Sunteți pe pagina 1din 24

Hotelul InterContinental Bucuresti a devenit in timp un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate

i diversificate ale atat de pretenioilor oameni de afaceri. Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc in structurarea i organizarea mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman in sectorul serviciilor. 3.1. Structura organizatoric a hotelului InterContinental Bucureti Structura organizatoric a hotelului InterContinental Bucureti este compus din: - structura de producie, din care fac parte toate compartimentele in care se produc serviciile ; acestea inregistreaz incasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, inchiriere sli, salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ; - structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor in care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor in hotel; acestea nu ofer in mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vanzri marketing i departamentul resurse umane). Hotelul InterContinental Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin organigram (vezi anexa nr.1), fie de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se intocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de manual al firmei (regulile casei vezi anexa nr.2) care se refer in mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip: - Director General (General Manager) - Director Administrativ (Administration Manager) - Director Cazare (Room Division Manager) - Director Restauraie (Food and Beverage Manager) - Buctar ef (Executive Headchef) Germania ; - Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) - Director Vanzri Marketing (Sales Manager) - Director Resurse Umane (Human Resources Manager)

Intreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la varful managementului care este reprezentat in hotel de Consiliul Director. efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai in funcie de fiecare departament operaional. efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate. Imprirea activitilor in cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente : Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se impart in : recepie i concierge, fiecare indeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz in spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale : primirea i cazarea clienilor, intocmirea notelor de plat incasate de ctre compartimentul cas facturare . Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerandu-se : intampinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului in faa hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, inchirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta in camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia.

Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz : - asistentul de recepie ; - directorul de recepie pe timp de noapte ; - 3 recepioneri de noapte ; - 2 efi de tur ; - 5 recepioneri ; - 4 portari ; - 5 curieri ; - 4 lucrtori piscin ; - 4 telefoniste ; - 4 oferi ; - 2 lucrtori relaii cu publicul. In cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de intreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. In hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitoricurenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. Echipa buctriei este alctuit din : - buctar ef ; - buctar ef adjunct ; - 30 buctari ; - ef steward ; - ef tur ; - 10 muncitori. Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca intregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine in a crui subordine se afl : - 2 coordonatori de conferine ; - 1 secretar ; - 4 efi de sal ; - 32 osptari ; - 2 lucrtori garderob. Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul intreinere (tehnic). Departamentul marketing vanzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vanzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot in cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia ii revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i inregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. In acest departament, directorul de vanzri are in subordine 2 angajai. Departamentul intreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, intreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a incendiilor). Alte responsabiliti constau in : producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, intreinerea utilajelor frigorifice. In cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8 tehnicieni i 4 grdinari. Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii : - s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de varf a personalului care se cere intr-un hotel de 5 stele ;

- s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ; - s menin un nivel al salariilor bazat pe performana in munc ; - s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai; - s caute oportuniti pentru pregtirea personalului atat in ar cat i in strintate ; - s asigure un program flexibil in funcie de gradul de ocupare al hotelului ; - s vegheze la respectarea legislaiei muncii. Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate. In cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz : adjunctul directorului ; - 3 contabili ; - 1 controlor financiar ; - 4 casiere ; - 3 ageni aprovizionare ; - 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul incasrilor hotelului. Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile. Tot in departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz ansamblul vanzrilor realizate in hotel. Casierului de zi ii revine sarcina inregistrrii in fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor de schimb valutar, incasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii : inregistrarea in fiele de cont a serviciului de cazare, inchiderea caselor de marcat din hotel, inchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Departament Cazare Alimentatie Numar salariati 73 92

Marketing-vanzari Financiar Resurse-umane Total

3 22 2 207

Totalizand numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul InterContinental Bucuresti are un total de 207 angajai. Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajai se regsesc in departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Anul 2000 Studii superioare 18 % Studii medii 82% Varsta (An) 18-30 31-43 44-60 total 18-30 31-43 44-60 total Total Barbati 60% 3 4 3 10 60 35 21 116 126 Femei 40% 13 9 5 27 29 20 5 54 81 TOTAL 16 13 8 37 89 55 26 170 207

Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, in personalul hotelului brbaii sunt mai numeroi 60 %, fa de femei 40 %. Se poate observa o diferen mare intre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de calificare intr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea. Angajaii cu studii superioare compun, in marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc in compartimentele operaionale. Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu varsta cuprins intre 18 i 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse in cadrul noii politici de personal a hotelului (dup

modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tanr, cu o calificare corespunztoare. 3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului Recrutarea personalului este o sarcin ce ii revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cuta i de a gsi candidai pentru posturile libere din cadrul hotelului InterContinental Bucuresti. Atribuiile departamentului de resurse umane in activitatea de recrutare sunt : redactarea anunurilor de recrutare, intreinerea relaiilor cu instituiile de invmant, de a rspunde cererilor de angajare ale candidailor, de a menine imaginea firmei in procesul de recrutare selecie. Sursele de recrutare a noilor angajai pot fi : surse interne, care au prioritate in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti, i surse externe. Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul c este mai ieftin in comparaie cu celelalte surse, iar angajaii care lucreaz deja in hotel sunt bine cunoscui de ctre efii ierarhici superiori. Aducerea la cunotina angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin sau de la subsol, unde toi lucrtorii au posibilitatea s-l citeasc. Anunul este intocmit de departamentul de resurse umane i se face public inainte de a incepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului, calificarea necesar ocuprii lui, criteriile de selecie. In continuare va fi prezentat un astfel de anun, afiat la panoul de comunicare : Cutm operator telefonic. Condiii : prezen feminin sau masculin, minimum studii medii, bun cunosctor de limba englez, cunotine operare PC. Ateptm cererile dumneavoastr la departamentul resurse umane pan la data de. De asemenea, recrutarea se mai poate face i din surse exterioare hotelului InterContinental Bucuresti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunurile publicitare tiprite in ziare i reviste de specialitate, anunuri care conin informaii privind numrul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoan cutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.

Un exemplu de astfel de anun este cel publicat in cotidianul Romania Liber : Hotelul InterContinental Bucuresti angajeaz : 3 buctari, 2 osptari, 4 cameriste i un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pan la data de 21 martie. De asemenea, astfel de anunuri de angajare sunt afiate i in instituii de invmant cu profil turistic i economic. Exist reprezentani ai hotelului insrcinai cu relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea practic in cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din hotel. Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare. Selectarea reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti. La baza acestei selecii se afl pregtirea candidatului, aptitudinile i capacitatea sa de munc. Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazandu-se pe recomandri, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cand angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice. Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de resurse umane al hotelului are in vedere cerinele postului i experiena candidailor. In selectarea de personal se parcurg mai multe etape pan se ajunge la o decizie final. Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea fielor de candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional, studii. Dup acestea persoana este chemat la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie in cadrul hotelului, prin acesta se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful departamentului de resurse umane urmrete aspecte precum : infiarea i aptitudinile fizice, pregtirea candidatului, inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia pentru locul de munc respectiv. Un formular de interviu luat de ctre departamentul de resurse umane al hotelului se prezint sub urmtoarea form :

Formular de apreciere a interviului Nume Intervievat de : Intervievat pentru : Comportament Aspect Sociabilitate Retinut Nesigur Neglijent Neingrijit/ Dezordonat Ostil Fara chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Emotionat de post Emotiv Purtare buna Ordonat Bine ingrijit Atitudine pozitiva Neinhibat Increzator de sine Foarte atent la aspect Atitudine foarte buna Flexibil Deschis Fluent,cursiv Vocabular bogat Isi doreste sa avanseze Cunoaste posturile,hotelul, compartimentele Foarte buna Suficienta Prezentare bine organizata Raspunde inainte de a fi intrebat

Cunostinte limbi straine Interesul fata de post

Cunostinte specifice Initiativa

Putine Neadecvate Da cu greu vreo informatie din proprie initiativa sau trece peste conversatie

Logic,clar Gramatica buna Structurat Multa energie Planuri sa avanseze Curiozitate in privinta postului Are cunostinte de baza Necesita inbunatatiri Are initiativa de a da mai mult raspunsuri corecte

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul ii va exprima aprecierile dac persoana intervievat intrunete sau nu cerinele i completeaz data posibil a inceperii muncii, punctele slabe i tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi i alte observaii. O alt etap a seleciei o constituie testele i probele de lucru pentru a se stabili

calitile candidatului care pot fi evideniate. Se folosesc de regul teste de cunotine i testele medicale, intrucat sunt implicate sntatea i sigurana clienilor cu care angajaii intr in contact. In urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaz integrarea acestuia, responsabilitate ce revine efului ierarhic, care-l informeaz pe noul angajat asupra condiiilor de munc, natura sarcinilor. Angajarea se face mai intai pe o perioad de prob de 3 luni, fiecrei persoane fcandu-i-se in prima sptman o prezentare a hotelului. Acesta trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie i s se acomodeze cu mediul de lucru. In urma perioadei de prob se va efectua o evaluare a performanelor muncii in funcie de care persoana respectiv va continua sau nu munca in cadrul companiei. La angajare, fiecare persoan semneaz un contract individual de munc (vezi anexa nr.3) i i se intocmete carte de munc. De asemenea, acesta va lua la cunotin regulamentul de ordine interioar al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajai. Fiecare persoan nou angajat trebuie s aduc actele i documentele necesare angajrii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referine de la coal sau de la ultimul loc de munc, fia medical, cererea de angajare, certificatul de natere, cartea de identitate, fotografii. 3.3. Analiza posturilor Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de ctre hotel il reprezint redefinirea i analiza posturilor. Dei posturile sunt considerate in general entiti statice, redescrierea acestora a fost necesar datorit schimbrilor intervenite in cadrul organizaiei (printre altele : creterea categoriei de incadrare, de la 2 stele la 5 stele). Analiza posturilor in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti reprezint procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performan pe un post anume). Datele obinute in urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare in numeroase activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i incadrarea,

orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor fr de care toate aceste activiti nu pot fi desfurate. Dup schimbarea categoriei de incadrare a hotelului a fost necesar i o nou definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanului hotelier InterContinental Bucuresti i adaptarea cerinelor acestora la mediul i structura organizaiei din Bucureti. Astfel, s-au mrit dimensiunile posturilor existente deja in cadrul hotelului, ca numr de atribuii i de asemenea au aprut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului in structura firmei, indatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc). De asemenea, un rol important in redefinirea posturilor l-a avut i specificaia de post, care cuprinde cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice i intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv s obin performan pe un post anume. Reproiectarea posturilor in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti s-a efectuat inand cont de faptul c postul trebuie s testeze abilitile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea catorva etape : - analizarea posturilor din cadrul InterContinental Hotels Group ; - adunarea factorilor cheie despre fiecare post i excluderea celor irelevani ; - adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabiliti ; - intocmirea unei schie privind sarcinile noului post (titlu, relaii etc) ; - completarea schiei cu noi cerine, definite exact, cu precizie ; - verificarea schiei de ctre managerul de resurse umane ; - efectuarea de schimbri, numai dac acestea sunt intemeiate ; - intocmirea versiunii finale i aprobarea acesteia. Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmtoarele : - imbogirea postului a determinat imbuntirea performanelor angajailor, dar niciodat scderea performanei ; - reacia la imbogirea posturilor a fost o cretere a entuziasmului pentru munc i nu reducerea gradului de interes ; - s-au redus intarzierile, a crescut calitatea muncii ;

- catigurile imbogirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar i au fost raportate la performana efectiv i nu la satisfacia individual ; - flexibilitatea muncii a fost mult crescut ; - schimbrile pot fi mai uor introduse datorit nivelului ridicat al flexibilitii muncii. Cu un impact moral i motivaional deosebit, reproiectarea posturilor a avut in vedere condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, posibilitatea ocupantului de a inva, de a evolua profesional i, ca orice post, s ofere o recunoatere a muncii depuse. Pentru a identifica modul in care posturile corespund condiiilor de efectuare a muncii, este necesar analiza acestora. Dintre metodele utilizate de ctre departamentul de resurse umane in procesul de analiz a posturilor, se aplic metoda observrii la locul de munc, datorit simplitii i uurinei in aplicare a metodei. Redescrierea posturilor din cadrul structurii InterContinental Bucuresti a avut la baz o profund inelegere de ctre analitii din departamentul de resurse umane a activitilor postului i legislaia in vigoare. Descrierea i specificaia postului se regsesc in fia postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos : Titlul postului - Reprezentant vanzri Departament - Marketing vanzri Nivel ierarhic superior - Director de vanzri Intr n contact cu : - Director de vanzri - Echipa departamentului marketing vanzri - Rezervri, Front-office - Coordonatori Banqueting - Agenii de vanzri Cerine - limba englez inclusiv corespondena ; - personalitate puternic ; - cunoaterea procedurilor manageriale ; - comunicativitate ; - ingrijit, cinstit, organizat, flexibil. Scopuri - s intrein i s dezvolte partea comercial ; - s incheie noi relaii intre hotel i alte societi - mrirea veniturilor i a ocaziilor de profit cunoscand principalul produs. Responsabiliti - s aib cunotine foarte bune despre capacitatea hotelului ; - s fie capabil s vand la intreaga capacitate a hotelului ;

- s fie informat, s cunoasc politica schimbrilor din hotel ; - s fac personal vanzri prin telefon i programri ; - s ofere o imagine de profesionalist care reprezint standardele hotelului in afar ; - s compun diferite scrisori, s aleag segmente de pia pe care s le atrag ; - s realizeze cercetri ample asupra firmelor locale i cererile acestora ; - s participe la activiti promoionale ; - s completeze dosarele clienilor. Un exemplu de post redefinit il reprezint postul de recepioner din cadrul compartimentului front-office : Fia postului Postul : Recepioner Compartimentul : Front Office Nivel ierarhic superior : Shift leader Atribuii : - s rspund la telefon conform procedurilor i uzanelor in vigoare ; - se intereseaz asupra clienilor sosii, slilor de conferine ocupate (programul i denumirea firmei), grupurilor care urmeaz s soseasc ; 64 - colaboreaz nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mancare + buturi) pentru a verifica dac interfaa Quintus-Lanmark funcioneaz corespunztor ; - realizeaz operaiuni de predare primire a fondului de rulment ; - realizeaz operaiuni de schimb valutar (numai cumprare de valut) exclusiv pentru clienii hotelului i conform procedurilor in vigoare ; - la cererea superiorului su ierarhic (shift leader) realizeaz inrolrile noilor membri Priority Club in Holidex sau acord punctele necesare membrilor existeni ; - nu prsete front office-ul (front desk +back office) decat cu permisiunea efului direct ; - se afl la dispoziia clienilor pentru orice dolean a acestora, in msura posibilitilor ; - realizeaz aprovizionarea cu presa zilnic a camerelor Club i Club-lounge ; - se informeaz permanent asupra schimbrilor intervenite in materie de procedur ; - preia sarcinile i atribuiile operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipsete din motive intemeiate ; - in situaii de criz (incendii, ameninri cu bombe, cutremure etc.) particip la aciunile de inlturare a efectelor acestora numai sub indrumarea efului ierarhic superior ;

- ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaiilor de criz ; - in caz de necesitate i numai la cererea expres a efului ierarhic, poate indeplini i alte atribuii care nu in de specificul postului su sau, dup caz, poate fi disponibil i in afara programului obinuit de lucru. Cerine ale postului : - s cunoasc la perfecie cel puin dou limbi strine de circulaie internaional (engleza obligatoriu) ; - s aib cunotine de operare PC ; - s aib studii superioare ; - solicitudine ; - profesionalism ; - discreie ; - spirit de echip. A fost considerat necesar imbogirea acestui post atat prin creterea proporiilor postului, cat i prin mrirea profunzimii acestuia. Astfel, adugarea de noi responsabiliti fa de cele deja existente in fia de post a fostului Hotel InterContinental Bucuresti (una dintre cele mai folosite metode de imbogire a muncii), precum obligaia de a realiza in plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuiilor operatoarei telefonice atunci cand aceasta lipsete, aprovizionarea cu presa scris a camerelor tip Club, faptul c poate indeplini i alte atribuii care nu in de specificul postului su (in caz de necesitate), a fost considerat o msur necesar de cretere a satisfaciei in munc pe postul de recepioner. Vor fi prezentate in continuare i alte atribuii selectate din fiele de post ale altor departamente : Atribuiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt : - ofer cele mai diverse informaii clienilor ; - menine ordinea in holul recepiei ; - rspunde oricror solicitri venite din partea recepiei ; - are rol de filtru in ceea ce privete selectarea persoanelor care intr in hotel. In cadrul serviciului de etaj atribuiile postului de camerist se refer la : - programul de lucru al celor dou ture (7,00 16,00 ; 13,00 22,00) ; - sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea

cureniei in camerele ocupate, schimbarea zilnic a lenjeriei in camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreie in ceea ce privete clienii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienilor. Obligaiile i indatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului de intreinere sunt : - s respecte normele de protecie i tehnica securitii muncii ; - s fie permanent preocupat pe toat durata programului de lucru ; - s intervin eficient i in alte probleme decat cele legate de specificul muncii ; - s lucreze curat i eficient. De altfel, prin imbogirea posturilor s-a urmrit imbuntirea eficienei muncii, a satisfaciei umane, prin introducerea in sarcinile angajailor a unor scopuri majore pentru realizare personal i recunoatere, a unei activiti de munc responsabil i competitiv, precum i a mai multor oportuniti de avansare. Metoda de analiz in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti const in observarea salariatului la locul de munc (de ctre eful ierarhic imediat superior) i reinerea informaiilor despre ce are de fcut, cum se realizeaz munca, care sunt condiiile de lucru etc. Superiorul ierarhic informeaz departamentul de personal despre datele obinute, i, acolo unde este cazul, in cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaz aceast metod datorit faptului c reprezint singura cale prin care se obin direct informaii despre munca ce se desfoar in postul analizat (deci se obin informaii autentice, culese direct, la faa locului). In urma analizrii situaiei i in funcie de msurile propuse de ctre eful ierarhic, se adopt cele mai potrivite idei, i prin consultarea angajailor. In cadrul procesului de analiz a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crete precizia informaiilor obinute despre posturi, metoda observrii ar putea fi combinat cu metoda interviurilor, in special in cazul activitilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.

Metoda interviurilor const in intalnirea i chestionarea ocupantului postului (poate avea loc in cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) i obinerea de informaii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai muli angajai care ocup acelai tip de post, precum i efii direci ai acestora. In cadrul interviului, una din problemele care pot aprea este aceea c salariaii pot oferi multe informaii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaii, intervievatul poate pune intrebri care s necesite rspunsuri de tipul : DA / NU sau care s dea informaii concise. Dup cum se observ, in procesul de analiz al posturilor, departamentul de resurse umane colaboreaz cu cadrele de conducere i cu angajaii posturilor respective, atat pentru a obine informaii veridice, cat i pentru a se elimina eventuale reacii negative care pot aprea din partea salariailor hotelului (in situaia in care acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor). 3.4. Evaluarea performanelor Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea socio-profesional a acestora in colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanelor acestora obinute pe post. Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului in care angajaii ii indeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional ale acestora. In ceea ce privete evaluarea performanelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului i-a propus ca obiective : - evaluarea performanelor reale ale salariailor, in vederea : - identificrii potenialului real al acestora ; - evidenierii progresului realizat in perioada scurs de la aprecierea precedent ; - imbuntirii performanelor actuale ; - stabilirii cerinelor de perfecionare ; - corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ; - stabilirea potenialului de conducere, in vederea :

- identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ; - stabilirii planului de promovare ; - stabilirii cerinelor de perfecionare in vederea promovrii ; - revizuirea retribuiei, in vederea : - diferenierii acesteia prin acordarea de prime in raport cu nivelul performanelor ; - motivrii materiale a personalului. Evaluarea performanelor la hotelul InterContinental Bucuresti, pentru personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar rezultatele lor relev modul in care s-au indeplinit atribuiile. Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de departament sau de ctre o persoan desemnat, in momentul angajrii acestuia. Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesit imbuntiri i nesatisfctor. Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, inseamn c perioada de prob s-a sfarit i va continua s lucreze in cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit imbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma. Dup 6 luni de la sfaritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei. Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfarit de an, urmand ca la inceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, in funcie de rezultatul obinut. La o astfel de evaluare a performanelor se iau in considerare urmtorii factori : calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor. Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente in continuare, iar angajatului respectiv, in baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim.

La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar in scopul avansrii sa obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de excelent, respectivul salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii speciale s-a menionat faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc favorabil i motivaiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre efii ierarhici, avand in continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit in aprecierea salariailor il reprezint formularul de evaluare a performanei (vezi anexa nr.5). Astfel, in realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere cat mai mare a factorilor ce definesc munca intr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal. Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ, sunt clar formulate, nu sunt in numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i sunt aplicabile tuturor angajailor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului fia postului) responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post. Formularul bine structurat i concis, putand fi aplicat atat in cazul angajailor care au contact direct cu clientul, cat i in cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt :
excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul poate crete cu pan la 20 % ) ; foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai (punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pan la 15 % ) ; bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5;

salariul poate crete cu pan la 10 % ) ; necesit mbuntiri exist posibilitatea imbuntirii performanei intr-un viitor apropiat ; dac se obine acest rezultat in perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul in cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ; nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut in perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0). Aa cum demonstreaz teoria, in procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea acestor erori posibile in apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a departamentului de resurse umane, in scopul evitrii acestora. Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia in cadrul unui interviu de evaluare in care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modaliti de imbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel incat se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel evaluat este ajutat s ineleag modul in care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (in special cel care are contact direct cu clientul : osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se comport ca un client veritabil, notand toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care intocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are in vedere strict activitatea depus la locul de munc i, mai ales, in timpul desfurrii acesteia. In plus, beneficiaz de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care il servete. In anul 2000, in cadrul acestui program de evaluare, hotelul InterContinental Bucureti a intrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat. Un alt procedeu de evaluare il constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul brourilor puse la dispoziie in camere, a modului in care angajaii ii depun activitatea. Acest material se completeaz intr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de intrebri : - scopul ederii ; - durata ederii ; - cate nopi ai stat in ultimul an la hotel ? (se dau cateva variante) ; - confortul patului i al pernei ; - amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie ; - calitatea serviciului la restaurant ; - reacia personalului la cerinele dvs. ; - valoarea primit pentru preul pltit ; - ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine in sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin msurile adecvate pentru indreptarea situaiei. Tot in cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte un oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se bucur un client. De acest program pot beneficia toi angajaii.

La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), in procesul de evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care are in vedere msura in care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru atingerea acestora. Intrucat echipa de conducere se afl sub incidena contractului de management dintre InterContinental Hotels Group si InterContinental Bucuresti, analiza activitii acesteia se realizeaz anual de ctre ambele pri. Sistemul de evaluare a performanelor aplicat in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti se caracterizeaz prin : - atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a performanelor, in scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor ; - folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase ; - stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele ; - pregtirea continu a evaluatorilor ; - evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor ; - existena unui sistem de revizuire in cazul evalurilor incorecte ; - consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da posibilitatea s-i imbunteasc rezultatele. Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze intr-un sistem adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s fie profesionalismul i corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei


Cariera angajailor hotelului InterContinental Bucuresti const in succesiunea de funcii intr-o ierarhie prin care trece angajatul in mod ordonat dup o regul previzibil. O dat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare in interiorul organizaiei. Programul de dezvoltare a carierei angajailor hotelului InterContinental Bucuresti este considerat o investiie din partea organizaiei ale crei rezultate viitoare, vor putea fi msurate in termenii creterii stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, a sporirii productivitii i eficienei muncii. 3.5.1. Pregtirea profesional Necesitatea pregtirii profesionale in cadrul hotelului InterContinental Bucuresti are la baz raiuni de ordin economic, aceasta fiind considerat drept o investiie pentru asigurarea succesului. Prin aceast pregtire se realizeaz instruirea salariailor hotelului care, in acest fel, dobandesc cunotine teoretice i practice, noi tehnici care s duc la o munc mai eficient. Responsabilitatea procesului de pregtire revine Departamentului de Pregtire Profesional (Training), care are ca obiective : - imbuntirea cunotinelor angajailor, a aptitudinii i atitudinii in timpul muncii ; - creterea produciei i a vanzrilor ; - imbuntirea recrutrii ; - creterea loialitii angajailor ; - imbuntirea imaginii hotelului in exterior ; - reducerea stricciunilor, pierderea materialelor i defectarea echipamentelor ; - reducerea accidentelor ; - reducerea absenteismului ; - reducerea stresului. Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii :

s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-i ofere informaii in mod regulat asupra activitii ; s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General ; s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de angajai i s-i in sub observaie ; s intrein relaii stranse cu instituiile de invmant i centrele de pregtire ; s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s asigure noi cursuri. In cadrul hotelului exist un director de trening care conduce o echip de 12 coordonatori. Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i in general se adreseaz persoanelor nou angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe aspecte eseniale : s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de pornire al participanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea performanelor i a potenialului acestora. Perioada de pregtire dureaz in funcie de specificul postului i de rezultatele obinute la evaluare. Pregtirea se poate efectua in cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30 zile, la locul de munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins intre 30 minute i o or pe zi, astfel incat participanii s poat acorda intreaga atenie. Tot in programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu o durat de 6 luni, 1an, 2 ani in cadrul Institutului de Pregtire Profesional in Turism. Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cate 30 minute / zi i se desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre supraveghetorul de etaj i administratorul de hotel. Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cate 1 or / zi. De asemenea departamentul de trening a iniiat un program crosstraining ce se desfoar pe o perioad de 510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe alt funcie, pentru a cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor inrudite. Exemplu : un osptar face schimb de poziie cu un buctar, agentul de vanzri preia atribuiile administratorului de hotel. Cel mai mare avantaj al pregtirii practice este faptul c se pot transfera rapid cunotinele teoretice in activitatea practic. Programele de pregtire sunt eficiente datorit instructorilor cu experien in domeniu i bine pregtii. De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz in cadrul hotelului. Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai, prezentandu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale, satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru imbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de trening apeleaz la sugestiile angajailor. In acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul anun : Avei idee cum am putea imbunti activitatea de training in hotel ? Dac da, nu ezitai s folosii cutia de sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gandii-v. 3.5.2. Dezvoltarea profesional Pe lang pregtirea profesional destinat diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase in cadrul hotelului, are loc i o activitate de dezvoltare profesional a echipei de conducere, a specialitilor firmei. Prin aceast dezvoltare profesional se urmrete creterea experienei i imbogirea cunotinelor teoretice i practice de care cadrele de

conducere au nevoie. In cadrul hotelului InterContinental Bucuresti se acord o deosebit importan acestui lucru, deoarece echipa de manageri strini a inceput s fie inlocuit treptat cu o echip de manageri romani, proces care continu, preluarea tafetei de ctre conductorii romani trebuind s se fac cu deplin incredere a conducerii internaionale c totul va decurge la fel de bine i pe viitor. Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul departamentului responsabil cu aceast activitate este roman. In multe cazuri pregtirea managerilor romani se face in strintate, acetia luand contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinand lanului Crowne Plaza. Astfel, directorul de vanzri a urmat un curs de specializare timp de o lun in cadrul hotelului InterContinental din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelai curs de specializare in cadrul hotelului InterContinental din Bruxellles Belgia, unde a participat la conferine, derularea de campanii publicitare, seminarii, alctuirea de programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia. Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului c un conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi strine. Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii nu lucreaz, sau lucreaz mai puin in perioada de invare. Atunci cand programul de instruire ia sfarit, efii ierarhici urmresc indeplinirea scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat. 3.5.3. Planificarea carierei Planificarea carierei reprezint un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecrui salariat al hotelului InterContinental Bucuresti i a fost introdus in sistemul intern al hotelului in anul 1998, o dat cu aplicarea noii politici de personal. Pornind de la rezultatele evalurii performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, in care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate in structura organizatoric a hotelului astfel incat printr-o pregtire profesional adecvat s-i asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotrator atat pentru individ, cat i pentru hotel. Avantajul acesteia este acela c poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului, dar i motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini in acest fel c organizaia se ocup de cariera propriilor angajai. Pentru hotelul InterContinental Bucuresti, planificarea carierei are trei obiective majore : - s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului ; - s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor in cadrul hotelului ; - s inregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor individuale in planul general al intreprinderii. Ca posibile etape in planul carierei angajailor hotelului InterContinental Bucureti se pot evidenia mai multe etape. O prim etap este aceea in care se culeg informaii despre activitatea angajatului, care provin in cea mai mare parte in urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap este cea in care se comunic opiunile de carier, cand lucrtorul ia cunotin cu oportunitile de avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere in aceeai msur se clarific posibilitile de avansare in cadrul hotelului. Avantajul acestei metode const in faptul c recentul promovat este deja

familiarizat cu structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona in consecin. O a treia etap este aceea in care eful ierarhic, datorit experienei practice, sftuiete angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie. Pentru a avea succes in aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de mult inelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier. 3.5.4. Promovarea personalului Promovarea in cadrul hotelului reprezint schimbarea poziiei unui angajat in interiorul firmei, noua poziie avand o importan mai mare i, de obicei, fiind mai bine pltit. In mod frecvent, slujba are un statut mai inalt, ii aduce beneficii mult imbuntite i mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori in acelai timp utilizarea i motivaia angajailor. Criteriile de baz ale promovrii le constituie meritul personal, performanele i capacitatea de a indeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau in consideraie studiile, cunotinele, vechimea in munc, competena, atitudinile i calitile personalului. In cadrul hotelului InterContinental Bucuresti, activitatea laborioas de evaluare a performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii perspectivei profesionale i promovrii salariailor. Astfel, in funcie de rezultatele obinute prin evaluarea performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 12 % dintre salariaii in 1998, 15 20 % in 1999 i 10 15 % in 2000. Astfel politica de promovare aplicat in cadrul hotelului se caracterizeaz prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creterea de salariu oferit prin promovare este relevant pentru noul post, candidaii respini fiind tratai cu inelegere in cadrul hotelului , nefcandu-se discriminri.

3.6. Politica de personal


Politica de personal promovat de departamentul resurse umane din cadrul hotelului InterContinental Bucuresti este o politic modern, eficient, care pune accentul pe motivarea i obinerea satisfaciei personalului in munca depus, in sensul fidelizrii angajailor. 3.6.1. Eficiena angajailor hotelului InterContinental Bucuresti Nivelul salariilor angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti depinde de nivelul general al salariilor i de nivelul specific al salariilor, pltite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influenat de caracteristicile organizaiei i anume : mrimea hotelului, capacitatea acestuia de plat, nivelul productivitii, prestigiul organizaiei. La stabilirea nivelului specific se ine seama de potenialul angajailor, vechimea acestora in munc, performanele individuale. Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind : numrul mediu anual al personalului ; ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri ; numrul de lucrtori care revin la o camer. Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de incadrare, gradul de ocupare al capacitii, tipul unitilor de alimentaie. Numrul mediu al salariailor anual, corelat cu salariile brute, a fost : - in anul 1998..178 salariai.5.097.043 mii lei

- in anul 1999..202 salariai10.469.830 mii lei - in anul 2000..207 salariai15.725.700 mii lei Dup cum se poate observa, numrul de salariai a crescut in fiecare an, dovedind o tendin pozitiv pentru societate dar i pentru piaa muncii, ceea ce indic o situaie favorabil a hotelului InterContinental Bucuresti De asemenea, in ceea ce privete salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplanduse in anul 2000 fa de anul 1998. Acest fapt poate fi pus i pe seama creterii inflaiei, dar i a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului. In continuare vor fi prezentai coeficienii de corelaie a rangurilor Spearman (Sp) i Kendall (K).