CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC NOIUNI CONCEPTUALE

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Termenul de management strategic i-a fcut intrarea oficial n limbajul teoretic nc din 1973, n cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management organizat de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. n momentul de fa nu exist o unanimitate de preri n ceea ce privete definirea termenului de management strategic, astfel, ntlnind o varietate de modaliti de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:

procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor

strategia pentru

strategice legate de factorii structurali i culturali.

form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun

congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii ntreprinderii.

un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare

strns ntre strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale
1

(care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectiv strategic.

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a

firmei, propun obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciuni alese.

un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor

strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.

procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele

pe termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i o evaluare continu a strategiei.

un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea

strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia

pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite. Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific uneori, nu numai diferene de limbaj ci i de fond, n funcie de percepia diferit a evenimentelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o confer managementului strategic, de relaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind firma economic. Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de diveri autori, care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form
2

modern de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea strategiei, implementarea i control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nou form de management, bazat pe strategie. Managementul strategic presupune abordarea, coerent a factorilor interni i externi care au inciden asupra firmei i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit firmei s fac fa schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s-i permit s supravieuiasc i s se adapteze. Managementul strategic presupune stabilirea poziiei ocupate de firm n prezent precum i a poziiei ce se dorete a fi ocupat n perspectiv, ceea ce implic, obligatoriu, analiza i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot influena firma. Acest lucru se refer la: cunoaterea concurenei, a cererii exprimate pe pia, identificarea obiectivelor i intereselor stakeholderilor i dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei. n concluzie, se poate spune c, managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice, al crui coninut i esen, pentru a fi bine nelese, necesit punerea n eviden a dimensiunilor i trsturilor sale specifice, care l pot face s se deosebeasc de celelalte forme de management.
3

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Firma economic modern reprezint o realitate complex ce se prezint n mai multe ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu puternic identitate i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului strategic s afirme c procesul de formulare i implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt: - dimensiunea economic - dimensiunea uman - dimensiunea organizaional a) Dimensiunea economic reprezint procesul raional i analitic al managementului strategic i are ca rol s stabileasc strategia, orientarea tehnico-economic a firmei n funcie de oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe de alt parte de punctele forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a rspunde la patru ntrebri principale, i anume:
- Ce vrea ntreprinderea? - Cine este ea? ( Care este situaia actual a acesteia? ) - Ce vrea s fac? - Ce va face?

Procesul raional i analitic al managementului strategic (dimensiunea economic) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Coninutul acestor etape reprezint tocmai rspunsul la cele patru ntrebri menionate. Astfel:

La ntrebarea ce se vrea? rspunsul const n definirea domeniilor de

activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor i alegerea portofoliului de activiti.

La a doua ntrebare rspunsul se gsete prin intermediul analizei mediului

nconjurtor i a evalurii resurselor proprii.

Rspunsul la a treia ntrebare const n formularea strategiilor i politicilor

precum i evaluarea acestora.

n final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de

aciune, a bugetului i gsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese. Importana deosebit acordat dimensiunii economice n analiza strategic rezult dintr-o viziune sistemic asupra funcionrii ntreprinderii. n condiiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea n seam a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea uman) a managementului strategic este complementar procesului raional i analitic (dimensiunea economic). b) Creterea importanei dimensiunii umane n procesul managementului strategic se datoreaz recunoaterii de ctre specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socio-economic dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i datorit impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne i/sau externe asupra funcionrii firmei.
5

Relaiile social-politice dintre firm i mediul nconjurtor sunt de dou feluri:

- relaii cu mediul nconjurtor funcional, care este format dintr-un ansamblu de

,,actori sau instituii ce se afl ntr-un contact strns cu firma: clieni, furnizori, instituii financiare, concuren, statul, etc.
- relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor al unor tendine imprevizibile,

greu de anticipat, adeseori instabile. Mediul funcional constituie de multe ori locul unor revendicri sociale precum i al presiunilor exercitate de ,,actorii acestui mediu. La aceast realitate se adaug faptul c firma este ea nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i informale, n structura sa, ale cror interese i atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile n raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezult astfel c obiectivele pariale fixate, legate de producie, formarea profesional, relaiile cu mediul nconjurtor etc. prin multiple stri comportamentale pe care le genereaz, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice. Astfel, este demonstrat implicarea categoric a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) n cadrul managementului strategic. c) Dimensiunea organizaional constituit din ansamblul persoanelor i

compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod concret elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i sistemul condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n cadrul firmei, vzut ca spaiu organizat, exist i se produce o cultur organizaional format
6

dintr-

un ansamblu de valori, idei, limbaje i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizaional ca i cea uman constituie o component esenial, de baz a strategiei i trebuie urmrit att prin prisma structurii organizatorice n sine ct i prin cultura organizaional. Procesul birocratic (dimensiunea organizaional) se articuleaz n jurul a patru ntrebri, i anume: Ce tip de organizaie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigur infrastructura ce ajut la formularea strategiei, ct i mijloacele punerii ei n aplicare.

Prima ntrebare (ce tip de organizare?) se refer la alegerea gradului de

descentralizare, determinarea mrimii unitilor operaionale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare i elaborarea sistemului informaional.

n ceea ce privete procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a

deciziilor?) se are n vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea coninutului planurilor, elaborarea procesului de decizie.

Determinarea nivelului participrii, elaborarea sistemului de evaluare i

recompense, alegerea gradului de libertate a operaiunilor, fixarea intensitii implicrii i urmririi aciunii fiecruia sunt elemente care se constituie drept rspunsuri la ntrebarea ce stil de motivare? n final, se realizeaz alegerea gradului de concentrare a controlului,

determinarea frecvenei i nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului i orientarea, direcia controlului.

1.3. TRSTURILE ESENIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu maxim de succes. a) Managementul strategic reprezint n esen o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii i mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe. b) De aici rezult o alt trstur esenial a managementului strategic i anume interfaa mediului i atitudinea practic fa de schimbare.

Interfaa mediului se refer la faptul c conducerea trebuie s in seama,

atunci cnd are loc formularea strategiei, de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de slbiciunile i punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebiue s cntreasc cu atenie posibilele ctiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie s aib capacitatea de a sesiza din timp schimbrile intervenite n mediul extern i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind faptul c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real.

n ceea ce privete atitudinea practic fa de schimbare, aceasta se

refer la faptul c firma trebuie s posede o atitudine anticipativ i nu doar reactiv

8

fa de schimbrile mediului extern n prefigurarea viitorului su, ea trebuind s ncerce s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Prin acest comportament firma iniiaz ca nsi schimbri, n mediu i nu se mai afl n ipostaza de a rspunde numai la transformrile i schimbrile intervenite n mediul ambiant. Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra propriului destin, crendu-i singur oportunitile care o vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este ntotdeauna posibil i nu este la ndemna oricrei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazeaz pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare. c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ i interactiv. Pentru mult vreme, conceptul militar de strategie a influenat demersul strategic la nivelul ntreprinderii, considerndu-se c formularea strategiei este un exerciiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz formulrii unui proces secvenial. n prezent, cnd s-a realizat trecerea la managementul strategic aceast concepie este repus n discuie. Acum se pune accentul pe nbinarea tot mai strns dintre formularea strategiei i punerea ei n aplicare, precum i luarea n considerare, ntr-o mai mare msur, a componentelor mediului ambiant. Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile socio-culturale i organizaionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigene i, pe de alt parte, creterea complexitii i imprevizibilitii mediului extern firmei. Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei i apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunnd revizuirea,
9

actualizarea permanent a deciziilor n funcie de schimbrile intervenite i care au fost sau nu prevzute dinainte. Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic i continuu. Procesul raional de analiz i reflecie nu este i nu poate fi urmat n mod fidel, deoarece intuiia i ideile bune apar ntr-o dezordine aparent i necesit returi neprevzute. Tocmai de aici rezult forma progresiv i continu a aciunilor. Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor sau chiar de a le influena i determina dac este posibil, a aprut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare i supraveghere care s permit firmei s ia la cunotin toate semnalele, venite din mediul extern, chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n domeniul organizaional. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice de la managerii corporaiei ctre managerii de afaceri saau funcionali, ca un proces interactiv, cu rol s stimuleze ideile i eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din ntreaga firm, managerilor de la nivelurile identice i a diverilor specialiti.

1.4. AVANTAJELE PRACTICRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Practicarea managementului strategic produce n interiorul firmei o serie de schimbri n ceea ce privete concepia, climatul, mecanismele funcionrii sale, cu efecte benefice asupra performanelor i competitivitii firmei. Analize realizate de specialiti asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiii economico-financiare au scos n eviden avantajele oferite de practicarea managementului strategic.
10

a) Managementul strategic este o form i un sistem de conducere care asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei. Strategia firmei este elementul de baz de care depind celelalte elemente care guverneaz funcionarea firmei, ca de exemplu strategiile pariale, politicile sau planurile. Cu toate c diferitele uniti i compartimente ale firmei dispun de o anumit autonomie, ele sunt reunite datorit strategiei n realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliat prin planurile la nivelul fiecrui compartiment i loc de munc fiecare subordonat tiind exact ceea ce are de fcut, obiectivele individuale fiind pri componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de ntreprindere. Cunoaterea de ctre fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociat cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integral de rolul stabilit, constituie resorturi motivaionale puternice care asigur mbuntirea continu a performanelor firmei. b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activeaz ntr-un mediu turbulent i nu numai deoarece aceast form de management va ajuta conducerea firmei s ia cele mai bune decizii vizavi de schimbrile ce vor interveni n mediul de afaceri, lundu-se toate msurile de prevedere n cazul ameninrilor i valorificnd toate oportunitile oferite. c) Managementul strategic asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din firm. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea i control-evaluarea strategiei implic utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficient i de bun augur a fiecrui conductor n procesul managementului strategic se pune condiia existenei unui climat corespunztor i a adeziunii
11

acestora fa de sistemul managementului strategic. Aceast stare de spirit nu se realizeaz dect treptat, pe msura dezvoltrii firmei i a rodrii unei echipe de conducere. d) Managementul strategic mbuntete semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvolt i consolideaz poziia firmei pe pia, crete competitivitatea ei. Analize realizate de specialiti scot n eviden c firmele ce practic management strategic sunt n general mai performante dect celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. n acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff i colaboratorii si pe un numar de 93 de firme care practic metodele managementului strategic, studiu care a reflectat superioritatea firmelor ce au aplicat managementul strategic fa de celelalte (superioritate pus n eviden de indicatori ca: volumul vnzrilor, volumul activelor, profitul, cotaia bursier, ctigul per aciune, etc.). Practicarea de ctre o firm a managementului strategic i permite acesteia s-i nsueasc avantajul competitiv, fa de oferta majoritii concurenilor. Avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali concureni sau de majoritatea concurenilor. Legtura dintre managementul strategic i avantajul competitiv se explic prin faptul c strategia presupune ntotdeauna procesul de inovare, fie n ceea ce privete producia, comercializarea, managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atta timp ct strategia implic folosirea inovrii ntr-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite nsuirea avantajului competitiv. Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci cnd se valorific o oportunitate trectoare sau o conjunctur favorabil) i durabil, (cnd poate fi susinut o perioad lung de timp). n

12

concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil a strategiei care confer, n ultim instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen lung.

CAPITOLUL 2 - STRATEGIA I POLITICA FIRMEI

13

Termenul de ,,strategie provine din cuvntul grecesc ,,strategya. Acest termen a fost folosit prima dat de greci n armat i semnifica un ansamblu de activiti privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratgie tot n armat cu aceeeai semnificaie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat i folosit n firmele americane pe considerentul c n afaceri ,,orice pia este un rzboi, iar lupta concurenial pentru a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei trebuie s se bazeze pe o strategie. Firmele economice au avut ntotdeauna o strategie cu precizarea c strategia era emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite concepte strategice i fr a avea o conceptualizare tiinific.

2.1. DEFINIREA STRATEGIEI

n vederea realizrii obiectivelor, firma trebuie s desfoare un ansamblu de activiti i aciuni. Cile de realizare efectiv a obiectelor sunt multiple, n acest sens, conducerea de vrf a firmei trebuie s fac opiuni clare n ceea ce privete modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezint, astfel, rezultatul opiunii strategice a managementului de vrf cu privire la cile pe care le va urma i mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia firmei exprim 3 caracteristici fundamentale:
- este cuprinztoare, pentru c acoper toate domeniile de activitate ale firmei; - este unitar, ntruct orienteaz n aceeai direcie toate activitile; 14

- este integratoare, deoarece armonizeaz desfurarea activitilor prin intermediul

planurilor. Prezentm, n continuare, cteva definiii ale strategiei, aparinnd unor reputai specialiti n management strategic.
Igor

Ansoff

trateaz

strategia

ca

axul

comun

al

activitilor

firmelor

produselor / pieelor. Ea definete natura esenial a activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. Ansoff identific patru componente ale strategie: domeniul produs / pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei.
Henry Mintzberg, n lucrarea ,,Strategy formation, prezint cinci definiii ale

strategiei:
- strategia ca o percepie, prin care se desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a

soluiona o situaie;
- strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea

unui concurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan

comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului, pe care

organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;

- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit

percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia.

15

 Folosind termenul de ,,strategie generic, M. Porter arat c aceasta const n

,,specificarea orientrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic continu autorul totui, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu avantajul competitiv (ce se urmrete a fi obinut) i a modalitilor de utilizat.
Alfred Chandler consider strategia un instrument de baz al managementului strategic.

Strategia desemneaz un set de decizii i activiti prin care se stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Strategia, ca instrument al managementului strategic, const ntr-un plan cuprinztor unitar i integrator, de aciune managerial, n vederea ndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate.

2.2. ELEMENTELE STRATEGIEI

Dup cum se observ din definiie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt urmtoarele: a) Misiunea b) Obiectivele strategice c) Modalitile de realizare (aciune)
16

d) Resursele e) Termenele f) Avantajul competitiv (concurenial) a) Misiunea Misiunea urmrete asigurarea cursului de aciune n scopul realizrii obiectivelor prevazute n strategie, n contextul unor proceduri adecvate de alocare i utilizare a resurselor. Rolul formulrii misiunii const n: - asigurarea concentrrii eforturilor i resurselor asupra scopurilor urmrite; - furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate ntr-un anumit mod; - s faciliteze integrarea obiectivelor strategice n mecanismul organizaional al firmei; - s formuleze scopurile generale ale strategiei i s permit translatarea lor n obiective referitoare la costuri, timp i rezultate care s poat fi evaluate i controlate. b) Obiectivele strategice Obiectivele strategice sunt, de regul, obiective pe termen lung (3-5 ani) i se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firm i propune, ca obiectiv strategic, creterea n urmtorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% i creterea rentabilitii cu 7%). Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiunea enunat pe baza analizei rezultatelor i potenialului firmei i a mediului

17

ambiant cu care aceasta se afl n interaciune. Dup coninutul lor, obiectivele se pot grupa n dou categorii:

Obiective economice, care se refer la: ctigul pe o aciune valoarea aciunilor profitul rata profitului cifra de afaceri eficiena capitalului calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinant n managementul firmei, pentru c exprim cel mai strict i mai intens interesele proprietarilor.

Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

- controlul polurii - cooperarea cu autoritile - salarizarea i condiiile de munc - satisfacerea clienilor prin calitatea i preul serviciilor oferite - relaiile cu furnizorii i clienii.

18

Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendin rapid de cretere n ultimele decenii, n special pentru firmele de dimensiuni mici i mijlocii. Acest tip de obiective (mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Rsrit) se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. c) Modalitile de realizare (aciune) Modalitile de realizare (aciune) reprezint aciunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modaliti pot fi: retehnologizarea, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, specializarea n producie, modernizarea produciei i desfacerii, perfecionarea pregtirii personalului, informatizarea activitilor. Aceste modaliti strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile amintite influeneaz caracteristicile cantitative i calitative ale activitilor firmei. (De exemplu: diversificarea produciei implic ntre altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti, noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse). d) Resursele Resursele sunt prevzute n strategii, de regul, global sau sub forma fondurilor de investiii. Se specific proveniena acestor fonduri: resurse proprii sau resurse mprumutate. e) Termenele Termenele ncorporate n strategie cuprind: - termenul iniial care reprezint data declanrii strategiei; - termene intermediare, care reprezint evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice;
19

- termen final, care prevede data la care se ncheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite, innd cont de evoluiile i particularitile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse). f) Avantajul competitiv (concurenial) Succesul firmei depinde, n mare parte, de avantajele sale competitive n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou motive: - pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili i a se menine pe pia;
- pentru a se situa pe o poziie favorabil fa de concurenii si, dobndind un avantaj

competitiv (concurenial). Peter Drucker a identificat opt zone de performan, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme: - poziia pe pia; - inovaia; - productivitatea; - resursele fizice i financiare; - rentabilitatea; - performanele i dezvoltarea managerilor; - performanele i atitudinea salariailor;
20

- responsabilitatea public.

Dobndirea i/sau meninerea avantajelor competitive (concureniale) sunt considerate prioriti fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele competitive care i vor asigura succesul n viitor. Avantajele competitive (concureniale) se pot msura prin:
- avantaje de costuri, care permit firmei s obin marje mai ridicate de profit dect

concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelurile preurilor pieei;
- diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s

fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii;
- focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins sau o ni

de pia bine individualizat.

2.3. TRSTURILE SPECIFICE STRATEGIEI

Strategia prezint anumite trsturi specifice, dintre care amintim cteva, considerate cele mai importante. a) Strategia urmrete ntotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale firmei.
21

b) Strategia vizeaz perioade din viaa firmei, de regul de 3 - 5 ani. De aici rezult gradul ridicat de risc i incertitudine ce i este asociat. c) Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, majore, pentru firm. d) Strategia are ca sfer de cuprindere ntreaga ntreprindere, firma n ansamblul su. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii, ea are la baz luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei. e) Strategia ia n considerare ntotdeauna mediul extern al firmei i realizeaz o corelaie foarte strns ntre firm i mediul n care aceasta activeaz. Aceasta este o trstur i o condiie pentru reuita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibil fr luarea n calcul a evoluiei mediului. f) Strategia va reprezenta ntotdeauna interesele cel puin unei pri a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor). g) ntotdeauna strategia are n vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei competitivitate crescut. Acest comportament reflect cultura organizaiei, care exprim atitudinile, convingerile, ataamentele, aspiraiile i valorile managerilor i executanilor. h) Scopul ultim al strategiei este obinerea avantajului competitiv. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint utilitate pentru firma respectiv.

2.4. CERINELE UNEI STRATEGII ECONOMICE REALISTE I PERFORMANTE

22

Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteva aspecte: - calitatea previziunii; - evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive a firmei; - cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi; - cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute; - spiritul ntreprinztor i capacitatea managerial a ntreprinztorului. O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluii la o serie de probleme viitoare:
- raportul cerere/ ofert pe pia;

- de unde, ct, i cum se cumpr; - ce mrfuri i servicii sunt profitabile; - dac putem s oferim ceva n plus consumatorilor n raport cu concurena; - dac pot fi descurajai legal concurenii prin pre, servicii, calitate; - care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici); - de unde se va asigura capitalul necear; - ce destinaie va avea profitul; - dac motivaia salariailor este satisfctoare;
23

- dac politica de personal este corect etc.

2.5. FACTORII DETERMINANI AI STRATEGIEI

n procesul de definire a strategiei se iau n considerare o serie de factori determinani:

- factori ce in de firm n sine (realitatea intern a firmei i resursele de care dispune); - factori ce in de mediul nconjurtor al firmei.

Din multitudinea de factori ce influeneaz i determin strategia amintim n mod succint urmtorii: a) Oportunitile pieei i situaia industriei de profil Acesta este un factor de baz ce influeneaz alegerea strategiei, existnd foarte muli autori care afirm c strategia trebuie s plece de la identificarea oportunitilor i examinarea industriei n care activeaz firma. Exist ns preri care susin opusul acestei afirmaii, considernd c strategia trebuie s plece de la obiectivele stabilite anterior. O problem care trebuie s rein atenia factorilor de decizie strategic este aceea a avantajelor pe care le obine ,,cel ce se mic primul pe pia, ceea ce genereaz, implicit, problema momentului optim n care este indicat efectuarea micrilor strategice. Firma care se afl n aceast ipostaz, de pionier pe o anumit pia, i asum i anumite riscuri, de aceea conducerea de vrf trebuie s analizeze n amnunt luarea deciziei de a aciona mai ales cu privire la alegerea momentului n timp. b) Capabilitile firmei. Existena unor oportuniti de pia pentru firm nu este suficient, aceasta trebuie s dispun de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru
24

valorificarea diverselor oportuniti de aceea un alt factor determinant al strategiei l reprezint punctele forte i punctele slabe ale firmei. Posedarea de ctre firm sau crearea treptat a unor componente distinctive n raport cu alte firme este un atu redutabil al acesteia n efortul de a acapara o oportunitate. Chiar i cnd firma nu posed componente distinctive, strategia trebuie conceput potrivit abilitilor pe care le posed i resurselor de care dispune. c) Ameninrile pariale. Pe ct de important este pentru firm s identifice oportunitile oferite de mediul nconjurtor tot att de important este ca managementul firmei s aib cunotin de ameninrile posibile. Aceste ameninri se refer la o sfer larg de evenimente care pot influena negativ activitatea i rezultatele ntreprinderii i pot fi exemplificate astfel: instabilitate politic, inovarea unor tehnologii mai avansate i/sau mai ieftine, apariia unor produse de substituie, epuizarea resurselor naturale, tendine economice nefavorabile interne sau internaionale, apariia de noi firme concurente, etc. d) Viziunea strategic a managerilor, valorile personale i aspiraiile lor. Un alt factor determinant al strategiei l reprezint viziunea pe care o au managerii de vrf, detrminat la rndul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea fa de risc, de experina anterioar. Strategia se fundamenteaz n cea mai mare parte pe elemente de natur obiectiv, ns nu n totalitate. Decizia adoptrii unei variante de strategie este una uman care implic ntr-un grad mai mare sau mai mic o anumit doz de subiectivism.

2.6. POLITICA FIRMEI

25

Strategia firmei reprezint fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se refer la ansamblul activitilor sau la componente majore ale firmei mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali sau pariali. Ca urmare politica firmei se difereniaz de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizeaz (i care este de regul 1 an) i prin gradul de detaliere mai ridicat fa de strategie. Politicile se concretizeaz, de obicei, n planul anual al firmei i/sau n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i cel mult 2 ani. Politicile nu reprezint, ns, simple detalieri ale strategiei. n procesul de elaborare al lor se ine cont de modificrile contextuale i interne firmei i se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute n vedere n momentul elaborrii strategiei. Politicile se modific, deci, astfel nct s fie conforme cu realitatea actual pentru a genera un comportament corespunztor i eficace.

26

CAPITOLUL 3 COMPETITIVITATEA FIRMEI

3.1. ABORDRI CONCEPTUALE PRIVIND COMPETITIVITATEA

Un adevr fundamental despre competiie este acela c aceasta este un joc cu nvingtori i nvini. Efectele competiiei vor fi bune pentru unii i rele pentru alii. Termenii de ,,unii i ,,alii se refer la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumprtori. Actorii principali ai competiiei sunt ntreprinztorul i firma. ntreprinztorul trebuie s fie angajat cu toat complexitatea sa uman n ntreprinderea pe care o creaz. Firma este locul unde se creaz valoare prin interaciunea ntre iniiativ, munc i capital. Firma este pia pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar n principal fora de munc. Furnizorii sunt n competiie pe aceast pia, tot aa cum salariaii sunt n competiie pentru a obine sau pstra segmente din aceast pia (locurile de munc). Rezultatul acestei competiii este preul produsului firmei. Termenul de competiie are conotaii teoretice, dar i aspecte practice. Vom aborda competiia i rezultatul su, competitivitatea, de pe poziia competitorului. Trsturile luate n calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun pot fi clasificate n dou categorii: de efect (maxim) sau de efort (minim).

27

Dicionarul Enciclopedic definete competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau servicii de a face fa concurenei. Aceast definire sumar nu reprezint un punct de vedere viabil pentru identificarea de modaliti concrete de mbuntire a competitivitii ntr-un anumit domeniu. Este de remarcat noiunea de ,,competitivitate a preurilor care leag capacitatea produsului de a nfrunta concurena de nivelul preurilor de pe pia. O alt observaie este aceea c raportul ,,cost/performan nu este acelai cu raportul ,,pre/performan. Productivitatea este condiia esenial pentru a nfrunta concurena, dar nu este condiia suficient pentru a intra i a se menine pe pia. (De exemplu, putem produce diligene n cantiti mari i la preuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe pia, nu vom putea vinde dect un numr foarte mic, ca i curiozitate sau pies de colecie. ntreprinderea care le va produce nu se va menine pe pia).
Competitivitatea reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a susine n mod

constant i durabil competiia (concurena) sub toate aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de noiunea de competiie. n desfurarea competiiei se au n vedere cele patru legi specifice, i anume: 1. Legea conservrii competiiei: Concurena nu poate fi creat, nici distrus prin voina uman; ea se poate doar transforma dintr-o form n alta. 2. Legea discriminrii: Competiia este un joc cu nvini i nvingtori. 3. Legea cooperrii: Concurena loial este o form intrinsec de cooperare. 4. Legea constrngerii: Competiia este generat de restricii i genereaz restricii. Aciunea uman contient poate avea efect numai asupra restriciilor formale i poate transforma restriciile naturale orientate arbitrar, n restricii raionale orientate pozitiv sau negativ.
28

n acest capitol competitivitatea va fi analizat din perspectiva avantajului competitiv ateptat i obinut de ctre firme. Dup prerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o firm este competitiv dac produce bunuri de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si. Competitivitatea exprim poziia firmei pe pia. Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de evaluare a evoluiei firmei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competiie. ntr-un mediu concurenial orice firm trebuie s cunoasc i s asigure nencesitile consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem s le clasificm n factori generatori i declanatori ai competitivitii. Factorii generatori ai competitivitii sunt: cererea i oferta, calitatea produselor, preurile, adaptabilitatea. Factorii declanatori ai competitivitii cuprind: produsele, clienii, piaa i preurile (caracteristice mediului extern); calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizaiei (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la rectigarea competitivitii sunt schimbarea, calitatea i flexibilitatea.
Competitivitatea strategic este atins atunci cnd o firm reuete s formuleze i s

implementeze o strategie creatoare de valoare. Dac o firm implementeaz o strategie pe care concurenii actuali i cei poteniali nu o implementeaz simultan atunci firma respectiv are un avantaj concurenial susinut. Dac eforturile altor firme de a copia strategia au euat, atunci firma poate fi sigur c are un avantaj concurenial susinut. Chiar dac firma realizeaz un avantaj concurenial, acesta poate fi meninut numai o anumit perioad de timp. Firma care nu are un avantaj concurenial susinut sau care nu concureaz ntr-un domeniu atractiv va obine cel mult un nivel mediu al profitului.

29

Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obine o profitabilitate superioar. De exemplu, modelul organizrii ramurii explic influena mediului exterior asupra aciunilor strategice ale firmei. Acest model pornete de la cteva premise: ramura de activitate n care acioneaz firma i concurena din cadrul ei

impune restricii care influeneaz strategia ce va fi adoptat de firm; firmele care acioneaz n aceeai ramur de activitate controleaz resurse

similare i au strategii similare. Firmele sunt impulsionate s gseasc cea mai atrgtoare ramur n care s concureze. Competitivitatea va crete dac firmele acioneaz ntr-o ramur care are un potenial mare de profit i dac resursele vor fi folosite n mod corespunztor pentru a implementa cea mai adecvat strategie. Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci fore, firma este impulsionat s gseasc strategia care i-ar asigura o poziie concurenial avnd n vedere trsturile structurale ale ramurii. Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul concurenial este n mod egal influenat de numrul firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor produse de substituie. Aceste cinci fore concureniale determin intensitatea concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul sectorului. 1. Clienii

30

Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig s fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe servicii i astfel reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector. Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri, depinde n principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic foarte important. 2. Furnizorii Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea preului de livrare a ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare nu pot include n preul propriu creterea costurilor de aprovizionare. 3. Concurena actual n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar pe cei mai importani rivali, i n aceast analiz se vor urmri patru elemente principale: obiectivele concurenei; strategia lor actual i modificrile viitoare probabile; aptitudinile i capacitatea concurenilor; presupunerile lor despre sine i despre mediu. 4. Concurena potenial Aceast for competitiv poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie prin eforturile intense pe care le desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz. 5. Produse de substituie

31

Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituie care limiteaz rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea elasticitii de pre a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie s aib n vedere toate substitutele actuale i cele poteniale. CONCURENA POTENIAL Amenirile noilor intrai Ctigarea puterii furnizorilor FURNIZORII I CONCURENA Ctigarea puterii cumprtorilor CLIENII

Amenirile produselor de substituie PRODUSE DE SUBSTITUIE Fig. 1.1 Modelul Porter al factorilor concureniali

Competitivitatea poate fi cuantificat dei nu exist nc norme precise n teoria economic de determinare a performanei. Exist o multitudine de indicatori utilizai de instituii autorizate care s-au dedicat evalurii competitivitii, cum sunt Institutul Internaional pentru Management din Elveia i Forumul Economic Mondial. Aceti indicatori difer de la o instituie la alta ntruct muli dintre factorii luai n calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial folosete doi indicatori principali de evaluare a competitivitii: potenialul de cretere a competitivitii i competitivitatea curent.

32

Primul indicator ia n calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologic, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informaiei i comunicaiilor, cadrul legislativ i contractual, mediul macroeconomic. Indicatorul competitivitii curente ia n calcul variabilele cum sunt complexitatea operaiunilor i strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de producie) i calitatea mediului de afaceri.

3.2. COMPETITIVITATEA I AVANTAJUL COMPETITIV

Competitivitatea este calea cea mai bun de a mbunti performanele permanent. Fiind esena progresului, ea stimuleaz n permanen, impune standarde de calitate, de pre, determin creterea productivitii, susine inovaia i perfecionarea.

3.2.1. ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIV

Avantajul competitiv reprezint locul pe care l ocup firma n sfera concurenial dintr-un domeniu de activitate fa de ali concureni i care i permite acesteia s obin profit i prestigiu pe pia. Pestru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor,
33

puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni. Sursele de avantaj concurenial sunt:
- interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea de reacie, flexibilitatea,

cunoaterea punctelor forte i slabe, competene tehnologice;

- externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, segmentarea pieei.

Avantajul competitiv este determinat de mai muli factori de influen: tipul firmei, forma concurenei, domeniul de activitate, nivelul cunoaterii informaiilor despre starea concurenei. M. Porter consider c exist dou tipuri de avantaj concurenial pe care o firm le poate obine: cost sczut i difereniere (tabelul 1.1). Acestea dou determin fiecare anumite strategii. Tabel 1.1 Costuri reduse Strategii de dominaie prin cost Difereniere Strategii de dominaie prin difereniere

Strategii de concentrare bazat pe costuri Strategii de concentrare bazat pe difereniere Strategii de baz identificate de M. Porter Exist dou surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experiena superioar i existena unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie s se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare i imposibilitate de substituire. Prin combinarea resurselor i a experienei, organizaia obine un avantaj competitiv care i permite s fac fa fluctuaiilor mediului de afaceri.

34

La baza noiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de difereniere a imaginii firmei i a produselor i preurile de vnzare reduse. O organizaie obine avantaj competitiv sustenabil dac aplic o strategie de creare de valoare care nu este implementat i de alte organizaii. Strategia de creare de valoare permite organizaiei s ocupe o poziie superioar pe pia. Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric. Un exemplu relevant pentru studiul competitivitii i al avantajului concurenial l vom regsi n ,,lupta pentru o poziie ct mai bun pe pia a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene low-cost, combinate cu satisfacia clienilor, au determinat obinerea unor marje foarte mari de profit i de cretere, n comparaie cu transportatorii aerieni tradiionali. Pe piaa transporturilor aeriene exist o competiie acerb ntre companiile aeriene tradiionale i cele low-cost, dar, datorit dezvoltrii exacerbate a acestora din urm, putem vorbi din ce n ce mai mult despre o competiie chiar ntre companiile aeriene low-cost. Datorit modelului lor excepional de afaceri, care le permite s ofere preuri foarte sczute i zboruri directe, transportatorii low-cost i ncurajeaz pe pasagerii care cltoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, s o fac n mod frecvent. n consecin, observm c transportatorii low-cost au reuit s atrag noi clieni n sectorul aerian, n defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar i clienii companiilor aeriene tradiionale, concurnd cu acestea prin preuri sczute. Lawton apreciaz

35

c ptrunderea pe pia a acestui tip de companie aerian a stimulat generarea de trafic aerian nou. Presiunnile competitive aduse de apariia companiilor low-cost pe multe rute importante din Europa au determinat scderea tarifelor companiilor aeriene tradiionale, pentru a face fa provocrii. Un Raport al Comisiei Europene indic faptul c, atunci cnd noi competitori intr pe o rut, preurile se reduc n medie cu 10-14%, i c aceste reduceri sunt mult mai mari atunci cnd noii competitori sunt companii aeriene low-cost. ntre firme are loc o competiie pentru putere pe pia, ale crei resorturi nu le sunt cunoscute n totalitate, dar care impune ca orice firm care dorete s supravieuiasc s-i dezvolte ntr-o form oarecare o trstur de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabil este capacitatea de inovare, care la rndul ei depinde de calitatea resurselor umane i a managementului.

3.2.1.1. LANUL VALORIC

Analiza lanului valorii ofer posibilitatea firmelor s identifice i s neleag operaiunile care creeaz valoare. O firm obine profituri peste nivelul mediu cnd valoarea rezultat este mai mare dect costurile necesare obinerii acestei valori. Analiza activitilor permite evidenierea domeniilor n care aceasta are potenialul de a creea valoare. Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,,lan de valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial,
36

descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere. Nivelul relevant pentru construirea lanului valoric este cel al activitilor firmei dintr-o anumit ramur. Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj valoric. Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe care le execut ntreprinderea. Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii activitilor valorice. Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate, resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate economice superioare. Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape: Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 1.2) Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv. (fig. 1.3)

37

Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse. Evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor.

Fig.1.2 Filiera de producie

Fig. 1.3 Filiera de producie a activitilor

3.2.1.2. IDENTIFICAREA ACTIVITILOR VALORICE

Identificarea activitilor valorice impune separarea activitilor care sunt distincte din punct de vedere tehnologic i strategic. Activitile valorice se mpart n dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin.
38

a) Activitile primare ale lanului valoric pot grupa activitile firmei cum ar fi:

logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare

de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul ntreprinderii;

producia, care se refer la activitile de obinere a produselor i

serviciilor n cadrul firmei;

logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea produsului

final ctre clieni;

seviciile, se refer la activitile de service, n timpul i dup vnzarea

produselor. Fiecare activitate va aduga valoare. Diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie. b) Activitile de sprijin se refer la:

managementul aprovizionrii o activitate de aprovizionare poate fi

asociat cu una sau mai multe activiti valorice specifice pe care le sprijin; costul activitilor de aprovizionare reprezint o parte mic din costurile totale;

managementul dezvoltrii tehnologice fiecare activitate valoric

nglobeaz tehnologie; dezvoltarea tehnologiei este important pentru avantajul concurenial n toate ramurile economice;

managementul

resurselor

umane

are

efect

asupra

avantajului

concurenial n orice firm, prin rolul pe care l joac att n determinarea competenelor
39

profesionale i a motivaiei angajailor, ct i n determinarea costului de angajare i instruire;

managementul firmei este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli

generale, dar poate fi o surs important de avantaj concurenial. Aceste activiti de susinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare. O trstur principal a ramurilor este c foarte rar o singur firm desfoar toate activitile creatoare de valoare (ncepnd cu proiectarea produselor i pn la livrarea la consumatori). O mare parte din crearea valorii se realizeaz n lanul aprovizionrii i al distribuiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenat numai de activitile care se desfoar n cadrul firmei productoare. Aceasta depinde i de calitatea subansamblelor aprovizionate i de performana distribuitorilor. Firmele care au dobndit competitivitate strategic nu trebuie s manifeste rigiditate. Schimbrile rapide care se produc fac ca firmele s nu poat folosi permanent aceleai competene. n competiia actual, sursele tradiionale ale avantajului concurenial (fora de munc, materiile prime i dotarea tehnic) devin ineficiente. Firma trebuie privit ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibiliti i competene cheie, care sunt folosite pentru a dobndi o poziie pe pia. Resursele constituie surse ale competenelor, unele fiind chiar competene cheie. Folosind aceste competene, firmele pot desfura activiti pe care concurenii nu le pot copia.

3.2.1.3. SISTEMUL VALORIC

40

O analiz suplimentar care trebuie fcut este analiza sistemului valoric. Concurenii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unor noi relaii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importan strategic, deoarece trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis. Dac factorii de succes au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, la sistemul nivelului valoric. Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat. Dac firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite n numeroase produse finale, legturile dintre dezvoltarea tehnologic i producie, alianele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenii pot copia aciunile firmei, dar legturile speciale care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

3.2.2. TIPURI DE AVANTAJE CONCURENIALE

Dac am ntreba un numr de persoane de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine ca altele n activitatea lor economic, rspunsul general pe care l vom primi este urmtorul: ,,aceste ntreprinderi ofer produse sau servicii mai bune, la preuri atractive. Acest rspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este fcut doar din punctul
41

de vedere al clientului,

ignorndu-se efectele concurenei. Dac o ntreprindere reuete n

aciunile sale mai bine dect concurenii si, ea este capabil de a se dezvolta pe termen lung ntr-un sector de activitate atingnd un nivel de rentabilitate superioar, adic va obine plusvaloare pentru acionarii si mai mult dect concurenii. n aceast direcie, putem spune c exist dou modaliti de a reui mai bine dect concurena:

producia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenilor

avantaj de cost

producia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clieni, care sunt

dispui s plteasc mai mult avantaj de difereniere La o prim analiz, rspunsul la ntrebarea iniial de ce anumite ntreprinderi reuesc mai bine n activitatea lor economic dect altele este simplu. Rspunsul este: pentru c ele obin fie un avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe difereniere. Aceast analiz claseaz ntreprinderile performante n dou categorii: ntreprinderi care obin avantaj concurenial bazat pe costuri reduse i ntreprinderi care obin avantaj concurenial prin difereniere. Concluzia care reiese este c ntreprinderile performante trebuie s dein cel puin unul din aceste dou tipuri de avantaj concurenial. Pentru a fi performant, o ntreprindere trebuie s aib fie costuri sczute fa de ceilali concureni cu o ofert similar, fie, la un nivel dat al costului s ofere un pre mai ridicat dect concurenii la o ofert net superioar i unic (perceput de client).

3.2.2.1. AVANTAJUL DE COST

42

O firm are un avantaj de cost n situaia n care costul de executare a tuturor activitilor sale valorice este mai mic dect costurile concurenilor. Avantajul concurenial va fi viabil dac sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de ctre concureni. Este obinut performan superioar dac firma furnizeaz cumprtorului valoare la nivel acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre mai sczut dect concurenii. Factorii care influeneaz poziia relativ de cost a unei firme sunt: - componena lanului valorii fa de cea a concurenilor
- poziia sa relativ fa de forele motrice1 de cost ale fiecrei activiti.

Concurenii au lanuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate s identifice separat efectul a diverse lanuri asupra poziiei sale relative de cost, prin compararea costului acestor activiti care difer. Este necesar evaluarea poziiei relative de cost a activitilor valorice comune, dup care s le poat cumula cu costul relativ al activitilor diferite pentru a-i determina poziia de cost pe ansamblu. Pentru activiti valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie s apeleze la o comparaie ntre concurent i ea nsi. Se impune determinarea poziiei relative de cost a concurentului din punct de vedere al forelor motrice de cost aferente activitilor valorice. Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimri i deducii, uneori se urmrete sensul evoluiei. Firma poate examina mai muli concureni concomitent. Informaiile fcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaie cu cele ale altor concureni.

Forele motrice de cost sunt clauzele structurale ale costului unei activiti i pot fi mai mult sau mai puin sub puterea de control a firmei. Forele motrice intr adesea n interaciune pentru a determina structura de cost a unei anumite activiti, iar impactul relativ al forelor motrice de cost va nregistra mari diferene ntre activitile valorice. Forele motrice de cost sunt: economiile de scar, nvarea, 43 tiparul de utilizare a capacitii, legturile de interdependen, integrarea, coordonarea n timp, localizarea i factori instituionali.

Firma are dou modaliti de a obine avantaj concurenial prin cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forelor motrice de cost, iar pe de alt parte prin reconfigurarea lanului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu deriv doar dintr-o singur activitate, iar reconfigurarea lanului joac un rol important n crearea avantajului de cost. Firma care realizeaz strategia supremaiei de cost trebuie s-i creeze i surse durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci i din numrul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din dou activiti valorice reprezint o int pentru imitarea de ctre concureni. Crearea unui lan valoric nou sau reconfigurat este o ultim surs de viabilitate a avantajului de cost.

3.2.2.2. AVANTAJUL COMPETITIV BAZAT PE DIFERENIERE

Al doilea tip de avantaj concurenial obinut de firm este diferenierea. Diferenierea apare nu doar n termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci i n cadrul lanului valoric. Firmele sunt diferite dar nu i difereniate, deoarece urmresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumprtori. Diferenierea permite firmei s impun un pre superior (s vnd mai mult din produsul su la un anumit pre) sau s ctige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al cumprtorilor). Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin diferenierea
44

produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu, preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele se difereniaz prin: calitate mai bun; caracteristici unice; un service prompt post-vnzare;
design;

imaginea prestigiului sau a exclusivitii; anumite caracteristici suplimentare. Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre. Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast unicitate apr firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de
45

concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva riscuri n adoptarea de ctre firm a strategiei de difereniere: consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; ca urmare a experienei consumatorilor se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor. Diferenierea se produce pe o pia nesegmentat, pe o pia pe care percepiile clienilor n legtur cu beneficiile ateptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe msur ce piaa se maturizeaz, produsele realizate de ctre toate firmele vor converge ctre anularea marjei de avantaj competitiv ce ar putea rezulta din difereniere. Diferenierea se va regsi n ntreprinderile care dispun de anumite competene distinctive. ,,Competena distinctiv este elementul de superioritate de care dispune ntreprinderea n domeniul capabilitilor sau resurselor, ceea ce i va permite acumularea unui spor de eficien, calitate i s devanseze firmele concurente crendu-i un avantaj competitiv. Pentru ca firma s-i dezvolte o competen distinctiv ea trebuie s aib fie cel puin o resurs unic i valoroas i capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepional de a valorifica resurse comune. Firmele trebuie s identifice sursele disponibile de competen
46

distinctiv, s le mbine i s le transforme n avantaj competitiv. Procesul de obinere a unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu att mai mult cu ct sursele de informaii i instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise. Competenele distinctive se regsesc ntre resursele i capabilitile firmei. Capabilitile se refer la abilitatea firmei de a-i coordona i valorifica resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric i de capacitatea conducerii. Pentru ca firma s se afirme din punctul de vedere al inovrii ea trebuie s aibe oameni creativi, iar creativitatea s fie apreciat, susinut i recompensat.

Resurse unice Eficien Competene distinctive Calitate Inovare Adaptare Capabiliti la client Economii de costuri Difereniere AVANTAJ COMPETITIV (CONCURENIAL)

Fig. 1.5 Procesul de creare a avantajului competitiv Pentru a constitui o surs a avantajului concurenial, o capabilitate trebuie s permit firmei s desfoare o anumit activitate de susinere ntr-un mod superior fa de firmele concurente sau s desfoare o activitate creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. n acest fel firma poate s creeze o valoare superioar pentru consumatori i s obin un avantaj concurenial susinut (fig. 1.5). Acele activiti care nu constituie o surs a avantajului concurenial susinut trebuie s fie luate n considerare n sensul de a renuna la ele. Studiul poziiei concureniale
47

Studiul poziiei concureniale este o etap cheie n realizarea unei viziuni strategice care const n aprecierea competitivitii din perspectiva cuplului pia-produs. Aprecierea extern din partea clienilor se face punndu-se dou ntrebri: - ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul ateptrilor clienilor? - ntreprinderea se situeaz deasupra sau sub nivelul concurenilor? Poziia concurenial a ntreprinderii pe pia este evaluat din perspectiva ateptrilor. n realizarea strategiei vom urmri: concurenii; aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al aprecierea competitivitii pe baz de criterii precise n raport cu

clientului, poziia concurenial a ntreprinderii corelat n timp cu rezultatele sale pe pia; i orientri. identificarea atuurilor i deficitelor competitivitii determin noi reflecii

48

CAPITOLUL 4 FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI

4.1. PIAA, CADRUL DE MANIFESTARE A COMPETITIVITII FIRMELOR

Piaa reprezint ,,contextul n care are loc vnzarea i cumprarea de bunuri i servicii. Piaa unui bun definete ansamblul tranzaciilor ce se opereaz cu acel bun i are rolul de a oferi condiiile necesare stabilirii preului la care se schimb bunul respectiv prin confruntarea liber a cererii cu oferta. M. Porter identific industria cu piaa, limitnd deliberat analiza la comportamentul productorilor care se afl n concuren direct. El consider c presiunile concureniale care i au rdcinile n structura industriei determin potenialul de a produce profit al industriei respective, msurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identific 5 fore a cror aciune simultan, mediat de percepia firmei privind oportunitile i ameninrile, determin comportamentul firmei:

Intensitatea concurenei dintre firmele componente ale industriei,

dependent la rndul ei de decalajul de potenial competitiv dintre acestea, de

49

obiectivele competitorilor i motivaia ori riscurile asociate acestora, dar i de natura industriei care poate fi: fragmentat, n devenire, matur, n declin.

Ameninarea intrrii unor firme noi pe pia; Ameninarea produselor de substituie; Fora de negociere a clienilor; Fora de negociere a furnizorilor.

Pentru firm, a fi competitiv nseamn a se elibera n ct mai mare msur de constrngeri i a controla n ct mai mare msur evoluia industriei n care concureaz. Lupta dintre firme se d pentru ctigarea de putere pe pia. Analiza pieei firmei trebuie s rspund la patru cerine: S ia simultan n calcul att caracteristicile ofertei ct i pe cele ale cererii; S fie sensibil la multiplele dimensiuni temporale; S ofere o explicaie dinamic comportamentului cererii n raport cu

fenomenele de difereniere a produsului i de segmentare a pieei; S furnizeze o demarcaie geografic a pieei att din perspectivele

manifestrii ofertei ct i din aceea a manifestrii cererii. Aspectele care pot s modifice trsturile pieei de referin n raport cu care se apreciaz competitivitatea firmelor sunt: a) Definirea produsului

50

Produsul are semnificaii diferite pentru productor, fa de cele care i sunt atribuite de ctre cumprtor. Din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de competene, iar din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de beneficii. Avnd produsul drept criteriu, piaa de referin poate fi definit n sens restrns sau n sens larg, prin competene pe de o parte, i prin beneficii, pe de alt parte. O analiz sub toate aceste aspecte va oferi rezultate foarte diferite n ceea ce privete factorii i nivelul competitivitii firmei. b) Orizontul de timp ntr-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei i ale concurenei se modific n limitele competenelor cunoscute prin mbuntiri tehnologice i controlul calitii iar cele ale cererii n raport cu stilul de via. Inovaia i discontinuitile tehnologice, precum i mutaiile pe care le nregistreaz valorile sociale pot reconfigura produsele i pieele. c) Procesul de difereniere i segmentare Prin acest proces firma caut s dobndeasc dominaia unei piee, chiar mai mici, pentru a evita lupta cu ali concureni. Scopul urmrit de ctre firm este acela de a controla piaa. Aciunile pe care firmele le ntreprind n acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativ a pieei. d)Piaa liber Funcionarea pieei nu trebuie ngrdit. Existena pieei depinde de aplicarea eficace a unor reguli. Dac nu ar exista un sistem de constrngere i o putere care s sancioneze nerespectarea regulilor n cauz, piaa nu ar mai exista n form organizat, ci mai degrab ca o sum de schimburi n care cel mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcionalitatea pieei nu va fi dat de absena reglementrilor, ci de caracterul adecvat al acestora. n economiile

51

moderne se promoveaz conceptul de ,,piee sigure, a crui transpunere n practic este un demers extrem de complex. e) Infrastructurile calitii Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieelor moderne o constituie dezvoltarea unor sisteme cuprinztoare de asigurare a conformitii produselor. Sistemul reglementrilor tehnice i al standardelor voluntare, precum i cel de certificare, au un rol important n a preveni eventuala prejudiciere a vieii, sntii sau intereselor economice ale consumatorilor.

f) Protecia concurenei Se recunoate tot mai frecvent c procesul de concentrare a industriilor poate fi n interesul public. Lrgirea pieelor de referin, globalizarea sunt forme care permit concentrarea industriilor. Firmele caut un mediu concurenial. naintea oamenilor de tiin, firmele au realizat c forele concureniale acioneaz chiar n absena concurenei efective. Din aceast perspectiv concurena efectiv este preferabil unor ameninri poteniale, pentru c permite meninerea vigilenei i mbuntirea continu a performanelor. g) Globalizarea Globalizarea este un fenomen cu multe faete. Unii autori salut globalizarea ca pe o nou oportunitate de progres, foarte muli constat c fenomenul globalizrii nu este lipsit de pericole a cror nfruntare presupune nelepciune politic, iar unii vd numai dezavantajele acestuia. Totodat, n literatura de specialitate, globalizarea este tratat disjunct de industriile cu caracter global. Pentru o corect punere n context a problemei competitivitii firmei ar trebui luate n considerare cele dou aspecte. Porter aduce n discuie industria cu caracter global pe
52

care o definete ca fiind acea industrie ,,n cadrul creia poziia strategic a competitorilor pe pieele geografice sau naionale majore depinde fundamental de poziia lor la nivel global. Analiza cu privire la competitivitate trebuie s ia n calcul noile provocri, de altfel, iminente ale globalizrii.

4.2. PRGHIILE AVANTAJULUI COMPETITIV (CONCURENIAL)

tim c avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai mult valoare pe unitatea de resurs utilizat, n raport cu concurenii. Crearea valorii este o cerin fundamental pentru orice firm i reprezint conceptul central pentru nelegerea naturii avantajului competitiv. O firm care dispune de avantaj competitiv realizeaz o performan superioar comparativ cu concurenii, msurat printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firm poate avea o mulime de puncte forte i slabe dar ea nu poate deine dect dou tipuri de avantaj concurenial: avantaj de cost i avantaj rezultat din diferenierea produselor, susine M. Porter. Au fost identificate patru prghii pentru obinerea de avantaj concurenial (fig. 1.9): eficiena superioar n raport cu concurenii; capacitatea superioar de inovare; calitate mai bun a produselor; adaptare mai bun i rapid la clientel.

53

Inovare

Eficien

Avantaj competitiv

Adaptare la clientel

Calitate

Fig. 1.9 Prghiile avantajului concurenial 4.2.1. EFICIENA FIRMELOR

Expresia eficienei o reprezint raportul dintre efort i efect. Pentru firme, efortul se msoar prin costuri, iar efectul prin valoare. O firm eficient obine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua n calcul indicatorii care reflect eficiena firmei: productivitatea muncii, costurile fixe, costurile variabile. n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate prin tehnologie. Obinerea avantajului competitiv trebuie s vizeze alegerea tehnologiei potrivite.

Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de

eficien. Acordul asupra acestui punct este ntr-att de unanim nct orice rezerv ar putea prea nefondat. Se nregistreaz mutaii n privina coninutului muncii, a prevalenei industriilor cu o pondere mare a capitalului n factorii de producie.

54

Costurile fixe constituie o important povar asupra ntreprinderilor i o

zon unde se nregistreaz frecvent risipa i de aceea trebuie s fie controlate foarte strns. Apare frecvent tendina de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar i atunci cnd volumul i complexitatea activitii firmei nu necesit acest lucru. Cutarea avantajului competitiv determin firmele s prefere echipamente flexibile i personal cu calificare mai larg i abiliti diversificate. Dintr-o alt perspectiv, costurile fixe constituie o surs de avantaj competitiv, ntre altele pentru c, dac sunt ridicate, ele reprezint o important barier la intrarea pe pia. Firmele care se gsesc deja pe pia, fiind interesate s ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou venii, urmresc s dobndeasc o talie ct mai mare ca premis a unei activiti eficiente n condiiile unor costuri fixe ridicate.

n ceea ce privete costurile variabile, acestea sunt controlate, n mod

normal, prin tehnologie. Cutarea avantajului competitiv trebuie, n acest caz, s vizeze alegerea tehnologiei potrivite. n procesul de decizie trebuie, ns, s se in seama de faptul c nu ntotdeauna tehnologia cea mai avansat este i cea mai favorabil dobndirii avantajului competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu trebuie considerat n limitele stricte ale firmei, ci trebuie vzut prin prisma conexiunilor n amonte i n aval ale acesteia.

4.2.2. CAPACITATEA DE INOVARE

Inovarea poate fi definit ca o soluie nou sau inedit. Ea se regsete n oricare dintre aspectele vieii economice i sociale, nu trebuie s aib neaprat caracter material sau s fie n
55

vreun fel legat de un produs. Inovarea nu reprezint o revoluie, ci doar o stare de spirit care permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva n modul ,,normal n care merg lucrurile. Cnd are succes, inovarea confer firmei avantaj competitiv prin aceea c i ofer, pentru o perioad de timp, o poziie de monopol n exploatarea trsturii unice obinute ca rezultat al inovrii. Inovarea sistemic est una din singurele prghii indispensabile pentru un avantaj competitiv durabil. Lucrarea fundamental care ne ajut n nelegerea pragmatic a determinrilor i implicaiilor inovrii este cartea lui Peter Drucker ,,Inovaia i sistemul antreprenorial. Dou dintre contribuiile acestei lucrri rein n mod deosebit atenia:

Cea dinti, este definirea inovaiei sistematice ca un proces de ,,veghe

permanent a ceea ce el numete ,,surse de ocazii de inovaii;

o Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul exterior

neateptat;
o Incongruena dintre realitatea aa cum este i aa cum se pretinde c este; o Necesitatea procesului, situaia n care o nevoie resimit nu poate fi rezolvat

prin soluii ,,cunoscute;

o Schimbrile din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent de

cauzele care le-au generat creaz ocazia introducerii de inovaii cu riscuri mici;
o

Schimburile demografice sunt o surs evident de ocazii de inovare;

o Cunotinele noi, tiinifice care permit obinerea unor soluii inedite n

combinaie cu cunotinele deja acumulate.

Cea de a doua contribuie este constatarea faptului c inovaia este

specific spiritului antreprenorial. Inovaia este produsul creativitii, ca nsuire

56

uman care se regsete la nivelul indivizilor. Muli autori cred c lupta ntreprinderilor pentru a dobndi avantaj competitiv durabil va conduce inevitabil, n condiiile accelerrii schimbrilor, la o soluie de reconciliere ntre dimensiunea firmelor i cerinele de autonomie i flexibilitate ale inovrii sistematice. Ca i asigurarea calitii, inovarea presupune costuri a cror recuperare este posibil numai n condiiile n care rezultatul inovrii conduce la o prioritate recunoscut n cadrul industriei i al pieei. Dintre mai multe soluii inovative concurente va fi reinut numai aceea care satisface n cea mai mare msur nevoile percepute. Exist astfel riscuri legate de inovare. Drucker adaug ntr-o seciune a lucrrii sale: ,,Inovaia este, ntradevr, riscant, dar A nu inova, adic a apra ziua de ieri, este mult mai riscant dect a face ziua de mine.

4.2.3. ADAPTAREA LA CLIENTEL

n viaa lor de zi cu zi firmele ntmpin dificulti n a rspunde satisfctor la cerinele clientelei; aceasta se datoreaz credinei conducerii i personalului c ei, ca specialiti n materie, cunosc mai bine beneficiile dorite de clieni dect acetia din urm, alteori resursele i competenele firmei nu pot urma ritmul rapid n care se modific cerinele i exigenele clienilor, sau unul dintre ceilali concureni ori o firm nou intrat reuete s modifice ntr-o msur nsemnat modul de satisfacere a trebuinelor clienilor firmei. n funcie de viteza cu care rspunde la modificrile cererii, i la exigenele consumatorilor firma va nregistra un avantaj competitiv (sau din potriv, un dezavantaj). Apar trei criterii principale prin care se apreciaz capacitatea de adaptare la clientel a unei firme: Msura n care produsul firmei ofer beneficiile ateptate de clieni;
57

Msura n care produsul este personalizat n funcie de cerinele particulare

ale unor grupuri distincte de clieni; Promptitudinea n relaia cu clientul clienii atribuie tot mai mult valoare

timpului i ca atare sunt nclinai s plteasc pentru a economisi timp.

4.2.4. CALITATEA PRODUSELOR

Calitatea produselor este nsuirea acestora de a produce efectiv, n consum, beneficiile (satisfaciile) anunate de ctre firm. Capacitatea de a realiza produse de nalt calitate reprezint un avantaj competitiv important. n legtur cu utilizarea calitii ca prghie pentru obinerea avantajului competitiv trebuie fcute dou precizri:

Datorit utilizrii frecvente a raportului pre calitate utilitate

(satisfacie) n explicarea criteriilor de cumprare este rspndit ideea c dac o firm opteaz pentru o strategie de pre sczut, ori se adreseaz unei clientele cu venituri modeste, calitatea poate fi deficitar. Aceast ipotez este fundamental greit. De fapt cumprtorul compar valoarea pe care o atribuie el produsului sau preului, iar nu calitatea. Cumprtorul cumpr o combinaie de beneficii pe care le ofer produsul i, n msura n care nu-i permite sau nu-i dorete un ,,set maxim de beneficii, cumpr un produs care cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slab nu este admis nici n cazul produselor ieftine.

Aa cum arta Graham Parker pe baza unor studii de caz i a unor

cercetri statistice, asigurarea calitii presupune n medie costuri de 12% din cifra de
58

afaceri a firmei, dar are o contribuie hotrtoare n dobndirea i meninerea unei cote de pia important. S-a constatat c firmele care ofer produse de nalt calitate nregistreaz o rentabilitate a investiiei substanial sporit, comparativ cu cele care ofer produse de o calitate sczut.

4.3. CONCURENII SURS DE AVANTAJ CONCURENIAL (COMPETITIV)

Prezena concurenilor pe pia poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creterea avantajului competitiv, mbuntirea structurii prezente a ramurii, dezvoltarea pieei, i mpiedicarea intrrii pe pia. Existena concurenilor i poate permite unei firme s-i sporeasc avantajul competitiv. Mecanismul de cretere a avantajului concurenial prin existena concurenilor cuprinde cteva caracteristici: a) Absorbia fluctuaiilor cererii. Concurenii pot s absoarb fluctuaiile cererii determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permind firmei s-i utilizeze capacitatea n timp ntr-o msur mai mare. O firm trebuie s asigure ramurii o capacitate general suficient pentru a deservi principalii clieni i nu a atrage noii intrai pe pia, i trebuie s se asigure c dispune de o capacitate n exces suficient pentru a controla preurile din ramur. b) Creterea capacitii de difereniere. Concurenii pot crete capacitatea unei firme de a se diferenia servind ca standard de comparaie. Absena concurenilor ar determina dificulti n perceperea valorii create de o firm. Clienii pot negocia preul, serviciile sau calitatea produselor. Produsul concurenilor devine etalon pentru msurarea randamentului relativ, ceea ce i permite firmei s-i demonstreze superioritatea sau s reduc costul diferenierii.

59

c) Deservirea unor segmente neatractive. Concurenii unei firme se pot mulumi s deserveasc segmentele din ramur pe care le consider neatractive. Segmentele neatractive sunt cele a cror deservire este costisitoare pentru firm, cele pe care clienii dein putere de cumprare i sunt sensibili la pre, sau cele pe care poziia firmei nu este sustenabil. Uneori segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevrat inatractive, ci mai degrab preul lor este fixat incorect sau sunt deservite incorect. d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori s ofere o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dac un concurent cu costuri ridicate stabilete preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a costurilor sale, concurentul cu costuri sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal cu respectivul pre. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze preul const n faptul c acest pre va atrage intrrile pe pia. Este important ca acei concureni cu costuri ridicate s ctige o cot destul de mare de pia pentru a rmne viabili. e) Creterea motivrii. Un concurent viabil poate fi o important for motivatoare de reducere a costurilor, de mbuntire a produselor i de inere a pasului cu schimbrile tehnologice.

60

CAPITOLUL 5 STRATEGIA I CRETEREA COMPETITIVITII

Profitabilitatea unei firme nu este influenat numai de structura industriei, ci i de opiunile strategice adoptate de concureni. Strategiile concureniale cel mai des ntlnite sunt cele denumite ,,generice de Porter: strategia reducerii costurilor i strategia diferenierii. Aceste dou strategii permit firmei s obin un avantaj competitiv. Firmele care ncearc s combine cele dou strategii vor obine o profitabilitate redus. Astfel de firme nu vor putea atrage cumprtorii sensibili la pre, deoarece costurile lor sunt prea mari, iar diferenierea nu va fi suficient de mare pentru a permite practicarea unor preuri de excelen.

5.1. STRATEGIILE CONCURENIALE OPIUNI DE CRETERE A COMPETITIVITII FIRMEI

Indiferent de ramura n care acioneaz firmele pot s aleag ntre urmtoarele strategii:
61

strategia reducerii costurilor; strategia de difereniere; strategia orientat cu dou alternative: cost, respectiv difereniere; strategia integrat a costului redus i a diferenierii.

5.1.1. STRATEGIA REDUCERII COSTURILOR Strategia reducerii costurilor permite firmei s realizeze un produs similar cu cel oferit de concurenii si, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficient modalitate de obinere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem identifica: organizarea produciei n mas, eficientizarea procesului de producie, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dac firma va putea reduce costurile atunci va putea obine profituri peste medie chiar dac practic preuri similare cu cele ale concurenilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiii n echipamente de producie n mas, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizeaz prin structuri organizatorice i sisteme de control orientate ctre monitorizarea costurilor. STRATEGIA REDUCERII COSTURILOR STRATEGIA DIFERENIERII

Economii la scar Realizarea unui produs similar cu cel oferit produciei Eficiena de concuren, dar la un cost mai mic Costuri de aprovizionare reduse Cheltuieli de desfacere reduse Cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare mici
62

Calitate superioar a Realizarea unui produs distinct produselor la un cost mai mic dect preul pe care clienii sunt dispui s-l Varietatea produselor plteasc Servicii adiionale Flexibilitate n livrare Imagine de marc Investiii n activitatea de

AVANTAJUL COMPETITIV Corelaia dintre competenele de baz ale firmei i factorii de succes ai strategiei Corelaia dintre lanul valorii i activitile de implementare a strategiei Capacitatea de meninere a avantajului competitiv Firma care adopt aceast strategie ofer produse standardizate i la cel mai mic pre. n Fig. 2.1 menine pentru crearea avantajului competitiv aceast situaie, pentru a-i Strategii succesul, firmele depun eforturi n mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de difereniere a produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deine n ramur poziia cu cel mai mic cost de producie are un avantaj fa de concureni. Acetia vor evita s concureze pe baza preului. Strategia leadershipului n privina costului determin firmele s produc i s vnd cantiti mari de produse pentru a obine profituri peste nivelul mediu. Datorit concentrrii continue asupra eficienei i a reducerii costurilor, aceste firme creeaz bariere pentru firmele noi. Dobndirea unei poziii de leader n privina costului confer firmei o protecie fa de consumatorii puternici care ncearc s determine reducerea preurilor. Cu toate c strategia reducerii costului este atractiv pentru firme, ea prezint anumite riscuri, cum ar fi:

63

inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de firma leader;

concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma leader s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;

concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma leader n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.

Conducerea prin costuri presupune construcia unui lan de activiti care s implice capaciti ridicate de producie, beneficierea de avantajele economiilor de scar n aprovizionare, producie i desfacere, i de efectele curbei de experien, un control riguros a tuturor categoriilor de cost. Conducerea prin costuri implic deinerea unei cote de pia ridicate. Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile de conducere prin costuri se bazeaz pe o serie de elemente, care duc la obinerea unei competitiviti ridicate datorit poziiei oferite de existena unor poziii de cost mai puternice dect rivalii din cadrul sectorului. Implementarea unei strategii prin costuri necesit investiii ridicate n tehnologii moderne, practicarea unor politici agresive de preuri i pierderi iniiale n ncercarea de a dobndi cote de pia necesare. O cot de pia ridicat i permite firmei practicarea unei puteri de negociere mai mari cu furnizorii, ceea ce reduce i mai mult costurile.

5.1.2. STRATEGIA DE DIFERENIERE

64

Strategia de difereniere este adoptat de firma care urmrete s fie unic printr-o anumit caracteristic a produselor fabricate. Firma trebuie s ndeplineasc trei cerine pentru a-i asigura succesul prin difereniere: 1) trebuie s identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clieni; 2) trebuie s gseasc modalitatea de a veni n ntmpinarea nevoilor consumatorilor ntr-o manier unic; 3) firma trebuie s realizeze aceast difereniere la un cost mai mic dect preul pe care clientul este dispus s-l plteasc pentru produsele oferite. Adoptarea unei strategii de difereniere de ctre o firm se refer la faptul c ea ofer valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. ntruct prin diferenierea produselor firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru a ntrece concurenii i a obine profit peste nivelul mediu, preul pretins pentru produsele difereniate trebuie s depeasc costul de producie unitar al acestora, fiind astfel mai mare dect preul produselor standardizate. Produsele sau serviciile pot fi difereniate pe mai multe ci: calitate mai bun; caracteristici unice; un service prompt post-vnzare; design; imaginea prestigiului sau a exclusivitii; anumite caracteristici suplimentare.
65

Atragerea fidelitii consumatorilor presupune diferenierea produselor prin modaliti care s confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumit marc determin consumatorii s fie mai puin sensibili la creterea preurilor. Atta timp ct o firm satisface nevoi difereniate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferit de concurena bazat pe pre. Fidelitatea consumatorilor i necesitatea de a depi unicitatea unor produse difereniate constituie bariere de intrare serioase ntmpinate de firmele care vor s ptrund ntr-o anumit ramur. Ptrunderea ntr-o anumit ramur necesit alocarea unor resurse, dar i rbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor. Exemplu: Firmele japoneze productoare de automobile au reuit s ptrund i s concureze pe piaa automobilelor de lux dominat mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul c i-au difereniat produsele fa de concureni i le-au oferit la preuri cu 40% mai mici. Firmele care se bucur de fidelitatea consumatorilor datorit mrcii sunt protejate de produse sau servicii de substituie. Firmele care nu au o marc se confrunt cu reorientarea consumatorilor spre produse de substituie, care au aceleai caracteristici, la acelai pre. Prin strategia de difereniere firmele realizeaz produse apreciate ca fiind unice. Aceast unicitate apr firmele de concureni i reduce sensibilitatea consumatorilor la creterea preurilor. Dac firma dorete s satisfac cerinele consumatorilor ntr-un fel aparte fa de concureni ea poate pretinde preuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabric produse difereniate i le vinde la preuri mai mari dect produsele standardizate are posibilitatea s acopere creterile pretinse de furnizori la preurile materiilor prime. Exist cteva riscuri n adoptarea de ctre firm a strategiei de difereniere:

66

consumatorii

pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; modalitile

folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; ca urmare a

experienei consumatorilor se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin diferenierea produselor sau serviciilor. Strategiile de difereniere presupun investiii semnificative n activiti de cercetaredezvoltare, aptitudini tehnice i de marketing deosebite. Firmele care au optat pentru difereniere, trebuie s-i controleze costurile, deoarece diferenierea nu poate avea succes dac preul produselor depete capacitatea de plat a clienilor. n mod similar, firmele care opteaz pentru reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dac nu se difereniaz ntr-o oarecare msur fa de concureni. Strategia de difereniere presupune optarea pentru acele activiti din cadrul unui lan de valori care s permit unor produse percepute ca fiind unice de ctre consumatori. Efectele scontate constau n oferirea unor produse neexistente la ali concureni sau care se potrivesc cel mai bine cu lanurile de activiti ale consumatorilor.

5.1.3. STRATEGIA ORIENTAT

67

Firmele care adopt o strategie orientat ncearc s-i foloseasc competenele eseniale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adreseaz ntregii piee atunci cnd adopt celelalte dou tipuri de strategii prezentate. Firmele prefer s adopte o strategie orientat din urmtoarele considerente: ele sunt

capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, dect o fac concurenii; nevoile unui

grup restrns de consumatori sunt specifice, nct restul concurenilor au preferat s nici nu ncerce s le satisfac; exist

segmente nguste de consumatori crora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dac s-a ntmplat lucrul acesta a fost sesizat superficialitatea; firmele

respective au abiliti unice pentru a identifica nevoile unor segmente nguste de consumatori. Strategia orientat poate fi bazat pe cost sau pe difereniere. a) Strategia orientat bazat pe cost const n faptul c firmele care o adopt se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelai pre sczut. b) Strategia orientat bazat pe difereniere const n aceea c firmele care o adopt se adreseaz unui segment ngust de consumatori cu produse difereniate, corespunztor cerinelor
68

variate pe care le au. Firmele care folosesc aceast strategie pot avea succes n situaiile n care cantitile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concureni sau cnd gradul de diversificare cerut depete posibilitile acestor firme care se adreseaz ntregii piee. Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe difereniere este cel al firmei americane Superior Industries care este cel mai mare productor de roi din aluminiu din lume. Dei majoritatea produselor sale sunt vndute pe piaa SUA la firmele productoare de automobile (51% din vnzri sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totui firma a ptruns i pe piaa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan. Datorit avantajelor provenite din greutatea mai mic a roilor din aluminiu, comparativ cu a celor din oel, aceste roi mbuntesc eficiena folosirii combustibilului i uureaz mnuirea.

5.1.4. STRATEGIA INTEGRAT A COSTULUI REDUS I A DIFERENIERII

Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazeaz numai pe un tip de strategie, firmele care adopt o strategie de integrare reuesc s-i mbunteasc capabilitile n privina adaptrii rapide la schimbrile mediului, dobndirea unor noi cunotine tehnologice i o repartizare mai bun a competenelor eseniale ntre afacerile sale. Aceste capabiliti permit firmelor s fabrice produse cu caracteristici difereniate la un pre mai mic comparativ cu concurenii. Adoptarea unei strategii de integrare d posibilitatea firmelor s beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de difereniere, precum i a strategiei de reducere a costului. Strategia de integrare ajut firmele s dobndeasc competitivitate strategic oferind consumatorilor valoare, att pe baza caracteristicilor produselor, ct i a preului mai mic.

69

Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus i a diferenierii l ofer firma american de transport aerian Southwest Airlines. Ea presteaz serviciul de transport aerian de cltori la preul cel mai mic (comparativ cu concurenii americani) pentru c s-a concentrat pe gsirea modalitilor de a reduce preul, acestea fiind n principal urmtoarele: folosete un

singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menine la un nivel redus cheltuielile de pregtire a angajailor i de ntreinere a avioanelor; numai zboruri pe rute scurte; masa pe parcursul zborului;

efectueaz

nu

servete

nu

aplic

sistemul de rezervare a locurilor, ci aplic principiul ,,primul venit-primul servit. n acelai timp aceast firm i-a difereniat serviciile astfel: atenie satisfaciei consumatorilor; ofer servicii acord

noi, cum ar fi telefonia digital n avion ceea ce d posibilitatea pasagerilor s transmit fiiere sau faxuri (prima firm de transport aerian care a oferit acest serviciu);

70

pasagerii

care apeleaz frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de natere felicitri din partea firmei. Riscurile ataate strategiei integrate a costului redus i a diferenierii se refer la faptul c firmele pot s ajung n situaia de a fabrica produse care nu ofer suficient valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenierii). 5.2. CONTEXTUL CONCURENIAL

Sectorul de activitate al unei ntreprinderi, indiferent dac opereaz n domeniul produciei de bunuri sau prestrii de servicii, reprezint un grup de firme productoare de produse sau prestatoare de servicii care concureaz direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spaiu geografic. Un sector de activitate distinct, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenial sunt similare. Sectoarele difer n structurile lor economice, situaiile lor concureniale i perspectivele viitoare. Rata schimbrilor tehnologice poate varia de la una rapid la una lent. Cerinele de capital pot fi mari sau mici. Piaa poate fi local, regional, naional sau global. Ofertele productorilor pot fi standardizate sau cu un nalt grad de difereniere. Intensitatea concurenial poate fi puternic sau slab, i poate fi centrat pe pre sau pe alte variabile nelegate de pre. Cererea poate fi n cretere sau poate fi n declin. Condiiile din sector difer ntr-att nct companiile dominante din sectoarele neatractive ctig cu greu profituri rezonabile, n timp ce chiar firmele slabe din sectoarele atractive pot obine performane superioare.

5.2.1. NOIUNEA DE CONTEXT CONCURENIAL

71

Contextul concurenial reprezint o variabil dinamic n timp. Aceast variabil a contextului concurenial depinde n cea mai mare parte de lanurile de activiti ale firmelor. Investiiile fcute de firme n construcia acestor lanuri, configuraia i specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influeneaz caracteristicile economice ale sectorului de activitate i structura concurenial a acestuia. Forele schimbtoare ofer dinamic sectorului. Acestea pun n micare managerii pentru luarea deciziilor referitoare la reconfigurarea lanurilor de activiti i a modalitilor de execuie a acestora. Forele schimbtoare modific contextul concurenial pe termene mai ndelungate. Lanurile de activiti curente creeaz i influeneaz structura concurenial a sectorului. Lungimea lanurilor de activiti, ponderea diferitelor activiti i modalitile de execuie a acestora (care mpreun conduc la optarea pentru o strategie concurenial sau alta de ctre companiile din sector) influeneaz intensitatea concurenei dintre firmele din sector i puterile de negociere ale acestora cu furnizorii i cumprtorii. Interdependena lanurilor de activiti ale ntreprinderilor d natere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (mrimea pieei, numrul rivalilor i mrimile lor relative, orizontul rivalitii concureniale, profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor i a tehnologiilor, gradul de difereniere). Analiza contextului concurenial presupune att analiza configuraiei lanurilor de activiti, ct i a modalitilor de execuie. Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei, cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor. Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, dndu-i substan practic, rspunsurile strategice ale firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la modificrile structurale de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n
72

raport cu concurena. Din punct de vedere strategic, la nivelul forelor concureniale prezente, dat fiind c acestea influeneaz ntr-o msur important atractivitatea sectorului i prghiile concureniale posibil de utilizat. Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare ntr-un anumit sector este fundamentat, urmnd a se monitoriza influenele factorilor conjuncturali. Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c ,,starea de supravieuire este atins. Aplicnd principiul determinrii cauz-efect, putem spune c structura cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea i/sau performana firmei, ntr-o schem liniar de forma (fig. 5.2): CONTEXT CONCURENIAL Fig. 5.2 Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire din sector. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniial (contextul) i de efectele preformanelor realizate de firm asupra nivelului de atractivitate al sectorului (fig. 5.3). CONTEXT CONCURENIAL Rspunsuri strategice Supravieuire Performan Rspunsuri strategice Supravieuire Performan

Feed-back-uri pozitive sau negative Fig. 5.3 Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de
73

concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile obiective strategice.

5.2.2. CELE CINCI FORE DE MEDIU DETERMINANTE ALE CONTEXTULUI CONCURENIAL

Noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor concurenei din sector. Explornd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su concurenial, M. Porter a propus n 1980 un model de analiz a contextului concurenial, care constituie i astzi o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz prin aciunea lor concentrat, definind contextul concurenial (fig. 5.4). Ideea de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit.

74

MEDIUL CULTURAL

II. nou-intrai n sector

MEDIUL NATURAL

STATUL

bariere de intrare

CONJUNCTURA ECONOMIC

V. furnizori

I. grad de rivalitate n sector

IV. clieni

CONJUNCTURA SOCIAL

DEMOGRAFIA

III. produse de substituie

MEDIUL TEHNOLOGIC

Fig. 5.4. Modelul celor cinci fore de mediu De aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategic. Porter identific cinci fore de mediu determinante ale contextului concurenial care prin aciunile lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul avantaj.

75

1) Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali. 2) Ameninarea reprezentat de concurenii nou intrai n sector, a cror decizie de penetrare poate genera destabilizri n sector. 3) Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce denumim concureni ai firmei. 4) Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul lor concureni ai firmei. 5) Puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorina acestora de a se poziiona ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea acestora la acelai nivel, n condiiile scderii calitii produselor livrate. n continuare vom prezenta cele cinci fore care au diverse faete de influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Nu trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Asocierea celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea concurenial, iar pe de alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu aceeai intensitate; cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un sector la altul. Trebuie fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector, reflectat de jocul concurenial i numeroi factori cu influene conjuncturale asupra structurii i rentabilitii sectorului. Diagnosticul mediului concurenial se va concentra asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acelui cadru specific n care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare
76

strategiile. Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici tehnice i economice. 5.2.2.1. INTENSITATEA RIVALITII NTRE FIRMELE CONCURENTE

Rivalitatea ntre firme se poate manifesta n principal la nivelul preului, publicitii, calitii, lansrii de produse noi, ameliorrii serviciilor acordate clienilor. Intensitatea rivalitii ntre firme rezult din interaciunea urmtorilor factori structurali:

Gradul

de

concentrare al concurenei. Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte concentrat sau dominat de ctre firme puternice, acestea vor impune o disciplin a concurenei, jucnd rol de coordonatori ai sectorului.

Ritmul

de

cretere al sectorului. Dac sectorul cunoate o cretere lent, concurena se transform ntr-un joc de mprire i remprire continu a pieei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de cretere garanteaz ns acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, att timp ct reuesc s menin i la nivelul lor ritmul mediu de cretere al pieei.

Gradul

de

difereniere al produselor pe pia. Lipsa de difereniere a produselor favorizeaz o concuren intens, bazat pe strategii de pre i de calitate, adic pe forme concureniale explozive. Pe de alt parte, diferenierea produselor creeaz anumite straturi protectoare contra rzboiului concurenial, deoarece consumatorii vor alege ce
77

produse s cumpere bazndu-se n principal pe preferina pentru anumii distribuitori crora le sunt fideli.

Dimensiunea

costurilor de stocare i a costurilor fixe. Dac un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma productoare va fi tentat s-i reduc preurile pentru a asigura vnzarea rapid. Acest lucru determin o presiune la nivelul preurilor pe pia, ceea ce va menine profiturile la un nivel redus. Aceeai reacie vor avea i firmele care lucreaz cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc s-i utilizeze la maxim capacitile de producie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preuri atunci cnd se confrunt cu capaciti excedentare.

Modificrile

de capacitate. Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor.

Diversitatea

concurenilor. Piaa pe care evolueaz concurenii ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite, care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat, marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este mrit de prezena firmelor strine, fa de care diferenele pot mbrca multe forme.

78

Bariere

de

ieire. n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia sunt importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative, dect s suporte costurile evadrii. Cramponarea de o activitate nerentabil este msura propriei lor slbiciuni, ns afecteaz n general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la intensificarea rivalitii ntre concureni.

5.2.2.2. INTRAREA DE NOI CONCURENI POTENIALI N SECTOR Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori. Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i prohibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor existeni n momentul ptrunderii n sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la urmtoarele aspecte:
Costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai

multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta determin costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s
79

accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa n cauz. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de exploatare, precum i de punerea n practic a unei asistene tehnice cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie atras de o nou surs de aprovizionare;
Producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al

unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un impact negativ asupra potenialilor nou-venii pentru c le impune s intre pe pia la ,,scar mare, cu tot efortul investiional presupus de aceasta. Ei ar putea opta s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura caracterul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu concurenii.
Fidelitatea clientului, manifestat pentru produsele unei firme care i-a creat deja n

sector o imagine de marc. Efortul de a fideliza clientela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe pia.
Volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de

intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj a activitii.
Accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii,

constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun cote-pri la publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de
80

distribuie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alctuiasc o reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mari, dar evitnd dezavantajele ulterioare.
Efectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o

pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva ,,proprietatea experienei lor ct mai mult timp.

5.2.2.3. PRESIUNEA PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Pentru identificarea acelor produse care constituie substituieni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Toate firmele din sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor pe sector/concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a sectorului.
81

Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i care trebuie luate n considerare sunt: cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul analizat;
-

cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate.

5.2.2.4. PUTEREA DE NEGOCIERE A CLIENILOR

Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztor n principal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul. Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac: - volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia;
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin

acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare;

82

- produsele cumprate sunt nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat fa de vnztor; - costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate; - desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor; - are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere a clientului poate fi contracarat sau chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul clienilor; - calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calitii produselor i serviciilor sale; - dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, a preului real al pieei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului;
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n

contact direct; n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.

83

Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni importani ai si constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si.

5.2.2.5. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost determinate de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci cnd: clientela sa este dispersat; furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare; pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie; n schimb, dac pe pia exist astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer; costurile de transfer ale clienilor si de la un frunizor la altul sunt ridicate;

84

produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului; n acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv;

are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su.

Cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului.

5.3. CRETEREA COMPETITIVITII OBIECTIVUL FUNDAMENTAL AL STRATEGIEI CONCURENIALE

Alegerea unei strategii competitive nu va asigura n mod automat un avantaj competitiv firmei care o promoveaz. Indiferent de strategia aplicat, firma trebuie s fac dovada unor competene de baz i s-i structureze n mod adecvat lanul valorii. Competenele de baz sunt reprezentate de avantajele economice, tehnice i manageriale pe care le posed firma, iar lanul valorii reprezint succesiunea de activiti prin care firma transform materiile prime n produse. Unicitatea competenelor de baz i a lanului valorii, precum i dificultatea imitrii lor sunt

85

decisive pentru meninerea avantajului competitiv al firmei. Structurarea lanului valorii const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs. Avantajul competitiv rezult, pe de o parte, din realizarea diferitelor activiti la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de alt parte, din maniera de realizare a legturilor dintre activitile ce compun lanul valorii al ntreprinderii cu care se afl n relaii de afaceri. Activitile generatoare de valoare a fiecrei ntreprinderi cuprind operaiuni legate de logistica intern, producie, marketing i vnzri. Rezultatele acestor activiti sunt produsele cu care vor satisface anumite nevoi ale clienilor. Prin prisma produselor pe care le produce ntreprinderea trebuie s asigure clienilor o valoare superioar sau o valoare comparabil cu cea a concurenilor, dar la costuri inferioare. Eficiena cu care i desfoar o organizaie activitile se refer la un set de practici i proceduri care i permit o mai bun utilizare a resurselor. Unele firme utilizeaz mai bine resursele deoarece elimin timpii mori n procesele organizaionale, folosesc tehnologii mai avansate, motiveaz mai bine angajaii. Adoptarea rapid a celor mai bune practici i proceduri conduce la ridicarea eficienei proceselor organizaionale: configuraia produselor, echipamentele folosite, coordonarea i controlul activitilor etc. Formularea i implementarea strategiilor depinde de managerii firmelor. Unele decizii vor fi bune, altele mai puin favorabile. Modul de gndire al managerilor cu privire la concuren i la modalitile de soluionare a problemelor complexe influeneaz competitivitatea companiilor. Firmele urmresc s ofere ceva diferit consumatorilor. Acest lucru poate fi fcut numai prin dou ci: fie alegerea unui set diferit de activiti pentru furnizarea aceluiai produs, fie alegerea unor modaliti diferite de execuie a acelorai activiti pentru furnizarea acelorai produse. Ambele ci conduc la adoptarea uneia din cele dou posibiliti de difereniere a ofertei
86

firmei n raport cu concurenii: fie oferirea unor produse unice dar la preuri mai mari dect produsele similare ale concurenilor (strategia de difereniere), fie oferirea de produse similare la preuri mai mici sau egale cu cele ale concurenilor. n momentul alegerii produsului consumatorul se uit la dou categorii de factori: pre sau calitate. Ceea ce conteaz pentru consumator este preul de achiziie a produsului i opiunea acestuia va fi n favoarea productorului care propune cel mai bun pre. Muli manageri i-au dezvoltat o abordare necorespunztoare fa de companiile concurente ei vd concurena ca un proces sistematic de mbuntire a practicilor i tehnicilor de lucru curente. Managerii cred c exist un singur mod de a concura. Managerii i concentreaz energia (focalizeaz atenia) n a gsi cea mai bun tehnologie sau cea mai bun nevoie nesatisfcut. Ei se strduiesc s fie primii care s descopere modul cel mai bun de execuie a activitilor. Acest mod de gndire nu conduce, din pcate, la crearea de avantaje concureniale sustenabile, ci doar la avantaje temporare, uor de copiat de firmele concurente. Formularea unei strategii reprezint un proces foarte complex. Poziionare strategic presupune dificulti cognitive (de cunoatere) ale ntregului lan ca fiind compus din mai multe activiti (pri). Rezolvarea unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul mbuntirii operaionale, procesul de poziionare strategic este mult mai solicitant din punct de vedere al cunotinelor i a viziunii managerilor. n cadrul mbuntirii operaionale pur i simplu se divizeaz lanul de valori n activitile constituiente, delegarea i nsrcinarea managerilor de a obine fiecare ct de mult posibil din domeniile sale de competen i implementarea acestora n cadrul activitilor pe care le execut. Din acest motiv se vede c limitele cognitive ale managerilor nu favorizeaz schimbarea i introducerea de noi practici i tehnici de lucru, ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziionri concureniale puternice).
87

Un al doilea set de probleme care submineaz competitivitatea companiilor se refer la problemele comensurabile a rezultatelor. Valoarea adugat generat de companie trebuie s ia n consideraie i costul capitalului antrenat. Dac firma se raporteaz numai la rata rentabilitii comerciale, ea va avea o imagine distorsionat a rezultatelor sale. Cel de-al treilea set de probleme care reduce din competitivitate se refer la structura organizatoric i sistemul de motivare. Strategia (poziionarea strategic) presupune luarea unor decizii care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie s ia decizii mai puin obinuite sau netradiionale, iar cnd acestea sunt proaste apar o serie de probleme att cu acionarii ct i cu diversele centre de influen din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentai s aleag cele mai sigure soluii (care s nu creeze probleme), ceea ce nseamn activarea celor mai bune practici i tehnici, deci mbuntirea operaional. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplific funcia de monitorizare i nu funcia de formulare de judeci de valoare despre diferenele strategice dintre companii. Cu ct autoritatea de a lua decizii este delegat mai mult nivelurilor inferioare, cu att riscul trecerii la procesul mbuntirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dac managerul general deleag departamentului de marketing sarcina de a mbuntii activitatea de marketing, departamentul de marketing va cuta cele mai bune practici din activitatea de marketing n general i va ncerca s le depeasc. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelai lucru, cea de producie va proceda la fel, departamentul IT va ncerca s introduc cele mai bune soluii informatice, iar compania va sfri n a reprezenta o sum a tuturor celor mai bune practici i tehnici funcionale. Firma opteaz pentru un anumit lan de activiti, diferit de cel al competitorilor sau pentru o metod diferit de execuie a aceluiai lan de activiti asemntor cu cel al concurenilor i

88

integrarea activitilor constituiente pentru atingerea unei poziionri unice i sustenabile n cadrul sectorului. Obiectivul acestui proces l reprezint creterea competitivitii ntreprinderii. Competitivitatea companiei const n atingerea unei poziii unice i sustenabile n cadrul sectorului de activitate. Aceast poziie rezid n asigurarea unui lan de activiti unic pentru livrarea de produse/servicii difereniabile sau a unor modaliti unice de execuie pentru componentele lanului de activiti ale companiilor concurente n livrarea unor produse/servicii difereniabile sau nedifereniabile. Creterea competitivitii companiilor reprezint procesul de optimizare a tuturor deciziilor pe care trebuie s le adopte managerii sub incidena limitelor cognitive, de comensurare i motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activitilor. Cu ct procesele respective vor fi mai bine soluionate, cu att strategiile concureniale (poziionrile strategice) rezultate vor conduce la o competitivitate mai ridicat. orientrii ctre client; mul n domeniul marketingului; a conduce. Criterii de selectare a strategiilor competitive: Competitor cu o ofert mai bun Competitor mbuntirea ofertei
89

nelegerea

profesionalis

capacitatea de

Tabel 2.1

cu un marketing mai bun

difereniere dezvoltarea unei reele mai puternice implementarea strategiilor introducerea mai rapid pe pia a produselor

Competitor cu un marketing mai slab

mbuntirea ofertei cooperare implementarea unor strategii mai puternice concurare la acelai nivel introducerea mai rapid pe pia a produselor

5.4. POZIIA CONCURENIAL A FIRMEI PE PIAA DE REFERIN

Conform unor studii efectuate de firma de consultan Artur D. Little, o ntreprindere poate avea n raport cu concurena urmtoarele poziii:

dominant,

situaie n care ntreprinderea poate influena comportamentul celorlali concureni, avnd la dispoziie un numr mare de variante strategice;

90

puternic,

situaie n care ntreprinderea acioneaz independent de liderul pieei, avnd posibilitatea s-i menin poziia n faa atacurilor concurente;

favorabil,

situaie n care ntreprinderea i consolideaz poziia pe pia, profitnd de anumite oportuniti oferite de mediu i avnd disponibilitile necesare;

acceptabil,

situaie n care poziia ntreprinderii pe pia este satisfctoare, nu poate fi mbuntit uor i trebuie decis dac rmne sau se retrage de pe pia;

slab, caz n

care rezultatele obinute de ctre ntreprindere sunt nesatisfctoare, optndu-se pentru retragerea de pe pia. Dei cota de pia constituie un indicator important, folosit pentru descrierea poziiei competitive a unei uniti strategice de activitate, ea n sine nu este important din punct de vedere competiional. Poziia de lider obinut pe o anumit pia de referin ,,este nu cauz, ci un efect al avantajului concurenial (M. Porter). Dup alegerea strategiei de pia n funcie de unul sau mai multe criterii avute n vedere, urmeaz adoptarea unor strategii de poziionare, (fig. 2.6) care vor urmri ca n cadrul segmentelor de pia intite ntreprinderea s-i poat ,,prezenta oferta, n aa fel nct consumatorii s o identifice i s o diferenieze de celelalte oferte concurente. Ca strategii de poziionare generale pot fi alese urmtoarele variante:

91

poziionarea

focalizat pe consumator const n prezentarea caracteristicilor produsului, scondu-se n eviden beneficiile oferite consumatorilor. Se asociaz produsul cu nevoile consumatorilor, realizndu-se i comunicarea acestei poziionri.

poziionarea

focalizat pe concuren const n prezentarea avantajelor produsului n comparaie cu produsele concurente.

poziionarea

n funcie de caracteristicile consumatorilor;

poziionarea

n funcie de relaia calitate-pre.

Strategiile de produs vor fi puse efectiv n aplicare prin intermediul unor tactici de

marketing ce vor urmri produsul n sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimental, imaginea produselor, precum i alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preul produselor, distribuia produselor, promovarea produselor). n condiiile actuale, caracterizate prin creterea accentuat a concurenei i a exigenelor clienilor aceast strategie este deosebit de important n vederea asigurrii competitivitii produselor. Consumatorii int Analiza SWOT Competitorii int

Avantajul competitiv

92

Mixul de marketing
produs

distribuie promovare

pre

Fig. 2.6. Diagrama componentelor cheie ale formulrii unei strategii de poziionare
Strategiile de pre adoptate vor fi corelate cu strategia de pia a ntreprinderii,

inndu-

se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preul reprezint singura variabil de marketing generatoare de profit, acesta stabilind legturi puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing. Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea ntreprinderii, deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca: cererii n funcie de pre; ciclul de via al produsului; produsului; consumatori crora i se adreseaz; deinut de ntreprindere pe pia; costurilor ntreprinderii;
93

elasticitatea

etapa

din

sezonalitatea

categoriile de

poziia

structura

 profitului la diferite nivele de pre; urmrite de concureni.

estimarea

obiectivele

n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate orienta: dup costuri, dup concuren sau dup cerere.

Orientarea

dup costuri presupune ca preul s acopere integral costurile de producie i s permit obinerea unui profit net.

Orientarea

dup concuren presupune compararea preurilor produselor ntreprinderii cu cele ale principalilor si concureni.

Orientarea

dup cerere presupune stabilirea acelui nivel al preului pe care piaa l poate suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.
Pentru a adopta o strategie promoional, ntreprinderea trebuie s cunoasc att mediul

economico-social, mediul concurenial, ct i comportamentul de cumprare i de consum al pieei int. De asemenea, strategia promoional va fi n strns legtur cu strategia global adoptat de ctre ntreprindere. Variantele strategice care pot fi adoptate sunt derivate din obiectivele promoionale, care la rndul lor sunt n concordan cu obiectivele generale ale ntreprinderii, dar i cu obiectivele i strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing. Strategiile promoionale pot fi adoptate n funcie de urmtoarele criterii:
94

1) Obiectivele urmrite la nivelul activitii promoionale:

strategia promovrii imaginii globale a ntreprinderii; strategia promovrii exclusive a produsului; strategia de extindere a imaginii ntreprinderii.

2) Modul de desfurare n timp a activitii promoionale: strategia activitii promoionale permanente; strategia activitii promoionale intermitente.

3) Rolul activitii promoionale:

strategia ofensiv; strategia defensiv.

4) Poziia fa de structurile pieei:

strategia concentrat; strategia difereniat; strategia nedifereniat.

5) Sediul activitii promoionale: cu fore proprii; prin instituii specializate. CAPITOLUL 6 PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
95

6.1. ELABORAREA STRATEGIEI

Elaborarea strategiei firmei, ca o etap a managementului strategic, ocup un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate ridicat. La rndul su, elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru ca s se poat trece la urmtoarea faz a managementului strategic i anume implementarea strategiei. n continuare vom detalia etapele sau paii ce trebuie realizai pentru ncheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei ntreprinderii.

6.1.1. FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei, trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia. n aceast situaie trebuie subliniat c misiunea firmei va explicita n mod detaliat raporturile dintre conducere, salariai i context. ntotdeauna misiunea firmei va urmri asigurarea unei uniti n ceea ce privete obiectivele prevzute i promovarea unor politici adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al formulrii misiunii firmei st n: asigurarea contextului n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor ntr-un anumit mod; promovarea unor modaliti de alocare a resurselor; asigurarea unui climat i a unei armonii generale, favorabile performanelor;
96

concentrarea eforturilor i resurselor n aciunile prioritare, judicios stabilite; reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional.

n esen, misiunea este un concept complex, ce se situeaz practic n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la firm, pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri, etc.) sau personalul ntreprinderii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre ntreprindere prin intermediul misiunii.

6.1.2. SEGMENTAREA STRATEGIC

Segmentarea strategic const n a grupa ansamblul de activiti ale firmei n domenii sau segmente omogene n care se exercit o concuren specific. Se consider c segmentarea strategic are o importan foarte mare n elaborarea strategiei deoarece modul n care ea se realizeaz influeneaz eficiena analizelor ce se vor face n etapele viitoare precum i alegerea strategiei adecvate domeniului astfel stabilit. Aceast segmentare strategic a activitilor unei firme se face pe baza anumitor criterii care sunt: tipul de clientel servit (definit pe zone geografice sau categorii de utilizatori), tipul de nevoi sau funcia satisfcut de produs i tipul de tehnologie utilizat. Rezultatul segmentrii strategice este mprirea activitilor n uniti strategice de afaceri (USA), iar atunci cnd USA sunt foarte multe la numr se vor grupa n baze strategice (BAS). O BAS reprezint un ansamblu de USA ntre care exist partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementariti de gam.
97

n ansamblu, segmentarea strategic este o operaiune delicat. Ea trebuie s realizeze astfel nct concurenii i piaa s fie bine identificai i totui s nu rezulte prea multe USA pentru c acest lucru complic inutil analiza situaiei. Un alt lucru ce trebuie avut n vedere la segmentarea strategic este c ea trebuie s fie actualizat periodic, segmentarea nu este fix, ci evolutiv.

6.1.3. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR PREZENTE I TRECUTE

nainte de a formula o nou strategie este util s se analizeze trecutul firmei prin prisma strategiilor adoptate pn n prezent i a rezultatelor astfel obinute. Aceast operaiune poate fi de un real ajutor n depistarea cii de urmat (spre exemplu, conducerea poate hotr meninerea strategiei adoptate pn n prezent sau dimpotriv poate hotr luarea de msuri ce vizeaz schimbrile majore ale strategiei, factorilor care au dus la obinerea unor rezultate nesatisfctoare). n general, procesul ncepe cu o serie de ntrebri ce au rolul de a identifica prezena strategiei, precum i modul n care s-a dezvoltat. n funcie de rspunsurile gsite, mijloacele la care se poate apela i modalitile de investigare vor fi: analiza istoriei firmei pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci cnd nu a fost comunicat explicit) cutarea unor documente de eviden care s ofere informaii despre componentele strategiei (cnd nu se regsete ntr-o form scris) analiza declaraiei privind strategia (cnd exist ntr-o form scris) 6.1.4. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
98

Obiectivele strategice sunt considerate a fi prima component operaional a strategiei firmei. Ele pot fi exprimate att cantitativ ct i calitativ. Ele se caracterizeaz n noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii comerciale, ale performanelor acestora, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama. Obiectivele ce se urmresc a fi realizate prin aplicarea strategiei trebuie s ndeplineasc anumite condiii:
-

obiectivele trebuie s fie realiste, n sensul c ele sunt posibil de atins, lund n considerare posibilitile i resursele tehnice, financiare, umane existente;

s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor ntr-o manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri ct i de ctre executani;

s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor i s contribuie la sporirea eforturilor personalului.

Procesul de stabilire a obiectivelor strategice cunoate patru etape: a) identificarea domeniilor vitale pentru succesul ntreprinderii. Acestea sunt domeniile considerate strategice pentru rezultate i de aceea trebuie acoperite cu obiective. ndeplinirea acestor obiective nseamn performan pentru domeniile considerate. b) determinarea perioadei de timp acoperit de obiective. Aceasta poate fi mai lung, sau mai scurt, n funcie de tipul de obiectiv stabilit. Un factor important ce se ia n calcul la stabilirea perioadei de timp valabile pentru un obiectiv este i gradul de turbulen al mediului nconjurtor.
99

c) determinarea mrimii obiectivelor, adic stabilirea unor valori absolute i/sau relative ale acestora care sunt corelate i cu orizontul de timp anterior stabilit. Mrimea obiectivelor trebuie s fie mobilizatoare, s nu permit relaxarea, dar trebuie s ia n calcul capacitatea efectiv, real a ntreprinderii de a le realiza. d) formularea n scris a obiectivelor. Obiectivele pe termen lung se stabilesc la nivel corporativ i divizional, i vor sta la baza elaborrii strategiei de ansamblu a firmei i a strategiilor de afaceri, la fixarea lor participnd membrii conducerii de vrf dar i managerii de la nivelurile imediat inferioare care sunt implicai nemijlocit. Obiectivele strategice ale ntreprinderii se refer de obicei la: posibiliti de producie, piee, cercetare-dezvoltare, resurse umane, restructurri organizaionale, etc.

6.1.5. DIAGNOSTICUL STRATEGIC. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Diagnosticul strategic este o etap deosebit de important n elaborarea strategiei avnd, scopul s pun n eviden mizele strategice majore, incertitudinile, oportunitile i ameninrile legate de evoluia mediului nconjurtor, s identifice punctele forte i slbiciunile ntreprinderii, capacitatea sa de aciune i rspuns la diferite provocri ale mediului i ecartul ntre mijloacele i resursele ntreprinderii i cele care i sunt necesare pentru a reui. Diagnosticul strategic ofer practic specialitilor idei de variante strategice n funcie de evoluiile mediului i de capacitatea ntreprinderii de a valorifica oportunitile. Diagnosticul strategic ncepe cu analiza mediului ambiant, operaiune extrem de util i necesar dar a crei realizare practic nu este tocmai uoar. Dincolo de faptul c aceast analiz
100

este complex i dificil, ea risc s nu scoat n eviden impactul i consecinele factorilor de mediu asupra firmei. Acestea sunt motivele pentru care se recurge la divizarea mediului extern firmei n mai multe medii specifice, dar omogene. Cel mai des ntlnim categoria de micromediu i macromediu. Micromediul cuprinde totalitatea actorilor cu care firma intr n contact direct iar macromediul cuprinde totalitatea tendinelor, factorilor, condiiilor care nu pot fi atribuite unor anumite organizaii i care nu pot fi influenate de ctre firm. Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor etape care mpreun, vor permite analitilor s identifice i s evalueze prin principalele tendine i factori care pe termen scurt, mediu sau lung au sau pot avea diferite incidene asupra ntreprinderii i a noilor perspective pe care le implic evoluia. Etapa 1. Analiza mediului concurenial urmrete aprecierea ritmului de evoluie a pieelor, studierea i nelegerea regulilor jocului concurenial, estimarea calitii mediului concurenial i msurarea atraciei sau a ameninrilor fiecruia din segmentele industriei, evidenierea atuurilor i slbiciunilor concurenei n scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile. Etapa 2. Analiza ateptrilor stakeholderilor i a relaiilor ntreprinderii cu acetia. Aceast analiz urmrete identificarea principalilor stakeholderi (acionari, bnci, autoritate public, organizaii profesionale, asociaii ale consumatorilor, etc.) precum i ateptrile lor, intereselor i puterea pe care o are fiecare vizavi de firm. Etapa 3. Analiza mediului global. Aceast analiz va fi concentrat pe acele tendine i factori de influen care acioneaz asupra mediului concurenial, domeniului de activitate al firmei sau asupra elementelor componente ale micromediului. Analiza macromediului nu se
101

oprete aici, ea cuprinznd aspectele lui: economice (rata de cretere economic, inflaie, venituri, balan comercial, etc.), tehnice (nivelul creativitii, posibilitile de aplicare n producie a rezultatelor cercetrilor tiinifice, etc.), social-culturale (situaia politic, politici economice promovate de guvern), fizice (situaia resurselor energetice, materiilor prime, etc.). Etapa 4. Previziuni privind evoluia mediului extern i elaborarea scenariilor. Diagnosticul strategic cuprinde previziuni cu privire la ameninrile i oportunitile oferite de mediul extern dar nu numai, el cuprinde i previziuni cu privire la evoluia pe termen lung a industriei i segmentelor acesteia. Pe baza acestor previziuni se elaboreaz mai multe scenarii de evoluie viitoare posibile, cel mai probabil, urmnd s fie luat la elaborarea strategiei. Scenariul este o reprezentare simplificat a unui viitor posibil, fiind compus din mai multe evenimente legate ntre ele, construirea sa fcndu-se prin luarea n considerare a celor care au o puternic influen asupra sistemului i o puternic motricitate i sunt imprevizibile. Scenariile alternative permit s se reflecteze asupra incertitudinilor (a riscurilor), asupra variantelor strategice posibile i permite evaluarea flexibilitii strategice a ntreprinderii. Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei ntr-o list de concluzii reprezint ultima etap a analizei mediului extern iar scopul su este s uureze evidenierea rezultatelor analizei i luarea unei decizii cu privire la varianta strategic ce se impune n condiiile de mediu.

6.1.6. DIAGNOSTICUL STRATEGIC. ANALIZA POTENIALULUI INTERN AL FIRMEI

102

Diagnosticul strategic nu presupune numai cercetarea mediului ambiant al firmei cu oportunitile i riscurile pe care le implic ci i cu analiza atent i de amnunt a capacitii ntreprinderii, a posibilitilor sale de a se adapta la anumite schimbri ce se impun. Diagnosticul strategic intern trebuie s se concentreze pe un numr relativ redus de factori, atenia fiind focalizat pe variabilele strategice a cror realizare eficient permite generarea i/sau exploatarea surselor de avantaje competitive. Diagnosticul strategic intern urmrete att s evalueze resursele (financiare, tehnice i umane ale firmei) i s analizeze structura organizatoric i sistemul informaional aplicate.

Analiza resurselor financiare se concentreaz asupra cauzelor ce determin

profitabilitatea sau non-profitabilitatea ntreprinderii, asupra solvabilitii, compatibilitii resurselor financiare cu obiectivele pe termen lung ale firmei, necesitilor investiionale, etc. analiza financiar este mult mai profund dect de obicei, n situaia n care ntreprinderea nu dispune de mijloace financiare suficiente pentru a-i menine poziia sau n situaia n care urmrete s cucereasc noi poziii.
n ceea ce privete analiza resurselor tehnice, aceasta poate fi purtat n urmtoarele

direcii principale:
- resurse tehnice de producie i cercetare-dezvoltare. Aspectele avute n

vederea analizrii sunt volumul i calitatea resurselor utilizate n procesul de transformare, productivitatea i eficiena utilizrii factorilor de producie, concordana dintre resursele tehnice existente i strategie, precum i posibilitile de reconversie a resurselor n cazul modificrii strategiei, adic gradul de flexibilitate.
- resurse tehnice de vnzare i distribuie. n centrul analizei se va afla

ponderea costurilor comerciale n cifra de afaceri i valoarea adugat, evaluarea

103

portofoliului clienilor din punct de vedere al tipologiei, al fidelitii clienilor, eficiena atragerii de noi clieni etc. precum i notorietatea i imaginea firmei, valoarea marketingului, coerena mixului de marketing cu strategia.
- resurse tehnice de aprovizionare; se refer la portofoliul furnizorilor,

imaginea firmei n faa acestora, eficacitatea logisticii la intrare, evoluia posturilor de cumprare.
Analiza resurselor umane, care are o importan ridicat tocmai datorit implicrii

resurselor umane n toate etapele procesului managementului strategic, urmrete, n mare, concordana dintre resursele umane, de care dispune firma i cerinele de personal ale strategiei precum i gradul de implicare al personalului i identificare cu obiectivele urmrite. Diagnosticul strategic intern nu se oprete la analiza resurselor financiare, tehnice i umane ci continu cu analiza asupra structurii organizatorice i asupra sistemului informaional. Acest ultim aspect al diagnosticului intern are ca scop s identifice problemele prioritare, n materie de organizare structural i comunicaii, cauzele i consecinele directe i indirecte ale acestora i unele posibile soluii de perfecionare.

6.1.7. SINTEZA FINAL A DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Diagnosticul strategic se ncheie ntotdeauna cu formularea unor concluzii pe baza studiilor i analizelor pe care le presupune. n aceast etap se prezint care sunt ameninrile i oportunitile mediului nconjurtor, potenialul competitiv al ntreprinderii, respectiv ecartul dintre mijloacele i resursele de care firma dispune i cele necesare pentru a reui.
104

ncheierea diagnosticului strategic permite evidenierea cu claritate a punctelor forte i slbiciunilor ntreprinderii i a principalelor probleme cheie observate. De asemenea sunt prezentate cauzele lor profunde i intercondiionrile existente ntre ele. Cu privire la mediul extern concluziile sunt formulate sub forma tendinelor manifestate n evoluia mediului nconjurtor (evoluia pieei, a cererii, a tehnicii i tehnologiilor, a vieii politice, etc.), caracterului relaiilor cu clienii i furnizorii, concurena i posibilitatea extinderii mediului concurenilor, poziia concurenial a firmei (marginal, slab, medie, puternic, etc.).

6.1.8. ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE FIRMEI

Problema care se pune la nivelul firmei cu activitate diversificat este de a decide cu privire la evoluia portofoliului afacerilor sale. De exemplu, n cazul unei ntreprinderi monoproductive trebuie s se decid dac se pstreaz caracterul monoproductiv sau se diversific sfera de producie a firmei iar n cazul unei firme multiproductive este necesar s se analizeze sfera afacerilor sale i s decid cu privire la componena acestui mix de afaceri n sensul meninerii sale neschimbate, renunrii sau introducerii unor afaceri noi. Alternativele strategice ale ntreprinderii depind de ipotezele sau scenariile privind evoluia mediului nconjurtor reinute ca posibile n cadrul analizei i de disponibilitatea conducerii de a-i asuma riscul. Riscul asociat diverselor alternative strategice variaz dup probabilitatea de reuit a fiecrei alterative n parte, dup producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicaii majore, dup mrimea investiiilor necesare i perioada de recuperare a acestora, etc.

105

Produse Piee Curent

Curent

nrudit

Nenrudit

Risc mic

Risc mare

nrudit

Nenrudit

Risc mare

Risc excesiv

Fig. 6.1. Evoluia gradului de risc la diferite alternative ale firmei n funcie de produsul oferit i piaa lui de desfacere n ceea ce privete alegerea unei alternative, un factor de influen l reprezint i atitudinea conducerii fa de risc. Aceast atitudine variaz de la cea care respinge total acceptarea riscului i meninerea strategiei vechi pn la atitudinea de acceptare a riscului i modificarea strategiei n sensul mbuntirii sale cu perspective de obinere a unor rezultate superioare. Un alt factor de influen, cu caracter strict obiectiv, l reprezint mediul extern i intern al firmei. De exemplu dac ntreprinderea nu dispune de resurse financiare ea nu va putea profita din plin de oportunitile care se manifest n mediul su extern deoarece probabilitile sale de dezvoltare sunt limitate. 6.1.9. ALTERNATIVELE STRATEGICE DE AFACERI

n funcie de forma de organizare a conducerii ntreprinderii, mai puternic centralizat sau mai puternic descentralizat, conducerea va fi mai mult sau mai puin implicat n elaborarea strategiilor de afaceri, ea, aviznd, n mod obligatoriu, aceste strategii.
106

n toate cazurile, strategia de ansamblu a firmei trebuie s coincid cu strategia de afaceri asupra a 3 puncte: modul de dezvoltare, alianele i interconexiunile cu alte activiti comune mai multor USA (de exemplu, aciuni comerciale comune mai multor divizii pe produse prin intermediul unei divizii comerciale pentru intrarea i dezvoltarea pe o pia extern). Pentru a nelege relaia dintre strategia de ansamblu i strategia de afaceri trebuie s se sublinieze faptul c cea din urm reprezint modalitatea practic de realizare a celei dinti. n funcie de obiectivele strategice urmrite, strategia de afaceri const n stabilirea modului de a concura ntr-o afacere, respectiv argumentele concureniale cu care se vor bate i pe cale de consecin, aciunile interne pe care trebuie s le realizeze.

6.1.10. ALEGEREA ALTERNATIVEI STRATEGICE

Opiunea strategic final pentru una din alternativele strategice ale firmei se va face pe baza unei analize a tuturor variantelor posibile de strategii. Alegerea strategiei se face n raport cu scenariul evoluiei celei mai favorabile a mediului extern precum i n raport cu avantajele pe care fiecare variant strategic le ofer i a riscurilor ce le sunt asociate. Aadar alegerea va avea n vedere acea variant care va asigura atingerea obiectivelor strategice n cele mai bune condiii i care se apropie de viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat i ine seama de disponibilitatea conducerii fa de acceptarea riscului.

107

n ceea ce privete alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie s corespund ct mai bine cu strategia de ansamblu n funcie de schimbrile neprevzute ce apar ulterior elaborrii sale. Dat fiind c alegerea final a strategiei se bazeaz pe o evoluie probabil a mediului pentru care ns nu exist nici o certitudine de realizare se impune ca strategia s fie flexibil, adic s fie modificat relativ uor n funcie de schimbrile majore care pot aprea n mediul nconjurtor pentru a nu periclita situaia ntreprinderii.

6.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Dac elaborarea strategiei reprezint un exerciiu preponderent intelectual, implementarea sa desemneaz tot ceea ce trebuie fcut, ansamblul aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a pune strategia n aplicare. Implementarea strategiei se caracterizeaz a fi un proces ce se manifest n mod continuu i care presupune o permanent adaptare a aciunilor prevzute prin strategie la realitile interne i externe ale firmei. Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape i anume: pregtirea implementrii strategiei i implementarea propriuzis.

6.2.1. PREGTIREA IMPLEMENTRII STRATEGIEI

Aceast etap premergtoare implementrii propriu-zise a strategiei se impune deoarece are menirea de a pregti terenul pentru schimbri profunde n viaa ntreprinderii, n activitatea i
108

modul su de organizare ca urmare a implementrii noii strategii. Este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la firm n ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Realizarea efectiv a etapei de pregtire se concretizeaz n parcurgerea urmtoarelor aciuni: a) stabilirea obiectivelor pe termen scurt b) formularea strategiilor funcionale c) dezvoltarea i comunicarea politicilor care s orienteze deciziile. a) n timp ce obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor de urmat pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, obiectivele pe termen scurt, legate de altfel de cele pe termen lung, reprezint scopuri precise, msurabile. Obiectivele pe termen lung genereaz direcia de aciune pe termen lung ns ele trebuie s fie descompuse n obiective pe termene mai scurte de timp pentru a da un plus de claritate i eficien aciunilor ntreprinse. Obiectivele pe termen scurt vor fi astfel definite nct atingerea lor s permit n cele din urm succesul strategiei de ansamblu i deci atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru o perioad lung de timp. De obicei obiectivele pe termen scurt vizeaz activitatea desfurat de-a lungul unui an pe cnd cele pe termen lung se refer la perioade de cel puin 5 ani. Importana obiectivelor pe termen scurt este legat de faptul c ele constituie un punct de plecare pentru controlul performanelor ntreprinderii i al implementrii strategiei. n momentul n care aceste obiective nu sunt atinse sau sunt ndeplinite doar parial, firma trebuie s fie

109

ngrijorat cu privire la modalitatea de aplicare a strategiei, reprezentnd semnale c ceva nu este n regul. Pentru implementarea n bune condiii a strategiei este foarte important ca obiectivele anuale s fie convenabile, compatibile, coordonate i integrate. Dac ele nu ndeplinesc aceste condiii atunci i vor pierde rolul de exprimare a modalitii de aplicare a strategiei i a msurii n care obiectivele strategice sunt ndeplinite. b) Strategiile funcionale sau cu alte cuvinte planurile de aciune pe termen scurt (un an sau mai puin) sunt stabilite pentru domeniile funcionale din cadrul organizaiei i au scopul de a transpune n practic strategia de ansamblu a firmei prezentnd mai multe detalii cu privire la modul cum se va aciona concret, cum va fi implementat strategia. Planurile de aciune se elaboreaz pentru fiecare domeniu de activitate important al firmei, coordonnd ansamblul de aciuni ce se vor desfura pe perioada de timp determinat. n cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine managerului general, iar n cazul strategiilor funcionale aceasta aparine managerilor diferitelor domenii funcionale. Participarea managerilor operaionali la elaborarea i implementarea planurilor de aciune este necesar deoarece acetia sunt mai bine familiarizai cu activitatea domeniilor pe care le conduc iar pe de alt parte crete angajamentul lor fa de planurile la a cror elaborare au participat direct. Planurile anuale de aciune detaliaz practic pentru perioada determinat de timp pentru care au fost proiectate aciunile concrete prin care se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce vor fi mobilizate, costurile implicate de acestea, investiiile necesare i termenele de realizare. n plus, planurile de aciune definesc n mod clar i repartizarea sarcinilor i responsabilitilor ce

110

revin fiecrui angajat vizavi de aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse i contribuia la realizarea obiectivelor. c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli ale aciunii ntreprinderii fa de exterior i ale membrilor acesteia ntre ei. Elaborarea politicilor reprezint o etap a procesului de pregtire a implementrii strategiei urmrind crearea unui set de norme de conduit n concordan cu prevederile strategiei i direcia de aciune pe care aceasta o impune. Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcionarea eforturilor i aciunilor membrilor organizaiei n concordan cu exigenele strategiei devenind un instrument de implementare cu succes a strategiei.

6.2.2. IMPLEMENTAREA PROPRIU-ZIS A STRATEGIEI

Problema major n etapa de implementare propriu-zis a strategiei este aceea de a operaionaliza, adic a o face parte integrant n viaa ntreprinderii. Aceast problem este rezolvat urmrind ndeplinirea unor condiii de natur organizaional, managerial i cultural, cu alte cuvinte i cu implementarea strategiei implic anumite adaptri ale structurii organizatorice, managementului firmei i a culturii organizaiei.

n ceea ce privete structura organizatoric, aceasta reprezint o component

important a sistemului de management care mpreun cu sistemul informaional formeaz latura constructiv a acestuia. Aadar structura organizatoric deine o importan major n funcionalitatea sistemului de management precum i n ceea ce privete realizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor firmei.

111

Structura organizaional poate fi mai supl sau mai rigid, poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor, de asemenea, se apreciaz pe bun dreptate c structura organizaional poate s faciliteze sau dimpotriv s ngreuneze implementarea strategiei. De aceea este necesar ca structura organizaional s fie modelat sau ajustat astfel nct s asigure aplicarea strategiei n cele mai bune condiii. Cu privire la relaia strategie-structur organizaional, exist un numr mare de specialiti care sunt de acord cu ideea c structura trebuie s urmeze strategiei, adic structura s se adapteze la strategia aleas. Totui relaia strategie-structur nu este att de simpl, structura organizaional fiind influenat de ali factori cum sunt: mrimea ntreprinderii, complexitatea produciei, dispersia teritorial .a. Mai mult dect att, nc din momentul elaborrii strategiei, caracteristicile acesteia vor fi influenate de structura organizaional folosit i posibilitile sale de ajustare. n concluzie, relaia structur-strategie este una complex, de intercondiionare, ambele laturi ale relaiei influenndu-se reciproc.
Punerea structurii organizatorice n acord cu strategia asigur cadrul adecvat pentru

implementarea strategiei ns nu este suficient pentru asigurarea succesului deplin al strategiei deoarece aciunile din interiorul organizaiei sunt condiionate n mare msur de structurile sale de conducere i putere. n momentul implementrii unei noi strategii se realizeaz anumite modificri mai profunde sau mai puin profunde n managementul firmei. De exemplu:
-

schimbarea parial sau total a conducerii firmei, atunci cnd aceasta nu

prezint calitile necesare cerute de implementarea noii strategii; meninerea sau aducerea unor directori executivi noi;

112

atribuirea unor sarcini suplimentare unor persoane capabile s influeneze

n bine aplicarea strategiei; acordarea de putere unor uniti produse-piee (USA) prin mrirea

bugetului i a efectivelor; mbuntirea sistemelor de motivare a salariailor.

n cele din urm, dup modificarea structurii organizatorice i a managementului firmei

este indicat s se dezvolte o cultur organizaional care s ofere un plus de eficien aplicrii strategiei. Cultura firmei se refer la ansamblul normelor i regulilor de comportament i la sistemul de valori predominante n cadrul firmei. Schimbarea culturii se va face n sensul de a se obine o bun identificare din partea angajailor cu strategia i obiectivele urmrite de aceasta, obinndu-se astfel creterea eficienei ntregii activiti. Cultura organizaional se formeaz n timp i de aceea schimbarea ei este dificil, ea fiind caracterizat printr-o mare inerie. Cel mai adesea schimbarea culturii se constituie ca o necesitate n cazul achiziiilor i fuziunii dar nu numai. O modalitate important de modelare a culturii ntreprinderii o constituie strategia funcional din domeniul resurselor umane care utilizeaz o serie de mijloace importante de influenare a comportamentelor umane. O alt modalitate de influenare a culturii organizaionale, deloc de neglijat, este comportamentul efilor ierarhici, ce ofer o imagine asupra sistemului de valori i comportament ce se doresc a fi nsuite de salariai. 6.3. EVALUAREA STRATEGIEI I CONTROLUL STRATEGIC

113

Managementul strategic este orientat puternic ctre viitor iar viitorul este caracterizat ntotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare condiiile reale ce se vor nregistra pot s difere mai mult sau mai puin de cele care au fost prevzute. De aceea n procesul de aplicare a strategiei politicile i procedurile care ghideaz aciunile de realizat nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei. Controlul strategic are rolul de a evidenia i asigura corectarea abaterilor care apar ntre realizri i standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmrete aprecierea global a efectelor acesteia i a msurii n care se dovedete potrivit pentru dezvoltarea firmei.

6.3.1. CONTROLUL STRATEGIC

Controlul strategic reprezint acea secven a procesului managementului strategic n cadrul creia se urmrete strategia care se aplic, se identific problemele (aprute i cele poteniale) i se fac corecii necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu standardele stabilite. Pentru c n definiia controlului strategic apare noiunea de standarde, trebuie s precizm c ele reprezint nite elemente de comparaie folosite n evaluarea planurilor de aciune ct i a performanelor. Aadar standardele sunt de 2 feluri, standarde destinate evalurii strategiei i standarde destinate evalurii performanelor. Standardele din prima categorie permit de obicei realizarea unor aprecieri n termeni mai generali i se exprim din punct de vedere calitativ cu precdere spre deosebire de standardele din cea de a doua categorie care sunt mai puin generale i se pot exprima att sub form calitativ ct i cantitativ. Standardele de
114

performan sunt foarte importante n realizarea controlului strategic pentru c dincolo de faptul c sunt puncte de reper n efectuarea controlului ele ajut la expunerea concret a diferenelor de performan dintre nivelul propriu-zis realizat i cel propus prin strategie. Indiferent de categoria din care fac parte, standardele trebuie s fie exprimate ntr-un mod ct mai precis i specific. n cazul standardelor de strategie, care sunt mai generale, se recomand descompunerea lor n mai multe elemente componente, ct mai uor de evideniat, deoarece astfel se nlesnete controlul strategic i punerea n eviden a modului n care se ating obiectivele strategice. Controlul strategic nu se realizeaz numai la nivel general al ntregii organizaii ci i la nivelul fiecrui post de lucru. n acest sens este necesar ca obiectivele strategice ale ntreprinderii s fie descompuse pn la acest nivel de baz, s se formuleze clar i precis standarde pentru controlul strategic la nivelul fiecrui loc de munc. Controlul strategic este simitor facilitat n momentul n care n cadrul organizaional se practic descentralizarea organizatoric ceea ce permite diferitelor pri componente ale ntreprinderii s dein suficient autonomie i libertate de aciune. n aceast situaie respectivele uniti componente devin centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate reprezint orice entitate organizatoric din cadrul firmei, care are suficient autonomie de funcionare pentru responsabilizarea precis a conductorului ei cu privire la cheltuiala resurselor disponibile i la rezultatele activitii desfurate. Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, astfel, existnd spre exemplu centre de profit care sunt constituite din acele subuniti pentru care profitul se calculeaz separat, centre de cheltuieli care sunt acele entiti pentru care cheltuielile sunt stabilite i urmrite n mod distinct sau centre de venituri, de investiii .a.m.d.
115

Conceptul de centru de responsabilitate are acelai fundament ca i defalcarea obiectivelor strategice n standarde ct mai specifice i concrete i anume acela de nlesnire a controlului strategic i de uurare a analizei pe uniti i subuniti componente ale organizaiei cu privire la modalitatea n care acestea ndeplinesc sau nu nivelul de performan stabilit prin strategie. Controlul strategic asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i n consecin d posibilitatea aplicrii de corecii sau revizuiri ce se impun asupra strategiei asigurndu-se astfel feed-back-ul. Se impune atunci cnd vorbim despre controlul strategic s l difereniem de forma de control clasic, post-factum. n timp ce controlul clasic are rolul de a arta dac performanele realizate efectiv sunt sau nu conforme cu cele propuse n finalul unei perioade determinate, controlul strategic care s-a dezvoltat odat cu rspndirea tot mai larg a conceptului de management strategic al firmei urmrete strategia pe toat perioada aplicrii sale, constat deviaiile nregistrate i n plus permite luarea din timp a msurilor corective astfel nct la sfritul perioadei de aplicare a strategiei, performanele realizate s fie cele propuse prin respectiva strategie. La rndul su controlul strategic poate mbrca mai multe forme i anume: controlul anticipativ, controlul propriu-zis al implemetrii i sistemul de veghe strategic. a) Controlul anticipativ este controlul premiselor sau al ipotezelor de baz pe baza crora s-au realizat planurile de aciune, s-au stabilit obiectivele i s-a fundamentat practic strategia aleas. Controlul anticipativ verific dac aceste premise au rmas la fel sau dac ele s-au modificat fa de momentul iniial. Importana acestui tip de control este legat de faptul c mpiedic demararea unor aciuni care de altfel sunt prevzute prin strategie dar care puse n practic n momentul curent nu ar da rezultatele scontate pentru c condiiile n care au fost gndite a se desfura s-au modificat ntre timp.
116

b) Controlul propriu-zis al implementrii urmrete pe de o parte s determine dac implementarea strategiei de ansamblu se realizeaz dup cum s-a stabilit iar pe de alt parte s identifice din timp momentele critice care pot implica necesitatea revizuirii strategiei. c) Sistemul de veghe strategic este o form de control strategic de o complexitate sporit care cuprinde controlul propriu-zis al implementrii i procesul de formulare a strategiei. Sistemul de veghe strategic are menirea de a urmri cu atenie dinamica i evoluia tuturor factorilor ce s-au luat n calcul la momentul alegerii variantei strategice pe toat perioada de aplicare a strategiei. Pe baza modificrilor survenite n evoluia acestor factori (mediul extern i intern al firmei) se pune n discuie oportunitatea pstrrii sau modificrii strategiei.

6.3.2. EVALUAREA STRATEGIEI

Evaluarea strategiei prezint acea secven a procesului managementului strategic n cadrul creia conducerea de vrf apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma aplicrii ei, obiectivelor firmei, pe baza comparrii rezultatelor nregistrate cu cele prevzute. Evaluarea strategiei are un caracter continuu i permanent, atta timp ct are loc implementarea strategiei are loc i evaluarea sa. ntre evaluarea strategiei i controlul strategic exist o relaie direct n sensul c controlul strategic face posibil evaluarea, punnd la dispoziie o serie de informaii de maxim importan pentru evaluarea corect a strategiei. De remarcat este faptul c numai controlul strategic permite evaluarea n orice moment a strategiei nu i controlul clasic, post-factum. ntrebarea care se pune cu privire la evaluarea strategiei este de ce se realizeaz ea, care este scopul su? Evaluarea strategiei stabilete n mod efectiv
117

dac strategia aplicat este sau nu cea corect, dac permite sau nu realizarea obiectivelor organizaiei. Pe aceast baz se stabilete dac se continu aplicarea strategiei sau dac se impune shimbarea ei. Managerii de vrf trebuie s accepte rezultatele evalurii i s nu nege necesitatea mbuntirii strategiei atunci cnd aceasta se impune. Un alt motiv pentru necesitatea efecturii l constituie cazul n care managerii sunt remunerai dup rezultatele obinute i gradul de realizare a obiectivelor. Conducerea de vrf nu trebuie s minimalizeze rezultatele procesului de evaluare atunci cnd acesta scoate n eviden ineficacitatea strategiei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate poate salva organizaia de la un dezastru dup urma aplicrii unei strategii necorespunztoare. Importana realizrii unei evaluri permanente a strategiei este legat i de faptul c aceasta va determina punerea la punct a unui sistem informaional corespunztor, pus la dispoziia managerilor i care va asigura acestora informaii corecte i complete care vor sta la baza deciziilor viitoare. Att evaluarea ct i controlul strategic se bazeaz pe stabilirea i identificarea acelor situaii n care decalajele de performan aprute fac necesar intervenia conducerii i de aceea ele se nscriu pe coordonatele managementului prin excepii. Acest lucru are o serie de implicaii dintre care amintim: informaiile vor fi selecionate, n sensul c ele vor fi distribuite distinct nivelurilor ierarhice de care depinde luarea deciziilor; proporionalitatea dintre nivelul ierarhic cruia i sunt destinate informaiile de evaluare i control i mrimea abaterilor la care se refer;

118

punerea la punct a unui sistem informaional corespunztor care s permit o bun circulaie a informaiilor, o definire clar i precis a surselor i a destinatarilor lor.

Se poate concluziona cu privire la obiectivul general al evalurii c este acela de a stabili n ce msur strategia corespunde misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul intern i cel extern firmei. Dat fiind importana pe care o deine evaluarea strategiei i rezultatul efecturii sale se impune realizarea sa dup anumite criterii care s asigure evalurii maximum de corectitudine i precizie. Efectuarea evalurii ntr-un mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai grave. n esen evaluarea strategiei trebuie s se finalizeze cu concluzii privind urmtoarele elemente: judiciozitatea obiectivelor afacerii; msura n care planurile i politicile elaborate sunt adecvate; msura n care rezultatele nregistrate pn n prezent, dup aplicarea strategiei, confirm sau infirm ateptrile. Pentru ca evaluarea strategic s se realizeze n mod corespunztor trebuie s se in seama i de urmtoarele aspecte: fiecare strategie este unic i este valabil ntr-un anumit context intern i extern i de aceea un calificativ dat unei strategii nu este posibil de absolutizat i pentru alte firme i contexte; unii manageri au tendina de a subestima importana evalurii gradului de ndeplinire a obiectivelor;

119

concluziile evalurii pot genera situaii conflictuale ntre membrii personalului pe baza existenei anumitor suspiciuni legate de obiectivitatea evalurii strategiei.

CAPITOLUL 7 TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE

7.1. CLASIFICAREA STRATEGIILOR DUP PRINCIPALELE CRITERII

120

Existena unei mari varieti tipologice n rndul ntreprinderilor, a concepiilor factorilor de decizie implicai i a unui numr mare de specialiti n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de strategii. Clasificarea strategiilor nu este o aciune simpl i lipsit de dificulti, acest lucru fiind datorat n principal numrului foarte mare de strategii care se ntlnesc n practic i de multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor. n continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite n teoria economic ncercnd astfel s demonstrm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei. 1. Primul criteriu de clasificare care se impune ateniei este fr ndoial nivelul de ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existena unei strategii a firmei (sau de ansamblu), strategia economic (sau de afaceri) i strategia funcional. - Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizatorice, acordnd atenie deosebit aspectelor organizatorice. - Strategia economic se ocup de problematica economic axndu-se asupra abordrilor de adoptat pentru a fi ntr-o industrie sau pe un anumit segment de pia. - Strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor. Strategia de ansamblu, a firmei, fiind una care se caracterizeaz prin generalitate se va referi la portofoliul afacerilor n principal i va hotr ce afaceri vor fi dezvoltate, meninute sau restrnse. Aceasta vizeaz ntotdeauna orizonturi mari de timp. Strategia de afaceri se adreseaz unei perioade de timp mai mic i se stabilete distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.

121

Strategia funcional la rndul ei se elaboreaz pentru o perioad de timp i mai mic (de pn la un an) i se stabilete pentru fiecare domeniu funcional n parte (marketing, producie, comercial, personal, etc.). 2. Un alt criteriu de clasificare l constituie sfera de cuprindere ce caracterizeaz strategia. n acest fel avem 2 categorii de strategii: globale i pariale. n timp ce strategiile globale trateaz toate activitile firmei cele pariale se refer doar la o parte a acestora. Strategiile globale vor fi caracterizate n consecin de o complexitate mai ridicat i presupun implicarea unor resurse apreciabile. n comparaie, strategiile pariale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mic de resurse. 3. Strategiile se pot clasifica i dup gradul de participare al firmei la elaborare. Din acest punct de vedere avem, strategii integrate i independente. Strategia integrat se elaboreaz de ctre conducerea firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care firma face parte i vizeaz o anumit corelare ntre obiectivele firmei i obiectivele suprasistemului. Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome i filialelor marilor societi naionale sau internaionale. Strategia independent este elaborat n ntregime de ctre conducerea ntreprinderii fr influene din afar i urmrete realizarea unor obiective specifice organizaiei, cum ar fi maximizarea profitului. 4. Un alt criteriu important care st la baza mpririi strategiilor n mai multe categorii este i dinamica principalelor obiective urmrite prin respectiva strategie. Astfel dac obiectele stabilite sunt la nivelul atins n trecut ns superioare perioadei ce doar a luat sfrit, strategia este de redresare. Dac se stabilesc obiective identice sau asemntoare cu cele din perioada
122

precedent, strategia este de consolidare, iar dac obiectivele sunt stabilite la un nivel superior fa de nivelul atins pn n prezent atunci strategia este de dezvoltare. - Strategia de redresare va fi orientat cu precdere aupra eliminrii deficienelor care au dus n trecut la scderea performanelor i obinerea n acest fel a nivelului mai ridicat al rezultatelor. - Strategia de consolidare urmrete perfecionarea laturilor calitative ale activitii n vederea conservrii rezultatelor obinute n perioada precedent considerate satisfctoare sau n situaia n care contextul economic i social nu permit dezvoltarea activitii cea mai bun soluie o reprezint consolidarea poziiei. - Strategia de dezvoltare vizeaz atingerea unui nivel de performan care nu a mai fost atins pn n prezent i de aceea solicit ntotdeauna un efort nsemnat sub aspect economic, tehnic, uman, etc. 5. Dup atitudinea fa de parteneri strategiile sunt concureniale i relaionale. - Strategia concurenial vizeaz relaiile dintre firm i ntreprinderile cu care intr n concuren direct sau indirect. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu nfrngerea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia i n cele din urm obinerea avantajului competitiv. Strategia relaional spre deosebire de strategia concurenial pune accentul pe

colaborare i cooperare cu ceilali membri ai mediului extern chiar i cu o parte a firmelor concurente. Alegerea ntre adoptarea unei strategii concureniale i relaionale se face pe baza unei analize cu privire la avantajele i dezavantajele fiecrei variante i gradul de risc pe care l
123

implic fiecare. O strategie concurenial ce presupune o lupt de concuren foarte puternic implic un consum foarte mare de resurse i un grad mare de risc cu privire la atingerea obiectivelor i recuperarea cheltuielilor, iar o strategie relaional care se bazeaz pe aliane strategice i cooperare reduce riscurile unor confruntri directe atunci cnd ea vizeaz o firm concurent, ns reduce avantajele pe care firma le deine comparativ cu situaia n care ea deine poziia de lider pe pia. 6. Strategia adoptat de o firm difer i n funcie de poziia sa pe pia. Aceasta reprezint un alt criteriu de clasificare. n cazul n care ntreprinderea ocup poziie de lider pe pia strategia sa va fi orientat spre: dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologic; nchiderea pieei pentru noii venii; consolidarea poziiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv ntreprinderea care ocup poziia secund va adopta o strategie de obicei ofensiv care s i asigure mrirea segmentului de pia, inovarea i oferirea unui pre de vnzare mai atrgtor. 7. Dup gradul de receptivitate al ntreprinderilor la schimbare, strategiile adoptate de aceasta sunt de consolidare a poziiei pe pia, imitative i inovaionale. Strategiile inovaionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de management i marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii firmei ctre ceea ce este nou i pot garanta efecte extraordinare pentru creterea i dezvoltarea firmei ns sunt dificil de pus n aplicare i implic anumite riscuri. Strategia de consolidare a poziiei pe pia necesit o receptivitate medie fa de schimbare, att ct este necesar pentru meninerea poziiei concureniale. Totui aceast strategie implic eforturi considerabile de inovare i progres n ceea ce privete calitatea i productivitatea. Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de ctre alte firme cu modificrile de rigoare la mediul intern al su. Ele implic un nivel de risc redus dar i ctigurile sau avantajele obinute de pe urma aplicrii strategiei sunt mai mici dect de pe urma unei strategii mai
124

originale. Totui, aceste iniiative pot conduce la performane superioare i la ocuparea unei poziii favorabile fa de concuren. 8. Dup modul de dobndire a avantajului competitiv strategiile ntlnite la nivelul ntreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de difereniere i de focalizare. - Strategia de dominare prin costuri presupune gsirea unor modaliti prin care s se obin un cost redus de producie i a surselor de aprovizionare avantajoase. - Strategia de difereniere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uor de difereniat n comparaie cu cea a concurenilor (se caut crearea unui produs sau serviciu unic care s i aduc firmei avantajul competitiv). Realizarea practic a acestui deziderat se face prin oferirea unei caliti superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mrcii favorabile, chiar de notorietate etc. - Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazeaz pe ideea c firma care se axeaz pe o anumit activitate o va putea realiza mult mai bine dect o alta care se ocup de mai multe n acelai timp. 7.2. OPIUNI STRATEGICE MAJORE ALE FIRMELOR

Dup cum s-a artat n subcapitolul precedent, exist o multitudine de criterii de clasificare a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificat. Vorbind despre opiunile principale ale firmelor n privina alegerii unei strategii vom avea n vedere o serie de criterii considerate de prim importan cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice. Astfel strategiile pot fi: strategii ofensive (de cretere sau de dezvoltare); strategii de stabilitate; strategii defensive (sau de restrngere); strategii combinate.
125

7.2.1. STRATEGII OFENSIVE (SAU DE DEZVOLTARE)

Strategiile ofensive au drept obiectiv mrirea volumului vnzrilor, a ncasrilor, a profitului, a segmentului de pia deinut, dezvoltarea activitilor n general. ntotdeauna o astfel de strategie presupune ca firma n cauz s dispun de o situaie economic solid, s dispun de suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susinerii unui astfel de program de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se transform n strategii de localizare a activitii ce urmresc formarea de firme transnaionale n vederea valorificrii unor avantaje legate de accesul la unele piee protejate sau de costul mai redus al forei de munc, etc.
- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de cretere este de a mri producia

de serie prin cucerirea de ct mai multe piee de desfacere. n acest mod se reduc costurile unitare ale produciei i are loc o cretere a competitivitii acestor produse.
- O alt raiune pentru strategia de dezvoltare o reprezint lupta concurenial.

ntreprinderile intr n permanen n concuren direct i indirect ntre ele iar dezvoltarea reprezint o condiie fundamental pentru supravieuirea ntr-un mediu din ce n ce mai dur din punct de vedere al luptei de concuren. O ntreprindere mare, puternic va avea ntotdeauna posibiliti mai mari de a se aproviziona la preuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere mai mare de negociere n contractarea de credite i posibiliti mai mari de ctigare a unor noi segmente de pia. Punerea n practic n mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se poate realiza n multiple modaliti. n primul rnd aceasta se poate baza fie pe o cretere intern, fie pe o cretere extern. n primul caz strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin
126

intermediul investiiilor interne i creterii capacitii de producie. Se realizeaz prin mrirea capitalului social prin emisiune de noi aciuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanare, emisiune de obligaiuni sau prin credite bancare. Creterea extern presupune asocierea cu alte ntreprinderi sau achiziionarea altor firme. Aadar, creterea extern se realizeaz prin absorbie, fuziune, joint-venture, etc. Principalele variante ale strategiilor de dezvoltare sunt: specializate; integrarea orizontal; integrarea vertical; diversificarea.
Strategiile de dezvoltare care presupun specializarea urmresc focalizarea asupra unui

singur produs sau serviciu sau pe o gam restrns de produse. Bineneles aceast alegere, a produsului sau gamei de produse se va face innd cont de trsturile ntreprinderii astfel nct s i asigure o utilizare eficient a potenialului su. Specializarea implic anumite avantaje n sensul unei complexiti mai reduse a structurii de management fa de firmele care practic diversificarea, cunoaterea mai bun a nevoilor clienilor deservii, eficien ridicat, ce deriv din foarte buna cunoatere a caracterului activitii desfurate. Dezavantajele specializrii sunt legate de riscul pe care l implic evoluia cererii pentru produsul sau gama de produse ce fac obiectul activitii ntreprinderii precum i rigiditatea organizaiei n vederea adaptrii la noile realiti economice.
Strategiile de dezvoltare prin integrare orizontal presupun preluarea controlului

asupra firmelor concurente, firme care ocup poziii similare n lanul de producie. Dezavantajul principal al acestei variante de dezvoltare l constituie preul mare la care se achiziioneaz aceste firme, pre mult mai mare, dect valoarea real a patrimoniului ei.
Strategiile de dezvoltare prin integrare pe vertical se bazeaz pe preluarea controlului

asupra unor ntreprinderi din amonte sau din avalul firmei. Efectul integrrii pe vertical a
127

activitii este creterea eficienei, mrirea posibilitii de sporire a profitului, o aprovizionare corespunztoare (n cazul integrrii pe vertical n amonte), obinerea de profit adiional (integrarea n aval) etc. La fel ca i la integrarea pe orizontal dezavantajul l constituie efortul financiar deosebit la care se adaug i necesitatea existenei unor abiliti manageriale deosebite ce decurge din creterea substanial a complexitii activitilor desfurate.

7.2.2. STRATEGII DE STABILITATE

Strategia de stabilitate urmrete meninerea unui anumit nivel al volumului vnzrilor, al ncasrilor, al profitului, al segmentului de pia deinut i al altor astfel de indicatori ai activitii economice. De obicei motivaia de a recurge la aplicarea unei strategii de stabilitate const n meninerea unor rezultate favorabile care au fost obinute n prealabil, de obicei printr-o strategie de cretere. Aadar, strategia de stabilitate apare ca un moment de ,,respiro dup o perioad de eforturi concentrate. Alte motivaii pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumrii de noi riscuri, epuizarea resurselor financiare destinate dezvoltrii i necesitatea conservrii rezultatelor. De obicei, strategiile de stabilitate sunt aplicate n cadrul firmelor mici i mijlocii unde acionarii nu au interesul s aduc schimbri mari organizatorice dar i n cadrul ntreprinderilor mari cnd acestea ocup poziii dominante pe pia, iar posibilitile de cretere sunt epuizate.

7.2.3. STRATEGII DEFENSIVE (SAU DE RESTRNGERE)

128

Strategiile defensive sunt diamentral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al obiectivelor urmrite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme n perioadele mai dificile, atunci cnd trec prin dificulti financiare, atunci cnd se amplific concurena sau atunci cnd economia trece printr-o perioad de recesiune. Punerea n practic a unei astfel de strategii se poate face n mai multe forme.
Strategia defensiv a rentoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea

activitii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru ca ntreprinderea s se direcioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei aceast strategie se aplic n cazul n care domeniul principal de activitate cunoate o scdere din punct de vedere al rezultatelor obinute, fiind necesar reorientarea spre alte produse i servicii, spre alte activiti.
Retragerea strategic este o strategie defensiv care se aplic pe termen scurt i care

este determinat de criza financiar generat de o dezvoltare foarte rapid a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine economic, de pierderea unor clieni importani. O asemenea strategie vizeaz n primul rnd reducerea cheltuielilor de funcionare, creterea eficienei i a profitului. Ea mai presupune renunarea la angajri de noi salariai, amnarea achiziionrii de utilaje, echipamente etc., renunarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, nchiderea unor capaciti de producie.
Strategia deposedrii pariale de active este o strategie de supravieuire pentru cazul

n care ntreprinderea s-a diversificat la o scar foarte mare, diversificare soldat cu eec. Strategia const de fapt n lichidarea unei pri a activelor i folosirea resurselor astfel obinute n vederea consolidrii a ceea ce a rmas.
129

Diferitele tipuri de strategii menionate anterior se pot regsi n forma pur descris, ns de foarte multe ori ele se aplic n mod combinat, funcie de necesitile ntreprinderii i de oportunitile i limitele interne sau externe.

7.3. TIPOLOGII I SITUAII CONCRETE

Fiecare ntreprindere dispune de libertate n alegerea strategiei ce dorete s o urmeze n vederea asigurrii succesului pe pia. De asemenea, fiecare ntreprindere ine cont de o multitudine de factori atunci cnd i construiete strategia pornind de la realitile sale interne i pn la obiectivele sale. ntre situaia concret a unei ntreprinderi i tipurile de strategii exist o legtur, ns aceast legtur nu este una simpl n sensul c este imposibil de asociat fiecrei situaii concrete un tip de strategie care s fie cea mai potrivit. Acest lucru se datoreaz att diversitii incredibil de mare a situaiilor concrete ct i a tipologiei foarte dezvoltate a strategiilor microeconomice la care se mai adaug i ali factori. Acestea fiind spuse trebuie s amintim ns c exist specialiti care caracterizeaz legtura existent ntre tipologia strategic i tipologia situaiilor ncercnd s gseasc anumite conexiuni. Dintre aceti specialiti i amintim pe Koetler i Thitart care au fost printre primii autori care au atribuit unor situaii tipuri de strategii care sunt indicate a fi folosite. Astfel, aceti autori prescriu strategii indicate n funcie de poziia deinut pe pia de activitile strategice ale ntreprinderii.

130

 n cazul n care activitatea este n declin se recomand o strategie de consolidare sau o

strategie defensiv sub form de deposedare parial de active, de retragere sau chiar lichidare.
n funcie de natura i vrsta industriei, adic dac industria este nou, n cretere

matur sau n declin, dac este local sau global strategiile aplicabile sunt urmtoarele. n cazul unei industrii noi i n cretere nu se poate vorbi despre o strategie bine definit ci de o serie de orientri ca de exemplu: impunerea propriilor reguli n materie de pre i distribuie, consolidarea poziiei fa de furnizori i beneficiari etc.
n cazul unei industrii globale se practic o diversitate de strategii de la standardizare

pn la diferenierea sau mix al acestei strategii.

n ceea ce privete relaia strategie-faz a ciclului de via al unui produs s-au

observat urmtoarele conexiuni. n faza de lansare a unui produs nou strategia aleas poate fi de asigurare a succesului rapid sau lent i de penetrare rapid sau lent. Strategia succesului rapid sau lent const n lansarea unui produs nou cu pre relativ ridicat de vnzare i cu cheltuieli de promovare mari/ relativ sczute. Strategia penetrrii rapide sau lente const n lansarea produsului la un pre relativ mic cu cheltuieli de promovare mari/ respectiv mici. n faza de cretere a produsului se recomand strategii de dezvoltare i/sau de difereniere, de asemenea strategii de dezvoltare a pieei. n faza de maturitate, strategia adecvat este de meninere i protejare a segmentului de pia, iar n faza de declin strategia de stabilitate sau de restrngere este cea mai indicat.
131

 Mrimea ntreprinderii este alt factor care influeneaz strategia aleas. Este menionat

c o ntreprindere mic sau medie ntotdeauna va avea posibiliti strategice mai puin numeroase dect o firm mare. Astfel n cazul ntreprinderilor de dimensiuni mai modeste se recomand strategiile de consolidare a poziiei n principal pe baza cooperrii cu firmele mai mari i de diversificare a produselor. Strategiile evocate pn acum sunt strategii ce se nscriu ntr-un mod tradiional de gndire, n prezent ns se contureaz un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gndire obinuite. Aceste strategii poart denumirea de strategii de ruptur. Dac pn n prezent se urmrea ca fiecare ,,s joace mai bine dect alii de acum nainte fiecare va cuta ,,s joace altfel dect alii.

CAPITOLUL 8 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

8.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAIONAL MANAGERIAL

Importana informaiei a fost subliniat nc din secolul XVII de ctre Francis Bacon, care afirma: cunoaterea nseamn putere. Prima cerin a unui management inteligent este informarea corect, complet i oportun. Informaia este astzi marfa cea mai cutat i mai bine pltit n economia contemporan. Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fr cunoaterea sistematic a modului
132

n care se desfoar ntregul proces al economiei firmei i fr a identifica elementele i factorii de mediu care pot avea influen asupra activitii firmei. De aceea, managementul firmei trebuie s dispun de un sistem raional i eficient de informare economic, tehnic i social. Putem spune c pentru manageri, obiectul muncii este informaia i decizia. De aceea, se afirm c ntre capacitatea managementului firmei de a valorifica informaiile, prin decizii corecte i nivelul productivitii obinute exist o legtur direct. Informaia genereaz decizia ce se transmite la executani (sub form de planuri, sarcini, dispoziii etc.) ce servete ca impuls al aciunilor coordonate i orientate spre scopuri manageriale precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informaii, decizii, aciuni i rezultate. n cadrul acestui ciclu, inclus n cadrul sistemului de management, toi managerii i executanii sunt conectai prin informaii, care formeaz o reea de comunicaii (informaii) unic.

Informaii

- Planuri

Rezultate

Decizii

- Hotrri - Dispozi ii

Aciuni Figura 1 Ciclul informaii decizii aciuni - rezultate

133

n aceast reea, o ieire informaional de la un post sau compartiment reprezint o intrare informaional pentru alte posturi sau compartimente. Fiecare manager reprezint un nod (punct) al reelei comunicaionale n care se ntreptrund o multitudine de informaii. Sistemul informaional managerial este o component a sistemului de management al firmei. El reprezint ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul firmei, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru stabilirea i ndeplinirea obiectivelor. Este necesar s deosebim conceptul de sistem informaional de conceptul de sistem informatic. Legtura dintre aceste dou concepte este ca de la ntreg (sistemul informaional) la parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmresc acelai scop, ntre ele neexistnd deosebiri de principiu. Deosebirile dintre ele constau n msura n care sunt utilizate mijloacele de prelucrare automat a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lng tehnica de calcul electronic i datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul firmei, care beneficiaz de intervenia sistemelor automate de calcul. Dei este inferior sistemului informaional din punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere calitativ (posibiliti mari de stocare, procesare a datelor, acurateea informaiilor redate etc.).

8.2. ROLUL I IMPORTANA SISTEMULUI INFORMAIONAL

Sistemul informaional reprezint, o component esenial a sistemului de management al firmei. A. Rolul sistemului informaional Rolul esenial al sistemului informaional managerial const n realizarea ctorva funcii :
134

S asigure n permanen cunoaterea pieei prin supravegherea ei continu i sesizarea modificrilor care apar n : evoluia cererii i ofertei, dinamica preurilor, modificarea cursurilor valutare.

S cunoasc resursele i posibilitile nevalorificate i avantajele competitive. S ajute fundamentarea unor aciuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe pia, perfecionri ale organizrii, pregtirea personalului, mbuntirea gestiunii resurselor).

S permit selectarea celor mai eficiente mijloace de aciune pe pia (forme i metode de comercializare i cooperare, mbuntirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor).

Organizarea de campanii promoionale. Fundamentarea preurilor la produsele i serviciile oferite. Mai buna realizare a activitii de control i a organizrii muncii n cadrul firmei. B. Importana sistemului informaional Importana deosebit a sistemului informaional managerial const n asigurarea desfurrii

n condiii eficiente a activitilor de planificare, control i reglare. n domeniul managementului firmei, informaiile sunt mai importante dect resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie ca sistemul informaional s se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare i raportare a unor evenimente trecute) ntr-un instrument activ al managementului, care s faciliteze previziunea i formularea strategiilor de dezvoltare a firmei ct i urmrirea i controlul punerii n practic a deciziilor adoptate.

8.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAIONAL

135

Componentele de baz ale sistemului informaional sunt :

a) b) c) d) e) f)

Data; Informaia; Fluxul informaional; Circuitul informaional; Procedura informaional; Mijloacele de tratare a informaiilor.

a) Data constituie o descriere letric sau cifric a unor fenomene, procese, fapte, evenimente, aciuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data este alctuit dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate i nregistrate pe un suport material (hrtie, band magnetic, disc) i care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta cea mai simpl a sistemului informaional. Semnificaia transmis n urma prelucrrii datelor constituie informaia. b) Informaia este o dat nzestrat cu scop i relevan. Este un element de ntiinare, care provoac primitorului reacii ce conduc la luarea unei decizii. Ea reprezint elementul de cunoatere care se caracterizeaz prin : semnificaie, utilitate, rol, finalitate, oportunitate, veridicitate, cantitate (s aib un anumit volum de date), timp de reacie (s ofere primitorului un anumit timp de reflexie pentru a putea reaciona, lund o decizie), frecven (transmiterea informaiilor cu o anumit frecven: zilnic, sptmnal, lunar), suport informaional (hrtie, disc, band magnetic). Cele mai importante tipuri de informaii vehiculate n cadrul firmei sunt: b.1. Informaii de comand (de dirijare sau coordonare). Informaiile de comand sunt folosite pentru a analiza activitatea firmei i a pieei pe care acioneaz pentru luarea unei decizii cu privire la activitile curente ;
136

b.2. Informaii de reglare (corective) sunt ndreptate spre corectarea mersului activitii firmei pentru adoptarea unor modificri cantitative sau calitative ale activitii. b.3. Informaii de cunoatere i raportare sunt informaii contabile i statistice, exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacitilor, profitabilitatea. Aceste informaii ajut la cunoaterea realitii i la transmiterea informaiilor de comand. b.4. Informaii de planificare i prognoz se bazeaz pe evidena contabil a firmei i servesc pentru luarea unor decizii n planificarea activitii firmei ntr-un orizont de timp dat. c) Fluxul informaional reprezint un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite aciuni sau activiti, care se transmit ntre emitent i destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaionale sunt caracterizate prin : coninut, volum,

frecven, calitate, direcie, form (scris sau oral), suport informaional. Fluxurile informaionale se clasific dup dou criterii: c.1. Dup frecvena transmiterii informaiilor exist 3 tipuri de fluxuri informaionale

fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi; fluxuri periodice (intermitente) care se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal,
lunar, trimestrial) ;

fluxuri ocazionale, care circul cu frecven relativ i se datoreaz unor situaii

ocazionale sau neprevzute. Ele circul ntre posturi i compartimente n cadrul firmei. c.2. Dup direcia vehiculrii informaiei ntlnim 3 categorii de fluxuri informaionale :

fluxuri ascendente care circul, de la executani spre efi i cuprind informaii referitoare la
modul de executare a sarcinilor i a deciziilor transmise. De cele mai multe ori mbrac forma unor rapoarte.

137

 fluxuri descendente - care se transmit de la ef la subalterni i mbrac forma unor

dispoziii, sarcini sau ordine.

fluxuri orizontale cuprind informaiile ce se transmit ntre posturi i/sau compartimente

situate pe acelai nivel ierarhic. d) Circuitul informaional reprezint drumul sau traiectoria pe care circul o informaie sau o categorie de informaii de la emitent la destinatar. Circuitele informaionale se clasific dup dou criterii: d.1. Dup poziionarea, (amplasarea) celor doi subieci ai comunicrii, exist:

circuite interne, n care ambii subieci ai comunicrii se afl n cadrul firmei. circuite externe, n care fie emitentul, fie primitorul se gsesc n afara firmei (un finanator,
o banc, un furnizor, un beneficiar, etc). d.2. Dup traiectoria informaiilor, circuitele pot fi:

circuite verticale; circuite orizontale; circuite oblice (n diagonal), care se formeaz ntre posturi i compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit (de exemplu, ntre directorul comercial i eful serviciului tehnic reparaii). e) Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor din care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. Cu ajutorul procedurilor informaionale se stabilesc 3 elemente: suporii de informaii (materialele folosite pentru consemnarea lor) ; mijloacele utilizate pentru a culege, nregistra, transmite i prelucra informaii; succesiunea tratrii informaiilor i operaiile pe care acestea le suport.
138

f) Mijloacele de tratare a informaiei reprezint componenta tehnico-material a sistemului informaional. Ele cuprind toate instrumentele i echipamentele utilizate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea informaiilor ncepnd cu cele mai simple instrumente (creion, hrtie, stilou) i terminnd cu cele mai complexe sisteme i instrumente electronice de calcul. Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi: mijloace manuale (creion, stilou, pix); mijloace automatizate (calculatoare electronice). Tratarea i prelucrarea informaiilor presupune derularea a ctorva aciuni: stabilirea scopurilor procurrii informaiilor; sistematizarea datelor colectate pe module (informaiile pentru compartimentul comercial, producie, personal) i destinaii ; nelegerea coninutului datelor obinute ca i a cauzelor care genereaz deficiene; analiza i aprecierea informaiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor i adoptarea deciziilor de management.

8.4. INFORMAIILE NECESARE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Dintre toate informaiile care circul n cadrul firmei, managementul trebuie s selecteze i s utilizeze doar acele informaii care sunt reale i necesare. Informaiile obinute trebuie sistematizate i prezentate n aa fel nct s permit informarea rapid i concludent a managerilor asupra situaiei actuale i asupra abaterilor de la scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepionate trebuie : s redea situaia actual a performanelor;
139

s fie prezentate n comparaie cu cifra de plan stabilit; s fie comparate cu performanele anului precedent. Informaiile interesante pentru management cuprind mai multe domenii, tratate n

continuare. A. Informaii despre evoluia pieei Piaa trebuie cercetat cu atenie pentru a culege informaiile eseniale pentru satisfacerea tuturor categoriilor eseniale de consumatori. Aceasta se realizeaz printr-o activitate judicioas de marketing. Marketingul, spunea Peter Drucker, reprezint ntreaga viziune a afacerii din punctual de vedere al clientului. Marketingul trebuie s sprijine managementul firmei n ndeplinirea ctorva cerine: cunoaterea riguroas a cerinelor pieei prin urmrirea i anticiparea acestora i a mediului ambiant al firmei; o receptivitate ridicat fa de preferinele consumatorilor, ca urmare a desfurrii unei activiti utile, ajutnd la orientarea firmei ctre pia i clieni; o capacitate bun de adaptare a activitii firmei la evoluia cerinelor de consum i la dinamica pieei ; o permanent preocupare pentru nnoire, modernizare i schimbare a serviciilor, a formelor de distribuie i a metodelor de promovare a produselor i serviciilor ; o eficien ridicat, prin alocarea judicioas a resurselor spre activitile care ofer produse cerute pe pia. n firma economic trebuie s se asigure un sistem informaional despre pia, care s ofere toate informaiile necesare privind:

capacitatea de absorbie a pieei; oferta concurenei; nivelul preurilor;

140

evoluia monedei i a cursurilor valutare; regimul valutar; reelele de distribuie folosite; motivaiile i comportamentele de cumprare ale consumatorilor.

B. Informaiile privind relaiile cu clienii Sunt cele mai importante informaii pentru managementul firmei, deoarece de ele depinde satisfacerea cerinelor clienilor, meninerea clientelei i prin aceasta, asigurarea continuitii activitii i mrimea profitului. Studiile de marketing au artat c ceea ce se cheltuie pentru ctigarea unui client nou este de cel puin 5 ori mai mare dect ceea ce este necesar pentru meninerea unui client cunoscut. Studierea cu atenie a reaciilor clienilor i satisfacerea nevoilor lor constituie metodele cele mai eficace de a pstra clientela i a dezvolta relaiile de afaceri existente. Informaiile privind relaiile cu clienii urmresc cteva aspecte : Comenzile primite zilnic de la clieni ; Volumul zilnic al livrrilor ctre clieni ; Punctualitatea livrrilor ctre clieni (respectarea termenelor de livrare) ; Reclamaiile fcute de clieni privind livrarea.

C. Informaii despre performanele firmei Aceste informaii sunt cuprinse n rapoartele i situaiile transmise conducerii firmei: - Rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt : bilanul, contul de profit i pierderi, operaiunile cash-flow ; - Raportul asupra performanelor produciei, cuprinznd: volumul produciei, capitalul propriu, investiii, amortizri, costuri totale, profit brut, profit net, dividende;

141

- Situaia vnzrilor, cuprinznd informaii despre: expedieri, costuri de stocare, depozitare i expediie, volumul mrfurilor expediate cu ntrziere, pierderi i perisabiliti; - Situaia utilizrii resurselor umane: numr de personal, posturi vacante, productivitatea muncii, ctig mediu, absene, concedii de boal, accidente de munc, abateri disciplinare.

8.5. CERINE I DEFICIENE DE FUNCIONARE ALE SISTEMULUI INFORMAIONAL

La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaional se are n vedere msura n care informaiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide i oportune. Se afirm, justificat, c eficiena firmei este legat direct de modul n care managementul tie s trateze informaiile.

A.

Cerinele de funcionare ale sistemului informaional Pentru ca sistemul informaional s-i realizeze rolul n cadrul firmei este nevoie s ndeplineasc o serie de cerine de funcionare, redate n continuare.

a) Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie s fie obiective, pentru a permite cunoaterea
real a strii efective a firmei sau a mediului ambiant. Doar aa, aceste informaii pot s asigure fundamentarea unor decizii corecte.

b) Integralitatea informaiilor. Informaiile trebuie s reflecte integral, complet, cantitativ i n

structur, toate fenomenele i procesele economice care au loc, cu scopul de a asigura debitul informaional necesar managementului pentru adoptarea unor decizii corecte.

c) Exactitatea informaiilor. Informaiile, indiferent de verigile prin care circul, trebuie s

pstreze trsturile iniiale.

142

d) Oportunitatea. Informaiile trebuie s ajung la destinatar ct mai rapid, la momentul

oportun, pentru a fi valorificate rapid, n luarea unei decizii i declanarea aciunilor care se impun.

e) Etapizarea i ierarhizarea informaiilor. Presupune ca informaiile s ajung la destinatar

etapizat (la anumite date, etape) i ierarhizat (la anumite niveluri ierarhice) n funcie de modalitile stabilite pentru transmiterea informaiilor.

f) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor. Impune ca informaiile s ajung la

destinatar, dup ce au fost tratate n mod unitar, pentru a se evita diferenele de apreciere, de nelegere, de interpretare a informaiilor.

g) Unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri. Sunt necesare pentru a se

evita munca inutil, lipsa de operativitate i inexactitile (de exemplu cnd compartimentul planificare furnizeaz conducerii de vrf aceleai informaii ca i compartimentul financiar contabil).

h) Adaptabilitatea informaiilor la prelucrarea automat a datelor. Presupune asigurarea

codificrii, pregtirea ansamblului de date corespunztoare specificului procedurilor de prelucrare automat (urmrind realizarea unui sistem informatic).

i) Eficiena i economicitatea. Economicitatea presupune realizarea circulaiei informaiilor cu

costuri minime, iar eficiena se apreciaz ca raport ntre valoarea cognitiv a informaiilor i cheltuieli ocazionate pentru obinerea lor.

B. Deficienele de funcionalitate ale sistemului informaional n funcie de sistemul informaional managerial microeconomic, se pot manifesta o serie de deficiene :

a) Distorsiunea;
143

b) Filtrajul; c) Redundana. a) Distorsiunea reprezint modificarea parial, ntmpltoare, (neintenionat) a coninutului

informaiei pe parcursul culegerii i transmiterii ei la receptor. Poate fi generat de cteva cauze: - deficienele de pregtire profesional i/sau intelectual a persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; - utilizarea unor mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor (un fax defect, un telefon care funcioneaz prost); - manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii pe parcursul transmiterii lor de la emitent ctre beneficiar.

b) Filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului mesajului unei informaii prin

intervenia pe parcursul nregistrrii, transmiterii i prelucrrii ei, a unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri a informaiilor cu scopul de a-l face pe destinatar s-l priveasc n mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate mbrca dou forme : - manipularea, care exprim comunicarea trunchiat a unor informaii - camuflarea, care const n comunicarea n mod intenionat ambigu a mesajului pentru a determina interpretarea eronat a acestuia. c) Redundana care este determinat de dou cauze:

- existena unui numr mai mare de informaii dect sunt strict necesare pentru realizarea scopului comunicrii; - nregistrarea, transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii.

144

Redundana se datoreaz unei coordonrii defectuoase n cadrul unor segmente de activitate sau uniti n cadrul firmei.

CAPITOLUL 9 GESTIUNEA CRETERII FIRMEI

9.1. ABORDRI ALE PROCESULUI DE CRETERE A NOILOR FIRME

n literatura de specialitate se regsesc patru categorii de abordri ale procesului de cretere a noilor firme.
a)

Abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii

antreprenoriale a ntreprinztorului asupra creterii firmei. Aceast abordare consider c dezvoltarea afacerii i performanele firmei depind de caracteristicile personale ale ntreprinztorului, de obiectivele i viziunea strategic a acestuia.
145

b)

Abordri care caut s caracterizeze modul n care firmele noi se

dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurg n procesul de cretere. Aceste abordri bazate pe dezvoltarea organizaional, sunt cel mai des ntlnite oferind perspectivele unei bune nelegeri a procesului de cretere a firmelor. Baza acestor abordri o constituie conceptul conform cruia o nou firm va trece printr-un numr de etape n timpul existenei sale. Firmele se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere.
c)

Abordri care se concentreaz asupra managementului firmei,

asupra importanei planificrii i strategiilor de dezvoltare. Aceste abordri consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea unor performane ridicate i un maxim de eficien, folosind planificarea i controlul, mai ales n domeniul costurilor. Cercetrile au demonstrat c firmele n care se aplic un management eficient i strategii adecvate prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere.
d)

Abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n

creterea firmei. Aceste abordri ncearc s cuantifice influena factorilor externi asupra creterii firmei, dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial. De multe ori ns, o cuantificare riguroas a impactului acestor factori este dificil.

9.2. MODELUL DE CRETERE AL FIRMELOR DE AFACERI

Pornind de la aceste abordri specialitii au elaborat o serie de modele de cretere a ntreprinderii. Un model consacrat este modelul n 6 etape. Acesta susine c o afacere parcurge, n evoluia (creterea) sa, 6 etape distincte: Etapa I: Lansarea afacerii (firmei)
146

Etapa a II-a: Supravieuirea Etapa a III-a: Consolidarea, cu dou alternative: consolidarea-meninerea consolidarea-pregtirea creterii Etapa a IV-a: Creterea (expansiunea) Etapa a V-a: Maturitatea Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul

Etapa I: Lansarea afacerii (firmei) n aceast etap principalele probleme se refer la: formularea scopului i direciei de aciune a afacerii; realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie

pentru a obine un produs adecvat (competitiv); lansarea produselor pe pia; formarea unei baze suficiente de clieni.

Toate aceste elemente sunt considerate condiii fundamentale pentru nfiinarea unei afaceri (firme) viabile. n aceast etap organizarea firmei este simpl, ntreprinztorul exercitnd direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizeaz penetrarea pe pia. n condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni sau nu se realizeaz o lansare de succes produselor i dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit s lichideze firma.
147

n acest stadiu se realizeaz activiti legate de: cutarea surselor de capital; alegerea amplasamentului; organizarea i amenajarea tehnic i fizic a firmei; proiectarea organizrii i angajarea personalului. ntreprinztorul trebuie s decid dac firma va rmne mic i cu profituri stabile sau s opteze pentru creterea afacerii. Etapa a II-a. Supravieuirea Ajungnd n aceast etap, firma poate funciona, afacerea fiind potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli. ntreprinderea trebuie s genereze venituri suficiente pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile cerute de oportunitile pieei. Organizarea este nc simpl, firma are un numr mic de angajai, iar planificarea se rezum la mrimea ncasrilor. Obiectivul principal al firmei este supravieuirea. ntreprinztorul este nc persoana care conduce firma, el identificndu-se cu afacerea. Etapa a III-a. Consolidarea n aceast etap ntreprinztorul trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune: a) b) a) consolidarea realizrilor obinute i pregtirea creterii din etapa viitoare; consolidarea realizrilor, meninnd firma stabil i profitabil. Consolidarea i pregtirea creterii firmei

n aceast alternativ, ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor concomitent cu pregtirea procesului de cretere. Fluxul de numerar este pozitiv i profitul este reinvestit. Pe lng resursele proprii se apeleaz la resursele atrase, firma ncepnd s
148

se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Exist condiii pentru dezvoltarea unor noi produse i servicii i extinderea activitii pe pia, care anticipeaz procesul de cretere n etapa viitoare. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare- meninere. b) Consolidarea meninerea

Firma a atins o anumit dimensiune i o poziie bun pe pia pentru a obine profit. Ea poate sta o lung perioad n acest stadiu, dac condiiile mediului nu-i amenin poziia actual i nu o foreaz s treac la alt etap. Dac firma crete suficient de mult n plan organizatoric, este posibil s fie angajai manageri profesioniti care preiau o parte din atribuiile ntreprinztorului. Strategia firmei se refer la consolidarea i meninerea firmei. Creterea nu este posibil pentru c piaa nu este nelimitat (de exemplu, existena unei piee de tip ni, cu un mic potenial de cretere). Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, trebuie avut n vedere ntoarcerea la etapa de supravieuire, pentru a evita falimentul. Etapa a IV-a. Creterea (expansiunea) n aceast etap, problemele cheie sunt legate de ntrebrile: Ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia? i Cum s fie finanat acest proces?. Principalele probleme ale ntreprinztorului sunt: - mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului i perfecionarea structurii firmei n condiiile cnd afacerea crete rapid i devine mai complex; - asigurarea fluxului de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare, ce implic o cretere a necesarului de resurse;

149

- angajarea unor manageri competeni, care s asigure creterea n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, n condiiile n care firma tinde s devin din ce n ce mai mare; - concentrarea ateniei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenei, asupra posibilitilor de sporire a vzrilor i asupra diferenierii produselor). n aceste condiii trebuie s se pun un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se producia la nevoile acestora. Principala cauz a insuccesului este ncercarea de a crete prea repede producia, concomitent cu insuficiena resurselor financiare. Din aceast cauz

ntreprinztorul poate recurge la ntoarcerea n etapa a treia, iar dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinarea firmei. n aceast etap de cretere a afacerii muli ntreprinztori i vnd afacerea la un pre ridicat. Studiile arat c aceast etap dureaz aproximativ 5 ani. Etapa a V-a. Maturitatea. Dac firma a trecut cu succes de faza de cretere, urmeaz o etap n care competiia se nteete, apar noi produse similare, i n consecin, consumatorii devin mai puin interesai de produsele i serviciile firmei. Vnzrile stagneaz, iar ntreprinztorul trebuie s analizeze atent viitorul firmei sale, ntruct faza de maturitate poate duce la declinul i eecul firmei. Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimeaz c etapa de maturitate poate dura ntre 10-20 de ani, cu variaii semnificative ntre ramuri de activitate. n etapa de maturitate, ntreprinztorul nu mai domin firma, fcndu-se trecerea de la conducerea antreprenorial la cea profesional (anagajarea de manageri profesioniti). Problemele cele mai importante, n aceast etap sunt: - consolidarea realizrilor obinute n procesul de cretere; - pstrarea atuurilor obinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei, spiritul ntreprinztor);
150

- eliminarea neconcordanelor pe care le-a produs procesul de cretere; - utilizarea larg a unor metode de conducere moderne (managementul participativ, diagnosticarea, delegarea i descentralizarea conducerii) i a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor i situaiilor; - asigurarea unui flux de numerar pozitiv i a unei rentabilitii care s satisfac acionarii. Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de via al ntreprinderii, firmele pot s creasc i n etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inoveaz produsele i serviciile, crend o nou pia i noi clieni. Unele firme mai puternice achiziioneaz ntreprinderi inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizeaz inovaii proprii, n concordan cu nevoile pieei. Firmele care nu inoveaz sunt sortite eecului. Modelul de cretere descris nu reprezint o schem ideal, universal valabil, ci reprezint doar un instrument ce poate ajuta la analiza i nelegerea procesului de cretere n diferite etape. Realizarea unor modele de cretere viabile este o sarcin complex, ce revine conducerii firmei. Aceste modele pot varia n funcie de mrimea i structura firmei, de ramura de activitate, de obiectivele firmei, de potenialul de cretere i stilul managerial pe care l practic.

9.3. FACTORII CARE INFLUENEAZ CRETEREA FIRMEI

Dei o parte din ntreprinztori nu doresc n mod deliberat creterea afacerii, majoritatea ntreprinztorilor sunt orientai spre cretere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea i

151

meninerea avantajului competitiv i stabilirea unei poziii solide pe pia. Studiile ntreprinse arat c firmele cu ritm susinut de cretere au urmtoarele caracteristici: prioritate n ptrunderea pe pia; procese inovative; suplee n realizarea activitii; produse sau servicii unice.

Gradul i ritmul de cretere a unei noi afacere depind de civa factori: A. Factori legai de pia.
B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei.

C. Factori care privesc resursele firmei. A. Factori legai de pia Cei mai importani factori legai de pia, care influeneaz creterea afacerii sunt: a1. Mrimea, caracteristicile i puterea de cumprare ale pieei int. Dac nia de pia pe care a intrat o firm este, prin natura sa, unic i relativ stabil, este mai dificil s se obin un ritm de cretere susinut. Dac produsul sau serviciul poate fi extins la scar regional sau naional firma are mai mari anse de a obine un ritm de cretere ridicat. a2. Natura concurenei Intrarea pe o pia dominat de marile companii nu reprezint un impediment insurmontabil pentru creterea firmei. Chiar i o firm mic, dac este bine condus, poate realiza creterea produselor sau serviciilor sale la un pre cu adevrat competitiv (n condiiile meninerii standardelor de calitate) deoarece firma mic nu are cheltuieli indirecte i cu personalul de conducere la fel de ridicate ca marile companii. n plus, intrarea ntr-o ramur de tradiie cu un produs inovat, pe o ni distinct, poate aduce un ritm de cretere ridicat.
152

a3. Gradul de inovare al produsului. n anumite ramuri (cum ar fi cea a calculatoarelor) inovaia este un lucru indispensabil, aa c oferirea doar a unui produs inovat nu este suficient. n ramurile cu un ritm de inovare ridicat, creterea rapid se poate asigura prin proiectarea i producerea unui nou produs mai rapid dect concurenii. Din contr, ntr-o ramur stabil, care ofer produse ce pot fi considerate mrfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv. a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectual. Pentru o nou afacere, drepturile de propritate intelectual (patente, drepturi de autor, mrci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece exist o perioad de timp de care se poate profita, ntruct nimeni nu a copiat nc produsul. ns bazarea doar pe aceste drepturi nu este neleapt. De aceea, este necesar elaborarea unui plan de marketing care s-i asigure firmei o poziie puternic pe pia nainte ca cineva s ncerce reproducerea produsului i vinderea lui pe pia. Desigur exist i calea acionrii n judecat a imitatorilor, ns o firm mic nu poate pierde bani i timp cu procesele n justiie, atunci cnd dorete s se extind. a5. Volatilitatea ramurii. Unele ramuri sunt prin natura lor volatile i, prin urmare, este dificil de previzionat cu acuratee ce se va ntmpla n viitor. n ramura telecomunicaiilor, de exemplu, exist oportuniti de cretere deosebit de ridicate, ns riscul eecului este foarte mare din cauza volatilitii ramurii. a6. Barierele de intrare. n unele ramuri este foarte dificil de intrat i atins o cot de pia care poate aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt pur i simplu prohibitive pentru
153

firmele noi. n unele ramuri, n care nu exist bariere puternice, o firm poate ridica propriile bariere pentru a ncetini ptrunderea firmelor concurente (Drepturile de proprietate intelectual sunt unele dintre acestea). B. Factori care privesc ntreprinztorul i managementul firmei Printre aceti factori enumerm: b1. Abilitile ntreprinztorului i gradul lui de competen n realizarea activitilor importante (producie, marketing, personal, desfacere); b2. Obiectivele antreprenoriale i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele privind ntreprinderea. b3. Abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitile i a conduce n mod participativ. b4. Abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele, metodele i termenele de realizare a obiectivelor i a identifica punctele tari i slabe ale firmei. b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie s urmreasc schimbrile care apar pe pia i n mediul ambiant i s fie capabil s le valorifice ca pe nite oportuniti de afaceri. C. Factori care privesc resursele firmei Cei mai importani factori din aceast grup sunt: c1. Resursele materiale. Atunci cnd creterea este rapid, cnd tehnologiile noi sau cnd furnizorii sunt puini, pot aprea deficiene n aprovizionarea cu materiale. Sarcina ntreprinztorului n acest caz este s gseasc surse alternative de aprovizionare. Dac dispune de suficiente resurse financiare, integrarea vertical este o soluie viabil.
154

c2. Resursele umane. Pentru a asigura dezvoltarea normal a firmei, resursele umane trebuie s creasc ntr-un ritm inferior celui al creterii vnzrilor. Dezvoltarea firmei presupune angajarea permanent de noi salariai ct i folosirea unor salariai temporari i sezonieri. Creterea numrului de salariai nu se face, de regul, n mod firesc, deoarece lucrtorilor existeni li se cere s lucreze mai multe ore pn cnd ntreprinztorul se convinge c singura modalitate de a asigura o cretere normal este angajarea de noi salariai. c3. Resursele de producie. Din cauza costurilor ridicate, dotrilor de producie trebuie s li se acorde mult grij. Satisfacerea nevoilor de dotri suplimentare se poate realiza n cteva modaliti: achiziionarea de noi dotri; folosirea intensiv a capacitilor i dotrilor existente; nchirierea de dotri suplimentare; subcontractarea produciei sau a unor componente. c4. Resursele financiare. Obinerea unor resurse financiare suplimentare reprezint cheia meninerii creterii firmei. De regul, renunarea la o parte din proprietate i control este preul pe care-l pltete ntreprinztorul pentru obinerea de resurse financiare suplimentare. Firma se poate transforma n societate pe aciuni. Noii investitori l pot scoate chiar pe ntreprinztor din afacere. O alt modalitate de obinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei aliane strategice cu firmele mari. Aceast variant poate duce, n civa ani la achiziionarea firmei de ctre ntreprinderile mai mari.

155

c5. Resurse de afaceri: baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipurile de produse sau servicii, sistemul de producie i de distribuie. c6. Resursele de sistem: eficiena sistemului de management al firmei i a componentelor sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informaional i metodele de management utilizate de managerii firmei). 9.4. STRATEGII DE CRETERE A FIRMEI

Pentru a se realiza o cretere echilibrat va trebui adoptat o strategie adecvat. ntreprinztorul poate adopta una din urmtoarele strategii de cretere: Strategii de cretere intensiv Strategii de cretere extensiv Strategii de diversificare

9.4.1. STRATEGII DE CRETERE INTENSIV

Creterea intensiv se concentreaz asupra exploatrii pieei existente, prin mrirea la posibilitile maxime a prii de pia curente. Aceasta se poate realiza prin creterea volumului vnzrilor i a numrului de consumatori din piaa int existent. Exist trei strategii de cretere intensiv: a) b) c) Strategia de penetrare a pieei Strategia de dezvoltare a pieei Strategia de dezvoltare a produsului
156

a) Strategia de penetrare a pieei Prin penetrarea pieei ntreprinderea ncearc s creasc volumul vnzrilor, prin utilizarea pe piaa int actual a unor strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza, informnd prin intermediul publicitii, clienii existeni, despre utilizrile suplimentare ale produsului, calitatea deosebit a acestuia, preul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrai prin prezentarea avantajelor utilizrii produsului/serviciului folosit. b) Strategia de dezvoltare a pieei Dezvoltarea pieei const n expansiunea geografic a firmei. Aceasta se poate face fie n regiunile limitrofe, fie n cele cu o populaie mai dens. Extinderea n regiunile limitrofe are avantajul c reduce distana fa de sediul central al firmei, ns exist pericolul ca piaa s fie saturat. Extinderea n zone cu populaie mai dens poate mri considerabil piaa produsului. c) Strategia de dezvoltare a produsului Aceast strategie de cretere intensiv const n elaborarea de noi produse i servicii sau oferirea de produse mbuntite clienilor existeni. Realizarea de produse noi este mai costisitoare, ns ofer avantajul unui ciclu de via mai lung. mbuntirea produselor existente poate duce la creterea vnzrilor pe o perioad mai scurt de timp, ntruct piaa ncepe s devin saturat.

9.4.2. STRATEGII DE CRETERE EXTENSIV

157

Creterea extensiv presupune extinderea activitii firmei n cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare vertical, de integrare orizontal sau o strategie modular. a) Strategia de integrare vertical. O firm poate crete prin integrarea n amonte sau integrarea n aval. Integrarea n amonte presupune controlul unei pri sau al tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin iniierea unei noi afaceri (cea de aprovizionare sau achiziionarea unui furnizor existent). Prin aceast strategie se asigur continuitatea procesului de producie i reducerea costurilor. Integrarea n aval presupune controlul reelei de distribuie fie prin vnzarea direct la consumator (cumprnd un magazin cu amnuntul), fie achiziionnd distribuitorii produselor firmei. Prin aceast strategie se realizeaz un control mai mare asupra comercializrii produselor. b) Strategia de integrare orizontal.

Aceast strategie reprezint o modalitate de cretere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin nfiinarea unei afaceri concurente. c) Strategia modular.

Aceast strategie presupune concentrarea activitii firmei asupra domeniului n care ea are cele mai mari avantaje competitive. n felul acesta, firma poate crete mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai sczute, iar posibilitile de introducere ale noului produs vor fi mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare investiii n fonduri fixe banii economisii pot fi folosii n activitile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezint meninerea

158

unor bune relaii cu furnizorii i distribuitorii, pentru ca atunci cnd firma crete rapid ei s doreasc s satisfac cerinele crescnde ale firmei. 9.4.3. STRATEGII DE DIVERSIFICARE

Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaa existent i domeniul actual de activitate. De regul, aceste strategii se folosesc atunci cnd ntreprinztorul a epuizat toate strategiile de cretere precedente i acum dorete s schimbe direcia firmei, din cauza schimbrilor nefavorabile ale pieei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
a)

Printr-o strategie de diversificare concentric (atunci cnd se ncearc

identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitii firmei).
b)

Printr-o diversificare conglomerat care presupune extinderea n afaceri

cu totul diferite de cele iniiale.

159

BIBLIOGRAFIE 1. Ansoff I. - ,,Stratgie du developpement de lentreprise Les Editions d Organisation, Paris, 1989 2. Bcanu B. - ,,Management strategic Edit. Teora, Bucureti, 1997 3. Brbulescu C. - ,,Sistemele strategice ale ntreprinderii Edit. Economic, Bucureti, 1999 4. Bgu C., Deac V. 5. Ciobanu Ion - ,,Strategia firmei Editura Expert, Bucureti, 2000 - ,,Management strategic Edit. Polirom, Iai, 1998 6. Crstea Gh., Deac Vasile, Popa I. - ,,Analiza strategic a mediului concurenial Edit. Economic, Bucureti, 2002

160

7. Dinu E.

- ,,Strategia firmei Edit. Economic, Bucureti, 2000

8. Drucker Peter

- ,,Management strategic Edit. Teora, Bucureti, 2001

9. Dumitrescu M.

- ,,Strategii i management strategic Edit. Economic, Bucureti, 2002

10. Faulkner D., Bowman C.

- ,,Elemente de strategie concurenial Edit. Teora, Bucureti, 2000

11. Harrington H.J. - ,,Management total n firma secolului 21 Edit. Teora, Bucureti, 2001 12. Niculescu O. - coordonator 13. Niculescu M. - ,,Strategii manageriale de firm Editura Economic, Bucureti, 1998 - ,,Diagnostic global strategic Edit. Economic, Bucureti, 1997 14. Niculescu M., Lavalette G. 15. Popa I. - ,,Strategii de cretere Edit. Economic, 1999 - ,,Management strategic Edit. Economic, Bucureti, 2004

161

16. Porter Michael - ,,Strategia concurenial Editura Teora, Bucureti, 2003 17. Yvan Allaire, Friratu M. - ,,Management strategic. Strategiile succesului n afaceri Editura Economic, Bucureti, 1998

162