cel mai scurt timp posibil. obligatorie. unde calitatea apei este unul dintre indicatorii de bază). este definită ca orientare spre rezultate a contractelor de delegare a gestiunii serviciilor publice. în funcţie de evaluarea costurilor de ieşire. respectiv prin măsurarea indicatorilor de calitate (ce definesc nivelul de serviciu. prin stabilirea NS.

Aceste instituţii sunt importante pentru că: • activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental. ce trebuie măsuraţi. Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate. Însă. transport (căi ferate. Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni: • pregătirea şi adoptarea de acte normative. Instituţiile publice. electricitate. măsurare şi evaluare a măsuratorilor este esenţială. dar. • managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ. . • pun accent pe cuantificare. create în societate pentru gestionarea afacerilor publice.oferă cele mai bune stimulente pentru inovaţie şi cercetare tehnologică în domeniu. 32/2002 şi este susţinută şi de Legea privind calitatea apei potabile - 3. odată cu privatizarea unor servicii publice. aprovizionarea cu gaze şi apa. reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei. aeriene. Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. şi de proceduri clare de prelevare a probelor. transportul public urban. INSTITUŢIILE PUBLICE Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate. imparţiale şi independente de monitorizare indicatorilor de performanţă ai nivelului de servicii. • punerea în executare a legilor. companii de asigurare). Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice. • operează într-un mod previzibil. pentru ca un astfel de contract să poată funcţiona este foarte importantă instituirea unor autorităţi obiective.3. • supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic. • pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor. de transport. În procesul monitorizării. unele instituţii au trecut într-un plan secundar. stabilirea de indicatori exacţi. diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Această orientare a serviciilor către client şi a contractelor de delegare către rezultate este prevăzută în OG nr. în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi. standardizat. Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora: • pot manevra un număr mare de sarcini. O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii. servicii financiare (bănci. oferă condiţiile unui control obiectiv al serviciului. navale).

instituţiile serviciilor publice sunt acele instituţii implicate in asigurarea serviciilor — într-o manieră deschisă şi răspunzătoare — unei clientele publice. scopul managementului public este satisfacerea interesului general. dar criteriile excelenţei nu fac obiectul standardelor! Pentru o organizaţie. . acţiunilor preventive şi corective şi al analizelor efectuate de management. Managementul firmi se preocupă de îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii prin intermediul utilizării politicii în domeniul calităţii. industriale şi de investiţii. în raport cu criterii de excelenţă bine alese. În mod corespunzător. instituţiile publice îşi pierd statutul de entităţi independente. excelenţa în domeniul calităţii înseamnă satisfacerea deplină a necesităţilor exprimate şi implicite ale tuturor membrilor săi şi ale tuturor clirnţilor săi. analiza datelor..În cadrul acestor instituţii se au în vedere şi politicile sociale. Ea esate de natură sobiectivă. managerii serviciilor publice pot fi ori manageri guvernamentali ori cei ce lucrează pentru corporaţii cu scopul obţinerii de profit sau pentro corporaţii non-profit care asigură servicii publice ca furnizori. astfel că nu mai sunt rentabile pentru public. rezultatelor auditurilor. în acest cadru de referinţă. dar poate totuşi să facă obiectul unei anumite evaluări prin măsurarea mai multor factori de management şi a mai multor rezultate semnificative. Deci. se poate considera că ponderea standardelor ISO 9000 reprezintă aproximativ 300 din 1000 de puncte potenţiale pentru obţinerea caestor premii. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII Îmbunătăţirea contină a calităţii conduce spre excelemţă. Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private.4. profitul. În ceea ce priveşte ultimele două premii menţionate. Premiul European (EFQM) şi Premiul Francez pentru Calitate ( MFQ cu sprijinul Ministerului Industriei). în primul rând. Premiul Malcom Baldrige din Statele Unite. cum sunt Premiul Deming din Japonia. obiectivelor. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid. În acest spirit s-au înfiinţat . Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice. Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere. 3.premii pentru calitate”.

Trmenul kaizen este simplu şi concis: kaizen înseamnă îmbunătăţire. merită să fie îmbunătăţită în permanenţă. apoi de mnagement al calităţii totale. Aceştia trebuie apoi să se asigure că serviciile sau produsele oferite vin în întămpuinarea nevoilor clientului. 1996:165) 3. Pentru a oferi servicii sau păroduse de calitae. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII În cadrul dezvoltării conceptelor de control al caltăţii.1. kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă care implică orice persoană atât managerii cât şi angajaţii.(Rao. Instumente şi tehnici pentru date nenumerice 2. Este o filosofie pe care a dezvoltat-o poporul japonez. s-au introdus progresiv o serie de instrumente şi tehnici care contribuie la îmbunătăţirae calităţii. .Figura 3. esenţa acestei filosofii fiind unul dintre factorii cu cea mai mare influenţă în productivitatea lor şi în competitivitatea produselor şi serviciilor acestora. Diagrama de afinităţi: clasarea unui număr mare de idei. În contextul calităţii kaizen înseamnă îmbunătăţire continuă: o încercare sistematică de a elimina deficienţele dintre aşteptările clientului şi caracteristicile outputurilor procesului. furnizorul sau producătorul trebuie să determine cine îi sunt clienţii la fel ca şi nevoile. cerinţele şi aşteptările acestor clienţi. 1.4. Mai mult. Formuilar de colectare a datelor: presupune colectarea datelor într-un mod sistematic pentru a avea o idee clară şi precisă a realităţii. viaţa socială sau viaţa casnică.1. Îmbunăăţirea continuă a sistemului de management al calităţii Organizaţiile orientate spre calitate fac din satisfacţia clientului obiectivul lor principal. Filosofia kaizen pretinde că drumul vieţii noastre fie că e vorba de activitzatea profesională. opinii sau probleme referitoare la un anume subiect.

Selectează o problemă şi descrie-o clar. Histograma: vizualizarea dispersiei datelor. facilitarea rezolvării unei probleme mergând de la simptom la cauză pentru a ajunge la soluţie. 4. METODA CELOR ŞAPTE PAŞI PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ Am discutat deja despre îmbunătăţirea continuă ca despre un concept central şi piatră de temelie a Managementului Calităţii Totale. Metoda celor şapte paşi este o procedură eficientă şi sistematică pentru rezolvarea problemelor şi îmbunătăţirea calităţii.Instrumenmtele fundamentale sunt folosite extensiv. Se determină matrici care vor fi folosite la măsurarea progresului. Se selectează o problemă relevantă. 1998-după ISO 90044.Evaluarea performanţelor(benchmarking): evaluarea unui proces prin compararea cu procesele unor lideri recunoscuţi. astfel încât să fei identificate posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. comunicarea viziuală a informaţiilor referitoare la comportamentul unui proces. 9. Diagrama de dispersie: descoperirea şi confirmarea relaţiilor existente între două ansambluri de date asociate.4. inclusiv informaţii despre matricele selectate . subapreciate). Diagrama Pareto: afişarea în oedinea importanţei a părţii fiecărui element în raport cu efectul total. luarea deciziilor asupra punctelor în care trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire. Pasul 2. Orice informaţii/date preliminare care sunt relevante pentru această problemă sunt transmise mai departe. la factorii ei relevanţi. control – determinarea momentului în care un prroces trebuie să fie adaptat şi a momentului în care trebuie lăsat aşa cum este. Sunt culese informaţii despre cum operează sistemul obişnuit/curent. 3. Studiază sistemul prezent. Fişa de control: diagnostic – evaluare a stabilităţii procesului. se alege un lider şi se dezvoltă un program. Brainstorming: identificarea soluţiilor posibile pentru problemele şi posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii. Problema este definită în termenii unei deficienţe între ceea ce se întâmplă de obicei şi ceea ce ar trebui să se întâmple în circumstanţe ideale. Importanţa şi relevanţa problemei sunt neglijate (subcotate.) 3. şi de asemenea am câştigat o înţelegere a instrumentelor de bază folosite pentru îmbunătăţirea continuă. ca parte a metodei constituită din şapte paşi. în mod necesar. Această procedură constă într-o secvenţă standard de paşi care conduce la o analiză profundă a problemei. Cei şapte paşi: Pasul 1.2. 7. Se aleg obiectivele. 10. Instrumente şi tehnici pentru date numerice 8. Diagrame cauze-efect(Ishikawa): analizarea şi comunicarea relaţiei între cauze şi efect. 5. la posibilele ei cauze şi posibilele soluţii. 6. 11.(Froman. Diadrama arborescentă: ilustrarea relaţiilor între un subiect şi elementele sale constitutive. Se dezvoltă orice definitii operaţionale necesare. se formează o echipă. conceperea unui proces nou. confirmarea raporturilor prevăzute între duoă ansambluri de date asociate. conformare – confirmarea îmbunătăţirii unui proces. Schema de derulare: descriere unui proces existent. Sistemul prezent este schema procesului tehnologic.

Pasul 7. Reflectează asupra procesului şi dezvoltă planuri de viitor. MANAGERIZAREA CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE Managerizarea calităţii serviciilor se ocupă cu înţelegerea a ceea ce înseamnă calitate serviciului. Planifică şi implemnetează o soluţie. Cauzele potenţiale ale problemei sunt identificate printr-o furtună de idei (brainstorming) de către angajaţii familiarizaţi cu procesul. Cauzele cele mai apropiate de adevăr sunt selectate de aceeaşi angajaţi experimentaţi. resurse umane şi alte tipuri de management. 1996:200) 3. identificând potenţialele deprecieri în calitatea serviciului – cum pot apărea acestea şi cum pot fi prevenite. O strategie bine concepută şi implementată pentru dezvoltarea şi furnizarea continuă de servicii de calitate. Se face un sumar al chestiunilor care au fost învăţate. Se planifică implementarea şi se implementează soluţiile. Pasul 4. Se evaluează soluţiile. Sunt incluse în procedurile standard de operare. Un management orientat spre client – atât intern cât şi extern. Responsabilitatea pentru calitatea serviciului revine şi altor departamente care lucrează împreună în cadrul organizaţiei: marketing. şi se colectează informaţii despre aceste variabile. Se decide dacă mai este necesară o dezvoltare ulterioară a problemei la care tocami s-a lucrat.3.pentru a măsura progresul. Efortul complet al rezolvării problemei este revăzut pentru a schiţa cât mai multe concluzii generale posibile folositoare. Managerii care asigură servicii de calitate sunt încurajaţi şi răsplătiţi ca să-şi direcţioneze . Soluţiile care se dovedesc a fi eficiente se adoptă permanent. a factorilor deteminanţi şi cu măsurarea acestora. Se dezvoltă o listă cu soluţii posibile. 1994:233) Punctele comune ale tururor organizaţiilor prestatoare de servicii de calitate superioară sunt: 1.Organizaţiile orientate pe calitate au descoperit. se identifică alte probleme care necesită îmbunătăţire. Pasul 6. Se colectează din nou informaţii despre matricele selectate pentru măsurarea progresului.(Dale. Sunt identificate variabile care ar putea fi în legătură cu problema. Dacă nu. Pasul 3.( Rao. Se examinează toate informaţiile pentru a găsi orice relaţionare importantă între acestea. Evaluează efectele.4. de asemenea cu ajutorul unei furtuni de idei. Identifică cauzele posibile. Una sau mai multe soluţii sunt selectate pentru implementare. Se ia în considerare şi se analizează posibilitatea instituirii acestor metode mai bune şi în altă parte. 2. Această strategie în servicii direcţionează atenţia oamenilor din organizaţie către priorităţile reale ale clientului. Se dezvoltă o diagramă cauză-şi-efect. inventat sau au evoluat o strategie pe termen lung pentru ceea ce vor ele să realizeze. Se analizează datele şi se face o determinare a eficacităţii soluţiilor implementate. Pasul 5. Standardizează orice soluţie eficientă.

4.1. procedurile. 3. nu doar pentru producător. să stimulate îmbunătăţiri ulterioare ale calităţii în serviciile publice.4. Orice încercare de impunere a managementului de calitate totală pe princpii forţate va reflecta un eşec în înţelegerea metodologiei de bază şi va submina tezele ei de bază. 3. metodele şi procesele comunicative. şi să furnizeze un cadru împărtăşit de referinţă în jurul căruia evaluările instituţionale şi învăţarea reciprocă ar putea avea loc pentru iniţiative în îmbunătăţirea calităţii în interiorul şi transversal nivelelor de guvernare locală. Aceasta condukce la un nivel de responsabilizare. Scopul premiului ar fi să promoveze recunoaşterea naţională a excelenţei în guvernare. chiar şi comitetul de conducere. Ambele sunt tradiţional oferite executanţilor de top în sectorul privat şi federal de Preşedintele Statelor Unite. 3. Toate acestea au implicaţii importante. Criteriile premiului Preşedintelui au fost dezvoltate pentru evaluarea managementului de calitate al serviciilor publice de către agenţii federale şi sunt în acelaşi mod actualizate periodic. 3.1. PREMIUL DE CALITATE BELDRIGE .1.4. Sisteme prietenoase faţă de client. toate spun . şi internaţională.4. Facilităţilr fizice. dar de asemenea . Funcţia criteriilor este să servească pe post de instrumente pentru managerii/administratorii publici în evaluarea problemelor instituţionale. şi pentru Premiul Naţional de Calitate Malcolm Bldrige şi pentru Premiul Preşedintelui. în identificarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire. au fost instituţionalizate în 1988.. CRITERIILE CALITĂŢII SERVICIILOR PUBLICE Criteriile pot servi ca un model de lucru pentru dezbateri vis a vis de stabilirea unui premiu de calitate publică naţional. naţională. atenţie şi voinţă pentru a ajuta marcarea acelui element care face ca serviciul să fie superior în mintea consumatorului. decât al companiei.4. politicile.şi poate mult mai importante – pentru nuvelul şi tipul serviciilotr oferite clienţilor. Sistemul furnizării care sprijină serviciile este creat pentru convenienţa clientului mai de grabă.atenţia în continuare pe nevoile identificate ale clientului.4. şi în întărirea calităţii peste performanţa instituţională. PREMIILE DE CALITATE Criteriile Baldrige continuă să evolueze în timp ce tot mai mult este învăţat prin testul experienţial al aplicării acestor criterii la manufacturare şi industriia serviciilor în USA. Criteriile.servicii pentru client”. având categorii diferite pentru nivele diverse de guvernare.

în spiritul continuei îmbunătăţiri. În doar patru ani. Premiul s-a dovedit a fi de succes în stimularea companiilor americane in direcţia implementării management calitativ. reflectând conceptele întrupate de filosofia TQM. Este administrat la două nivele.1. (2) Stimularea mai multor organizaţii ca să implementeze managementul total de calitate. şi afaceri mici. servicii.2.În 1987 preşedintele Ronald Reagan a semnat legea Actului Naţional de Îmbunătăţire a Calităţii Malcolm Baldrige care a stabilit un premiu naţional carre să recunoască îmbunătăţirile calitative făcute de lumea afacerilor americane. PREMIUL PREŞEDINTELUI Premiul preşedintelui este oferit acum pentru împlinirea scopurilor serviciilor publice federale. câte două din fiecare domeniu) care trec un proces de evaluare riguros. 3.4. În timp ce maxim şase premii pot fi date. Al doilea este intenţionat să încurajeze şi să atragă. . ele au fost modificate din 1988. poate. mai puţin de două premii pot fi date în oricare din categorii dacă standardele înalte ale programului nu sunt satisfăcute. (3) Asigurarea criteriilor pe care companiiile le pot folosi pentru auto evaluare. incorporează valorile şi conceptele de bază necesare pentru o îmbunătăţire eficace şi continuă a calităţii dar lasă detaliile de implementare şi tehnicile organizaţiilor individuale. (4) Împărtăşirea informaţiilor despre factorii de succes de la companiile căştigătoare. Premiul este oferit anual de preşedintele SUA la maxim şase companii (manufactură. Premiul a fost creat pentru: (1) Recunoaşterea realizărilor remarcabile în aria îmbunătăţirii calităţii. Guvernat de un set mai mic de criterii.4. Premiul totuşi serveşte pe postul unei funcţii importante în implicarea unui număr de agenţii de servicii publice în procesul managementului calitativ . departamente mai puţin dezvoltate în procesul calitativ. Poate unul dintre motivele de ce ele au fost atât de larg îmbrăţişate de către mediul de afaceri american este acela că sunt non-prescriptive.

informarea şi analiza. chiar acolo unde se operează cu aceste constrângeri. Responsabilitatea publică nu a fost inclusă în Premiul Preşedintelui.al treilea tip a avut un caracter substanţial. Dintro perspectivă de calitate totală. Modificările operate în secţiunea "Leadership". cu referire la serviciile publice. agenţiile publice tot au o claritate mai mare şi reţin substanţialitatea faţă de clienţii interni. incluzând "conducere". strategia în planificare. Am adăugat ceva consistent la Baldrige pe parcursul secţiunii "focusului pe client" şi în tot restul documentului. Scopul nostru primar este pedagogic şi metodologic. În timp ce toate celelate principale elemente (conducerea. A fost preluat numai acolo unde s-a crezut că motivele pentru schimbare au trecut testul suportării garanţiei şi a compilării. S-a reformulat secţiunea astfel încât validitatea acestui criteriu ar putea să adreseze nevoile mai clar şi direct precum şi . Totuşi. în mod special. Schimbări în format S-a pus secţiunea "centrarea pe client" prima şi s-a diferenţit atenţia pe rolul clienţilor interni şi externi. Cred că o mai mare atenţie acordată clienţilor interni a avut efect asupra performanţei calităţii. "orientarea pe client" le dă tuturor celorlate secţiuni direcţie. . S-a considerat a fi o omisiune neacceptabilă.primul tip a implicat schimbări terminologice pentru a face limbajul mai accesibilă profesioniştilor serviciilor publice.al doilea tip a implicat formatul. Aceast fapt poate fi critic.4.3. în mod special cu privire la adaptarea în servicii publice. şi rezultatele) vor apare în orice studiu rezonabil şi general ca să îmbunătăţească performanţa organizaţională. MODIFICĂRI ADUSE PREMIULUI BELDRIGE Atât Tipurile de modificări pe care le-am făcut se împart în trei clase: . Aceasta a fost clarificată de sublinierea rolului clienţilor interni şi externi. Schimbări de substanţă 1. Cea mai mare parte a secţiunii "clientul" Baldrige se ocupă cu clienţii externi. distincţie. Aceste schimbări s-au făcut pe considerente pedagice şi metodologice. asigurarea calităţii. unde specificarea bazei clienţilor externi este mai problematica şi constrângerile semnificative la constituţa acestei baze şi felul în care instituţiile serviciilor publice se relaţionează una alteia şi cum se relaţionează clientului poate fi impus printr-o lege publică. Modificările operate în secţiunea “orientarea asupra clientului”. 2. . instituţiile de servicii publice pot fi în stare să realizeze îmbunătăţirea calităţii faţă de performanţa generală. Prin racordare la o astfel de bază internă şi reţea de performanţă. resurse umane. În consecinţă. am distins şi laborat rolul "clienţilor interni" pe tot parcursul acestei secţiuni şi în modelul statului Los Angeles.4. Al doilea domeniu principal al modificărilor substanţiale este aria conducerii.2.

Această modificare serveşte atragerii atenţiei managerului asupra responsibilităţilor lui publice. Această secţiune are un scop integrativ. EDILUL S.C. Promovând acest concept în mod sistematic se poate ajunge la consecinţa pragmatică de concentrare a managerului pe mai mult decât descreşterea birocraţiei şi creşterea eficienţei organizaţiei având la dispoziţie resursele date. BEIUŞ « Cuvântul nostru de onoare este ordinea şi disciplina » Acest motto reprezintă sloganul firmei. ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR OFERITE DE S. se mai poate atrage atenţia faţă de posibilităţile creative pentru a realiza "mai mult cu mai puţin" prin folosirea resurselor din afară. iar în cele ce urmează. vom începe scurtul nostru demers de identificare a sensurilor semantice a sloganului firmei S. Asta înseamnă că directorii departmentelor publice nu au o responsabilitate mai mică faţă de publicul larg mai presus de domeniul imediat al operaţiunilor organizaţionale necesare faţă de directori în relaţie cu ai lor. Edilul S. această secţiune este numită "planificarea strategiei pentru calitate" şi în Premiul Preşedintelui "panificare strategică". 3. să relaţioneze planificarea calităţii şi planificarea strategică generală în mod explicit. În Premiul Baldrige.A. Am numit secţiunea aceasta "partneriatul şi responsibilitatea faţă de publicul larg". De asemenea atrage atenţia directorului asupra resurselor externe care pot fi aranjate in aşa fel încât să furnizeze un nivel mai înalt în calitatea serviciilor publice.C.A. Modificările operate în secţiunea "Panificare strategică" – aceasta este a treia arie în care s-au operat modificări.aşteptările de la conducerea serviciilor publice. . CAPITOLUL IV 4.

Edilul S.obiecte nedorite” (gunoiul sub orice formă ar fi acesta) decât la aranjarea lor într-o anumită ordine iar pe de altă parte.C. pe de altă parte?”. poate fi motivată spre disciplină. Ordinea este visul celor ce compun S. Bineînţeles că ordinea..ordinea“ se referă. colectivitatea lărgită. Edilul S.. nu vom fi surprinşi de mirarea legitimă a celor chestionaţi. Disciplină – totalitatea regulilor de comportare şi de ordine obligatorii pentru membrii unei colectivităţi După cum se observă.cuvântul lor de onoare” şi cu adevărat ordinea şi . Pentru realizarea acestui deziderat este absolut necesară o dedicare fără rezerve a întregului personal implicat în activităţile firmei.pornind de la definiţia oferită de Dicţionarul Explicativ al Limbii Române pentru următoarele cuvinte: A. întâlniri periodice special organizate de conducerea firmei. de la nivelul strategic până la nivelul operaţional. Ordinea despre care vorbim nu este doar o anumită succesiune a obiectelor potrivită unei anume norme şi anumitor cerinţe. acesta prespunând o bună rânduială. Nu există ordine fără disciplină şi nici disciplină fără ordine.ordine” deoarece aceste două concepte sunt indisolubil relaţionate. în sensul larg al cuvântului (administrare corectă a resurselor naturale disponibile. la ideea de străzi curate.. Aceste două concepte. amintite în obiectul de activitate a firmei.A.ul. etc). întreaga comunitate a Beiuşului. Astfel disciplina nu se rezumă doar la cei aproximativ 100 de muncitori ai firmei care pot păstra o oarecare ordine ci transcede graniţele firmei spre cei aproximativ 10. Scopul firmei S... Ordine – aşezarea unor obiecte potrivit unor cerinţe de ordin practic şi estetic. În primul rând. după cum afirmă sloganul lor. locuitori cu mentalitate pozitivă în ce priveşte curăţenia. dacă. ordinea şi disciplina. la ideea unei deserviri a clienţilor cu apă de cea mai bună calitate. De ce? Pentru că dacă am face un sondaj de opinie care ar avea ca întrebare centrală : . . . ţine şi de celalte servicii oferite de S. Această disciplină interioară sau regulament interior poate fi asimilat de către angajaţi în şedinţe.disciplina” se referă mai mult la interiorul organizaţiei.disciplinării” întregii societăţi urbane în cauză pare să fie lent şi dificil.C.A. este viziunea ce o are această firmă pentru oraşul Beiuş. pe de o parte. ca axiomă coordonatoare a întregii activităţi.C.. aşa cum afirmă şi DEX. În al doilea rând. la obiectul activităţii organizaţiei. Ar fi absurd ca să credem că nu. spaţiu curat aceasta presupunând.disciplinei” conţine cuvântul . Nu? Dacă realmente aşa stau lucrurile în firma S. Disciplina are două aspecte relaţionată la colectivitate. Chiar dacă procesul .A.A..Care este legătura dintre dezordine şi indisciplină (opusul ordinei şi disciplinei). Edilul S.. ţinteşte. este ceva preponderent exterior ei ca sistem organizaţional. După cum putem observa. mai degrabă. definiţia . dacă e să vorbim de colectivul organizaţiei disciplina este. este ceva intrinsec ei.. rezultatele vor fi pe măsură (oraş curat. acesta este . totalitatea regulilor de comportament a angajaţilor firmei. pe de o parte şi calitate. sunt două componente esenţiale ale calităţii în acest sector de piaţă. mai mult. furnizare eficientă ceea ce înseamnă pierderi minime şi promptitudine maximă). B.000 de locuitori ai oraşului.C. Edilul S. lipsa unor . rânduială. Văzută din această perspectivă.

activităţi de proiectare.C.reparaţii de articole electrice de uz gospodăresc.construcţii hidrotehnice. .1. Beiuş are ca obiect de activitate următoarele: . norma fiind principiul relevanţei aplicat la acest tip de lucrare.C. . . . . şarpante şi terase la construcţii. . zugrăveli şi montări de geamuri. . .lucrări de izolaţii şi protectie anticorozivă. . multiplicare. .lucrări de pardosire şi placare a pereţilor.captarea şi aducţiunea apei. dactilografiere.lucrări de învelitori. Scopul societăţii este efectuarea de prestări servicii şi lucrări în domeniile: a) b) servicii şi lucrări de utilitate publică: alimentări cu apă şi canalizare.Beiuş intr+un mod mai detaliat. .lucrări de tâmplărie şi dulgherie.A. transportul gunoiului menajer. am ales definiţia care interesează aici. . .reparaţii de autovehicole. . .”Edilul”S.lucrări de vopsitorie.activităţi de secretariat.salubrizarea oraşului. . .lucrări de instalaţii electrice.lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii. . .lucrări de instalaţii tehnico-sanitare. . 4.tratarea şi distribuirea apei potabile. S.A. prestări servicii şi lucrări în: construcţii civile şi industriale.închirierea utilajelor de construcţii şi demolare cu personalul aferent. salubritatea oraşului. Menţionez că am ales câte una din definiţiile prezentate în DEX.activităţi de comerţ intermediar cu produse diverse.activităţi de pompe funebre.alte activitati de servicii prestate în principal întreprinderilor. OBIECTUL DE ACTIVITATE În cele ce urmează voi prezenta obiectul de activitate al S. .disciplina sunt două legi sine qua non (fără de care nu se poate) şi definitorii pentru organizaţie atunci se poate spune că această firmă este orientată spre calitate.alte lucrări specifice pentru construcţii. Edilul S.

rebobinări motoare. *compartimentul ”reţele apă-canal. Este de notorietate faptul că marile companii de excelenţă sunt descoperite în plutonul celor foarte aproape de clienţi pentru a înţelege. servicii de încredere. STRUCTURA ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE Principalii beneficiari ai unităţii sunt asociaţiile de proprietatri. Este evident ca afacerile de ieri.acest compartiment are ca principal obiect de activitate întretinerea şi repararea tuturor masinilor şi utilajelor din cadrul unităţii precum şi diferite prestări servicii către terţi şi este condus de către un inginer având în subordine 13 muncitori (mecanici. etc. Considerându-se orientarea politicii calităţii spre client. *compartimentul “salubritate” . reparaţii aparate uz casnic.2.A. Edilul S. Sectorul de producţie din cadrul unităţii SC”Edilul”SA Beiuş este coordonat nemijlocit de către directorul adjunct prin şefii de compartiment.acest compartiment este condus de un tehnician care are în subordine 12 muncitori. transport marfă şi reparaţii auto 4.C.tori. respectiv furnizarea şi distribuirea apei potabile.c) instalaţii tehnico-sanitare şi electrice. fiecare având foarte bine delimitate atribuţiunile de serviciu conform unor faze de producţie bine definite: *compartimentul “uzina de apă-rezervoare-pompe criş” . strungari. În cele ce urmează este prezentată structura activităţilor desfăşurate de S. şoferi) . Se porneşte de la premisa că este mai importantă calitatea decât obţinerea profitul imediat. produsele şi serviciile din obiectele de activitate ale firmei trebuie să servească nevoilor sociale ale consumatorilor. anticipa dorinţele şi a răspunde prin produse. astfel obţinându-se profitul necesar pentru viabilitatea şi dezvoltarea firmei. staţia de epurare” .acest compartiment este condus de un inginer ajutat de un maistru având în subordine 18 muncitori (instala. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. Această activitate este coordonată de un inginer pe probleme tehnice şi un inginer chimist având în subordine 18 muncitori care supravegheaza pe trei schimburi procesul tehnologic.în cadrul acestui resort se realizează principala activitate de bază a unităţii. epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. să se asigure realizarea produselor şi serviciilor de calitate. dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii. coşerit. Beiuş şi organizarea lor la nivelul fiecărui compartiment pentru a conduce la furnizarea unor servicii de calitate. de azi si cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit. canalagii şi muncitori necalificaţi. *compartimentul ”mecanic şef” . gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. majoritatea muncitori necalificaţi.

se asigură conlucrarea personalului prin colaborarea cu resortul salarizare. contracte de aprovizionare şi desfacere. canal-salubritate. se gestionează problematica personalului. un încasator şi 6 muncitori. de cooperare şi întrajutorare conform contractului colectiv de muncă. mişcarea materiilor prime şi a materialelor în cadrul gestiunilor veghindu-se permanent la încadrarea în consumurile specifice. după un prealabil concurs şi probă practică. avându-se în vedere angajarea personalului cu aptitudini corespunzătoare. se reflectă cantitativ şi valoric întreaga activitate a unităţii.*compartimentul “prestari servicii” . proiecte.3. Acest compartiment este condus de contabilul şef care are în subordine 3 contabili. 4. Compartimentul financiar – contabil În cadrul acestui compartiment se ţine evidenţa veniturilor şi cheltuielilor. Tot aici se întocmesc statele de plata privind chenzina I şi a II-a având în vedere prelevarea de date şi obligaţii către bugetul de stat şi asigurarile sociale.este alcătuit dintr-un şef de compartiment. un casier. ANALIZA SWOT . se asigură raporturi de muncă. se elaborează la începutul fiecărui an un buget de venituri şi cheltuieli. Compartimentul de cercetare – dezvoltare. se întocmeşte lunar balanţa de verificare. Selectarea şi încadrarea personalului se face în funcţie de compatibilitatea calificării profesionale a personalului cu activităţile desfăşurate de unitate. Compartimentul resurse umane Prin acest resort se asigură personalul competent potivit structurii de organizare a firmei. în concordanţă cu nevoile pieţei. se preocupă de asigurarea unor condiţii de muncă şi viaţă pentru realizarea obiectului de activitate al firmei. În cadrul acesteia se realizeaza activităţi de vânzări şi marketing. aceştia fiind în număr de 4. Prin aceasta se elaborează studii. de asemenea se elaborează politica de investiţii în perspectivă. se evidenţiază mijloacele fixe şi obiectele de inventar. precum şi personalul ce se ocupă cu facturile apă. semestrial un bilanţ şi un bilanţ la sfarşitul fiecărui exerciţiu financiar. îmbunătăţiri de servicii. Compartimentul de marketing. în costurile de producţie a tuturor activităţilor implicate. calificare şi experienţă pentru meseria solicitată.

încălzirea cu apă termală a principaleor instituţii din oraşul Beiuş . la nivelul unor compartimente. costuri ridicate cu energia electrică . oferirea sprijinului direct a Primăriei şi a Consiliului Local Beiuş . orientarea fondurilor obţinute înspre îmbunătăţirea calităţii serviciilor . IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI SOLUŢII PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII . obiectiv . lărgirea sferei serviciilor prestate . achiziţionarea de aparatură performantă necesară demarării lucrărilor. lipsa unui contact direct cu clienţii pentru a obţine informaţiile necesare cu privire la aşteptările acestora . un principal obiectiv îl reprezintă reducerea costurilor .captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populaţie şi consumatori industriali . colaborare cu firme din Germania.4. lipsa unei aparaturi şi utilaje moderne care să asigure o mai bună derulare a activităţii la nivelul tuturor compartimentelor . obţinerea de fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului . din Germania .PUNCTE FORTE o bună organizare a compartimentelor la nivelul întreprinderii . folosirea de pompe cu consum mărit de energie . reţele de transpot apă învechite . execuţia lucrărilor de cele mai multe ori nu se face pe baza unor caiete de sarcini bine stabilite . folosirea unei tehnologii depăşite. oraşul Beiuş devine municipiu . OPORTUNITĂŢI existenţa unei pânze de apă termale la periferia oraşului Beiuş . relaţiile cu furnizorii şi clienţii au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme . AMENINŢĂRI apariţia de noi concurenţi . a unui personal calificat şi compatibil cu postul pe care îl ocupă . - PUNCTE SLABE lipsa. îmbunătăţirea liniei tehnologice . pierderi tehnologice . realizarea unui studiu de marketing în colaborarea cu o firmă din Germania . - - - - - - 4. interpretarea şi aplicarea uneori eronată a legislaţiei .

în cele mai multe cazuri. creşterea salariilor. domeniu în care utilităţile publice au o contribuţie importantă. mai întâi de toate este necesară fixarea clară a obiectivelor de calitate. După fixarea acestor obiective de calitate se trece la planificarea propriu-zisă a calităţii. creşterea preţurilor la materiile prime şi materialele folosite. . Printr-o analiză permanentă a acestora.1. serviciile publice de alimentare cu apă şi cele de canalizare. nu sunt în măsura să satisfacă cerinţele consumatorilor. Se va urmări permanent cuprinderea tuturor consumatorilor din reţelele de distribuţie a apei prin echipe care se vor deplasa pe teren în vederea depistării unor eventuali consumatori ilegali. problemele calităţii apei sunt aduse în atenţia autorităţilor şi a mass-media tot mai insistent de utilizatorii serviciilor. şi chiar dacă nu s-au semnalat boli hidrice în marile aglomerari urbane. în dorinţa lor de a îmbunătăţi calitatea vieţii. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII APEI POTABILE Analizele efectuate în ultimii ani cu privire la situaţia serviciilor publice şi în special cele referitoare la alimentarea cu apă şi de canalizare au pus în evidenţă lipsuri de eficienţă şi de calitate a serviciilor. Unul dintre principalele obiective urmărite de societate este cel legat de reducerea costurilor atât a celor materiale cât şi a celor cu munca vie printr-o folosire mai judicioasă a timpului de muncă. Având în vedere faptul că principalul cost al unităţii este cel cu energia electrică este recomandată înlocuirea pompelor cu consum mărit de energie tip Aversa Bucuresti pe carea actual le utilizează. se va avea în vedere creşterea tarifelor la serviciile prestate pentru a putea relua în bune condiţii procesul de producţie şi a evita decapitalizarea unităţii.4. Reducerea costurilor materiale se va face prin normarea atentă a tuturor fazelor de producţie urmărindu-se încadrarea în consumurile specifice. acest tip de pompe având un consum scăzut de energie reducându-se după un prim calcul consumul de energie cu 12 kw/ora ceea ce ar însemna cu aproximativ peste 30 milioane lei /luna mai puţin. calitatea acestora este deseori necorespunzătoare. 4. Astfel. folosirea unui personal calificat şi eliminarea timpilor morţi din procesul tehnologic. Calitatea reprezintă un criteriu semnificativ pentru a avea avantaj competitiv şi chiar pentru a te menţine pe piaţă. la energia electrică. din România. Un alt obiectiv foarte important este analiza permanentă a costurilor de producţie prin prisma diferitelor influenţe cum ar fi: creşterea tarifelor la apa brută. cu pompe Grundffoss. Pentru a duce la îndeplinire acest obiectiv trebuie avute în vedere alte obiective mai mici care să conducă la realizarea acestuia. Pentru orice firmă care doreşte să rămână competitivă şi să-şi atingă scopul trebuie să aibă ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor clienţilor săi şi să furnizeze servicii de cea mai bună calitate pentru ca aşteptările lor să fie împlinite. Diagnosticul acestor servicii realizat de Asociatia Română a Apei arată că.Pentru a avea un sistem de îmbunătăţire a calităţii bine pus la punct.

Prin înlocuirea vechii reţele se urmăreşte îmbunăntăţirea calităţii apei potabile şi reducerea pierderilor de la sursă până la consumatorul final. 4. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare recomand să se urmărească dotarea uzinei de apă cu un laborator de analize fizicochimice. Poate fi fructificat acest obiectiv. pe de o parte prin achiziţionarea de utilaje performante pentru efectuarea curăţeniei.Continuitatea serviciilor nu asigură echitatea deservirii consumatorilor.. În scopul unei mai bune şi rapide comunicări între punctele de lucru (uzina de apă-staţia de pompe-bazineşef activitate reţea) se necesita achiziţionarea unei staţii de emisie – recepţie. De asemenea pentru evitarea problemelor de distribuire a apei este de dorit înlociurea vechii reţele de transport a apei cu una nouă care se ridică la nivelul actual de calitate şi care corespunde noilor reglementari de mediu. Propun ca pentru viitor să se aibă în vedere şi efectuarea de investiţii la staţia de epurare de la marginea oraşului. pentru îmbunătăţirea calităţii apei potabile. În .4. ceea ce presupune însă folosirea de personal calificat. Pentru bunul mers al activităţii şi a obţinerii rezultatelor de calitate aşa cum aşteaptă şi cei ca beneficiază de ele. Pentru început conducerea unităţii ar trebui să se orienteze în cautarea de potenţiali furnizori de echipamente atât în ţară cât şi în străinătate Pentru mărirea numărului clienţilor unitatea ar putea decurge la extinderea reţelelor de apă-canal pe toate străzile oraşului Beiuş. este de dorit folosirea de tehnologii avansate pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate în ce priveşte curăţenia oraşului. precum şi contorizarea integrală a tuturor consumatorilor din cadrul asociaţiilor de locatari şi a celor de la casele particulare. iar pe de altă parte prin amplasarea de coşuri pentru resturi menajere la distanţe apropiate unele de altele. cetăţenii oraşului Beiuş şi nu numai. având în vedere că aceasta nu s-a realizat până în momentul de faţă. Toate aceste obiective enumerate se vor materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş. Prin acest laborator se pot efectua şi probele necesare pentru asigurarea calităţii. Pentru eliminarea pierderilor tehnologice şi pentru evidenţierea întregii producţii la nivelul unităţii este necesară contorizarea întregii cantităţi de apă distribuită cu ajutorul unor debit-metre cu ultrasunete. astfel ajutând la păstrarea curăţeniei şi realizarea ordinii de care aminteam prin eliminarea obiectelor nedorite (gunoiul) . accesul fiind limitat pentru anumite zone sau în anumite perioade de timp şi nu există capacitatea de adaptare rapidă la nevoile de confort ale utilizatorilor.2. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR DE SALUBRIZARE A ORAŞULUI Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului.

este posibilă utilizarea apei termale şi la încălzirea apartamentelor. ceea ce presupune alte cheltuieli pentru unitate.C. prin adaptarea punctelor termice din cartierele beiuşene. Beiuş prin resortul de investiţii urmăreşte valorificarea acestei resurse naturale prin captarea apei termale şi distribuirea acesteia către populatie şi către consumatorii industriali. astfel având oportunitatea de a atrage noi clienţi şi totodată va realiza lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate. Prin lucrările executate în acest mod se urmăreşte în continuare. astfel reducându-se costurile cu încălzirea. îmbunătăţirea nivelului de trai al locuitorilor oraşului Beiuş şi bineînţeles creşterea standardelor de calitate a serviciilor oferite de S. În vederea realizării acestui obiectiv s-a realizat un studiu de marketing în urma căruia în colaborare cu o firmă din Germania de la care s-a adus aparatura necesară demarării lucrărilor. În acelaşi timp dotarea cu mijloacele moderne de calcul şi evidenţă a activităţii permit efectuarea lucrărilor la un nivel calitativ superior. În următoarea perioadă propun a se avea în vedere extinderea reţelei de distribuţie a apei termale şi la casele particulare. Pentru ca acest obiectiv să se realizeze cât mai efuicient atât pentru firmă cât şi pentru beeneficiari. s-a inceput captarea apei termale prin două sonde. 4.3. astfel Primăriei Beiuş i se alocă fonduri suplimentare pentru dezvoltarea oraşului. precum şi folosirea de personal calificat. însă consider ca rezultatele în urma realizării acestui obiectiv vor fi mult mai mari. Acest obiectiv ar însemna o mare realizare pentru unitate. O mare realizare constă în aceea ca s-a reuşit încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din oraşul Beiuş: primăria. Pentru aceasta este necesar însă a se fora o nouă sondă care să acopere necesarul de apă termală atât pentru încălzire cât şi pentru nevoile de apă menajeră.A. Pentru practicarea tarifelor accesibile executanţii trebuie să urmărească exploatarea eficientă a utilajelor şi echipamentelor utilizate. şcoala generală.4.C. Folosirea tehnologiilor de ultimă generaţie permite îmbunătăţirea calităţii serviciilor fără a afecta nivelul tarifelor practicate. O mare parte din aceste fonduri este îndreptată spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice.acest scop personalul existent poate fi trimis la cursuri de perfecţionare şi apoi testat cu responsabilitate. EDILUL S. Edilul S.A. Ca urmare a descoperii unei pânze de apă termală la marginea oraşului S . în condiţiile unor tarife accesibile populaţiei. policlinica. Pe lângă folosirea apei termale ca apă menajeră. OPORTUNITĂŢI PENTRU S.C. cele trei licee precum şi a altor consumatori industriali. este absolut necesar să se procedeze conform prevederilor . cele două spitale.A. Edilul S. BEIUŞ În luna aprilie 2003 oraşul Beiuş devine municipiu..

a absolvenţilor cu pregătire superioară. În lipsa . fără pierderi ce pot fi evitate. În ce priveşte descoperirea pânzei de apă termală. în cele mai multe cazuri. Edilul S. Este vorba de o firmă din Baia Mare specializată în acest domeniu ( S. numărul de apartamente racordate. încercări.A. ce atrage după sine aşa cum am specificat costuri mai mari.C. Se urmăreşte atragerea şi stimularea tinerilor.R. iar cele pentru activităţile de salubritate sunt aprobate de catre Consiliul Local Beiuş.servicii. nu şi pierderile ce implică un consum mai mare de resurse. ceea ce îi va permite să câştige teren în favoarea dezvoltării propriei afaceri şi poate chiar eliminarea concurenţilor oferind servicii de cea mai bună calitate. Beiuş este că. nu sunt stabilite caiete de sarcini pentru prestatorii de servicii (indicatori de performanţă stabiliţi de autoritatile locale) măsurabile la consumatori şi nu există contracte de prestare a serviciilor publice sau alte reglementări clare între administraţiile locale şi prestatorii de servicii.Un aspect important este utilizarea cât mai eficientă a resurselor disponibile. Trebuie avute în vedere în special următoarele două aspecte: . a sferei de servicii prestate. a legislaţiei. Pentru a se putea stabili cu cea mai mare exactitate acest necesar. tarifele sunt propuse de către conducerea unităţii şi aprobate de către Consiliul de Administraţie având la bază negocierile anterioare cu clienţii. ceea ce presupune pentru firmă costuri mai reduse. consider util întocmirea unui bilanţ termic în care se specifică : cine sunt consumatorii. . Şi în acest caz este pentru efectuarea lucrărilor în cea mai bună ordine şi pentru obţinerea unor rezultate de cea mai bună calitate este strict necesară utilizarea unui caiet de sarcini pentru fiecare lucrare în parte.C. iar beneficiarii vor plăti preţul real pentru serviciile de care dispun.stabilirea necesarului de căldură pentru prepararea apei calde menajere. Principalii beneficiari al serviviilor prestade de unitate sunt asociaţiile de proprietatri. iar după îndeplinirea tuturor acestor sarcini este binevenită şi chiar de recomandat efectuarea de teste. Pentru viitor firma ar trebui să introducă in principalele obiective extinderea reţelei de apă potabilă şi a celei de apă termală şi în satele învecinate. .stabilirea necesarului de căldură pentru încălzire.standardelor de calitate. Toate aceste obiective enumerate se vor putea materializa cu sprijinul direct al Primăriei şi al Consiliului Local Beiuş prin alocarea fondurilor necesare realizării investiţiilor pe domeniul public al oraşului Beiuş.) care. Un alt aspect ce l-am identificat la nivelul activităţilor desfăşurate de S. uneori eronată.. Pentru celelalte activităţi . epurare a apelor uzate şi colectarea apelor meteorice. Izoterom S. din informaţiile obţinute. De asemenea prin lărgirea activităţii. Tarifele activităţilor de apă – canal sunt aprobate de Oficiul Concurenţei. are ca obiectiv pentru viitor utulizarea apei geotermale pentru asigurarea agentului termic pentru încălzire şi a apei calde menajere în oraşul Beiuş. acest lucru a atras noi concurenţi.L. gospodăriile particulare şi societăţile comerciale de pe teritoriul oraşului Beiuş. persistând confuziile de responsabilitate ca şi interpretarea şi aplicarea. se urmăreşte atragerea de personal de înaltă performanţă care să asigure creşterea calităţii serviciilor prestate. marea majoritate a acestora beneficiind de serviciile de furnizare a apei potabile. numărul de persoane deservite şi pe baza acestor date se poate estima care este necesarul de căldură pentru ambele utilităţi. verificări a calităţii lucrărilor efectuate.

ca urmare a apariţiei firmelor private trebuie acordată o atenţie deosebită calităţii serviciilor. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.4. penalităţile ce decurg din nerespectarea relaţiilor contractuale precum şi modalităţile de rezolvare a litigiilor dintre părţi. până de curand erau semnalate numeroase acte normative ce nu erau adecvate la specificul domeniului serviciilor publice Având în vedere concurenţa acerbă de pe piaţă. Toate modificările ulterioare solicitate de părţi vor fi menţionate în anexa la contract unde sunt stipulate cantităţi. Aceste informaţii şi altele să fie transmise conducerii unităţii care printr-o analiză amănunţită şi atentă să elaboreze strategia de dezvoltare a societăţii pentru viitorul imediat şi îndepărtat. sub posibilităţile pieţei serviciilor acestui sector de activitate.C. informaţia ca factor de producţie joacă un rol important în funcţionarea cât mai bună a societăţii în obţinerea unui profit cât mai mare. tarife. acestea au loc pe baza unor contracte sau comenzi ferme. 4. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine. . Culegerea informaţiilor nu sunt întotdeauna culese direct de la clienţi pentru a afla mulţumirea acestora în ceea ce priveşte calitatea serviciilor pe care le desfăşoară unitatea. S. prin structura căruia să se obţină informaţiile necesare pentru a fi cât mai eficient şi la nivelul aşteptărilor consumatorilor. Ca şi în cazul relaţiilor cu furnizorii şi în cazul relaţiilor cu clienţii se are la bază un contract ferm aprobat de către Oficiul Concurenţei în acesta stipulându-se toate drepturile şi obligaţiile din relaţiile de parteneriat. este necesar însă ca unitatea prin personalul din cadrul compartimentelor marketing şi investiţii să culeagă permanent informaţii menite să îmbunătăţească calitatea servciilor şi sfera de cuprindere a acestora. Printre cauze.A.A) alături de care mai există şi alţi furnizori aleşi în funcţie de nevoile de moment ale unităţii. precum şi nivelului tarifelor practicate. PETROM R. S. Pentru satisfacerea la un nivel cât mai înalt a cerinţelor populaţiei.C Electrica S. termene. raportul calitate/cost al serviciilor este puţin scăzut. posibilitatea de asimilare a acestor servicii în funcţie de costul acestora.A Beiuş. plata c/valorii serviciilor. SISTEMUL INFORMAŢIONAL SC ” Edilul” SA Beiuş functionează ca un sistem unitar existând o stransă legătură între compartimentele societăţii. Aceasta se poate face prin diverse metode : cum ar fi pe bază de chestionare efectuate direct la beneficiari. În ceea ce priveşte relaţiile cu furnizorii. “EDILUL” S.4. gradul de satisfacere a cerinţelor populaţiei. prin personalul de specialitate ar trebui să culeagă informaţii în ceea ce priveşte dotarea cu mijloace de deservire cât mai moderne avându-se în vedere reducerea costurilor şi ridicarea nivelului calitativ al servciilor. Permanent unitatea. după cum s-a putut observa. în acest sens. aceştia fiind furnizori permanenţi (Regia Apelor Române.acestor mecanisme elementare de stimulare a performantei manageriale.

 S. CONCLUZII Din analiza efectuată la S. Cred că lucrurile ar sta puţin altfel dacă cel puţin odată fiecare din cei responsabili cu managementul ar sta în lucul clientului său. necesită însă unele îmbunătăţiri în organizarea şi buna gospodarire a resurselor atât materiale cât şi umane pe care le deţine.C Edilul S.A. ofertele primite prin faxuri de la diverşi producători şi se poate continua prin participarea la diverse simpozioane şi seminarii prin agenţiile naţionale de specialitate. “EDILUL” S. CAPITOLUL V 4.aducerea” unuităţii mai aproape de clienţi pentru a-I înţelege nevoile şi a-I răspunde cu servicii de cea mai bună calitate.C.omul potrivil la locul potrivit” ceea ce cred că ar conduce la o îmbunătăţire a nivelului calităţii pentru serviciile efectuate.A Beiuş.. având în vedere calificarea sunt necesare unele îmbunătăţiri pentru respectarea principiului . însă în ceea ce priveşte compatibilitatea fiecărui angajat cu postul pe care îl ocupă. prin intermediul cărora se pot trimite la perfectionare specialişti din cadrul unităţii Tot pentru lărgirea orizontului personalului în diverse domenii de activitate se pot organiza întâlniri cu delegaţi ai unităţilor de profil din întreaga ţară în cadrul cărora se potdezbate diverse probleme specifice gospodăriei comunale. fiecare responsabil cu munca lui şi existând cel puţin un coordonator al activităţilor la nivelul fiecărui compartiment. .  În relaţiile cu clienţii necesită îmbunătăţiri prin . Beiuş se pot desprinde următoarele concluzii:  La nivelul compartimentului întreprinderii s-a putut observa o bună organizare.. pentru a fi un bun model de urmat şi de catre alţi intreprinzatori.Principalele surse actuale de informaţii sunt revistele de specialitate la care unitatea este abonata.

care constituie un punct forte pentru unitate îl reprezintă orientarea fondurilor obţinute cu ajutorul sprijinului Conciliului Local Beiuş spe îmbunătăţirea calităţii serviciilor.  Un alt aspect important. .  Pe linia îmbunătăţirii calităţii apei şi eliminării potenţialelor surse de poluare se necesită efectuarea unor eforturi de către societate pentru a elimina eventualele reclamaţii primite din partea consumatorilor.  Apar noi concurenţi. se planifică a se realiza şi ceea ce s-a realizat de fapt.  O mare realizare constă în încălzirea cu apă termală a principalelor instituţii din Beiuş. Curăţenia înseamnă sănătate şi cred că fiecare din noi urmăreşte acest lucru. Unitatea are mari oportunităţi în lărgirea sferei activităţii serviciilor prestate.  Neutilizarea caietelor de sarcini pentru fiecare lucrare atrage după sine uneori o neconcordanţă între ceea ce se propuse. Calitatea reprezintă în acelşi timp un criteriu pentru obţinerea avantajului competitiv şi pentru a rămâne preferat în rândul clienţilor .  La nivelul managementului pentru a asigura îmbunătăţirea calităţii care este dorită şi aşteptată de client şi pentru păstrarea acestora este bine a se respecta cele câteva principii enunţate mai sus (principii enunţate de Deming).  Un alt domeniu care necesită îmbunătăţiri şi unitatea trebuie să intervină îl reprezintă îmbunătăţirea serviciilor de salubrizare a oraşului. Calitatea este un aspect care ne interesează pe fiecare azi şi îl aşteptăm de la cei ce ne furnizează bunurile şi serviciile de care avem nevoie şi cred că acesta trebuie să fie obiectivul central pentru fiecare organizaţie. mai ales prin valorificarea resurselor naturale de care dispune şi totodată atragerea de noi clienţi. Firma poate transforma această ameninţare în oportunitatea de a-şi etinde domeniul de cativiatte prin interesul acordat acestui privilegiu de a utiliza resurse fără efectuarea unor eforturi pentru a dispune de ele (pânza de apă termală existentă).

New York. O nouă orientare în managementul calităţii. Teora. Deteşan Al. Ed. Tratat de management public. Total Quality Management – a cross functional perspective.BIBLIOGRAFIE 1. 8. 2000 Mitonneau Henri. Manualul calităţii. Ed. 1998 . 2003 Ashor Rao. Ionescu C. 1994 Baron Tudor.. Bucureşti. 1996 Barie G. Ed. 1999 Juran J. Prentice Hall. Ed. 1979 Brakhahn Wilhelm. Tehnică. 5. 4. Calitatea. Bucureşti. Bucureşti. Ed Universităţii .. Planificarea calităţii. 1998 Froman Bernard. 2.Lucian Blaga”Sibiu. Bucureşti. New York.. Androniceanu A.. Dale. tehnică. 7. Revista economică. Managing quality. ISO 9000 pentru servicii.. Tehnică. John Wiley & Sons. M. 3. Bucureşti. 6.

Butterworth Heine Mann. New York.9. www. Oxford.yahoo. 1998 Olaru Marieta.com/login XXX. Managementul calităţii. Sufletul firmei. Emanuel. 11. Oakland John S.umi. Total Quality Management. 1996 Pollard William C.. 13. Bucureşti. 10.com . Ed. 14. Prentice Hall.com.google. Total Quality Management. Oradea. www. 1999 Paul James.. 200 http://proquest. Economică. 12. Ed.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->