CAPITOLUL I

ELEMENTE FUNDAMENTALE ALE

DIAGNOSTICULUI NTREPRINDERII
1.1. Definirea noiunii de diagnostic
Etimologic, cuvntul diagnostic provine din limba greac i este tradus prin sintagma
apt pentru a discerne, iar accepiunea conferit termenului diagnostic n contextul utilizrii sale
n analiza economico-financiar este foarte apropiat de cea din medicin (unde semnific analiza
simptomelor i determinarea cauzelor interne sau externe ale unor stri anormale). Acesta a cptat
astzi o utilizare mai larg, fiind, deci, preluat i n domeniul microeconomic.
Termenul de diagnostic apare n domeniul microeconomic ca o metod de cunoatere al
crei obiect este cercetarea caracteristicilor eseniale i funcionale ale ntreprinderii, cu scopul de a
identifica punctele forte (generate de oportunitile mediului economic) i punctele slabe (riscuri
datorate mediului economic.
n literatura de specialitate pot fi ntlnite o varietate de abordri privind definirea noiunii
de diagnostic.
Astfel, diagnosticul poate fi abordat, pe de o parte, ca faz a muncii managerului n
exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce i revin, situaie n care acesta are un caracter
individual, fiind operativ i referindu-se cel mai adesea la elemente ale activitii curente. Pe de alt
parte diagnosticul poate fi utilizat pentru examinarea unei problematici complexe, ca o metod de
sine stttoare.
Diagnosticul reprezint un demers care permite nelegerea situaiei actuale a ntreprinderii,
demers care difer funcie de obiectivele urmrite, i totodat fundamentarea opiunilor de evoluie
viitoare.
n accepiune cvasiunanim acceptat, analiza diagnostic asigur investigarea firmei i a
componentelor sale structurale i procesuale, cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea
identificrii principalelor puncte forte i puncte slabe, reprezentnd aadar, o prim etap n
cunoaterea strii de fapt a unei ntreprinderi i stabilirea msurilor i recomandrilor necesare
corectrii deficienelor i redresrii sau ameliorrii performanelor ntreprinderii.
1.2. Necesitatea, obiectivele i trsturile diagnosticului
Cazurile n care apare necesitatea efecturii unui diagnostic pot fi mprite n dou mari
categorii, respectiv:
ntreprinderea se gsete n dificultate, caz n care scopul diagnosticului const n
identificarea i remedierea disfuncionalitilor ntreprinderii i prin aceasta a
lmuririi cauzelor care au condus la aceast stare;
situaia ntreprinderii este bun, scopul diagnosticului fiind acela de identificare a
posibilitilor de mbuntire a performanelor i alegerea celor mai adecvate
strategii de dezvoltare a ntreprinderii.
Diagnosticul, de un real ajutor n cunoaterea situaiei economico-financiare, furnizeaz
informaiile necesare aprecierii situaiei trecute i prezente i care constituie totodat o baz pentru
estimrile viitoare, ajutnd conducerea ntreprinderii s determine aciunile ce trebuie desfurate n
viitor.
Caracterizarea strii interne a ntreprinderii nseamn relevarea performanelor obinute i
decelarea dificultilor existente ntr-un domeniu sau altul al activitii sale.
Operaia de diagnosticare se poate face la nivelul unei probleme specifice sau pe ansamblul
politicii economico-financiare, n situaii de normalitate i n situaii de alert (cnd se manifest
1
disfuncionaliti majore). Astfel, efectuarea unei analize diagnostic nu este motivat doar n situaia
n care ntreprinderea se confrunt cu dificulti ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de
sntate
Prin intermediul diagnosticului o firm poate s-i identifice propriile-i puteri i slbiciuni,
n raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i ameninrile la adresa ei.
Astfel, conducerea ntreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de rezolvare a problemelor sau de
optimizare a activitii.
n contextul unor disfuncionaliti observate analiza caut s depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de
cauz firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate a
firmei, rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor pentru
atingerea lui.
Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din
varietatea poziiilor ocupate de cei ce-l realizeaz, precum i datorit diversitii de puncte de
vedere i obiective pe care i le propun.
Sintetiznd, motivaia diagnosticului, indiferent de poziia celui care-l efectueaz, o
constituie:
- cunoaterea i nelegerea strii de sntate a ntreprinderii;
- informarea partenerilor sociali cu privire la starea ntreprinderii, performanele,
eficiena utilizrii resurselor;
- stabilirea factorilor cheie ai dezvoltrii ntreprinderii i a corelaiilor dintre acetia;
- stabilirea msurilor de redresare sau de ameliorare a performanelor;
- identificarea i nelegerea contextului concurenial n care opereaz ntreprinderea;
- fundamentarea direciilor strategice de dezvoltare ntr-un mediu concurenial dinamic.
n final, diagnosticul ntreprinderii trebuie s aib n vedere, n principal: identificarea
punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii; identificarea oportunitilor i incertitudinilor
mediului extern al ntreprinderii.
Analiza diagnostic poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi:
- caracterul post-operativ: aprecierea situaiilor analizate se face prin compararea
rezultatelor obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad, cu valorile normale ale
funcionrii sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate,
cu rezultatele nregistrate n anii precedeni;
- abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor economice care alctuiesc obiectul
diagnosticului; esena analizei diagnostic const tocmai n concentrarea asupra identificrii i
evalurii relaiilor cauz-efect aflate la baza simptomelor pozitive i negative;
- caracterul anticipativ asigurat de recomandrile cu care se ncheie studiul de
diagnosticare i a cror aplicare practic s asigure redresarea sau ameliorarea performanelor;
- complexitatea analizei diagnostic, fundamentat att pe complexitatea domeniului
investigat ct i aspectele multiple abordate n cadrul acesteia (juridice, tehnice, economice,
financiare, etc.).
- rigurozitatea i obiectivitatea sunt caracteristici cu nsemntate pragmatic ridicat; o
posibil neglijare a unor aspecte pozitive sau negative eseniale pentru domeniul analizat mpreun
cu cauzele reale asociate acestora este n msur s altereze iremediabil utilitatea diagnosticului i
chiar s contribuie la amplificarea disfuncionalitilor constatate.
1.3. Tipologia analizei diagnostic
Analiza diagnostic poate avea grade diferite de detaliere, se poate referi la perioade
diferite, urmrind finaliti diferite, realizarea unei analize de tip diagnostic fiind recomandat
funcie de scopurile i obiectivele pe care le urmrete atunci cnd:
se dorete o analiz profund a unui anumit domeniu evideniindu-se deficienele
de funcionare i cauzele acestora (puncte slabe), avantajele competitive ale
2
ntreprinderii (puncte forte), riscurile la care este supus ntreprinderea i
oportunitile oferite de mediul n care-i desfoar activitatea;
se impune fundamentarea i elaborarea unor strategii globale sau pariale;
se impune privatizarea firmei, evideniindu-se critic situaia economico-financiar a
acesteia;
se dorete restructurarea firmei;
se elaboreaz planuri de afaceri;
se elaboreaz studii de fezabilitate;
evaluarea ntreprinderii, analiza diagnostic fiind necesar ca baz pentru aplicarea
metodelor de evaluare,
cunoaterea situaiei reale dintr-o ntreprindere aflat ntr-un moment de criz i
estimarea impactului unor modificri din ntreprindere;
acordarea unui mprumut bancar important sau a unei subvenii bugetare.
Literatura de specialitate evideniaz o varietate de diagnosticri delimitate dup diverse
criterii, fiecare dintre acestea caracterizate prin trsturi specifice, cel mai important i cuprinztor
considernd c este gradul de detaliere a analizei diagnostic. Funcie de acesta se poate elabora:
diagnosticul global: se refer la firm n ansamblul su i urmrete analiza
principalelor funcii ale ntreprinderii (juridic, comercial, tehnic-operaional, de
personal, financiar-patrimonial);
diagnosticul special (parial): vizeaz analiza n detaliu a uneia sau mai multor
componente procesuale ale ntreprinderii (diagnostic financiar, diagnostic
comercial, diagnostic juridic); urmrete depistarea cauzal a punctelor forte i
slabe particularizate pe domenii distincte.
Dup coninutul i problematica abordat, diagnosticul poate fi:
diagnostic economic;
diagnostic financiar;
diagnostic strategic.
Un alt criteriu important i anume cel al obiectivelor urmrite, face deosebirea ntre:
diagnosticarea de sntate: compar performanele realizate la un moment dat cu
obiectivele prestabilite i cu nivelul rezultatelor obinute ntr-o perioad anterioar,
evideniind astfel starea de sntate a firmei.
diagnosticare de ambian: vizeaz analiza firmei n calitate de subsistem al unor
macrosisteme, concentrndu-se preponderent pe interfaa dintre firma investigat i
alte componente ale macrosistemului i cu mediul ambiant;
diagnosticare de criz: efectuat n cadrul firmelor aflate n dificultate, viznd o
examinare global a situaiei i performanelor acestora sau potenialul acestora de
a face fa viitorului dnd soluii cu privire la capacitatea de redresare a acestora.
diagnosticare de evaluare: are n vedere stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor i furnizarea informaiilor necesare previzionrii obiectivelor viitoare;
poate fi considerat i o sintez a tuturor tipurilor enumerate anterior.
Dup nivelul de decizie managerial, pentru a servi n mod eficient la formularea
judecilor de valoare i la fundamentarea strategiei ntreprinderii, diagnosticul poate fi
particularizat pe diverse trepte de interes managerial, astfel:
diagnostic al rezultatelor;
diagnostic al aciunilor tactice;;
diagnostic al strategiei ntreprinderii;
diagnosticul resurselor;
diagnosticul politicilor ntreprinderii.
1.4. Metodologia de diagnoz a firmei
3
Metodologia se subordoneaz urmtoarelor obiective:
1. cunoaterea perspectivelor domeniului n care i desfoar activitatea firma i influena
acesteia asupra strategiei viitoare;
2. cunoaterea strii prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din perspectiva
potenialului uman, tehnic, comercial etc.;
3. identificarea punctelor critice i a cauzelor care le-au generat;
4. aprecierea riscului de faliment i anselor de viabilitate ale firmei.
Schema-cadru a metodologiei de diagnoz a firmei este prezentat n figura nr.1.1.
Instrumentul de baz folosit pentru aplicarea metodologiei de diagnoz este
POTENIOGRAMA care asigur:
- tratarea unilateral a diagnosticului la toate nivelurile de organizare a firmei;
- cuantificarea att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ, dar i a celor
care se apreciaz prin calificative;
- descrierea activitilor i potenialitilor firmei prin criterii i caracteristici;
- diferenierea criteriilor n cadrul nivelurilor de organizare i a nivelurilor n cadrul firmei;
- agregarea diagnosticului parial n diagnosticul general al firmei.
n principal, aceast metod const n urmtoarele:
- identificarea nivelurilor de organizare care urmeaz a se diagnostica. Primul nivel este exterior
firmei, ns cu importan asupra funcionalitii i viabilitii acesteia. Avem n vedere ramura sau,
dup caz, domeniul n care firma i desfoar activitatea. Al doilea nivel l reprezint firma care se
diagnosticheaz din perspectiva potenialitilor sale: uman, tehnic i tehnologic, comercial,
financiar etc. Aceste poteniale, n cadrul firmei se regsesc i coexist n structurile organizatorice
ale acestuia reprezentnd la rndul lor alte nivele de diagnosticare;
- alegerea criteriilor de descriere a activitilor i potenialitilor. Nici o judecat de valoare nu se
poate face fr un sistem de criterii bine ales. Criteriul are menirea s surprind ceea ce este esenial
n existena i funcionalitatea activitii. El trebuie s fie concis i relevant;
- stabilirea grilei pentru evaluarea criteriilor; n general se opteaz pentru o gril cu patru stri:
Nesatisfctor Satisfctor Bine Foarte bine
Corespunde n
foarte mic msur
Corespunde n
mic msur
Corespunde n
mare msur
Corespunde n
mare msur
- parametrizarea grilei de evaluare cu funcia de utilitate Neumann von J., Morgenstren O.
b N a ) s ( U
i i
+
unde: U(s
i
) utilitatea strii s
I
;
a, b parametrii.
min max
N N
1
a

min max
min
N N
N
b

N
max
; N
min
nota maxim respectiv minim de pe ecartul grilei de evaluare.
n urma parametrizrii se obin urmtoarele utiliti pentru strile grilei: S
1
= 0,00; S
2
=0,33;
S
3
= 0,66; S
4
=1,00.
- ncadrarea criteriului de diagnoz utilizat ntr-o anumit stare. Cnd criteriul se poate exprima
prin indicatori fizici, valorici sau de eficien, mrimea efectiv a acestora comparat cu mrimile
considerate optime asigur ncadrarea n starea corespunztoare. Spre exemplu, o rat a profitului
de 50% se identific cu starea de apreciere foarte bun, n timp ce o rat a profitului de 1% cu starea
de nesatisfctor. Valorile intermediare vor acoperi celelalte dou stri. Cnd nu exist posibilitatea
unor estimri cantitative i criteriul se definete prin aprecieri calitative obinute prin chestionare,
interviuri, etc., ncadrarea n scara strilor se face fa de cele care elaboreaz diagnoza pe baza unei
analize critice a informaiilor obinute;
4
1 2 3 4
- acordarea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. ntr-o definiie general,
coeficienii de importan reprezint acele mrimi care difereniaz criteriile n funcie de
contribuia acestora la determinarea strii de sntate a firmei. Stabilirea acestor coeficieni este
o operaiune care se desfoar n echip, format din specialiti buni cunosctori ai domeniului.
Fiecrui membru al echipei i se d lista criteriilor, cerndu-i-se s le ordoneze dup importana pe
care o consider. Conductorul echipei confrunt rspunsurile i genereaz discuii asupra punctelor
de vedere diferite, ncercnd prin reluri succesive ajungerea la un consens. n final, va decide
asupra mrimii coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. Aceti coeficieni sunt numere
ntregi mai mari ca 1. Pentru uurarea procesului de ordonare, literatura de specialitate recomand
utilizarea urmtoarei metode:
Tabelul nr. 1.1: Matricea coeficienilor de importan
C
1
C
2
C
3
+
K
i
C
1
+ + 2 4
C
2
- + 1 2
C
3
- - 0 1
Se identific toate criteriile, se nscriu ntr-un tabel pe orizontal i vertical, apoi se compar unul
cu altul de la stnga la dreapta. Dac se consider criteriul din stnga mai important dect cel din
dreapta, se trece semnul +, iar dac nu -. Nu se exclude nici 0 cnd sunt apreciate egale ca
importan criteriile. Dup ce se completeaz ntreg tabelul, se efectueaz suma plusurilor i a
minusurilor, iar apoi se atribuie coeficienii de importan avnd n vedere cerina ca la criteriul ce
are mai multe plusuri, coeficientul s fie mai mare dect la cel care are mai puine, fr s se
impun regula proporionalitii.
-determinarea strii medii a potenialului P la nivelul de organizare i:

n
1 i
ij
ij
n
1 i
ij
) j ( P
K
K U
S
unde: U
ij
utilitatea criteriului i la nivelul de organizare j pentru potenialul P
I
;
K
ij
coeficientul de importan al criteriului i la nivelul de organizare j;
i=1,2,,n criterii de diagnoz.
- determinarea strii medii a potenialului P
I
la nivel de firm
PF
S
100
H
H S
S
k
1 j
j
j
k
1 j
) j ( P
PF

H
j
coeficient de importan al nivelului de organizare j;
j= 1,2,, k nivelurile de organizare diagnosticate.
- determinarea strii medii a nivelului de organizare oj
S
:
100
S
S
e
1 i
pj
pj
e
1 i
pj
oj

pj

- coeficient de importan al potenialului P la nivelul de organizare j;

p = 1,2,,e potenialitile nivelului de organizare;
5
100
H
H S
S
k
1 j
j
k
1 j
j oj
F

- diagnosticul general:
) g 1 ( S g S S
R F
+
unde:
F
S ,
R
S - starea medie a firmei, respectiv a ramurii;
g ponderea strii medii a potenialului firmei n aprecierea diagnosticului general (g<1).
Concluzii.
1. Dac S <25, firma se gsete n stare critic (faliment mascat);
2. Dac 45>S >25, firma se gsete n zona atenie probleme. Perspectivele sunt nesigure, fiind
posibil att o redresare ct i o falimentare;
3. Dac 70>S >45, starea firmei este bun, existnd toate premisele pentru o dezvoltarea viitoare
profitabil;
4. Dac S >70, firma este viabil n medii concureniale foarte puternice;
5. n atenia firmei trebuie s se afle criteriile deplasate spre stnga;
6. Criteriile care au coeficieni de importan mari trebuie urmrite cu atenie, deoarece o deplasare
a lor spre stnga agraveaz starea firmei.
CAPITOLUL II
6
DIAGNOSTICUL ECONOMIC AL FIRMEI
2.1 Starea economic general a firmei
Cunoaterea dimensiunii firmei, a cifrei de afaceri i a eficienei utilizrii resurselor,
permite evaluatorului s-i formeze o imagine general despre obiectul evalurii i s selecteze
metodele i tehnicile adecvate de diagnosticare. Pentru aprecierea strii economice generale a firmei
pot fi utilizate urmtoarele criterii:
2.1.1. Dimensiunea i amplasarea afacerii
Dup dimensiunea afacerii, firmele se clasific n: mici, mijlocii i mari. Aprecierea
mrimii firmei trebuie fcut n funcie de ramura i domeniul n care aceasta i desfoar
activitatea (de exemplu o afacere mic pentru industria extractiv poate fi o afacere de mari
dimensiuni pentru mecanica fin). Criteriile care ntrunesc cele mai multe acorduri din partea
specialitilor pentru aprecierea dimensiunii unei firme sunt: cifra de afaceri, capitalul social i
numrul de salariai. Informaiile oferite de aceste criterii nu sunt ntotdeauna concordante n sensul
c dup numrul de salariai o firm poate fi considerat mic (n industriile automatizate, de
exemplu), iar dup capitalul social i cifra de afaceri mare. De aici desprindem concluzia c
utilizarea criteriilor menionate trebuie s se fac selectiv i nu exclusivist. n economiile de pia cu
tradiie, majoritatea firmelor mici sunt cele cu caracter familial care se bazeaz n foarte mic
msur pe munca salarial. ns i n cadrul acestora exist diferenieri (n economia japonez,
american, european) mergndu-se de la 20 la 100 sau chiar 200 de salariai pentru firmele mici.
n ceea ce o privete pe Romnia, demersul de ncadrare a firmelor n mici, mijlocii sau
mari este subordonat procesului de privatizare specific etapei actuale. Pentru persoana care
realizeaz diagnosticul, aceast distincie ntre firme este important cel puin din urmtoarele
motive:
- o firm mic este mai uor privatizabil n condiiile penuriei de capital din Romnia.
n acelai timp, i riscurile sunt mai mici att sub aspect financiar ct i din perspectiva reconversiei
la noile cerine ale pieei. Sunt aplicabile toate metodele de privatizare. Pe lng aceste avantaje,
rmn valabile toate dezavantajele afacerilor mici: poziie pe pia i fa de concureni;
dimensiunea profitului; restricii financiare pentru inovare i dezvoltare etc.;
- la firmele mijlocii i mari crete dimensiunea riscului de capital i apar probleme de
adaptare la pia. Metoda de privatizare trebuie s mbine vnzarea aciunilor ctre salariai cu
atragerea unui investitor strategic. La firmele mari, emisiunea public de aciuni trebuie n mod
obligatoriu s le completeze pe primele dou. Prezint ns avantajele marii afaceri: putere
concurenial, profituri substaniale, disponibiliti de capital pentru inovare i dezvoltare etc.
Pentru diagnostician, aprecierea dimensiunii este important deoarece acesta d
complexitate analizei pe care trebuie s o fac. Deci el i subordoneaz criteriul de dimensionare
pregtirii demersului metodologic: durata studiului; complexitatea echipei de diagnosticare;
logistica i colaborrile; costurile aferente. Ca atare, pentru diagnostician va avea relevan acel
criteriu de dimensionare care surprinde cel mai bine complexitatea activitii.
Dimensiunea ntreprinderii din perspectiva diagnosticului are repercusiuni i asupra
strategiilor alese de redresare. La ntreprinderile mari, o decizie de restrngere de activitate vizeaz
un numr mare de salariai i bunuri materiale de valoare mare. Strategia aleas de diagnostician nu
poate face abstracie de efectul n plan social i economic al msurilor pe care le propune.
Sub aspect pragmatic, diagnosticianul se confrunt cu dou ntrebri: ce dimensiune are
ntreprinderea pe care urmeaz s o analizeze i dac aceast dimensiune este optim sau avem
de-a face cu o sub sau supradimensionare.
7
Rspunsul la prima ntrebare este facil deoarece nu implic precizie pentru c este utilizat
la pregtirea demersului metodologic de diagnosticare (complexitate, echip, logistic, durat,
costuri etc.). A doua ntrebare este ns de substan deoarece ne pune n faa alternativei de a
decide dac dimensiunea este cea potrivit sau nu. Aprecierea optimalitii dimensiunii poate fi
realizat prin comparaii, analogii i studii de eficien.
Comparaia poate fi fcut cu starea trecut n cazurile cnd dimensiunea ntreprinderii s-
a modificat. Dac dimensiunea a crescut prin dezvoltarea natural a ntreprinderii pn la faza de
maturitate dup care urmeaz o relativ stabilitate cel puin teoretic se poate aprecia procesul ca
normal. Dac se nregistreaz o cretere brusc a afacerii sau mai bine-zis un start de dimensiune
se poate gndi la o supradimensionare ns aceast ipotez trebuie confirmat de studii analitice.
Dac o ntreprindere ajuns n faza de maturitate se dezvolt n aceeai structur ipotetic opiunea
nu pare fezabil. Nu este exclus ns nici oportunitatea acestei dezvoltri. Alte analize trebuie s
infirme sau s confirme ipoteza.
Analogia se face cu ntreprinderi similare. Referenialul trebuie s fie, bineneles, unul
relevant din punct de vedere al reprezentativitii (potenial, eficien etc.). Specialitii din
producie, chiar dac empiric, apreciaz cu mult realism dac o ntreprindere este
supradimensionat fa de specificul activitii.
Studiile de eficien vizeaz urmtoarele aspecte (chiar dac uneori acestea sunt apreciate
cu o anumit aproximaie):
- limita admis i mrimea optim. Creterea dimensiunii se justific, din punct de
vedere economic, dup criteriul economicitii i al rentabilitii, dac suma efectelor pozitive
directe este mai mare dect suma efectelor negative directe. Astfel, folosind economicitatea
drept criteriu, condiia de cretere va fi dat de:
) C C i ( ) C V C
D
I
( sau C e
a d m a c s
+ + + + + +


unde:
D
I
(sau
n
e I
) economii la investiii echivalente ca natur pentru a se putea nsuma cu
economiile la cheltuielile curente;
C
c
economii unitare la costuri convenional constante;
V - economii unitare la costurile variabile;
a
C
- economii la aprovizionare;
m
i
- spor de cheltuieli de imobilizri pe produs care apar numai dac durata de construcie
crete mai repede dect volumul produciei;
d
C
- spor de cheltuieli de imobilizri, transport i depozitare imobilizate la materiale pe
produs;
a
C
- spor de cheltuieli de aprovizionare pe produse finite;

- alte cheltuieli;

e
- economii pe unitatea de produs, obinute la fiecare din cele patru costuri prin
creterea dimensiunii ntreprinderii;

s
C
- spor de cheltuieli, la alte patru costuri prin dezvoltare.
Dimensiunea optim :

s
C e
n tehnica economic occidental sunt demonstrate anumite reguli de apariie a uni volum
optim de producie. Astfel, dup criteriul costurilor optimul produciei apare la acea treapt n care
se egaleaz costul marginal cu costul mediu. Dup criteriul profitului, volumul optim al
produciei apare la treapta n care se egaleaz costul marginal cu preul de vnzare, sau cu
ncasrile marginale medii, dac volumul produciei desfcute este urmat de reducerea preului:
)
1
1 ( p c

, n care

este elasticitatea preului n raport cu volumul produciei.

- formule simplificate pentru stabilirea dimensiunii optime. Se accept ca ipoteze
simplificatoare:
8
- evoluia liniar a grupei costurilor cresctoare ce se majoreaz dup ecuaia:
p 1 S
C b a C +
- evoluia de tip hiperbolic, a grupei costurilor descresctoare potrivit ipotezei:
p
2 S
C
K
d C +
n care:
+ + +
a d m 1 S
C C I C
- adic grupa costurilor ce cresc odat cu creterea dimensiunii;

+ + +
a c 2 S
C V C
D
I
C
- grupa costurilor care scad prin creterea dimensiunii;
b coeficientul unghiular al dreptei, pentru grupa costurilor cresctoare i care se poate
stabili dup metoda celor mai mici ptrate sau dup relaia:
0 p 1 p
0 1
C C
Cs Cs
b

C
p
capacitatea de producie;
K viteza de scdere a costurilor ca urmare a creterii dimensiunii care se poate determina
prin metoda celor mai mici ptrate, n baza datelor concrete pentru toate variantele;
a i d parametrii constani, care se pot stabili prin metoda celor mai mici ptrate.
n urma adoptrii acestor ipoteze simplificatoare, formula costului unitar echivalat ce
trebuie minimizat este:
0 S 2 S 1 S u
C C C C + +
sau
0 S
p
p u
C
C
K
d C b a C + + + +
n care
0 S
C
- grupa de costuri care nu se modific odat cu creterea dimensiunii
ntreprinderii.
Se deriveaz costul unitar echivalent n raport cu capacitatea:
2
p p
r
C
K
b
C
C

iar prin anularea derivatei nti, se obine:

0
C
K
b
2
p
+
i 2
p
C
K
b
, apoi
b
K
C
2
p

i
b
K
C
optim p

n ceea ce privete costul unitar echivalent minim corespunztor dimensiunii optime a
ntreprinderii, aceasta poate fi:
0 S 0 S
optim p
optim p min p
C b k 2 d a C
C
K
d C b a C + + + + + + +
n urma acestor analize, diagnosticianul va ajunge la una din concluziile:
- ntreprinderea este de dimensiune mare, medie sau mic;
- dimensiunea ntreprinderii este mai mare (mai mic) dect a altor ntreprinderi cu
activitate similar;
- ntreprinderea este sub sau supradimensionat pentru profilul ei;
- politica de dezvoltare promovat a fost corect (greit) innd seama de creterea
natural a ntreprinderii (lansare, cretere, maturitate).
n raport cu aceste concluzii, pot fi propuse urmtoarele msuri de redresare:
- restrngerea sau dezvoltarea activitii;
- diversificarea activitii;
- divizarea ntreprinderii dac se consider c este prea mare etc.
Amplasarea afacerii este urmrit din urmtoarele perspective:
9
- zona de amplasament: ora, sat, n afara localitii, la periferie sau n zona rezidenial;
- accesul la utiliti: energie, canalizare, ci ferate, drumuri naionale etc.;
- posibiliti de dezvoltare viitoare pe vertical i orizontal;
- tradiia i comportamentul populaiei din zon;
- asigurarea cu resurse umane din zon;
- faciliti fiscale zon liber sau alte faciliti etc.
2.1.2. Tendina afacerii
Tendina afacerii permite diagnosticianului s aprecieze dac ntreprinderea este n:
dezvoltare, meninere sau recesiune. Aceast informaie este important pentru c:
- o ntreprindere n recesiune nseamn c se confrunt cu greuti n desfacere, are aparat
de producie nvechit, greuti financiare. Valoarea bunurilor patrimoniale n aceast situaie,
exprim n foarte mic msur valoarea de pia a ntreprinderii. Strategiile de redresare vizeaz
recesiunea (pentru salvarea potenialelor de profit), restructurarea sau unde nu mai este posibil,
declanarea procedurii de faliment;
- o ntreprindere n dezvoltare nseamn c a trecut examenul economiei de pia,
aparatul de producie este folosit corespunztor, iar msurile pentru viitor vizeaz consolidarea prin
promovarea unei strategii cu caracter ofensiv-moderat.
Aprecierea tendinei afacerii se poate face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA)
Cifra de afaceri total reprezint suma total a veniturilor din operaiuni comerciale
efectuate de o ntreprindere ntr-o perioad de timp determinat.
Cifra de afaceri medie (CA) reprezint cifra de afaceri realizat pe unitatea de produs sau
serviciu.
Cifra de afaceri marginal (CAM) exprim variaia ncasrilor unei ntreprinderi
generat de creterea sau scderea cu o unitate a cantitii vndute (
Q
)
Q
CA
CAM

Cifra de afaceri critic (CA

C
) reprezint acel nivel al ncasrilor la care se asigur
acoperirea cheltuielilor, pragul de la care ntreprinderea ncepe s produc profit. n punctul critic,
veniturile sunt egale cu costurile totale, deci n acest punct profitul ntreprinderii este nul.
n punctul critic:
CA
C
= C
totale
CA
C
= C
fixe
+ C
variabile
CA
C
1
C
CA
iabile var
fixe
C

O apreciere pertinent a tendinei afacerii cu ajutorul cifrei de afaceri trebuie s in seama

de trei elemente eseniale: rata inflaiei; politica de preuri; poziia firmei pe pia. De aceea,
indicatorii de dinamic se vor calcula n preuri constante sau comparabile.
100
) i ( i
1
1
CA CAC
f p
curent
+

unde:
CAC cifra de afaceri n preuri constante;
i
p
indicele de cretere a preurilor la nivelul ntreprinderii;
i
f
indicele inflaiei.
Dac: - f p
i i
nseamn c ntreprinderea promoveaz preuri care depesc ritmul
inflaiei. Este o politic total greit atunci cnd pe piaa de desfacere concurena este puternic.
Dac se deine o poziie de monopol ntreprinderea va obine avantaje economice fr efort propriu,
10
ns din punct de vedere strategic va realiza un recul deoarece deturneaz atenia de la reducerea
costurilor ca surs se profit;
i
p
= i
f
ntreprinderea i aliniaz preurile la ritmul inflaiei;
f p
i i
- nseamn c ritmul de cretere al preurilor este mai mic dect ritmul de cretere
al inflaiei. Cnd aceast corelaie este acceptat deliberat (concurena puternic pe piaa de
desfacere, marja de profit suficient de mare ca s permit reducerea etc.) aprecierile sunt favorabile,
ns atunci cnd este efectul unei proaste gestionri a preului, consecinele sunt negative asupra
profitabilitii ntreprinderii.
- dinamica cifrei de afaceri cu baz fix ( ( ) f CA
I
):
( )
100
0

CA
CA
I
i
f CA
- dinamica cifrei de afaceri cu baz n lan ( ( ) i CA
I
):
( )
100
1

i
i
i CA
CA
CA
I
- ritmul mediu anual de cretere ( CA
r
):
100 100 1
0
n
i
CA
CA
CA
r
2.1.3. Structura afacerii i activitatea de import-export
Structura afacerii poate fi privit din mai multe perspective, ns cele mai relevante sunt
urmtoarele trei: structura afacerii pe produse; structura afacerii pe clieni; structura afacerii pe
zone geografice.
Aprecierea structurii afacerii pe produse se poate face prin:
coeficientul de concentrare GINI STRUCK:
1
1
2

n
g n
G
i
unde: i
g
- reprezint ponderea produsului sau grupei de produse i n cifra de afaceri
total, iar n este numrul de termeni ai seriei. Acest coeficient poate lua valori ntre 0 i 1.
Apropierea de 1 arat c n structura produselor exist cteva produse care dau cea mai mare
parte din cifra de afaceri. Apropierea de 0 semnific o distribuie relativ uniform a produciei pe
structurile implicate n calcul;
indicele Herfindhal, care permite msurarea gradului de diversificare a afacerii pe
diverse structuri:

n
i
i
g H
1
2
Valoarea lui H este nul atunci cnd ntreprinderea vinde un singur produs i este egal
cu
n
1
dac vnzrile sunt repartizate n proporii egale n cadrul nomenclatorului acestuia;
curba PARETO structura afacerii pe produse poate fi investigat cu ajutorul
schemei clasice, cunoscute sub denumirea de curba ABC sau curba PARETO. Analiza acestei curbe
teoretice permite identificarea n totalul produselor comercializate a 3 subgrupe cu caracteristici
specifice:
- o subgrup care conine foarte puine sortimente, dar care realizeaz o mare parte
din cifra de afaceri;
- dou subgrupe care dau mai puin de jumtate din cifra de afaceri, dar care
concentreaz majoritatea produselor comercializate.
Din studiile efectuate, s-au stabilit urmtoarele coordonate ale curbei teoretice:
a) 10 15% din produse reprezint 60 70% din cifra de afaceri (zona A);
11
b) 20 30% din produse dau 25 30% din cifra de afaceri (zona B);
c) 65 70% din numrul de produse dau 10 15% din cifra de afaceri (zona C).
Figura nr. 2.2: Curba PARETO
Zona A cuprinde produse cu o rotaie rapid, care trebuie s existe n permanen la
vnzare. De aceea, pentru aceste produse trebuie s se asigure o bun aprovizionare i o gestiune
eficient a stocurilor. n ceea ce privete rentabilitatea, zona A cuprinde produse cu o marj
comercial redus.
Zona B cuprinde articole standard, ale cror rotaie i marj comercial sunt apropiate de
media firmei. Ele asigur stabilitatea acesteia.
Zona C este format din produse cu rotaie sczut, dar cu o marj comercial mai
puternic. Costurile de aprovizionare i stocare sunt mai mari comparativ cu zonele A i B.
Concluzii
1. curba teoretic are att valoare static, ct i indicativ;
2. dac curba real se afl sub cea teoretic, nseamn c firma are un sortiment foarte larg n
zonele B i C, fapt ce poate ngreuna gestiunea afacerilor, n special a stocurilor;
3. dac curba real se afl deasupra curbei teoretice nseamn c produsele grupei A sunt
preponderente i c gama sortimental este insuficient.
Export-import. O firm care export are mai multe anse de supravieuire i dezvoltare
dect cele care nu realizeaz export. Indicatorii relevani pentru caracterizarea activitii de export-
import sunt: volumul exporturilor i al importurilor, gradul de acoperire al importului, ponderea
exportului n vnzri, dinamica exportului (n indici cu baz fix i n lan), cursul de revenire la
export i import etc.
2.2. Capacitatea i perspectivele de dezvoltare ale domeniului n care i desfoar
activitatea firma
Un semnal important despre viabilitatea firmei l d domeniul n care aceasta i desfoar
activitatea, respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezint prima surs de
informaii dup care firma trebuie s-i modeleze activitatea viitoare. Informaiile trebuie
interpretate critic, desprinzndu-se tendinele care i-au guvernat evoluia, aprecierea acestora n
concordan cu noile realiti. Criteriile care se pot utiliza pentru aprecierea capacitii i
perspectivelor de dezvoltare ale domeniului pot fi urmtoarele :
12
a) ponderea produciei ramurii n produsul intern brut sau dup caz, n total
producie industrial. Acest criteriu permite aprecierea locului i rolului ramurii n cadrul
economiei naionale, dat de mrimea acestei ponderi. Acele ramuri care au o pondere mare n
realizarea PIB creeaz, teoretic, premise favorabile pentru o dezvoltare viitoare a firmelor n cadrul
lor. Aceast afirmaie nu trebuie ns neleas ca o concluzie absolut, deoarece este evident c
modificrile structurale specifice perioadei de tranziie prin care trece Romnia sunt nc departe de
momentul constituirii unei structuri pe ramuri eficiente.
100
PI
PR
V
V
g
unde: g- ponderea produciei ramurii (domeniului) n producia industrial;
V
PR
valoarea produciei ramurii (domeniului);
V
PI
valoarea produciei industriale.
b) tendina ponderii produciei ramurii (domeniului) n total producie. Acest criteriu
d informaii calitativ superioare fa de primul. Pentru Romnia perioadei actuale, el poate fi
relevant, deoarece acele ramuri care au avut o tendin de cretere n perioada reaezrilor dup
1989, nseamn c ipotetic se poate presupune c i-au dovedit viabilitatea n cadrul structurilor,
chiar dac incipiente ale mecanismelor economiei de pia.
- indicele abaterii ponderii cu baz fix - i
g
100
n i
i
g
g
g
i
- indicele abaterii ponderii cu baza n lan - i
g

100
1
'

i
i
g
g
g
i
c) eficiena comparativ a ramurii (domeniului) apreciat prin nivelul productivitii
muncii. Chiar dac nu se poate afirma apriori c ramurile care au o productivitate a muncii mai
mare dect nivelul mediu pe economie sunt i ramurile cu perspectivele de dezvoltare cele mai
favorabile, totui, criteriul eficienei utilizrii muncii nu poate fi eliminat din nici o strategie de
dezvoltare viitoare.
100
W
W
e
r
unde: e eficiena comparativ;
W Wr , - productivitatea muncii ramurii, respectiv medii pe economie
- dinamica productivitii muncii cu baza n lan:
100
1

Ri
Ri
w
W
W
I
R
respectiv, 100
1

i
i
W
W
W
I
Dac
R
w
I
>
W
I
nseamn c tendina eficienei utilizrii muncii n domeniul diagnosticat
comparativ cu nivelul mediu pe economie este favorabil. Tendina la nivelul domeniului ( ramurii )
este de cretere atunci cnd I
WR
>100.
Dac
R
w
I
<
W
I
la nivelul ramurii (domeniului) n timp, eficiena utilizrii muncii este sub
nivelul mediu pe economie. Sunt semnale nefavorabile pentru perspectivele firmei.
- dinamica productivitii muncii cu baz fix :

100
n Ri
Ri
W
W
W
i
R
respectiv 100
n i
i
W
W
W
i
13
Dac
R
W
i

> 100, ramura se afl n dezvoltare, crend premise favorabile pentru firm. Dac
R
W
i
< 100, eficiena utilizrii muncii a sczut pe ntreaga perioad. Situaia este mai critic atunci
cnd
R
W
i
<
W
i
.
d) energointensivitatea ramurii. Consumul de energie reprezint criteriul de baz n
restructurarea firmei. Acest aspect i va pune amprenta asupra anselor viitoare de dezvoltare a
acestor domenii. Consumul de energie pentru crearea unei uniti de producie reprezint indicatorul
care difereniaz ramurile n cadrul economiei naionale;
e) contribuia ramurii (domeniului) la realizarea exportului. Domeniile care au
penetrat deja la export sunt competitive i pe plan intern avnd posibiliti mult mai mari de
desfacere, resurse valutare, faciliti fiscale etc. Comparaia se face att n mrime absolut, ct i
ca tendin dup o tipologie asemntoare productivitii muncii;
f) contribuia la generarea i promovarea progresului tehnic. Aceast contribuie este
dat de nivelul tehnic al produselor concepute i de influena pe care acestea o au asupra altor firme.
Este o apreciere mai mult calitativ, dar suficient de riguroas;
g) rolul ramurii n procesul restructurrii economiei naionale. Dac ramura
stimuleaz / condiioneaz procesul de restructurare, atunci perspectivele de dezvoltarea ale ei sunt
favorabile;
h) contribuia la satisfacerea cererii de consum a populaiei. Penuria de produse va juca
un rol important n strategiile de dezvoltare, cel puin n perioada urmtoare. Ramurile productoare
destinate consumului populaiei sunt avantajate chiar i numai dac problema este privit din
perspectiva cererii.
Analiznd aceste criterii, diagnosticianul va identifica punctele forte i punctele slabe ale
domeniului, dup care va trece la diagnosticarea acestuia :

8
1
8
1
i
i
i
i i
D
K
K S
S
S
i
starea criteriului i
K
i
coeficientul de importan al criteriului i
Dac :
1.
D S
< 25 capacitatea i perspectivele de dezvoltare ale ramurii sunt foarte mici; firma
activeaz ntr-un domeniu nesemnificativ, ceea ce va influena negativ evoluia acesteia;
2. 25 <
D S
< 45 - capacitatea i perspectivele de dezvoltare sunt mici. Totui, nu exclus ca,
n condiiile apariiei unor factori favorabili s se creeze premise pentru dezvoltrii viitoare;
3. 45 <
D S
< 70 capacitate i perspective bune. Firma i desfoar activitatea ntr-un
domeniu economic important, garanie i pentru dezvoltarea sa viitoare.
4.
D S
> 70 capacitate i perspective foarte bune. ansele de viabilitate i prosperitate ale
firmei sunt foarte mari.
CAPITOLUL III
DIAGNOSTICUL POTENIALULUI
TEHNIC I TEHNOLOGIC
3.1. Noiuni utilizate n diagnosticarea strii i utilizrii echipamentelor
14
Dup anul 1989, mijloacele de munc au cunoscut trei reevaluri i aceasta n special
datorit inflaiei galopante. Reevalurile sunt necesare indiferent de dimensiunile inflaiei; ele
trebuie realizate periodic. n activitatea de diagnoz se opereaz cu unele noiuni cum ar fi:
a) valoarea iniial (inventar) este valoarea cu care au fost apreciate mijloacele de munc
n momentul intrrii n ntreprindere;
b) valoarea de nlocuire se definete astfel:
- conform HG nr. 945/1990, reprezint cheltuielile necesare nlocuirii fondului fix
existent n administrarea unitii cu un altul n stare nou cu caracteristici tehnice i economice
similare;
- conform HG nr. 26/1992 - noul pre de vnzare negociat n condiiile HG nr.
776/1991, hotrre emis cu ocazia unificrii cursurilor valutare.
n activitatea de reevaluare a mijloacelor fixe, unii ageni economici plecnd de la definiia
dat valorii de nlocuire de HG nr. 26/1992 i-au supraevaluat patrimoniul prin folosirea noilor
preuri fr s in seama de diferenele de decalaj tehnologic. Este deci necesar introducerea
noiunii de valoare de nlocuire echivalent prin care nelegem noul pre de vnzare a aceluiai
mijloc fix sau a altuia similar, corectat cu indicele de decalaj tehnologic (indicele de
tehnologicitate). Cnd nu exist mijloace fixe similare se folosesc metodele: asimilrii, corelrii sau
indicilor de actualizare.
DT n ie
i V V
unde: V
ie
valoarea de nlocuire echivalent;
V
n
valoarea nou a mijlocului fix (preul actual al unui mijloc fix similar sau
asimilat)
i
DT
indicele de tehnologicitate (i
DT
< 1).
N
E
DT
NT
NT
i
unde: NT
E
nivelul tehnic al mijlocului fix existent;
NT
N
nivelul tehnic al mijlocului fix nou.
c) valoarea rmas actualizat se determin n funcie de valoarea echivalent i gradul de
uzur:
( )
uz ie ra
g 1 V V
unde: V
ra
valoarea rmas actualizat;
g
uz
gradul de uzur al mijlocului fix.
s
uz
D
nf
g
unde: nf numrul anilor de funcionare a mijlocului fix;
D
s
durata de serviciu (ani) a mijlocului fix.
d) valoarea de inventar recalculat ce se va nregistra n contul de mijloace fixe al firmei
se determin cu relaia:
c ra ir
A V V +
unde: A
c
amortizarea cumulat nregistrat n contabilitate de la data intrrii mijlocului
fix.
Nivele de diagnosticare
Determinarea nivelelor de diagnosticare ine seama de organizarea tehnic a ntreprinderii
i de raiuni metodologice de cuantificare. Acestea sunt: grupe de utilaje (utilaj); ateliere de
producie; secii de producie; ntreprindere.
3.3. Criterii de diagnosticare
3.3.1. Asigurarea cu mijloace de munc
15
Asigurarea cu mijloace de munc urmrete evidenierea concordanei dintre utilajele i
echipamentele existente i cele necesare pentru realizarea obiectivelor programate. Gradul de
concordan se msoar cu ajutorul capacitii de producie.
Capacitatea de producie reprezint producia maxim ce poate fi obinut, ntr-o perioad
dat de un utilaj, atelier, secie, firm, corespunztoare unei anumite structuri i calitate a produciei
i n condiiile folosirii depline intensive i extensive a mijloacelor de munc productive,
potrivit celui mai eficient regim de lucru:
te d c p
N F M C
unde: M
c
mrimea caracteristic dimensional tehnic;
F
d
fondul de timp maxim disponibil;
N
te
norma tehnico-economic.
Capacitatea medie de producie se calculeaz cu relaia:
d
fs
sf
d
pf
pf pi p
T
T
C
T
T
C C C +
unde: C
pi
capacitatea de producie la nceputul anului;
C
pf
, C
sf
intrrile, respectiv ieirile de capacitate;
T
pf
, T
fs
zile de funcionare n timpul anului pentru capaciti puse n funciune,
respectiv scoase din funciune;
T
d
zile maxim disponibile pe an.
Rezerva de capacitate (R
ct
) sau rezerva potenial de cretere a volumului de producie se
determin astfel:
r p ct
Q C R
, cnd r p
Q C
unde: Q
r
producia realizat.
Rezerva potenial extensiv (R
ex
) pe seama utilizrii mainilor i a fondului de timp:
( ) ( ) [ ]
ef ef
UI ef c d c ex
I F M F M R
unde: M
c
maini din dotare;

ef
c
M
- maini efectiv utilizate;
F
d
fondul de timp disponibil;
F
ef
fondul de timp efectiv;

ef
UI
I
- indicatorul de utilizare intensiv efectiv.
Rezerva potenial intensiv (R
ci
) pe seama creterii produciei n unitatea de timp:
( )
d c U U ci
F M I I R
ief i

unde:
i
U
I
- indicatorul de utilizare intensiv proiectat.
Deficitul total de capacitate (D
ct
) se calculeaz cu relaia :
p p Ct
C Q D
cnd p p
Q C <
unde: Q
p
producia programat a se realiza.
p
ct
d
C
D
P
P
d
ponderea deficitului de capacitate.
1. Dac C
p
=Q
r
, exist o concordan deplin ntre mijloacele fixe din dotare i necesarul
pentru realizarea produciei programate.
2. Dac ponderea rezervei totale de capacitate (
100 C / R P
p ct R

) P
R

50 exist o
disponibilitate mare de capacitate de producie. Se impun msuri urgente pentru valorificarea
disponibilitilor de producie.
3. Dac P
R
, respectiv P
D
= t10%, exist o concordan bun ntre mijloacele fixe din
dotare i necesarul pentru realizarea produciei programate.
3.3.2. Uzura mijloacelor fixe
16
Uzura mijloacelor fixe este neleas ca o pierdere a nsuirilor tehnice i economice. Se
disting urmtoarele categorii:
- uzura tehnic expresie a pierderii de nsuiri tehnice cum ar fi: coroziunea
suprafeelor, slbirea lagrelor, micorarea preciziei etc., cauzat de factori naturali i de producie.
Se apreciaz cu :
- comparaia n timp a unor caracteristici cum ar fi, de exemplu, precizia;
- cheltuielile necesare efecturii unor reparaii;
- aprecieri ale mecanicului-ef i ale personalului de exploatare;
- uzura economic pierderea caracteristicilor economice ale mijloacelor de munc ce
are loc ca urmare a trecerii timpului, att prin folosire ct i prin nefolosire;
- uzura economic fizic a valorii se stabilete dup 4 metode :
1. expertiza tehnic n baza documentaiei de la ultima reparaie sau modernizare;
2. dup durata consumat (D
C
) sau cea rmas (D
r
)
n
C
uf
D
D
g
sau
n
r n
uf
D
D D
g

unde: D
n
durata normal.
3. dup volumul lucrrilor de reparaii executate (L
c
) n raport cu cele normale (L
n
) pe
ntreaga durat de funcionare:
n
C
uf
L
L
g
4. dup metoda statistic ca raport ntre suma amortizrii pn la anul respectiv (
Az
) i
valoarea iniial complet (V
i
) :
i
uf
V
Az
g

- uzura economic i fizic a utilitii (g

ue
) diminuarea capacitii unui utilaj de a
produce utiliti . Pentru msurare se poate folosi relaia :
( )
pr
ue
P
t P
g
unde: P(t), P
pr
profitul la momentul t, respectiv cel programat.
- uzura economic moral pierderea nsuirilor economice ale mijloacelor de munc
datorit unor cauze sociale care acioneaz n afara locului unde se gsesc. Dup natura acestor
cauze avem :
- uzura economic moral de gradul1 cauzat de creterea productivitii muncii
reflectat n reducerea preului:
( )
t
W
i i 1 em
i 1
1
V V g

+

unde: V
i
valoarea de inventar;

W
i

- creterea medie anual a productivitii muncii;

t durata consumat de funcionare pn n anul respectiv.
- uzura economic moral de gradul 2 cauzat de apariia unor mijloace de munc
noi, similare, dar mai perfecionate sub aspectul tehnic i mai eficiente economic. Aceast form de
uzur exprim decalajul tehnologic msurat prin indicele de tehnologicitate (i
DT
)
- uzura generat de inadecvarea mijloacelor fixe la noile condiii. Apare n special la
cldiri care prin schimbarea destinaiei n foarte multe cazuri nu mai sunt folosite la capacitate. Se
msoar cu ajutorul indicelui de inadecvare :
( )
i
2
Na
V 86 , 2
140
20 A
i
1
]
1

unde: A vrsta cldirii n procente fa de durata sa normat de via.

Pe baza acestor elemente se determin valoarea rmas actualizat (V
ra
) :
17
( )
NA uz DT r ra
i g 1 i V V
Pe total firm, prin reevaluarea conform HG nr. 26/1992, modificndu-se baza de calcul,
gradul de uzur, pe baza datelor din contabilitate, se calculeaz astfel :
echivalent nlocuire de valoarea
actualizat rmas valoarea echivalent nlocuire de valoarea
g
u

a echivalent inlocuire de valoarea

a actualizat ramasa valoarea a echivalent inlocuire de valoarea
g
u

3.3.3. Gestiunea mijloacelor de munc

nvechirea pentru producie i reproducie a mijloacelor de munc compar cheltuielile
viitoare ale produciei realizate cu mijloacele de munc noi i vechi existente. Trebuie fcut o
delimitare corect a elementelor de cheltuieli ce trebuie luate n considerare pentru cele dou
domenii distincte pe care le presupune nvechirea fondurilor fixe:
- producie, adic exploatarea, utilizarea unor mijloace de munc la firmele beneficiare;
- reproducia mijloacelor de munc, n sensul fabricrii lor de ctre firmele reproductoare.
n cazul nvechirii pentru producie, V.V. Novojilov a artat c trebuie comparate
cheltuielile cu exploatarea mijlocului de munc existent, repartizate pe producia obinuit, fr
amortizare (C
v
), cu totalul cheltuielilor ocazionate de obinerea (achiziionarea) mijlocului de
munc nou i exploatarea, folosirea lui evident repartizate de asemenea pe producia la care se
folosete. Prin urmare, obinerea i exploatarea unui mijloc de munc nou ocazioneaz, pe de o
parte, cheltuielile de investiii (I
n
) echivalate n resurse consumate (
n
n
D
I
, D
n
durata de recuperare
a investiiei), iar pe de alt parte cheltuieli de exploatare fr amortizare (C
n
). Rezult c cheltuielile
totale (K) ocazionate de mijlocul de munc nou, folosite n comparaia pentru stabilirea nvechirii
pentru producie vor fi:

,
_

+
n
n
n
D
I
C min K
Dac:
1.
v
n
n
n
C
D
I
C min >

,
_

+
se menin n funciune mijloacele fixe;
2.
v
n
n
n
C
D
I
C min <

,
_

+
mijloacele fixe vor fi nlocuite.
n cazul nvechirii pentru reproducie, presupunnd fabricaia mijlocului de munc fie el cu
acelai nivel tehnic sau unul nou, mbuntit calitativ necesit ca att pentru utilajul vechi ct i
nou, s se ia n considerare cheltuielile de producie i cele de investiii.
Dac:
1.
> +
n
v
v
D
I
C

,
_

+
n
n
v
D
I
C min
mijloacele fixe vor fi nlocuite;
2.
< +
n
v
v
D
I
C

,
_

+
n
n
n
D
I
C min
se menin n funciune mijloacele fixe;
unde: I
v
investiii pentru reproducerea mijloacelor fixe n condiii vechi;
3. <
v
C

,
_

+
n
n
n
D
I
C min
i
< +
n
v
v
D
I
C

,
_

+
n
n
n
D
I
C min
nseamn c este eficient att
folosirea ct i producerea n continuare a mijloacelor de munc vechi;
18
4. <
v
C

,
_

+
n
n
n
D
I
C min
dar
+
n
v
v
D
I
C

,
_

+
n
n
n
D
I
C min
mijloacele de munc vechi se
pot utiliza n continuare cu bune rezultate, dar trebuie sistat reproducia lor i asimilate tipuri
noi de la productori.
- durata optim de serviciu a mijloacelor de munc, care permite stabilirea
momentului de nlocuire n funcie de o serie de factori tehnici i economici;
- durata tehnic, prin care nelegem perioada de timp de la intrarea n funciune pn
la casare, determinat de uzura tehnic;
- durata economic, definit ca perioada de timp pentru care mijlocul de munc
asigur obinerea de efecte economice pozitive (profit);
- durata admisibil economic, i anume perioada de timp n care efectele pozitive
(profitul) sunt nregistrate i nu apar pierderi generate de prelungirea funcionrii mijlocului de
munc.
Se cunosc mai multe metode de evaluare a duratei optime de serviciu a mijloacelor de
munc :
- criteriul maximizrii profitului se poate utiliza la mijloacele de munc folosite
nemijlocit n producie, participnd direct la obinerea de produse i servicii :

c
c
D
1 t
t
D
1 t
t
t
Q
) e 1 (
1
P
) Q ( P
- durata optim dup profitul unitar maxim
D
c
durata de calcul
) Q ( P - profitul mediu unitar maxim
P
t
profitul n anul t
t
) e 1 (
1
+
- factorul de actualizare
- durata optim dup profitul mediu anual actualizat

c
c
D
1 t
D
1 t
t
t
a
t
) e 1 (
1
P
P
a
P - profitul mediu anual actualizat.
- criteriul minimizrii costurilor totale ale unei perioade de utilizare a mijloacelor de
munc se folosete n diferite variante :
- modelul lui H. Sweyer:
2
t
R
t
v
) t ( C
i
+
unde : v
i
valoarea de inventar;
R
- sporul mediu anual al cheltuielilor cu ntreinerea i repararea mijlocului de
munc determinat astfel :
1 t
R
R

Derivnd relaia n raport cu timpul i egalnd cu zero prima derivat se obine optimul :
0
2
) (
2
'

+
R
t
v
t C
i
19
R
v 2
t
i
opt

- modelul Kaufmann folosete cheltuielile de achiziie i exploatare, dar actualizate pe

o ntreag perioad de funcionare, sum al crei minim indic tocmai durata optim de
funcionare :

+
+
+ +

c
c
D
1 i
1 t
D
1 i
1 t
t i
a
) e 1 (
) e 1 ( C v
C
C
a
cheltuieli totale actualizate
3.3.4. Utilizarea mijloacelor de munc
4
- gradul de utilizare al capacitilor de producie se determin cu relaia:
100
Q
c
K
r
p
u

unde :
p
c - capacitatea medie de producie
Q
r
producia realizat
- coeficientul de instalare al utilajelor din dotare:
100
U
U
K
d
i
id

unde U
i
utilaje instalate;
U
d
utilaje din dotare.
- coeficientul de folosire a utilajelor instalate:
100
U
U
K
i
f
fi

- utilizarea timpului de lucru (K
t
):
100
T
T
K
d
u
t

- fiabilitatea exprim probabilitatea cu care un utilaj i ndeplinete funcia, n condiii
date, pe o durat de timp dat. Indicatorii fiabilitii sunt :
- funcia de fiabilitate (R
t
), care exprim probabilitatea funcionrii fr defecte a unui
produs n perioada t:
a
af
R
t

af - numrul de produse rmase n funciune la momentul t
a numrul de produse urmrite
- rata cderilor (a
t
) sau intensitatea de defectare n timpul t i se determin cu relaia :

) a a ( t
a
a
i i
i
t
a
i
numrul de produse defectate n intervalul de timp t
i
;
i
a
- numrul de produse defectate pn la intervalul de timp t
i
.
- timpul mediu de bun funcionare (t
mbf
) se determin astfel :
( )
a
t a
t
i i
mbf

t
i
mijlocul intervalului de timp D
ti
- indicele de disponibilitate calculat cu relaia:
20
r b a m
m
T T T T
T
Id
+ + +

T
m
timpul mediu ntre dou constatri ale defectelor;
T
a
timpul necesar accesului la piesele defecte i demontate;
T
b
timpul necesar remontrii;
T
r
timpul necesar reparrii sau nlocuirii pieselor
3.3.5. Productivitatea fondurilor fixe
Productivitatea fondurilor fixe are o importan deosebit prin valoarea sa de cunoatere,
fiind indispensabil analizei i deciziei :
- cifra de afaceri la 1000 lei fonduri fixe (Ca/1000 F)
1000
F ; F
CA ; CA
F 1000 / CA
r i
c

- CA; CA
c
cifra de afaceri n preuri curente, respectiv comparabile;
- F
i
, F
r
fonduri fixe la valoarea de inventar, respectiv rmas;
- dinamica cifrei de afaceri la 1000 lei fonduri fixe :
100
) 1 i ( F 1000 / Ca
) i ( F 1000 / Ca
F 1000 / dCA

Se calculeaz cu baza fix i cu baza n lan. Relevan are dinamica calculat n preuri
comparabile i cu valoarea rmas a fondurilor fixe.
Dac :
1. productivitatea fondurilor fixe este mai mic dect la ali ageni economici cu activitate
similar, nseamn c exist rezerve n ceea ce privete utilizarea potenialului tehnic. Perpetuarea
acestui decalaj face firma vulnerabil n raport cu concurena;
2. tendina productivitii muncii este n scdere, preocuprile trebuie s vizeze oprirea
descreterii;
3. din perspectiva viitorului ansele sunt mai mari pentru firmele cu tendin de cretere a
productivitii fondurilor, chiar dac n valori absolute este mai mic.
3.3.6. Alte criterii de diagnosticare a potenialului tehnic i tehnologic
Acestea sunt urmtoarele:
a) flexibilitatea mijloacelor de munc capacitatea utilajelor de a trece de la o sarcin de
fabricaie la alta ntr-un timp foarte scurt i cu costuri minime. Pentru evaluarea flexibilitii
recomandm folosirea urmtorilor parametri: numrul de repere ce se pot realiza pe utilaj, gradul de
specializare al utilajului, timpul de adaptare, costul adaptrii etc.
b) posibiliti de modernizare a mijloacelor de munc. Firma care are posibilitatea s-i
modernizeze utilajele dispune de un potenial tehnic virtual care i permite adaptarea la exigenele
pieei, reflectndu-se corespunztor n gestiunea economic i financiar a sa.
c) structura pe categorii de utilaje. Se folosete clasificarea pe categorii, calculndu-se
ponderea fiecrei grupe n total. Aprecierea structurii se face avndu-se n vedere urmtoarele:
- utilajele active trebuie s dein o pondere mare;
- n funcie de specificul activitii se modific i importana fiecrei grupe de utilaje;
- compararea structurii cu structuri de la ageni economici cu activitate similar permite
aprecieri asupra calitii acesteia;
- analiza evoluiei modificrilor structurale asigur informaiile necesare desprinderii
tendinei (favorabile sau nu).
d) nivelul tehnic al mijloacelor de munc
- determinarea nivelului tehnic prin metode analitice
21

+
i
' K
i K t
' g
i
1
g i n
i
i
unde :
i
K
indicele nivelului unei caracteristici tehnice n raport cu nivelul mondial sau naional
pentru caracteristicile care trebuie s fie ct mai mari;
i
K

idem pentru caracteristicile care trebuie s fie ct mai mici;

i
g ,
i
' g - coeficienii de importan ai fiecrei caracteristici din cele dou grupe de
caracteristici.
- determinarea nivelului tehnic se poate realiza i pe baza aprecierilor specialitilor
e) profitabilitatea fondurilor fixe exprim capacitatea acestora de a genera profit
- profitul la 1000 lei fonduri fixe;
1000
F ; F
P ; P
r
r i
n b
F 1000 /

P
b
; P
n
profitul brut, respectiv net
- dinamica profitului la 1000 lei fonduri fixe
) 1 i ( r
) i ( r
r d
F 1000 /
F 1000 /
F 1000 /

3.4.Sinteza diagnosticului potenialului tehnic i tehnologic

- diagnosticul potenialului tehnic pe nivele de organizare

n
1 i
i
n
1 i
i i
T
K
K S
S
S
i
nota acordat criteriului i la nivelul de organizare j
K
i
coeficientul de importan al criteriului i la nivelul de organizare j
- diagnosticul potenialului tehnic la nivel de ntreprindere

m
1 j
j
m
1 j
j
Tj

K
K S
S
S
Tj
diagnosticul potenialului tehnic la nivelul de organizare j
K
j
coeficientul de importan al nivelului care se poate determina n funcie de producia
realizat de nivel; valoarea fondurilor fixe ale nivelului etc.
- diagnosticul potenialului i tehnologic al firmei
( ) g 1 S g S S TH TT +
S

- diagnosticul potenialului tehnic la nivel de ntreprindere;

g- importana diagnosticului tehnic n diagnostic general
( ) 1 , 0 g
;
TH S - diagnosticul tehnologic al firmei.
Concluzii:
Dac :
1.
TT S < 25 potenialul tehnic i tehnologic al firmei este foarte redus, iar ansele ei de
supravieuire sunt foarte mici. De regul din aceast categorie se recruteaz viitoarele firme
falimentare. La acest nivel nu se justific nici o investiie, atenia fiind ndreptat asupra a ceea ce
mai poate fi recuperat;
22
2. 45 >
TT S > 25 - potenialul tehnic i tehnologic este foarte redus cu anse mici de
supravieuire. Trebuie analizat dac un efort investiional masiv se justific. Un rol important n
decizia de investire trebuie s-l aib cererea de produse pe pia;
3. 75 >
TT S < 45 - potenialul tehnic i tehnologic al firmei este bun, oferind anse viitoare
mari de viabilitate. Din aceast prospectiv nu sunt restricii pentru dezvoltri viitoare ;
4.
TT S > 25 potenialul tehnic i tehnologic este foarte bun. Preocuprile trebuie s se
ndrepte spre alte domenii care s permit valorificarea acestui potenial.
CAPITOLUL IV
DIAGNOSTICUL POTENIALULUI UMAN AL FIRMEI
Potenialul uman al unei firme este dat de numrul, structura, comportamentul i calificarea
salariailor.
4.1. Nivele de diagnosticare
23
n delimitarea nivelelor de diagnosticare s-a inut seama de organizarea uman a firmei
i de raiuni metodologice de cuantificare.
a) managementul cuprinde personalul din conducerea operativ (director general i director
adjunct) i pe cel de la conducerea compartimentelor funcionale i seciilor de producie;
b)personalul din administraie i paz consilieri, secretari, dactilografe, telefon, paz
etc.;
c) personalul din compartimentele funcionale contabilitate, financiar, comercial,
investiii, cercetare-proiectare etc.;
d)personalul din seciile de producie - ingineri, economiti, tehnicieni, maitri, muncitori.
4.2. Criterii de diagnosticare
4.2.1. Asigurarea cu personal
Asigurarea cu personal urmrete evidenierea concordanei dintre numrul de personal
existent i cel necesar pentru realizarea sarcinilor. Criteriul se aplic fiecrui nivel dup care se face
agregarea pentru total firm. Comparnd personalul existent cu cel necesar rezult un deficit sau
rezerv de personal.
- deficitul de personal pe nivele se calculeaz cu relaia:
r e p
N N D
cnd
r e
N N <
unde: N
e
numrul de salariai existent;
N
r
numrul de salariai necesari pentru realizarea sarcinilor.
- deficitul de personal la nivel de firm se calculeaz astfel:

r
1 i
p
i
D D
Atunci cnd se calculeaz deficitul de personal, este valabil regula c surplusul de
personal la o anumit categorie, respectiv nivel nu compenseaz deficitul la alte categorii sau
niveluri.
- rezerva de personal pe nivele i firm se determin cu relaia:
r e p
N N R
cnd N
e
>N
r
respectiv:

r
1 i
p
i
R R
Pentru ncadrarea criteriului ntr-o anumit stare calculm valorile relative:
100
N
D
D %
100
N
R
R %
unde: N numrul de personal.
n activitatea practic, greutile cele mai mari se ntlnesc la stabilirea numrului de
personal necesar pentru realizarea sarcinilor. n funcie de precizia evalurii, exist mai multe
posibiliti:
P1. apreciere prin chestionarea specialitilor i personalului de conducere din firm.
Formularea ntrebrii se poate face astfel: care din afirmaiile urmtoare considerai c este
adevrat pentru firma dumneavoastr:
1 ntre personalul existent i cel necesar pentru realizarea sarcinilor este o mare
discrepan:
- prea mult personal;
- prea puin personal;
2 exist concordan la majoritatea categoriilor de personal;
3 exist concordan deplin.
24
Analiza critic a rspunsurilor primite completat cu propriile informaii ale
diagnosticianului permite o relativ ncadrare a criteriului n starea adecvat.
P2. analiza corelativ n timp a personalului i volumului de activitate permite stabilirea
necesarului de personal conform tabelului nr. 4.1.
Coeficientul de corecie a ia n considerare faptul c ntre modificarea volumului de
producie i numrul de personal nu exist o relaie de dependen proporional datorit unor
posturi fixe (a < 1).
a i N N
Q 1 i i


Este o analiz retrospectiv care nu permite s apreciem dac evoluia numrului de
personal a urmat evoluia produciei. Deficiena aprecierii const n faptul c se pleac de la
premisa ca n anul luat ca baz de calcul numrul de personal este dimensionat conform sarcinilor
de producie. O metod asemntoare folosete ca baz de calcul valoarea adugat.
Tabelul nr. 4.1: Stabilirea necesarului de personal
Specificaie
Personal n
perioada
i-1
Indicele
produciei:
1 i
i
Q
Q
Q
i

Coeficientul
de corecie
(a)
Necesar de
personal n
perioada i
I. Muncitori;
II. Posturi care necesit pregtire
medie sau superioar:
1. Posturi de ingineri;
2. Posturi care necesit pregtire
economic superioar;
3. Alte posturi de specialitate care
necesit pregtire superioar;
4. Posturi de tehnicieni;
5. Posturi de maitrii;
6. Posturi care necesit pregtire
economic;
7. Alte posturi de specialitate care
necesit pregtire medie.
III. Posturi de funcionari care nu
necesit pregtire de specialitate.
IV. Posturi pentru personal de
serviciu, paz i pompieri.
P3. normarea muncii este metoda care asigur cel mai nalt grad de fidelitate, ns
implic i cel mai mare volum de munc. Din pcate, dup anul 1989, n ara noastr nu s-a mai
ntreprins nimic n direcia normrii muncii, iar normele existente nu au mai fost actualizate i
urmrite.
4.2.2. Calificarea personalului
Calificarea personalului urmrete concordana dintre nivelul de calificare al salariatului
i cerinele postului. Calificarea personalului este dat de cunotinele dobndite prin parcurgerea
unor forme de instruire, cunotinele acumulate n desfurarea activitii, aptitudinile individuale.
Avnd n vedere diversitatea posturilor n cadrul firmei aprecierea concordanei dintre necesarul de
competen i ofert se face pe fiecare nivel al organizrii umane: management, administraie i
paz; compartimente funcionale; secii de producie. nainte de 1989, concordana se urmrea prin
compararea categoriei medii de ncadrare a muncitorilor i nivelul mediu al lucrrilor executate.
Actualmente s-a renunat la aceast modalitate de urmrire a calificrii i implicit a salarizrii,
utilizndu-se grilele de salarizare care n foarte multe cazuri sunt subiective. Intrarea n normalitate
presupune ca la nivelul fiecrei firme s se fac evaluarea posturilor, cu specificarea competenelor
25
pe care un salariat trebuie s le aib pentru ocuparea acestora. Pentru fiecare nivel al organizrii
umane se stabilete necesarul de competen care se compar cu nsuirile profesionale, aptitudinile
i atitudinile salariailor de la aceste nivele. Msura n care aceste competene sunt satisfcute
exprim gradul de concordan ntre calificarea personalului i cerinele postului.
Principalele etape care trebuie parcurse pentru evaluarea postului sunt:
- determinarea tipurilor de posturi pentru fiecare nivel de organizare uman. O
sarcin apare ori de cte ori trebuie depus un efort uman ntr-un scop concret. Cnd se cumuleaz
un numr suficient de sarcini pentru a justifica angajarea unei persoane, se creeaz o poziie. Un
grup de poziii identice n ceea ce privete principalele lor sarcini desemneaz un post. Exemplu de
posturi: contabil, maistru, matrier, lctu etc.
- prezentarea cerinelor de competen ale fiecrui post. n funcie de natura postului,
unele cerine sunt absolut necesare, altele necesare i altele de dorit. n practica internaional
cerinele se grupeaz n 4 categorii: capacitate profesional, efort, responsabilitate, condiii de
munc;
- compararea cerinelor de competen ale postului cu nsuirile salariailor n
vederea determinrii gradului de concordan. Relaia de calcul este urmtoarea:
K
s
K
i
K
i
i
c
N
S
g
, cnd
K
s
K
i i
N S
unde:
i
K
c
g
- gradul de concordan ntre cerinele postului i nsuirile personalului (postul
K, cerina i);

s
K
i
S
- starea nsuirii i la postul K a personalului;

K
i
N
- nivelul cerinei i la postul K.
- stabilirea importanei posturilor n cadrul nivelului de organizare uman (
p
i
K
)
- determinarea gradului de concordan la nivel de organizare uman:

m
1 j
j
m
1 j
j c
cF
K
K g
g
j
K
unde:
j
K
c
g
- gradul de concordan la postul j;
K
j
coeficient de importan al postului j;
j = 1, , m numrul de posturi ale nivelului de organizare uman.
- stabilirea importanei nivelurilor de organizare uman n cadrul structurii umane a
firmei (K
l
) pe baza unor elemente de fundamentare cum sunt: contribuia nivelului la funcionarea i
realizarea obiectivelor firmei, numrul de personal al nivelului etc.;
- determinarea gradului de concordan la nivel de firm:

p
1 l
l
l
p
1 l
c
cF
K
K g
g
l
N
unde:
l
N
c
g
- gradul de concordan la nivelul de organizare l;
K
l
coeficient de importan al nivelului de organizare l;
l = 1, , p numrul de nivele de organizare uman.
4.2.3. Salarizarea i motivaia
26
Nivelul salarizrii i motivaiei este un criteriu care trebuie raportat att la nivelul mediu pe
ar, ct i la performana firmei. Diagnosticianul trebuie s-i pun urmtoarele trei ntrebri:
- nivelul salarizrii este sub / peste media pe ar?
- nivelul de salarizare a fost influenat de performana (nonperformana)
managementului?
- exist o corelaie ntre salariul mediu i productivitate?
Un raport corect ntre productivitate i ctig, adic respectarea corelaiilor dintre aceste
dou mrimi, n condiii comparabile de preuri, este fundamental pentru prosperitatea firmei.
Raportul dintre productivitatea muncii agenilor economici se deduce din urmtoarele egaliti :
F = S x N
unde: F fondul de salarii;
S ctigul mediu;
N numrul de salariai.
Q = W x N
unde: Q producia;
W productivitatea muncii.
Fcnd raportul dintre cele 2 egaliti, rezult c relaia dintre fondul de salarii i producie
este egal cu relaia dintre ctigul mediu i productivitatea muncii:
W
S
N W
N S
Q
F

Deci mrimea fondului de salarii, definit prin ponderea n valoarea produciei este
reflectat prin raportul celor dou mrimi care exprim global eficiena muncii, respectiv ctigul
mediu i productivitatea:
W
S
IF
Acest raport constituie un instrument deosebit de fidel n determinarea fondului de salarii
admisibil. Din relaia de mai sus, rezult i egalitatea:
IF
S
W
4.2.4. Structura potenialului uman
- structura pe categorii de salariai se evalueaz pe baza indicatorilor din tabelul nr. 4.2.
Tabelul nr. 4.2: Indicatori de structur pe categorii de salariai
Nr.
crt.
Denumire indicator Perioada
t - 3 t -2 t - 1 t
1. Ponderea muncitorilor n total salariai
2. Ponderea muncitorilor necalificai n total
muncitori
3. Numrul de personal tehnico-operativ la 100 de
muncitori (TESA)
4. Numrul de personal din cercetare-proiectare la
100 de salariai
5. Ponderea personalului de deservire general n
total personal
27
La fiecare nivel de organizare uman se utilizeaz i ali indicatori cum ar fi: ponderea
inginerilor, economitilor etc. Interpretarea structurii pe categorii de salariai trebuie s in seama
de:
- specificul activitii firmei. Activiti din domenii de vrf implic o cercetare intens,
un sector informatic puternic, un mare numr de ingineri i un potenial economic bine organizat n
compartimente de marketing i studiul pieei;
- structura agenilor economici cu activitate similar;
- tendina evoluiei structurii pe perioada de timp anterioar.
- structura pe categorii de vrst i vechime n munc. Omogenitatea vrstelor asigur
mbinarea maturitii i experienei celor n vrst cu dinamismul i spiritul de iniiativ al celor
tineri. mbinarea generaiilor conduce spre o structur optim atunci cnd este satisfcut egalitatea:
3 1 2
p p p +
unde: p
1
ponderea personalului de categorie de vrst de 25 ani;
p
2
ponderea personalului de categorie de vrst ntre 26 50 ani;
p
3
ponderea personalului de categorie de vrst mai mare de 50 de ani.
Vechimea n munc reprezint de asemenea o variabil important n evaluarea
potenialului uman. Dei specificul activitii influeneaz modul de grupare, n practic se folosesc
de regul urmtoarele intervale: sub 5 ani; 6 10 ani; 11 20 ani; 21 25 ani; peste 25 ani.
- structura pe sexe se utilizeaz acolo unde aceast difereniere este cerut de specificul
activitii desfurate.
4.2.5. Eficiena utilizrii potenialului uman
Eficiena utilizrii potenialului uman trebuie privit din dou perspective: folosirea
deplin a potenialului uman, respectiv folosirea eficient a potenialului uman.
Folosirea deplin se nfptuiete prin asigurarea unui grad nalt de ocupabilitate i
folosirea integral a timpului de lucru. Pentru diagnoz, important este cel de-al doilea aspect.
Pentru caracterizarea modului de utilizare a timpului de lucru, diagnosticianul trebuie s calculeze
mai muli indicatori:
- indicele utilizrii numrului mediu scriptic de salariai exprim gradul de participare al
acestora la procesul de producie i se calculeaz ca raport ntre numrul mediu al celor care s-au
prezentat efectiv la lucru ntr-o perioad i numrul mediu scriptic al perioadei respective:
100
N
N
I
s
ef
N

- indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil pentru lucru arat gradul de
utilizare a fondului de timp de lucru al salariailor:
( )
( ) ore om or salariatil al disponibil im max timpul
100 ore om entar lim sup lucrat timpul exclusiv lucrat efectiv timp
I
nf

- durata medie a zilei de lucru caracterizeaz numrul de ore prestate de un salariat n
cursul unei zile. Se poate calcula fr luarea n considerare a timpului lucrat suplimentar, ca raport
ntre numrul total de om-ore efectiv lucrate n timp normal (fr ore suplimentare) i numrul total
de zile-om efectiv lucrate (fr zile lucrate suplimentar):
( )
( ) entar lim sup lucrate zile fara N
entare lim sup ore fara N
I
z
k
dz

Dac se ia n considerare i timpul lucrat suplimentar, se calculeaz ca raport ntre numrul
total de ore-om i numrul total de zile-om efectiv lucrate n cursul perioadei.
- durata medie a lunii de munc arat numrul mediu de zile efectiv lucrate de un
muncitor n cursul unei luni i se calculeaz ca raport ntre numrul total de zile-om efectiv lucrate
pe timp de o lun i numrul mediu scriptic lunar de muncitori:
28
s
z
de
N
N
I
Pe baza acestor indicatori se apreciaz modul cum a fost utilizat timpul de lucru.
Folosirea eficient mbrac mai multe forme, ns relevani sunt doi indicatori:
productivitatea i profitabilitatea muncii.
Productivitatea muncii se calculeaz ca raport ntre un indicator de natura produciei
(valoarea produciei, valoarea adugat, cifra de afaceri etc.) i numrul mediu de salariai (N) sau
fondul de salariai (S). De regul dou relaii sunt ntlnite mai des:
( )
( )
N
CA afaceri de cifra
W
N

( )
( ) S salarii de fondul
CA afaceri de cifra
W
S

Din perspectiva diagnosticianului intereseaz urmtoarele aspecte:
- tendina productivitii muncii:
dac:
a) I
W
> 100 eficiena utilizrii potenialului uman este n cretere;
b)I
W
< 100 scade eficiena utilizrii potenialului uman.
- comparaia cu ageni economici cu activitate similar, de preferin concureni:
dac:
a) i
W
> i
Wc
firma valorific superior resursele umane n raport cu concurenii avnd o
superioritate relativ fa de acetia (i
W
; i
Wc
ritmul mediu anual de cretere a productivitii muncii
la ntreprinderea analizat, respectiv concurent);
b)i
W
< i
Wc
firma este n inferioritate relativ fa de concureni.
- corelarea salariilor cu productivitatea:
dac:
a) I
W(N)
> I
W(S)
se promoveaz o politic necorespunztoare de salarizare, n sensul
creterii salariului mediu fr o acoperire n creterea produciei;
b) I
W(N)
, I
W(S)
indicele de cretere a productivitii muncii calculat n funcie de numrul
de salariai, respectiv fondul de salarii.
- cauzele care au condus (atunci cnd este cazul) la scderea productivitii muncii:
management neperformant, neutilizarea timpului de lucru, dotarea tehnic, lipsa de comenzi, etc.
Profitabilitatea muncii exprim capacitatea acesteia de a genera profit:
S ; N
P
r
s

unde: P profitul obinut;

N
s
numrul de salariai;
S - salariul mediu.
Din perspectiva diagnosticului intereseaz:
- tendina profitabilitii muncii:
dac:
a) I
r
> 100 crete eficiena utilizrii forei de munc;
b) I
r
< 100 scade eficiena utilizrii forei de munc.
- comparaia cu agenii economici cu activitate similar, de preferin concureni:
dac:
a) i
r
> i
rc
ntreprinderea nregistreaz o eficien superioar fa de concureni (i
r
; i
rc

ritmul mediu anual de cretere a profitabilitii muncii la firma analizat, respectiv concureni);
b) i
r
< i
rc
ntreprinderea este n inferioritate relativ fa de concureni.
- cauzele care au generat reducerea profitabilitii muncii:
Se utilizeaz relaia profitabilitii:
r
f s
f
s
p W
CA
P
Q
CA
N
Q
N
P
r
29
unde: W - nivelul productivitii medii a muncii;

- gradul de valorificare a produciei fabricate;

r
p
- profitul mediu la 1 leu CA.
4.2.6. Alte criterii de diagnosticare a potenialului uman
Acestea sunt:
a) flexibilitatea potenialului uman exprim capacitatea acestuia de a se adapta la o gam
variat de sarcini cu efort minim. Flexibilitatea este influenat de pregtirea economic i tehnic,
capacitatea de adaptare i alte nsuiri individuale ale factorului uman. O apreciere global a
flexibilitii se poate face cu ajutorul urmtoarelor dou variabile:
- pregtirea n dou sau mai multe profesiuni;
- pregtirea pentru profesiuni interdisciplinare.
b) fiabilitatea potenialului uman permite cunoaterea i evaluarea aptitudinilor forei de
munc astfel nct sistemul om-main s funcioneze la parametrii optimali. Este un imperativ al
caracteristicilor progresului tehnico-tiinific, predominant cultural-informatizat. Eroarea uman ca
i eroarea tehnic trebuie perceput, prevenit i corectat. Capacitatea forei de munc de a
funciona fr eroare i timpul n care se corecteaz eventualele erori definete n form general
fiabilitatea uman.
c) sigurana locului de munc are puternice implicaii asupra climatului socio-
profesional. De aceea, diagnosticianul trebuie s analizeze cu atenie cauzele principale ale
disponibilizrii de personal: restrngerea activitii; competena i disciplina.
d) conflicte de munc este criteriul ce caracterizeaz relaia patronat-sindicate. n primul
rnd, acolo unde exist conflicte, trebuie verificate cauzele generrii acestora: incompetena
patronatului (managementului), interesele de grup, lipsa de maturitate a conducerii sindicale etc.
e) protecia social din perspectiva asigurrii condiiilor pentru realizarea ei (locuin de
serviciu, cantin, cree, transport) ct i din a modului concret de rezolvare a revendicrilor
referitoare la aceasta.
f) condiii de munc att din punct de vedere al siguranei n exploatarea utilajelor ct i
din cel al climatului ambiental (zgomot, poluare, lucru n aer liber etc.).
g) comportament i disciplin se msoar prin aprecieri calitative i frecvena cazurilor
de indisciplin: sanciuni, desfacerea contractelor de munc etc.
h) gradul de ndeplinire a normelor exprim capacitatea de munc a potenialului uman
i prin proiecie d imaginea viitoare a acestuia. Intereseaz att mrimea absolut ct i tendina n
timp.
4.3. Sinteza diagnosticului potenialului uman
Diagnosticul potenialului uman se stabilete astfel:
- diagnosticul potenialului uman pe nivele de organizare uman:
100
K
K S
S
r
1 i
i
r
1 i
i i
N

N
S
- starea medie a potenialului uman la nivelul de organizare uman N;
S
i
starea criteriului i la nivelul de organizare uman;
K
I
coeficientul de importan al criteriului i la nivelul de organizare uman N.
- diagnosticul potenialului uman la nivel de firm:
30

m
1 j
j
j
m
1 j
N
F
K
K S
S
j
unde:
F
S - starea medie a potenialului uman la nivel de firm;

j
N
S
- starea medie a potenialului uman pe nivele de organizare uman;
K
j
coeficientul de importan al nivelului de organizare uman j;
j = 1, , m nivele de organizare.
Diagnosticul se finalizeaz cu precizarea punctelor slabe i forte ale potenialului uman.
Concluzii:
Dac: S
F
< 25 potenialul uman al firmei este foarte mic, evideniind o politic
defectuoas de personal;
25 < S
F
< 45 potenialul uman al firmei este redus, ansele de viabilitate sunt mici;
45 < S
F
<70 potenialul uman al firmei este bun, din aceast perspectiv neexistnd
restricii pentru dezvoltri viitoare;
70 < S
F
potenialul uman este foarte bun. Firma are toate ansele pentru o dezvoltare
viitoare profitabil.
CAPITOLUL V:
DIAGNOSTICUL POTENIALULUI
DE CERCETARE-DEZVOLTARE
5.1. Criterii de diagnosticare
Criteriile de diagnosticare n realizarea acestui diagnostic sunt :
a) asigurarea cu resurse umane
- ponderea personalului din activitatea de cercetare-dezvoltare n total salariai ( );
b) structura personalului din activitatea de cercetare-proiectare
- structura general a personalului: ingineri, economiti, informaticieni, tehnicieni,
desenatori, alte categorii;
31
- structura personalului tehnic pe specialiti: TCM, hidraulic, electrotehnic, electronic,
alte specialiti;
- specializarea personalului n cadrul activitii de proiectare: numr personal specializat pe
produs, numr personal specializat pe lucrri, numr personal specializat pe produse i
lucrri;
c) asigurarea cu baz informaional
- gestiunea i accesul la informaiile acumulate;
- gestiunea i accesul la informaiile noi;
- asigurarea cu standarde de specialitate;
d) asigurarea cu baz tehnico-material
- dotarea tehnico-material de interes general;
- dotarea tehnico-material a locurilor de munc (echipamente de lucru);
- dotarea cu tehnic de calcul;
- dotarea cu standuri pentru experimentri, studii de fiabilitate etc.
e) organizarea activitii
- structura organizatoric;
- organizarea activitii de cercetare propriu-zis n compartimente distincte fa de celelalte
activiti (separarea muncii de concepie de cea de rutin);
- compartiment specializat n cercetarea tendinelor de perspectiv ale firmei (profit,
tehnologie, produse etc.);
- structuri flexibile n organizarea concepiei, proiectrii, execuiei i implementrii
sistemelor complexe automatizate (colective mixte tehnologi-proiectani, colective mixte
proiectani produse-proiectani SDV normatori, colective multidisciplinare cu celelalte
subsisteme ale firmei);
- organizarea relaiilor subsistemului de cercetare-dezvoltare cu celelalte subsisteme ale
firmei;
- organizarea relaiilor cu institute de nvmnt superior;
- organizarea relaiilor cu beneficiarii produselor complexe.
f) utilizarea potenialului permite aprecierea ponderii activitilor timpului de munc cu
ajutorul informaiilor din tabelul nr.5.1.
g) rezultatele obinute
- ponderea produselor noi n total produse, din care: asimilate dup concepie proprie; pentru
export; pentru noi piee de desfacere;
- ponderea produselor modernizate;
- ponderea tehnologiilor noi (din care dup concepie proprie):
- ponderea tehnologiilor modernizate;
- poziia firmei pe piaa de desfacere tradiional ;
- poziia firmei pe noile piee de desfacere;
- numrul de brevete, invenii i inovaii;
- efecte economice generate de activitatea de cercetare-dezvoltare (spor de profit,
economii de resurse).
Tabelul nr. 5.1: Ponderea activitilor timpului de munc
Activiti Nivel
efectiv %
Nivel
optim %
1. Elaborarea de documentaii constructive i tehnologice pentru
produse noi i modernizarea produselor existente
2. Elaborarea de norme, standarde, caiete de sarcini etc.
3. Elaborarea de lucrri pentru modificarea documentaiei la
produsele existente determinate de schimbarea condiiilor
tehnice, organizatorice sau de alt natur
4. Asisten tehnic n unitile de producie
32
5. Asisten tehnic de alt natur dect cele de proiectare
(administrative, sociale)
6. Alte activiti necuprinse anterior
7. Informare, documentare
5.2. Sinteza diagnosticului potenialului de cercetare-dezvoltare
Diagnosticul potenialului de cercetare-dezvoltare se apreciaz cu relaia:
100
K
K S
S
n
1 i
i
n
1 i
i i
D C

Dac :
1.
D C S
< 25 potenialul tiinific al firmei este ca i inexistent. ansele de a
supravieui n lupta cu concurena sunt foarte reduse. Consecina va fi mbtrnirea
produselor i tehnologiilor i n final falimentul;
2. 25 <
D C S
< 45 potenial tiinific redus. Se impun corecturi de urgen pn nu
este prea trziu;
3. 45 <
D C S
< 75 firma are un potenial tiinific bun. Exist premise pentru
asigurarea viabilitii n lupta cu concurena;
4.
D C S
> 75 agentul economic este centrat pe creativitate, neexistnd din aceast
perspectiv nici o restricie pentru o dezvoltare viitoare profitabil.
5.3. Strategii i direcii de aciune
a) perfecionarea activitii de fundamentare a oportunitii proiectelor de progres
tehnic
b) perfecionarea structurii organizatorice a comportamentului de cercetare-dezvoltare
Cei mai importani factori de care trebuie s se in seama la o structur organizatoric
sunt:
- dezvoltarea pe termen lung a personalului, inndu-se seama de necesitile pe termen
scurt de a aplica tehnologia pentru scopuri comerciale imediate;
- transferul ctre firm a informaiei tehnologice de la alte surse i transferul n C-D a
politicii ei;
- cooperarea ntr-o msur ct mai mare cu personalul de marketing, de producie i
financiar.
Prin prisma acestor factori se pot examina mai multe tipuri de structuri organizatorice.
b1) structura organizatoric pe discipline tiinifice
Se folosete de obicei n universiti sau n laboratoarele industriale, ea fiind n
concordan cu dobndirea de noi cunotine ntr-un domeniu de specialitate.
33
MANAGER
GENERAL
Manager cercetare
Departamentul
disciplinei A
Departament
ul disciplinei
Departamentul
disciplinei C
Figura nr. 5.1: Structura organizatoric pe discipline tiinifice
Prezint dezavantajul c micoreaz importana unui proiect, care este elementul de baz al
inovrii tehnologice.
b2) structura organizatoric pe linii de produse
Figura nr. 5.2: Structura organizatoric pe linii de produse
b3) structura organizatoric matricial a aprut din necesitatea separrii
responsabilitilor profesionale de cele manageriale. Acest tip de structur (figura nr.5.3) impune
cercettorului s rspund n faa conductorului de proiect pentru activitatea sa, dar i n faa
efului su de disciplin pentru nivelul profesional al muncii sale; de asemenea, soluia accentueaz
responsabilitatea managerial a conductorului de proiect.
c) utilizarea unor modele moderne de planificare i programare a C-D. Planificarea
reprezint un proces complex de identificare a unor linii conductoare i cadru pentru firm,
exprimate sub forma obiectivelor, strategiilor, metodelor, programelor, bugetelor i procedurilor
operative. Structura acestei activiti implic planificarea pe diferite niveluri de conducere:
planificarea strategic, planificarea tactic i planificarea administrativ-opional. n cazul
planificrii unei activiti complexe se pot utiliza tehnici de planificare n reea din care se pot
aminti metoda drumului critic-CPM i PERT.
34
Manager cercetare
Departamentul 1
Proiect 1
Proiect 2
Departamentul 2
Proiect 1
Proiect 2
Departamentul 3
Proiect 1
Proiect 2
Secia de producie 1 Secia de producie 2 Secia de producie 3
Manager cercetare-dezvoltare
eful de
disciplin B
eful de
disciplin A
eful de
disciplin C
Conductorul
proiectului 1
Conductorul
proiectului 2
Figura nr. 5.3: Structura organizatoric matricial
d) proiectarea asistat de calculator presupune un ansamblu de metode care se bazeaz pe
folosirea n proiectare a mijloacelor tehnice de prelucrare integral de calculator a activitilor cu
caracter de rutin, care n concepie au o pondere de 70%. Urmeaz apoi utilizarea calculatorului
ntr-o concepie integrat, cuprinznd: proiectarea constructiv asistat de calculator; cercetarea
asistat de calculator; proiectarea tehnologic i programarea asistat de calculator; fabricaia
asistat de calculator.
e) strategii posibile
- preocupri pentru consolidarea produselor curente pe piaa de desfacere existent;
- preocupri pentru ctigarea de noi piee de desfacere cu produsele curente;
- preocupri pentru realizarea de noi produse pentru pieele de desfacere curente;
- preocupri pentru realizarea de noi produse pentru a ctiga noi piee de desfacere.
CAPITOLUL VI:
DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI I ORGANIZRII
6.1. Diagnosticul managementului
Pentru aprecierea managementului general evaluatorul trebuie s urmreasc cel puin
urmtoarele probleme:
1. Personalitatea i pregtirea managerului este dat de cunotinele profesionale, nsuirile
psihologice i comportamentale (atitudini, aptitudini etc.). Toate acestea stau la baza conturrii unui
anumit tip de conductor, care n viziunea lui W. J. Reddin genereaz urmtoarele tipuri
comportamentale:
a) conductorul evaziv sau ezitant caracterizat, n esen, prin aceea c evit pe ct posibil
adoptarea deciziilor;
35
b) conductorul birocratic manifest preocupare pentru respectarea regulamentului, a indicaiilor
ierarhice. De obicei nu are preri proprii sau nu ndrznete s le prezinte sau s le utilizeze, ceea ce
face productivitatea sa i a colectivului s fie reduse i s nu valorifice iniiativele i posibilitile
colaboratorilor si;
c) conductorul conciliant, delstor sau negativ se caracterizeaz prin lipsa de interes pentru
munc, pentru eficacitate, pentru problemele colaboratorilor;
d) conductorul autocrat este orientat ndeosebi n direcia realizrii obiectivelor imediate, aa cum
au fost acestea formulate. Acesta nu accept punerea n discuie sau amendarea unei sarcini, prefer
deciziile pe care le adopt singur i nu pe cele care ar decurge dintr-o consultare colectiv;
e) conductorul autocrat binevoitor sub aspect personal desfoar o activitate susinut, obine
randamente bune, ns sub aspectul ansamblului echipei, acestea nu sunt satisfctoare, deoarece nu
reuete s antreneze echipa. Acest conductor este, de obicei, supraaglomerat cu probleme, n timp
ce o serie de subordonai nu sunt utilizai la ntreaga lor capacitate;
f) conductorul altruist pentru care elementul predominant al actului de conducere l constituie
relaiile umane, dorete relaii amicale chiar dac acestea influeneaz negativ activitatea. Astfel de
conductor evit deciziile care pot deranja colaboratorii, sau care genereaz conflicte, ceea ce
afecteaz eficiena lui i a ntregului grup;
g) conductorul creator, inventiv sau promotor se preocup, n special, de crearea unei atmosfere
propice pentru munca echipei. El stimuleaz abilitile i posibilitile colaboratorilor, se strduiete
s le dezvolte i s le valorifice;
h) conductorul eficient, realizatorul este cel care ntrunete n cea mai mare msur competena
necesar muncii de manager. Acesta tie s-i atrag colaboratorii, le cunoate posibilitile i
nevoile, se intereseaz de satisfacerea cerinelor, alege cu discernmnt momentele n care decizia
trebuie luat individual sau prin consultare colectiv, dezvolt critica i practic autoritatea sincer
i deschis.
2. Coeziunea echipei de conducere amplific sau diminueaz potenialul managementului
fiind bine cunoscut faptul c principalele strategii se discut n echip. Experiena managerial din
economiile de pia avansate a demonstrat c pentru ntreprindere este mai benefic un management
fr personaliti deosebite, dar bine organizate i centrate pe activitate dect cel format din
individualiti de excepie care ns nu reuesc un minim de consens n problemele eseniale.
Parametrii pe care diagnosticianul trebuie s-i urmreasc pentru a aprecia coeziunea echipei de
conducere sunt: divergenele de stil i opinii, tendinele centrifuge, relaiile interpersonale.
3. Atitudinea fa de privatizare mai ales n aceast perioad poate constitui un semnal
privind competena managerului. Acolo unde exist profesionalism i putere de nelegere,
necesitatea i oportunitatea privatizrii nu este pus la ndoial, n schimb un management
incompetent ncearc s prezinte deformat privatizarea i s o amne pe ct posibil. n mod practic
aceast atitudine este evideniat de stadiul lucrrilor i demersurilor efectuate pentru declanarea
procesului de privatizare prin metoda adecvat dimensiunilor i specificului firmei.
4. Relaia cu sindicatul evideniaz abilitatea managementului de a gestiona afacerile
ntreprinderii fr s intre n conflict i s lezeze interesele salariailor. Experiena celor 12 ani n
Romnia a dovedit c acolo unde managementul a avut o manifestare populist pactiznd cu
sindicatele mpotriva criteriilor de eficien i raionalitate, exist serioase probleme, perspectivele
acestor ntreprinderi fiind incerte.
5. Rezultatele obinute de ntreprindere relev n modul cel mai sintetic eficiena
managementului. Desigur, nu ntotdeauna cnd programul de producie a fost realizat nseamn
neaprat c managementul este competent. Diagnosticianul trebuie s in seama de influena
inerialitii n desfurarea unei activiti, poziia de monopol sau nu a ntreprinderii i ali factori
care nu au nimic de a face cu managementul.
Totui analiza programelor de producie i investiii, oportunitatea creditelor pe termen
mediu i lung se constituie n repere fundamentale n aprecierea eficienei i competenei
managementului.
36
6.2. Diagnosticul organizrii
6.2.1. Organizarea conducerii
Principalele aspecte referitoare la organizare sunt:
a) Calitatea structurii organizatorice urmrit cel puin din perspectiva urmtoarelor criterii:
- adecvarea organigramei la specificul activitii i concordana dintre coninutul ei i situaia
existent;
- ponderea ierarhic i nivelul ierarhic;
- determinarea riguroas a compartimentelor i delimitarea rspunderilor prin specificarea lor
n fiele de post i diagrama de relaii (aici diagnosticianul trebuie s urmreasc n mod
special dac exist o delimitare clar ntre relaiile de autoritate, cooperare i control) etc.;
b) Calitatea sistemului informaional ca i criteriu de apreciere a organizrii conducerii, dei este
considerat de unii fr utilitate practic, experiena n evaluare a condus la concluzia c uneori ea
este esenial pentru funcionarea eficient a activitii.
c) Tipologia decizional trebuie urmrit din perspectiva exercitrii la nivelul unei firme de
conducere a deciziilor strategice, tactice i operaionale.
d) Utilizarea timpului de lucru al conductorului. Managerii eficieni i programeaz de aa
manier timpul de lucru nct s acopere integral toate atributele conducerii: previziunea,
coordonarea, organizarea, antrenarea, controlul.
e) Formele i metodele de lucru ale managementului. Diagnosticianul trebuie s urmreasc dac se
aplic sau nu metodele i tehnicile moderne de conducere. n condiiile perioadei actuale, trebuie s
se urmreasc dac AGA i Consiliul de Administraie se implic n problemele firmei sau exist
doar ca organe de conducere formale.
f) Asigurarea cu personal a posturilor are n vedere evidenierea acelor posturi de conducere la care
cerinele de pregtire prevzute n fiele posturilor nu sunt asigurate cu personal adecvat.
6.2.2. Organizarea produciei
Criteriile dup care diagnosticianul trebuie s aprecieze organizarea produciei sunt mai
multe. Numrul i gradul de detaliere a acestora depinde de specificul activitii fiecrei firme.
Obiectivele principale care trebuie urmrite sunt urmtoarele:
a) Organizarea procesului de producie la care trebuie s se aib n vedere:
- micarea i manipularea materiilor prime, semifabricatelor i produselor. ntr-un proces de
producie bine organizat, lungimea traseelor parcurse este minim, duratele de ateptare sunt
mici, ciclul de fabricaie este optim, iar gradul de continuitate al procesului este ridicat.
Pentru a putea face aceste aprecieri, evaluatorul trebuie s calculeze durate ciclului de
fabricaie, continuitatea procesului de producie, proporionalitatea acestuia, lungimea
traseelor, precum i durata de ateptare pe parcursul acestor trasee;
- activitatea de aprovizionare a locurilor de munc trebuie urmrit prin prisma ritmicitii
aprovizionrii i a gradului de aprovizionare cu materii prime i materiale;
- profilarea, specializarea i tipizarea. Aici este necesar s se determine gradul general de
specializare, gradul de specializare pe obiect, gradul de specializare tehnologic i gradul de
tipizare;
- pregtirea tehnic a produciei se evalueaz prin calcularea i aprecierea gradului de
nnoire a produciei i a gradului de mecanizare i automatizare a procesului de producie;
- programarea, lansarea i urmrirea produciei cunoscut i sub denumirea de organizarea
n timp a produciei, urmrete: corelarea programelor operative cu capacitatea de producie,
utilizarea metodelor moderne de programare i lansare a produciei, urmrirea realizrii
produciei cu specificarea factorilor perturbatori interni i externi, etc.;
- utilizarea capacitilor de producie. n perioada actual, firmele din Romnia nregistreaz
un grad redus de utilizare a capacitilor de producie. Pentru a realiza un diagnostic corect,
37
evaluatorul trebuie s identifice cauzele care genereaz aceast inutilizare. n acest sens este
necesar s se calculeze: gradul de utilizare a mijloacelor de munc (intensiv, extensiv,
global); gradul de utilizare a parcului de utilaje; gradul de utilizare a capacitii
proiectate; gradul de utilizare a suprafeelor de producie.
- utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor i energiei. Dei nivelul
consumurilor de materii prime i materiale este stabilit prin proiectarea produselor, modul
de organizare al procesului de producie are un rol determinant n ncadrarea sau depirea
acestora. Diagnosticianul poate identifica aceste influene calculnd indicatorii: gradul de
utilizare a materialelor, gradul de reducere a deeurilor; gradul de reducere a materialelor
rebutate; gradul de reducere a consumului specific; gradul de cretere a nlocuitorilor mai
ieftini.
b) Organizarea depozitrii. Dup anul 1989 la multe firme private au avut loc modificri n
profilul de fabricaie impuse de cerinele pieei. Prin renunarea la unele activiti i dezvoltarea
altora s-a ajuns n situaia n care starea iniial a depozitelor s-a schimbat. n acest caz, utilizarea pe
orizontal i vertical s-a redus foarte mult. De toate aceste aspecte diagnosticianul trebuie s in
seama pentru c de fapt se vinde utilitatea depozitului i nu structura i destinaia iniial a acestuia.
Trebuie s se evalueze gradul de organizare a depozitelor innd seama de cele precizate anterior
considerate ca elemente obiective, dar i deficienele de origine intern, subiective. n acest sens se
vor calcula indicatorii: gradul de utilizare a suprafeei; gradul de utilizare a nlimii depozitelor i
magaziilor; gradul de utilizare a volumului depozitelor i magaziilor.
c) Organizarea transportului intern urmrete: corelarea necesarului de transport, gradul de
extindere a activitii de transport intern executat centralizat, gradul de paletizare a transportului
intern, corelarea activitii de transport intern cu activitatea de producie etc.
d) Organizarea ntreinerii i reparaiilor se apreciaz dup urmtoarele criterii: metode
moderne de programare a reparaiilor; asigurarea necesarului de piese de schimb, inclusiv prin
recondiionare; gradul de extindere a activitii de ntreinere i reparaii executat centralizat;
dotarea cu baz material i uman, etc.
e) Organizarea producerii i ntreinerii SDV-urilor, la care trebuie s se aib n vedere
organizarea producerii de SDV-uri, gradul de asigurare cu SDV-uri, gradul de extindere a activitii
de producere i ntreinere a SDV-urilor executat centralizat etc.
f) Organizarea controlului de calitate n condiiile creterii concurenei trebuie s devin
unul dintre obiectivele de baz ale managementului produciei. Diagnosticianul trebuie s aprecieze
aceast activitate cel puin dup urmtoarele criterii: existena unui sistem coerent, integrat de
urmrire a calitii pe toate fazele ciclului de producie pn la ajungerea produsului la beneficiari;
asigurarea cu personal i standuri de verificare a calitii; ponderea valoric a refuzurilor pe motiv
de calitate n total producie livrat.
6.2.3. Organizarea muncii
Organizarea muncii este apreciat n funcie de:
a) Organizarea locurilor de munc. Aici diagnosticianul trebuie s urmreasc: gradul de
extindere a organizrii locurilor de munc conform normelor prevzute; gradul de monotonie a
lucrrilor; cooperarea n munc; polideservirea; gradul de asigurare a condiiilor de munc optime
(iluminat, temperatur, puritatea aerului, zgomot, vibraii);
b) Organizarea diviziunii muncii perceput prin diviziunea tehnologic a muncii i gradul
de extindere a specializrii locurilor de munc;
c) Organizarea normrii muncii trebuie s evidenieze metodele de normare utilizate i
gradul de extindere a normelor tehnice. Se recomand evaluatorului s urmreasc n ce msur
sistemul de salarizare se fundamenteaz pe normele tehnice. Se recomand evaluatorului s
urmreasc n ce msur sistemul de salarizare se fundamenteaz pe normele de munc;
d) Organizarea forei de munc pe schimburi i formaii de lucru. Aprecierea trebuie s fie
fcut n funcie de specificul activitii inndu-se n special seama de corelaiile obiective dintre
capacitile de producie pe sectoare. Indicatorii ce pot fi utilizai pentru a aprecia acest criteriu sunt
38
urmtorii: uniformizarea asigurrii cu for de munc a schimburilor; gradul de asigurare cu
asisten tehnic pe schimburi; gradul de extindere a muncii n formaiuni de lucru constituite.
6.3. Sinteza diagnosticului managementului i organizrii
Diagnosticul managementului i organizrii se prezint astfel:
100
K
K S
S
8
1 i
i 1
8
1 i
i 1 i
M

100
K
K S
S
14
9 i
i 2
14
9 i
i 2 i
OC

100
K
K S
S
20
15 i
i 3
20
15 i
i 3 i
OP

100
K
K S
S
24
21 i
i 4
24
21 i
i 4 i
OM

+ +
OM OP OC O
S S S S
;
1 + +
unde:
M
S - starea medie a managementului;

OC
S
- starea medie a organizrii conducerii;

OP
S
- starea medie a organizrii produciei;

OM
S
- starea medie a organizrii muncii;

O
S
- starea medie a organizrii;
K
i
coeficienii de importan atribuii criteriilor diagnosticare.
Concluzii
1. S
M
< 25 managementul este incompetent;
2. 45 > S
M
> 25 potenialul de conducere este redus, iar ansele de viabilitate sunt mici dac
managementul se menine n aceeai formaie;
3. 75 > S
M
> 45 managementul este capabil s antreneze ceilali factori de producie, cu
posibiliti viitoare de perfecionare. ansele de dezvoltare profitabil a firmei sunt mari;
4. S
M
> 75 managementul reprezint garania dezvoltrii viitoare a firmei;
5. S
O
< 25 gradul de organizare este foarte sczut fiind la un nivel inacceptabil;
6. 50 > S
O
>25 gradul de organizare este sczut. Ne gsim n zona numit atenie
probleme. Posibilitile viitoare de a obine valoarea de good-will sunt mari;
7. S
O
> 50 problemele organizatorice, dei sunt perfectibile, nu se constituie n restricii
serioase pentru dezvoltarea viitoare a firmei.
39