MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Este normal ca piaa muncii s fie mai reglementat dect oricare alta. Schimbrile care se produc aici privesc un bun care merit mai mult protecie dect o simpl marf
Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul economic, Humanitas,2008

2010

Prof. dr. Adriana PRODAN Copyright 2010 Master MRU

CUPRINS 1.O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............................................................................................................................3 1.1. Activiti ale managementului resurselor uman............................................................................ 3 1.2. Politici i strategii de resurse umane...............................................................................................8 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane ..............................10 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE...............................15 2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie ...............................................................................15 2.2. Oferta de resurse umane ..............................................................................................................17 2.3. Piaa extern a muncii .................................................................................................................19 2.4. Evoluii n piaa muncii din Romnia..........................................................................................20 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ...............................................................................25 3.1. Recrutarea intern .......................................................................................................................25 3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode...........................................................................26 3.2.1. Importana evalurii performanelor ........................................................................................27 3.3. Recrutarea extern.......................................................................................................................28 3.4. Alternative la recrutarea ..............................................................................................................37 4. SELECIA RESURSELOR UMANE ........................................................................................39 4.1. Pai n selecie. ..........................................................................................................................39 4.2. Responsabilitatea pentru selecie ................................................................................................41 4.3. Interviul de selecie......................................................................................................................43 4.4. Testarea candidailor ..................................................................................................................45 4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................................49 4.6. Referinele ..................................................................................................................................50 4.7. Oferirea postului i negocierea.....................................................................................................51 4.8. Integrarea noilor angajai.............................................................................................................51 4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................................52 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR................................................................................................55 5.1.Modele motivaionale clasice .......................................................................................................56 5.2.Sistemele de plat ca strategii motivaionale ................................................................................83

6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE..............................................................................94 6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei...................................94 6.2. Profesionalismul ........................................................................................................................95 6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier ..................................................................................99 6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare ........................................................................................ 100 6.5. Programe de formare continu..................................................................................................105 6.6. Managementul stresului n organizaie...................................................................................... 108 6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership................................................................................... 111

Bibliografie .................................................................................................................................... 118

1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Activiti ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri.

Actuala criz economic va determina ca modelele de afaceri s se schimbe dramatic, arata studiul din 2009 a firmei Price Waterhouse Cooper ( ). Tehnologia, globalizarea, demografia si

ali factori vor influena structurile organizaionale i culturile companiilor. Scenariile consultanilor de la PWC sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma n mini-state si vor avea un rol esenial n societate; specializarea va creea nevoia reelelor colaborative;agenda de mediu va fora fundamental schimbrile strategiei de afaceri. n aceste anticipri, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competene limitate, schimbarea i inovarea fiind principalele atuuri. Pn n 2020 schimbrile din modelele de resurse umane se vor confrunta cu urmtoarele provocri: Grania dintre munc i viaa privat va dispare, astfel c firma va avea o mare responsabilitate privind bunstarea social a angajailor; Vor fi utilizate tehnicile de msurare pentru un mai bun control al productivitii i performanei; Va crete importana capitalului social i relaional ca instrumente ale succesului n afaceri. Dei rolul actual este pasiv, uneori de cenureas, avnd n vedere contextul de miine, MRU ar putea evolua astfel: Cu atitudine proactiv i focalizat pe strategia afacerii;MRU va deveni inima organizaiei , cu influene decisive asupra afacerilor; Funcia de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate social a organizaiei; Funcia va deveni de tip tranzacional i externalizat n cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista ntr-o nou form n afara organizaiei iar n firm se va focaliza mai mult pe responsabilitate social (PWC)

n firma modern actual, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. 2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in

aceast problem i are competena s aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general, pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei.Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane.Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de RU/P n firmele competitive sunt schiate n figura 1.1.

Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Mediul global de afaceri

Recrutare resurselor umane

Selecia i plasarea resurselor umane Managementul performanei Training i dezvoltare

Salarizare i beneficii

Stimulente Planificarea i dezvoltarea carierei

Managementul Managementul relaiilor de munc mediului de munc

Managementul diversitii resurselor umane

Managementul integrrii noilor angajai

Practici eficace i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activiti MRU

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firmele din Romnia sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii multinaionale utilizeaz modelul Armstrong sau modelul companiei mam. Instituiile publice i companiile de stat deruleaz asemntor activitile, numai ca ele sunt 5

contaminate de politicile publice i numeroasele schimbri necorelate la nivel macroeconomic. Firmele mici i mijlocii sunt mai puin receptive la organizarea activitii n acest mod, plecnd de la ideea c resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizaie.n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul management al resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo ntlnim dorina unei selecii mbuntite, o ncercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac mna de lucru n Romnia este ieftin (este de fapt preul pe care noi l punem pe formarea i talentele noastre i l oferim pe piaa neformat a muncii ), tendina de fluctuaie mare a ei este o pierdere pentru firm. n anul 2009, conform Eurostat, ctigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro n Bulgaria la 1.642 Euro n Luxemburg. Romnia a nregistrat ctigul salarial lunar brut minim n sum de 153 Euro, fiind al doilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim n Europa, dup Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic ctig salarial lunar brut minim se nregistra n Letonia n sum de 232 Euro.

ar n Europa Belgia Bulgaria Cehia Estonia Irlanda Grecia Spania Frana Letonia Lituania Luxemburg Ungaria Malta Olanda Polonia Portugalia Romnia Slovenia Slovacia Tabel 1.1.Eurostat - Statistica pieei forei de munc ed. 2009"

Ctig salarial lunar brut minim, an 2009, Euro 1 388 123 306 278 1 462 681 728 1 321 254 232 1 642 270 630 1 382 281 525 153 589 296

Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei nu este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia managerilor din echipa top. Strategia

de resurse umane urmeaz practic strategia de afaceri stabilit, fiecare tip avnd anumite caracteristici.

Profit lei/volum Cretere

Maturitate

Dezvoltare sau declin

Implicaii pentru Recrutare? Salarizare? Training & Dezvoltare? Relaii de munc? Dezvoltare organizaional?

Pierdere Pornire

Timp Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane n funcie de stadiul afacerii

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie, integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia de mentenan (structura salariilor, beneficii, ctiguri,motivare). De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare se bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angajai s rein sau cum s pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe recunoaterea i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien critic. Strategia salarial urmeaz acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare, sistemul de salarizare poate s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor afaceri i s fie suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac firma nu se diversific atunci salarizarea poate s ncurajeze aprofundarea domeniului i competenelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura organizatoric, de cultura organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii. Piaa muncii i informaiile despre ea sunt eseniale n luarea deciziilor de angajare.n studiul realizat i publicat de www.oecd.org situaia angajrilor n funcie de nivelul de educaie realizat

este de 85% pentru persoanele cu nvmnt superior, din grupa de vrst 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puin. Decalajul este mare pentru rile din estul Europei.Cu excepiile Islanda i Coreea puine ri au reuit s micoreze decalajul. Brbaii sunt, n general, mult mai probabil s fie angajai dect femeile, dar diferena este mult mai mare n rndul persoanelor cu un nivel sczut de educaie.Avnd n vedere importana ocuprii resurselor umane i consolidarea competenelor chiar dac cheltuielile publice sunt sub presiune acum, rile OECD opteaz pentru meninerea investiiei n educie. n ceea ce privete nvmntul universitar, investiia se recupereaz mai trziu din taxele percepute viitorului angajat i din creterea productivitii forei de munc:costul pentru obinerea unei diplome din domeniul teriar de educaie

(facultate/master/doctorat) este n medie de 33.000 dolari pe student n rile OECD iar suma total a beneficiilor obinute de state este de 86.000 dolari. Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract psihologic, stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politicile de resurse umane Construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, cnd legislaia existent este coerent i aplicabil i cnd managerii de resurse umane au puterea de a influena actul decizional.Implementarea strategiei de resurse umane se realizeaz prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementri interne ale firmei i planuri operaionale. Politica de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. De exemplu politica de RU de la o companie din Iai cuprinde [7]:
Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern. Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educare, pentru a asigura

calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul organizaiei.

Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai

bune din ramur.

 Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii

acestora.
Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care

cauzeaz ilegaliti.
Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii.

n Romnia, managementul resurselor umane se desfoar utiliznd ntreaga legislaie a muncii, avnd n vedere Codul muncii i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional).Un site util pentru informare i pentru conturarea politicii n acest domeniu este i www.legislatimuncii.ro. n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane i propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate i de manageri.

Planuri operaionale Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, pot fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste planuri pot avea teme diverse:
stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; planificarea recrutrii; administrarea salariilor; ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele; stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; stabilirea relaiilor de consultan; planificarea instruirii; alctuirea programelor de dezvoltare managerial; stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan disponibilizarile si reorientarea in cariera.

Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni.

Plan de recrutare pentru 2010

ntrebare
1. Ce posturi noi apar n acest an?

Problema
Locuri vacante Colectarea

Aciune
cererii

Costuri
Bugetul posturilor vacante Costul riscurilor de

departamentelor din firm 2. Care sunt previziunile n acest an cu privire la fluctuaia forei de munc? Pierderea angajai vechilor Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai;

determinate plecari

3. Care

sunt

categoriile

de

Categorii

de

resurse

Colectarea

listelor

cu Costul recrutarea Costul cu instruirea cu

lucrtori de care avem nevoie?

umane necesare

estimrile de la departamente;

4. Ci angajai din firm pot fi promovai? 5. Care este situaia pieei de for de munc la nivel local i naional?

Disponibil n propria firm Disponibil pentru noi angajai

Evaluri i liste de instruire;

Contactarea

oficiilor

de Costul comunicare de

plasare i a ageniilor

Mrimea bugetului 6. Ct putem cheltui cu recrutarea n acest an? Eficien credibilitate 7. Ci specialiti din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenai n acest program? de recrutare

Calculul bugetului

Cost cu angajatii Bugetul departamentului de managementul umane resurselor din RU

Un plan asemntor se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activiti de RU. Teama 1. ??Externalizarea MRU nseamn ca toate activitile s fie realizate de o firm specializat.Daca MRU din firma dv ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele i dezavantajele externalizrii? 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de management n general i a managementului de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie important. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie sunt prezentate n continuare.

10

1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. 2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. 3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. 4. Perioda 1975-2005 a fost o perioad de concentrare a afacerilor, n care tehnologia a

determinat dezvoltarea pieelor globale. MRU a cunoscut transformri majore i au nceput

s apar diferene de abordare a segmentelor de specialiti, a capitalului uman n general. 5. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: outsourcing, creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane. Outsourcing-ul este transferul unor activiti de MRU ctre o alt firm sau ctre o firm specializat.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate

organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesar cnd reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate /angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii HR isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit in casa. Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil,joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.

11

Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 1.2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Evoluii n domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerial Structuri i Legturi comunicare de Politica de Tabel nr.1.1 Relaii umane, formare

repartiia puterii

managementul resurselor umane, motivaii

coala (1900)

clasic

Unitate comand,; Centralizare excesiv

de

- principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informaiilor

- sistemul

- securitate, - stabilitate,

Taylor Fayol

constrngerilor; - motivarea bneasc - interesul financiar - delegarea autoritate; - competiia; - promovarea n funcie rezultate de de

- principiul obiectivittii

coala neoclasic (1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai lrgit

- canale informare

de

- echilibru delicat motivaia pozitiv negativ; - importana formrii profesionale - instaurarea unui climat i ntre

scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator

coala relaiilor umane (1930- 1960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

- superiorul este agentul comunicrii inter i intragrup

favorabil; - plcere, confort, prietenie - grupul important dect individul mai

coala

Unitate

de

- luarea

- modele

de

12

sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist

comand limitat, n caz de conflict; Principiul "aerului" influen de

considerare a comunicrii informale i a schimbrilor de mediu

rezolvare conflictelor interne

coala cercetrii operaionale (1945) J.W.Forrester

- informaiile cantitative sunt preponderente

- gestiunea carierelor

- programe

de

perfecionare

Modelul sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

- toate legturile sunt considerate sub form de flux unic

Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total

angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi i 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajai i n funcie de nivelul de tehnologie utilizat. ncepnd cu aceast criz economic, tot mai multe firme consider externalizarea o bun strategie. Se observ c tendina de a folosi servicii externe se concentreaz pe activitile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

13

Tema 2. 1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucrai?Care din activiti ar putea fi externalizate? 2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor umane din organizaia dumneavoastr?

14

Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i de stabilire a aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei .Planificarea presupune o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen mediu/lung.Anticiparea i previziunea au roluri cheie. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune. Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii .Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns se va ine cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a joburilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar. O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet

15

pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori:

rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.

De aceea calculul acestei rate va fi completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu Dezavantajele fluctuaiei sunt: costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; costuri de instruire i adaptare irosirea de resurse n oameni dificulti n atragerea noilor resurse umane.

Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3 ]

rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.

rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive; curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin

16

considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai.

regresia multipl

este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori

(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii. Daca piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut. ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce vor fi cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri vor contura aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale- localizare,

17

categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt:

Categoriile de posturi Numr Calificri Performana Flexibilitate

- Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori etc.) - Ce numr din fiecare exist? - Ce numr din fiecare exist? - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru?

Promovarea

- Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare?

Profilul vrstelor

- Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate i neexperimentate?

Distribuia pe sexe

- Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre?

Plecrile

- Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64]

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 1. oferta general mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei; 2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii raionale, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor.

18

Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm. [10] Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia va fi mult mai atent la plecrile din firm.

2.3. Piaa extern a muncii Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment dat depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar dac nivelul omajului

19

este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii. O provocare a pieii muncii din Romnia este deprofesionalizarea accentuat a unor posturi i incapacitatea de cretere a productivitii muncii. De exemplu, utilizarea n vnzri a absolvenilor de facultate pregtii pentru administraie public sau angajarea pe posturi de ageni bancari a absolvenilor de filologie demonstreaz o subutilizare a capitalului uman i risip la nivel de competene i resurse. Studiul recent realizat pe absolvenii din ultimele trei promoii, arat c doar 51% dintre acetia lucreaz pe posturi pentru care s-au pregtit. O alt constrngere de care se va ine seama n planificare este mobilitatea accentuat a resurselor umane. Migraia poate produce deficit de resurse umane/competene n anumite domenii (ex, domeniul medical). Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei pot fi inute sub observaie. n Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii

produselor/serviciilor, productivitate nalt. Tema 3. Realizai o analiz a pieii muncii din judeul dv. Comentai dezechilibrele din aceast pia. Evaluai fluxul migrrii pe profesii n regiunea dv.Care este impactul migraiei asupra pieei muncii? Ce probleme ai ntmpinat n documentarea pentru tema 3?

20

2.5.Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane.

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig. 2.1 Implicaii ale analizei postului Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s existe suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Ele pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin urmtoarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observaie. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [ 2 ]:

21

care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul?

autoritatea de a utiliza resursele financiare autoritatea de a recruta resurse autoritatea de a concedia angajai care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane, echipament/ spaiu /cldire/vehicule?

ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului

b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului.[3] Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru managerul de marketing propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform calitii i ritmicitii cerute de manageri). Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele:

Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea resurselor umane implicate Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final

22

Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere. NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITI: Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i ncearc permanent creterea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu politica de vnzri a companiei. Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam. Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n limba romna. Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin. Poate crete spaiul alocat CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul Engleza : nivel minim Experiena anterioar n acelai post reprezint un avantaj. Persoana echilibrat, calm Fire energic Bun negociator Sim artistic, bun gust Elaborat de: Data:

Fig. nr.2.2. Fia postului

23

Activiti practice Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le putei afla.Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dv.Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fie de post? O abordare interesant privind activitile din managementul resurselor umane este prezentat n studiul Gallup, Economia emoional,www.all.ro. Accentul pus pe potenial mai curnd dect pe fia de post, accentul pe talent mai mult dect pe pregtire i supremaia emoiilor n obinerea implicrii i profitului, sunt strategii deloc noi dar reactivate n condiii de criz economic pot oferi noi perspective.

24

Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i interesate s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare, are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente.

3.1. Recrutarea intern

Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat. exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse. existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor.

25

3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode, utilitate Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O

26

sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

3.2.1. Importana evalurii performanelor

Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri. Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei. Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii.

27

Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i

dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane . Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri. Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre aceasta din urm. Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informaii utile. Despre obiective i procesul de evaluare, despre responsabiliti i metode vom afla mai multe detalii n capitolul 5.

3.3. Recrutarea extern

Cutarea extern a candidailor are n vedere:

dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;

mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern;

gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

28

Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.

n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor. Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare.

Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare, experien - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

29

Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia efectiv. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:

1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional.

2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului.

3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!

4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu

30

cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnzri?... Ce zici de.....

Key Account Manager

Responsabilitile postului:

Cerine:

Oferta:

- stabilirea i dezvoltarea de relaii profesionale excelente cu agenii de publicitate i clieni direci pentru asigurarea vnzri stabilite - nelegerea necesitilor clienilor, identificarea i exploatarea de noi oportuniti promovarea produse de vnzare prin de volumelor de

- experien de 2 vnzarea de

ani n - salariu 500-800 Euro

publicitate - alte beneficii

(ctre agenii de publicitate - dezvoltarea carierei i/sau clieni direci). - studii de marketing sau echivalente - angajament i creativitate n atingerea stabilite. - abiliti de comunicare i negociere - bune cunotine PC, limb englez, - permis conducere cat. B. obiectivelor

portofoliului

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare

31

Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren? Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale." n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble.

Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper i

32

ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti. Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe (etice). Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

33

Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren - aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1]. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau

34

importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus. Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia

35

asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

Trgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea.

Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai).

Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii. Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un

36

telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri i chiar de angajare.

3.4. Alternative la recrutare Exist situaii n viaa unei organizaii cnd aceasta nu-i permite s angajeze personal pe termen lung pentru anumite operaiuni sau nu gsete profilul de angajat dorit la un moment dat, pe piaa muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de recrutare, n conformitate cu dispoziiiile legale din Romania.

Munca peste program sau suplimentar. Cu plata obligatorie a extra-orelor , aceasta este o strategie utilizat pentru realizarea la timp a proiectelor organizaiei.Aceast metod are dou avantaje: firma ofer oportunitatea unui ctig suplimentar iar persoanele implicate tiu ce au de fcut. Sunt eliminate costuri de training i adaptare. Dezavantajul este c aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat i cresc costurile salariale. Un alt dezavantaj este acela c produce inechiti n organizaie pentru c unii angajai pot fi mai utilizai dect alii iar dac metoda este folosit pe termen mediu-lung, poate determina stres i oboseal la locul de munc.Cu taote acestea metoda este utilizat mai ales n firmele mici i mijlocii.

Munca temporar. O alternativ la angajarea permanent, angajarea temporar este foarte bine primit de tineri i demonstreaz volatilitatea intereselor pentru diverse organizaii. Un avantaj al firmelor este acela c pot plti salarii minime i nu ofer pachete de beneficii suplimentare ca angajailor permaneni.Dezavantajul este acela ca angajaii temporari nu sunt la fel de productivi i adaptai cultural, ca angajaii permaneni.

Munca nchiriat(leasing) Introdus n practic de firmele multinaionale de resurse umane, extins i n alte domenii ale gestionrii resurselor, leasing-ul este o alternativ la angajrile permanente.Astfel, organizaia pltete firmei de leasing pentru ca aceasta s ofere un grup sau un echipaj care s lucreze ntrun domeniu special.De exemplu, pentru meninerea cureniei ntr-o firm poate fi nchiriat un grup de persoane care s presteze activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. n Romnia firmele europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea i evaluarea.Astfel de firme sunt:Adecco, Manpower, Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor fluctuante, care au nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara n

37

construcii i turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun n vnzri i promovare). In afara tarii, unde leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940), tendina este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client. Dezavantajul este c oamenii nu se simt ataai fade firm utilizatoare iar costurile pot fi mult mai mari dect angajarea directla firm.

Angajarea pe timp parial de munc Angajarea cu timp parial este determinat de contractul cu mai puin de 40 de ore de munc i este preferat pentru muncile rutiniere. Avantajul organizaiei este acela c are costuri mici cu diverse beneficii i ofer organizaiei destul flexibilitate pentru perioade n care cererea este redus.Astfel de angajri se practic n hotelrie, restaurante, industria

divertismentului,transporturi, etc.Ajutori de buctar, animatori, osptari, oferi sunt munci pe care le presteaz persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului i care doresc s ctige bani pentru mici cheltuieli.n acest sistem sunt deseori angajai studeni, pensionari tineri, omeri.

ntrebri 1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din acea experien de recrutare? 2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int ale acestor anunuri. 4. Studiai 10 anunuri din Mica publicitate i analizai nivelul competenelor i talentelor cutate. Ct de clare i mai ales ct de sincere sunt?

38

Capitolul 4

SELECIA RESURSELOR UMANE Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac etapele sunt bine puse la punct. tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc. 4.1. Pai n selecie. Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidai pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.

Trierea dosarelor de candidatur Interviul iniial de selecie Testarea Interviul de profunzime 35 45 Studiul recomandrilor i informaiilor despre candidat Control medical (fizic i psihic) Decizia de angajare i integrare

39

Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea seleciei noilor angajai. n procesul de selecie exist trei mari pai: 1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai 2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat 3. Luarea deciziilor n oferta de angajare Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap. (Anexa 2). Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i scorurile personale. Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de 5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete standardul. Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor postului. Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce

ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic avem de unde alege.

40

4.2. Responsabilitatea pentru selecie

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din perspectiva de selecie. Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism asupra seleciei. n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n parohia lui. n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n procesul de selecie. Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.

Criterii de baz n selecie

Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva criterii comune:

educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu, universitate sau coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene trecute, dar angajatorii sunt tot mai ateni la competenele actuale.

experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume domeniu de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu firmele care au culturi

41

puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume mod, prefer candidaii cu experien zero.

competene specifice postului Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele n procesul de selecie. Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul, comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac i contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar ultima e beton.

caracteristici personale n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candidailor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute. Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea persoanei de a

fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post. Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale, organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe i sensibile criterii de evaluat i validat. n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c ele sunt mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale de personalitate. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 1. nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bun-dispoziie i ncredere n sine) 2. extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial) 3. deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual) 4. agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ) 5. contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii)

42

O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia (caracteristici personale, valori, atitudini). Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului.

4.3. Interviul de selecie Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor. Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip situaie problem. Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferina-video, n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent. Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte: cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i dosarul de nscriere depus de fiecare candidat; interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat; candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru interviu i felicitndu-l pentru alegere; ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae; ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile;

43

rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe discuia;

ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecie;

cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie.

n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenele inter-personale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului.

Greeli frecvente n interviul de selecie Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme

44

decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu. Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. 4.4. Testarea candidailor

Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele.

45

Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce pentru selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri.

Testrile Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i testele situaionale.

Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi. Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai complexe i oblignd angajaii s nvee continuu. Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru activiti de birou, militare, tehnice, informatice. n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i raionament abstract.

46

Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti. Testele situaionale Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin dou avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun adaptare a candidailor la firm. Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de evaluare. Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel: teste in-basket teste de grup jocuri de rol prezentri orale prezentri scrise

Testele in-basket Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o component important a rolului. Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul respectiv alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului)

elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate (ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).

47

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este foarte costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar construcia testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp. Testele de grup Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz metode de notare prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de specialitate. Sa constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n condiii de modificare a compoziiei grupului. O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune social asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenele postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale.

Prezentrile orale Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea i stabilitatea emoional.

Prezentrile scrise Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su. Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n care capacitatea de a

48

stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component important. ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selecia resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor. 4.5. Centrele de evaluare Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale. Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturilor de manager. Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile [14].

49

Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social. De exemplu, setul competenelor cutate pentru manageri sunt n ordine: eficacitatea personal, comunicarea scris, aptitudinile analitice, rezistena la stres, planificarea i organizarea, discernmntul n afaceri.Un principiu important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee.Pentru eficacitatea personal dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar, lucid i cu entuziasm;capacitatea de a nelege i interpreta obiectivele i sentimentele celorlali;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea de ai motiva i inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar i disponibilitatea de a face concesii cnd este necesar. Un principiu important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee. 4.6. Referinele

Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii, recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre selecioner i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind viaa profesional i personal a candidailor i angajailor firmei. O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de la acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege s ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea, organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar putea s-i aleag din recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate pn n prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi, performana uman, competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri.

50

Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare. Ele pot fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere sau o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise.

4.7. Oferirea postului i negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 67 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare. De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate. Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte beneficii sau aciuni la firm.

4.8. Integrarea noilor angajai

Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru organizaie. Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului.

51

Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula.

4.9. Costul de recrutare Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea rezultatelor obinute.

1. Costul de recrutare n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere salariile i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor efi din cadrul firmei. b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.) servicii administrative (ef de serviciu, angajai) servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc) specialiti n salarizare i calificare specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional

c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primireprotocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%.

52

C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv. b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau fr s solicite ajutor. c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume: salariul afectat noului angajat consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-randament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n perioada de familiarizare.

Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vnztor de magazin.

Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea informaii utile pentru a lua decizia de angajare?

De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie? Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamental pentru eficacitatea procesului de selecie". Explicai concluziile voastre.

53

Avnd n vedere Anexa 1, realizai CV-ul i scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista Capital.

Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Intrebri 1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ? 2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii i universiti . 3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ? De ce ? 4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii pentru post ? 6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea unui post. Vizitai :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau

54

5.Motivarea angajatilor O privire istorica asupra teoriilor motivatiei in munca este realizata de Latham G. (2007) care propune urmatoarele tendinte de abordare a motivatiei, incadrate in cinci perioade: 1900-1925: abordare biologica, comprotamentala, motivatie financiara; 1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini, cercetare de laborator si experimental; 1950-1975: emergena teoriilor; 1975-2000: abordare a motivarii din prisma angajatului rational, ganditor; Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si de caracteristicile de personalitate i emoionale Walter si Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul naturii umane si au ajuns la concluzia ca exista sapte categorii, din care cinci pot reprezenta fundamentul teoriilor motivationale: implinirea: dezvoltarea potentialului uman; individul este motivat pe dorinta de implinire; consistenta: oamenii sunt rezultatul interactiunii cu mediul; indivizii organizationali sunt motivati de recompense extrinseci; cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informatiilor; indivizii sunt motivati daca sunt indeplinite nevoi constiente, daca obtin un rezultat pe masura asteptarilor; invatarea: abordarea behavioristilor bazata pe modelarea comportamentelor umane; oamenii sunt motivati daca consecintele comportamentelor sunt pe masura efortului, sunt pozitive, cunoscute, imediate si vor invata sa aiba un anumit comportament in functie de aceste consecinte. contextuale: omul influentat si de context, de situatii particulare; omul motivat de forte interioare si exterioare (design-ul postului, stilul de leadership, cultura organziationala, climat organizational, etc) Noile teorii ale motivatiei in munca iau in considerare contextul organizational: Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoana-mediu (Kristof, 1996): dupa cum ilustreaza si denumirea, aceste modele urmaresc atat variabilele individuale, cat si pe cele contextuale subliniid faptul ca caracterisiticile individuale (abilitati, nevoie) sunt relationate de rezultatele individuale si organziationale. Cable si Derue (2002) au descoperit ca exista trei tipuri de modalitati de potrivire a angajatului: a) persoana mediu; b) nevoi oferte; c) cerintele postului abilitati. Acestea s-au dovedit a avea o influenta pozitiva asupra satisfactiei in munca. Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist, 1984): conform careia doua variabile mediatoare, satisfactia postului si performanta coreleaza potrivirea persoanei in postul ocupat cu longevitatea lucrarii pe acel post. Modelul bazat pe atractie-selectie-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001): organizatiile atrag si retin persoane care seamana cu cele care sunt deja angajate in organizatie Teoria social cognitiva (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la locul de munca este o functie integrata a interactiunii individului, a comportamentului sau, si a mediului in care individul se situeaza.

55

5.1. Modele motivaionale clasice Managerul de resurse umane,preocupat de prosperitatea firmei, evalueaz n permanen satisfacia i motivaia oamenilor cu care lucreaz. Este firesc s apar ntrebri de forma: "De ce A muncete mai mult dect B n aceleai condiii de pia i de munc?"; "De ce D i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste condiii?"; "De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui?".Studierea motivaiei n organizaie a pornit din nevoia de a nelege i utiliza factorii care explic fluctuaiile de comportament i productivitate. De exemplu, de ce un angajat, care posed abiliti i competene mult mai mari dect ceilali, poate avea rezultate mai mici dect un alt angajat cu abiliti mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel nct el s obin un nivel de productivitate n concordan cu potenialul su ?

Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor interni, n timp ce n altele asupra factorilor externi.

Fig. 5.1 Modelul general al motivaiei Adaptat dup :Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, R.- Management, Concepts and Effective Practice, West Publishing Company, New York, 1989.

Cnd ne punem ntrebarea, de ce un angajat muncete mai mult dect altul n aceleai condiii de dotare i de recompens, ne gndim c diferena de productivitate are la baz diferena dintre oameni reflectat de factorii individualiinterese, atitudini i nevoi.

56

Interesele orienteaz atenia, n scopul de a obine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru individ. Pentru a spori motivaia managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor. Dac managerul poate determina interesele atunci ele vor trebui integrate n definirea postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului. Atitudinile afecteaz de asemenea motivaia personal i sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care va considera munca ce o presteaz ca fiind nedemn va avea o motivaie sczut, deci performane minime. Studiile privind fora atitudinii n motivare au artat, c managerul poate aciona pentru a-l face pe angajat s-i modifice propria imagine despre sine. Nevoile sunt dezechilibrele care l activeaz pe individ i-l determin s acioneze pentru restabilirea echilibrului. Modelele motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni i este pe deplin explicabil pentru c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman (fig. 2.2).

Fig. 5.2 Influena nevoilor asupra comportamentului Sursa: Amblard H., Abramovici N.B., Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988.

Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem " de-ce"-urile comportamentului. De ce un individ acioneaz ntr-un fel dect un altul? De ce individul nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar? De ce un motiv poate conduce la comportamente diferite? Exist mai multe explicaii, grupate n modele motivaionale, care au fost aplicate n timp n managementul resurselor umane.

57

Modele motivaionale utilizate n practic Tabelul nr.5.1 Categoria Modele de coninut Caracteristici Se ocup de factori care incit sau iniiaz comportamentul motivat Se ocup de factori care direcioneaz comportamentul Se ocup de factorii care determin repetarea unui comportament Modele
1. Modelul ierarhiei

Modele de proces

Modele de ntrire

nevoilor 2. Modelul factorilor duali 3. Modelul achiziiei succeselor 4. Modelul ERG 1. Modelul performanelor ateptate 2. Modelul echitii 3. Modelul obiectivelor 1. Modelul condiionrii operante

Exemple Motivaia prin bani, statut social i realizri

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

5.2.Modele ale motivaiei utilizate n companii

nainte de a prezenta coninutul, punctele tari i slabe ale modelelor motivaionale, vom stabili cadrul de referin utilizat n analize. Acest cadru servete nu numai pentru a organiza raionamentele privind comportamentul uman, ct pentru a evalua abilitatea fiecrei teorii de a combina factorii implicai n situaiile de munc. Modelul conceptual ( Porter&Miles, 1974) pe care l prezentm conine dou pri: varietatea abordrilor conceptuale i integrarea sistemic. Motivaia la locul de munc se refer la cel puin trei seturi de variabile care sunt implicate n situaia de munc: caracteristicile individului, comportamente date de cerinele postului i impactul mediului organizaional (tabel 2.2).

Variabile implicate n munc Tabelul nr.5.2. Caracteristici individuale 1. Interese 2. Atitudini (ex: fa de sine, de post, de aspecte care privesc situaia de munc). 3. Nevoi (ex: securitate, social, realizare). Caracteristici ale postului 1. Tipuri de recompense 2. Gradul de autonomie 3. Controlul erformanei directe 4. Gradul de varietate a sarcinilor 2. Aciuni organizaionale (ex: practici de recompens - n sistem i individuale, climat). Caracteristici ale mediului de lucru 1. Mediul direct de lucru (ex: echitatea, controlul)

58

Caracteristicile individuale. Punctul de plecare pentru orice teorie motivaional este natura individului prin ceea ce aduce el la locul su de munc. Cercetrile (Atkinson, Vroom) au demonstrat c diferenele individuale pot n timp s explice variaiile de efort i performan pe post [115]. Astfel c, atunci cnd examinm factorii inclui n ecuaia motivaiei, trebuie s ne ntrebm care sunt elementele de intrare care duc la diferenele dintre indivizi (interese, atitudini, nevoi). Caracteristicile postului. Atributele postului i ceea ce face angajatul la locul de munc au impact puternic n procesul motivaional. Factori ca varietatea activitilor cerute de post, semnificaia sarcinilor, tipul de control joac un rol puternic n motivare. Modelul Hackman&Oldham (1976) prezint cteva ipoteze pentru a explica cum afecteaz aceste variabile i interaciunea lor

motivaia i performana [42]. Dei modelul va fi analizat mai trziu, concluzionm c att timp ct posturile vor fi descrise bine sau ru, motivarea n munc va avea acelai rezultat. Caracteristicile mediului de munc. Factorii de mediu pot fi mprii n dou mari categorii: cei care se asociaz cu mediul imediat de munc (grupul de munc) i cei asociai cu probleme privind organizaia n general (sistemul de salarizare general i individual). n acest sens, comunicarea, percepia recompenselor i sanciunilor, cooperarea interdepartamental, i altele pot influena deciziile indivizilor legate de munca lor. Pe baza celor subliniate, devine relevant c variabilele prin care acioneaz mediul pot constitui importante elemente n ecuaia forei motivaiei. Interaciunea trebuie considerat prin perspectiva dinamic pe care o impune. De exemplu, un individ poate avea ca dorin puternic performana n postul su, dar i lipsete nelegerea clar a rolului su. El sau ea, poate s reduc efortul i s nu obin recompensele ateptate. Similar, un angajat poate dori cu adevrat un nivel ridicat de performane, dar nu are suficient abilitate pentru aceasta. Problema este c, privind abordrile motivaiei, devine clar c trebuie s existe interactivitate ntre seturile de variabile care

influeneaz efortul i performana. Fiecare din modelele privind motivaia se va focaliza mai mult pe unul din factori: individ, post, organizaie. Ele trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare sau o alegere pentru aplicaia practic a) Modele de coninut

Modele motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntrun altul posibil, n anumite circumstane /condiii.

Modelul piramidei trebuinelor a lui Maslow Modelul ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Avnd n vedere opinia lui Maslow, nevoile

59

umane pot fi mprite n cele cinci categorii [ fig.2.3 ]. Nevoile fiziologice i nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare dar eseniale pentru existen. Toi oamenii se nasc cu nevoi fiziologice, care se menin de-a lungul vieii ntr- o dinamic specific fiecrei nevoi umane nevoia de hran, de exemplu, apare din prima zi de via, fiind dominant la nceput i scaznd n intensitate n amurgul existenei individuale. Nevoia de apreciere a altora, de stima social, se evideniaz la vrsta adolescenei i se menine la nivel ridicat pn la sfritul vieii.

Fig. 5.3. Piramida nevoilor

Maslow a utilizat conceptele de privare i satisfacere pentru a demonstra dinamismul forelor care leag nevoile n comportamentul general. Privarea este conceptul prin care se stabilete dominarea n cadrul ierarhiei. El arat c privarea sau insatisfacia unei nevoi va conduce la dominarea acestei nevoi peste personalitatea individului. Urmnd satisfacerea nevoii dominante, al doilea element dinamic intervine: satisfacia relativ dat de nevoia acoperit i activarea nevoii imediat superioar n ierarhie. Acest proces privare-dominare-satisfactie- activare continu pn cnd nevoile fiziologice, de securitate, sociale i de stim au fost satisfcute i cnd nevoia de autorealizare este activat. ntr-o lucrare mai recent [114, Maslow a modificat ideea de satisfacie/activare prin presupunerea c satisfacerea nevoii de autorealizare duce la creterea importanei ei i nu la diminuarea ei. De asemenea, el a artat c privarea de lung durat a unei nevoi (banii, de exemplu) duce la fixaia pentru acea nevoie. Mai mult, nevoile superioare nu apar dup satisfacere ci dup o lung privare, renunare, suprimare a nevoilor de dragoste. Comportamentul este multideterminat i multimotivat. Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze:

60

o nevoie nesatisfcut activeaz persoana cernd un anumit comportament. Aceasta este funcia energizant. De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o persoan singur va cuta prietenie, acceptare social etc.

cnd o nevoie de baz a fost satisfcut ea nu mai constituie motivatorul primar. De exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice i de securitate atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.

nevoia este prepotenat, nseamna c nevoia de pe nivelul imediat urmtor nu poate deveni o for motivatoare activ pn cnd precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfacut suficient.

oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior.

Dei acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman, el constituie o baz pentru nelegere a complexitii relaiilor dintre oameni n procesul de munc.

Modelul factorilor duali Cunoscut i sub denumirea de modelul motivaiei-igienei, modelul lui Herzberg a avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. Dup interviurile luate la 200 de ingineri i economiti [50], Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: motivatori (intrinseci sau de coninut) i igienici (extrinseci sau de context). Ideea centrala a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia (responsabilitatea, promovarea, munca pentru sine, recunoaterea) i cei care produc insatisfacia n munc (politicile de salarizare, relaiile dintre angajai, stilul managerului). Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor al activitii profesionale poate determina att satisfacii ct i insatisfacii, modelul bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori (de motivatori) iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori ( de igienici). Dup cum rezult din fig.2.4, motivatorii sunt factori asociai cu satisfacia iar igienicii sunt factori asociai cu insatisfacia. Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se continu. O persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de mulumire spre satisfacie.

61

Fig. 5.4 . Modelul factorilor duali Adaptat dup : F.Herzberg - Le travail et la nature de lhomme, LEntreprise moderne ddition, Paris, 1972.

Aceste dou categorii de factori pot fi explicate prin existena a dou categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condiiile de mediu i nevoi generate de tendina omului de a se autorealiza, de a se dezvolta. Implicaiile acestui model snt clare: motivaia poate crete prin schimbri n natura postului. Astfel, posturile vor fi redescrise pentru a permite creterea competiiei i responsabilitii, avnd n vedere oportunitile pentru avansare i cretere personal. Dei modelul lui Herzberg are anumite limite, ea a avut rol important n dezvoltarea unor metode i programe manageriale de redefinire a posturilor, pe care le vom explora n continuare. Cercetrile ntreprinse de J. Hackman i G. Oldham [42] au evideniat cteva aspecte de ordin psihologic direct implicate n motivarea muncii i n mbuntirea ei: misiunea este pe deplin neleas sau msura n care munca este perceput ca fiind important, valoroas i generatoare de satisfacii; experiena responsabilitii sau msura n care angajaii se simt responsabili pentru realizarea obiectivului i performanei; cunoaterea rezultatelor sau msura n care angajaii recepioneaz feedbackul despre calitatea muncii lor. La rndul lor, aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale sarcinilor angajailor. n fig.2.5. este prezentat modelul motivaional al caracteristicilor postului.

62

Fig.5.5 Modelul motivaional al caracteristicilor postului Adaptat dup: Steers, R., Porter, L.- Motivation and Work Behavior, Mc.Graw-Hill, New York,1975

Varietatea calificrii reprezint msura n care un post cere lucrtorilor s foloseasc mai multe calificri i talente n realizarea obiectivelor. Identitatea sarcinii reprezintacele activiti care determinsarcina ca pe o parte dintr-un ntreg i a cror realizare duce la un rezultat vizibil. Semnificaia sarcinii reprezint msura n care postul are un important impact n viaa i munca oamenilor din organizaie sau din mediul extern. Autonomia este gradul de libertate, independen i discreie n programarea fiecrei activiti i n determinarea procedeelor de munc. Controlul n retur arat msura n care activitile au dus la rezultatele dorite crend satisfacie; n permanen este necesar informarea lucrtorilor despre situaia performanelor lor. Dup cum se observ n figura 2.3 exist cteva realizri care sunt afectate de nivelul de automotivare.Un interes special este acordat motivaiei interne. Aceast variabil abordeaz direct contingena dintre performana efectiv i recompensa afectiv autoadministrat. Un chestionar tipic [114] care msoar motivarea intern include ntrebrile: Am un sentiment de satisfacie personal atunci cnd fac aceast munc bine; M simt suprat i nefericit cnd descopr c am o performan slab n post; Propriile sentimente nu snt afectate de ceva sau altcineva atunci cnd fac munca bine. n urma aplicrii sugereaz: 1. Oamenii care au pe post un scor nalt a caracteristicilor sunt mai motivai, satisfcui i mai productivi dect cei care au un scor mai redus. Acelai lucru este adevrat pentru absenteism dei de putere mai redus. 2. Rspunsurile pe posturi cu obiective mai nalte sunt pozitive pentru oamenii care au nevoia de cretere mai accentuat dect cei a cror astfel de nevoie este mai redus. 3. Caracteristicile pe post opereaz prin stadiile psihologice n influena realizrilor dorite. testului [114], modelul caracteristicilor postului

63

Adoptarea programului de mbuntire a muncii presupune ca managerii s investigheze nevoia de mplinire a angajailor i s examineze predispoziia acestora spre cele cinci caracteristici ale postului. n practica firmelor occidentale au fost adoptate cteva practici moderne care conin i sugestii derivate din modelul lui Herzberg: mbogirea postului, lrgirea postului, rotaia pe post i grupurile autonome.

mbogirea i lrgirea postului Una din modalitile cheie de mbuntire a satisfaciei i performanei este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul de mbogirea postului a fost ales de Herzberg (1968) pentru a defini lrgirea vertical a postului prin adugarea de responsabiliti i oportuniti care s-l ajute pe angajat s se dezvolte. Este o noiune diferit de lrgirea postului care implic o extindere pe orizontal a postului sau mai mult dar acelai lucru. Herzberg [48] face urmtoarea comparaie: mbogirea ofer oportunitatea de cretere psihologic, n timp ce lrgirea face postul structural mai mare. mbogirea postului care se ia n considerare la redescrierea postului acioneaz asupra satisfaciei individului i mai puin asupra creterii eficienei. Dou concepte au avut influen major asupra mbogirii postului: modelul motivaie- igien a lui Herzberg i modelul ateptrii, aplicat la definirea postului de Lawler. Herzberg arat c exist apte modaliti de mbogire a postului: renunarea la unele controale meninnd evidenele, justificrile; creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre angajaii nii; acordarea responsabilitii complete pentru ceea ce este de fcut; sporirea autoritii angajatului; oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult dect supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi i mai dificile; descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin experi. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Pentru a mbogi postul trebuie respectate cteva principii: Formarea natural a postului . Un pas important n definirea oricrui post este decizia de distribuire a muncii ntre oameni. Condiiile numeroase care afecteaz decizia (tehnologia, nivelul de experien al angajatului, echitatea ncrcrii) fac ca distribuirea sarcinilor s se fac n mod logic i raional. Problema este c aceast distribuie nu include nevoile angajailor pentru nelegerea muncii.Crearea natural a postului crete relaia cu munca i mbuntete ansele ca angajaii s vad n munca lor importana i mplinirea prin ea. In crearea natural a postului trebuie identificai termenii cheie. De exemplu, n loc s specificm c dactilografa trebuie s scrie un raport pe sptmn, vom spune c va trebui s-i fac munca folosind cunotinele i abilitile cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care snt alocate s fie percepute ca fcnd parte dintr-un ntreg i avnd un sens.

64

 Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea c astfel costurile pot fi reduse prin fracionarea sarcinilor i recombinarea lor n forme noi. Combinnd sarcinile se poate crete identitatea sarcinii i pot fi utilizate o varietate de abiliti pentru performana postului. Stabilirea relaiilor cu clienii. Definirea postului n stil tradiional nu punea accent pe legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajaii nu prea se implicau si nu erau motivai de munca bine facut. Prin stabilirea legturii cu clienii, posturile pot fi mbuntite prin: feedbackul crete, varietatea sarcinii poate crete deoarece crete nevoia de a dezvolta abiliti interpersonale pentru a pstra legtura cu clienii. Autonomia va crete gradul n care indivizii vor decide cum s mbunteasc rezultatele muncii lor. ncrcarea vertical. Incrcarea vertical are intenia de a acoperi prpastia dintre a face i a controla n ceea ce privete aspectele muncii.Cteva din modalitile realizrii acestui principiu au fost deja expuse. Deschiderea canalelor de feedback.De regul toate posturile pot avea mai multe canale de feedback ctre angajai, care s-i ajute s fac munca mai bine i care s le trag un semnal de alarm n caz de disfuncii. Dei exist o mare varietate de surse de informare care pot da indicii despre performan este mai avantajos pentru angajat s afle despre aceast performan n momentul efecturii muncii (relaia cu clienii, controlul de calitate, computere i alte maini automate, etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force i American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului a fost utilizat ca parte important n mbuntirea vieii la locul de munc i ameliorarea productivitii O alt influen asupra mbogirii postului a avut-o modelul ateptrii. Aceasta arat c, dac un angajat vede legtura dintre eforturile sale i performan, i dintre performan i recompense, i dac recompensele snt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat s depun efortul cerut. Aplicaia acestei teorii la definirea postului a fost considerat de Lawler(1969) astfel: .. dac modificrile din definirea postului au menirea s afecteze motivaia individual atunci ele trebuie fie s modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau s afecteze percepia individului despre dependena veniturilor de efort. Lawler, de fapt, utilizeaz ierarhia lui Maslow pentru a arta c recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare, n timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. n ceea ce privete factorii de definire a postului Lawler [64 ] a stabilit c: postul s permit un feedback semnificativ, neles; postul s testeze abilitile individului; postul s permit autocontrolul.

65

n capitolul urmtor va fi prezentat o strategie de modificare a posturilor n vederea creterii motivaiei.

Modelul achiziiei succeselor Modelul achiziiei succeselor a fost propus de Mc.Clelland [81] i face parte tot din categoria teoriilor privind motivaia individual. n aceast opinie, comportamentul este orientat pe baza nivelului de aspiraie. Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt ci pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie definete acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att de persoanele n cauz ct i de managerii care n final hotrsc asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare). n cercetrile lor, McClelland i Atkinson [8] au focalizat atenia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o i unui proces de formalizare. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produsului dintre: puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului ( expectana) i valoarea stimulentului, au ajuns la formularea relaiei:

Motivaia = f ( Puterea Motivului Ateptare Stimulent)

Puterea motivului, determinat prin TAT (Thematic Apperception Test) particularizeaz trei tipuri de nevoi:de putere, de afiliere i realizare. Indivizii la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea acestui obiectiv.Dac un individ petrece mult timp gndind cum s influeneze pe alii i cum s-i controleze, s le schimbe comportamentele sau s ctige o poziie autoritar i statut, putem spune c acest individ are o nevoie mare de putere. El caut poziii de lider n activitile grupului; dac el devine lider cu adevrat sau este doar un individ dominator, depinde de abilitatea i sociabilitatea sa. Acest tip caut poziii care s-i permit exercitarea puterii; i plac roluri persuasive, ca mentor sau vorbitor n public. Studiile privind motivaia managerilor arat c dei o puternic nevoie de realizare i caracterizeaz pe managerii de succes, indivizii din top management snt puternic motivai de nevoia de putere. Cercetrile au artat c oamenii cu nevoie de putere nu obin ntotdeauna puterea iar dac o au, o folosesc i din cauza altor nevoi sau valori. Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza relaiilor dintre oameni. Ei vor fi astfel motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie nalt de afiliere ar fi bine s nu aib locuri de munc izolate.

66

n management, ei sunt buni de supervizori sau pentru poziii n care relaiile bune conteaz mai mult dect luarea deciziilor. Chiar dac nu pare a fi important pentru performana managerial, cercetrile recente arat c un minim de nelegere pentru sentimentele altora i calitatea de camarad sunt necesare pentru manager. Deasemenea, n nelegerea celorlali i n construirea relaiilor bune de lucru, atracia poate fi considerat competen interpersonal. Subiecii cu nevoie de realizare gsesc n membrii organizaiei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succese. Mc. Clelland [81] a determinat la indivizii cu nevoie de realizare ridicat urmtoarele caracteristici: caut n special sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, persist mai mult timp n faa eecului, disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla, tind spre situaii noi care implic riscul i inovarea, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i cum au fost apreciate, etc. Indivizii cu nevoie nalt de realizare se gndesc nu numai la obiective ci cum s le ating. Ei sunt potrivii pentru poziii de manageri top mai ales n domenii puternic concureniale. Devin deseori manageri n vnzri, consultani sau cuttori de fonduri.

Cercetrile au demonstrat c indivizii din aceast categorie au comportamentele marcate de o serie de trsturi: ctigul oferit doar de ans nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca sa, i asum personal responsabilitatea pentru a gsi soluii unor probleme, faima are un rol important n munca lui, implicarea n probleme cu risc mediu dei au tendina s se plng despre asta. Cnd indivizii cu nalt nevoie de realizare se implic n situaii profesionale, ei caut roluri care s ofere un feedback concret al performanei (judector, medic, profesor care s caute fonduri).

Preferine n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere i putere Tabelul nr. 5.3 Preferine Responsabilitatea individual Scopuri provocatoare i realizabile Controlul frecvent al performanei Relaii interpersonale Oportunitatea comunicrii Controlul angajailor Atenia Recunotina

Nevoia individual Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere Nevoia de putere

67

Motivaia determinat de dorina puternic de a obine succese variaz n funcie de natura responsabilitilor, de dorina de atingere a obiectivelor i de regularitatea controlului n retur. Oamenii sunt deseori motivai prin munci care le dau sentimentul de competen.

Realizarea unor obiective dificile le cauzeaz aceast trire, dar obiectivele prea uor de atins sau imposibil de realizat nu-i determin s se simt competeni. Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Dei teoria achiziiei succeselor acord o importan deosebit climatului interpersonal n procesul schimbrii motivelor, nu precizeaz nici care este relaia dintre evoluia nevoii de realizare i evoluia altor nevoi n cadrul aceleai personaliti i nici care sunt consecinele interaciunii unor persoane cu motive de intensiti i caliti diferite.

Modelul ERG Modelul ERG are la baz concepia lui Alderfer [3] i consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existeniale (existance); nevoi relaionale (relatedness); nevoi de mplinire (growth). Nevoile existeniale sunt desigur importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvata salariilor i beneficiilor. Modelul accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut nainte ca individul s ajung la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, efii, subordonaii si alii. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. Modelul ERG arata c ne dorim cu att mai mult cu ct sunt satisfcute mai puine nevoi.

Comparaie ntre cele trei teorii privind motivaia individual

Tabelul nr. 5.4

Alderfer mplinire Relaionale

Maslow Autorealizare Stim Sociale

Mc. Clelland Realizare Putere Afiliere

68

Securitate Existeniale Fiziologice

IMPLICAII ALE TEORIILOR MOTIVAIONALE DE PROCES ASUPRA COMPORTAMENTULUI

Modelul performanelor ateptate Denumit i modelul lui Victor Vroom aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei [123]. Spre exemplu, factorii igienici din modelul lui Herzberg pot satisface nevoile de baz din modelul Maslow, n timp ce factorii motivatori i pot satisface nevoile individuale de ordin superior. Ideea care domin modelul este aceea c motivaia unei persoane de a exercita un efort la un nivel al performanei este dat de perceperea asociaiei dintre aciuni i realizri. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort - performan (ateptarea); raportul performan- recompens (instrumentalitate); valena (fig. 2.6.).

Fig. 5.6 Modelul performanelor ateptate Sursa: A.Rotaru, A.Prodan - Managementul Resurselor Umane, Ed.Sedcom Libris, 1997

69

Ateptarea (A) sau expectana se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se exprim prin relaia act- rezultat. Este influenat, dup cum am artat de factori individuali i organizaionali. Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta. Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje sufuciente, materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat.

Valena (V) sau " orientarea afectiv spre un anumit rezultat" (preferine) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). n cazul n care clasa de preferine are o valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar atunci cnd clasa de preferine este negativ, avem n fa motive negative (de evitare).

Instrumentalitatea (I) sau ncrederea, arat c individul ateapt ca performan nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat- rezultat. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti. n timp ce, expectana variaz ntre valorile 0 i 1, instrumentalitatea poate varia de la "-1, indicnd convingerea c mplinirea celui de-al doilea rezultat este posibil fr realizarea primului i imposibil cu acesta, la +1, indicnd ca primul rezultat este o condiie necesar i suficient pentru obinerea celui de-al doilea" [120]. Unele realizri au valen pentru c au valoare direct i atrgtoare. Altele, duc indirect la alte realizri. ntr-o munc pltit cu ora, performana are o instrumentalitate nul raportat la salar dar raportat la recunotin sau promovare poate avea o alt valoare. n virtutea acestei teorii, fora motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi: F = S ( A I ) V Modelul lui Vroom consider fora motivaional ca fiind o rezultant complex care apare din combinarea celor trei factori.

Implicaii ale modelului asupra managerilor Primul set de implicaii este legat de managerul care lucreaz cu grupul i care se gndete cum s motiveze performana. Comportamentul fiind un rezultat al forelor att din individ ct i din mediu, managerul trebuie s observe i s diagnosticheze aceste fore prin [123]: Cunoaterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important s determine ce fel de recompense au valen pentru angajai. Aceasta se poate afla prin metode

70

structurate de culegerea informaiilor (chestionarul), observarea reaciilor angajailor la diferite recompense aplicate sau prin ntrebarea simpl ce-i dorete?. Este important de tiut c, este o greeal ncercarea de a le schimba nevoile. Determinarea tipului de comportament pe care-l ateptm. Managerii vorbesc frecvent despre performana bun fr s defineasc ce este. De aceea, este motivant s definim ce tip de performan ateptm i cum este msurat (cantitate, calitate, etc). Performana trebuie definit n termeni specifici care s exprime foarte clar ce se ateapt de la angajai (de exemplu: produce zece piese la standardul de calitate cerut n loc de s producem ct mai mult). Asigurarea c nivelele de performan cerute sunt ndeplinite. Modelul motivaional arat c motivaia este dat nu numai de raportul performan - rezultat ateptat, dar i de efortperforman ateptat. Implicaia este c nivelul de performan, stabilit ca punctul n care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie s poat fi atins de acetia. Dac angajaii simt c nivelul de performan cerut pentru o recompens este mai mare dect pot ei realiza, atunci motivaia de a face munca bine este sczut. Legtura dintre realizrile i performanele dorite. Urmtorul pas este de a explicita direct, clar legtura dintre recompensele dorite de angajai i performanele obinute de manageri. Dac angajaii pun accent pe recompensele externe, atunci se are n vedere promovarea i salarizarea. Pentru ca motivarea s fie contientizat trebuie ca sistemul de recompensare s fie aplicat ntrun timp scurt i s fie nsoit de acte prin care s dovedeasc acest lucru. Dac angajaii au valori de recompens intern, atunci trebuie fcute modificri n natura postului, pentru c ei vor rspunde favorabil la creterea autonomiei, controlului i competiiei. Cel mai bun mod de a cuta un bun sistem de recompense interne sau externe este de a ntreba oamenii despre percepiile situaiei. Percepiile determin motivarea i nu realitatea. Muli manageri se neal asupra comportamentului angajailor pentru c ei pun accent numai pe propriile percepii asupra situaiei i uit s afle ceea ce percep angajaii. Singura modalitate de a afla este prin ntrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate. Analiza situaiei globale pentru a cunoate eventualele conflicte. Cunoscnd ateptrile angajailor va trebui apreciat ntreaga situaie prin ceilali factori (grupuri informale, ali manageri, sistemul de plat) pentru a ti ce conflicte pot apare. Discutnd cu angajaii, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura recompenselor sau a pedepselor. Asigurarea c modificrile n sistemul de recompense snt destul de consistente. n examinarea sistemului motivaional este important s ne asigurm c modificrile efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele nensemnate vor duce la creteri nensemnate ale efortului i performanei.

71

 Cutarea unui sistem etic. Modelul se bazeaz pe ideea c indivizii snt diferii i de aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de alt parte, pentru a funciona un sistem motivaional trebuie s fie corect, echitabil. Nu egal. Performanele bune s duc la recompensele dorite iar cele rele s duc la penalizri. Echitatea nu se confund cu egalitatea care presupune aceeai recompens pentru orice performan. Egalitatea produce ntotdeauna demotivare.

Implicaii pentru organizaii Modelul ateptrii are cteva implicaii i la nivelul ntregii organizaii. Cteva dintre acestea sunt [123]: Definirea sistemului de plat i de recompense. Organizaiile ofer de regul ceea ce ctig i nu ceea ce doresc. Deseori, organizaiile pltesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de plat dup vechime) i nu dup performan. Chiar dac organizaiile pltesc dup performan ca politic motivaional, ele neag frecvent valoarea motivaional a sistemului, innd plata secret. Implicaia ar fi c organizaiile ar putea acorda mai mult atenie recompensrii oamenilor (plat, promovare, etc) dup performanele obinute i de a ine aceste recompense secrete ca modalitate de autoaprare. n plus, utilizarea n formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar comportamentele ce au dus la performan, i nu a celor generale (onestitate, curat i altele frecvent utilizate) poate avea un efect n acest sens. Definirea sarcinilor, posturilor i rolurilor. O surs de realizri este munca nsi. Modelul ateptrii susine mult mbogirea postului, prin ideea c definirea posturilor d posibilitatea oamenilor s-i ating propriile nevoi, organizaiile atingnd astfel, un nalt nivel al motivaiei. Modelul ateptrii accept c oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc mbogirea postului. Importana structurii grupurilor. Grupurile fie c sunt formale, fie c sunt informale au putere s ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot s accepte sau s refuze afeciunea, perfecionarea sarcinilor, informaia, asistena,etc. Ele au destul for n mediul motivaional individual. Cteva implicaii decurg de aici. n primul rnd, organizaiile ar trebui s considere structurarea recompenselor focalizate pe performana de grup i nu pe cea individual. Aceasta are o importan aparte n grupurile unde membrii coopereaz pentru realizarea unui bun sau serviciu, i unde contribuia individual este mai greu de determinat. n al doilea rnd, nevoia de perfecionare a managerilor, prin care s afle despre mecanismele grupului n influenarea comportamentului individual i s tie la ce se pot atepta din partea grupurilor informale i conflictele dintre ele. Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important n crearea, monitorizarea i meninerea ateptrilor i structurilor de recompensare care s conduc la o bun performan.

72

Rolul managerului direct n procesul de motivare devine unul de aprare a obiectivelor, de stabilire clar a recompenselor i dovedirea drepturilor de recompens pentru oamenii din firm. Astfel, organizaiile trebuie s acorde managerilor ncrederea i instrumentele necesare pentru a crea o motivaie pozitiv. Msurarea motivaiei. Dac elemente ca ateptarea, natura postului, controlul realizrilor, satisfacia sunt importante n nelegerea modului de motivare, atunci organizaiile au nevoie s monitorizeze percepiile angajailor despre aceste elemente. O metod ieftin i de ncredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate angajailor. Unele organizaii o aplic o datpe lun sau mai rar. Unele informaii pot ajuta att managerul direct ct i pe cel din top, n stabilirea situaiei resurselor umane i eficacitii sistemelor motivaionale. Individualizarea organizaiei. Modelul ateptrii conduce la dezvoltarea viitoare a configuraiei organizaionale. Pentru c oamenii au nevoi i valene diferite, motivaia efectiv trebuie s accepte c angajaii nu sunt la fel i c organizaia trebuie s fie flexibil pentru a satisface diferenele individuale. Aceasta implic construirea organizaiei dup cum o prefer angajaii ei: sistemele de recompens, beneficii marginale, sarcinile posturilor. Modelul ateptrii se dovedete a fi un model care promite cel mai mult n ceea ce privete motivarea efectiv a indivizilor. Implic totui nevoia diagnozelor care-i determin pe manageri s utilizeze forele individuale relevante i pe cele de mediu, ale cror combinare pot oferi variante comportamentale optime.

Modelul echitii Multe teorii motivaionale susin c un comportament este amorsat, dirijat i meninut de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur. Astfel, un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l determin s intre n aciune pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecnd de la modelul disonanei cognitive (L.Festinger). Modelul lui este simplu: stipuleaz c att timp ct individul se afl dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l determin s reduc tendina de a aborda un comportament particular. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul la aciune; ele sunt cele care motiveaz individul n abordarea unui comportament particular [34]. Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit n management este modelul echitii, propus de S.Adams. Cercettorul afirm c individul prefer n general o condiie de echitate, adic, s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de ceilali n relaia lor de schimb cu organizaia (fig 5.7).

73

Fig.5.7.Componentele teoriei echitii Adaptat dup: Hellriegel D., J.Slocum, Management, Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primete corespunde contribuiei pe care o ofer organizaiei. Astfel c, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu alte organizaii evalueaz echitatea ctigurilor primite, prin compararea raportului su de eforturi-rezultate cu cel al colegilor de munc sau ale altor persoane cu care este posibil i logic comparaia.
persoana1 : efecte efecte persoana2 : eforturi eforturi

Dac raporturile sunt percepute egale atunci apare sentimentul de echitate; dac nu, apare inechitatea i tensiuni determinate de acestea. n firma tradiional romneasc format pe principiul echitii socialiste comparaiile se fac deseori fr nici o logic. Mai mult, credina c munca fizic este mai valoroas dect cea intelectual sau artistic provoac conflicte ntre bresle i convulsii n multe domenii de activitate. De aici, apar deciziile sub presiune care adncesc inechitile i contribuie la pierderea inteligenei romneti, cu urmri strategice nefaste. 1.n timp ce, un individ se compar cu colegii si de munc, se formeaz ideea echitii generale n care se gsete. Dac el percepe un dezechilibru n evaluarea situaiei, individul va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul restabilirii echilibrului. Dac o persoan i percepe raportul ca fiind mai mic dect al altei persoane atunci se percepe o inechitate. Aceasta se ntmpl cnd se primete o recompens mai mare pentru acelai efort sau aceeai recompens pentru eforturi mai mici (inechitate inferioar).
persoana1 : efecte efecte < persoana2 : eforturi eforturi

74

2.Pentru a reduce inechitatea exist cteva modaliti. Dac individul crede c este subpltit pentru inputurile sale, el poate, pe de o parte s creasc randamentul su, cernd i creterea salariului, sau s diminueze efortul i s reduc randamentul. El poate n egal msur s demisioneze, s fure, s schimbe persoana de referin, s reduc inechitatea prin proces cognitiv.
persoana 1 : efecte efecte > persoana 2 : eforturi eforturi

Invers, dac individul este prea bine pltit, el poate reduce efectele sau poate crete eforturile (productivitatea). Trebuie tiut c inechitatea este un motivator mai natural i mai activ fie c este pozitiv, fie c este negativ. Un angajat este satisfcut dac nu a perceput nici o inechitate.n consecin, el nu va dori s schimbe situaia att timp ct i se pare adecvat.Astfel, modelul echitii face ca recompensa, aa cum este perceput de individ s fie vzut ca un ctig echivalent cu contribuia sa i comparabil cu ctigurile i contribuiile anturajului su. Joac un rol important n motivaia individual. 3.Dei aceast teorie se afl n faza de definitivare, ea este semnificativ prin relevarea a dou aspecte: funcia motivaional a unor valori (echitatea) i dependena modului n care un individ i regleaz propriul efort, de modul n care el percepe raportul dintre efortul depus i recompensele primite de alte persoane. innd cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modaliti [2] de a ine sub control echitatea: comparaia poate fi fcut cu mai mult exactitate de fiecare subordonat dac recompensele sunt vizibil alocate: plat, promovare, responsabilitate; comunicarea atent a metodei de evaluare a performanei, ce a stat la baza recompensei sau promovrii pentru fiecare angajat; efectuarea raportului privind echitatea s se bazeze n principal pe nivelul de plat ca efect i performan ca efort.

Modelul obiectivelor n cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care le fixeaz. Astfel, experienele sale au demonstrat clar c indivizii care-i fixeaz obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat dect indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune n eviden capacitatea omului de a alege obiective pe care dorete s le ating, i stipuleaz c obiectivele adoptate influeneaz puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient s ncurajm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau s acceptm obiectivele pe care i le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui s depun efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).

75

Fig. 5.8. Modelul obiectivelor Sursa:Locke, E.A. - Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance, vol.3, 1968

Locke i fundamenteaz modelul pe dou principii: un individ care-i fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune dect, dac nu i-ar fi stabilit obiectivul. Locke i-a mbogit modelul sa adugnd elemente ca: specificitate, dificultate i acceptarea obiectivelor. Noiunea de specificitate nseamn referirea clar i precis despre obiective. Dup modelul lui Locke, cu ct obiectivele sunt mai clare i precise, cu att ansa de a le atinge este mai mare. Noiunea de dificultate, explic faptul c o dificultate mai ridicat determin un randament mai bun. Noiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de fapt, singurele obiective acceptate i realiste motiveaz individul s furnizeze un randament ridicat. Dac individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza motivaional necesar pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel formulate [71]: un individ care i fixeaz sau adopt obiective are un randament mai ridicat dect cel care nu urmrete nici un obiectiv; un individ care se fixeaz sau adopt obiective clare i precise are un randament mai ridicat dect cel care are obiective slab definite; un individ care fixeaz i adopt obiective dificile are un randament mai ridicat dect cel care-i fixeaz obiective uor de atins; obiectivele dificile fixate de un individ trebuie s aib un nivel de dificultate realist astfel nct eforturile s permit atingerea lor; obiectivele dificile i realiste conduc la un randament ridicat cu condiia ca ele s fie acceptate i adoptate de individ.

76

O aplicaie interesant a teoriei a avut loc pe 36 de oferi de camion, de la o firm de transport din Piatra Neam. Pentru c erau pltii la or ei preferau s ncarce camioanele doar cu 60% din capacitate.Aceast obinuin a redus eficacitatea activitii ca i profitul firmei. Era urmarea obiectivului vag stabilit n multe firme:Facei cum putei mai bine. Avnd n vedere aceste rezultate, ntreprinderea a decis s fixeze un obiectiv mai precis i mai ridicat, dar realizabil, pentru a crete motivaia. Obiectivul a fost: fiecare transport se face cu ncrcarea unei capaciti de 94%. oferii au fost ntiinai c se face un experiment i c nu vor fi penalizai dac nu respect obiectivul la fiecare transport. Rezultatele au fost foarte satisfctoare. n prima lun au avut o ncrcare medie de 80%. Apoi, oferii au diminuat ncrcarea la 70% , probabil pentru a verifica dac firma i ine promisiunea, de a nu sanciona. Firma pentru a ctiga ncrederea, nu a luat nici o msur disciplinar. Din a treia lun, angajaii au atins o capacitate de 90% ceea ce a determinat o cretere a randamentului i profitului, astfel nct firma i-a permis achiziionarea altor camioane i dezvoltarea activitii.

Modelul condiionrii operante Aceast teorie, utilizat mai ales pentru a explica fenomenul de nvare poate servi deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c comportamentul este funcie de consecinele sale. Totui, nainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale i raionale, l vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecinelor acestora. Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explic cum, i nu de ce, un comportament este adoptat i repetat. Behavioritii acord puin atenie motivelor intrinseci pentru c acestea apar nedefinibile i greu observabile, n timp ce comportamentele i consecinele lor pot fi msurabile i observabile. B.F. Skinner, o personalitate a colii comportamentale spunea [113]: Noi spunem despre o persoan c este motivat, cnd comportamentul su se concentreaz, pentru a obine o consecin pozitiv sau pentru a evita o consecin dezagreabil. Astfel, contrar teoriilor de coninut care demonstreaz c nevoile interne dau natere comportamentelor, modelul behaviorist susine c consecinele externe determin comportamentul. Modelul se distinge de modelul ateptrii, prin faptul c modelul lui Vroom arta c individul face o motivare logic prin evaluarea consecinelor pe care risc s le aduc un comportament particular. Modelul lui Skinner nu se refer deloc la acest aspect. Din contra, aceast teorie, susine c individul adopt automat comportamente care i-au adus consecine pozitive n trecut i evit din reflex, comportamente care i-au adus consecine nefaste. Prin adoptarea unui punct de vedere behaviorist, este posibil s explicm probabilitatea apariiei unor comportamente prin legea efectului. Astfel, n timp ce comportamentul depinde de consecinele sale, trebuie s ne ateptm ca acele comportamente care au consecine dorite s se repete fa

77

de cele ale cror consecine nu sunt dorite. Esena acestui concept este explicat prin modelul condiionrii operante a lui Skinner. Condiionarea operant exist dac un comportament sau un rspuns are efect asupra mediului. Altfel spus, un stimul, o consecin, un eveniment particular (C) apare, se menine sau dispare dac rspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relaia ntre rspuns (R ) i consecina (C) care determin probabilitatea de apariie a unui comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servete la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin ntrire pozitiv, fie negativ, pedeaps sau suprimarea comportamentului (fig.5.9)

Fig.5.9. Tipuri de rspunsuri, consecine i efecte Adaptat dup :Hellriegel D., J.Slocum-Management, Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

ntrirea pozitiv. De cte ori adopt un comportament, omul ateapt ca el s conduc la unele consecine. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. ntrirea pozitiv se explic prin consecinele fericite pe care le obine cineva abordnd un comportament particular. Managerii din firm, care adopt metoda de ntrire pozitiv favorizeaz apariia unui comportament asemntor celui prealabil, ntruct a condus la consecine dorite. De exemplu, felicitarea unui angajat sau creterea de salariu pentru obinerea unei performane reprezint o ntrire pozitiv.

78

Astfel, mai multe ntreprinderi utilizeaz programul de ntrire pozitiv cu scopul de a ncuraja i recompensa angajaii care au un randament bun. Interesant este c ntreg nvmntul anglo-saxon i dezvolt strategiile educaionale pe acest tip de ntrire. ncurajarea, uneori exagerat,a copilului, aplauzele la seminariile studenilor, aprecierea efortului de orice natur, ofer un suport motivaional special n dezvoltarea ncrederii ntre generaii. Pentru management, acest proces este deosebit de important. Grija principal a managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. n firma romneasc exist o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce nu merge" n timp ce, ceea ce decurge bine este considerat normal far a se face o apreciere clar. Aceast atitudine poate duce la degradarea relaiilor de munc i la diminuarea performanei sociale Oricum, pentru a ne asigura c programul de ntrire pozitiv permite modificarea comportamentelor n sensul vzut, managerii trebuie s respecte cteva reguli. Ei trebuie s determine i s evalueze comportamentele ce doresc s apar. Aceste comportamente trebuie s fie msurabile, cunoscute i nelese de angajai. De exemplu, fixarea normei la 5o tone pe or i apoi informarea angajailor i asigurarea c au neles bine obiectivul. Prin urmare, trebuie bine clarificat ntrirea pe care dorim s-o utilizm pentru a-i determina pe angajai s adopte comportamente definite de la nceput. Ca efect, pentru a fi eficace, ntrirea trebuie s fie contientizat i apreciat de ctre angajai. n al treilea rnd, este important s ne asigurm c ntrirea este foarte particular i c apare imediat dup apariia comportamentului ateptat. Relaia ntre ntrire i comportament este evident. Alocarea unei prime de vnzri individuale calculat zilnic, va fi mai eficace dect alocarea unei prime de echip calculat anual n funcie de vnzarea total. Este de preferat evitarea ntririi ntr-un mod rutinier pentru c se risc pierderea efectului n timp. Invitarea angajailor la restaurant de Crciun ca o recunoatere a efortului, de exemplu, poate avea o influen pozitiv asupra perseverenei angajailor de a menine efortul, dar dup civa ani, deja aceast recompens se transform ntr-un drept i nu mai incit performana. Managerul trebuie s decid dac ntritoarele pot fi continue sau intermitente. Cele continue se aplic de fiecare dat cnd comportamentul ateptat a fost atins, n timp ce ntritorul intermitent, este alocat la intervale fixe (vinerea, de exemplu) sau la intervale variabile ( de trei ori pe sptmn), fie n rat fix( la fiecare trei clieni servii), fie n rat variabil. Fiecare modalitate prezentat constituie un program de ntrire, tabel nr.5.5. Angajaii pot evita o consecin dezagreabil prin furnizarea unui randament adecvat. Astfel dispariia unei consecine nedorite motiveaz individul s adopte un comportament particular dorit. Managerii pot favoriza eliminarea acestor consecine asigurndu-se c retragerea ntritoarelor are loc imediat ce apare rspunsul sau comportamentul dorit.

79

Programe de ntrire pozitiv Tabelul nr.5.5. Programe de ntrire Natura ntririi Efecte asupra comportame ntului angajatului Antreneaz un randament mediu i neregulat Antreneaz rapid un randament foarte crescut i stabil Efectul asupra comportamentul ui dupaplicare Exemple

Intervale fixe

Recompense atribuite cu frecvene fixate

Extinderea rapid a comportamentul ui

Salariul sptmnal, lunar, etc.

Rata fix Recompense asociate cu rezultatele Extinderea rapid a comportamentul ui

Sistemul de plat pe unitatea de vnzare / produs Inspeciile i recompensel e cazionale din sptmn Vnzarea prin comisioane

Intervale variabile

Recompense atribuite la intervale neregulate Recompense atribuite dup un numr variabil de comportame nte

Rata variabil

Antreneaz un randament moderat Extinderea lent crescut sau a stabil comportamentul ui Antreneaz un randament foarte ridicat i stabil Extinderea lent a comportamentul ui

Adaptat dup : Skinner, B.F.- Science and Human Behavior, Macmillian Company, 1953

Pedeapsa. Fie c este pozitiv sau negativ, ntrirea crete probabilitatea ca precedentul comportament s se repete. Totui, trebuie tiut c pentru a crete probabilitatea de manifestare a unui comportament trebuie redus frecvena apariiei unui alt comportament. Aici intr n joc o tehnic cunoscut n ntreaga lume, pedeapsa. Aceast tehnic poate fi utilizat fie pentru c nu s-a realizat o consecin pozitiv unui comportament, fie c s-a obinut o consecin nefavorabil. Reducerea salariului sau aplicarea unor msuri disciplinare snt exemple de pedepse. Dei cercettorii n organizaii nu au pus accent prea mult pe acest subiect, evideniind mai mult consecinele favorabile ale ntririi pozitive, totui utilizarea pedepsei pentru

80

modificarea comportamentului este un fenomen foarte rspndit. Organizaiile utilizeaz frecvent disciplina sau alte sisteme de control pentru a modifica atitudinile i comportamentele angajailor. Pedeapsa este o metod util pentru a corija sau suprima comportamentele deviante ale angajailor. Se poate utiliza o disciplin formal, avertismente verbale i scrise, suspendarea i concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie s respecte nite reguli. Severitatea i apropierea fa de momentul comportamentului sunt dou elemente determinante ale pedepsei. Greer i Labig [51] adaug c pedeapsa va fi mai eficient dac angajatului i se cere un comportament nlocuitor i dac i se explic motivele pedepsei. Managerii care utilizeaz pedeapsa ca tehnic de modificare a comportamentului vizeaz eliminarea sau modificarea comportamentului angajailor care sunt dominai de maniere contrare

regulamentelor, politicilor sau normelor ntreprinderii. Aceast tehnic poate fi definit prin retragerea unei consecine pozitive sau prin aplicarea unei consecine negative (un avertisment verbal sau scris, o suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de acelai tip.

Suprimarea comportamentului Dac nu se aplic o ntrire pozitiv sau negativ, un comportament tinde s dispar. Suprimarea unui comportament poate apare ca o pedeaps dar se distinge prin faptul c este vorba de privarea unei ntriri pozitive sau negative, mai curnd dect apariia unei consecine negative. Astfel, n omiterea ntririi unui comportament nedorit, ne vom asigura c el va dispare. Uneori, un comportament nedorit face obiectul ateniei pozitive a colegilor de munc. Aceast atenie are efect de ntrire pozitiv i crete probabilitatea ca el s se repete. Deci apare problema suprimrii ateniei acordate acestui tip de comportament nainte ca subiectul s abordeze un comportament apropiat. O atenie susinut trebuie acordat numai

comportamentelor dorite. Modelul lui Skinner poate modifica, ntri sau elimina un comportament prin utilizarea consecinelor. Individul cruia i se aplic un ntritor negativ sau pozitiv pentru adoptarea unui comportament, va avea tendina s reproduc comportamentul n cauz att timp ct ntrirea va dura. Dimpotriv, dac comportamentul adoptat este pedepsit sau dac se omite ntrirea, el va dispare. Cum am vzut, diferenele tehnice sunt utilizate pentru a elimina sau reduce apariia comportamenelor nedorite. n firme pot fi utilizate mai multe ntritoare pozitive: felicitri, promovri, prime de producie, creteri de salarii, etc. ntritoarele negative pot s determine diminuarea sau dispariia pedepselor pe msur ce angajatul urmeaz regulile i normele ntreprinderii (diminuarea salariului pentru ntrziere, concedierea pentru un comportament neacceptat). Metoda de suprimare este utilizat pn cnd se omite total ntrirea unui comportament, n vederea dispariiei lui.

81

Sinteza tehnicilor dup modelul Skinner Tabelul nr.5.6.

Tehnica

Definiia

Exemple

ntrirea pozitiv

Favorizeaz adoptarea Felicitare sau prim pentru unui comportament depairi precis prin creterea Promovare, creterea recompensei salariului angajailor a cror randament respect sau depete normele firmei Favorizeaz meninerea unui comportament dezirabil prin eliminarea consecinelor potenial dezagreabile Retragerea consecinelor pozitive sau aplicarea consecinelor negative att timp ct un comportament nedori t este adoptat

ntrirea negativ

Nu se diminueaz salariul unui angajat care absenteaz ntmpltor dac acesta i-a avertizat superiorul sau are o justificare valabil Reducerea salariului unui angajat care absenteaz fr motiv valabil sau care ntrzie sistematic Concedierea unui angajat care vine la post n stare de ebrietate Omiterea de a felicita un angajat pentru obinerea unui randament bun, dac neglijeaz celelalte reguli

Pedeapsa

Suspendarea Omiterea ntritoarelor pozitive sau negative a comportamentelor care dorim s dispar

Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred puternic n valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulant i puin valabil n nelegerea comportamentului. Modelul condiionrii operante, n ciuda criticilor, este important pentru proiectarea sistemului de salarii. Companiile pot s-i plteasc angajaii pe baza performanelor pentru a nu descuraja motivaia intrinsec.

82

Nu ntotdeauna, mrirea compensaiei sau salariilor implic

creterea motivaiei

angajailor. Si nici a productivitii. Motivaia dac nu este perceput i ca o nevoie intrinsec de munc i de autorealizare personal nu poate fi activat din afar.

ntrebri: V-ai gndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de munc? Balana motivaional personal o discutai n mod frecvent cu eful dv. direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatri avei? Dac avei/ai avea afacerea dv. ce motivatori utilizai/ai utiliza n activitatea dv? Cum arat o persoan demotivat?Care sunt atitudinile la locul de munc ce pot oferi informaii despre starea de motivare?

5.2.Sistemele de plat ca strategii motivaionale

5.2.1.Opiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat:

1. Baza de plat. Sunt firme care pltesc angajaii dup performana n post. Recent au aprut variante de plat dup competene sau dup numrul de softwear cunoscute. 2. Dezvoltarea diferenelor de plat pentru un acelai post. Avnd la baz vechimea (senioritatea) ntr-un post, unele organizaii realizeaz aceast difereniere de la un an la altul pentru angajat. Se consider c un angajat tnr presupune un cost mare de nvare i implicit va primi un salariu mai mic. n acelai timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei i are nevoie de puin formare. Acest sistem ncurajeaz stabilitatea n organizaie. Este foarte rspndit n firmele cu sindicate puternice. Alte organizaii realizeaz diferenierile pe baza performanei i nu a timpului petrecut n organizaie. Pentru a aplica salarizarea dup performane e necesar ca organizaia s pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist segmentul managerial pltit dup performane. 3. Raportarea la preul pieei, poate determina trei opiuni strategice: sub preul pieei, la fel sau peste preul pieei pentru acelai gen de posturi. O firm care prefer s plteasc angajaii sau o categorie peste preul pieei face din salarizare un argument competitiv: sunt atrai i selectai cei mai buni oameni n posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are i alte avantaje: reducerea fluctuaiei, cultur elitist, superioritate n competiie. De exemplu, lanul de magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu ofer nici un salariu la preul pieei pentru c n domeniile lor fluctuaia i

83

mobilitatea este foarte mare, i ar pierde angajaii valoroi. Aceast strategie, pe de alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac se merge pe aceast strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal, acesta va considera c este salariul corect i practic este imposibil s schimbi strategia. O alt opiune este plata sub preul pieei. O organizaie care adopt o astfel de strategie i va plti aceeai categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage riscul de a lucra cu angajai de slab calitate. i poate permite aceast strategie, firmele care activeaz n domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli cuttori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul i satisfacia nu vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i vor fi dominai de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii cutnd alt post mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai pleac, cei mai slabi vor prefera s rmn. Alt opiune strategic este plata la nivelul pieei. Firmele care adopt aceast strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele care pltesc sub preul pieei i pot atrage i angajai bine pregtii. Avantajele i dezavantajele strategiei se pot evidenia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel, organizaia va avea o fluctuaie mai mare dect o firm care pltete peste preul pieei i mai sczut dect una care ofer salarii sub preul pieei. Organizaia care poate practica o astfel de strategie poate oferi i alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran a locului de munc. Sistemul de salarizare din administraia public se bazeaz pe astfel de efecte. Unii angajai percep c pentru o anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii mici. Universitile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA. Salariile la nivelul pieei sunt combinate cu munca interesant i condiiile de munc excelente. Salarii prea mici n Romnia n cutarea de soluii pentru acoperirea deficitului de for de munc, se discut tot mai des despre readucerea n ar a emigranilor romni. O soluie ar fi i imigranii strini, dar se pare c, n ambele cazuri, este nevoie de o cretere substanial a salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea n ce msur actualele salarii din Romnia sunt atractive pentru lucrtori, trebuie s recurgem la comparaii internaionale. Aceste comparaii vizeaz ndeosebi statele membre ale UE care, la rndul lor, se confrunt n prezent cu o lips acut de for de munc. n acest sens, o sintez recent publicat de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezint situaia salariilor minime din cele 20 de ri membre UE n care exist un salariu minim legal la nivel naional precum i din Turcia (ar candidat) i SUA (pentru comparaie). ntr-o prim

1 http://www.fedee.com/minwage.html

84

variant, salariul minim legal a fost exprimat n euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecrei monede naionale. Exprimarea n euro nu ofer ns o imagine sufficient de exact, deoarece puterea de cumprare a acestei monede difer de la ar la ar: ea este mai ridicat n rile mai srace dect n cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea n funcie de paritatea puterii de cumprare, aceasta nsemnnd convertirea sumelor respective, innd cont de diferenele puterii de cumprare, din euro ntr-o moned convenional numit standard al puterii de cumprare (SPC). Salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n rile UE. n 2010, de exemplu, raportul ntre Romania (140 euro) i Luxemburg (1670 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de ri ale UE: - ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adic ri care fac efortul reconstruciei economiei concureniale; - ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 300 i 700 euro) - Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia; - ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Frana, Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda i Luxemburg. Avnd n vedere paritatea puterii de cumprare, ecartul ntre statele membre UE n privina salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre ara cu cel mai redus salariu minim (Romnia) i ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7, fr ca ierarhia s se modifice semnificativ. Pe de alt parte, salariul mediu brut n Romnia este unul foarte redus. Cu excepia Bulgariei, toate celelalte ri au un nivel al salariului lunar mai mare dect ara noastr, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda i alte ri asigur lucrtorilor din industrie i servicii un ctig mediu brut de peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condiii, este evident c, pe msura creterii productivitii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigranilor romni n ar i, n general, pentru a soluiona problema deficitului de resurse umane, este necesar o cretere substaniala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plat este determinat de anumii factori: Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei, oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va trebui s reduc numrul de angajai.

85

 Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar va putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va plti sub preul pieei. Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei, prin amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc putem substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este localizat n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri. Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice, prin ajutorul de omaj acordat. Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr constrngeri sindicale pot utiliza salarii minime. Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon geografic, industrie sau grup ocupaional. Prospectarea ofer informaii care s permit realizarea echitii externe. Unele explorri sunt realizate de asociaii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor si repere salariale. n Romnia, puine astfel de organizaii ofer informaii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru astfel de evaluri, mai cu seam pentru posturile din instituiile de stat. O metod simpl de evaluare salarial este de a ntreba n unele organizaii despre plata practicat pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecii discut ntre ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutani sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin rotaie a unui studiu i informarea celorlali membrii din consoriu ar fi o metod mai potrivit. A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc studiul sau rspund la el s aib acelai sistem de referin. De aceea n rile europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultan. Toi managerii ar trebui s neleag importana recompenselor n organizaie. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial a organizaiei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. 5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit corespunztor aportului su. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului sau cu evaluarea performanelor. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor i contribuie la minimizarea nemulumirilor salariailor. Scopul final al evalurii posturilor este de a-i ajuta pe manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii

86

nct s atrag, s stimuleze i s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare fa de munca depus. Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui post. 2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i ntocmirea unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor. 3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei de salarizare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. 5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate menine valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor posturi.Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia. Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu puini angajai i const n aranjarea posturilor n ordinea importanei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv, nu poate oferi o informare bun n luarea deciziilor salariale. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importanei. Importana, n schimb este dat de dificultatea, complexitatea, competenele i abilitile necesare pentru acoperirea postului. A treia etap este determinarea numrului de categorii sau grade. Acest numr este de 8-10, dei sunt firme care utilizeaz i 4 grade. Odat stabilite gradele, evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa de care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi construit simplu i repede. Este simplu de neles i de comunicat angajailor, poate fi adaptat la modificrile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte, sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este relaia constant i inflexibil care exist ntre factorii postului i valoarea lor fa de organizaie. Un astfel de sistem este ntlnit n administraia public. Sistemul punctajelor este o metod obinuit dar mult mai sofisticat dect primele dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma pltete.El difereniaz un post de altul i poate fi: - capacitatea solicitat (potenialul, competena)

87

- efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc) - responsabilitile i autoritatea ce-i revin - condiiile de lucru Metoda comparrii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor,avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa de care se face evaluarea. Sistemulcomparrii factorilor este mai detaliat i mai riguros dar dificil de aplicat. Consum timp i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe firme multinaionale i utilizeaz trei factori: competene, rezolvarea problemelor, gestionarea. Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice i dezvolt o ecuaie care stabilete relaia dintre diferitele dimensiuni ale postului i valoarea bneasc. Plata salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru relaiile de munc din firm au influen puternic asupra evoluiei activitii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca i motivaia individual. Salariatul este, n realitate un competitor pe piaa muncii care nu ntreine legturi de dependen cu firma. El se poate mica n voie pentru a gsi condiiile de angajare i de munc cele mai favorabile, adic pentru a-i vinde sau nchiria fora sa de munc n cele mai bune condiii. Un sistem de plat bun este acela care face s funcioneze bine o firm i nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevrat c se poate nva din experiena altora ns adaptarea la propriile obiective i condiii este esenial. Stabilirea unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat i nu se confund cu negocierea contractului colectiv de munc. Introducerea lui nseamn i o preocupare constant de revizuire i adaptare a lui n funcie de modificarea cerinelor de performan. n negocierile salariale, productivitatea are rolul esenial deoarece o cretere a productivitii duce la o cretere a ctigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preurilor, deci la creterea competitivitii produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic Instrument principal n meninerea resurselor umane dintr-o firm, recompensa de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plile este echitatea (vezi modelul echitii). Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii echitabil n comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. De aceea recompensa afecteaz recrutarea resurselor umane i performana, dar i costul determinat de munc. Un sistem de salarizare bun pune n balan constrngerile organizaionale, costurile, bugetele, ncasrile, profitul i nevoile, ateptrile i cererile angajailor.

88

Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat sptmnal sau lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri suplimentare, dependente de numrul orelor lucrate peste program. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi afectat de civa factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea performanei; compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cunotine i ndemnri i-ar trebui pltite la fel. Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru performan este mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind uor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata i creterea salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti de motivare a angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor metode de msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performana firmei. Pentru ca o recompens s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele condiii eseniale: persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu devine factor motivaional; s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla; persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat recompensa dorit. Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condiii i , firesc, ajung la concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns.i nepriceperii de a fi clari n ceea ce privete ateptrile. Poate confuzia s fie preferat.Legtura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic(sau mcar s fie perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu este singura recompens ateptat de oameni n urma activitii lor. Muli manageri consider c singurul stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sczut de trai, nu este deloc o greeal.

5.2.4.Variante de sisteme de plat[ ] Trsturile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz. Descrierile sunt simplificate i nu vor fi detaliate multiplele variaii existente n practic pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro i contra. Cu toate acestea, nu trebuie

89

considerate toate argumentele contra ca fiind, pur i simplu nite dezavantaje ci mai degrab ca indicaia de a acorda mai mult grij aplicrii i meninerii sistemelor respective n anumite domenii. Plata n regie Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or, sptmn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face sptmnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie, parial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal, ca de exemplu cnd un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan. Argumentele pro i contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de aplicat, comport cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze cheltuielile de manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine dificulti n anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul salariului pe unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat pentru mbuntirea eficienei sau productivitii. Cazurile n care se recomand sistemul de plat n regie Exist puine tipuri de activiti n cadrul crora sistemul de plat n regie s fie complet neadecvat, dar se recomand n special n urmtoarele circumstane: cnd volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activitii nu este constant; cnd volumul i / sau ritmul activitii nu pot fi controlate da angajai; cnd domin alte considerente i nu producia ridicat . Din acest motiv plata n regie este larg aplicat n domeniul administrativ i managerial, n cadrul proceselor industriale complexe, n activitile de service i de intervenii, dei n unele cazuri, este posibil suprapunerea unor elemente de plat dup rezultatele muncii. Plata n acord individual Cu excepia sistemului de plat n regie, cel de plat n acord individual (AI) are rspndirea cea mai larg n vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au n comun faptul c salariul unuiangajat se bazeaz direct pe calitatea performanei sale.Aceast performan este determinat, de regul, de nivelul produciei realizatede persoana n cauz, pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o sptmn.Exist ns scheme n care plata este bazat mai degrab pe calitatea produciei dect pe cantitatea acesteia. Se consider, n general, c sistemul AI este mai adecvat activitilor productive dect altor tipuri, dar exist i activiti neproductive n care se poate aplica. De exemplu, comisionul pltit personalului angajat n vnzri este o form de AI.

90

Plata la bucat, n care angajatului i se pltete un pre specific pentru fiecare unitate de produs (adic per pies), reprezint cea mai simpl form de AI, funcionnd de mai multe sute de ani. Sistemul normrii timpului de lucru este similar celui al plii pe bucat, dar, n loc de a se achita un pre unitar, se aloc o durat standardizat pentru ndeplinirea fiecrei aciuni cerute. Salariatul este pltit apoi conform timpului alocat fiecrei sarcini efectuate. Totui n unele scheme, sau n anumite circumstane speciale,dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efecturii lucrrii, el poate fi pltit n regie, sau ntr-o alt form salarial. Inteniile urmrite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: cu ct salariatul muncete mai eficient, cu att va putea executa mai multe lucrri, ctignd mai mult; din punctul de vedere al patronului, cu ct sunt mai multe lucrri executate ntr-o perioad de timp dat, folosind acelai echipament cu att mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. n acest sistem, studiile ergonomice i normarea muncii au rol important. Dintre acestea: Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme Studiul proceselor de producie Sistemele de timp pe micri normative Stabilirea standardelor se bazeaz pe utilizarea sistemelor de timp pe micri normative sau sintetice. Aceste dou metode se bazeaz pe faptul c o lucrare nou poate fi descompus de obicei n aciuni elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Aceast tehnic este analoag construciei unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesit acceptarea lor de ctre salariai i reprezentanii acestora. n consecin, orice schimbare a produsului, materialelor, specificaiilor, utilajelor sau metodelor implic un proces de negociere. Cu ct aceste schimbri sunt mai frecvente, cu att sunt necesare mai multe negocieri. n organizaiile cu sistem de AI, este necesar s se recunoasc importana acestor aspecte n cadrul relaiilor de munc i s se asigure existena unor aranjamente i proceduri eficace, pentru rezolvarea nemulumirilor care pot aprea.n acest sistem, managerii de linie i analitii de post au un rol foarte important. Argumente pro i contra n legtur cu sistemul AI - Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaii pot vedea corelaia dintre eforturile lor individuale i ctigul obinut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare i meninere din cauza necesitii stabilirii standardelor pentru toate activitile implicate i a monitorizrii permanente a rezultatelor fiecrui angajat; - standardele care nu cuceresc ncrederea angajailor i a conducerii pot conduce la nenelegeri consumatoare de timp ntre reprezentanii lucrtorilor i supervizori, care pot culmina cu conflicte de munc majore;

91

- semnificaia acordat performanei personale poate cauza friciuni ntre angajai, n special ntre cei cuprini n sistem i cei din afara lui. Situaiile n care se recomand aplicarea sistemului AI Dei de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scar larg demonstreaz c foarte muli manageri i salariai l consider eficace n ridicarea i meninerea nivelelor de performan i de salarizare. Cu toate acestea se consider n general c sistemul AI este aplicabil doar n anumite condiii, n care: - s existe posibilitatea normrii muncii i atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o presteaz. Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care munca este preponderent manual, repetitiv i const n cicluri operaionale scurte; - ritmul de lucru trebuie s poat fi determinat de lucrtorul individual i nu de procesul tehnologic sau de utilaje; - conducerea trebuie s fie capabil s menin un flux productiv constant i s reabsoarb fluctuaiile pe termen scurt ale cererii sau produciei, utiliznd un sistem eficient de control; - activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimbri n privina metodelor, materialelor i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a recalcula preurile unitare sau duratele standard. Salariul de merit este un ctig stabilit pe baza valorii relative a contribuiei unui salariat la dezvoltarea organizaiei. n general acest salariu de merit este o cretere anual acordat pe baza criteriilor anunate la nceputul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele artate la plata n acord individual i la evaluarea performanelor. Plata n acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, ctigurile suplimentare fiind divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n proporii cuvenite. Acordul global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil atribuirea performanelor unor persoane individuale sau n cazul dorinei de a ncuraja membrii unui grup s acioneze ca o echip. Costurile administrrii acestui sistem sunt de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observaiilor fcute sistemului AI sunt aplicabile i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns adugat c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin creterea productivitii. Msurarea trebuie s fie valid, fiabil i s reflecte nivelurile reale ale productivitii. Astfel orice cost salvat este transformat n bani i dup o formul prestabilit (25% -75%) este mprit ntre angajat i angajator. Exist mai multe variante de plat n acord global, unele avnd la baz plata bneasc altele, plata n aciuni sau alte tipuri de stimulente. Plata managerilor este alctuit din dou pri: salariul de baz i stimulente (aciuni, schem de cretere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO

92

de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de 1.137.300 $), n Frana 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemnri cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. i este normal att timp ct managerii competeni sunt greu de vnat i mai ales greu de gsit.

ntrebri: Este posibil ca actuala criz economic s schimbe strategiile salariale?n ce sens? Ce influene au avantajele salariale n alegerea companiei?Dar n acceptarea mobilitii resurselor umane? Evaluai mobilitatea resurselor umane n ar/regiune/UE n ultimii 4 ani.Ce constatri ave?

93

6. Dezvoltarea resurselor umane

6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii n seama factorilor interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii, punctate de crizele psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve i care sunt susinute mai puin de biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [ 9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu toat personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai timp, organizaia l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndui s se adapteze i s le rezolve. A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cuacceptarea c nucleul personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice i sociologice. Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construieteprogresiv n timpul dezvoltrii individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se schimb n funcie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este constant ameninat de anturajul social i compromisul pentru condiia material a existenei. Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt emoiile, sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific i condiiile de satisfacie n munc i n firm. O alt abordare pentru aceeai problem este analiza evoluiei carierei individului n funcie personalitate i vrst. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de familie. ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii" sunt pri importante ale acestei etape.

94

Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea "Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid. Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru individ. Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri ca "Am fcut cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plcut sau "criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i carierei. Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat confortabil n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate urma trei direcii dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea. Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial. Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia diverselor elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau subordonai - sunt nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni eseniale de identitate personal. In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera dac mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin: planificarea carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe post, servicii oferite clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm zi de zi. Puine lucruri le facem ns cu profesionalism.

Planificarea i dezvoltarea carierei Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place la munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competene personale i organizaie. Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor de carier i a

95

competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine organizaii i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n Universiti, companii de utiliti, administraie public. De aceea, multe organizaii consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional i obinerea unui post. Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor planificarea. Stadiul 1. Evaluarea Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns: Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese, alegerea carierei i satisfacia n munc. Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi, evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier. Stadiul 2. Explorarea Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii. Stadiul3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei muncii.

96

Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu: Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar? Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie? Ct timp mi ia educaia i instruirea? Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt ar sau n oraul apropiat). Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz? Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului acestora. Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun. Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n care vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer i cunotine minime de afaceri i comunicare. Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene n urmtoarele domenii [13]: Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai cnd cei din jur sunt suprai sau veseli? Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s aplice anumii motivatori. Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn autocontrol, stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor. Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competene emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a respecta confidena despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul umorului. Aceste competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o schimbare profund a persoanei. Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva cunotine fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic, gndire analitic, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i n lista competenelor din acest secol. Unele competene sunt dezvoltate de coala romneasc prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi i dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple competene nseamn o cretere a valorii n piaa muncii.

97

Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am obinut la coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai primit un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica nivelul competenelor, pe resurse personale sau ale firmei. Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia, misiune)? Este dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv. Internetul este o surs prin care putei studia firma (dac are site!), produsele i serviciile oferite. Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne aranjm pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudinle politice. Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional. Empatia nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri i profesioniti. Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori se poate i nva. Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Nu ntrziai. Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie. Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete. Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident! La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa. Trimitei un mesaj de mulumire. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales mbuntirea realizrilor pentru firm i colegi. Servirea profesionist a clienilor Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei. Orientarea actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai neprofesionist pot s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simi confortabil. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii sau individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i bun i ru, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri: dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele de cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajailor), i tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun decizia luat

98

dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n decizii i comportamente neetice: factori care in de individ (dezvoltare moral, maturitate i stabilitate mental, ignorana, responsabilitatea personal); factori care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului); factori organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).

6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent. Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice parte a lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere i fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ; zone noi de informare, finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala eficace necesit manageri i angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse i s neleag situaia economica internaionala (costul forei de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni, managerul internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa cu brio unei cariere de manager expatriat. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar fie n ara sa de origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate geografic mai redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier. Firmele acord o deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor expatriai. n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a lucra afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de adaptare la situaii noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui eec este foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare i pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 1015%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n strintate. Unii manageri consider c a lucra n

99

strintate este interesant, alii sunt fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor avea de fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are nevoie de manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include cursuri specializate pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual. n anul 2006 au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n strintate (vezi rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o firm german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de translator ONU. Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un contract internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas n ar. De aceea, firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un cost ridicat al vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri speciale. De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva. 6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a informaiilor. Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din ntreprindere i din afar. Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie puternic, fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant. n firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de fcut, nu sunt capabili s fac.

100

"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni . ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere comunicaionale [9]: 1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i ateptrile receptantului. 2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu concepia sa; distana de comunicare ;efecte legate de situaii. 3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant. Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal. Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i volumul vocii etc. n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficient n firm Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de informaiile ce exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de gnduri, de imagini i de senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce comportamente aplicm. De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a mesajelor. Cu ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce intenionm s-l ncepem, cu att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist contradicie, eecul va triumfa! Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat i alii i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de realimentare a nencrederii n sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a demonstrat c avut dreptate i c n

101

viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de energie. Experiena noastr ne-a determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei individuale. Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare situaie. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s ascultm. Dac cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul interveniei sale i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui s ameliorm capacitatea de ascultare. Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa, ochii i gesturile vor facilita nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem interesai de mesajul transmis); eliminarea judecii imediate: o judecat prea rapid nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii. Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de partener vom defini propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a prilor. Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal msur i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor

102

pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan"; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat i identificabil de ctre interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia. Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o situaie i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare. Politici de comunicare n organizaie n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot contura strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii profesionale. Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i "cuvntul efului" poate fi mbuntit prin: prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el. explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su. furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului. repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin: existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare. apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru. diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz exprimarea spontan a angajailor. luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile: dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei. organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia.

103

 dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente. de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai rapide! Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac trimit un memoriu formal, mi trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd canalele formale se blocheaz, cele informale sunt foarte utile. n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de motivante, utilizate n firmele occidentale: ziarul firmei, pe hrtie sau electroni, este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salariai citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar i de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angajaii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaa i munca lor. Managerii sunt astfel pui n legtur cu dorinele angajailor i pot afla de existena unor disfuncii la cel mai mic nivel. Interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin confidenialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i superiori, ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i lipsii de importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un numr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie de comunicare direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuii este foarte util n organizaiile care au dotri tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimin emoiile i pare rece i distant. Stiluri de comportament n funcie de gradul de comunicare Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub presiunea timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile suplimentare sunt

104

necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au o bun experien. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de relaii prietenoase cu ei. Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile implicate i sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd creterea performanei. Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana postului i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra angajailor este necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute. Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n acest proces. Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i

comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa. Dei controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz.

6.5. Programe de formare continu Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor. Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine performana la nalte cote. Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor specifice i imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan. Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post, formeaz potenialul de perspectiv i adaptare a lui. Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti, comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui proces. Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant paralel ntre sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie. Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial:programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se pot include:

105

- antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare; - antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare; - rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; - fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr experien; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori. A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc. - lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane; - analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; - modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar; - instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; - managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie. n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor manageriale i profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare. nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe sau indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i calitii serviciilor. n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a instruirii sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului.

106

Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire 1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i clasa n discuii. 2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului. 3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din instructori s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. Suntei acolo pentru a nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este cineva care a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest mod va determina pe fiecare s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii. 5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate sersfrnge asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare. Daclecturarea este insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru. 6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat, amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei suportat ca instructor numai n msura n care aducei n clas i perspectiva subiectului despre care ai vorbit. Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de instruire i perfecionare a resurselor umane. Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii, reprezint orice activitate desfurate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori pentru a-i perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n special n Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i-au asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru formarea profesional a salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale a salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale. Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul 32), dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu desfacerea contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a salariailor este ntr-o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor.

107

Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel puin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului n organizaie Pentru a defini stresul este necesar s lum n considerare toate componentele sale : 1. Stimulul , adic factorul de stres ; 2. Reacia individului la factorul de stres ; 3. Interaciunea dintre stimul i rspunsul organismului . Stresul poate fi astfel definit ca un rspuns neobinuit , nespecific , al organismului la presiunile exercitate asupra lui . Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu : ncetinirea digestiei, accelerarea respiraiei, pulsul devine mai accelerat , transpiraia devine abundent, muchii se ncordeaz i temporar organismul devine mai energic i n alert doar pentru a deveni slbit dup ce a trecut efectul . Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un refuz sau un ef furios. Sursele stresului sunt variate : 1.Factorii emoionali de stres; perspectiva unui rzboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul copiilor; 2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naterea unui copil, moartea unui membru al familiei , nenelegeri ; 3. Factori sociali : obligaie de a ine un discurs, de a merge la o petrecere; 4. Factori ai schimbrii : schimbarea locului de munc, mutarea n alt ora; 5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil; 6. Factori de stres la locul de munc: cererea unei mriri de salariu, explicarea unei greeli, cererea de scuze; 7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc, 8. Factori datorai cltoriilor: conducerea mainii la orele de vrf, cltoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat; 9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaii; 10. Factori fizici: lipsa somnului accidente; 11. Factori de sntate: dureri de cap, astm, ulcer; 12. Factori ce produc durere fizic: accidente, boli, rnir;

108

13. Factori ai mediului nconjurtor : maini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de igar . Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scderea imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale . Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri care adaug i mai mult stres unei viei i aa stresante. Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii care pot genera stres: Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii date, la ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit, dezamgit de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se manipulat ntotdeauna. Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i foreze pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s-i ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali. Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i exprim gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup aceea se va simi mult mai bine i ncrederea n sine crete. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s spun NU. O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu: cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti punctual, soia i reproeaz c nu o mai iubeti, etc. Cnd cineva te critic trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative. ncearc s vorbeti calm, rar i ncet. Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare. Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care afecteaz organizaia i implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol important ntr-o organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi:suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare, conflictul de autoritate. Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora. Prea mult munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de oboseal fizic i emoional. Simptomele sunt:

109

 Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii, despre i la locul de munc; Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are niciodat timp pentru cafea sau pauza pentru prnz Munca peste program i lipsa vacanelor Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac Retragerea din activiti sociale Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante. Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri. Intervenii Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale negative pot fi: modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor situaii, ale reaciilor emoionale. Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie un comportament care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie, putei s prsii acel post nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale constau n schimbarea responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin stresant n aceeai organizaie. nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai mai multe responsabiliti i organizai-v mai bine timpul. Cteva reguli pentru a reduce stresul: Nu v luai de lucru acas Facei o pauz de o or la prnz Nu discutai afaceri n timpul prnzului Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm, oricnd este necesar. tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc) Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma n A dori s realizez aceast sarcin) Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu nseamn c suntei un ratat.) Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit. Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n incint au amenajate sli de sport. Delegarea responsabilitilor.

110

Activiti practice: Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru dv. i organizaia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ? Realizai exerciii pentru creterea asertivitii comportamentale

Pentru mediatie : Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru dv. i organizaia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ?

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare, ncurajare i antrenare )

Leadership nseamn a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni- a atinge obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar fi ca toi managerii s fie i lideri buni, ns acest lucru nu se ntmpl. Managerii pot face ceea ce-i propun numai cu ajutorul echipei pe care o determin s acioneze ntr-o anumit manier. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili s mplinesc cele trei activiti i numim lideri. Leadership-ul joac rolul principal n managementul de linie. Practicienii n management sunt de acord c n afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-i exprima viziunea, entuziasmul i sensul inteniei sale, echipei pe care o conduce. Un leadership de calitate este esenial dar nu suficient pentru un management reuit. Creatorul unei firme este i un lider pentru c el pornete afacerea cu o echip format din indivizi care-i preuiesc talentele de antrenare i coordonare i cred c-i vor atinge obiectivele lor urmndu-l. De aceea, se poate spune c un lider poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun, nu poate fi ntotdeauna un lider bun.

Obiectivele liderului i calitile lui n lucrarea Leadership - a New Model[35], F.Fiedler arat c liderul are rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat de creativitate. Preocuparea liderului n grupul mic cade, ndeosebi pe relaii interumane, pe amenajarea acestora n vederea obinerii unei comunicri i colaborri efective. ntr-o firm mai mare, unde exist toate nivelurile ierarhice, cu ct coborm spre baza piramidei cu att interaciunea dintre oameni devine mai

111

prezent n viaa grupului. De aceea, la nivelele inferioare este nevoie ca managerii s fie alei dintre indivizi cu caliti de lider evidente.

Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective: de a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc; de a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor firmei; de a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. Liderul este preocupat s-i pun pe oameni s fac ceea ce dorete el, prin ctigarea ncrederii i cooperrii fr s subestimeze aportul unui angajat. El poates creeze un moral santos pentru echipa sa, moral ce va crete pe msur ce oamenii se neleg bine i realizrile sunt bune. Acest lucru nu nseamn c angajaii se vor simti confortabil, pentru c de multe ori se face treab mai bun sub presiune dect dac sunt lsai prea liberi, dar s simt satisfacia datorit atingerii mpreun a unui succes. n general, se spune c Liderii sunt nscui, nu se pot pregti.Liderii buni au talente nnscute care au fost atent cultivate i nnobilate prin educaie, experien colar i universitar sau cea din armat. Harul, simul naturii umane ca i modalitile de manipulare a oamenilor combinate cu pricepere, formeaz ceea ce se numete lider natural. Calitile lui pot iei n eviden n anumite situaii sau grupuri. Liderii eficieni pornesc cu talentele lor, pe care le modeleaz i le ntregesc, nvnd din succes i din insucces, din experiena lor i a altora. Pn n prezent s-au conturat n jur de 250 de definiii despre lideri, ns nici una nu construiete definiia complet a liderului de succes. Nici nu cred c exist un ablon al liderului de succes. Fiecare succes are liderul potrivit, pentru organizaia potrivit la momentul ales. Expertul britanic n leadership, John Adair [1] atribuie urmtoarele caliti unui ef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a munci, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la orice schimbare, dorina de a-i asuma riscul. Ceea ce pare cu adevrat dificil este de a gsi o definire general valabil pentru aceste caliti. O alt problem este aceea c aceste caliti pot fi utilizate n diferite circumstane i exploatate judicios. De exemplu, Winston Churchill era valoros n timp de rzboi pentru c el avea caliti naturale cerute de situaie (vitejie, tenacitate), caliti care nu i-au folosit pe timp de pace. Succesorul lui nu avea acelai har pe timp de rzboi, dar a fost recunoscut ca fiind unul din cei mai buni lideri pe timp de pace. Succesul activitii liderului depinde de calitaile potrivite avute la momentul potrivit. Dar care sunt factorii care influeneaz i dezvolt aceste caliti? Un studiu efectuat n Anglia [23], pe un numr reprezentativ de manageri a evideniat urmtoarea list de factori ca avnd influen asupra succesului: abilitatea de a lucra cu ali oameni (78%); asumarea responsabilitii pentru lucrrile importante (75%);nevoia de a obtine rezultate (75%); experiena de lider la nceputul

112

carierei (74%); abilitatea de a negocia i de a duce tratative (66%); dorina de a prelua riscuri (63%); aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup (62%); abilitatea de a modifica stilul n functie de ocazie (58%). Lance Secretan [23] scrie c un lider are nevoie de inteligen, de atitudine pozitiv i de o combinaie de curaj, perspicacitate i simul obinuitului. Dei nu este posibil s definim abilitile ce caracterizeaz un lider de succes pentru orice situaie, se pot evidenia cteva trsturi de personalitate, general valabile pentru acesta: sunt mai inteligeni dect cei condui, determinnd dificulti de comunicare; sunt mai adaptabili cu tendin de dominare, extrovertire i cu o mare capacitate de a nelege oamenii. Este interesant faptul c aceste caracteristici sunt uneori latente i apar la suprafa doar atunci cnd indivizii sunt pui n poziie de lider. Unii sunt nscui mari, alii achiziioneaz mreie iar ceilali i croiesc drum printre acetia[46]

Fig.6.5. Calitile eseniale ale liderului Adaptat dup :Hellriegel D.,Slocum J.,Management, Addison Wesley Publishing, New York,1993

Aa cum se observ i n figura 3.5. abilitile care fac un lider eficient sunt: mputernicirea (empowerment), intuiia, autonelegerea, viziunea i congruena valorilor. mputernicirea nseamn mprirea influenei i controlului celor care l urmeaz pe lider. Fcnd astfel, liderul implic membrii echipei n atingerea scopurilor organizaiei, oferindu-le ansa implicrii i auto-controlul. mputernicirea satisface nevoia de apartenen, stim i apreciere a potenialului. Cnd angajaii au sentimente pozitive legate de munca lor, munca devine stimulatoare i interesant, iar liderul i realizeaz obiectvele. Intuiia. Abilitile de a evalua o situaie, de a anticipa schimbrile, de a asuma riscuri i de a cldincredere sunt dimensiuni ale intuiiei. Liderii buni au un intuitiv sim al schimbrilor ce-ar putea avea loc. Ei i modific rapid sistemul de servire, gsesc avantaje competitive noi,

113

i exploateaz punctele tari ale companiei. Cnd a ajuns preedinte la Wal- Mart, Sam Walton i-a urmat intuiia c la acea vreme, n Statele Unite, era nevoie de cost redus la detailist i un sistem puternic de distribuie [46]. Autonelegerea este abilitatea liderului de a recunoate punctele proprii tari i cele slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri- Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de oportuniti competiionale pentru tinerii manageri. Aceste oportuniti ofer angajailor ansa de a dezvolta abiliti de buni lideri.Liderii se dezvolt n competiie arat James Burke, preedinte la Johnson&Johnson [46]. La General Electric, evaluarea performanelor determin feedback-ul n domenii ca delegarea autoritii i stabilirea clar a prioritilor. Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situaie diferit i bun ca i modalitile de a o realiza. Jan Carlzon, preedinte la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. El i imagineaz SAS ca cea mai bun companie de zbor din lume pentru cei mai grbii oameni de afaceri. Pentru ca angajaii s fie implicai n realizarea ei, el i invit pe acetia s aduc orice mbuntire serviciilor. A avea viziune nu nseamn neaprat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evident n strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al companiei McDonalds a ncorporat viziunea sa n motto-ul firmei calitate, servire, curenie i valoare. A repetat acest motto angajailor firmei care s-au identificat i au implementat viziunea sa [46]. Congruena valorilor este abilitatea de a nelege principiile dup care se ghideaz firma i valorile angajailor i de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabric compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic cnd au aprut nenelegeri ntre angajai i manageri. Valorile organizaiei i angajailor erau diferite. Managementul era autocratic iar angajaii doreau s ia decizii n grup. Dup stabilirea unei nelegeri ntre sindicat i manageri compania a fost salvat. Acum luarea deciziilor se face prin nelegerea dintre supervizori, tehnicieni i sindicate. ntr-un studiu efectuat de C.J. Cox i G.L. Cooper [46] pe 45 de preedini ai unor companii britanice, cu peste 100 de angajai, au remarcat cteva caracteristici de lideri la acetia: realizare i ambiie; abilitatea de a nva de la adversar;dedicare total muncii; abiliti analitice i de rezolvare a problemelor; implicarea angajailor i un nivel ridicat al inovrii. Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler, Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rmnnd de referin n literatura managerial. Ele vor fi analizate ntr-un subcapitol separat. Cei mai muli lideri sunt o combinaie de tipologii, mixul depinde de modul de aciune i de condiiile n care acioneaz.

114

Ce ateapt angajaii de la liderii lor? Angajaii doresc s simt c ei sunt condui pe direcia corect, s li se spun ctre ce se ndreapt i de ce. Ei au nevoie s tie unde se afl, ce urmeaz s se ntmple i cum vor fi afectai. Ei vor s simt c fac ceea ce trebuie. Iat de ce liderul vizionar care poate s transmit inspiraia sa echipei, de obicei d rezultate bune. Cercetrile despre cum percep angajaii liderul, fcute de Krech i Crutchfield [23], au indicat patru cerine ale liderului de succes: 1. Liderul s fie perceput ca fiind unul de-ai notri; multe caracteristici fiind asemntoare cu cele ale grupului din care face parte, liderul nu poate s lase impresia unei persoane din afar. 2. Liderul s fie perceput ca fiind al nostru; el va respecta normele i valorile eseniale pentru grup. El poate influena valorile prin talentele sale vizionare dar poate s se discrediteze dac merge prea departe. 3. Liderul s fie perceput ca fiind cel mai bun dintre noi; el va s demonstra c este expert n meseria sa, antrennd grupul s munceasc mpreun. Nu este obligatoriu s aib mai mult experien dect ceilali, dar prin atitudine va demonstra c pregtirea sa poate da rezultate bune. 4. Liderul are menirea s mplineasc ateptrile angajailor; el va putea mai curnd s ctige respect i cooperare dac comportamentele lui vin n ntmpinarea dorinelor angajailor.Totui nu se poate defini un lider n funcie de cine este sau cum gndesc angajaii despre el. El va fi apreciat dup ceea ce face, dup rolurile lui i dup tipul de autoritate exercitat. n management se utilizeaz foarte des terminologia militar: tactici, strategii, companii,etc. Astfel, pentru a afla ce pot face liderii este interesant s parcurgem lista incompetenelor militare cunoscut i sub denumirea lista lui Dixon [23], care ofer greeli n activitatea liderului: risipa serioas a resurselor umane, conservatorism exagerat i pstrarea tradiiei perimate, tendina de a ignora sau refuza informaia care ar putea aplana un conflict, indecizia i tendina de a abdica de la rolul de decident, persistena de a desfura munci inutile, insuficienta exploatare a unei situaii ctigate i tendina de a fora norocul, credina n munca fizic i nu n cea inteligent, insuficienta recompensare a muncii, predilecia pentru asaltul frontal, mai curnd dect a gsi punctul tare al adversarului, insuficienta utilizare a surprizei i prea mult a decepiei, gsirea cu orice pre a unui ap ispitor, suprimarea informrii cu nouti de pe "front", vzut ca un pericol pentru moral i securitate, ncrederea n forele mistice, vise etc. Sigur nu este dificil de a gsi exemple de greeli n aceast list fcute i de manageri. Desigur exist i alte motive pentru incompeten: rigiditate, lipsa de imaginaie, dependena de modele "bolnave" i depite. Individul care spune c nu crede n modele i se sprijin pe

115

experiena practic poate, paradoxal, s fie un teoretician periculos pentru c el i transform propriile idei n modele, n baza propriei interpretri (ceea ce ar putea fi superficial, limitat, selectiv, fals). Cea mai mare capcan rezervat liderilor este simplismul. Activitatea de antrenare i coordonare este un proces complex pentru c se lucreaz cu oameni i situaii diferite. Astfel, liderul are de jucat mai multe roluri principale i secundare. Roluri principale : vizionar, executiv, planificator, politician, expert, observator, distribuitor de recompense i pedepse. Roluri secundare: model comportamental, simbol, ap ispitor. Multe tehnici de selecie a managerilor s-au dezvoltat, pentru a pune n eviden calitile de lider ale viitorilor manageri.Escaladarea unui pisc, traversarea unui ru, construirea unei catapulte sunt cteva probe prin care Compania Coca Cola, de exemplu, verific aptitudinile de lider ale managerilor.Ele pot fi desigur folosite i n dezvoltarea aptitudinilor.

Eficiena liderului Cercetrile efectuate asupra liderilor au contribuit la nelegerea eficienei acestora i au artat c liderii pot s-i adapteze comportamentele la situaii specifice i la membrii grupului. Urmtoarele generalizri desprinse din studiile [10] efectuate pot fi aplicate n comportamentul liderului eficient: informarea grupului n legtur cu schimbrile, studierea reaciilor i explicarea motivelor deciziilor. perceperea de ctre grup a competenei i cinstei lui. Competena liderului este judecat n mare prin modul n care acesta distinge performana efectiv i neeficiena. Corectitudinea este evaluat pe baza modului de recompensare i sancionare, n funcie de performane i nevoi individuale. perseverena i previzibilitatea oferit. Acestea determin mai mult certitudine n grup iar activitile se vor desfura n linite . puterea exemplului este decisiv. Aciunile liderului sunt cea mai puternic form de comunicare cu grupul. Liderii care transform informaia n aciune sunt mai eficieni dect cei care vorbesc i scriu pentru a comunica cu grupul. acordarea ansei de dezvoltare i nvare membrilor grupului. n unele situaii interdicia nu pune mna este util dar neatent aplicat poate duce la urmri destul de grave.Un exemplu este stilul educaional romnesc care inhib iniiativa i ncrederea. dezvoltarea sensului a ceea ce se face i a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dac nu sunt necesare, ele furnizeaz opiuni i identific posibile capcane. influenarea social prin dezvoltarea relaiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea membrilor echipei, informarea corect. Liderul autocrat este necesar i eficient n anumite situaii.

116

Dei liderul participativ poate fi eficient n multe grupuri, nu este eficient n multe situaii. n criz, cnd se cere promptitudine i aciune decisiv, stilul autocrat este bun. Pentru a lucra cu oamenii managerul are menirea de a nelege specificul fiecrui angajat i de a-i explica originalitatea comportamentelor sale. El poate acorda atenie mai mare dect pn n prezent testelor de personalitate sau de analiz a comportamentului profesional n vederea angajrii cu personal. Aportul psihologiei a fost deturnat ca element decizional: de multe ori pentru a gsi esena din individ abandonm utilitatea lui. Uitm c n realitate el se va confrunta cu anumite situaii n care personalitatea are rol decisiv. Datoriile fundamentale ale liderului sunt: ndeplinirea sarcinilor - este motivul pentru care el i grupul su exist. Misiunea liderului este de a se asigura c ceea ce i propune grupul este atins. Dac nu, rezultatul este frustrarea, dezarmonia, critica i eventual dezintegrarea grupului. meninerea unor relaii armonioase ntre el i grup i ntre oamenii din grup. Aceste relaii pot s ajute la divizarea sarcinilor n echip, moralul i sensul aciunii lor fiind dat de modul de motivare. Pentru ndeplinirea acestor datorii, liderul exercit trei tipuri de autoritate: autoritatea poziiei dat de postul i poziia din ierarhie, autoritatea personalitii dat de aptitudinea de a-i convinge oamenii s-l urmeze i autoritatea cunoaterii manageriale, tehnice, profesionale. Sociometria [111] arat c ntr-un grup n care intervin simpatii i antipatii, individul cel mai apreciat de colegi pentru calitile sale umane ndeplinete n mod frecvent rolul de ef, cu toate c nu este cel mai competent. ntr-un grup se asist de obicei la emergena a doi lideri, unul acceptat pentru ideile i eficiena sa, cellalt pentru farmecul su ; influenele sale se completeaz exact ca n monarhiile constituionale (rege i prim ministru) sau ca n familii (tatl si mama). Sunt exemple bune pentru colaborarea dintre manager i lider sindical sau liderul neformal al grupului. n mediul de organizaional actual din ar se simte nevoia dezvoltrii liderilor i influenei lor. Educaia are rolul su foarte important;formarea liderilor este pentru multe ri avansate un obiectiv real n programele educaionale.Deasemenea n programele de training i team-building pot fi descoperite i dezvoltate calitile de lider, organizaia valorizndu-le n diferite proiecte.

117

BIBLIOGRAFIE 1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988. 2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical guidelines. London: Kogan Page Limited. 3.Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and Development. 4.Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediia: 3. London: Kogan Page Limited. 5.Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press. 6.Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice. Editia: 10. London: Kogan Page Limited. 7.Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited. 8.Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London: Cromwell Press. 9.Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish Relative Worth. London: Kogan Page Limited. 10.Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited. 11.Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited. 12.Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized Companies. Editie: 2. New York: AMACOM. 13.Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide to theory and practice. London: Blackwell Publishers. 14.Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 - 13.Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17 - 20 14.Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a practical approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers. 15Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills. London: Sage Publications. 16.Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits Review, 11, pp. 31 - 37. 17.Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay. Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75. 18.Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence Tactics in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp. 208 224. 19.Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results and Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26. 20.Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 360. 21.Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications. 118

22.Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited. 18.Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University Press. 19.Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of Industrial Relations, 12, pp. 194 204 20.Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley: NOLO. 21.Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54. 22.Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review, 9, pp. 29 - 38. 23.Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388. 24.Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation & Benefits Review, 3, pp. 9 - 21. 25..Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley: NOLO. 26.Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press. 27.Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources program-evaluation handbook. London: Sage Publications. 28.Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press. 29.Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press. 30.Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data: report of a workshop. Washington: National Academy Press. 31.Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press. 32.Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management. New York: Oxford University Press. 33.Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp. 18 - 29. 37.Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office. 38.Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 22-31 Leiden: Koninklijke Brill. 17. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998. 18. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997 19. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iai, 1996 39.Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press. 40.Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches. London: Sage Publications 41. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990. 42. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999 43.Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press. 44.Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical Practices. New Jersey: Englewood Cliffs. 119

45.Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley 46.Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier. 47.Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional Academy of Sciences. 48.Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey: Englewood Cliffs. 49.Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press. Webliografie: 1. www.resurseumane.net 2. www.markmedia.ro 3. www.mercerhr.com 4. www.hrm.net 5. www.undp.org 6. www.mmps.ro 7.www.osf.ro

120