Strategiile de dezvoltare n turism

De Lect. univ. drd. Daniela Aurelia Duma Print Email

Strategia de dezvoltare turistic reprezint arta de a seleciona i de a optimiza resursele i mijloacele de orice fel de care firma de turism poate s dispun, n scopul de a atinge unul sau mai multe obiective de progres, aceasta impunnd concurenei amplasarea, momentul i condiiile luptei concureniale. Asociat politicii, al crei complement este, ea formeaz corporate strategy. Asociat tacticii pe care o condiioneaz, ea formeaz business strategy[1]. Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c dezvoltarea sau creterea se asociaz cu succesul sau creterea cifrei de afaceri, i deci, a profitului firmei. Aceast conexiune nu este ntotdeauna adevrat, dar preferina pentru aceste strategii este predominant n rndul managerilor americani, precum i a celor europeni. ntr-un mediu instabil, incert, i cu o dinamic accentuat, pentru a supravieui ca firm, trebuie s existe o cretere a cifrei de afaceri. Astfel, putem afirma c majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de cretere, fapt care are mai multe explicaii: - creterea asigur vitalitatea firmei, stimuleaz iniiativele i reprezint un factor motivator al angajailor; - creterea permite firmei s fac fa aciunilor concurenilor datorit economiilor de scar i de experien pe care le asigur[2]. Principalele obiective de cretere a firmei de turism sunt: creterea numrului de turiti, implicit creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii firmei de turism. Firmele de turism ce urmeaz strategii de cretere sau dezvoltare propuse pot avea urmtoarele caracteristici: - pot prezenta, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n activitatea turistic; - pot dezvolta cu regularitate inovaii ce se traduc n servicii noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi modaliti de prezentare a ofertelor i noi segmente de pia pentru serviciile existente; - pot prezenta o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i promoveaz serviciile; - pot prezenta tendina de a crea cerere pentru serviciile sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei[3].

n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere a firmei de turism i pentru eliminarea ecartului strategic[4] dintre nivelul cifrei de afaceri (sau a altui indicator de performan), ce poate fi asigurat de portofoliul actual de activiti i nivelul stabilit drept obiectiv, exist trei soluii strategice (vezi fig. nr. 1): A creterea (dezvoltarea) intensiv; B creterea (dezvoltarea) prin integrare; C creterea (dezvoltarea) prin diversificare.

Fig. nr. 1 Strategii de eliminare a ecartului strategic Sursa: adaptare Foltean F., Ldar L. (coord.), Marketing, Ed. Brumar, Timioara, 2000, pag. 109 i Kotler Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, ediia a III-a, Bucureti, pag. 107 Figura 1 ilustreaz ecartul strategic sau decalajul de planificare strategic a unei firme. Curba cea mai apropiat de abscis reprezint estimarea vnzrilor de sevicii pe urmtorii cinci ani, pentru portofoliul curent de uniti al firmei, iar curba cea mai ndeprtat de abscis indic, la rndul ei, vnzrile dorite de-a lungul aceleiai perioade de timp. Este de la sine neles c, firma de turism va dori s se dezvolte mult mai repede dect i va permite capacitatea unitilor sale din prezent, de aceea trebuie s acioneze ct mai eficient utiliznd trei modaliti distincte[1]: - identificarea posibilitilor de intensificare a creterii n cadrul unitilor de activitate curente prin dezvoltarea intensiv a serviciilor prestate i folosind strategiile adecvate;

- identificarea posibilitilor de a crea uniti de profil nrudit cu cel al unitilor curente ale firmei prin dezvoltarea prin integrare; - identificarea posibilitilor de a aduga uniti atractive al cror profil de activitate nu are nici o legtur cu profilul unitilor curente prin dezvoltarea prin diversificare. A. Strategii de cretere intensiv n anii 60, I. Ansoff venea n sprijinul organizaiilor cu patru strategii distincte de cretere intensiv[2] (vezi figura 2): - strategia de penetrare a pieei - strategia de dezvoltare a pieei; - strategia de dezvoltare a serviciilor; - strategia de diversificare a serviciilor. Fig. nr. 2 Matricea produs/serviciu/pia (Alternativele strategice ale matricei lui Ansoff) Pia Existent nou

Produs/serviciu existent nou

penetrare a pieei dezvoltarea produselor/serviciilor

dezvoltarea pieei diversificare

Sursa: Ansoff H.I., Mc Donnel, E., Implanting Strategic Management, 2nd edition, New York, London, 1990, pag. 72 Prin strategia de penetrare a pieei se urmrete creterea vnzrilor de servicii actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv exist mai multe soluii strategice (vezi tabelul nr. 1). Tabelul nr. 1 Strategii de penetrare a pieelor Strategii dezvoltarea cererii primare Obiectiv creterea dimensiunii pieei totale acionnd asupra cererii globale Direcii de aciune - atragerea non-consumatorilor - stimularea utilizrii regulate a produsului sau a revenirii la un obiectiv turistic n cazul serviciilor

Strategii

Obiectiv turistice

Direcii de aciune

- creterea cantitii consumate - identificarea unor noi ocazii/situaii de folosire a produsului sau serviciului creterea creterea vnzrilor i a - mbuntirea calitii produselor i cotei de pia cotei de pia atrgnd serviciilor oferite clienii concurenilor - repoziionarea mrcii - reducerile de pre - aciuni promoionale - mbuntirea reelei de distribuie pentru produse - ameliorarea i repoziionarea produsului/serviciului - reducerile de pre - consolidarea reelei de distribuie - noi aciuni promoionale raionalizarea reducerea costurilor i - focalizarea eforturilor asupra pieei creterea eficacitii segmentelor cele mai rentabile costurilor de marketing - selecia distribuitorilor cu un nivel ridicat de eficacitate - reducerea numrului clienilor fixnd un nivel minim al cantitii pe comand - stabilirea unor reguli clare ale concurenei n sector - crearea unor organizaii profesionale n vederea colectrii informaiilor de marketing - acorduri de stabilizare sau reducere a produciei sau de protejare a mediului

aprarea poziiei de pia

protejarea/meninerea cotei de pia prin mbuntirea mixului de marketing

organizarea pieei

mbuntirea rentabilitii sectorului

Sursa: Adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 110 i Tribe J., Corporate strategy for tourism, International Thomson Business Press, 1997, pag. 122 Strategia de dezvoltare a pieei i serviciilor turistice are drept obiectiv creterea vnzrilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi piee. n acest sens, exist trei soluii: ptrunderea pe noi segmente de pia, crearea/ptrunderea ntrun nou circuit de distribuie i expansiunea geografic (vezi tabelul nr. 2). Tabelul nr.2 Strategii de dezvoltare a pieei Strategii ptrunderea pe noi segmente Direcii de aciune - lansarea unui produs turistic nou pe o pia potenial

- repoziionarea produsului/serviciului pentru a fi acceptat de un nou grup de clieni/turiti ptrunderea n noi - crearea unei reele de promovare a circuite de distribuie serviciilor prin intermediul ageniilor de a serviciilor turism - crearea unei reele de promovare a unei reele de franciz - integrarea unitilor turistice n lanuri hoteliere - vnzarea prin telefon, mass-media, internet - crearea unei reele de distribuitori exclusivi - crearea unei fore proprii de vnzare - absorbia unei firme strine care acioneaz n acelai sector Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 111 i Tribe J., Op.cit., pag. 123 Strategia de dezvoltare a produselor/serviciilor ndeplinete obiectivul de cretere a vnzrilor prin mbuntirea produselor/serviciilor existente (modernizarea unitilor la nivelul a trei 3*; achiziia de pachete importante de aciuni la alte societi hoteliere mari din ar i modernizarea hotelurilor respective; ridicarea calitii serviciilor prin acordarea de sprijin logistic, financiar i n pregtirea cadrelor)[3] sau lansarea unor noi produse/servicii pe pieele actuale ale firmei de turism. Principalele soluii strategice sunt urmtoarele: adugarea unor noi caracteristici produsului/serviciului, extensia gamei de produse/servicii, nnoirea unei linii de produse/servicii, ameliorarea calitii, achiziia unei game de produse/servicii i raionalizarea unei game de produse/servicii (vezi tabelul nr. 3).

expansiunea geografic

Tabelul nr. 3 Strategii de dezvoltare prin produse Strategii adugarea unor noi caracteristici Obiectiv extinderea pieei Direcii de aciune - adugarea unor noi funcii ndeplinite de produs/serviciu - crearea unei valori sociale/simbolice produsului/serviciului - creterea securitii sau confortului n utilizarea produsului/serviciului adncirea segmentrii - noi modele pieei - noi dimensiuni - noi sortimente calitative - lansarea unei noi generaii de produse/servicii

extinderea gamei de produse/servicii

ntinerirea liniei de produse/servicii

restabilirea competitivitii produselor/serviciilor nvechite sau neadaptate - lansarea unei game de produse ecologice

- ameliorarea esteticii produsului ameliorarea calitii repoziionarea produsului - determinarea nivelului produselor/serviciilor ateptrilor clienilor - stabilirea unor norme de calitate pentru fiecare atribut completarea/extinderea - cumprarea unei organizaii gamei actuale cu produse complementare - alian strategic pentru dezvoltarea i lansarea unui nou produs/serviciu reducerea costurilor de - standardizarea unei game de fabricaie i/sau de produse/servicii distribuie - abandonarea selectiv a produselor/serviciilor marginale, puin rentabile - reproiectarea produsului

achiziia unei game de produse/servicii

raionalizarea gamei

Sursa: adaptare dup Foltean F., Ldar L. (coord.), Op.cit., pag. 112 i Tribe J., Op.cit., pag. 124-125 B. Strategia de integrare Aceast strategie presupune c organizaia realizeaz mai mult dect o etap n procesul complet de transformare a materiei prime n produs finit. Integrarea vertical se poate realiza n amonte, n aval sau pe orizontal[4]. Avantajele i limitele acestei strategii sunt trecute n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4 Avantajele i limitele strategiei integrrii verticale Avantaje - reducerea sau eliminarea cheltuielilor de aprovizionare i/sau de distribuie - mbuntirea coordonrii activitilor din catena valorii - stimularea creterii competitivitii furnizorilor Limite - dificultatea asigurrii unui grad optim de utilizare a capacitilor productive, doar prin producia pentru consumul intern - posibilitatea reducerii flexibilitii i pierderii competitivitii dac furnizorii nu au capacitatea de inovare - creterea puterii sindicatelor - dificultatea integrrii diverselor specializri - competenele manageriale Cu titlu de exemplu, integrarea n amonte, se realizeaz atunci cnd o firm dorete s cumpere una sau mai multe din firmele de la care se aprovizioneaz, pentru a-i spori gradul de control sau pentru a genera mai mult profit. Aceeai firm poate realiza o integrare n aval prin achiziionarea ctorva firme de distribuie cu ridicata i cu amnuntul, mai ales dac sunt profitabile, iar dac firma cumpr una sau mai multe firme concurente (cu condiia ca guvernul s nu interzic aceast micare de pia) avem de a face cu o integrare pe orizontal[5]. n cadrul turismului aceste forme ale strategiei de integrare se regsesc mai ales n cadrul lanurilor hoteliere integrate care se mpart n trei categorii[6]: - grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri; - grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic; - grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club (ex. Club Mditerrane). Un lan hotelier nsemnnd un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), acre se adreseaz unui segment de clientel determinat sub o aceeai marc i n cadrul unei logistici comerciale comune. Un lan hotelier cuprinde, n unele cazuri, dou sau mai multe mrci care beneficiaz de o logistic unic.

Totui, s-ar putea ca nici aceste surse noi de dezvoltare s nu asigure volumul de vnzri pe care l dorete conducerea, n acest caz, firma (compania) trebuie s ia n calcul diversificarea[7]. Luarea deciziei de integrare vertical nu se recomand cnd mediul este dinamic din punct de vedere concurenial i tehnologic, situaie care necesit un ridicat nivel de flexibilitate[8]. C. Strategia de diversificare Aprut i n matricea lui Ansoff, aceast strategie a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii dezvoltrii multor firme[9]. n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate conduce mai multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exist legturi. n anii 70 realizarea diversificrii a avut n vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmrindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei. Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor renunndu-se la activitile fr legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui numr mai restrns de activiti. Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru diversificare pentru a asigura dezvoltarea, dar de aceast dat n activiti relaionate. Diversificarea se poate realiza prin achiziia altor ntreprinderi, aliane strategice i dezvoltarea intern a unor noi afaceri (antreprenoriat). Deci, prin aceste trei tipuri de diversificare o companie ar putea: n primul rnd, s caute produse noi care s aibe sinergii tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente, chiar dac produsele noi ca atare se adreseaz pentru nceput unui grup diferit de clieni, realiznd o strategie de diversificare concentric; n al doilea rnd, s caute produse noi care s fie apte s-i atrag pe clienii cureni, realiznd astfel o strategie de diversificare orizontal; iar n al treilea rnd, s caute activiti noi, fr nici o legtur cu tehnologia, produsele sau pieele curente ale companiei, folosind deci, o strategie de diversificare n conglomerat. Strategia de diversificare prezint o serie de avantaje: - utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect cele n care-i au originea; - consolidarea i creterea puterii pe pia; - creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n mai multe domenii; - echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare; - meninerea tendinei de cretere a organizaiei;

- diversificarea riscurilor. Tipurile de strategii dezbtute pn acum sunt numai cteva dintre cele mai semnificative, numrul acestora fiind mult mai mare.