EVOLUIA TERMINOLOGIEI DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITII

totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri (Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti, 1984); corespunztor pentru utilizare (Joseph Moses Juran, cel mai apreciat expert contemporan n managementul calitii); conformitatea cu cerinele (Philip Crosby, calitolog american, iniiatorul conceptului zero defecte); cel mai bun produs sau serviciu n condiiile impuse de client (Armand Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control); ceea ce clienii gndesc c este, percep c este i experimenteaz c este (Simha Madhow); coerena dintre ceea ce exist i ceea ce spunem. Pentru a face calitate, trebuie s fim coereni cu noi nine i s avem ochii mari deschii asupra a ceea ce se petrece n lume (Andr Brkoff, scriitor); n spaiu, dac ne referim la locuine; n profunzime, dac ne referim la gndire; n dragoste, dac ne referim la cadouri; n adevr, dac ne referim la discuii; n ordine, dac ne referim la administrare; n capacitate, dac ne referim la aciune; n timpul corect, dac ne referim la micare (Lao Tse, filosof chinez, secolul VI .Hr. fondatorul taoismului); ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate sau implicite (O.G. nr. 21 privind protecia consumatorilor, publicat n M.Of. nr. 212/21.08.1992); ansamblul de caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesiti exprimate i implicite (SR ISO 8402: 1994, Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular). msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele (SR EN ISO 9000: 2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular).

INCURSIUNE N ISTORIA CALITII\

Calitatea a fost i este unul dintre cele mai folosite cuvinte n relaiile dintre organizaii. Cadrul conceptual n domeniul calitii a evoluat pe parcursul dezvoltrii societii omeneti. PERIOADA ANTICHITATII n antichitate1, filosofi de marc, precum Aristotel i Cicero, prin preocuprile lor n domeniul filosofiei au scos n eviden multitudinea de ntrebuinri i nelesuri ale cuvntului calitate. Astfel, Aristotel avea s constate c sufletul nu poate nelege nimic fr ajutorul imaginilor, iar Cicero este cel care, pentru prima dat, folosete n lucrrile sale cuvntul calitate (qualis). I.

REPERE CRONOLOGICE DIN ISTORIA CALITATII

Mestesugarii erau creatori totali. Controlul produselor se realiza bucata cu bucata.

I. Ruxandra, Repere cronologice n abordarea calitii, n Tribuna calitii, nr. 67, noiembrie 1997, p. 93 96.

II. -

Calitatea produselor era garantata prin intermediul unor insemne specifice.

PERIOADA EVULUI MEDIU

Breslele aveau un cod deontologic pentru membrii lor. Mestesugarii care realizau produse defecte, primeau sanctiuni (amenzi, excluderi din breasla). In Roma functiona politia pietelor si se aplica raspunderea juridica pentru produs. In Anglia reprezentatii regelui aveau drept de control asupra breslelor.

Colbert, primul ministru al Franei, afirma n anul 1664: Dac fabricile noastre impun o calitate superioar a produselor, strinii vor prefera s cumpere din Frana i banii lor vor curge spre Regat. III. PERIOADA INDUSTRIALA Treptat, i face apariia societatea industrial (secolul XIX), astfel c adncirea specializrii duce la scderea implicrii n procesul decizional i motivrii personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor bine realizate. Apar pentru prima dat aa-ziii CTC-iti, rolul acestora fiind la nceput de a separa produsele bune de cele defecte i de a le numra pe cele bune n vederea realizrii plii muncitorilor.

Economia utilajelor si a productiei (Cambridge - 1832)-idei prezentate in aceasta carte:

1. fabricantul trebuie s stabileasc frecvena orar a fiecrei operaii; 2. toate dispoziiile i instruciunile trebuie s fie scrise; 3. fiecare compartiment trebuie condus de specialiti; 4. valoarea metodologic a unui sistem de costuri depinde de cunoaterea exact a cheltuielilor pentru fiecare proces.

Principile managementului stintific (F. Taylor - 1898)-idei prezentate in aceasta carte:

1. folosirea metodelor de investigare tiinific-experimental, pentru studiul unor probleme de fabricaie; 2. aplicarea principiului cartezian al diviziunii descompunei fiecare dificultate n att de multe componente pe ct posibil putei i sunt necesare pentru o rezolvarea optim pentru rezolvarea unor probleme specifice proceselor de fabricaie; 3. delimitarea i definirea precis a obiectivelor, adic fiecare trebuie s primeasc o sarcin precis, care trebuie efectuat cu durata, metode i mijloace specificate; 4. inspecia final efectuat la intervale neregulate se nlocuiete cu inspecia dup fiecare operaie, iar evidenierea rezultatelor se face n maximum 24 de ore de la ncheierea operaiei; 5. promovarea unui sistem de salarizare care s ncurajeze respectarea regulilor scrise i ndeplinirea sarcinilor stabilite. ntre anii 1898 i 1901, Taylor i-a verificat practic ideile privind managementul tiinific la firma Bethlehem Steel Co., unde a reuit o cretere de 23 ori a productivitii tuturor compartimentelor din cadrul firmei. Msurile luate de el la aceast firm au constat i n crearea de ingineri industriali care au elaborat metode de lucru i normative zilnice, n limitarea rolului maitrilor i muncitorilor la a face cum scrie, precum i n ncurajarea realizrii de specificaii.

Firma Ford: o introduce pentru prima data linia de asamblare (1909)

o standardizeaza componentele automobilului (850 $ 350 $) Royal Flying Corps: o introduce pentru prima data trasabilitatea (1914) o certificarea conformitatii produselor o sistemul de management al calitatii Western Electric Company: o compartiment calitate subordonat managerului general (1920) o inspectia si evaluarea furnizorilor (1922) o verificarea loturilor de produse prin esantionare (1923)

Controlul economic al calitatii produselor manufacturate (W. Shewhart) - 1924 Primul standard consacrat controlului statistic (BS 600) - 1935 Diagrama cauza efect (K. Ishikawa) - 1943 Diagrama Pareto (J.M. Juran) 1945 Premiul pentru calitate W. Deming (Japonia 1951) Cercurile pentru calitate (Japonia 1951) Japonia istituie pentru prima data luna calitatii (luna noiembrie) 1960 Controlul total al calitatii inginerie si management (A. Feigenbaum - 1961) Metoda QFD (Japonia 1972) Primul standard international de terminologie (1986 ISO 8402) Premiul pentru calitate Malcom Baldrige (SUA 1987 Motorola) Fundatia Europena pentru Managementul Calitatii (1988 14 firme) Ministerul Apararii din SUA introduce TQM-ul (1990)

Politica european de promovare a calitii reprezint componenta fundamental a politicii de dezvoltare a industriei europene, a crei finalitate este o mai bun informare, educare i instruire a cetenilor UE, n scopul implicrii lor directe n funcionarea i dezvoltarea acestei piee. Schimbrile rapide ce au loc n filosofia calitii se regsesc i n preocuprile Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO), care a publicat la sfritul anului 2000 standardul ISO 9001-2000, ce sintetizeaz ntr-un singur document standardele ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. n pragul mileniului III remarcm cum se dezvolt tot mai mult interesul organizaiilor pentru sistemele de management calitate-mediu, ca modalitate unic de satisfacere total a consumatorilor, precum i a cerinelor venite din partea societilor.

ASIGURAREA CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR N ROMNIA POSTBELIC ASPECTE LEGISLATIVE

Dup cel de-al doilea rzboi mondial, o dat cu nceperea procesului de reconstrucie a rii, ncepe treptat s se pun bazele unor instituii ale statului cu preocupri n domeniul

controlului calitii produselor. Astfel, n anul 1967 se nfiineaz Inspectoratul General de Stat pentru Controlul Calitii Produselor de Export (IGSCCP), organ central al administraiei de stat, abilitat s aplice politica statului romn n domeniul controlului calitii produselor destinate exportului, avnd ca obiectiv ridicarea continu a nivelului calitativ al acestor produse. Printre atribuiile acestei instituii se regseau urmtoarele: organizarea i efectuarea controlului calitii produselor destinate exportului, urmrinduse: respectarea standardelor folosite ca referenial, modul de conservare i depozitare, calitatea ambalajelor, condiiile n care se transportau etc.; efectuarea controlului calitativ i verificarea nivelului tehnic pentru produsele ce urmau s fie expuse la trguri i expoziii economice internaionale; urmrirea evoluiei calitii produselor pe pieele externe comparativ cu produsele similare exportate de ntreprinderile romneti; interzicerea livrrii la export a produselor care nu corespundeau din punct de vedere tehnic-calitativ cerinelor prevzute n contractele de export. IGSCCP era organizat pe domenii, astfel: Inspectoratul pentru maini, utilaje i produse metalurgice; Inspectoratul pentru produsele industriei lemnului i a materialelor de construcii; Inspectoratul pentru produsele chimice i petroliere; Inspectoratul pentru produsele industriei uoare; Inspectoratul pentru produsele agroalimentare. n anul 1970 apare prima lege privind asigurarea i controlul calitii produselor. n aceast lege se punea accent pe ridicarea continu a calitii produselor pe tot parcursul, de la pregtirea produciei pn la verificarea comportrii produsului la destinatar , sarcin de baz a tuturor unitilor economice, a institutelor de cercetare i proiectare, a ministerelor. Prin aceast lege ntreprinderile erau obligate la: realizarea de produse noi i la modernizarea celor existente; fabricarea n serie numai a produselor omologate; mbuntirea continu a calitii materiilor prime i semifabricatelor folosite n procesul de fabricaie al produselor; folosirea n fabricaie numai a materiilor prime i materialelor care corespundeau condiiilor de calitate prevzute n documentele tehnice normative; utilizarea claselor de calitate pentru diferenierea produselor cu nivel calitativ diferit; marcarea vizibil pe ambalaj a duratei de folosire a produselor de folosin ndelungat; dotarea laboratoarelor din ntreprinderi cu aparatur de msur i control i cu standuri de prob n vederea determinrii caracteristicilor fizice, mecanice i chimice ale materiilor prime, materialelor semifabricatelor, precum i a modului de comportare n timp a produselor finite; mbuntirea continu a documentaiei tehnice i a standardelor utilizate; instruirea continu a personalului; menionarea n contracte a termenului de garanie, a duratei de utilizare, a caracteristicilor de calitate, a condiiilor de conservare, ambalare i depozitare a produselor; modernizarea continu a utilajelor i instalaiilor de producie, precum i a metodelor i aparaturii de msur i control din cadrul ntreprinderilor; urmrirea sistematic a modului de comportare la beneficiarii interni i externi a produselor livrate, n vederea mbuntirii nivelului calitativ al acestora. n anul 1977 apare Legea calitii produselor i serviciilor. Prin aceast lege se stabileau: nivelul calitativ al produselor i regulile de baz pentru verificarea acestuia, prin standarde, norme tehnice i caiete de sarcini, fiind obligatorii pentru agenii economici; organele de control tehnic al calitii exercitau controlul pe fluxul de fabricaie i asupra produselor finite, potrivit programelor i metodologiei de control; condiiile de baz ale calitii la principalele grupe de produse industriale, i anume pentru: industria construciilor de maini; industria extractiv; industria metalurgic;

industia chimic; industria materialelor de construcii i industria de prelucrare a lemnului; industria uoar i industria alimentar. De exemplu, la nclminte i marochinrie aceste condiii erau menionate astfel: durabilitate, rezisten la intemperii, diversitate estetic, comoditate la purtare i ntreinere uoar. O alt seciune a acestei legi se referea la documentele tehnice, normative care definesc calitatea produselor industriale. Astfel, normele de calitate din industria republican erau obligatorii i pentru unitile din industria local i cooperatist. ntreprinderile productoare aveau obligaia s ntocmeasc Cartea Tehnic a Produsului, care trebuia s conin informaii referitoare la: descrierea produsului; parametrii produsului; durata de utilizare normat; domeniile de utilizare; modul de ntreinere; condiii de pstrare; perioadele de revizie tehnic; seturile de piese de schimb i subansamblele necesare pentru fiecare categorie de reparaie. Unitile furnizoare i cele comerciale aveau obligaia s livreze produsele numai nsoite de Cartea Tehnic a Produsului. De asemenea, n aceast lege se punea accent pe: respectarea disciplinei tehnologice; atribuiile i rspunderile ministerelor, celorlalte organe centrale sau locale i unitilor economice; atribuiile i rspunderile personalului unitilor economice; organizarea, atribuiile i rspunderile personalului de control tehnic al calitii; efectuarea controlului i confirmarea calitii; atribuiile i rspunderile Inspectoratului General de Stat pentru Controlul Calitii Produselor; asigurarea i controlul calitii serviciilor; rspunderea material pentru nclcarea normelor privind calitatea produselor i serviciilor directorul unitii i eful compartimentului de control tehnic al calitii rspundeau material pentru orice pagub produs ca urmare a livrrii de produse sau executrii de lucrri cu diferene de calitate. Prin promulgarea acestei legi s-au abrogat urmtoarele acte normative: Legea nr. 2/1970 privind asigurarea i controlul calitii produselor; Decretul nr. 282/1973 privind certificarea calitii produselor, lucrrilor i serviciilor. n anul 1989 se promulg Legea nr. 4/29 iunie, privind asigurarea i controlul calitii produselor i serviciilor, i se abrog Legea nr. 7/1977, legea calitii produselor i serviciilor. Prin Legea nr. 4/1989 activitatea de asigurare i control al calitii se organiza pe toate fazele de realizare a produselor, dup cum urmeaz: cercetarea, proiectarea i elaborarea tehnologiilor; testarea, pregtirea fabricaiei i omologarea produselor i tehnologiilor; contractarea i aprovizionarea tehnico-material; execuia produselor i controlul fabricaiei; ambalarea, manipularea, depozitarea i transportul produselor; recepia la livrare, punerea n funciune, utilizarea, ntreinerea, urmrirea n exploatare i fiabilitatea produselor. Legea stabilea c: produsele pentru intern i export se livrau numai nsoite de certificate de calitate, de garanie i buletine de analiz; mainile, utilajele, instalaiile, aparatele i alte bunuri de folosin ndelungat puteau fi livrate numai nsoite de Cartea Tehnic a Produsului; muncitorii, maitrii, efii de secii i ateliere rspundeau de calitatea produselor fabricate; muncitorii aveau obligaia s verifice, continuu, prin autocontrol, operaiile i produsele realizate; eful compartimentului de Control Tehnic al Calitii (CTC) rspundea de organizarea i executarea controlului tehnic al calitii pe ntreg fluxul de fabricaie;

eful CTC-ului putea opri livrarea produselor ce nu corespundeau din punct de vedere calitativ.

Dup anul 1990, schimbrile intervenite n plan politic i economic au contribuit la modificarea, abrogarea i apariia unor noi tipuri de acte normative specifice economiei de pia.

I.

Comisia Electrotehnica Internationala CEI (1906)

ORGANIZATII INTERNATIONALE CU PREOCUPARI IN DOMENIUL CALITATII

Romania membra din anul 1920 Sediul Geneva (Elvetia) 48 de tari (un comitet pentru fiecare tara) Competente: o Certificare in domeniul electric si electronic o Fiabilitatea produselor industriale o Standarde

II.

Oraganizatia Internationala de Standardizare ISO (1947)

Sediul la Geneva 135 tari membre Romania (1950) prin IRS 2867 comitete tehnice cu 30000 de specialisti dezvoltarea si promovarea standardizarii

III.

Organizatia Europeana pentru Calitate EOQ (1956)

Asociatii nationale de calitate (34) Sediul la Berna (Elvetia) Promovarea calitatii simpozioane, congrese, ateliere de lucru Romania (1967)
Organizatia Internatiolnala de Metrologie Legala OIML (1956)

IV.

49 de tari Romania membru fondator Unificarea la nivel mondial a metodelor de verificare a mijloacelor de masurare si a masuratorilor

V.

Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii EFQM (1988)

16 mari firme industriale (la infiintare) Peste 800 de membri in prezent Imbunatatirea competitivitatii companiilor europene Administreaza Trofeul European al Calitatii si Premiile Europene ale Calitatii
Asociatia Europeanu pentru Certificare in Constructii - Euroar - Building (1995)

VI.

14 membri organisme de certificare SRAC Romania membra

Comitetul European de Standardizare in electrotehnica CENELEC (1962)

VII.

Sediul in Belgia Romania ASRO (1992) Standardizare in domeniul electrotehnic

VIII. Institutul European de Standardizare pentru Telecomunicatii ETSI (1988)

sediul la Paris Romania ASRO (1992) Standarde in domeniul telecomunicatiilor

Federatia Europeana a Asociatiilor Nationale de Masurari, Testari si Laboratoare Analitice EUROLAB (1990)

IX.

X.

sediul la Bruxelles peste 2000 de laboratoare de stat si private din Europa

Comitetul European de Standardizare CEN (1961)

sediul la Bruxelles organismul european de standardizare pentru toate domeniile

Comisia Codex Alimentarius (1962)

XI.

membrii fondatori FAO si OMS 133 de tari norme alimentare

Federatia Internationala pentru Aplicarea Standardelor

XII.

IFAN (1974) Promoveaza implementarea uniforma a standardelor internationale Coordoneaza activitati de instruire in domeniul standardizarii

CLASICII MANAGEMENTULUI TOTAL PRIN CALITATE I. WILLIAM EDWARDS DEMING II. PHILIP CROSBY III. JOSEPH MOSES JURAN

I.

WILLIAM EDWARDS DEMING

Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii si a productivitatii 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Asigura imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor in baza unui plan. Adopta o noua filozofie pentru calitatea produselor si serviciilor realizate. Renunta la controlul integral al produselor si aplica controlul statistic. Solicita dovezi pentru calitatea furniturilor aprovizionate. Managementul organizatiei trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor. Instruieste in mod continuu angajatii in domenile lor de competenta. Asigura angajatiilor echipamente si materiale necesare bunei desfasurari a activitatilor. Incurajeaza procesul de comunicare in cadrul organizatiilor. Inlatura barierele dintre compartimentele organizatiei si incurajeaza formarea echipelor multidisciplinare. Elimina afisele, sloganurile specifice muncii fortate (nu creste productivitatea in defavoarea calitatii). Revizuieste timpii de munca normati pentru a nu impiedica cresterea productivitatii si a calitatii. Elimina toate obstacolele. Realizeaza un program de instruire pentru angajati in corelatie cu evolutiile din domeniul de activitate. Creaza organigrama care sa permita indeplinirea celor 13 puncte.

II.

PHILIP CROSBY

Programul in 14 puncte pentru imbunatatirea calitatii 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Implicarea in mod continuu a top-managementului. Constituirea unor echipe de control a calitatii. Masurarea si evaluarea calitatii. Evidentierea costurilor referitoare la calitate. Instruirea in domeniul calitatii angajatilor Adoptarea de actiuni corective. Aplicarea conceptului zero defecte. Instruirea angajatiilor si-n domeniile de competenta. Instituirea si sarbatorirea zilei calitatii. Definirea obiectivelor referitoare la calitate. Stabilirea cauzelor defectelor. Recunoasterea meritelor. Formarea unor echipe de experti pentru problemele noi ce pot aparea. Reluarea celor 13 puncte.

III.

JOSEPH MOSES JURAN

Programul in 7 puncte pentru imbunatatirea calitatii 1. 2. 3. 4. 5. Convinge-i si pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii. Identifica problemele cronice folosind Diagrama Pareto Realizeza progrese in cunoasterea problemelor. Condu analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Identifica efectele schimbarilor propuse asupra angajatilor si invinge treptat rezistenta la aceste schimbari. 6. Urmareste realizarea schimbarilor propuse corelat cu instruirea angajatilor implicati. 7. Introdu un sistem de monitorizare a noului nivel al calitatii astfel incat sa nu se stopeze procesul imbunatatirii continue.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

1. Orientarea ctre client 2. Leadership 3. Implicarea personalului 4. Abordarea bazat pe proces 5. mbuntirea continu 6. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

8. Abordarea sistemic a managementului

1.ORIENTAREA

CTRE CLIENT

Clienii constituie pentru organizaie raiunea de a exista. Succesul unei organizaii depinde de clieni. Organizaia trebuie s fie preocupat de: mbuntirea n mod continuu a gradului de satisfacie al clienilor i de mbuntirea ratei de meninere a clienilor (cost de 5-6 ori mai mult s atragi depirea ateptrilor acestora un nou client, dect s i menii pe cei existeni)

Ci de meninere a loialitii clienilor

politica top-managementului n ceea ce privete relaia cu clienii trebuie identificarea tuturor cerinelor clienilor referitoare att la produse, ct i la

comunicat tuturor angajailor serviciile care nsoesc produsele (ce gndesc? ce simt? cum percep calitatea? care sunt nevoile? sunt satisfcui? vor reveni?) mbuntirea nivelului profesional i motivaional al angajailor (rolul fiecrui angajat n cadrul organizaiei; randamentul acestuia depinde i de componenta salarial) mbuntirea relaiei post-vnzri cu clienii (o relaie trebuie cultivat pentru a se menine telefoane cu prilejul unor momente deosebite pentru clieni, dar i cu privire la modul cum se comport produsul respectiv) mbuntirea gradului de rezolvare a reclamaiilor i folosirea acestora pentru a calitatea trebuie perceput de clieni prentmpina reapariia acelorai probleme

10

mbuntirile aduse unui produs sunt benefice pentru organizaie numai dac sunt percepute de client

obinerea unui nivel calitativ constant (este mai dificil s fi constant n ceva calitatea unui produs (serviciu) este rezultatul calitii angajailor, materiilor contientizarea fiecrui angajat de dubla sa ipostaz: client-furnizor, va contribui trebuie avut n vedere simbioza organizaie-client eliminarea barierelor informaionale existente n structura organizaiei (ci): eliminarea mesajelor fr substan delimitarea coninutului mesajelor credibilitatea celui care emite mesajul limbajul folosit afecteaz gradul de percepie al mesajului prezena sau absena unor factori (zgomote, intensitatea luminii, intensitatea cldurii termice i sufleteti etc.) n spaiul n care se transmite mesajul influeneaz calitatea acestuia

anume dect s atingi acel nivel) prime, materialelor, proceselor i activitilor implicate n realizarea acestuia la meninerea acelui nivel calitativ constant

crearea i meninerea sentimentului de apartenen la organizaia n care

lucreaz

motivarea angajailor n funcie de aportul lor la dezvoltarea organizaiei, dezvoltarea spiritului de echip ncurajarea i meninerea unei atmosfere deschise dialogului susinerea transparenei i a consultrii n luarea deciziilor importante pentru informarea tuturor angajailor n legtur cu problemele majore ale organizaiei i

importana muncii i gradul de responsabilitate

organizaie asigurarea faptului c acestea au fost nelese de ctre acetia Relaia cu clienii informarea clienilor n legtur cu poziia sa pe piaa respectiv stimularea interesului clienilor actuali i poteniali pentru produsele (serviciile) contientizarea clienilor cu privire la avantajele de care ar beneficia dac ar

organizaiei apela n continuare la produsele (serviciile) organizaiei

calitatea actului de comunicare al organizaiei cu clienii depinde foarte mult de

urmtoarele aspecte:

11

cui ne adresm (segmentul de pia) ce ne dorim s comunicm informaiile ce urmeaz a fi transmise clienilor sunt clare, concise i accesibile pentru acetia

Forme de comunicare (ctigarea i meninerea ncrederii clienilor n capacitatea organizaiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung): - publicitate - concursuri publicitare - cadouri promoionale - cultivarea i meninerea unor contacte directe cu alte organizaii, cu persoane influente din mass-media, instituii ale statului, societatea civil - participarea la trguri naionale i internaionale de profil

2. LEADERSHIP
Marea majoritate sunt manageri, lideri sunt doar civa (foarte puini) Liderul trebuie:

- s fie persoana care exercit puterea n cadrul unei organizaii

- s reprezinte imaginea organizaiei n exterior - s se ocupe de problemele eseniale ale organizaiei - s fie creativ - s tie s delege activitile obinuite - s ncurajeze schimbarea - s stpneasc arta de a lua decizii, mai ales n momentele critice pentru organizaie - s cunoasc aspectele informale ale organizaiei - s fie persoana n jurul creia un grup de persoane se cristalizeaz - s fie responsabil de calitatea mediului de lucru din cadrul organizaiei - s conduc prin exemplu - s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern - s aib o viziune clar referitor la viitorul organizaiei - s stabileasc i s menin modele de etic la toate nivelurile organizaiei

- s construiasc i s menin ncrederea n rndul angajailor i s elimine teama

- s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona

12

- s ncurajeze i s recunoasc contribuia angajailor

- s promoveze o comunicare deschis i onest s-i propun obiective ndrznee

i s implementeze strategii pentru realizarea acestora - s menin un anumit echilibru att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul acesteia - s mbunteasc nivelul profesional al angajailor - s cristalizeze sentimentele i aspiraiile angajailor - s reprezinte spiritul angajailor - s pun n micare organizaia

Categorii de lideri

- liderul formal este cel numit (impus) de un grup de interese - liderul informal este rezultatul emanaiei din interiorul unui grup (dat de autoritatea
informat a unui grup)

Calitatea deciziilor luate de lider depinde de: experien calitatea angajailor (calitatea informaiilor furnizate de ctre acetia) nivelul de responsabilitate pe care dorete s i-l asume factori necontrolabili (de natur financiar aprecierea sau deprecierea monedei

naionale) Stilul de conducere al unui lider depinde de: personalitatea acestuia pregtirea i experiena acestuia contextul social-economic specific perioadei acestuia

3. IMPLICAREA PERSONALULUI

13

Contribuie la mbuntirea SMC-ului cu efect asupra eficacitii i eficienei economice a organizaiei. mbuntirea gradului de implicare a personalului se poate realiza prin: planificarea i realizarea unui program de instruire continu definirea responsabilitilor i autoritilor stabilirea obiectivelor individuale i de echip crearea mediului de lucru necesar implicrii n stabilirea obiectivelor i n luarea crearea, aplicarea i meninerea unui sistem de recompense materiale i de alt crearea condiiilor necesare ncurajrii inovaiei revizuirea n mod continuu a nevoilor personalului crearea mediului de lucru necesar aplicrii lucrului n echip analizarea motivelor care conduc la fluctuaii de personal msurarea gradului de satisfacie a personalului

deciziilor natur (diplome, burse etc.)

4. ABORDAREA BAZAT PE PROCES

Proces grup de activiti corelate sau n interaciune care transform datele de intrare n date de ieire. O activitate poate fi un proces sau o component a unui proces. Se recomand ca tuturor proceselor i activitilor s li se aplice ciclul lui Deming (planific execut verific acioneaz). Abordarea tip proces conduce la apariia unei reele de procese. Buna funcionare a reelei de procese depinde de: - caracteristicile proceselor - calificarea personalului

14

- fluxurile de informaii - resursele necesare i disponibile - calitatea intrrilor i ieirilor (care sunt intrri pentru alte procese) - fiabilitatea proceselor - repetabilitatea proceselor - metodele de analiz i mbuntire a proceselor utilizate Avantajele utilizrii abordrii pe baz de proces: ofer posibilitatea monitorizrii activitilor concur la nelegerea i satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate scoate n eviden gradul de importan al proceselor n funcie de valoarea pe scoate n eviden gradul de interdependen dintre activiti contribuie la mbuntirea calitii activitii cu implicaii fireti asupra calitii focalizeaz monitorizarea satisfaciei tuturor prilor interesate

(societate, clieni, angajai, acionari, furnizori, parteneri) care o adaug produsului

produsului final

5. MBUNTIREA

CONTINU

Contribuie la mbuntirea gradului de satisfacie al tuturor prilor interesate. Aciunile de mbuntire destinate SMC-ului, produselor, serviciilor, proceselor etc. presupun parcurgerea urmtoarelor etape: - analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica ceea ce trebuie mbuntit - stabilirea obiectivelor pentru mbuntire

- identificarea, evaluarea, selectarea i implementarea soluiilor pentru realizarea

obiectivelor propuse - msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultate implementrii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite mbuntirea performanelor referitoare la calitate presupune: - aplicarea benchmarking-ului n vederea identificrii posibilitilor de mbuntire a nivelului calitativ al produselor (serviciilor) realizate

15

- recunoaterea i recompensarea angajailor pentru mbuntirile aduse oricrui tip de activitate din cadrul organizaiei - stabilirea de obiective referitoare la calitate la toate nivelurile organizaiei Obiectivul strategic al organizaiei trebuie s fie mbuntirea continu a proceselor cu implicaii fireti asupra mbuntirea performanelor organizaiei i a beneficiilor prilor interesate. mbuntirea continu a tuturor proceselor dintr-o organizaie va avea ca finalitate atingerea principiului TQM zero defecte, adic toate procesele din organizaie trebuie s se desfoare fr erori.

6. RELAII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII

Prile implicate ntr-o afacere trebuie s obin anumite satisfacii, altfel nu va exista implicare (interes). Managementul organizaiei trebuie s fie preocupat n mod continuu de evaluarea gradului de satisfacie a furnizorilor. Forme de concretizare a unor relaii reciproc avantajoase cu furnizorii:

- relaii privilegiate prile implicate i acord reciproc cele mai bune condiii posibile
(pre acceptabil pentru toate prile, meninerea partenerilor i n situaii de criz etc.), se manifest dup muli ani de afaceri - relaii de alian strategic apar atunci cnd se urmrete din partea prilor o mprire a riscurilor de natur economic, tehnologic i politic - relaii de parteneriat se bazeaz pe colaborarea prilor implicate n urmtoarele direcii: siguran i stabilitate n timp, suportarea mpreun a riscurilor unor programe de cercetare comune - relaii conform principiului just in time se bazeaz pe stabilirea unor legturi foarte speciale ntre pri (calitate total, relaii agreabile i eficiente, comunicare ireproabil etc.)

16

7. ABORDAREA PE BAZ DE FAPTE N LUAREA DECIZIILOR

Calitatea procesului decizional influeneaz rezultatele organizaiei. Procesul de luare a deciziei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

- identificarea i definirea problemei

- stabilirea intereselor i obiectivelor decizionale - stabilirea variantelor posibile - alegerea variantei optime - aplicarea variantei optime - evaluarea rezultatelor Criterii avute n vedere la luarea unei decizii: - profitul - calitatea produsului

- preul (tariful)
- termenul de plat - modalitatea de plat etc. Caracteristici specifice deciziei: - trebuie s se aib n vedere realitile din cadrul organizaiei - trebuie luat de managerul n a crui competen se afl problema respectiv - trebuie s fie clar i concis pentru a fi neleas de toate persoanele implicate n activitatea supus deciziei - trebuie s corespund momentului de aciune

- trebuie s fie complet (obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, persoana

responsabil cu aplicarea deciziei etc.) - trebuie s fie eficient adic s se obin rezultate n urma aplicrii ei

8. ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI

Top-managementul organizaiei trebuie s se implice n proiectarea, implementarea, certificarea i mbuntirea SMC-ului. Implementarea unui SMC trebuie s fie o decizie strategic a organizaiei.

17

Prin implementarea, certificarea i mbuntirea continu a unui SMC, o organizaie dorete s demonstreze capacitatea sa de a furniza n mod constant produse ce satisfac cerinele tuturor prilor interesate. SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaiei orientat spre realizarea obiectivelor referitoare la calitate, n scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor interesate i depirea ateptrilor acestora. Abordarea calitilor produselor (serviciilor) n cadrul unei organizaii, prin intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate.

ELEMENTELE SMC-ului N VIZIUNEA STANDARDULUI SR EN ISO 9001:2001

1. Responsabilitatea managementului
2. Managementul riscurilor 3. Realizarea produsului 4. Msurri, analize, mbuntiri

1.Responsabilitatea mana gementului

top-managementul unei organizaii trebuie s fie preocupat de: - satisfacerea cerinelor tuturor prilor interesate - elaborarea politicii n domeniul calitii - stabilirea obiectivelor strategice privind calitatea - implementarea, certificarea i mbuntirea n mod continuu a SMC-ului - desemnarea unui reprezentant al managementului care s coordoneze eforturile organizaiei n domeniul calitii

2.Mana gementul r esur selor

18

top-managementul unei organizaii trebuie s se implice n realizarea strategiei globale de dezvoltare prin: - alocarea resurselor necesare (financiare, umane) - asigurarea infrastructurii (cldiri, utiliti, echipamente) - asigurarea mediului de lucru adecvat realizrii obiectivelor propuse

3.Realizarea produsului

produsele (serviciile) sunt rezultatele unor procese care trebuie planificate i intercorelate cu celelalte procese, astfel nct s se obin maximum de efect cu efort minim managementul organizaiei trebuie s: - planifice i s dezvolte procesele necesare realizrii produselor (serviciilor) - gestioneze procesele referitoare la relaia cu clienii - gestioneze activitatea de proiectare i dezvoltare a produsului, concretizat n: planificarea proiectrii i dezvoltrii analiza datelor de intrare i a datelor de ieire ale proiectrii i dezvoltrii analiza, verificarea, validarea proiectrii, dezvoltrii - gestioneze activitile de aprovizionare (procesul de aprovizionare, furnizori agreai, verificarea produselor aprovizionate) - gestioneze activitile referitoare la producia i furnizarea service-ului (controlul produciei, validarea proceselor de producie, trasabilitate) - gestioneze activitatea de control a dispozitivelor de msurare i monitorizare

4.Msurri, analize i mbuntiri

managementul organizaiei trebuie s planifice i s implementeze procesele de monitorizare, msurare, analiza i mbuntire necesare pentru demonstrarea conformitii produselor, SMC-ului etc. managementul organizaiei trebuie s fie preocupat de : - monitorizarea i msurarea gradului de satisfacie al clienilor, informaiilor obinute prin audituri interne, proceselor, produselor etc. - inerea sub control a produselor conforme - implementarea aciunilor 19orrective i prezentare - concretizarea aciunilor de mbuntire

SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITATII

19

Seria ISO 9000: 2000 se compune din: EN ISO 9000:2000; EN ISO 9001:2000; EN ISO 9004:2000; EN ISO 19011. EN ISO 9000: 2000 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. Acest standard conine, pe lng terminologia n domeniul managementului calitii, i o serie de aspecte legate de: cele opt principii fundamentale ale managementului calitii (orientarea ctre client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazat pe proces), abordarea managementului ca sistem, mbuntirea continu, abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor i stabilirea relaiilor relativ reciproc avantajoase cu furnizorul; avantajele proiectrii i implementrii unui sistem de management al calitii; diferenierea cerinelor pentru sistemul de management al calitii fa de cerinele pentru produse; etapele proiectrii i implementrii unui sistem de management al calitii; abordarea procesual a tuturor activitilor dintr-o organizaie; coninutul politicii referitor la calitate; rolul top-managementului n cadrul procesului de proiectare i implementare a sistemului de management al calitii; documentaia sistemului de management al calitii i rolul acesteia; etapele evalurii unui sistem de management al calitii; procesul mbuntirii continue; importana tehnicilor statistice n procesul de eficientizare a organizaiei; relaia dintre sistemul de management al calitii i modelele de excelen. EN ISO 9001: 2000 Sisteme de management al calitii. Cerine. Standardul conine cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o organizaie care dorete s-i proiecteze, implementeze i certifice sistemul de management al calitii n conformitate cu acest referenial, n scopul asigurrii calitii produselor i creterii satisfaciei clienilor. Ediia a III-a a standardului ISO 9001 analizeaz i nlocuiete standardele ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 i ISO 9003:1994. Noua ediie pune un accent deosebit pe abordarea tip proces a tuturor activitilor din cadrul unei organizaii i pe aplicarea principiului ciclului lui Deming (Planific Execut Verific Acioneaz) tuturor proceselor. Acest standard conine i dou anexe, unde se prezint corespondena: a) dintre ISO 9001:2000 i ISO14001:1996; b) dintre ISO 9001:2000 i ISO 9001:1994. EN ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei. Acest standard analizeaz i nlocuiete EN ISO 9004-1: 1998, i poate fi folosit de organizaii pentru a-i mbunti n mod continuu sistemul de management al calitii i, implicit, performanele, i a atinge nivelul excelenei n afaceri. Standardul nu poate fi folosit ca referenial pentru certificarea sistemului de management al calitii. Ca elemente de noutate ale acestui standard menionm: a) ghidul pentru auto-evaluarea unei organizaii creat n scopul determinrii nivelului de maturitate al unui sistem de management al calitii i mbuntirii acestuia; ghidul conine 53 de ntrebri tipice referitoare la cerinele standardului SR EN ISO 9004:2000, rspunsul la fiecare ntrebare fiind apreciat pe o scal de la 1 la 5, iar rezultatele evalurii pot fi caracterizate prin unul din cele cinci niveluri de maturitate (15), astfel: nivelul 1 nu exist o abordare sistemic a calitii; nivelul 2 abordarea sistemic a calitii se bazeaz pe aciuni corective;

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII: ABORDARE CONCEPTUAL, PREZENTARE GENERAL, ETAPE

20

nivelul 3 abordarea sistemic se bazeaz pe procese, se manifest primele etape ale mbuntirii sistematice; nivelul 4 abordarea sistemic se bazeaz pe mbuntirea continu a proceselor cu impact asupra rezultatelor obinute; nivelul 5 exist un proces de mbuntire puternic integrat tuturor activitilor. De menionat c fiecare organizaie i poate crea propriul set de ntrebri adaptat specificului su de activitate, n concordan cu cerinele standardului ISO 9004:2000 i cu necesitile organizaiei. Autoevaluarea se poate realiza de ctre o echip interdisciplinar. b) consideraii privind procesul de mbuntire continu a proceselor, prezentndu-se cele dou abordri fundamentale: mbuntirea radical, ce presupune fie revizuirea i mbuntirea proceselor existente, fie implementarea unor procese noi; mbuntirea continu cu pai mici a proceselor existente. EN ISO 19011 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i de mediu. Standardul se afl n faza de anchet public la nivel ISO, publicarea acestuia ca standard ISO fiind preconizat pentru anul 2002. Acest referenial i propune nlocuirea celor trei standarde: ISO 10011-1, 2, 3 din anii 1990 (1) i 1991 (2 i 3) referitoare la auditarea (1), criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calitii (2), i conducerea programelor de audit (3). Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie 1. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare. ntr-o prim etap se vor instrui managerii executivi, reprezentantul managementului i responsabilii pe linia asigurrii calitii. Instruirea celorlalte categorii de personal (efi de servicii/compartimente, efi de secie, ingineri etc.). Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare (Anexa 8). Cu aceast ocazie se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei efectiv). Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin): evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii etc.); evaluarea activitilor specifice; evaluarea resurselor, respectiv dotrilor existente etc. Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care, o dat cunoscut, ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i implementarea sistemului calitii. Cu aceast ocazie se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale acestora, ntr-un cuvnt punctele nevralgice, cauzele generatoare ale acestora, ntrun cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii respective. Organizarea pentru calitate: introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama ntreprinderii; definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor, autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii; desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege autoritatea i responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implemenarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat; desemnarea responsabililor pe linia asigurrii calitii la nivelul fiecrui compartiment. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul fiecrui sector

2. 3.

4.

5.

6. 7.

21

de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate. Definirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de ctre topmanagementul organizaiei n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii. 9. Elaborarea documentelor sistemului calitii: ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s reglementeze activitile de anvergur mic sau operaii ale acestora; elaborarea procedurilor de sistem n conformitate cu cerinele din standardul adoptat ca referin; redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv. 10. Implementarea sistemului calitii punerea n practic a documentelor sistemului calitii, situaie care implic: difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora; prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo unde este cazul. 11. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate. 12. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor interne, se constat anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora, se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i al mbuntirii situaiei respective, ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora. Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora. 13. Efectuarea de audituri interne periodice, n vederea evalurii eficacitii sistemului calitii. 14. inerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii (reactualizarea acestora atunci cnd este cazul). 15. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru, acreditat de o autoritate competent n acest scop. Argumentele pentru proiectarea, implementarea i certificarea unui sistem de management al calitii de ctre o organizaie sunt: loialitate din partea clienilor; afaceri pe termen lung; creterea cifrei de afaceri; creterea cotei de pia; creterea gradului de flexibilitate i a vitezei de rspuns a organzaiei la apariia unor noi nevoi din partea clienilor; reducerea costurilor referitoare la calitate, dar i a celorlalte categorii de costuri (fixe i variabile); utilizarea eficient a resurselor; mbuntirea competitivitii organizaiei; reducerea costurilor societii generate de poluare, sntate; identificarea de resurse financiare necesare motivrii personalului (creterea veniturilor personalului). Etapele necesare pentru meninerea i mbuntirea unui sistem de management al calitii 8. 1. 2. 3. 4. Identificarea nevoilor tuturor prilor interesate (clieni, societate, organisme de certificare); Stabilirea politicii referitoare la calitate (obiective i orientri generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea) i alocarea de responsabiliti n acest sens. Politica referitoare la calitate trebuie s arate direcia spre care se ndreapt organizaia. Stabilirea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate; Identificarea proceselor vitale din cadrul organizaiei care contribuie la realizarea

22

5. 6. 7.

produsului (serviciului); Stabilirea metodelor de monitorizare i evaluare a tuturor proceselor din organizaie; Identificarea cauzelor care duc la apariia de neconformiti i stabilirea unui program de prevenire a acestora; Elaborarea unui program de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

Potrivit standardului SR EN ISO 9000: 2000, documentaia SMC se compune din urmtoarele tipuri de documente: manualul calitii conine informaii despre SMC-ul organizaiei; planuri ale calitii descriu cum se aplic SMC unui produs, proiect sau contract; specificaii conin cerine despre un produs, proiect; ghiduri conin recomandri (sugestii); proceduri conin informaii referitoare la desfurarea unei activiti sau a unui proces; instruciuni de lucru conin detalii pur tehnice; desene; nregistrri furnizeaz dovezi ale activitilor realizate. Standardul SR EN ISO 9004: 2000 recomand ca documentaia SMC1 s conin: declaraia managerului general privind politica referitoare la calitate; manualul calitii; procedurile SMC; documente din care s rezulte planificarea, execuia i controlul proceselor; nregistrrile calitii dovezi ale conformitii activitilor cu cerinele SMC.

DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Avantajele documentatiei SMC

descrie SMC-ul unui organizatii comunica (transmite) angajatilor angajamentul top managementului referitor la calitate inlatura barierele comunicationale dintre departamente scoate in evidenta rolul angajatilor si importanta muncii lor imbunatateste comunicarea dintre angajati si managementul organizatiei specifica modul de realizare a activitatilor creeaza un climat de ordine in cadrul organizatiei creeaza mecanismele imbunatatirii continue a activitatilor demonstreaza capabilitatea organizatiei in a realiza produse (servicii) de calitate ofera suportul documentatiei pentru auditarea si imbunatatirea continua a SMC

Caracteristici specifice documentatiei SMC

1

SMC Sistemul de Management al Calitii.

23

manualul calitatii poate contine toate procedurile scrise cerute de standardul ISO 9001 (sau se pot face referiri la acestea) organizatiile au flexibilitate in a defini structura, formatul si continutul documentatiei SMC

Politica in domeniul calitatii (cerinte)

trebuie sa contina angajamentul top managementului privind conformitatea cu cerintele trebuie sa contina angajamentul top managementului referitor la imbunatatirea continua a SMC-ului trebuie sa contina obiectivele referitoare la calitate (sa fie masurabile) trebuie sa contina metodele utilizate de organizatie pentru a satisface politica si obiectivele referitoare la calitate

Manualul calitatii (cerinte)

manualul calitatii trebuie sa includa: domeniul de aplicare al SMC, referiri la procedurile scrise si o descriere a proceselor SMC, informatii referitoare la organizare, locatie (sediu), domeniul de activitate, scurt istoricul organizatiei trebuie sa faca referire la standardul specific SMC trebuie sa existe un cuprins al manualului (numarul si titlul fiecarei sectiuni) trebuie sa fie tinute sub control aprobarile, analizele si reviziile trebuie sa contina declaratia privind politica in domeniul calitatii si obiectivele referitoare la calitate trebuie sa contina directiile de actiune pentru a atinge obiectivele referitoare la calitate trebuie sa contina o descriere a activitatilor referitoare la calitate (organograme, diagrama flux, fise de post pot fi incluse sau se pot face referire la ele) trebuie sa contina o lista cu documentele la care se fac referiri trebuie sa contina o descriere a SMC (a proceselor si a interactiunilor dintre acestea)

Procedurile documentate (cerinte)

pot face referire la instructiunile de lucru descriu activitatile din cadrul organizatiei

24

titlul trebuie sa sugereze continutul procedurii scopul procedurii trebuie sa fie clar interdependenta proceselor si a activitatilor descrise in cadrul unei proceduri trebuie redata cu ajutorul unei diagrame flux nivelul de detaliere al unei proceduri depinde de complexitatea activitatilor (ce trebuie facut, de catre cine, de ce, cand, unde, cum) trebuie identificate intrarile si iesirile proceselor procedurate trebuie stabilita modalitatea de monitorizare a proceselor si activitatilor procedurate trebuie identificate (definite) resursele (personal, echipamente, materiale, instrumente necesare pentru realizarea activitatilor) pot contine anexe (tabele, grafice, scheme flux, formulare) trebuie tinute sub control informatiile referitoare la analiza, aprobarea si revizia (imbunatatirea) procedurii

Instructiunile de lucru (cerinte)

trebuie sa aiba un titlu trebuie sa fie usor identificate structura, formatul si nivelul de detaliere trebuie corelat cu nevoile si pregatirea angajatilor si cu complexitatea activitatilor pot fi incluse in procedurile documentatiei sau se poate face referire la acestea in cadrul procedurilor trebuie sa descrie activitati critice trebuie evitate detaliile care nu aduc un plus de control activitatii trebuie sa reflecte cerintele activitatilor trebuie sa fie tinuta sub control analiza, aprobarea, nivelul si data reviziei acestora

Inregistrari (cerinte)
trebuie sa arate conformitatea cu cerintele SMC trebuie stabilite responsabilitatile pentru elaborarea inregistrarilor furnizeaza dovezi privind stadiul activitatilor realizate

Formulare
pot fi mentionate sau anexate la manualul calitatii, la proceduri si/sau intructiuni de lucru trebuie sa fie tinuta sub control data reviziei

25

trebuie sa aibe un titlu, un numar de identificare

Planul calitatii
Planul calitatii este un document care prezinta practicile specifice calitatii, resursele si secventele activitatilor pentru un anumit produs, proiect sau contract. Acesta este un document specific pentru un anumit produs, grup de produse, proiect sau contract si descrie cerintele/reglementarile referitoare la: obiectivele calitatii ce trebuie atinse alocarea de responsabilitati si autoritati specifice, pe parcursul desfasurarii activitatii respective procedurile de lucru, metodele sau procedurile specifice care se pot aplica programele de verificari, inspectii, examinari sau audituri aplicabile pe diverse etape de derulare a activitatii pentru care se intocmeste stabilirea termenelor de realizare alte aspecte care se considera necesare pentru atingerea scopului propus

Documente externe
descriere ale clientilor, specificatii, cerinte legale, standarde, manuale de intretinere etc.

Cerinte generale referitoare la elaborarea documentatiei SMC

trebuie realizata de acele persoane care sunt implicate in derularea proceselor si activitatilor procedurile si instructiunile de lucru pot fi elaborate inainte de finalizarea manualului calitatii folosirea schemelor flux (diagramelor flux) in vederea imbunatatirii tipului de document determinarea structurii si formatului documentelor instruirea persoanelor implicate difuzarea controlata a copiilor documentatiei aprobare de catre management analizarea documentatiei de persoane autorizate

26

trebuie sa fie pus la punct procesul de initiere, realizare, analiza si control a modificarii documentatiei

METODOLOGIA CERTIFICRII SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)

Certificarea SMC presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea organizaiei pentru certificarea SMC; evaluarea preliminar a organizaiei; evaluarea documentaiei SMC; realizarea auditului de certificare; acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii. Pregtirea organizaiei pentru certificarea SMC Organizaia care dorete s-i certifice SMC se adreseaz unui organism de certificare de SMC printr-o cerere care trebuie s conin urmtoarele informaii: datele de identificare ale organizaiei, nr. de salariai, nr. sedii, reprezentantul top-managementului, reprezentanii structurii de asigurare a calitii, informaii sumare despre documentaia SMC, standardul de referin, obligaia de a respecta regulile organismului de certificare, dac s-a mai solicitat serviciile altui organism de certificare. Organismul de certificare dup analizarea cererii, stabilete de comun acord cu organizaia solicitant o dat pentru o discuie preliminar, pentru a fi clarificate o serie de aspecte ce in de: costurile certificrii, desfurarea procesului de certificare, semnarea contractului i stabilirea primei trane de plat. Evaluarea preliminar a organizaiei Se realizeaz n baza unui chestionar de evaluare ce va fi completat de organizaia solicitant. n baza acestui chestionar organismul de certificare stabilete un preaudit. Dup efectuarea preauditului organismul de certificare elaboreaz un raport de preaudit n care se menioneaz neconformitile constatate. Pe baza acestuia organizaia stabilete aciunile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor, aciuni ce trebuie acceptate de organismul de certificare. Evaluarea documentaiei SMC Aceast etap ncepe abia dup eliminarea neconformitilor menionate n raportul de preaudit. Organizaia solicitant trimite documentaia SMC (manual de proceduri, instruciuni de lucru i alte documente solicitate) la sediul organismului de certificare unde se procedeaz la evaluarea acesteia pe baza unui chestionar tip. Scopul acestei evaluri este de a verifica dac documentaia SMC este n conformitate cu cerinele din standardul de referin. Neconformitile constatate cu acest prilej se nscriu ntr-un raport de neconformiti ce se anexeaz la raportul de evaluare i care se trimit organizaiei solicitante. n baza acestora organizaia stabilete aciunile corective necesare pentru eliminarea neconformitilor i le comunic organismului de certificare care valideaz sau nu aceste aciuni. Neaplicarea msurilor corective i preventive stabilite prin raportul de neconformiti i acceptate de organismul de certificare, pn la auditul de certificare, constituie neconformiti majore. Realizarea auditului de certificare Aceast etap ncepe prin definitivarea planului de audit de ctre organismul de certificare de comun acord cu organizaia solicitant. Organizaia solicitant dup ce primete planul de audit poate s conteste sau nu componena echipei de audit, pe baz de dovezi obiective. Auditul de certificare continu cu definitivarea echipei de audit i ncepe propriu-zis o dat cu edina de deschidere unde particip alturi de echipa de audit i reprezentanii compartimentelor ce urmeaz s fie auditate n prezena

27

top-managementului organizaiei. Auditarea persoanelor din compartimentele auditate se realizeaz prin intermediul unor chestionare tip, nsoite i de ntrebri suplimentare, n anumite situaii. Pe parcursul desfurrii auditului echipa de audit este nsoit de reprezentani ai zonei auditate. Pe baza constatrilor fcute, auditorii ntocmesc rapoarte de neconformitate, ce se prezint top-managementului la edina de nchidere pentru a decide mpreun asupra lor. Rapoartele de neconformitate cu neconformiti majore, acceptate i semnate de ctre organizaie la edina de nchidere, rmn n posesia acesteia (un exemplar din fiecare). Cu ocazia edinei de nchidere se stabilete i lista de difuzare a raportului de audit. Raportul de audit se elaboreaz ntrun anumit interval de timp (de regul, 10 zile) de la finalizarea auditului i se trimite organizaiei solicitante mpreun cu rapoartele de neconformitate elaborate separat pe tipuri de neconformiti (majore i minore). n baza acestora organizaia solicitant stabilete msurile corective i preventive necesare pentru eliminarea neconformitilor majore. Neconformitile minore trebuie eliminate pn la data auditului de supraveghere. Conform ISO 9000: 2000, prin neconformitate se nelege nendeplinirea unei cerine a standardului de referin, adic faptul c nu se regsete n cadrul unei proceduri. Neconformitatea este minor dac s-au realizat anumite scpri n abordarea unei cerine n cadrul unei proceduri. Msurile propuse de organizaia solicitant pentru eliminarea neconformitilor majore trebuie aprobate i de organismul de certificare. Dup eliminarea neconformitilor se realizeaz un postaudit de ctre organismul de certificare, ce se finalizeaz cu un raport de postaudit. Dac neconformitile majore nu se elimin nici dup realizarea acestui postaudit se mai realizeaz nc un postaudit. Dac i dup cel de-al doilea postaudit se constat neaplicarea msurilor corective i preventive pentru eliminarea neconformitilor, atunci procesul de certificare se ntrerupe i se poate continua la cererea organzaiei solicitante ncepnd cu etapa nr. 2 (evaluarea preliminar a organizaiei). Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii Dac se constat c SMC ndeplinete cerinele din standardul de referin, atunci se procedeaz la emiterea unui certificat. Acesta se emite n baza deciziei Comitetului de direcie al organismului de certificare. Certificatul este valabil pe o perioad de 2 ani, iar o prelungire ulterioar a acestuia se poate face pe o perioad de 3 ani i aceasta se realizeaz n baza unui audit de prelungire. Dac cu acest prilej se constat neconformiti majore, acestea trebuie eliminate pn la urmtorul audit, iar n situaia n care nu sunt eliminate se procedeaz la retragerea certificatului de SMC. n perioada de valabilitate a certificatului se execut cel puin un audit anual de supraveghere de ctre organismul de certificare. Neconformitile constatate n urma auditului de supraveghere se elimin pn la primul audit (de regul dup 40 de zile de la auditul de supraveghere). Dac se constat c acestea nu au fost eliminate, atunci se anuleaz (retrage), certificatul. Dac apar reclamaii la adresa organizaiei certificate referitoare la SMC aplicat sau n legtur cu utilizarea abuziv a certificatului, atunci organismul de certificare procedeaz la realizarea unui audit neprogramat. Organizaia poate solicita extinderea certificatului i pentru alte domenii de activitate sau pentru alte sedii necuprinse n auditul de certificare. Retragerea certificatului se poate realiza i n urmtoarele situaii: deintorul certificatului nu achit taxa pentru efectuarea auditului de supraveghere i a celorlalte tipuri de audituri ulterioare acestuia; deintorul certificatului nu achit taxa anual de utilizare a certificatului; deintorul certificatului intr n faliment; deintorul certificatului nu respect prevederile contractuale; deintorul certificatului nu face cerere de prelungire sau de renunare n maximum 6 luni de la data expirrii certificatului. Dac apare o nou ediie a standardului de referin pentru SMC, atunci organizaia certificat este obligat s actualizeze documentaia SMC i s realizeze audituri interne pentru verificarea modificrilor. n acest caz organismul de certificare verific conformitatea SMC cu noua ediie a standardului de referin de la data valabilitii noii ediii. Dac n acest caz nu se constat neconformiti majore, atunci se emite un nou certificat care va avea acelai numr cu vechiul certificat i aceeai perioad de valabilitate. Drepturile i obligaiile deintorului de certificat de SMC

28

Organizaiile certificate au urmtoarele drepturi: s fac public acest lucru prin orice mijloc convenabil pentru acestea; s fie publicate periodic n publicaiile organismelor de certificare cu care au colaborat; s fie informate n legtur cu modificrile aprute pentru refereniale i pentru taxe; s renune la certificat; s fac contestaie la organismul naional de acreditare. Obligaiile organizaiilor certificate sunt urmtoarele: s respecte cerinele din standardul de referin pe perioada valabilitii certificatului; s respecte cerinele din contractul de supraveghere a SMC ncheiat cu organismul de certificare, s nu declare c acest tip de certificat acoper calitatea produselor sau serviciilor oferite; s-i permit organismului de certificare acces necondiionat la activitile desfurate i la documentaie; s achite toate taxele stabilite cu organismul de certificare; s anune organismul de certificare n legtur cu orice schimbare legat de statut juridic, structur organizatoric, documentaie i personal ocupat n structurile de asigurarea calitii; s informeze organismul de certificare n legtur cu reclamaiile primite pe adresa sa; s actualizeze documentaia SMC n situaia apariiei unei noi ediii a standardului ales ca referin. Organismele de certificare sunt obligate s publice n publicaiile proprii lista organizaiilor certificate, lista organizaiilor cu certificat retras i anulat, lista organizaiilor care au renunat la certificat i lista organizaiilor cu certificat expirat. n timpul procesului de certificare i supraveghere a SMC organizaia solicitant poate face contestaii. Acestea se rezolv de ctre organismul de certificare pn la etapa auditului de certificare. Contestaiile n legtur cu acordarea, suspendarea i anularea certificatului se rezolv de ctre organismul naional de acreditare (RENAR).

SISTEMUL DE MANAGEMENT DE MEDIU

Implementarea unui sistem de management de mediu ntr-o organizaie potrivit standardului ISO 14001 va contribui la minimizarea impactului proceselor organizaiei asupra mediului nconjurtor. n Uniunea European aspectele referitoare la calitate, mediu i securitate au nceput s fie abordate ntr-un mod unitar. n prezent, se constat o preocupare crescnd a organizaiilor n ceea ce privete impactul propriilor activiti, produse sau servicii asupra mediului, datorit presiunilor exercitate de societatea civil i a celor venite din partea statului n direcia creterii preocuprilor tuturor prilor interesate privind dezvoltarea durabil. Standardele referitoare la managementul de mediu furnizeaz organizaiilor interesate elementele unui sistem de management de mediu menit s sprijine organizaiile n atingerea obiectivelor referitoare la mediu, dar i a celor economice. Aceste elemente se regsesesc n SR EN ISO 14001: 1996 Sisteme de management de mediu specificaii i ghid de utilizare. Standardul se folosete de acele organizaii care doresc:

implementarea, meninerea i mbuntirea unui sistem de management de mediu;

29

s-i certifice sistemul de management de mediu (SMM); s-i controleze sistematic nivelul performanei de mediu pe care i-l fixeaz i s-i mbunteasc aceast performan; s-i identifice aspectele de mediu care rezult din activitile, produsele sau serviciile lor.

Acest standard pune accent pe cinci elemente fundamentale i anume: politica de mediu, planificare, implementare i funcionare, verificare i aciune corectiv, analiza efectuat de management.

n SR ISO 14004 (pct. 4.1.4) se recomand ca n elaborarea politicii de mediu s se aib n vedere urmtoarele elemente: misiunea organizaiei, viziunea, valorile i convingerile sale eseniale; cerinele prilor interesate; prevenirea polurii; aplicarea principiului mbuntirea continu; cele 27 de principii directoare internaionale n domeniul mediului (Declaraia de la Rio de Janeiro din 314 iunie 1992);

principiile formulate de Camera Internaional de Comer Carta ntreprinderilor pentru dezvoltare durabil; conformitatea cu reglementrile naionale; compatibilitatea cu alte politici ale organizaiei (n domeniul calitii, sntii i securitii muncii).

n politica de mediu a organizaiei se poate face referire la angajamentele organizaiei pentru: diminuarea oricrui impact nociv asupra mediului prin introducerea unor tehnologii nepoluante; dezvoltarea procedurilor de evaluare a performanei de mediu i a indicatorilor asociai; ncurajarea furnizorilor n adoptarea unui SMM. Avantajele implementrii unui SMM sunt: meninerea unor relaii bune cu clienii i autoritile locale; mbuntirea imaginii;

30

creterea cotei de pia; limitarea accidentelor ecologice cu impact negativ att asupra organizaei (costuri mari), ct i asupra clienilor (pierderea unor clieni) simplificarea demersurilor de obinere a autorizaiei de mediu.

SISTEMUL DE MANAGEMENT PENTRU EXPLOATAREA N SIGURAN A NAVELOR I PROTECIA MEDIULUI MARIN

Pentru a preveni accidentele ecologice i pierderea de viei omeneti, Organizaia Maritim Internaional a adoptat la 4 noiembrie 1993 Codul Internaional de Management al Siguranei codul I.S.M. Acest cod stabilete un set de cerine ce trebuie respectate de companiile maritime n vederea exploatrii n siguran a navelor, prevenirii polurii i proteciei mediului marin. Codul ISM. stabilete regulile care stau la baza asigurrii i meninerii unui nivel ridicat al siguranei i proteciei mediului ambiant, de ctre personalul navigant. Obiectivele codului I.S.M. sunt: garantarea siguranei pe mare; prevenirea vtmrilor corporale; prevenirea pierderii de viei omeneti; evitarea deteriorrii mediului marin. Realizarea obiectivelor codului I.S.M. este posibil prin: elaborarea unor proceduri de exploatare n siguran a navei; identificarea riscurilor poteniale i procedura activitilor ntreprinse pentru eliminarea acestora; mbuntirea continu a competenelor personalului de la rm i a celui navigant i pregtirea acestuia pentru situaii de urgen.

Aplicarea sistemului de management al siguranei (SMS) ntr-o companie maritim sprijin dezvoltarea unei culturi i a unei mentaliti privind sigurana navelor. Documentaia SMS dintr-o companie maritim este format din: lista navelor-tip cu caracteristicile acestora i reparaiile efectuate asupra lor (acte doveditoare); actele companiei care dovedesc legalitatea funcionrii; manualul managementului companiei;

31

manualul procedurilor aplicabile n companie; manualul managementului la bordul navei; manualul procedurilor aplicabile la bordul navei; raportul auditului intern. Conform codului ISM, adoptat i de ara noastr, prin Legea nr. 85/1997, fiecare

companie maritim trebuie s-i implementeze un SMS, concretizat n: politica n domeniul siguranei i proteciei mediului; instruciuni i proceduri pentru asigurarea exploatrii n siguran a navelor i a proteciei mediului marin; proceduri pentru raportarea accidentelor i a neconformitilor aprute prin exploatarea navei; proceduri de pregtire i de intervenie pentru situaii de urgen; proceduri pentru realizarea de audituri interne i de evaluare a managementului. Procesul de certificare corespunztor emiterii documentului de conformitate (DOC) i a certificatului de management al siguranei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

verificarea iniial a companiei i a navelor const n evaluarea departamentelor din organigrama celor dou structuri n ceea ce privete operabilitatea acestora n vederea ndeplinirii cerinelor codului I.S.M.;

verificarea periodic a companiei const n efectuarea de audituri periodice ale managementului siguranei, n scopul verificrii funcionrii efective a SMS pe durata acordrii documentului de conformitate, care este de 5 ani;

verificarea intermediar a navelor const n efectuarea de audituri periodice ale managementului siguranei, n scopul verificrii funcionrii efective a SMS pe durata acordrii certificatului de management al siguranei, care este de 5 ani;

32

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII N INDUSTRIA DE AUTOMOBILE

Animai de dorina de a avea un cuvnt de spus pe piaa mondial de automobile, principalii lideri ai industriei de profil din SUA au elaborat un standard de calitate, construit pe structura standardului ISO 9001: 1994 Quality systems. Model for quality assurance in design, development, production, instalation and servicing. Astfel, n septembrie 1994, uzinele Chrysler, Ford i General Motors au anunat apariia standardului QS 9000 Chrysler, Ford & General Motors Quality Standard, un model de asigurare a calitii prin care se dorete satisfacerea cerinelor consumatorilor i obinerea unui nivel calitativ constant n domeniul industriei de automobile. Mai mult, cele trei firme au impus furnizorilor lor s fie certificai conform QS 9000. De menionat c acest proces de certificare a sistemului de management al calitii n conformitate cu QS 9000 dureaz ntre 6 luni i 2 ani. Contribuia celor trei firme la realizarea acestui standard a fost materializat astfel:

Chrysler a realizat Manualul de asigurare a calitii furnizorilor; Ford a realizat Q-101 Standard de calitate; General Motors a realizat inta excelenei nord-americane. Cele trei documente formeaz QS 9000 i conin cerinele tehnice i economice

specifice acestui domeniu, pe care att semnatarii acestui standard, ct i furnizorii lor trebuie s le aplice. Datorit rezultatelor obinute de ctre cei trei lideri ca urmare a aplicrii acestui standard, procesul de aplicare s-a extins i asupra productorilor de camioane (Volvo, Freightliner Corp, Mack Trucks. Inc., Paccard). QS 9000 reprezint n prezent cel mai apreciat model de asigurare a calitii, deoarece a dus la eliminarea multor proceduri ineficiente i la obinerea unor reduceri ale costurilor de producie. De asemenea, QS 9000 conine un set de cerine pentru toate activitile cu impact asupra calitii produsului finit.

33

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII N SERVICII (aspecte generale)

Serviciile sunt definite ca fiind rezultate generate de activiti situate la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului SR ISO EN 9000:2000. Acelai standard definete prestarea serviciului prin acele activiti ale furnizorului, necesare pentru realizarea serviciului. Calitatea serviciului este definit ca fiind dat de un ansamblu de proprieti i caracteristici ale serviciului care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate, i implicit ale clientului. Caracteristicile de calitate ale serviciului trebuie s fie clar definite n urma procesului de identificare a acestora (prin activitatea de marketing) i monitorizate permanent pentru a putea fi mbuntite n vederea depirii ateptrilor clienilor. Exemple de caracteristici ce sunt supuse acestui proces de mbuntire: timpul de ateptare; estetica ambientului; nivelul de profesionalism al angajailor; comunicare eficient; timpul de prestare etc.

Organizaia prestatoare de servicii ar trebui s urmreasc: satisfacerea clienilor; continua mbuntire a serviciilor oferite acestora; respectarea cerinelor societii (obligaiile rezultate din legi, reglementri etc.) referitoare la protecia mediului i sntatea consumatorilor; aspectele ce in de eficiena prestrii acelui tip de serviciu. Managementul organizaiei ar trebui s acioneze pentru: definirea clar a necesitilor clienilor; evitarea insatisfaciei clienilor prin aciuni de prevenire i control al activitilor ce contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al clasei i prestaiei cerute; analiza continu a serviciului pentru depistarea modalitilor de mbuntire a calitii

34

acestuia; diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societii i mediului nconjurtor. Managementul organizaiei trebuie s fie preocupat n permanen de ridicarea nivelului de pregtire a resursei umane i de asigurarea cu resurse materiale necesare prestrii serviciului. Resursa uman este capitalul cel mai important dintr-o organizaie, drept pentru care managementul organizaiei trebuie s se preocupe de: selectarea personalului n funcie de capabilitatea acestuia pentru satisfacerea atribuiilor prezentate n fia postului; crearea unui mediu de lucru care s stimuleze creativitatea i performanele angajailor;

contientizarea ntregului personal privind rolul acestuia n realizarea nivelului calitativ al serviciului cerut de client; stimularea personalului creator prin folosirea celor mai noi tehnici de motivare; evaluarea periodic a factorilor ce contribuie la motivarea personalului; realizarea unor standarde n baza crora s se fac promovrile n cadrul organizaiei; realizarea unor programe privind meninerea i mbuntirea nivelului profesional al personalului din organizaie; realizarea unor programe de contientizare a rolului calitii pentru organizaie; ncurajarea i permanentizarea lucrului n echip; ncurajarea n direcia destinderii comunicrii ntre toate nivelurile organizaiei. Managementul organizaiei ar trebui s realizeze c numai educaia contientizeaz

nevoia de schimbare i furnizeaz mijloacele prin care schimbarea i dezvoltarea pot fi realizate.

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII N INDUSTRIA ALIMENTAR

Scurt istoric
Sistemul HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) a fost descoperit i aplicat n anul 1959, n cadrul unui program de cercetare finanat de ctre Agenia Naional pentru Aeronautic i Spaiul Cosmic al SUA (NASA), laboratoarele Natick ale armatei SUA, Grupul de Proiectare pentru Laboratoarele Spaiale ale Forelor Aeriene din SUA i compania american Pillsbury. Prin acest program s-a reuit identificarea punctelor critice din cadrul proceselor tehnologice alimentare, n scopul realizrii inocuitii produselor alimentare, pentru a nu constitui un pericol pentru sntatea sau chiar viaa consumatorilor.

35

Iniial, rezultatele acestor cercetri au fost folosite n scopul obinerii de produse alimentare sigure pentru membrii misiunilor spaiale. Prin aplicarea acestui sistem se nltur complet posibilitatea contaminrii acestor produse cu ageni patogeni de origine bacterian sau viral, toxine, substane chimice i alte elemente ce ar fi putut periclita misiunile desfurate n spaiul cosmic. n prezent, directivele Uniunii Europene specifice domeniului alimentar recomand att rilor membre, ct i rilor nemembre, care vor s desfac produse alimentare pe aceast pia, s aplice HACCP.

Metodologia aplicrii sistemului (HACCP)

Aplicarea acestui sistem ntr-o organizaie cu specific alimentar presupune implicarea total a tuturor angajailor i o susinere permanent din partea managementului de vrf. De asemenea, este necesar existena unei tehnologii alimentare i a unui personal nzestrat cu capabilitatea necesar demarrii, dezvoltrii i susinerii acestui sistem pe ntreaga spiral a calitii. Punerea n practic presupune respectarea celor apte principii de baz1: evaluarea riscurilor ce pot s apar n timpul procesului de obinere a materiilor prime, prelucrrii, manipulrii, depozitrii, distribuiei i consumului alimentar; identificarea punctelor critice, n vederea inerii sub control a riscurilor de contaminare ce pot s apar de-a lungul ntregului proces; stabilirea intervalelor de risc pentru fiecare punct critic de control; elaborarea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control stabilirea aciunilor corective impuse a fi luate n momentul apariiei unor neconformiti n punctele critice de control; elaborarea i pstrarea unui sistem de nregistrri specifice ntregului proces; elaborarea procedurilor de urmrire a fiabilitii sistemului HACCP. Implementarea principiilor enumerate mai sus se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape2: constituirea echipei HACCP, format din specialiti cu aptitudini n managementul calitii, probleme de producie, de igien alimentar etc., i desemnarea liderului echipei (persoana cu experien n aplicarea HACCP); clasificarea terminologiei i a modului de desfurare a ntregului proces; descrierea detaliat a elementelor specifice produsului (compoziie, mod de obinere, ambalare, condiii de depozitare la productor i consumator, obiceiurile consumatorului); stabilirea condiiilor de consum a produsului, lundu-se n calcul i grupurile de consumatori sensibili la mbolnvire (copii, persoane n vrst, persoane cu deficiene imunitare); elaborarea i verificarea diagramei flux a procesului de obinere a produsului alimentar; identificarea riscurilor asociate fiecrei etape din cadrul procesului i a msurilor preventive pentru inerea sub control a acestora; identificarea punctelor critice de control de-a lungul ntregului proces, de la obinerea materiilor prime pn la consumul produsului, i stabilirea valorilor caracteristicilor produsului i a caracteristicilor procesului; monitorizarea punctelor critice de control prin stabilirea unui sistem de observaii, msurtori i nregistrri capabil s in sub control ntregul proces; elaborarea unui plan de msuri corective aplicabile n momentele de criz, cnd poate aprea tendina de pierdere a controlului punctelor critice de control; verificarea modului de funcionare a sistemului HACCP n cadrul firmei (testul-firmei); mbuntirea continu a sistemului HACCP.
1

G. Rotaru i C. Moraru, HACCP Analiza riscurilor. Punctele critice de control, Editura Academica, Galai, 1997, p. 19. 2 Id., ib., p. 24 i pg. 33138.

36

Necesitatea aplicrii sistemului Hazard Analysis Critical Control Points HACCP presupune o abordare sistematic a procesului de obinere a produselor alimentare n vederea asigurrii inocuitii alimentare, bazndu-se pe identificarea, evaluarea i inerea sub control a riscurilor ce ar putea s apar n procesul de aprovizionare, obinere, manipulare, distribuie i consum al alimentelor. Succesul aplicrii acestui sistem se bazeaz pe identificarea i inerea sub control a punctelor critice de control nu numai de-a lungul ntregului proces tehnologic de obinere a produsului, ci i n etapa obinerii materiilor prime, precum i n cea a comercializrii i pregtirii pentru consum. Punctele critice de control se stabilesc n acele zone (etape) ale procesului complet de obinere a produsului (cultivarea i recoltarea plantelor pentru materii prime, creterea i sacrificarea animalelor pentru materii prime, stabilirea reetei de fabricaie, tratamente tehnice, refrigerare, igienizarea utilajelor etc.) n care poate avea loc contaminarea produsului cu ageni patogeni ce pot pune n pericol sntatea consumatorilor. Asigurarea calitii produselor alimentare constituie o provocare pentru organizaiile de profil, activitate destul de complex, dat fiind i agenii nocivi (substane toxice, ageni biologici) ce pot contamina foarte uor aceste produse. Realizarea i meninerea unui nivel calitativ constant n domeniul produselor alimentare presupune inerea sub control a unui set de activiti complexe, deoarece, n noul produs trebuie s se regseasc urmtoarele caracteristici eseniale pentru un produs alimentar, cum ar fi3: caracteristici nutritive coninutul n substane i elemente nutritive (protide, lipide, glucide, elemente minerale i vitamine) condiioneaz sntatea i viaa consumatorului; caracteristici senzoriale influeneaz atitudinea de respingere sau de acceptare a alimentului n funcie de nsuirile lui senzoriale (aspect, miros, gust, consisten), de obicei un aliment fiind acceptat pentru consum prin prisma nsuirilor lui senzoriale; caracteristici igienice gradul de importan al acestora este deosebit, deoarece nendeplinirea lor poate duce la mbolnviri grave (botulism, sigeloza, salmoneloza, bacterioze etc.) i uneori chiar la decesul consumatorilor; caracteristici estetice dein un rol important, influennd de cele mai multe ori comportamentul consumatorului, aceste caracteristci fiind puse n eviden printr-o serie de operaii (ornamentarea produselor, modaliti de prezentare, colorit atrgtor), dar i prin folosirea unui ambalaj deosebit; toate acestea conduc la satisfacerea cerinelor de frumos i de plcut ale consumatorului. Sectorul produciei alimentare a fost, este i va rmne zona cu un grad ridicat de risc n ceea ce privete viaa i sntatea consumatorilor. Aplicarea sistemului HACCP, coroborat cu cerinele standardului SR EN ISO 9001/2000 Sisteme de management al calitii, precum i cu regulile de igien general pentru produsele alimentare, dar i cu ghidurile de bun practic n domeniul igienei, constituie, pentru organizaiile din domeniul alimentar, singura modalitate de a face fa concurenei din acest domeniu i de a respecta cerinele societii, vizavi de viaa, sntatea i sigurana consumatorilor. De aceea, un rol activ revine i societilor civile care, numai mpreun cu instituiile statului cu atribuii n domeniul securitii alimentare, pot face lumin n aceast zon gri, reprezentat de ageni economici care produc la ntmplare i pentru care nu calitatea i satisfacia consumatorului reprezint principalul el, ci profitul obinut prin orice mijloace. n acelai timp, organizaiile economice din acest domeniu ar trebui s contientizeze beneficiile imense pe termen lung ce rezult n urma implementrii i mbuntirii continue a sistemului HACCP.
3

E. Holban, Metode moderne n asigurarea calitii produselor alimentare, Editura Tehnic, Bucureti, 1979, pp.1131.

37

De asemenea, organizaiile economice trebuie s realizeze c ntr-o lume n care barierele tarifare i non-tarifare dispar, singura ans de a se menine n domeniul lor de activitate este satisfacerea cerinelor consumatorilor, prin calitatea produselor i serviciilor oferite.

38

AUDITAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII I/ SAU MEDIULUI

CONSIDERAII TERMINOLOGICE
. Din punct de vedere terminologic conceptul de audit al calitii a suferit o serie de transformri calitative, fapt ce a condus la mbuntirea activitii de auditare.

examinare sistematic i independent n scopul de a determina dac activitile

referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor (SR ISO 8402: 1995. Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular); proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor obiectiv pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (SR EN ISO 9000: 2001. Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular). Acest standard nlocuiete SR ISO 8402: 1995. De asemenea, n standardul SR EN ISO 9000:2001. Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, sunt definite urmtoarele concepte referitoare la audit: clientul auditului organizaie sau persoan care solicit un audit; auditat organizaie care este auditat; auditor persoan care are competena de a efectua un audit; echip de audit mai muli auditori care efectueaz un audit. expert tehnic persoan care furnizeaz cunotine sau experien profesional specifice n legtur cu subiectul de audit.

program de audit ansamblu de mai multe audituri planificate pe un anumit interval

de timp i orientate spre un scop anume criterii de audit ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca o referin; constatri ale auditului rezultate ale evalurii dovezilor de audit, colectate n raport cu criteriile de audit; dovezi de audit nregistrri, enunarea faptelor sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i verificabile; concluzii ale auditului rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit dup

39

luarea n considerare a obiectivelor de audit i a tuturor constatrilor de audit. n literatura de specialitate exist urmtoarea clasificare a auditurilor desfurate n domeniul calitii, i anume: auditul de sistem orientat spre sistem, presupune o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management al calitii i/sau al mediului; auditul de proces orientat spre proces, presupune verificarea anumitor procese i succesiuni de activiti din punct de vedere al conformitii i utilitii acestora; auditul de produs/serviciu orientat spre produs/serviciu, presupune examinarea unui produs/serviciu din punct de vedere al conformitii acestuia cu caracteristicile de calitate prescrise;

auditul de mediu presupune o evaluare a sistemului de management al mediului

unei organizaii; referenialul pentru acest tip de audit este standardul ISO 14001.

Ca n orice activitate i n auditul calitii se folosesc o serie de documente cunoscute sub denumirea de documentele auditului. Din aceast categorie fac parte: programul de audit; chestionare liste de verificri; protocoale de audit; plan de audit; raport de aciuni corective; fi de neconformiti i aciuni corective; fi de sintez a neconformitilor; fi de confirmare efectuare audit; raport de audit; registrul de eviden a rapoartelor de audit.

40

Managementul unui program de audit

Amploarea programului de audit depinde de mrimea, natura i complexitatea organizaiei auditate. Programul de audit se poate realiza pentru :

audituri interne referitoare la gradul de implementare a unui SMC i/sau SMM, identificarea posibilitilor de mbuntire a SMC-ului i/sau SMM-ului din organizaia auditat; audituri de certificare (nregistrare) i supraveghere efectuate de un organism de certificare (nregistrare) de tera parte pentru un SMC i/sau SMM al organizaiei auditate; audituri de secund parte efectuate de pri (clieni) ce au anumite interese n organizaia auditat sau de ctre reprezentan ai acestor pri.

Programul de audit trebuie s conin informaii referitoare la:

obiectivele i aria de acoperire;

stabilirea responsabilitilor i a resurselor necesare derulrii acestuia; stabilirea procedurilor de lucru; etapele implementrii; dovezi ale auditului;

monitorizarea i evaluarea acestuia.

Obiectivele i aria de acoperire Obiectivele unui program de audit pot avea legtur cu: cerinele sistemului de management; cerinele societii; cerinele contractuale referitoare la calitate; evaluarea furnizorilor organizaiei; nevoile altor pri interesate etc.

Aria de acoperire a unui program de audit depinde de urmtorii factori:

41

mrimea, natura i complexitatea organizaiei auditate; frecvena auditurilor planificate; domeniul, obiectivele i durata fiecrui audit planificat; numrul, importana, complexitatea activitilor auditate; standardele de referin; cerinele contractuale; cerinele organismului de certificare; rezultatele auditurilor anterioare etc.

Stabilirea responsabilitilor Responsabilitatea managementului unui program de audit poate fi delegat numai

acelor persoane care fac dovada cunoaterii, nelegerii standardelor de referin, stpnirii tehnicilor de audit i care posed nsuiri legate de capacitate organizatoric, capacitate de comunicare, spirit practic, obiectivitate etc. Stabilirea procedurilor de lucru Necesitatea elaborrii unor proceduri de lucru necesare bunei desfurri a programului de audit deriv i din cerinele elementului Auditul intern din cadrul standardului SR ISO 9001:2000. Sisteme de management ale calitii. Cerine. Procedura programului de audit trebuie s conin aspecte referitoare la: planificarea i programarea auditurilor; selectarea echipelor de audit implicate n acel program; modalitatea de stabilire a competenei auditorilor i efilor echipelor de audit; modul de desfurare a auditurilor; modul de efectuare a auditurilor de urmrire; modul de tratare a nregistrrilor programului de audit; evaluarea i mbuntirea programului de audit;

Etapele implementrii programului de audit Aceste etape sunt: comunicarea programului de audit prilor interesate; coordonarea i programarea auditurilor, precum i a altor activiti complementare acestora; meninerea procesului de evaluare continu a auditorilor i a nevoilor lor de instruire; modalitatea desemnrii echipelor de audit; asigurarea resurselor necesare echipelor de audit; monitorizarea nregistrrilor activitilor de auditare; analizarea i aprobarea rapoartelor de audit; difuzarea rapoartelor de audit ctre clientul auditului i alte pri specificate.

42

Dovezi ale auditului Acestea se ncadreaz n categoria de nregistrri ale calitii i n conformitate cu elementul controlul nregistrrilor din standardele SR ISO 9001: 2000. Ele trebuie gestionate cu ajutorul unei proceduri care s conin cerine referitoare la identificarea, depozitarea, protecia, regsirea, timpul de pstrare i retragerea acestora. Exist dou categorii de nregistrri ale programului de audit, i anume: nregistrri individuale de audit, n aceast categorie fiind incluse cele referitoare la: planurile de audit, rapoartele de audit, rapoartele de neconformitate i rapoartele de aciuni corective i preventive; nregistrri ale procesului de analiz a programului de audit; nregistrri referitoare la auditori; evaluare auditori, selectarea echipei de audit i instruirea auditorilor. Monitorizarea i evaluarea programului de audit Etapele de implementare ale programului de audit trebuie monitorizate, iar la anumite intervale de timp programul de audit trebuie evaluat pentru a constata dac obiectivele propuse au fost ndeplinite. Cu acest prilej se pot identifica i posibilitile de mbuntire ale programului de audit. Activitatea de monitorizare trebuie efectuat prin intermediul unor indicatori de performan prin care s se obin informaii referitoare la: capacitatea echipelor de audit de a implementa planul de audit; gradul de conformitate al programului de audit cu caracteristicile activitilor auditate; modalitatea de realizare a feedback-ului ntre cele trei pri implicate (clieni audit, auditai i auditori); timpul necesar realizrii aciunilor corective ale programului de audit. Activitatea de evaluare a programului de audit trebuie realizat avndu-se n vedere:

rezultatele procesului de monitorizare; conformitatea programului cu aspectele procedurate; nregistrrile auditului; ateptrile prilor implicate.

METODOLOGIA AUDITULUI SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII I/SAU MEDIULUI

n conformitate cu ISO DIS 19011 efectuarea auditului SMC i/sau SMM presupune parcurgerea urmtoarelor etape: iniierea auditului; analizarea documentaiei SMC i/sau SMM a organizaiei auditate;

43

pregtirea activitilor de audit; realizarea activitilor de audit; elaborarea, aprobarea i distribuirea raportului de audit; ncheierea auditului; planificarea auditurilor de urmrire.

Iniierea auditului
n aceast etap se realizeaz urmtoarele activiti: desemnarea efului echipei de audit; definirea obiectivelor auditului, domeniului auditat i documentelor de referin; stabilirea oportunitii realizrii auditului, determinat avnd n vedere urmtorii factori: - gradul de disponibilitate pentru audit din partea auditatului; - resursele necesare pentru acest tip de activitate i gradul lor de acoperire; - informaiile referitoare la programul de audit. desemnarea i organizarea echipei de audit; mrimea i componena echipei de audit;

stabilirea primei ntlniri cu organizaia auditat.

Analizarea documentaiei SMC i/sau SMM a organizaiei auditate

n situaia n care documentaia SMC i/sau SMM nu corespunde cu cerinele referenialului stabilit (SR ISO 9001: 2000), eful echipei de audit informeaz responsabilii programului de audit i auditatul. Auditul continu numai dup ce au fost remediate neconformitile constatate.

Pregtirea activitilor de audit

n aceast etap se realizeaz urmtoarele activiti: elaborarea planului de audit;

44

repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit; pregtirea documentelor de lucru.

Planul de audit poate cuprinde urmtoarele elemente

obiectivele i domeniul auditului;

identitatea membrilor echipe de audit; documentele de referin (standarde ISO, documente SMC i/sau SMM); responsabilitile membrilor echipei de audit i ale persoanelor din organizaia auditat care nsoesc auditorii; data i durata fiecrei activiti, ce se va desfura n timpul auditului; limba utilizat n timpul auditului i n cadrul raportului de audit, n situaia n care aceasta difer de limba auditorului i/sau auditorului; situaiile de confidenialitate a informaiilor identificarea zonelor i a activitilor auditate; identificarea reprezentanilor auditatului; planificarea edinelor cu managementul organizaiei auditate; aspecte ce in de raportul de audit (format, structur, metode de gradare a neconformitilor, data estimativ a difuzrii i distribuirii acestuia). lista de difuzare a raportului de audit.

Planul de audit trebuie s fie acceptat de ctre toate prile implicate, orice revizuire a acestuia se va face cu acordul prilor (eful echipei de audit, auditat i clientul auditului).

Repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit

eful echipei de audit, de comun acord cu ceilali membrii, trebuie s stabileasc pentru fiecare component al echipei responsabilitile specifice referitoare la ce anume trebuie s auditeze (verifice). La stabilirea acestor sarcini se va ine cont de competena auditorilor. Dup repartizarea sarcinilor fiecare auditor trebuie s-i pregteasc documentele de lucru necesare pentru acel tip de nsrcinare (liste de verificare, formulare etc.). Documentele de lucru, inclusiv nregistrrile rezultate din utilizarea lor, trebuie pstrate pn la finalizarea auditului. Documentele ce conin informaii confideniale trebuie s fie protejate din punct de vedere al stabilirii nivelului de acces.

Realizarea activitilor de audit

Aceast etap presupune o serie de activiti, referitoare la:

45

reuniunea de deschidere; stabilirea unor reguli de comunicare n timpul auditului; stabilirea responsabilitilor pentru ghizi; colectarea i verificarea informaiilor modul de stabilire a constatrilor auditului; analizarea concluziilor auditului reuniunea de nchidere.

Elaborarea, aprobarea i distribuirea raportului de audit

Elaborarea raportului de audit trebuie realizat de eful echipei de audit. n raportul de audit se face referire la: domeniul auditului (zone sau procese auditate) i perioada de timp acoperit; obiectivele auditului; elementele de identificare ale clientului auditului,

elementele de identificare ale membrilor echipei de audit;

perioadele de timp i zonele unde au fost realizate activiti de audit; referenialele alese (standardele, proceduri, specificaiile etc.) constatrile i concluziile auditului; planul de audit; persoanele desemnate s reprezinte organizaia auditat; dificultile ntlnite n timpul perioadei de audit; zonele neacoperite de domeniul auditului. probleme nerezolvate (constatri) de ctre cele dou pri (auditat i auditor);

recomandri pentru mbuntirea anumitor aspecte ce in de obiectivele auditului;

planuri de aciuni preventive i corective convenite mpreun; aspecte referitoare la condiiile de confidenialitate ale clientului; lista de distribuire a raportului de audit.

ncheier ea auditului
Auditul se consider ncheiat numai atunci cnd toate activitile din planul de audit au fost finalizate, iar raportul de audit a fost distribuit.

46

Planificar ea auditurilor de ur mrir e

Planificarea se realizeaz numai atunci cnd concluziile auditului indic nevoia pentru aciuni corective, preventive i de mbuntire. Astfel de aciuni sunt ntreprinse numai de auditat, ntr-o perioad de timp convenit cu auditorul.

CALIFICAREA I EVALUAREA AUDITORILOR

Procesul de calificare i evaluare a auditorilor presupune parcurgerea unui set de cerine, referitoare la: cunotine i aptitudini; nsuiri personale; educaie, experien de munc, instruire specific auditorilor i experien de audit; meninerea i mbuntirea competenei de auditor; evaluarea auditorilor.

Cunotine i aptitudini
Acetia trebuie s aibe cunotine i aptitudini referitoare la: principii, proceduri i tehnici de audit; documentele SMC i/sau SMM; managementul organizaiilor; actele normative aplicabile domeniului.

Un auditor trebuie s fie capabil s aplice principiile, procedurile i tehnicile de audit; planifice i s-i organizeze activitile de audit; se ncadreze n timpul alocat pentru fiecare activitate de audit; stabileasc prioritile n activitile alocate;

colecteze informaii prin folosirea tehnicilor de intervievare;

verifice corectitudinea informaiilor culese; nregistreze informaiile culese; elaboreze rapoarte de audit; pstreze confidenialitatea datelor colectate; comunice cu persoanele intervievate;

neleag interaciunea elementelor sistemelor de management;

neleag documentaia SMC i/sau SMM;

47

neleag mecanismele de funcionare ale unei organizaii; neleag obiceiurile culturale i sociale ale auditatului; neleag legislaia naional i internaional referitoare la contracte, acorduri, tratate, convenii, condiii de munc, aspecte de mediu.

nsuiri personale
O importan deosebit se acord nsuirilor personale, care-i permit auditorului s finalizeze cu succes activitile alocate. n acest scop, un auditor trebuie s posede urmtoarele nsuiri. tenacitate; diplomaie; punctualitate; capacitate de comunicare; capacitate organizatoric; flexibilitate - adaptare la diferite situaii; capacitate de concluzionare (sintez); capacitate de observaie (bun observator);

sincer, onest, i discret.

Educaie, experiene de munc, instruire specific auditorilor i experien de audit

n privina educaiei, standardul ISO 19011 recomand pentru persoanele care doresc s devin auditori s aib absolvit o educaie suficient (cel puin de nivel secundar) care s-i fi permis acumularea de cunotine i aptitudini necesare acestei profesii. n ceea ce privete experiena de munc standardul recomand ca viitorii auditori s fac dovada unor poziii deinute n domeniul tehnic, managerial sau profesional care s le fi permis implicarea n rezolvarea unor probleme de natur managerial i comunicaional. De asemenea, viitorii auditori trebuie s fac dovada c o parte din activitile desfurate de ei se desfurau n domeniul managementului calitii i/sau managementului mediului.
Cerinele standardului ISO 19011 referitoare la educaie, instruire i experien necesar auditorilor Cerine referitoare la: Educaie Auditor Educaie la nivel secundar (acel tip de educaie necesar pentru a urma o instituie de nvmnt superior). 5 i/sau 4 ani dac persoana respectiv a absolvit o instituie de nvmnt superior. Auditor n SMC i SMM Nimic suplimentar ef de echip audit Nimic suplimentar

Experien total de munc

Nimic suplimentar

Nimic suplimentar

48

Experien de munc n domeniul calitii sau mediului Instruire specific auditorilor Experien de audit

Cel puin 2 ani din tabelul de 5 ani

40 de ore de instruire n audit 4 audituri complete i nu mai puin de 20 de zile de experien de audit ca auditor n formare. Auditurile ar trebui s fie finalizate n cadrul ultimilor trei ani consecutivi.

2 ani experien n SM (poate s coincid cu experiena n SMC 24 ore de instruire n SMM 3 audituri ncheiate i nu mai puin de 15 zile de experien de audit n SMM. Auditurile ar trebui s fie finalizate n ultimii doi ani consecutivi

Nimic suplimentar

Nimic suplimentar 3 audituri finalizate i nu mai puin de 15 zile de experien de audit acionnd n rolul unui ef de echip de audit. Auditurile ar trebui s fie finalizate n ultimii 2 ani consecutivi.

Meninerea i mbuntirea competenei de auditor

Auditorii din domeniul managementului calitii i/sau mediului trebuie s fie preocupai n mod continuu de meninerea i mbuntirea cunotinelor, aptitudinilor specifice acestor domenii, de completarea nsuirilor personale. Acest lucru poate fi realizat prin autoinstruire, instruire specializat, participarea la audituri, la seminarii i conferine pe aceste teme de interes.

Evaluarea auditorilor
Procesul de evaluare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea tipurilor (nivelelor) de cunotine i aptitudini necesare programelor de audit; stabilirea cerinelor referitoare la educaie, instruire specific auditorilor, experien n munc i experien de audit; identificarea metodei de evaluare; finalizarea evalurii.

NORME NAIONALE I EUROPENE PRIVIND ACREDITAREA

ORGANISMUL NAIONAL DE ACREDITARE
Asociaia de Acreditare din Romnia (RENAR) este organismul naional de acreditare, care funcioneaz sub coordonarea Ministerului Economiei i Comerului (autoritatea de stat care coordoneaz domeniul infrastructurii calitii i evalurii conformitii). Asociaia de Acreditare din Romnia nu are dreptul s presteze servicii de

49

certificare i inspecie, de ncercri i de etalonare, precum i de consultan pentru obinerea sau meninerea acreditrii. Marca naional de acreditare RENAR este proprietatea Ministerului Economiei i Comerului i este nregistrar la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. Aceast marc atest faptul c un organism sau un laborator este competent s efectueze sarcini specifice n domeniul n care a fost acreditat. RENAR acrediteaz att n domeniul reglementat, ct i n cel nereglementat urmtoarele tipuri de organisme (conf. art. 5 din O.G. nr. 38/1998):

laboratoare de ncercri, care ndeplinesc cerinele ISO 17025, EN 45001; laboratoare de etalonare, care ndeplinesc cerinele ISO 17025, EN 45001; organisme de inspecie, care ndeplinesc cerinele EN 45004 organisme de certificare a produselor, care ndeplinesc cerinele EN 45011; organisme de certificare a sistemelor calitii, care ndeplinesc cerinele EN 45012; organisme de certificare a sistemelor de management de mediu, care ndeplinesc cerinele ISO/CEI66 organisme de certificare a sistemelor de managementul securitii informaiei. Activitatea RENAR se desfoar cu respectarea strict a urmtoarelor principii de

baz ale acreditrii (art. 4 din O.G. nr. 38/1998): transparen i disponibilitate public; reprezentarea intereselor publice; caracterul voluntar; independen fa de posibila predominare a oricror interese specifice; participarea organelor de specialitate ale administraiei publice; tratarea imparial a contestaiilor; armonizarea cu regulile acreditrii europene i internaionale; accesul liber la acreditare al tuturor solicitanilor, fr discriminri; asigurarea confidenialitii i protecia secretului comercial; aplicarea standardelor naionale din seria SR EN 45000, din seria SR EN ISO 9000 i din seria SR EN ISO 14000, precum i a acelora care vor mai fi adoptate n acest domeniu. caracterul fr scop lucrativ al organismului naional de acreditare.

ASPECTE LEGISLATIVE REFERITOARE LA EVALUAREA CONFORMITII PRODUSELOR

50

n legea privind evaluarea conformitii produselor sunt definii o serie de termeni de specialitate, astfel:

acord european privind evaluarea conformitii acord care se ncheie ntre U.E. i fiecare dintre rile asociate i care prevede recunoaterea reciproc a rezultatelor aplicrii procedurilor de evaluare a conformitii;

certificare a conformitii aciune a unei tere pri care dovedete existena ncrederii adecvate c un anumit standard sau cu alt document normativ; certificat de conformitate document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare i care indic existena ncrederii adecvate c un produs, identificat corespunztor, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

declaraie de conformitate procedur prin care un productor sau un reprezentant autorizat al acestuia d o asigurare scris c un produs este conform condiiilor specificate;

evaluare a conformitii activitatea al crei obiect este determinarea n mod direct sau indirect a faptului c sunt ndeplinite condiiile specificate; inspecie evaluare a conformitii prin observare i raionament, nsoite, dup caz, de msurare, ncercare sau comparare; marcaj de conformitate simbol care se aplic de productor sau de reprezentantul autorizat al acestuia, nainte de introducerea pe pia i/sau de utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia i/sau pe documentele nsoitoare i care are semnificaia conformitii produsului cu toate cerinele aplicabile prevzute n reglementrile tehnice. Prin aceast lege se pun n eviden dou tipuri de marcaje de conformitate: marcajul european de conformitate (CE) i marcajul naional de conformitate (CS).

reglementare document care conine reguli cu caracter obligatoriu i care este adoptat de ctre o autoritate (art. 2 din Legea nr. 245/2002); reglementare tehnic reglementare care prevede condiii tehnice, fie n mod direct, fie prin referire la un standard, la o specificaie tehnic, la un cod de bun practic sau care preia integral coninutul acestora (art. 2 litera g, Legea nr. 245/2002 acreditarea i infrastructura pentru evaluarea conformitii),

notificare procedur prin care autoritateta competent infomeaz autoritatea ce gestioneaz Registrul organismelor notificate cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor cu prevederile din reglementrile tehnice specifice;

organism de certificare organism independent fa de clientul lui i alte pri

51

interesate, care aplic regulile unui sistem de certificare n scopul evalurii, certificrii i supravegherii conformitii;

organism notificat laborator de ncercri, de etalonare, organism de certificare sau organism de inspecie, persoan juridic cu sediul n Romnia, care a fost desemnat de o autoritate competent s efectueaze evaluarea conformitii ntr-un domeniu reglementat i care este nscris n Registrul organismelor notificate;

autoritate organul de specialitate al administraiei publice centrale i locale sau organismul, respectiv reprezentantul acestuia, abilitat ca, n exerciiul autoritii de stat s ia msuri obligatorii i s adopte reglementri n domeniul su de competen (art. 1, paragraf B, litera b, O.G. nr. 38/1998).

ACREDITAREA LABORATOARELOR DE NCERCRI

Laboratoarele de ncercri sunt o component indispensabil a infrastructurii pentru calitatea i evaluarea conformitii. Acestea ofer posibilitatea realizrii acelor determinri care confer ncredere tuturor prilor implicate n procesul de realizare, comercializare i consum al produselor. Pentru a nelege mecanismul de funcionare, evaluare i acreditare a laboratoarelor de ncercri trebuie mai nti s ne familiarizm cu termeni de specialitate. n standardele ISO 17025, SR EN 45002 i SR EB 45003 sunt definii urmtorii termeni:

ncercare operaie tehnic de determinare a unuia sau a mai multor caracteristici ale unui produs, proces sau serviciu dat, n conformitate cu o procedur specificat; metod de ncercare procedur tehnic specificat pentru efectuarea unei ncercri; raport de ncercare document care prezint rezultatele ncercrii i alte informaii relevante pentru ncercare (Anexa 21); laborator de ncercri laborator care efectueaz ncercri; ncercri comparative interlaboratoare organizare, efectuare i evaluare de ncercri asupra acelorai obiecte, sau materiale sau asupra unora similare, de ctre dou sau mai multe laboratoare n conformitate cu condiii predeterminate;

ncercare de capabilitate determinare cu ajutorul ncercrilor comparative interlaboratoare, a performanelor unui laborator n efectuarea de ncercri;

acreditarea unui laborator recunoaterea oficial c un laborator de ncercri este

52

competent s execute anumite ncercri sau anumite tipuri de ncercri;

sistem de acreditare a laboratoarelor sistem care are propriile sale reguli de procedur i conducere pentru efectuarea acreditrii laboratoarelor; organism de acreditare a laboratoarelor organism care conduce i administreaz un sistem de acreditare a laboratoarelor i acord acreditarea; laborator acreditat laborator de ncercri cruia i s-a acordat acreditarea; criterii de acreditare a laboratoarelor ansamblul de condiii utilizate de un organism de acreditare, care trebuie ndeplinite de un laborator de ncercri pentru a fi acreditat;

evaluarea unui laborator examinare a unui laborator de ncercri pentru aprecierea conformitii sale cu criterii de acreditare stabilite; evaluator de laboratoare persoan care efectueaz unele sau toate activitile aferente evalurii laboratoarelor.

Etapele procesului de acreditare a unui laborator de ncercare i etalonare sunt (conform SREN 45002) urmtoarele: culegerea informaiilor necesare pentru evaluarea laboratorului solictant; numirea unuia sau a mai multor evaluatori calificai pentru evaluarea laboratorului solicitant; evaluarea la faa locului a laboratorului solicitant, analiza tuturor datelor culese n timpul evalurii

acreditarea laboratorului solicitant i definirea domeniului de competen.

ACREDITAREA ORGANISMELOR DE CERTIFICARE I A ORGANISMELOR DE INSPECTARE

TERMINOLOGIE

certificarea conformitii

aciunea unei tere pri, care dovedete existena

ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

sistem de certificare sistem care are propriile sale reguli de procedur i conducerea pentru efectuarea certificrii conformitilor; organism de certificare organism care efectueaz certificarea conformitii;

53

organism de inspecie organism care efectueaz servicii de inspecie n numele unui organism de certificare; licen pentru certificare document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, prin care un organism de certificare acord unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare;

solicitant pentru certificare persoan sau organism care ncearc s obin o licen de la organismul de certificare; titular de licen pentru certificare persoan sau organism cruia un organism de certificare i-a acordat o licen; certificat de conformitate document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existena ncrederii adecvate c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

marc de conformitate pentru certificare marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce indic existena ncrederii adecvate c produsul, procesul sau serviciul n cauz este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ.

declaraia de conformitate declaraie a unei organizaii care afirm pe propria rspundere c un produs, un proces sau un serviciu este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Declaraia trebuie s conin suficiente informaii pentru a permite identificarea tuturor

produselor la care aceasta se refer, i anume: numele i adresa organizaiei care a emis declaraia, identificarea produsului (denumire, tip, nr. lotului, nr. de exemplare); standardele sau alte documente normative la care face referire, clasa de calitate, data emiterii declaraiei, semntura i funcia persoanei autorizate, expresia declarm pe propria rspundere c produsul ... la care se refer aceast declaraie este n conformitate cu urmtorul standard (act normativ).... Declaraia de conformitate poate avea forma unui document, a unei etichete sau o alt form echivalent. Aceasta poate fi tiprit sau aplicat pe un imprimat, un catalog,o factur, pe instruciuni de utilizare referitoare la produsul respectiv.

Organismele de certificare pentru a fi acreditate trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii generale, referitoare la:

structura organizatoric din care s reias clar:

54

responsabilitile angajailor, relaia dintre funciile de evaluare i de certificare; sursele de finanare statutul su juridic; competena acestora pentru funciile pe care le ocup n cadrul organismului de certificare; actualizarea nregistrrilor referitoare la instruire i experien; pstrarea informaiilor referitoare la calificrile, instruirea i experiena acestora; instruciuni referitoare la atribuii i responsabiliti. disponibilitatea ediiilor n vigoare ale documentaiei n toate punctele de lucru; operarea de modificri n cadrul tuturor documentelor distribuite; retragerea eventualelor modificri n cadrul tuturor documentelor distribuite; retragerea din uz a documentelor perimate din toate punctele de lucru. confidenialitatea nregistrrilor referitoare la client, arhivarea i pstrarea nregistrrilor, meninerea unui sisteme de gestionare a nregistrrilor n conformitate cu reglementrile n vigoare.

angajai i colaboratori cu privire la :

monitorizarea documentaiei proprii, i anume:

nregistrri, i anume:

proceduri de certificare i de supraveghere, i anume existena unor proceduri documentate (scrise) care s permit evaluarea, certificarea i supravegherea produselor sistemelor de management al calitii i personalului n conformitate cu cerinele din standardele i reglementrile aplicabile.

faciliti pentru ncercare, inspecie, certificare i supraveghere, astfel: personal calificat; echipamente care s permit evaluri realizate n conformitate cu regulile i procedurile aplicabile; dac apeleaz la serviciile unor organisme de inspecie, acestea trebuie s respecte cerinele aplicabile.

manualul calitii i proceduri documentate, care s conin: o declaraie a managementului general referitoare la politica n domeniul calitii; o scurt descriere a statului juridic al organismului de certificare;

55

o prezentare a consiliului director (mandat, responsabiliti, etc.); numele, calificrile, experiena managerului executiv, personalului propriu i ale colaboratorilor; programul de instruire al anagajailor; organigrama organismului de certificare; detalii ale procedurilor documentate de evaluare, de auditate i de supraveghere (a titularului de licen la organismele de certificare a produselor certificate)

o list cu subcontractanii organismului de certificare i detalii despre procedurile documentate de evaluare i de urmrire a competenei lor; detalii despre procedurile de recurs.

confidenialitatea informaiilor obinute n timpul activitilor de certificare, la toate nivelurile organizaiei; existena unei publicaii personale n care s apar, de la caz la caz, produsele certificate nsoite de licena specific fiecruia, organizaiile certificate mpreun cu domeniile pentru care au fost competen; certificate, persoanele certificate i domeniul de

tratarea recursurilor prin intermediul unei proceduri documentate; auditul intern al organismului de certificare i pstrarea nregistrrilor ce rezult de pe urma unei astfel de activiti; modul de utilizare a licenelor, certificatelor i a mrcilor de conformitate de ctre organizaiile certificate; obligativitatea organizaiilor certificate de a pstra nregistrrile referitoare la reclamaii sosite la adresa lor; existena unei proceduri documentate pentru retragerea i anularea certificatelor i mrcilor de conformitate. Organismele de inspecie, pentru a fi acreditate s desfoare activiti ntr-un anumit

domeniu trebuie s ndeplineasc o serie de cerine referitoare la:

independena, imparialitatea i integritatea acestora, astfel nct s nu poat fi influenate prin nici un fel de presiune comercial, financiar sau de alt natur, n desfurarea activitilor sale;

asigurarea confidenialitii informaiilor obinute n cursul activitilor sale de inspecie; managementul organizaiei acesta trebuie structurat pe nivele ierarhice, care s

56

acopere toate funciile organizaiei, iar fiecare post s fie descris prin fia postului;

propriul sistem de management al calitii cu toate activitile procedurate i cu propriul sistem de auditare intern a acestora; angajai acetia trebuie s aib calificarea, instruirea i experiena corespunztoare pentru a realiza inspecii i pentru a interpreta rezultatele acestora, precum i cunotine referitoare: la tehnologiile folosite pentru fabricarea produselor; la destinaia produselor; la defectele care pot aprea n timpul utilizrii (consumului) produselor respective. Organismele de inspecie trebuie s aib programe de instruire pentru angajai, stratificate pe tipuri de specializri i etapizate pe trei perioade: perioada de iniiere, perioada de activitate monitorizat de ctre inspectori cu experien i o instruire continu pe toat durata angajrii pentru a ine pasul cu dezvoltarea tehnologiei. dotarea cu echipamente specifice tipului(rilor) de inspecii realizate. Aceste echipamente trebuie: s fie corect identificate; s fie meninute n stare de bun funcionare, n baza unor instruciuni i proceduri documentate; s fie etalonate n baza unor etaloane de referin proprii (care i ele trebuie etalonate de organisme independente), iar dac acestea nu exist, s existe posibilitatea furnizrii de dovezi referitoare la exactitatea rezultatelor inspeciilor; existena procedurilor referitoare la: selectarea furnizorilor calificai; emiterea documentelor de aprovizionare; inspecia materialelor primite; depozitarea materialelor; software-ul calculatoarlor, securitatea datelor; programarea inspeciei; tehnicile de inspecie folosite; tehnicile de eantionare; modul de derulare a contractelor; modul de tratare al nregistrrilor. tratarea reclamaiilor primite. s conin toate rezultatele examinrilor; s conin toate informaiile necesare pentru nelegerea i interpretarea lor; s conin informaii clare; s permit identificarea rezultatelor furnizate de subcontractani; s fie semnate numai de persoanele autorizate.

rapoartele de inspecie care trebuie: -

57

situaiile de subcontractare a unor inspecii (s informeze clienii, cnd apar astfel de situaii, s se asigure c subcontractanii sunt competeni pentru astfel de inspecii, s menin un registru al tuturor activitilor subcontractante, s aib persoane capabile s realizeze o evaluare independent a rezultatelor activitilor subcontractante).

COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

Costurile referitoare la calitate reprezint, prin urmare, un important instrument al managementului calitii, o surs potenial de maximizare a profitului ntreprinderii. Conform definiiei EOQ, costurile referitoare la calitate reprezint: cheltuielile pe care le implic activitile de prevenire,evaluare i pierderile datorate defectrilor interne i externe Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular, definea costurile referitoare la calitate ca fiind costurile pentru asigurarea unei caliti corespunztoare, precum i pierderile suferite atunci cnd nu s-a realizat o calitate corespunztoare. n SREN ISO 9004: 2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor, la elementul 6.8., intitulat Resurse financiare, se specific c mbuntirea eficacitii i eficienei sistemului de management al calitii poate s influeneze pozitiv rezultatele financiare ale organizaiei, exemplificndu-se acest proces de mbuntire printr-o serie de msuri cum ar fi: reducerea defectrilor produselor i proceselor i a pierderilor materiale i de timp; reducerea costurilor generate de defectri ale produselor aprute n perioada de garanie; reducerea costurilor determinate de pierderi de clieni

Tipologia costurilor referitoare la calitate

Costurile de prevenire fac parte din categoria de costuri de realizare a calitii, respectiv a costurilor pe care le implic obinerea i asigurarea nivelurilor specificate ale calitii. Costurile de prevenire sunt considerate costuri de investiii i reprezint costurile eforturilor de prevenire a defectrilor. Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic: planificarea calitii: elaborarea specificaiilor produselor i proceselor; analizarea cerinelor i elaborarea unor criterii de acceptabilitate;

58

determinarea i analizarea fiabilitii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului; elaborarea normelor de execuie. testarea proiectelor de cercetare, a produselor software utilizate, stabilirea stadiului n care se afl proiectul;

verificarea proiectelor:

verificarea capabilitii procesului: stabilirea capabilitii echipamentelor, a mijloacelor de testare, a instalaiilor existente sau a celor planificate; implementarea FMEA de proces; selecia furnizorilor, pe baza criteriilor de evaluare stabilite; planificarea i elaborarea procedeelor de verificare; instruciuni de verificare, inclusiv elaborarea unor programe de testare; evaluarea furnizorilor: planificarea verificrilor: -

benchmarking-ul; audituri ale calitii: audituri interne ale calitii produselor, proceselor i sistemului de management al calitii;

sensibilizarea, motivarea i instruirea personalului n domeniul managementului calitii: programe speciale de instruire; msuri de susinere a motivaiei pentru mbuntirea calitii; msuri generale sau specifice de mbuntire a calitii; activitile ntreprinderii de susinere a perfecionrii interne i externe n domeniul managementului calitii; publicitate; elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii; implementarea sistemului de management al calitii.

promovarea calitii: -

Costuri de evaluare. Sunt costuri ale verificrilor (ncercrilor, inspeciilor, examinrilor) i testelor cu ajutorul crora se apreciaz dac au fost ndeplinite cerinele referitoare la calitate. Ele sunt considerate costuri de investiii i includ costurile cu personalul i suportul tehnic necesar pentru verificarea calitii. Costurile pentru sortri i verificri suplimentare (neplanificate) nu intr n categoria costurilor de evaluare, pentru c acestea apar datorit erorilor (defectelor). Din categoria costurilor de evaluare fac parte:

59

verificarea proiectului pilot: calificri: verificarea msurii n care anumite entiti (produse, utilaje, software, aparate, componente) ndeplinesc cerinele din standarde, inclusiv testarea n utilizare; calificarea proceselor; verificarea utilajelor; verificri tehnice; verificarea materiilor prime i a materialelor achiziionate; verificri intermediare, pe fluxul de fabricaie; verificarea calitii semifabricatelor i a componentelor intermediare obinute; verificarea calitii produselor nainte de livrare, verificarea calitii produselor din stoc; verificare suplimentar, total sau parial, atunci cnd produsul este ridicat de client; verificarea abloanelor i a modelelor, a subansamblelor i elementelor de construcie i a produselor software necesare;

verificri de recepie: -

verificri finale: -

verificare la recepie. -

mijloace de verificare: costurile de procurare a mijloacelor de verificare; amortizarea mijloacelor de verificare; conceperea i realizarea mijloacelor de verificare; ntreinerea i repararea mijloacelor de verificare; mentenana preventiv a mijloacelor de verificare;

documentaia referitoare la verificare; salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile; materialele i produsele distruse n timpul verificrilor

Costuri de defectare. Costurile de defectare intern reprezint costurile pe care le implic corectarea tuturor neconformitilor descoperite nainte de livrarea produsului ctre beneficiar . Sunt costuri cauzate de faptul c anumite produse sau servicii nu ndeplinesc cerinele specifice.
Costurile de defectare intern intr n categoria neconformitilor. Standardul SR EN ISO 9004-1

le definea ca fiind costurile care rezult datorit nendeplinirii cerinelor de calitate de ctre un produs sau serviciu, nainte de livrare. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: reproiectri: cercetare suplimentar, cauzat de nendeplinirea cerinelor referitoare la

60

calitate; rebuturi: distrugerea componentelor defecte; consum mai mare din cauza defectelor (materiale i salarii suplimentare); prelucrarea ulterioar a componentelor defecte, care se pot recupera; diagnosticarea componentelor, defecte nainte de refinisare; executarea repetat a unor activiti (chiar i fr consum de materiale); finisare suplimentar incorect executat; alte costuri implicate de dezvoltri ulterioare (materiale i unelte);

remedieri:

verificri de sortare; repetri ale verificrilor: dup o prelucrare suplimentar (din cauza unui rebut); verificri neplanificate, impuse de evenimente sau funcii critice; costuri generate de identificarea erorilor i cauzelor acestora la produsele cu defecte;

analize ale problemelor; -

aciuni corective: costuri pentru eliminarea defectelor (la echipamente, procedee, instalaii etc.);

produse declasate; pierderi de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie datorat neconformitii materiilor prime, care nu a fost descoperit la recepie; alte cauze: nerespectarea termenelor etc.

Costuri de defectare extern

Sunt costurile pe care le implic corectarea neconformitilor,

descoperite dup livrarea produselor la beneficiari. Sunt cauzate de faptul c anumite produse sau servicii nu ndeplinesc standardele de calitate cerute. Costurile de defectare extern sunt considerate costuri de neconformitate. Din aceast categorie fac parte costurile determinate de: activitile desfurate n perioada de garanie: servicii (livrri suplimentare, nlocuirea produselor) cauzate de apariia unor defecte dup livrare, n perioada de garanie; asigurarea service-ului: costuri pentru reparaii, dup expirarea perioadei de garanie; rspunderea productorului:

61

pli care rezult n urma daunelor produse unor persoane sau bunuri; retragerea produselor i costurile pe care acestea le implic; penaliti pentru nerespectarea contractelor; primele de asigurare pentru a acoperi rspunderea juridic a ntreprinderii pentru produs;

transporturi suplimentare: din cauza livrrilor greite, a nerespectrii termenelor; reclamaiile clienilor (costuri cu personalul implicat n rezolvarea acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertize etc.).

DETERMINAREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE

Determinarea costurilor referitoare la calitate se realizeaz pe baza datelor existente n ntreprindere sau a celor provenite de la clieni. Ca documente primare, care pot constitui surse utile de date privind costurile, putem enumera: registrele de nregistrri ale comenzilor interne i/sau a contractelor; antecalculaiile de ofert: formulare de justificare a diverselor cheltuieli; evidenele i analizele registrelor de fabricaie; nregistrrile privind manopera direct i indirect i nregistrrile (calificrile) de personal; comenzile i contractele de aprovizionare; evidenele privind instruirea personalului; notele interne de rebutare (reprelucrri, deeuri) evidenele analizei materialelor; note cu privire la nlocuiri; costurile comenzilor de produse i lucrri; registrul reclamaiilor de la clieni;

rapoarte de montaj; evidene privind reparaiile n exploatare, garaniile, nlocuirile de piese i litigiile; evidene ale inspeciilor i testelor efectuate; programul i rapoartele de audit; rapoarte asupra bugetului departamental.

Evaluarea costurilor referitoare la calitate n cadrul acestei etape, cele mai mari probleme le ridic evaluarea cheltuielilor de calitate care se exprim prin cote procentuale din cheltuielile care au fost efectuate pentru o anumit activitate. n general, cheltuielile pentru care se utilizeaz ponderi (cote procentuale) sunt: amortizarea mijloacelor fixe;

62

1.

salariile personalului care desfoar activiti generatoare de cheltuieli pentru calitate. Pentru determinarea cotei-pri (cotei procentuale) din amortizarea mijloacelor fixe, se folosete relaia:

Pa A =
unde:

Ai x100 Ai

PaA = ponderea aferent Ai = amortizarea lunar a AMC, SDV, echipamentelor de ncercare, flux etc., utilizate pentru realizarea activitii; Ai = suma amortizrilor lunare ale AMC, SDV standuri, echipamentelor de ncercri existente n organizaie. Not: ponderile se vor calcula o singur dat, la nceputul anului, rmnnd pe toat perioada 2. Pentru salarii, cotele procentuale (ponderile) se calculeaz cu relaia:

Pa s =
unde:

Sc x100 S p

Pas = ponderea aferent; SC = salariul personalului care execut lucrarea; sum Sp = suma salariilor personalului din sectorul n care se efectueaz lucrarea. Valoarea cheltuielilor se determin cu relaia:

S=

P as Salariul lunar al personalului lu c ra re

care desfoar lucrarea respectiv.

De exemplu, pentru activitatea de proiectare, ponderea aferent salariului personalului care efectueaz lucrri de asigurarea calitii (PaSP, unde S = salariu, P = proiectare) se calculeaz cu relaia:

Pa sp =
unde:

S cp

100
p

SCP = salariile personalului care execut lucrri de asigurare a calitii n proiectare; Sp = suma salariilor personalului din departamentul proiectare care efectueaz lucrarea. Un alt exemplu se refer la calcularea ponderii salariului personalului din cadrul departamentului de calitate:

Pa S PQ =
unde:

S DQ

100

SDQ = salariile personalului din departamentul de calitate S = suma salariilor ntregului personal Pentru alte categorii de personal, cotele procentuale se vor stabili n mod similar.

63

Analiza costurilor referitoare la calitate ntr-o organizaie, se pot realiza urmtoarele raportri: situaia lunar, trimestrial, bianual i anual a costurilor calitii pentru fiecare produs pe clase de costuri, elemente i activiti corespunztoare, pe ateliere, locuri de munc care le genereaz; aceeai situaie cu aceleai detalii pe secii i compartimente; aceeai situaie cu aceleai detalii pentru organizaie n ansamblul su; La elaborarea raportului, se va ine cont ns de specificul activitii, precum i de amploarea acesteia. Dup ce au fost raportate, costurile calitii trebuie analizate pentru a scoate n eviden aspectele ce intereseaz organizaia. Cele mai obinuite analize se refer la: 1. analize ale structurii costurilor referitoare la calitate; acestea scot n eviden ponderea fiecrei categorii din structura costurilor referitoare la calitate. Ponderea (greutatea specific) pentru fiecare categorie de cost se determin cu ajutorul relaiilor:

Pcp = Pce = PcD =

Cp C Tc

100 ( %)

CE 100 ( %) C Tc CD 100 ( %) CTc C DI 100 ( %) CTc C DE 100 ( %) CTc

PcDI = PcDE =
unde.

PcP, PcE, PcD, PcDI, PcDE = ponderea costurilor de prevenire, evaluare, defectare, defectare intern, defectare extern. CP, CE, CD, CDI, CDE= costul prevenirii, evalurii, defectrii interne, defectrii externe. CTc = costul total al calitii. Determinarea ponderilor servete la efectuarea analizei comparative a rezultatelor obinute n perioada de raportare cu rezultatele perioadelor precedente, orientnd deciziile spre reducerea sau creterea costurilor n concordan cu nivelurile de calitate prevzute. Aceast analiz permite evidenierea interdependenelor dintre acestea i costurile totale. De exemplu, creterea cu un anumit procent a costurilor cu prevenirea poate conduce la scderea costurilor cu defectrile i, respectiv, a costurilor totale referitoare la calitate. 2. Analize de tendin a costurilor referitoare la calitate, prin care se compar nivelul din prezent al acestor costuri cu nivelul din trecut. Comparaiile se fac fie n valoare absolut, fie n valoare relativ. Fiecare element de cost poate fi analizat n dinamic, pe o perioad dat, pe produse, pe compartimente sau la nivelul organizaiei. La realizarea acestui tip de analiz nu trebuie s se omit faptul c se scurge un interval de timp ntre cheltuirea unei sume de bani i obinerea efectului dorit la efectuarea acelei cheltuieli (de exemplu, efectul creterii costurilor de prevenire s-ar putea resimi prin scderea costurilor totale ale calitii numai dup 23 ani). 3. Diagrama Pareto reprezint un foarte bun instrument de analiz, care scoate n eviden cele mai importante costuri referitoare la calitate. De regul, aceste analize se fac n combinaie, Diagrama Pareto combinndu-se cu analizele de structur sau de tendin, fiecare completnd informaiile oferite de cealalt analiz.

64

Analizele de structur sau Diagrama Pareto ofer informaii asupra unui orizont scurt de timp, n timp ce analizele de tendin scot n eviden informaii asupra unui orizont lung de evoluie a costurilor referitoare la calitate. Analizele nu trebuie s se opreasc aici dac se dorete s se identifice i s se corecteze costurile antrenate de cderi, fie ele interne sau externe. n aceste condiii se consider c trebuie s se estimeze i elementele mai greu de cuantificat ce compun costurile calitii, cum ar fi: pierderea bunvoinei clienilor; pierderea bunului renume; impactul calitii asupra decontrilor cu clienii (ntrzieri la plat pe motive de calitate, credite, pentru plata furnizorilor stocuri nevandabile de produse etc.). Se recomand ca informaiile oferite de rezultatele analizelor costurilor calitii s nu fie utilizate n luarea de decizii pripite, pe termen foarte scurt, pentru c aceste decizii ar putea duna profitabilitii pe termen lung a organizaiei. Dac se urmrete doar reducerea pe termen scurt a costurilor calitii, o reducerea a costurilor de prevenire i evaluare, determin o cretere a costurilor cderilor interne i externe n viitor, i deci o cretere a costurilor calitii i o reducere a profitabilitii organizaiei. n concluzie, putem spune c evidenierea, raportarea i analiza costurilor calitii servesc pentru: a demonstra nevoia de schimbare i de a atrage atenia managerilor asupra potenialelor ctiguri ce pot s rezulte dintr-un program pentru calitate; deci aceste rapoarte i analize pot deveni un mijloc de msurare a mbuntirilor i un mijloc de monitorizare a performanei; a identifica oportunitile de mbuntire a calitii, zonele bogate n zcminte, a scoate la lumin unele costuri ascunse i a stabili prioritile de aciune n legtur cu problemele de calitate; a evalua investiiile n calitate, dnd mai mult ncredere n aceste investiii i pentru a justifica aceste investiii; constituie astfel o baz unitar de evaluare a implementrii unui program pentru calitate; a rspndi ideea c responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor unei firme; acest lucru se poate realiza prin prezentarea n faa acestora a realizrilor obinute i a tendinelor de evoluie a acestor costuri; cunoaterea acestor informaii poate determina creterea motivrii angajailor fa de programul pentru calitate.

CERINELE STANDARDELOR ISO SERIA 9000:2000 REFERITOARE LA UTILIZAREA TEHNICILOR STATISTICE

Standardele ISO seria 9000:2000 recomand organizaiilor s elaboreze proceduri n vederea identificrii tehnicilor statistice adecvate activitilor proprii, necesare pentru a verifica capabilitatea procesului de fabricaie i nivelul caracteristicilor produselor (serviciilor). Tehnicile statistice sunt mijloace eficiente pentru analiza datelor, evaluarea calitii produselor, stabilirea limitelor de control ale proceselor de fabricaie etc. n prezent, organizaiile pun accent pe aspectele preventive ale activitilor de asigurare a calitii. Aplicarea corect a metodelor statistice moderne constituie un element important dac se aplic n fiecare etap din spirala calitii, identificndu-se n prealabil tipul de instrument statistic corespunztor etapei respective. Punerea n practic a acestora necesit proceduri documentate i personal instruit. Dac pn n anii '90 calitatea

TEHNICI STATISTICE I METODE APLICATE N MANAGEMENTUL CALITII

65

produselor (serviciilor) se evalua prin verificri realizate dup o tehnologie de control, n prezent rezultatele unor studii efectuate n organizaii de prestigiu au impus ideea c este mai eficient pentru organizaii aplicarea de tehnici statistice fiecrei etape din spirala calitii, diminundu-se astfel considerabil pierderile referitoare la calitate.

ANALIZA I REPREZENTAREA DATELOR REFERITOARE LA CALITATE

Indicatori statistici La analiza datelor referitoare la calitate se pot folosi i anumii indicatori statistici. Acetia reprezint expresia numeric a unor fenomene, procese, activiti, definite n timp, spaiu i structur organizatoric. Cu ajutorul indicatorilor statistici sunt exprimate trsturile cantitative i calitative ale fenomenelor i proceselor social-economice sub raportul volumului structurii, interdependenelor i al modificrii lor n timp i spaiu. Indicatorii statistici se clasific astfel:

indicatori primari (absolui) acetia se obin prin prelucrarea primar a datelor statistice ca urmare a procesului de centralizare a datelor unei observri statistice. Ex.: un numr de produse rebutate n luna iunie la secia nr. 1;

indicatori derivai obinui prin prelucrarea statistic a mrimilor absolute, cu ajutorul unor formule matematice. Din aceast categorie fac parte: mrimile relative; mrimile medii; indicii.

Cu ajutorul indicatorilor derivai este posibil analiza aspectelor calitative ale fenomenelor i proceselor cercetate, evidenierea factorilor care contribuie la formarea i modificarea mrimii unui fenomen, evidenierea legturilor de interdependen dintre fenomene, evidenierea relaiilor cantitative i calitative ce exist ntre diferitele pri ale unei colectiviti. Indicatorii derivai se obin astfel: prin compararea a doi sau mai muli indicatori statistici sub form de diferen, acetia trebuind s fie comparabili din punct de vedere al coninutului i al unitilor de msur; prin compararea pe baz de raport se poate face att pentru indicatori cu acelai coninut, ct i pentru indicatori cu coninut diferit, dar interdependeni ntre ei. Mrimile relative

66

Sunt rezultatul comparrii sub form de raport a doi indicatori statistici, iar rezultatul raportrii poate fi un numr ntreg sau o fracie; de cele mai multe ori, pentru a mri expresivitatea rezultatului, acesta se nmulete cu 100 (procente), 1000 (promile) sau 10.000 (prodecimile) etc. Forma cea mai simpl de exprimare a mrimilor relative este n uniti sau coeficieni. n acest caz rezultatul raportului arat cte uniti din indicatorul raportat revin la o singur unitate a indicatorului baz de raportare. Dac rezultatul raportului se exprim n procente, promile etc., atunci rezultatul arat cte uniti din indicatorul raportat revin la 100, respectiv la 1000 de uniti ale indicatorului baz de raportare. Dac rezultatul unui raport este foarte mic atunci acesta se nmulete cu 10.000 (prodecimile) sau cu 100.000 (procentimile). La folosirea mrimilor relative s se aibe n vedere urmtoarele aspecte: posibiltatea comparabilitii datelor raportate; sugestivitatea bazei de comparaie. n domeniul statisticii se folosesc urmtoarele mrimi relative: de structur; de coordonare; ale dinamicii; ale planului; de intensitate.

Mrimile relative de structur ofer posibilitatea evidenierii raportului n care se afl un element sau grup de elemente ale unei colectiviti fa de nivelul (volumul) ntregii colectiviti. Astfel, ponderea unui element n totalul unei colectiviti se obine cu relaia:

gi =
unde:

xi

x
i =1

100
i

x i = elementul analizat

x
i =1

= suma elementelor ce alctuiesc colectivitatea cercetat.

g i = ponderea elementului, ntlnit i sub denumirea de frecven relativ (fi).

ntr-o colectivitate statistic suma mrimilor relative de structur trebuie s fie egal cu 1 (dac se exprim n coeficieni) sau 100 (dac s-au calculat n procente). Mrimile relative de coordonare se folosesc pentru a evidenia raportul numeric n care se gsesc doi indicatori de acelai fel care aparin unor colectiviti statistice de acelai fel, dar situate n spaii diferite, fie unor grupe dintr-o colectivitate statistic. Acest indicator statistic se calculeaz cu formula:

Mrc =

A B

A,B sunt cei doi indicatori Mrimile relative ale dinamicii se folosesc pentru a evidenia raportul existent ntre nivelul unui fenomen ntr-o perioad i nivelul aceluiai fenomen dintr-o perioad precedent (luat ca baz de comparaie). Astfel, dac avem o serie cronologic (un ir de valori) ordonat n timp, a unui indicator economic, de tipul y1, y2, y3, ..., yn, atunci se pot calcula urmtoarele mrimi relative (indici): indici cu baz fix:

In/1 =

yn , y1

67

unde n = 2, m indici cu baz n lan:

I n n 1 =
unde n= 2, m

yn , y n 1

Indicele I arat n ambele cazuri de cte ori se cuprinde baza de raportare n termenul comparat, iar n cazul unei creteri arat de cte ori a crescut termenul comparat, fa de cel de baz. Mrimile relative ale planului se folosesc pentru a evidenia raportul ntre nivelul realizat al unui indicator ntr-o perioad dat i nivelul aceluiai indicator stabilit prin plan pentru aceeai perioad. Astfel se pot calcula: mrimi relative ale sarcinii de plan ce se obin prin raportarea nivelului planificat al activitii pentru perioada curent sau viitoare la nivelul realizrilor din perioada premergtoare celei de plan; mrimi relative ale realizrii planului, ce se obin prin raportarea nivelului realizrilor din perioada curent la nivelul planificat pentru aceast perioad. Mrimile relative de intensitate se folosesc pentru a evidenia raportul existent ntre dou fenomene care se afl ntr-o anumit relaie. Formula de calcul este de tipul:

Xi =

Yi Zi

Mrimile medii. Se folosesc pentru a sintetiza ntr-un singur nivel reprezentativ tot ceea ce este esenial, tipic i obiectiv n apariia, manifestarea i dezvoltarea unui fenomen. Din categoria mrimilor medii fac parte:

n domeniul analizei statistice a datelor referitoare la calitate se folosete numai media aritmetic. Aceasta se utilizeaz atunci cnd fenomenul supus cercetrii nregistreaz modificri aproximativ constante n progresie aritmetic. n funcie de caracteristicile fenomenului studiat se pot calcula: media aritmetic atunci cnd numrul variantelor caracteristicii studiate este egal cu numrul unitilor, astfel dac exist o caracteristic statistic X, cu valorile x1, x2, ...xn, atunci

media aritmetic ( x ); media armonic ( x h ); media ptratic ( x p ); media geometric ( x g ); media cronologic ( x cr ).

x=

x
i =1

media aritmetic poderat atunci cnd variante ale caracteristicii sunt nregistrate de mai multe ori, astfel, dac varianta xi a caracteristicii are o anume frecven de apariie ni n colectivitate, atunci:

68

x=

x n
i i =1 m

n
i =1

, i =1, m

ntotdeauna media aritmetic este cuprins ntre valoarea minim (xmin) i valoarea maxim (xmax) a caracteristii studiate. Indicii Sunt mrimi relative adimensionale obinute ca raport ntre mrimea unui indicator statistic la momentul t i mrimea sa la momentul 0, dup formula:

It /0 =
unde yt = mrime curent y0 = mrime de referin

yt , y0

Indicele msoar variaiile relative ale mrimii y, care este reprezentat fie de o caracteristic statistic x, fie de frecvena f, fie de agregate de tipul xf i xf. Indicii se pot calcula pe baz de valori absolute, relative, medii etc. Grafice Reprezentarea datelor referitoare la calitate se poate realiza i prin figuri geometrice care pun n eviden aspectele caracteristice ale fenomenelor i proceselor studiate. n domeniul cercetrii calitii, din punct de vedere statistic, se folosesc urmtoarele tipuri de grafice:

Graficul prin coloane unde datele referitoare la calitate sunt reprzentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa absciselor, a cror nlime este direct proporional cu mrimea indicatorilor reprezentai, iar limea este aceeai, pentru toate dreptunghiurile.

Graficul prin suprafee unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin figuri geometrice (dreptunghiuri, cerc etc.), iar ariile acestor figuri sunt direct proporionale cu mrimea datelor respective.

Graficul prin benzi unde datele referitoare la calitate sunt reprezentate prin ariile unor dreptunghiuri construite cu bazele pe axa ordonatelor i desprite prin spaii egale, iar lungimea benzilor este direct proporional cu mrimea datelor analizate, limile benzilor fiind egale.

Graficul de structur pune n eviden structura unei baze de date referitoare la calitate, evideniind raportul existent ntre pri ale bazei de date i baza de date pe

69

ansamblu.

Histograma este tipul de grafic specific seriilor de repartiie (unde schimbarea frecvenelor unui fenomen are loc n raport cu variaia unei caracteristici) unde pe axa absciselor este reprezentat, prin segmente de dreapt, mrimea intervalelor de grupare, iar pe axa ordonatelor apar frecvenele. La seriile de repartiie cu intervale egale, bazele dreptunghiurilor sunt egale ntre ele, iar suprafeele lor sunt determinate de nlimi care sunt proporionale cu frecvenele absolute. La seriile de repartiie cu intervale neegale, bazele dreptunghiurilor sunt neegale i proporionale cu mrimea intervalelor de grupare, iar suprafeele lor sunt determinate de nlimi care sunt proporionale cu frecvenele reduse.

Poligonul frecvenelor grafic al seriilor de repartiie, unde pe axa absciselor se nscriu valorile caracteristicii iar pe axa ordonatelor frecvenele, iar extremitile perpendicularelor ridicate pe axa absciselor proporional cu frecvenele se unesc printr-o linie poligonal. Cronograma este o reprezentare grafic a seriilor dinamice unde pe axa absciselor se reprezint timpul, iar pe axa coordonatelor indicatorul seriei dinamice.

METODE DE EVALUARE A NIVELULUI DE CALITATE AL PRODUSELOR

INDICATORUL COMPLEX AL CALITII I EFICIENEI ECONOMICE

Unul din obiectivele principale ale oricrei organizaii l constituie i stabilirea nivelului calitativ al produselor/serviciilor realizate de aceasta i, n mod deosebit, identificarea locului ocupat pe o anumit pia n raport cu concurenii acesteia. De asemenea, se observ i o preocupare crescnd a organizaiilor pentru mbuntirea continu a nivelului calitativ al produselor/serviciilor, fapt determinat de: schimbarea n mod continuu a nevoilor (ateptrilor) consumatorilor, determinat de apariia unor noi materiale i a unor noi tehnologii, precum i de nlocuirea unor produse/servicii cu altele mai bune din punct de vedere calitativ, i chiar mai ieftin n unele cazuri; apariia de noi firme ntr-un anumit domeniu i pe o anumit pia.

Un rol deosebit n aprecierea nivelului calitativ al unui produs/serviciu l au i cele trei etape (nainte de cumprare, momentul cumprrii, achiziionarea produsului) n care se formeaz percepia consumatorului vizavi de calitatea produselor/serviciilor. Astfel, dac naintea procesului de cumprare, consumatorul este influenat de imaginea organizaiei, prerile

70

prietenilor, reputaia magazinului, pre i experiena anterioar, n momentul cumprrii contribuie la luarea deciziei de cumprare i ali factori, cum ar fi: caracteristicile produsului (serviciului), garania acordat, politica de service, competena angajailor. Dup achiziionarea produsului are loc procesul de evaluare a nivelului calitativ al acestuia n baza urmtorilor factori: uurina instalrii i folosirii, existena pieselor de schimb, fiabilitatea i accesibilitatea centrelor de service n raport cu domiciliul consumatorului. Aplicarea indicatorului complex (sintetic) al calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1)

alegerea unui numr de 68 organizaii prezente cu acel produs/serviciu pe o

anumit pia, produs care face parte din aceeai grup (subgrup), n funcie de destinaie i o caracteristic de baz (de exemplu, televizoare cu aceeai diagonal, fabricate de mai multe organizaii);

2)

identificarea i selecionarea principalelor caracteristici de calitate din

fiecare grup de caracteristici; ca material documentar se folosesc standarde, reviste tehnice, prospecte, buletine de analiz etc.;

3) 4)

gruparea caracteristicilor de calitate selecionate pe cele patru grupe

(tehnico-funcionale, economice, psihosenzoriale, ergonomice-ecologice); evaluarea caracteristicilor exprimate noional folosind metoda expertizei

(metoda const n acordarea de note de la 1 la 10 de ctre 5-7 experi pentru fiecare caracteristic exprimat noional i includerea acestor note ntr-un tabel, precum i realizarea unor calcule:

5) 6)

stabilirea ponderilor cu care particip caracteristicile de calitate la

determinarea nivelului calitativ, folosindu-se n acest caz metoda matricei ptrate; alegerea produsului de referin din cele 6-8 produse supuse analizei,

desemnarea acestuia fcndu-se pe baza unor criterii cum ar fi: cota de pia, volumul vnzrilor, clasamente ale unor reviste de specialitate etc.; 7)calcularea indicatorului complex al calitii pentru fiecare produs;

8) 9)

stabilirea locului ocupat de fiecare produs n funcie de rezultatele analizei;

identificarea punctelor slabe ale produsului organizaiei aplicante i stabilirea unor msuri de mbuntire a calitii i de reducere a costurilor de obinere ale acestuia; 10) reluarea analizei dup o anumit perioad de timp, dup ce se face simit pe pia mbuntirea nivelului calitativ al produsului organizaiei aplicante; a) Indicatorul complex al calitii i eficienei economice sau indicatorul raportului

71

calitate/pre

I cqe =
unde: Pa= preul produsului analizat; Pr = preul produsului de referin;

Pa Pr

n Vcai V pi , i =1 cri

Vcai = valorile caracteristicilor produsului analizat; Vcri = valorile caracteristicilor produsului de referin; Pi = ponderile caracteristicilor de calitate ale produsului n sine. Cu ajutorul acestei metode se obin rezultate foarte bune dac sunt analizate i alte aspecte ce in de utilizarea (consumul) acelui produs/serviciu, cum ar fi:

calcularea costurilor de exploatare i ntreinere pe ntreaga durat medie de via de exemplu n cazul unei maini de splat rufe care are o durat medie de utilizare (de via) de 8 ani, costurile de exploatare i ntreinere sunt reprezentate de: consumul de energie electric (1,8 kw pe ciclu de splare), consumul de ap (46 l pe ciclu de splare), consumul de calgon, consumul de detergent i consumul de balsam de rufe. Toate aceste costuri cumulate pe ntreaga durat medie de via furnizeaz informaii valoroase pentru consumator, care l pot ajuta n luarea deciziei de achiziionare a acelui produs care i aduce avantaje att n timpul achiziiei, ct i pe durata de folosire a acestuia.

termenul de garanie cu ct este mai mare cu att crete ncrederea consumatorului n produsul respectiv, iar eventualele defectri (cderi) ale produsului aprute n timpul termenului de garanie nu-l angajeaz material pe consumator;

amplasarea centrelor de service la nivel naional reduce termenul de repunere n funciune a produsului n eventualitatea unei defectri; fiabilitatea capacitatea acestuia de a funciona fr ntrerupere (defeciuni) n condiii de exploatare determinate i pe o perioad de timp specificat; rata de defectare - probabilitatea ca un produs care a funcionat fr defeciuni pn la momentul t s se defecteze n cursul unei uniti de timp urmtoare; mentenabilitatea capacitatea de a fi uor de supravegheat, ntreinut i reparat ntro anumit perioad de timp, proprietate determinat de: gradul de accesibilitate la elementele produsului, existena pieselor de schimb i existena personalului calificat pentru ntreinere i reparaii;

costurile cu mentenana (totalitatea aciunilor determinate de meninerea sau readucerea n stare de bun funcionare a produsului) concretizate n cheltuieli

72

legate de piese de schimb, de manoper etc.;

disponibilitatea capacitatea de a satisface nevoia pentru care a fost creat pe ntreaga durat de utilizare. De asemenea, se cunoate faptul c ridicarea nivelului de calitate genereaz

cheltuieli de producie suplimentare, ns acestea se amortizeaz prin reducerea cheltuielilor de exploatare, ntreinere i reparaii. Deci, se pune problema obinerii unui nivel de calitate optim pentru consumator, adic maximizarea diferenei dintre beneficiu i cost.

73

ANALIZA COMPARATIV A CALITII MRFURILOR PRIN APLICAREA METODEI DE SCALARE DIFERENIAL SEMANTIC Aceast metod de cercetare face parte din categoria metodelor i tehnicilor de culegere i analiz a informaiilor n cercetrile de marketing Elaborarea unei scale necesit ndeplinirea a dou cerine: s fie inteligibil pentru subiecii de la care se culeg informaiile; s diferenieze nivele de intensitate ale proprietilor obiectului sau fenomenului cercetat.

Etapele de realizare ale acestei metode sunt: alegerea produsului; alegerea tipurilor de mrci ale produsului respectiv, precum i a modelelor n cadrul tipului de marc (acolo unde este cazul), care vor fi supuse comparaiei; stabilirea principalelor caracteristici de calitate ale produsului care vor fi apreciate de subiecii intervievai; stabilirea mrimii eantionului supus cercetrii; ntocmirea unui chestionar care cuprinde pe vertical caracteristicile ce vor fi supuse aprecierii persoanelor intervievate (cercetate), iar pe orizontal este prezentat o serie de atribute (calificative) bipolare: foarte bun, bun, mediu, satisfctor, nesatisfctor.

METODA FISHBEIN ROSENBERG PENTRU EVALUAREA OPINIEI CLIENILOR PRIVIND CALITATEA UNUI PRODUS

Metoda este utilizat pentru evaluarea opiniei clienilor (specialitilor) privind calitatea unui produs, atunci cnd au de ales ntre mai multe variante posibile. Factorii care pot determina modificarea deciziei clientului privind achiziionarea unui produs (srviciu) sunt: informaiile i strile afective generate de satisfacerea unor nevoi recente; apartenena la un grup social i legturile cu membrii acestuia, adoptarea de ctre accesul la noi informaii privind produsul (serviciul) destinat satisfacerii; experiene anterioare privind satisfacerea nevoii cu produse (servicii) similare.

persoana n cauz a convingerilor, normelor i valorilor membrilor semnificativi ai grupului;

74

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: se stabilete numrul de produse care vor fi analizate; se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului respectiv; se stabilete numrul de persoane care va forma eantionul; cu ct eantionul este mai mare, cu att rezultatele sunt mai reprezentative; persoanelor chestionate li se va explica semnificaia caracteristicilor de calitate; fiecare persoan va acorda caracteristicilor de calitate coeficienii de importan de la 0 la 1 (suma aceasta trebuie s fie egal cu1); coeficienii de importan semnific importana pe care o acord persoana fiecrei caracteristici (la stabilirea coeficienilor de importan nu se ine seama de valorile caracteristicilor de calitate); la fiecare produs subiecii indic pe o scal de la 0 la 1 msura n care i satisface fiecare caracteristic.

METODE DE MBUNTIRE A NIVELULUI DE CALITATE AL PRODUSELOR

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) este o metod de mbuntire a nivelului calitativ al produselor/serviciilor, prin care cerinele clienilor sunt transformate printr-un proces de planificare, realizat n mai multe etape, n caracteristici de calitate. Aplicat pentru prima dat n Japonia n anul 1966, rezultatele n domeniul economic nu au ntrziat s apar, astfel c n anii '80 produsele japoneze erau cele mai vndute pe pieele europene i americane; toate acestea au condus la aplicarea metodei i n aceste ri dup anii '80. ntotdeauna punctul de plecare n fabricarea unui produs/serviciu nou sau n mbuntirea unuia existent l constituie identificarea, evaluarea cerinelor clienilor i transpunerea acestora n caracteristici de calitate. Exist trei situaii de percepere a calitii unui produs/serviciu de ctre client: clientul este mulumit dac produsul/serviciul cumprat i satisface nevoia pentru care a fost cumprat; clientul nu este mulumit dac produsul/serviciul cumprat nu-i satisface nevoia pentru care a fost cumprat; clientul nu se consider nesatisfcut dac produsul/serviciul cumprat nu-i satisface nevoia pentru care a fost cumprat. Pentru aplicarea acestei metode n literatura de specialitate se fac urmtoarele recomandri: aplicarea metodei se realizeaz numai cu ajutorul unei echipe multidiscipinare format din reprezentani ai tuturor departamentelor i chiar ai furnizorilor i clienilor importani; dimensiunea echipei s fie de maximum 10 persoane; aplicarea mai multor instrumente statistice i a unor tehnici de creativitate n timpul dezvoltrii metodei. Aplicarea metodei se realizeaz prin intermediul unui suport grafic cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de casa calitii. Aceast denumire vine de la cele ase panouri de lucru ce sunt amplasate sub forma unei case (fig. 2).

75

Corelaii tehnice

Evaluarea Caracteristici tehnice (vocea Coresponden inginerilor) Cerinele clienilor (vocea clienilor dintre ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale produsului Evaluarea produsului din punct de vedere tehnic produsului n raport cu concurena din punct de vedere al clientului

Fig. 3. Casa calitii

Casa calitii: panoul intitulat cerinele clienilor conine o descriere a ceea ce vrea clientul, folosinduse limbajul acestuia, de la produsul/serviciul analizat; panoul caracteristici tehnice conine transpunerea cerinelor clienilor n caracteristici de calitate ce trebuie s satisfac nevoile clienilor. acestea sunt exprimate n limbaj tehnic i arat cum se va realiza ce vor clienii i pun n eviden rspunsul la cerinele clienilor; panoul corelaii tehnice arat interdependenele (legturile) dintre caracteristicile tehnice ale produsului. Tipurile de legturi realizate ntre caracteristicile de calitate pot fi pozitive (+) i negative () sau pe nivele de corelaie puternic pozitive, pozitive, negative, puternic negative etc.; Panoul evaluarea produsului n raport cu concurena din punct de vedere al clienilor pune n eviden, pentru fiecare cerin a clienilor, cum se prezint produsul propriu i produsele concurenilor din punct de vedere al clienilor. Acest panou poate fi realizat numai prin intermediul unor sondaje de opinie din care trebuie s reias: importana acordat de client fiecrei cerine; ponderea fiecrei cerine n ansamblul produsului. Se pot realiza i indicatori ai nivelului de satisfacie al clienilor pentru produsele organizaiei aplicante i pentru produsele organizaiilor concurente; panoul evaluarea produsului din punct de vedere tehnic conine informaii referitoare

76

la: dificultatea realizrii fiecrei caracteristici de calitate a produsului (serviciului) analizat; gradul de importan al fiecrei caracteristici de calitate; valorile ce trebuiesc atinse de caracteristicile de calitate; panoul corespondena dintre ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale produsului/serviciului scoate n eviden eventualele deficiene privind caracteristicile de calitate, impactul fiecrei caracteristici de calitate asupra fiecrei cerine venite din partea clienilor. Arat n ce msur fiecare caracteristic tehnic contribuie la satisfacerea unei cerine client. Metodologia de aplicare a metodei QFD presupune parcurgerea urmtoarelor etape:5 1. identificarea produsului/serviciului ce urmeaz a fi mbuntit prin aplicarea metodei QFD; 2. constituirea echipei de lucru interdisciplinare (maxim 10 persoane) i desemnarea unui moderator; 3. stabilirea duratei de timp necesar rezolvrii acestei probleme; 4. identificarea segmentului de clieni cruia i se adreseaz produsul /serviciul supus analizei; 5. culegerea de informaii referitoare la cerinele clienilor, folosindu-se n acest scop instrumente specifice de culegere a informaiilor, cum ar fi: studii de pia, sondaje de opinie, interviuri etc.; 6. analizarea i sortarea informaiilor colectate; pentru aceasta se poate folosi o diagram de afinitate, pentru a identifica principalele tipuri, de cerine ale clienilor i pentru o nelegere exact a acestora. Cu acest prilej se determin i gradul de importan al fiecrei cerine (se poate folosi diagrama arbore); 7. completarea panoului cerinele clienilor; 8. transformarea cerinelor clienilor n caracteristici de calitate, fiecare cerin a clientului se poate regsi n una sau mai multe caracteristici de calitate; 9. completarea panoului caracteristici tehnice; 10. completarea panoului corelaii tehnice pune n eviden efectul modificrii unei caracteristici de calitate asupra celorlalte caracteristici. Pentru completarea acestui panou se pot utiliza fie simboluri, fie cifre, 11. completarea panoului coresponden dintre ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale produsului/serviciului scoate n eviden corespondena dintre ateptrile clienilor i caracteristicile de calitate ale produsului. Prin intermediul acestui panou se pot identifica anumite deficiene ale caracteristicilor de calitate; 12. completarea panoului evaluarea produsului n raport cu concurena din punct de vedere al clientului. Acest panou poate fi mprit n mai multe coloane pentru a scoate n eviden anumite aspecte legate de studiul pieei, reclamaii privind service-ul etc. Clienii vor fi chestionai n legtur cu modul n care apreciaz produsul analizat comparativ cu cele oferite de concuren, stabilindu-se astfel gradul de apreciere a produsului din perspectiva clientului; 13. completarea panoului evaluarea produsului din punct de vedere tehnic. i acest panou poate fi mprit n mai multe coloane (linii) cum a fi: gradul de apreciere a unei caracteristici tehnice, stabilit n acest caz de echipa de lucru; gradul de dificultate privind realizarea fiecrei caracteristici, stabilindu-se pentru aceasta o scal de evaluare (de la 1 la 5), mrimea obiectivului valoarea caracteristicii tehnice care se dorete s se obin. Cu ajutorul acestei metode nevoile cienilor sunt cu acuratee traduse n caracteristici tehnice ale produsului/serviciului, urmrindu-se cerinele clienilor n toate etapele de realizare a produsului. Deci, toate activitile de dezvoltare a produsului sunt abordate din perspectiva clientului. ANALIZA VALORII Criza de materii prime din perioada ultimului rzboi mondial i-a determinat pe specialitii
5

M. Olaru (coordonator), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 160166.

77

din domeniul industriei de aprare s purcead la identificarea unor soluii de ieire din acest impas. Astfel, n perioada 19401950, Lawrence D. Miles, directorul departamentului de aprovizionare din cadrul organizaiei General Electric, a pus bazele analizei valorii. Acesta a plecat de la premisa c un produs satisface nevoia pentru care a fost creat prin intermediul funciilor sale, a cror materializare presupune realizarea unor costuri. Aplicabilitatea metodei a condus la nfiinarea n anul 1947, la General Electric, a unui departament de analiza valorii, unde fiecare produs era analizat lundu-se n considerare urmtoarele: identificarea i ierarhizarea funciilor n funcie de costul fiecruia; eliminarea funciilor inutile. Rezultatele obinute prin intermediul acestei metode au condus la nfiinarea n anul 1959, n SUA, a Asociaiei Inginerilor Specializai n Domeniul Analizei Valorii. Aceast metod s-a aplicat, ulterior, i n alte ri dezvoltate: Marea Britanie, 1952; Japonia, 1950; Frana, 1960). Analiza valorii este o metod de concepere a produsului n conformitate cu ateptrile clientului. Pentru a supravieui, o organizaie trebuie s stabileasc anumite obiective, iar pentru a se dezvolta trebuie s-i propun alte obiective. Dar toate obiectivele organizaiei depind de raportul calitate/pre al produselor fabricate de aceasta. Analiza valorii se poate aplica oricrui tip de produs, indiferent de gradul de complexiate al acestuia, urmrindu-se reducerea costurilor de fabricaie, concomitent cu mbuntirea calitii acestuia. Cu ajutorul acestei metode se urmrete ca funciile unui produs s fie concepute i realizate cu cheltuieli minime, dar n condiii de calitate. Ideea fundamental care se afl la baza acestei metode este urmtoarea: raiunea realizrii unui produs este de a satisface o anumit nevoie, de a avea o anumit utilitate, iar produsul respectiv este cu att mai eficient cu ct cheltuielile de producie sunt mai mici. Obiectul analizei valorii mai poate fi i: pri componente ale produsului, o tehnologie sau pri ale acesteia, o activitate, un serviciu, o lucrare de investiii, reducerea consumului de energie i combustibil nglobat ntr-un produs etc. Conform filosofiei analizei valorii, funciile produsului sunt elemente de calitate omogene n coninut i cuantificabile att ca mrime, ct i ca pondere n utilitate. Funciile produsului pot fi ierarhizate dup urmtoarele criterii: dup cerinele consumatorilor: funcii de ntrebuinare; funcii estetice; dup destinaia produsului: funcii de baz; funcii secundare; dup gradul de ierarhizare: funcii de ordinul i arat ce anume trebuie s ndeplineasc produsul. funcii de ordinele ii i iii arat cum i n ce mod se ndeplinete funcia de ordinul i; dup natura funciilor i importana lor: funciile principale particip la realizarea utilitii produsului; funcii secundare particip n mod evident; funcii inutile cele care nu sunt cerute de consumatori, dar pentru a cror materializare se consum resurse. Funciile nu pot fi transpuse n mod identic de la subansamblu la produs deoarece o funcie care este considerat secundar pentru un produs poate fi principal pentru un ansamblu al produsului. Funciile estetice contribuie la instalarea unor stri afective pentru consumatori sau la crearea unui grad de confort. Costul unei funcii se raporteaz la o anumit caracteristic a produsului sau la mai multe caracteristici. Analiza valorii acioneaz n direcia maximizrii raportului dintre valoarea de ntrebuinare (utilitatea produsului) i costul de producie. Teoretic, putem avea urmtoarele situaii: valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie scade; valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie rmne constant; valoarea de ntrebuinare rmne constant, iar costul de producie crete; valoarea de ntrebuinare crete, iar costul de producie crete ntr-o proporie mai

78

mic; valoarea de ntrebuinare scade, iar costul de producie scade ntr-o proporie mai mare. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. identificarea funciilor produsului, prin descompunerea acestuia n subansamble repere i identificarea rolului acestora n cadrul ansamblului; 2. ierarhizarea funciilor sau stabilirea nivelului de importan al acestora, prin aplicarea metodei cunoscut sub denumirea de matricea ptrat; 3. dimensionarea tehnic i economic a funciilor. Dimensionarea tehnic const n identificarea caracteristicilor asociate fiecrei funcii, n timp ce dimensionarea economic const n stabilirea costurilor aferente fiecrei funcii; 4. analiza proporionalitii costurilor funciilor cu nivelul de importan al acestora, folosind funcia de regresie de gradul I: y = ax, unde y = costul funciei; x = nivelul de importan al funciei, a = coeficientul unghiular ce se calculeaz cu ajutorul formulei:

a=
unde:

x y
i =1 n i

x
i =1

2 i

i = funciile produsului; xi = nivelul de importan al funciei i; yi = costul ideal al funciei i. 5. Identificarea unor soluii constructive noi, pentru a elimina acele componente ale produsului care contribuie la supradimensionarea unor funcii ce genereaz costuri inutile. 6. Reluarea etapelor i comparea rezultatelor obinute nainte i dup aplicarea metodei. Analiza valorii este o metod de mbuntire a nivelului calitativ al unui produs/serviciu prin mbuntirea relaiei dintre funciile acestuia i costul su, astfel nct funciile produsului s fie concepute i realizate cu cheltuieli minime. DIAGRAMA PARETO Ideea folosirii acestei diagrame aparine att lui J.M. Juran, ct i lui Vilfredo Pareto, ambii avnd ca surs de inspiraie diagrama utilizat de economistul M.O. Lorenz prin care se explica o distribuie neuniform a avuiei (80% din avuia unei ri este deinut de 20% din populaia acelei ri). J.M. Juran a demonstrat c aceast regul este valabil i pentru a explica pierderile i, respectiv, distribuia neuniform a defectelor pe caracteristici de calitate. Diagrama Pareto este utilizat pentru:6 reprezentarea grafic, n ordinea importanei, a contribuiei fiecrei entiti la efectul total; clasificarea posibilitilor de mbuntire. Cu ajutorul Diagramei Pareto se red grafic (fig. 4), n ordine descresctoare, contribuia relativ a fiecrei entiti la efectul total. Etapele aplicrii diagramei Pareto sunt urmtoarele: identificarea produsului ce genereaz pierderi mari la nivelul organizaiei; identificarea defectelor i gruparea lor n patru categorii: critice sunt cele care mpiedic utilizarea produsului i care genereaz n mod sigur reclamaii; principale sunt cele care conduc la o reducere a posibilitilor de utilizare a produsului i care pot diminua durata de via a produsului; secundare sunt sesizabile pentru clieni, dar nu genereaz reclamaii, pentru c nu pun probleme n timpul folosirii produsului; minore n cele mai multe cazuri nu pot fi sesizate de ctre clieni i nu creeaz
6

SRISO 9004-4 + A1: 1996, Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii, Partea 4: Ghid pentru mbuntirea calitii, p. 30.

79

probleme n utilizarea produsului respectiv.

Valori absolute

Categorii de defecte Fig. 4. Diagrama Pareto

stabilirea modalitii de exprimare a defectelor, n valori absolute sau relative; stabilirea perioadei de timp i a metodei ce se va aplica pentru culegerea datelor; culegerea i ordonarea datelor prin utilizarea unor tabele, unde defectele vor fi trecute n ordine descresctoare; realizarea diagramei Pareto prin utilizarea unui grafic n coloane, unde pe abscis se trec categoriile de defecte n ordine descresctoare de la stnga la dreapta, iar ordonata din partea stng se folosete pentru valori absolute, n timp ce ordonata din partea dreapt se folosete pentru valori relative, astfel: de pe abscis se ridic coloane de aceeai lime, astfel nct s corespunf valorilor absolute nregistrate n tabel cu prilejul culegerii datelor pentru fiecare categorie de defect; aceste coloane au corespondent n mrimi absolute, pe ordonata din partea stng; valorile cumulate ale categoriilor de defecte se reprezint prin intermediul unor coloane suprapuse peste coloanele iniiale, dar avnd un contur punctiform, astfel nct acestora le corespunde pe ordonata din partea dreapt valori procentuale; se analizeaz cauzele care genereaz 80% din defectele depistate, astfel nct prin anumite msuri aplicate procesului respectiv s se diminueze frecvena apariiei acestora. Diagrama Pareto se folosete numai atunci cnd se cunosc categoriile de defecte i cauzele acestora, pentru a se identifica categoria de defecte asupra creia trebuie acionat cu prioritate. Dup primul set de msuri ntreprinse asupra procesului respectiv se realizeaz o nou diagram Pareto pentru a se pune n eviden rezultatele obinute i pentru a identifica urmtoarele categorii de defecte asupra crora trebuie acionat n vederea eliminrii lor. De asemenea, este important s se aleag momente sau perioade identice de la o lun la alta pentru asigurarea unei comparabiliti a rezultatelor analizelor n timp. Diagrame Pareto se pot realiza i separat pentru fiecare categorie de defecte. Eforturile trebuie dirijate n primul rnd n direcia eliminrii defectelor critice i principale, care au o influen hotrtoare asupra gradului de utilitate a produsului.

80

Valori relative

METODA DEMERITELOR Aceast metod const n identificarea, clasificarea i penalizarea defectelor n funcie de gravitatea lor. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: prelevarea unui eantion dintr-un lot de produse; repartizarea defectelor specifice produsului analizat pe cele trei grupe: defecte funcionale i structurale; defecte de aspect; defecte de ambalare; identificarea n cadrul fiecrei grupe din cele trei menionate mai sus a celor patru clase de defecte, care pot influena n mod diferit funcionalitatea produsului analizat, i anume. defecte critice cele care mpiedic utilizarea produsului i care genereaz reclamaii din partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 100 de puncte; defecte principale cele care reduc gradul de utilizare a produsului, genernd astfel reclamaii din partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 50 de puncte; defecte secundare cele care afecteaz ntr-o msur mai mic, gradul de folosire a produsului, iar n cele mai multe cazuri nu genereaz reclamaii din partea clienilor. Aceast clas se penalizeaz cu 10 puncte; defecte minore cele care nu afecteaz folosirea produsului, ci au legtur mai mult cu partea estetic a acestuia, nefiind reclamate de clieni. Aceast clas se penalizeaz cu 1 punct. Pe baza rezultatelor obinute prin verificarea bucat cu bucat a produselor ce alctuiesc eantionul, se calculeaz urmtorii indici:

1.
Id =
unde:

indicele demeritului, Id

N c Pc + N p Pp + N s Ps + N m Pm n

Nc = nr. de defecte critice; Np = nr. de defecte principale; Ns = nr. de defecte secundare; Nm = nr. de defecte minore; Pc, Pp, Ps, Pm = nr. de puncte de penalizare specifice fiecrei clase de defecte; n = nr. de produse din eantion. Calitatea produsului este mai ridicat dac valoarea indicelui este sczut

2.

indicele demeritului total, It

It =
unde

Ic , Ir

Ic = indicele demeritului perioadei curente Ir = indicele demeritului perioadei de referin Cu ajutorul acestui indice se poate afla cum a evoluat nivelul calitativ al unui produs de la un moment la altul.

3.

indicele demeritului parial pe categorii, Ip

Ipx =
unde

Ic px Ir px

81

I cx indicele parial al unei clase de defecte din perioada curent; p I rx Indicele parial al aceleiai clase de defecte din perioada de referin. p

4.

indicele global al demeritelor Ig

Ig =
unde

I c Pc + I p Pp + I s Ps + I m Pm Pc + Pp + Ps + Pm

Ic, Ip, Is, Im = indicii demeritelor pariali specifici celor patru clase de defecte; Pc, Pp, Ps i Pm = punctele de penalizare acordate separat pentru fiecare clas de defecte. Dac Ig < 1 produsul are un nivel calitativ mai bun dect cel stabilit de organizaie. Dac Ig > 1 produsul are un nivel calitativ mai sczut dect cel stabilit de organizaie. DIAGRAMA CAUZ-EFECT A fost realizat de japonezul Kaoru Ishikawa, iar n literatura de specialitate mai este cunoscut i sub denumirile schelet de pete sau diagrama Ishikawa. Cu ajutorul acestui instrument se identific i ierarhizeaz cauzele care determin apariia unui anumit efect (rezultat) pozitiv sau negativ ce are legtur cu un anumit proces. Diagrama Ishikawa (fig. 5) este folosit pentru analizarea profund i reprezentarea grafic a relaiilor dintre un efect dat i cauzele sale posibile.

CAUZ

CAUZ

EFECT

CAUZ

CAUZ

82

Fig. 5. Diagrama Ishikawa

n SR ISO 9004-4 + A1:1996 Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii, Partea 4, Ghid pentru mbuntirea calitii, se precizeaz urmtoarele cauze (factori) care trebuiesc avute n vedere atunci cnd se analizeaz un efect dat, i anume: sisteme de date i informaii, mediu, echipamente, materiale, msurri, metode, persoane. Forma grafic a acestui tip de diagram este prezentat n figura 5. Pot exista mai multe cauze principale care influeneaz apariia unui anumit efect (rezultat), iar fiecare cauz principal poate fi rezultatul altor cauze, care la rndul lor pot fi influenate de alte cauze .a.m.d. Etapele aplicrii diagramei cauz-efect sunt urmtoarele: constituirea echipei de lucru, format din specialiti pe probleme specifice cazului analizat; desemnarea unui animator care s conduc procesul de analiz; prezentarea problemei supus analizei; identificarea i ierarhizarea cauzelor principale, precum i a celorlalte cauze (secundare, minore) responsabile de apariia primului tip de cauze; realizarea diagramei n situaia identificrii unui numr mare de cauze principale se recomand realizarea mai multor diagrame care s conin fiecare cte 35 cauze principale; formularea concluziilor i stabilirea msurilor ce vor fi ntreprinse n vederea eliminrii cauzelor. Acest tip de diagram poate fi utilizat n orice domeniu n vederea eliminrii oricrui tip de problem, cauzatoare n final de pierderi financiare. DIAGRAMA MATRICEAL Se folosete pentru prezentarea relaiilor dintre dou sau mai multe variabile calitative, fiind echivalentul direct al graficelor bi- sau multidimensionale, care arat relaia dintre variabilele cantitative. Exist o multitudine de diagrame matriceale de diferite forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea n L indic relaia dintre dou variabile; matricea n T alctuit din dou matrici de tip L interconectate ntre ele; ideea gruprii matricelor deriv din faptul c, n acest mod, vor putea fi gsite legturi ntre dou variabile prin intermediul celei de-a treia variabile; matricea n X prezint relaiile dintre trei variabile n mod direct, iar relaia cu cea dea patra variabil este dat prin inducie; matricea n Y indic relaiile existente ntre trei variabile, luate dou cte dou. Realizarea unei diagrame matriceale presupune parcurgerea urmtoarelor etape: constituirea echipei de lucru; definirea problemei; identificare variabilelor; alegerea tipului de matrice corespunztor pentru a evidenia relaiile existente ntre variabile. DIAGRAMA AFINITILOR A fost elaborat n anul 1960 de antropolgul nipon Kawakita Jiro. Ideea acestei metode, cunoscut i sub denumirea de diagrama KJ, a fost generat de necesitatea de valorificare a multitudinii de detalii legate de domeniul su de activitate. n principiu, metoda const n colectarea, analizarea i combinarea unor cantiti importante de informaii n scopul gsirii de soluii la problemele aprute. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: constituirea echipei de lucru (max. 8 membri) definirea problemei n aceast etap este foarte important s se ating consensul n

83

privina limbajului utilizat; generarea ideilor fiecare idee se noteaz pe o fi de observaie, care se fixeaz pe un panou ntr-o zon vizibil pentru toi participanii, fr a se critica ideile aprute; ordonarea fielor pe grupe n funcie de posibilele corelaii (afiniti) existente ntre acestea, la acest proces de ordonri particip toi membrii echipei care n final trebuie s fie de acord cu modalitile de grupare; construirea diagramei n aceast etap are loc o analiz a grupelor de idei, denumirea acestora i proiectarea diagramei de afiniti. Diagrama afinitilor se folosete pentru organizarea pe grupe a unui numr mare de idei, de opinii sau considerente referitoare la un anumit subiect. Utilitatea acestei metode const n aceea c organizeaz informaiile pe grupe, pe baza relaiilor naturale care exist ntre ele, fiind utilizat adesea pentru organizarea ideilor generate de brainstorming. DIAGRAMA ARBORE Se folosete pentru a scoate n eviden relaiile dintre obiectivele propuse i aciunile ntreprinse pentru realizarea lor. Realizarea unei diagrame arbore necesit parcurgerea urmtoarelor etape: constituirea echipei de lucru i alegerea moderatorului; identificarea problemei; formularea de idei pentru mbuntirea problemei; gruparea ideilor n funcie de anumite relaii ce pot exista ntre ele; structurarea diagramei pe categorii de obiective (principale, secundare) i identificarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse n vederea realizrii obiectivelor. Dobnda mare la atragerea de resurse Exemplificativ, vom prezenta diagrama arbore (fig. 6) pentru mbuntirea procesului de ATRAGEREA creditare dintr-o banc comercial: Timpul de mobilizare a resurselor DE RESURSE
FINANCIARE Efectuarea de operaiuni cu titluri de valoare POLITICA DE CREDITARE A BNCII Uniformitatea operaiunilor NORME BANCARE

Flexibilitatea legislaiei Modernizarea sistemului bancar romnesc

ACORDARE CREDITE

Nivelul dobnzii

Termene de rambursare CONDIII GENERALE DE CREDITARE

Modul de acordare a creditelor

Garanii constituite

COTA DE PIA

Penaliti

Obiective de plasament DIVERSITATEA SERVICIILOR FINANCIARBANCARE DE CREDITARE

84 de credite Tipuri
Contracararea concurenei

Fig. 6. mbuntirea procesului de creditare folosind diagrama arbore

Dup cum se observ i din figura 6, mbuntirea procesului de creditare se poate realiza prin mbuntirea politicii de creditare a bncii (obiectiv principal) i prin creterea cotei de pia (obiectiv principal). Cele dou obiective principale sunt realizabile prin intermediul celor dou tipuri de aciuni specifice fiecrui obiectiv, care pot fi obiective pentru nivelurile urmtoare .a.m.d.

METODE I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII PERSONALULUI

BRAINSTORMINGUL (ASALTUL CREIERULUI) Este o tehnic de stimulare a gndirii creatoare a unei echipe (maximum 12 persoane) n vederea generrii de idei valoroase n legtur cu o anumit tem pus n discuie. A fost elaborat de Alexander Osborn din SUA n anul 1938. La o edin de brainstorming se obin rezultate bune dac se respect urmtoarele reguli: exprimarea clar a scopului ntrunirii; expunerea de ctre fiecare membru al echipei a unei singure idei; n prima faz calitatea ideilor nu se pune n discuie; afiarea ideilor pe un panou vizibil pentru participani; crearea unei atmosfere destinse. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. etapa de pregtire n care: se desemneaz componena echipei; se alege, moderatorul echipei; se formuleaz problema; 2. etapa de sesiune propriu-zis n care moderatorul echipei expune n mod succint problema i fixeaz durata edinei (de la 20 de minute la o or), timp n care se genereaz idei; 3. etapa de evaluare a ideilor care are loc cu prilejul altei reuniuni i care n unele situaii este realizat de o echip de specialiti. Selecionarea ideilor se realizeaz n mai multe runde, pe baza unor criterii clare, astfel nct la final s rmn ideile cele mai valoroase i cu un grad mare de aplicabilitate. Fora brainstormingului depinde de multitudinea de idei emise ntr-o unitate de timp, precum i de originalitatea acestora. Ideile se emit fr nici un fel de reinere, iar membrii grupului de lucru trebuie aezai la o mas rotund, pentru a se putea vedea. METODA BRAINWRITING Este o simplificare a brainstormingului, n care relaiile interpersonale cauzatoare de momente de criz sunt nlocuite de redarea ideilor n scris. Este cunoscut i sub denumirea de metoda 6.3.5, ce provine de la principiul de lucru al metodei ase persoane trebuie s scrie pe o foaie de hrtie cte trei idei n numai cinci minute.

85

Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. constituirea echipei formate din ase persoane; 2. enunarea problemei de rezolvat; 3. distribuirea fiecrui membru al echipei a unei coli de hrtie cu coninutul problemei; 4. stabilirea sensului de micare a colilor de hrtie ntre membrii echipei; 5. timp de 5 minute (durata de timp poate fi mrit la 10 minute sau chiar 15 minute) fiecare membru al echipei trebuie s formuleze n scris cel mult 3 soluii la problema supus anaizei; 6. transmiterea colii de hrtie cu cele 3 soluii, dup expirarea perioadei de timp, persoanei alturate, aflat pe sensul de micare al hrtiilor; 7. compararea ideilor proprii cu cele de pe hrtia provenit de la vecin (se admite i enunarea altor idei n afara celor ase) i ierarhizarea ideilor (soluiilor) timpul de lucru alocat acestei operaii este cel stabilit iniial; 8. transmiterea hrtiilor cu idei dup expirarea timpului de lucru, pe aceeai direcie, persoanelor alturate, 9. analizarea ideilor de pe hrtia primit cu cele de pe hrtia transmis i ierarhizarea acestora. 10. meninerea acestui proces de transmitere a hrtiilor pn n momentul n care se observ c la majoritatea membrilor echipei ultimele trei idei sunt aproape identice; 11. formularea clar (n detaliu) a variantelor de soluii ce se regsesc pe ct mai multe hrtii. Aceast metod n care emiterea de idei alterneaz cu observaii critice asupra altor idei genereaz un ritm rapid de soluionare a problemelor ce apar ntr-o organizaie. METODA PHILLIPS 66 Se folosete n situaia n care o problem are mai multe soluii posibile sau trebuie realizate ierarhizri i formulri dup anumite criterii. Denumirea metodei aparine inventatorului D.J. Phillips, care a folosit ideea competiiei dintre grupuri pentru rezolvarea unei probleme prin divizarea unui grup mai mare n grupuri mai mici de cte 6 persoane, care trebuie s analizeze timp de 6 minute problema supus dezbaterii. Metoda prezint avantajul c permite confruntarea diferitelor puncte de vedere i folosete competiia dintre grupuri pentru gsirea celor mai bune soluii. Metoda ofer posibilitatea unui numr ct mai mare de persoane cu concepii diferite asupra modului de soluionare a unei probleme, s participe la dezbateri, la gsirea de soluii, la argumentarea i alegerea celei mai bune soluii. Ulterior, metoda a suferit modificri att n privina numrului de persoane ce constituie un grup de lucru, ct i a perioadei de timp alocat pentru acest lucru, fapt datorat gradului ridicat de cmplexitate a unor categorii de probleme. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. constituirea a 2 pn la 6 grupe de cte 6 persoane, conduse, fiecare, de cte un lider; 2. demararea procesului de discuii, analize i soluionri de ctre fiecare grup, n acelai timp pentru aceeai problem, n acelai interval de timp, dar n locuri diferite; 3. reunirea tuturor echipelor la expirarea timpului alocat pentru rezolvarea problemei i prezentarea de ctre fiecare lider a opiniilor, soluiilor i punctelor de vedere ale propriului grup; 4. analizarea de ctre liderii (cu participarea tuturor membrilor) grupelor a soluiilor prezentate; 5. alegerea celei mai bune soluii, care de cele mai multe ori poate fi o combinaie a soluiilor prezentate de liderii grupelor. SINECTICA (METODA GORDON) Aceast metod a fost elaborat n anul 1961 de profesorul W.I. Gordon, de la Universitatea Harvard din SUA. Mai este cunoscut i sub denumirea de metoda asociaiilor de idei, datorit gradului ridicat de profunzime.

86

Metodologia de aplicare const n parcurgerea urmtoarelor etape: 1. constituirea echipei de lucru, alctuit dintr-un numr mai mic de membri (57), dar cu specializare n domenii apropiate problemei supus spre rezolvare; 2. desemnarea liderului, care trebuie s fie o persoan cu experien n aplicarea acestei metode; 3. formularea problemei - se realizeaz de ctre liderul echipei cu ajutorul ntrebrilor de genul: cum? de ce? cine? ce? etc.; 4. aprofundarea problemei de rezolvat prin intermediul unui membru al echipei care va explica modul cum a neles ceea ce trebuie rezolvat prin intermediul acelei edine (reuniuni); 5. formularea de soluii de rezolvare a problemei de ctre membrii echipei; 6. reformularea problemei de rezolvat de ctre fiecare membru al echipei; 7. alegerea celei mai bune reformulri a problemei de ctre liderul echipei prin consultarea acesteia; 8. formularea de analogii directe la problem (asemnri pariale ale problemei, obinute prin modificri de form sau de sens) de ctre membrii echipei; 9. selectarea i mbuntirea unei singure analogii directe dintre cele propuse de membrii echipei; 10. asumarea de roluri de ctre fiecare membru al echipei pentru fiecare parte a problemei cuprins n analogie; 11. definirea de analogii simbolice prin intermediul metaforelor i figurilor de stil din care s reias tririle membrilor echipei pe durata interpretrii rolurilor; 12. selectarea unei analogii simbolice; 13. formularea de noi analogii directe care s pun n eviden analogia simbolic aleas; 14. selectarea i analizarea celei mai bune analogii directe pentru formularea unei soluii la aceasta; 15. emiterea a cel puin unei idei de fiecare membru al echipei prin care s se realizeze o adaptare a soluiei ultimei analogii directe pentru soluia problemei iniiale. 16. formularea soluiei finale la problema iniial. Metoda se folosete cu succes pentru rezolvarea unor probleme dificile de proiectare (reproiectare ) a unor produse. n concluzie, cu ajutorul acestei metode, folosindu-se capacitatea intuitiv a echipei, problema supus analizei se substituie cu o analogie, iar ideile gsite prin studierea analogiei sunt testate pe problema principal.

87