DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Controlul schimbării organizaŃionale

Diagnoza organizaŃională este o etapă dintr-un proces de schimbare organizaŃională.

Societatea modernă se caracterizează prin:
- creşterea vitezei de procesare a informaŃiilor;
- scurtarea ciclului de viaŃă a produselor;
- inovaŃii şi transformări inovatoare;
- dinamica pieŃelor de materii prime;
- dinamica pieŃelor de desfacere;
- solicitări psihice la locul de muncă etc.
Specialiştii americani apreciază că „organizaŃiile acŃionează într-un mediu turbulent” –
organizaŃiile trebuie să se adapteze, să se schimbe etc., ceea ce presupune diagnoza pe subsistemele
organizaŃiei etc.
Deşi mulŃi manageri investesc în eforturi de planificare şi management al schimbării, totuşi
mulŃi consultanŃi şi manageri greşesc când mizează pe intervenŃii rapide şi diagnoze sumare.
Diferite studii meta-analitice arată neglijarea diagnozei atunci când se evaluează impactul
intervenŃiilor de dezvoltare organizaŃională. MulŃi manageri recurg la încercare şi eroare decât la
diagnoză organizaŃională. MulŃi manageri refuză diagnoza organizaŃională din diferite motive:
- diagnoza organizaŃională cere timp;
- managerii consideră că sunt competenŃi;
- le este teamă ca nu cumva anumite disfuncŃii din organizaŃie să le fie atribuite;
- se tem ca prin activitatea de diagnoză angajaŃii să nu conştientizeze disfuncŃiile
conducerii.
Diagnoza se referă la cercetarea bazată pe concepte, modele şi metode din ştiinŃele sociale
şi comportamentale, care urmăreşte evaluarea stării curente a organizaŃiei şi ajută solicitantul să
găsească modalităŃi de rezolvare a problemelor şi/sau să-şi crească eficienŃa organizaŃională.
Reamintim faptul că (pentru a înŃelege implicaŃiile), ca orice cercetare şi diagnoza
organizaŃională este mai mult sau mai puŃin reactivă şi intruzivă: reactivă deoarece putem induce
reacŃiile de răspuns ale celor care sunt cercetaŃi, de la care se culeg datele; intruzivă întrucât
prezenŃa cercetătorului poate perturba un anumit echilibru funcŃional.
Totuşi, diagnoza este prima etapă obligatorie a unui program de dezvoltare organizaŃională,
fie la nivel global, fie la nivelul subsistemelor organizaŃiei.
Chiar dacă se recomandă o urmărire atentă a vieŃii organizaŃiei, în practică nu este
întotdeauna realizabil, în sensul că diagnosticianul (sau consultantul) nu este întotdeauna membrul
organizaŃiei, deci diagnoza variază pe un continuum între diagnoza planificată, sistematică,
periodică şi o diagnoză emergentă, de criză.

1
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

O adevărată conducere a organizaŃiei ar trebui să planifice periodic diagnoze, fie pentru a

pregăti o schimbare, fie pentru a avea pulsul organizaŃiei, pentru a vedea dacă parametrii
organizaŃionali nu s-au pierdut ori estompat.
De aici, cele trei cerinŃe de bază ale activităŃii de diagnostic:
1) cei care fac diagnoza asupra problemelor sau dezvoltării organizaŃiei, trebuie să
cunoască bine organizaŃia (specific, ce este important, cu ce se ocupă etc.);
2) descrierea şi interpretarea organizaŃiei în termeni cât mai exacŃi posibili (n.b.:
statistic, nu ochiometric!);
3) activitatea de diagnostic să ofere motive pentru implementarea unor planuri de
acŃiune.
Evident, sunt unele organizaŃii care au specialişti interni în diferite aspecte ale diagnozei,
dar există reŃineri asupra competenŃelor şi asupra faptului că şefii compartimentelor pot escamota
anumite deficienŃe. Şi atunci, de regulă, apelul la consultant are şanse de a produce o descriere
exactă, obiectivă.
AtenŃie! Şi aici de multe ori consultatul este văzut diferit de beneficiarii activităŃii de
diagnoză, după cum chiar specialistul poate să se conceapă într-un anumit fel şi să conceptualizeze
organizaŃia într-o anumită manieră – metafore în sfera diagnosticului:
a) consultatul ca medic – managerul îşi priveşte organizaŃia ca pe un sistem bolnav şi cere
consultantului să-l vindece; nu se implică profund în problema apărută, ci abandonează
tot în mâna specialistului, căruia îi recunoaşte competenŃa şi experienŃa; într-o astfel de
conceptualizare se cere ajutorul atunci când a apărut simptomul, ceva nu funcŃionează,
ceea ce implică costuri mai mari; beneficiarul-manager se aşteaptă la restabilirea
parametrilor funcŃionali, menŃinerea sănătăŃii organizaŃionale, însă managerul trebuie să
se implice în a aplica „reŃeta”; consultantul indică modalităŃi de implementare a unor
acŃiuni, dar nu le aplică el !
b) consultatul ca poliŃist – organizaŃia este un cadru cu norme stricte, respectarea lor fiind
deosebit de importantă; identificarea celor vinovaŃi (şi eventual motivaŃia lor) de
devierea de la traseul normal este scopul consultantul, văzut ca poliŃist, detectiv; este un
model utilizat în principal în situaŃiile de accidente (cine se face vinovat de...?);
c) consultatul ca psiholog – de multe ori este văzut astfel când organizaŃia nu are probleme
deosebite dar are potenŃial de dezvoltare şi este nevoie de un specialist în problemă;
d) consultatul ca profesor – este cel care face traininguri, dezvoltă, în organizaŃiile care
caută să se instruiască; aici consultatul identifică necesităŃile de instruire şi abordează
programele de instruire; în aceste situaŃii consultantul stă mai mult în organizaŃie;
e) consultatul ca pompier – este chemat în plină criză;
f) consultatul ca estetician – este chemat într-o organizaŃie care este expusă publicului şi
care vrea să fie / să pară cât mai atractivă;
g) consultatul ca antrenor – organizaŃia este similară unei echipe în care fiecare persoană
trebuie să-şi cunoască foarte bine rolul, iar întregul funcŃionează în urma colaborării
tuturor membrilor; consultanŃa este necesară când organizaŃia nu mai atinge standardele
de performanŃă, iar consultantul trebuie să motiveze şi să armonizeze întregul.
Aceste metafore nu sunt critici, ci puncte de vedere sau perspective din care se poate realiza
diagnoza.

2
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Fazele (etapele) diagnozei organizaŃionale

I – realizarea designului de cercetare şi elaborarea procedeelor de prelucrare a datelor şi

culegerea datelor necesare (atenŃie! uneori se trece la culegerea datelor fără elaborarea
designului!); se elaborează instrumentele necesare;
II – folosirea diferitelor modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la problemă;
III – descrierea problemelor, provocărilor, cauzelor ineficienŃei;
IV – oferirea de feed-back consultatului.

Tipuri de diagnoză

• Analiza climatului şi atitudinii organizaŃionale

o Scop – de a determina atitudinile şi opiniile pe care angajaŃii le au faŃă de o situaŃie,
problemă, iniŃiativă, posibilitate de schimbare;
o Metodologie – de regulă, pe bază de chestionar;
o PopulaŃie vizată – de obicei, întreaga populaŃie din organizaŃie; dacă aceasta este prea
mare, un eşantion reprezentativ;
o Avantaje – se colectează date cuantificabile, care pot fi tratate statistic; se studiază
reacŃia oamenilor faŃă de anumite probleme;
o Dezavantaje – nu ne arată cauza pentru care există anumite atitudini negative.

• Auditul operaŃional
o Scop – de a descrie procesele, procedurile, metodele şi activităŃile care au loc în
organizaŃie, pentru a evalua conformitatea cu documentele sau standardele specifice;
poate fi făcut la nivel global sau pe un subsistem al organizaŃiei;
o Metodologie – combinaŃie de interviuri, focus grupuri, observaŃie participativă, evaluări
ale diferitelor elemente (tehnologii, echipamente, documente) chestionare şi alte
instrumente;
o PopulaŃie vizată – actorii cheie ai proceselor, procedurilor, metodelor şi activităŃilor
specifice;
o Avantaje – identifică ceea ce se întâmplă în mod concret în organizaŃie, obstacole;
o Dezavantaje – nu surprinde comportamentele care ar putea duce la creşterea
performanŃei, ci doar ce nu concordă.

• Auditul culturii organizaŃionale

o Scop – de a determina valorile, sistemul de convingeri, practici comportamentale din
interiorul organizaŃiei, care guvernează felul în care se comportă şi îşi realizează
sarcinile angajaŃii;
o Metodologie – focus grupuri, interviuri, chestionare, teste de personalitate, teste de
orientări valorice;

3
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

o PopulaŃie vizată – nivelul de vârf al conducerii şi reprezentanŃi din toate domeniile

organizaŃiei;
o Avantaje – se identifică fundamentele (sau determinanŃii) comportamentelor,
convingeri, sentimentele oamenilor cu privire la ceilalŃi şi organizaŃie, identifică
probleme şi oportunităŃi;
o Dezavantaje – nu vizează procesele şi procedurile specifice organizaŃiei, poate scăpa
din vedere proasta funcŃionare a unor subsisteme (discrepanŃa atitudini-comportament).

• Diagnoza totală
o Scop – de a determina care sunt problemele în organizaŃie, de a determina punctele tari /
slăbiciunile, valorile şi practicile, nivelurile de coerenŃă între diferite compartimente;
o Metodologie – interviuri, focus grupuri, observaŃie participativă, evaluări ale diferitelor
componente, chestionare, teste de personalitate;
o PopulaŃie vizată – conducerea de vârf, reprezentanŃi de la toate nivelurile şi domeniile,
actori cheie;
o Avantaje – colectează date de profunzime privitoare la activitatea organizaŃiei,
procesele sale;
o Dezavantaje – este mai costisitoare, mai de durată.

Indiferent de tipul de diagnoză, avantajele întrec dezavantajele!

Modele şi tehnici de diagnoză

1. Analiza actorilor organizaŃiei i

Prin actori organizaŃionali (stakeholders) se înŃeleg persoanele, grupurile, fie ele interne
sau externe organizaŃiei, care au influenŃă asupra organizaŃiei sau pot fi influenŃate cumva de
funcŃionarea sau evoluŃiile ei.
Analiza actorilor organizaŃionali a fost iniŃial dezvoltată cu scopul de a ajuta consultanŃii în
conştientizarea aspectelor implicate de deciziile strategice în organizaŃie. Azi, este o metodă de
evaluare a forŃelor care se manifestă în fiecare intervenŃie sau schimbare, de orice tip.
În diagnoza organizaŃională, analiza actorilor este folosită mai cu seamă în situaŃii de
schimbare şi intervenŃie organizaŃională (atenŃie la rezistenŃa la schimbare în soluŃionarea crizelor
organizaŃionale şi în orice tip de diagnoză!).
Analiza actorilor organizaŃionali presupune următorii paşi:
1. identificarea actorilor cheie:
a. actori primari – persoanele, grupurile care au relaŃii formale cu organizaŃia (angajaŃii)
şi/sau acele persoane care exercită autoritate directă sau influenŃă asupra ei;
b. actori secundari – acele persoane/grupuri, altele decât primare, care exercită influenŃă
asupra organizaŃiei ori sunt afectate de acŃiunea organizaŃiei;
c. identificarea acelor actori care vor primi intervenŃia sau diagnoza ca importante;
d. identificarea acelor actori care pot fi centre de rezistenŃă la schimbare;

4
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

2. examinarea poziŃiei fiecărui actor:

a. cum au acŃionat respectivii actori în trecut, în situaŃii similare;
b. care este poziŃia actuală a actorilor faŃă de diagnoză, intervenŃie (schimbare), în măsura
în care nu poate fi aflată sau evaluată;
3. examinarea puterii deŃinute de fiecare actor:
a. actorii controlează resurse care sunt cruciale pentru organizaŃie?
b. este posibil ca respectivii actori să exercite influenŃă asupra organizaŃiei prin alte surse
de putere?
c. cine este mai puternic? actorii respectivi sau conducerea organizaŃiei?
4. examinarea capacităŃii de acŃiune a fiecărui actor:
a. actorul poate acŃiona în folosul organizaŃiei?
b. actorul respectiv poate acŃiona contra intereselor organizaŃiei?
c. actorul respectiv poate intra într-o coaliŃie cu alŃi actori?
d. actorul respectiv poate intra într-o coaliŃie cu organizaŃia sau cu interesele organizaŃiei?
e. cât de înclinaŃi sunt liderii din organizaŃie să manifeste acŃiunile de mai sus?
5. evaluarea impactului fiecărui actor (cooperează, rezistă, se opune la schimbările
organizaŃionale?).

Identificarea actorilor cheie – identificarea persoanelor, grupurilor, care sunt legate de

organizaŃie prin anumite legături formale. Trebuie acordată atenŃie acelor grupuri care aparent nu
sunt implicate sau neafectate de diagnoză, dar care pot juca un rol activ. Identificarea actorilor
cheie trebuie să Ńină cont de rolul acestora în una din cele cinci ipostaze legate de schimbare:
1. strategii schimbării: nivelul de conducere, consilierii acestora; sunt cei care generează
viziunea de ansamblu a schimbării organizaŃiei şi obiectivele cheie în cazul diagnozelor;
atenŃie, strategii schimbării de regulă acŃionează ca o coaliŃie dominantă, grup coerent;
ei sunt interesaŃi de rezultatele diagnozelor sau intervenŃiei, dar şi de conservarea
poziŃiilor lor (implicaŃiile sunt mari: nu cumva diagnoza va duce la destructurarea
nivelului de vârf?);
2. agenŃii schimbării: consultanŃii, membrii organizaŃiei care sunt recunoscuŃi ca având
aptitudini deosebite în planificarea şi implementarea schimbării (personalul de resurse
umane, din departamentele de dezvoltare, din departamentele de cercetare); sunt
interesaŃi şi de tehnică, nu doar de rezultate;
3. implementatorii: membrii organizaŃiei de la nivelele manageriale de mijloc,
operaŃionale, pentru că ei trebuie să acŃioneze pe baza schimbărilor sau concluziilor
diagnozelor; atenŃie! de multe ori la acest nivel se descoperă aspecte incomplet/eronat
înŃelese de primii (strategi şi agenŃi ai schimbării); aici se vede dacă ceea ce s-a gândit
este bine, efectele schimbării implementate, efectele perverse (una gândim, alta iese – la
nivelul executiv, de bază, altfel se vede schimbarea decât la nivelul managerial);
4. receptorii schimbării sau diagnozei: indivizii din zonele medii şi joase ale organizaŃiei,
care trebuie să reacŃioneze, să se conformeze planurilor care vin de sus, care trebuie să
adopte în ultimă instanŃă alte comportamente, fiind categoria care poate obstrucŃiona
sau distruge planul diagnozei (dau date/informaŃii eronate, pe baza cărora se elaborează
diagnoza sau refuză să răspundă la chestionare etc.);

5
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

5. actorii non-participanŃi: clienŃii, grupurile externe, care nu participă la diagnoză sau

schimbare dar sunt afectaŃi de rezultatele acestora; în aceste categorii pot fi incluşi şi
membrii organizaŃiei care nu sunt supuşi diagnozei şi schimbării, dar pot fi afectaŃi (prin
efectul de difuziune! De ex., în cazul restructurărilor efectuate „la centru” în organizaŃia
X, personalul din filiala aflată în altă localitate nu este afectat, dar îşi pune întrebarea
„nu cumva urmăm noi?”).

Examinarea poziŃiei actorilor – această etapă de multe ori este sărită, mulŃi îşi închipuie că
„este evident că...”; se are în vedere evaluarea atitudinilor, poziŃiilor emoŃionale (studiul emoŃiilor
în organizaŃie), evaluarea încrederii în organizaŃie (evaluarea fenomenului de tăcere
organizaŃională – de ce oamenii tac şi acceptă).

Evaluarea puterii fiecărui actor – s-a constatat ca o tendinŃă că de multe ori managerii
subevaluează puternic puterea grupurilor subalterne (atenŃie la această subevaluare!).
Evaluarea puterii actorilor are două scopuri:

identificarea actorilor cu adevărat importanŃi;

pentru a putea elabora strategia, în disputa pro-contra schimbării.
În evaluarea puterii actorilor, trebuie avut în vedere:
- accesul la resurse – ce resurse au aceşti actori în organizaŃie? financiare, materiale,
informaŃionale?
- centralitatea – în ce poziŃie este actorul? este central (are putere mai mare), este
periferic (putere mai mică)?
- înlocuit/de neînlocuit – care din aceste persoane este văzută ca fiind de neînlocuit?
- putere şi influenŃă în luarea deciziilor – cine participă la luarea deciziilor, dacă participă
direct sau are acces la decidenŃi.

Examinarea capacităŃii de acŃiune – dincolo de atitudinea pro sau contra faŃă de diagnoză
sau schimbare, trebuie văzut şi dacă au puterea/capacitatea efectivă de a se implica (se Ńine cont
dacă au acces la informaŃii, coaliŃii) şi evaluarea capacităŃii de non-acŃiune, supunere limitată,
absenteism, blocaj (termenul de grevă perlată – se blochează ceva făcându-se exces de zel în
respectarea regulamentului, precum în cazul grevei vameşilor francezi).

2. Modelul SWOTT

Reprezintă o tehnică de diagnoză utilizată în analiza climatului (analiza situaŃiilor de criză

în organizaŃie), atunci când se pregătesc schimbări majore ori revenirea la anumite standarde de
performanŃă.
Principiu – o analiză sistematică a situaŃiei, care pune în evidenŃă variabile actuale şi
interne ale organizaŃiei (slăbiciuni – S, atuuri – W) şi variabile viitoare şi externe (ameninŃări – O,
oportunităŃi – T; exemplu de ameninŃare externă: un număr mai mic de absolvenŃi de liceu decât
locurile scoase la concurs de facultăŃi).
Aplicare – studiul preliminar al unei situaŃii care permite luarea în calcul a ceea ce este
esenŃial pentru elaborarea unor scenarii de intervenŃie, căutarea de soluŃii pentru probleme etc.

6
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Etape:
1) familiarizarea cu specificul organizaŃiei, identificarea aşteptărilor conducerii;
2) inventarierea şi analiza punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe (slăbiciuni);
3) identificarea şi interpretarea schimbărilor posibile ce vor avea loc în mediul
socio-economic;
4) deducerea şi analiza ameninŃărilor şi a şanselor pentru organizaŃie;
5) determinarea măsurilor care pot fi luate pentru a preîntâmpina ameninŃările la adresa
organizaŃiei;
6) stabilirea unei strategii globale care să fructifice atuurile şi oportunităŃile şi să
preîntâmpine slăbiciunile şi ameninŃările.
Exemple de întrebări la analiza SWOT:
- care sunt exemplele pozitive/avantajele/realizările care fac ca firma să meargă bine?
- care sunt problemele/dezavantajele/dificultăŃile care fac ca firma/organizaŃia să nu
funcŃioneze aşa cum ar trebui?
- care ar putea fi ameninŃările/problemele care ar putea apărea în viitor?
- care credeŃi că ar fi şansele care ar putea apărea şi firma să profite de ele?
Întrebările pot fi puse cu privire la funcŃionarea în ansamblu a organizaŃiei sau secvenŃial,
pe diverse domenii, în funcŃie de profilul firmei. Pe lângă aceste întrebări se recurge la interviuri,
chestionare de opinie cu şefi pe diferite nivele ierarhice, executanŃi, focus grupuri etc.

3. Analiza STEEP (S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic))

Este o analiză a dimensiunilor mediului extern al organizaŃiei şi care pot fi relevante pentru
funcŃionarea organizaŃie. Nu există organizaŃie (inclusiv armata) care să nu fie dependentă de
mediul extern.
Domeniile de analiză:
- social (S) – descrie caracteristicile contextului social în care există şi activează
organizaŃia: caracteristicile demografice, nivelele de educaŃie (alfabetizare, instruire),
distribuŃia geografică (sat/oraş), mobilitatea populaŃiei, şomaj, componentele culturale
atitudinile existente în societate, religie, valori, stil de viaŃă;
- tehnologic (T) – trebuie avut în vedere că o dezvoltare ultrarapidă a tehnologiei
generează turbulenŃe atât în interiorul, cât şi în afara organizaŃiei;
- economic (E) – obiceiurile de consum, nivelul economic al societăŃii, rata de schimb
monetar;
- ecologic (E) – problemele ecologice sunt deosebit de importante pentru multe
organizaŃii, pentru altele au relevanŃă zero;
- politic (P) – atitudinea publică şi guvernamentală cu privire la anumite industrii/ramuri,
grupuri de interese, platformele partidelor politice, facilităŃi (sau nu) pentru anumite
tipuri de activităŃi, pentru anumite ramuri industriale.

7
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

4. Analiza climatului socio-profesional general .

Probleme de diagnoză. Climatul socio-profesional general este vizat în situaŃiile în care se

doreşte o primă evaluare a atitudinilor şi opiniilor angajaŃilor, a stării de spirit generale, ca fază
premergătoare promovării unor schimbări importante (nici-o schimbare nu trebuie făcută fără
analiza elementelor climatului socio-profesional general!) sau ca o culegere de informaŃii generale
despre aspectele pozitive/disfuncŃionale legate de organizarea muncii, relaŃiile interpersonale,
stilurile de conducere, sistemul de motivare.
Pentru realizarea unui astfel de diagnostic global, se recomandă atât utilizarea unor
instrumente standardizate (chestionare standardizate), cât şi obŃinerea unor răspunsuri libere,
interviuri, focus grupuri.
Într-o formă sintetică, metodologia de realizare a analizei (diagnozei) climatului
socio-profesional general cuprinde 4 domenii:
1. problemele care duc la conturarea climatului socio-profesional general: organizarea
activităŃii, comunicarea, colaborarea, conducerea, relaŃiile interpersonale, motivarea,
sistemul de salarizare, plus dimensiunile climatului (structurală, proiectivă, etc. – vezi
mai jos!);
2. consecinŃele – se studiază percepŃiile angajaŃilor cu privire la consecinŃele imediate sau
pe termen mediu-lung ale fiecărei probleme, individuale şi colective, la nivelul global al
organizaŃiei sau al diferitelor subsisteme;
3. cauzele – obŃinem percepŃii ale angajaŃilor, dar pe baza unor modele teoretice;
4. soluŃiile – de asemenea, prin efortul cercetătorului dar şi prin consultarea personalului.
Analiza climatului socio-profesional general ar trebui să fie o practică relativ permanentă,
periodică, atât pentru cunoaşterea periodică a opiniilor şi sugestiilor angajaŃilor, cât şi ca o etapă
prealabilă implementării oricărei schimbări în organizaŃie.
PrezenŃa consultantului în organizaŃie este superioară variantei apelului la consultant
periodic sau la nevoie (Sîntion F.).
În diagnoza organizaŃională sau diagnoza climatului de grup trebuie avute în vedere
următoarele dimensiuni:
• dimensiunea socio-afectivă, constând în:
o relaŃiile de simpatie, antipatie sau indiferenŃă dintre membrii grupului;
o numărul şi mărimea subgrupurilor;
o relaŃiile afective cu liderul formal;
o coeziunea de grup;
măsurate prin: test sociometric, chestionare de coeziune de grup, interviuri;
• dimensiunea motivaŃională a climatului:
o atitudinile interpersonale;
o atitudinea faŃă de grup, faŃă de activitatea comună şi faŃă de rezultatele obŃinute;
o gradul de compatibilitate a trebuinŃelor, intereselor membrilor grupului;
o tipul şi mărimea satisfacŃiilor;

8
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

măsurate prin: chestionare de satisfacŃie (pe mai multe dimensiuni), testul sociometric (pe
cine ai ales, pe cine ai respins), tehnica balanŃei motivaŃionale (chestionarul lui McClelland
– nAch, nPow, nAff);
• dimensiunea cognitivă:
o particularităŃile procesului de comunicare interpersonală;
o gradul de intercunoaştere;
o gradul de convergenŃă şi compatibilitate a opiniilor, convingerilor, concepŃiilor;
o nivelul de elaborare şi modul de funcŃionare a normelor de grup;
măsurate prin: chestionare de comunicare, nivel de cunoaştere, metoda aprecierii obiective a
personalităŃii; foarte bună este metoda lui Bailes, de determinare a personalităŃii
interpersonale;
• dimensiunea instrumentală, constând în:
o relaŃiile funcŃionale dintre membrii grupului;
o gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinii comune;
o stilul de conducere şi competenŃa profesională a liderului grupului;
o condiŃiile obiective ale realizării sarcinii şi dificultatea acesteia;
o colaborarea grupului cu alte microgrupuri (coeziunea grupurilor din organizaŃie în
realizarea sarcinii respectivelor grupuri; unele grupuri îşi percep o importanŃă mai mare
în raport cu alte grupuri (creditul de idiosincrazie! grupul vrea pentru sine o anumită
libertate de manevră, pe care ceilalŃi nu o au, reacŃii care altora nu le sunt permise, dar
acelui grup/individ da, pentru că are o poziŃie elitistă);
o numărul de membri în raport cu cerinŃele obiective ale activităŃii (trebuie verificat: este
real? care este percepŃia asupra acestuia? există suprasarcină? etc.);
o conflictele intra/inter grupale;
măsurate prin: chestionare pentru stilul de conducere, metode de analiză a muncii;
• dimensiunea structurală:
o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al pregătirii;
o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al vârstei, vechimii în organizaŃie;
o proporŃia bărbaŃi/femei
determinate prin analiză numerică simplă;
• dimensiunea proiectivă:
o perspectivele sociale şi profesionale ale fiecărui membru şi ale grupului ca întreg;
o anticiparea rezultatelor ce pot fi obŃinute într-un context problematic;
o gradul de informare a membrilor cu privire la unele situaŃii ce pot afecta situaŃia sa;
o capacitatea de menŃinere a coeziunii în situaŃii dificile;
măsurate prin: analiza SWOT, interviuri (ce crezi că se va întâmpla dacă…?), focus
grupuri, brainstorminguri, chestionare de rezistenŃă la stres.

9
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Un aspect particular al diagnozei şi care poate uneori să i se substituie, este diagnoza

culturii manageriale. Hofstede deŃine un chestionar prin care se poate diagnoza cultura
organizaŃională ca un factor pe următoarele repere, cultura managerială având patru dimensiuni:
- distanŃa faŃă de putere;
- acceptarea/evitarea riscului;
- individualism/colectivism;
- masculinitate/feminitate.
Ca o recomandare, neapărat de diagnosticat cultura managerială, mai ales în organizaŃii de
risc, acolo unde există aşa-numita cultură de securitate, care este o dimensiune integratoare
(organizaŃii de risc tip: nucleară, electrică, platforma de foraj etc., unde neapărat se vor diagnostica
cultura de securitate şi cultura managerială!).
Factorii (dimensiunile) culturii manageriale:
a) distanŃa faŃă de putere
1) mică:
- descentralizare a luării deciziei;
- piramidă organizaŃională scundă;
- proporŃie redusă a managerilor de supervizare;
- nivel de calificare ridicat şi la nivelele inferioare;
- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcŃionarii;
2) mare:
- centralizare puternică a deciziilor;
- piramida organizaŃională înaltă, multe niveluri ierarhice;
- proporŃie mare a managerilor de supervizare;
- nivel de calificare redus la eşaloanele inferioare;
- funcŃionarii sunt mai valorizaŃi în organizaŃie decât muncitorii;
b) acceptarea / evitarea riscului sau evitarea incertitudinii:
1) joasă:
- activităŃi mai puŃin structurate;
- puŃine reguli şi proceduri definite în scris;
- managerii de nivel superior se concentrează asupra strategiei;
- satisfacŃii generale mai reduse ale personalului;
- decizii şi riscuri doar pentru managerii de nivel superior;
2) mare:
- structurarea riguroasă a activităŃilor (prin audit, de ex.);
- reguli şi proceduri elaborate pentru toate activităŃile şi înscrise în
documente;

10
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

- organizarea tinde spre uniformizare, standardizare;

- satisfacŃii generale mai ample ale angajaŃilor (cultură împărtăşită);
- şi managerii de nivel superior se ocupă de unele detalii;
- accente pe comportamentele predeterminate;
- disponibilitate mai redusă a managerilor pentru decizii şi riscuri
individuale (sunt asumate în colectiv);
NB.: cu excepŃia ultimului punct, toate se întâlnesc şi în mediul militar;
c) individualism / colectivism:
1) colectivism redus: implicarea predominant morală a salariaŃilor în organizaŃie;
salariaŃii nu se aşteaptă ca organizaŃia să se preocupe în mod deosebit de
interesele fiecărui individ; salariaŃilor li se pare normal să-şi apere interesele
individuale; accent pe individualitatea fiecărui salariat; politicile şi practicile
manageriale încurajează practicile individuale;
2) individualism scăzut/organizaŃia pune accent pe colectivism mărit: salariaŃii se
aşteaptă ca organizaŃia să le protejeze interesele, politicile şi practicile
manageriale se bazează pe loialitate, simŃ al datoriei sau comportament civic
organizaŃional; identificarea angajaŃilor cu organizaŃia (trebuie avut în vedere
CE promovează organizaŃia: individualism sau colectivism?)
d) masculinitate/feminitate:
1) organizaŃie cu masculinitate redusă: număr restrâns de conflicte individuale,
calitatea vieŃii reprezintă o importanŃă majoră, un număr mai mare de femei în
funcŃii de conducere;
2) masculinitate ridicată: în această organizaŃie se aşteaptă ca bărbaŃii tineri să-şi
construiască o carieră, cei ce nu reuşesc sunt consideraŃi rataŃi; număr mare de
conflicte individuale, performanŃa este cel mai important lucru; puŃine femei
deŃin posturi de înaltă calificare şi bine plătite; banii şi lucrurile materiale sunt
puse de această organizaŃie pe primul plan.
De ce trebuie diagnosticată cultura? Cultura are un impact semnificativ pe termen lung
asupra organizaŃiei; nu există un tip unic de cultură generatoare de eficienŃă, ci trebuie
diagnosticată adecvarea culturii promovate la specificul organizaŃiei şi al mediului în care
acŃionează, la obiectivele organizaŃiei etc.

11
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Abilitatea de conducere

Ce înseamnă abilitatea de conducere? Orice diagnostic al stilului de conducere pleacă de la

o anumită concepŃie teoretică.
În orice evaluare a abilităŃii de conducere se pleacă de la o perspectivă contingentă („în
funcŃie de”): tipul organizaŃiei, nivel ierarhic, turbulenŃa mediului extern, ori de la un anumit model
al conducerii, adecvat sau nu, pentru a descrie organizaŃia respectivă.
Instrumente:

LBDQ (similar LOQ) a fost dezvoltat pentru a obŃine descrieri ale unui şef (supervizor) din
partea membrilor grupurilor, pe care îi coordonează, supervizează; condiŃia de bază este aceea ca
subordonaŃii să fi avut în trecut ocazia de a observa comportamentele care constituie itemii
chestionarului.
LBDQ este elaborat în urma studiilor de leadership, la Universitatea Ohio, care a mers pe
două dimensiuni principale ale conducerii: consideraŃia şi iniŃiativa structurării. LBDQ versiunea
12 deŃine 100 de itemi pe o scală Lickert în 5 trepte, pe 12 scale (numărul de itemi pentru fiecare
scală este diferit).
Scalele chestionarului:
1. consideraŃie – măsura în care S (şeful, supervizorul) este preocupat de starea generală
şi de statutul subalternilor; exemple de itemi: este prietenos şi uşor abordabil; pune în aplicare
sugestiile grupului; caută să realizeze bunăstarea membrilor grupului;
2. structurarea (iniŃiativa structurării) – S îşi defineşte clar propriul rol de conducător şi
le aduce la cunoştinŃă subalternilor ce aşteaptă de la ei; managerii cu scor mare la structurare sunt
constanŃi în manifestări, se comportă întotdeauna la fel în situaŃii similare, subalternii ştiu la ce să
se aştepte pentru că transmite clar ce vrea el de la subaltern, în raport cu sarcina; exemple de itemi:
îşi arată clar atitudinea sa faŃă de grup; decide ce şi cum trebuie făcut; programează munca ce
trebuie făcută; urmăreşte dacă membrii grupului respectă regulile şi regulamentele (este centrat
pe sarcină, dar avantajul este că se comportă mereu la fel, nu este azi laissez-faire şi mâine
autoritar, iar în situaŃii anxiogene subalternii ştiu la ce să se aştepte);
3. reprezentativitatea – măsura în care S vorbeşte şi acŃionează ca reprezentant al
grupului (reprezintă grupul în exterior sau la nivelul ierarhic superior, apără interesele grupului, se
bate pentru a obŃine resurse alocate grupului);
4. împăcarea cerinŃelor – se armonizează cerinŃele organizaŃionale contradictorii, se
reduce dezordinea din sistem, S încurajează şi se implică în schimbare; exemple de itemi:
încurajează schimbările, ştie să facă ordine;
5. tolerarea incertitudinii – măsura în care S este capabil să suporte incertitudinea şi
amânarea fără a deveni anxios sau nervos; exemple de itemi: aşteaptă cu răbdare rezultatele unei
decizii, acceptă unele întârzieri inerente şi care nu au urmări grave, tolerează unele amânări
generate obiectiv;
6. puterea de convingere – măsura în care S foloseşte în mod eficient persuasiunea şi îşi
exprimă convingeri ferme; itemi: ştie să argumenteze, argumentele sale sunt convingătoare, ştie să
exprime entuziasm faŃă de un proiect;

12
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

7. tolerarea libertăŃii – S le oferă subalternilor posibilitatea de a avea iniŃiative, de a lua

decizii şi de a acŃiona (dar oare sunt capabili subalternii de a avea iniŃiativă individuală? au
competenŃa necesară? sunt pregătiŃi şi motivaŃi să-şi asume iniŃiative? Se face analiză!); exemple
de itemi: îi lasă pe membrii grupului să muncească aşa cum cred ei că este mai bine, permite
membrilor grupului un grad mai mare de iniŃiativă, îşi asumă o sarcină şi apoi îi lasă pe alŃii să se
ocupe de ea;
8. asumarea rolului – măsura în care cel în cauză îşi exercită activ rolul de conducător,
ia decizii la momentul potrivit, îşi asumă responsabilitatea când apar situaŃii deosebite, neprevăzute
(nu abandonează, nu cedează rolul de conducător); exemple de itemi: este uşor recunoscut ca lider
al grupului, îşi asumă responsabilitatea;
9. corectitudinea predicŃiilor – itemi ca: ia decizii potrivite;
10. accent pe producŃie în măsura în care exercită presiuni pentru a asigura nivelul de
randament cerut; itemi: împinge grupul să-şi depăşească propriile recorduri, Ńine nivelul de
performanŃă ridicat;
11. integrare – menŃine unitatea grupului pe care îl conduce, rezolvă conflictele apărute
între grupuri; exemple de itemi: face grupul să muncească precum o echipă, rezolvă conflictele,
asigură o bună coordonare;
12. orientare spre superiori – de unde concluzia că acest instrument se aplică pe nivelele
inferioare şi medii ale conducerii; reprezintă măsura în care menŃine relaŃii bune cu superiorii atât
pentru el cât şi pentru grup (nu orientare spre superiori în interes propriu, ci şi pentru grup).

MLQ (chestionar multifactorial de leadership)

Multe din modelele conducerii (create în anii ’60-’70) sunt considerate modele
tranzacŃionale în sensul că organizaŃiile sunt percepute ca organizaŃii utilitariste. În SUA s-a simŃit
nevoia depăşirii acestui model de conducere, nevoie apărută în mediul politic şi mai ales militar.
Prima teorie psihologică asupra liderului carismatic (1976) a fost reluată de un politician în
’79-’80 şi dezvoltată exploziv prin cercetări de amploare după ’80-’85 de către Bass (autorul MLQ
tradus în lb. română), Avollio. Bass a extins analiza liderului tranzacŃional clasic/transformaŃional,
de la mediul politic şi în mediul industrial.
Dacă liderul tranzacŃional clasic oferă recompense în schimbul unor eforturi
corespunzătoare, atât timp cât ei răspund nevoilor şi dorinŃelor subalternilor, atât timp cât aceştia
îşi îndeplinesc sarcinile (ceea ce constituie o tranzacŃie: „îmi dai, îŃi dau”), spre deosebire, liderul
transformaŃional (carismatic) nu doar recunoaşte nevoile subalternilor, ci încearcă să le şi
dezvolte; implică persoana din toate punctele de vedere, dezvoltă subalternii ca fiind ei înşişi lideri.
În anumite situaŃii, aceşti lideri transformaŃionali îşi încurajează adepŃii, să treacă peste interesul lor
individual, oferindu-le un scop transcendent, dincolo de aşteptările lor imediate. Liderul
transformaŃional îi încurajează pe ceilalŃi să se dezvolte şi să obŃină performanŃe dincolo de
aşteptările normale, exemplul personal fiind esenŃial.
În viziunea autorilor Bass şi colaboratorii, teoria full range arată că în anumite organizaŃii
trebuie să existe o conducere completă, respectiv un manager să aibă şi comportamente
tranzacŃionale şi comportamente transformaŃionale, carismatice.
MLQ tradus şi adaptat în România (forma scurtă) conŃine 45 itemi, 12 scale în total, din
care 9 evaluează comportamentele de leadership, iar 3 scale măsoară performanŃa şi rezultatele
asociate acestor comportamente.

13
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

Scalele transformaŃionale (carismatice):

 Scala 1 – ii (influenŃă idealizată) – identifică prin scorurile mari liderii admiraŃi, respectaŃi,
cărora li se acordă încredere; cei care îi urmează (adepŃi, NU subordonaŃi!) se identifică astfel
cu aceşti lideri şi doresc să fie cât mai asemănători cu ei. Liderul are tendinŃa de a pune nevoile
acestora înaintea nevoilor sale personale; el împărtăşeşte riscurile cu subordonaŃii săi. Această
scală are două subscale:
o ia (atribute idealizate) – detectează şi măsoară capacitatea unei persoane de
a exercita influenŃă (înŃeleasă nu ca manipulare, deoarece scopul este
împărtăşit!), inspirând putere, trezind mândrie în rândul adepŃilor asigurând
şi oferind încredere, servind ca persoană/model de referinŃă;
o ic (comportamente idealizate) – tendinŃa spre ascendenŃă, dominanŃă,
conştiinciozitate, autocontrol, judecată morală înaltă, optimism, eficienŃă;
liderii pun în prim-plan valorile şi convingerile importante, iau în calcul
aproape întotdeauna consecinŃele morale ale deciziilor lor, urmăresc
împărtăşirea acelor valori şi promovează ideea de grup („noi”) în misiunea
pe care o au (liderul carismatic va folosi expresia „noi am făcut” în locul
celei „eu am făcut”);
 Scala 2 – im (motivaŃie inspiraŃională) – liderii cu scoruri mari la im sunt motivatori pentru cei
din jur, dau semnificaŃie muncii, eşecurile/dificultăŃile sunt obstacole care pot fi depăşite,
provocări (NU eşecuri!), stimulează spiritul individual şi de grup, sporesc entuziasmul şi mai
ales optimismul (pesimiştii au de mai multe ori dreptate, dar optimiştii realizează mai mult!
vezi neajutorarea învăŃată!); liderul insuflă tuturor încredere într-un viitor pozitiv („se poate!”)
şi subliniază importanŃa fiecăruia în atingerea acestuia (vezi cazul femeii de serviciu de la
NASA).
 Scala 3 – is (stimulare intelectuală) – scorurile mari arată că liderul stimulează şi cultivă
inovaŃia şi creativitatea celor din jur, îi încurajează să pună la îndoială lucruri prestabilite, să
reanalizeze şi reformuleze problemele cu care se confruntă, de a aborda situaŃiile din noi
perspective; nu ironizează, nu critică public greşelile membrilor echipei, îi încurajează să
găsească soluŃii, să experimenteze, să fie creativi (cel ce transmite aşteptări pozitive obŃine mai
mult decât cel care transmite aşteptări negative; vezi efectul Pigmalion în experimentul cu cele
2 grupe de studenŃi, unii stimulaŃi ca fiind creativi, ceilalŃi blamaŃi, consideraŃi mediocri!);
 Scala 4 – ic (aprecieri individualizate) – acordă atenŃie nevoilor de realizare şi dezvoltare ale
fiecărui individ, acŃionează ca un mentor, ca un antrenor, alocând efort, timp, resurse
individuale, ajută pe cei din jurul său să crească, să se dezvolte şi împlinească; pe această bază,
adepŃii cresc, se dezvoltă, au un climat suportiv; aceşti lideri recunosc diferenŃele
inter-individuale şi abordează pe fiecare în concordanŃă cu potenŃialul şi capacităŃile sale.
Autorii recunosc faptul că un lider trebuie să aibă şi componente tranzacŃionale:
 Scalele cr (recompensa situaŃională sau contingentă) – cei cu scoruri mari la această scală
manifestă comportamente caracteristice unei tranzacŃii eficiente: cine este responsabil pentru
un anumit obiectiv, ce va primi persoana atunci când obiectivele sunt realizate (deci,
tranzacŃie); îşi exprimă satisfacŃia atunci când ceilalŃi împlinesc ceea ce se aşteaptă de la ei (în
organizaŃii, recompensele situaŃionale reprezintă un lucru necesar);
 Scala mbea (managementul prin excepŃie activ) – în sensul că se specifică în mod clar ce
înseamnă obedienŃă în organizaŃie şi sancŃionarea excepŃiilor, a angajaŃilor pentru nerespectarea
acestor standarde; dar acest lucru se face prin monitorizarea atentă a deviaŃiilor, greşelilor,

14
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

erorilor, luând măsuri corective cât mai rapid cât mai rapid cu putinŃă, înainte de cronicizarea
problemei (în managementul proactiv, corecŃia se face pe proces, nu pe produs!);
Scalele de comportament pasiv evitant:
o mbep (managementul prin excepŃie pasiv) – scorurile mari indică faptul că aceşti manageri nu
intervin, practic aşteaptă ca problemele să devină serioase şi grave, intervin atunci când
lucrurile merg prost, situaŃia este critică (management reactiv);
o mlf (manager laissez-faire) – liderul evită să-şi asume comportamentul de conducere, nu oferă
informaŃii şi feed-back, evită să ia decizii, reacŃionează cu întârziere (nu este acolo când este
nevoie de el); un stil adoptat când managerul este incompetent tehnic sau este pus într-un post
(funcŃie) pe care nu-l doreşte şi nu-l interesează.
Scalele centrate pe rezultate:
 ee (efortul suplimentar) – efortul suplimentar nu implică neapărat lucrul peste program ci
implicare mai puternică în activitate; liderii cu scoruri mari la această scală amplifică dorinŃa
celorlalŃi de a reuşi şi cresc disponibilitatea acestora de a se strădui mai mult;
 eff (eficienŃă) – scala măsoară în ce măsură liderii sunt apreciaŃi de subalterni că prin stilul lor
de conducere le-au fost satisfăcute nevoile profesionale proprii şi ale celorlalŃi, felul în care
grupul a fost reprezentat în faŃa unei autorităŃi superioare, eficienŃa întregului grup coordonat
(deci nu se bazează pe indicatori economici!);
 sat (satisfacŃie legată de leadership) – măsoară ponderea în care aceşti lideri generează
satisfacŃie interpersonală, sunt persoane deschise, autentice, calde şi oneste, generează şi
dezvoltă sentimente de mulŃumire la nivelul celor cu care lucrează.
Teoria pe care se bazează MLQ este full range (include şi componente tranzacŃionale şi
componente transformaŃionale).

În diagnoza organizaŃională este uneori necesar să diagnosticăm anumite variabile

particulare:
 MotivaŃia pentru performanŃă – vezi teoria lui McClelland cu cele 3 tipuri de trebuinŃe
fundamentale: performanŃă, putere, afiliere; este foarte importantă în contextul organizaŃional, a
făcut obiectul numeroase teorii; scala AMI (achievement, motivation inventory) măsoară:
• perseverenŃa – persistenŃa efortului depus, angajamentul;
• siguranŃa succesului – succesul este perceput ca fiind cel mai probabil rezultat al
acŃiunii, nu al întâmplării;
• flexibilitatea, concentrarea, lipsa de teamă faŃă de eşec / motivaŃia de succes /
excluderea motivaŃiei de insucces;
• internalitatea – Ńine de locul controlului; cei perseverenŃi cu locul controlului intern
consideră că rezultatele depind de ei; cei cu locul controlului extern sunt mai
superstiŃioşi, au mai puŃin succes, nu-şi asumă eşecul;
• efortul compensator – este o reacŃie constructivă la frica de insucces (persoanele care
estimează o probabilitate mai mare a insuccesului, investesc mai mult efort);
• dorinŃa de a învăŃa, autocontrol şi autodisciplină, orientarea spre statut şi orientarea spre
competiŃie (văzută constructivă / distructivă);
Notă: în funcŃie de studiul organizaŃiei, de văzut tipul de organizaŃie şi ce tip de realizare
promovează organizaŃia. Este de aşteptat ca unele organizaŃii (militare, de risc) să pună un accent

15
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

mai mare pe realizarea prin conformism (ac), iar altele să pună accent pe realizarea prin
independenŃă (ai).
 Un al doilea aspect particular care trebuie avut în vedere în organizaŃie: comportamentul civic
organizaŃional; există scale care măsoară altruismul, conştiinciozitatea, conformismul
organizaŃional (respectarea regulilor), capacitatea de dezvoltare personală pusă în slujba
organizaŃiei. Comportamentul civic organizaŃional reprezintă un ansamblu de comportamente
nespecificate expres de fişa postului, dar care susŃin funcŃionarea eficientă a organizaŃiei.
Antecedentele comportamentului civic organizaŃional se găsesc în:
- personalitatea angajaŃilor;
- natura sarcinii;
- caracteristici generale ale organizaŃiei (este o relaŃie circulară în sensul că
climatul organizaŃional, anumite caracteristici ale organizaŃiei induc
comportament civic organizaŃional, iar comportamentul civic
organizaŃional generează climatul);
- stilul de conducere.
 Al treilea aspect particular: caracteristicile postului – prin aceasta se înŃelege analiza
caracteristicilor posturilor din perspectiva impactului lor psihologic asupra performanŃei în
muncă a celor care le ocupă. Dacă un post de muncă este bine gândit, proiectat, semnificaŃia
muncii pentru personal este mai mare, responsabilitatea este asumată; există o posibilitate mai
mare de autoreglare.
Se pot folosi: chestionare, analiza SWOT, discuŃii focus grupuri etc., în care trebuie avut în
vedere:
1. controlul asupra:
a. perioadei de execuŃie (impus/autoimpus);
b. metodelor aplicate (au angajaŃii posibilitatea să-şi aleagă metodele? le-ar aduce
posibilitatea de opŃiune o satisfacŃie mai mare?);
c. obiectivelor (sunt impuse?);
d. datelor (au angajaŃii acces la datele necesare? unii conducători transmit datele cu
zgârcenie, considerând că astfel deŃin un control mai mare);
e. relaŃional (măsura în care avem controlul relaŃiilor ca egali);
2. cerinŃele postului (ce tipuri de sarcini oferă postul? repetitive, creative, monotone,
dificile, de risc?);
3. noutatea şi varietatea;
4. munca şi stresul;
5. munca şi dezvoltarea Eului (în ce măsură postul permite utilizarea aptitudinilor, a
competenŃelor, posibilitatea luării unor decizii, experienŃele de dezvoltare);
6. munca şi aspectele sociale:
a. independenŃa activităŃilor;
b. interdependenŃa;
c. interacŃiunea cu colegii;
d. sprijinul social.

16
 DIAGNOSTIC ORGANIZAłIONAL ŞI AL ABILITĂłII DE CONDUCERE - note de curs

 Un alt aspect care trebuie măsurat în organizaŃie: stresul organizaŃional. Trebuie avute în
vedere ca elemente:
- indicele global al stresului ocupaŃional;
o severitatea stresului ocupaŃional;
o frecvenŃa stresului ocupaŃional;
- indicele de lipsă a sprijinului din partea organizaŃiei (este capabilă
organizaŃia să ofere suport?);
o severitatea lipsei sprijinului din partea organizaŃiei;
o frecvenŃa lipsei sprijinului din partea organizaŃiei;
 Alte aspecte care trebuie măsurate:

satisfacŃia muncii (chestionar Constantin Ticu);

valori la locul de muncă;

compatibilitatea între structura de personalitate şi cultura organizaŃională (de ex.,
sunt organizaŃii care solicită persoane introverte în munca de proiectare, extroverte
în munca cu publicul, organizaŃii care atrag persoane cu un anumit tip de
personalitate; oamenii tind să părăsească acele organizaŃii cu care nu sunt
compatibili).

17