ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CAPITOLUL 6 CUL TU R A O RG AN I ZA I O N AL 1. CUPRI NS CAPITO L 6.1. Conc ept ul de c ul t ur or ga ni z ai ona l 6.1.1 Definirea culturii organizaionale a firmei 6.1.2 Raporturile dintre cultura i climatul-organizaional 6.1.3 Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente 6.1.4 Dimensiunile culturii organizaionale 6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale 6.2.1 Schema principalelor variabile 6.2.2 Prezentarea variabilelor cultural-organizaionale 6 . 3 . M o d a l it i d e ma n i fe s t a r e 6.3.1 Simbolurile 6.3.2 Normele comportamentale organizaionale 6.3.3 Ritualurile i ceremoniile 6.3.4 Statuturile i rolurile personalului 6.3.5 Istorioarele i miturile organizaionale 6.4. Cultura Managerial 6.4.1 Definire i coninut 6.4.2 Dimensiuni specifice 6 . 5 . S c h i mb a r e a c ul t ur ii o r g a ni z a io n a l e - t r a ns fo r ma r e a or g a n i za i o na l 6.5.1 Premisele schimbrii culturii organizaionale 6.5.2 Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii organizaionale 6.5.3 Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale 6.5.4 Remitologizarea culturii organizaionale 6.5.5 Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor organizatorice moderne 6 . 6 . F u n c i il e i i mp o r t a n a c ul t u rii o r g a ni z a io n a l e 6.6.1 Funciile principale ale culturii organizaionale 6.6.2 Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie 1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i (1) nvare a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat i cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar (4) ntrebri 2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r 4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s 5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i . E v a l u a i r s p u n s u r il e i r e l u a i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvai st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p

Caiet de seminar Documentaie pentru examen

3. TEXTUL CAPITOLULUI

6 . 1 . C o n c e p t u l d e c u l t u r o r g a n i za i o n a l

6.1.1. Definirea culturii organizaionale a firmei Termenul de cultur n economie a fost preluat din antropologie. De precizat ns c, att n economie, ct i n antropologie se manifest o mare varietate de accepiuni pentru cultur. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto6, n prezent exist patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Potrivit mai multor specialiti se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere i natur la nivelul unei ri, patru categorii de culturi: - naional - economic - pe ramuri de activitate economic - organizaional. n mod firesc, n continuare ne ocupm n special de cultura organizaional. Dintre numeroasele definiii ale culturii organizaionale relum i prezentm dou: ale lui N. Oliver i J. Lowe11 i M.J. Stahl i D.W. Grigsby14. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

Categorii de culturi

Definiie

Dup opinia noastr, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele Cultura organizaional constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. n fapt, ascendena preocuprilor teoretice i abordrilor pragmatice privitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Concomitent ns, cultura organizaional, prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale, depete sfera strict a managementului organizaiei. Practic, toate procesele din organizaie, indiferent de natura lor managerial, economic, tehnic, juridic etc. sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de desfurare de cultura organizaional. La perceperea culturii organizaionale n complexitatea sa o contribuie major aduc precizrile realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede5.

Relaia culturmanagement

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Cultura organizaional se prezint deci mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur n sensul clasic al acestui concept. Dei fr ndoial ncorporeaz i unele elemente cu caracter structural, la care ne vom referi ulterior, pentru cultura organizaional definitorii sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial asupra tuturor activitilor organizaiei datorit determinrii lor umane. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale ntre care se deruleaz complexe i fluide interinfluenri, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaionale n toat complexitatea sa reprezint premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaiilor indiferent de natura i dimensiunea lor. 6.1.2. Raporturile dintre cultura i climatul organizaional

Comparaie cultur organizaional -climat organizaional

O problem controversat n literatura de specialitate se refer la raporturile dintre cultura organizaional i climatul organizaional. Unii autori le suprapun integral sau parial, n timp ce alii le consider absolut distincte. Din acest punct de vedere este interesant recenta abordare a lui Denison9 care contrapune cultura i climatul organizaional, ndeosebi din punct de vedere al cercetrii lor, pe care o prezentm n tabelul nr.1. Tabelul nr. 1 Contrapunerea culturii i climatului organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice Nr. Criterii crt. 0 1 1 Epistemologic 2 3 4 5 6 7 Unghiul analizei Metodologic Obiectul analizei Orientarea temporal Suportul teoretic tiine implicate major Literatura culturii organizaionale 2 Conceptualizat i ideografic Emic (din punct de vedere al apariiei) Predominant cantitativ Centrat pe valori i ipoteze Literatura climatului organizaional 3 Comparativ i nemotic Etic

Predominant calitativ Axat pe manifestri umane "superficiale" Istoric, evolutiv Centrat pe stri de fapt, cu punctri fr continuitate temporal Abordare teoretic "critic", Teoria domeniului a lui bazat pe construcie social Lewinan Sociologia i antropologia Psihologia

Definiia climatului organizaional .

Dup opinia noastr, climatul organizaional exprim starea de spirit a personalului, ce tinde s prevaleze ntr-o anumit perioad, reflectare att a culturii organizaionale, ct i a evoluiilor recente ale organizaiei, n special economice i manageriale Determinat n mare msur de cultura organizaional, climatul organizaional poate prezenta o dinamic proprie a crei cunoatere i luare n considerare de ctre manageri prezint o importan pragmatic apreciabil. 6.1.3. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente

Abordarea lui Wiliams, Dobson i Walters

n literatura de specialitate coninutul culturii organizaionale este tratat de o manier foarte divers. Wiliams, Dobson i Walters17 ntr-o lucrare frecvent citat structureaz elementele culturii organizaionale pe trei niveluri: - al credinelor i convingerilor, ntiprite n contiina personalului, de care adesea acesta nu este contient; - al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pe care le etaleaz; - al comportamentului individual i de grup n cadrul organizaiei, care poate fi perceput prin observaii spontane i sistematice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Aceste trei "straturi culturale" interacioneaz n multiple moduri. O O abordare diferit, dar deosebit de util pentru analiza culturii organizaionale, a construit D. Roberts13, care deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri: - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale; - nivelul secund, alctuit n principal din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii organizaiei referitoare la ce este bun i ru n cadrul organizaiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i salariailor, serviciile oferite etc; acestea se reflect n simboluri i limbajul utilizate n organizaie; - nivelul teriar sau profund, ce reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei; detectarea acestora este dificil chiar i pentru salariaii n cauz fr o investigaie focalizat asupra lor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) De observat c abordrile coninutului culturii organizaionale, chiar dac difer ntr-o msur apreciabil, au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscui profesori din Uniunea European, Fons Trompenaars i Rino Schrender26, s fac analogia dintre cultura organizaional i o ceap n sensul c ambele integreaz mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

Tipuri de subculturi

Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii: apartenena organizatoric i profesia salariailor. n cadrul culturii organizaionale a unei organizaii se pot diferenia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaionale (vezi figura nr.1).

Instituionale

Subculturi organiza ionale

Profesionale

Fi g. nr . 1. Ti pur il e de subc ul t ur i orga ni z a i onal e Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale ale organizaiei i parametri specifici. Esenial este ca s nu apar diferene prea mari ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie contradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul firmei. 6.1.4. Dimensiunile culturii organizaionale Un aspect major referitor la cultura organizaional l reprezint dimensiunile acesteia. Geert Hofstede5, devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare la cultura naional - individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale stabilind c prezint ase dimensiuni diferite (vezi figura nr.2). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Fi g. 2. Di me ns i unil e c ul t uri i or ga niz a i ona l e n finalul prezentrii dimensiunilor culturii organizaionale firmei considerm necesar s precizm c cele dou laturi pe care le implic fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot - i n realitate sunt nu puine situaii - s coexiste. Practica din firme relev ns tendina frecvent ca n cadrul culturilor organizaionale abordrile formale i informale practicate s situeze n primplan una din laturile fiecrei dimensiuni. Explicaia posibil rezid n coninutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeai intensitate la nivelul ansamblului organizaiei. 6.2. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale 6.2.1. Schema principalelor variabile

Gama variabilelor care determin cultura organizaional

Fr ndoial c identificarea factorilor sau variabilelor care influeneaz cultura organizaional reprezint una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaie. n ciuda importanei sale deosebite, pn n prezent nu s-a conturat nc o abordare cu-prinztoare i riguroas asupra variabilelor ce determin cultura organizaional. n continuare prezentm o variant proprie n aceast privin, fundamentat att pe cercetrile noastre teoretice i empirice asupra variabilelor care influeneaz organizarea i strategia firmei, ct i pe elemente cuprinse n lucrrile unor reputai specialiti*. Sintetic, concepia asupra
* Vezi de exem plu Roberts op .cit., Ch. Handy, Unde rstandi ng Org anizations, Penguin Books, Ne w York, 197 7 . *

variabilelor ce influeneaz cultura organizaional a firmei10 este reflectat n figura nr. 3.

Fig. nr. 3 Principalele variabile care influeneaz cultura organizaional a firmei economice

Aa cum reiese i din coninutul figurii nr.19, variabilele care determin cultura organizaional se divid n funcie de apartenena lor n variabile endogene i exogene. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.2.2. Prezentarea variabilelor cultural - organizaionale Istoria firmei are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare ale organizaiei pn n prezent. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Proprietarii firmei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup mai mic sau mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz, paradoxal la prima vedere, ntre limite foarte largi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Managerii firmei constituie o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mrimea firmei, exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal, este n corelaie direct n primul rnd cu dimensiunea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Tehnica i tehnologia utilizat. Aceast variabil are n vedere att gradul de nzestrare tehnic al firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Informatizarea activitilor organizaiei este conectat ntr-o msur sporit la evoluia variabilei precedente, ca urmare a informatizrii tehnologiei. Informatizarea nu poate i nu trebuie redus doar la aceast latur. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Situaia economic a organizaiei. Toate celelalte variabile fiind identice, cultura organizaional difer ntre firme n funcie de situaia lor economic. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Faza ciclului de via al organizaiei n care se afl aceasta este un factor deosebit de important dei mai puin luat n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Scopul i obiectivele organizaiei, care n firmele conduse profesionist sunt ncorporate n strategii i politici coerente i realiste. Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea lor de ctre salariai, asigurarea

Descrierea variabilelor cultural organizaionale

ntreptrunderii dintre scopurile i obiectivele firmei cu cele ale salariailor sunt elemente eseniale pentru remodelarea culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Sistemul de management al organizaiei, prin caracteristicile sale metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structuralorganizatorice, are o puternic influen asupra configuraiei culturii organizaionale (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor, ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul de drept le pune n oper n fiecare ar. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent. Mediul economic ns nseamn mai mult dect mediul juridico-instituional, ntruct reflect starea de funcionalitate i performan a economiei naionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Cultura naional n cadrul creia funcioneaz firma. Dei acest factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra organizaiilor este deosebit de important. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Manifestri tipice ale culturii organizaionale

6.3. Modaliti de manifestare Pentru majoritatea elementelor referitoare la organizaie formele de manifestare sunt vizibile i ca urmare sesizarea i nelegerea lor nu ridic probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n considerare.

Fig. nr. 4. Modaliti de manifestare ale culturii organizaionale Formele de manifestare ale culturii organizaionale sunt n mare parte intangibile, mai puin vizibile, ceea ce explic de ce nii specialitii n domeniu le percep frecvent parial diferit. Fr a avea pretenia prezentrii unui punct de vedere inatacabil, n continuare evideniem, pe baza sintetizrii i sistematizrii abordrilor mai multor specialiti, care sunt principalele forme de manifestare ale culturii organizaionale (vezi figura nr. 4). 6.3.1. Simbolurile n calitate de componente majore ale culturii organizaionale simbolurile ofer semnificaii sau nelesuri comune componenilor si asupra unor elemente organizaionale de interes de grup, permindu-le s comunice i s se armonizeze.

Definiie

Simbolul cultural const ntr-un obiect, un eveniment sau o formul ce servete drept "vehicul" pentru a transmite un mesaj cu anumit semnificaie n cadrul organizaiei Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce relev filozofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele

Rol

contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominante la nivelul organizaiei. 6.3.2. Normele comportamentale organizaionale O alt form de manifestare a culturii organizaionale o constituie normele comportamentale. n fapt, exist dou categorii de norme. Prima, cea mai cunoscut, este reprezentat de normele formale, implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: regulamentul de ordine interioar, manualul organizrii sau regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii i posturi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, dei nu sunt nscrise n nici un document, au o mare influen asupra comportamentului organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.3.3. Ritualurile i ceremoniile n strns legtur cu normele organizaionale - cu care ntr-o anumit msur se suprapun - sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale.

Tipurile de norme comportamentale

Definiia ritualului

Mai concret, un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei.

Definiia ceremoniei

Potrivit lui Harison Trice i Janice Beyer15, n cadrul unei organizaii se manifest 6 tipuri de ritualuri: de pasaj, de degradare, de mplinire, de rennoire, de reducere a conflictelor i de integrare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Fiecare dintre aceste ritualuri servete atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaie. Astfel, ritualul de mplinire i propune s ncurajeze eforturile i performanele individuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. Aa cum rezult din examinarea elementelor cuprinse n tabel, majoritatea ritualurilor se finalizeaz n mod plcut, ntr-un cadru festiv, prin ceremonii.

n esen, ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale.

6.3.4. Statuturile i rolurile personalului Cele dou elemente la care ne referim nu sunt considerate de toi specialitii ca fiind componente ale culturii organizaionale. Dup opinia noastr, ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional - individ - colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, funcional marcndu-le puternic pe toate. De aceea considerm necesar i util s punctm cteva elemente de baz privitoare la coninutul lor.

Definiia statutului

Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si. Statutul arat c o persoan este perceput ca fiind mai bun, performant i influent comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concret a statutului unui manager este reprezentat de deferena pe care ceilali i-o arat n mod obinuit. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o organizaie are o tripl determinare: funcional, ierarhic i personal (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Statutul informal exprim de fapt percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi, n funcie de coninutul lor. n organizaie cele trei tipuri de determinri se ntreptrund genernd un statut global sau de ansamblu, care de fapt este perceput de salariai i prezint importan funcional. Statutul managerilor este simbolizat i prin anumite elemente concrete: birouri separate, mobil superioar, secretar la dispoziie etc. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care efectiv le exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. De aici importana deosebit - n special pentru cadrele de conducere - s-i construiasc statuturi puternice, care s le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici. n cadrul culturii organizaionale - ca de altfel la nivelul organizaiei n ansamblul su - statuturile ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor . (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.3.5. Istorioarele i miturile organizaionale n sfrit, o ultim modalitate major de exprimare a culturii organizaionale, cu o importan deosebit, mai ales n firmele cu o anumit tradiie i cu performane de vrf, o reprezint istorioarele organizaionale.

Tripl determinare

Rol

Funciile statutului

Definiie a istorioarelor
n esen istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi sau o mare parte dintre salariai sub form de evenimente derulate cndva n organizaie. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la onorarea (celebrarea) virtuilor "eroilor" firmei. Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea ntre valori opuse - egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran etc. - prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare. Tipic, istorioara organizaional prezint o situaie organizaional ce implic tensiune i/sau incertitudine, iar rezolvarea relatat constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Pentru o mai deplin edificare, n caseta de mai jos relatm succint una din istorioarele consacrate ce circul n binecunoscuta firm IBM, care posed o puternic i competitiv cultur organizaional. Tabelul 2 Istorioara despre Watson de la IBM Watson, nsoit de un grup de cadre de conducere din firm colaboratori apropiai, a intrat pe ua unde era portar Burger. n loc s poarte ecusonul verde prevzut de regulament Watson i ceilali portari purtau ecusonul portocaliu acceptat n alte zone ale fabricii de unde veneau. Cnd Watson a ncercat s nainteze, Burger i s-a adresat: mi pare ru dar nu putei intra. Ecusonul nu este valabil pentru aceast poart. Cadrele de conducere ce-l nconjurau pe Watson au rmas nmrmurii, iar unul dintre ei s-a grbit s i se adreseze: tu nu tii cine este dnsul? n acel moment Watson a ridicat calm mna pentru a se face tcere i a trimis pe unul dintre cei ce-l nsoeau s aduc ecusoanele verzi prevzute de regulament.

Exemplu de istorioar

Definiie a mitului

Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare.

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Modalitile de manifestare ale culturii organizaionale se afl n intense raporturi de intercondiionare. n practic, identificarea i examinarea lor se dovedete a fi un proces deosebit de complex i dificil, dar stringent necesar datorit multiplelor i amplelor influene asupra activitilor i performanelor firmei. 6.4. Cultura managerial 6.4.1. Definire i coninut

Importana culturii manageriale

Definiie

Cercetrile realizate dup 1980 au relevat c n cadrul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. De reinut c, dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea se reflect i marcheaz cu o intensitate deosebit cultura organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Cultura managerial este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. n fapt, cultura managerial acioneaz ca un mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene ce afecteaz organizaia, prin prisma specificului muncii manageriale i a managerilor din fiecare organizaie.

Mai concret, cultura managerial se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. Ca regul, cultura managerial a fiecrei organizaii are n vedere integrarea ansamblului deciziilor i aciunilor personalului n concordan cu obiectivele previzionate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea salariailor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. Ideea enunat mai sus poate fi neleas mai bine dac ne referim la ceea ce unii specialiti denumesc anticultura organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Cultura managerial este puternic corelat cu modul de obinere i combinare a resurselor organizaiei, n fapt coninutul predominant al activitilor manageriale. Specificul acestor procese reprezint substratul culturii manageriale, care, la rndul su, le influeneaz de o manier semnificativ. Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Orientarea culturii manageriale

Condiionri ale culturii manageriale

Un ultim aspect pe care l considerm major se refer la rolul protectiv al culturii manageriale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.4.2. Dimensiuni specifice

Abordarea quatrodimensional a lui Hofstede

Sublinieri privind dimensiunile culturii

Natura aparte a culturii manageriale se reflect i n funciile i dimensiunile sale specifice. Pentru a le releva se apeleaz frecvent la cunoscuta abordare managerial-cultural a lui Geert Hofstede. Dei aceasta a fost conceput pentru caracterizri i analize cultural-manageriale la nivel naional i internaional, n ultimii ani a fost extins i la nivelul organizaiilor. n esen, Geert Hofstede5 delimiteaz patru dimensiuni perechi ale culturii i anume: a) Distan mare/mic a puterii, n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) b) Evitare mare/mic a riscului, delimitat prin prisma poziiei i a reaciei oamenilor fa de faptul c timpul se scurge ntr-o singur direcie, iar viitorul este nesigur i dificil de anticipat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). c) Individualism/colectivism innd cont de intensitatea legturilor dintre componenii unei colectiviti. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). d) Masculinitate/feminitate, n funcie de diviziunea natural a rolurilor n organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Bazat pe aceast abordare Ronen a sintetizat cele patru dimensiuni ale culturii manageriale n maniera prezentat n tabelul nr.6. Din lecturarea lor se desprind n fapt parametrii de baz ai diverselor tipuri de culturi manageriale ce se pot identifica ntr-o organizaie. Asupra lor considerm necesare trei sublinieri: a) Dimensiunile sunt concretizate printr-o mare varietate de elemente care se refer n fapt att la cultura managerial propriu-zis, ct i la cea organizaional. Considerm c este o situaie normal datorit suprapunerii apreciabile dintre cele dou culturi i a multiplelor i majorelor implicaii pe care cultura managerial le are asupra celei organizaionale. b) Caracteristicile culturii manageriale sunt tratate de o manier foarte cuprinztoare, ntruct pe lng referirile la elemente strict culturale se puncteaz i numeroase caracteristici care au n vedere n mod direct sistemul managerial propriu-zis al organizaiei. Dei la prima vedere o asemenea abordare apare ca mai puin riguroas, o apreciem ca normal datorit imposibilitii practice de a separa elementele informale ale culturii manageriale de elementele propriu-zise ale funcionalitii sistemului managerial i din cauza finalitii lor comune. c) Situaiile extreme ale caracteristicilor pentru cele patru dimensiuni prezint n primul rnd o semnificaie tipologic. n practic, culturile

manageriale nu se ncadreaz perfect n nici una din intensitile (mare/mic) delimitate. De regul, cultura managerial a fiecrei organizaii este o combinaie n diferite proporii de caracteristici, frecvent cu tendina ca o anumit categorie s predomine, conturndu-se astfel alura general a dimensiunilor i, respectiv, culturii manageriale. n final, este important de reinut c prin complexitatea i implicaiile sale cultura managerial se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i ale intelectualizrii crescnde a activitilor firmei impactul culturii manageriale asupra funcionalitii i rezultatelor de ansamblu ale agenilor economici se amplific tot mai mult. 6.5. Schimbarea culturii organizaionale - transformarea organizaional

Probleme majore de considerat

Balcanizarea organizaiilor

n locul pledoariei de tip clasic, bazat pe enunarea de argumente privind necesitatea schimbrii culturii organizaionale, ne rezumm la a puncta n caseta alturat unele din rezultatele cercetrilor ntreprinse la celebra Sloan School of Management de la Massachussets pe tema "Inventatorii organizaiilor secolului XX"1. 8 sunt probleme identificate a fi soluionate urgent de managerii firmelor n vederea "pirii" cu dreptul n secolul i, implicit, mileniul urmtor. Dup cum reiese din examinarea lor, toate au ca substrat schimbri majore n cultura organizaional a firmelor dificil de anticipat i implementat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Deja, aa cum se puncta ntr-un deosebit de interesant studiu, n companiile nord-americane se manifest aa-numita balcanizare a organizaiilor prin care se nelege apariia de tensiuni organizaionale generate de credinele i convingerile salariailor, conflicte de la graniele dintre compartimente i, n general, de trecutul firmei. n aceste condiii se produc irosiri de energie uman, pierderi de resurse strategice, nempliniri de cariere profesionale ale salariailor dublate de costuri suplimentare. Este evident c principala cauz a acestor multiple consecine negative umane i economice o reprezint incapacitatea culturii organizaionale de a evolua corespunztor schimbrilor intervenite n celelalte segmente. 6.5.1. Premisele schimbrii culturii organizaionale

Prezentarea premiselor schimbrii culturii

Pentru ca schimbrile culturii organizaionale s fie ncununate de succes considerm necesar ca abordarea managerial s aib n vedere un ansamblu de premise. a) Diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura lor organizaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) b) Subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

c) Corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) d) Luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient ntruct ambele sunt la fel de importante. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) e) Armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) f) Fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) g) Abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) h) Schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) i) Utilizarea n organizaie de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) j) Dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.5.2. Transformarea organizaional - abordare primordial de schimbare a culturii organizaionale

Coordonatele transformrii organizaionale

Abordrile referitoare la schimbrile n cultura organizaional n strns conexiune cu celelalte mutaii manageriale majore din organizaie au dus la conturarea n ultimii ani a teoriei i practicii transformrii organizaionale. La baza apariiei transformrii organizaionale se afl cunoscuta dezvoltare organizaional care, aa cum sublinia Jane Esper3, evolueaz pe coordonatele indicate n figura nr. 5 (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6)

Fig. nr.5. Coordonatele transformrii organizaionale

Definiie

Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.

n esen, transformarea organizaional rezid ntr-o abordare holistic, cu accent pe dimensiunea uman a organizaiei, ce are n vedere simultan schimbrile n scopurile de ansamblu, structurile, cultura i strategia organizaiei, ce se bazeaz pe noi percepii, moduri de gndire i tipuri de comportament.

Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor organizaiei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul su, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai. De reinut c ultimul nivel sau grad de schimbri constituie baza primelor dou, de unde rezult primatul culturii organizaionale n ansamblul schimbrilor firmei. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionrii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Pentru a nelege mai cuprinztor i temeinic acest aspect facem apel la matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler. (vezi figura nr.6) La baza matricei sale se afl urmtoarele elemente:

Fig. nr. 6. Matricea schimbrilor organizaionale a lui Nadler Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul su. Operaionalizarea transformrii organizatorice este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) 6.5.3. Modele i metode de operaionalizare a schimbrilor organizaionale

Precondiii

Modelul lui Lundberg

Modificarea culturii organizaionale a organizaie necesit un suport metodologic adaptat la specificul su. Din pcate nu exist nc o metodologie riguroas a crei eficacitate s fie demonstrat n mod convingtor cu puterea

argumentelor performanelor obinute. Poate aa se i explic de ce unii specialiti au rezerve fa de posibilitatea de a remodela cultura organizaional. Cu toate acestea, s-au conceput i operaionalizat cu succes mai multe modele i metode de modificare a culturii organizaionale, cum ar fi modelul lui Lundberg6 nfiat n figura nr.7.

CULTURA ORGANIZAIONAL

Schimbarea culturii organizatorice

Factori externi ce fac posibil schimbarea organizaional

Efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune

Fore interne care accept schimbarea

Trecerea la operaionalizarea programelor de aciune de ctre echipa desemnat, care va folosi i leadershipul

Modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare

Elaborarea strategiei pentru schimbarea pe baza (dac exist) viziunii organizaionale

Generarea, uneori, a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional

Fig. nr. 7.. Modelul lui Lundberg Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) n diferite zone ale lumii s-au conturat abordri specifice de modificare a culturii organizaionale a organizaiilor, care se bazeaz sau ncorporeaz modelele i celelalte elemente teoretico- metodologice prezentate. Cele mai ample i cunoscute s-au derulat n rile scandinave. Spre exemplu, n Suedia s-a dezvoltat

Alte modele de operaionalizare a schimbrilor

programul LOM, ce a implicat peste 100 de firme. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Inspirat din programul LOM, n Finlanda a fost lansat programul JOY6 cu obiective i abordare asemntoare, finalizat cu rezultate pozitive apreciabile. 6.5.4. Remitologizarea culturii organizaionale Component major a oricrui proces de modificare semnificativ a culturii organizaionale - inclusiv a transformrii organizaionale - remitologizarea beneficiaz de o atenie sporit din partea specialitilor n ultima perioad.

Definiie

n esen, prin remitologizare se nelege strduina managementului de a schimba simbolistica organizaional, ]n consens cu strategia organizaiei, mbinat cu ateptrile majore ale salariailor privind organizaia. Scopul remitologizrii este de a dota personalul firmei cu o imagine mai consistent i stabil privind viitorul organizaiei. Deci remitologizarea nu-i propune s discrediteze convingerile prezente, ci s le schimbe n altele, care s permit organizaiei o soluionare superioar a problemelor reale cu care se confrunt. Remitologizarea beneficiaz de avantajul potenial c, de regul, oamenii doresc s-i modifice convingerile cnd modelele anterioare nu-i mai ajut s neleag ceea ce se petrece i s fie eficace. Potrivit specialitilor, remitologizarea implic trei etape: n prima se procedeaz la analiza miturilor i istorioarelor i se caut a contientiza salariaii organizaiei asupra existenei i sensurilor acestora. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Practica firmelor competitive din ultimii ani demonstreaz c remitologizarea, ca de altfel operaionalizarea ansamblului elementelor proprii transformrii organizaionale, se realizeaz mult mai lesne dac managementul firmei concepe i formeaz o viziune organizaional coerent. Potrivit lui J. Collins i J. Porras7, viziunea organizaional promovat profesionist ncorporeaz dou componente majore: filozofia organizaional i imaginea tangibil. Filozofia organizaional, care servete drept ghid pentru aciune i comportament salariailor organizaiei, este format la rndul su din valorile i convingerile de baz ale personalului i din scopul de realizat al firmei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Imaginea tangibil este mai concret i ncorporeaz misiunea organizaiei i descrierea atractiv. Formularea de ctre managementul superior a unei viziuni organizaionale cu rezonan n mediul majoritii salariailor reprezint un element deosebit de valoros pentru a remitologiza organizaia i, concomitent, pentru a operaionaliza performant transformarea organizaional.

Scopuri i etape

Componentele viziunii organizaionale

6.5.5. Schimbarea culturii organizaionale n contextul abordrilor moderne organizatorice Perioada de dup 1990 este marcat de apariia unor abordri managerialorganizatorice noi, unele cu mare condiionare i implicaii n raport cu cultura organizaional a firmelor. Fr a insista asupra lor punctm n continuare cteva dintre cele mai semnificative elemente pe acest plan. Pentru a face fa dinamismului economic, tiinific i managerial contemporan s-a conturat n ultimii ani organizarea ambidestr. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6) Internaionalizarea activitilor economice este una dintre cele mai puternice tendine n economia contemporan cu o rapid extindere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Reengineeringul constituie o alt abordare managerial-organizaional asupra creia se insist n mod deosebit n ultima perioad, mai ales dup ce M. Hammer i J. Champy4 au publicat cunoscuta lor lucrare "Reengineering the Corporation15.

Abordri moderne cu implicaii majore asupra culturii organizaionale

Definiie a reengineeringului

n esen , pri n re e nginee r i ng s e n ele ge r egndi r e a fundam e nt al i r e pr oie c t ar e a r adi c al n o u a a c t i v i t i l o r o r g a n i za i e i n v e d e r e a o b i n e r i i d e m b u n t i r i m a j o r e n c e e a c e p r i v e t e c o s t u r i l e , c a l i t at e a , s e r v i c e - u l i v i t e za d e r e a c i e . Lesne de sesizat, conceperea i operaionalizarea engineeringului nu este posibil fr o cultur organizaional inovativ, flexibil, dinamic i participativ. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Organizarea sau arhitectura organizaional de tip holonic constituie o alt tendin concurat n ultimii ani. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboii, fabricaia celular, engineeringul, software-ul, sistemele de comunicaii moderne etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Firete, s-ar putea face multe comentarii referitoare la multiplele interdependene dintre abordrile managerial - organizatorice moderne i cultura organizaional. Dup opinia noastr, concluzia final nu poate fi dect una singur: nu este posibil s se operaionalizeze schimbri organizatorice majore n firm fr a modifica i cultura organizaional implicat, fiind necesar, prin urmare, o abordare corelativ a celor dou categorii de probleme ntr-o viziune previzional. Cu alte cuvinte, s se realizeze transformri organizaionale profesioniste, bazate, desigur, pe un management de tip profesionist.

6.6. Funciile i importana culturii organizaionale 6.6.1. Funciile principale

Prezentarea funciilor

Baza acordrii ateniei majore pe care o necesit cultura organizaional o constituie nelegerea funciilor i importana acesteia n ntreprinderea contemporan. Potrivit lui Nancy Adler1 cultura organizaional exercit n cadrul firmei 4 funcii principale, la care noi am mai adugat nc una (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). a) De reinut c "integrarea salariailor" n cadrul firmei este o funcie continu care nu se rezum numai la noii angajai. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). b) Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). c) Protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). d) Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei reprezint o ultim funcie major a culturii organizaionale, din pcate nu rareori subapreciat sau neglijat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). e) Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependena din ce n ce mai mare a performanelor de capacitatea lor organizaional, a crei esen rezid, aa cum subliniaz Robert Grant13, n integrarea cunotinelor specializate ale salariailor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). 6.6.2. Importana cunoaterii i lurii n considerare a culturii organizaionale

Importana culturii organizaionale pentru firm

Cunoaterea funciilor culturii organizaionale constituie baza sesizrii i valorificrii importanei majore pe care o are pentru fiecare organizaie, indiferent de profil, dimensiune, potenial economic sau apartenen la o anumit cultur naional. Rezumativ punctm n continuare importana culturii organizaionale pentru firm, n contextul promovrii managementului resurselor umane de tip profesionist. Cultura organizaional permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa organizaiei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

Definiia conduitei organizaionale

Cultura organizaional implic prin natura sa o abordare umanmanagerial foarte concret, ce are n vedere toi salariaii organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Abordarea culturii organizaionale n toat complexitatea ei faciliteaz identificarea i combaterea conduitelor organizaionale ilicite, din pcate cu o rspndire relativ frecvent n firme.

Prin conduita organizaional ilicit se desemneaz orice aciune i comportament al salariailor organizaiei prin care acetia ncalc n mod intenionat normele de conduit ale firmei i/sau societii. Deci, elementul definitoriu este intenia, caracterul premeditat al nerespectrii normelor respective. Specialitii relev manifestarea n principal a trei tipuri de asemenea conduite (vezi figura nr.8). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6).

P - n f a vo a r e a p r o p r i e i persoane

C o n d u it e organiza ionale ilicit e

N - ce vizeaz producerea de necazuri altora

O - n favoarea organizaiei

Fig. nr.8. Tipuri de comportamente organizaionale ilicite Abordarea firmei i a managementului bazat pe cultura organizaional permite o mai bun legtur ntre analizele macro i microeconomice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). Teoria i metodologia culturii organizaionale ofer un fundament net superior pentru a compara managerial organizaiile i, pe aceast baz, pentru a efectua un transfer eficace de know-how managerial. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 6). n sfrit, un ultim element de importan major al culturii organizaionale, care de fapt le sintetizeaz pe precedentele, rezid n impactul substanial pe care poate s-l aib asupra creterii funcionalitii i performanelor organizaiei, att direct, ct i prin intermediul managementului resurselor umane.

Alte roluri ale culturii

4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . 5. CUVI NTE CHEIE Cul t ur or ga ni z a i onal C l i ma t o r g a n i z a i o n a l Subcul t ur or gani za i onal D i me n s i u n e a c u l t ur ii or g a n i za i o na l e Va r i a bil endoge n a cul t uri i or gani z a i ona le Var i abil exoge n a c ul t uri i or ga niz a i ona l e S i mb o l c u l t u r a l N o r m c o mp o r t a me n t a l Ri t ua l or gani z a i ona l St a t ut or gani z a i ona l Istorioar cultural Mit C u l t u r ma n a g e r ia l D i me n s i u n e p e r e c h e a cu l t u ri i T r a n s fo r ma r e o r g a ni z a i o n a l M a t ri c e a sc h i mb r i l o r o r g a n i za i on a l e a l u i Na d l e r Modelul lui Sundberg R e mi t o l o g iz a r e Vi zi une or ga ni z a i onal O r g a n i z ar e a mb i d e s t r Reengineering F u n c i e ma j o r a c ul t u ri i o r ga n i z a i o n a l e Conduit organiza ional ilicit C o mp o r t a me n t o r g a ni za i o n al il i cit

6. BIBLIOGRAFIE 6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2, c api t ol ul 1 6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar

1. Nancy Adler, International Dimensions of Organisational Behaviour, McGraw Hill, Boston, 1986. 2. A. Buono, J. Bowditch, J. Lewis, When Cultures Collision; The Anatomy of Merger, in Human Relations, nr. 5, 1987. 3. J. Esper, Organizational Change and Development, in F. Massark , Advances in Organisation Development, Norwood, 1990. 4. M. Hammer, J. Champy, Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, 1993. 5. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1995 6. K. Liutho, The Interaction of Management Cultures in Soviet - Finish Joint Ventures, IEWT, Turku, 1991. 7. Th. Malone, M.S. Marton, R.S. Halperin, Organizing for 21 Century, in Strategy & Leadership, nr. 4, 1996. 8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2000. 9. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 10. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. 11. N. Oliver, J. Lowe, U.K. Computer Industry, American, British and Japanese Contrasts in Human Resource Management, n Personal Review, 20, nr. 2, 1991. 12. T. Peters, R. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1992. 13. D. Roberts, Designing Organisations, Irwin Homewood, Illinois, 1986. 14. Sthal, D.W. Grisby, Strategic Management, PWS, Kent, Boston, 1992. 15. H. Trice, J. Beyer, Studing Organizational Cultures Through Fites and Ceremonials, in Academy of Management Review, nr. 9, 1984. 16. F. Trompenaars, R. Schender, New Quaterley Fills the Gap Managing Across Cultures, in FORUM, EFMD, nr. 1, 1999 17. D. Williams, P. Walters, Changing Culture; New Organizational Approaches, London, 1989.

7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. 2. 3. 4. 5. Indicai principalele tipologii de culturi Definii cultura organizaional Reliefai principalele deosebiri dintre cultur i climat organizaional n ce const climatul organizaional? Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Williams, Dobson i Walters? 6. Care sunt cele 3 nivele ale culturii organizaionale n viziunea lui Roberts? 7. Indicai tipurile de subculturi organizaionale 8. Ce dimensiuni pereche formeaz Hofstede pentru cultura organizaional? 9. n ce const fiecare dimensiune pereche a culturii organizaionale formulate de Hofstede? 10. Menionai care sunt variabilele organizaionale ce influeneaz cultura organizaional grupate pe categorii 11. Prezentai coninutul principalelor variabile cultural-organizaionale 12. Care sunt modalitile de manifestare ale culturii organizaionale? 13. Ce sunt simbolurile culturale? 14. n ce const rolul simbolurilor culturale? 15. Care este coninutul normei comportamentale? 16. Definii ritualul 17. Ce tipuri de ritualuri se folosesc n firme? 18. Indicai ce este o ceremonie 19. Definii statutul personalului 20. Relevai tripla determinare a statutului personalului 21. Definii istorioara organizaiei 22. Ce este mitul organizaional? 23. n ce const anticultura organizaional? 24. Cum definii cultura managerial? 25. Ce condiioneaz coninutul culturii manageriale? 26. Indicai dimensiunile specifice ale culturii manageriale indicate de Hofstede 27. n ce rezid balcanizarea culturilor? 28. Prezentai i explicai premisele schimbrii culturii organizaionale 29. Care sunt coordonatele transformrii organizaionale? 30. Reliefai coninutul matricii schimbrii organizaionale a lui Nadler 31. Enumerai precondiiile transformrii organizaionale 32. n ce const modelul lui Lundberg? 33. Definii remitologizarea culturii organizaionale 34. Care sunt componentele viziunii organizaionale? 35. Ce este organizarea ambidestr? 36. Cum influeneaz internaionalizarea activitilor cultura organizaional? 37. Definii reengineeringul 38. Cum influeneaz reengineeringul cultura organizaional?

39. n ce const impactul organizrii de tip holonic asupra culturii? 40. Care sunt principalele funcii ale culturii organizaionale? 41. Ce este conduita organizaional ilicit 42. Care sunt tipurilr de comportament ilicit din cadrul firmei? 43. Enumerai n ce const importana lurii n considerare a culturii organizaionale pentru firm?