Orientri actuale privind asigurarea calitii serviciilor Toi trebuie s fie contieni de evoluia atitudinilor: clienii sunt i vor

fi din ce n ce mai exigeni. Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, mai mult sau mai puin fluctuante, se impune realizarea performanei n sensul cel mai strict cu putin. Calitatea serviciilor este deosebit de important din mai multe motive. Tabelul nr. 19 - Factori ce determin importana calitii serviciilor Nr. curent Factori ce determin importana calitii serviciilor 1. Nu numai clienii sunt mai exigeni dar concurena ntre firme se manifest ntr-un mod din ce n ce mai dur 2. Satisfacerea exigenelor clienilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice ale firmei i asupra viabilitii acesteia 3. Vnzarea serviciilor reprezint un element dinamic al activitilor economice-suntem n era serviciilor 4. Atitudinea utilizatorilor serviciilor publice e identic cu cea care caracterizeaz clientul n general-necesitatea de consideraie. Inversnd ecuaia Juran i definiia din standardul ISO 8402, am putea spune c: satisfacerea nevoilor clienilor=calitate. Aceast inversare i propune s stabileasc rolul primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia i abordarea problemelor legate de asigurarea calitii sunt numai mijloacele prin care se dezvolt conceptul central care este "satisfacerea clienilor". Aceast definiie a calitii impune firmei: S identifice clienii care sunt interesai de prestarea serviciului S identifice i s defineasc necesitile clienilor S traduc necesitile clientului n atribute specifice serviciului atribute denumite de Juran "caracteristici de calitate" O foarte mare atenie trebuie acordat contextului n care ncep s se manifeste disfunciile, nivelul interfeelor unde nimeni nu se consider rspunztor. Mentalitatea ctre care trebuie orientat evoluia este dat de un scop bine precizat: trebuie s se lucreze pentru client i nu pentru patron. Dac firmele industriale stagneaz de mai bine de zece ani, cele orientate ctre prestarea de servicii fac progrese, folosind ca model de organizare structurile industriale. Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize: Producerea unui serviciu trebuie abordat ntr-o concepie global, organizarea intern neputnd fi compartimental ca n ntreprinderile tayloriene Distribuirea i oferirea pentru consum a serviciilor se face n spaii

special amenajate, accesibile clienilor i animate de ceea ce am putea denumi "personal de contact" Lipsa de rigoare flagrant n organizarea spaiilor utilizate de ctre client, ca urmare a elementelor imprevizibile care apar n procesul de comercializare al serviciilor Diferenierea net din punct de vedere al competenelor, ntre personalul ntreprinderilor productive i al celor prestatoare de servicii; dac ntreprinderea industrial impune folosirea unui personal de nalt calificare i, in general, foarte specializat, n domeniul serviciilor putem vorbi de necesitatea utilizrii unui personal caracterizat de competene relaionale foarte dezvoltate i, n mod special, de dorina de a servi clienii n cele mai diverse condiii. Este necesar de subliniat o idee important: dimensiunea uman a prestrii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul mpreun cu clientul. Contextul deosebit de complex, n care potenialul uman i mijloacele materiale devin variabilele unei ecuaii a crei soluii trebuie descoperit, pune n eviden urmatoarele: Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate c particularitile acestuia necesit o abordare difereniat Competenele personalului de contact nu sunt adaptate exigenelor serviciului prestat Suportul material de producere al serviciului este inadecvat Responsabilii imagineaz modificri nefericite ale prestrilor, din birouri n timp ce soluiile trebuie s aparin personalului implicat n activitatea de teren Abordarea tehnocratic i de reglementare mpiedic derularea procesului inovator ceea ce conduce la reclamaii ulterioare din partea clienilor Clientul este victima unui prestator care a exclus din vocabularul propriu termeni ca profesionalism, calitate, rigoare Aceast posibilitate de participare a clientului, n calitate de coautor, la realizarea unui serviciu este specific omului modern, grbit, creator, independent care are pretenia s-i organizeze autonom timpul fapt care i creeaz impresia c i gestioneaz i coordoneaz propria existen printr-o implicare activ n activitile care l privesc direct. Cunoaterea celor patru modele poate fi utilizat pentru stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuat la nivelul clienilor i pentru schimbarea, atunci cnd e necesar, a modelului prestaiei oferite. Aceast tipologie a modelelor de prestaie este deosebit de util pentru managerii care se ocup de organizarea de servicii, permind stabilirea mrimii zonei de influen i a echilibrului optim care poate fi stabilit ntre mijloacele umane i cele materiale pentru a realiza un serviciu performant. Analiznd informaiile furnizate, se pot stabili urmtoarele concluzii. Furnizarea unui serviciu nseamn a pune la dispoziia clientului pentru un interval de timp limitat, competenele umane i/sau mijloacele materiale

Pentru analiz este comod s descompunem serviciul astfel: 1. Serviciul de baz 2. Serviciu asociat Prestaia principal care este Accesul, relaia informaia, contextul i raiunea de a fi a unui serviciu i suportul material furnizarea n timp a acestei prestaii Clientul percepe serviciul n mod global i un detaliu poate avea pentru acesta o importan determinant Figura nr. 8 - Concluziile analizei modelelor de prestaie a serviciului Este de menionat interesul de a clarifica contractul cu clientul formulnd o propunere explicit de serviciu. Implicare important a clientului Modelul 2 Staie de service Implicare superficial a prestatorului Modelul 1 Proceduri administrative Modelul 3 Club de ntreinere Implicare puternic a prestatorului Modelul 4 Clinic de lux Implicare superficial a clientului Figura nr. 9 - Modele de coproducere a serviciilor Contactul cu realitatea i abordarea obiectiv a problemelor trebuie s asigure rspunsurile necesare la urmtoarele ntrebri: Care e motivaia unor posibile schimbri? n raport cu ce referenial? Care este situaia iniial real? Cum se pot pune n eviden neconformitile? Bineneles prima etap poate fi definit ca responsabilitatea conducerii,

etap absolut necesar pentru iniierea unei stri de spirit care s constituie baza pentru stabilirea aciunilor, care s asigure progresul societilor prestatoare i creterea profitului acestora. Vor fi precizate caracteristicile serviciului n scopul facilitrii orientrii clientului, aceast specificitate trebuind s genereze o atitudine care se descompune n secvene de tipul: Orientare, acces Ateptare Orar Competena personalului Polivalen Atitudinea personalului, inuta vestimentar, sursul Adaptarea serviciului n raport cu necesitile clienilor Discreia Pe de alt parte trebuie s se dovedeasc realism i corectitudine, s se formuleze aprecieri veridice cu privire la situaia actual, la un mod de funcionare eficient, cteodat numai ipotetic i s se evalueze n mod inteligent ctigurile poteniale, punctele forte i pe cele slabe. Acest lucru poate fi realizat de ctre: Un organism extern efii serviciilor firmei O echip format din cadre de conducere Un sistem mixt. Diagnosticul realizat de ctre un organism din afara firmei prezint avantajul neutralitii i redactrii unui raport care poate fi asimilat cu o expertiz competent, dar, n acelai timp, introduce un factor de risc care const n delegarea responsabilitii conducerii firmei ctre consultani. n esen diagnosticul are urmtoarele obiective: Detectarea neconformitilor Lansarea unui plan de ameliorare coerent Precizarea ct mai corect a contextului, inclusiv cel concurenial Modificarea mentalitilor i a modului de motivare Orientarea ctre forele poteniale existente. Urmrind realizarea progresului care este determinat de o stare de dezechilibru sau de dezordine, diagnosticul pune n eviden potenialul real i rezistena la schimbare. n mod firesc, detectarea neconformitilor se constituie ca o etap necesar care decurge din paii succesivi parcuri. Organizarea aciunilor n grupe mici de specialiti aparinnd aceluiai sector de activitate permite formularea unor decizii manageriale corecte i are n vedere: Urmrirea procesului Urmrirea bugetului i a bilanului Analizarea procedeelor i procedurilor Validarea modificrilor recente Evidenierea neconformitilor i/sau defectelor; punerea n eviden a oricrei anomali, care poate conduce la o neconformitate.

mpreun cu instrumentele calitii folosite n lucru n echip (brainstorming, diagrama cauz-efect etc ) prezint interes utilizarea diagramei lui Euler. Necesitile clientului Definirea prestrilor

Prestrile realizate Figura nr. 10 - Diagrama lui Euler privind relaia furnizor-client Se poate observa c zona 7 reprezint scopul care trebuie atins: Zona 1-indic potenialitatea necesitilor clientelei Zona 2- indic un defect i exist riscul ca nemulumirea s fie reacia clientului Zona 3,4,5-indic costuri suplimentare care pot s nu nemulumeasc clientul, acestea putnd influena preul de revenire Zona 6-corespunde necesitilor implicite realizate ale clientului, care au fost satisfcute, dar care nu pot fi facturate. Asigurarea calitii devine extrem de important prin etapa final a acesteia care este certificarea. Se impune astfel respectarea unui standard internaional n vigoare i se obine, din partea unui organism independent un certificat care pune n eviden conformitatea cu referenialul ales. Certificarea reprezint un mijloc indispensabil de dezvoltare a schimburilor internaionale, pornind de la o terminologie comun i de la un referenial recunoscut. Din pcate, viznd direct certificatul, firmele se gsesc fa n fa cu o diversitate de obstacole legate de implicarea personalului i de structura osificat a "unui fel" de sistem de calitate. Pentru exemplificare alegem opiniile a doi manageri. Primul consider c certificarea permite "mobilizarea personalului n jurul unei idei importante; dar odat examenul trecut, energia scade i sistemul devine fragil"(1). Cel de-al doilea consider c certificarea "este rezultatul unei politici de progres i consecina unei practici eficiente n domeniul asigurrii calitii" n implicarea ntregului personal al firmei(2);

Acestea sunt dou maniere complet diferite: una focalizat asupra redactrii documentelor; cealalt exprimat ca politica pailor mici succesivi, n direcia conceperii unui sistem documentar, rezultat n urma unei aciuni colective i direcionat ctre o singur finalitate, mbuntirea prestrilor i satisfacerea exigenelor clienilor. n materie de asigurarea calitii i de certificare dup cum scrie Jean Pierre Bornche n lucrarea "La qualite en service de l'entreprise", trebuie evitate extremele; credina c este necesar ca totul s fie certificat pentru a fi eficient sau credina c motivarea competenei este suficient. Insistnd asupra avantajelor asigurrii calitii la nivelul firmelor, G. Napolitano i J. Lopeyre n "Certificarea serviciilor" propune o sintez comparativ a parcursului ctre certificarea serviciilor. Controlul sistemului Conducerea calitii Constatarea tardiv a Reacie cauzal n problemelor raport cu problemele Reparaie schimb Plan de ameliorare Reacie la efecte Msurare permanent Climat: nencredere Dinamica de grup i rezolvarea problemelor n echip Dimensiunea curativ Dimensiunea corectiv Asigurarea calitii Stabilizarea rezultatelor prin formalizare Trasabilitatea rezultatelor Climat: ncredere Metode de prevenire activ Dimensiunea preventiv

Figura nr. 11 - Sinteza parcursului ctre certificarea serviciilor Abordarea etapelor certificrii pun nainte cadrul sever i strict al acesteia alturi de dificultile administrative, aceasta fiind adevrat numai n cazul n care certificarea este un scop n sine. Alte avantaje generate de asigurarea calitii sunt: Dimensiunea preventiv, asigurnd firmei resursele necesare i politicile novatoare Virtui sistemice, care subliniaz fora unei culturi scrise. Dup Deming, un sistem reactiv cuprinde cinci etape, ce se regsete n: Transparena modului de lucru Clarificarea misiunilor i a funciilor Rigoarea i caracterul evolutiv al practicilor ntreprinse Mobilitatea ca mijloc de lupt mpotriva rutinei Ridicarea nivelului cultural al firmei. Dup cum se poate observa, etapele 1,3 i 4 pun n eviden elementele de baz ale asigurrii calitii , n timp ce etapa 5 permite realimentarea etapei 1 prin abordarea unor iniiative operaionale exprimate sub form de propuneri de mbuntire, de simplificare deci de modificare a formei scrise 2. A decide: comitet de direcie 3. A face: n conformitate aciune / prevedere

1. A prevedea n scris

5. A reaciona ameliorare, modificare

4. A dovedi: ceea ce este scris

Figura nr. 12- Schema unui sistem reactiv Motivarea certificrii trebuie s evite cursa care se ntinde, ntotdeauna, celor care se decid s ntreprind acest demers: tendina de a numi unul sau doi responsabili n domeniul calitii care s scrie i s pun n aplicare sistemul documentar. Acest mod de a organiza activitile conduce la apariia unui "stat major" format din specialiti care n loc s democratizeze aceast aciune, o nchid ntr-un limbaj abstract. Deci, nu trebui uitat c motivarea oamenilor trece ntotdeauna prin stadiul implicrii practice. Dup fixarea obiectivelor, procesul efectiv de fixare este constituit din ase etape: 1. Alegerea referenialului 2. Elaborarea situaiei reale n raport cu referenialul 3. Sensibilizarea i formarea personalului 4. Elaborarea unui plan general de certificare 5. Realizarea i auditarea 6. Meninerea sistemului.