Sunteți pe pagina 1din 262

UNIVERSITATEA BUCURESTI FACULTEA DE LITERE

Eduard Claudiu BRILEANU

TEZ DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL PROIECTULUI CULTURAL: CERTITUDINI I CAPCANE

Coordonator tiinific: Prof. Dr. Ion STOICA

Doctorand: Eduard Claudiu BRILEANU

2008

SUMAR

Argument

p. 5

Capitolul 1: Tipologia programelor i proiectelor culturale


1.1. Dup domeniul cultural de referin 1.1.1. Proiecte din zona culturii scrise 1.1.2. Proiecte din zona artelor vizuale i arhitecturii 1.1.3. Proiecte din zona artelor spectacolului 1.1.4. Proiecte de patrimoniu 1.1.5. Proiecte muzeale 1.1.6. Proiecte de turism cultural 1.1.7. Proiecte de formare profesional n domeniul culturii 1.2. Dup aria de interes 1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local 1.2.2. Programe/proiecte culturale de interes regional 1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional 1.2.4. Programe/proiecte culturale de interes internaional 1.3. Dup tipul de produs/serviciu cultural obinut 1.3.1. Proiect de obinere a unui produs cultural-economic 1.3.2. Proiect de conservare/restaurare 1.4. Dup tipul de finanare 1.4.1. Cu finanare naional 1.4.2. Cu finanare internaional 1.5. Resurse bibliografice p. 18 p. 18 p. 19 p. 21 p. 23 p. 24 p. 25 p. 27 p. 27 p. 27 p. 29 p. 29 p. 30 p. 30 p. 30 p. 33 p. 34 p. 34 p. 39 p. 58 p. 59 p. 60 p. 68 p. 76 p. 92 p. 98 p. 100 1

Capitolul 2: Etapele proiectului cultural


2.1. Caracterizarea proiectului 2.1.1. Analiza mediului intern i extern 2.1.2. Formularea ideii de proiect 2.2. Pregtirea proiectului 2.2.1. Planificarea activitilor n cadrul proiectului 2.2.2. Stabilirea echipei de proiect

2.3. Asigurarea managementului financiar al proiectului cultural 2.3.1. Analiza financiar a proiectului cultural 2.3.2. Bugetul proiectului cultural 2.3.3. ntocmirea, adoptarea i implementarea bugetului la nivelul proiectului cultural 2.4. Resurse bibliografice

p. 104 p. 114 p. 115 p. 117

p. 119 p. 123 p. 124 p. 135 p. 139 p. 151 p. 155 p. 166 p. 169

Capitolul 3: Managementul echipei de proiect


3.1. Managerul de proiect 3.1.1. Calitile managerului de proiect cultural 3.1.2. Sarcinile managerului 3.1.3. Instrumente de lucru specifice 3.2. Organizarea echipei 3.2.1. Identificarea partenerilor externi organizaiei 3.2.2. Conducerea i formarea echipei de proiect

3.3. Motivarea echipei 3.3.1. Teorii ale motivaiei 3.3.2. Automotivarea 3.3.3. Motivarea membrilor echipei 3.4. Delegarea de autoritate 3.4.1. Ce se poate delega? 3.4.2. Cum se face delegarea? 3.4.3. Cum se face controlul delegrii? 3.5. Comunicarea n cadrul echipei 3.5.1. Analiza comunicrii 3.5.2. Analiza tranzacional 3.6. Resurse bibliografice

p. 173 p. 179 p. 188 p. 189 p. 191 p. 199 p. 200 p. 200 p. 201 p. 212 p. 214 p. 217 p. 220 p. 225 p. 227 p. 233 2

Capitolul 4: Calitatea proiectului cultural


4.1. Calitatea ideii iniiale 4.2. Calitatea procesului de obinerea a produsului/serviciului cultural final 4.3. Calitatea produsului final rezultat

4.3.1. Crearea evenimentului de pres 4.3.2. Suporturile de comunicare a informaiei despre proiect 4.3.3. Msurarea calitii produsului final prin msurarea feed-backului 4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz 4.4. Managementul calitii totale 4.5. Resurse bibliografice

p. 233 p. 234 p. 235 p. 236 p. 238 p. 240 p. 241 p. 251 p. 257

Capitolul 5: CONCLUZII
ANEXA 1 - CHESTIONAR ANEXA 2 - Lista organizaiilor culturale care au completat CHESTIONARUL

ANEXA 3 Principalele probleme privind implementarea proiectelor p. 259 culturale ANEXA 4 - Competenele necesare managerului de proiect cultural p. 264

ANEXA 5 - Ghid selectiv al resurselor web privind gestiunea cultural i p. 266 finanarea proiectelor/programelor culturale

ARGUMENT

Anii postdecembriti au pus din ce n ce mai acut problema rentabilizrii


culturii, indiferent de formele de manifestare ale acesteia. i dac pentru organizaiile non-guvernamentale, pentru artitii independeni sau pentru micii meteugari organizai sau nu n forme asociative, aceasta este forma definitorie a existenei lor, n cazul majoritii instituiilor bugetare care i primesc, cel mai adesea, n mod ritmic resursele necesare (prin bugetele aprobate de ordonatorul principal de credite), ideea de rentabilizare a actului cultural i-a gsit mai greu adepi. Trecerea de la finanarea sigur la cutarea unor resurse alternative alocaiilor bugetare s-a fcut treptat, sub aciunea simultan a trei factori principali: - publicul, care a devenit din ce n ce mai familiarizat cu ce se ntmpl n acest sector (datorit presei, a Internet-ului, a crilor aprute, a ofertei culturale din ce n ce mai diversificate i mai bine prezentate etc.) i, prin urmare, mai pretenios; - presiunea factorilor politici i administrativi de decizie (i, n fond, a comunitii creia organizaiile culturale i se adreseaz) care au impus ca sumele cheltuite pentru a obine produse i servicii culturale s fie ct mai mici, cu efecte ct mai vizibile; - apariia organizaiilor non-guvernamentale, ce au dinamizat piaa cultural romneasc, determinnd dezvoltarea concurenei i n acest domeniu. Competiia pentru atragerea de fonduri interne i, mai ales, internaionale a devenit din ce n ce mai acerb iar un efect pozitiv al acestei stri de fapt a fost lrgirea segmentului cultural al societii. Iar fr cultur, dezvoltarea unei ri nu poate avea loc. Nu ntmpltor, exist analiti care afirm despre acest sector c este cheia secolului al XXI-lea. Pe plan internaional, independent de eforturile individuale fcute de fiecare ar, se observ c semnalul cel mai recent i cel mai evident pentru cei care decid vine dintr-o nou structur, guvernat de o autoritate recunoscut universal i care afirm n legtur cu dezvoltarea: cultura este cheia secolului al XXI-lea (s.n.).1

Marcel GARRIDOU, La Synergie conomie-culture au del du mcnat, cent deux propositions, Cpadus-ditions, Toulouse, 1994, p. 22.

n acest context, managerii culturali nu mai au n vedere doar ideea de a scoate pe piaa cultural un nou produs ori serviciu, indiferent de costurile realizrii acestuia. Devin reale preocuprile pentru a gsi rspunsurile la ntrebri de tipul: Produsul sau serviciul cultural pe care vreau s-l realizez este ateptat de publiculint?, Cum pot fi reduse termenul i cheltuielile de realizare?, Se pot mbunti calitatea, fiabilitatea precum i promovarea actului final?. Rspunznd unor astfel de ntrebri, managerii culturali nu fac dect s rentabilizeze actul cultural, nelegndu-se prin aceasta, folosirea de minime resurse materiale, financiare i umane pentru realizarea produsului/serviciului final, cu maxim de efect pozitiv. Ct despre condiiile pe care produsul final trebuie s le ndeplinesc, acestea difer de la caz la caz, existnd totui trei reguli pe care le socotesc de baz: s fie diversificat pentru c astzi consumatorul de cultur, supus unui bombardament de informaii venite din toate mediile, i schimb rapid gusturile i, n consecin, produsele i serviciile culturale se perimeaz mai repede. Un festival de teatru care prezint aceleai piese timp de mai muli ani, o expoziie muzeal organizat n fiecare an cu exact aceleai exponate ca i n anii precedeni etc., nu pot fi atractive pentru public; s fie inovator - pentru c utilizatorul din biblioteci, spectatorul din slile de spectacol, din galerii i din muzee, cititorul din librrii i anticariate etc. ateapt produse i servicii perfect adaptate noilor sale nevoi manifeste sau latente. Uneori, consumatorul de cultur nici nu este contient de necesitatea unui anume produs cultural dect atunci cnd se afl n faa acestuia, cnd se simte atras de ceea ce vede sau aude. Este rolul managerului cultural de a identifica dorinele neexprimate ale publicului i de a iei n ntmpinarea acestora cu produse culturale de calitate, inovatoare. Un rol important n acest sens l au astzi efectele vizuale i auditive multimedia i suporturile electronice folosite n prezentarea produsului sau serviciului final obinut precum i calitatea actului de promovare publicitar a acestuia. Cu ct promovarea este mai agresiv, cu att produsul final este mai cutat i mai apreciat. Exemplu: Galele anuale UNITER, prezentate de postul de televiziune cu cea

mai larg audien, TVR 1, care aduce prestigiu i credibilitate instituiei organizatoare. Unei astfel de instituii i va fi apoi mai uor n atragerea (prin sponsorizare sau mecenat cultural) fondurilor necesare viitoarelor proiecte; s fie obinute cu un pre rezonabil pentru c, n general, cultura este subvenionat de stat sau de colectivitile locale. Chiar i n cazul proiectelor culturale finanate de organismele internaionale sau de sponsori, analiza bugetului este hotrtoare. Pentru organizaiile culturale, depirea unui anumit buget rezonabil, impune identificarea unor surse suplimentare de atragere de fondurilor necesare. Nici organizaiilor neguvernamentale, care trebuie s-i ctige existena pe baza proiectelor sau a sponsorizrilor, ori artitilor independeni sau meteugarilor, nu le este deloc indiferent cu ce costuri i realizeaz produciile, pentru c trebuie s fie competitivi pe o pia aflat n continu micare. Toate aceste elemente conduc la concluzia c este dificil de conceput ca administrarea organizaiilor culturale prezente i viitoare, care s fie active ntr-un mediu concurenial i dinamic, s poat avea loc n absena unui instrument eficient de gestionare a relaiei: costuritimp de realizaresatisfacia publicului. Acest instrument care presupune realizarea de obiective culturale clare, bine definite, prin alocarea unor resurse materiale, financiare i umane, pe o durat limitat de timp este PROIECTUL CULTURAL. O definiie mai supl propun autorii lucrrii A guide to the Projects Management Body of Knowledge: Proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic.2 Care sunt trsturile caracteristice proiectului cultural? Pornind de la definiiile de mai sus, se pot alctui zeci de alte caracterizri ale proiectelor culturale, rmnnd ns definitorii cele trei elemente aflate ntr-o strns relaie de interdependen: - obiectiv clar delimitat, nc din faza de concepere a ideii de proiect; - durat de timp limitat (proiectul nu se poate ntinde pe o perioad nedefinit de timp); - resurse materiale, financiare i umane bine identificate i acoperite, care s conduc la
Project Management Institute, A guide to the Projects Management Body of Knowledge, 2000 Edition, p. 4.
2

realizarea obiectivului propus.

Fig. 1: Elementele definitorii ale unui proiect (inclusiv proiect cultural)

Altfel spus, un proiect cultural este drumul parcurs de la o idee la realizarea produsului/serviciului cultural final ateptat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect cultural sunt (dup Bruno BARJOU)3: are un obiectiv precis, cuantificabil sau precizat sub forma unor caracteristici ale necesitilor consumatorului de cultur avut n vedere; se desfoar ntr-un anumit interval de timp: are un nceput i un sfrit bine precizate, n funcie de atingerea obiectivului; este singular n sensul n care niciun proiect nu reprezint reproducerea exact a unuia care exist deja; este o micro-organizare nepermanent: echip constituit temporar pentru a realiza ansamblul de aciuni necesare atingerii obiectivelor. Aceast modalitate de regndire a gestiunii organizaiilor culturale, pe baza proiectelor provoac, firete, schimbri profunde din punct de vedere managerial i organizaional. De aceea, se constat c gestionarea proiectelor culturale revine din ce n ce mai mult profesionitilor n domeniu, dar, din pcate, este vorba de o situaie
3

Bruno BARJOU, Manager par projet. Mthodes et comportament pour animer hors statut hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998, p. 134.

relativ recent n Romnia, date fiind preocuprile relativ trzii de abordare att teoretic, dar i aplicat, pragmatic, a fenomenului. De aici, practicile oarecum empirice de realizare a proiectelor culturale n anii anteriori. Conducerea proiectelor culturale este o tem care i-a inspirat destul de puin pe teoreticienii fenomenului cultural din ara noastr. Ea a aprut trziu n planurile de nvmnt ale facultilor romneti i doar n puine universiti din ar: n cadrul studiilor universitare de teatralogie/management cultural (Universitatea Lucian Blaga din Sibiu), a masteratelor de management cultural (Universitatea Babe-Bolyai ClujNapoca, Facultatea de Studii Europene; coala Naional de Studii Politice i Administrative Bucureti, Facultatea de Comunicare4) i de administrare a resurselor instituiilor culturale (Universitatea Bucureti, Facultatea de Administraie i Afaceri precum i la Departamentul de nvmnt la distan CREDIS). La acestea, se mai poate aduga i masteratul n turism cultural, organizat de Facultatea de Istorie a Universitii Bucureti. n mod paradoxal, cursul de managementul proiectelor culturale lipsete din programa de studiu a specializrii Managementul resurselor culturale (studii aprofundate) din cadrul Universitii de Vest Timioara, Facultatea de Litere i Istorie5. Ct privete literatura de profil, cercetarea lucrrilor dedicate subiectului n cauz se dovedete decepionant. Practic, se poate lua n considerare ca lucrare dedicat exclusiv managementului proiectelor culturale doar cea omonim a doamnei Aura Corbeanu6. Pe lng aceasta, mai exist doar o serie de alte volume ce au ca tem de cercetare managementul de proiecte, indiferent de domeniul lor de aplicare. Amintesc n acest context, fr a avea pretenia de exhaustivitate, volumele: Mariana MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii (Bucureti, Editura ALL BECK, 2001), Mircea COVRIG i Constantin OPRAN, Managementul proiectelor (Bucureti, Editura Printech, 2002), Jean-Flix FIEHL, Cum s ne realizm proiectele (Iai, Editura Polirom, 2000), Corneliu NEAGU i Lucia Violeta MELNIC, Managementul operaional al proiectelor (Constana,
Dei are meritul de a fi printre primele forme de nvmnt postuniversitar n domeniu de dup 1989, masteratul n cauz a disprut deja din planurile de nvmnt ale colii Naionale de Studii Politice i Administrative din Bucureti; 5 Conform www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm; 6 Dr. Aura CORBEANU, Managementul proiectului cultural. Noiuni i instrumente, Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii, Bucureti, 2005.
4

Ovidius University Press, 2001) ca i excelenta traducere din limba englez a consistentului volum a lui Denis LOCK, Management de proiect (Bucureti, Editura CODECS, 2000) ce prezint interes prin prisma expunerii algoritmului de realizare a proiectelor. O enciclopedie complet a domeniului consider a fi Manualul Gower de Management de Proiect, ediia ngrijit de J. Rodney Turner i Stephen J. Simister (Bucureti, Editura Codecs, 2004). Dincolo de aceast relativ indiferen a teoreticienilor fa de subiectul n cauz, mai exist i o idee destul de rspndit n rndul celor care lucreaz n domeniul cultural, mrturisit uneori, c managementul proiectelor culturale nu ar implica anumite practici sau competene profesionale, ci mai degrab un ansamblu de atitudini sau de comportamente. Aceasta face ca cei ce se ocup de proiecte n sfera noastr de interes s nu fie atrai de o form superioar de pregtire n domeniu, ci, mai degrab, de cursuri de scurt durat. Or, conform mecanismelor economiei de pia, neexistnd cerere pentru o astfel de pregtire de nalt nivel, nu exist nici ofert consistent. Situaia prezentat m-a determinat s abordez domeniul fascinant al managementului proiectelor culturale, vzut ca o modalitate de a regndi viitorul cultural al Romniei. Dup prerea mea, proiectele culturale trebuie implementate n forma teoretic impus de nivelul de dezvoltare a domeniului att n cadrul marilor organizaii culturale, care au istorie, ct i pentru cele nou create, de dimensiuni mici (fundaii i asociaii culturale diverse). De aceea, am gsit de cuviin s analizez n studiul de fa att problemele celor care au experiena unor proiecte reuite (care au gsit sursele de finanare i apreciate de public), cu o echip mare de proiect, cu resurse i aplecare ctre domeniul n cauz, ct i cele ale organizaiilor la nceput de drum, astfel nct cercetarea s poat acoperi un spectru ct mai larg al posibilelor situaii problematice care pot interveni. Am plecat n lungul drum de cercetare a problematicii n discuie, drum deseori plin de obstacole datorate mentalitilor societii romneti sau neseriozitii unora dintre partenerii de dialog, de la concluziile unui chestionar7 aplicat n perioada ianuarie - decembrie 2006. Pentru a obine informaii ct mai complete, am utilizat de asemenea n cazul unor operatori culturali, interviul direct (interviu n profunzime, interviu
7

Forma complet a CHESTIONARULUI este prezentat n ANEXA 1 a studiului de fa, p. 251;

10

structurat) ca instrument sociologic de colectare a datelor. Nu ascund c am pornit n demersul meu cu o oarecare nencredere, contient fiind c voi ntmpina numeroase dificulti n a identifica pe cei care vor dori s rspund corect i obiectiv la ntrebrile destul de tranant formulate. ntr-adevr, aplicarea acestuia a fost o piatr de ncercare a cercetrii, ajungnd chiar s propun, prin contactarea direct sau pe listele electronice de discuii (romania_eu_list@yahoogroups.com, info_culture@yahoogroups.com. etc.), o form de premiere a celor care vor oferi informaiile necesare. Am identificat astfel 39 de manageri sau membri ai unei echipe de proiect care au avut amabilitatea s rspund apelului. Acetia fac parte din diferite organizaii culturale, de dimensiuni diverse i activnd n sectoare culturale ct mai variate cu putin. Astfel, au rspuns apelului meu reprezentani din: - 14 organizaii nonguvernamentale; - 8 biblioteci judeene sau municipale; - 6 centre culturale; - 4 teatre; - 3 muzee; - 2 ansambluri folclorice; - 2 instituii de nvmnt8. n ceea ce privete proiectele avute n vedere, - 11 au fost de mic amploare (cu buget de pn la 10.000 ); - 15 au fost proiecte medii (ntre 10.000 i 50.000 ); - 7 au fost proiecte mari (peste 50.000 ); - 6 organizaii nu au dorit s divulge suma total a bugetelor; Alegerea pragurilor de mrime ale proiectelor a fost una subiectiv, determinat de nivelul actual al accesrilor fondurilor interne i internaionale de ctre organizaiile culturale romneti.

Dintre aceste 39 de proiecte, - 23 au fost finanate din surse interne;


8

Lista organizaiilor culturale (publice sau non-guvernamentale) care au completat CHESTIONARUL se afl n ANEXA 2 a prezentei lucrri, p. 257.

11

- 11 au fost cu finanare internaional total sau majoritar n cadrul proiectului; - 5 organizaii nu au dorit s divulge sursa de finanare. Sursele interne cele mai importante au fost: - administraia local - 8 cazuri (Consiliile locale 4, Consiliile Judeene - 4); - sursele proprii ale organizaiei - n 5 cazuri; - Administraia Fondului Cultural Naional - 3 cazuri; - fundaii 2 cazuri; - Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii profesionale 2 cazuri; - Departamentul pentru Relaii Interetnice 2 cazuri; - Autoritatea Naional pentru Tineret 1 caz. Interesant este, de asemenea, i o structurare pe zone geografice a organizaiilor ai cror membri au rspuns apelului. Cele mai multe chestionare sunt completate de organizaii din Bucureti (7), Cluj Napoca (5) i Braov (4), urmate de Botoani, Clrai, Constana, Covasna, Dolj, Timi, Vlcea, cte 2 chestionare i Arad, Bacu, Brila, Galai, Harghita, Hunedoara, Tulcea, Suceava, Vaslui, cte unul. Sursele externe cele mai importante au fost: - Uniunea European, prin programele Phare/Cultura 2000 5; - Administraii centrale ale unor state: 3 - Organizaii non-guvernamentale internaionale: 2; - Ambasade: 1 Din punctul de vedere al repartiiei geografice, au fost reprezentate: Elveia, Frana, Italia, Olanda, Japonia, Ungaria. Se cuvine s mulumesc nc o dat, i pe aceast cale, tuturor colegilor care au neles c fr ajutorul lor demersul meu ar fi fost unul mai mult teoretic, pentru c nu consider c experiena mea ar fi acoperitoare pentru ntreaga problematic, extrem de vast, a subiectului. Am utilizat n demersul meu i unele informaii regsibile n format electronic, n paginile web de prezentare a unor organizaii culturale sau a unor proiecte derulate,

12

cu menionarea, n capitolul destinat resurselor bibliografice, a adreselor electronice corespunztoare. Aceste informaii nu au ns n economia studiului o importan decisiv, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (n sensul n care nu am folosit aceste resurse n argumentarea unor idei de baz ale cercetrii), pentru c intenia mea nu a fost aceea de a prezenta o culegere de proiecte culturale reuite, ci de a identifica probleme specifice derulrii proiectelor culturale, de a prezenta principii de lucru i metode n cadrul echipei care a muncit pentru a se ajunge la un produs sau serviciu cultural apreciat. Am urmrit, de asemenea, prin acest instrument de lucru s studiez mentalitile, resursele umane folosite, relaiile ntre partenerii de echip, raporturile ierarhice etc. Or, astfel de informaii dorite nu apar n format electronic. Cel puin, eu nu am reuit s le identific. Ideea de pornire a demersului meu a fost aceea de a evalua situaia practic a managementului proiectului cultural, evitnd a priori focalizarea pe un anumit actor cultural. Uneori, chiar la solicitarea partenerilor mei, nu am deconspirat organizaia cultural din care fac parte sau alte detalii de identificare. M-am abinut de la aceast regul autoimpus n puine situaii determinate de corecta nelegere a argumentaiei mele. Pentru a evita dezavantajele prezentrii numai din punct de vedere statistic a aspectelor urmrite n cadrul studiului, am simit nevoia totui ca, pe lng sondajul n cauz, gndit ca element de susinere a unor puncte de vedere, s prezint i unele idei, aspecte, mentaliti identificate n bibliografia de specialitate, n special cea francez, pe care am studiat-o n original. Am ales spaiul cultural francez, pentru c, pe de o parte, este cu siguran mult mai bogat n experiene n acest domeniu dect cel autohton iar pe de alt parte, am avut un motiv sentimental pentru a o face: graie unui stagiu de pregtire desfurat n Frana, intitulat Conducerea proiectelor n biblioteci, am descoperit interesul pentru acest domeniu. Ulterior, acest interes a fost consolidat prin masteratul n managementul organizaiilor culturale pe care l-am urmat la Universitatea Paris IX Dauphine, chiar n perioada cercetrii pentru studiul de fa. Nu am neglijat nici literatura anglo-saxon de profil, managementul britanic i mai cu seam cel american fiind de referin. Pe lng literatura de specialitate n limba francez i englez, am studiat cu

13

atenie, de asemenea, i lucrrile n domeniu scrise de specialiti romni, dar i de autori strini, n traducere romneasc. Lista complet a documentelor consultate se afl n spaiul destinat Resurselor Bibliografice, din finalul fiecrui capitol al studiului. Chiar dac, prin concluziile studiului au fost spuse anumite adevruri incomode pentru unii manageri, care se vor simi, poate, lezai direct de aspectele negative semnalate, este locul s spun c nu am dorit ctui de puin rnirea sensibilitii sau a orgoliilor acestora, ci prezentarea sincer, deschis, a realitii romneti n domeniul proiectelor culturale, cu faptele bune, dar i cu cele mai puin vizibile ale problematicii n cauz. Am omis totui, cu bun tiin, s dau numele managerilor n cauz din simplul motiv c studiul nu i propune s critice oameni, ci s analizeze situaii cu privire la subiectul specificat prin titlu. Majoritatea capitolelor lucrrii (cu excepia celui care deschide argumentaia, Cap. 1: Tipologia programelor i proiectelor culturale, precum i a celui final, de Concluzii, care au un caracter exclusiv teoretic) conin:

ntrebrile din CHESTIONAR, care se refer la aspectele urmrite n capitolul respectiv; O sintez a principalelor rspunsuri; Principalele probleme identificate; Cauzele acestora; O abordare teoretic a problematicii, prin care am urmrit s ofer soluii la problemele identificate.

14

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1. BARJOU, Bruno,

Manager par projet. Mthodes et comportament pour animer hors statut hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998. Managementul proiectului cultural. Noiuni i instrumente, Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii, Bucureti, 2005. Managementul proiectelor, Bucureti, 2002. Editura Printech,

2.

Dr. CORBEANU, Aura,

3. 4.

COVRIG, Mircea, OPRAN, Constantin, FIEHL, Jean-Flix,

Cum s ne realizm proiectele, Editura Polirom, Iai, 2000. La Synergie conomie-culture au del du mcnat, cent deux propositions, Cpadus-ditions, Toulouse, 1994. Management de Bucureti, 2000. proiect, Editura CODECS,

5. 6. 7. 8. 9. 10.

GARRIDOU, Marcel, LOCK, Denis, MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen,

Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.

NEAGU, Corneliu, Managementul operaional al proiectelor, Ovidius MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001. Project Management Institute, RODNEY Turney, J., SIMISTER, Stephen J., A guide to the Projects Management Body of Knowledge, 2000 Edition. Manualul Gower de Management de Proiect, Bucureti, Editura Codecs, 2004.

11. www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm

15

Capitolul 1:

Tipologia programelor i proiectelor culturale

ncercarea de identificare a principalelor tipuri de programe i proiecte culturale


se dovedete o misiune extrem de delicat, cci, pn n prezent, nu au fost elaborate criterii clare, care s corespund rigorii tiinifice, de clasificare a acestora. Iat de ce, un astfel de demers implic asumarea unui dublu risc: pe de o parte, de a fi supus contestrii, fr a se putea sprijini pe argumentul tradiiei iar pe de o alta, de a introduce n clasificare criterii subiective, ce in de experiena n domeniu i de 16

receptarea fenomenului, din partea autorului. Ndjduiesc ns ca aceste dezavantaje s devin puncte de plecare n viitoarele discuii asupra sistematizrii problematicii n cadrul literaturii de specialitate. Pornind aadar de la aceast premis, propun o clasificare a programelor i proiectelor culturale n funcie de mai multe criterii, i anume: 1.1. Dup domeniul cultural de referin 1.1.1. Proiecte din zona culturii scrise sunt cele derulate de biblioteci, organisme de pres, edituri, librrii sau de orice persoane ori organizaii ce urmresc dezvoltarea lecturii sub toate aspectele sale (inclusiv online): autor traductor editor creator de site-uri web - distribuitor librar/anticar cititor critic literar pres literar - organizaii neguvernamentale. Fiecare dintre verigile acestui lan poate fi susinut prin proiecte, ce urmresc n final dezvoltarea unui segment sau a ntregului circuit. n ultimii ani, literatura online s-a dezvoltat foarte mult, aprnd pagine web specializate precum i biblioteci virtuale, acestea din urm fiind realizate uneori chiar de bibliotecile tradiionale, preocupate s-i atrag utilizatorii i prin acest mijloc modern de informare. Un astfel de proiect este Biblioteca virtual, derulat de Biblioteca Judeean "Nicolae Milescu Sptarul" Vaslui, finanat de Uniunea European, prin programul de Vecintate Romnia-Moldova, Prioritatea 2, Aciuni "People to People". Proiectul are ca obiectiv general ntrirea cooperrii transfrontaliere ntre comunitile locale din judeul Vaslui (Romnia) i Raioanele Hnceti i Leova (Republica Moldova) n domeniul cultural, n scopul punerii n valoare a motenirii culturale comune.9 Un alt proiect interesant este cel iniiat de Biblioteca Central Universitar Universitatea Transilvania Braov, intitulat Migrare, emulare i codificare durabil Formarea de experi n managementul documentelor i soft, n salvarea i restaurarea documentelor, n tehnici de emulare i codare XML a textelor, cu aplicaie n crile rare i vechi. Bugetul total al proiectului a fost de 12.000 iar finanatorul principal Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii Profesionale.
9

Conform http://biblioteca.vaslui.ro/.

17

Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural Cluj-Napoca a iniiat n anul 2005 un proiect finanat de Guvernul Romniei, prin Departamentul de Relaii Interetnice, de editare n 1500 de exemplare a unui album ALTER IMAGE, care s contribuie la contientizarea diversitii culturale dintr-o ar n care triesc 20 de minoriti etnice. 1.1.2. Proiecte din zona artelor vizuale i arhitecturii sunt, n general, realizate de muzeele de art, galerii, uniuni de creaie, artiti plastici profesioniti sau amatori, administraia local sau central (de pild, pentru realizarea unor lucrri urbane ambientale, a unor monumente, a unor tabere de creaie etc.), firmele care au n obiectul de activitate restaurare arhitectonic, arhiteci independeni, organizaii neguvernamentale etc. n aceast categorie sunt incluse i proiectele din arta video, cyber art, arta fotografic, design, arte decorative. Nu trebuie omise nici proiectele de arhitectur, pentru restaurarea unor cldiri de patrimoniu, a unor strzi sau chiar a unor zone ntregi din ariile protejate (centrele vechi ale unor orae, de pild). n Europa, sunt desemnate chiar i unele orae ntregi ca zone istorice protejate (cazul Parisului, a Florenei, a Veneiei etc.). Toate oraele care se respect au unul sau mai multe cartiere istorice prezentate cu mndrie turitilor. n ara noastr, exist astfel de arealuri, dar se fac prea puine aciuni pentru conservarea i valorificarea lor. Din punct de vedere legislativ, i Bucuretiul are un centru istoric10, cuprins n perimetrul delimitat de: bulevardele Elisabeta i Carol, la Nord; strada Hristo Botev, la Est; bulevardul Corneliu Coposu i Splaiul Independenei, la Sud i Calea Victoriei, la Vest. ns, prin actul normativ care detaliaz proiectul de reabilitare i revitalizare a centrului istoric al capitalei, zona nu este nici protejat (prin interzicerea construciilor noi sau a demolrilor abuzive, de pild, sau prin obligarea proprietarilor de a pstra stilul arhitectonic original) i nici valorificat cultural i turistic. n ultimii ani, mai multe proiecte au urmrit restaurarea centrului istoric al capitalei. Unul dintre acestea este: Titlul proiectului: Un Bucureti frumos;
Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i revitalizarea Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din 1 septembrie 2001.
10

18

Iniiator: Programul ONU n Romnia; Parteneri: Guvernul Romniei, Primria General a Municipiului Bucureti; Obiectiv: reabilitarea a 300 de cldiri istorice, ntre care: Banca Naional (construit ntre 1883-1885), Biserica Stavropoleos (1724), Palatul Bncii de Economii (1864), restaurantul Carul cu Bere (1879) i cldirea Casei de Mod (1881). Finanatori: Guvernul Romniei 6 mil. ; Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare: 8 mil. Euro (sub form de mprumut); Guvernul Olandei 1,8 mil. ; Primria General a Municipiului Bucureti. n ultimii ani, alte orae au ncercat de asemenea s-i reconsolideze, s-i dezvolte i s-i valorifice zonele istorice. Nu includ aici cazul special al Sibiului, care i-a schimbat mult nfiarea, prin declararea sa ca i capital cultural european n 2007, motiv pentru care Guvernul Romniei a finanat foarte mult unele proiecte. La acest punct al argumentaiei, intereseaz oraele n care municipalitile locale i-au dat seama de importana unor proiecte de revitalizare a zonelor istorice i au realizat, prin fore proprii i prin susinere financiar extern, s dea o nou fa trecutului local. Unul dintre aceste orae este Iaul, care a realizat un proiect de refacere a vechii nfiri a Strzii Lpuneanu, susinut financiar de municipalitate i de USAID Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare, prin programul GRASP, cu o valoarea total de 75 miliarde ROL. Baia Mare a primit Marele Trofeu al anului 2004, acordat de Ministerul Culturii, pentru Idei de Restaurare si Revitalizare a unei Zone Istorice. Suma total a proiectului a fost de 4,377,230 , din care 75 % susinere prin Phare iar 25% cofinanare a Guvernului Romaniei. Despre aceast iniiativ, cel mai bine poate vorbi primarul n funcie la momentul realizrii proiectului, Petre Mitru: Acest proiect n-are nimic artificial. Nu am intenionat s crem ceva care nu a existat deloc aici, n zon. Este mai degrab o ntoarcere n timp, adaptat bineneles la nevoile actuale. Noi vrem sa readucem trgul n centrul urbei. ncepnd din acest an, vom organiza aici diferite evenimente legate de tradiie i meteuguri. Noi avem tradiie meteugreasc, nu industrial. De aceea, nou nu ne trebuie parcuri industriale, ci

19

n primul rnd incubatoare de afaceri pentru micii ntreprinztori, care au reprezentat cndva puterea oraului. Trebuie s gsim o nou min de aur la Baia Mare (aluzie la trecutul apropiat al oraului, n care singura resurs era mina de aur din apropiere not Claudiu Brileanu).11 Brila a nceput, de asemenea, un proiect ambiios de reabilitare a centrului su istoric, n valoare de 7,2 milioane , din care: Consiliul Local Municipal Brila - 2,7 milioane iar Uniunea European (din fondul de preaderare a Romniei) 5,3 milioane . Uneori, autoritile centrale finaneaz unele proiecte pentru realizarea sau consolidarea unor monumente de interes naional n unele zone din ar. Spre exemplu, n 2004, Ministerul Culturii i Cultelor a finanat, pe baza unui mprumut de la Banca Mondial, un proiect de restaurare a operelor lui Constantin Brncui din Trgu Jiu: Coloana fr Sfrit, Poarta Srutului, Aleea Scaunelor i Masa Tcerii, precum i amenajarea peisagistic a celor dou parcuri n care sunt amplasate aceste capodopere ale artei contemporane. n luna noiembrie 2007, acelai minister a organizat Concursul de creaie plastic pentru realizarea Monumentului Marii Uniri de la 1918 n municipiul Arad12. n acest caz, autoritile locale au finanat din surse proprii lucrrile de amenajare a amplasamentului noului monument. 1.1.3. Proiecte din zona artelor spectacolului (cabaret, circ, dans, film, marionete, muzic, oper, pantomim, pretidigitaie, teatru, spectacole inclusiv de strad i pirotehnice) - sunt poate cel mai bine primite spre finanare, cci publicul crora li se adreseaz este, n general, unul numeros iar mesajul comunicat ajunge rapid la receptor. n plus, teatrul are nc din Antichitate o component social puternic, el avnd menirea de a arta locuitorilor Polis-ului, mai ales prin comedii, anumite metehne, moravurile i obiceiurile satirizate ale persoanelor cunoscute, n special ale conducrilor. Se vorbete azi chiar de metoda teatrului social, creat de brazilianul Augusto Boal, prin care se lupt mpotriva oricrei forme de opresiune, de discriminare. Teatrul devine astfel un instrument de schimbare social.

11 12

http://www.nord-vest.ro/detaliiProiect.aspx?pid=1; Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007.

20

n Romnia, un astfel de proiect de teatru social este Spect-actori pentru nondiscriminare, realizat de Crucea Roie Romn, filiala Sibiu, n colaborare cu Fundaia Vodafon Romnia i Fundaia Chance for Life. Derulat n perioada 20062007, n Sibiu i n alte 14 orae din ar (Bucureti, Trgu Mure, Ploieti, Craiova, Slatina, Bacu, Buzu, Timioara, Sulina, Braov, Iai, Constana, Cluj, Sighioara), proiectul a avut un buget de 100.000 . Scopul urmrit a fost de a determina n fiecare dintre participani o atitudine de nediscriminare a celor care, dintr-un motiv sau altul sunt diferii de ceilali. n cadrul spectacolelor susinute n licee sau n cadrul unor instituii de asisten social, spectatorii erau ncurajai s intervin direct n jocul actorilor, s-i spun prerea, s ia atitudine. Mediatizarea proiectelor din zona artelor spectacolului este foarte intens, n special n zona de show-bizz, dar nu numai. Din fericire, recentele reuite ale cinematografiei romneti peste hotare13 au adus un enorm capital de imagine pozitiv acestui segment cultural. Cu siguran, va avea loc un fenomen similar cu cel din sport: cei care aduc mai multe medalii n competiiile internaionale vor primi mai muli bani. La acest capitol, teatrul (printr-un regizor de talia lui Silviu Purcrete, spre exemplu) i filmul (prin nume ca cele ale lui Cristian Mungiu, Cristian Nemescu, Cristi Puiu) sunt deja net n avans fa de celelalte segmente culturale. Riscul major al proiectelor din aceast zon este de a reduce calitatea actului artistic n favoarea culturii de mas. 1.1.4. Proiecte de patrimoniu (imaterial i cultural naional) Orice demers legat de patrimoniul cultural naional mobil trebuie abordat, mai nainte de toate, prin definirea acestui tip de patrimoniu. Ce cuprinde acesta? Care sunt elementele sale definitorii? Conform Legii nr. 182 din 25 octombrie 200014, Patrimoniul cultural naional este alctuit din bunuri cu valoare deosebit sau excepional, istoric, arheologic, documentar, etnografic, artistic, tiinific i tehnic, literar, cinematografic,
Spre exemplu, premiile ctigate la cea de-a 60 ediie a Festivalului de Film de la Cannes, 2007, pentru filmul 4 luni, 3 sptmni, 2 zile: Marele Premiu al Academiei Europene de Film pentru anul 2007 Palme d'Or, premiul acordat de Federaia Internaional a Presei, Premiul acordat de administraia educaiei naionale din Frana precum i distincia Cel mai bun film n Marea Britanie. Creaia a obinut, de asemenea, i titlul de cel mai bun film strin al anului acordat de Asociaiea Criticilor de Film din Los Angeles. Nu n ultimul rnd, Cristian Mungiu a fost declarat de Academia European de Film, cel mai bun regizor european al anului. 14 Legea nr. 182 din 25 octombrie 2000, privind protejarea patrimoniului cultural naional mobil, publicat n Monitorul Oficial nr. 530 din 27 octombrie 2000.
13

21

numismatic, filatelic, heraldic, bibliofil, cartografic i epigrafic, reprezentnd mrturii materiale ale evoluiei mediului natural i ale relaiilor omului cu acesta, ale potenialului creator uman i ale contribuiei romneti la civilizaia universal (art. 2). Legea n cauz, expliciteaz apoi, n termeni foarte clari, ce categorii de bunuri, de valoare deosebit sau excepional, fac obiectul patrimoniului cultural naional mobil. Pornind de la aceast realitate, anumite proiecte ce vizeaz fie conservarea, protejarea bunurilor amintite n lege, fie valorificarea acestora, se ncadreaz n categoria menionat. Unul dintre acestea a fost i cel derulat de Muzeul tiinei i Tehnicii tefan Procopiu din Iai: Titlul proiectului: Memoria patrimoniului industrial - proiect de

arheologie industrial;
Iniiator: Muzeul tiinei i Tehnicii tefan Procopiu din Iai; Durata proiectului: mai 2006 aprilie 2007; Parteneri:

Direcia Judeean pentru Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional Iai; Centrul de Restaurare i Conservare a Patrimoniului Cultural Iai; Muzeul Judeean "tefan cel Mare" Vaslui; Complexul Muzeal "Bucovina" Suceava.

Obiectiv: identificarea, nregistrarea, descrierea, conservarea, cercetarea i promovarea vestigiilor industriale aflate n pericol n judeele Iai, Vaslui i Suceava, cu posibilitatea extinderii activitii i la nivelul celorlalte judee din Moldova; Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional; Scurt descriere: Proiectul a urmrit salvarea patrimoniului industrial din zona de interes, prin aciuni de inventariere i analiz tiinific a obiectelor de patrimoniu, sensibilizare a opiniei publice i a factorilor de decizie. Scopul proiectului a fost conservarea i valorificarea patrimoniului industrial n locul pentru care obiectul respectiv a fost creat i unde a funcionat (conservare in situ). De asemenea, prin proiect a luat fiin i Muzeul Virtual de Arheologie Industrial (MAIV).

22

1.1.5. Proiecte muzeale pe lng aciunile specifice, de cercetare, toate instituiile muzeale, indiferent de specificul lor, pot derula proiecte culturale. i nu puine dintre muzee au obinut finanri prin proiecte. Administraia Fondului Cultural Naional a declarat ctigtoare mai multe proiecte ale unor instituii muzeale, ntre care: - Complexul Naional Muzeal Moldova Iai, cu proiectele Festivalul Internaional al Muzicii Mecanice i Memoria Patrimoniului Industrial; - Institutul de Cercetri Eco-Muzeale Tulcea, cu proiectele Dobrogea, zon de convieuire etnic i Acces la arheologie; - Muzeul Literaturii Romne, cu proiectele Adlitteram i Altert Text; - Muzeul Naional al Unirii Alba Iulia, cu proiectul Fragmente din universul credinei romneti; - Muzeul Naional de Istorie Natural Grigore Antipa, cu proiectele inuturile Romniei inutul Buzului i Patrimoniu Cultural Natural; - Muzeul Viticulturii i Pomiculturii Goleti, cu proiectul Euro Vinul Romnesc. Exemplu: Titlul proiectului: O zi din viaa unei comuniti eneolitice; Iniiator: Muzeul Naional de Istorie a Romniei; Durata proiectului: 2005; Parteneri:

Muzeul Judeean "Teohari Antonescu" Giurgiu; Primria Comunei Bucani (Giurgiu); coala cu clasele I-VIII Bucani (Giurgiu); Muzeul Judeean Ialomia Slobozia; Asociaia Romn de Arheologie.

Obiectiv: Promovarea culturii Gumelnia, ca parte a patrimoniului cultural naional i internaional, prin utilizarea tehnologiilor multimedia n nvare; Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (48.900 RON); Scurt descriere: Prin proiect s-a realizat o aplicaie grafic n 3D i animaie interactiv, n vederea reconstituirii unei construcii din comunitatea eneolitic Gumelnia.

23

1.1.6. Proiecte de turism cultural Turismul cultural n Romnia are o puternic component spiritual, mnstirile i locurile de cult din nordul Moldovei i Valea Oltului, precum i celelalte obiectivele culturale din patrimoniul UNESCO (bisericile de lemn din Maramure, bisericile ceti din Transilvania) atrgnd cei mai muli turiti, n special strini. Din pcate, ara noastr nu are nici n acest domeniu un brand, o imagine care s o reprezinte. Nu avem nc un simbol sau un eveniment cultural care s fie identificat cu imaginea Romniei i care s atrag turitii din lumea larg, aa cum au francezii (Muzeul Louvre i Turnul Eiffel), englezii (National Gallery, British Museum Londra, Catedrala de la Canterbury), italienii (Coliseum - Roma, Turnul din Pisa), austriecii (Opera din Viena, Concertul de Anul Nou), grecii (renumitele temple, Acropolele) etc. La noi, n afara monumentelor enumerate deja, mai sunt cunoscute n lume Castelul Bran i Cetatea Sighioarei. Fiecare dintre aceste monumente poate deveni simbolul cultural al Romniei, dac ar beneficia de o susinere mediatic internaional mult mai susinut. Datorit dezvoltrii accentuate a acestui sector15, turismul cultural poate deveni un factor economic cu dubla valen: poate fi generator de noi locuri de munc, cu toate avantajele deduse i poate conduce la dezvoltarea segmentului cultural (n special cel de artizanat) n regiune. Din aceast perspectiv, Romnia a fructificat n ultimii ani cteva importante oportuniti: programul Sibiu capitala cultural european 2007 , nominalizarea Deltei Dunrii ca peisaj al anului 2007/2008 i campania susinut de promovare a destinaiei Romnia din 2006, n rile din UE. Pe lng caracteristicile oricrui proiect cultural, exprimate deja16, proiectele de turism cultural au cteva trsturi specifice: - ideea de baz, de la care pornete orice astfel de proiect este una cultural (adic, are n vedere n mod intenionat o problematic de interes pentru domeniul cultural) i nu una de losir; - pun n eviden valori culturale, indiferent de forma acestora de manifestare sau de domeniul cultural de referin. ntr-un proiect de acest tip, sunt incluse n mod obligatoriu vizitarea principalelor obiective culturale ale zonei: site-uri arheologice, vestigii, muzee, cldiri, instituii de cultur ori religioase, expoziii tematice, trguri de
Un studiu al Companiei internaionale de cercetare Euromonitor International arat c turismul a nregistrat cele mai mari creteri, n raport cu celelalte ramuri industriale. n Romnia, aceast cretere este de 13. Vezi: www.euromonitor.com. 16 A se vedea supra, p. 9.
15

24

art tradiional etc.; - dezvolt zona industriilor culturale, mai cu seam prin stimularea produciei de obiecte tradiionale locale (piaa obiectelor-suvenir), cu efect asupra dezvoltrii locale/regionale; - au efect pozitiv de lung durat asupra dezvoltrii infrastructurii n zon, prin construirea cilor de acces spre zonele de interes cultural, a locurilor de cazare i alimentaie public, a zonelor pentru de amuzament etc.; - pot viza revitalizarea tradiiilor i obiceiurilor locale. Un astfel de proiect de turism cultural este cel derulat n Banat. Titlul proiectului: Banatul imperial n turismul cultural; Iniiator: Institutul Intercultural Timioara; Durata proiectului: 2007 2008; Parteneri:

Cultours Centrul de turism cultural Timioara; Asociaia 1Banat. Eu.; Parlamentul Civic Vare; Micarea European din Serbia, cu sediul la Zrenjanin.

Obiectiv: integrarea ntr-un circuit turistic cultural autorizat la nivel european a regiunilor din vestul Romniei i din estul Serbiei; Finanatori: Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, prin Programul de vecintate Romnia Serbia (130 000 ); Scurt descriere: Prin proiect sunt semnalizate din punct de vedere turistic cele mai importante obiective culturale din Banat, prin indicatoare de culoare maro, aa cum exist n toat Europa n preajma obiectivelor de interes cultural. Se realizeaz astfel o interconexiune cu circuitele turismului cultural din Europa Central i din Balcani. 1.1.7. Proiecte de formare profesional n domeniul culturii pot fi realizate de orice organizaie cultural care are acreditarea necesar organizrii de cursuri. Titlul proiectului: RegioMuz; Iniiator: Asociaia Reeaua Naional a Muzeelor din Romnia; Durata proiectului: 2007 2008; 25

Parteneri: SC Data Soft SRL; SC Altfactor SRL; fiecare organizaie membr a Reelei Naionale a Muzeelor din Romnia (40 membri); Obiectiv: instruirea membrilor Reelei pentru accesarea Fondurilor Structurale. Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (20.000 RON); Scurt descriere: Fiecare membru al Reelei va desemna un delegat care va participa la training-ul on-line (sistem de video-conferine) dedicat mecanismelor de accesare a Fondurilor Structurale. 1.2. Dup aria de interes 1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local au ca scop principal satisfacerea unor nevoi ale comunitii proxime n cadrul creia organizaia i desfoar activitatea (comun, ora, jude). De regul, comunitatea este cea care susine efortul financiar al realizrii acestor programe/proiecte culturale. De aceea, n rare situaii, astfel de proiecte sunt de anvergur iar parteneriatele, n cazul n care acestea se manifest, se fac de regul ntre organizaiile din zona administrativteritorial n cauz. Avantajul acestor proiecte este c att nevoile comunitii ct i publicul int pot fi identificate mult mai uor dect n cazul unor iniiative de interes naional sau internaional. Judeul Dmbovia, spre exemplu, i-a stabilit prin Strategia Cultural proprie pe anul 2006, o list de proiecte finanabile, ntre care17: - Itinerarii cultural-spirituale: Drumul Brncoveanului i Locuirea vremelnic a unui sat tradiional; - Curtea Domneasc din Trgovite centru medieval de cultur; - Reamenajarea i redotarea Muzeului Tiparului i al Crii Vechi Romneti. Pe baza Hotrrii de Guvern nr. 49 din 2003, publicat n Monitorul Oficial nr. 103 din 19 februarie 200318, asociaiile i fundaiile din Romnia, precum i alte
17 18

Informaii obinute n mod direct, de la Consiliul Judeean Dmbovia; Hotrre pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea criteriilor de acordare a unor

26

organizaii nonguvernamentale fr scop lucrativ care doresc s realizeze programe i proiecte culturale pot cere autoritilor locale subvenii de la bugetul unitii teritoriale n care dorete s realizeze respectivele iniiative. De aceea, autoritile locale din majoritatea judeelor organizeaz anual sesiuni de finanare a unor programe/proiecte culturale derulate n unitile administrativ-teritoriale proprii. Conform legii, dosarul de solicitare a subveniei trebuie s conin: - formularul de solicitare; - bugetul de venituri i cheltuieli al programului/proiectului; - documentaia privind fundamentarea devizului general; - dovada existenei surselor de finanare proprii sau obinute prin sponsorizare (inclusiv contractele de sponsorizare); - raportul de activitate a organizaiei solicitante, pe ultimii 3 sau 5 ani; - un document oficial al conducerii organizaiei solicitante din care s rezulte c nu exist obligaii restante ale oranizaii ctre persoane fizice sau juridice ori bunuri aflate sub sechestru asigurator; - actul constitutiv al organizaiei i actele doveditoare ale sediului social; - certificatul de nscriere ca personalitate juridic; - certificatul de nregistrare fiscal; - situaia financiar anual la 31 decembrie a anului precedent, nregistrat la direcia finanelor publice din judeul respectiv; - ultimul extras de cont bancar. Chiar dac dosarul de solicitare a finanrii este destul de consistent, el ofer finanatorilor o imagine clar asupra bonitii solicitanilor, a bunei lor credine precum i a capacitii de a realiza proiectul sau programul cultural pe care i l-au propus. 1.2.2. Programe/proiecte culturale de interes regional n acest caz, publicul vizat este mult mai larg, oferta de produse sau servicii finale rezultate n urma derulrii proiectului adresndu-se populaiei din dou sau mai multe uniti administrativteritoriale, aflate n imediata vecintate. n noul context european, n care accentul se pune pe identitate individual i colectiv local, n cadrul larg, al unei Europe unite,
subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu personalitate juridic, precum i altor organizaii neguvernamentale fr scop lucrativ, care iniiaz i organizeaz programe i proiecte culturale.

27

proiectele de interes regional capt o importan deosebit. Ele pot viza chiar i cooperare internaional, ntre dou sau mai multe ri care au frontier comun, n cazul proiectelor de cooperare transfrontalier. Romnia este i ea implicat n mai multe programe de cooperare de-a lungul frontierei.19 1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional Sunt de amploare mare, fondurile sunt acordate din surse guvernamentale sau de ctre sponsori care doresc s-i fac publicitate firmelor proprii. n aceste programe/proiecte sunt implicai, de regul, mai muli parteneri care au deja o anumit experien n derularea de proiecte sau o putere financiar apreciabil. Spre exemplu, Banca Romn pentru Dezvoltare Socit Gnrale a susinut financiar proiectul Patrimoniul Cultural - Descoper-i valoarea, derulat de Asociaia Cultural Goodartfnoon, prin care s-a urmrit promovarea monumentelor istorice ale Romniei, prin instalarea de panouri informative. 1.2.4. Programe/proiecte culturale de interes internaional sunt finanate prin contribuia, n proporie variabil (fixat prin negociere nc nainte de nceperea proiectului) mai multor state i presupun colaborarea ntre parteneri internaionali. Multe dintre proiectele din aceast categorie sunt finanate de organisme internaionale (Uniunea European, de pild), pe baza unor licitaii la care au dreptul s se nscrie operatorii culturali din rile membre sau din ri acceptate de organismul n cauz. Este important ca proiectul s nu vizeze problematica specific dintr-o anumit ar, ci s favorizeze cultura unei zone mai largi, transfrontalier. Titlul proiectului: Patrimoniu european i Identiti culturale: stilul

Art Nouveau n Europa;


Durata proiectului: 20/04/2004 19/04/2005; ri participante: Frana (conductorul de proiect), Polonia, Romnia (firma de arhitectur BBM Grup), Slovacia; Finanator principal: Uniunea European, prin linia de buget Cultura 2000 (149.718,25 ); Scurt descriere: Proiectul a urmrit realizarea unor seminarii de lucru,
Pentru mai multe detalii, vezi infra, p. 52 et pass., subcapitolul 1.4.1.8. (Programele/proiecte de cooperare transfrontalier).
19

28

realizarea unei brouri color, a unui CD-ROM i a unui site web n 4 limbi, despre stilul Art Nouveau precum i un ir de conferine la Paris, Bucureti, Cracovia i Bratislava. 1.3. Dup tipul de produs/serviciu cultural obinut 1.3.1. Proiect de obinere a unui produs cultural-economic Aflate la grania dintre economia de pia i art, ntre material i spiritual, produsele din aceast categorie sunt greu de definit, cu att mai mult cu ct i cultura trebuie s respecte, inevitabil, anumite reguli economice. Toate serviciile sau produsele culturale au i o latur economic implicit, sunt calculate n termeni de buget, contabilitate, creare i promovare, chiar dac pentru unele dintre aceste produse este mai evident iar pentru altele aspectele prezentate sunt mai voalate. Dar un spectacol de teatru ori de dans este un produs cultural sau unul economic? O expoziie muzeal cu vnzare (dintre cele organizate frecvent de Muzeul ranului Romn, de pild), un trg meteugresc, o carte sau un DVD, n ce categorie se ncadreaz? Exist unele produse despre care se poate spune cu certitudine c sunt culturale (lansarea unei cri, vernisajul unei expoziii etc.), dup cum produsele de artizanat, dei nglobeaz n mod categoric elemente artistice, au o puternic latur economic, ntruct sunt realizate cu scopul de a fi vndute, deci de a obine un profit. Dup prerea mea, ntre produsele culturale prin excelen i cele culturaleconomice exist urmtoarele deosebiri:

PRODUSE CULTURALE PRODUSE CULTURAL-ECONOMICE - sunt finanate, n general, din - urmresc ciclul oricrui produs economic, bugete publice i sunt deci percepute descris n figura 1, reprezint o afacere ca gratuite (dei sunt pltite de cu influen cultural. Resursele necesare consumatori prin taxe i impozite); iniiale sunt foarte importante, pentru c e nevoie de utilaje i materie prim; - sunt realizate de profesioniti cu o - pot fi realizate i de artizani/meteugari, calificare nalt n domeniul cultural mici ntreprinztori, voluntari n cadrul de referin; ONG-urilor etc.; - prin realizarea lor nu se urmrete - continuarea activitii depinde esenial de

29

neaprat realizarea unui profit, n realizarea unui venit obinut prin vnzarea termeni financiari. Valorizarea lor se produselor (autosusinere financiar); face n funcie de succesul mediatic i de public; - se adreseaz unor categorii largi de consumatori, dispui s cheltuiasc (uneori, - latura estetic a creaiei este chiar din snobism, fr a avea nevoie real primordial; de produsul n cauz). Latura estetic vizeaz deci, mai ales, consumul cultural de mas.

Fig. 2: Circuitul unui produs cultural-economic

Presiunea economic asupra culturii face ca, n ultima vreme, s se manifeste i 30

n cadrul instituiilor culturale publice romneti, necesitatea gsirii unor surse financiare alternative. Pe lng derularea unor proiecte, o soluie foare agreat n rile cu o bogat tradiie cultural este i crearea de produse derivate activitii culturale de baz. n Frana, spre exemplu, orice muzeu, teatru, instituie de spectacole cu stagiune permanent etc. deine i cte un magazin cu suveniruri (CD-uri, DVD-uri, cri, brouri, afie, ilustraii, reproduceri, diferite obiecte cu emblema instituiei n cauz etc.). Se asigur astfel un venit care poate completa alocaiile bugetare. n Romnia, se fac n acest sens doar ncercri timide, tatonri pe un teren nc necunoscut i alunecos. 1.3.2. Proiect de conservare/restaurare. n ultimii ani se acord n lume i implicit n ara noastr, o importan deosebit conservrii motenirii lsate de strmoi, n contextul redescoperirii tradiiilor ancestrale, dar i a reconsiderrii distrugerilor provocate monumentelor, vestigiilor, prin aciunea factorilor umani. Fie c este vorba de distrugeri directe (este binecunoscut situaia vestigiilor de la Sarmizegetuza, distruse de cuttorii de cosoni) sau indirecte (prin aciunea polurii, de pild), site-urile arhitectonice sau arheologice se degradeaz n permanen. De aceea, este mereu nevoie de lucrri ample de restaurare i conservare, care sunt ns foarte costisitoare. Alte vestigii trebuie reabilitate pentru c ele, dei au o valoare istoric i cultural deosebit, au fost uitate pe nedrept, degradndu-se n mod natural. Un proiect care poate fi inclus n aceast categorie a vizat reabilitarea castelului din Bonida, judeul Cluj, inclus n anul 2000 pe lista celor mai periclitate 100 de situri din lume, publicat de ctre World Monuments Watch. Titlul proiectului: Reabilitarea Castelului Banffi din Bonida; Durata proiectului: 01/05/2004 01/05/2005; ri participante: Romnia (conductorul de proiect, prin Fundaia Transilvania Trust, una dintre cele mai importante organizaii nonguvernamentale n domeniul proteciei patrimoniului construit), Ungaria i Marea Britanie. Din Romnia, au mai participat ca parteneri n proiect: Ministerul Culturii i Cultelor, Consiliul Local Bonida, Universitatea Tehnic Cluj, Utilitas;

31

Finanator principal: Uniunea European, prin linia de buget Cultura 2000 (84.999,69 ); Scurt descriere: Scopul programului a fost salvarea Castelului din Bonida, supus degradrii structurale. Restaurarea corpurilor de cldire i a anexelor castelului, precum i protejarea acestora pe termen lung au fost asigurate de Transilvania Trust i Institute of Historic Building Conservation (IHBC Marea Britanie). n incinta castelului a fost organizat un Centru Internaional de Specializare n Reabilitarea Patrimoniului Construit. 1.4. Dup tipul de finanare 1.4.1. Cu finanare naional 1.4.2.1. Ministerul Culturii i Cultelor Pn n anul 2005, Ministerul Culturii i Cultelor organiza anual, n mod direct, concursuri de proiecte la care putea participa orice organizaie cultural legal constituit, prin care se acorda sprijin financiar pentru organizarea de programe i proiecte culturale. De exemplu, licitaia organizat pentru accesarea sumelor cuprinse n Fondul Cultural Naional n anul 2004 a desemnat urmtorii ctigtori20: Nr. crt. 1. Organizaia Arh. Lucia Stoica i arh. Neculai Ionescu-Ghinea Suma oferit de MCC (n ROL) Enciclopedia lcaurilor de cult 235.000.000 lei Proiectul din Bucureti Antologia poeziei romneti din Voivodina/Valea Timocului i 2. George Astalo Antologia de poezie romno algerian (volume n limba francez) 3. CIMEC (Institutul de Memorie Enciclopedia Romniei din 1938 200.000.000 lei Cultural) (ediie digital) 200.000.000 lei

20

www.ministerulculturii.ro.

32

Direcia Judeean pentru 4. Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional Botoani Direcia Judeean pentru 5. Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional Tulcea Fundaia Academia 6. Internaional Orient -

La fruntarii, ntre Siret i Prut lcauri de nchinare i evlavie strbun Europolis 45.000.000 lei 60.000.000 lei

Festivalul Internaional Nopile 150.000.000 lei de Poezie de la Curtea de Arge,

Occident ediia a IX-a Fundaia Cultural Museata CD i studiu monografic dedicate 150.000.000 lei 7. 8. 9. 10. 11. Armn Fundaia Cultural Vacane Muzicale la Piatra-Neam Institutul Naional pentru Memoria Exilului Romnesc Lucrezia Pacea Muzeul Naional al Satului interpretului i creatorului de folclor aromn Gheorghe Celea Vacane Muzicale la Piatra150.000.000 lei Neam - 2005, ediia a XXXIV-a Artiti romni n Vest (volum n 500.000.000 lei limba romn) Expoziia retrospectiv Ion Pacea Patrimoniu etnologic on-line 100.000.000 lei 45.000.000 lei

Dumitrie Gusti 12. Muzeul Naional de Istorie a

Memoria strzilor, partea a III-a 50.000.000 lei

Romniei Opera Naional Bucureti, n Zilele operei i baletului din rile 310.000.000 lei 13. parteneriat cu Uniunea riverane Dunrii Zilele Revistei Convorbiri 200.000.000 lei Artitilor Plastici din Romnia 14. Revista Convorbiri Literare

Literare, ediia a IX-a, 2005 Festivalul Internaional de Teatru 600.000.000 lei 15. Teatrul Ion Creang Universitatea Naional de 16. 17. Muzic Bucureti Uniunea Arhitecilor din Romnia Uniunea Compozitorilor i 18. Muzicologilor din Romnia pentru Copii: 100, 1000, un milion de poveti Editarea computerizat a Simfoniei a V-a de George Enescu Arhitecii n timpul Dictaturii: 1944 - 1989 Program de promovare discografic a muzicii romneti, editare 7 CD-uri 33 90.000.000 lei 125.000.000 lei 240.000.000 lei

19. Uniunea Teatral din Romnia Dramaturgia nou romneasc i 250.000.000 lei - Uniter 20. Uniunea Teatral din Romnia - Uniter 1.4.2.2. Fondul Cultural Naional Din anul 2005, fondurile publice pentru susinerea culturii pot fi accesate prin Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN), conform Ordonanei nr. 10/2005. Structura de conducere al AFCN cuprinde un consiliu numit pe 2 ani de ministrul Culturii i Cultelor. Artitii, instituiile publice i organizaiile neguvernamentale pot solicita finanri pentru urmtoarele domenii: aciune cultural, arte vizuale i arhitectur, cultur scris, educaie cultural, activiti muzeale, teatru, dans, muzic, patrimoniu cultural naional, patrimoniu imaterial, management cultural i formare profesional. Pentru selectarea proiectelor primite spre finanare, instituia face apel la fiecare licitaie, la un corp de experi independeni care studiaz cererile primite i delibereaz asupra celor care merit sa fie finanate. Pentru a asigura obiectivitatea deciziei, fiecare dintre aceti experi declar n scris i rspunde deci n faa legii, c nu este implicat n niciun fel n proiectele depuse n respectiva licitaie de proiecte. n acest capitol, dedicat tipologiei proiectelor culturale, am oferit deja cteva exemple de proiecte finanate de AFCN, din mai multe arii tematice. 1.4.2.3. Institutul Cultural Romn (ICR) Instituie de prestigiu n peisajul cultural autohton, Institutul Cultural Romn este cel care gestioneaz, mpreun cu Ministerul Afacerilor Externe, activitatea institutelor culturale romneti din afara granielor. De asemenea, ICR are cteva programe de finanare a unor proiecte culturale, fie pentru ONG-uri, instituii publice de cultur sau persoane fizice din ar, dar care doresc s organizeze evenimente culturale n afara Romniei (Programul Cantemir), fie pentru organizaii i persoane fizice care nu triesc n ar, dar care doresc promoveze cultura romn n lume (programele de traduceri ale autorilor romni n diferite limbi). Iniiat n 2006 cu programul pilot, Programul Cantemir are ca scop creterea vizibilitii culturii romne n afara rii. Condiia de baz pentru finanare n cadrul 34 percepia ei Poetica actorului 300.000.000 lei

acestui program este ca activitile proiectului s se desfoare cu precdere n afara Romniei. Doar activitile pregtitoare sunt acceptate s se desfoare n ar. 1.4.2.4. Alte autoriti naionale Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor are cteva programe de finanare a proiectelor care vizeaz cooperarea transfrontalier. Astfel, pentru licitaia de proiecte din cadrul Programului de Vecintate Romnia-Serbia 2004-2006, se menioneaz la Msura 1.4., c pot fi poteniali aplicani n vederea cooperrii n dezvoltarea turismului: Autoritati turistice locale ne-comerciale; Muzee (sublinierile mele); Organizatii cu rol n promovarea istoric i cultural; ONG-uri i organisme publice de conservare a naturii i a vieii naturale; Autoriti ale lacurilor i canalelor navigabile; Organizaii cu rol n conservarea naturii i a vieii naturale; Autoritati locale/regionale; Asociaii culturale i de turism. Pentru acest program, zonele eligibile din Romnia sunt: Timi, Cara-Severin i Mehedini. Diferite departamente sau agenii guvernamentale naionale pot oferi finanare pentru proiecte ce au o component cultural. Titul proiectului: Vestigium - Memoria celor care au trecut; Iniiator: Uniunea Teatral UNITER; Durata proiectului: 5 iulie - 30 septembrie 2004; Obiectiv: contientizarea valorilor de patrimoniu multi-etnic prin aciuni cu impact direct la public; Finanatori 21:

Ministerului Culturii i Cultelor - 200.000.000 ROL; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Relaii Interetnice -

21

www.galasocietatiicivile.ro.

35

90.000.000 ROL (sublinierea mea);


Forumul Democrat al Germanilor din Romnia - 30.000.000 ROL; UNITER - 80.000.000 ROL.

1.4.2.5. Autoritile locale n Bucureti, pe piaa cultural activeaz un operator mai puin obinuit, care deruleaz programe i proiecte culturale, dar care poate fi i co-finanator al proiectelor depuse de persoane fizice din domeniu (artiti indepedeni) sau de persoane juridice cu preocupri culturale. Este vorba de ARCUB (Centrul de Proiecte Culturale al Municipiului Bucureti), instituie public nfiinat n anul 1996 i aflat n subordinea Consiliului General al Capitalei. Instituia poate oferi o finanare de maxim 40% din valoarea proiectului, restul fiind acoperit de solicitant. n general, proiectele finanate integral de autoritile locale sunt de mai mic amploare. Nu trebuie ns neglijat aportul comunitilor ca i co-parteneri n proiecte de anvergur. Spre exemplu, pentru organizarea Bienalei Internaionale de Arte Contemporane de la Arad (2005), s-au asociat Consiliul Judeean Arad, Primria Arad, Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad i Asociaia Terra dellArte (Italia). Proiectul i-a propus s stimuleze dezvoltarea culturii plastice contemporane prin crearea unui context al dialogului i schimburilor de experien ntre creatori din ntreaga lume22 i a fost coordonat de un Comitet Artistic Internaional. 1.4.2.6. Organizaiile private Reprezint o categorie important de finanatori, sprijinind realizarea proiectelor culturale n special sub forma sponsorizrilor. Exemplul 1: La buna organizare i finanare a Festivalului Internaional de Film

Transilvania - ediia I (2002) au contribuit, alturi de autoritile naionale


(Ministerul Informaiilor Publice - 8.000 $; Centrul Naional al Cinematografiei - 3.000 , contravaloarea marelui premiu), urmtoarele organizaii23:

22 23

NESTLE ROMNIA (28.000 - prestri servicii); S.C. Cosmetics Oriflame Rom SRL (5.000 - contract de sponsorizare);

www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm; www.galapsc.ro.

36

GRAFFITI BBDO (20.000$ - contract de sponsorizare); KODAK CINELABS ROMNIA (8151 $ - contract de sponsorizare)

Exemplul 2: Operatorul grec de telefonie mobil Cosmote a sponsorizat n anul 2006, pe lng concursul final al Eurovisionului, desfurat la Atena, i proiectul naional

Triete viaa n ritmul Eurovision (prin Cosmote Romnia), prin care finalitii
Eurovision Romnia au fost n turneu de promovare n ar a melodiilor lor. Sunt i cteva organizaii private, puine e drept, care deruleaz chiar campanii de promovare a culturii, singure sau mpreun cu instituii ale statului: Coca-Cola Romnia (campania: Magia Crii), S.C. Jonson Wax (Cri pentru coli, mpreun cu Ministerul Educaiei i Cercetrii), Lowe (Citete o carte, te ateapt ceva senzaional). De ce ar susine firmele unele proiecte de acest tip? n primul rnd, pentru acumularea de capital de imagine pozitiv pentru organizaie. Astfel de aciuni sunt nsoite de campanii de pres n urma crora numele firmei primete un capital de simpatie din partea publicului i deci, a potenialilor clieni. Este, aadar, o investiie publicitar. Mai exist apoi, interese legate de creterea vnzrilor produselor proprii, n cadrul proiectului su ulterior.

1.4.1. Cu finanare internaional 1.4.1.1. Programele Caleidoscop, Ariana i Rafael Au fost concepute i derulate de Uniunea European pentru o mai bun aplicare a politicilor culturale comunitare, precum i n scopul dezvoltrii culturale i a stabilirii de parteneriate ntre organizaiile culturale (operatorii culturali) din ri diferite i din sfere culturale variate. Programul Caleidoscop (dezvoltat n perioada 1996 - 1999) viza ncurajarea activitilor de creaie i de cooperare artistic i cultural de dimensiune european, n

37

special n domeniul artelor spectacolului, a celor plastice sau vizuale i a artelor aplicate. n acest scop, obiectivele specifice ale programului bazat pe cooperare transnaional au fost24: a) s ncurajeze activitile de creaie artistic avnd o dimensiune european i efectuate n parteneriat cu artiti din diferite state membre; b) s susin proiecte culturale inovatoare stabilite ntre parteneri europeni, care concur la promovarea dimensiunii europene, stimulnd la nivel naional i regional activitile culturale; c) s contribuie la perfecionarea artitilor i a altor operatori culturali, n special prin susinerea proiectelor culturale ce au n vedere perfecionarea i intensificarea schimburilor de experien; d) s contribuie la cunoaterea culturilor europene facilitnd accesul i participarea diferitelor categorii de public din Europa la cultura celorlalte state membre i dialogul intercultural. Programul a primit o susinere financiar de 26,5 milioane EURO pentru ntreaga perioad de desfurare. O analiz a numrului de proiecte preselecionate i apoi selecionate (2159, pentru ntreaga perioad) pentru un anumit domeniu, arat c a existat o reprezentare superioar pentru domenii precum muzic i teatru, o reprezentare medie pentru dans, oper, industrie multimedia i una sczut pentru sculptur, arhitectur, design, artele spectacolului (circ, music-hall etc.). n ceea ce privete repartizarea geografic a proiectelor i candidailor preselecionai i selecionai, se constat c exist trei ri foarte bine reprezentate (Italia, Frana, Germania), cu 12 pn la 20% fiecare din numrul total, urmate de ri care fac parte din Uniunea European (ntre 2,5 i 7%). Mai puin sau foarte puin reprezentate sunt Irlanda, Portugalia, Luxemburgul i rile din afara spaiului comunitar (la data derulrii programului). n ceea ce privete Romnia, trebuie precizat c a fost reprezentat n selecia iniial prin 21 de proiecte, din care au fost preselecionate 14, iar n final au fost acceptate pentru finanare 5 (circa 0,9% din numrul total de proiecte aprobate). Este o cifr foarte mic, ce reflect capacitatea sczut a organizaiilor culturale autohtone de a accesa fondurile comunitare europene n acei ani.
24

Conform: http://europa.eu.int.

38

Programul Ariana (1997 - 1999) era destinat finanrii proiectelor ce urmreau promovarea creaiei literare i istorice a rilor europene precum i facilitarea nelegerii i asimilrii acestor creaii prin traduceri, prin iniiative de cooperare n domeniul crii i lecturii i prin creterea gradului de performan profesional a celor care lucreaz n aceast zon cultural. Obiectivele programului au fost25: a) s ncurajeze, prin traduceri: - o mai larg difuzare a operelor literare de calitate din sec al XX-lea, reprezentative pentru cultura statului n care au aprut; - difuzarea operelor dramatice contemporane; - difuzarea de lucrri de referin care s permit o mai bun cunoatere a culturii i a istoriei popoarelor europene; b) s ncurajeze, prin susinerea unor aciuni de cooperare realizate n parteneriat: - schimburile de experien ntre profesionitii de nivel european asupra temelor de interes comun n sectorul crii; - dezvoltarea iniiativelor de parteneriat viznd facilitarea accesului la date referitoare la difuzarea crii, la promovarea lecturii i accesul cetenilor la aceasta; c) s favorizeze traducerile de calitate. Efortul financiar pentru ndeplinirea acestor obiective a fost fixat la 7 milioane de EURO. Au fost primite 1929 de proiecte i acceptate 880, cele mai multe viznd traduceri de romane, piese de teatru, nuvele, eseuri, poezie. n partea a doua a clasamentului se afl traducerile de biografii, istorie, filozofie. ntre rile cu cele mai bune rezultate, pe primele trei locuri se afl Frana, Germania, Belgia. Romnia nu este reprezentat n acest clasament, neavnd nici mcar o singur propunere de proiect.

Programul Rafael (1997 - 2000) avea drept scop completarea politicilor statelor
25

Conform: http://europa.eu.int.

39

membre n domeniul patrimoniului cultural de importan european. Prin patrimoniu cultural se nelegea, n termenii programului, patrimoniul imobiliar i mobiliar (muzee i colecii, biblioteci, arhive), patrimoniu arheologic i subacvatic, patrimoniul arhitectural, ansamblurile, siturile i peisajele culturale (ansambluri de bunuri culturale i naturale). Obiectivele specifice ale programului au fost: a) s ncurajeze conservarea i restaurarea elementelor de patrimoniu cultural care prezint o importan european; b) s ncurajeze cooperarea transnaional ntre instituiile i/sau operatorii patrimoniului cultural n vederea efecturii schimburilor de experien i a dezvoltrii celor mai bune practici n ceea ce privete conservarea patrimoniului cultural; c) s mbunteasc accesul la patrimoniul cultural i s ncurajeze participarea activ a marelui public, n special a copiilor, tinerilor, persoanelor defavorizate precum i a persoanelor ce locuiesc n zonele periferice sau rurale ale Comunitii; d) s ncurajeze cooperarea transnaional n ceea ce privete noile tehnologii aplicabile diferitelor categorii de patrimoniu; e) s susin includerea dimensiunii patrimoniale n alte programe i politici comunitare. Susinerea financiar a Uniunii Europene, pe ntreaga perioad a desfurrii proiectului Rafael, a fost de 30 milioane , sum repartizat celor 222 proiecte aprobate spre finanare, dintre cele 1769 primite. Romnia se numr printre rile care au naintat proiecte spre finanare, dar din cele 11 propuse, niciunul nu a reuit s treac de etapa de preselecie. n schimb, n 8 proiecte, operatorii culturali din ara noastr au fost co-parteneri. Proiectele finanate au vizat formarea profesional (73), aciuni de cooperare (58), salvarea patrimoniului (48), organizarea de evenimente i iniiative (43 proiecte).

1.4.1.2. Programul CULTURA 2000

40

Programul CULTURA 2000 este, la ora actual, cel mai important instrument de finanare internaional a proiectelor culturale. Principalul obiectiv al programului, finanat de Uniunea European, vizeaz dezvoltarea unei arii culturale unitare pentru toate rile din spaiul comunitar precum i pentru cele care se pregtesc pentru aderare. Pentru atingerea acestui obiectiv, condiia esenial impus de finanator se refer la necesitatea existenei unei cooperri culturale ntre parteneri din trei sau cinci ri, dintre care una s fie din afara spaiului comunitar. Prin liniile generale ale programului nu exist un sector cultural prioritar pentru finanare (ca n cazul programelor Caleidoscop, Ariana i Rafael), fiecare din sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc.) fiind acceptate, cu anse egale, n cadrul competiei. CULTURA 2000 i propune, de asemenea, s stimuleze ideile originale precum i schimbul de artiti sau profesioniti din domeniul cultural. n plus, facilitarea accesului la actul de cultur pentru categorii ct mai largi de oameni i dialogul ntre culturi se numr printre prioritile programului. Finanarea prin acest program poate fi solicitat de ctre organizaii care activeaz n sfera cultural din urmtoarele ri: - state membre ale Uniunii Europene (Austria, Belgia, Bulgaria, Danemarca, Finlanda, Germania, Grecia, Spania, Frana, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Olanda, Polonia, Portugalia, Republica Ceh, Romnia, Slovacia, Slovenia, Suedia, Ungaria); - statele SEE/AELS (Islanda, Liechtenstein i Norvegia); - statele candidate la aderare (Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta). Bugetul total este de 167 milioane EURO pentru perioada 2000 - 2004 (pentru toate statele participante la program). n ceea ce privete activitile eligibile, n fiecare an este evideniat un sector principal. Spre exemplu, pentru anul 2003, domeniul vizat n mod principal a fost cel al artei spectacolului (teatrul, dansul, opera, artele lirice, teatrul de strad, circul). n 2004, sectorul prioritar a fost patrimoniul cultural, ce include: patrimoniul mobil, patrimoniul construit, patrimoniul spiritual, arhivele istorice i bibliotecile, patrimoniul arheologic, patrimoniul subacvatic, aezmintele i peisajele culturale. Sectoarele cri, lectur i traduceri au fost incluse n apelul pentru propuneri n anul 2004. Romnia particip din 2001 la licitaiile organizate iar n primii 5 ani (2001-

41

2005) au fost finanate 79 proiecte cu participarea a 123 organizaii romneti (lideri, organizatori, parteneri), astfel:

Figura 3: Participarea Romniei la licitaiile pentru Programul CULTURA 2000

n anul 2004, Institutul de Cercetri Eco-Muzeale, Ministerul Culturii i Cultelor i Universitatea Bucureti au fost parteneri, fiecare, n cte 2 proiecte. Prin urmare, am socotit fiecare instituie o singur dat la numrarea partenerilor n proiecte. Este interesant de aflat care a fost structura domeniilor culturale ale partenerilor romni. Ce arii tematice romneti sunt mai bine reprezentate, sunt mai competitive pe piaa internaional? La ultimele dou licitaii incluse n cercetare (2004-2005), au participat: - 7 centre muzeale i organizaii asociate (Asociaia Prietenii Muzeului Naional de Art al Romniei, Centrul Internaional de Art Contemporan, Muzeul Judeean de Istorie i Art Zalu, Muzeul Literaturii Romne, Muzeul Naional de Art al Romniei Muzeul Naional de Istorie a Romniei 2 proiecte, Muzeul ranului Romn); - 6 edituri (Asociaia Editorilor din Romnia, Editura Curtea Veche Publishing, Editura Humanitas, Editura RAO International Publishing Company, Editura Trei, S.C PANDORA S.R.L.); 42

- 4 operatori din zona dansului (Centrul Naional al Dansului Bucureti, Gernyeszeg Gypsy traditional dance ensemble, Haromszek Tancegyuttes, Proiect DCM); - 4 operatori din zona teatrului (Festivalul Internaional de Teatru Sibiu, Teatrul Naional Mihai Eminescu, Teatrul Luceafrul, UNITER 2 proiecte); - 4 uniti de nvmnt (Universitatea Babe-Bolyai Cluj, Universitatea Bucureti 2 proiecte, Universitatea Tehnic Cluj, Liceul de construcii Anghel Saligny); - 3 operatori din mass-media (D Media, Revista teatral Teatrul, Radio Romnia); - 3 misiuni diplomatice (Ambasada Romniei la Londra, British Council Romnia, Centrul Cultural Romn din Viena); - 3 operatori din zona muzical (Fundaia Societatea de Concerte Bistria, SC Gliga Vasile instrumente muzicale, Jeunesses Musicales Romania); - 3 institute de cercetare (Institutul de Arheologie Vasile Prvan , Institutul de Etnografie i Folclor, Institutul de Cercetari Eco-Muzeale Tulcea 2 proiecte); - 2 centre culturale (Centrul Multicultural George Bariiu Braov, Centrul de Resurse pentru Comunitatea Rrom); - 2 uniti ale administraiei locale (Primria Municipiului Bucureti, prin centrul su de proiecte ARCUB, Consiliul Local Bontida); - 2 firme de informatic (Magister Software, Microsoft Corporation); - 2 operatori din zona proteciei patrimoniului (BBM Grup, Fundaia Transilvania Trust); - 1 unitate a administraiei centrale (Ministerul Culturii i Cultelor din Romnia 3 proiecte); - 1 operator din zona art cinematografic (Fundaia DaciaFilm); - 1 operator din zona artelor plastice (Uniunea Artitilor Plastici); - 8 ali operatori (Fondul de Dezvoltare a Regiunii Carpatice, Forumul Democrat al Germanilor din Romnia, Fundaia Comunitatea pentru Dezvoltarea Local Brezoi, Fundaia de Parteneriat pentru Mediu, Fundaia pentru Dezvoltarea Asociaiilor Mutuale HELP, Romania Crafts Foundation, Societatea Cultural Noesis, Utilitas). Chiar dac situaia prezentat este una aproximativ, n sensul n care unii operatori culturali i pot gsi locul n mai multe categorii (de exemplu, Institutul de Cercetari Eco-Muzeale Tulcea, ncadrabil i la institute de cercetare dar i la muzee), ea ofer o imagine global a finanrilor primite prin acest program. Suprinde poziia cinematografiei care, n ciuda recunoaterilor internaionale (chiar

43

dac ele au venit abia n 2007, potenialul a existat deja, cu civa ani n urm), nu a participat dect la un singur proiect ctigtor. Nici artele plastice nu sunt prea bine reprezentate iar proiectele n care s participe biblioteci romneti lipsesc. S fie mai puin atractiv acest domeniu pentru proiectele culturale? La licitaia din 2006, un numr de 7 operatori culturali din Romnia (Curtea Veche Publishing, Editura Ex Ponto, Editura Paralela 45, Fundaia Transilvania Trust, Muzeul Literaturii Romne, Muzeul ranului Romn, Trustul Mihai Eminescu) au fost lideri de proiecte ctigtoare. Niciunul nu este la prima experien n cadrul licitaiilor din programul CULTURA 2000, experiena competiiilor din anii precedeni) fiindu-le de folos. n cadrul programului CULTURA 2000, exist dou principale categorii de proiecte: - proiecte anuale de cooperare - care dureaz maximum 12 luni; - acorduri de cooperare multianuale - care dureaz ntre 24 i 36 de luni, caracterizate prin faptul c, n cadrul lor, se semneaz un acord ntre parteneri n care fiecare i exprim angajamentul fa de subiectele i fa de activitatea proiectului. De reinut este faptul c Uniunea European contribuie la finanarea proiectelor anuale de cooperare cu sume cuprinse ntre 50.000 i 150.000 EURO (reprezentnd maximum 50% din costul total al proiectului) i cu maximum 300.000 EURO/an (reprezentnd maximum 60% din costul total eligibil), n cazul acordurilor de cooperare multianuale. Trebuie menionat ns faptul c, pentru a fi acceptat n program, fiecare ar particip cu o contribuie variabil. Aa se face c pe lista obiectivelor principale din Planul Naional de Aderare a Romniei la Uniunea European au fost incluse urmtoarele msuri finanabile (2002 - 2004): Achitarea contribuiei Romniei la Programul Cultura 2000: De la buget: 391 996 euro pentru fiecare an Din Fondul Naional Phare: 317 540 euro pentru fiecare an.26 Plata acestor sume s-a fcut prin trei Hotrri de Guvern: 1276 din 2001, 523 din 2002 i 649 din 2005.
26

www.cultura2000.ro./rapoarte.

44

1.4.1.3. Programul CULTURA 2007- 2013 Preocuprile Uniunii Europene pentru dezvoltare i integrare cultural, mai ales n condiiile acceptrii de noi membri, se materializeaz prin programul CULTURA 2007, o continuare a Programului CULTURA 2000. Prin urmare, caracteristicile programului de baz rmn aceleai i pentru CULTURA 2007, cu precizarea c acesta din um i propune s favorizeze mobilitatea internaional a artitilor i a operelor, s ncurajeze dialogul intercultural. Bugetul total al programului CULTURA 2007 este de peste 400 de milioane de euro. 1.4.1.4. Programul MEDIA 2007 2013 al Uniunii Europene Este un program european ce sprijin realizarea produciilor audio-vizuale, foarte eficient i accesibil. Dovada o constituie faptul c jumtate din filmele europene care ruleaz n cinematografe apar cu sprijinul acestui program. Pentru perioada 2007 2013, bugetul alocat acestui program este de 755 milioane Euro. Uniunea European i propune ca prin acest program s contribuie la creterea diversitii culturale i la difuzarea ct mai larg a operelor cinematografice i audiovizuale europene. Sunt favorizate, n acest scop, colaborrile ntre artiti i distribuitori, dar i perfecionarea specialitilor i realizarea de proiecte pilot, menite s contribuie la adaptarea creaiei cinematografice i audiovizuale la cerinele pieii. Organizaiile eligibile pentru acest program sunt: coli de film i televiziune; universiti; instituii specializate n formare vocaional; companii private din industria audiovizual; organizaii/asociaii specializate n sectorul audiovizual; distribuitorilor de film European; editori de DVD-uri europene; productori de film i creaii audiovizuale. La licitaia organizat pentru anul 2006, au fost declarate ctigtoare urmtoarele organizaii romneti:

45

- ART DOC, cu proiectul Noosfera - 10.000 ; - SC Libra Film Productions, cu proiectul Birds Road - 15.000 ; - Hi Film Productions, cu proiectul The Happiest girl in the world - 20.000 ; - Generic Audiovisual S.R.L., cu proiectul The phantom father (The phantom movie) 20.000 . Primele trei creaii au fost documentare iar ultimul a fost un film de ficiune. De menionat c produciile romneti ctigtoare au fost relativ puine n comparaie cu celelalte ri (locul 11 din cele 22 de ri) iar suma obinut n medie pe fiecare proiect a fost cea mai mic din cadrul licitaiei. Campionii seleciei au fost Frana i Marea Britanie, dup cum se poate vedea din clasamentul de mai jos: Nr crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Numr de proiecte ara Numr Frana Marea Britanie Spania Italia Germania Danemarca Suedia Finlanda Letonia 28 23 16 15 14 8 8 7 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 Sumele obinute (euro) ara Suma Frana Marea Britanie Spania Italia Germania Suedia Danemarca Finlanda Belgia Polonia Ungaria Cipru Letonia Norvegia Elveia Grecia Cehia ROMNIA Irlanda Olanda Portugalia Lituania 1.160.000 870.000 565.000 525.000 450.000 290.000 280.000 240.000 200.000 170.000 140.000 130.000 115.000 110.000 110.000 90.000 80.000 65.000 50.000 50.000 50.000 40.000 5.830.000 Suma medie/proiect ara Suma Irlanda Olanda Portugalia Ungaria Polonia Frana Belgia Lituania Marea Britanie Norvegia Elveia Suedia Spania Italia Danemarca Finlanda Cipru Germania CZ Letonia Grecia ROMNIA 50.000 50.000 50.000 46.666,66 42.500 41.428,57 40.000 40.000 37.826,08 36.666,66 36.666,66 36.250 35.312,50 35.000 35.000 34.285,71 32.500 32.142,85 26.666,66 23.000 22.500 16,250

10. Belgia 11. ROMNIA 12. Grecia 13. Polonia 14. Cipru 15. Norvegia 16. Ungaria 17. Elveia 18. Cehia 19. Irlanda 20. Olanda 21. Portugalia 22. Lituania TOTAL

1.4.1.5. Programul: 2008 Anul Internaional al Dialogului Intercultural (AEDI)

46

Este un program al Comisiei Europene, decretat prin decizia nr. 1983/2006/CE a Parlamentului European i a Consiliului de Minitri, care finaneaz proiecte paneuropene viznd comunicarea intercultural. n Romnia, organismul naional de coordonare pentru AEDI este Centrul de Consultan pentru Programe Culturale Europene. 1.4.1.6. Programul Leonardo da Vinci II Dei are obiective generale legate de calitatea nvmntului, programul Leornardo da Vinci poate fi accesat i n domeniul cultural, att de instituiile ce pregtesc viitorii profesioniti din zona noastr de interes ct i de organizaiile culturale ce urmresc creterea performanelor profesionale ale salariailor. Aceasta, pentru c unul din scopurile programului este acela de a susine participarea la formarea profesional sau la alte activiti de formare, n vederea achiziiei de cunotine, abiliti i calificri pentru facilitarea dezvoltrii personale, creterea anselor de angajare i participare pe piaa muncii europene.27 Unul din proiectele ctigtoare n cadrul licitaiei pentru Programul Leonardo da Vinci este cel iniiat de Galeria Grigor Mora Bucureti. Exemplu28: Titlul proiectului: Arts and Cultural Enterprise Romania; Iniiator: Galeria Grigore Mora Bucureti; Durata proiectului: 24 aprilie 01 octombrie 2007; Parteneri:

Free Form Arts Trust, Londra, Marea Britanie; Ordinul Arhitecilor din Romnia, Bucureti; Asociaia Gaspar, Balthazar i Melchior, comuna Ciolpani, judeul Ilfov; Librriile Crtureti, Bucureti; Casa Ioana, Bucureti. Obiectiv: dezvoltarea competenelor artistice i manageriale ale artitilor implicai n proiect; dezvoltarea conceptului de Public Art n galeriile din Romnia. Scurt descriere: Proiectul a vizat realizarea unui stagiu de pregtire n Marea Britanie, timp de dou sptmni (17 30 iulie 2007), cu participarea a 4 artiti i a
27 28

Conform: http://www.anpcdefp.ro. Ibidem.

47

unui manager de galerie. n aceast perioad, ei au luat parte la dezvoltarea unor proiecte de art public i comunitar, la planificarea unor proiecte, la vizite culturale. Biblioteca Judeean Alexandru i Aristia Aman din Craiova a reuit, de asemenea, s obin finanare prin acest program. Titlul proiectului: Training for disseminating european information in the regional libraries/Pregtirea diseminrii informaiilor europene n cadrul bibliotecilor regionale; Iniiator: Biblioteca Judeean Alexandru i Aristia Aman Craiova; Durata proiectului: 13 oct. 31 nov. 2007; Parteneri:

SUPEUROPA, Colmar, Frana; Institut Arbeit Unt Technik, Gelsenkirchen, Germania;

Obiectiv: Creterea performanelor profesionale ale directorilor de personal i bibliotecarii din bibliotecile universitare i regionale n vederea diseminrii informaiei europene n Romnia. Scurt descriere: Proiectul a cuprins un stagiu de pregtire n Germania i Frana, timp de o sptmn (13 21 oct. 2007). 1.4.1.5. Programul Socrates Programul Socrates a fost lansat de Comisia European n anul 1995 i este destinat problemelor legate de educaie, inclusiv de educaia de-a lungul ntregii viei. Pentru anumite instituii de cultur, o mare importan o are subcomponenta Grundtvig a programului Socrates II, datorit faptului c ntre unitile eligibile n cadrul programului se numr, alturi de instituii care aparin sistemului formal sau non-formal, i organizaii non-formale, organizai non-profit sindicate, biblioteci, muzee (sublinierea mea), organizaii reprezentative ale comunitilor locale.29 Printre obiectivele declarate ale programului Grundtvig se numr30: l facilitarea accesului la educaie tuturor celor care, indiferent de vrst, doresc s achiziioneze noi cunotine, capaciti i competene; l situarea adultului care nva n centrul procesului de educaie; l
29 30

creterea capacitii acestuia

http://www.socrates.ro; Ibidem.

48

de a juca un rol activ n societate; l creterea dimensiunii interculturale a procesului de educaie. Unul dintre proiectele Socrates, componenta Grundtvig 2, cu participare romneasc este i PHOTO AGORA - metode noi de nvare pentru aduli n vederea mbuntirii opiniei despre identitatea proprie n Europa de astzi. Derulat n 2005, proiectul se bazeaz pe comunicare intercultural i i-a propus s conduc la creterea interesului pentru noua viziune asupra Europei de azi, axat pe identitatea local a indivizilor i a comunitilor. Alturi de parteneri din Polonia, Italia i Spania, la proiect a participat i Fundaia pentru Arta Media i Experiment Social din ara noastr. 1.4.1.6. Programul cadru 6 (2002 2006) - urmrete finanarea activitilor de cercetare, pentru a contribui la dezvoltarea unei adevrate Zone de Cercetare European (ERA). ERA reprezint imaginea viitorului pentru cercetarea n Europa, o pia intern a tiinei i tehnologiei. Ea asigur excelena activitii tiinifice, a competivitii i a creativitii, prin promovarea unei mai bune cooperri i coordonri ntre factorii principali la toate nivelurile.31 Programul poate fi util organizaiilor culturale care au printre misiuni i aceea de cercetare (n special muzee) dar i institutelor de cercetare i universitilor. O finanare printr-un astfel de program a obinut, n anul 2004, Institutul de Memorie Cultural CIMEC pentru proiectul: Reeaua european de cercetare de excelen n procesarea patrimoniului cultural deschis (European Research on Excellence in Processing Open Cultural Heritage) devenind n acest fel partener in reeaua de cercetare de excelen EPOCH (format din organizaii culturale europene care doresc s contribuie la mbuntirea calitii i eficienei n folosirea tehnologiei informaionale i de comunicare prin patrimoniu cultural). 1.4.1.7. Fundaia European pentru Tineret (European Youth Foundation EYF)

Centrul de Informare al Comisiei Europene n Romnia, Cum s obii finanare de la Uniunea European 2003, Bucureti, 2003, p. 32.
31

49

Este o structur a Consiliului Europei ce ofer sprijin financiar nerambursabil tuturor organizaiilor ce sprijin activitile de tineret din Europa, n vederea organizrii unor activiti legate, n special, de urmtoarele teme: pacea, nelegerea i cooperarea. Pe fondul acestor cerine impuse de finanator, se pot organiza proiecte destinate tinerilor, acoperind i specificul cultural. Spre exemplu, ntlniri internaionale pe diferite teme culturale, turism cultural etc. 1.4.1.8. Programele/proiecte de cooperare transfrontalier Preocuprile pentru realizarea de proiecte transfrontaliere ntr-un regim instituionalizat au condus la apariia unor organisme i instrumente internaionale care s reglementeze aceast situaie. Dup Conferina Ministerial European de Planificare Spaial, nfiinat n 1970, a fost ncheiat Convenia Cadru pentru Cooperare Transfrontalier de la Madrid, promovat de Consiliul Europei n 1980. La nivelul Uniunii Europene, documentul care reglementeaz actualmente regimul acestor proiecte este Grupul de Interes Economic European. Principalele tipuri de structuri transfrontaliere sunt: Euroregiunile sunt constituite, de obicei, pe baza unui acord de cooperare (cu caracter de lege) ntre membrii din reea. De exemplu: euroregiunea Carpatica, ce cuprinde zone din Romnia, Ungaria, Polonia, Slovacia, Ucraina. n relaia cu Bulgaria, exist 4 euroregiuni: Dunrea 21 (cuprinznd oraele Vidin, Montana i Vrata din Bulgaria precum i oraul Calafat din ara noastr), Dunrea de Jos (regiunile bulgreti Dobrici i Silistra i judeele Constana, Clrai, Ialomia), Dunrea de Sud (Svistov Bulgaria i Zimnicea Romnia), Euroregiunea Giurgiu- Ruse . Comunitile de lucru (Working community; Communaut de travail) nu au personalitate juridic); Consiliile regionale (Regionalrat) au un preedinte i un secretariat prin rotaie; nfrirea fr a avea o caracteristic eminamente transfrontalier, ci transnaional, este o structur care poate fi folosit i n colaborarea de-a lungul unei frontiere comune, mai ales pentru obiective culturale.

50

Titlul proiectului: Motenire cultural i istoric fr granie; Durata proiectului: 2003; Parteneri:

Primria Silistra, prin Muzeul de Istorie (Bulgaria); Primria Clrai (Romnia);

Obiectiv: dezvoltarea relaiilor de colaborare ntre instituiile de cultur din cele dou ri; Finanatori: Programul PHARE al Uniunii Europene, Fondul pentru proiecte comune mici; Scurt descriere: Proiectul a inclus sesiuni de lucru ntre muzeografi, activiti de cercetare n siturile arheologice din Silistra i Clrai precum i expoziii arheologice n cele dou localiti. Uniunea European sprijin dezvoltarea transfrontalier prin fondurile structurale (ntre care, Interreg i URBAN pot fi de folos pentru a solicita fonduri pentru domeniul cultural), fondul de coeziune i fondul de pre-aderare (ntre altele, Programul PHARE). Trebuie reinut c finanrile acordate nu pot, n niciun caz, acoperi 100 % cheltuielile iar diferena se poate acoperi din surse publice naionale, regionale, locale ori din cele private. n Romnia, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor susine financiar programe de cooperare tranfrontalier cu toate rile de la frontiera comun. Algoritmul de realizare a unui proiect transfrontalier cuprinde urmtorii pai:

51

Figura 4: Paii de urmat n cazul unui proiect transfrontalier

1.4.1.9. Fondurile internaionale private

52

A. Fundaia Robert Bosch32 - i are sediul n Germania, la Berlin i i propune s-i sprijine prin burse pe autorii strini care doresc s realizeze o lucrare n limba german despre Europa Central i de Est ori una de cercetare asupra aceleiai regiuni. Domeniul avut n vedere de finanatori este legat mai cu seam de literatur (proz literar, eseuri, scenarii), dar sunt eligibile i reportajele radio sau produciile similare. De menionat c bursa acoper inclusiv cheltuielile de cltorie (lucru mai rar ntlnit n cazul unor astfel de finanri), pe lng cele ce vizeaz cazarea precum i plata interpreilor sau a traductorilor. B. Fundaia Japonia instituie nonprofit ce promoveaz schimburile culturale ntre Japonia i alte ri, prin programe anuale. Sunt favorizate programele de schimburi n domeniile editorial, audiovizual i artelor plastice. Iniiativele culturale trebuie s conin activiti legate de Japonia sau s includ studiul limbii i culturii japoneze. Formularele de nscriere se pot solicita de la sediul Ambasadei Japoniei la Bucureti sau online, la: http://www.jpf.go.jp/e/about/program/index.html. C. KulturKontact Austria este o asociaie cu sediul la Viena, avnd o experien de aproximativ un deceniu n derularea proiectelor i programelor culturale internaionale. De interes pentru artitii din ara noastr este faptul c asociaia sponsorizeaz anual programul de reziden Artists-in-residence, pentru artisi din Europa Central i de Sud-Est. KulturKontact este, de asemenea, partenerul Henkel Central Eastern Europe (Henkel CEE) n proiectul: Premiul Henkel CEE pentru Art, destinat creatorilor de art comtemporan (desen, fotografie i design) din 28 de state, printre care i Romnia. 1.4.1.10. Autoriti naionale internaionale A. Mecanismul financiar SEE rile din SEE Islanda, Liechtenstein i Norvegia sprijin iniiative ce vizeaz dezvoltarea social i economic, prin intermediul culturii. Cu un buget de 98 milioane dedicat Romniei, mecanismul financiar sprijin n mod special proiectele viznd conservarea patrimoniului cultural european. Punctul Naional de Informare pentru acest program este n cadrul Ministerului
32

Sursa: http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger/.

53

Economiei i Finanelor. B. Programul Cultural Elveian Pro Helveia/SDC se bazeaz pe colaborarea a doi parteneri: Art Council of Swintzerland PRO HELVETIA (o fundaie de interes public nfiinat n 1939) i Agenia Elveian pentru Dezvoltare i Cooperare SDC (face parte din Departamentul Federal pentru Relaii Externe). Prin aceast iniiativ, este sprijinit dezvoltarea organizaiilor culturale din sectorul public i privat, a grupurilor de artiti, precum i formarea profesional a unor reprezentani ai administraiei publice din domeniu. n anul 2006, au beneficiat de finanare prin acest program un numr de 41 de organizaii i grupuri de artiti, pe dou linii de aciune: proiecte mici i proiecte de cooperare. Titlul proiectului: Phoenix 05: Model de dezvoltare a instituiilor

culturale n mediul rural din Romnia;


Organizator: Centrul de Asisten Rural Timioara; Durata proiectului: martie 2003 decembrie 2005; Parteneri:

Centrul de Asisten Rural Timioara; Organizaia de Consultan Changels, Berna (Elveia).

Obiectiv: Dezvoltarea a 5 modele funcionale de cmine culturale n zonele rurale din Romnia; Finanatori: Programul Cultural Elveian n Romnia Pro Helvetia/SDC (125.000 franci elveieni); Scurt descriere: Dup selectarea a 30 de refereni culturali care activeaz n zonele rurale din toate regiunile rii, a avut loc un training n management cultural. La sfritul acestei etape, participanii au realizat planuri de dezvoltare cultural a cminelor culturale din localitile lor. Pe baza acestor planuri de dezvoltare, n etapa a doua s-au desfurat ateliere de lucru i au avut loc discuii libere. Au fost selectate cele mai bune 5 planuri care au primit din partea programului Pro Helvetia/SDC, finanare i consultan pe durata implementrii. Pentru anul 2008, Programul Cultural Elveian Pro Helvetia/SDC anun lansarea unui nou program de cooperare - UNITED EXPERTS-, prin care se ofer consultan cultural precum i finanare pentru costuri de implementare. 54

C. Programul de granturi mici MATRA este finanat de Ministerul Afacerilor Externe din Olanda i sprijin procesul de transformare social din Europa Central i de Est. n Romnia, programul este implementat prin intermediul Ambasadei Regatului rilor de Jos la Bucureti33 i sunt susinute att organizaiile neguvernamentale ct i instituiile sau ageniile. Printre domeniile ce pot fi sprijinite financiar se numr i cultura. Formularul de aplicare, n limba englez, trebuie solicitat de la Ambasada amintit i returnat pn la o dat limit (de obicei, n luna iunie). Proiectele aprobate pot beneficia de maxim 15.000 fiecare iar durata de implementare nu poate depi 12 luni.

33

www.netherlandsemb.ro.

55

1.5. RESURSE BIBLIOGRAFICE

1. Centrul de Informare al Comisiei Europene n Romnia, Cum s obii finanare de la Uniunea European 2003, Bucureti, 2003. Hotrrea de Guvern nr. 49 din 2003, publicat n Monitorul Oficial nr. 103 din 19 februarie 2003, pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea 2. criteriilor de acordare a unor subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu personalitate juridic, precum i alte organizaii neguvernamentale fr scop lucrativ, care iniiaz i organizeaz programe i proiecte culturale. 3. Legea nr. 182 din 25 octombrie 2000, privind protejarea patrimoniului cultural naional mobil, publicat n Monitorul Oficial nr. 530 din 27 octombrie 2000. 4. Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007. Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i 5. revitalizarea Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din 1 septembrie 2001; 6. htpp://www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm; 7. http://biblioteca.vaslui.ro/; 8. http://www.cultura2000.ro./rapoarte; 9. http:// www.euromonitor.com; 10. http://europa.eu.int; 11. http://www.galapsc.ro; 12. htpp://www.galasocietatiicivile.ro; 13. http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger (n limba german); 14. http://www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm; 15. http://www.ministerulculturii.ro; 16. http://www.nord-vest.ro; 17. http://www.socrates.ro;

56

Capitolul 2:

Etapele proiectului cultural

2.1. CARACTERIZAREA PROIECTULUI


ntrebrile din CHESTIONAR 57

1. Organizaia dumneavoastr urmrete o politic activ de derulare a unor proiecte culturale? 2. Cte proiecte culturale a derulat organizaia n care activai (inclusiv cele n curs)?

Analiza rspunsurilor

Dorina organizaiilor culturale romneti de a derula proiecte este, conform datelor obinute prin chestionar, net exprimat: doar 3 repondeni din cei 39 (adic, doar 7,69%) au rspuns cu NU la prima ntrebare, n timp ce 36 urmresc dezvoltarea unor iniiative prin intermediul proiectelor. Cele 3 organizaii care nu au n vedere o politic activ de derulare a unor proiecte culturale nu sunt organizaii culturale prin excelen, ci desfoar sporadic activiti din acest domeniu, ele activnd n alt zon a vieii sociale. Este vorba de Asociaia Regional pentru Educaie i Dezvoltare (ARED), Centrul de Asisten Rural Timioara i Fondul Interetnic Craiova. n ceea ce privete numrul de proiecte derulate, situaia se prezint astfel: Nr. 22 5 12 39 % 56,41 12,82 30,76

1 5 proiecte 5 10 proiecte mai mult de 10 proiecte TOTAL:

Se constat diferene mari ntre operatorii culturali, nregistrndu-se, pe de o parte titanii, cei care au peste 10 proiecte (spre exemplu, cazul UNITER-ului care, numai n cadrul programului european CULTURA 2000 a participat n perioada 2000 2004, la trei proiecte finanate, fiind ntr-un clasament neoficial al participrilor romneti la programul enunat, pe prima poziie) i cei care, cu ndrzneal, vor s se afirme pe aceast pia. Ar fi interesant de analizat ntr-un studiu ulterior, dintr-un unghi sincronic, dar mai cu seam din punct de vedere diacronic, evoluia celor dou extreme. Ci dintre cei care debuteaz n aceti ani vor avea puterea s reziste ntr-o 58

lume competiional extrem de dur (mai ales dup aderarea Romniei la Uniunea European) i ci dintre uriai vor simi uzura, i vor pierde interesul, vor renuna pe parcurs. Pentru analiza de fa ns, sunt importante cteva concluzii elocvente: 22 de organizaii (56,41 %) au participat de puine ori la o licitaie de proiecte (ntre 1 i 5 ori), 5 (12,82%) au deja obinuina competiiei pentru a realiza ceva prin proiect (ntre 5 i 10 proiecte deja derulate) iar 12 organizaii (30,76%) sunt din categoria operatorilor cu experien n domeniu, realiznd deja peste 10. Se constat uor c majoritatea operatorilor intr n categoria celor cu experien minim. Se poate identifica n acest context o prim problem n derularea proiectelor culturale n ara noastr i anume:

PROBLEMA nr. 1: nu sunt prevenite eventualele riscuri externe organizaiei


Cauze posibile: A. Organizaia nu reuete s identifice factorii externi; Orice organizaie cultural i desfoar activitatea ntr-un anume mediu extern i este influenat pozitiv sau negativ de acesta. Atunci cnd aceti factori externi nu sunt bine cunoscui i folosii n avantajul proiectului, pot aprea riscuri de natur s afecteze iniiativa. Printre cei uor de identificat, dar nu mai puini importani sunt factorii politici: alternana politic i implicit schimbarea politicii culturale naionale sau locale, o viziune eronat asupra culturii (cultura doar consum resurse) a noilor alei locali, posibilitatea ca finanarea unor proiecte culturale de ctre autoriile locale s se fac pe criteriul politic al solicitantului etc.

B. Inexistena unor studii de pia legate de profilul consumatorului, cu tendinele i estimrile pieii culturale; Interesul de a afla care sunt precuprile, gusturile, estimrile culturale ale romnilor a fost foarte sczut n societatea autohton postdecembrist. Un prim studiu 59

n acest sens a fost cel al Fundaiei Concept care, n anul 2000, a realizat un document deosebit de interesant intitulat Piaa culturii n Romnia34. Proiectat pe trei direcii de cercetare (Produsele culturale din Romnia anului 2000, Finanarea produsului cultural, Consumul cultural al populaiei), studiul ofer informaii de interes la nivelul fiecrui jude privind produsele culturale reprezentative, implicarea Ministerului Culturii i a Inspectoratelor Judeene pentu Cultur n viaa cultural local, implicarea agenilor economici i a ONG-urilor n finanarea cultural, interesul populaiei pentru produsele culturale, consumul cultural n perioada 1993-2000 etc. Un prim pas spre normalizare a fost nfiinarea, abia n anul 2005, a Centrului de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii (CSCDC), din cadrul Ministerului Culturii i Cultelor, ce-i propune s contribuie la elaborarea, monitorizarea i evaluarea politicilor publice din domeniul culturii.35 Proaspta structur a finalizat deja cteva studii deosebit de utile specialitilor n management cultural i politici publice precum i a celor care se ocup de realizarea proiectelor n aceste domenii. Este vorba de: - Indicele vieii culturale n Romnia. Analiz longitudinal pentru perioada 1998 200436, n care sunt analizate resursele culturale ce pot fi folosite precum i gradul lor de accesibilitate. O concluzie ngrijortoare a analizei spune limpede: Rezultatele arat o tendin descresctoare pentru perioada 2000-2004 pentru Indicele general al Vieii Culturale [sic]. Dimensiunea infrastructurii i participrii culturale a sczut n aceast perioad, nregistrndu-se o cretere numai pentru producia cultural.37 Studiul n cauz poate fi deosebit de interesant pentru managerii i echipele de proiect, prin oferirea de informaii cuprinznd statistici oficiale, referitoare la: - infrastructura sectorului cultural (numr de muzee, teatre, companii de dans, biblioteci, instituii de nvmnt superior, ziare i reviste, dar i numrul de posturi TV, de computere etc.); - participarea publicului la viaa cultural (numrul de vizite la muzee, biblioteci, sli de cinema, sli de spectacol etc.);
Fundaia Concept, Piaa culturii n Romnia, [Bucureti], [2000], 44 p.; Conform http://www.culturanet.ro/; 36 Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii, Indicele vieii culturale n Romnia. Analiza longitudinal pentru perioada 1998-2004, CopyrightCSDCS/ 20052006; 37 Idem, p. 3.
34 35

60

- producia cultural (numr de filme produse, site-uri de Internet, numr de cri existente n gospodriile individuale, tirajul ziarelor i revistelor, numr de ore de emisie radio etc.). - Barometrul de consum cultural 2005. Infrastructura de distribuie, nevoi culturale i consumul de bunuri/servicii culturale, un sondaj efectuat de Centrul amintit n luna noiembrie 2005, pe un eantion de 1636 persoane, reprezentativ naional pentru populaia de peste 15 ani.38 Un prim semnal de alarm este tras n cadrul cercetrii prin rspunsurile la ntrebarea: V este necesar n localitate biblioteca?, limitele procentuale ale rspunsurile afirmative ncadrndu-se ntre 79% n regiunea de Dezvoltare BucuretiIlfov i 45% n Regiunea de Dezvoltare Centru (Alba, Sibiu, Braov, Covasna, Harghita, Mure)39. Aadar, mai mult de o jumtate din populaia judeelor din centrul rii nu resimte nevoia existenei bibliotecilor n localitate. i aceasta, fr ndoial, nu din vina oamenilor ce locuiesc n aceste zone. Bibliotecile din acest ultim caz, pot i trebuie s dezvolte proiecte culturale care s le fac atractive, n caz contrar riscnd s fie desfiinate. O alt concluzie ngrijortoare a sondajului, ce a artat c 73% din populaie nu a fost niciodat la cinema n ultimul an iar 88% nu a asistat la un spectacol de oper/operet, n acelai interval de timp, poate orienta direciile de aciune, n ceea ce privete proiectele culturale, ale celor care activeaz n aceste domenii. n ciuda criticilor exprimate40, cred c este un bun nceput de drum al unor specialiti n domeniul lor de activitate (cercettori n sociologie, economie, politici publice, programe publice, dezvoltare regional, geografie economic), ce trebuie ncurajat pentru a reui, finalmente, s ajung la obiectivele pe care Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii (CSCDC) i le-a propus. S nu uitm c, pn la apariia acestei structuri, echipele de proiect i evaluau
Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii, Barometrul de Consum Cultural 2005. Infrastructura de distribuie, nevoi culturale i consumul de bunuri/servicii culturale, Decembrie 2005, p. 7; 39 Idem, p. 16; 40 A se vedea n acest sens, n special articolul doamnelor Corina UTEU i Oana RADU, Barometru de consum cultural msur pentru msur n politicile culturale, n ediia electronic a Suplimentului de Cultur, sptmnal de opinii i informaii privind fenomenul cultural, realizat de Editura Polirom n colaborare cu Ziarul de Iai, www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html.
38

61

mediul extern dup practici empirice, lipsa unor date corecte, oficiale i obiective afectnd nelegerea real a pieei culturale n care i desfurau activitatea. Fr astfel de analize, era dificil de identificat nevoile, ateptrile i nivelul de consum cultural al publicului rspndit pe o arie mai mare (nevoile regionale, spre exemplu).

PROBLEMA nr. 2: analiza mediului extern organizaiei nu pune n eviden relevana proiectului
Cauze posibile: A. Nu sunt evideniate nevoile culturale ale zonei i modul cum proiectul le poate satisface; O analiz a mediului extern fr evidenierea nevoilor culturale ale zonei n care organizaia i desfoar activitatea precum i a modului cum proiectul dorit le poate satisface este o greeal tactic, pe care managerii de proiect aflai la nceput de drum o mai pot face. Dac nu exist o astfel de analiz, de unde se poate ti cror nevoi se adreseaz proiectul? B. Nu este menionat target-ului proiectului (beneficiarii, grupurile int); Orice proiect cultural este derulat pentru un anumit public int. Indiferent de mrimea acestuia, el trebuie identificat prin analiza mediului extern i menionat n formularul de solicitare a finanrii. De asemenea, trebuie evideniat i impactul scontat al proiectului asupra grupurilor int. C. Nu sunt artate efectele multiplicatoare ale proiectului; Impactul proiectului asupra mediului extern este pus n eviden i prin efectele multiplicatoare ale acestuia. Ce urme las proiectul n mediul n care a fost implementat? Exist organizaii care pot prelua ideea de proiect spre a o mbunti i a o aplica n continuare? Fiecare dintre participanii la proiect poate transmite mai departe informaia despre acesta? n ce mod?

62

PROBLEMA nr. 3: nu sunt identificate efectele pe termen lung ale proiectului (sustenabilitatea)

Cauze posibile: A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant; Orice proiect care are n vedere efectele pe termen lung, din punct de vedere financiar, instituional, la nivelul dialogului intercultural i asupra diversitii culturale din mediul cruia i se adreseaz are anse mai mari de finanare. Din pcate, nu toi managerii de proiect contientizeaz acest lucru i l trateaz cu superficialitate. Continuitatea proiectului i autosusinerea lui dup finanare sunt aspecte foarte importante.

PROBLEMA nr. 4: nu este dovedit eficacitatea proiectului n raport cu mediul extern

Cauze posibile: A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse; Nu este suficient ca obiectivele proiectului s fie foarte interesante i ambiioase, lucrul cel mai important este s se arate prin descrierea proiectului CUM se ajunge la realizarea acelor obiective. Care sunt mijloacele clare de atingere a acestora? Care sunt riscurile n atingerea acestora i care sunt metodele de evitare a acestor riscuri? B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate de toi partenerii; Atunci cnd oamenii sunt chemai din mai multe departamente ale aceleiai organizaii sau sunt chiar din alte organizaii (n cazul partenerilor), fr s li se explice toate detaliile proiectului, ei se vd pui n situaia de a cuta informaia pe ci neoficiale: colegi, efi de departamente neimplicai n proiect etc. Nu de puine ori n astfel de situaii, datorit unor deficiene de comunicare ntre membrii echipei, 63

informaia ajunge deformat i de aici un potenial semnificativ de conflicte. Cel mai grav mi se pare ca oamenii s nu tie care sunt obiectivele proiectului i care este contribuia fiecruia n cadrul echipei. Cum se poate pleca la un drum comun dac nu toi partenerii cunosc ce urmeaz s se fac mpreuna? Este, deci, rolul managerului de proiect s explice fiecruia obiectivele ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.

PROBLEMA nr. 5: solicitantul/partenerul nu este eligibil sau nu are capacitatea organizaional de a derula proiecte
Cauze posibile: A. Solicitantul sau partenerii nu ndeplinesc condiiile de eligibilitate; Condiiile de eligibilitate ale solicitantului i ale partenerului / partenerilor sunt stabilite clar prin Ghidul Solicitantului, acel instrument menit s-l ghideze pe cel care are nevoie de finanare n modalitatea de a obine banii necesari. Prin majoritatea Ghidurilor Solicitantului sunt impuse descrierea detaliat a partenerilor implicai precum i actele constitutive ale organizaiilor solicitante, tocmai pentru a se vedea dac acestea ndeplinesc condiiile de eligibilitate impuse. Spre exemplu, dac pentru o licitaie X se precizeaz n Ghid c sunt eligibile organizaiile ne-guvernamentale i instituiile publice de cultur, o societate comercial, fie c are capital de stat sau privat, chiar dac are profil cultural, nu va putea fi admis spre finanare. Tot n aceast categorie sunt incluse i cerinele de compatibilitate administrativ a solicitanilor i partenerilor. Exist linii de finanare (n special externe) care impun o declaraie din partea solicitanilor din care s reias c nici ei i nici partenerii lor nu se afl n urmtoarele situaii: - nu sunt n stare de faliment sau lichidare judiciar (pentru societile comerciale sau persoanele fizice autorizate); - nu au fost condamnai pentru: abuz n serviciu, nelciune, corupie, afiliere la o organizaie criminal etc.; - nu i-au pltit contribuiile la asigurrile sociale; - nu i-au respectat obligaiile contractuale, n cazul unor finanri anterioare.

64

B. Solicitantul sau partenerii nu au experiena de organizare a unor proiecte; Pentru a se asigura c resursele puse la dispoziie sunt folosite n mod eficient, finanatorul impune adesea o condiie privind experiena solicitantului sau partenerului. n grila de evaluare a propunerii de proiect, el va acorda un punctaj acestui criteriu i se nelege c un solicitant cu experien relevant mai mare va avea un punctaj mai bun la sfrit, cel puin pentru acest criteriu. Prin analiza intern a organizaiei solicitante precum i a celor partenere, managerul de proiect trebuie s afle punctele tari privind experiena dobndit i s valorifice aceste oportuniti. C. Solicitantul sau partenerii nu au expertiz n domeniul n care se ncadreaz proiectul; Chiar dac solicitantul sau partenerii au o experien relevant n domeniu cultural, trebuie analizat n aceast etap de pregtire a proiectului dac acea experien este n domeniul pentru care se cere finanarea. Spre exemplu, un teatru cu dou proiecte deja derulate are anse s primeasc o finanare pentru un festival de art dramatic, dar are anse mai mici pentru a primi finanare pentru un proiect din zona culturii scrise (dac dorete s scoat un album omagial, de pild). D. Solicitantul sau partenerii nu au capacitatea de gestionare a resurselor; Mrimea finanrii este direct proporional cu capacitatea, dovedit prin experiena proiectelor anterioare, de a gestiona eficient resursele, dar i problemele unui proiect de anvergur. Un ONG de mici dimensiuni, fr parteneri puternici i fr experien, nu va putea gestiona un personal numeros, echipamente tehnice, un buget complicat. i i va fi foarte greu s conving un finanator n acest sens, fr o analiz corect i mai ales convingtoare, a necesitilor crora va putea s le rspund prin proiectul propus.

Aspecte teoretice

2.1.1 Analiza mediului intern i extern Indiferent de mrimea sau tipul de activitate desfurat, orice organizaie cultural este afectat ntr-o msur mai mic sau mai mare de modificrile mediului n care i deruleaz activitile specifice. Cunoaterea mediului intern i extern

65

organizaiei culturale este o sarcin pe care echipa de proiect cultural trebuie s o execute cu mult atenie, pentru c o analiz greit conduce adesea la ratarea unor proiecte importante. Exist n prezent numeroase modele de analiz, multiplicate n diferite variante ca form, dar care pstreaz ntr-o proporie nsemnat acelai coninut. Aceeai situaie poate fi analizat, interpretat, utiliznd modele diferite, dar care urmresc un scop comun: identificarea elementelor eseniale ale factorilor interni i externi organizaiei. Alegerea tipului de model adecvat cercetrii depinde de preferina i experiena echipei de proiect. Se nelege c abilitatea de a utiliza mai multe modele ce prezint caracteristici pozitive complementare va mbunti performanele analizei. Elementele externe organizaiei, care pot afecta buna organizare i funcionare a proiectului, sunt relevate prin ANALIZA STEP41. Denumirea acestui model de analiz este n fapt o abreviere format din iniialele celor patru tipuri de medii analizate: S mediul Socio-cultural, T mediul Tehnologic, E mediul Economic i P mediul politic. De menionat c aceste elemente externe organizaiei nu pot fi influenate de aceasta dect ntr-o msur foarte mic i cu eforturi foarte mari. Mediul socio cultural este constituit din modelele de comportament individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri42 i vizeaz elemente precum: a) atitudinea comunitii fa de cultur, n general, i fa de organizaia respectiv, n special; Pentru un proiect cultural, este esenial cunoaterea atitudinii publicului dintr-o anumit arie geografic int, fa de cultur i mai ales fa de produsul cultural urmrit. Este puin probabil, spre exemplu, ca publicul dintr-o comun ndeprtat din Apuseni sau din Delt s agreeze un proiect ce-i propune s realizeze educaia muzical pentru nelegerea muzicii de oper. Atitudinea publicului-int fa de cultur se poate forma sau schimba numai prin conjugarea eforturilor mediatice ale tuturor actorilor culturali din zona respectiv. Aceasta este o iniiativ pe termen lung i presupune alocarea unor resurse importante i
Unii autori (spre exemplu, Radu EMILIAN, Managementul serviciilor. Motivaii. Principii. Metode. Organizare., Editura Expert, Bucureti, 2000, 302 p.), vorbesc de modelul S.E.P.T.; 42 Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 32.
41

66

personal bine pregtit n acest scop. Reacia publicului fa de o anume organizaie cultural (implicit fa de proiectele acesteia) depinde foarte mult de mentalitile locului, de interesul publicului de zona cultural n care respectiva organizaie i desfoar activitatea, dar i de proiectele anterioare pe care le-a mai derulat, de nivelul de promovare a obiectivelor organizaiei n cadrul publicului-int etc. b) existena unor instituii de nvmnt gimnazial, liceal, universitar n cadrul comunitii creia ne adresm; Cu ct publicul-int al proiectului este mai educat, mai obinuit cu actul cultural, mai atras de anumite zone culturale, cu att el devine mai pretenios i ateapt mereu proiecte mai atractive. Interesant este faptul c, dei dorina publicului de a afla ceva nou este tot mai greu de satisfcut pe msur ce particip la actul cultural, pe att el devine mai apropiat de cultur. La ieirea din sala de spectacol, reaciile publicului fa de produsul unui proiect cultural se mpart ntre: aprecieri elogioase i exprimarea zgomotoas a tririlor emoionale pe de o parte i afirmaii rezervate, sobre, uneori chiar critici virulente sau sgei sarcastice trimise ctre unul sau altul dintre cei implicai n proiect, pe de o alta. Cei din prima categorie sunt deseori ne-iniiaii n fenomenul cultural, pentru care este uor s trezeti emoia artistic, pentru c nu au repere comparative. Cei din a doua au o experien vast n lumea cultural, adesea o cultur enciclopedic de invidiat. Ei caut de fiecare dat n actul cultural trezirea unor emoii, a unor reverberaii n suflet, pe care le gsesc din ce n ce mai rar. Acetia din urm sunt cei mai fideli spectatori din slile de spectacol sau galerii, vizitatori ai bibliotecilor, muzeelor sau librriilor, cei mai mptimii melomani. Pentru a ajunge, totui, la acest nivel, este nevoie de educaie i de existena unor organizaii culturale puternice n zona n care publicul respeciv triete i i desfoara activitatea. coala are deci un rol esenial n formarea publicului pentru viitoarele proiecte culturale. c) schimbarea atitudinii tinerilor fa de nvmnt, n general, ori fa de anumite sectoare de pregtire colar; Ultimii ani ne aduc scderea din ce n ce mai accentuat a interesului elevilor fa de actul de a nva. Emisiunile de tiri prezint deseori cazuri de profesori din diferite zone ale rii, jignii ori chiar btui de elevi. n plus, mass-media s-a mbogit n ultima perioad cu cel puin trei posturi muzicale destinate exclusiv

67

prezentrii de programe de o sub-cultur evident. n aceste condiii, nu este de mirare c interesul tinerilor fa de valorile culturale s-a diminuat foarte mult. Experiena de dascl n nvmntul preuniversitar mi-a adus adesea, din pcate, dovezi ale orientrii actuale a copiilor ctre produsele sub-culturale prezentate de televiziuni. Cele mai ascultate melodii rmn manelele, cele mai cunoscute cri ale literaturii romne i universale nu mai sunt apreciate, expresiile triviale i ticurile verbale ale VIP-urilor de peste noapte sunt reluate cu obstinaie. Ce pot face, n aceste condiii, organizaiile culturale? Ce tipuri de proiecte s deruleze acestea pentru a atrage i astfel de tineri? Nu exist o reet-minune pentru a ajunge la inima tinerilor ce s-au ndeprtat de cultur, dar pot fi folosite modelele de via ale acestora pentru a-i orienta (dac, firete, i aceste modele accept s contribuie la acest deziderat). n acest context, gsesc c este de semnalat foarte interesanta campanie a Ministerului Culturii i Cultelor, intitulat Citete o carte, pe versurile melodiei cu acelai titlu a unei formaii underground din Romnia. d) scderea ratei natalitii (mbtrnirea populaiei); mbtrnirea populaiei este un fenomen evident i ngrijortor n Romnia, ce are dou cauze: scderea natalitii i emigrarea tinerilor ctre alte state. Astzi, puine familii se gndesc s aib mai mult de un copil, mai ales dac au un nivel ocupaional i intelectual ridicat. Pentru organizaiile ce activeaz n domeniul cultural acest factor este un indicator care trebuie s stimuleze iniierea unor proiecte destinate i persoanelor trecute de prima tineree, adecvate vrstei acestora. Dup prerea mea, chiar dac proiectele pentru tineri sunt mai uor de derulat (datorit elanului specific vrstei, a dorinei mai mare de implicare precum i prin colaborarea direct cu colile), cele destinate celorlalte categorii sunt mai emoionante. mprtirea experienelor de via, a tririlor acumulate sunt ctiguri certe ale celor care desfoar proiecte pentru seniori. e) timp disponibil afectat loisir-ului; Goana nebun dup ctiguri materiale face ca unii s renune la micile bucurii ale vieii, la anumite tabieturi (vizionarea unui spectacol de oper, de pild), la petrecerea timpului liber alturi de cei dragi. Din punctul de vedere al relaiei cu

68

beneficiarii, timpul liber al acestora este cel mai mare duman al proiectelor culturale. Pe un segment foarte ngust, cnd se presupune c oamenii au mai mult timp la dispoziie (smbata, duminica i, eventual, serile trzii), se nghesuie o gam larg de alternative: evenimente mondene, sportive sau culturale, ieirile n aer liber, reuniunile de familie etc. Fr o ofert extrem de tentant a organizaiilor culturale i fr promovarea acestora, este puin probabil ca actorii de pe piaa cultural s poat iei nvingtori pe aceast pia destinat timpului liber. f) preferine pentru un anumit produs sau serviciu cultural; n categoria mai larg a consumatorilor fideli de produse i servicii culturale exist o anumit orientare a preferinelor. Unora li se pare mai tentant un spectacol de teatru sau de oper, un concert simfonic sau un film, alii vor gsi emoii mai intense n lecturarea unei cri n spaiul relaxant i intim al casei sale. Pentru fiecare din acetia, operatorii culturali trebuie s vin cu proiecte adecvate. Mai mult, exist anse mari ca un consumator de cultur scris s fie atras ctre un proiect din zona artelor spectacolului, dac rezultatele proiectului sunt de mare impact i invers. Curiozitatea intelectual, dorina de afla lucruri noi pot fi n acest caz speculate de cei care deruleaz proiecte. g) imigraia; Acest factor reflect modificri n amplasarea geografic a populaiei unei regiuni, deplasri din zonele rurale n zone urbane sau invers, deplasare spre o zon preferat, ntr-un anumit moment, datorit posibilitilor economice sau din alte motive. Spre exemplu, n anii 70 80, populaia rural a Modovei a preferat oraele ardelene, atras de mirajul unei unei viei lipsite de griji, n condiiile distrugerii sistematice a valorilor socio-culturale ale lumii satului i de o relativ mbuntire a nivelului de via. De cele mai multe ori, aceast cretere artificial a populaiei unei comuniti nu a condus i la o cretere corespunztoare a consumului cultural n zon. Astzi, se manifest fenomenul de migrare a romnilor ctre ri din Uniunea European sau ctre Statele Unite ale Americii ori Canada. Din punct de vedere social, acest lucru influeneaz puternic viaa oamenilor, att a celor care pleac din ar, ct i a celor care rmn. Efectele de tip cultural ale fenomenului amintit pot fi ns pozitive prin contactul pe care romnii l au cu alte culturi, alte civilizaii, alte valori.

69

n ultimii ani, au aprut programe culturale destinate chiar emigranilor romni n statele europene (Programul Cantemir al Institutului Cultural Romn i Promocult, al Ministerului Culturii i Cultelor). Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.43 Modificrile survenite n tehnologia informaiei i-au pus amprenta i pe activitatea de gestionare a proiectelor. Unul dintre efectele cele mai importante ale progresului tehnologiei informaiei l constituie modificarea profilului cerinelor pentru managerul de proiect cultural. Nu mai este suficient ca acesta s stpneasc bine procesele care se desfoar n organizaia cultural; el trebuie s aib abilitatea de a-i eficientiza munca proprie i a celorlali membri ai echipei, prin folosirea tehnicilor i instrumentelor moderne ale managementului proiectelor i ale comunicrii. Alegerea acestora trebuie s in seama de complexitatea proiectului, de obiectivele propuse, de nivelul de pregtire a celor implicai. Principalele elemente de ordin tehnologic n cazul proiectelor culturale sunt: a) rata de nlocuire a echipamentelor; Echipamentele tehnologice se defecteaz n timp sau pot fi depite de noile cerine ale pieii (uzura moral). Apar calculatoare i programe informatice tot mai performante, instalaii de lumini i sunet de ultim generaie, cu efecte tehnologice deosebite, maini noi de multiplicare mai eficient a documentelor tiprite etc. De rapiditatea cu care aceste elemente de progres tehnologic sunt introduse n realizarea unor proiecte culturale poate depinde reuita iniiativei. b) calitatea infrastructurii; Infrastructura este un element fundamental n realizarea de proiecte, ncepnd de la banalele birouri ori calculatoare, pn la asigurarea unor condiii decente de trai pentru un anumit numr de beneficiari (n cazul proiectelor de turism cultural, de pild). Asigurarea unor osele de calitate, a unor mijloace de transport civilizat, ap curent, spaii curate de cazare, posibiliti reale de petrecere a timpului liber pentru beneficiari sunt doar cteva elemente de infrastructur care pot propulsa sau compromite un proiect de turism cultural.
43

Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 35.

70

Tot n categoria elementelor de infrastructur, intr i cele de decor, butaforie, lumini, sunet etc. pentru proiectele din zona artelor spectacolului (teatru, dans, oper, operet, circ, televiziune, show). Pentru proiectele din cultura scris, infrastractura are n vedere, n afara elementelor comune oricrui proiect cultural (spaii de lucru, birouri, calculatoare, programe informatice adecvate) i spaiile de editare i de vnzare a tipriturilor, transport de la tipografie pn la beneficiar i invers (n cazul retururilor, a tirajelor nevndute complet). Nu este acelai lucru dac librria este situat n centrul oraului, ntr-un loc cu un vad comercial foarte bun sau la margine, departe de fluxurile posibililor cumpratori. Orict de bun este proiectul editorial, el nu va ajunge la beneficiari fr o infrastructur adecvat. c) calitatea sistemului de telecomunicaii; Este aproape imposibil astzi derularea proiectelor culturale fr acces la Internet, messenger ori telefonie mobil. Cutarea partenerilor (mai ales a celor strini) i meninerea contactelor cu acetia, identificarea informaiilor utile proiectului despre posibilii beneficiari, stabilirea bugetelor ori chiar a furnizorilor sunt doar cteva din elementele pentru care Internetul este indispensabil. Chiar dac nu sunt obligatorii, fiind nlocuite de transmiterea n versiune electronic a documentelor scanate, faxurile pot ajuta i ele unei comunicri rapide i eficiente. d) ncadrarea cu personal tehnic; Toat aparatura achiziionat, orict de modern ar fi, poate deveni inutil n absena personalului specializat s o exploateze i s o ntrein. La ce ar folosi o sut de calculatoare de ultim generaie achiziionate, dac nu exist un informatician care s asigure service-ul acestora? Cui ajut o nou instalaie de lumini, dac nimeni din teatru nu tie s o foloseasc? Iat de ce este nevoie de ncadrarea corespunztoare cu personal tehnic, fie prin reconversia celui deja existent, fie prin angajarea specialitilor necesari. . Mediul economic vizeaz elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie cultural:

71

a) nivelul de finanare; Constituirea sau anularea unor fonduri publice de finanare, preocuparea unor ageni economici pentru susinerea culturii sunt elemente care afecteaz nivelul de finanare al proiectelor culturale. b) fluctuaia preurilor; La nceputul fiecrui proiect este realizat bugetul tuturor activitilor avute n vedere, buget ce este aprobat de finanator. n rare situaii, bugetele pot fi modificate foarte puin pe perioada derulrii proiectului. Numai c, de obicei, n aceast perioad preurile fluctueaz n dezavantajul celor care vor s transforme o idee n practic. c) politica fiscal. Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie.44 Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. a) - legislaia cultural, financiar, a muncii precum i cea privind proprietatea intelectual (drepturile de autor i cele conexe drepturilor de autor); De fiecare dat, apariia unor noi reglementri culturale afecteaz ntr-o msur mai mic sau mai mare, n mod pozitiv sau negativ, derularea proiectelor culturale. Reglementrile privind regimul sponsorizrilor sau a mecenatului cultural, stimularea financiar a echipelor de proiect printr-o legislaie favorabil (de pild, Legea 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale) sunt doar cteva exemple m acest sens. b) influena alegerilor locale i/sau generale; Alegerile locale i/sau generale afecteaz mai ales instituiile culturale publice, prin faptul c uneori, managerii acestora sunt nlocuii din funcii pe considerente politice i nu profesionale. Dac partidul managerului X pierde puterea n urma alegerilor, sunt anse mari ca directorul n cauz s fie demis sau forat s-i dea demisia, pentru a face loc unui apropiat al noului regim. Acesta din urm poate veni cu noi idei n privina dezvoltrii instituiei, cu efect asupra derulrii proiectelor culturale
44

Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 31.

72

n curs sau a celor viitoare.

Un alt model de analiz a situaiei iniiale este ANALIZA SWOT, care vizeaz att elementele externe organizaiei (ameninrile din afara acesteia, oportunitile pieei), ct i cele interne (riscurile din interior, punctele tari i cele slabe, ameninrile interne). Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (punctele forte, puternice, ale organizaiei reprezint ansamblul indicatorilor prin care aceasta capt avantaje concureniale fa de organizaiile din acelai domeniu), Weaknesses (punctele slabe, slbiciuni n raporturile de concuren); Opportunities (oportuniti, ocazii favorabile date de evoluia pieei, pe care organizaia le poate folosi pentru a deveni mai puternic), Threats (ameninri, combinaie a elementelor externe care poate provoca organizaiei o pagub semnificativ). Toi aceti factori sunt grupai de membrii echipei ntr-o matrice ce reprezint oglinda avantajelor i dezavantajelor proiectului cultural i ale organizaiei. S Puncte tari 2. Asumarea de ctre membrii echipei a a obiectivelor; obiectivelor propuse; 3. Spirit de echip pronunat; i schimb de informaii. O Oportuniti utilizatorilor pentru produsul/serviciul de proiect; 2. Mijloace materiale insuficiente puse la atrase din sponsorizri. 2. Lipsa unor definiri clare a rolurilor; 3. Sentimente de concuren ntre W Puncte slabe

1. Motivaie foarte bun n rndul echipei; 1. Conflicte n definirea cilor de atingere

4. Disponibilitate spre comunicare, discuii participanii la proiect; 4. Tendine de ocolire a cilor oficiale i alegerea unor ci neoficiale. T Ameninri

1. Nivel ridicat de ateptare din partea 1. Fluctuaie ridicat a membrilor echipei obinut n urma proiectului; pentru alte proiecte.

2. Proiectul existent constituie un model dispoziie de ctre organizaia cultural sau

2.1.2 Formularea ideii de proiect 73

O importan deosebit pentru nceperea proiectului cultural o are managementul elaborrii preliminare a propunerii care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul proiectului trebuie s fie prezentat pe maxim o pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A1. titlul proiectului: dat fiind faptul c este primul element pe care potenialul finanator l citete, titlul trebuie s trezeasc atenia, s incite, s provoace analiza coninutului. Se recomand ca titlul proiectului s satisfac urmtoarele cerine: - s fie descriptiv; - s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite; - s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului; - s fie clar, concis i uor de reinut. Titlul poate varia ca dimensiune i este foarte important s respecte regulile stricte ale finanatorului n privina numrului de litere folosite.45 Iat, cu titlu de exemplu, titlurile proiectelor cu participare romneasc, ce au cstigat licitaia n anul 2003 n cadrul programului CULTURA 2000: 1. Summer Workshops Traditions and Postmodernism in conservation/restauration traditional architecture field (Atelierele de var: Tradiie i Postmodernitate n conservarea/restaurarea arhitecturii tradiionale); 2. Patrimoine industriel entre terre et mer: pour un rseau europen dcomuses (Patrimoniul industrial ntre pmnt i cer: pentru o reea european de eco-muzee); 3. Advanced On-Site Restoration Laboratory for European Antique Heritage Restoration (Laboratorul avansat de restaurare in-situ a motenirii Europei Antice); 4. Rseau europen des centres et instituts en littrature de jeunesse (Reea european de centre i institute pentru literatura specific tinerilor); 5. Le premier thtre juif du monde et les communauts juives dEurope
Armenia ANDRONICEANU (coordonator), Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p. 166.
45

74

centrale: circulation des artistes et des ides (Primul teatru evreiesc din lume i comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a ideilor); 6. No differences with music (Prin muzic, fr diferene); 7. The Gypsy Festival (Festivalul iganilor); 8. Sharing the Masterpiece; 9. Babel; 10. A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003); 11. SALTIMBANCO 2003; 12. Mmoire des passeurs (Memoria trectorilor); 13. Venise Eastern Gate (Poarta de vest a Veneiei); 14. Private Pulcinella (Tainica Pulcinela); 15. Crossing Borders (Depirea limitelor). Din analiza acestor titluri se observ c: - numrul de cuvinte (am inclus n categoria cuvinte toate structurile lingvistice delimitate de pauze, chiar dac nu au neles semantic de sine stttor) variaz de la 1 (poziia 9) la 19 (poziia 5), ceea ce nseamn c nu dimensiunea titlului conteaz, ci gradul de penetrare a ideii exprimate cu ajutorul acestuia n memoria membrilor comisiei de analiz; - nu toate scot n eviden rezultatele proiectului. Spre exemplu, titlurile proiectelor Babel sau SALTIMBANCO 2003, nu spun nimic la o prim lectur. Ele au totui darul de a trezi atenia celui care face selecia prim, tocmai prin pluralitatea posibilelor interpretri. n astfel de cazuri, coninutul este cel care suplinete absena unei referiri ferme, nc din titlu, la rezultatele ateptate; - majoritatea descriu avantajele pe care societatea sau beneficiarii le-ar avea de pe urma realizrii proiectului n cauz. nelegem, spre exemplu, chiar din lectura titlului de la prima poziie, c proiectul urmrete s contribuie la conservarea i/sau restaurarea arhitecturii tradiionale. Ce societate i pemite s neglijeze acest aspect al conservrii vestigiilor ce in de nsi existena sa? Este, deci, fireasc preocuparea Uniunii Europene de finanare a unor astfel de proiecte. Tot pe aceast linie, a finanrii activitilor destinate conservrii patrimoniului, se nscriu, n mod explicit, i proiectele de la poziiile 2 i 3, toate cele enumerate n acest context avnd chiar din titlu trimiteri

75

lingvistice ce exprim ideea de pstrare, meninere, protejare, a unor vestigii (conservarea/restaurarea - pentru titlul de la poziia 1, patrimoniu - pentru titlul de la poziia 2, restaurare - pentru titlul de la poziia 3). Aceeai situaie este prezent i n cazul proiectului menionat la poziia 12, care conine n titlu un cuvnt care exprim acelai sens: memoria. Pentru alte proiecte, aceast idee este doar subneleas: Primul teatru evreiesc din lume i comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a ideilor - sugereaz c aceast prim exprimare dramatic a evreilor trebuie s capete consisten i s se perpetueze sub forma unui teatru specific i printr-un schimb de artiti i de idei; The Gypsy Festival (Festivalul iganilor) - valorile tradiionale ale acestei etnii pot fi mai bine pstrate printr-o astfel de manifestare; - dei, n general, nu se trec n titluri abrevieri, observm c exist un proiect care poart titlul: A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003)46 Abrevierea este, n acest caz, nsoit imediat de explicaii i are scopul de a atrage atenia, de a incita curiozitatea celui care citete titlul n cauz; A2. tipul de proiect (maximum cinci cuvinte cheie). n aceast categorie sunt incluse explicaiile asupra proiectului, viznd includerea acestuia ntr-o anumit categorie de activiti similare (proiect socio-cultural, proiect de stimulare a creativitii, proiect de dezvoltare cultural a unei regiuni/comuniti etc.). A3. durata proiectului - trebuie s fie foarte bine precizat, nc din faza de pregtire a proiectului. Nu sunt admise delimitri temporale aproximative, de tip: semestrul I 2005 - semestrul II 2006 , ci numai precizri clare asupra nceputului i sfritului proiectului. ntinderea n timp depinde de complexitatea activitilor ce urmeaz a se desfura, de perioada de finanare i de rezultatele urmrite. Propun spre exemplificare trei proiecte derulate de Fundaia CONCEPT n descrierea crora sunt precizate clar momentele de nceput i de final47: Titlul proiectului Scurt descriere Parteneri Durata proiectului

46 47

Poziia 10 n cadrul listei prezentate n pagina anterioar; Conform: www.concept.ro.

76

RESURSE CULTURALE ROMNETI RESURSE MEDIA ROMNETI

INFORMAIE I INTERACIUNE PENTRU PROMOVAREA DREPTURILOR OMULUI

Programul rspunde unei probleme eseniale n cultur: lipsa informaiei i a promovrii produselor culturale. Programul vizeaz salvarea 78 biblioteci publice, i completarea coleciilor academice i de periodice vechi universitare romneti prin digitizare. Proiectul promoveaz un nou rol al bibliotecilor publice, acela de centre de educaie permanent. Ministerul Culturii, Scopul proiectului a urmrit Asociaia Editorilor de creterea ofertei Pres On Line, educaionale din Romnia, 10 biblioteci publice precum i cunoaterea i etc. nelegerea dreptului la informare al populaiei.

Mar. 2000 Mar. 2003

Ian. 2001 Ian. 2003

Dec. 2001 Nov. 2002

A4. partenerii: Majoritatea proiectelor nu sunt desfurate de o singur organizaie, ci se realizeaz n colaborare. Exist ns o organizaie care conduce proiectul, care poart diferite nume (conductor de proiect, aplicant principal, solicitant etc.) i care ndeplinete aproximativ aceeai misiune ca oricare manager de proiect. Partenerii execut, de regul, activiti de o complexitate mai mic sau doar anumite pri din proiect. Numrul partenerilor nu este fix, ci depinde de complexitatea activitilor. Exist chiar finanatori (spre exemplu, Uniunea European) care impun existena unui numr minim de parteneri (n cazul programelor finanate de Uniunea European, cel puin trei parteneri din ri diferite). Proiectul Informaie i interaciune pentru promovarea drepturilor omului al Fundaiei Concept48 a avut drept parteneri: Ministerul Culturii i Cultelor, Asociaia Editorilor de Pres On Line, Biblioteca Municipal Mihail Sadoveanu Bucureti (actualmente, Biblioteca Metropolitan), Biblioteca Judeean George Bariiu Braov, Biblioteca Judeean Panait Istrati Brila, Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj, Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana, Biblioteca Judeean V.A. Urechea Galai, Biblioteca Judeean Gh. Asachi Iai, Biblioteca Judeean Gh. incai Bihor, Biblioteca Judeean G.T.Kirileanu Neam, Biblioteca Judeean Astra Sibiu. La polul opus n ceea ce privete numrul de parteneri, poate sta proiectul Prin
48

www.concept.ro;

77

cri, mai aproape de copii!, prin care partenerii, Fundaia Umanist Dan Voiculescu i Antena 1, i-au propus s doneze cri bibliotecilor colare din mediul rural, al cror fond de carte este inexistent sau insuficient i depreciat (perioada de desfurare: 15 martie - 15 octombrie 2003, buget: 26.408 ).49 Un rol important n reuita promovrii rezultatelor proiectului l au i partenerii media care, prin rolul de formator de imagine n rndul opiniei publice, pot contribui la acceptarea de ctre potenialii utilizatori a produselor i/sau serviciilor finale obinute. n plus, publicul cunoate, prin promovarea proiectului, i imaginea, logo-ul organizaiei care l deruleaz, fiind deci o investiie pe plan mediatic. Aa se explic faptul c, n general, marile proiecte (care implic bugete uriae i activiti de anvergur) au i muli parteneri media. Un bun exemplu n acest sens este proiectul Gala premiilor UNITER, ediia a XIII-a (2005) (dar, la fel de bine ar putea fi citat oricare din ediiile derulate), organizat de Uniunea Teatral UNITER i Televiziunea Romn i care a avut doisprezece parteneri media: cinci posturi de radio (B-24-FUN, Naional FM, Radio Bucureti, Radio Mix FM, Societatea Romn de Radiodifuziune) i apte organe de pres scris (Adevrul Literar i Artistic, Cotidianul, Cronica Romn, Dilema Veche, Gardianul, Romnia Liber, Ziua).50 A5. motivarea proiectului: este un capitol foarte important din cererea de finanare, cci este locul n care aplicantul (solicitantul) argumenteaz de ce ar merita s primeasc finanarea. Se nelege c o motivare foarte bun a proiectului crete ansele de finanare, chiar dac ideea de proiect nu este cea mai interesant, dup cum o excelent idee poate fi irosit tocmai datorit unei argumentaii slabe. Este necesar deci, dup prerea mea, s se insiste asupra originalitii proiectului i a beneficiilor ce pot fi obinute (nu trebuie uitate beneficiile ascunse pe care finanatorul le-ar putea avea sau pe care le urmrete prin punerea la dispoziie a unor resurse). Exemple: a) Proiectul EuRoLiteratur, n care Muzeul Literaturii Romne a fost partener, alturi de: Fundaia Hary Irwin (Belfast, Irlanda de Nord, UK), Centre de

49 50

www.galasocietatiicivile.ro. www.uniter.ro.

78

sculpture (Montelieu, Frana), Province of Potenza (Department of Education, Italia), Ambasada Romniei din Londra (UK), Centrul Cultural Romn din Viena (Austria), Ambasada Romniei din Stockholm (Suedia), Museu Nacional da Imprensa (Lisabona, Portugalia), Muzeul Literaturii Romne (Iai), Universitatea din Bucureti - Facultatea de Litere, Televiziunea Naional Romn (TVR), Societatea Romn de Radiodifuziune, Centrul Naional de Cinematografie, Arhiva Naional de Filme, Uniunea Scriitorilor din Romnia, Asociaia Artitilor de Teatru din Romnia, Microsoft Corporation Romnia, Institutul Francez din Bucureti, Centrul Cultural Ceh, (Bucureti), Institutul Cervantes (Bucureti) a avut urmtoarea justificare: Prin caracteristicile sale formale (tiinifice i tehnice), derularea acestui proiect reprezint o alternativ inovatoare la tipul clasic de expoziie literar, proiectnd o imagine virtual i dinamic a literaturii europene. Proiectul pune accent pe urmtoarele dimensiuni: atractivitate, accesibilitate, interactivitate, pluridisciplinaritate, informatizare, multilingualism, urmrind impulsul dat de iniiativa Uniunii Europene "eEurope: o societate informaional pentru toi.51. b) Iat un alt proiect ce exploateaz (ntr-un mod fericit, fr ndoial) interesul ascuns pe care l au finanatorii (Fondul Central i Est European pentru Proiecte de Carte, Amsterdam, Olanda - 38.000 USD, Serviciul de Actiune i Cooperare Cultural al Ambasadei Franei la Bucureti - 28.000 USD, Fundaia CONCEPT - 44.359 USD). Este vorba de proiectul de editare a Coleciei Ideea European52, derulat n perioada ianuarie 2000 - martie 2003, care i propune s contribuie la dezvoltarea educaiei culturale, suplinind o lung absen a crilor de referin din cultura european, accesibile n limba romn. Titlurile selecionate i-au propus s refac un ntreg parcurs pe care gndirea european din domeniul tiinelor umaniste i sociale l-a strbtut n ultima jumtate a secolului XX. De ce interes ascuns al finanatorilor, n acest caz? Pentru c, pe de o parte, Fondul Central i Est European pentru Proiecte de Carte are printre atribuiile sale tocmai promovarea gndirii europene prin traduceri de referin iar prin proiectul amintit i ndeplinete una dintre misiuni, dup cum Ambasada Franei are interesul s susin proiectul pentru c o bun parte din traducerile vizate sunt din gnditori francezi. Interesul statului francez este deci de promovare a culturii contemporane proprii n aceast zon n care francofonia pierde
51 52

Sursa: www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm.; www.galasocietatiicivile.ro.;

79

teren n faa limbii engleze. Fundaia CONCEPT este cea care deruleaz proiectul i deci aduce i ea un aport de capital la realizarea acestuia. A6. obiectivele proiectului: de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare. Exemple: a) Proiectul OPEN SPACE NET: Tabra Internaional de Creaie53, dezvoltat de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor - Arad, la Puli - Moneasa, n perioada 15 25 iulie 2004 a fost finanat n cadrul Programului Phare CBC, Fondul Comun al Proiectelor Mici HU 0009 - 03 - 01 - RO 0003 - 03 - 01 a avut urmtoarele obiective: - dezvoltarea schimburilor schimburilor culturale ntre oraele Arad (Romnia) i Bekescsaba (judeul Bekes, Ungaria); - promovarea tinerilor talentai din Euroregiune; - diseminarea bunelor practici ntlnite n Uniunea European i sensibilizarea att a populaiei ct i a autoritilor c numai mpreun putem cunoate dezvoltarea comunitii i integrarea n rndul rilor civilizate ale UE. b) Tot trei obiective are i proiectul Clubul Diversitii, parte a programului Integrarea copiilor refugiati i separai n societatea romneasc, program implementat de Organizaia Salvai Copiii i finanat de UNHCR. Scopul proiectului Clubul Diversitii este acela de a ncuraja i facilita dialogul ntre copiii romni i refugiai prin intermediul artei si culturii. Aceste obiective sunt54: - informarea i sensibilizarea opiniei publice privind situaia copiilor i tinerilor refugiai care triesc n Romnia; - promovarea diversitii culturale prin intermediul dialogului intercultural ntre copiii refugiai i romni; - nelegerea culturii ca un mijloc interactiv de integrare a copiilor refugiai n societatea romneasc. c) Chiar dac numrul de trei obiective este cel recomandat de literatura de
53

54

Sursa: materialul redactat de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor Arad, 20 cm, 44 pag., ISBN 973-7972-35-X, pp. 3-4. www.galasocietatiicivile.ro.;

80

specialitate, nu nseamn c acesta rmne ntotdeauna neschimbat. Un proiect care are mai multe obiective este Lansarea www.policiesforculture.org - o platform de resurse online in domeniul politicilor culturale n sud-estul Europei55, ce i-a propus: - crearea unui veritabil centru de resurse n domeniul politicilor culturale din sud-estul Europei, adresat tuturor actorilor culturali; - ncurajarea unei relaii de lucru ntre societatea civil, executiv, legislativ i comunitatea de cercetare n cadrul procesului de elaborare i implementare a politicilor publice din sectorul cultural; - dezvoltarea unui canal de comunicare ntre toate aceste niveluri; - creterea capacitii sectorului cultural independent de a-i manifesta opiniile. Totui, alegerea unui numr prea mare de obiective poate fi interpretat ca o lips de concentrare n elaborarea proiectului, o disipare a energiei organizaiei (sau a echipei de proiect) pentru realizarea prea multor scopuri. A7. activitile ce trebuie desfurate n cadrul proiectului: ntotdeauna, activitile propuse n cererea de finanare trebuie s fie n concordan cu obiectivele proiectului precum i cu motivarea acestuia. Exemple: a) Proiectul Play Against Violence - Centre de Resurse56 i propune s ofere o metod alternativ de prevenie i asistare a victimelor bazat pe arte participative (perioda de derulare a proiectului: septembrie 2002-octombrie 2003, buget: 60.500). OBIECTIVE ACTIVITI Sprijinirea tinerilor ntlniri sptmnale ntre tineri i artiti, ale cror confruntai cu violena scopuri au fost folosirea teatrului n educaie pentru 1. pentru a cpta ncredere n tinerii confruntai cu violena, pentru a le consolida sine prin intermediul artelor ncrederea n sine, a ncuraja comunicarea i spectacolului; interrelaionarea;

55 56

Ibidem. www.galasocietatiicivile.ro.

81

Perfecionarea artitilor i a 2. altor profesioniti care Activitile cuprinse n programul Art for Social lucreaz cu tineri confruntai Change din Romania - august 2003, Constana; cu violena; nfiinarea, la Trgu Mure i Constana, a primelor Centre de Resurse pentru Tineri Confruntai cu nfiinarea a dou centre de Violena, care au ca principal scop asigurarea unui 3. resurse la Trgu Mure i spaiu sigur unde artitii, asistenii sociali i Constana; psihologii se pot ntlni cu tinerii spre a lucra mpreun prin intermediul unui proces de creaie n Facilitarea ultimele 4. evenimente din domeniu. accesului tendine care fiecare participant este tratat n mod egal; la Participare la workshop-uri internaionale: Gdansk, i Polonia (mar. 2003), OneminutesJr workshop

internaionale (Budapesta, mai 2003) - training pentru tineri ntre 12 - 20 de ani din Europa i Asia Central; Forum for Young Citizens (Stockholm, sept. 2003).

O observaie pe care o doresc s o relev n cazul acestui proiect ine de faptul c activitile corespunztoare celui de-al doilea obiectiv ar trebui precizate clar i nu menionate printr-o formul ambigu (Activitile cuprinse n programul Art for Social Change din Romania - august 2003, Constana). Care sunt aceste activiti? Sunt ele cuantificabile sau uor de evaluat? Sunt acestea compatibile cu obiectivele proiectului n cauz? Au relevan pentru ndeplinirea scopurilor propuse? Sunt ntrebri pe care orice finanator i le pune n momentul n care citete un astfel de proiect. b) Un proiect ce i propune realizarea unui numr mai mare de activiti este: Peisaje europene: trecut, prezent i viitor, derulat n perioada: 2004 - 2007 n cadrul
programului CULTURA 2000 al Uniunii Europene, avnd drept partener romn Institutul de Memorie Cultural, ce i-a propus urmtoarele activiti57:

1. Identificarea teritoriului de catalogat (definirea structurii teritoriale a obiectivelor de catalogat); 2. Cercetarea resurselor documentare (activiti preliminare n arhiv pentru a identifica sursele bibliografice, cartografice i bibliografice necesare pentru
57

www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm.

82

identificarea item-ilor inclui n proiectul de catalogare i pentru descrierea acestora); 3. Proiect de catalogare teritorial (program operativ pentru resurse umane echipament i timp; ncheierea centralizrii datelor i a documentrii grafice i/sau fotografice prin recunoaterea terenului); 4. Documentarea fotografic (documentarea fotografic a strii actuale a itemilor este realizat n alb-negru i/sau color. Toate datele adunate n faza de catalogare sunt corelate i disponibile cartografierii); 5. Documentarea grafic (nivelul documentrii este definit n funcie de tipul proiectului: ample desene pot fi cerute pentru suportul documentrii fotografice sau cercetrii la scar detaliat pot fi necesar); 6. Poziionarea topografic (Poziionarea georeferenial a obiectivelor cercetate n funcie de nivelul de detaliu al cartografiei ales); 7. Documentaie publicat (colectarea printr-un model standard a informaiilor despre itemii catalogabili, adunat poziional din surse documentare i parial din teren); 8. Crearea unei arhive scrise (informaia va fi adunat i organizat n nregistrri); 9. Crearea arhivelor computerizate (tot materialul va fi imediat transpus pe suport electronic mprit pe arhive de date iniiale: fotografii (documentare istoric i aerian), cartografie (actual i istoric) cadastrale i bibliografice. A8. rezultate care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului: rezultatele ateptate intereseaz foarte mult finanatorul, pentru c acesta are un anumit interes pentru care i folosete resursele financiare. Interesul n cauz este exprimat foarte clar, n mod direct, prin obiectivele programului de finanare (n cazul finanrilor de la bugetul central sau din cele locale) sau vizeaz promovarea logo-ului companiei, a activitilor sale etc. (n situaia finanrilor private). Dac nu se ine seama de acest interes al finanatorilor n rezultatele care ar fi obinute, proiectul nu are nicio ans de reuit pentru finanare. Exemplu: Proiectul Cliniclown derulat anual de Uniunea Teatral UNITER i propune

83

s rspund nevoii de comunicare a copiilor bolnavi i imobilizai, prin arta teatral i tehnici de clownerie, precum i schimbarea de mentalitate a profesionitilor care lucreaz n domeniul asistenei medicale. Lucrnd n echip, artitii i personalul medical susin modalitile tehnice de lucru ale acestui program. Prin activitatea artistic desfurat n spitale, se ncurajeaz susinerea unui dialog ntre copiii spitalizai, a prinilor nsoitori i staff-ului medical, reuind mpreun s pun accent pe latura educativ a acestor activiti. ntlnirea i schimbul dintre actorii clowni i copiii spitalizai i ajut pe acetia s descopere i s evalueze potenialul creativ pe care fiecare copil l are. Utiliznd arta teatral, reuim s lucrm pentru protejarea copilului i a instituiei medicale, promovnd drepturile copilului n perioada spitalizrii (articolul 24.1 din Convenia pentru drepturile copilului) i respectarea dreptului copilului, recreare i activiti culturale, conform articolului 32.2 din aceeai Convenie58. A9. potenialii utilizatori i beneficiari ai rezultatelor proiectului; este foarte important s v fie foarte clar pentru cine facei acest proiect; cine este beneficiarul proiectului. Acesta va fi, de obicei, utilizatorul final al produsului pe care l livrai59 Spre exemplu, beneficiarii proiectului Festivalul internaional de muzic Jeunesses Musicales - Bucureti 2004 au fost60:

Numr de participani (soliti): 300 muzicieni; Numr de ri participante: 40; Numr de tineri spectatori: peste 2.500 (liceeni/studeni);

Numr de voluntari: 70. Proiectul OM RU, derulat de Societatea Cultural CONDIIA ROMN

din Petrila, ce a urmrit desfurarea a cinci ediii anuale (2000 - 2004) ale manifestrii Bad Man Festival, cu o agend cultural bogat i diversificat (concerte de blues, folk i jazz, lansri de carte, expoziii de grafic i fotografie, reprezentaii teatrale) i-a propus drept beneficiari61: locuitorii Petrilei (aprox. 33.000, ntr-un ora fr cinematograf, teatru sau sal
www.uniter.ro.; Mark BROWN, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004, p. 18; 60 www.galasocietatiicivile.ro.; 61 Ibidem.
58 59

84

de expoziii); oaspeii (100 artiti i jurnaliti participani la cele 5 ediii); grup de beneficiari, necuantificabil, format din cei care au ascultat/citit/vzut relatrile oaspeilor despre festival/Valea Jiului. A10. impactul social care se prevede a fi obinut. Orice proiect cultural are un impact asupra comunitii creia i se adreseaz. Cu ct impactul social prevzut va fi mai mare, cu att interesul fa de proiectul n cauz crete i deci, ansele ca proiectul s fie aprobat pentru finanare se multiplic. Iat un proiect care, din punctul meu vedere, are un impact social deosebit. Este vorba de MADE IN ROMANIA62, ce i propune s contribuie la rezistena cultural n faa inflaiei programelor comerciale de divertisment ale televiziunilor i nu numai, prin consacrarea unui gen de spectacol alternativ, bazat pe gest, atitudine i expresivitate corporal. Aceasta s-a fcut printr-o colaborare unic n Romnia ntre o Confederaie Naional Sindical (Cartel Alfa) i Uniunea teatral UNITER pentru producerea i exploatarea unui proiect teatral. B. Stabilirea obiectivelor proiectului Un obiectiv este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti.63 Obiectivele proiectului cultural trebuie s fie definite ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, menionndu-se legtura interdependent dintre ele. Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea, de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Obiectivele unui proiect trebuie64: - S fie n concordan cu obiectivele de afaceri; - S poat fi msurate n termeni de - calitate - cantitate - durat
Ibidem; Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, p. 106; 64 Mark BROWN, op. cit., p. 20.
62 63

85

- cost - produs final definit; - S fie realizabile; - S fie ferme; - S fie uor de neles; - S fie puine ca numr; - S aib ntregul sprijin i accept al managementului superior, al finanatorului proiectului i al utilizatorilor. Proiectul ntlnirile europene de la Bussang65, parte integrant a programului Itinerarii culturale europene/Arte ale spectacolelor, identiti europene, administrat de Uniunea European, promoveaz contientizarea la nivelul tinerilor artiti a sentimentului de apartenen la valorile culturale i istorice europene i are urmtoarele obiective: 1. reunirea de tineri actori din diverse ri europene; 2. ncurajarea schimburilor artistice ntre grupuri de origini sociale, culturale i profesionale diferite; 3. accesul sporit la tradiiile culturale europene, la experienele contemporane, la culturile minoritare; criteriul de selecie al grupurilor este gradul lor de asumare a responsabilitilor, demersul lor profesionist, exigena fa de propria lor activitate; 4. confruntarea ntre diverse practici culturale, descoperirea experienelor celorlalti participani prin intermediul teatrului; 5. iniierea unui mecanism de comunicare prin teatru (prin prezentrile fragmentelor dramatice), de improvizaie i creativitate (prin atelierele transversale) i de aprofundare a responsabilitii artistice (prin interveniile personale din Agora). C. Selectarea echipei de proiect - se va face de ctre conductorul de proiect i se va meniona fiecare membru cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail. Numrul membrilor echipei este variabil, n funcie de complexitatea activitilor prevzute. Astfel, pentru un program extrem de ambiios precum Sibiu 2007, capitala
65

www.uniter.ro.;

86

cultural European, cel mai important proiect pe care l-a avut Romnia vreodat dup cum l definea fostul ministru al Culturii i Culturii, doamna Mona Musc66, a fost nfiinat o asociaie coordonat de un birou de conducere format din cinci persoane (preedintele acestuia este primarul oraului, Klauss Johannis) ce i-a propus67: coordonarea general a Programului Sibiu 2007; detalierea obiectivelor i conceptelor artistice ale programului cultural; derularea etapei preliminare de selecie a proiectelor; consultare i coordonare cu partenerii luxemburghezi (ora ce mparte cu Sibiul titlul de capital european a culturii - observaia mea); punerea n practic a programului cultural; punerea n practic a unei strategii de comunicare i marketing; gestiunea administrativ i financiar a Programului. D. ntlnirile de lucru Niciun proiect nu ar putea fi dus la bun sfrit fr o comunicare eficient ntre membrii echipei. Aceast comunicare poate fi att oral, ct i prin toate mijloacele tehnice actuale, i poate avea loc n orice moment de-a lungul derulrii proiectului. Comunicarea direct oral cuprinde discuiile cu unul sau mai muli membri ai echipei sau edinele de lucru. Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un schimb verbal, culegerea sau transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se evalueaz n funcie de cantitatea, calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea informaiilor schimbate. Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul. edinele reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de proiect trebuie s provoace discuii constructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre membrii echipei. edinele pot fi:

66 67

edina de lansare a proiectului;

http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188; http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm.

87

edinele curente, de analiz i planificare: sunt programate n funcie de faza edinele de rezolvare a unor probleme: nu sunt planificate, ci apar ca urmare a

de dezvoltare a proiectului;

imposibilitii identificrii de ctre unul sau mai muli membri ai echipei a unor soluii la probleme deosebite sau a cror rezolvare ar nsemna o abatere de la planificarea iniial.

edina de nchidere de proiect, n care sunt prezentate rezultatele proiectului,

se face un tur al mesei pentru ca fiecare participant s-i exprime punctul de vedere asupra a ceea ce consider c a funcionat bine i a ceea ce ar putea fi ndreptat n ipoteza unei colaborri viitoare, se aduc mulumirile managerului de proiect i eventual, a efilor ierarhici. Calitatea edinelor depinde de o serie de factori de care managerul de proiect dispune i anume: - planificarea, ncepnd chiar de la momentul lansrii proiectului, a datelor, orelor i a locurilor n care se vor desfura edinele (de preferin, acestea vor rmne fixe pe toat perioada derulrii proiectului, de exemplu: n fiecare zi de luni, la ora 8, n biroul nr. 5); - ncurajarea participrii active a tuturor membrilor echipei; - evitarea edinelor lungi, obositoare, plictisitoare; - stimularea respectului membrilor echipei pentru regulile stabilite, pentru datele, orele i temele stabilite; - cea mai important regul, dup prerea mea, nclcat frecvent n edinele din cadrul organizaiilor autohtone ar trebui s fie: nu este criticat persoana care a greit, ci situaia n care aceasta s-a gsit. Procednd astfel, evitm ca cel ce a comis o greeal s fie culpabilizat de ntreg colectivul, ucigndu-i n acest fel iniiativa, creativitatea. Va nelege, fr ndoial, c despre propria persoan este vorba n situaia prezentat i va evita repetarea greelii68.
68

Nevoile de informare pentru acest studiu mi-au prilejuit bucuria ntlnirii cu un excelent volum

dedicat tiinei de a organiza edinele, scris ntr-un ton umoristic, o carte detergent, - dup expresia autorului - care v va permite s v curai de agendele ncrcate de prea multe edine inutile, interminabile, ineficiente, semnat de Didier NOY, edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba francez de Anghelescu Gabriela, Drghici Mariana, Bogdan Colcea, Editua Tehnic, Bucureti, 2001.

88

E. Alte elemente de analizat (specifice fiecrui proiect n parte).

2.2. PREGTIREA PROIECTULUI


ntrebrile din CHESTIONAR

1.

A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o organizare material specific? 2. A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de ctre toi membrii echipei i actualizat regulat?

3.

Au existat obiective bine stabilite i clar definite pentru avansarea proiectului? 4. Planificarea momentelor cheie, fcut iniial, a fost respectat ntocmai pe parcursul derulrii proiectului?

5. 6.

n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect? Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului?

Analiza rspunsurilor
1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o organizare material specific? DA NU TOTAL: - birouri - reea informatic - sal de cursuri - sal de expoziii/spectacol - sal de repetiie - autovehicul 15 13 4 2 2 1 Nr. 28 11 % 71,80% 28,20% 39 38,46% 33,33% 10,25% 5,12% 5,12% 2,56% 89

Dac DA, care?

- film de prezentare - costume/decor - consumabile -firm de consultan

1 1 1 1

2,56% 2,56% 2,56% 2,56%

O prim observaie este c un numr destul de mare de organizaii culturale romneti nu au o organizare material specific pentru dezvoltarea de proiecte (28,20%), ceea ce poate nsemna ca operatorii n cauz dispun deja de ntregul necesar i nu mai au nevoie s achiziioneze pentru un proiect anume; Constat apoi c nivelul dezvoltrii reelei informatice este nc destul de sczut (33,33%), ceea ce nseamn c programele informatice destinate gestionrii proiectelor sunt destul de puin cunoscute; Celelalte mijloace materiale menionate sunt specifice spectacolelor de teatru sau de dans (sli de spectacole, sli de repetiii, costume/decor); La o prim vedere, ar surprinde prezena, ntre rspunsurile primite, a unei firme de consultan, cu att mai mult cu ct cele care ofer sprijin n domeniul cultural sunt i ele la nceput de drum. Explicaia vine din faptul c proiectul n cauz viza informaiile europene iar n acest domeniu exist o concuren apreciabil pe piaa firmelor de consulting.

2. A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de ctre toi membrii echipei i actualizat regulat? DA NU TOTAL:

Nr. 36 3

% 92,30% 7,70% 39

90

Rezultatele arat c rolul planificrii activitilor n economia proiectelor este foarte important i c el a fost bine neles de manageri. 3. Au existat obiective bine stabilite i clar definite pentru avansarea proiectului? DA NU TOTAL: Nr. 39 39 % 100% -

Unanimitatea rspunsurilor asupra necesitii stabilirii, chiar de la nceput, obiectivele principale de urmrit, este convingtoare asupra faptului c nu se pot dezvolta proiecte fr a ti ce trebuie fcut i de ce. 4. Planificarea momentelor cheie, fcut iniial, a fost respectat ntocmai pe parcursul derulrii proiectului? DA NU TOTAL: Nr. 30 9 % 76,92% 23,08% 39

Planificrile iniiale nu sunt ntotdeauna respectate din diferite cauze: probleme financiare (finanri anulate sau ntrziate), o analiz necorespunztoare a mediului intern i extern organizaiei, proasta planificare iniial, partenerii nui respect obligaiile sau, n cazurile mai fericite, activitile prevzute iniial sunt realizate, dar se adaug pe parcurs altele (cu acordul finanatorilor i al partenerilor). 5. n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect? - idee colectiv (n urma unei edine etc.) - managerul de proiect - managerul instituiei - managerul de proiect + managerul instituiei - o alt persoan - managerul instituiei + o alt persoan TOTAL: Nr. 14 10 6 5 3 1 % 35,89% 25,64% 15,38% 12,82% 7,69% 2,56% 39

n cele mai multe situaii, ideile de proiect sunt colective (35,89%). n urma unei edine sau chiar ntr-un cadru non-formal, cineva poate avea o idee care, prin mbuntiri succesive n urma contribuiei tuturor, s devin punctul de plecare pentru un viitor proiect; 91

ntr-o msur mai mic, managerii de proiect sunt i ei creativi (25,64%). Aceast situaie nu este deloc anormal, pentru c managerii de proiect trebuie s fie, prin natura sarcinilor pe care le au de executat n cadrul proiectului, persoane nclinate mai cu seam ctre aspectele pragmatice ale activitii i deci, mai puin creatoare. Ideea de proiect poate aparine unei alte persoane, dar sarcina coordonrii echipei i gestionrii problemelor trebuie s aparin managerului. Cel care a avut ideea, creatorul , poate face parte din echipa de proiect, cu att mai mult cu ct, ntr-un astfel de grup, este nevoie de un om care s poat uni ideile disparate ale membrilor ntr-o form coerent; Managerul instituiei vine i el cu idee de pornire a proiectului n 15,38% dintre cazuri, avnd avantajul de a cunoate organizaia, poate mai bine ca oricine. El i poate dezvolta propria idee sau o poate ncredina persoanei care se va ocupa de proiect; Cteodat, managerii de proiect i cei ai instituiilor au mpreun ideea proiectului, ceea ce, dup prerea mea este situaia cea mai fericit, cci directorii organizaiilor vor susine mereu proiectele la care au contribuit (12,82%); n toate situaiile, ideea de baz a proiectului poate suferi modificri pn la momentul depunerii proiectului n cadrul licitaiilor de finanare. 6. Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului? - echipa de proiect - managerul de proiect - managerul de proiect + echipa de proiect - managerul instituiei - managerul instituiei + managerul de proiect - managerul instituiei + managerul de proiect + echipa de proiect - o alt persoan TOTAL: Nr. 17 11 3 3 3 1 1 % 43,60% 28,20% 7,69% 7,69% 7,69% 2,56% 2,56% 39

Aa cum este i normal, echipa de proiect a realizat, n cea mai mare parte a cazurilor (43,60%), matricea proiectului. Colaborarea dintre cei care vor realiza proiectul este foarte important nc din primele faze de construcie ale acestuia; 92

Managerul de proiect nu este obligat s fac singur schia de proiect. Nici nu cred c este bine ca aceast matrice s fie gndit de o singur persoan, pentru c, n acest caz, riscurile ca anumite erori de planificare s intervin sunt mult mai mari. Acolo unde mai multe persoane, specializate pe anumite domenii necesare proiectului, gndesc mpreun, ideile de dezvoltare viitoare mai eficient apar mai lesne i mai aproape de un randament maxim. Cu toate acestea, managerul de proiect a gndit singur rezumatul proiectelor analizate prin cercetarea de fa, n 28,20% dintre cazuri; 3 dintre repondeni (7,69%) au simit nevoia s sublinieze faptul c, dei matricea proiectului a fost realizat de echip, managerul de proiect i-a asumat un rol mai consistent dect ceilali membri; n aceeai msur (7,69%), managerul instituiei s-a implicat i el n realizarea rezumatului, prefernd s fac singur matricea. Chiar dac acesta are o viziune global asupra organizaiei pe care o conduce, a problemelor i nevoilor acesteia, nu consider c este o bun strategie aceea de a lucra singur asupra rezumatului de proiect. De multe ori, nu se vede pdurea din cauza copacilor iar anumite detalii pot scpa gndirii critice a managerului. Din fericire, aceste neajunsuri pot fi ndreptate prin colaborarea eficient a membrilor echipei n etapele viitoare ale proiectului. Aceasta se ntmpl dac directorul instituiei poate accepta c i el poate grei i nu are orgoliul de a-i susine punctul de vedere n orice condiii; O situaie mai bun dect cea anterioar este atunci cnd cei doi manageri (cel al instituiei i cel al proiectului) colaboreaz pentru un rezultat mai mulumitor. n 7,69% din cazurile analizate, se ntmpl acest lucru. Aceast colaborare poate fi eficient pe mai multe planuri pentru c, de cele mai multe ori, managerul de proiect este o persoan agreat de directorul de organizaie, n care are ncredere. n aceste condiii, i sprijinul pe care l primete eful de proiect din partea conducerii organizaiei este mai consistent;

93

Doar ntr-un singur caz, din cele avute n vedere, managerul instituiei colaboreaz cu managerul de proiect dar i cu echipa de proiect.

PROBLEMA nr. 6: organizarea deficient a organizaiei culturale din care echipa de proiect face parte
Cauze posibile: A. Timpul insuficient acordat pentru realizarea proiectului; Uneori, managerul instituiei publice are, din diferite motive, o imagine deformat asupra muncii n cadrul proiectului i, de aceea, acord timp de lucru insuficient pentru realizarea sarcinilor n cadrul echipei de proiect. Cel mai adesea, sarcinile curente de serviciu rmn aceleai, salariatul fiind nevoit s fac n plus i pe cele aferente muncii n cadrul proiectului. n aceste condiii, timpul pe care ar trebui s l acorde sarcinilor din cadrul echipei de proiect se mparte cu cel necesar executrii sarcinilor de serviciu i de aici, lipsa de concentrare i de implicare n problemele legate de proiect, stresul, randamentul sczut, dorina de a abandona ct mai repede o sarcin pe care, n condiii normale, ar fi executat-o cu plcere. Iat cum, printr-o lips de tact i de intelegen managerial, salariatul poate fi demotivat. B. Nealocarea unor resurse materiale i umane destinate realizrii proiectului; Munca n cadrul unui proiect presupune, dincolo de rigoarea impus de managerul de proiect, o anumit organizare specific ce trebuie asigurat de conducerea organizaiei. Este vorba de un anume spaiu de lucru care, pe ct posibil, s fie destinat exclusiv acestui scop, de calculatoare conectate la reeaua Internet, imprimant, birouri de lucru, posibiliti tehnice de prezentare a unor idei (fie prin proiector i ecran, fie prin fleep-chart i marker). De asemenea, conducerea instituiei ar trebui s decid cel mai bun manager de proiect i s-i acorde acestuia ncredere deplin n a-i alege membrii echipei. Nu de puine ori am ntlnit ns, n cursul cercetrii mele, situaii n care managerul instituiei dorea s fie cu orice pre i managerul de proiect, chiar dac

94

tia (i se tia) c nu se va implica absolut deloc n proiect, fie pentru c nu avea competenele necesare, fie pentru c nu dispunea de timpul necesar. Se considera astfel c privilegiul de a fi manager de instituie public atrage dup sine i pe acela de a fi, obligatoriu i indiferent de condiii, i responsabilul de proiect. C. Lipsa de implicare a conducerii instituiei; Exist ns i reversul medaliei, cnd manageri de instituii (de regul, aflai la finele mandatului sau aproape de vrsta pensionrii) nu se mai simt atrai de astfel de forme noi de finanare a culturii i de realizare a unor lucruri deosebit de interesante prin proiecte. n acest caz, fie imprim acelai dezinteres i subalternilor (ceea ce poate fi extrem de periculos pentru c duce la o continuitate a acestei atitudini duntoare pentru o lung perioad de timp), fie nu las pe nimeni s se ocupe de acest domeniu, chiar dac exist oameni dornici s fac acest lucru, din teama i orgoliul de nu scpa lucrurile din mn. Tot n acest context mai trebuie spus c exist, din pcate, i unii manageri de instituii publice de stat (care primesc, deci, salariu de la bugetele centrale sau locale), care pun interesele proprii mai presus de cele ale comunitii i care analizeaz oportunitatea implicrii instituiei n cauz ntr-un proiect, dup ct de profitabil este acesta.

Aspecte teoretice

2.1. Planificarea activitilor din cadrul proiectului Planificarea reprezint, n general, funcia de selectare a obiectivelor i de stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.69 Planificarea trebuie s fie permanent, s exclud o anumit rigiditate (pentru c n timpul derulrii proiectului pot aprea situaii ce nu pot fi ntotdeauna prevzute), verificat sistematic prin evaluri i controale. Unul dintre obiectivele cele mai importante ale planificrii l constituie definirea complet a tuturor activitilor necesare
69

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., pag. 124.

95

(prin realizarea unui plan documentat al proiectului), astfel nct s fie uor de neles de ctre fiecare parte implicat. Aceasta este o necesitate n mediul proiectului, deoarece: - dac sarcina nu este bine neleas, atunci, n timpul execuiei ei, se ajunge deseori la necesitatea de a aloca mai multe resurse, de a stabili alte termene i prioriti; - cu ct o sarcin este mai neclar, cu att trebuie prelucrat o cantitate mai mare de informaie pentru a obine performanele scontate. Motivele pentru care se planific un proiect sunt urmtoarele: - pentru a elimina sau reduce nesigurana; - pentru a mbunti eficiena operaiilor; - pentru a obine o nelegere mai bun a obiectivelor; - pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control. Tehnicile de planificare cele mai cunoscute sunt: 2.1.1 Diagramele cu bare (Gantt): Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat de Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul de proiect, o diagrama Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicatii software de management al proiectului. Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect. Avantajele acestei diagrame sunt70: - este clar i uor de neles de ctre toat lumea; - furnizeaz, chiar prin simpla lectur, datele prevzute pentru nceputul i sfritul activitilor;
Dup Marcel MIANA, Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration dun bon planning, AFNOR [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002, p. 12.
70

96

- de-a lungul derulrii proiectului, se poate uor compara datele exacte ale realizrii cu datele prevzute, msurndu-se astfel ndeprtarea de la previziunile iniiale pentru fiecare sarcin de ndeplinit; - permite, prin alocarea resurselor prevzute pentru realizarea sarcinilor, stabilirea planului de nevoi pentru respectarea planificrii. 2.1.2 Diagrama momentelor cheie: prezint momentele importante n derularea unui proiect. Termen 10 ian. 20 ian. 20 feb. 20 mar. 30 mar. 30 apr. 30 nov. 30 dec. Analiza mediului X Stabilirea obiectivelor X Identificarea X resurselor Planificarea activitilor Stabilirea echipei Proiecia bugetar Implementare Evaluare X X X X X

2.2 Stabilirea echipei de proiect

Derularea unui proiect impune cerine complexe echipei de proiect n general i conductorului de proiect, n special. Managerul unui proiect este asemenea unui regizor abil ce ncearc s conduc trupa de actori ctre marele triumf: inima publicului. Nici succesul de cas, nici laudele presei nu valoreaz nimic dac rezultatul final nu ajunge la destinatar (oricum s-ar numi el n cadrul proiectului: client, utilizator, spectator, vizitator etc.). Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural, acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.71 Pentru proiect, dar i pentru echip, este foarte important ca actorii s se
71

Aura Corbeanu. Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare ro., Bucureti, 2001, p. 98.

97

neleag ntre ei, s comunice, s interrelaioneze, s devin, dac se poate, prieteni. n afar disponibilitilor ctre comunicare, membrii echipei trebuie s cread n ideea proiectului i s lupte pentru ea, s i doreasc s lucreze n grupul respectiv, s tind ctre rezultate performante, s fie dispus mereu s nvee, s se perfecioneze. Alte caliti de ordin personal ale fiecruia dintre membri pot contribui la reuita proiectului sau l pot pierde: ambiia de nu renuna la greu, rbdarea de a trece peste situaii dificile, onestitatea fa de parteneri, clieni etc. Sunt, desigur, cteva dintre elementele pe care le-am identificat de-a lungul experienei personale i pe care le socotesc de baz. La acestea, sunt convins c fiecare manager de proiect sau simplu membru n echip mai poate aduga altele dar voi dezvolta subiectul n capitolul al treilea al lucrrii de fa.72 Echipa proiectului cultural are o serie de trsturi specifice: numr bine precizat de membri, care rmne constant de-a lungul derulrii

proiectului. Este de preferat ca echipa s rmn aceeai, de la data debutului pn la cea de final a proiectului, dar acest lucru depinde esenial de calitile membrilor, definite mai sus; fiecare membru trebuie s tie ce trebuie s fac n cadrul echipei;

echipa nu este o sum de individualiti nevoite s lucreze o vreme mpreun, ci

un organism ntreg, viu, plin de vitalitate; ceea ce face ca acest organism s triasc este comunicarea;

echipa are un sistem de apreciere, de verificare i corijare (dac este cazul) a

rezultatelor pariale realizate n timpul derulrii proiectului. Pentru ca o echip s funcioneze la randament maxim, ea parcurge cronologic mai multe etape: - Iniierea (Acceptarea reciproc): este o perioad marcat de curiozitate: oamenii nu se cunosc ndeajuns (nici chiar cei care lucreaz n aceeai organizaie, dar care nu au mai fost parteneri de echip n cadrul activitilor curente), au puine
72

Vezi infra, cap. 3 : Managementul echipei de proiect, p. 123 et pass.

98

informaii unii despre alii i vor s i le completeze prin observaii directe, sunt analizate att calitile profesionale ale celorlali, ct i cele personale. Unii se simt mai n largul lor i ncearc s vorbeasc mult, s domine, alii sunt timorai i vor doar s-i fac treaba, eventual singuri, izolai de ceilali. Fiecare ncearc s-i asume un rol n cadrul echipei i s-i afirme interesele personale (s-i promoveze ideile, convingerile, cunotinele profesionale, experiena etc.). Dup o faz de nencredere, membrii echipei de proiect ncep s se cunoasc, s se accepte reciproc, i tatoneaz opiunile, valorile, limitele, capacitatea profesional; - Dezvoltarea: este perioada de cretere maxim a performanelor echipei, cci ncrederea ntre parteneri, precum i comunicarea exersate n perioada anterioar stimuleaz colaborarea eficient. Nencrederea a disprut i, prin urmare, dialogul devine mult mai destins, oamenii ncep s caute mpreun soluii la probleme comune, se ajut reciproc pentru ndeplinirea obiectivelor i i asum rolul propriu n cadrul echipei; - Dizolvarea: este momentul de final al proiectului, atunci cnd obiectivele au fost ndeplinite, cnd toate etapele proiectului au fost parcurse, cnd produsul sau serviciul cultural propus a ajuns la beneficiari. Eficacitatea echipei la nivelul proiectului cultural depinde de o serie de factori precum: existena unui manager de proiect recunoscut de toi membrii echipei, asumarea misiunii de ctre ntrega echip, respectarea mecanismului de funcionare a tuturor etapelor pe parcursul derulrii proiectului cultural, capacitatea de adaptare la noi propuneri creatoare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare, repartiia rolurilor n echip i interaciunea dintre ele, adecvarea stilului de conducere la situaie, definirea sarcinilor. Mrimea echipei este determinat de dimensiunea proiectului i de importana demersului cultural. Componena echipei din punct de vedere al competenelor dar i al valorilor membrilor este esenial pentru reuita proiectului cultural. n echip sunt evidente dou tipuri de interaciune ntre membri:

99

- interaciuni legate de ndeplinirea sarcinilor: repartizarea pe activiti, organizarea i controlul, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, culegerea i distribuirea informaiei, negocierea, rezolvarea eventualelor conflicte; - interaciuni legate de meninerea grupului: stabilirea identitii grupului, dezvoltarea personal, motivarea membrilor, recunoaterea contribuiei personale, recunoaterea statutului social. Avantajele i dezavantajele lucrului n echipa proiectului cultural Lucrul n echipa proiectului cultural presupune conjugarea unor aptitudini i experiene diverse, dar poate genera izolare fa de restul organizaiei. Echipa asigur aprecierea contribuiei membrilor si, dar exist riscul apariiei gndirii de grup, ca perspectiv nerealist asupra mediului. Membrii unei echipe au prilejul de a se susine unii pe alii, de a crea mpreun, de a nva unii de la alii i de a se bucura de sprijin i antrenare reciproc. Pot ns aprea i conflicte interne datorate orgoliilor, care sunt distrugtoare pentru ntreaga echip i uneori, chiar pentru organizaie. Echipa se bucur de un anumit grad de independen fa de organizaie, ns exist posibilitatea apariiei concurenei ntre echipe n interiorul organizaiei, atunci cnd se deruleaz simultan mai multe proiecte culturale n cadrul aceleiai organizaii.

2.3. ASIGURAREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL PROIECTELOR CULTURALE


100

ntrebrile din CHESTIONAR

1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale? (v rugm s precizai i sursa de finanare) 2. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare? 3. Care au fost sursele de finanare n cadrul proiectului dumneavoastr actual? (v rugm s precizai ponderea fiecrei surse n cadrul bugetului final)

Analiza rspunsurilor
1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale? (v rugm s precizai i sursa de finanare) Niciunul 1 5 proiecte 5 10 proiecte Mai mult de 10 proiecte TOTAL: Nr. 18 13 5 3 % 46,15% 33,33% 12,82% 7,69% 39

Dac anumii operatori culturali au deja o experien internaional destul de vast (12,82 % au dezvoltat deja ntre 5 i 10 proiecte iar 30,76% au mai mult de 10 proiecte), aproape o jumtate dintre ei (46,15%) nu au folosit dect surse naionale de finanare. Ce nseamn acest lucru? Fie c resursele autohtone sunt suficiente (ceea ce, n mod evident, nu poate fi adevrat), fie c managerii acestor proiecte cu finanare naional nu tiu nc s ntocmeasc dosarele de finanare extern. Accesul la programele europene este strict condiionat de respectarea normelor foarte dure crora, se pare, puine organizaii culturale romneti le pot face fa. Din fericire, tendina cresctoare a acestor ultimi ani n ceea ce privete participarea proiectelor romneti la programe europene este ncurajatoare. Este rezultatul profesionalizrii culturii, prin masteratele de management cultural; Dac ns se analizeaz caz cu caz proiectele propuse de cei care au rspuns 101

chestionarului meu, dup sursa de finanare, se constat c exist structuri care au realizat n mod constant proiecte cu sprijin financiar din afara Romniei, dup cum exist altele care au proiecte finanate integral prin surse interne. Se constat deci o anume specializare a organizaiilor culturale romneti, fie pentru piaa intern, fie pentru cea extern a finanatorilor. Aceasta depinde de mrimea i experiena operatorilor culturali n cauz (cei mai dezvoltai au tendina de a alege finanatori externi) dar, de asemenea, i de importana pe care managerii acestora acord uneia sau alteia dintre surse. n general, organizaiile tinere, fr experien, caut finanare intern. 2. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare? Finanatori interni73 Nr. Finanatori externi74 Autoriti locale 19 UNIUNEA EUROPEAN Ministerul Culturii i Cultelor 18 FRANA 7 proiecte Agenii guvernamentale 11 Ministerul Afacerilor Externe Sponsori 9 Associaia Mocapi, Champagnie, Picardie Associaii/Fundaii 4 Associaia Vents et Mares, La Roche sur Yon Resurse proprii 3 Centre de Culture Europenne, LAbbaye Royale de Saint Jean dAngely UNGARIA 7 proiecte Fondul Cultural Naional Ministerul Patrimoniului Construit Ministerul Educaiei Primria din Budapesta Fondaia Apaczai Fondaia Illys STATELE UNITE 3 proiecte Charles Stewart Mott Fondation Getty Fondation Word Monuments Foundation ALTE RI 2 proiecte Fundaia King Baudouin (Belgia) The Headley Trust (Marea Britanie)

Nr. 10 3 2 1 1

2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Lista finanatorilor nu este prea generoas, nici pentru cei interni, nici pentru cei
n acest tabel, proiectele finanate de ctre Administraia Fondului Cultural Naional sunt prezentate ca fiind susinute de Ministerul Culturii i Cultelor, ntruct fondurile necesare provin tot de la bugetul naional; 74 n categoria finanatorilor externi am inclus de asemenea autoritile i institutele culturale strine din Romnia, cci ele sunt finanate de alte state (Institutul Cultural German, Institutul Cultural Ceh, Fundaia Pro Helvetia).
73

102

din strintate; Autoritile locale i Ministerul Culturii i Cultelor susin n bun parte proiectele culturale romneti, indiferent de amploarea acestora; Sponsorii sunt destul de puin reprezentai n acest clasament (doar 9 proiecte din 39, ceea ce nseamn 23,07% din total), demonstrnd c ei nu sunt stimulai financiar pentru a susine cultura; Dup Uniunea European, Frana rmne primul finanator al proiectelor din Romnia, alturi de Ungaria. Dar dac aceasta din urm susine, din motive lesne de neles, doar comunitatea maghiar din Romnia, patria lui Molire a oferit finanare oricui a ndeplinit condiiile impuse.

PROBLEMA nr. 7: accesibilitatea redus la programele de finanare

Cauze posibile: A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale; Rspunsurile la ntrebrile chestionarului arat c doar puini dintre operatorii culturali au experiena derulrii unor proiecte. Care sunt cauzele acestei situaii? Este dificil de realizat o list exhaustiv a acestor motive, dar n cursul cercetrii mele am putut identifica cele mai plauzibile dintre acestea, mai ales pentru perioada anilor 1990 103

1999: - lipsa interesului pentru proiectele culturale, din partea instituiilor publice finanate din bugete naionale i/sau locale; - de-motivarea membrilor echipei de proiect n a-i ndeplini pn la capt misiunea, prin neglijarea aspectelor legate de recunoaterea muncii lor; - lipsa unor forme de pregtire adecvate, continue i profesionale n domeniu, nainte de organizarea propriu-zis a echipei de proiect; - lipsa unor finanri coerente, corecte i sistematice din partea statului, care s stimuleze competiia ntre operatorii culturali. Anii 2000 aduc i imbuntirea situaiei, n sensul n care operatorii culturali romni particip la licitaiile de finanare pentru programul Uniunii Europene CULTURA 2000 (pentru licitaia din 2001 a programului n cauz au fost declarate ctigtoare 11 proiecte cu participare romneasc, n anul urmtor fiind 16 astfel de proiecte), managerii de instituii publice, dar i administratorii organizaiilor culturale private ncep s contientizeze importana proiectelor culturale, apar forme srac, informarea celor interesai fcndu-se i astzi din surse bibliografice strine. B. Necunoaterea programelor de finanare; Rspunsul cel mai des ntlnit atunci cnd se dorete aflarea cauzelor pentru care proiectele culturale sunt, totui, destul de puin puse n practic este invariabil: nu avem bani! Mergnd pe firul aceleiai logici, i ncercnd aflarea principalelor linii de finanare pe care interlocutorii le tiu, rspunsurile nu mai sunt att de ferme, ci devin mai degrab scuze pentru necunoaterea pricipalelor programe care subvenioneaz cultura. C. Birocraia excesiv; Atunci cnd reuesc, totui, s ajung la informaia despre (posibilii) finanatori, operatorul cultural este supus unor teste de iniiere, prin necesitatea completrii formularului de finanare. Nu de puine ori, cei nou venii n aceast lume, a realizatorilor de proiecte, au rezerve n a completa documentaia consistent i adesea renun. Numeroase obiecii au fost ridicate n acest sens, chiar i de cei care au experien n managementul de proiecte culturale, privitoare la ghidul de finanare al de nvmnt superior n domeniu. Cu toate acestea, literatura de profil rmne la fel de

104

Administraiei Fondului Cultural Naional. Atunci cnd se analizeaz acest ghid se uit ns faptul c el a fost elaborat pentru prima dat n cadrul instituional al Administraiei Fondului Cultural Naional (anul 2005 a fost primul n care instituia n cauz a organizat licitaia de proiecte), ntr-un timp scurt, de ctre o echip tnr. Mai mult dect att, sunt ludabile iniiativele prin care Administraia Fondului a solicitat prerile, criticile, observaiile instituiilor publice de cultur, organizaiilor nonguvernamentale i tuturor celor care doresc s-i exprime un punct de vedere pertinent, pentru mbuntirea formularului. n plus, este pentru prima dat cnd grila de analiz a proiectelor este public, consultabil pe site-ul Administraiei75 iar experii care analizeaz proiectele sunt propui de organizaii culturale. D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale; n afara Ministerului Culturii i Cultelor din Romnia, care a organizat licitaii de finanare a proiectelor culturale (transfernd n anul 2005 aceast misiune ctre Administraia Fondului Cultural Naional) puine entiti s-au aplecat spre finanarea unor demersuri culturale. Dovad n acest sens este i numrul mic de finanatori romni menionai de cei care au rspuns la chestionar: autoritile locale, sponsori. Nici cutarea finanrilor externe nu este una mai ncurajatoare, pilonul principal n acest sens fiind programele Uniunii Europene (n special CULTURA 2000 i CULTURA 2007 dar i fondurile structurale etc.76 ).

PROBLEMA nr. 5: subfinanarea proiectului (resursele financiare atrase sunt insuficiente pentru amploarea acestuia)
Cauze posibile: A. Stabilirea eronat a necesarului de resurse; Uneori, datorit lipsei de experien a managerului de proiect sau a proastei informri n ceea ce privete necesarul de mijloace materiale i financiare, se poate ajunge ca la o anumit etap de dezvoltare a proiectului cultural acesta s nu mai poat fi derulat n absena unor resurse suplimentare.
75 76

www.afcn.ro; Vezi infra, subcapitolul 1.4.2. : [Proiecte] Cu finanare internaional, p. 39 et pass.

105

B. Depirea resurselor alocate; Chiar dac iniial sumele solicitate pentru finanare au fost corect estimate se ntmpl ca din nepricepere sau din neatenie acestea s fie depite n timpul derulrii proiectului. C. Creterea costurilor de achiziie/inflaia; Inflaia a fost mai ales o problem specific Romniei anilor 1990-2000, cnd se atingeau atingea cote greu de estimat chiar i pentru analitii economici dar ea mai afecteaz nc organizaiile culturale care deruleaz proiecte. De multe ori (mai ales n cazul finanrilor internaionale), ntre momentul scrierii proiectului i data finanrii efective a acestuia exist o diferen de cteva luni, timp n care preurile bunurilor menionate n cererea de finanare poate crete iar fluctuaiile valutare s nu fie n avantajul operatorului cultural. D. Resursele atrase prin proiect nu acoper cheltuielile administrative; Majoritatea liniilor de finanare precizeaz clar c nu sunt eligibile cheltuielile administrative legate de: conexiunea Internet, Pot, telefon, consumabile, cheltuieli salariale etc. Or, aceste cheltuieli trebuie acoperite din una sau mai multe surse suplimentare identificate n prealabil de echipa de proiect i de managementul la vrf al organizaiei. Problema n cauz se pune mai ales pentru operatorii privai, cci n cazul instituiilor publice, cheltuielile administrative pot fi acoperite prin bugetul de funcionare al organizaiei.

PROBLEMA nr. 9: limitele bugetare impuse de finanator sunt depite

Cauze posibile: A. Neatenie n studierea ghidului de finanare; n orice ghid de finanare sunt trecute limitele minime i cele maxime ale 106

bugetului, precum i partea de cofinanare maxim asigurat prin licitaia de proiecte. Din datele pe care le am dup cercetarea fenomenului i din experiena pe care o am, nicio finanare nerambursabil nu acoper 100% cheltuielile prevzute n bugetul proiectului cultural. Solicitantul i partenerii si trebuie s dispun de resursele necesare pentru a acoperi diferena ntre ceea ce asigur finanatorul i bugetul real al proiectului. Este nevoie deci de studierea cu atenie a condiiilor financiare impuse de finanator. B. Greeli de calcul aritmetic la proiecia bugetar; Chiar dac bugetul final rezultat se ncadreaz n limitele impuse prin Ghidul Solicitantului, trebuie revzute nc o dat cifrele, pentru a se evita strecurarea de greeli de calcul. Se poate ntmpla ca suma efectiv a liniilor bugetare s fie diferit de bugetul total.

PROBLEMA nr. 10: nu este dovedit eficiena financiar a proiectului


Cauze posibile: A. Costurile estimate sunt prea mari n raport cu rezultatele ateptate; Atunci cnd se construiete bugetul, trebuie s se in seama de raportul dintre ceea ce se consum (costuri) i ceea ce se va obine prin proiect (rezultatele ateptate). Cu ct aceast proporie este mai mult nclinat ctre costuri (n sensul n care exist costuri mari pentru beneficii reduse), cu att bugetul este mai ineficient din punct de vedere financiar iar eficiena proiectului scade. B. Supraevaluarea achiziiilor; 107

Nu de puine ori, cei care ntocmesc proiecte au tendina de a supra-dimensiona unele cheltuieli pentru produsele necesare realizrii activitilor cuprinse n cererea de finanare, acestea depind preul mediu al respectivelor produse pe piaa romneasc. Aceast situaie este contracarat de finanator prin solicitarea unor pre-oferte de achiziii sau prin verificarea preurilor produselor solicitate prin proiect, din zona de activitate a solicitantului. C. Oportunitatea costurilor n raport cu relevana proiectului; Sunt i situaii cnd unele cheltuieli nu se justific n raport cu ceea ce se dorete a se obine prin proiect. Se uit adesea c cei care fac evaluarea solicitrilor de finanare sunt specialiti n domeniu i, n consecin, orice obiect inutil trecut n formularul de finanare este descoperit. Pentru oricare dintre cheltuieli, este nevoie deci de o justificare solid, prin prezentarea avantajelor pe care le presupune achiziia n cauz. D. Incompatibilitate ntre bugetul i metodologia proiectului; Metodologia i aciunile proiectului trebuie s fiu compatibile unele cu altele, precum i cu bugetul proiectat. Fiecare punct din buget trebuie s se regseasc n aciunile prevzute, dup cum din descrierea proiectului (metodologie) trebuie s reias exact aceleai articole / activiti regsibile i la capitolul de buget. Lipsa de coeren n acest caz poate duce la respingerea proiectului.

PROBLEMA nr. 11: incertitudinea surselor de finanare

Cauze posibile:
A. Reducerea profitului finanatorilor; Exist situaii n care unii finanatori, dei semneaz documente prin care se 108

oblig s susin anumite proiecte (unele pornite chiar la iniiativa lor), nu-i mai pot respecta cuvntul dat, din diferite motive. Cel mai adesea, aceste cauze pot viza dificulti economice (diminuarea vnzrilor, obinerea unor preuri mai mici dect cele scontate pentru produsele obinute, randament mai mic al productivitii etc.) sau sociale (micri sindicale, migrarea forei de munc) care conduc la diminuarea profitului celui care a promis susinerea proiectului. B. Graficul de finanare nu este respectat; Finanatorii privai au dreptul s accepte sau s resping orice cerere de susinere financiar pe care o primesc. Chiar i atunci cnd accept s contribuie la dezvoltarea unui proiect, ei nu pot fi obligai s semneze un grafic de finanare cu reprezentanii organizaiilor culturale. Acest lucru aduce incertitudini asupra surselor financiare, ceea ce contribuie la restrngerea cheltuielilor pn la nivelul surselor certe de finanare (uneori rspunsurile la cererile de finanare vin dup finalizarea proiectului).

PROBLEMA nr. 12: sponsorii nu susin cultura

Cauze posibile: A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate; Exist situaii cnd sponsorii nu accept s semneze un contract de sponsorizare, totul limitndu-se la buna credin a partenerilor. Mai mult, chiar i atunci cnd exist un astfel de contract, cei ce finaneaz nu sunt de acord ca ntre condiiile contractului de sponsorizare s fie trecute sanciuni pentru nerespectarea obligaiilor asumate, invocnd argumente de natur economic (n funcie de productivitatea muncii, de vnzri, de cursul pieei etc.) Din diferite motive, se poate ntmpla s nu-i respecte 109

promisiunile, ceea ce creeaz, n mod evident, probleme managerului de proiect. n absena unor contracte ferme, care s prevad i sanciuni pentru nerespectarea clauzelor, responsabilii de proiect nu pot face nimic care s-i protejeze. mprii ntre nevoia de bani i resursele limitate, unii accept orice condiii de finanare, chiar i cele nesigure. B. Legislaia nu stimuleaz dezvoltarea mecenatului cultural; Sponsorii care susin cultur doresc s obin n contrapartid pentru acest gest avantaje fiscale echitabile, n funcie de contribuiile lor. Dac aceste faciliti dorite nu sunt pe msura ateptrilor, sponsorii renun la idee sau i ndreapt atenia ctre alte domenii, mai vizibile . n covritoarea majoritate a cazurilor (exclud aici finanrile prin sponsorizrile de familie), realizarea proiectului cultural presupune un aport al organizaiei culturale sau a persoanei fizice interesate (artist liber profesionist ori meteugar etc.), la care se adaug suma obinut de la finanator, n urma licitaiei de proiecte. n cazul finanrilor publice, legea finanelor publice nu permite acordarea n avans a sumelor aprobate n cadrul licitaiei, ci decontarea acestora pe baza documentelor justificative. Aadar, solicitantul trebuie s dispun de o mare parte sau chiar de ntregul buget al proiectului din care, dup o vreme, i se vor returna prin decontare, partea ce revine finanatorului. n cazul n care nu dispune de suma necesar, solicitantul se poate mprumuta de la bnci, dar suma ce i se deconteaz nu ine cont de dobnzile care se adaug mprumutului returnat bncii. O alt problem ce ine de legislaie, se refer la sponsorizare, prevederile legale77 oferind puine avantaje pentru sponsori sau pentru mecena. n cazul sponsorizrilor sau mecenatului n domeniul culturii, reducerea maxim este de 10% din baza impozabil. Chiar i n astfel de condiii exist ageni economici care susin n mod constant cultura. Unul dintre ei este Banca Romn de Dezvoltare (BRD), care are o tradiie n a susine Festivalul Internaional de Chitar Clasic, Festivalul Internaional de Jazz, Festivalul Internaional Jeunesses Musicales, spectacolele Operei Naionale i ale Operei din Trgu Mure. BRD este, de asemenea, partenerul Muzeului Naional de Art Contemporan al Romniei, nc de la nfiinarea acestuia, n 2004. B. Cultura nu este prea vizibil ;
77

Legea nr. 32 din 19 mai 1994, privind sponsorizarea, actualizat succesiv;

110

Chiar dac legislaia viznd mecenatul sau sponsorizarea este aceeai pentru toate sectoarele nonlucrative, cultura este dezavantajat i de realitatea faptului c este prea puin vizibil maselor. Dac trebuie s aleag ntre a finana un mare festival de teatru i o echip de fotbal (chiar i din divizia secund), sponsorii aleg aproape ntotdeauna sportul. De ce aceast discriminare? Pentru c n orice societate, sportul este mult mai mediatizat dect cultura i deci interesele economice ale sponsorilor sunt mai bine susinute dac banii se ndreapt ctre competiiile sportive. Aspecte teoretice 2.3.1. Analiza financiar a proiectului cultural Analiza financiar a proiectului cultural presupune existena unui cumul de cel puin patru elemente: analiza necesarului de fonduri la nivelul proiectului; analiza condiiilor financiare i a profitabilitii n cadrul aciunilor analiza riscurilor n activitile derulate n cadrul proiectului cultural; analiza beneficiului social.

derulate prin proiectul cultural;


n urma realizrii celor patru analize se poate determina nevoia financiar a proiectului cultural i se poate negocia cu partenerii financiari. Aceste analize sunt indispensabile n determinarea nevoii financiare a proiectului cultural i, totodat, elementele supuse fiecrei analize n parte se intercondiioneaz. Astfel, o cerere mare de fonduri impune, bineneles, o finanare masiv, natura fondurilor necesare influennd tipul de finanare ce trebuie ales. 2.3.2 Bugetul proiectului cultural Bugetul poate fi definit ca planificarea, pe o perioad bine delimitat, a resurselor financiare necesare desfurrii, n condiii optime, a activitilor prevzute n cadrul proiectului.

111

n fundamentarea proiectului cultural, se presupune c structura i orientarea acestuia vor rmne neschimbate n perioada stabilit. Procedura de stabilire a bugetului este una iterativ i are n vedere parcurgerea a patru nivele de alegere: ce este indispensabil proiectului cultural; ce este prioritar, dar cu riscuri considerabile; ce se poate amna fr riscuri majore pe termen scurt; ce nu este indispensabil, dar este util sau plcut.

n cazul licitaiilor de proiecte (interne sau internaionale) sunt trasate, chiar prin documentaia de licitaie, elementele din buget ce trebuie urmrite. Acest lucru este necesar pentru o uniformizare a cheltuielilor bugetare ntre candidai, fapt ce uureaz evaluarea proiectului. Iat formularul pentru bugetul de venituri i cheltuieli propus de Ministerul Culturii i Cultelor pentru licitaia pe care o organiza anual pentru sprijinirea programelor sau proiectelor culturale78: ANEXA Nr. 2 din H.G. 49/2003 BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI al programului/proiectului cultural Asociaia/Fundaia/Organizaia neguvernamental: ........................... ............................................................................... Programul/proiectul cultural: .................................. ..................................................................................................................................... ............................................. Data i locul desfurrii: ......................... - mii lei Denumirea indicatorilor VENITURI - TOTAL (1+2+3), din care: 1. Contribuia beneficiarului (asociaiei/fundaiei/organizaiei neguvernamentale) (a+b+c+d), constnd din: a) contribuie proprie;
78

Total Trim. Trim. Trim. Trim. I II III IV

http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx.

112

b) donaii (dac este cazul); c) sponsorizri (dac este cazul); d) alte surse (se vor nominaliza): ........................... ........................... ............ 2. Subvenii primite n temeiul Ordonanei Guvernului nr. 51/1998, aprobat i modificat prin Legea nr. 245/2001 (a+b): a) de la bugetul de stat b) de la bugetul local 3. Dobnzi aferente disponibilitilor n cont provenite din subvenii CHELTUIELI - TOTAL, din care: 1. Fond de premiere pentru participani 2. Onorarii cuvenite participanilor 3. Remuneraii colaboratori 4. Cheltuieli materiale i servicii, din care: 4.1. cazare, transport i mas pentru participani; 4.2. manifestri specifice: 4.2.1. nchirieri de spaii i aparatur 4.2.2. aciuni promoionale i de publicitate 4.2.3. tiprituri 5. Alte cheltuieli (se vor nominaliza): 5.1 .............................. 5.2 .............................. NOT: Subvenia care urmeaz s se acorde nu are n vedere acoperirea cheltuielilor prevzute la rubricile: cheltuieli de personal, cheltuieli cu ntreinerea i repararea mijloacelor fixe, cheltuieli administrative, alte cheltuieli proprii beneficiarului de subvenie. Preedintele asociaiei/fundaiei/organizaiei neguvernamentale, ....................... (numele, prenumele i semntura) Data ................... tampila Responsabilul financiar al asociaiei/fundaiei/ organizaiei neguvernamentale, ......................... (numele, prenumele i semntura)

113

2.3.3 ntocmirea, adoptarea i implementarea bugetului la nivelul proiectului cultural Pentru a ntocmi un buget realist i echilibrat, este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: A. Etapa pregtitoare n aceast etap se fixeaz termene pentru toate activitile presupuse de elaborarea bugetului, cuprinznd:
u u

stabilire i distribuire de formate, instruciuni, linii directoare; estimare de venituri;

Veniturile estimate pentru realizarea proiectului ZILE I NOPI DE TEATRU EUROPEAN LA BRILA (ediia I), desfurat n perioada 23 septembrie - 4 octombrie 2004, au cuprins: Nr. SURSA SUMA (ROL) 1. Consiliul Local Municipal Brila 1.000.000.000 lei 2. ncasri spectacole 450.000.000 lei 3. Ministerul Culturii (din fondul destinat programului Euro300.000.000 lei Cultura) Sponsori, din care: 250.000.000 lei Banca Comercial Romn 120.000.000 lei UNITER: 70.000.000 lei 4. Fabrica de Mobil (PAL): 30.000.000 lei Institutul Cultural Romn: 30.000.000 lei TOTAL: 2.000.000.000. LEI
u u u u

centralizare de propuneri n proiect de buget; trecere n revist a proiectului de buget; naintare spre aprobare; revizuire i adoptare buget.

B. Etapa de elaborare propriu-zis cuprinde: stabilirea calendarului; stabilirea strategiei; stabilirea veniturilor i a cheltuielilor; realizarea documentului final; 114

analiza bugetului preliminat; pregtirea, supunerea spre aprobare a proiectului; adoptarea bugetului; execuia i monitorizarea bugetului.

RESURSE BIBLIOGRAFICE AFITEP (Association Franaise des Ingnieurs dEstimations, de Planification et de Projets) ANDRONICEANU, Armenia,

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Le management de projet. Principes et pratique, AFNOR Tour Europe, Paris, 1991.

Managementul proiectelor culturale, Editura Universitar, Bucureti, 2004. Planning, performing, and controlling projects: ANGUS, Robert B., principles and applications, Second Edition, Pearson education, New Jersey, 2000. AVOINE, Berbard Le management de projet orient client, Les ditions Edmond, dOrganisation, Paris, 2002. Manager par projet. Mthodes et comportament pour BARJOU, Bruno, animer hors status hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998. BCANU, Bogdan Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. BLOCH, Alain, Djouer les piges de la gestion de projet, ditions (coordonator), d'Organisation, Paris, 2000. BOY, Jacques, DUDEK, Management de projet. Fondaments, mthodes et Christian, KUCHEL, techniques, De Boeck Universit s.a., Paris, Sabine, Bruxelles, 2000. nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, BROWN, Mark, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004. CARDON, Alain, Analiza tranzacional. Instrument de comunicare i LENHARDT, Vincent, evoluie, Editura CODECS, Bucureti, 2002. NICOLAS, Pierre, Centrul de Informare al Cum s obii finanare de la Uniunea European, Comisiei Europene n Bucureti, 2003. Romnia, CHAIGNEAU, Yves M., Du management de projet la qualit totale, Les PRIGORD, Michel, ditions dOrganisation, Paris, 1990. O'CONNOR, Carol A., nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004. CORBEANU, Aura, Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000. COVRIG, Mircea, Managementul proiectelor, Editura Printech, OPRAN, Constantin, Bucureti, 2002

115

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

DAVID, George, DAFT, Richard L., DEMING, W. E., DESSLER, Gary, EMILIAN, Radu, FIEHL, Jean-Flix, Fundaia Concept, GARRIDOU, Marcel, GRIFFIN, Ricky, HANDY, Charles, HARRINGTONMACKIN, Deborah, HELLER, Robert, HINDLE, Tim,

29. JACQUES, Jean-Franois,

30.

JURAN,

LE BISSONNAIS, Jean, 31. JOLY, Michel, MULLER, Jean-Louis G., LE CARDINAL, Gilles, 32. GUYONNET, J.F., POUZOULLIC, B., 33. LE SAGET, Meyrem, 34. 35. LOCK, Denis, McCOLLUM, James, BANACU, Cristian Silviu,

Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003. Management, fifth edition, Harcourt College Publishers, Orlando, Florida, United States of America, 2000. Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986. A framework for management, second edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, United States of America, 2002. Managementul serviciilor. Motivaii. Principii. Metode. Organizare., Editura Expert, Bucureti, 2000. Cum s ne realizm proiectele, Editura Polirom, Iai, 2000. Piaa culturii din Romnia, [Bucureti], [2000]. La Synergie conomie-culture au del du mcnat, cent deux propositions, Cpadus-ditions, Toulouse, 1994. Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 2002. The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford University Press, New York, 1995. Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002. Manager's book. Everything you need to know about how business and management work, Dorling Kindersley Limited, New York, 2002. Cum s prezentm, Traducere din limba englez de Adriana Cerkez, Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000. Lemprenteur est-il aussi un acheteur? n BIBLIOthques(s) Revue de lAssociation des Bibliothcaires Franais, nr. 5/6 decembrie 2002, pp. 20 - 23. Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Traducere de Dan Blnescu, Editura Teora, Bucureti, 2002. Grez un projet gagnant. Manuel de coutenance, AFNOR, [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002. La dynamique de la confiance. Construire la coopration dans les projets complexes, ditions Dunos, Paris, 1997. Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition Dunod, Paris, 1992 Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti, 2000. Management de proiect. O abordare practic Project management. A pratical Approach. Ediie bilingv englez - romn, Editura Universitar, Bucureti, 2005. 116

36.

37.

38. 39.

40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.

MADERS, Henri-Pierre, Comment manager un projet, ditions CLET, tienne, d'Organisations, Paris, 2003. Conduire un projet dorganisation. Guide mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche MADERS, Henri-Pierre, gnrale. Les 15 outils de pilotage. Les 7 Elisabeth, GAUTHIER, LE comptences relationnelles. Les 10 thmes classiques. GALLAIS, Cyrille, Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils techniques., Les ditions dOrganisation, Paris, 2002. Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration MIANA, Marcel, dun bon planning, AFNOR [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002. Ministerul Culturii i Barometrul de Consum Cultural 2005. Infrastructura Cultelor, Centrul de Studii de distribuie, nevoi culturale i consumul de i Cercetri n Domeniul bunuri/servicii culturale, Decembrie 2005. Culturii, Ministerul Culturii i Indicele vieii culturale n Romnia. Analiza Cultelor, Centrul de Studii longitudinal pentru perioada 1998-2004, i Cercetri n Domeniul CopyrightCSDCS/ 2005-2006, Bucureti. Culturii, MOCANU, Mariana, Managementul proiectelor. Cale spre creterea SCHUSTER, Carmen, competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. NEAGU, Corneliu, Managementul operaional al proiectelor, Ovidius MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001. Comment manager un projet. Responsabilit, travail NR, Jean-Jacques, dquipe: un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000. NEWSOM, Doug, TURK, This is PR. The Realities of Public Relations, sixth Judy, VanSlyke, edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, KRUCKEBERG, Dean, California, USA, 1996. edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru NOY, Didier, ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba francez de Anghelescu Gabriela, Drghici Mariana, Bogdan Colcea, Editura Tehnic, Bucureti, 2001. OPRAN, Constantin Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, (coordonator), Bucureti, 2000. PRODAN, Adriana Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999. La conduite de projet. De la conception PROVOST, Henry, lexploitation des ralisations industrielles, ditions TECHNIP, Paris, 1994. Le management par projet. Approche stratgique du RAYNAL, Serge, changement, Les ditions dOrganisation, Paris, 1997. RYBACKI, Karyn C., O introducere n arta argumentrii. Pledarea i RYBACKI,Donald J., respingerea argumentelor, Editura Polirom, Iai, 2004. LELIC-DRAGICEVIC, Cultura. Management. Mediere. Marketing, n Milena, STOJKOVIC, romnete de Liubia Raikici i Lucian Alexiu, BRANIMIR, Fundaia Interart TRIADE, Timioara, 2002.

117

Ghidul managerului nceptor, traducere de Smaranda Nistor, Editura TEORA, Bucureti, 2001. 53. ERB, Stancu, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2001. Barometru de consum cultural msur pentru msur n politicile culturale, n ediia electronic a 54. UTEU, Corina, Suplimentului de Cultur, sptmnal de opinii i RADU, Oana, informaii privind fenomenul cultural, realizat de Editura Polirom n colaborare cu Ziarul de Iai, www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html. Ghidul cercettorului umanist. Introducere n 55. VULPE, Magdalena, cercetarea i redactarea tiinific, Editura Clusium, Cluj-Napoca, 2002. Motivaia. O cale spre performane deosebite. Cum 56. ZIGLAIR, Zig, SAVAGE, s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente, Jim, BUSINE$$TECH International Press, Bucureti, 1998. WELLER Jr, David Quality Human Resources Leadership: a principal's 57. L.,WELLER, Silvia, handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland, United States of America, 2000. Total Quality Management: A Conceptual Overview 58. WELLER, L. D., and Applications for Education. Athens, GA: College of Education, University of Georgia, Unites States, 1993. Public Relations: strategies and tactics, sixth edition, 59. WILCOX, Dennis ...[s.a.], Addison-Wesley Educational Publishers Inc., United States, 2000. 60. Legea nr. 32 din 19 mai 1994, privind sponsorizarea. 61. http://www.afcn.ro. 62. http://albastru.free.fr. 63. http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188. 64. http://www.auvergne.culture.gouv.fr/fiche4.htm. 65. http://www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm. 66. http://cic.cryo.ro. 67. http://www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm. 68. http://www.concept.ro/index.php?content=centre_educatie&lang=ro&item=3. 69. http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx. 70. http:// www.cultura2000.ro./rapoarte. 71. http://www.culturanet.ro/. 72. http://www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm. 73. http://europa.eu.int. 74. htpp://www.galapsc.ro. 75. http://www.galasocietatiicivile.ro. 76. http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html. 77. http://www.learningtree.fr/courses/fr349.htm 78. http://www.managementulproiectului.basepoate.ro. 79. http://www.ministerulculturii.ro. 80. www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html. 81. http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm 82. htpp://www.uniter.ro. 118

52.

STRAUB, Joseph T.,

Capitolul 3:

Managementul echipei de proiect

119

3.1. MANAGERUL DE PROIECT


ntrebrile din CHESTIONAR

1. Cine alege managerul de proiect? 2. Pe ce criterii este ales acesta? 3. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul? 4. Managerul de proiect poate modifica sau anula obiectivele? 5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor necesare? 6. Managerul de proiect poate modifica bugetul? 7. Care sunt calitile unui manager de proiect pe care le considerai absolut necesare?

Analiza rspunsurilor 1. Cine alege managerul de proiect? - managerul instituiei - echipa de proiect - consiliul de administraie al instituiei - finanatorul - nu exist manager de proiect - managerul instituiei + echipa de proiect TOTAL: Nr. 19 9 6 2 2 1 % 48,71% 23,07% 15,38% 5,12% 5,12% 2,56% 39

n general (48,71%), alegerea managerului de proiect este sarcina managerului organizaiei culturale; Situaiile n care managerii de proiect sunt alei de alte persoane sunt destul de frecvente: echipa i poate alege ea-nsi liderul n 23,07% din cazuri iar consiliul de administraie/consiliul tiinific decide n aceast problem n 15,38% din situaiile analizate. O prim explicaie a acestui fapt vine din aceea c organizaiile culturale de dimensiuni mici (fundaii, asociaii etc.) nu au astfel de structuri. n aceste situaii, conductorul organizaiei i cel de proiect se indentific ntr-una i aceeai persoan. Dac inem cont de faptul c acolo unde acestea exist totui, ele 120

au un rol formal, marile decizii fiind influenate de directorul instituiei. Elocvent n acest sens este rspunsul unui coleg care menioneaz n cmpul Alte rspunsuri: Managerul de proiect este ales de consiliul de administraie, dar el este cunoscut naintea edinei; Finanatorii proiectelor romneti pot impune cteodat (5,12%) propriul manager de proiect, mai cu seam atunci cnd o mare parte din buget sau chiar toat suma necesar este acoperit prin contribuia acestor finanatori. Este normal sau nu s se ntmple astfel? Sunt convins nu poate exista un rspuns tranant n aceast problem. Probabil c susintorii fiecrei pri au, fiecare, propriile argumente. Cred ns c niciun finanator nu i va impune propria opiune dac este sigur c banii si sunt gestionai cu maxim de randament de ctre un specialist n domeniu. Finanatorul este un om de afaceri sau un mecena, dar, i ntr-un caz i n cellalt, el gndete n termeni de eficien: vrea s tie, s se conving, c resursele sale, puse la dispoziia organizaiei culturale, sunt corect gestionate; Ceea ce poate prea surprinztor este absena managerilor de proiect n dou din cazurile analizate. Aceasta nseamn c echipa de proiect se mobilizeaz ea-nsi pentru a duce la bun sfrit obiectivele propuse. Mai ales c n ambele situaii nu este vorba de proiecte ambiioase iar organizaiile n cauz sunt de dimensiuni mici; 2. Pe ce criterii este ales acesta? - Competen - Experien - Capacitatea de a comunica n echip - Voina de a se implica - Capaciti organizatorice - Nu exist criterii de alegere (pentru c nu exist manager de proiect) - Eficacitate - Disponibilitate - Cine propune, execut - Fr rspuns Nr. 21 9 3 2 2 2 1 1 1 4 % 53,84% 23,07% 7,69% 5,12% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 2,56% 10,25%

Criteriile cele mai importante n alegerea managerului de proiect sunt competena (53,84%) i experiena (23,07%). Care dintre caliti este mai important? Dup prerea mea, competena nglobeaz ntr-o oarecare msur 121

experiena. Rareori poi deveni competent doar studiind teoria, fr a trece prin situaiile mai mult sau mai puin dificile ale contactului cu realitatea din teren; Capacitatea de a comunica n cadrul echipei, voina managerului de proiect de a se implica i capacitile sale de a organiza lucrurile sunt mai puin menionate de repondeni (7,69% i respectiv cte 5,12% pentru fiecare din ultimele dou). Aceasta nu nseamn ns c sunt mai puin importante n economia derulrii proiectelor. Faptul c sunt precizate arat c ele conteaz n bunul mers al proiectelor. 3. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul? DA NU NU TIU 4. Managerul de proiect poate modifica sau anula obiectivele? DA NU DEPINDE DE SITUAIE 5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor necesare? DA NU DEPINDE DE SITUAIE NU TIU 6. Managerul de proiect poate modifica bugetul? DA NU DEPINDE DE SITUAIE NU TIU TOTAL: Nr. 18 17 4 % 46,15% 43,59% 10,26%

19 16 3

48,71% 41,02% 7,69%

18 16 3 2 14 19 4 2

46,15% 41,02% 7,69% 5,14% 35,89% 48,71% 10,26% 5,14% 39

Managerii de proiect au libertatea de a opri proiectele (46,15%), de a modifica obiectivele (48,71%) ori resursele necesare (46,15%), dac acest lucru este permis prin condiiile de finanare. Aceste condiii sunt mult mai dure pentru proiectele cu finanare instituionalizat (Administraia Fondului Cultural Naional i finanrile internaionale), n sensul n care nu sunt admise modificri, o dat proiectul acceptat i demarat. n schimb, pentru proiectele derulate cu ajutorul sponsorilor, condiiile de desfurare sunt mai permisive iar modificrile trebuie 122

acceptate prin negociere cu finanatorul; n general, n cazul n care managerul proiectului nu este aceeai persoan cu responsabilul organizaiei, este nevoie de acordul consiliului de administraie pentru a face modificri de substan n derularea proiectului; Interesant este c, ntr-o msur apreciabil, managerii de proiect au dreptul s modifice bugetul aprobat (n 14 din cele 39 de proiecte analizate, ceea ce reprezint 35,89% din situaii). De obicei, acest drept este exersat fie de finanator, fie prin consiliul de administraie (dac exist). Pentru a putea modifica bugetul, managerul de proiect trebuie s-i susin argumentele n faa uneia dintre cele dou instane. 3. Care sunt calitile unui manager de proiect pe care le considerai absolut necesare? - Capacitatea de a organiza - Competena profesional -Capacitatea de a comunica n echip/bun negociator - Capacitatea de a lucra n echip (inclusiv de a-i motiva pe oameni) - Iniiativa/creativitatea - Experiena - Flexibilitatea - Asumarea rspunderii/Seriozitatea - S fie activ/dinamic - S fie autoritar - Tenacitatea - Obiectivitatea - Competena lingvistic - S aib o viziune global asupra lucrurilor - Disponibilitatea - Inteligena Nr. 17 15 15 7 7 6 5 5 4 4 4 3 2 2 2 2 % 43,59% 38,46% 38,46% 17,94% 17,94% 15,38% 12,82% 12,82% 10,25% 10,25% 10,25% 7,69% 5,12% 5,12% 5,12% 5,12%

123

- Deschiderea ctre ce este nou n domeniu - Rezistena la stres - Eficacitatea - Fr rspuns TOTAL:

2 5,12% 1 2,56% 1 2,56% 3 7,69% 39 proiecte

Cele mai incitante rspunsuri vizeaz calitile necesare managerului de proiect, din perspectiva intervievailor. n general, ele corespund celor semnalate de literatura de profil, menionate n studiul nostru n seciunea dedicat aspectelor teoretice; Prototipul managerului ideal este dat de profesionistul care tie bine s organizeze activitile (aproape o jumtate din cei intervievai, respectiv 43,59%, susin aceast calitate), care are, de asemenea, o competen profesional remarcabil (38,46%) i care tie bine s comunice att cu echipa ct i cu responsabilii organizaiei (cel mai bun manager trebuie s fie i un bun negociator). n plus, el trebuie s tie s-i motiveze colegii, s le cunoasc problemele i s in cont de acestea (s fie flexibil), s aib o experien apreciabil i s fie o persoan serioas, care i asum responsabilitile. n mod curios, nu i se respinge autoritatea i este apreciat mai mult dac este o fiin foarte activ, dinamic, pentru a putea depi obstacolele. Cel ce nu este obiectiv n analiz, care nu cunoate cel puin o limb strin (de preferat, engleza) i care nu are o viziune global asupra lucrurilor nu este bine vzut. i poate ajuta n activitate dac este mereu disponibil, inteligent i deschis la tot ceea ce este nou n domeniu; Capacitatea profesional a liderului de proiect rmne un criteriu esenial apreciat de repondeni (38,46%), manageri sau simpli membri ai echipei. O bun pregtire, aprecierea profesionitilor din domeniu sau o oarecare recunoatere public n raport cu activitatea responsabilului de proiect conteaz foarte mult pentru membrii echipei. Se poate spune deci, c n Romnia zilelor noastre, din perspectiva managerilor de proiect, a realiza un astfel de demers este un act de ndrzneal, de curaj, nu numai pentru c nici un proiect nu este identic cu precedentele (nici chiar cele repetabile nu sunt identice unele cu altele) ci pentru c solicit soluii adaptate nevoilor clienilor79,
79

Chiar dac literatura de specialitate nu este ntrutotul de acord n privina acceptrii sau respingerii

ferme a termenului de client atunci cnd se vorbete de cei ce apeleaz la produsele i serviciile

124

ale celor implicai (n special finanatorii), riscurilor posibile i concurenei. Mai mult dect att, responsabilul de proiect trebuie s fac fa unor aspecte mai puin tehnice, legate de realizarea propriu-zis a demersului, ct unor probleme ce in de nelegerea nivelului relaional, ierarhic, n cadrul organizaiilor culturale romneti. Identific n acest context o nou problem n derularea proiectelor culturale n ara noastr i anume:

PROBLEMA nr. 13: responsabilul de proiect nu este acceptat de membrii echipei


Cauze posibile: A. Managerul de proiect nu este un bun profesionist; Rspunsurile la ntrebrile chestionarului au artat c un responsabil de proiect care nu stpnete bine domeniul de activitate, care nu cunoate toate problemele legate de locul de munc, nu se bucur de aprecierea echipei. Profesionitii care au o anumit experien simt rapid c eful lor nu este prea sigur pe el i l resping rapid, fie prin ironie, fie prin ignorarea indicaiilor acestuia. Ei tiu c ezitarea managerului poate fi transmis ntregii echipe i c risc s afecteze ntregul proiect.
culturale, considerm c existnd o pia cultural exist n mod firesc i productori de bunuri i servicii culturale dar i clieni, consumatori de cultur. O excelent demonstraie a acestei maniere de a privi lucrurile o face Jean-Franois JACQUES, director al Mediatecii din Issy-les Moulineaux (Frana), n articolul Lemprenteur est-il aussi un acheteur? (BIBLIOthques(s) Revue de lAssociation des Bibliothcaires Franais, nr. 5/6 decembrie 2002, pp. 20 - 23). Ideea de baz a articolului se nvrte n jurul ntrebrii : Cum, nu-i considerai pe cei crora v adresai drept clieni? nelegnd prin aceasta: s-i respectai, s-i servii n mod eficient, prompt, n fapt, s le satisfacei nevoile? Este greu de explicat dac aceasta este, firete, intenia bibliotecarilor, dar criteriile de apreciere a eficienei nu vor fi acestea dect ntr-o relaie de tip furnizor-client. (p.20).

125

B. Managerul de proiect nu organizeaz bine activitile; n echipa de proiect, toat lumea vrea s tie ceea ce are de fcut, care sunt sarcinile zilnice ale fiecruia, ceea ce trebuie s pregteasc pentru viitor. Dac nu exist o bun planificare, respectat de toi, sau dac responsabilul de proiect i schimb adesea ideile, el nu va fi neles de ceilali iar proiectul sfrete prin a eua. C. Managerul de proiect nu tie s comunice cu membrii echipei; Chiar dac este un profesionist, managerul de proiect trebuie s stpneasc i arta de a comunica n echip. La fel ca ntr-o familie, se poate ntmpla s existe situaii conflictuale, cci oamenii au temperamente, personaliti diferite. Dac nu este gestionat corespunztor o astfel de situaie conflictual, se poate ajunge adesea la separarea membrilor echipei, care refuz s mai lucreze mpreun. D. Managerul de proiect este prea autoritar; O parte din membrii echipelor de proiect (10,25%), au indicat c apreciaz c este indicat ca responsabilul s fie autoritar. Un ef autoritar transmite de obicei celorlali un sentiment de securitate, ideea c stpnete bine domeniul de lucru, c are competenele necesare pentru a coordona o echip. Dar cnd autoritatea devine excesiv, reacia normal a membrilor echipei este de a o refuza. Adesea aceast atitudine prea autoritar se transform n arogan i lips de respect fa de ceilali.

PROBLEMA nr. 14: nenelegerea rolului managerului de proiect n cadrul organizaiei culturale
Cauze posibile: A. Ancorarea n tradiionalism din partea structurilor de conducere a organizaiilor culturale; Proasta nelegere a rolului proiectelor culturale, n general, i a managerului de proiect n particular, poate proveni din incapacitatea structurilor de conducere actuale ale unor oganizaii culturale de a depi etapa structurilor ierahice tradiionale bazate exclusiv pe management piramidal, n care ordinele veneau de la o singur persoan sau 126

de la o structur de conducere redus ca numr. Aceast situaie de conservatorism duce la refuzul de a adopta noile modele de management, inclusiv cel prin proiect. C. Limitarea sever a responsabilitilor managerului de proiect n raport cu structura de vrf a organizaiei culturale; n cadrul instituiilor culturale publice, autonomia responsabilului de proiect este cel mai adesea limitat i ea depinde ntr-o msur foarte mare de voina structurii de vrf a organizaiei, de bunvoina acesteia, de raporturile formale sau informale ntre cele dou entiti. Managementul echipei de proiect presupune deseori luarea unor decizii ntr-o perioad scurt de timp, hotrri pe care responsabilul de proiect trebuie s fie n stare s le ia fr ezitare i n raport cu obiectivele stabilite. Or, dup cum s-a observat i din analiza rspunsurilor la chestionar primite, managerul de proiect din Romnia nu poate modifica obiectivele, bugetul, resusele alocate n funcie de eventualele probleme care apar. Toate acestea pot fi supuse spre aprobare conducerii organizaiei, care poate aproba sau nu solicitrile managerului de proiect. n aceast situaie, pe lng timpul pierdut pentru a obine aprobrile necesare, exist i riscul unei demotivri a responsabilului proiectului n cauz dar i a celor poteniali, cci acumularea unei experiene negative este un factor de respingere pur i simplu a demersului.

PROBLEMA nr. 15: limitarea excesiv a resurselor financiare, materiale i umane pe care managerul de proiect le solicit
Cauze posibile: A. Resurse insuficiente; Situaia financiar a multor organizaii culturale romneti impune deseori reducerea cheltuielilor necesare proiectelor. Dac aceast reducere este sub pragul minim necesar pentru desfurarea n condiii apropiate de normalitate a demersului, atunci proiectul trebuie susinut din alte fonduri i de aceea este indicat identificarea unor resurse alternative de finanare: sponsori, mecena, finanatori publici sau privai. O problem deosebit se pune n cazul finanatorilor internaionali care, n cea mai mare parte, impun participarea la proiect a beneficiarului cu un anumit procent 127

(variabil, n funcie de finanator) din suma total necesar. De aceea, organizaia trebuie s solicite doar acele fonduri pentru care poate acoperi partea ce-i revine. B. Membrii echipei de proiect fac parte din diferite compartimente ale organizaiei culturale; Aa cum vom vedea n abordarea teoretic a problematicii legate de managerul de proiect, n cele mai multe dintre situaii, cel puin n cazul organizaiilor culturale de dimensiuni mari sau medii, echipa de proiect este alctuit din profesioniti ce fac parte din compartimente diferite i lucreaz pentru proiect doar o perioad limitat din timpul zilnic de lucru. Exist n aceste situaii riscul ca managerul de proiect s fie lipsit de mijloacele de aciune care ar trebui s fie cele ale unui veritabil manager. Aceasta, pentru c de multe ori, n cazul unor urgene sau a acumulrii unor restane n ceea ce privete execuia sarcinilor n compartimentul de origine, oamenii sunt chemai din cadrul echipei de proiect pentru a ndeprta astfel de obstacole, fapt ce ngreuneaz activitatea managerului de proiect, reflectnd nc o dat dificultatea organizaiilor culturale de a renuna la structurile tradiionale. n plus, faptul c majoritatea celor care lucreaz n cadrul proiectului activeaz pentru o bun parte din norma zilnic de, s zicem, opt ore, n alte sectoare dect cel legat de proiect, poate crea managerului de proiect anumite probleme. Aspectele ce in de promovarea oamenilor, fixarea concediilor acestora, numrul i dificultatea sarcinilor pe care trebuie s le execute etc., sunt discutate n cadrul compartimentului de origine, deci acolo unde managerul de proiect nu are autoritate i nu se poate pronuna. C. Lipsa unor reguli clare de intrare sau de ieire din cadrul unei echipe de proiect; Aflat n legtur cu problema menionat anterior, situaia de incertitudine n ceea ce privete numrul de membri permaneni din echip i mai cu seam fluctuaia acestora creeaz managerului de proiect un anumit sentiment de nesiguran, de desconsiderare a activitii sale. n fapt, punerea la dispoziia sa a unui specialist pe care managerul de proiect este sigur c se va bizui pe ntreaga perioad pentru ca, spre mijlocul procesului de derulare a proiectului, acesta s fie retras de ctre eful direct al acestuia sau de managerul organizaiei, nu va aduce dect o sum de obstacole pe care echipa de proiect trebuie s le depeasc. Soluia este ca echipa de proiect s fie de la nceputul pn la finalul activitii pus sub autoritatea direct, real, a managerului de

128

proiect. Aspecte teoretice A nelege i a satisface nevoile clienilor nseamn a coordona, a organiza, a gestiona proiecte. Acest lucru presupune (dup Bernard Edmond AVOINE80): definirea responsabilitilor fiecruia n cadrul proiectului i satisfacerea dorinelor clientului; reuita lansrii proiectului; gestionarea problemelor legate de realizarea proiectului; tiina de a determina costurile proiectului; finalizarea proiectului. Scopul unui proiect, indiferent de domeniul su de aplicare este, aadar, s produc o mbuntire a produselor i serviciilor existente pe pia sau o inovare n modul de realizare, distribuie, prezentare a acestora pentru a satiface dorinele clienilor. Dar conducerea unui proiect nseamn i gestionarea resurselor umane implicate prin identificarea soluiilor optime de informare, motivare, coordonare i control a unor oameni cu stiluri de munc, caractere, grad de interes fa de proiect, caliti personale i profesionale extrem de variate. Ei bine, din acest punct de vedere realizarea unui proiect este o adevrat aventur uman care se concretizeaz n dorina mprtit de toi membrii echipei pentru realizarea n comun a proiectului, rspunznd nevoilor clienilor i obiectivelor organizaiei. Sarcina managerului de proiect este de a gsi calea cea mai bun pentru ca aceast aventur uman s se realizeze. Nu ntmpltor se spune c managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.81 n general, din echipa de proiect cultural fac parte:
Berbard Edmond AVOINE, Le management de projet orient client, Les ditions d'Organisation, Paris, 2002, pp. 20-21. 81 Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Constantin OPRAN (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare. ro, Bucureti, s.a., p. 90.
80

129

responsabilul (managerul, eful, coordonatorul) de proiect; membrii echipei, n numr variat, n funcie de complexitatea i amploarea proiectului; pot fi considerai ca fcnd parte din echip i sponsorii, care, chiar dac nu au un rol operaional n cadrul proiectului, particip la buna sa funcionare.

3.1.1. Calitile managerului de proiect

Un aspect foarte important al realizrii proiectului cultural n parametrii de calitate impui, ine de alegerea managerului echipei desemnate s duc la bun sfrit o asemenea misiune, precum i de componena grupului de lucru. n aproape toate organizaiile culturale exist persoane pasionate de ceea ce fac, preocupate de ideea de proiect, de mbuntire a performanelor proprii, precum i ale instituiei n care i desfoar activitatea. n timpul cursurilor pe care le-am susinut n cadrul Centrului pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii, organism subordonat Ministerului Culturii i Cultelor, am ntlnit adesea colegi care doresc s fac parte dintr-o echip de proiect sau chiar s o coordoneze. Atunci cnd astfel de profesioniti ajung s lucreze n echip, ei vor fi puternic motivai, interesai de calitatea muncii depuse i orientai ctre obinerea produsului/serviciului cultural final. Din pcate, din motive ce in de necunoaterea suficient a colegilor din organizaia cultural n cauz, de orgoliile ori de rea-voina factorilor de decizie, managerii de proiect i membrii echipei sunt alei uneori pe criterii subiective, acest lucru determinnd o slab calitate a activitii viitoare. EXEMPLU82: n una dintre bibliotecile judeene din ar, eful serviciului de relaii publice a identificat ca nevoie a comunitii creia instituia i se adresa, informarea membrilor
Din pcate, aceasta este un exemplu real, ntlnit n timpul documentrii. Din cauza unui management defectuos, autoritar, nu putem divulga numele persoanelor implicate.
82

130

comunitii cu privire la toate probleme specifice acesteia. De aceea, a propus conducerii instituiei nfiinarea unui CENTRU DE INFORMARE COMUNITAR i a gsit chiar i un apel de proiecte, n care ideea n cauz ar fi avut anse de reuit. Propunerea a fost bine primit, angajatul a fost felicitat, dar cnd s-a decis echipa de proiect, conducerea acestuia a fost ncredinat efului serviciului de catalogare eviden - informare bibliografic. Acesta s-a vzut mpovrat cu o nou sarcin, pe care nu i-o dorea i despre care nu tia nimic i, n consecin, a fcut tot posibilul s scape de ea. Ce s-a ntmplat cu proiectul n cauz? Nu a mai fost depus pentru licitaie i s-a ncercat, cu resursele interne ale bibliotecii, activarea unui astfel de centru care, dup dou luni, a fost desfiinat. Consecinele unui astfel de demers subiectiv din partea conducerii au fost: - irosirea, timp de dou luni, a unor resurse materiale, financiare i umane; - scderea credibilitii comunitii ntr-o instituie care promite c face ceva pentru membrii acesteia (prin promovarea fcut cu ocazia inaugurrii centrului), pentru ca, la scurt vreme, s anuleze ceea ce a promis; - pierderea ncrederii angajailor n managementul instituiei, n ceea ce privete realizarea unor proiecte. Mai mult dect att, salariatul care a venit cu propunerea a fost gsit vinovat de eec iar imaginea sa a fost discreditat n fa colegilor. Se nelege c, n aceste condiii, niciun angajat nu a mai dorit s propun proiecte sau s fac parte din echip, cel puin pn la nlocuirea conducerii respective. Acesta este un exemplu a ceea ce nseamn s ncredinezi realizarea proiectului unui manager care nu are timpul necesar i nici voina de a-l planifica, organiza i implementa. Interfa ntre conductorul organizaiei culturale ce deruleaz proiectul i membrii echipei de proiect, managerul de proiect este cel care rspunde de ndeplinirea obiectivelor propuse, n cadrul restriciilor impuse (termenele de realizare a diferitelor etape ale proiectului, resursele materiale, financiare i umane disponibile) astfel nct rezultatele obinute de echip s fie identice cu cele scontate. Pentru a-i ndeplini misiunea, managerul de proiect are la dispoziie instrumente specifice necesare planificrii, evalurii, informrii i documentrii, coodonrii i controlului activitii. Este nevoie ns ca acesta s le cunoasc i s le poat aplica la timp i cu costuri minime. n plus, managerul de proiect cultural trebuie s aib temeinice cunotine

131

privind legislaia cultural precum i principalele dispoziii financiare n domeniu. El trebuie s fie capabil s mbine factorii de dezvoltare economic, s identifice aspectele sociologice i politice ale dezvoltrii culturale, s se implice n dinamica creaiei artistice i s articuleze toi aceti poli ai cunoaterii n folosul proiectului cultural pe care l coordoneaz. Aceasta pentru c managementul unui proiect cultural este un exerciiu periculos, plin de incertitudini, de lucruri neprevzute... care necesit un conductor ce dispune de o solid experien profesional.83 Alegerea managerului de proiect este primul lucru atunci cnd se urmrete realizarea unui astfel de demers i trebuie s aib n vedere: Competene n ceea ce privete managementul de proiect. Fr a avea experiena i priceperea necesare, responsabilii de proiect vor face greeli care pot provoca ratarea demersului; Competene de specialitate. La prima vedere, dat fiind faptul c metodele de organizare a proiectelor sunt aceleai, indiferent de subiectul ales spre dezvoltare, s-ar putea trage concluzia c nu este necesar ca managerul de proiect s cunoasc n detaliu domeniul cultural. i totui, cunoaterea aprofundat a domeniului este indispensabil pentru a putea nelege derularea viitoare a proiectului precum i metodele cele mai bune pentru a ajunge la o finalitate ateptat, pentru a analiza problemele de specialitate care apar, pentru a dialoga eficient cu membrii echipei; Caliti de lucru ntr-o echip. Acestea presupun aptitudini de comunicare uoar cu ceilali, capacitate de a asculta i opinii contrare celor proprii, seriozitate. Un ef de proiect autoritar, nencreztor n oameni, coleric, ursuz sau nzestrat cu o capacitate limitat de a asculta va face cu siguran ca proiectul cel mai promitor s eueze.84 Caliti manageriale ce presupun: s tie s delege sarcinile, s tie s negocieze n caz de conflict, asertivitate, s tie s comunice, s controloze etc.
Henri-Pierre MADERS, Etienne CLET, Comment manager un projet, ditions d'Organisations, Paris, 2003, p. 127. 84 Jean-Jacques NR, Comment manager un projet. Responsabilit, travail dquipe: un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000, p. 52;
83

132

n afara experienei profesionale, managerul de proiect trebuie s dispun de capaciti de animare i de comunicare. n fapt, misiunea conductorului de proiect nu este aceea a unui profesionist n domeniul de activitate, ci mai degrab aceea a unui coordonator i a unuia care stimuleaz grupul de specialiti. El este cel graie cruia fiecare dintre specialiti trebuie s-i fac auzit punctul de vedere, ntr-un proces de luare a deciziilor ntr-un mod, cel mai adesea, colegial. Responsabilul de proiect este un responsabil de echip.85 Mai mult dect att, acesta trebuie s aib tact precum i abiliti de comunicare cu oamenii, pentru a se face neles atunci cnd prezint ceea ce tie sau cnd cere o anumit sarcin, s fie o persoan cu un spirit critic dezvoltat pozitiv, creativ, stpn pe sine n momente de criz. De aceea, se poate spune c reuita unui proiect cultural depinde n mare msur de capacitatea profesional a managerului. Principalele caliti ale unui manager de proiect, indiferent de domeniul n care activeaz, sunt sintetizate n Managenentul proiectelor. Cale spre creterea competivitii86 astfel: - Competene metodice; - Competene de specialitate; - Competene sociale; - Competene comunicaionale. La acestea, Henry PROVOST87 adaug: - curajul: s tii cnd trebuie s iei deciziile bune, la momentul potrivit; - capacitatea de a fi un stimulator pentru echip; - rigoare. Eficiena managerului de proiect este afectat de relaia pe care acesta o are cu subordonaii. O atmosfer tensionat, n care opiniile individuale nu sunt acceptate i respectate, un limbaj incorect fa de subordonai, strile psihice negative ale
Alain BLOCH (coordonator), Djouer les piges de la gestion de projet, ditions d'Organisation, Paris, 2000, p. 66; 86 Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER, op. cit., pp. 59-60. O detaliere a competenelor managerului de proiect, n viziunea autoarelor, este prezentat n ANEXA 4 a studiului (p. 264). 87 Henry PROVOST, La conduite de projet. De la conception lexploitation des ralisations industrielles, ditions TECHNIP, Paris, 1994, pp 114-115;
85

133

managerului (proast dispoziie, probleme personale care afecteaz i viaa profesional etc.) nu ar trebui acceptate n echip. Dimpotriv, colaborarea cu subalternii presupune un continuu dialog, o continu comunicare, precum i un element afectiv favorabil. eful va asculta cu rbdare ideile, opiniile i dorinele subordonailor. Desigur, a asculta nu nseamn ntotdeauna a fi de acord cu ceea ce spun subordonaii, a nelege nu este echivalent cu a accepta. nainte ns de a-i definitiva o prere i de a da o dispoziie privind o problem de munc sau viznd un subordonat, eful respectiv va fi ct mai bine informat.88 n aceste condiii, care dintre tipurile de angajai, dintre cele prezentate de Charles Handy89, ar putea fi managerul perfect n societatea romneasc, capabil s asigure calitatea proiectului? Autorul american vorbete de persoane tip Zeus, care doresc s stpneasc totul, (este o persoan potrivit pentru situaii care implic decizii rapide. Orice situaie ce necesit vitez de reacie este una potrivit acestui stil de management. Desigur, viteza nu nseamn ns i calitate - p. 14), persoane tip Apollo - capabile s descifreze hiurile birocraiei (Stilul Apollo este excelent atunci cnd cineva i asum ceva pentru mine ca i cum ar face-o pentru ziua de ieri. Ieri a fost totul analizat, stricat i reluat apoi de la capt, imaginnd reguli i proceduri pentru ziua de mine. Stabilitatea i predictabilitatea sunt asumate i ncurajate. - p. 17) profesionitii crora le place s lucreze individual - persoane tip Dyonisian (acest stil este prin urmare excelent acolo unde talentul sau abilitile pentru lucruri individuale devin bunuri de mare valoare pentru organizaie - p. 26) i, n fine, persoane care doresc rezolvarea cu succes a problemelor - de tip Atenian (este vorba, n acest caz, de o cultur de grup, echipa experilor concentrndu-se asupra sarcinii sau a problemei comune. - p. 49) Fiecare dintre aceste tipuri are calitile sale (cine nu ar vrea, spre exemplu, s ajung s stapneasc foarte bine birocraia peste care trebuie s treac un manager de proiect), dar cel potrivit muncii ntr-o echip este tipul Atenian de manager, care trebuie s defineasc fiecare problem, s aloce resurse (i s se zbat pentru a le obine), s performanele obinute. coordoneze activitatea membrilor echipei i s evalueze

Stancu }ERB, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 127; 89 Charles HANDY, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford University Press, New York, 1995, p. 14 49.
88

134

3.1.2. Sarcinile managerului

n momentul n care preia conducerea unui proiect, managerul se poate confrunta cu dou probleme: - Cercetarea de pia i studiul prealabil au fost realizate; aceasta presupune identificarea nevoilor clienilor, un studiu privind oportunitatea realizrii proiectului, o posibil identificare a unui/mai multor finanator/i etc. Totul este n acest caz relativ simplu pentru c o mare parte dintre necunoscute sunt eliminate. Spre exemplu, managerul unei biblioteci identific drept nevoie a unei categorii defavorizate de utilizatori (persoane cu dezabiliti de vedere) o secie special, dotat cu calculatoare i sisteme de orientare adaptate unui astfel de handicap. De aceea, solicit unuia din subordonai s alctuiasc echipa de proiect, s ntocmeasc proiectul i s urmreasc finanrile posibile. Managerului de proiect nu-i rmne dect s conduc proiectul conform indicaiilor. - A doua situaie, de departe cel mai des ntlnit n practic, are n vedere faptul c nimic nu este cunoscut n prealabil, ci totul trebuie clarificat. Responsabilul de proiect este cel care trebuie s identifice nevoile clienilor, s defineasc proiectul i s urmreasc algoritmul de realizare a acestuia. Aceasta presupune: 1. Definirea proiectului Prima etap n lungul drum al proiectului de la intenie la realitate este identificarea clientului (utilizatorul final al proiectului) i a nevoilor sale. Uneori, nevoile nu sunt suficient de clar exprimate sau sunt oferite de client mai degrab ca soluii dect ca obiective de atins. Este de datoria managerului de proiect s identifice corect aceste nevoi, pentru c, n caz contrar, risc stabilirea unor obiective eronate i implicit ratarea proiectului. Stabilirea obiectivelor este esenial pentru managementul echipei, pentru c aceasta nseamn o referin comun tuturor membrilor pentru a-i mobiliza i a-i ghida n aciunile lor. 2. Stabilirea oportunitii realizrii proiectului 135

Dup ce s-a stabilit care este publicul int i ce nevoi are acesta, este absolut necesar analiza oportunitii realizrii proiectului. Este el util clienilor avui n vedere? Raportul cost-rezultate scontate este unul convenabil? A mai ncercat cineva din cadrul organizaiei sau din afara ei s realizeze un proiect asemntor sau chiar identic cu cel propus? De rspunsul la astfel de ntrebri depinde soarta proiectului, dac acesta merit sau nu s prind via. Dac previzionarea estimativ a costurilor de realizare a produsului/serviciului cultural i a timpului necesar, are un orizont realist, atunci se ajunge la un rspuns pozitiv privind continuarea demersului. 3. Determinarea condiiilor de realizare a proiectului Cea mai mare parte a responsabililor de proiect nu se ocup n mod cotidian de astfel de misiuni, ci ndeplinesc diferite sarcini n cadrul organizaiei culturale. n momentul n care primesc i sarcinile realizrii unui proiect, ei nu sunt absolvii de grija ndeplinirii misiunilor de baz pentru a se ocupa exclusiv de proiect. Dar pentru ca misiunea de manager de proiect s fie asumat n mod responsabil, satisfctor, este important negocierea cu managerul organizaiei a timpului acordat fiecreia din laturile activitii pe timpul derulrii proiectului. Este momentul deci, ca n aceast etap, s se discute problema supradimensionrii volumului de munc att pentru managerul de proiect, ct i pentru ceilali membri ai echipei, care se gsesc n aceeai situaie. Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s negocieze cu structura de conducere a organizaiei culturale din care face parte, responsabilitile sale precum i nivelul de autonomie n cadrul proiectului. Care sunt limitele autoritii sale? Care sunt responsabilitile ncredinate? Cui i cum prezint rezultatele activitii echipei? Cu ce frecven? Negocierea presupune ns stabilirea, din partea managerului de proiect, a principalelor aspecte ce in de realizarea proiectului i de relaia cu celelalte persoane implicate, astfel nct discuia cu conductorii organizaiei culturale s fie ct mai eficient. Bruno BARJOU90 propune o list a principalelor ntrebri pe care trebuie s i le propun managerul de proiect nainte i n timpul negocierii: Care sunt obiectivele detaliate ale proiectului meu? Care sunt criteriile de evaluare a succesului meu?
90

Bruno BARJOU, op. cit., p. 25.

136

Cine este clientul proiectului? Din ce compartiment voi face parte n perioada derulrii proiectului? Care sunt responsabilitile i principalele mele activiti? Care sunt deciziile pe care le pot lua? Cine poate lua decizii n cadrul proiectului? Cui m subordonez? Sub ce form voi face raportarea? Cnd, unde i la ce intervale se face aceasta? Care sunt resursele disponibile? n cazul unui dezacord, cine va arbitra eventualele probleme aprute? La aceste ntrebri generale, managerul unui proiect cultural derulat n Romnia poate s-i adauge altele, determinate de specificul autohton: Cine este potenialul finanator al proiectului? (ntr-un fel va arta un proiect finanat de autoritatea local sau de organizaia cultural n cadrul creia lucreaz managerul de proiect i altele sunt cerinele n cazul finanrilor externe); Care sunt eventualele proiecte susinute anterior de finanatorul n cauz? Se pot identifica astfel anumite elemente, direcii de realizare a proiectelor etc., pe care finanatorul le prefer; Pot obine detaarea, n perioada derulrii proiectului, a oamenilor pe care i doresc ca membri n echip? Proiectul este de sine stttor sau face parte dintr-un program mai amplu n care organizaia este implicat? n acest ultim caz, este obligatorie cunoaterea obiectivelor generale ale programului, a partenerilor, a persoanelor de contact desemnate de parteneri, a rolului organizaiei n cadrul programului precum i a eventualelor resurse disponibile prin parteneriat. Etc. Iat, cu titlu de exemplu, descrierea condiiilor de realizare a dou proiecte culturale realizate de Institutul Intercultural Timioara n anul 200191. Exemplul 1:
91

Conform http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.

137

Titlul proiectului: Minoriti: identitate i coexisten; Finanator: Programul Msuri de ncredere al Consiliului Europei; Parteneri: Departamentul pentru Protecia Minoritilor Naionale din Guvernul Romniei (D.P.M.N.), Centrul Naional Interetnica (C.N.I.), Comunitatea Bratstvo a Bulgarilor din Romnia, Comunitatea Evreilor din Timioara, Forumul German al Tineretului Bnean, Partida Rromilor, Uniunea Armenilor din Romnia, Uniunea Bulgar din Banat, Uniunea Democratic a Slovacilor i Cehilor din Romnia, Uniunea Democrat a Ttarilor Turco-Musulmani Romnia, Uniunea Democrat Maghiar din Romnia, Uniunea Democrat Turc din Romnia, Uniunea Polonezilor din Suceava, Uniunea Ucrainenilor din Romnia; Fundaia A Treia Europ Organizaia Proiecte Rrome Etno-culturale Obiective: dezvoltarea unui climat de toleran i cunoatere reciproc n rndul tinerilor reprezentani ai minoritilor naionale, prin responsabilizarea acestora fa de importana rolului pe care trebuie s i-l asume, n viitor, n cadrul comunitilor de apartenen; furnizarea metodologiei adecvate, specific istoriei orale, pentru a putea culege, seleciona, adapta i structura informaii despre cultura lor; oferirea populaiei majoritare - unui punct de vedere diferit asupra vieii comunitilor minoritare, avnd la baza mrturiile membrilor acestor comuniti, contribuindu-se, astfel, la reducerea prejudecilor interetnice. Grup int: - 30 tineri reprezentani ai comunitilor minoritare din Romnia; - organizaiile neguvernamentale ale minoritilor naionale; - membrii comunitilor minoritare i majoritar. Activiti principale: - 2 sesiuni de studii pentru tinerii participani la proiect; - activiti pe teren: nregistrare de interviuri cu povestea vieii; culegere de date diverse; - prelucrarea informaiilor obinute etc.; - seminar de difuzare a rezultatelor proiectului, inclusiv lansarea volumului final. 138

Rezultate: - volum final, parial bilingv; conine interviuri cu povestea vieii, reproduceri de fotografii i documente, rezumat n limba francez; - baza de date cu informaii referitoare la comunitile minoritare: interviuri cu povestea vieii; fotografii; documente diverse; - echipa de 30 tineri formai n prospectarea de tip antropologic. Exemplul 2 Titlul proiectului: Investigarea cererii i a ofertei culturale baz de date

pentru fundamentarea strategiilor culturale i de promovare;


Perioada de desfurare: ianuarie 2000 - februarie 2001; Obiectiv: - fundamentarea strategiilor culturale prin investigarea i diagnoza cererii i ofertei culturale din judeul Timi. Parteneri: Consiliul Judeean Timi; Consiliul Local al Municipiului Timioara; Direcia pentru Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional a Judeului Timi; Facultatea de Sociologie i Psihologie a Universitii de Vest; Infotim. F inanare: Programul PHARE - Euroart al Comisiei Europene 4. Planificarea bugetului Indiferent de sursa de finanare, bugetul trebuie estimat nc din primele etape de via ale proiectului pentru a se putea face o raportare eficien-cost i a se lua o decizie optim privind continuarea sau renunarea la proiect. n plus, majoritatea finanatorilor externi solicit ca o parte din cheltuieli s fie suportat de organizaia beneficiar a proiectului. Iat de ce, nainte de a trece la realizarea propriu-zis a proiectului, este nevoie de cunoaterea aproximativ a cheltuielilor implicate de realizarea acestuia.

139

Exemplu92: Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ pentru restaurarea Motenirii Antice Europene; Organizatorul proiectului: Muzeul de Istorie Naional i Arheologie Constana; Parteneri: Institutul Naional de Cercetare tiinific i Dezvoltare pentru Optoelectronic - Centrul pentru Restaurarea prin Tehnici Optoelectronice Bucureti; Institutul pentru Structuri Electronice & Laser, Fundaia pentru Cercetare i tiinific i Tehnologie HELLAS, din Heraklion Grecia; Institutul de Fizic Aplicat N. Carrara din Florena Italia; Muzeul Naional i Galeriile Merseyside din Liverpool, Marea Britanie. Buget estimativ: - 404.760 , din care 198.270 EUR (48,98 %) contribuia Uniunii Europene. 5. Planificarea activitilor Fr o planificare judicioas a activitilor avute n vedere, managerul nu poate gestiona corect ntreaga problematic pe care o presupune realizarea unui proiect cultural. Am n vedere aici, n special, gestionarea eficient a timpului necesar ndeplinirii fiecreia dintre etapele intermediare. Din acest punct de vedere, cel mai important instrument de planificare este Diagrama GANTT, un grafic reprezentnd fiecare sarcin ce trebuie ndeplinit n corelaie cu data de nceput i de sfrit a acesteia. Ea permite o bun vizualizare a sarcinilor pe axa temporal i este simplu de utilizat. Dezavantajul acesteia este c trebuie refcut dup fiecare modificare intervenit de-a lungul derulrii proiectului. Nr 1. 2. 3. 4.
Conform Framework Programme CULTURE 2000 Grant Agreement. Agreement number 2003 1450 / 001 001, primit prin bunvoina domnului dr. Constantin CHERA, director al Muzeului de Istorie Naional i Arheologie Constana.
92

Sarcina

Sptmna Sptmna Sptmna Sptmna Sptmna . 1 2 3 4 ..

140

. .

6. Crearea echipei Dup ce proiectul a fost bine definit n elementele sale de baz, responsabilul de proiect poate trece la organizarea echipei de care are nevoie. Managerul de proiect trebuie s in seama ns de faptul c echipa unui proiect cultural este organizat pentru o perioad delimitat de timp (att ct este durata de via a proiectului) i conine profesioniti care, cel mai adesea, trebuie s afecteze din timpul normal de lucru o perioad executrii sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Aceasta nseamn c membrii echipei sunt dispersai n cadrul serviciilor sau a compartimentelor de origine i c ei fac parte din cel puin dou echipe: colectivul de origine (n cadrul compartimentului de unde provine fiecare) i echipa de proiect. Managerul de proiect trebuie s fie capabil s gestioneze toate problemele care apar n cadrul zonei de interferen ntre cele dou echipe. Pentru aceasta, managerul are de aflat, mai nti de toate, rspunsul la ntrebarea: Am acordul de pricipiu al efilor de compartimente din care provin oamenii pe care i doresc n echip, pentru ca acetia din urm s se poat implica n proiect? Este o ntrebare care poate primi rspunsul corect doar prin cunoaterea contextului n care i desfoar activitatea organizaia, n ansamblul ei. Dac rspunsul nu este ns unul pozitiv, atunci managerul de proiect trebuie s renegocieze cu managerul organizaiei resursele umane necesare. De ce este nevoie de acordul responsabililor de compartimente implicate? Un prim argument ine de faptul c acetia dispun de competene i de informaii de care managerul de proiect are nevoie pentru reuita demersului su. n plus, implicarea responsabililor de compartimente influeneaz implicarea membrilor echipei. Astfel, dac responsabilii de compartimente sunt dezinteresai, puin implicai ori chiar reticeni, exist riscul ca i oamenii din subordine s fie la fel. Mai trebuie pus la socoteal c, cel puin n condiiile actuale ale legislaiei romneti, responsabilul de compartiment este cel care acord la sfritul fiecrui an evaluarea pe anul n curs. Or, acesta poate lua n calcul n mod diferit contribuia personalului la realizarea unui proiect. Riscul cel mare, din punctul meu vedere, este ns ca fr un acord ferm al conductorilor de compartimente, n cazul unei suprancrcri a volumului de munc 141

sau a unui conflict de prioriti, prioritatea s fie acordat activitii curente, n detrimentul proiectului. Aceasta antreneaz de la sine depirea termenelor propuse iniial i din aceast cauz se poate chiar rata proiectul, tiindu-se c finanatorii stabilesc termene stricte de depunere a dosarelor de proiect. O alt problem legat de gestionarea zonei de interferen ntre cele dou echipe (cea de origine a membrilor echipei i cea de proiect) creia managerul de proiect trebuie s-i fac fa este stabilirea regulilor jocului, a acelor norme care reglementeaz criteriile de reuit individual i colectiv precum i gradul de indepeden a membrilor echipei n raport cu efii direci. n fapt, nu are niciun sens organizarea unui proiect cultural transversal dac, n permanen, cei ce sunt implicai trebuie s cear acordul efilor pentru a face un anumit lucru. Trebuie deci s existe o anumit autonomie a membrilor echipei n raport cu efii lor direci, negociat chiar de la nceput de managerul de proiect i stabilit prin regulile jocului.

Din perspectiva relaiei managerului de proiect cultural cu membrii echipei, sarcinile acestuia vizeaz: a) dezvoltarea sentimentului de apartenen n cadrul echipei; Fiecare din membrii echipei aduce cu sine modul propriu de a vedea lucrurile, experiena sa, cunotinele i deprinderile dobndite etc. Pentru o bun colaborare ntre membrii echipei, este nevoie ca managerul de proiect s dezvolte un spirit de echip care s-i uneasc pe toi participanii. Acesta se poate dezvolta prin prezentarea proiectului comun de derulat (este nevoie de o anumit problem, de anumite obiective comune care s determine din partea membrilor un minimum de implicare personal), a regulilor acceptate de toi membrii (fiecare trebuie s tie n cadrul echipei care sunt valorile decisive i comportamentele indispensabile pentru reuita proiectului) precum i a rolului fiecruia, bine definit, n cadrul echipei. b) animarea membrilor echipei; Managerul de proiect trebuie s identifice gradul de implicare a membrilor echipei i s-l stimuleze permanent, n acord cu trsturile de personalitate ale fiecruia

142

precum i cu obiectivele proiectului. Cu ct nivelul de implicare este mai mare, cu att depirea obstacolelor se face mai uor. Din punctul de vedere al gradului de implicare, exist patru nivele de analiz (dup Bruno BARJOU93):

Nivelul 0 DEPENDEN

Nivelul 1 CONTRA-DEPENDEN

NU TIE S FAC

NU TIE BINE S FAC

Persoana

ateapt

din

exterior Persoana ateapt explicaii din partea

informaiile, cunotinele, ideile. Dac nu managerului de proiect asupra a ceea ce le primete, nu va face nimic. Nu face are de fcut i a modului cum trebuie corelaia ntre cunotinele de care fcut. Pune ntrebri de tip: de ce i cum. dispune i sarcina de ndeplinit.

NU AR VREA S FAC

AR VREA S FAC

93

Bruno BARJOU, op. cit., p. 48.

143

Se ndoiete de responsabilitatea primit, Este preocupat i i-ar plcea s fac mai nu tie dac va fi capabil s o mult numai dac ar fi ajutat mai mult, ndeplineasc. Mai exist i varianta ca dac i s-ar da mai multe mijloace pentru a persoana s nu msoare cu atenie face ceva: explicaii, idei, timp disponibil. dificultile i se declar gata s le I-ar plcea de asemenea s i se arate ce-i depeasc dar la primul obstacol va va aduce contribuia sa la dezvoltarea ridica din umeri i va declara c e proiectului imposibilsau c nu e nimic de fcut. propii. Se poate ca acest tip s ajung n echip din ntmplare. Nivelul 3 INTERDEPENDEN Nivelul 2 INDEPENDEN n dezvoltarea experienei

TIE CE S FAC

TIE CE S FAC

Posed toate cunotinele, tie s le Are competena necesar, tie s le identifice pe cale care i lipsesc i le identifice pe cele care eventual i lipsesc i completeaz printr-o munc de echip pe lng cine trebuie s lucreze pentru a se perfect celorlalte executat. adaptat. faptelor sarcini Are sale executate imaginea completa reciproc. ine foarte mult la asupra ideile i concepiile sale iar cteodat ine ori de cu greu seama de consecinele acestora asupra sarcinilor executate sau de executat. consecinelor

VREA S FAC

VREA S FAC I PUNE CONDIII

Are ncredere n capacitatea sa de reuit Are ncredere n propria persoan i cere i tie s inspire i celorlali ncredere i s fie lsat s fac aa cum crede de s-i motiveze. Investete energia cuviin. Sau crede c are nevoie de ajutor necesar, cci consider c este potrivit i solicit resurse. Pentru o astfel de pentru acest mediu i c structura de persoan, proiectul este o ocazie de a proiect i aduce un plus de experien. participa n cadrul unor structuri noi n care s-i poat prezenta competenele. 144

c) motivarea acestora; d) stimularea comunicrii, att pe vertical ct i pe orizontal; Managerul de proiect are un rol esenial n comunicarea ntre membrii echipei. n general, exist patru tipuri de fenomene care reprezint obstacole n comunicarea manager-membri ai echipei: Egocentrismul: sunt cel mai bun, nimeni nu este ca mine, efii ar trebui s-mi recunoasc mai des meritele. Dezinteresul: Cnd am gsit soluia unei probleme, nu cred c e cazul s o comunic i celorlali. Competiia: M lupt cu timpul, cu ceilali, cu organizaia., Comportamentul meu este mai degrab centrat pe reuita mea personal dect pe reuita de grup. Nedifuzarea informaiei, deseori involuntar. e) gestionarea problemelor; f) analiza soluiilor; g) alegerea deciziilor oportune. 7. Rezolvarea eventualelor conflicte Uneori, datorit diferitelor tipuri de personaliti implicate n proiect precum i a tensiunii determinate de executarea sarcinilor n cadrul unor anumii parametri, exist posibilitatea apariiei conflictelor. n general, conflictele pornesc de la ameninarea intereselor personale ale celor implicai i apar mai cu seam n etapa de determinare a condiiilor de realizare a proiectului cultural. O clasificare a conflictelor ia n calcul: conflictele de interese, n special ntre managerul de proiect, care solicit resursele pe care le consider necesare i conducerea organizaiei culturale care, n faa resurselor limitate, nu ntotdeauna poate rezolva favorabil toate solicitrile. Tot n categoria conflictelor de interese este inclus i competiia ntre mai multe proiecte derulate simultan sau la intervale de timp foarte mici, competiie prin care fiecare manager de proiect urmrete s obin maximum de resurse. conflictele legate de experiena celor implicai. Fiecare dintre membrii echipei vine cu percepie diferit asupra proiectului, n funcie de pregtirea profesional, experiena de viaa, experiena n derularea altor proiecte etc. n plus, fiecare 145

dorete s-i impun, mai mult sau mai puin voalat, propria opinie, percepie, asupra derulrii proiectului fr a nelege c acest fapt poate contraveni unei alte opinii venite din partea unui coleg. 8. Controlul desfurrii proiectului Are n vedere: controlul planificrii, a realizrii sarcinilor i a calitii produsului final. Aproximativ aceleai sarcini sunt identificate i de Yves M. CHAIGNEAU i Michel PRIGORD care se exprim categoric n volumul lor Du management de projet la qualit totale: Principalele sarcini ale unui ef de Proiect sunt n numr de apte: - s coordoneze activitile grupului n raport cu planul stabilit de comun acord; - s pstreze condiiile materiale i morale astfel nct fiecare dintre membrii echipei s poat s-i aduc propria contribuie, n funcie de capacitile sale; - s mobilizeze resursele pentru ca grupul s se poat afirma, s progreseze pentru a-i atinge obiectivele, s depeasc obstacolele interne sau externe; - s organizeze comunicarea ntre membrii echipei i s asigure instruirea acestora; - s menin i s ncurajeze participarea, n special n momentele cheie: responsabilul de proiect ntreine i determin creterea gradului de integrare; - s reprezinte echipa n exterior i n interior; -s fie ntotdeauna imaginea echipei, a unitii sale, a valorilor, obiectivelor, normelor acesteia i aceasta chiar n raport cu fiecare coechipier prin puterea sa de sancionare sau de recunoatere a meritelor (...)94

3.1.3. Instrumente de lucru specifice

Managerul de proiect trebuie s obin un consens asupra instrumentelor i metodelor de lucru ale echipei:
Yves M. CHAIGNEAU, Michel PRIGORD, Du management de projet la qualit totale, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990, p. 136.
94

146

- responsabilitile fiecruia; - principiile de comunicare intern i extern; - modurile de elaborare a deciziilor; - metode de lucru: - edine: periodicitate - documente: tip de documente de ntocmit, cine le realizeaz, cine acord aprobarea, cine asigur difuzarea. O atenie deosebit trebuie acordat difuzrii documentelor ctre mass-media. - normele interne; - utilizarea calculatoarelor. Printre instrumentele de lucru cele mai eficiente pe care managerul de proiect le are la dispoziie se numr: - raportul scris: este mijlocul cel mai practic i mai economic pentru a transmite ideile i a urmri derularea proiectului. Mijloacele audio-video moderne (laptop, retroproiector, ecran de diferite dimensiuni etc.) permit difuzarea ctre un numr mare de persoane implicate a informaiilor privind stadiul derulrii proiectului, etapele de executat, dificultile ntlnite i soluiile puse n practic pentru a le elimina etc. Pentru a face o raport scris ct mai eficient, este esenial identificarea destinatarilor precum i a preocuprilor acestora pentru a redacta rapoarte scurte. Printre ntrebrile la care managerul de proiect trebuie s rspund nainte de realizarea raportului se pot aminti: - Care sunt informaiile de care au nevoie, care i intereseaz, care le sunt utile? Ce vor s tie? - Care sunt informaiile care m intereseaz pe mine ca manager de proiect? Ce vreau s tiu? Iat un posibil model de raport scris prezentat n cadrul unei edine de analiz a activitii unei echipe de proiect: Titlul proiectului: nfiinarea Seciei de carte n limbi

strine n cadrul Bibliotecii Judeene Panait Istrati Brila;


147

Manager de proiect: Eduard Claudiu BRILEANU; Parteneri: British Conseil Bucureti, Serviciul Cultural al Ambasadei Franei n Romnia, Intitutul Goethe din Bucureti, Institutul Cervantes Bucureti, biblioteci din Marea Britanie, Frana, Germania, Spania. Data nceperii proiectului: 12 martie 2003; Data finalizrii: 15 ianuarie 2004; Data raportului scris: 03 ianuarie 2004; Particip la prezentarea raportului: preedintele Consiliului Judeean Brila, conducerea bibliotecii, membrii echipei.

Data

Responsabil

Denumirea activitii

Stadiul de execuie finalizat finalizat finalizat finalizat finalizat

Data finalizrii 30/03/2003 15/04/2003 25/04/2003 1/05/2003 20/05/2003

12/03/2003 Brileanu C. Studierea oportunitii proiectului 01/04/2003 Brileanu C. Studiul de fezabilitate 16/04/2003 Brileanu C. Selectarea membrilor echipei 01/05/2003 Brileanu C. Prezentarea proiectului, a obiectivelor 02/05/2003 Turcu G. acestuia, distribuia rolurilor. Contactarea partenerilor din Marea

Britanie i British Conseil 3parteneri 02/05/2003 Brileanu C. Contactarea partenerilor din Frana i finalizat 20/05/2003 02/05/2003 Ionescu I. Ambasada Franei Contactarea partenerilor din 5 parteneri finalizat 20/05/2003

Germania i Institutul Goethe 2 parteneri 02/05/2003 Trandafir R. Contactarea partenerilor din Spania i finalizat 30/05/2003 01/06/2003 Cerchez I. 01/09/2003 Tudor A. Institutul Cervantes 2 parteneri Studierea ofertelor de carte n limbi finalizat 30/08/2003 strine Achiziionarea de carte n limbi finalizat finalizat 30/10/2003 30/11/2003

strine 01/06/2003 Brileanu C. Elaborarea caietului de sarcini pentru licitaie i realizarea igienizrii spaiului de funcionare a noii secii

148

01/09/2003 Brileanu C. Organizarea coleciei nou create 03/01/2004 Brileanu C. Promovarea noii secii 10/01/2004 Brileanu C. Inaugurarea oficial a seciei 12/03/2003 Enache C. Asigurarea activitilor de secretariat 15/01/2004 Brileanu C. Evaluarea final a proiectului

n curs n curs de fcut n curs de fcut

05/01/2004 11/01/2004 10/01/2004 11/01/2004 15/01/2004

Pentru ca informaiile s fie bine receptate (n fond, acesta este scopul principal al unui raport), literatura de specialitate95 precizeaz: - frazele trebuie s fie simple, scurte; - cuvintele trebuie s fie accesibile celui care citete, precise i concrete (pentru a evita riscurile de interpretare); - este indicat folosirea pronumelor dumneavoastr/voi i eu, precum i a adjectivelor i a verbelor active; - pentru a evita ezitrile, trebuie pregtite i repetate diverse sintagme; - se cere, de asemenea, folosirea exemplelor i analogiilor pentru a ilustra ideile. - discuiile cu membrii echipei. Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un schimb verbal, culegerea sau transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se evalueaz n funcie de cantitatea, calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea informaiilor schimbate. Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul. - edinele. Reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de proiect trebuie s provoace discuii contructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre membrii echipei.

Amintesc aici : Tim HINDLE, Cum s prezentm. Traducere din limba englez de Adriana Cerkez, Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000, p. 26.
95

149

3.2. ORGANIZAREA ECHIPEI


ntrebrile din CHESTIONAR 1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect? 2. Cine a desemnat membrii echipei? 3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor unei echipe de proiect? 4. Ci dintre membrii echipei dumneavoastr de proiect desfoar NUMAI activiti ce in de derularea proiectului?

Analiza rspunsurilor 1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect? 1-5 6 -10 11-20 21-30 31-40 41-50 Niciun rspuns TOTAL: Nr. 20 9 6 1 1 1 1 % 51,28% 23,07% 15,38% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 39

Cele mai multe dintre echipele romneti de proiect sunt de dimensiuni reduse (de la 1 la 5 membri, n 51,28% dintre repondeni). O echip de lucru redus poate prezenta multiple avantaje, ntre care: 1. flexibilitate sporit n executarea sarcinilor (membrii echipei se pot rapid nlocui n caz de indisponibilitate, sunt evitate rolurile prea specializate n cadrul proiectului i toi membrii tiu s fac majoritatea operaiilor de executat); 2. coeziune mai bun (fiecare i cunoate bine partenerii, comunicarea este mai bun, oamenii se pot mprieteni mai facil, se creeaz afiniti de lucru); 3. gestiunea echipei se face mult mai uor (un numr mare de membri atrage

150

un numr sporit de probleme de rezolvat din partea managerului echipei). Dar exist, de asemenea, i o seam de riscuri de care managerul echipei trebuie s in cont, iar ntre acestea cel mai grav este pierderea unui membru al echipei. Acest fapt este resimit puternic de ceilali, pentru c sarcinile acestuia se redistribuie ctre cei rmai, exist riscul ca gestul celui care a plecat s fie urmat i de ali membri, moralul echipei poate avea de suferit. 2. Cine a desemnat membrii echipei? - managerul de proiect - managerul instituiei - pe baz de voluntariat - consiliul de administraie al organizaiei - niciun rspuns - partenerii din cadrul proiectului TOTAL: Nr. 15 12 5 4 2 1 % 38,46% 30,77% 12,82% 10,25% 5,12% 2,56% 39

Alegerea membrilor echipei este mprit, aproape egal (38,46% i respectiv 30,77%), ntre managerul de proiect i cel al instituiei; Pentru insituiile publice, chiar dac rezultatul alegerii reprezint un consens ntre conducerea organizaiei culturale i responsabilul proiectului, membrii rmn cel mai adesea n subordinea efului compartimentului din care fac parte. Acest lucru antreneaz o seam de probleme specifice ce vor fi analizate detaliat n acest studiu; n cazul organizaiilor private i a celor ne-guvernamentale, se ntmpl frecvent ca managerii acestora s fie i conductorii proiectelor. Explicaia este simpl i vine din faptul c, fie organizaia are un numr foarte mic de membri activi, care s se implice n astfel de demersuri, fie managerul ei nu are ncredere s ncredineze altei persoane o astfel de responsabilitate; Membrii echipei se pot, de asemenea, autopropune pentru a deveni manageri de proiect (n 12,82% dintre cazuri s-a ntmplat acest lucru); Este surprinztoare poziia, n acest clasament, a partenerilor din cadrul proiectului, care nu se implic dect foarte puin (doar n 2,56% din cazuri) n alegerea managerului de proiect. Aceasta nseamn c ei au contribuii financiare, materiale 151

i umane relativ modeste n cadrul proiectului. 3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor unei echipe de proiect? - Competen profesional -Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de echip - S fie serioi / S respecte termenele - Experien - S aib iniiativ / creativitate - Capacitate de a munci n echip / dinamism - S aib voina de a se implica n proiect - Capacitate de organizare - Tenacitate - S fie optimiti - Flexibilitate - S fie deschii la noutile din domeniu - Eficacitate - Rezisten de stres - Niciun rspuns Nr. 22 19 10 6 6 5 5 4 4 3 2 2 1 1 2 % 56,41% 48,71% 25,64% 15,38% 15,38% 12,82% 12,82% 10,25% 10,25% 7,69% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 5,12%

Calitile necesare membrilor unei echipe de proiect sunt, n opinia celor care au rspuns Chestionarului, legate att de formarea profesional ( Competen profesional , Experien , Capacitate de organizare ) ct i de nivelul de interrelaionare cu ceilalali ( Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de echip , Capacitate de a munci n echip / dinamism , Flexibilitate ) sau de calitile personale ale celor implicai ( S fie serioi / S respecte termenele , S aib iniiativ / creativitate , Tenacitate , S fie optimiti , Rezisten la stres ). Nu este deci suficient ca membrii echipei s fie buni profesioniti, ei trebuie s tie s comunice cu ceilali pentru a gsi mpreun soluii la obstacolele ntlnite i pentru a se ajuta reciproc; Primele dou locuri, n ordinea preferinelor exprimate, sunt ocupate de competena profesional i de capacitate de comunicare n cadrul echipei/spirit de echip. Procentajele obinute sunt foarte apropiate i oscileaz n jurul valorii de 50%. Aproape o jumtate dintre repondeni (48,71%) consider deci c performana profesional nu este de ajuns i c ea trebuie nsoit de spiritul de echip. Doar mpreun, aceste tipuri de caliti pot da msura unui bun colaborator n cadrul

152

echipei; Este interesant de comparat n acest context, criteriul competena profesional n cazul managerului de proiect i al membrilor echipei. La ntrebarea care i viza pe manageri, rspunsurile arat c doar 38,46% dintre repondeni consider important aceast calitate pentru manager96, Care sunt calitile unui manager de proiect pe care le considerai absolut necesare? - Competena profesional Nr. 15 % 38,46%

fa de 56,41%, ci o vd esenial pentru profesionitii din echipa de proiect. Cum poate fi explicat o astfel de situaie? Membrii echipelor romneti nu au ncredere n managerii lor? Un posibil rspuns vine din faptul c se acord ncredere deplin n echipa de lucru iar fiecare dintre lucrtori este vzut ca propriu manager la locul su de munc. I se ncredineaz sarcinile de lucru, este ndrumat dac are nevoie de sfaturi i la sfrit i se evalueaz activitatea. El trebuie s fie capabil s obin cele mai bune rezultate n cadrul echipei. Managerului instituiilor publice de cultur i se ncredineaz din ce n ce mai mult sarcini de administrare a patrimoniului, urmnd ca cele de ndrumare profesional s fie organizate de ealoanele inferioare ale structurii de conducere. Aa se face c n ultimii ani, mai ales dup alegerile locale, majoritatea managerilor de biblioteci judeene au fost nlocuii din funcie pe criterii adesea politice, chiar dac erau profesioniti recunoscui n domeniu. Cei care le-au luat locul, n prea multe dintre cazuri, sunt venii din afara sistemului biblioteconomic, nu au nici minima experien profesional i nici competena necesar pentru a stpni domeniul; Portretul ideal al profesionistului din echipa de proiect mai cuprinde, n afara calitilor deja exprimate, i o anumit deschidere la noutile din domeniu. Membrii echipei trebuie deci s se informeze mereu i s poate fi capabili s aplice n cadrul proiectului ceea ce afl. 4. Ci din membrii echipei dumneavoastr de proiect desfoar NUMAI activiti ce in de derularea proiectului? - niciunul - mai puin de 10 %
96

No. 5 17

% 12,82% 43,59%

A se vedea supra, p. 127.

153

- ntre 10 i 30 %; - ntre 30% i 50 %; - ntre 50% i 80 %; - mai mult de 80%; Niciun rspuns

6 3 5 2 1

15,38% 7,69% 12,82% 5,12% 2,56%

Cea mai mare parte a membrilor echipelor nu fac NUMAI activiti legate de proiect. Aceasta nseamn c ei ocup diverse alte funcii n cadrul organizaiei culturale (dac este vorba de o instituie public sau din afara organizaiei dac vorbim de ONG-uri) i c, la anumite intervale, sunt solicitai pentru a participa la proiect. Doar 5,12% se ocup n ntregime de proiect ( mai mult de 80% ), n timp ce n 43,59% dintre cazuri profesionitii n cauz se ocup n mai puin de 10 % din timpul efectiv de lucru. Cei care acord cea mai mare parte a timpului formeaz ceea ce putem numi nucleul echipei, cei care asigur coordonarea specialitilor din celelalte compartimente ale organizaiei. Identific n urma acestor rspunsuri urmtoarele probleme posibile:

PROBLEMA nr. 16: echipa este constituit fr respectarea unor condiii minime de eficien

Cauze posibile: A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect; Organizaia cultural actual trebuie s fie mereu pregtit s-i adapteze resursele, mai cu seam cele umane, la condiiile impuse de derularea unui proiect cultural modern. n absena unei astfel de preocupri, exist riscul de a constitui i de a adapta 154

echipa de proiect n grab, deci cu puine anse de reuit. Experiena mi arat totui c, n general, organizaiile decid s constituie echipa de proiect chiar n momentul demarrii proiectului, atunci cnd unul dintre membrii organizaiei identific o posibil surs de finanare. Inutil s mai spun c n aceste condiii nevoile clienilor sunt adaptate la sursa de finanare i nu invers, cum ar fi normal. Pe lng lipsa preocuprii de a constitui o echip de proiect performant mai exist, din pcate, i lipsa voinei din partea organizaiilor culturale romneti de a forma, de a nzestra oamenii cu anumite deprinderi i cunotine solide de tehnica redactrii proiectelor i de organizare a echipelor de proiect. Nici sistemul de nvmnt actual nu este prea generos cu oferta de formare n acest domeniu. B. Adoptarea sloganului Merge i aa n alctuirea echipei de proiect; Exist unii manageri ai organizaiilor culturale romneti care neleg, n bun msur, s analizeze cu puin atenie necesarul de competene n ceea ce privete derularea unui proiect. Se consider c dac cineva este bun n domeniul su de activitate atunci este cu siguran bun i pentru a face parte din echipa de proiect. Competenele de comunicare sunt total neglijate n favoarea celor de specialitate iar faptul c echipa nseamn o simbioz a competenelor tuturor membrilor ei i nu un summum de valene individuale nici nu mai conteaz. C. Nu sunt clar stabilite rolurile fiecrui partener; Atunci cnd accept s fac parte dintr-o echip de proiect, fiecare partener se ateapt s afle care este contribuia sa n proiect. Dac acest lucru nu se ntmpl sau dac sarcinile sale sunt modificate pe parcurs fr ca el s fie consultat i s accepte schimbrile, apar germenii unei situaii conflictuale care poate duce chiar la abandonarea proiectului de ctre partener. Este deci important s existe, chiar de la debutul proiectului, un acord scris ntre toi partenerii, n care clauzele s fie negociate i acceptate de toi cei implicai. D. Competenele necesare nu sunt corect estimate; La nceputul fiecrui proiect, n etapa de pregtire a proiectului, se evalueaz necesarul de personal n termeni de competene ale acestuia. Dac acest necesar nu este corect apreciat i inclus n capitolul de resurse, este probabil ca pe parcursul proiectului

155

s apar alte nevoi, ce nu pot fi acoperite prin bugetul deja aprobat. Spre exemplu, calificrile lingvistice ale membrilor echipei pot fi neltoare, dac managerul de proiect se bazeaz doar pe ceea ce declar membrii echipei, pe buna lor credin, i nu pe atestate recunoscute oficial.

PROBLEMA nr. 17: instabilitatea resurselor umane alocate iniial

Cauze posibile: A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive; Cteodat, datorit unor motive obiective (managerul de proiect sau membrii i schimb locul de munc, concedii medicale sau chiar deces, schimbarea domiciliului n alt localitate etc.) sau subiective (membrii echipei refuz s mai participe la proiect, imposibilitatea de a mai comunica n mod corect ntre membrii echipei sau ntre acetia i managementul la vrf al organizaiei, interese mai puternice dect participarea la proiect etc.), trebuie modificat componena echipei sau schimbat managerul de proiect. Acest efort prezint numeroase riscuri i el se face, de obicei, sub presiunea timpului. Este deci evident c randamentul echipei este foarte mult diminuat n aceste contexte. Exist ns i cauze ale retragerii membrilor care in de organizarea n cadrul organizaiei culturale sau al proiectului: lipsa motivaiei; comunicare deficitar; trasfer de sarcini n cadrul aceleiai organizaii;

Primelor dou aspecte le-am dedicat dou subcapitole importante ale acestui studiu (respectiv, 3.3. Motivarea echipei i 3.5. Comunicarea n cadrul echipei97). Ct despre cel de-al treilea aspect menionat, gsesc c el este important n economia proiectului pentru c, dac n plin proces de desfurare a demersului specialiti din
97

Vezi infra, p. 173 e pass. pentru Motivarea echipei i p. 201 pentru Comunicarea n cadrul echipei.

156

cadrul proiectului primesc alte sarcini considerate mai urgente dect cea n curs atunci proiectul, n ansamblul su, va avea de suferit.

PROBLEMA nr. 18: membrii echipei nu au capacitatea profesional necesar

Cauze posibile: A. Nu au o pregtire adecvat; Cteodat, doar pregtirea de specialitate (artistic, biblioteconomic, muzeologic, economic etc.) nu este suficient pentru a ajunge la o bun echip de proiect. Fr cunoaterea noiunilor de gestionare a proiectelor este dificil pentru membrii echipei s ajung la randament maxim. Aceast situaie poate fi rezolvat, numeroase organisme (inclusiv Centrul de Perfecionare al Ministerului Culturii i Cultelor) propunnd cursuri de scurt durat despre gestionarea proiectelor, att pentru cei iniiai ct i pentru cei care nu au noiunile de baz. B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n echip; Chiar dac membrii echipei sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate, ei pot avea un deficit n ceea ce privete capacitatea de a comunica facil cu ceilali. Experiena mi-a demonstrat c, de obicei, cu ct specialistul este mai bine pregtit, cu att devine mai egoist sau mai taciturn. El refuz s mprteasc i celorlali din experiena sa, din cunotinele dobndite i uneori, chiar din rezultatele muncii sale n cadrul echipei. Are orgolii i sufer dac nu este numit responsabilul proiectului, mai ales dac aceasta este o persoan mai tnr dect el. Prin urmare, ascult mai puin indicaiile i are tendina de a munci izolat. Este recomandabil n acest caz de a ndeprta un astfel de om, chiar dac acesta are reputaia de bun profesionist. Toate observaiile de mai sus nu sunt ctui de puin valabile n toate echipele unde exist diferene de vrst i de experiene profesionale, ci sunt constatri pur subiective i, prin urmare, supuse greelii.

157

PROBLEMA nr. 19: partenerii nu se cunosc ndeajuns

Cauze posibile: A. Nu au mai lucrat mpreun; Atunci cnd partenerii provin din mai multe organizaii partenere n proiect, ei nu au mai avut ocazii s lucreze mpreun i deci este nevoie de o etap iniial mai lung de intercunoatere. La nceput, ei nu au ncredere unii n alii iar dialogul este destul de rigid, formal. Fiecare tatoneaz cunotinele profesionale ale celorlali i se caut afiniti. O bun soluie pentru a depi acest moment oarecum stnjenitor pentru toat lumea este identificarea celor mai bune oportuniti de comunicare.

Aspecte teoretice

Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural, acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.98 Organizarea echipei este o sarcin delicat a conductorului de proiect, cci modificrile produse n modul anterior de lucru al angajailor, ntregul algoritm de punere n funciune a unei astfel de structuri proprii unei echipe de proiect antreneaz la toate nivelele reacii negative, de respingere a ideii de schimbare. Sursele acestei reineri in n special de: obinuina n executarea sarcinilor anterioare, teama de necunoscut, preferina pentru stabilitate i securitate, nencrederea n noile sarcini (adesea, mai constrngtoare n ceea ce privete calitatea lucrrilor i timpul de execuie) etc. Chiar dac aceste reineri nu pot fi evitate, ele pot fi reduse ca intensitate atunci cnd se are n vedere organizarea unei echipe de proiect cultural dac sunt respectate reguli de baz: - alegerea celui mai bun manager de proiect
98

Aura Corbeanu, op. cit., p. 98.

158

Dac managerul de proiect nu este recunoscut n mediul su de lucru drept un profesionist, cu integritate moral i o persoan care tie s comunice cu oamenii, acest lucru va amplifica insecuritatea celor selectai pentru a face parte din echip. De aici, o nou surs de rezisten, cu implicaii deosebite asupra desfurrii viitoare a proiectului. - identificarea temerilor Experiena n lucrul cu oamenii mi-a artat c ei doresc ca prerile s le fie ascultate i, dac se poate, s se in cont de ele atunci cnd se iau decizii care i privesc. Acest lucru este cu att mai evident cu ct membrii echipei sunt mai bine pregtii din punct de vedere profesional. De aceea, eliminarea posibilitilor de exprimare liber a celor pe care managerul de proiect i are n vedere atunci cnd alctuiete echipa nseamn pentru ei o devalorizare a competenelor, o nerecunoatere a valorii fiecruia. De aici, o seam de frustrri, reineri, temeri n a face parte, n mod afectiv i efectiv din echip. Soluia optim este, dup prerea mea, informarea i consultarea prealabil a actorilor poteniali precum i oferirea cadrului necesar exprimrii libere a opiniilor. Tot n categoria temerilor intr i teama, reticena unora din membrii echipei n faa schimbrilor propuse prin realizarea unui proiect cultural. Aceste reticene pot avea drept cauze: - slaba capacitate profesional: competen insuficient pentru a se adapta sau realiza ceea ce este cerut prin proiect; - lipsa de voin n a se implica; - teama de necunoscut; - lenea; - ineria, rutina, pasivitatea n faa oricrei idei de schimbare; - teama de represalii: ideea c schimbarea va aduce controale mai dese, aprecieri defavorabile sau sanciuni; - dezinteresul; - interesul personal: strategia personal de opoziie; - lipsa ncrederii n sine. - stabilirea unor condiii rezonabile de realizare a proiectului n etapa de informare asupra condiiilor de realizare a proiectului atenia

159

oameniilor este maxim. Dac timpul sau mijloacele de realizare par insuficiente, atunci nimeni nu va fi de acord s fac parte din echip. Sub diferite pretexte, unul cte unul va abandona corabia iar selectarea unor nlocuitori va deveni extrem de dificil. Rolul managerului de proiect este de a convinge conducerea organizaiei care deruleaz proiectul (dac managerul de proiect nu este n acelai timp i conductorul organizaiei) de importana acestuia, s solicite resursele materiale, financiare i umane optime, s precizeze cu atenie condiiile de realizare a proiectului. Adesea, timpul limit de realizare a proiectelor precum i unele condiii de dotare material sunt impuse de finanatori prin grila de eligibilitate. n acest caz, managerul de proiect cultural trebuie s identifice ct mai rapid ofertele de proiecte precum i potenialii finanatori din domeniu, pentru a spori ansele de reuit. - oferirea de informaii de-a lungul ntregului proces de realizare a proiectului Absena comunicrii n cadrul echipei, att pe orizontal (ntre membrii acesteia) ct i pe vertical (ntre managerul de proiect i membrii echipei) este distrugtoare pentru moralul actorilor implicai. Informaia necesar trebuie oferit n toate etapele de realizare a proiectului i trebuie orientat spre ntrebri de tipul: CE trebuie fcut?, DE CE trebuie fcut?, CUM trebuie fcut?, CARE sunt rezultatele ateptate?. Aceste ntrebri orientative au rolul de a susine trecerea de la un excelent proiect teoretic la reuit a proiectului n practic. Procesul de organizare a echipei de proiect cultural cuprinde: - identificarea partenerilor externi organizaiei; - organizarea membrilor echipei (recrutarea acestora precum i stabilirea rolului jucat de fiecare n grupul de lucru); - organizarea mijloacelor materiale i financiare (stabilirea locaiei unde va lucra echipa, a mobilierului adecvat, a instrumentelor informatice necesare etc.); - organizarea cadrului de lucru (structura echipei, reguli comune, metode de lucru).

3.2.1. Identificarea partenerilor externi organizaiei

160

Indiferent dac este vorba de proiecte cu finanare intern sau internaional, publice sau private, se pune i problema partenerilor, pentru c este puin probabil ca o organizaie s dispun de ntregul necesar de resurse materiale, financiare sau umane pentru a derula singur un proiect de anvergur. Mai mult dect att, unele proiecte internaionale (spre exemplu, CULTURA 2000) impun participarea la proiect a mai muli parteneri99. Adevratul parteneriat se construiete nc din faza de elaborare a proiectului, cu ct mai devreme posibil, plecnd de la premisa c nimeni nu este obligat n vreun fel s participe la proiect i, prin urmare, este obligatoriu ca partenerii s fie tratai pe picior de egalitate ca i iniiatorul demersului, ca i consilieri capabili s ofere sfaturi pertinente, utile colaborrii viitoare. Pentru aceasta, obiectivele fiecruia dintre asociai trebuie confruntate iar observaiile formulate n timpul ntlnirilor de lucru se vor regsi n macheta viiitorului proiect, n aa fel nct s se ajung la obiective comune i la crearea unei reele de ncredere, axat n jurul proiectului cultural, care s permit dezvoltarea unor activiti ulterioare n beneficiul tuturor celor implicai. n identificarea partenerilor de ncredere, de calitate, iniiatorul demersului trebuie s aib n vedere prioritile de aciune ale acestuia, dar i procedurile de lucru, diferitele evenimente care pot afecta viitoarea colaborare (iminenta plecare a managerului organizaiei, pobilitatea dispariiei acesteia, un buget total insuficient desfurrii normale a activitii etc.) ori constrngerile de orice natur. Cel mai potrivit anotimp pentru a aborda o astfel de analiz este toamna, ntruct este momentul n care se fac previzionrile, planurile de aciune, bugetele pentru anul urmtor. Nu trebuie omis nici realizarea unor parteneriate mai puin uzitate: spre exemplu, ntre o instituie cultural i un institut de cercetare, o universitate ori cu o societate de stat sau privat care are interese comune cu cele ale iniiatorului de proiect. O astfel de colaborare se preteaz mai uor n cazul producerii de bunuri culturale, n cadrul unor proiecte sau n cazul unor proiecte de cercetare. EXEMPLU:
Proiectele din cadrul programul CULTURA 2000, sunt acceptate numai dac exist parteneri (sau co-organizatori) din minim 3 ri participante, pentru proiectele anuale i respectiv, parteneri din cel puin 5 ri participante la program, pentru proiectele multianuale de cooperare. Sursa: www.cultura2000.ro.
99

161

Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ

pentru restaurarea Motenirii Antice Europene100


Beneficiar: Muzeul Naional de Istorie i Arheologie Constana; Finanator: Uniunea European, prin Programul CULTURA 2000; Durata: 1.09.2003 - 30.08.2004; Scurt descriere: Proiectul are n vedere crearea unui colaborri multianuale i multidisciplinare temporare n scopul nfiinrii unui laborator de restaurare/conservare. Laboratorul este planificat s fie organizat la Constana, timp de dou sptmni, n cea de-a doua parte a lunii aprilie 2004. Co-organizatori antrenai n proiect: - Institutul Naional de Cercetare tinific i dezvoltare pentru Optoelectronice - Centrul pentru Restaurare prin Tehnici Optoelectronice - din Bucureti, Romnia; - Institutul de Structur Electronic & Laser, Fundaia pentru Cercetare tiinific i Tehnologie HELLAS - din Heraklion, Grecia; - Institutul de Fizic Aplicat N. Carrara - din Florena, Italia; - Muzeul Naional i Galeriile Merseyside - din Liverpool, Marea Britanie. Parteneri antrenai n proiect: - Institutul Naional al Monumentelor Istorice - din Bucureti, Romnia; - Inovarea Artei - din Hengelo, Olanda. Iat cum, organizaii care, aparent, nu au n zona lor de interes nicio preocupare de ordin cultural, pot fi atrase n derularea unor proiecte culturale de succes. n cazul de mai sus, o astfel de colaborare se impunea, dat fiind i caracterul tehnico-tiinific al proiectului. n absena unor astfel de parteneri, ar fi fost puin probabil ca proiectul s ias nvingtor dintr-o dur competiie: licitaia pentru Programul CULTURA 2000. n cazul proiectelor socio-culturale, partenerii vor fi n primul rnd dintre organizaiile de stat cu atribuii n domeniul de interes: administraiile locale,
100

Proiectul a fost obinut prin amabilitatea domnului Constantin CHERA, directorul Muzeului Naional de Istorie i Arheologie Constana.

162

inspectoratele colare, direciile de sntate public, cele de tineret, de sport sau sociale. Un rol important n asigurarea calitii proiectului (n special n ceea ce privete promovarea acestuia), l au i partenerii media, care trebuie informai pas cu pas asupra derulrii etapelor. Se nelege c, de importana, de numrul i de aria de acoperire informaional a acestora depinde gradul de penetrare a proiectului n contiina opiniei publice. EXEMPLU: Proiectul: ALBASTRU: Prin art i informaie, n Europa!101 (Expoziie culturologic-documentar internaional itinerant, dedicat srbtoririi a 50 de ani de la elaborarea Conveniei Culturale Europene de ctre Consiliul Europei.) Coorganizatori: Biroul de Informare al Consiliului Europei la Bucureti, Biblioteca Public Raional Dimitrie Cantemir Ungheni, Republica Moldova, Primria oraului Ungheni, Republica Moldova, AS MEDIA Communication Strasbourg - France. Parteneri: Prefectura Judeului Iai; Inspectoratul colar al Judeului Iai; Primria Municipiului Iai; Camera de Comer a Regiunii Unu Nord-Est Romnia; Agenia de Publicitate PRALINE Iai; S.C. PRINTCO S.R.L.; Muzeul Literaturii Romne Iai; Complexul Muzeal Naional Moldova Iai; Biblioteca Judeean Ioan N. RomanConstana; Fundaia anse Egale Pentru Femei (SEF) Iai. Parteneri media: Markmedia.ro; TV BIT (ANTENA 1); SRTV Iai; Ziarul de Iai; Jurnalul de Est. Perioada: 2004 - 2007; Localizare: Romnia ( Iai - 3 locaii, Constana - 1 locaie), Republica Moldova - 1 locaie), Frana (1 locaie - expoziia virtual); Scopul proiectului: prezentarea, prin intermediul artei i informaiei culturale, a semnificaiei unei culori fundamentale: albastru!

3.2.2. Conducerea i formarea echipei de proiect


101

http://albastru.free.fr.

163

Etap cheie a conducerii unui proiect, formarea echipei ridic numeroase semne de ntrebare crora, numai o viziune strategic clar le va putea da rspunsuri mulumitoare, n acord cu obiectivele propuse. Aceast viziune se va forma n funcie de situaiile concrete ntlnite n cadrul fiecrui proiect, depinznd de complexitatea acestor situaii. Astfel, ntr-un fel va fi analizat situaia iniial n cadrul unui proiect cultural de mici dimensiuni, cu finanare bazat pe surse interne ale organizaiei i cu totul altfel se pune problema n cazul proiectelor de anvergur, cu numeroase constrngeri de natur financiar sau temporal care influeneaz direct procesul de selectare a echipei, stabilirea ierarhiilor, fixarea obiectivelor etc. Oricare ar fi ns dimensiunea proiectului, echipa trebuie s fie o structur flexibil, caracteristic unor organizaii autonome de mici dimensiuni iar managementul de proiect trebuie s se bazeze pe dou elemente eseniale: - lucrul n echip; - responsabilizarea indivizilor n raport cu obiectivele propuse. Managerul de proiect cultural trebuie s fie capabil s stabileasc: structura echipei, rolul fiecrui membru n cadrul acesteia, metodele de lucru, modul de elaborare a deciziilor. Una dintre funciile eseniale ale unui manager de proiect cultural este aceea de a identifica prin diferite instrumente de analiz, aptitudinile i abilitile fiecruia i s-i ofere n cadrul echipei locul n care acesta va fi cel mai eficace, n funcie de tipul de sarcin de executat, de gradul de autonomie sau de dependen a postului precum i de condiiile specifice. Pentru ca ECHIPA de proiect cultural s fie omogen, este necesar stabilirea unui echilibru vzut ca nsumare a complementaritilor: - de specialitate: din echip vor face parte cel puin un profesionist n domeniul de aplicare a proiectului, un informatician, un specialist n limbi strine (mai cu seam dac este vorba de un proiect derulat n parteneriat cu instituii din strintate sau dac se urmrete obinerea unor fonduri externe), eventual un contabil (dac nivelul managementului financiar al proiectului depete un anumit grad de complexitate); - de experien: echipa de proiect trebuie s fie format din oameni cu experien, dar i din debutani, pentru a asigura formarea generaiei viitoare de manageri de proiect;

164

- de caractere: e bine ca din echip s fac parte caractere ct mai diverse (optimiti, pesimiti, realiti) pentru a evita alunecarea spre anumite extreme n timpul discuiilor sau al realizrii sarcinilor; - de personaliti: intuitivii, cartezienii, cei cu spirit de sintez, perfecionitii se vor completa i se vor susine reciproc. n general, proiectele culturale sunt, din punctul de vedere al echipei de proiect, de dimensiuni mici sau medii. Aceasta nseamn c, n cea mai mare parte a situaiilor, membrii echipei sunt subordonai direct managerului de proiect, indiferent de sectoarele de unde provin n cadrul organizaiei culturale ce deruleaz proiectul. Cu toate acestea, problemele care pot aprea rmn aceleai, indiferent de mrimea echipei, i sunt legate de: 1. capacitatea profesional a membrilor echipei Membrii echipei de proiect cultural trebuie s fie buni profesioniti n domeniul lor de activitate, s stpneasc bine noiunile teoretice i practice specifice, s aib suficient experien n specialitate, s cunoasc tendinele de perspectiv n ceea ce privete dezvoltarea domeniului, dar n acelai timp s fie i realiti n analiza situaiilor de lucru. Atunci cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite apar dezacorduri ntre membrii echipei iar sarcinile sunt defectuos nelese sau executate. 2. interdependene sociale n cadrul echipei n stabilirea echipei, managerul de proiect trebuie s in seama nu numai de capacitatea profesional, ci i de particularitile persoanelor implicate, de simpatiile sau antipatiile care exist ntre anumii angajai, de experienele, aspiraiile, atitudinile i interesele persoanelor avute n vedere. Se evit astfel situaiile conflictuale care conduc uneori la necesitatea schimbrii unor membri ai echipei, cu repercursiuni asupra respectrii termenelor stabilite. Principalele caliti pe care trebuie s le urmreasc un manager de proiect n alegerea membrilor echipei in de: gradul de respect i de toleran pe care acetia le manifest n relaiile cu proprii colegi, capacitatea de a comunica facil n cadrul unui grup, de a accepta compromisuri sau decizii ale majoritii, asumarea responsabilitii. 3. nelegerea corect a obiectivelor organizaiei culturale din care fac parte

165

precum i a obiectivelor proiectului Un obiectiv reprezint o etap concret n realizarea proiectului urmrit. Caracteristicile unui obiectiv sunt (dup Jean-Flix FIEHL102): - trebuie s fie scris; - trebuie s fie exprimat, pe ct posibil, n cifre; - trebuie s prevad o dat limit; - trebuie s fie ambiios. El trebuie s permit depirea performanelor obinuite; - trebuie s fie accesibil. Este de dorit alegerea unui nivel de aspiraii rezonabil, n caz contrar riscnd ca rezultatele s dezamgeasc. Obiectivele proiectului cultural trebuie s se integreze n obiectivele generale ale organizaiei care l deruleaz. Dac membrii echipei de proiect nu vor nelege aceasta, se poate ajunge ca rezultatele proiectului s nu fie bine receptate i, prin urmare, proiectul s aib o susinere slab sau chiar s fie respins de managerii organizaiei sau de colegii din alte sectoare. Lipsa sprijinului managementului reprezint cauza numrul unu a eecului echipelor.103 Pentru a se evita aceast situaie este nevoie ca toat echipa s susin organizaia ca un tot unitar, s menin un dialog deschis, sincer, cu ceilali colegi din organizaie. 4. timpul de realizare a proiectului Managerul de proiect trebuie s planifice n mod realist termenele de realizare a diferitelor etape de proiect. n plus, trebuie clar stabilit corelaia ntre: sarcina de executat persoana care o execut - perioada de timp necesar execuiei. n acest fel, se vor evita depirile de termen n atingerea obiectivelor. 5. capacitatea de adaptare la situaii noi n timpul derulrii proiectului pot interveni situaii neprevzute determinate de condiii sociale, politice, economice externe, dar i de elemente interne echipei, care nu au fost prevzute n etapa de planificare a activitii (retragerea unuia dintre membrii echipei, indisponibilitate temporar a managerului de proiect etc.) n aceste situaii, membrii echipei trebuie s aib capacitatea de a rezolva pozitiv problemele aprute, s
Jean-Flix FIEHL, Cum s ne realizm proiectele, Iai, Editura Polirom, 2000, p. 75. Deborah HARRINGTON-MACKIN, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 13.
102 103

166

fie flexibili pentru a prelua noi sarcini de proiect. Managerul de proiect are deci sarcina dificil de a forma ECHIPA de proiect, astfel nct problemele enumerate s fie evitate. Depinde doar de priceperea, flerul i tactul acestuia ca trecerea de la echipa formal, alctuit dintr-un summum de entiti individuale la ECHIPA caracterizat de coeziune care s realizeze obiectivele propuse prin proiectul cultural.

3.3. MOTIVAREA ECHIPEI

1. Cum se face evaluarea membrilor echipei? 2. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de remunerare a membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu, salariul)? 3. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai? 4. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora?

Analiza rspunsurilor 1. Cum se face evaluarea membrilor echipei? - Evaluarea rezultatelor proiectului - Evaluarea individual a sarcinilor realizate - Evaluarea fiecrei etape a proiectului - Evaluarea prin sondaj - Evaluarea prin raportri scrise - Autoevaluare - Evaluarea feedback-ului beneficiarilor - edine de evaluare colectiv Nu se face evaluare / Niciun rspuns Nr. 7 5 4 3 2 2 1 1 8 % 17,94% 12,82% 10,25% 7,69% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 20,51%

167

Evaluarea se face adesea (n 17,94% din echipele chestionate) n termeni binari: proiect reuit (care a obinut finanarea urmrit) = echip de proiect excelent versus proiect ratat (care nu s-a regsit pe lista fericiilor ctigtori) = echip de proiect slab Aceast viziune fatalist asupra desfurrii proiectelor nu are n atenie principiul elementar al pieei: exist o competiie n care cei mai puternici ctig. Dar aa cum un sportiv bun trebuie s se antreneze ani de zile pentru a obine mult rvnita medalie de aur, chiar cu preul unor eecuri anterioare, aa i echipa de proiect are nevoie de timp pentru a se suda, pentru a ajunge la randament maxim. A schimba membrii echipei de proiect de la primul eec este, dup prerea mea, similar cu a retrage din viaa sportiv un copil care nu a urcat pe podium de la primul concurs la care particip. Nu se tie dac acel copil nu ar fi fost viitorul campion mondial. Evaluarea individual a sarcinilor realizate (n 12,82% din cazuri) trebuie s fie primordial, cci ea permite identificarea la timp a tuturor abaterilor fa de obiectivele propuse i luarea deciziilor care se impun. Se poate astfel stabili nivelul de solicitare a fiecrui membru al echipei, capacitatea acestuia de a se adapta la exigenele proiectul, responsabilitile pe care le are, efortul intelectual depus pentru ca proiectul s avanseze. La fel de grav mi se pare, de asemenea, i lipsa unei evaluri a proiectului (n orice caz, nemenionarea acesteia n rspunsuri), fcut de managerul de proiect, indiferent de soarta proiectului. Etapa de evaluare, care ar merita un studiu care s aib cel puin dimensiunile celui de fa, este etapa de pregtire a proiectelor viitoare. Acum se face bilanul, se trag concluzii, se fac aprecieri privind lucrurile bune i aspectele negative care trebuie avute n vedere la urmtoarele proiecte. n absena acestei etape, exist riscul ca greelile s se repete iar rezultatul s fie unul nedorit. Nu lipsit de importan este i evaluarea fiecrei etape a proiectului precum i a

168

membrilor echipei dup fiecare moment cheie n scopul evitrii unor disfuncionaliti. Etapa evalurii are i scopul identificrii posibilitilor i a soluiilor eficiente de motivare a oamenilor. 2. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de remunerare a membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite Nr. % pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu, salariul)? Da 12 30,77% Nu 24 61,53% Nu tiu 3 7,70% Total: 39 proiecte Problema motivrii echipelor de proiect nu este una prioritar ntre procuprile celor n drept s o fac (doar n 30,77% dintre cazuri exist mijloace de motivare specific a membrilor echipei, altele dect salariul). Cel puin aceasta este concluzia clar a acestor ntrebri referitoare la motivare. Se amintete doar c n cazul unui proiect reuit, membrii echipei sunt ludai n edine lrgite, menionai n materialele promoionale ale organizaiei sau n publicaiile profesionale, propui pentru alte echipe de proiect i c doar foarte puini sunt propui pentru premiere sau crora li se iau meritele n considerare n evaluarea final. Aceasta nseamn c membrii echipei sunt pltii pentru activitatea desfurat n cadrul compartimentului de origine, fr nicio modificare a retribuiei pentru activitatea desfurat n cadrul proiectului. Neexistnd un sistem organizat de recompensare a oamenilor care lucreaz n echipa de proiect, nu exist nici procedura de atribuire a acestora. Aa se face c, un foarte bun profesionist n echipa de proiect nu va fi recompensat dac n compartimentul de origine nu se bucur de aceleai aprecieri. Aceasta va duce la frustrri i la o de-motivare a acestuia, cu efecte negative asupra activitii n cadrul echipei de proiect. O posibil motivaie a acestui fapt este c n instituiile bugetare salariaii sunt deja pltii printr-un salariu negociat mpreun cu sindicatele i apreciat ca acceptabil. Iar ei realizeaz sarcinile specifice proiectului n cele 8 ore de lucru zilnic. Chiar i n acest caz, oamenii pot fi motivai intrinsec, prin aprecieri i ncurajri, spre exemplu. Contribuia lor poate fi, de asemenea, avut n vedere atunci cnd se fac avansrile sau promovrile pe post. 169

Nu este i cazul organizaiilor ne-guvernamentale care triesc din proiecte i care i motiveaz personalul n funcie de contribuia lor n cadrul proiectului. Pentru aceste organizaii, exist fie un sistem de salarizare a activitilor curente (n funcie de contribuia fiecruia n proiect), fie un sistem de voluntariat. 3. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai? - Prime - Posibilitatea de a vizita o ar strin n cadrul proiectelor internaionale - Premii diverse - Excursii de studii - Pregtire profesional (stagii, cursuri) - Bilete pentru filme - Ieiri puse la cale de organizaie - Auto-motivare Nr. 12 3 1 1 1 1 1 1 % 100% 25% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%

n toate cele 12 situaii n care se acord indemnizaii suplimentare (altele dect salariul), modalitatea aleas este de a oferi o sum forfetar (o prim); Cteodat, se mai adaug primelor i alte stimulente, dar proporia lor n cadrul echipelor care primesc stimulente suplimentare este neglijabil. 4. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora? - Managerul instituiei - Managerul instituiei + managerul de proiect - Managerul de proiect TOTAL: Nr. 5 4 3 % 41,66% 33,34% 25% 12

Managerul instituiei are, nc o dat, ultimul cuvnt n ceea ce privete alegerea beneficiarului recompensei precum i valoarea acesteia (41,66%); n unele situaii (33,34%), managerul organizaiei se consult cu responsabilul proiectului (exceptnd, firete, situaia n care cele doi reprezint o aceeai persoan); Managerul de proiect, cel care cunoate n mod real ce se petrece n interiorul 170

echipei, nu are dreptul de a repartiza remuneraiile suplimentare dect ntr-un sfert din organizaiile n care aceste stimulente se acord.

PROBLEMA nr. 20: folosirea unor resurse insuficiente (sau chiar inexistena acestora) pentru a motiva oamenii
Cauze posibile: A. Reale dificulti practice; Aa cum artam anterior, organizaiile culturale finanate de la bugetele locale sau de la cel de stat au, n ceea ce privete posibilitile de motivare, de stimulare financiar a oamenilor, un cadrul legal mai restrictiv. Abia de curnd a aprut Legea 339 din 3 decembrie 2007104, care prevede la art. 7, alin (1), nfiinarea de structuri, la nivelul autoritilor administraiei publice locale i judeene, precum i la nivelul instituiilor i serviciilor publice de sub autoritatea sau subordonarea acestora, pentru iniierea i derularea proiectelor cu finanare internaional. Specialitii ncadrai n aceste structuri primesc un spor de 75% din salariul de baz, conform art. 10, alin. (3) din legea amintit. Acesta este un mare pas nainte n privina dezvoltrii proiectelor romneti viitoare, n contextul licitaiilor internaionale. S-a neles, n sfrit, importana stimulrii specialitilor n proiecte internaionale, chiar dac, pentru nceput, a celor care lucreaz n administraia public (au fost exclui din prevederile acestei legi reprezentanii organizaiilor ne-guvernamentale). Chiar i n absena acestei legi, nu se poate n niciun caz scuza lipsa dorinei de stimulare, de recompensare a membrilor echipei de proiect venit din partea managementului la vrf al organizaiei. Spun acest lucru, pentru c, n fond, motivarea
Legea nr. 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale.
104

171

nu nseamn doar alocarea unei anumite sume de bani, sub diferite forme. Se uit aproape cu desvrire faptul c oamenii pot fi motivai i prin alte modaliti (promovri, acordarea unei trepte profesionale superioare, aprecieri publice sau n particular, recunoaterea valorii profesionale etc.). n schimb, sunt folosii frecvent, din necunoatere sau datorit temperamentului coleric al managerului, factorii demotivani: critici aduse n public, susinerea fi a anumitor interese, favorizarea unor anumite persoane, discreditarea unor membri incomozi, limbaj verbal/nonverbal ostil etc. Soluia ar fi, dup prerea mea, identificarea unor msuri individuale sau colective de motivare, n folosul ntregii echipe de proiect. B. Absena viziunii de ansamblu; Din cauza ne(re)cunoaterii rolului esenial al motivrii n procesul de munc sau chiar a lipsei de experien n lucrul cu oamenii, problematica legat de motivarea i remunerarea oamenilor este deseori abordat n mod izolat, neglijndu-se abordarea acesteia ntr-un sistem global. Responsabilizarea indivizilor, pe care se bazeaz n bun msur eficacitatea proiectului, nu se poate realiza dect dac acetia au foarte bine definite obiectivele: ce se ateapt de la ei i cum trebuie s acioneze ntr-o manier coerent pentru a-i ndeplini misiunea. Or, pentru a reui acest lucru, este nevoie ca managerul de proiect s aib viziunea ntregului, a activitilor pe care trebuie s le desfoare echipa.

Aspecte teoretice

Motivarea este fr ndoial o problem ce ine de temperament: ntotdeauna vor fi indivizi mai pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca lor dect colegii lor. Pe de alt parte, n mod sigur, exist metode susceptibile de a contribui la schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita echipei n cadrul

172

organizaiei ct i a organizaiei pe piaa cultural. Motivarea este procesul prin care oamenii adopt un anume comportament n vederea atingerii unor scopuri personale. Este o for pozitiv prin care individul i poate mplini o nevoie sau o ateptare. n ciuda apariiei n ultimii ani a numeroase studii dedicate motivaiei105 i care arat c oamenii se ntreab de ce ar trebui s se implice pe deplin n munca lor, chiar dac ei sunt relativ mulumii de ceea ce fac, stimularea echipelor (inclusiv a echipelor de proiect) nu este o preocupare fundamental, o grij major a managerilor organizaiilor culturale autohtone. Acetia continu s se hrneasc din iluzia c pot mobiliza oamenii atunci cnd lucrurile se precipit, cnd termenele de finalizare a unor proiecte se apropie foarte repede, existnd riscul ratrii acestora. Nu exist deci, din punctul meu de vedere, dect un minim interes pentru a identifica resorturile intime, proprii fiecrui angajat, prin care acesta s dea tot ceea ce este mai bun, fr contrngeri i mai cu seam fr teama de a lucra ntr-un mediu stresant. De cele mai multe ori se invoc scuza (e drept, mai cu seam n cazul managerilor unor organizaii culturale finanate din bugetele locale sau din cel naional), oarecum penibil, Nu am bani s-i motivez. Legea nu-mi permite s le dau mai mult. sau mai grav, invocndu-se Dac nu le convine, s plece. Sunt o mulime care ateapt la u s le ia locul!, uitndu-se faptul c, la fel ca n orice alt domeniu, un specialist n management de proiect se formeaz ntr-o perioad lung de timp i cu eforturi financiare deosebite. n plus, motivarea nu nseamn numai o retribuie suplimentar ci i o simpl apreciere laudativ a activitii desfurate. Motivaia intrinsec, n care se nscrie i recunoaterea din partea efilor, se sprijin n primul rnd pe curiozitatea intelectual: dorina de a nelege () i de a fi stpn pe meserie.106 n aceste condiii, persoanele de-motivate sau cele insuficient motivate descoper progresiv i mai ales n mas, colectiv, avantajul ineriei. De ce s dau 100% din potenialul meu pentru proiect dac nu-mi sunt recunoscute dect 20% din eforturile depuse?
ntre acestea, la loc de cinste n biblioteca oricrui manager, trebuie s stea, dup opinia mea, excelentul volum al lui Zig ZIGLAIR i Jim SAVAGE, Motivaia. O cale spre performane deosebite. Cum s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente, BUSINE$$TECH International Press, Bucureti, 1998, un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum aptitudinile de lider i talentele de manager. Se cuvine s amintesc de asemenea n acest context i volumul Adrianei PRODAN, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999. 106 Meyrem LE SAGET, Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition Dunod, Paris, 1992, p. 178.
105

173

3.3.1. Teorii ale motivaiei Istoria managementului este bogat n teorii despre motivare n cadrul unui grup de lucru. Indiferent c este vorba de taylorisme sau de experimentele eseniale de tip experimentele HAWTHORNE (Elton Mayo), piramida necesitilor (Abraham Maslow), teoria X i teoria Y (Douglas Mac Gregor) sau de lucrrile despre motivaie ale lui Frdric Herzberg, toate studiile arat importana motivaiei n cadrul echipei. Voi analiza aceste teorii propunnd un posibil model care s rspund la ntrebarea care ar trebui s preocupe pe fiecare manager de proiect: Cum se m automotivez i s-i motivez i pe ceilali?. Taylorismul Teoria gestionrii tiinifice a ntreprinderilor, stabilit de Frdrick TAYLOR, se bazeaz pe principii eseniale precum: - responsabilitatea organizrii activitilor, chiar i a celor mai simple, revine n exclusivitate conducerii; muncitorii sunt doar simpli executani; Conform acestei teorii, membrii din echipa de proiect trebuie s tie doar ce au de fcut, fr s mai fie nevoii s reflecteze asupra sarcinilor i fr a mai fi nevoie de motivaii. - fiecare muncitor nu realizeaz dect o activitate foarte limitat n timp i n ceea ce privete gradul de complexitate, repetat ori de cte ori e nevoie; vorbim n acest caz de lucrul ntr-un circuit; Omul este redus astfel la stadiul de robot care are ca unic misiune executarea repetitiv a sarcinilor. n cazul proiectelor artistice, culturale, acest lucru nu este deloc posibil i nici mcar demn de a fi ncercat. Executarea aceluiai produs sau serviciu cultural, multiplicat n zeci, sute sau mii de exemplare, iese din sfera cultural spre a se gsi n cea a kitsch-ului. Chiar i reprezentaiile teatrale ale aceleiai piese, dea lungul a civa ani (piesele lui Eugene Ionesco se joac de 20 de ani, nentrerupt, la Paris) nu respect ntocmai reprezentaia de la premier, sunt alte opere culturale (decorurile, actorii, arta punerii n scen se schimb). Dup cum, nu o s putem gsi niciodat 100 de Gioconde ntr-un muzeu.

174

- conducerea trebuie s controleze calitatea lucrrilor i perioada de timp n care acestea sunt realizate. Se manifest astfel regimul contra cronometru. Conform acestei teorii, un bun muncitor este cel care realizeaz exact ceea ce i se cere. n schimbul a ceea ce face, el primete un salariu, motivant prin el nsui. Prin urmare, muncitorul nu mai are nevoie de alte elemente de motivare. Firete c aceast teorie este una depit, att n mediul economic, ct mai cu seam n cel cultural, caracterizat prin creativitate, inovaie, talent.

Experimentele HAWTHORNE Derulate n perioada 1927 1932, sub conducerea lui Elton MAYO, cu sprijinul unei echipe tiinifice de la Harvard, ele au demonstrat c: - ameliornd condiiile de lucru, productivitatea crete; - creteri i mai mari de productivitate se nregistreaz atunci cnd condiiile de lucru sunt elaborate mpreun cu muncitorii. n lumea proiectelor culturale, baza material joac un rol important, ntruct arta fr un suport logistic nu-i afl sensul. Acesta este i sensul participrii la licitaiile de proiecte: obinerea sumelor pentru achiziionarea celor necesare produciei artistice. Dar motivaiile provocate de libertatea psihologic, de sentimentul lucrului bine fcut, de aprecierile publicului, ale spectatorilor i ale criticii sunt mai puternice dect orice aspect material. Nu ntmpltor, se poate face art aproape din orice, dac pasiunea este imens.

Piramida trebuinelor (MASLOW, 1954) Nevoile indivizilor au fost sintetizate de Maslow printr-un grafic sub forma unei piramide.

175

Figura 6: Piramida lui Maslow

Ce nseamn, fiecare din aceste trebuine, pentru membrii echipei de proiect cultural? Trebuinele biologice vizeaz asigurarea condiiilor pentru satisfacerea nevoilor primare ale membrilor echipei: un salariu corespunztor (care s acopere cheltuielile de hran, asigurarea unei locuine, educaie, loisir etc.), asigurarea condiiilor igienicosanitare la locul de desfurare a activitilor din proiect precum i asigurarea microclimatului necesar realizrii, n bune condiii, a acestor activiti. Tot n aceast categorie este inclus i asigurarea unui program de lucru echilibrat, care s permit odihna membrilor echipei. Aceste trebuine sunt satisfcute, la limitele inferioare, prin acte normative (legislaia n vigoare), care reglementeaz att salarizarea (salariul minim pe economie, de pild; sporuri i alte categorii de drepturi cuvenite personalului din cultur etc.), ct i programul de lucru i timpul de odihn (n Codul Muncii). Pe lng cele reglementate deja, care nu sunt motivante prin ele nsele, managerul de proiect poate veni cu msuri suplimentare, care s motiveze membrii echipei. Aceste stimulente variaz de la caz la caz i depind de mai multe criterii: - dac echipa de proiect face parte dintr-o instituie public: se pot acorda, spre exemplu, premieri suplimentare pentru cei care muncesc n echip; - dac prin condiiile de finanare ale proiectului sunt asigurate i salarii (nu toi finanatorii accept acest lucru); - dac exist sponsori care preiau o parte din cheltuielile de personal sau care 176

asigur anumite avantaje n produse sau servicii. n cadrul unui proiect, aceste trebuine se traduc prin cutarea unor avantaje materiale (salariu, prime, alte avantaje) care s-i permit celui implicat s triasc i si ntrein familia. Este evident c, spre exemplu, nimeni nu va fi de acord s fac parte din echipa de proiect dac acest lucru va nsemna reducerea salariului pentru nerealizarea sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Atunci, fie se vor reduce sarcinile de baz n mod corespunztor timpului afectat ndeplinirii misiunii n cadrul proiectului, fr diminuarea salariului anterior, fie va fi remunerat activitatea n cadrul proiectului cu un cuantum superior salariului. Tot printre trebuinele obligatorii sunt i cele de securitate, ce vizeaz att nevoia omului de a-i desfura activitatea ntr-un mediu care s-i asigure integritatea fizic i intelectual ct mai ales nevoia de dezvoltare profesional, n perspectiv, a fiecrui membru al echipei. Nimeni nu va accepta s lucreze ntr-un mediu care-i poate pune n primejdie sntatea, cu pericole de orice natur. Dac parametrii exteriori nu sunt cei acceptai lejer n condiii normale (nivelul de praf, de zgomot, de poluare, temperatur prea mare sau prea mic etc.), proiectul cultural nu are nicio ans s se realizeze. Chiar i n cazul unor categorii profesionale care par expuse pericolului (cascadorii din proiectele cinematografice, de exemplu), trebuinele de securitate sunt asigurate prin legislaia privind protecia muncii i protecia mpotriva incendiilor. Legislaia n acest domeniu este foarte strict i exist instituii abilitate care verific respectarea ei n toate domeniile, inclusiv n cel cultural. Dar individul nu are nevoie doar de asigurarea securitii sale fizice, ci i de o anume stabilitate n plan profesional. n timp, el se nv ntr-un anume mediu, cunoate toate detaliile, toate secretele profesionale din acel mediu, acumuleaz deprinderi care-i fac munca mai uoar etc. De aceea, exist ntotdeauna o anumit rezisten la schimbare. Teama de nou, de ceea ce-l ateapt ntr-un alt mediu, l face s priveasc destul de circumspect, propunerea de a intra ntr-o echip de proiect. Este sarcina managerilor (de proiect i de instituie) s provoace n persoana dorit ca membru n echip, curiozitatea, plcerea de a lucra n noul context, ambiia de a fi printre cei alei. Nu ntmpltor echipa de proiect se realizeaz i pe baza afinitilor ntre membrii ei, nu doar pe baza competenelor profesionale. Pentru membrii echipei de proiect cultural, trebuinele de securitate vizeaz i

177

cutarea de ctre fiecare dintre cei implicai, a unui contract, unui plan de carier, unei reprezentri sindicale precum i a unui comportament prin care s se fac indispensabil, fr a avea prea multe riscuri de nfruntat. Trebuine de apartenen. Orice individ are nevoie s se simt integrat ntr-un colectiv, acceptat de ceilali din jur. n echipa de proiect cultural, un profesionist care se simte izolat de ceilali sau care, din diverse motive, se autoizoleaz, va sfri prin a prsi echipa, orict este de important experiena sa profesional. Managerul de proiect este cel care trebuie s vegheze s nu se ajung la acest punct i s caute soluii pentru rezolvarea situaiei. El trebuie s tie s motiveze persoana autoexclus, pentru a se reintegra, ct i pe ceilali membri, pentru a o reprimi. Comunicarea joac i n acest caz un rol fundamental, Foarte utile sunt i activitile de socializare ntre toi membrii echipei (petreceri organizate, ieiri n aer liber, la restaurant etc.). Din perspectiva participrii la un proiect cultural, trebuinele de apartenen se traduc prin nevoia de se intregra ntr-o echip pentru evitarea sentimentului de izolare, de respingere. Trebuine de stim i statut. n orice colectiv, i implicit n cadrul echipei de proiect, oamenii doresc s fie respectai i s li se recunoasc meritele. Dei experiena mi arat c mai sunt nc situaii n care efii, tributari unei mentaliti depite, i mai insult subordonaii, aceste situaii tind s se reduc datorit faptului c oamenii ncep s-i cunoasc mai bine drepturile i s cear ca acestea s fie respectate. De altfel, insulta este incriminat i prin Codul Penal. Acolo unde se mai ntmpl astfel de lucruri, randamentul echipei este mult diminuat, pentru c oamenii nu mai au respect fa de managerul lor i nici fa de munca pe care o execut. Ei ncearc s fac totul doar pentru a-i mulumi eful, chiar dac tiu c ceea ce fac nu este corect, din punct de vedere profesional. n echipa de proiect cultural, este puin probabil ca cineva s accepte s lucreze cu efi sau cu anumii colegi care l-ar insulta. Cultura, fiind o lume a orgoliilor i caracterelor puternice (n sensul bun), pot exista momente de tensiune, de ciocnire a ideilor divergente asupra actului artistic, dar ele trebuie rezolvate cu rbdare i calm. Oamenii ateapt nu numai s li se vorbeasc politicos, ci ei vor ca eforturile s le fie rspltite nu numai material. Aplauzele publicului, aprecierile cronicarilor de

178

specialitate, a efilor sau a colegilor conteaz foarte mult pentru artiti. Acestea le pot aduce i alte colaborri pentru proiecte viitoare i, de ce nu, notorietate n rndul publicului. Trebuinele de stim i statut au deci n vedere att nevoia de autoapreciere, dar i de a fi apreciat de ceilali. Pentru ca aceste trebuine s fie satisfcute n echipa de proiect, este nevoie de recunoaterea funciei, a pregtirii profesionale, a meritelor individuale ale fiecruia. Prin aceast recunoatere, persoana n cauz simte un sentiment de mndrie, de prestigiu. n schimb, cel ce nu i ndeplinete aceste trebuine, resimte sentimente de ruine, culpabilitate, revolt etc. Trebuine de autorealizare. Pe cea mai nalt treapt de motivare, n accepia lui Maslow, este nevoia omului de a face ceva ce pentru el are o anumit semnificaie: s nvee ceva, s-i nvee pe alii, s-i ajute pe ceilali. n cadrul proiectului, aceste trebuine vizeaz dorina de a evolua profesional, de trecere la o treapt superioar, s nvee noile mijloace tehnice, de a accepta s instruiasc un debutant n aceast activitate etc. Nu de puine ori auzim, n diferite contexte, afirmaii de genul: Sunt foarte bucuros c am fcut acest lucru sau tiam c pot face i am reuit . Acestea reprezint pragul maxim de satisfacere a nevoilor personale: atunci cnd omul este elnsui mulumit de ceea ce a fcut. Din fericire, lumea artei este plin de ocazii de autorealizare, de mulumire sufleteasc. Zecile sau sutele de ore de munc, nopile nedormite, grijile pentru finanare sau pentru gsirea celor mai buni parteneri de echip dispar la cderea final a cortinei, dup vernisajul expoziiei, dup plecarea ultimului cititor de la evenimentul de lansare a volumului sau a ultimului spectator din sala de proiecie cinematografic. Un nou proiect s-a ncheiat, un proiect nou ncepe.

Teoria X i Teoria Y (Douglas Mac Gregor)

TEORIA X

TEORIA Y

Postulat de Oamenii sunt temtori Postulat de Oamenii au nevoie s fie responsabili baz baz

179

Trebuie controlai pentru a munci Oamenii controlai nu sunt lenei Ei se demotiveaz i se simt nesiguri pe ei Ei caut s fac cel mai puin posibil

Ei nu trebuie s fie controlai Ei se simt mulumii cnd li se arat ncredere Ei i asum responsabilitatea Ei se simt motivai i dau totul

Din punctul de vedere al TEORIEI X, managementul unei organizaii, implicit n cazul managementului de proiect, trebuie s se fac prin decizii autoritare i prin control normativ (contrar evalurii prin feed-back). Sub o astfel de presiune, membrii echipei de proiect adopt o atitudine de rezisten i de pasivitate. Se manifest astfel ceea ce psihologii numesc Efectul Pygmalion: dac interlocutorul este tratat ca un incompetent, el va sfri prin a deveni realmente incompetent, chiar dac iniial nu era. n acest fel, eficacitatea n munc descrete prin lipsa motivrii, insatisfacia n munc se generalizeaz puin cte puin. Dei TEORIA X este complet depit, nu puine sunt organizaiile culturale i implicit, echipe de proiect cultural care continu se funcioneze dup acest principiu. TEORIA Y pleac de la ideea c indivizii i-au satifcut cea mai mare parte dintre necesitile fundamentale i caut s-i satisfac aspiraii privind realizarea sinelui. Oamenii i petrec cea mai mare parte a vieii n mediul profesional, i deci sunt atrai de ceea ce ocup partea esenial a vieii. Efortul, indiferent dac este fizic sau intelectual, este la fel de firesc precum odihna i de aceea oamenii nu detest s lucreze. n plus, orice persoan posed propriul sistem de control intern care se bazeaz pe nevoia de a se realiza, de a nva i de a-i cuta responsabilitile. Rolul managerului de proiect n cadrul TEORIEI Y este de face corelaia ntre ceea ce motiveaz personalul i obiectivele proiectului i de ai acorda fiecruia autonomia pe care acesta i-o poate asuma urmrind mpreun evoluia realizrilor sale.

180

Experienele lui HERTZBERG Separ factorii de satisfacie de factorii de insatisfacie n munc. Factorii de satisfacie (realizarea obiectivelor, recunoaterea din partea superiorilor i a colegilor, interesul celorlali fa de munca depus, responsabilitatea acordat etc.) au un caracter de motivare iar factorii de insatisfacie (supraveghere excesiv, o politic de personal represiv etc.) au un caracter de demotivare. Anumii factori, precum salariul, reprezint att surs de satisfacie, ct i de insatisfacie. Aceasta nseamn c salariul trebuie n mod corect adaptat n funcie de meritul individual, provocnd satisfacia sau insatisfacia, dup cum persoana care face parte din ECHIP apreciaz c este bine plasat sau nu n raport cu majoritatea. Se poate spune deci, c salariul este necesar n motivare dar nu este un factor esenial. Mai trebuie precizat c eliminarea unui factor de demotivare este condiia necesar pentru a se produce motivarea, dar nu conduce n mod obligatoriu la motivare. HERTZBERG propune cteva soluii care s conduc la o mai bun motivare: - nlocuirea, n cea mai mare parte, a controlului cu autocontrolul; - stimularea iniiativei personale; - sporirea gradului de libertate acordat oamenilor n executarea sarcinilor; - prezenterea ctre fiecare din membrii echipei, periodic, a unor rapoarte asupra muncii sale; - introducerea unor sarcini noi; - oferirea posibilitilor ca membrii grupului de lucru s devin experi. n ultimii ani s-au dezvoltat teorii motivaionale care fac parte din managementul participativ, cum ar fi cea a lui John ADAIR, care pune accent pe leardership orientat spre aciune. Se vorbete prin aceast teorie de nevoia unor echipe de lucru motivate de liderii lor precum i de REGULA 50/50: 50% din motivaie vine din interiorul indivizilor iar 50% reprezint factori externi, n mod esenial din leadership. Principiile eseniale ale managementului participativ sunt: - managerul este nainte de toate un lider, un animator al activitii proprii precum i a celorlali;

181

- luarea n considerare a trsturilor specifice fiecrei persoane; - adoptarea unui management mai intuitiv; - delegarea de responsabilitate este baza managementului; - deciziile sunt luate pe baz de consens; - structurile sunt flexibile dar ierarhice; - crearea unei echipe de proiect transierarhice, mai motivante dect structurile tradiionale; - acordarea unui loc primordial comunicrii. 3.3.2. Automotivarea

Experiena de pn acum, att n cadrul activitii curente, de responsabil al unui serviciu de relaii publice ce cuprinde 32 de oameni, ct i n cadrul unor echipe de proiect, mi-a artat c, n general, motivarea intern (automotivarea) are la baz cteva principii grupate n: - principii motivante - care fac ca oamenii s fie contieni de valoarea lor, s dea dovad de ambiie chiar i dup eecuri, i prin urmare s aib rezultate bune n cadrul echipei. I-am numit pe aceti oameni vulpile pentru c, asemeni iretelor mamifere tiu s-i ascund slbiciunile i s-i foloseasc toate calitile pentru a-i atinge scopurile. - principii demotivante - manifestate la oameni care, dei deloc inferiori ca pregtire i experien profesional celor din prima categorie, ncearc sentimente de nencredere n propria persoan, dorind mai degrab s fie doar simpli executani dect s-i asume anumite responsabiliti. Sunt personaliti dificil de cooptat n echipa de proiect, pentru c schimbrile le sperie. Acetia ar fi, n accepia mea ludic, iepuraii despre care se spune c sunt fricoi dar care, n situaii limit, dau dovad de imaginaie, inteligen i curaj pentru a iei din criz. Rolul managerilor este, n cazul iepurailor, de identificare a elementelor care s-i ajute s-i recapete ncrederea n propria persoan. Deseori, dup stimularea ncrederii, acetia au dat rezultate mai bune dect cei din prima categorie. Atunci cnd ncurajarea ateptat ntrzie, renun la echip pentru a reveni n mediul anterior pe care l cunosc foarte bine i care le ofer

182

siguran. PRINCIPII MOTIVANTE (Vulpile) - trebuie s fiu eu nsumi; PRINCIPII DEMOTIVANTE (Iepuraii) - nu trebuie s-mi art sentimentele fa de ef, pentru c nu vreau s-mi vad slbiciunile; - trebuie s am curajul de a-mi asuma- nu trebuie s am nici o greeal; riscurile; - trebuie s explorez i s experimentez; - trebuie s m grbesc s-mi fac bine treaba

ca s nu m certe eful; - nu trebuie s m limitez doar la ce mi se- trebuie s m strduiesc s fac ce mi se cere; cere, chiar dac nu sunt de acord cu misiunea ncredinat; - trebuie s iau iniiativa (regulile sunt- ordinele nu se discut ci se execut; pentru cei slabi); - trebuie s fiu cel mai bun. - sper s m vad cineva ct de mult muncesc.

3.3.3. Motivarea membrilor echipei Oamenii motivai nu numai c fac lucrurile cum se cuvine, dar fac i ceea ce se cuvine, i o fac cu plcere.107 Motivarea membrilor echipei nseamn, din partea managerului de proiect: - participarea la efortul comun prin informare continu precum i prin deschidere ctre ceilali membri ai echipei; - crearea unui climat agreabil, att n ceea ce privete ambientul de lucru ct mai ales climatul general n care echipa i desfoar activitatea (lipsit de stres); - manifestarea unor semne de recunoatere a eforturilor depuse de ECHIP (interes fa de persoan, interes fa de munca depus de aceasta); - acordarea de recompense materiale membrilor echipei care i-au atins obiectivele; - identificarea posibilitilor de promovare pentru cei mai buni dintre acetia.
Joseph T. STRAUB, Ghidul managerului nceptor, traducere de Smaranda Nistor, Editura TEORA, Bucureti, 2001, p 97.
107

183

Pentru a motiva, managerul trebuie s tie: - s responsabilizeze oamenii, prin delegarea sarcinilor; - s provoace iniiative; - s ncurajeze; - s stimuleze; - s asculte cu atenie toate opiniile exprimate; - s fie motivat el nui dnd exemplu de dinamism. Cele patru elemente eseniale n motivarea echipei pot fi grupate, dup prerea mea, n urmtoarea matrice, tip PASI:

Provocare (a iniiativelor din partea echipei) Ascultare (a membrilor echipei pentru a le cunoate problemele) Stimulare (a dorinei acestora pentru cunoatere) Incurajare (ori de cte ori e nevoie)
Un bun exemplu al rolului important al (auto)motivrii n cadrul proiectelor culturale este ilustrat de Alex Munteanu, productorul filmului de succes Moartea Domnului Lzrescu (premiul Un certain regard la Festivalul de la Cannes, n 2005, regizor Cristi Puiu). Alex Munteanu declar c principalul criteriu dup care i-a ales echipa de producie a fost motivaia fiecruia de a participa n proiect, criteriu care a fost mai important dect cel financiar. Noiunea de echip presupune compatibilitate ntre membri, inteligen, asiduitate i ataament108.

108

http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm#

184

3.4. DELEGAREA DE AUTORITATE


ntrebrile din CHESTIONAR

1. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce pot fi delegate n cadrul unui proiect? 2. Care sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat? 3. Cum verificai calitatea sarcinii delegate? 4. Cum i sprijinii pe membrii echipei care au de rezolvat sarcini ce le-au fost delegate?

Analiza rspunsurilor

1. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce pot fi delegate n cadrul unui proiect? - Toate activitile - Activiti de organizare a muncii - Activiti de execuie - Activiti de secretariat - Activiti de planificare - Activiti de rutin - Formarea profesional - Nu are loc delegarea sarcinilor - Evaluarea activitilor sau a rezultatelor - Achiziii de bunuri - Administrarea bugetului - Activiti de relaii publice - Problemele de informatic - Controlul calitii - Nu tiu - Niciun rspuns Total:

Nr.

4 10,25% 4 10,25% 3 7,69% 3 7,69% 2 5,12% 2 5,12% 2 5,12% 2 5,12% 2 5,12% 2 5,12% 1 2,56% 1 2,56% 1 2,56% 1 2,56% 1 2,56% 10 25,64% 39 proiecte

185

Diversitatea rspunsurilor primite la ntrebarea referitoare la sarcinile ce pot fi delegate de ctre managerul de proiect face dificil misiunea de a realiza o sintez a lor. Aceasta demonstreaz c n practica delegrii nu sunt impuse anumite limite legate de sarcina delegat. i totui Ideea de baz n analiza rspunsurilor este c managerii de proiect tiu c exist posibilitatea rezolvrii unor sarcini prin ncredinarea colegilor din echip. Din enumerarea sarcinilor menionate de interlocutori (realizarea studiului de piaa, cutarea de sponsori/mecena, identificarea posibililor parteneri, asigurarea activitilor de secretariat etc.) se poate trage concluzia c gradul de dificultate al sarcinilor ncredinate este variat, n funcie de competenele profesionale ale celui care primete misiunea; Se pot deci delega toate activitile sau cele de organizare a muncii (n 10,25% dintre cazuri pentru fiecare item), pn la activiti de rutin (5,12%) sau foarte specializate ( Administrarea bugetului , Relaii publice , Problemele de informatic , Controlul calitii ), fiecare cu cte 2,56% din opiuni; Un sfert din repondenii la aceast ntrebare nu au dat niciun rspuns, ceea ce poate demonstra c problema delegrii misiunilor nu este o preocupare foarte important pentru unii conductori. 2. Care sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat? - Informaii foarte clare despre sarcina delegat - Informaii generale despre proiect - Resursele disponibile - Motivaia / Recompensa primit la sfrit - Sprijinul/ncrederea efilor - Relaiile ierarhice de colaborare n cadrul echipei - Nu are loc delegarea sarcinilor - Termenul de execuie a activitii - Instrumentele necesare - Principiile de evaluare a sarcinii executate - Obiectivul executrii sarcinii - Nu tiu - Niciun rspuns Nr. 20 8 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 9 % 51,28% 20,51% 5,12% 5,12% 5,12% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 23,07%

O sarcin delegat va fi realizat n cele mai bune condiii dac executantul cunoate rspunsurile la ntrebrile: CINE, DE CE, CU CINE, CU CE, CUM, N 186

CT TIMP trebuie s ndeplinesc sarcina? Ct privete elementele de baz pe care trebuie s le primeasc profesionistul n cazul unei sarcini delegate, rspunsurile se nscriu, n majoritate, n universul meu de ateptare, mai mult de jumtate dintre repondeni (51,28%) afirmnd c pentru a executa o sarcin delegat trebuie transmise informaii precise, exacte, care nu permit interpretri multiple; Informaiile generale despre proiect (etapele sale, obiectivele pe care le urmrete etc.) sunt, de asemenea, foarte importante: 20,51% dintre managerii de proiect sau dintre membrii echipelor care au rspuns Chestionarului vd aceste informaii ca indispensabile pentru a executa o sarcin delegat; Motivaia apare i ea printre preocuprile celor care primesc sarcina (5,12%). DE CE trebuie s execut aceast sarcin? De ce eu i nu altcineva? . Sunt ntrebri la care, dac nu se primesc rspunsurile adecvate, cel cruia i-a fost ncredinat misiunea ar putea considera c are de executat o misiune n plus fa de ceilali sau fa de ceea ce fusese prevzut iniial. De aici, frustrrile i preocuprile de a scpa de o activitate considerat suplimentar; n acest context, conteaz i sprijinul, ncrederea aratat de ef celui care realizeaz o sarcin delegat (5,12%). Oamenii care i cunosc eful (i n majoritatea proiectelor culturale membrii echipei se cunosc ntre ei) vor refuza de la nceput o sarcin delegat dac tiu c seful lor nu i va ajuta la nevoie sau nu le va acorda toat ncrederea. Cei pentru care managerul de proiect este o persoan necunoscut, vor cuta s scape de sarcina incomod imediat ce i dau seam ca sunt singuri, c eful nu i sprijin; Surprinde numrul relativ mare al celor care nu au dat niciun rspuns la aceast ntrebare. Aproape un sfert din repondenii Chestionarului (23,07%) nu i-au manifestat nicio opinie n legtur cu acest subiect. Aceasta nseamn c n cazurile respective nu exist delegarea sarcinilor.

187

3. Cum verificai calitatea sarcinii delegate? - Prin evaluarea rezultatelor obinute - Prin evaluarea final a proiectului - Prin evaluarea feed-back-ului primit - Prin formularul de evaluare - Nu are loc delegarea sarcinilor - n cadrul edinelor de lucru - Prin dialog - Prin rapoarte scrise - Prin evaluarea termenelor de realizare - Prin autoevaluare - Prin evaluare continu, n perioada executrii sarcinii - Niciun rspuns

No. 13 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 12

% 33,33% 10,25% 5,12% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 2,56% 30,77%

Controlul delegrii se face, n cazul interlocutorilor, n special prin evaluarea rezultatelor obinute la ncheierea executrii (33,33%) adic, se compar rezultatele ateptate cu cele obinute. Dac exist abateri semnificative ntre cei doi termeni nseamn c sarcinile delegate nu au fost corect executate. Apreciez c aceast verificare post-factum a rezultatelor nu este cea mai bun soluie n acest caz cci, n cazul n care se ajunge la concluzia c sarcina nu a fost dus la bun sfrit n parametrii dorii, ea trebuie repetat cu un nou consum de resurse (n special de timp i, eventual, financiare). Verificarea, chiar i discret, a execuiei misiunii de-a lungul desfurrii acesteia, este mult mai eficient, pentru a se evita neajunsurile descrise; Situaia este chiar mai delicat atunci cnd se ateapt ncheierea proiectului pentru a vedea dac sarcinile delegate au fost sau nu bine finalizate (n 10,25% dintre situaii), prin evaluarea final a proiectului (10,25%). Acesta este mai ales cazul proiectelor culturale care vizeaz realizarea de spectacole, acolo unde reacia publicului este mult mai vizibil i mai rapid; n cadrul echipelor de proiect se face, de asemenea, analiza executrii sarcinii delegate n cadrul edinelor de lucru, Prin dialog, Prin rapoarte scrise, Prin evaluarea termenelor de realizare, Prin autoevaluare i Prin evaluare continu, n perioada executrii sarcinii (2,56% din cazuri, pentru fiecare item menionat); Numrul celor care nu i-au exprimat nicio opinie la aceast ntrebare a crescut fa 188

de ntrebarea anterioar (de la 23,07% la 30,77%), ceea ce presupune c o mic parte dintre cei care au rspuns la ntrebarea Care sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat? nu au tiut cum este verificat calitatea sarcinii delegate. 4. Cum i sprijinii pe membrii echipei care au de rezolvat sarcini ce le-au fost delegate? - Comunicare / dialog - Sfaturi - Intervenii directe - Resurse tehnice / materiale / logistice - ncredere / sprijin moral - Personal suplimentar - Cu tot ceea ce are nevoie - ncurajri - Analiza situaiei - Niciun rspuns Nr. 9 9 6 3 2 2 2 1 1 15 % 23,07% 23,07% 15,38% 7,69% 5,12% 5,12% 5,12% 2,56% 2,56% 38,46%

Susinerea celor care au de executat anumite sarcini delegate are n vedere n special dialogul dintre managerul de proiect i persoana avut n vedere precum i sfaturile (n 23,07% din situaii, pentru fiecare item); Interveniile directe, lucrul efectiv alturi de cel care primete sarcina, se bucur de o important atenie din partea managerilor de proiect (15,38%). Dup prerea mea, aceasta este situaia ideal, cnd eful lucreaz cot la cot cu subalternul. n acest fel, l va nelege mai bine i i va putea explica mai eficient toate detaliile activitii. Cel care execut sarcina, la rndul su, se simte mai motivat dac i va vedea alturi eful i va ncerca s execute mai bine sarcina. n acest context, principalele probleme identificate sunt:

PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este cunoscut la nivel teoretic, ea este aplic mai puin n cazul proiectelor culturale
Cauze posibile:

189

A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i celorlali din experiena proprie; Orice delegare de sarcin presupune i un minim de transfer de know-how de la cel care deleag ctre cel care trebuie s execute. Din diferite motive, unii dintre manageri nu doresc s fac aceast minim instruire a personalului, prefernd s fac singur ct mai multe din activiti. Este o viziune eronat i oarecum egoist a acestora, cci n acest fel nu mai are loc schimbul de generaii n cadrul echipelor de proiect. Cum s nvei dac nu eti lsat singur, pe propriile picioare, s ntmpini probleme i s caui soluii pentru rezolvarea acestora? B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important pentru unii conductori; Numrul mare a celor care nu au rspuns la ntrebrile referitoare la delegarea sarcinilor arat c acest subiect nu preocup n mod deosebit managerii de proiecte culturale. Care este cauza acestei atitudini? Dup prerea mea, exist dou posibile atitudini referitoare la acest subiect, din partea managerilor de proiect: fie nu stpnesc prea bine domeniul i le este team c se va descoperi acest lucru, fie nu au capacitile de comunicare necesare, dei sunt foarte buni profesioniti n domeniu. Nici ntr-un caz, nici n cellalt, nu exist soluii-minune. Managerul de proiect n cauz trebuie s contientizeze c la un moment dat va fi depit de volumul de munc pe care l are de executat, dac nu va face delegarea sarcinilor. Cu puin ncredere n sine i cu ajutor din partea managementului la vrf al instituiei, lucrurile pot fi deblocate.

PROBLEMA nr. 22: sarcinile delegate nu sunt corect executate

Cauze posibile: A. Executantul nu primete toate informaiile necesare; Dac cel ce primete misiunea nu are toate detaliile activitii (aa cum s-au desprins ele chiar din rspunsurile la Chestionar), exist anse mari ca sarcina s nu fie 190

corect i la timp executat. Chiar dac el i va da toat silina s se ridice la nivelul ateptrilor, neavnd toate elementele de sprijin n activitate, nu are cum s execute corect sacina. B. Executantul nu i d tot interesul ca sarcina s fie realizat n bune condiii; Din diferite cauze, cel ce primete sarcina delegat ntrzie sau chiar refuz s o execute. S-ar putea ca, n astfel de cazuri, s existe un conflict cu managerul de proiect sau cu proprii colegi, o lips de ncredere n propria persoan sau o supra-dimensionare a volumului de munc pentru respectivul membru al echipei. Nu cred n varianta c sarcina delegat nu este executat din rea-voin mai ales c, dup prerea mea, delegarea unei sarcini ctre o anume persoan nseamn acordarea unei anumite doze de ncredere acelei persoane (nu poi da cuiva n care nu ai ncredere, s execute o sarcin dificil). n spatele acestui refuz se ascund, de obicei, cauze mult mai profunde iar managerul de proiect este chemat s afle, cu tact, ce mpiedic n fapt, realizarea sarcinii.

PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este la cel mai nalt nivel

Cauze posibile: A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate; Aa cum reiese i din rspunsurile primite, controlul continuu, de-a lungul ntregii perioade de execuie a sarcinii, nu este o preocupare constant pentru managerii de proiect. De cele mai multe ori evaluarea se face la sfritul realizrii sarcinii sau chiar la terminarea proiectului ceea ce, din punctul meu de vedere nu este indicat, din motivele deja amintite. Pentru ca un produs cultural s fie de calitate, el trebuie s aduc ceva nou n domeniu i s fie mai bun dect ce exist deja pe pia. Or, calitatea ntregului flux tehnologic de obinere a produsului n cauz, inclusiv calitatea executrii sarcinilor delegate, este esenial pentru atingerea scopului final.

191

Dddd nnn

Numjdhdhdhdhdhhhhdh Numrul maredddd Aspecte teoretice n cadrul proiectului cultural pe care l gestioneaz, managerul trebuie s-i determine i pe ceilali s-i asume unele responsabiliti, pentru c, pe de o parte, el nu poate face totul de unul singur iar pe de alta, oamenii sunt motivai i atunci cnd le sunt delegate unele sarcini. A delega nseamn a ncredina cuiva o sarcin dndu-i libertatea de a alege el nsui metodele i mijloacele de punere de aplicare a sarcinii primite. Managerul de proiect trebuie ns s verifice periodic atingerea obiectivelor propuse, dup stabilirea n prealabil, mpreun cu persoana implicat, a modalitilor de control i a frecvenei acestora. Pe toat perioada de realizare a sarcinii delegate, managerul trebuie s fie la dispoziia celui care a primit sarcina, pentru a-l ndruma, pentru a-i oferi informaii suplimentare i pentru a-l ajuta n cazul apariiei unor probleme neprevzute. Reuita delegrii depinde de: - definirea corect a obiectivelor: ce se ateapt de la cel ce a primit sarcina, rezultat definit n termeni msurabili sau identificabili (calitate, termen de realizare, caracteristici definitorii); - precizarea informaiilor necesare pentru atingerea obiectivelor: mijloace materiale, timp, informaii, sarcini deja executate etc.; - clarificarea autonomiei celui care execut: care sunt constrngerile sarcinii, care sunt deciziile ce trebuie n prealabil validate de managerul de proiect sau de altcineva; - stabilirea modalitilor de control a sarcinii delegate: frecvena controlului depinde de caracteristicile celui care executa sarcina (competena, nivel de implicare) sau de natura sarcinii ncredinate (precizia obiectivului, implicaii asupra executrii celorlalte sarcini etc.). Obiectivele delegrii vizeaz: 192

- acordarea ctre membrii echipei a unei autoriti suficiente, astfel nct managerul de proiect s nu fie obligat s se ocupe de detalii; - prin atribuirea de responsabiliti, se asigur motivarea; - asigurarea pregtirii, formrii, prin aciune i nu doar pur teoretic. Este foarte important ca cel ce a fost delegat s nu rmn cu impresia c eful a scpat de o sarcin incomod plasndu-i-o. Pentru a evita acest lucru, cel ce deleag trebuie s demonstreze printr-un sprijin efectiv c o s-i ajute colegul atunci cnd acesta are nevoie de sprijin. n prima faz a delegrii, este nevoie de oferirea unui sprijin moral ctre colaborator. Acest sprijin se va traduce prin: - atenie acordat pe msur ce se lucreaz pentru ndeplinirea obiectivului; - sfaturi, sprijin efectiv; - acordarea de resurse umane, materiale, financiare suficiente. 3.4.1. Ce se poate delega? n cadrul unui proiect cultural exist sarcini pe care managerul de proiect trebuie s le execute el nsui i sarcini care pot fi realizate de ctre echip. n funcie de gradul de urgen n executarea sarcinilor exist 4 tipuri de reacii109: - gradul de urgen ridicat i importan ridicat (prioritatea nr. 1): sarcina trebuie realizat fr ntrziere de ctre managerul de proiect sau de ctre unul din membrii echipei; - gradul de urgen sczut i importan ridicat (prioritatea nr. 3): sarcina poate fi planificat pentru mai trziu; - gradul de urgen ridicat i importan sczut (prioritatea nr. 2): sarcina poate fi realizat de un membru al echipei; -gradul de urgen sczut i importan sczut (prioritatea nr. 4): sarcina va fi realizat numai dac echipa dispune de resursele necesare. Printre sarcinile ce pot fi delegate se numr: - realizarea unei anumite seciuni din proiect:
109

Henri Pierre MADERS, Conduire une quipe projet, ditions dOrganisation, Paris, 2000, p. 172.

193

- asigurarea corespondenei cu partenerii interni i externi; - ntocmirea formelor financiar-contabile necesare; - realizarea unei anumite sarcini (are caracter mai punctual); - identificarea posibililor parteneri de proiect; - identificarea riscurilor n realizarea i implementarea proiectului. 3.4.2. Cum se face delegarea? - se definesc mai nti obiectivele avute n vedere; - se precizeaz contextul (buget, timp, mijloace umane, materiale, financiare de care se poate dispune pentru atingerea obiectivelor); - se precizeaz limita de responsabilitate (n ceea ce privete resursele ct i modalitatea de aciune); - se definesc procedurile de control (dri de seam, ntruniri sau edine periodice). 3.4.3. Cum se face controlul delegrii? Control formal: - rapoarte scrise: dri de seam, diferite documente; - rapoarte orale: edine, ntlniri de lucru; - prezentarea muncii efectuate. Control informal: - trecnd prin locul unde se desfoar activitatea, fr a o ntrerupe i fr a cere explicaii; - prin informaii obinute n contexte diferite (pauza de cafea, discuii libere ntre colegi etc.).

3.5. COMUNICAREA N CADRUL ECHIPEI


ntrebrile din CHESTIONAR

194

1. Care sunt obstacolele pe care le-ai ntlnit n comunicarea n cadrul echipei? 2. Cum comunic membrii echipei dumneavoastr? 3. Exist pentru fiecare etap cheie a proiectului un proces verbal?

Analiza rspunsurilor

1. Care sunt obstacolele pe care le-ai ntlnit n

Nr.

comunicarea n cadrul echipei? - Nu au fost probleme de comunicare 14 35,89% - Lipsa de timp 4 10,25 % - Demotivarea / Descurajarea 3 7,69% - Lipsa de implicare 2 5,12% - Unii membri de echip nu au fost serioi 2 5,12% - Orgoliul 1 2,56% - Lipsa de politee 1 2,56% - Egoismul 1 2,56% - Lipsa de ncredere 1 2,56% - Niciun rspuns 10 25,64% Intenia mea de a afla care au fost obstacolele pe care interlocutorii mei le-au ntmpinat n comunicarea din cadrul echipei a primit multe rspunsuri, ceea ce arat c exist probleme reale de comunicare pentru mai bine de 64% dintre repondeni; Aceste probleme de comunicare sunt mai cu seam de ordin subiectiv (Demotivarea / Descurajarea 7,69%, Lipsa de implicare i faptul c Unii membri nu au fost serioi cte 5,12%, fiecare item; Orgoliul, Egoismul i Lipsa de ncredere i de politee cte 2,56%); Proporia celor care nu au probleme de comunicare este destul de sczut: doar 35,89% dintre cei care au rspuns nu au declarat obstacole n acest sens. n aceste echipe, informaiile precum i bunele practici sunt rapid diseminate, sunt analizate mpreun problemele, aciunile i rezultatele proiectului. Aceasta este situaia ideal; Anumii interlocutori (25,64%) nu au dat niciun rspuns la aceast ntrebare, 195

considernd probabil c ea, comunicarea, vine de la sine. Nimic mai fals. Voi arta n seciunea dedicat aspectelor teoretice c cea mai mare problem a comunicrii vine din faptul c nu-i ascultm i pe ceilali. n plus, trebuie s existe un plan i anumite obiective de comunicare. Toate acestea presupun un oarecare efort, att din partea emitorului ct i al receptorului.

2. Cum comunic membrii echipei dumneavoastr? - Discuii directe (fa n fa) - edine de lucru -Messagerie electronic - Discuii ntre colegi, n afara cadrului profesional - Seminarii - Telefon - Prezentare video

Nr. 33 28 15 13 4 2 1

% 84,61% 71,79% 38,46% 33,33% 10,25 % 5,12% 2,56%

Rspunsurile asupra modalitilor de comunicare n cadrul echipelor de proiect arat c sunt folosite toate posibilitile moderne. Gradul de utilizare a acestora depinde, firete, de mai multe criterii: dimensiunea echipei: o echip mare de proiect favorizeaz anumite metode de comunicare (edine, prezentri video, seminarii, mesagerie electronic) i defavorizeaz altele (discuiile directe ntre manager i fiecare dintre membrii echipei, discuiile ntre colegi, n afara cadrului profesional etc.); capacitatea de comunicare a responsabilului de proiect (unii se gradul de coeziune ntre membrii echipei (pot avea loc discuii ntre exprim mai bine n scris, alii oral); colegi i n afara cadrului profesional, formal, ceea ce poate avea efecte pozitive; se pot gsi astfel soluii surprinztoare la unele probleme din proiect, se pot lega relaii de prietenie, se pot identifica anumite simpatii utile mediului profesional). Cele mai privilegiate metode de comunicare rmn cele orale (discuiile directe - 84,61% - i edinele de lucru - 71,79%); ntr-un mod surprinztor, n acest clasament al metodelor 196

moderne de comunicare nu apar SMS-urile sau post-it-urile, ceea ce arat c mesajele schimbate de obicei ntre membrii echipelor sunt destul de lungi iar n acest context cele dou metode amintite devin inutile; Pentru mesajele scrise, este preferat mesageria electronic (mail-ul i, mai ales, messenger-ul) - 38,46%. 3. Exist pentru fiecare etap cheie a proiectului un proces verbal? - DA - NU - NU TIU - Alte rspunsuri: - a existat un jurnal al proiectului; - a existat un raport al proiectului; - Niciun rspuns Nr. 8 27 1 2 1 % 20,51% 69,23% 2,56% 5,12% 2,56%

Trecerea de la o etap la alta s-a fcut, de obicei, prin comunicri orale (edine de lucru). Doar 20,51% din cei intervievai au rspuns c exist un proces verbal pentru fiecare etap.

PROBLEMA nr. 24: abordarea neprofesionist a problemelor de comunicare

Cauze posibile: A. Neglijarea aspectelor legate de comunicare; n cazul multor organizaii culturale, comunicarea este vzut ca o problem asupra creia nu merit s se aplece cineva. Considerndu-se c ea, comunicarea, merge de la sine, rareori face obiectul une analize de fond, pertinente, obiective, care s depeasc limitele impuse de cadrul profesional al proiectului. Rezultatele se vd i din rspunsurile primite care demonstreaz c problemele de interelaionare provin, practic, 197

din toate sectoarele (managerul organizaiei, responsabilul de proiect, colegii de echip). Acest lucru se ntmpl n condiiile n care exist zeci de cursuri de formare pe aceast tem precum i cteva universiti care propun o astfel de specializare. B. Responsabilul de proiect nu este un bun comunicator; Se ntmpl cteodat ca la conducerea unei echipe de proiect s se afle un foarte bun profesionist n domeniu, dar care nu are calitile necesare pentru a comunica bine cu ceilali. El este prea autoritar, prea sever sau, dimpotriv, prea tolerant. El poate, de asemenea, s fie prea conservator, s nu neleag problemele oamenilor, s fie lipsit de umor, taciturn etc. Cu un astfel de manager echipa, si implicit proiectul n sine, va avea mari probleme.

Aspecte teoretice

Comunicarea nseamn putere nu este deloc o afirmaie hazardat astzi. De la picturile rupestre, de la oratorii greci care ncercau s obin graiile poporului i pn la transmiterea informaiilor publicitare prin mass-media sau Internet, comunicarea nu a evoluat dect n ceea ce privete mijloacele de realizare, scopul ei rmnnd acelai: s conving destinatarul de un anumit adevr (al emitorului, cel puin). Acesta este i obiectivul membrilor echipei de proiect, fiecare ncercnd s-i promoveze, s-i impun chiar, propriul adevr, n termeni de: persuasiune, influen, credibilitate. Limbajul este utilizat pentru a schimba opinii iar cei care l utilizeaz au anumite obiective de atins110, spun L. David Weller Jr. i Silvia Weller. Comunicarea nu mai este utilizat doar pentru a trasmite informaii, ci pentru a convinge i influena oamenii111 adaug, de asemenea, Richard L. Daft. Cei trei termeni (persuasiune, influen, credibilitate) au la baz ideea de a argumenta opiniile, concepiile i credinele celui care le emite, prin care acesta din urm ncearc s-i conving partenerii de dialog de adevrul pe care l exprim. Dac emitorul este o persoan influent, fie prin poziia sa social (are o funcie de coordonare i control), fie printr-o
L. David WELLER Jr., Silvia WELLER, Quality Human Resources Leadership: a principal's handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland, United States of America, 2000, p. 69; 111 Richard L. DAFT, Management, fifth edition, Harcourt College Publishers, Orlando, Florida, United States of America, 2000, p. 572.
110

198

cunoatere aprofundat a domeniului (o vast experien sau studii aprofundate asupra problematicii), mesajul devine mai convingtor, adic receptorii accept mai uor mesajul, chiar dac nu este ntotdeauna adevrat (aici intrm deja n zona de convingere prin manipulare, care ns nu face obiectul studiului de fa). Dimpotriv, dac emitorul este un debutant, el trebuie s-i susin ideile prin argumente mai puternice i mai numeroase, dac dorete s conving. Indiferent ns dac este vorba de un nceptor n profesie sau de un maestru, n timpul procesului de argumentare se emit patru tipuri de afirmaii, fiecare cu propria sa funcie: Afirmaii care vizeaz faptele - sunt cele care pledeaz asupra a ceea ce a fost sau se va ntmpla; Afirmaii prin definiii - pledeaz asupra modului cum trebuie definit sau categorisit o noiune; Afirmaii de valoare - pledeaz asupra modului n care se evalueaz sau se emite o judecat de valoare despre o noiune; Afirmaii de strategie - pledeaz asupra faptului c trebuie adoptat un anume curs al aciunii.112 n cadrul proiectelor culturale, sunt utilizate mai ales afirmaiile care vizeaz faptele precum i cele de strategie. Proiectul este prin el-nsui un instrument de strategie managerial i de convingere (a finanatorilor, a sponsorilor, a publicului cruia i se adreseaz etc.). Pentru a-i atinge obiectivele propuse, trebuie eliminate obstacolele din calea comunicrii interpersonale, att n comunicarea oral ct i n cea scris. Principalele obstacole de acest tip sunt 113: - percepia (sau modul cum participanii la actul vorbirii recepioneaz i emit semnalele). Din aceast perspectiv, trebuie luate n considerare prejudecile receptorului i ale emitorului de mesaje, care pot deveni o problem atunci cnd deformeaz n mod serios capacitatea de nelegere a unei persoane.114 - semantica (folosirea cuvintelor sau a contextelor lingvistice ale cror sensuri
Karyn C. RYBACKI, Donald J. RYBACKI, O introducere n arta argumentrii. Pledarea i respingerea argumentelor, Edition Polirom, Iai, 2004, p. 139. 113 Gary DESSLER, A framework for management, second edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, United States of America, 2002, pp. 284-285; 114 Carol A. O'CONNOR, Inva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucurest, 2004, p. 46.
112

199

pot fi interpretate diferit); - ambiguitatea (transmiterea sau receptarea mesajelor care nu au fost bine nelese). n cadrul unui proiect, o mare parte a energiei este consumat pentru a transmite sau recepta informaii: - comunicarea cu toi membrii echipei; - comunicarea cu toi ceilali implicai n proiect, n interiorul organizaiei (managerii organizaiei, conductorii compartimentelor din care provin membrii echipei etc.); - comunicarea cu cei din exteriorul organizaiei (finanatori, furnizori de produse/servicii, beneficiarii produsului/serviciului cultural final, mass-media etc.). Schimbul de informaii ntre membrii echipei de proiect cultural permite fiecruia s cunoasc nivelul de dezvoltare a proiectului, dificultile aprute, precum i s rezolve problemele din cadrul echipei. Din punctul de vedere al autorilor volumului La dynamique de la confiance. Construire la coopration dans les projets complexes,115 printre etapele cooperrii, cunoaterii, comunicrii n cadrul unui proiect se numr: - cunoaterea (La mise en prsence) se face prin simplul Bun ziua! ori prin strngerea minii; - definirea proiectului comun (La dfinition du projet commun) n care fiecare are interesul s descopere inteniile i sentimentele ascunse ale celorlali i s-i exprime, att ct se poate, ateptrile i temerile; - calificarea profesional (La qualification pour le projet) presupune unirea tuturor competenelor, cunotinelor i deprinderilor necesare precum i identificarea tuturor sarcinilor de ndeplinit; - realizarea proiectului (La ralisation du projet) - evaluarea rezultatelor (Lvaluation de rsultats) trebuie s in cont de mai multe criterii i anume: conformitatea proiectului final cu cel propus iniial, costuri,

Gilles LE CARDINAL, J.F. GUYONNET, B. POUZOULLIC, La dynamique de la confiance. Construire la coopration dans les projets complexes, ditions Dunos, Paris, 1997, pp. 63-68;
115

200

termene, calitatea produsului final, dificultile ntlnite etc. Din experiena proprie trag concluzia c problemele din cadrul echipei de proiect apar, cel mai adesea, datorit unei comunicri inadecvate ntre membrii echipei sau ntre acetia i managerul de proiect. De aceeai prere sunt i autorii volumului Management de projet. Fondaments, mthodes et techniques116 care consider c: Originea problemelor de comunicare rezid cel mai adesea din faptul c nu ne ascultm cu adevrat. Interlocutorul nostru nu nelege ntotdeauna ceea ce vrem s-i spunem. Managerul de proiect trebuie s favorizeze schimbul de informaii pentru: - a comunica eficient cu ECHIPA - pentru a se informa; - pentru a se interesa de gradul de ndeplinire a obiectivelor; - pentru a nelege problemele; - pentru a informa. - a comunica eficient cu exteriorul - cu managementul organizaiei culturale din care face parte; - cu celelalte structuri din cadrul organizaiei; - cu reprezentanii mass-media n vederea promovrii rezultatului proiectului. Comunicarea eficient nu se poate face n absena unei strategii de comunicare gndit de managerul de proiect, care s ia n calcul: - informarea operaional: ce cuprinde informaiile necesare executrii n bune condiii a sarcinilor (ce trebuie fcut? pn la ce dat? cu ce costuri? cum? etc.); - informarea motivaional: care susine motivarea executrii sarcinii. Lipsa acestei motivri determin un climat de lucru tensionat i nlocuirea informaiilor oficiale cu zvonuri, extrem de duntoare desfurrii proiectului. Pentru a facilita comunicarea ntre membrii echipei precum i ntre acetia i managerul de proiect, este indicat ca acesta din urm s ntocmeasc un plan de
Jacques BOY, Christian DUDEK, Sabine KUCHEL, Management de projet. Fondaments, mthodes et techniques, De Boeck Universit s.a., Paris, Bruxelles, 2000, p. 103.
116

201

comunicare definit de Henri-Pierre MADERS, Elisabeth GAUTHIER i Cyrille LE GALLAIS117 drept: un ansamblu de aciuni i de suporturi de comunicare ce permit proiectului s-i ating obiectivele de a produce schimbri i de: - a facilita nelegerea de ctre toi cei implicai a proiectului (obiective i modaliti) precum i de a permite acestora s aib aceeai reprezentare a acestuia; - a favoriza implicarea i contribuia actorilor de proiect eliminnd rezistenele i obstacolele ntlnite; - a facilita pe termen scurt i mediu acceptarea i adeziunea pentru schimbare i meninerea condiiilor unei contribuii durabile din partea tuturor celor implicai. Iat un plan de comunicare pe care l propun pentru un proiect la care organizaia n cadrul creia mi desfor activitatea a participat n calitate de partener, numrndu-m i eu printre beneficiari (participani la training). Elementele de descriere ale proiectului sunt regsibile n format electronic118: Titlul proiectului: INFORMAIE I INTERACIUNE PENTRU

PROMOVAREA DREPTURILOR OMULUI


Aplicant: Fundaia Concept Parteneri: Ministerul Culturii i Cultelor, Asociaia Editorilor de Pres On Line, Biblioteca Municipal Mihail Sadoveanu Bucureti; Biblioteca Judeean George Bariiu Braov, Biblioteca Judeean Panait Istrati Brila, Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj, Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana, Biblioteca Judeean V.A. Urechia Galai, Biblioteca Judeean Gh. Asachi Iai, Biblioteca Judeean Gh. incai Oradea, Biblioteca Judeean G.T. Kirileanu Neam, Biblioteca Judeean Astra Sibiu.
Henri-Pierre MADERS, Elisabeth GAUTHIER, Cyrille LE GALLAIS Conduire un projet dorganisation. Guide mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche gnrale. Les 15 outils de pilotage. Les 7 comptences relationnelles. Les 10 thmes classiques. Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils techniques., Les ditions dOrganisation, Paris, 2002, p. 44. 118 Conform http://www.concept.ro/index.php? content=centre_educatie&lang=ro&item=3.
117

202

Beneficiari: 42 de beneficiari (participani la training) din 10 instituii; 61.124 de cititori ai revistei electronice Human Rights Report, n primele 6 luni ale proiectului; 100 de jurnaliti care au colaborat la realizarea Human Rights Report, n primele 6 luni ale proiectului, 608 articole publicate n lunile iunie - noiembrie 2002; un numr aproximativ de 450 beneficiari lunari ai bibliotecilor partenere. Obiective: diseminarea informaiei legate de protecia drepturilor omului i stimularea interesului tinerilor din diferite comuniti locale pentru cunoaterea acestor drepturi i a subiectelor conexe; creterea gradului de cunoatere a drepturilor omului, prin constituirea unei surse gratuite de documentare pentru jurnaliti i organizaii neguvernamentale, concomitent cu alocarea unui spaiu de liber exprimare i schimb de idei, prin intermediul site-ului Human Rights Report; asigurarea unui flux continuu i consistent de informaii n ceea ce privete protecia drepturilor omului, aa cum apare ea reflectat n actele i documentele oficiale ale instituiilor europene i n presa european. Grupurile int: studeni, profesori, jurnaliti, lideri ai comunitilor locale, reprezentani ai organizaiilor neguvernamentale. Principalele aciuni ale proiectului: sesiuni de instruire pentru personalul bibliotecilor judeene partenere n proiect, inclusiv un curs de relaii publice susinut de experi in domeniul comunicrii i acreditat de Ministerul Culturii i Cultelor; lrgirea sferei de activiti a bibliotecilor, n comunitile locale, prin dezvoltarea centrelor de educaie permanent; construirea i lansarea site-ului Human Rights Report, o surs gratuit de informare i documentare, care public materiale proprii i monitorizeaz articolele din presa naional i internaional referitoare la drepturile omului. Human Rights Report este o publicaie independent, gratuit i difuzat exclusiv prin Internet.

203

Redactat n limba englez (www.hrr.ro) i romn (www.anchete.ro), este actualizat zilnic i este deschis colaborrii cu ziariti din ar, precum i cu presa strin. Plan de comunicare Destinatarii informaiilor Managerii instituiilor partenere avute n vedere Directorilor economici ai prestatorilor de servicii (hotel, restaurant etc.) Partenerii de proiect Obiectivele informrii Informare iniial asupra proiectului Asigurarea logisticii necesare derulrii edinelor de lucru - Informare asupra proiectului; - Training; - Informare asupra stadiului de avansare al proiectului - Promovarea drepturilor omului -Propunere colaborare la revista electronic - Prezentare materiale - nchiderea proiectului; - Prezentarea concluziilor. Suporturi de informare - comunicare scris; - e-mail; - telefon; - fax. - fax; - telefon; Emitorul informaiilor - Managerul de proiect; - PR Manager.

- PR Manager - Manager de proiect; - PR Manager; - Experi n domeniu; - Partenerii de proiect - Partenerii de proiect - Managerul de proiect; - PR Manager - Echipa de redactori. - Managerul de proiect.

- suport media; - edine de lucru

PR Manager Beneficiari ai bibliotecilor partenere n proiect Jurnaliti Cititori ai revistei electronice Finanatori, parteneri i colaboratori

- e-mail (lunar) - discuii; - e-mail; - telefon; - fax.(zilnic). - discuii; - site web; - e-mail. - e-mail. - e-mail; - site web; - fax.

ntrebarea de baz pe care i-o adreseaz fiecare manager de proiect n acest context este: Ce informaii trebuie s comunic membrilor echipei? La prima ntlnire a ntregii echipe cred c managerul de proiect trebuie s ofere 204

urmtoarele informaii: - titlul proiectului; - membrii echipei (numele i prenumele fiecruia, compartimentul de unde provine n cadrul organizaiei, rolul i responsabilitile n proiect); - cauzele care au determinat conceperea unui astfel de proiect; - contextul n care acesta se va derula (dac mai exist proiecte similare n derulare, n ce msur contribuie acesta la satisfacerea unor nevoi ale consumatorilor de cultur); - obiectivele proiectului (trebuie s fie conforme a ceea ce numesc eu REGULA CELOR 3C: clare, cuantificabile, controlabile); - etapele realizrii acestuia i modul de punere n practic; - principalele norme ce trebuie respectate de toi membrii echipei. EDINA DE LANSARE A PROIECTULUI OBIECTIV PUNCTE CHEIE oficializarea lansrii - prezentarea proiectului (context, obiective, riscuri

proiectului i constituirea posibile, rezultate ateptate, criterii de reuit); echipei de proiect; - cunoaterea proiectului de - prezentarea schemei tip (etape, nlnuirea sarcinilor, realizat mpreun; instrumente ce trebuie folosite); - posibilitatea echipei de a - prezentarea rolurilor i a responsabilitilor echipei se cunoate i de a se de proiect i a fiecruia dintre membri (modul de obinui unii cu alii; funcionare);

Mai apoi, n timpul derulrii proiectului, fiecare trebuie s aib acces la informaiile necesare atingerii obiectivului care i este stabilit. n plus, toi membrii echipei trebuie s cunoasc n mod regulat: - care este stadiul derulrii proiectului; - ntrzierile care au impact asupra executrii sarcinilor viitoare; - modificrile aprute; - problemele care risc s afecteze ndeplinirea sarcinilor.

3.5.1. Analiza comunicrii

205

Are n vedere principiile schimbului de informaii n cadrul echipei de proiect cultural precum i principalele elemente verbale i nonverbale care formeaz cadrul necesar unei bune comunicri. Elemente verbale: - formularea sarcinilor de lucru: trebuie realizat ntr-un limbaj clar, concis, accesibil tuturor membrilor echipei. Se vor folosi expresiile de specialitate precum i jargonul numai n msura n care exist sigurana c vor fi nelese de toi membrii echipei; - ascultarea pasiv sau activ: nseamn acceptarea opiniilor celuilalt precum i preluarea ideii sale pentru a o dezvolta sau o corecta; - reformularea (feedback); - folosirea ntrebrilor: nchise/deschise, neutre/de influenare. Elemente nonverbale: - atitudinile (atenia ori detaarea artat fa de ce se comunic); - gesturile (de aprobare sau de dezacord fa de discurs); - privirea (direct sau fugitiv). Parametrii eseniali ai comunicrii: - personalitatea interlocutorilor (caracter, comportament, poziie social, valori umane sau spirituale de care dau dovad, experien personal) - mediul n care se desfoar comunicarea: tipul de relaii profesionale sau personale ntre interlocutori, parametrii senzoriali externi (nivelul iluminrii, al zgomotului, al temperaturii), distana fizic ntre interlocutori, tipul comunicrii (neprevzut sau programat); - dorina de comunicare din partea interlocutorilor. n consecin, calitile unei comunicri reuite sunt: - informare precis i bogat n exemple; - informare sintetic; - informare adaptat logicii sarcinii de ndeplinit;

206

- informare interactiv (care permite membrilor echipei s reacioneze i s se implice puin cte puin n proiect); - informare atractiv, original.

3.5.2. Analiza tranzacional Analiza tranzacional, pus la punct n anii 50, n SUA, de ctre doctorul Eric Berne, reprezint unul din instrumentele de interpretare a comportamentelor, atitudinilor, cuvintelor i reaciilor psihice i emoionale ale oamenilor, prin zeci de grile analitice diferite: strile eului, poziiile de via, jocuri, simbioze etc. Aceast analiz permite n cadrul echipei de proiect cultural nelegerea comportamentelor oamenilor n diferite situaii, plecnd de la premisa c ntr-o anumit perioad de timp o persoan poate s manifeste comportamente complet contradictorii i, n consecin, trebuie adoptate msuri n acord cu rezultatele analizei. Cel mai important concept al analizei tranzacionale este cel de stri ale eului. Acest concept se bazeaz n principal pe divizarea personalitii individului n trei pri, sau trei stri: Printele, Adultul sau Copilul. (...) Strile eului sunt sisteme de gndire, de emoii i de comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui individ i chiar ale unui grup, cum ar fi o familie, un clan, un departament al unei organizaii sau ale organizaiei nsi.119 n ce msur poate servi analiza tranzacional, prin aceste stri ale eului, demersului nostru de nelegere a relaiilor interumane stabilite n cadrul echipei de proiect cultural? Un posibil rspuns la aceast ntrebare vine din faptul c avem de a face cu o nou abordare pedagogic, mai supl, mai dinamic i mai aproape de principiile comunicrii i ale conducerii moderne, bazate pe dialog ntre manager i membri ai echipei i nu pe impunerea unor norme de lucru i de comportament. O posibil interpretare a echipei de proiect din perspectiva celor trei stri ale eului ar arta astfel:
119

Alain CARDON, Vincent LENHARDT, Pierre NICOLAS, Analiza tranzacional. Instrument de comunicare i evoluie, Bucureti, Editura CODECS, 2002, p. 20.

207

Starea/Rolul de printe (P) Persoana caracterizat de aceast stare manifest un ansamblu de gnduri, emoii, comportamente dobndite prin experien sau prin nvare, n special de la proprii prini. Printele mprumut atitudinile i comportamentele pe care le-a sesizat la oameni cu autoritate, din trecutul su mai mult sau mai puin ndeprtat: mama, tata, profesorul, un alt manager etc. De regul, managerii de proiect au, prin prisma sarcinilor pe care le ndeplinesc, predilecie ctre aceast stare, manifestat mai cu seam la nivelul limbajului: - Pn mine vreau s fie gata analizele SWOT i STEP!; - Nu trebuie s v mai spun c suntem n ntrziere cu derularea proiectului; - Uitai-v bine la raportul financiar! Nu de puine ori ns, exist i n rndul membrilor echipei persoane caracterizate de aceast stare, ndiferent de vrsta lor cronologic. Acetia sunt uor de recunoscut, analizndu-se plcerea lor pentru a da sfaturi, de a fi ascultai, de a impune un oarecare respect prin comportament, atitudine, discurs. Starea/Rolul de adult (A) Adultul este cel care vede lucrurile n mod obiectiv, rece, calculat, fr prejudeci. Adun informaiile din mediul extern sau intern, le analizeaz, le prelucreaz i apoi le ofer celorlali sub forma unor fraze simple, concise, la obiect. Nu este prea vorbre i nici creativ, dar are o capacitate de sintez care l face personajul raisonneur n cadrul echipei i deci extrem de apreciat de colegi i de manager. Exemple de informaii din mediul extern: - suntem n ntrziere cu o sptmn fa de programarea iniial ; - am depit deja bugetul i trebuie s facem economii ; - am aflat c la un proiect asemntor mai lucreaz o echip de la instituia X. Exemple de informaii interne (venind de la alte stri ale eului): - m mai gndesc dac e bine s fac acest lucru ; - trebuie s ajung la timp ; - trebuie s fac astzi analiza financiar .

208

Informaiile de aceast natur sunt folosite de Adult pentru a enuna fapte, a calcula posibilitile de reuit sau de eec, a propune soluii, a-i stabili obiective, a-i evalua rezultatele: - n acest ritm, vom finaliza proiectul cu dou luni mai trziu. Trebuie s ne grbim ; - nu vom putea face fa ultimelor reglementri legale dac nu cooptm n echip un jurist ; - ultimele statistici arat c oamenii vor un produs ca al nostru . Rolul de adult este jucat n cadrul echipei de Monitorul/evaluatorul (care este o persoan sobr, ne-emotiv i prudent. Are o judecat bun i este discret. ncpnat i lipsit de inspiraie. Are ns dificulti n a motiva oamenii) i de Finalizatorul (meticulos, ordonat i contiicios. Are o putere mare de cuprindere i este un perfecionist atent la detalii i care se implic n activitatea lui). Starea/Rolul de copil (C) Caracterizeaz persoane dominate de senzaii, de afectivitate, de emoii, de intuiie. Aceast stare vizeaz senzaiile i emoiile ncercate n copilrie. n cadrul echipei, starea de copil este caracteristic Creatorului (cel care propune proiectul cultural; persoan activ, dinamic i comunicativ, care caut dificultile i combate ineria. Este nclinat spre provocare. Nu are rbdare i se irit uor), Improvizatorului (serios, individualist i non-conformist. Este foarte imaginativ i un bun expert. Este o persoan cu capul n nori, lipsit de sim practic i de simul protocolului) i Investigatorului (extrovertit, entuziast i curios. Fiind o persoan comunicativ, caut contactul uman. Exploreaz, are gust pentru provocri, dar i pierde interesul dup fascinaia iniial). Fiecare stare a eului are att aspecte pozitive ct i aspecte negative: POZITIVE Sftuiete, protejeaz, susine STARE A EULUI NEGATIVE Copleete, nfrneaz

209

POZITIVE Definete drepturile, ndatoririle i limitele Analizeaz, preconizeaz Se protejeaz, nva repede, reacioneaz {nelege repede, este inventiv Este natural i deschis, sincer

STARE A PRINTE ADULT COPIL

NEGATIVE Devalorizeaz i sancioneaz Este rece i fr sentimente Se devalorizeaz i provoac Ii ia Este impertinent i dorinele drept realitate incotrolabil

RESURSE BIBLIOGRAFICE

AFITEP (Association Franaise des Ingnieurs dEstimations, de Planification et de Projets), 2. ANDRONICEANU, Armenia 3. AVOINE, Berbard Edmond, 1. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. BARJOU, Bruno, BCANU, Bogdan, BLOCH, Alain, (coordonator), BOY, Jacques, DUDEK, Christian, KUCHEL, Sabine, BROWN, Mark, LE CARDINAL, Gilles, GUYONNET, J.F., POUZOULLIC, B. CARDON, Alain, LENHARDT, Vincent, NICOLAS, Pierre, Centrul de Informare al Comisiei Europene n Romnia, CHAIGNEAU, Yves M., PRIGORD, Michel, O'CONNOR, Carol A., CORBEANU, Aura,

Le management de projet. Principes et pratique, AFNOR Tour Europe, Paris, 1991. Managementul proiectelor culturale, Editura Universitar, Bucureti, 2004. Le management de projet orient client, Les ditions dOrganisation, Paris, 2002. Manager par projet. Mthodes et comportement pour animer hors status hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998. Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. Djouer les piges de la gestion de projet, ditions d'Organisation, Paris, 2000. Management de projet. Fondements, mthodes et techniques, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles, 2000. nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004. La dynamique de la confiance. Construire la coopration dans les projets complexes, ditions Dunos, Paris, 1997. Analiza tranzacional. Instrument de comunicare i evoluie, Editura CODECS, Bucureti, 2002. Cum s obii finanare de la Uniunea European 2003, Bucureti, 2003. Du management de projet la qualit totale, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990. nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004. Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000. 210

15. COVRIG, Mircea, OPRAN, Managementul proiectelor, Editura Printech, Constantin, Bucureti, 2002. Management, fifth edition, Harcourt College 16. DAFT, Richard L., Publishers, Orlando, Florida, United States of America, 2000. 17. DAVID, George, Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003. Management, fifth edition, Harcourt College 18. DAFT, Richard L. Publishers, Orlando, Florida, United States of America, 2000. 19. DEMING, W. E., Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986. A framework for management, second edition, 20. DESSLER, Gary, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, United States of America, 2002. 21. FIEHL, Jean-Flix, Cum s ne realizm proiectele, Iai, Editura Polirom, 2000. The Gods of Management. The Changing Work of 22. HANDY, Charles, Organizations, Oxford University Press, New York, 1995. 23. HARRINGTON-MACKIN, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Deborah, Bucureti, 2002. 24. HINDLE, Tim, Cum s prezentm. Traducere din limba englez de Adriana Cerkez, Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000. 25. MADERS, Henri-Pierre, Conduire une quipe projet, ditions dOrganisation, Paris, 2000. 26. MADERS, Henri-Pierre, Comment manager un projet, ditions CLET, Etienne, d'Organisations, Paris, 2003. Conduire un projet dorganisation. Guide mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche MADERS, Henri-Pierre, gnrale. Les 15 outils de pilotage. Les 7 27. GAUTHIER, Elisabeth, LE comptences relationnelles. Les 10 thmes GALLAIS, Cyrille classiques. Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils techniques., Les ditions dOrganisation, Paris, 2002. MOCANU, Mariana, Managementul proiectelor. Cale spre creterea 28. SCHUSTER, Carmen, competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001. Comment manager un projet. Responsabilit, travail 29. NR, Jean-Jacques, dquipe: un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000. Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Managementul proiectelor, Editura Comunicare. ro, 30. OPRAN, Constantin Bucureti, [s.a.]. (coordonator), 31. PRODAN, Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999. La conduite de projet. De la conception 32. PROVOST, Henry, lexploitation des ralisations industrielles, ditions TECHNIP, Paris, 1994.

211

33. 34. 35. 36. 37.

38. 39. 40. 41. 42. 43.

O introducere n arta argumentrii. Pledarea i respingerea argumentelor, Edition Polirom, Iai, 2004. LE SAGET, Meyrem, Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition Dunod, Paris, 1992. ERB, Stancu, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2001. WELLER Jr. L. David, Quality Human Resources Leadership: a principal's WELLER, Silvia, handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland, United States of America, 2000. Motivaia. O cale spre performane deosebite. Cum ZIGLAIR, Zig, s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente, SAVAGE, Jim, BUSINE$$TECH International Press, Bucureti, 1998. Legea nr. 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale http://albastru.free.fr. http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm. http://www.concept.ro/index.php?content=centre_educatie&lang=ro&item=3. http://www.cultura2000.ro. http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.

RYBACKI, Karyn C., J. RYBACKI, Donald

212

Capitolul 4:

Calitatea proiectului cultural

213

ntrebrile din CHESTIONAR 1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a acestuia cu managementul/conducerea organizaiei? 2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din organizaie? 3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de proiect, preocupri privind managementul calitii totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea.

Analiza rspunsurilor 1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a Nr. % acestuia cu managementul/conducerea organizaiei? - DA 37 94,88% - NU 2 5,12% n quasi-majoritatea cazurilor, managerul organizaiei se implic n evaluarea final a proiectului. i este normal s fie aa, mai ales c niciun finanator instituional nu va accepta s plteasc banii necesari, fr a avea la sfrit o evaluare a proiectului. Aceast analiz fcut mpreun cu managerul organizaiei este menit s ofere cadrul necesar formulrii concluziilor, analizrii erorilor sau aciunilor de calitate, identificrii ideilor pentru proiectele viitoare. Participarea conducerii organizaiei la aceast ntrunire este deci obligatorie; Exist i cazuri cnd managerul organizaiei are deplin ncredere n responsabilul de proiect i nu consider c este necesar s mai participe la o edin de analiz. Chiar i n acest caz, o prezentare succint a principalelor obstacole i realizri din proiect, fcut de responsabilul de proiect, se impune. 2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din organizaie? - Foarte eficient - Corect - Minimal Nr. 16 13 5 % 41,02% 33,33% 12,82% 214

- Redus - Niciun rspuns

4 1

10,25% 2,56%

n general, colegii din organizaie i susin pe membrii echipelor, ceea ce poate fi foarte important pentru calitatea proiectului. Cteodat, exist situaii n care este nevoie de informaii sau de sprijin direct din partea unor oameni care nu fac neaprat parte din echipa de proiect, fie pentru c nu s-a putut prevedea de la nceput aceast necesitate, fie pentru c datele iniiale ale proiectului s-au schimbat pe parcurs. n acest caz, dac sprijinul colegilor de organizaie nu este conform cu noile nevoi, proiectul risc s fie n mod negativ influenat; Cu toate acestea, aproape un sfert din cei care au rspuns ntrebrilor din Chestionar (23,07%) apreciaz sprijinul primit din partea colegilor ca: minimal (12,82%) sau redus (10,25%). n aceste cazuri, fie este vorba de o concuren ntre mai multe echipe de proiect din cadrul aceleiai organizaii, fie de un dezinteres din partea colegilor pentru munca celor din echipa de proiect. Ambele situaii, cu potenial conflictual, pot fi remediate prin implicarea managerului organizaiei, prin tactul su i prin atenia pe care o acord formrii, n cadrul propriei instituii, a unei culturi organizaionale orientate spre proiect. 3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de proiect, preocupri privind managementul calitii totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea. - DA - NU - NU TIU - Niciun rspuns Nr. 10 15 13 1 % 25,64% 38,46% 33,34% 2,56%

Preocuparea pentru implementarea msurilor organizatorice cu scopul de a crete calitatea proiectelor n favoarea clienilor organizaiei culturale rmne destul de slab dezvoltat (25,64%); O bun parte dintre cei intervievai, chiar dac sunt responsabili n cadrul proiectelor, nu cunosc noiunea de calitatea total. Este vorba de cei 13 manageri de proiect (33,34% din total), la care se poate eventual aduga i cel 215

care nu a oferit niciun rspuns la aceast ntrebare. n acest context, se poate identifica urmtoarea problem:

PROBLEMA nr. 25: Produsul sau serviciul final obinut nu este de calitate

Cauze posibile: A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect; Un proiect de calitate este cel care rspunde nevoilor (exprimate sau nu) ale clienilor, ale comunitii creia organizaia respectiv se adreseaz. Cred c satisfacerea nevoilor clienilor trebuie s fie motorul principal al motivrii organizaiilor culturale pentru ca acestea s realizeze proiecte. Pentru a rspunde acestui obiectiv, trebuie avut n vedere calitatea fiecrui element implicat: responsabilii organizaiei, managerul de proiect, echipa, bugetul, promovarea etc. B. Nu exist un control al calitii; Calitatea nseamn controlul permanent al activitilor, eliminarea la timp a abaterilor fa de planificarea iniial i evitarea erorilor. Fiecare element implicat n dezvoltarea proiectului poate influena negativ rezultatele finale dac, de-a lungul derulrii etapelor, nu exist o coordonare i o evaluare a activitilor. C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului; Din punctul de vedere al calitii proiectului, managerii organizaiei pot influena proiectul cultural prin alegerea greit a managerului de proiect (un profesionist slab sau un om care are probleme de comunicare eficient cu ceilali) i prin impunerea acestuia n faa echipei, chiar dac membrii ei nu sunt de acord cu aceast opiune.

216

Aspecte teoretice

De ce este nevoie de CALITATE? n primul rnd, pentru a putea face fa licitaiilor internaionale, la care operatorii culturali din ara noastr au nceput s aib succes mai degrab dup anul 2000. Mai apoi, pentru a putea obine finanrile naionale (extrem de puine i deci, foarte greu de obinut) n competiia cu celelalte organizaii autohtone cu preocupri similare. n general, autorii120 sunt de acord c managementul calitii se realizeaz prin trei procese manageriale, i anume: - PLANIFICAREA CALITII Planificarea calitii proiectului cultural are n vedere stabilirea publicului i a nevoilor acestuia, identificarea produsului sau serviciului cultural care rspunde cel mai bine nevoilor publicului, derularea etapelor proiectului, stabilirea activitilor echipei de proiect, dar i promovarea produsului sau serviciului cultural final ori selectarea aspectelor pozitive/negative ntlnite n realizarea proiectului, pentru a se ine cont de ele la urmtorul proiect. Din aceast perspectiv, planificarea calitii viitorului proiect ncepe chiar cu analiza celui abia ncheiat. - CONTROLUL CALITII Presupune evaluarea permanent a sarcinilor realizate, n raport cu cele propuse i cu obiectivele proiectului precum i identificarea msurilor active cele mai eficiente pentru anularea decalajului. - MBUNTIREA CALITII Urmrete stabilirea de ctre managerul de proiect i de managerul organizaiei
Citez aici cartea aprut sub egida Institutului JURAN, Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Traducere de Dan Blnescu, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 14 et pass.
120

217

a infrastructurii necesare realizrii proiectului, identificarea mijloacelor de mbuntire a activitii, motivarea echipei de proiect, descoperirea cauzelor unor posibile probleme i eliminarea acestora, stabilirea unui sistem de coordonare a activitilor desfurate. n cursul cercetrilor mele am identificat, din pcate, numeroase exemple n care problema calitii produsului sau serviciului cultural obinut prin proiectul cultural, precum i a procesului de obinerea a acestuia, era prea puin avut n vedere, din raiuni ce in de neatenie sau de necunoaterea principiilor de baz ale managementului de produs sau serviciu cultural. Am evitat ns s menionez denumirea exact a organizaiilor n cauz, la solicitarea reprezentanilor acestora, acesta fiind preul pltit pentru obinerea informaiilor. Calitatea proiectului cultural depinde aadar, de urmtoarele elemente implicate n buna desfurare a demersului: calitatea ideii iniiale; calitatea procesului de obinerea a produsului/serviciului cultural final; calitatea echipei de proiect (cum echipei i-a fost deja dedicat un ntreg capitol al studiului de fa, nu voi mai reveni asupra subiectului);

calitatea produsului final rezultat; managementul calitii totale.

4.1. CALITATEA IDEII INIIALE

Principalul risc n ceea privete calitatea ideii iniiale poate fi rezumat printr-o interogaie: proiectul avut n vedere corespunde sau nu unei necesiti strategice? La o prim analiz, orice responsabil de proiect va avea tendina s rspund afirmativ, de o manier categoric. Da, dac am fcut acest proiect, nseamn c a fost nevoie de produsul/serviciul cultural pe care l-am dezvoltat.

218

i totui, nevoia de a justifica rspunsul poate da bti de cap multora dintre managerii care se apleac mai serios asupra problemei. n fapt, dac proiectul nu este important n plan strategic, atunci trebuie de tiut c el va trece n plan secund dac un alt proiect, mai important, are nevoie de resurse suplimentare. Acesta este deci elementul fundamental n decizia de a lansa sau nu un proiect.121 Conform terminologiei lui Nr, dac un proiect (chiar n derulare) nu urmrete satisfacerea unei nevoi reale, obiective, ale comunitii creia i se adreseaz, atunci exist permanent riscul ca el s fie abandonat atunci cnd un altul, care ndeplinete acest deziderat, are nevoie de resurse suplimentare. n mijlocul unui proiect cultural se afl o oper, o creaie (literar, muzical, pictural, arhitectural, grafic etc.) care, fie este realizat cu ocazia derulrii proiectului (de departe, cazul cel mai frecvent ntlnit), fie este doar difuzat cu aceast ocazie (creaia exista naintea realizrii proiectului). EXEMPLE: A) proiect ce urmrete realizarea unei creaii: Titlul proiectului: MEMORIA DOBROGEI122 Aplicant: Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana; Finanator: Ambasada Japoniei la Bucureti; Obiectivele proiectului: 1. proiectul dorete mbuntirea accesului la coleciile de carte veche i rar, ca i a manuscriselor i microfilmelor deinute de Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana. El include i Direcia Arhivelor Statului, filiala "Dobrogea"; 2. proiectul dorete s dezvolte produse bazate pe aceast motenire documentar i s le "fac valabile" pentru o difuzare ct mai larg, n acelai timp asigurnd cele mai bune condiii de conservare i securitate. Scopul proiectului: - prezentarea unei biblioteci digitale pe Internet i a tuturor documentelor
Jean-Jacques NR, Comment manager un projet. Responsabilit, travail d'quipe: un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000, p. 45; 122 Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana.
121

219

referitoare la Dobrogea. B) proiect ce urmrete difuzarea unei/unor creaii deja existente: Titlul proiectului: EuRoLiteraTur - expoziie interactiv multimedia

Organizator: Muzeul Literaturii Romne Scurt descriere: Expoziia prezint, n peste 8000 de pagini web, o sintez a literaturii europene din Antichitate pn n secolul al XX-lea.123 Proiectul a urmrit selectarea, prelucrarea (din punct de vedere informatic) i clasificarea informaiilor viznd literatura romn i european124, din cele mai vechi timpuri pn n zilele noastre, astfel nct publicul s aib la dispoziie o baz de date util, accesibil printr-o interfa grafic i o reea computerizat cu acces liber. n plus, n anumite intervale de timp, au fost proiectate ecranizri ale unor opere reprezentative. Indiferent dac este vorba de creaie sau difuzare, ideea iniial este cea care are influena decisiv asupra realizrii proiectului. De calitatea ei depinde succesul sau eecul demersului, pentru c o idee bun are i efect mobilizator, motivant, pentru membrii echipei, n timp ce una mai puin apreciat, de o calitate redus deci, poate provoca un refuz tacit de implicare din partea membrilor echipei i a partenerilor de proiect, precum i un refuz din partea finanatorilor.

4.2. CALITATEA PROCESULUI DE OBINERE A PRODUSULUI/SERVICIULUI CULTURAL FINAL


Dup prerea mea, principalele cauze care pot afecta calitatea unui proiect cultural, din punctul de vedere al obinerii produsului sau serviciului cultural final, in de urmtorii factori: 1. echipa de proiect nu este motivat corespunztor Adesea, membrii echipei de proiect primesc sarcinile necesare realizrii
http://www.euroliteratur.ro.; fotografii (cu scriitori, cri, manuscrise etc.); fragmente audio-video (filme, interviuri, recitaluri de muzic i poezie, reprezentaii teatrale etc.); date istorico-literare; cri electronice.
123 124

220

proiectului, peste cele corespunztoare funciiilor de baz pe care le ocup n cadrul organizaiei. Acest lucru, dac nu este puternic susinut de un puternic factor de motivare (intrinsec ori extrinsec) determin reacii de respingere a noilor sarcini care, n nici un caz, nu vor fi ndeplinite la randament maxim. 2. managerul de proiect nu are competena profesional necesar Calitile unui bun manager de proiect cultural au fost deja analizate i vor fi amintite n treact n capitolul urmtor al studiului nostru. Ceea ce dorim totui s subliniem este c trebuie, nc din faza de concepere a proiectului, s se tie dac persoana pe care o avem n vedere pentru a ndeplini aceast delicat misiune este disponibil pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului, dac este competent, are experien n conducerea de proiecte i dac dispune de calitile necesare de relaionare cu ceilali. Fr un manager de proiect competent, eficace i motivat, orice demers de acest fel va fi sortit eecului. 3. organizaia nu dispune de resursele necesare (interne i externe) pentru derularea proiectului Orice proiect are nevoie de resurse materiale, umane i financiare pentru a fi dus la bun sfrit. Ele trebuie cunoscute de la nceput i folosite n limitele prevzute. Aceasta nseamn c a) resursele umane (interne sau externe) sunt cunoscute, c ele pot fi mobilizate uor, n funcie de nevoile proiectului; b) resursele materiale pot fi destinate doar nevoilor de proiect, special prevzute n bugetul organizaiei i, implicit, intangibile unor alte scopuri; c) resursele financiare sunt suficiente pentru realizarea sarcinilor prevzute n proiect. 4. constrngerile simultane sunt prea puternice Cele mai importante constrngeri care afecteaz un proiect cultural sunt cele legate de: timp, costuri de realizare, buget. Ele sunt stabilite, nc din faza iniial a proiectului: n ct timp trebuie realizat produsul/serviciul cultural urmrit prin proiect, ce cheltuieli presupune realizarea acestuia i de ci bani dispunem. Fiecare dintre aceste elemente trebuie evaluat periodic i orice abatere de la planificarea iniial

221

trebuie rapid nlturat, fr alocarea de resurse suplimentare, pentru c ele, constrngerile, se afl ntr-o strns interdependen. Spre exemplu, dac exist o depire puternic a termenului de realizare a unor sarcini, re-ncadrarea n graficul iniial nu se poate face dect fie printr-o alocare de resurse umane suplimentare (noi membri de echip care s lucreze pentru recuperarea timpului pierdut), fie resursele umane existente i mresc timpul de lucru normal afectat proiectului (ore peste program). Ambele situaii presupun, n condiii normale, resurse financiare suplimentare fa de bugetul iniial, pentru plata noilor membri ai echipei sau pentru cea a orelor suplimentare prestate. Nu este ns lipsit de importan s precizez c ntr-un proiect, dorina de a rspunde simultan tuturor constrngerilor (de timp, costuri) nseamn adesea compromiterea calitii. Succesul unui proiect cultural vine din echilibrul corect ntre calitate, termene i cost, vzute toate elemente obligatorii pentru ndeplinirea solicitrilor clienilor. 5. proiectul nu a fost bine ntocmit, n conformitate cu cerinele finanatorului n general, finanatorii (cei externi, n mod obligatoriu) ntocmesc un aa numit GHID AL SOLICITANTULUI125, care conine liniile directoare ale proiectului, elementele obligatorii ce trebuie inserate, sfaturi pentru completarea corect a cererii de finanare etc. Acest document l ajut pe finanator s evalueze n mod unitar, cu aceeai unitate de msur, toate proiectele primite. Se nelege deci, c orice abatere de la regulile impuse prin GHID ar ngreuna evaluarea proiectelor primite i, prin urmare, nu este acceptat. Uneori, chiar anumite detalii care, s-ar putea spune, nu ar avea relevan prea mare pentru derularea ulterioar a proiectului, nerespectate de solicitant, pot constitui motive pentru respingerea unui proiect. Iat, spre exemplu, care sunt recomandrile Delegaiei Uniunii Europene la Bucureti, pentru completarea cererii de finanare n cazul Programului de microproiecte FONDUL EUROPA, linia de buget 22.02 06 00:

125

Documentul n cauz poate avea denumiri diferite i conine cerinele impuse de finanator pentru ntocmirea proiectului.

222

Not
V rugm s citii i s completai cu deosebit atenie acest formular. Omisiunile nu pot fi rectificate; n cazul n care lipsesc informaii sau documente, cererea dumneavoastr de finanare va fi respins (sublinierea mea).

IMPORTANT!
V rugm s respectai indicaiile din Ghidul Solicitanilor nainte de a completa formularul de Cerere de Finanare. Proiect = un set de activiti bine definite i corelate ce conduc la un set de rezultate concrete ntr-un interval definit de timp. Se recomand n mod deosebit utilizarea Matricei Logice ca baz pentru elaborarea proiectului dvs. n acest sens, Matricea Logic ar trebui completat nainte de detalierea proiectului propus. Ea ar trebui s reflecte ntreaga logic a proiectului: dac derulez activitile proiectului n condiiile externe (ipoteze) precizate, atunci voi obine acest i numai acest set de rezultate; dac obin acest set de rezultate n condiiile externe precizate, atunci voi atinge acest i numai acest unic scop (obiectiv specific) al proiectului; dac ating scopul unic al proiectului, atunci proiectul meu, mpreun cu celelalte activiti n domeniu, vor contribui la realizarea obiectivului(lor) general(e). Pentru ca Matricea s fie ct mai clar, v rugm s reinei c aceasta ar trebui s includ numai activitile principale. V rugm s verificai buna corelare a celor trei instrumente principale de management al proiectului: Planul proiectului, Matricea Logic i Bugetul. Atunci cnd planificai activitile, v rugm s acordai atenie deosebit termenelor contractuale pentru plata tranelor (avans, tran intermediar i tran final - vezi seciunea 2.5 a prezentului Ghid) i diferitelor termene impuse de procedurile de achiziie (vezi Anexa IV la Contract). Potenialele costuri legate de procedurile de achiziii pot fi incluse n buget. V rugm s reinei faptul c echipa de proiect include att echipa de management al proiectului (coordonator i personal auxiliar, precum: asistent / secretar, personal pentru logistic, expert economic / contabil), ct i echipa de expertiz tehnic (experi pe domenii specifice ale proiectului i operatori de teren, dac este cazul). Se recomand prezentarea, n cadrul seciunii I.8(g) a Cererii de Finanare, a unei scurte descrieri a responsabilitilor pentru fiecare poziie din echipa de proiect propus, preciznd norma de lucru (ntreag / parial). De asemenea, se recomand n mod deosebit susinerea fiecrei poziii din echip prin ataarea unui CV n formatul standard din Anexa F sau a unui set de criterii clare i relevante n cazul recrutrii ulterioare. Un proiect depus pentru a fi finanat n cadrul acestei licitaii de proiecte a fost i cel al Bibliotecii Oreneasc Filiai, prin intermediul Consiliului Local (pentru c bibliotecile de tip orenesc nu au personalitate juridic), prin care se urmrea crearea, n spaiul bibliotecii, a unui Centru de Informare European126.

126

Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Oreneasc Filiai.

223

EXEMPLU: 1. Descriere 1.1 Titlul proiectului: Centrul de Informare European Anton Pann

Filiai
1.2 Localizare: Romnia, regiunea Oltenia, ora Filiai, jude Dolj 1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant Costul total eligibil al Suma solicitat de la Autoritatea proiectului Contractant 62.495 EUR 49.830 EUR 1.4 Rezumat Maxim 10 rnduri (includei informaii privind: (a) scopul proiectului, (b)grupul(urile) int i (c) activitile principale). (a) Scopul proiectului l constituie crearea unui Centru de Informare Europeana la nivelul oraului Filiai, judeul Dolj. (b) Grupurile int b.1 Beneficiarii direci sunt reprezentai de: Copiii cu vrsta de la 10 ani la 14 ani; Tinerii cu vrste cuprinse ntre 16-18 ani; Administraia Public Local, inclusiv unitile descentralizate. b.2 Beneficiarii indireci sunt grupurile de beneficiari care vor fi afectate de implementarea prezentului proiect pe termen mediu sau lung, respectiv cetenii oraului Filiai. * MENTIUNE: Oraul Filiai are un numr total de 18.802 persoane, din care 13.509 locuitori ai oraului Filiai i 5.293 locuitori ai satelor arondate oraului. % din costul total al proiectului 79,734 %

224

(c) Activitile principale Activitile principale ale proiectului constau n crearea unui Centru de Informare European avnd caracter permanent, elaborarea procedurilor interne de implementare a proiectului; asigurarea vizibilitii proiectului, achiziionarea de bunuri i echipamente necesare derulrii activitilor, proiectarea i realizarea sistemului informatic, susinerea de conferine, seminarii, workshop-uri i organizarea de concursuri n vederea pregtirii tinerilor, elevilor i funcionarilor din cadrul administraiei publice locale pentru nelegerea ct mai corect a instituiilor U.E i complexitii procesului de aderare la U.E. Proiectul propus de Biblioteca Oreneasc Filiai, prin Consiliul Local, nu a respectat cerinele din GHIDUL SOLICITANTULUI, drept pentru care a fost respins, pe urmtoarele considerente127: - Declaraia de parteneriat nu a fost semnat de ctre solicitant; - Alte documente necesare pentru realizarea unui Centru de Informare European nu sunt incluse: decizia solicitantului care s specifice alocarea personalului pentru o perioad de 5 ani. 1. Dup verificarea originalului i a celor trei copii, declaraia de parteneriat semnat n original de ctre solicitant, nu a fost gsit. 2. La seciunea 2.2.1 din Ghidul Solicitantului se cere ca aplicaia s fie nsoit de urmtoarele documente: decizia autoritilor locale semnat n original, n care se precizeaz faptul c se aloc spaiul i personalul necesar Centrului de Informare pentru o perioad de 5 ani. Decizia nr. 24/13.04.2005 a Consiliului Local Filiai nu menioneaz faptul c personalul este alocat pentru o perioad de cinci ani, aa cum precizeaz Ghidul Solicitantului. Art.3 - Consiliul Local Filiai va asigura incadrarea a dou persoane cu studii
Extras din adresa oficial nr. 85293, din 30.06.2005, a Delegaiei Comisiei Europene n Rom@nia, ctre Consiliul Local Filiai.
127

225

superioare pentru derularea proiectului Propunerea dumneavoastr nu poate fi luat n considerare pentru evaluarea tehnic i financiar.

4.3. CALITATEA PRODUSULUI FINAL REZULTAT


4.3.1. Crearea evenimentului de pres Calitatea produsului sau serviciului final al proiectului depinde, n bun msur, i de acceptarea ori refuzul acestuia de ctre publicul creia i se adreseaz. Pentru a influena decizia publicului, trebuie creat, la momentul de lansare a rezultatelor proiectului, un eveniment care s capteze atenia, s strneasc interesul i rmn ct mai mult n memoria destinatarilor. Cu sau fr persoan desemnat pentru a ntreine relaia cu presa (purttor de cuvnt, responsabil al unui compartiment de relaii publice sau orice alt funcie similar), organizaia trebuie s ptrund n mediul destul de greu accessibil instituiilor culturale romneti al mass-mediei (pres, radio, televiziune), interesat mai degrab de aspectele violente ale vieii cotidiene. Circulaia informaiei, pertinena comunicrii contribuie decisiv la succesul sau eecul demersului de atragere a publicului. Important este ca mesajul organizaiei, promovarea rezultatelor proiectului cultural, s fie ct mai accesibile comunitii creia i se adreseaz. n acest sens, promovarea trebuie s se fac n primul rnd prin media local i regional i abia apoi, dac proiectul este de un impact cultural deosebit, se poate apela la promovare prin media naional. Toate materialele publicate n pres vor face parte din dosarul de pres al proiectului care trebuie: - s fie precis; - s fie concis; - s conin fotografii.

226

4.3.2. Suporturile de comunicare a informaiei despre proiect Scopul principal al organizaiilor culturale este acela de a stabili o punte de legtur cu publicul cruia li se adreseaz. n absena acesteia, ele nu i mai pot ndeplini menirea pentru care au fost nfiinate. Este imposibil de imaginat ideea unei organizaii culturale fr un public implicit. Organizaiile de asisten social, culturale, medicale, educaionale - spun i autorii lucrrii Public Relations: strategies and tactics128 - exist pentru a ameliora viaa omului. Comunicarea este esenial pentru succesul acestor organizaii. Se nelege deci c proiectele derulate de aceste organizaii au nevoie de promovare, trebuie s ajung la destinatarii direci sau indireci pentru care au fost concepute. Una dintre cile cele mai eficiente de diseminare a informaiilor este prin mass-media, n special cea local. Informaiile despre proiect pot fi difuzate ctre mass-media pe diferite ci129: - n scris: tirea, comunicatul de pres, articole, editoriale, manuscrise, monografii, dosare tematice; - prin telefon: interviu telefonic i declaraie telefonic; - prin materiale video; - prin contacte personale. Mai trebuie apoi avut n vedere i faptul c suporturile de comunicare sunt diverse i c, i cele mai modeste chiar, pot transmite informaiile necesare ctre categoriile de public specifice. Pentru a evita apariia unor greeli n textul materialelor de promovare (invitaii, pliante, afie, programe, cataloage, brouri, buletine informative etc.), este necesar ca un membru al echipei s joace rolul de corector (ceea ce n termeni jurnalistici se numete, foarte sugestiv, cap limpede) iar cel mai priceput n tainele informaticii se va ocupa de aspectul grafic, innd cont de sugestia celorlali colegi. Dup prerea mea, cheia succesului n promovare este: CU CT MATERIALUL PUBLICITAR (despre proiectul cultural, n acest caz) ESTE RSPNDIT N CT MAI MULTE LOCURI, CU ATT ANSELE CA MESAJUL S AJUNG LA INT SUNT MAI MARI.
Public Relations: strategies and tactics, sixth edition, Addison-Wesley Educational Publishers Inc., United States, 2000, pp. 384 385; 129 Dup George DAVID, Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003, p. 116 et pass.
128

227

4.3.3. Msurarea calitii produsului final prin msurarea feed-back-ului Publicul, cel pentru care, n fapt, proiectul se concretizeaz, apreciaz poate cel mai obiectiv rezultatul final al proiectului. Pentru el, munca depus n cadrul echipei, etapele realizrii proiectului sau alte detalii tehnice nu au nicio importan, lucrurile fiind judecate dup cum rspunsul la ntrebarea: mi este util (mie, ca destinatar al proiectului) ceea ce a fost realizat? este mai aproape de universul su de ateptare. Pentru a afla dac rspunsul este pozitiv ori negativ, este bine ca la momentul lansrii produsului sau serviciului cultural i apoi la anumite intervale de timp, publicului s-i fie solicitate, ntr-un mod amabil, rspunsuri i reacii care s permit evaluarea dinamic a proiectului. Aceast etap, deseori neglijat, poate facilita compararea proiectului rezultat cu cel iniial (fr a exclude, deci, ajustrile pe parcurs), precum i adaptarea rezultatului final la nivelul de ateptare al publicului. De multe ori, n euforia dat de finalizarea proiectului, este uitat chiar menirea acestuia, aceea de a rspunde unor solicitri manifeste sau nu, ale publicului. n funcie de informaiile primite (prin chestionare, observaii, indicatori de performan bine msurabili etc.), se pot trage concluzii privind mbuntirea activitii, pot fi identificate nevoi ale publicului la care nu ne-am gndit i, deci, schiate deja viitoarele proiecte. Calitatea viitorului proiect i are de multe ori obria n calitatea msurrii feed-back-ului proiectului anterior. 4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz Dar cunoaterea naturii publicului care se dorete a fi vizat de proiect permite nu numai oferirea unui produs sau serviciu adecvat necesitilor acestuia i facilitarea medierii ntre creaie i public, ci i identificarea dificultilor ce pot rezulta, n ceea ce privete impactul social, din discrepana ntre publicul dorit, ateptat i cel real. De aici, o seam de ntrebri care se nasc, nc din faza iniial a proiectului: Proiectul se adreseaz marelui public sau celui specializat? Acesta provine din mediul urban, rural sau periurban? Care este categoria de vrst cea mai potrivit produsului sau serviciului cultural avut n vedere? Care este gradul de implicare a acestei categorii? etc. Dup prerea lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg130,
Doug NEWSOM, Judy VanSlyke TURK, Dean KRUCKEBERG, This is PR. The Realities of Public Relations, sixth edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, USA, 1996, p. 145.
130

228

categoriile de public pot fi descrise dup trei criterii: - nominal (presupune identificarea publicului i acordarea unui nume acestuia, de tip stockholders); Pentru un proiect cultural, publicul nominal ar putea fi: profesorii, elevii, creatorii, artitii etc. EXEMPLU131: Campania: AVEM NEVOIE DE DREPTURILE NOASTRE Organizator: Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana Publicurile int: personalul bibliotecii, utilizatorii serviciilor bibliotecii, ziaritii constneni, comunitatea local. - demografic (lund n calcul trsturile socio-culturale ale acestuia: vrst, sex, nivel de educaie, venituri obinute etc.). Acesta este, n general, criteriul care se ia n calcul n cazul proiectelor derulate n zona cultural. EXEMPLU 1: Titlul proiectului: TRANSPORT IEIT DIN COMUN Organizator: Fundaia Rubin (Timioara) Scurt descriere proiectului: Transport ieit din comun este o campanie de promovare a poeilor din Timioara (sublinierea mea) prin mijloace neconvenionale, n beneficiul unui public ct mai larg. Campania a presupus instalarea pe liniile principale ale mijloacelor de transport din Timioara, n autobuze, tramvaie i troleibuze, a unor mari panouri autocolante pe care au fost imprimate nu versuri provocatoare, ci percutante ale poeilor reprezentativi ai oraului: erban Foar, Ion Monoran, Dusan Baiski, Marcel Tolcea, Eugen Bunaru, Robert erban, Adrian Bodnaru, Tudor Creu i alii.132 EXEMPLU 2: Titlul proiectului:

Campanie de informare a populaiei rurale din judeul Iai


131 132

Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana; Sursa: http://www.galasocietatiicivile.ro./index.php?menuid=87&cat=2&project=108.

229

cu privire la integrarea Romniei n Uniunea European133


Organizator: Fundaia Corona Iai Coordonator: Costic Roman, Fundaia Corona Asistent de proiect: Aurica Dvoracek, CIC & MK, B. J. Gh. Asachi Iai Finanare: Comisia European i Fundaia Corona Iai Perioada: 2004 - 2005; Localizare: Judeul Iai, Regiunea 1 Nord - Est; Scopul proiectului: Creterea gradului de informare cu privire la procesul de integrare n UE a cel puin 25 % din populaia rural a judeului Iai, prin iniierea unui program de dezbateri publice pe teme specifice agricul turii i dezvoltrii rurale. Grupurile int: Beneficiari direci: cel puin 25 % din populaia rural a judeului Iai, cu vrste cuprinse ntre 20 i 65 de ani. Beneficiari indireci: populaia rural a judeului Iai; 21 de tineri instruii s devin facilitatori de informare rural; 85 de persoane din mediul rural instruite; populaia rural din Regiunea 1 Nord - Est. Pentru proiectele ce urmresc realizarea unor produse ce vor fi vndute celor interesai sau a unor servicii culturale pentru care se percep anumite sume de bani, nivelul veniturilor obinute de comunitatea creia i se adreseaz, are un rol foarte important. Nu se vor putea face, spre exemplu, spectacole grandioase de art dramatic (ce presupun costuri mari ce trebuie acoperite prin costul biletului), n orae foarte mici, monoindustriale, n care singura fabric tocmai a dat faliment. - psihologic (vizeaz caracteristicile de tip: interes, atitudini, comportamente). Produsul final al proiectului se poate adresa celor care sunt interesai de anumite zone ale culturii. Spre exemplu, un proiect precum Zile i Nopi de Teatru European la Brila134 se poate adresa doar celor preocupai de arta teatral. 4.4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE n ultimii ani, n toate sectoarele de activitate, a aprut i n Romnia conceptul de managementul calitii totale, cunoscut i ca TQM (Total Quality Management). n
133 134

Sursa: http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte.
Proiect derulat de Teatrul Municipal Maria Filotti i Consiliul Local Brila, n luna octombrie 2004.

230

termeni simpliti, conceptul ar putea fi la trei elemente. Acest proces cuprinde oamenii (adic, nevoile, dorinele i ateptrile clienilor), mecanismele (implementarea principalelor reguli de TQM) i lucrurile/obiectele (realizarea unor produse de calitate n vederea satisfacerii totale a clientului.135 Dei este o noiune aplicat n special n sectoarele economice de activitate, ea poate fi folosit i n ceea ce privete proiectele culturale, pentru c vizeaz problematica legat de locul de munc, de obinerea unor rezultate de calitate, prin folosirea eficient a resurselor precum i de modul cum sunt obinute produsele/serviciile finale. Principiile de baz ale TQM au n vedere: 1. calitatea trebuie proiectat/programat, nc de la nceputul sarcinii avute n vedere (se evit astfel pierderea de timp i resurse); 2. calitatea se obine mai uor n echip; 3. calitatea presupune metode i procese eficiente de realizare a activitilor; 4. calitatea presupune schimbare, vzut ca for cu efect pozitiv; 5. actul de management (de conducere) face parte integrant din procesul managerial. Cel care este considerat printele calitii totale, W. Edwards Deming, a elaborat n anii 1950, 14 principii destinate managerilor i aplicabile oricror tipuri de organizaii, inclusiv cele culturale136: 1. f-i un scop din mbuntirea produsului i serviciului i transpune-l ntr-un plan; 2. adopt o nou filozofie a calitii; 3. renun la controlul de ansamblu pentru a te concentra asupra calitii; 4. pune capt obiceiului de a te aproviziona n funcie doar de preul sczut; 5. amelioreaz n mod constant i continuu sistemul de producie i de servicii, n acelai timp cu creterea calitii i productivitii care, n final, s conduc la scderea preului de cost. Cu alte cuvinte, urmrete perfecionarea continu a procesului;
WELLER, L. D., Total Quality Management: A Conceptual Overview and Applications for Education. Athens, GA: College of Education, University of Georgia, Unites States, 1993, p. 3; 136 W. E. DEMING, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
135

231

6. dezvolt un sistem de perfecionare permanent a salariailor; 7. adopt i instituie capacitatea de a conduce organizaia; 8. ndeprteaz-i sentimentul de team oricrui salariat care lucreaz pentru organizaie; 9. anuleaz barierele ntre compartimente; 10. elimin sloganurile; 11. elimin datele statistice pentru personal i obiectivele numerice pentru cadrele de conducere; 12. nltur orice obstacol care poate conduce la pierderea mndriei n activitatea prestat; 13. instituie un program serios de educare i de autoperfecionare a salariailor; 14. creeaz o structur prin care managementul la vrf s poat pun n fiecare zi n practic cele 13 puncte anterioare. Asigur-te c fiecare om din organizaie lucreaz pentru a duce la ndeplinire schimbarea.

232

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

Management, fifth edition, Harcourt College Publishers, Orlando, Florida, United States of America, 2000. DAVID, George, Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003. DEMING, W. E., Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986. A framework for management, second edition, Pearson DESSLER, Gary, Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, United States of America, 2002. GRIFFIN, Ricky, Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 2002. Supremaia prin calitate. Manualul directorului de JURAN, firm, Traducere de Dan Blnescu, Editura Teora, Bucureti, 2002. Comment manager un projet. Responsabilit, travail NR, Jean-Jacques, dquipe: un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000. NEWSOM, Doug, This is PR. The Realities of Public Relations, sixth TURK, Judy, VanSlyke, edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, KRUCKEBERG, Dean, California, USA, 1996. Public Relations: strategies and tactics, sixth edition, Addison-Wesley Educational Publishers Inc., United States, 2000. TURNER, J. Rodney, Manualul Gower de management de proiect, Traducere SIMISTER, Stephen J., de Smaranda Nistor, Editura Codecs, Bucureti, 2004. Total Quality Management: A Conceptual Overview WELLER, L. D., and Applications for Education. Athens, GA: College of Education, University of Georgia, Unites States, 1993. http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte. http://www.euroliteratur.ro. http://www.galasocietatiicivile.ro. DAFT, Richard L.,

233

Capitolul 5:

Concluzii

n ncercarea de a umple un gol n literatura de specialitate, mi-am propus prin


234

studiul meu s art, n principal, care sunt obstacolele majore ntmpinate n realizarea proiectelor culturale n Romnia. Firete c nu puteam ajunge la acest deziderat fr a consulta colegii care au realizat astfel de proiecte (prin cercetarea tiinific pe baz de Chestionar i, cteodat, prin lungi discuii fascinante cu cei care au rspuns provocrii mele) i prin consultarea literaturii de specialitate. Unele puncte de vedere teoretice pe care le-am acceptat sau crora, dimpotriv, le-am adus amendamente, au fost cuprinse n studiul de fa. Altele, ateapt nc decantri interioare i pot constitui, de ce nu, fermentul pentru viitoarele lucrri n aceast tem. Din aceast frmntare neuronal i cobornd lin pe firul logic al algoritmului de realizare a proiectelor, au ieit 25 de probleme care pot mpiedica o bun idee s devin un bun proiect. Structurarea informaiei a cuprins patru capitole: - Tipologia programelor i proiectelor culturale; - Etapele proiectului cultural; - Managementul echipei de proiect; - Calitatea proiectului cultural. Fiecare dintre aceste capitole a cuprins: ntrebrile din Chestionar (referitoare la aspectul urmrit n capitolul n cauz), o sintez a rspunsurilor, principalele probleme identificate, cauzele acestora precum i o abordare teoretic a problematicii, prin care am urmrit s ofer soluii la problemele identificate. De fiecare dat mi-am exprimat punctele de vedere, uneori prea tranant poate, am exemplificat cu experienele personale n relaia cu profesionitii din domeniu i am interpretat informaiile obinute prin filtrul subiectiv. Primul capitol (Tipologia programelor i proiectelor culturale) are caracter conceptual, propunnd o clasificare a principalelor tipuri de proiecte i programe culturale. Pentru fiecare dintre criteriile enumerate, am oferit exemple menite s completeze informaiile pur teoretice. Cele patru criterii eseniale n stabilirea proiectelor i programelor culturale au fost: 1. dup domeniul cultural de referin (proiecte din zona culturii scrise, a artelor vizuale i arhitecturii, artelor spectacolului, proiecte de patrimoniu, muzeale, de turism cultural i de formare profesional n domeniul culturii); 2. dup aria de interes (programe/proiecte culturale de interes local, regional, naional i internaional);

235

3. dup tipul de produs/serviciu cultural obinut (proiect de obinere a unui produs cultural-economic, proiect de conservare/restaurare); 4. dup tipul de finanare (cu finanare naional i cu finanare internaional).

Al doilea capitol (Etapele proiectului cultural) dezvolt subiectele legate de analiza mediului intern i extern organizaiei, n care se dezvolt ideea i apoi proiectul propriu-zis. Analiza mediului n care organizaia cultural i desfoar activitatea este foarte important pentru evoluia lucrurilor n cadrul proiectului. Este nevoie ca principalele caracteristici ale organizaiei s fie foarte bine cunoscute, precum i datele preliminare despre proiect (titlu, buget, sursa principal de finanare, numele managerului de proiect i datele sale de contact: adres, telefon, fax, mail, messenger). Nu trebuie scpate din vedere nici informaiile despre poziionarea organizaiei n raport cu elementele sociale (interesul pentru cultur n zona de activitate, de pild) i nici cu celelalte organizaii culturale. Nu este deloc acelai lucru dac organizaia este sau nu dependent de anumii factori externi: finanare extern, concurena dur n sectorul su de activitate, mediul politic sau social defavorabil etc. O prim concluzie, n urma aplicrii Chestionarului este foarte optimist: organizaiile culturale doresc s deruleze proiecte iar 85,19% din repondeni declar c au avut n vedere o politic activ de dezvoltare a proiectelor culturale. Cu toate acestea, aproximativ 56% din organizaiile romneti care au rspuns provocrii mele au participat rareori la o competiie pentru obinerea finanrii necesare proiectelor (ntre 1 i 5 ori). Ct despre sursele de finanare a proiectelor, acestea sunt att interne, ct i externe. ntre acestea din urm, Uniunea European ocup primul loc, n principal prin programul CULTURA 2000 i continuarea acestuia, CULTURA 2007, dar i prin programele mai vechi, ncheiate deja (Rafael, Ariana, Caleidoscop). Cea mai important surs intern de finanare este Fondul Cultural Naional, prin licitaiile anuale organizate de administraia Fondului. Mai nou, programele Cantemir (al Institutului Cultural Romn), de finanare a proiectelor i programelor

236

romneti derulate n strintate i Promocult (al Ministerului Culturii i Cultelor) devin alternative viabile i interesante la cea mai important surs intern.

n al treilea capitol (Managementul echipei de proiect), am artat c exist tehnici care permit punerea la punct a unei echipe de proiect competitive, viabile, eficiente, cci managementul proiectelor este un instrument de trecere spre o nou form de progres: dezvoltarea, n acelai timp, a potenialului uman i al organizaiei culturale. Analiza multiplelor aspecte ale problematicii proiectelor culturale nu poate fi una acoperitoare pentru complexitatea domeniului, n absena unui studiu amnunit asupra unui aspect pe care l socotesc esenial n managementul de proiect: coordonarea (gestionarea, managementul, organizarea etc.) echipei de proiect. De ce acest capitol? Pentru c echipa (mai corect ar fi s scriu ECHIPA) are n acest mediu cultural rolul cel mai important. Fr oameni de cea mai bun calitate, resursele materiale i financiare alocate ar fi inutile. Dimpotriv, problemele (n special cele financiare) de care ne izbim ntotdeauna n realizarea proiectelor pot fi depite prin tactul, abnegaia i munca celor care alctuiesc ECHIPA. Ea, ECHIPA, este format din toi cei care iau parte la realizarea proiectului. Este necesar ca fiecare dintre membrii ei s ncerce un sentiment de apartenen la proiect i de solidaritate. Doar lucrnd mpreun, pot fi depite problemele care apar de-a lungul derulrii proiectului. Cum se alctuiete o echip de proiect cultural? Care sunt calitile necesare membrilor echipei? Care sunt sarcinile managerului de proiect? Ce modaliti are acesta la ndemn pentru a organiza, anima i motiva echipa? Cum se obin rezultatele cele mai bune? Care sunt dificultile ntlnite n managementul echipei de proiect? Cum pot fi evitate acestea? Ce criterii sunt aplicate n analiza activitii echipei? Sunt doar cteva ntrebri la care am cutat rspunsuri, bazndu-m pe de o parte, pe o documentare atent iar pe de alta, pe experiena cptat n calitate de membru ori de manager al unor echipe de proiect. Este evident c nu este simplu de gestionat o echip de proiect, cu toate problemele, incertitudinile, temerile sale. Dar consider c satisfacia realizrii unui produs sau serviciu cultural nou, producerii unor emoii publicului

237

recompenseaz ntotdeauna momentele mai puin plcute din viaa unei echipe. Mai mult dect o metod de organizare, managementul prin proiecte reprezint o nou manier n arta conducerii unei organizaii culturale, bazat n primul rnd pe calitile profesionitilor care lucreaz n echip. n acest caz, managementul proiectelor nu nseamn a pune s lucreze mpreun profesionitii provenii din mai multe departamente ale organizaiei pentru a realiza obiectivele comune. Este un instrument strategic al organizrii, menit s rspund schimbrilor rapide ale pieii culturale i un formidabil instrument de motivare pentru cei care particip la acest demers. Pentru organizaiile culturale romneti, important este s existe voina trecerii de la obiectivele pe termen lung ale organizaiei la obiectivele pe termen scurt ale proiectelor culturale. O prim concluzie a acestui capitol este c principalele dificulti n dezvoltarea proiectelor culturale provin din capacitatea redus de a gestiona obstacolele ntlnite: un rol mai mult sau mai puin vizibil al managerului de proiect, relativa libertate de aciune a acestuia, formarea i organizarea echipei, distribuirea resurselor etc. n condiiile n care principala justificare a numrului redus al proiectelor realizate de echipele romneti este: Nu avem bani pentru a le dezvolta!, pare paradoxal c principalele obstacole sunt mai degrab legate de organizarea intern a echipei de proiect dect de cea extern, a organizaiei culturale. Din acest punct de vedere, am identificat 25 de obstacole n procesul gestionrii unei echipe de proiect cultural. Sunt convins ns c lista ntocmit poate fi completat de fiecare dintre managerii care lucreaz n domeniu. Unii ar putea spune c este prea redus sau prea larg. Sunt de acord cu ambele puncte de vedere, pentru c studiul meu nu i-a propus s inventarieze toate obstacolele care se gsesc n faa responsabililor de proiect, ci s deschid Cutia Pandorei, lansnd invitaia ctre profesionitii cu experien pentru dezbateri comune pe aceast tem. Am dorit deci doar s semnalez dificultile pe care le-am descoperit prin ntrebrile din Chestionar referitoare la acest subiect i de a oferi posibile soluii la aceste obstacole. A doua concluzie este c managerii proiectelor culturale sunt nc alei de

238

managementul la vrf al organizaiei (n 48,71% din cazuri, de managerul instituiei i n 15,38%, de consiliul de administraie al organizaiei). n doar aproape un sfert din situaii (23,07%), membrii echipei au voie s-i aleag cine i va reprezenta. Nici n ceea ce privete motivarea membrilor echipei, lucrurile nu sunt perfecte, ci perfectibile, n msura n care, n majoritatea cazurilor, nu exist un sistem coerent de stimulare a performanelor individuale i colective. Chiar dac motivarea nu nseamn ntotdeauna resurse financiare, ea este relativ puin utilizat. Motivaia intrinsec, prin aprecieri, laude, posibiliti de promovare, ncurajri, recunoaterea public a meritelor nu este foarte bine promovat. Mai mult dect att, exist situaii de descurajare a profesionitilor, prin nclcarea a dou reguli eseniale n managementul competitiv al resurselor umane: 1. laudele se fac n public, criticile n particular; 2. profesionitii bine motivai dau rezultate mult mai bune dect ceilali. Mai exist, de asemenea, ideea c ceea ce conteaz n alegerea membrilor unei echipe de proiect cultural sunt calitile profesionale ale acestora sau dac ei sunt disponibili la un moment dat, pentru a se ocupa de proiect. Calitile comunicaionale nu sunt deloc luate n consideraie iar acesta poate fi un motiv important pentru ratarea unor proiecte.

n cel de-al patrulea capitol (Calitatea proiectului cultural), am pus n discuie un subiect care nu este foarte drag managerilor de proiect din ara noastr. Am artat c ea, calitatea final a proiectului, depinde de calitatea fiecrui element implicat n proces: ideea iniial, procesul de obinere a produsului sau serviciului cultural, echipa. Managementul calitii proiectelor culturale este o tem inedit n lucrrile de specialitate - attea cte sunt n limba romn -, preocuprile autorilor acestora fiind cu precdere orientate spre prezentarea algoritmului de realizare. Aceast situaie este oarecum justificat de prezena pe pia a unui numr redus de cri dedicate subiectului n cauz i, prin urmare, de nevoia de promovare mai nti a modului de derulare a proiectelor. Dar aceasta nu avantajeaz deloc cercetarea pe care am fcut-o, pe de o parte prin faptul c m ndeprteaz de la o posibil confruntare de idei, de atitudine, de competene i de experien, iar pe de o alta, m poate duce n capcana de a m hazarda

239

pe un trm alunecos, fr puncte de sprijin n referinele bibliografice ale subiectului. Opun acestor dezavantaje experiena teoretic i cea practic obinute de-a lungul timpului, cercetnd i informaiile pe care le-am regsit n sursele existente n limba romn sau n limbi strine, menionate n subcapitolul dedicat resurselor bibliografice. Doresc ca prin demersul meu s pun la dispoziia celor interesai cteva piste de cercetare pentru lucrrile ce vor urma. Consider ns c este necesar ca organizaiile culturale romneti s depeasc aceast prim etap de iniiere n derularea proiectelor, foarte necesar dar, la momentul n care ne aflm, total insuficient, spre a ne ndrepta atenia i la modul CUM facem, nu numai la CE facem. Iar dac etapa de tatonare a domeniului a durat mai bine de un deceniu (la nceputul anilor '90, ideea de proiect ori program cultural era strin celor care activau n sfera culturii naionale, pentru ca apoi s se impun n Romnia, mai ales n ultima vreme), acum nu ne mai putem permite s mai ateptm trecerea unui numr similar de ani pentru a putea face proiecte de calitate. Dar ce nseamn un proiect cultural de CALITATE? Care sunt parametrii ntre care noiunea de CALITATE ar cpta consisten? De ce este nevoie de CALITATE? Ce avantaje, dezavantaje, eforturi, resurse presupune aplicarea n practic a normelor de calitate? Sunt ntrebri fireti, n faa crora ns rspunsurile refuz s vin cu uurin, mai ales n cazul sistemului de management romnesc, deprins mai greu cu rigorile competiiei. Am realizat totui, de-a lungul capitolului n cauz, un posibil inventar al elementelor ce definesc noiunea ce face obiectul studiului de fa. 1. Mai nti de toate, un proiect de calitate este cel care rspunde cerinelor (exprimate sau nu) ale clienilor, ale comunitii creia organizaia n cauz i se adreseaz, pentru care activeaz. Acest deziderat, cred c ar trebui s fie motorul principal al motivrii organizaiilor culturale, pentru c, n fond, proiectele sunt realizate pentru a rspunde unor nevoi. Ce sens ar mai avea ntreg procesul laborios de derulare a unui proiect dac rezultatele acestuia (produs sau serviciu cultural) nu ar folosi nimnui? Din pcate, n cercetrile pe care le-am fcut, am primit drept rspuns la aceast ntrebare expresia: pentru a obine banii (de la finanator!). Este o opinie greit care dovedete doar ambiia unora (de regul, a managerilor de proiect) de a obine anumite sume care s le completeze veniturile. Chiar dac orice efort trebuie, n

240

mod firesc, nsoit i de o form de recompens, cred c focalizarea interesului, a preocuprilor, a ateniei doar pe resursele materiale ce vor fi obinute denot dezinteres fa de fenomenul cultural i fa de oamenii din comunitate. 2. Calitatea proiectului presupune mai apoi calitatea fiecruia dintre elementele implicate: managementul organizaiei culturale care l deruleaz, managementul la vrf al proiectului i cel al echipei. Din punctul de vedere al calitii proiectului, managementul organizaiei culturale poate afecta derularea etapelor necesare, mai ales prin alegerea unui manager de proiect slab pregtit i/sau cu deficiene de natur comunicaional i impunerea acestuia n faa echipei, indiferent dac membrii acesteia sunt sau nu de acord cu alegerea fcut de conducerea organizaiei. 3. Calitatea nseamn, n fine, controlul permanent al activitilor, eliminarea abaterilor de la programarea iniial i evitarea greelilor recurente. Oricare dintre elementele implicate n derularea proiectului poate afecta negativ rezultatele finale dac, de-a lungul derulrii etapelor, nu exist o coordonare i evaluare a activitilor. Cum afecteaz calitatea fiecruia dintre aceste elemente realizarea proiectului cultural? O analiz, din punctul de vedere al calitii, a fiecreia dintre prile componente ale proiectului cultural m conduce spre urmtoarea concluzie: n majoritatea cazurilor, proiectul debuteaz prin intervenia unor factori greu de cuantificat (entuziasm i angajament). Acetia devin mai apoi nebunie, ambiie pentru ca n fine, s se transforme frumos n iniiativ, responsabilitate. Aceti factori nu pot fi cuantificai n termenii binari: calitate versus non-calitate, dect n msura n care judecm IDEEA de proiect, perceptibil nc din etapa de entuziasm (nu poi fi entuziasmat dect de o idee pe care o consideri bun, de calitate, iar dac ideea a fost realmente de calitate, proiectul are toate ansele s fie unul reuit, s-i ndeplineasc obiectivele fixate). De la idee la creaie, drumul parcurs este plin de neprevzut, de nelinite. Indiferent dac este vorba de creaie literar, muzical, arhitectural, din zona artelor spectacolului etc., materializat n produs sau serviciu cultural, preocuparea iniial trebuie s se transforme n produs util comunitii. ntlnirea rezultatului final al proiectului cu publicul n slujba cruia a fost conceput

241

este unul dintre momentele culminante ale muncii echipei de proiect, n funcie de care se poate spune dac un proiect sau altul a avut succes, a fost de calitate. De ce este nevoie de CALITATE? n primul rnd, pentru a putea face fa licitaiilor internaionale, la care operatorii culturali din ara noastr au nceput s aib succes mai degrab dup anul 2000. Mai apoi, pentru a putea obine finanrile naionale (extrem de puine i deci, foarte greu de obinut) n competiia cu celelalte organizaii autohtone cu preocupri similare.

Nu cred c pentru cei care au experiena derulrii proiectelor, rezultatele studiului de fa sunt surprinztoare, n sensul n care problemele semnalate, cauzele acestora precum i unele din soluiile teoretice propuse sunt regsibile n practicile de lucru curente n domeniu. Dar, dei previzibile sau chiar cunoscute, ele nu au atras prea mult atenia specialitilor n domeniu, numrul mic de lucrri n limba romn destinate acestui subiect fiind o dovad n acest sens. Nu a existat aadar o sistematizare a problematicii n forma pe care am propus-o prin acest studiu, renunnd la calea mai comod a prezentrilor teoretice n favoarea identificrii obstacolelor concrete care mpiedic dezvoltarea accelerat a proiectelor. Ndjduiesc n acest context c eforturile de semnalare a unora dintre probleme specifice managementului echipei de proiect cultural vor stimula o nou direcie de cercetare a domeniului. Mi-ar plcea s cred, de asemenea, c voi dezvolta eu nsumi subiectul ales ntr-un studiu mai amplu, mai profund, pe msura importanei pe care a cptat-o n ultima vreme managementul de proiect. n absena unei bibliografii de specialitate consistente, care s propun soluii la astfel de probleme precum cele semnalate n studiul de fa, este extrem de important s existe ct mai multe i mai diversificate forme de educaie permanent n acest domeniu, care s completeze vidul lsat de absena lucrrilor dedicate subiectului n cauz. Oamenii au nevoie s li se explice ntr-un mod concret, pertinent, profesionist ceea ce au de fcut pentru a accesa, a ajunge la fondurile puse la dispoziie de ctre organismele interne sau internaionale n domeniul culturii. i fiindc este vorba de o competiie n care reuesc cei mai buni, e nevoie de mult antrenament n exersarea algoritmului de lucru, n folosirea aptitudinilor de a munci ntr-o echip de proiect, n

242

alegerea celor mai bune soluii n cazul apariiei unor probleme.

ANEXA 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CULTURALE

243

CHESTIONAR
DATE PRELIMINARE Denumirea organizaiei: Adresa: Numele persoanei de contact: Denumirea proiectului: Bugetul total al proiectului: Finanatorul principal: Numele managerului de proiect (opional): Datele de contact ale managerului de proiect (opional): adresa: telefon: fax: e-mail: EXPERIENA ANTERIOAR A ORGANIZAIEI N DERULAREA DE PROIECTE CULTURALE

1. Organizaia dumneavoastr urmrete o politic activ de derulare a unor proiecte culturale? Da Nu Nu tiu 2. Cte proiecte proiecte culturale a derulat organizaia n care activai (inclusiv cele n curs)?: 1 5 proiecte; 5 10 proiecte; peste 10 proiecte. 3. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale (v rugm s precizai i sursa de finanare); 244

Niciunul; 1 5 proiecte; 5 10 proiecte; peste 10 proiecte.

4. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare? Ministerul Culturii i Cultelor; Agenii guvernamentale; Autoritile locale; Alii (v rugm, precizai)

ORGANIZARE I MIJLOACE SPECIFICE 1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o organizare material specific? Da Nu Dac da: - spaii special destinate (birouri) - reea informatic; - altele (v rugm, precizai). 2. A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de ctre toi membrii echipei i actualizat regulat? Da Nu 3. A existat obiective bine stabilite i clar definite pentru avansarea proiectului? Da Nu 4. Planificarea momentelor cheie, derulrii proiectului? fcut iniial, a fost respectat ntocmai pe parcursul Da Nu De ce?

ETAPELE PROIECTULUI CULTURAL 1. n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect? managerul de proiect; managerul instituiei; idee colectiv (n urma unei edine etc.); alt persoan (v rugm, precizai). 245

2. Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului? managerul de proiect; managerul instituiei; echipa de proiect; alt persoan (v rugm, precizai). 3. Care au fost sursele de finanare n cadrul proiectului dumneavoastr? (v rugm s precizai ponderea fiecrei surse n cadrul bugetului final) bugetul organizaiei proprii; parteneri; sponsori; finanator (v rugm, precizai).

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT CULTURAL MANAGERUL DE PROIECT 1. Cine alege managerul de proiect? 2. Pe ce criterii este ales acesta? 3. Ce funcie ocup, n cadrul organizaiei, managerul proiectului n cauz? de conducere (v rugm, precizai); de execuie; administrativ. 4. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul? Da Nu Nu tiu

5. n organizaia dumneavoastr, managerul de proiect poate modifica sau anula obiectivele? Da Nu Alte rspunsuri 6. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor necesare?

246

Da Nu Alte rspunsuri 7. Managerul de proiect poate modifica bugetul? Da Nu Alte rspunsuri 8. Care sunt calitile unui manager de proiect, pe care le considerai absolut necesare? ECHIPA DE PROIECT

1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect? 2. Cine a desemnat membrii echipe? 3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor unei echipe de proiect? 4. n organizaia dumneavoastr, cum se asigur formarea membrilor echipei de proiect (inclusiv a managerului)? autoformare; cursuri/stagii; se consider suficient pregtirea de baz; alte rspunsuri (v rugm, precizai). 5. Ci din membrii echipei dumneavoastr de proiect desfoar NUMAI activiti ce in de derularea proiectului? peste 80%; ntre 50% i 80 %; ntre 30% i 50 %; ntre 10 i 30 %; mai puin de 10 %

6. Cum se face evaluarea membrilor echipei? 7. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce pot fi delegate n cadrul unui proiect? 8. Care considerai c sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat?

247

9. Cum a fost verificat calitatea sarcinii delegate? 10. Cum i-ai sprijinit pe membrii echipei care au avut de rezolvat sarcini ce le-au fost delegate? 11. Care au fost obstacolele pe care le-ai ntlnit n comunicarea din cadrul echipei? 12. Cum au comunicat membrii echipei dumneavoastr? Discuii directe (fa n fa); edine de lucru; Discuii ntre colegi n afara cadrului profesional; Mesagerie electronic; Prin bileele; Prezentare video; Seminarii; Altele (v rugm, precizai).

13. A existat, pentru fiecare etap cheie a proiectului, un proces verbal? Da Nu Alte rspunsuri 14. Cte ore din timpul normal de lucru al unei zile (8 ore) considerai c l dedic echipa de proiect doar problemelor legate de proiect? Ocazional (n funcie de nevoi); 1-2 ore; 3-4 ore; 5-6 ore; 7-8 ore; peste 8 ore.

MOTIVAREA ECHIPEI DE PROIECT CULTURAL 1. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de remunerare a membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu, salariul)?

248

Da (care?): Nu; Nu tiu; 2. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai? 3. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora? Managerul instituiei; Managerul proiectului; Alte persoane (v rugm, precizai). CALITATEA PROIECTULUI CULTURAL 1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a acestuia cu managementul/conducerea organizaiei? Da; Nu; Nu tiu; Alte rspunsuri.

2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din organizaie? Foarte eficace; Corect; Minimal; Redus.

3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de proiect, preocupri privind managementul calitii totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea. Da (v rugm, precizai); Nu; Nu tiu.

ANEXA 2

Lista organizaiilor culturale care au completat CHESTIONARUL


249

Nr 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Denumirea organizaiei Ansamblul Artistic Baladele Deltei Ansamblul Folcloric Doina Timiului Asociaia ArtLink Asociaia Cenaclului Literar Buna Vestire Asociaia Cultural Teatrul Imposibil Asociaia Fluturaii Les Papillons Asociaia Regional pentru Educaie i Dezvoltare (ARED) Association Roumaine pour la Dfense et lIllustration de la Langue Franaise - AMIFRAN Biblioteca Central Universitar Universitatea Transilvania Braov Biblioteca Judeean George Bariiu Braov Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj Biblioteca Judeean Ioan Roman Constana Biblioteca Judeean Ovid Densuianu Hunedoara Biblioteca Judeean Antim Ivireanul Vlcea

Localitatea/Judeul Tulcea Timioara Bucureti Subcetate, Harghita Cluj Napoca Clrai Suceava Arad Braov Braov Cluj Napoca Constana Deva, Hunedoara Rmnicu Vlcea Vaslui Filiai, Dolj Braov Timioara Oneti, Bacu Cluj Napoca Craiova, Dolj Bucureti Braov

15. Biblioteca Judeean Nicolae Milescu Sptarul Vaslui 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. Biblioteca Oreneasc Anton Pann Filiai Centrul Cultural Reduta Centrul de Asisten Rural Centrul de Experiene Pedagogice i Culturale Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural (CRDE) Fondul Interetnic Dolj Fundaia CONCEPT Fundaia Dacia

250

Nr 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Denumirea organizaiei Fundaia Cultural ETNOSTAR Fundaia Lajtha Lszl Fundaia Mihai Eminescu Fundaia pentru Pluralism Fundaia PRO PIANO ROMANIA Fundaia Transylvania Trust Liceul Teoretic Dunrea Liceul Teoretic Mihai Eminescu Memorialul Ipotesti Centrul National de Studii Mihai Eminescu Muzeul de Istorie Naional i Arheologie Constana Muzeul Judeean Valcea Societatea Cultural Artistic de Tineret CONCRET Teatrul Andrei Mureanu Teatrul Maria Filotti Teatrul Naional I.L.Caragiale Bucureti UNITER

Localitatea/Judeul Cluj Napoca Sf. Gheorghe, Covasna Ipoteti, Botoani Bucureti Bucureti Cluj Napoca Galai Clrai Ipoteti, Botoani Constana Rmnicu Vlcea Bucureti Sf. Gheorghe, Covasna Brila Bucureti Bucureti

ANEXA 3

251

PRINCIPALELE PROBLEME PRIVIND IMPLEMENTAREA PROIECTELOR CULTURALE

Capitolul 2: Etapele proiectul cultural 2.1. CARACTERIZAREA PROIECTULUI PROBLEMA nr. 1: nu sunt prevenite eventualele riscuri externe organizaiei Cauze posibile: D. Organizaia nu reuete s identifice factorii externi; E. Inexistena unor studii de pia legate de profilul consumatorului, cu tendinele i estimrile pieii culturale; PROBLEMA nr. 2: analiza mediului extern organizaiei nu pune n eviden relevana proiectului Cauze posibile: A. Nu sunt evideniate nevoile culturale ale zonei i modul cum proiectul le poate satisface; B. Nu este menionat target-ului proiectului (beneficiarii, grupurile int); C. Nu sunt artate efectele multiplicatoare ale proiectului; PROBLEMA nr. 3: nu sunt identificate efectele pe termen lung ale proiectului (sustenabilitatea) Cauze posibile: A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant; PROBLEMA nr. 4: nu este dovedit eficacitatea proiectului n raport cu mediul extern Cauze posibile: A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse; B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate de toi partenerii;

p. 59 p. 60 p. 61

p. 64

p. 65

p. 65

PROBLEMA nr. 5: solicitantul/partenerul nu este eligibil sau nu are capacitatea organizaional de a derula proiecte Cauze posibile: A. Solicitantul sau partenerii nu ndeplinesc condiiile de eligibilitate; B. Solicitantul sau partenerii nu au experiena de organizare a unor proiecte;

p. 66

252

C. Solicitantul sau partenerii nu au expertiz n domeniul n care se ncadreaz proiectul; D. Solicitantul sau partenerii nu au capacitatea de gestionare a resurselor; 2.2. PREGTIREA PROIECTULUI PROBLEMA nr. 6: organizarea deficient a organizaiei culturale din care echipa de proiect face parte Cauze posibile: A. Timpul insuficient acordat pentru realizarea proiectului; B. Nealocarea unor resurse materiale i umane destinate realizrii proiectului; C. Lipsa de implicare a conducerii instituiei; 2.3. ASIGURAREA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR CULTURALE FINANCIAR AL p. 92 p. 97

p. 104 p. 107

PROBLEMA nr. 7: accesibilitatea redus la programele de finanare Cauze posibile: A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale; B. Necunoaterea programelor de finanare; C. Birocraia excesiv; D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale; PROBLEMA nr. 8: subfinanarea proiectului (resursele financiare atrase sunt insuficiente pentru amploarea acestuia) Cauze posibile: A. Stabilirea eronat a necesarului de resurse; B. Depirea resurselor alocate; C. Creterea costurilor de achiziie/inflaia; D. Resursele atrase prin proiect nu acoper cheltuielile administrative; PROBLEMA nr. 9: limitele bugetare impuse de finanator sunt depite Cauze posibile: A. Neatenie n studierea ghidului de finanare; B. Greeli de calcul aritmetic la proiecia bugetar; PROBLEMA nr. 10: nu este dovedit eficiena financiar a proiectului Cauze posibile: A. Costurile estimate sunt prea mari n raport cu rezultatele ateptate; B. Supraevaluarea achiziiilor; C. Oportunitatea costurilor n raport cu relevana proiectului; D. Incompatibilitate ntre bugetul i metodologia proiectului;

p. 109

p. 110

p. 111

253

PROBLEMA nr. 11: incertitudinea surselor de finanare Cauze posibile: A. Reducerea profitului finanatorilor; B. Graficul de finanare nu este respectat; PROBLEMA nr. 12: sponsorii nu susin cultura Cauze posibile: A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate; B. Legislaia nu stimuleaz dezvoltarea mecenatului cultural; C. Cultura nu este prea vizibil ; Capitolul 3: Managementul echipei de proiect 3.1. MANAGERUL DE PROIECT PROBLEMA nr. 13: responsabilul de proiect nu este acceptat de membrii echipei Cauze posibile: A. Managerul de proiect nu este un bun profesionist; B. Managerul de proiect nu organizeaz bine activitile; C. Managerul de proiect nu tie s comunice cu membrii echipei; D. Managerul de proiect este prea autoritar; PROBLEMA nr. 14: nenelegerea rolului managerului de proiect n cadrul organizaiei culturale Cauze posibile: A. Ancorarea n tradiionalism din partea structurilor de conducere a organizaiilor culturale; B. Limitarea sever a responsabilitilor managerului de proiect n raport cu structura de vrf a organizaiei culturale;

p. 112

p. 113

p. 123 p. 124 p. 130

p. 131

PROBLEMA nr. 15: limitarea excesiv a resurselor financiare, materiale i umane pe care managerul de proiect le solicit Cauze posibile: A. Resurse insuficiente; B. Membrii echipei de proiect fac parte din diferite compartimente ale organizaiei culturale; C. Lipsa unor reguli clare de intrare sau de ieire din cadrul unei echipe de proiect; 3.2. ORGANIZAREA ECHIPEI

p. 132

p. 155

254

PROBLEMA nr. 16: echipa este constituit fr respectarea unor condiii minime de eficien Cauze posibile: A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect; B. Adoptarea sloganului Merge i aa n alctuirea echipei de proiect; C. Nu sunt clar stabilite rolurile fiecrui partener; D. Competenele necesare nu sunt corect estimate; PROBLEMA nr. 17: instabilitatea resurselor umane alocate iniial Cauze posibile: A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive; PROBLEMA nr. 18: membrii echipei nu au capacitatea profesional necesar Cauze posibile: A. Nu au o pregtire adecvat; B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n echip; PROBLEMA nr. 19: partenerii nu se cunosc ndeajuns Cauze posibile: A. Nu au mai lucrat mpreun; 3.3. MOTIVAREA ECHIPEI PROBLEMA nr. 20: folosirea unor resurse insuficiente (sau chiar inexistena acestora) pentru a motiva oamenii Cauze posibile: A. Reale dificulti practice; B. Absena viziunii de ansamblu; 3.4. DELEGAREA DE AUTORITATE PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este cunoscut la nivel teoretic, ea este aplic mai puin n cazul proiectelor culturale Cauze posibile: A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i celorlali din experiena proprie; B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important pentru unii conductori; PROBLEMA nr. 22: sarcinile delegate nu sunt corect executate Cauze posibile: A. Executantul nu primete toate informaiile necesare; B. Executantul nu i d tot interesul ca sarcina s fie realizat n

p. 160

p. 161

p. 162

p. 163

p. 173 p. 177

p. 191 p. 196

p. 197

255

bune condiii; PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este la cel mai nalt nivel Cauze posibile: A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate; 3.5. COMUNICAREA N CADRUL ECHIPEI PROBLEMA nr. 24: abordarea neprofesionist a problemelor de comunicare Cauze posibile: B. Neglijarea aspectelor legate de comunicare; B. Responsabilul de proiect nu este un bun comunicator; Capitolul 4: Calitatea proiectului cultural PROBLEMA nr. 25: produsul sau serviciul final obinut nu este de calitate Cauze posibile: A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect; B. Nu exist un control al calitii; C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului. p. 198

p. 201 p. 204

p. 221 p. 223

ANEXA 4

COMPETENELE NECESARE MANAGERULUI DE PROIECT137

Competene metodice - experien n domeniul managementului proiectelor - familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor; - aptitudini organizatorice; - concentrarea pe obiectiv (gndire strategic);
Mariana MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, pp. 59 - 60.
137

256

- concentrarea pe esenial (nu se pierde n detalii); - aptitudini didactice; - experien n activitatea pe baz de proiecte. Competene de specialitate - cunoaterea aprofundat a specificului ntreprinderii i a unui domeniu de specialitate; - cunotine generale despre coninutul specific al proiectului; - know-how n domeniul economic. Competene ale personalitii - maturitate i stabilitate psihic; - capacitatea de a se impune; - conduit corect, incoruptibil; - autocontrol; - deschidere spre nou; - rezisten la stres; - rezisten la frustrri; - iniiativ i rspundere; - creativitate i iscusin n soluionarea problemelor; - loialitate fa de persoana care a dat sarcina de lucru. Competene sociale - experien i capacitate de conducere, de motivare a angajailor i de delegare de competene; - experien i aptitudini pentru munca n echip; - capacitatea de motivare a colaboratorilor; - capacitatea de soluionare a conflictelor. Competene comunicaionale

257

- experien i aptitudini de negociere i comunicare; - siguran n prezentare; - aptitudini de exprimare verbal i n scris.

ANEXA 5

Ghid selectiv al resurselor web privind gestiunea cultural i finanarea proiectelor/programelor culturale
Crt . Uniunea European Centrul Infoeuropa Comisia European programul 2008 Anul Internaional al Dialogului Intercultural (AEDI) Direcia General pentru Educaie i Cultur a Comisiei Europene Portalul Cultural European Portalul Uniunii Europene, pagina dedicat www.infoeuropa.ro www.dialogue2008.eu http://ec.europa.eu/cultu re/eac/index_en.html http://ec.europa.eu/cultu re/portal/index_en.htm http://europa.eu/pol/cult/ 258 Organizaia Site web

activitilor culturale index_en.htm Organizaii i reele culturale internaionale Apollonia - schimburi artistice europene www.apollonia-artexchanges.com Asociaia oraelor i regiunilor europene n www.lesrencontres.org domeniul culturii Centrul Internaional pentru Cultur i www.iccm.at Management Compendium - Tendine i Politici Culturale n www.culturalpolicies.ne Europa t Culturelink www.culturelink.hr EUCLID International www.euclid.info Europa Nostra www.europanostra.org Forumul European pentru Arte i Patrimoniu www.efah.org Fundaia Balkankult www.balkankult.org/bk Fundaia Cultural European www.eurocult.org Fundaia King Baudouin www.kbs-frb.be Fundaia Robert Boch http://www.lcb.de/autor en/grenzgaenger/ Institutul European pentru Itinerarii Culturale www.culture-routes.lu Kultur Kontact Austria www.kulturkontakt.or.at Lab for Culture www.labforculture.org Observatorul din Budapesta www.budobs.org Reeaua European a Muzeelor www.ne-mo.org Reeaua IETM (artele spectacolului) www.ietm.org Ambasade n Romnia Ambasada Regatului rilor de Jos (pentru programul de granturi MATRA) Ambasada Elveiei (Programul Cultural Elveian Pro Helvetia/ SDC) Ambasada Japoniei (Programele Fundaiei Japonia) www.netherlandsemb.ro www.pro-helvetia.ro http://www.jpf.go.jp/.

Instituii i organizaii din Romnia Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN) Centrul de Consultan pentru Programe Culturale Europene Centrul de Proiecte Culturale al Municipiului Bucureti - ArCuB Centrul Naional al Cinematografiei Centrul Naional al Dansului Institutul Cultural Romn Media Desk Romnia (pentru Programul Media 2007-2013 al UE) Ministerul Culturii i Cultelor - Programul Naional pentru Aezminte Culturale www.afcn.ro www.eurocult.ro www.arcub.ro www.cnc.ro www.cnd.ro www.icr.ro www.media-desk.ro www.cultura.ro 259

din Mediul Rural i Mic Urban; - Fondul de Mobilitate. Ministerul Economiei i Finanelor (pentru programul: Mecanismul financiar SEE) PACT platform de informare pentru operatorii din Europa deSud-Est (inclusiv pentru finanri) Punctul de Contact Cultural al Romniei pentru programul Uniunii Europene "Cultura 2000" Reeaua naional a muzeelor din Romnia Reeaua Tematic Muzee Literare Romneti

www.mfinante.ro http://www.pactonline.ro/mainro.htm www.cultura2000.ro www.muzee.org www.muzeeliterare.net

260