Cuprins

1. Mangementul schimbarii 2. Strategiile in procesul schimbarii 3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea 4. Recunoaterea i inelegerea nevoii de schimbare 5. Etapele schimbrii 6. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea 7. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii 8. Rezistena la schimbare 9. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare 10.Implementarea schimbrii 11.Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

1. Mangementul schimbarii
2

In cele ce urmeaz vom reda, cele trei definiii ale managementului schimbrii: Definiia 1 gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor intr-o manier planificat, structurat,organizat. In centrul managementului schimbrii st problema schimbrii, care este studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual i procesul structurat i organizat care ne va permite tranziia de la un stadiu la altul. Problema schimbrii este exprimat sub forma de intrebrii de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuim s facem aceast problem s devin mai inovativ, mai competitiv sau mai productiv? Ce schimbri sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce msuri de performan incercm s adoptm? De ce oamenii au nevoie s fie mai creativi? De ce trebuie s creasc profitul? Definiia 2 practica profesional - se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face intr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic) Definiia 3 expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate in aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii. Adoptarea metodelor managementului schimbrii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continu in pofida dificultilor.

2. Strategiile in procesul schimbarii

Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creeaz nevoi consumatorilor i le satisfac imediat atunci cand Sony a lansat pe pia compact disc-ul, piaa era suprasaturat de viniluri i casete audio i nu prea c vrea altceva; CD-ul a insemnat inalta calitate a audiiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate i diversitate in programele radio s.a. Sony nu a vzut piaa, ci potenialul ei e una din leciile majore in designul schimbrii! De unde tim cand e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?! E simplu: cand ii curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din pcate, deja ai rcit eti in mijlocul fenomenului i trebuie s il depeti cat mai repede, cu costuri cat mai mici i urmri cat mai puin grave. Este ins important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul in curent. Fr s fie de dorit, uneori se intampl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost decat un element favorizant. 3

Schimbarea este, in opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune . Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv in sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr incetare, atat conductorii de intreprinderi, cat i responsabilii reformelor administrative. Ce vom discuta? A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare; C. Etapele schimbrii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea;Strategii ale schimbrii F. Invingerea rezistenei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimbrii; H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

3. Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin Elemente care determin schimbarea: Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii Invechirea produselor Imbuntirea condiiilor de munc Elemente care franeaz schimbarea: Mentaliti invechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea in cadrul organizaiei: Factori externi care pot fi controlai in mai mic msur de ctre manageri. Exemple: 3

 Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori imbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. Schimbrile in tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i imbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii in plan social. Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European). Factori interni prin care acioneaz schimbrile in cadrul organizaiei.Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe lang factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura coninutului lor, genereaz schimbarea. Dar mai exist i ali factori care stau la baza schimbrilor. Toi aceti factori pot fi grupai in patru mari grupe : A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici.

Factori politici
Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale

Factori economici
Competiia Furnizorii, respectiv colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a imprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie.

Factori tehnologici
Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor Schimbri in tehnologia de transport.

Factori socio-culturali
Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca Atitudinea faa de grupurile minoritare

Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.

1. Recunoaterea i inelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este inelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s ineleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. Inelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi in noile condiii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv.

2. Etapele schimbrii
In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii in cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape: deschiderea sau dezgheul in aceast etap se incearc schimbarea echilibrului intre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea sau transformarea in care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. inchiderea sau inghearea etap in care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric. Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese insoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, in viziunea autoarei, urmtoarele etape: definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, inelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; 2

 invingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

1. Diagnosticarea problemelor care implic schimbare

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Presupune, in esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru inceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. Ins, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr indoial, orice problem, identificat sau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. In aceast faz trebuie structurate clar atat simptomele pozitive, cat i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate in faza precedent. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial in aceast faz este inelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. In ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. 1. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atat pentru analiza problemelor, cat i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Schimbrile majore in organizaie nu au loc pur i simplu. Infptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex in care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii in randul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii in cultur i structura organizaional pot fi: oportuniti sau disfuncionaliti majore in contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii). mutaii in proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc. Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, indeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate in cadrul firmei. Ca urmare, consider c apare o faz critic in care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea in organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional.

1. Rezistena la schimbare Este principalul obstacol pe care il intampin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare: interese personale; neinelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; 2

Pentru a minimiza ins acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi: pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai in acest proces; sprijinirea i incurajarea celor implicai in procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate; Schimbarea inseamn in esen o transformare sau o modificare a status-quoului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea inseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la incercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. Intr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ins, in principal negative: ea poate genera conflicte in interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic in calea progresului. 1. Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i inelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cand oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cand au informaii in loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curand decat s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a inelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice in schimbare. Intr-un proces de schimbare, avand in vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutandu-i s ineleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficient atunci cand principal cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor in legtur cu procesul de 3

schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactic sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformand faptele i fcandu-le astfel s par mai atractive, ascunzand anumite informaii neplcute sau rspandind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducandu-se la zero in acest caz. Primul pas in iniierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la intrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare in organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se intampl de multe ori s inelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Adaptare model Nadler-Tushman diagnosticare nevoi de schimbare Organizaia este implicat intr-un proces de interaciuni neintrerupte cu mediul su. In acest mediu, pe lang organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali care influeneaz organizaia i, la randul lor, sunt influenai de ea. In interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avand patru componente aflate in interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei: Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie indeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie; Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea in schimbare; Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul nonformal de recompensare sau penalizare, care determin felul in care se acioneaz in respectiva organizaie; Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente. 3

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui intr-un mediu din ce in ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce in ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, imbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficienei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori politici, economici, sociologici i tehnologici (PEST) exercitai de mediul extern in care se afl organizaia. Alte presiuni externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a imbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vanzrilor, de a imbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-l pstra in organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii: abordarea de sus in jos; abordarea de jos in sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert; fiecare dintre ele avand diferite avantaje i dezavantaje. Pentru a inelege starea prezent in care se afl organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile indeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz in cadrul ei. In afar de acestea, modelul scoate in eviden necesitatea identificrii viziunii colective imprtite in cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Precizand care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau impiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau inlturarea ei, exist mai multe abordri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. individual; 3

B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama campului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente in favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea. Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr: interesul personal ingust inelegerea eronat i lipsa de incredere; deosebirile in evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr: instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit. Peters i Waterman, in cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le indeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare : orientare spre aciune; apropiere fa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte. In esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii cat mai mari managementului mijlociu.

1. Implementarea schimbrii
In condiiile in care rezistena la schimbare a fost invins urmeaz implementareapropriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. 2

In aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

2. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele incep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pus sub semnul intrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate intocmi evaluri pariale, periodice pentru a se intri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel il reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid in faptul c schimbrile nu se rezum la simpla intreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz reinnoirea organizaiei in ansamblul su. Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler
TIPURILE SCHIMBRII REACTIVE ANTICIPATE AMELIORATIVE Armonizare Adaptare STRATEGICE Reorientare Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte: din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de imbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de imbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei in cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : 2

 reactive, atunci cand se ofer soluii la evenimente exogene firmei; anticipate, in situaia in care sunt programate in funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei in cauz. Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri in cultura organizaional i sistemul organizatoric: de armonizare, adic imbuntiri ce au in vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau in imbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate; de reorientare, de natur strategic, realizate in funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regul, de apariia unor evenimente in contextul firmei care ii amenin existena. In aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale in organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc. Transformarea organizaional inseamn deci schimbri profunde ce au in vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei in ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii: managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene in mediul firmei incat problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utilizand precedentele modaliti; persoanele cheie din firm s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la inceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a inva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asisten i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate in toate fazele schimbrii organizaionale. V invitm s meditai asupra urmtoarei intamplri. 2

Intr-o companie avand ca obiect de activitate producerea i comercializarea de bunuri de larg consum, in cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat intr-o funcie managerial. Firma are dou locaii distincte una pentru birouri, alta aparinand unitii de producie, aflat la circa 45 de minute de mers cu automobilul. In responsabilitatea noului manager intr administrarea sistemelor de evaluare i dezvoltare a personalului i planificarea strategic pe termen mediu a resurselor umane ale organizaiei. Pentru c departamentului su ii revin o alt sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actual in organizaie este reducerea costurilor, directorul ii cere noului subaltern o valuare rapid a domeniilor in care acest demers ar fi posibil, la numai o zi dup angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspat" a recrutului, directorul il sftuiete s se bazeze doar pe observaii "de suprafa", fr a face investigaii de durat. Imediat primete un raport in care noul angajat puncteaz, ca centre de reducere a costurilor, urmtoarele elemente: Mainile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alctuit din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta c pentru a cltori, fie i sptmanal, la o locaie aflat l 80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale cror costuri de achiziionare i intreinere sunt semnificative. oferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de cate un ofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care il utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge i a pleca de la birou, foarte rar pentru intalniri in exterior. Ineficiena era evident, susinea noul manager in raport i propunea ca directorii s-i conduc singuri mainile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vanzri. Acesta era subordonat directorului de vanzri, era alctuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile i automobile ale cror costuri integrale reveneau companiei i era menit s ofere de trei ori pe an noi tehnici de vanzare agenilor din teren. Managerului cel nou i se prea ineficient existena acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zon i a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregtire intregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinarea. Activitile de team-building. La venirea in companie, noul manager parcursese toate departamentele din cldirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese c 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru c sunt plecai de diminea, la o intalnire cu agenia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere local elegant i cu faciliti! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca in raport pericolul acestor practici i propunea desfiinarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost urmtorul: Mainile directorilor constituie investiie strategic i de imagine; nu se poate renuna la ele. oferii sunt vitali pentru ca directorul s se poat concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficiena intalnirii care urmeaz; nu se poate renuna la ei. 3

Pregtirea pentru vanzri are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie s fie in permanen bine antrenai; nici vorb s se renune la el! Team-building-ul intre departamentul de marketing i agenia cu care lucreaz in mod tradiional este o practic tradiional a companiei, menit s cimenteze legturi eficiente pe termen lung. Inchiderea lor in birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decat nite banale note de plat, e adevrat semnificative, dar pe care compania se obinuise sa le achite fr crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbri, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaie i a cror implementare ar fi cerut timp i oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficien organizaional. Totui, la felul in care a analizat lucrurile i la propunerile fcute publice, putei lesne prevedea viitorul su sumbru in firm. Motivul?
A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.

Bibliografie selectiv: Adirondack, S.: Managementul pur i simplu? Bucureti, Editura Fundaiei pentru Dezvoltarea Societii Civile, 1999 Bennis, W. G., Benne, K. D., Chin, R (eds.): The planning of change, New York, Holt Rinehart and Winston, 1969 Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998 Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent, 2000 Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti, Editura Economic, 1996 Mari, M. (ed.): Administraie public, Accent, Cluj, 2002 Thompson, J. D.: Organizations in Action, New York, McGraw Hill, 1967