In secolul 21, schimbarea si modalitatile de a conduce au devenit subiecte foarte apreciate de liderii organizatiilor.

Schimbarea este permanent prezenta; viteza si complexitatea ei sunt in crestere, iar succesul organizatiilor este strict corelat cu abilitatea liderilor de a controla aceasta schimbare. In conditiile economice actuale, schimbarea este un ingredient cheie al succesului iar managementul competent al schimbarii prin leadership este un atribut dorit de multi conducatori. Marea majoritate a eforturilor depuse pentru a realiza schimbari in mediul organizational nu reusesc sa obtina rezultatele asteptate. Efectul acestor incercari este o crestere in termeni de costuri la buget, timp, oameni, clienti si o incredere diminuata in conceptul de leadership. In ultimii 20 ani, tehnologia si alte motoare ale pietelor au schimbat radical natura schimbarilor, ajungand sa faca din acestea un concept radical, complex, personal si in continua dezvoltare. Transformarea este noua clasa de schimbare aparuta in urma acestei evolutii si este de departe cea mai intalnita si complexa clasa din organizatii. In general liderii nu inteleg acest fenomen si nu stiu cum sa il tina sub control, ceea ce duce la aparitia tuturor problemelor cu care se confrunta in prezent. Acestea din urma au dat nastere conceptului de managementul schimbarii. In marea majoritate a cazurilor adeptii acestui tip de management au incercat sa solutioneze 2 mari probleme: cum sa imbunatateasca planificarea pentru a obtine o implementare mai buna si cum sa treaca peste obiectiile angajatilor. Din pacate analiza acestor 2 componente ale schimbarii nu a reusit sa produca rezultatele asteptate deoarece o atentie sporita la implementare si obiectiile angajatilor reprezinta doar varful aisbergului in ceea ce priveste notiunea de transformare.

Istoria schimbarii organizationale Inainte de 1970 majoritatea liderilor acordau putina atentie mediului extern, inclusiv clientilor, competitiei sau pietei in general. Daca aveau o cota de piata buna, era de ajuns. Apoi, in timpul anilor 1970, tehnologia, inovatia si fortele pietei au inceput sa afecteze multe industrii, printre care si cea a automobilelor, otelului, comunicatiilor, bancara si retail. Acest lucru a generat incercari numeroase de a diversifica avantajele strategice si ofertele de produse si sevicii, ceea ce in final i-a determinat pe lideri sa se orienteze asupra dezvoltarii strategiei. Conduse de cateva firme mari de consultanta, multe dintre companiile din Fortune 500 au cautat sa inteleaga cerintele clientilor si in consecinta sa isi dezvolte strategiile de afaceri. Rezultatul acestui proces a fost cresterea numarului de noi strategii de afaceri si , produse si servicii.

La sfarsitul anilor 1970, scopul schimbarilor s-a largit, determinandu-i pe lideri sa se concentreze asupra organizatiei si a modalitatilor de imbunatatire a acesteia. Noile strategii de afaceri aveau nevoie ca schimbarile in organizatie sa fie implementate cu succes. Imbunatatirea productivitatii, restructurarile, concedierile, diversificarea si calitatea s-au manifestat in majoritatea firmelor. Focusarea asupra imbunatatirii organizatiei s-a intensificat la mijlocul anilor 1980 prin miscarea calitatii , apoi la inceputul anilor 1990 prin reproiectarea proceselor si continua si astazi prin atentia oferita tehnologiei informatiei ( sisteme ERP Enterprise Resource Planning, CRM Customer Relationship Management, LEAN,etc.). Pana la mijlocul anilor 1990, majoritatea eforturilor depuse in vederea schimbarii se concentrau pe factori externi. Aceste tipuri de schimbari erau destul de confortabile deoarece majoritatea liderilor de astazi au un trecut in domenii ca financiar, militar, tehnic sau legal. Pentru ei modificarea strategiei, structurii, sistemelor, proceselor si a tehnologiei marii masini organizationale este un teritoriu familiar. Este tangibila si cuantificabila. Si cel mai important, ofera iluzia controlului. Conceptul de management al schimbarii a inceput sa apara la mijlocul anilor 1980, iar pana la inceputul anilor 1990 a devenit evident ca este putin probabil sa poti controla cu usurinta o schimbare. Revolutia tehnica, sustinuta de cea a comunicatiilor si a informatiei , a marit atat de mult viteza si influenta schimbarilor incat procesul schimbarii a devenit unul mult mai complex. Initiativele izolate si distincte de schimbare nu mai erau suficiente pentru dezvoltarea intreprinderilor. Conducerea unei actiuni de schimbare necesita integrarea mai multor initiative din departamente diferite, si traditionalul management al proiectelor desfasurat pana in acel moment de lideri nu mai era adecvat unei integrari complexe de procese. De asemenea, domeniul tangibil al schimbarii strategiei organizationale, structurii, sistemelor, proceselor si tehnologiei avea nevoie subit de o focusare asupra elementelor mai putin tangibile cultura si oamenii. Aceasta necesitate de a ne concentra asupra oamenilor a fost mentionata intr-un articol din Wall Street Journal pe 26 Noiembrie , 1996: Genii ale industriei reproiectarii proceselor ca Michael Hammer a uitat de oameni. Nu am fost destul de inteligent in aceasta privinta, a comentat Hammer. Am fost preocupat de trecutul meu in inginerie si nu am apreciat destul dimensiunea umana. Am aflat ca aceasta e critica. Subit, schimbarea a devenit mult mai greu de controlat datorita naturii volatile si dinamice a componentei umane, iar liderii nu aveau calitatile necesare pentru interactiunea cu personalul.