Sunteți pe pagina 1din 53

UNIVERSITATEA ,,PETRE ANDREI DIN IAI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI


Program de ciclul II: MANAGEMENT EDUCAIONAL







LUCRARE DE DISERTAIE




Coordonator tiinific:
Conf. Univ. Dr. Anca Tompea


Absolvent:
Gnju Anamaria Domnina









IULIE 2012


Universitatea Petre Andrei din Iai
Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei
Program de ciclul II: MANAGEMENT EDUCAIONAL




Lucrare de disertaie


LEADERSHIPUL TACIT DIN
ORGANIZAIE NTRE
CONDUCERE I POTENIALUL
INTELIGENEI EMOIONALE


Coordonator tiinific:
Conf. Univ. Dr. Anca Tompea


Absolvent:
Gnju Anamaria Domnina




IULIE 2012
INTRODUCERE

I. NECESITATEA UNUI LEADERSHIP AUTENTIC

1.1 LEADERSHIPUL EDUCAIONAL NTRE STILURI, TIPOLOGII, MODELE
I PERSPECTIVE
1.2 IDENTITATEA LIDERULUI

II. LEADERSHIPUL TACIT: EMOIE, MOTIVAIE, PASIUNE

2.1 THE SILENT SIDE
2.2 MOTIVAIA
2.3 STRUCTURA MOTIVAIEI UMANE

III. CAPITALUL EMOIONAL NTRE NESIGURAN I
NECESITATEA SCHIMBRII

3.1 EMOIE I INTELIGEN EMOIONAL
3.2 NESIGURANA, ORGANIZAREA I NVAREA N ORGANIZAIE
3.3 A ASCULTA NSEAMN LEADERSHIP

IV. METODOLOGIE

4.1 IPOTEZE
4.2 TESTUL DE INTELIGEN EMOIONAL: MAYER-SALOVEY- CARUSO
4.3 CHESTIONARUL MULTIFACTOR LEADERSHIP
4.4 ANALIZA REZULTATELOR
4.5 INTERPRETAREA REZULTATELOR
4.6 REZUMATUL CERCETRII

V. CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE


Argument

n analiza despre leadershipul transformaional, literatura i cercetarea empiric au
oferit n ultimul secol numeroase rspunsuri menite s aprofundeze i s produc noi
dovezi despre existena unei legturi strnse ntre emoie i performan. n aceast lucrare
am ncercat s aprofundez cunotina adevratului semnificat al leadershipului ncercnd s
descopr aspectele cele mai ascunse i cele mai profunde. Am avut ocazia s descopr c,
leadershipul nseamn emoie, pasiune i motivaie (Maddock i Fulton, 1998) i c aceste
elemente aparin unei sfere umane, care se poate defini tacit; acea parte tcut din fiina
noastr, subestimat i ascuns, dar n acelai timp controlabil, de care fiecare dintre noi
este caracterizat n mod diferit. Aceast latur rezult a fi izvor de energie i de informaii
de profunde conexiuni relaionale, care determin o influen puternic asupra indivizilor i
descoperirea a tot ce este de fapt, un imbold oferit de inteligena noastr emotiv (Robert
Cooper i Ayman Sawaf, 1998). Apropierea de acest concept favorizeaz o interpretare
diferit a rolului nostru n contextul social, economic i politic contribuind, de fapt, la
creterea i n mod sigur, spre dezvoltarea organizaiilor educaionale. Construcia
geometric a succesului bazat pe recunoaterea simpl a competenelor unui lider nu
produce rezultate de durat i chiar mai puin un adevrat leadership.
n prima parte a acestei lucrri, atenia mi-am dedicat-o caracteristicilor din
contextul organizativ i spre observarea diverselor forme de leadership scond n eviden
elementele care, n opinia mea ar putea deveni fundamentul unui nou leadership, care s
favorizeze schimbarea sensului de conducere n organizaiilor colare. n a doua parte am
aprofundat conceptele de tcere ale Leadershipului n relaie cu structura motivaiei
umane, cu suportul de date susinut de teste i articole specializate, inute s demonstreze
strnsele corelaii existente ntre ascultare i calitate, ntre inteligena emotiv i
performana leadershipului n contextul organizaiei educaionale. Capitolul III din aceast
lucrare se axeaz n jurul noiunii de emoie i inteligen emoional, care se afl ntr-o
corelaie inedit cu leadershipul transformaional, i de aceea n ultima parte de cercetrii,
aceste dou structuri au fcut obiectul de studiu. Mediul colar se afl ntr-o continu
schimbare i din acest motiv, directorii eficieni trebuie s ntreprind schimbri necesare,
dar s i dezvolte o cultur a responsabilitilor mprtite, inu n ultimul rnd cea a
comunitii. Corelaia dintre leadershipul transformaional i inteligena emoional a fost
investigat n aceast cercetare cantitativ, a directorilor de coal. O parte constituent a
acestei cercetri a fost legtura dintre fiecare structur, enumerat mai sus, i
productivitate, n modul n care sunt percepute de ctre profesorii lor. Eantionul studiului
de caz a fost compus din 30 de directori de gimnaziu i de liceu, i 5-7 profesori care
lucreaz cu acetia direct, din colile din judeul Bacu. Scorul inteligenei emoionale al
directorilor a fost obinut prin aplicarea Testului de inteligen Mayer- Salovey-Caruso
(MISCEIT). Pofesorii care lucreaz cu fiecare director, au completat fia de evaluare a
chestionarului Multi-Factor Leadership. Acesta a oferit un rezultat general mediu, un
punctaj al eficienei liderului i rezultatele celorlalte stiluri de leadership non-
transformaionale.

Concluzia lucrrii mele este legat de ndreptarea atenie ctre Silent Side, a
resurselor umane de ctre lideri, cu scopul favorizrii dezvoltrii unui leadership
nvingtor. De aici a pornit iniial titlul lucrrii mele Leadershipul tacit din organizaie
ntre conducere i potenialul inteligenei emoionale.


Capitolul I
Necesitatea unui leadership autentic
Un mare numr de lucrri sunt scrise n fiecare an pentru a descrie, explica, dar i
pentru discuta despre acest argument, dar totui, despre nicio tem s-a scris att de mult,
pentru a spune att de puin (House, Javidan). Exist multe teorii, practici, convingeri,
obiceiuri n legtur cu tema despre leadership, dar pe cealalt parte sunt de asemenea
neacceptri i chiar dubii. Ne-am ntrebat dac lider se nate sau se devine, s-a afirmat i s-
a descris, dar niciodat nu a fost explicat i neleas tehnica pe care am utilizat-o, i
anume aceea care, consider c leadershipul nseamn motivaie (Maddock i Fulton), i
pentru a nelege motivaia este necesar s cunoti n profunzime fiecare individ, aceasta
fiind diferit n fiecare dintre noi. Una dintre principale problemele rezid n utilizarea
unor paradigme vechi, deoarece ne aflm ntr-o continu reciclare, iar acestea sunt deja
depite.
Chiar i Maddock i Fulton susin c, tot ceea ce am nvat n ultimii ani, n mod
special ceea ce a fost spus i descoperit ntre anii 1980 i 1990 ar putea fi arhiviat deoarece
numai constituie un izvor de informaie, de ncredere n legtur cu aceast tem.
(Maddock i Fulton 1998). ntr-un context ca cel de astzi, caracterizat i influenat de
factori precum: inovaia tehnologic, globalizarea i saturaia pieelor, competivitatea se
afl la un nivel nalt. nelegem de ce persoanele sunt i revin a fi resursele principale n
organizaiile n care coopereaz i lucreaz. Suntem resurse critice nu pentru c posedm
competene diferite; acestea nu pot fi dect false origini asupra cruia leadershipul poate
s-i exercite efectele de influen. n schimb, suntem resurse critice, deoarece nuntrul
nostru exist motivaiile, care sunt diferite n fiecare dintre noi, capabile s influeneze
prestaiile noastre i pe cele din cadrul organizaiei sau al grupului n care lucrm.
Leadershipul poate s transforme acest capital uman, emotiv, i nu doar s aib efecte
asupra climatului organizaiei, prezent n fiecare realitate, dar s i influeneze mai mult de
un sfert rezultatele. (Goleman, 2000).

Coercive Authoritative Affiliative Democratic Pacesetting
Coacing
Flexibility 28 32 27 28 07
17
Responsibility 37 21 16 23 04
08
Standards 02 38 31 22 27
39

Rewards 18 54 48 42 29
43
Clarity 11 44 37 35 28
38
Commitment 13 35 34 26 20
27
Overall impact 26 54 46 43 25
42
on climate

Tabelul 1. Getting molecular: the impact of Leadership Styles on drivers climate
(Impactul stilurilor de leadership asupra climatului n organizaie)- Harvard Business
Review, Daniel Goleman, 2000
De aici reiese importana cunoaterii acestora, dar i a motivaiilor noastre, a strii
de spirit, a realizrii raporturilor afective i relaionale ntr-o organizaie i a tot ceea ce
poate reprezenta instrumentul i obiectul de influen, numai puin important, pentru a
guverna rezultatele din organizaie. Tot acesta este valabil n cea mai mare parte n
organizaiile, n care indivizii reprezint elementele, care nu pot fi subtituite, ntruct sunt
capabile s reproduc n mod unic o activitate, n timp ce este valid, dar mai puin
important, n interiorul unei activiti, n care leadershipul nu are scopul de a motiva, dar
mai curnd de a pune n ordine ndatoririle colaboratorilor, susine Alberto Fedel (2007).
Organizaiile i leadershipul care sunt n stare s cuprind toate acestea i vor
asuma un neestimabil avantaj competitiv. Leadershipul nu se poate dezvolta fr s in
cont de raportul strns cu motivaia, acolo unde contextul social necesit o mai mult
ascultare, i n mod particular, interesul de a motiva grupul. Se tie c, leadershipul
autoritar prescinde din motivaie i c, se bazeaz pe desemnarea ordinelor, aa cum a
fost definit de ctre Likert, care a condus cercetri despre exploatare n cadrul Institutului
pentru Cercetri Sociale de la Universitatea din Michigan. Aceast condiie poate fi
considerat eficace i poate fi susinut cu scopul atingerii obiectivele pe un interval de
scurt durat. Astfel de rezultate, obinute fr cunoaterea i dezvoltarea potenialului
uman ai membrilor din grup decad, fiind depite de stilurile de leadership mai
democratice i n mod reprezentativ de interesele individuale.
Acesta este leadershipul care ascult, care dezvolt propriul avantaj competitiv
n nvarea reciproc, care reuete s construiasc bazele pentru un succes de durat n
cadrul comunitii pe care o reprezint i o conduce. Alegerea, au definit Henry i
Blanchard, pe la mijlocul anilor 70, nu este un stil efectiv mai bun n comparaie cu
cellalte, ci mai curnd pentru a decide adaptarea n funcie de situaie. Aadar, liderul
numai este n centrul situaiei, dar mai degrab ca o expresie a acestuia. Aceast ultim
interpretare, mult mai diferit dect ceea ce a fost spus i crezut pn astzi, aproape s
afirme c, liderul reprezint n realitate organizaia n sine. nainte de a atinge subiectul
liderului cameleon, este important s confirmm ceea ce am susinut anterior: teoriile
despre leadership nainte de anii 90, sau mai bine spus, despre conceptul de lider, numai
pot fi considerate credibile, deoarece, dup cum am mai vzut, au pus ntodeauna n centrul
ateniei liderul i caracteristicile sale, analiznd abordrile i trsturile efective ale

comportamentului, care l plaseaz n centru. O abordare de acest fel este total ieit din uz.
De fapt, cnd vorbim de aceast tem, menionm elementele mult mai complexe. Aa cum
observm, realitatea din organizaii este constituit din nesiguran, conflict, nvarea
resurselor umane, de un aspect care oblig s aprofundm i s cunoatem.
Astfel, este fundamental ca leadershipul s se ocupe de interaciunea cu
comunitatea de apartenen, n baza cunoaterii reciproce i s se asigure c, viziunea
leadershipului este mprtit i de ceilali membri ai grupului. Aadar, numai rezult a fi
suficient doar inteligena unei singure persoane i nici inteligena unui grup restrns de
lideri, cu toate acestea, este necesar s fie rspndit cultura leadershipului, s favorizeze
transformarea n lideri a propriilor colaboratori. Aceasta este cerina unui nou leadership.
Contopirea propriile inteligene ntr-una singur. Este calea ce ne ndreapt ctre
leadershipul n echip, concept pe care nu-l voi trata aici, deoarece necesit o ulterior
cercetare i timp.
De curnd, s-a constatat o criz a leadershipului i chiar putem afirma, un eec al
liderului n diferite activiti, plecnd de la domeniul economic, politic, sportiv, cultural, i
chiar educaional. Dar, exist i succese, att n istorie, ct i n prezent. Succese
excepionale urmate de un leadership autocratic sau autoritar. Nu suntem interesai de
succesele sau eecurile ntlnite de-a lungul timpului, ci de performana de durat. Nu
exist reete de obinere a succesului, n schimb exist ingrediente pentru a-l deine. Aceste
ingrediente pot fi: nelegerea schimbrii, capacitatea i inteligena adaptrii la acesta,
flexibilitatea, pasiunea, cunoaterea, implicarea.
Goleman face referire c: the business environment is continually changing
(ambientul afacerilor este ntr-o continu schimbare), i nu numai putem afirma, deoarece
i n organizaia colar, liderii trebuie s fie capabili s-i joace propriile cri prin
stapnirea propriilor mijloace, cu precizia unui chirurg, utiliznd propriile stiluri i
atitudini ntr-o msur just, de fiecare dat. (Goleman, 2002), aa cum ali cercettori
consider c, liderii sunt aceia care sunt capabili s schimbe n mod rapid i s se adapteze
timpului n care triesc, ntr-o lume n care timpul cltorete cu o vitez mare, aa cum n-a
mai fcut-o pn acum. (Barone 1995, Plummer 1995, Crouse 1994). Liderului i este
cerut s se adapteze n mod constant noilor situaii, innd cont de conceptul motivaiei, aa
cum afirm Maddock, Fulton (1998): liderul este cel care motiveaz.
Leadershipul coercitiv este din ce n ce mai puin adaptat la realitatea modern
global. Liderul, care nu recunoate realitatea interioar prezent n colaboratorii si,
considerndu-i nu alceva dect simpli supui, constri s-i urmeze rolurile, n funcie
de competenele lor prestabilite. tim bine care sunt rezultatele acestui tip de leadership.
Este prevzut faptul c, nainte sau dup, acest tip de tipologie a liderului va fi pus fa n
fa cu emoiile i motivaia srccioas, dar i cu puina ascultare acordat propriilor
colaboratori. Nu trebuie s ne mirm aadar, dac succesele care se vor produce, vor fi de
scurt durat. (Goleman, 2002).
Leadershipul sportiv are o importan fundamental pentru dezvoltarea acestor
cunotine, a controlului strilor emotive (inteligena emotiv) a componentelor comunitii
sportive. Este o art destul de clar celor mai buni antrenori (lideri), pe care o dein i o
stpnesc. Alternarea rapid i continu a victoriilor cu nfrngerile i constrnge pe
componenii unei organizaii s treac rapid de la o stare sufleteasc la alta (aceasta nu se

produce n comunitile unei organizaii instituionale unde, emoiile, sentimentele i
pasiunile sunt bine ascunse i nu le este permis datorit ntrebuinrii unor reguli
riguroase).
Acest tip de adaptare este obligatoriu pentru a modifica comportamentele n
funcie de condiia emotiv pe care echipa o triete. n acest punct ne putem gndi c
exist un raport strns ntre Leadership, emoie i lider? Este doar un exerciiu retoric sau
dimpotriv, am lsat s se neleg ceva important n toi aceti ani? Dac elementele
motivaionale sunt att de legate de conceptul de leadership, de ce ati psihologi,
sociologi, cercettori au furnizat multe despre acest argument, dar totui lipsind s
aprofundeze acele relaii fundamentale, fr de a explica adevrata legtur? Maddock i
Fulton, dimpotriv au intuit importana acestei legturi, cum observm n ilustraia
structurii motivaiei umane, deschiznd noi orizonturi ale observaiei despre semnificatul
de leadership.
Este abordarea motivaional care solicit o lectur mai profund a motivaiilor i
o ascultare mai atent a celorlali. Apropierea de aceste capaciti favorizeaz dezvoltarea
unui leadership transformaional, n mare parte tinznd spre person-oriented(de lung
durat) dect task-oriented (care nu este de lung durat). Aceasta produce un leadership
distribuit (distributed leadership) cu apariia unor lideri flexibili i autonomi cu suport
decizional. Leadershipul distribuit aa cum este definit de ctre Carson (2007), este
reprezentat de acea proprietate, din ce n ce mai remarcat i implicit n cadrul echipei i
care deriv din distribuia asupra mai multor indivizi a unei capaciti de a influena pe
ceilali membri din grup.
Carson, Tesluk au condus o cercetare n cadrul unei universiti din SUA chiar pe
tema leadershipului distribuit, calculnd indicele de densitate al leadershipului n internul
grupurilor care aplicau acest stil de leadership. Indicele de densitate cuprinznd toate
manifestrile de leadership nregistrate de participanii din echip i percepute de ali
membri din acelai grup. Echipele au participat la o simulare prin supunera cazurilor din
organizaie pe o durat de 5 luni. Astfel situaiile simulate i rezultatele obinute pot fi deci
considerate generale n comparaie cu oricare realitate organizativ, dar nu scolastic.
Yukl (1989) definete c aceast influen (leadershipul distributiv) este
determinat prin activitatea de motivaie i suport. Dezvoltarea potenialului ascuns n
interiorul echipei st n capacitatea n fiecare dintre elementele de a-i exercita propriul
leadership asupra celorlali prin exemple, sacrificiul personal, mprtirea informaiilor i
resurselor personale, o comunicare mai bun i prin relaii afective, la fel ca ntr-o echip
de fotbal american, n mod special, sau ntr-o echip dintr-o instituie colar. Leadershipul
distributiv constituie o important resurs intangibil, n interiorul grupului i al
organizaiei, i intensific eficiena i performana (Day, 2004 citat de Carson, pag. 1224).
Aceasta poate produce spre un succes mai mare, n interiorul grupului, superioar a celei
exercitate de singurul individ (liderul). (Taggar, Hagget, Saha, 1999). Leadershipul
distributiv reprezint elementul prevztor al celor mai bune performane n comparaie cu
situaiile i cu realitatea, n care leadershipul distributiv nu este aplicat. Cercetrile pe
aceast tem sunt puine, dar acele puine studii, care au fost ntreprinse, au condus spre
rezultate care dau speran i un mare potential, aa cum afirm (Carson, Tesluk).

Chiar dac exerciiul leadershipului rmne un aspect fundamental pentru a
dezvolta eficacitatea n echip, leadershipul vertical s-ar putea demonstra n mare parte
adecvant echipelor restrnse, cum este cazul, de exemplu, a unei echipe de operatori ale
forelor speciale, ntr-o mic echip teatral, n cazul unei echipe de fotbal sau ntr-o
organizaie colar. Leadershipul distributiv este n schimb avantajos n cazul unei structuri
de organizaie i contextual vorbind, n care organizaia se gsete s funcioneze, sunt n
mod respectiv mult mai ample, dect n contextul global i anume hiper competivitatea.
Aceiai Carson i Tesluk au verificat o ipotez, propus de ei, care se refer la raportul
dintre performan i gradul de leadership distributiv, utilizat ntr-un grup.
De fapt, ei demonstreaz cum c, leadershipul distributiv comport un grad de
variaie pozitiv, datorit performanelor dobndite. Liderul, care acord atenie poziiilor
individuale, are un impact mai puternic asupra performanelor grupului respectiv, cnd
asum comportamente orientate spre cerine. O abordare similar, acel person oriented
are un impact, nu doar asupra unui singur parametru, cum este de fapt, stilul task
focused, chiar dac asupra tuturor indicilor de performan se descrie ca: eficacitatea
perceput de echip pentru atingerea rezultatelor, productivitatea echipei n desfurarea
activitii, cunoaterea membrilor din echip.

1.1. Leadershipul educaional ntre stiluri, tipologii, modele,
perspective
n toate cercetrile privitoare la aceast tem au fost foarte multe teorii
scrise, mai ales punctele de vedere, n care a fost analizat leadershipul. Printre stilurile
principale, definite n prima jumtate a secolului trecut, Tannenbaum i Schimdt disting
trei stiluri principale: acel stil autoritar, unul democratic i un altul laissez- faire; acesta din
urm fiind definit ca non-leadership. Pe urm au fost dezvoltate diverse teorii cu privire la
leadership, scond n eviden diferite tipologii, tehnici i modele de stiluri. Au fost puse,
mai ales n faza iniial, ntrebri de utilitate imediat, cum ar fi de exemplu: care ar fi cel
mai bun model de leadership sau cel mai adecvat spre a fi utilizat, care au fost corelaiile
ntre caracterul liderului i prestaiile din organizaie. Pentru a face mult mai complicat
panorama de cutare au fost introduce numeroase variabile i naterea unor noi factori care
influeneaz noile descoperiri cum ar fi de exemplu distana puterii (power distance),
prezent ntr-o naiune, societate, organizaie sau grup.
Weber i Gentry (2011) descriu cu date empirice, relevana interconexiunii dintre
stil i cultur. Leadershipul de tip emoional are efecte majore n interiorul realitii, n care
distana puterii (power distance) are un nivel ridicat, n timp ce n realitate, acolo unde
leadershipul este de tip distributiv, fie pentru c persoanele se ateapt s fie luate n
considerare, n alegerile cu care organizaia trebuie s opereze, fie pentru c au urmrit un
anumit tip de parcurs educativ, influena acestei caracteristici din partea liderului fiind
minor.
Performana, face referire Keller (1992), depinde chiar de comportamentul
liderului n raport cu expectanele colaboratorilor si. ntre variabile, acea cultural este
probabil cea mai ampl, care influeneaz leadershipul, liderul i organizaia. Se nelege
aadar, ct ar fi de amplu spaiul necesar, pentru a descrie implicaiile i nu doar teoriile cu

privire la liderii i la leadershipul existent. O actualizare pentru aceasta va fi fcut n
perspectiva situaiei, n care numeroase cercetri recente, li s-au adugat. Este vorba despre
ncercarea de a identifica care sunt stilurile cele mai adecvate n funcie de circumstanele,
n care liderul se afl n interaciune cu colaboratorii si, n baza activitii, pe care acetia
sunt nsrcinai s o ndeplineasc, n concordan cu factorii contingeni. Goleman a
perfecionat studiul despre stilurile de leadership, verificnd raportul ntre lideri i
followers, ntre inteligen emoional i performan, n cele ase stiluri moderne de
comportament, i anume n: cel coercitiv, autoritar, afiliat, democratic, conductor i
coach, definind pe lng caracterele principale i efectele fundamentale.
Cercetarea lui Goleman a scos la iveal faptul c, liderul folosete 6 stiluri i c,
fiecare dintre acestea i are originea n diversele componente ale inteligenei emotive. Aici
este propus un rezumat grafic al stilurilor i de ceea ce le caracterizeaz, unde sunt mai
bine aplicate i impactul lor asupra climatului organizativ i deci, asupra performanei.
Tabelul 1a
Styles at a glance (Stiluri ntr-o privire)

Coercive Authoritative
The leaders modus operandi Demands immediate Mobilizes people
toward
compliance. a vision.

The style in a phrase Do what I tell you! Come with me!

Underlying emotional
Intelligence compentencies Drive to achieve, initiative, Self- confidence,
Self- control Empathy,
Change- catalyst

When the style works best In a crisis, to kick start a When changes
turnaround, or with problem require a new vision,
employees or when a clear vision
is needed
Overall impact on climate Negative Most strongly positive.




Tabelul 1 b
Affiliative Democratic Pacesetting
Coaching
Creates harmony and Forges consensus through participation. Sets high standards for
Develops people for the
builds emotional bonds. performance.
future.
People come first. What do you think? Do as I do, now.
Try this.
Empathy,building Collaboration, team leadership, Conscientiousness, drive
Developing others,
relationships, communication. to achieve, initiative.
empathy,
communication.
self- awareness.
To heal rifts in a team To build buy-in or consensus, to get quick results from To
help an employee

or to motivate people or to get input from valuable a highly motivated and
improve performance
during stressful circumstances. employees. competent team. or develop
long- term strengths
Positive. Positive Negative
Positive

Tabelul 1a i b The six Leadership at a glance, Leadership that gets results, Harvard Business Review, pag.
7-8

Cum am vzut mai sus, aceste rezultate depind de numeroi factori i impun ca,
liderul s aib deplin cunotina realitii, n care se gsete s acioneze. Ar fi extrem de
periculos i nesatisfctor s se utilizeze aceast formul de leadership n orice situaie.
ntr-o societate, sau mai mult, n specificul unei singure organizaii, exist diferite culturi
ce in de organizaie, cum de altfel diferite percepii i deci, vor fi din partea membrilor
acelei realiti, diferite ateptri de leadership.
Totul acesta l face extrem de complex pentru a-l interpreta, stabili i aadar,
pentru a decide. Leadershipul const n capacitatea anumitor persoane din interiorul
grupului, de a modifica comportamentul altora. Este un aspect interesant, care nu a fost
tratat suficient, deoarece aceast capacitate de a influena are rezultate de ambele pri i de
acetia din urm s-a scris mai puin. Este vorba desprefollowers, de acele persoane care
determin succesul leadershipului, legtura pentru un success de durat. De ce este
important, se nelege i n cuvintele lui Druker, liderul i aceeia care l urmez, fr
adereni nu pot fi lideri (citat din Wikipedia). Cu alte cuvinte putem s ne exprimm cu o
fraz n limba englez, care este destul de evocativ leaders are made by followers. Din
aceste cuvinte se nelege importana lor, ceea ce i mobilizeaz, ceea ce-i emoioneaz. Ct
de critic poate fi capacitatea unui lider, dar i nevoia de a-i asculta i de a ti s
recunoasc caracteristicile, s analizeze motivaiile ca n cele din urm pentru a reui s
canalizeze eforturile.
De aici, se poate nelege ct de apropiat poate fi legtura dintre emoii, motivaii
i leadership, aa cum afirma Maddock i Fulton, i ct poate fi de adecvat pentru acest
tem, drumul ctre leadershipul transformaional. Un aspect fundamental n interiorul
leadershipului de compromis i n mod special, n cel transformaional, este semnificatul
care i asum conceptul de motivaie. Motivaia este acordul din interiorul leadershipului
tranzacional, care este de tip extrinsec, n timp ce este intrinsec acela de tip
transformaional. Cel dinti nu reprezint antiteza celui de-al doilea i se distinge prin a fi
n stare s-i motiveze pe indivizi, prin a-i conduce s ndeplineasc mai mult dect munca
lor, fr promisiunea unei recompense materiale.
Acest concept permite reorganizarea i nelegerea complexitii, simplificnd-o n
modul de a defini mai bine, ntrebuinarea modelelor, a stilurilor i tipologiilor de
leadership, prin tehnici comunicative, motivaionale, dar i de alte tipuri cunoscute i
utilizate de ctre lider, pentru a mbunti prestaiile n interiorul organizaiei. Nu este
doar prin studiul liderului, putem sublinia, c se poate ajunge s nelegi ntr-adevr
leadershipul i nsui liderul, dar prin nelegerea persoanelor, a tuturor membrilor din
organizaie, followers, dar triumftoare sunt emoiile leadershipului n sine, care pot
cunoate, influena, conduce, controla i mbunti performana, n contextul organizaiei
i de a aduce la lumin acea comoar, care se ascunde n fiecare tipologie a organizaiei.

Bass(1997) a gsit 5 factori care fac referire la aceste dou stiluri de leadership. n
timp ce liderul tranzacional i dezvolt modul de a aciona n termeni raionali i logici, i
aadar, prin recompense, liderul de tip transformaional puncteaz n cea mai mare parte pe
valori i pe conceptele capabile s ofere recompense interioare, personale, subiective, prin
propria viziune asupra viitorului oferit colaboratorilor si, prin efort i pasiune. Burns
(1978), de asemenea afirm c, liderul transformaional ofer modele apropiate i i
stimuleaz echipa, n scopul atingerii rezultatului, el este capabil de prestaii originale
dincolo de ateptri i i nelege individual pe colaboratorii si, pe lng faptul c, i
stimulez din punct de vedere intelectual.
n sfrit, liderul care aplic leadershipul transformaional i transform profund
pe followers si. Au fost individuate 4 aspecte principale ale acestui stil de leadership;
este vorba de consideraia individual (atenie acordat fiecrui membru din grup),
stimularea intelectual (capacitatea de a promova colaboratorilor un comportament
proactiv), motivaia inspiraional (capacitatea de a vizualiza i de a intui obiectivele
viitoare, dar i de a motiva efortul) i influena idealizant (prin puterea exemplului, iprin
faptul de a fi competitiv). Aceste 4 exemple se focalizeaz mai mult asupra
comportamentului i cunotinelor liderului, legtura dintre acetia i el, asupra crora, el
are i primete influena, dar i cel care are nevoie s fie motivat.
n ultimul deceniu, necesitatea de schimbare a devenit din ce n ce mai anevoioas
i decisive, i a lsat s se neleg ct este de important i necesar, introducera unui nou
model de leadership. Einsenbach (1996) afirm c, un model ca cel transformaional ar fi
n stare s schimbe tendina, schimbnd comportamentele i procesele n internul
contextului, pe care l adopt, deoarece este bazat pe un aspect, cum ar fi acela de a oferi o
viziune de interes pentru pesoanele componente i deci, n poziia de a le motiva profund.
Leadershipul transformaional este n gradul de a sprijini liderii n nfruntarea schimbrii i
pentru a cuta noi ci de a se dezvolta dinamic n contextul organizaional. (Einsenbach
1999). Prerogativa acestui model de leadership este menit s nving provocarea
incertitudinii i s favorizeze un puternic proces de schimbare. Aceste dou concepte sunt
de o mare importan i vor fi tratate n concluzii.

1.2. Identitatea liderului
nc odat, i pentru ultima dat, vom defini ceea ce nu este leadershipul pentru a
reui s nelegem de fapt ce este acesta, dar i figura liderului. Leadershipul nu este
personalitate, aa cum primele teorii expuse de Stogdill susineau pe la mijlocul secolului.
Fiind definit n baza trsturilor fizice. Despre acesta, s-au continuat studiile, n special n
prima faz a secolului trecut, plasnd ntotdeauna n centru, refleciile liderului i nu
organizaia, cu privire la fiecare individ n parte, follower sau instituie. Confruntrile care
au fost chiar i n legtur cu performana i privitor la teoriile trsturilor, au fost prea
ambigue i au creat spaiu a unui interpretri excesive.
Leadershipul nu nseamn autoritate i putere, cu toate c aceste elemente se pot
gsi n minile unui lider, chiar dac ele nu reprezint, cu caracter permanent unicile
precondiii n stare s ofere posibilitatea leadershipului de a-i desfura propriul rol. Ne
referim la management, deoarece exist ntotdeauna o necesitate major din partea
liderului de a se adapta, de a-i asuma comportamente diferite, aa cum menioneaz

teoriile leadershipului situaional. Este un lider flexibil, acel de tip transformaional,
distincia dintre cele dou roluri tinde s devin din ce n ce mai subtil. Directorul
manager, de exemplu este o figur care reuete s-i asume o viziune, chiar mai concret,
prin caracteristicile managerului n rolul de lider, beneficiind de o contaminare reciproc.
Managementul, n schimb nu e sinonim cu leadershipul, cu toate c des, aceeia care
lucreaz n strns contact cu persoane i nu se gsesc aadar la nivele nalte n piramida
organizaional, posed o mai mare posibilitate de a interpreta motivaiile i de a ndrepta
energiile celorlali.
Liderul i Managerul dein o canalizare diferit, pe care se axeaz, afirm Covey
(1998); n timp ce leadershipul se canalizeaz pe prima linie, concentrndu-se n direcia,
unde s se ajung i de ce, managementul se ocup de bottom line, adic modul n care s
se ajung la obiective. Pentru Druker i Tennis managementul nseamn s faci lucrurile
bine, n timp ce leadershipul este s alegi lucrurile corecte. Liderul i Leadershipul trebuie
s aib competene, cum ar fi inteligena emotiv, i anume, liderul trebuie s posede
empatie i s o exercite la locul de munc. De fapt, liderii eficieni ascult ce au celelalte
persoane de spus i empatizeaz cu problemele lor. Aadar, cu carisma sau exemplul
cotidian: leadershipul nseamn carism, reprezint substana i integritatea exemplului
moral, i nu e doar empatie, este mult mai mult dect aceasta. n realitate, muli lideri nu
sunt carismatici. Muli lideri, n activitile, pe care le desfoar, au nevoie de alte
trsturi, dar i de a se adapta n mod diferit, i cteodat n acele cazuri, carisma i
empatia nu pot fi utile sau nu sunt suficiente.
Liderul este acela, care d exemplu i leadershipul nseamn pasiune. Liderul este
capabil s transmit pasiunea prin prisma ochilor i se tie c, un lider nva de-a lungul
vieii sale cum s fie un lider mai bun i s i clarifice conceptul de know-how; acestea
sunt instrumente care ne fac s nelegem c, liderul ar fi mai degrab un element dinamic
dect unul static sau cu capaciti nnscute. Liderul ascult, i cum am mai spus deja,
leaders are made by followers. Teoriile expuse pn acum, n toi aceti ani, nu au fcut
alceva dect s reprezinte expresiile prea incluzive, despre care ar fi semnificatul acestor
dou cuvinte.
Dac followership este definit ca, poziia celui care, ntr-un context asimetric,
depinde de o poziie de leadership, ncrezndu-se n aceasta, liderul i leadershipul
reprezint ncrederea pe care fiecare o percepe, i care se reine necesar celui care o
conduce i sub forma de exerciiu, a contextului asimetric de conducere. Tot asimetric
putem spune pentru c, dac exist un aspect, care este ntr-adevr capabil s disting un
lider, aceia este fiina, care are n posesie informaiile cele mai multe n comparaie cu
ceilali. Nu este doar cazul viziunii, ci i al cunoaterii motivaiilor. Iat ce este
leadershipul: leadershipul este motivaie. Cercetrile au neglijat acest aspect i niciodat nu
a fost descris pentru ceea ce este, niciodat nu a fost inclus pentru importana sa.
Motivul pentru care exist aa multe teste i teorii? A fost msurat lucrul greit,
afirm Maddock i Fulton, iat de ce ntregul concept de leadership ntotdeauna a rmas
att de vag i evaziv. Iat de ce, persoanele cu puin carism, cu caracteristici fizice nu de
invidiat, fr empatie, nu n poziii de putere i autoritate, dar, la niveluri inferioare, timide
i cu o insuficient capacitate de a conduce o via exemplar, nasc i reuesc s i
deschid calea spre nlime, dar nu uitndu-se doar n sus, ci mai curnd uitndu-se

mprejurul lor, ascultnd, observnd nuntrul persoanelor, reuesc s devin lideri.
Cunoscnd motivaia, nu doar este posibil s fii un lider eficient, dar e posibil s devii unul
i mai ales s i nvei i pe ceilali. Dar atunci, dac leadershipul nsemn motivaie, ce
este motivaia?


Capitolul II
Leadershipul tacit: Emoie, motivaie, pasiune:
Cuvintele motivaie, emoie condivid aceiai rdcin etimologic, din
latinescul movere(a mica). Cnd vrem s motivm persoanele s acioneze ntr-o
directive, trebuie s avem de a face cu o provocare a emoiilor, i s avem de a face cu
emoiile lor. (Ashworth 1995 citat de Maddock i Fulton) dar, i cu ale noastre proprii.
Acesta este tipul de lider i leadership pe care l numim tacit, datorat acestor motive.
Emoie, pasiune i motivaie au fost aspecte, care pentru o lung perioad de timp au fost
uitate n organizaiile noastre, cauznd o pierdere a multor oportuniti i mari dezechilibre,
de exemplu, la nivelul creterii calitii.
n aceti ani, am simit din ce n ce mai mult efectele schimbrii la nivelul
diferitelor generaii i cu acestea consecinele sale n organizaie, i ca urmare, nimic mai
puin dect asupra rezultatelor. Conflictualitatea dintre generaii a generat o apstoare
provocare ctre viitor, ntruct insuccesul de a transforma aceast stare de conflict, ntr-un
proces n care efectele pozitive pot duce spre regresul organizaiilor n societatea noastr.
Modelele pentru persoane s-au schimbat, dar i, procesul se afl ntr-un stadiu continuu de
schimbare, iar de aici rezult c i sistemul de motivaii a avut de suferit schimbri.
Leadershipul nu se poate distana de acest proces evolutiv i de transformare, dac
nu dorete s ias din competiia necesar i virtuoas cu followers si; dac nu dorete
s piard oportunitatea de a putea asculta i de a se putea menine, n consecin, de a
comanda asupra celorlali. E necesar s asculi pentru a motiva; iat de ce se spune c la
baza succesului st ascultarea. Pentru aceasta coborm n profunzime, n interiorul minii
umane ca s descoperim care sunt laturile ascunse ale acestei sfere, de la care trebuie
efectiv, s mai cunoatem adncul i n care rmn nc multe secrete de a fi descoperite.
Trecem dincolo de acest perete pentru a intra n spaiul interzis al laturei tacite (Silent
Side) sau acea parte din creierul uman, care conine tot ceea ce noi nu vedem la ceilali, tot
ceea ce a rmas ntr-o sfer obscur, fiecare lucru care nu a mai fost nc explicat.


2.1 The Silent Side
What you see What you Dont see
What others see OPEN AREA BLIND SPOT
Logic explanations Rationalizations
Shared reality Justifications
What others Dont see SECRETS SILENT SIDE
?
Motives

Emotions

Passion


- Categories of the
human mind-
(Categorii ale minii
umane)

Tot ceea ce reuete s ne pun n micare, s ne determine s ndeplinim
aciuni sau motive, aa cum le-a descries Freud, se afl n subcontientul uman, n latura
incontient a minii noastre. O alt unic tentativ de a descoperi motivaia uman i de a
descrie coninutul a fost realizat de ctre Abraham Maslow, care n 1970 a descris-o prin
intermediul unei piramide ierarhice, compus din nevoile fiziologice, care stau la baza
piramidei, dar n schimb cu o necesitate mai puternic spre vrful acesteia.
Coninutul minii umane poate fi mprit n acest fel, cum demonstreaz i
tabelul, exist dou realiti de- a lungul primei coloane, pe care alte persoane o percep
ntr-o form explicit: prima fiind compus din logic, concepte mprtite i explicaii,
toate aspectele percepute i de ctre noi; a doua, n schimb este constituit din aspecte pe
care nu le vedem, i anume format din raionalizri, justificri, raiuni, scuze, pe care
literatura specializat, n rspndirea tehnicilor comportamentale i comunicative pentru
lideri, le refer adesea, ca i o boal. Este aceast zon oarb, dup cum specific The
Arbinger Institute, (2000) Kegan, (2000) Lahey, (2000) Patterson (2002), care este
responsabila multor nenelegeri, care se verific ntre relaiile dintre oameni, fie n viaa
din interiorul su sau cea din exteriorul organizaiei.
Acest concept, definit de premii ca fiind o boal sau to be in the box, utiliznd
aceeai terminologie, contemplnd aceeai teorie de self-deception sau auto-iluzie, unul
dintre procesele cognitive cele mai relevante i rspndite, derivate din incapacitatea
cunoaterii umane i din proiecia ateptrilor n realitate i despre evoluia fenomenelor.
Se refer la o abordare important a acestuia, primul pas prin intermediul cruia, este
posibil s depeti primul obstacol, spre nelegerea motivaiei i al leadershipului. O a
treia categorie n parte de jos a tabelului, la stnga e compus din acele lucruri, pe care
doar noi le tim, putem s le definim- secrete, pe care alii nu le pot cunoate i nici nu le
pot vedea. Cea de-a patra categorie este aceea, despre care ne vom referi ca fiind latura
tacit, care este constituit din aspect, pe care nici noi, nici alii nu le pot vedea, nici doar
vizualiza. Este realitatea ambigu a emoiilor, a sentimentelor i pasiunilor, aceea unde, se
ascunde chiar i motivaia, locul, de unde provin impulsurile, care ne determin s
acionm ntr-o anumit manier. Iat de ce, dac leadershipul nseamn a se ocupa de
influenarea comportamentelor, aceasta trebuie, s se ocupe n analizarea celei de-a patra
faze a minii umane, pentru c acolo este locul unde majoritatea deciziilor sunt luate
(Maddock, Fulton 1998). Liderii nu introduc nimic nou, obiectivul lor este doar de a
cunoate aceast latur a minii umane, deoarece orice funcie, caracteristic, beneficiu,
emoie, motivaie, sunt toate aspecte deja existente naintea liderului.





2.2. Motivaia
Motivaia este o schimbare psihodinamic care unete indivizii i grupurile i
ateptrile lor, n faa oportunitilor disponibile, prin elaborarea legturilor i
posibilitilor. Este adevrat c, prestaia este funcia motivaiei pentru capacitate i c,
aceste oportuniti sunt datorate altor diverse variabile care se pot traduce din cnd n cnd
n oportuniti sau obstacole situaionale. ; vorbind de climatul organizaional, a condiiilor
de munc, a relaiilor cu colaboratorii, a disponibilitii sau a lipsei de informaie, etc.
Scopul acestei lucrri este acela de a demonstra care este importana motivaiei i
a aspectelor ascunse ale leadershipului organizativ, dar i cele ascunse n mintea noastr,
pentru a influena performana. Ceea ce face abordarea lui Maddock i Fulton a fi
formidabil i revoluionar, este tocmai pentru c deine aceast caracteristic. Structura
lor n ceea ce privete motivaia, nu este doar capabil s explice diferite aspecte din
comportamentul uman, pe care alte teorii nu reueau s le explice, dar se i adapteaz
foarte bine pentru a reprezenta diferenele dintre persoane, i acesta este unul dintre
elementele fundamentale, care o fac s fie unic.
Competenele rmn aspectele eseniale i ele difer de la o persoan la alta.
Motivaiile sunt aspecte, pe care liderul i leadershipul trebuie s le nceap a le considera
importante, pe att i competenele, i s le vizualizeze ca ipostaze, care ne difereniaz
unul de cellalt. Domeniul teoriilor motivaionale este mult prea vast i deine teorii cu
caractere eterogene, nici unul n schimb, nu a reuit s ofere un fundament tiinific i nici
s dea prin urmare, o descriere despre ce fel de motivaie este vorba. Nu au fost mai puin
importante datele statistice provenite din studiile referitoare la factori, despre tema
motivaiei i a corelaiei a acestor emoii i pasiuni, cu leadershipul i cu performana.
n timp ce acest ultim tip de date face trecerea la un alt tip de abordare, fa de
materia fa de care, deja s-a ncercat, datele celorlalte dou strategii de cercetare,
constituie o nou cale. Acestea provin din domeniul psihologic, altele din cel filosofic, sau
din domeniul educaional. Primele studii despre motivaie par s dateze din timpul grecilor,
scrise de filosofi, n cercetarea individual a plcerii, despre hedonism.

2.3. Structura motivaiei umane

The structure of Human Motivation
PERSON ORIENTED STRONGER MOTIVES
SPIRITUAL SURVIVAL(PASSION)
PHYSICAL SURVIVAL
ADAPTATION
TERRITORIAL SURVIVAL
EXPECTATION
SEXUAL SURVIVAL
PLACE ORIENTATION
THE TIME ORIENTATION
PLAY
CIRCUMSTANCES ORIENTATION WEAKER MOTIVES


Structura motivaiei umane aa cum putem vedea n imaginea 2. este constituit
din motive care au fost evideniate n cercetri, ca fiind n numr de 11 i care au fost

catalogate n interiorul a cinci categorii; acestea sunt reprezentative, practic, pentru orice
tip de comportament uman, persoan, consumator (studiate de Maddock i Fulton n
cercetrile desfurate n sectorul publicitii i a efectelor acestora), lider, follower i ne
respect diversitatea.
Cele 5 categorii: tendina (Orientation), supravieuirea i nevoile (Survival),
adaptarea (Adaptation), ateptrile (Expectation), jocul (Play). Primele dou se subdivid
respective n 4 motivaii fiecare: prima categorie spre orientarea personal (Personal
Orientation), orientarea n spaiu (Place Orientation), orientarea n timp (Time Orientation)
i orientarea de circumstan (Circumstantial Orientation). Acestea sunt aezate n funcie
de importana lor, iar prima de exemplu, orientarea personal, demn de a fi cunoscut,
nct motivaia cea mai puternic n interiorul scrii, se refer la cum ne percepem pe noi
nine sau cum ne percepem n interiorul societii, n ce credem, dup ce valori ne ghidm.
n mod inedit, Maddock i Fulton se refer la acest element, ca fiind frecvent i
prezent, chiar i n vise. De fapt, ni se ntmpl s reacionm n vis i n realitate n acelai
mod i s credem n aceleai valori, n orice fel de situaie ne aflm. Self Orientation
reprezint centrul din sistemul nostru de autocontrol, jucnd un rol fundamental i prioritar
n fiecare decizie a leadershipului. A doua subcategorie a motivaiilor de tip nevoi i
supravieuire este constituit din supravieuirea spiritual (Spiritual Survival),
supravieuirea i nevoile fizice (Physical Survival), supravieuirea teritorial (Territorial
Survival), aspect foarte interesant deoarece este prezent n tot regnul animal, motivaie
foarte puternic chiar i pentru specia uman, i n ultima reprezentare, caracterizat cel de
al patrulea element, nevoile sexuale (Sexual Survival).
Ca i cel din urm, dar i celelalte motive, au la rndul lor pri distinctive, de
exemplu, motivaia dat de nevoia sexual, care poate ne va uimi, dar ocup ultima poziie
n interiorul grupului de nevoi pentru supravieuire. Aceasta variaz n funcie de gen,
impuls i la femei este caracterizat de inhibiie, n timp ce la brbai de ctre impoten.
Celelalte 3 macrocategorii sunt reprezentative de ele nsele, fiind lipsite de subcategorii.
Nu exist o ierarhie prestabilit printre aceste motivaii (dac nu o for major a
unui motiv asupra altora, aa cum este posibil s ne dm seama n interiorul imaginii, n
partea dreapt), n timp ce este aceast convingere a lui Maslow, reprezentat prin ierarhia
sa, este definit ca fiind fix i nu este considerat posibil, de a avea nevoi majore de
apartenen, fa de cele din Autorealizare.
Toate acestea fac ca teoria s fie nu doar puin flexibil, dar n orice caz,
incapabil s aib o confruntare cu realitatea zilelor noastre. Se refer la problemele, pe
care des liderii nu sunt n stare s le perceap, acestea sunt ncperile pe care
leadershipul trebuie s le cunoasc i s le abordeze. Este de fapt, cerina liderului de a
nelege prin intermediul ascultrii i prin inteligena sa emoional, s individueze i s
resolve dezechilibrele marcate evident de ctre membrii grupului n care triesc. Acesta
este procesul care se deduce i trebuie s se ntmple n cazul, n care se prezint o
tulburare a motivelor n structura motivaiei umane.
Nucleul teoriei celor doi autori este constituit de conceptul numit Spiritual
Survival, pe care aceti cercettori l-au definit n 1996. Evitarea morii spirituale este una
dintre pricipalele revelaii, care au derivat din studii despre prioritatea uman. Acelai

poate fi susinut de un alt exemplu, care se refer la ct de important este pasiunea,
aspectul tcut i spiritual despre care vorbesc n lucrarea de fa.
n realitate, sistemul lui Maslow a fost ulterior criticat, dac astfel l putem numi,
referindu-ne chiar i la toate acele teorii care l-au suinut, sau din care s-a obinut un
ulterior beneficiu; astfel putem s-l gsim n exemplul care a avut loc n primavera anului
1997, perioad cunoscut ca March Madness, a tuturor pasionailor de basket, n care
echipele s-au nfruntat cu mare ardoare n fiecare zi, timp de cteva sptmni. n acea
perioad mai mult de 600 de locuine de-a lungul rului Ohio s-au scufundat, lumea i-a
abandonat propriile case, dar nu pentru a scpa inundaiei, ci pentru a se duce s-i vad
proprii lor favorii jucnd n confruntarea de play off din Tennessee, n Memphis.
Aadar, este clar ct pasiune poate s fie ntr-o motivaie foarte puternic n
interiorul ierarhiei motivaiilor umane i nu numai; chiar i n interiorul organizaiilor i de
aceea nevoile spirituale sunt definite ca fiind cele mai puternice, i n partea de sus a
ierarhiei optimale a lui Maddock i Fulton, respectiv raiunea ct i nevoile fiziologice i
teritoriale. Este i pentru acest motiv c, forma de leadership este una de tip tacit deoarece
este foarte puternic i reuete s mobilizeze persoanele, fiind un aspect pe care noi l
percepem ca, aflndu-se probabil n suflet. Ceea ce a fost artat i explicat de ctre Maslow
consider c, este un punct optim de plecare n asocierea tehnicilor comunicative i
comportamentale pentru a mbunti capacitatea i succesul leadershipului.
Cei doi cercettori prezint conceptul fondator despre leadership, dar i despre
motivaie, permind n sfrit s abordeze chiar i provocarea nvrii, i ofer oricui
posibilitatea de a fi lideri optimi ai lor nii, dar i ai altora. Din acest raiune, concepia
c lider nu se nate, ci se devine, numai constituie doar o asumare, ci mai degrab un
adevr incontestabil.

Motives and Their References
MOTIVES REFERENCES
Person Orientation Psychiatric Mental Status
Place Orientation Examination: Goodman(1967)
Time Orientation Friedman(1972), Seltzer(1994)
Circumstances Orientation MacLean(1990)
Spiritual Survival Fleischman(1990)
Maddock and Fulton(1996)
MacLean(1990)
Physical Survival Maslow(1970)
Territorial Survival Morris(1967)
Sexual Survival -
Adaptation Motive Piaget(1971)
Packard(1957)
Expectation Motive Human: Kelly(1955), Vroom(1964)
Rosenthal (1966)
Animal: Hull(1943), Tolman(1932)
Social Psychology: Festinger(1957),
Lewin(1951)



Referiri la teoriile precedente sunt evideniate n tabelul de mai sus i
demonstreaz c, cercetarea lui Maddock i a lui Fulton a fost ancorat solid n studii
tratate n trecut.




Capitolul III
Capitalul emoional: ntre nesiguran i necesitatea schimbrii
Tema profund a emoiilor reprezint un univers dificil de msurat. Cercetarea n
domeniul tiinific i filosofic este continua, iar obiectul studiului se afl ntr-o evoluie
constant. n organizaii, pasiunile negate, n ncercarea de a-i ajunge propriile condiii de
funcionare, au fcut s predomine raionalizarea i disciplinarea nspre extern i intern.
Pentru acest motiv nu s-a mai fcut niciodat o adevrat aprofundare a temei, dar prin
intermediul cercetrilor recente, descoperirilor i a studiilor tiinifice, dar i prin
contribuia mai multor autori s-a reuit s se descrie motivaiile i emoiile.
Ne referim la o zon vizibil, care poate fi neleas i studiat, dar, doar n
termeni de imagini, a fost de fapt aceast metod adoptat pentru a ajunge s nelegem
structura desenat ca un atlas. n cele 2 tabele pe care le-am introdus aici, descoperim
corelaii ntre motivele (cele 11 motive ilustrate de Maddock i Fulton) i elementele pe
care le conduc, emoiile i beneficiile pe care satisfacia acestor motivri o comport. Aa
se dorea s se demonstreze cunoaterea i nelegerea funcionrii elementelor care triesc
n latura noastr tacit (Silent Side) n fiecare zi i n fiecare moment, fiind cu putin.
Ne rezult c, ntotdeauna evidenele majore se cumuleaz s susin existena
unei abiliti mintale, aa cum aa-zisa Inteligen Emotiv poate fi msurabil i
determinabil. Prin urmare, ncepem s nelegem care sunt oportunitile oferite de
secretele leadershipului tacit, chiar dac este nc necesar, s dovedim c exist o relaie
pozitiv ntre leadershipul de tipul abordat n acest test i ntre performan.

3.1. Emoie i inteligen emoional
nainte de a discuta despre inteligena emoional trebuie s oferim o definiie a
celor doi termeni. Emoiile reprezint rspunsurile ca urmare a unui eveniment sau situaie,
fie ea intern sau extern, care poate avea un neles pozitiv sau negativ pentru o persoan
(Salovey i Mayer, 2007/1990). Emoiile intensific contientizarea i redirecioneaz
atenia, acolo unde este nevoie (Caruso, 2008). Ele reacioneaz ca un semnal care necesit
unul dintre cele 3 rspunsuri: o schimbare n relaia dintre indivizi, o schimbare n relaia
dintre individ i mediul nconjurtor, sau o percepie interioar a unei schimbri ntr-o
relaie.
Fiecare emoie declaneaz o reacie. De exemplu, teama poate declana o lupt
sau un rspuns evaziv. (Mayer, Salovey i Caruso, 2007). Pe urm, nelesul noiunii de

inteligen trebuie clarificat, deoarece aceasta are nelesuri diferite fa de oameni diferii.
n contextul acestui studiu, inteligena va fi definit precum ca, abilitatea de a gndi
abstract. Inteligena emoional, n termenii cei mai simpli poate fi descris ca:
intersectarea dintre emoie i cunoatere (Mayer, 2007, pag.84). Inteligena emoional
i are rdcinile n inteligena social, care a fost identificat pentru prima data de ctre
Thorndike, n 1920 (Law, Wong i Song, 2004). Gardener (1993), de asemenea a
identificat un element emotional al inteligenei, atunci cnd a introdus noiunea de
inteligen intrapersonal i interpersonal, ca parte a teoriei sale despre inteligena
multipl.
Gardener a perceput inteligena interpersonal ca fiind abilitatea de a nelege
strile de spirit i strile mentale a celorlalte persoane. El definete inteligena
intrapersonal ca fiind abilitatea de a monitoriza propriile sentimente i de a folosi aceast
informaie ca un principiu comportamental. Gardener le mbin pe ambele, pentru a conferi
termenul de inteligen emoional, dar, admite c se concentreaz pe cunoatere i
nelegere, i nu pe sentimente (Gardener, 1993, 1998). Salovey i Mayer (2007/1990) au
fost primii, care au definit inteligena emoional, ca fiind component a inteligenei
sociale, referindu-se la capacitatea unei persoane de a avea de-a face cu propriile emoii
(Law, 2004).
Ei consider c, inteligena emoional nu prevede rezultatele, dar mai degrab
sprijin cursul investigaiei personale care poate surveni n contextul propriei politici,
etniciti, religiei dar i a altor caracteristici (Mayer i Salovey, 1997, pag.41). Civa ani
dup ce Salovey i Mayer (2007/1990) i-au introdus teoria cu privire la inteligena
emoional, conceptul a fost extins i de Goleman (Goleman, 1995; Mayer i Salovey i
Caruso, 2004). Goleman (1995; 1998) susine competena modelului de inteligen
emoional, care include 18 competene prezentate n 4 ciorchine, i anume: contiina de
sine, self-managementul, cunotina social i talentul social (McEnrue i Groves, 2006).
Un alt distins cercettor din acest domeniu, Bar-On (2000) a propus un model
mixt al inteligenei emoionale, cruia i se atribuie o trstur ce conine 10 componente.
El consider exemplul su, ca fiind un model al inteligenei emoionale i sociale.
Elementele modelului su includ: stima de sine, cunoaterea emoional de sine, ncrederea
n sine, empatia, relaiile interpersonale, tolerana la stres, controlul impulsului, testarea
realitii, flexibilitatea i rezolvarea de probleme. (Bar-On, 2000). Mayer i Salovey (1997)
au suinut c inteligena emoional constituie o abilitate i poate fi tratat ca atare.
Contextul original a lui Mayer/Salovey descrie dexteritatea nconjurtoare ca fiind
evaluarea precis, dar i expresia emoiilor, reglarea eficient a emoiilor, i ntrebuinarea
acestora, cu scopul de a motiva i de a atinge un scop. n cadrul initial, cercettorii nu au
considerat ntrebuinarea acesteia pentru facilitarea gndurilor, dar mai trziu, printr-o
ulterioar cercetare ei au neles c, o persoan i regsete sentimentele i obiectele
altora n ale sale, i i-au perfecionat definiia acestei noiuni pentru a reflecta raiunea.
Cu acestea spuse, voi folosi urmtoarele definiii despre inteligena emoional n
scopul studiului de fa. Inteligena emoional implic capacitatea de a percepe exact, de a
evalua i de a exprima emoia; abilitatea de a consimi i/sau de a transmite sentimente
deoarece ele faciliteaz gndirea; capacitatea de a nelege emoia i cunoaterea
emoional; i abilitatea de a tempera emoiile pentru a favoriza dezvoltarea emoional i

intelectual (Mayer i Salovey, 1997, pag. 35). Teoria despre inteligena emoional a lui
Salovey i Mayer este clasificat ca un model al abilitilor, deoarece expune capacitatea
de a procesa informaia emoional.
Reprezentarea este mprit n dou sfere, experenial i strategic i include
patru ramuri. Cele dou ramuri mpreun cu zona experenial constituie zona identificrii
emoiilor i ntrebuinarea acestora pentru a facilita sectorul gndirii. Zona strategic o
include pe cea a nelegerii emoiilor i pe cea a stpnirii emoiilor. (Kerr, Garvin, Heaton
i Boyle, 2006; Mayer, 2000). Prima ramur, i anume cea de identificare a emoiilor,
implic recunoaterea emoional, dar i exprimarea.
Abilitile din aceast ramur constituie etapa de a fi n stare s identifici emoiile
n tine nsui (fie strile psihice i cele psihologice) i n ceilali, i capacitatea de a exprima
exact emoiile i de a fi capabil de a discerne sentimentele (cele exacte de cele inexacte,
cele sincere versus cele nesincere). Aceast ramur se axeaz pe contientizarea de sine,
dar i pe contientizarea emoiilor. n aceast zon se accentueaz latura acurateei
percepiei, dar i a dicernmntului. (Caruso, 2008; Mayer i Salovey, 1997; Salovey,
Mayer i Caruso, 2007/2002).
Din perspectiva leadershipului, identificarea emoiilor este semnificativ n
nelegerea nevoilor i dorinelor a celorlai, dar i de asemenea pentru a ti s fac
diferena dintre ce poate exprima o persoan i ce ntr-adevr dorete. Dac un lider poate
identifica acele emoii din jurul su, el va fi capabil s emit rspunsuri i aciuni eficiente.
Mai mult, acest tip de auto-cunoatere, care este urmat de o recunoatere a ingeniozitii,
influeneaz performana liderului. (Caruso, 2003).
A doua etap implic utilizarea emoiilor petru a facilita procesul gndirii.
Aceasta include capacitatea de a redireciona, dar i a da prioritate sentimentelor, de a
produce emoii asistate de raiune, dar i de procesele memoriei, de a beneficia de
schimbrile dispoziie, de a nelege multiplele puncte de vedere, i de a folosi strile
emoionale pentru a rezolva probleme i pentru a demonstra creativitatea. Aceast ramur
se canalizeaz pe folosirea emoiilor ca o parte integrant a procesului de gndire (Caruso,
2008; Mayer i Salovey, 1997; Salovey 2007/2002). Liderii pot motiva fcnd uz de
emoii, prin transmiterea entuziasmului i bunei dispoziii la locul de munc.
Adesea aceti lideri captiveaz, ntr-un management simbolic, prin utilizarea
simbolurilor, de tipul povetilor sau al tradiiilor, pentru a-i motiva pe ceilali (Caruso,
2003). Liderii care adopt aceast latur emoional, sunt de obicei persoane deschise i
ncurajatoare, care iau n considerare i stimuleaz soluiile diferite i creative. Zhou i
George (2003) afirm c, inteligena emoional faciliteaz creativitatea. Aceti cercettori
susin c, liderul inteligent din punct de vedere emoional, este acela care i ghideaz pe
ceilali pentru a obine un capital, n loc s fie o victim a propriilor emoii. Liderii
inteligeni din punct de vedere emoional sunt aceia, care exploreaz creativitatea, fiind
capababili s i ajute pe ceilali s vad posibilitile, i trebuie s fie flexibili n gndirea
lor.
Oldham i Cummings (1996) au observat c, angajaii demonstreaz un
comportament creator, atunci cnd sunt protejai ntr-un ambient ocrotitor, fiind ncurajai
s i exprime preocuprile, dar i opiniile. A treia ramur, nelegerea emoional, include
abilitatea de a recunoate cauzele i consecinele provocate de emoie, pentru a nelege

legturile i sentimentele complexe, pentru a uni sau amesteca emoiile, pentru a
recunoate strile emoionale contradictorii i pentru a nelege schimbrile survenite la
nivelul emoional.
De asemenea important n aceast categorie este controlul limbajului emoional.
Aceasta este ndeplinit atunci cnd, stpneti un vast vocabular emoional, care i ajut
pe oameni s i descrie mai bine propriile emoii, dar i ale altora (Caruso, 2008; Mayer i
Salovey, 1997; Salovey 2007/2002). Putem afirma c, complexitatea se afl n jurul
rolului de lider, i c este vital ca liderul s neleg multiplele faete i natura interconex
a emoiilor i a aciunilor care sunt asociate cu anumite emoii.
Aceast zon a inteligenei emoionale, de asemenea prevede c, liderul trebuie s
aib o bun capacitate de comunicare i de nelegere a punctelor de vedere ale celorlali
(Caruso, 2003). nelegerea strilor emoionale i cum oamenii reuesc s i stpneasc
informaia emoional, va permite liderului s i ajute pe ceilali n schimrile care survin
n acest proces. A patra ramur, managementul emoional, include abilitatea de a
recunoate sentimentele plcute i neplcute, s i stpneasc propriile emoiile i nu
numai.
Inclus n aceast categorie este i capacitatea de a controla starea emoional prin
a o implica, prin a o prelungi sau prin a se detaa de ea. Mayer i Salovey (1997) afirm c,
aceste abiliti urmate de dezvoltarea lor n consecin, ncep prin identificarea emoiilor i
culminnd prin a le controla (Caruso, 2008; Mayer i Salovey, 1997; Salovey 2007/2002).
Deinerea controlului emotiv le permite liderilor s aib de a face cu muli factori de stress
care sunt inereni meseriei, n timp ce reuete s faciliteze relaiile de lucru, care
contribuie n final la un ambient pozitiv.
Controlul emoiilor l poate ajuta pe lider n manevrarea emoiilor, att n
interiorul su ct i n situaiile externe. Adesea un rspuns greit n cazul unei situaii este
precedat de o lips sau de o greeal n managementul emoional. A controla emoiile nu
implic faptul c, acestea sunt restricionate sau mrginite pn la un anumit punct din
cauza unei frici de nepotrivire. Se refer la abilitatea liderului de a fi la cunotina faptului
c, trebuie s aib grij i totodat s fie deschis n faa diferitelor sentimente, ce apar n
procesul gndirii.
Liderul care puncteaz spre deinerea controlului emoiilor, realizeaz c emoiile
survin odat cu informaiile importante, care trebuie s fie luate n considerare, atunci cnd
se iau decizii i se aleg aciunile sau reaciile (Caruso i Wolfe, 2004). Cel mai recent
instrument de msurare, desemnat ca s msoare acest model de abilitate al inteligenei
emoionale, l reprezint testul de inteligen denumit: Mayer- Salovey-Caruso. Testul
MSCEIT se bazeaz pe teoria c, inteligena emoional implic folosirea emoiilor n
rezolvarea problemelor i este foarte diferit de instrumentele individuale de msur i de
examinrile, care au fost dezvoltate ca s msoare competenele i trsturile inteligenei
emoionale. De fapt, reprezint o corelaie modest cu asemenea teste (Mayer, Salovey,
Caruso i Sitarenios, 2007).
Testul MSCEIT ofer un punctaj total, dou zone de reper, pentru fiecare dintre
cele patru ramuri ale inteligenei emoionale, i anume: identificarea, utilizarea, nelegerea
i managementul emoiilor. Testul MSCEIT reprezint instrumentul de msurare al
inteligenei emoionale utilizat n acest studiu. mbuntirea comunicrii, dar i stabilirea

de scopuri i nu n ultimul rnd, ingeniozitatea managerial pot fi dobndite prin training i
instruire. De asemenea, cunoaterea emoional i deprinderile pot fi dobndite prin
experien i training (Caruso, 2003).
n schimb, aceast cunoatere emoional i dobndirea deprinderilor pot
completa calitatea conducerii, dar i stilurile de leadership. Cnd oamenii aduc n discuie
diferite perspective sau caut rezolvarea unor probleme, activitile lor adesea implic
lucrul cu gndurile i emoiile, ca n final s ajung la un consens i la o soluie. Liderii
transformaionali faciliteaz acest consens, dar i procesul de rezolvare al problemelor prin
construirea confidenei i ncrederii printre angajaii si (Kuper i Weibler, 2005).
Fullan (2001) descrie acest proces de transformare ca fiind unul de mbuntire,
implicnd schimbri radicale acolo unde procesul este ntrit i cldit pe un scop moral,
prin colaborare. Donaldson (2006) prezint un leadership instituional care incorporez 3
curente de leadership. El folosete metafora celor 3 curente pentru a demonstra cum aceste
3 dimensiuni ale leadershipului se unesc pentru a forma o schimbare care mobilizeaz spre
scopul final, perfecionarea colii. n timp ce comportamentele de tipul leadershipului
transformaional i necesitatea inovaiei inteligenei emoionale pot fi vzute ca acoperind
parial aceste curente, convergena anumitor comportamente i atribuii pot fi vzute a fi
mai rspndite n anumite curente.
Aceste curente de leadership vor fi analizate n urmtoarele paragrafe folosind
acest model ca o imagine pentru alinierea comportamentelor de tip transformaional i
ingeniozitatea inteligenei emoionale n mod particular inerente n fiecare curent.
Fundamentul central al modelului de leadership educaional a lui Davidson (2006) se
bazeaz pe argumentaia c, leadershipul reprezint relaia care mobilizeaz oamenii s
ndeplineasc scopul educaiei o legtur colectiv, n care participanii sunt att
formatori ct se i formeaz unii pe alii (pag. 47). n acest model, primul concept se
axeaz pe o legtur deschis, de ncredere i afirmativ, care este deschis tuturor
participanilor.
Oamenii au nevoie s comunice deschis i s ajung la un consens n legtur cu
deciziile, pe care coala, trebuie s le adopte. n timp ce aceti lideri relaionali
demonstreaz ncredere i deschidere att n viaa personal ct i profesional, exist alte
probleme, care urmez a fi consolidate n ntreaga noiune de leadership. Sentimentele
oamenilor le sunt acordate, iar ei discut n mod activ rolurile i responsbilitile, care i
implic pe toi. Ei de asemenea se ngrijesc de relaiile de lucru incluznd tot personalul n
rezolvarea problemelor. Acest concept relaional se aliniaz uor teoriei despre ledershipul
transformaional.
Donalson (2006) crede c tot personalul colii ar trubui s etaleze leadershipul i
s i mprteasc cu ncredere i afirmaie, ceea ce mobilizeaz coala. Motivaia
inspiratoare se reflect prin acest concept, acolo unde viziunea i scopurile sunt mprtite
de toi. Acest concept de relaie l leag pe lider de ceilali, deoarece ei se inspir unii pe
alii. Consideraia individual este de asemenea evident n acest concept ca urmare a
dialogului deschis i a discuiilor care au loc.
Nevoile individuale sunt considerate prin mobilizarea n scopul mbuntirii
colii. Aceast noiune de relaie promoveaz o cultur a sucessului mprtit i de
asemenea, al provocrilor. Capacitatea de a avea inteligena emoional este necesar n

munca de echip, deoarece liderul, trebuie s fie capabil, s identifice i s neleaga att
propriile emoii, ct i pe cele ale celorlali din jurul su, pentru a facilita o politic de
ncredere i de sinceritate. Aceasta poate fi posibil printr-o identificare exact a emoiilor,
pe care liderul poate s o perceap, n mod efectiv, n anumite situaii, dar s i formuleze
rspunsurile adecvate (Caruso, 2008; Mayer i Salovey, 1997).
S cldeti raporturi nuntrul unei coli, este un fapt complex i este important ca
un lider s fie n stare s recunoasc cauzele emoionale, dar i efectele. nelegerea
emoiilor ine de faptul, ca liderul s dein o bun comunicare, dar i de abilitatea de a
vedea diferite puncte de vedere, pentru a-i mobiliza pe ceilali ctre strategii i aciuni
aprobate unanim (Caruso, 2003). A doua noiune introdus de Donaldson este aceia de a se
dedica scopurilor morale. Prin natura sa, educatorul este dedicat principiilor morale
axndu-se pe transmiterea de cunotine. Aceasta implic angajarea educatorilor i a
comunitii ntr-o strns colaborare pentru a sprijini elevii, n special pe acei elevi care
sunt la risc sau care nu au avut succes la coal.
Donalds (2006) consider c, provocarea liderului este aceia de a nelege mersul
colii ,aa cum se intersecteaz cu scopul moral al profesorilor. Fr a avea un scop moral,
nu exist nicio direcie, viziune sau vreun set de convingeri care s ghideze aciunile
tuturor partenerilor si. Acest concept conine procesul constituirii i definirii misiunii, a
scopurilor, convingerilor care se aliniaz alturi de scopul moral al colii, i pe urm ca s
menin cursul, astfel nct s acioneze i s reacioneze zi de zi conform obiectivelor i
convingerilor.
Un proces de investigaie este de asemenea realizat cu scopul mbuntirii att la
nivel de individ, ct i la nivel de grup. Liderul poate s ntreprind un dialog despre
scopul moral prin caracteristica transformaional a influenei idealizante. Aceasta poate fi
ndeplinit prin cldirea ncrederii n ceilali, ntruct ei lucreaz pentru o viziune
mprtit din ambele pri, i s realizeze succesul lor. Stimularea intelectual este o alt
caracteristic transformaional care sprijin acest concept de leadership. Liderul
ncurajeaz o nou viziune asupra vechilor probleme, i creeaz discuii cu privire la
barierele percepute. Toi sunt angajai n cutarea soluiilor creative. Abordarea inteligenei
emoinale, prin emoii, acestea se vor canaliza spre procesul gndirii i va fi foarte benefic
n momentul formrii viziunii, a scopurilor i a convingerilor.
n plus, liderii capabili s mnuiasc latura emoional, gsesc soluii creatoare
fa de problemele aprute i sunt de asemenea persoane deschise (Caruso, 2003). Al
treilea concept al lui Donaldson (2006) este, despre implicarea convingerilor mprtite
ntr-o aciune comun, care le unete i pe cele dou prezentate anterior. Nu este ndeajuns
s dispui de o legtur puternic, pozitiv i de un scop moral pentru a atinge un nivel nalt
al rezultatelor dorite, fr a avea convingerea ntr-o aciune comun.
Acest nou concept de leadership susine implementarea a unor programe i politici
noi, nvarea prin colaborare, prin aciuni coezive. ncrederea n munca de colaborare n
grup se bazeaz pe premiza c, succesul crete succesul (Donalson, 2006). Liderul insist
asupra legturii dintre colegi i faciliteaz o atmosfer de ncredere n ndeplinirea
aciunilor lor. El cunoate importana succesului colar i nfrunt provocrile dificile
printr-un dialog deschis, mobiliznd personalul nspre o aciune colectiv. Aceast

convingere, legat de aciunea colectiv, este modelat de ctre lider, care n mod activ
creaz parteneriate cu personalul su, cu scopul de a ndeplini rezultatele dorite.
Toate caracteristicile de tip transformaional pot fi evideniate n sprijinirea
conceptului de leadership, dar motivaia inspiratoare i influena idealizant sunt n mod
special vitale atunci cnd i grupezi pe oameni, cu scopul ndeplinirii unor asemenea
aciuni prin colaborare. Motivaia inspiratoare este evident n rolul de mentor, pe care
liderul trebuie s o joace n procesul interactiv, dintr-o aciune comun. Cel care motiveaz
inspirat este o persoan optimist i proactiv, transformnd greelile n experiene, din
care se va nva, precum personalul acioneaz ca un ntreg colectiv n urmrirea
scopurilor.
S semeni ncredere n ceilali aa nct ei s i poat realiza scopurile, va fi
rezultatul influenei idealizatoare a liderului (Avolio, 1991). Fcnd uz de emoii pentru a
facilita gndirea i controlul emoiilor, i va permite liderului s canalizeze energiile
personalului ctre o aciune comun, de care este nevoie pentru a-i atinge scopurile.
Motivaia prin utilizarea emoiilor, este generatoarea unui climat plcut de lucru,
reprezentnd un factor important al leadershiului. Leadershipul simbolic se axeaz pe
poveti inspirate i pe tradiie, iar acestea pot fi de ajutor pentru a motiva i unifica grupul
(Caruso, 2003).
Controlul emoiilor devine foarte important n aceast etap a leadershipului,
deoarece pornete de la un ideal, spre o faz a aciunii propriu-zise, unde adesea sunt
prezente obstacole provocatoare care trebuie s fie expuse, nainte s existe o convingere
colectiv, n ntreprinderea acesteia. Liderul, care puncteaz n sus spre controlul emoiilor,
este ferm convins i deschis tririlor proprii, ca i de altfel a celorlali. Atunci cnd se
lucreaz cu muli oameni este important de tiut, cum s i angajezi n aciuni, cum s i
determini i de asemenea, cum s i detaezi de situaiile emoionale, cu scopul final, al
unei aciuni comune de lucru. Situndu-se pe diferite axe, care implic att predarea ct i
nvarea, percepute din diverse unghiuri, poate cauza un nivel de discomfort i anxietate.
Liderul competent din punct de vedere emoional recunoate i i ajut pe ceilali
s i controleze i s lucreze cu aceste emoii, permindu-le s vad dincolo de bariere i
s gseasc soluii colective. Alinierea ctre caracteristicile unui leadership
transformaional i ctre ramurile inteligenei emoionale, mpreun cu modelul de
leadership educaional a lui Donalson (2006), se dovedete nc odat necesitatea
investigrii interaciunii dintre aceste construcii.
Tabelul 1 reprezint discuia anterioar, utiliznd noiunile de leadership, printr-o
imagine, prin care reuim s identificm utilitatea ambelor caracteristici ale leadershipului
transformaional, dar i a ramurilor inteligenei emoionale. Odat cu numeroasele
schimbri i reforme pe care coala a trebuit i trebuie s le reziste, directoratul a devenit o
funcie mult mai complex dect era n deceniul trecut. Dac leadershipul transformaional
s-ar dovedi a fi o cale eficient, n care s conduci colile i dac un anumit nivel al
capacitii de inteligen emoional s-ar demonstra ca fiind necesar n scopul dobndirii
unui leadership de succes n orice organizaie, atunci este obligatoriu s nvm mai multe
despre natura relaiilor dintre ele.
Printr-o nelegere mai bun a acestei legturi, ne-am putea concentra spre
perfecionarea i cldirea pe baza acestor abiliti de inteligen emoional, care ar

contribui la comportamentele unui leadership de tip transformaional. Cu acestea n minte,
cercetarea va investiga legtura dintre modelul de leadership transformaional al lui Bass i
Avolio (1990), aa cum a fost conceptualizat de ctre Mayer i Salovey (1997).


Tabel 1.

Examinarea Leadershipului Transformaional prin imaginea celor 3 curente despre
Leadership (Donalson, 2006)

Trei poziii ale Leadershipului Transformaional
Inteligena emoional
Caracteristicele Leadershipului Ramuri
Legturile Motivaia de tip inspirat
Identificarea
Consideraia individual
nelegerea
Scopurile morale Influena ideal Utilizare
Stimularea intelectual

Convingeri mprtite Influena ideal Utilizare
Motivaie inspirat
Conducere



3.2. Nesigurana, organizarea i nvarea n organizaie

Printre altele, n lumea sportului, a afacerilor, a artei, dar i a educaiei, se asist la
un proces n continu desfurare, aa cum am precizat anterior. Schimbarea condiiilor
comport o condiie de incertitudine i alimenteaz n mod constant provocarea
complexitii. Organizaiile s-au aflat din totdeauna n postura de a aborda aceste probleme
i pentru a contrasta aceast realitate au fost impuse reguli, o aciune practic n care
fiecare element din grup trebuie s o urmeze, crend certitudini incontestabile.
Pentru o lung perioad de timp, organizaia a fost considerat un aparat pentru
controlul i stpnirea pasiunilor, fcnd s predomine n mod rigid, nsi o perspectiv
rigid. Atunci este adevrat aspectul c: liderul i leadershipul numii s administreze, au
datoria s reduc incertitudinea din interiorul organizaiei. Se refer la o procedur, care
poate activa la nivelul individual, dar care are un sens de nivel mprtit. Formarea
continu aadar, se demonstreaz a fi un aspect prioritar n funcia de leadership, ca i n
cadrul organizaiei i nelegem de ce.
Este adevrat c, capacitatea de a oferi un rspuns n cazul competivitii i
concurenei globale petru realizarea serviciilor i produselor depinde, dac este real ceea ce

susinem, cnd ne referim la originea sensului de leadership, a capacitii de a gestiona
resursele imateriale situate n fiecare organizaie i n fiecare membru al acesteia, n orice
fel de context. Acestea reprezint adevratul nou avantaj competitiv. Aceast ndatorire ne
permite s realizm aciunea liderului i a leadershipului de succes. A ti s construieti o
learning organization este de o vital importan ntr-o realitate economic.


3.3. A asculta nseamn Leadership
Chiar dac nu exist o definiie clar a ceea ce nseamn emoie, tim c, emoiile
i inteligena emotiv reprezint o mare resurs pentru organizaie. De fapt, liderii, care
tiu s citeasc emoiile reuesc s aib un proces de nvare eficient i s creeze un climat
pozitiv n organizaie, unde practicile ca mprtirea informaiilor, ncrederea, capacitatea
de a risca sunt la ordinea zilei. (Goleman, 2001).
Nivelurile de minim sensibilitate emotiv n interiorul grupului, demonstrate i
de leadership, aadar rezid n succese posibile, dar de scurt durat deoarece n cadrul
organizaiei se dezvolt tensiune i fric printre membri i lider. Emoia face rim cu starea
de bine i ntr-o organizaie, dispoziia liderului cltorete pe o band preferenial:
dispoziia lui este de fapt pe buzele tuturor i este n stare s contamineze i dispoziia
membrilor si, n concluzie, eficacitatea proceselor.
Chiar dac emoiile sunt parte constitutiv a vieii cotidiene n activitile noastre,
destul de des, emoia i tot ceea ce este referitor la aceasta nu este recunoscut. Putem s
afirmm c emoia este sinonimul incertitudinii. Orice individ, care face parte dintr-o
organizaie, a investit puternic n scopul adevrului i a certitudinii, pe care tradiia din
organizaie lea furnizat. Punnd n discuie aceast realitate, pilastru cultural al societii
noastre, prin intermediul ascultrii i al aprecierii, emoiile va fi percepute ca un
comportament cu un grad mare de periculozitate, capabil s comunice sentimente de fric
i anxietate, declannd comportamente de aprare nuntrul persoanelor. (Schein, 1992).
De aceea, a ti s asculi aceast parte tcut a fiecrui membru din organizaie,
dar i pe noi nine, ca lideri, cum am vzut, se dovedete a fi o atitudine revoluionar i
destul de riscant. Deoarece n aceast zon se ascund factori capabili s modifice i s
influeneze semnificatul comportamentelor, i n acest caz s-l modifice pe acela al
emoiilor; este nc contextul, n care, liderul va trebui s fie capabil s analizeze i n
acelai timp s se confrunte. Liderii capabili s citesc emoiile (Emotional intelligence) ca
i element cheie, i s structureze i s controleze n mod optim procesele organizative, dar
i s le influeneze, pot conduce spre descoperiri importante, contribuind la ulterioare
aprofundri n zona leadershipului transformaional.
Aceasta din urm prevede un raport direct ntre persoane cum a fost demostrat
ntr-un studiu realizat de ctre Jung (2001), abilitatea de a comunica i comunicarea
practicat n mod cotidian. Comunicarea nseamn i ascultare, liderul astfel nu trebuie s
fie doar capabil s capteze contextul, emoiile, informaiile, dar trebuie s sprijine
interaciunea i comunicarea, s-i motiveze prin intermediul informaiilor pozitive, chiar i
prin micile succese ai propriilor colaboratori, dar trebuie de altfel, s dezvolte factorii
comunicrii, precum: ascultarea, deschiderea spre sugestii, capacitatea imediat de a
furniza opinii i sfaturi. (Evans, Dionne 1991, Keller 1992).


Capitolul IV.
Metodologie
Scopul acestui studiu de caz este s clarifice dac exist vreo legatur ntre
inteligena emoional a directorilor de coal i stilul lor de leadership transformaional.
Fundamentele teoretice care m-au ghidat n aceast cercetare sunt modelul aptitudinilor al
inteligenei emoionale al lui Mayer i Salovey(1997), dar i teoria leadershipului
transformaional a lui Avolio(1990).
O mai bun nelegere a legturii dintre inteligena emoional i leadershipul
transformaional ar putea ajuta directorii din instituiile de nvmnt s-i mbunteasc
abilitile lor de conducere prin dezvoltarea i mbuntirea strategiilor de inteligen
emoional, dar i pe cele ale ingeniozitii. Prin efortul de a nelege mai bine legtura
dintre leadershipul transformaional i inteligena emoional, am aplicat urmtoarele
ntrebri:
1. Exist vreo legtur ntre inteligena emoional i leadershipul
transformaional la nivelul conducerii colare?
2. Directorii de coal care adopt un comportament de conducere
transformaional tind s aib o abordare echilibrat pozitiv i negativ fa de
tririle emoionale?
3. Anumite ramuri ale inteligenei emoionale se coreleaz pozitiv cu
leadershipul transformaional?
4. Exist vreo legtur ntre inteligena emoional i alte stiluri de
conducere non- transformaional n directorul de coal?
5. Inteligena emoional i leadershipul transformaional au legtur
cu eficacitatea directorului de coal?



4.1 Ipoteze

Bazndu-m pe rezultatele studiilor anterioare i folosind aceleai instrumente de
msurare (Clarke, 2010; Jin et al.,2008; Leban i Zalauf, 2004) i cu efortul de a descoperi
rspunsurile cu privire la ntrebrile cercetrii, s-au stabilit urmtoarele ipoteze nule:
1. Nu exist vreo legtur ntre inteligena emoional i
leadershipul transformaional.

2. Nu exist vreo legtur ntre leadershipul transformational i
MSCEIT (punct de interferen pozitiv- negativ).


3. Nu exist corelaii ntre leadershipul transformaional i
management i utilizarea ramurilor inteligenei emoionale.


4. Nu exist vreo legtur ntre inteligena emoional i
stilurile de leadership non-transformaional.


5. Nu exist vreo legtur ntre inteligena emoional i
eficacitatea directorului.

6. Nu exist corelaii ntre leadershipul transformaional i
eficacitatea directorului.

n timp ce acest studiu are de a face cu relaia dintre leadershipul transformaional
i inteligena emoional, ipotezele nule corespund testelor, chiar dac exist o legtur
ntre inteligena emoional i celelalte stiluri de leadership. Considernd ca stilurile de
conducere reprezint o vast palet, cercetarea ar trebui s scoat n eviden celelalte
stiluri de leadership care sunt non- transformaionale i care nu se afl n corelaie pozitiv
cu punctajul nregistrat de inteligena emoional.
Aceste ipoteze nule au fost generate deoarece s-a ateptat s existe o legtur
pozitiv ntre inteligena emoional i leadershipul transformaional. Mai mult, se
consider c, att inteligena emoional, ct i leadershipul transformaional au legtur cu
eficacitatea.
Model
Participanii care au luat parte la acest studiu, au inclus 10 de directori de coal
din judeul Bacu, mpreun cu cte 5 profesori, care au lucrat cu fiecare dintre directori.
Nu au existat factori de selecie cu privire la anii de experien, gen sau locaie. Cei 10 de
directori au completat MSCEIT. Fiecrui director i s-a cerut s numeasc 5 profesori din
coala lor, care ar putea s evalueze stilul de conducere al directorului, completnd
chestionarul despre leadershipul transformaional, MLQ. Directorilor li s-a cerut s
recomande profesori avnd diferii ani de experien, de la 1-5 ani, de la 6-10 ani sau peste
15 ani de experien.
De asemenea, directorilor li s- a spus c, profesorii ar trebui s fie de materii i cu
grade diferite. Aceste indicaii vor asigura c, profesorii participani au diferite nivele de
experien i de perspectiv. Evalurile realizate de cei 5 profesori au fost completate
pentru fiecare director.
.
4.2. Testul de inteligen emoional Mayer Salovey- Caruso
Dat fiind faptul c, acest studiu de caz se bazeaz pe modelul aptitudinilor al
inteligenei emoionale, aa cum a fost definit de Mayer i Salovey (1997) i de legturile
care au fost exprimate n raport cu valabilitatea lui ECI i EQ-I, ca msuri ale inteligenei
emoionale (Bracket i Mayer, 2003; Grubb i McDaniel 2007; Mc Enrue i Groves, 2006;
Wilhem, 2005), MSCEIT a fost ales pentru acest studiu. Acest test a fost completat online
fiind aplicat ca s expun aspectele abilitii ale inteligenei emoionale. Structura testului
se prezint astfel:





Rezultatul acestui test poate fi indicatorul unei tendine de a citi situaiile ca fiind
pozitive sau negative. Expunerea acestui test s-a bazat pe considerentul c, inteligena
emoional implic capacitatea de a folosi emoiile pentru rezolvarea problemelor (Mayer,
2007/2010). Acest tip de test reprezint cea mai adecvat metod de evaluare a capacitii
emoiilor (Wilhem,2005).
Autenciticitatea MSCEIT este dovedit de consecvena intern a scrii numerice
care a fost evaluat utiliznd un model standard aa cum este raportat n Manualul utilizrii
MSCEIT (Mayer, 2000) i artat n Tabelul 3. ntreaga gradaie a inteligenei emoionale
este indicat de coeficientul (EIQ) de exactitate fiind nregistrat ca 91, n timp ce punctele
de reper ale autencitii expereniale i strategice ating 90 i respective, 86. Extinderea
rezultatelor variaz de la .76 spre .90. Validitatea construciei va fi exprimat lund n
considerare sub grupele conceptului.
Validitatea construciei va fi msurat prin compararea rezultatelor cu cellalte
msuri care nregistreaz acelai concept i este determinat de o perioad de muli ani.
(Mayer, 2002). Avnd n vedere validitatea convergent, aceasta este dificil de a evalua n
acest caz MSCEIT. n timp ce aceast evaluare msoar abilitatea, celelalte instrumente
validate care exist, includ msurarea componentelor de trstur i cele ale personalitii.
n cele de fa rezid dificultatea comparrii MSCEIT cu cellalte msuri.

Tabel 3
Autenticitatea MSCEIT
Niveluri Exactitate nregistrare
EIQ Total .91
Experenial .90
Identificare .90
Utilizare .76

Strategic . 86
nelegere .76
Control . 81


Cercetarea indic un grad mic de convergen sau deloc, ntre MSCEIT i
celelalte teste de inteligen emoional, care utilizeaz raportarea individului i/sau studiul
modelelor. Din moment ce definiia i teoria despre inteligena emoional variaz destul
de mult ntre teoreticieni, ne putem atepta s existe o lips a convergenei. Dat fiind faptul
c, teoria inteligenei emoionale se afl nc n etapa de nceput a dezvoltrii i explorrii
nu este neobinuit s avem o cercetare contradictorie, ntruct ipotezele din jurul acestei
teorii sunt testate.
Convergena validitii este realizat cnd se compar cele 2 metode de nregistare
ale MSCEIT. Validitatea care se distinge, a fost stabilit n studiile de cercetare, indicnd
faptul c instrumentul MSCEIT poate fi separat i poate fi remarcat de instrumentele de
msurare ale personalitii i ale fiinei, astfel asigurnd c este o msur a capacitii
inteligenei emoionale. Un interes deosebit n stabilirea valabilitii discriminatoare l
reprezint separarea abilitilor inteligenei emotive, aa cum a fost definit de ctre Mayer
i Salovey (1997) de cei Cinci Factori ai Trsturilor Personalitii (McCrae, 1991).
Aceasta este important ntruct autorii MSCEIT au argumentat ncontinuu c msurarea
inteligenei emoionale nu include o analiz a trsturilor personalitii (Mayer, 2007).
Valabilitatea structurii i cea legat de factori a fost stabilit i descris n detaliu
n Manualul de utilizare a MSCEIT (Mayer, 2002). MSCEIT const n 3 niveluri: 8 trepte,
4 ramuri i 2 nivele superioare.
Tabel 4.
Valabilitatea factorilor n MSCEIT
Nivel MSCEIT Index
8 Sub- nivele .97
2 Arii 1.00
4 Ramuri .99
Total .96


Brackett i Mayer (2002), de asemenea, au dovedit o cretere a validitii
MSCEIT atunci cnd personalitatea i rezultatele Testului scolastic de aptitudini este
controlat. Rezultatele au indicat c rezultatele inferioare MSCEIT au prezis o devian
social. Cercettorii au mai gsit o legtur ntre rezultatele MSCEIT i performana
serviciului. Coninutul MSCEIT este strict aliniat cu modelul abilitilor lui Mayer i
Salovey. Dificultatea oricrui test const n metoda de nregistrare. Cele patru ramuri ale
inteligenei emoionale (identificarea, nelegerea, utilizarea i administrarea) sunt marcate
folosind itemi care fac apel la 8 cerine diferite. n tema despre fizionomii, participantul
vizualizeaz imagini cu anumite fee i indic nivelul de emoie survenit.
Cerina cu imagini este similar, cu unica diferen c vor fi peisaje i desene
abstracte. Odat cu aceast cerin, o emoie este generat i va fi asociat cu o senzaie de

cald sau de rece. Acest procedeu necesit indentificarea emoiilor care pot fi asociate s
formeze alte emoii. Identificarea emoiei este echivalentul intensificrii altor sentimente.
Cerina legat de managementul emoional cuprinde poveti, iar cel care trebuie s dea
rspunsul i este cerut s numeasc aciunile care sunt cele mai eficiente ntru obinerea
rezultatului dorit. n cele din urm, persoanei i se cere s aleg aciunile care sunt eficace
n conducerea emoiilor altora.

4.3. Chestionarul Multifactor Leadership
n etapa a doua am aplicat chestionarul Multifactor Leadership. L-am expus
pentru a msura stilurile de leadership al directorilor. MLQ este cel mai utilizat instrument
n individuarea leadershipului transformaional, msurnd transformarea, tranzacia i
stilurile de leadership pasive sau ezitante. Evaluatorii pot fi alei de pe o poziie nalt din
organizaie, de pe acelai nivel, sau pot fi angajai subordonai direct liderului. Se
recomand un minim de 3 evaluatori pentru a obine un feedback precis. Aceast versiune
cuprinde 45 de itemi, iar ntrebrile sunt axate pe comportamentul individual al liderului.
Dat fiind faptul c acest seciune este axat pe leadershipul transformaional,
suntem interesai de comportamentele care i transform pe ceilali; n acest scop
ntrebrile au fost proiectate, ca s se canalizeze pe modul, n care comportamentul
liderului afecteaz pe acei colegi cu care el/ea lucreaz.
Aceast expunere a stilurilor de leadership include dimensiunile de la un capt al
scrii care sunt n total transformare pn la cealalt extrem, acolo unde comportamentul
pasiv sau evittor este expus. Cea mai nou versiune a MLQ este desemnat ca s ofere
msurile celor 9 factori. Acestea include cele 4 comportamente transformaionale, cu o
influen idealizat fiind raportat pe dou scri. Cercetrile au evideniat faptul c
influena ideal poate fi perceput ca un comportament i ca un impact asupra celorlali,
aa cum este legat de relaia dintre lider i follower.
Cu aceast informaie, autorii MLQ au ales s mpart influena ideal ntr-o scar
a atribuiilor i a comportamentului, astfel s adauge un al cincilea rezultat rezultatelor
transformaionale. Alte dimensiuni ale leadershipului msurate de ctre MLQ includ o
eventual recompense, managementul active prin excepie, managementul pasiv prin
excepie i mnagementul laissez-faire. Bass (2008) se refer la o posibil recompens ca
fiind un set de comportamente tranzacionale constructive, unde recompensele sunt oferite
n schimbul unei prestaii satisfctoare.
Acestea pot porni de la un simplu feedback pozitiv i pn la recompense
material. La nceput, posibila recompense a fost vzut ca fiind exclusiv tranzacional,
dar Bass (2008) recunoate c de fapt se corelez ntr-un fel cu comportamentele
leadershipului transformaional. Att comportamentele manageriale de tip activ sau pasiv
sunt considerate de ctre Bass, interaciuni neutralizante.
Liderul activ, n acest caz, monitorizeaz performana i preia aciuni care
corecteaz ntr-o manier pro-activ, n timp ce liderul pasiv nu abordeaz nicio corecie
pn cnd nu s-au produs greeli. Liderii de tip laissez-faire sunt inactivi i i las
majoritatea responsabilitilor n grija subordonailor lor. Aceti lideri tind s par
indifereni fa de ceea ce se ntmpl n jurul lor i nu iau o poziie cu privire la
problemele importante.

Tipul de management pasiv, prin excepie, la fel ca i leadershipul laissez-faire
este caracterizat de un tip de leadership evittor. MLQ, de asemenea ofer rezultatele
eficacitii liderului, satisfaciei celui n subordine i efortului n plus. Efortul n plus se
refer la efortul suplimentar pe care subordonatul l exercit datorit comportamentului
liderului. Un punctaj separat poate fi dobndit n fiecare dintre zone. Pentru scopul acestui
studiu, rezultatele totale transformaionale vor fi folosite ca s demonstreze ipotezele 1, 2,
3 i 6. Rezultatele unei posibile recompense, a managementului pasiv prin excepie, a
managementului activ prin excepie i a celui de tip laissez-faire vor fi analizate pentru a
demonstra ipoteza 4.
Rezultatele eficacitii, a satisfaciei i a efortului suplimentar vor fi combinate
pentru a atinge un rezultat general al eficacitii pentru fiecare director. Acest rezultat va fi
corelat cu rezultatul inteligenei emoionale a directorilor i cu rezultatul leadershipului
transformaional pentru a demonstra ipotezele 5 i respective 6.
Rezultatele MLQ privitor la caracteristicile transformaionale prezint puncte
exacte care variaz ntre .70 i .83., aa cum este listat i n Tabelul 5. Aceast statistic
este preluat dintr-un eantion al unor evaluatori care se afl la un nivel inferior n
organizaie (evaluare follower).


Tabel 5.
Rezultate autentice MLQ
Caracteristici transformaionale Exactitate (evaluare follower)
Influen idealizant- Atribuit . 77
Influen idealizant- Comportament .70
Motivaie inspiratoare .83
Stimulare intelectual .75
Considerare individualizat .80


Alte studii au dovedit aceste cerine cu rezultate similare. Intercorelaiile au fost
demonstrate a fi printre dimensiunile transformaionale. De asemenea s-a nuanat o
corelaie pozitiv i semnificant ntre rezultatele transformaionale i rezultatele unei
eventuale recompense. Acestea ar fi de ateptat n momentul n care att comportamentele
de tip tranzacional, ct i cele de tip transformaional sunt active. Ca urmare, liderii
puternici au demonstrat o expunere a ambelor comportamente. O corelaie inferioar sau
negativ a fost nregistrat n dimensiunea transformaional i pasiv/de evitare. Pentru a
testa validitatea construciei a MLQ, autorii si au svrit cercetri cu privire la testarea
modelului celor 9 factori n contrast cu alte modele.
Modelul celor 9 factori s-a demonstrat ca fiind superior cu un index de .91 pentru
evaluarea unui follower. n timp ce alte studii au raportat o inferioar validitate ntre
rezultatele transformaionale, construcia valabilitii bazat pe un concept de leadership
transformaional general, s-a dovedit a fi valid. Validitatea extern predictiv a MLQ a
fost stabilit de-a lungul anilor, prin multiple cercetri, care au indicat faptul c rezultatele

acestuia sunt constituite dintr-un leadership puternic i pozitiv, aa cum este vzut de cei
care conduc.
Aceste rezultate au avut ca urmare rezultate productive pozitive. Acest fapt se
petrece n domeniul afacerilor, n coli, dar i n organizaiile militare. O metod comun
de preocupare pentru schimbare ar trebui observat din moment ce eficacitatea directorului
deriv din itemii MLQ, care de asemenea reprezint un instrument utilizat n msurarea
leadershipului transformaional.
n timp ce aceast metod pentru msurarea eficacitii leadershipului este
oarecum limitat, ar trebui s nu fie nicio problem, ct timp itemii eficacitii i itemii
transformaionali nu sunt comuni. MLQ poate fi completat n 30 de minute sau mai puin.
Versiunea MLQ a evaluatorului a fost administrate online unui numr de 5 profesori, care
n momentul de fa lucreaz n aceeai coal cu directorul. Dup ce directorul a
recomandat 15 profesori pentru cercetare, 7 au fost selectai aleatoriu pentru a primi
invitaia de participare, avnd intenia de a asigura un minimum de 5 profesori evaluatori.
Odat ce directorul a furnizat numele i adresele de email ale profesorilor, acetia
au fost contactai direct prin email. Directorul nu a fost inclus n nici un fel de comunicare
cu profesorii selectai. Evaluatorii au evaluat ct de frecvent i spre ce nivel au observat
angajamentul directorului lor n 32 de comportamente specifice. n timp ce directorul a
recomandat profesorii evaluatori, directorul nu a tiut care profesori vor fi invitai s
participe, iar rspunsurile acestora au fost confideniale.
Pentru a proteja anonimatul evaluatorilor, rspunsurile n urma MLQ, nu au fost
mprtite directorului. Rezultatele directorilor n ceea ce privete MSCEIT i MLQ al
profesorilor evaluatori au fost obinute prin 2 seturi de punctaje pentru fiecare director,
care au fost folosite n analiza datelor i prin intermediul rezultatelor profesorilor
evaluatori. Ipotezele nule i rezultatele variabile asociate sunt identificate n Tabelul 6.
Pentru ipotezele nule 1-5, variabilele inteligenei emoionale au fost obinute din rezultatele
MSCEIT, n timp ce variabilele leadershipului transformaional pentru ipotezele 1-4 i 6 au
fost derivate din rezultatele MLQ.
Variabilele eficacitii pentru ipotezelele nule 5 i 6 au fost luate din MLQ.
Rezultatul transformaional este obinut prin combinarea celor 4 caracteristici: influena
idealizant, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i considerarea individual.
Pentru ipoteza nul 2, interferena dintre rezultatul negativ- pozitiv utilizat ca s testeze
nivelul de echilibru dintre reacia liderilor cu privire la tririle emoionale. Interferena
dintre rezultatele pozitiv-negative indic dac persoana tinde sau nu, s aib o percepie
pozitiv sau negativ a situaiilor emoionale.










Tabel 6.
Ipoteze nule i variabile asociate
I0 IE LT Eficacitate
Variabil Variabil Variabil

1. MSCEIT Total MLQ- II, MI, SI i CI
(Grupate s produc LT)
2. MSCEIT MLQ- II, MI, SI i CI
Interferen pozitiv-negativ (Grupate s produc LT)

3. MSCEIT MLQ- II, MI, SI i CI
Control i utilizare
(Unite) (Grupate s produc LT)


4. MSCEIT Total MLQ- Tranzacional
MLQ- Activ
MLQ- Pasiv
MLQ- Leadership
5. MSCEIT Total MLQ-
Eficacitate
Efort n plus
i rezultate

satisfctoare (combinate)



6. MLQ- II, MI, SI i CI MLQ-
Eficacitate
Efort n plus
i rezultate

satisfctoare (combinate)

(Unite ca s obin rezultat
de LT)


Not. Influen idealizant- II; Motivaie inspiratoare- MI; Stimulare intelectual- SI; Consideraie
intelectual- CI;
Ipotezele nule, dintre care cele 3, implicate pentru a uni controlul i utilizarea
ramurilor formnd variabilele inteligenei emoionale. Un rezultat computerizat a acestor
dou ramuri pot indica probabilitatea c o persoan ar deveni copleit de tririle sale

emoionale. Pentru ipoteza nul numrul 4, rezultatele unui leadership de tip non-
transformaional au derivat din msurarea MLQ a urmtoarelor comportamente de
leadership: o posibil recompens, un management activ prin excepie, un management
pasiv prin excepie i un leadership de tipul laissez-faire.
Pentru ambele ipoteze nule, 5 i 6, variabila eficacitii a fost eficacitatea
combinat, efortul suplimentar i rezultatele satisfctoare ale MLQ, care au oferit un
rezultat general al eficacitii. Itemii eficacitii ai MLQ reflect aciunile, care rezult n
exigenele ntlnirilor organizaionale, ct i n necesitile individuale ale altora,
reprezentnd grupul la un nivel nalt, dar i spre conducerea eficace a grupului. Itemii de
efort suplimentar se refer la dezvoltarea voinei celorlali spre a exercita un efort n plus,
fcndu-i pe ceilali s exceleze ateptrile, i s i intensifice dorina de a reui.
Itemii de satisfacie se adreseaz metodelor de leadership, care i satisfac pe
ceilali, dar i capacitatea de a lucre cu ceilali, n ceea ce este perceput, o manier
satisfctoare. O examinare a rezultatelor generale despre inteligena emoional i
leadershipul transformaional n legtur cu rezultatele eficacitii oferite, rezult din
ipotezele nule 5 i 6.

4.4. Analiza rezultatelor

Invitaiile pentru participarea la acest studiu au fost trimise unui numr de 30 de
directori din oraul Bacu. Cercetarea s-a desfurat prin intermediul calculatorului. Din
numrul de 30 de directori, 12 au fost femei, iar 18 brbai, cu vrsta cuprins ntre 32 pn
la 57 de ani.
MSCEIT
(Testul de inteligen emoional Mayer-Salovey- Caruso)
Inteligena emoional a directorilor a fost msurat prin MSCEIT. Directorii au
fost evaluai, iar pentru scopul acestui studiu corelativ, punctajele standard au fost utilizate
ca s reprezinte abilitile n fiecare dintre cele 4 ramuri: identificarea, utilizarea,
nelegerea i controlul emoiilor. Per total MSCEIT, ct i rezultatele interferenelor
pozitiv-negative sunt de asemenea reprezentate ca rezultate standard. Rezultatele
intermediare ale MSCEIT pentru directori poate fi gsit n Anexa nr.1. Rezultatele ale
MSCEIT pentru directori sunt repartizate oblic, printr-o vag pozitivitate. Dat fiind faptul
c eantionul este relative limitat, aceasta nu ar trebui s fie o preocupare. Histograma
descriind frecvena distribuiei pentru MSCEIT poate fi gsit n Anexa nr. 3.

MLQ (Multi-Factor Leadership Questionnaire)

Profesorii au completat chestionarul MLQ pentru a-i evalua pe directorii lor.
Pentru fiecare director acest chestionar a fost completat de ctre 5 profesori. ntrebrile au
fost generale i combinate n aa fel nct s reflecte stilul de leadership, dar i
comportamentul de conducere efectiv. Evalurile individuale ale profesorilor au fost
combinate nct s ofere fiecrui director un rezultat mediu general pentru stilurile de
leadership i pentru eficacitate. Aceste rezultate medii reprezint informaiile MLQ pentru
scopul corelativ i pot fi gsite n Anexa nr.2.

Distribuirea rezultatelor pentru MLQ este prezentat n histograma din Anexa
nr.3. n timp ce aceste rezultate transformaionale au fost oarecum bimodale, trebuie
observat c, asupra unui eantion de o msur mic, rezultatele unui sau a doi directori ar
putea cauza aceast distribuie s nu apar a fi o distribuire normal. Rezultatele
eficacitii directorilor au fost uor negative i asimetrice, cum poate fi obsevat n Anexa
nr.4.


4.5. Interpretarea rezultatelor

n aceast parte voi analiza rezultatele n raport cu fiecare ipotez nul, expuse
anterior. Ipoteza nul nr.1 stabilete c nu exist vreo corelaie ntre inteligena emoional
i leadershipul transformaional. Ipoteza alternativ sprijin o teorie despre care se spune
c exist o legtur pozitiv ntre inteligena emoional i leadershipul transformaional.
Pentru a verifica aceast teorie, rezultatele totale ale directorilor, n urma MSCEIT au fost
corelate cu rezultatele chestionarului Leadership Multifactor nregistrate de profesorii
evaluatori.
Analiza acestor rezultate a indicat faptul c, inteligena emoional a directorilor i
stilurile de leadership transformaional s-au corelat pozitiv. Aceast corelaie pozitiv
sugereaz c exist o legtur ntre inteligena emoional i leadershipul transformaional
al directorilor. De aceea s-a realizat graficul de distribuie sau scatter plot-ul, pentru a
clarifica aceast legtur pozitiv dintre cele 2 variabile. Ipoteza nul nr.1 este respins.

MSCEIT/MLQ- Grafic de distribuie

n ipoteza nul nr.2 este expus faptul c, nu exist o corelaie ntre leadershipul
transformaional i interferena rezultatelor pozitiv-negative ale MSCEIT. Rezultatul
standard al interferenelor pozitiv-negative reflect tendina de a-i atribui emoii pozitive
sau negative n legtur cu diveri stimuli ilustrativi corelai grupului. Punctele superioare
reflect tendina de a percepe situaiile ntr-o manier pozitiv, n timp ce punctele
inferioare indic o tendin de a-i atribui o asociere negative n raport cu situaiile.
Rezultatele indicate excesiv de pozitiv sau opusul acestuia ar putea indica c
persoana interpreteaz eronat tririle emoionale. Pentru a verifica aceast ipotez,
interferena rezultatelor pozitiv-negative derivate din MSCEIT au fost corelate cu

rezultatele transformaionale generale ale chestionarului Multifactor Leadership. Aceast
corelaie nu este semnificativ, dup cum se poate observa n graficul distribuie.


Interferen pozitiv-negativ/ Leadership transformaional- Grafic de
distribuie
Ipoteza nul nr.3 afirm c nu exist vreo corelaie ntre leadershipul
transformaional, controlul i utilizarea inteligenei emoionale. Asocierea rezultatului, a
controlului i utilizarea celorlalte ramuri ar putea indica un grad de probabilitate, prin care
directorul ar putea fi copleit de tririle emoionale. Ipoteza alternant ar putea indica c
rezultatele chestionarului Leadership Multifactor ale liderilor transformaionali ar putea fi
corelai ntr-un mod pozitiv cu managementul i adoptarea celorlalte ramuri.
Rezultatele leadershipului transformaional dezvoltat de intensificarea controlului
i ntrebuinarea rezultatelor, aa cum este specificat i n graficul de distribuie. Aceast
legtur moderat, dar semnificativ sprijin respingerea ipotezei nule nr.3.




Control i utilizare/ Leadership transformaional- Grafic de distribuie


Ipoteza nul nr.4 expune c nu exist vreo corelaie ntre inteligena emoional i
stilurile de leadership non-transformaionale. Studiul a verificat aceast ipotez fcnd uz
de cele 4 stiluri ale leadershipului, msurate prin chestionarul Multifactor Leadership.

Ipoteza nul nr.4a a testat corelaia dintre o posibil recompens i inteligena emoional,
gsind o semnificativ corelaie pozitiv, care poate fi examinat n graficul de distribuie
de mai jos.





MISCEIT/ Eventual recompens- Grafic de distribuie

Datorit semnificativei legturi dintre recompensa condiionat i inteligena
emoional, ipoteza nul nr.4a este respins. Recompensa condiionat se refer la o
monitorizare proactiv, dar i la un feedback pozitiv utilizat de ctre lideri. Aceast
convingere susinut de ctre Bass (2008) se refer la faptul c, o recompens ulterioar
mprtete nite aspecte comune ale leadershipului transformaional. Ipoteza nul nr. 4b
verific interdependena dintre managementul activ prin excepie i inteligena emoional.
Managementul activ prin excepie se refer la aspectul constructiv, proactiv i
tranzacional al leadershipului. Aa cum este expus n graficul de distribuie, este evideniat
faptul c nu exist o legtur semnificativ ntre stilurile de leadership i inteligena
emoional. Mai curnd s-ar evidenia o lips de reciprocitate. Cu toate acestea, ipoteza
nul nr.4b este acceptat.


MSCEIT/ Managementul activ prin excepie- Grafic de distribuie


Ipoteza nul nr. 4c analizeaz legtura dintre managementul pasiv prin excepie i
inteligena emoional. Acest tip de leadership pasiv este mult mai reactiv, ntruct liderul
se implic doar atunci cnd msurile punitive sunt necesare s corecteze problemele. Nu
exist vreo legtur semnificativ ntre managementul pasiv prin excepie i inteligena
emoional. Graficul de distribuie demonstreaz lipsa corelaiei dintre MSCEIT i
managementul pasiv prin excepie. Ipoteza nul nr.4c este acceptat.

MSCEIT/ Managementul pasiv prin excepie- Grafic de distribuie

Ipoteza nul nr.4 d reprezint ultimul stil de leadership non-transformaional luat
n considerare n aceast cercetare. Aceast ipotez verific legtura dintre leadershipul de
tip laissez-faire i inteligena emoional. Stilul de leadership laissez-faire este descris ca
un tip de leadership inactiv, prin care toate deciziile i resonsabilitile sunt lsate n grija
subordonailor. Graficul de distribuie ilustreaz faptul c, exist o relaie negativ ntre
inteligena emoional i managementul pasiv prin excepie.

MSCEIT/ Laissez-faire- Grafic de distribuie
Ipoteza nul nr.5 stabilete faptul c, inteligena emoional nu se afl n
interdependen cu eficiena directorului. Ipoteza alternativ suspectat ar reflecta o
corelaie pozitiv ntre cele 2 structuri.
Conexiunea dintre inteligena emoional i productivitatea medie au avut o
semnificaie pozitiv. Pentru a msura eficiena, efortul suplimentar, productivitatea i
rezultatele satisfctoare, preluate din chestionarul Multifactor Leadership, s-au generalizat
s ajung la un rezultat de eficacitate medie (aa cum a fost evaluat de ctre fiecare

profesor). Graficul de distribuie verific aceast legtur pozitiv. Ipoteza nul nr.5 este
respins.


Eficien/ Inteligen emoional- Grafic de distribuie

Ipoteza nul nr. 6 a susinut c, leadershipul transformaional nu are o
legtur cu eficiena directorului. Ipoteza alternativ este asemntoare cu ipoteza nr.5, n
care se suspecteaz a exista o interconexiune pozitiv. Au fost corelate rspunsurile totale
i aceleai rezultate ale eficienei din ipoteza nr.5 i n urma acestora s-a verificat c exist
o relaie pozitiv. Bazat pe o interconexiune pozitiv, ipoteza nul nr.6 se respinge.
Acesta se poate distinge i din graficul de distribuie de mai jos.


Eficacitate/ Leadership Transformaional- Grafic de distribuie
Ipotezele nule, interdependena i rezultatele lor corespunztoare sunt indicate n
urmtorul tabel. Respingnd nul 1 i 3 se indic sprijinirea unei teorii relaionale care
unete inteligena emoional de leadershipul transformaional. O conexiune dintre
eficiena perceput i dimpotriv inteligena emoional i leadershipul transformaional s-
a neles i din analiza rezultatelor.


Ipotezele nule i rezultatele corespunztoare


I 0 Corelaii Rezultate/ Acceptare sau respingere

1. I E i LT Semnificativ/ respins
2. MSCEIT interferen
Pozitiv/Negativ i LT Nu este semnificativ/
acceptat
3. MSCEIT control/utilizare Semnificativ/ respins
i LT
4.a IE i recompensa contingent Semnificativ/ respins
4.b IE i Mangementul activ prin excepie Nu este semnificativ/
acceptat
4.c IE i Mangementul pasiv prin excepie Nu este semnificativ/
acceptat
4.d IE i Laissez-faire Nu este semnificativ/
acceptat
5. IE i Eficiena Semnificativ/ respins
6. LT i Eficiena Semnificativ/ respins


Oarecum, rezultate mixte au fost gsite n afirmaia nul nr.4. Chestionarul
Multifactor Leadership parcurge o vast palet de comportamente de conducere, avnd
leadershipul transformaional la un capt al spectrului, iar la cellalt capt aflndu-se
leadershipul de tip laissez-faire. Aceast cercetare a constatat c, comportamentele de tip
transformaional i cele a unei recompense contingente sunt n strns interconexiune cu
inteligena emoional. n chestionarul Multifactor Leadership, cu ct comportamentele de
leadership s-au situate la un nivel inferior, cu att corelaiile au devenit insignifiante sau
mai puine cu fiecare comportament n parte i ncheind cu legtur negativ cu laissez-
faire. Cu ct se ndeprta de comportamentele transformaionale, legtura cu inteligena
emoional era din ce n ce mai puin evident.


4.6. Rezumatul cercetrii
Scopul acestui studiu este de a nelege mai bine relaia dintre inteligena
emoional, stilul de leadership transformaional i eficacitatea directorilor de coal.
nelegnd aceast relaie se poate interveni n planificarea curriculumului i n desemnarea
unor programe de leadership educaional, dar i n dezvoltarea leadershipului profesional al
colii. Corelaia a fost utilizat ca s analizeze legtura dintre cele dou structure i de
asemenea, s evalueze eficacitatea inteligenei emoionale i ingeniozitatea leadershipului
transformaional aa cum este perceput de profesorii care lucreaz alturi de directorii
implicai n studiul de caz. Ipoteza nul nr.1 s-a adresat primei ntrebri n cercetarea de
fa.
Aceasta s-a axat pe legtura dintre inteligena emoional i leadershipul
transformaional. Rezultatul total al Testului de Inteligen MSC i rezulatele medii ale
chestionarului Multifactor Leadership, evaluate de ctre profesori, au fost corelate pentru a

verifica ipoteza nul nr.1. O corelaie semnificant a fost evident. Cercetarea prealabil, la
fel ca i rezultatele n urma verificrii ipotezei 5 din acest studiu, indic faptul c,
leadershipul transformaional este perceput ca un stil de leadership eficient. Axat pe aceste
rezultate, se pare c, directorii vor avea un mare beneficiu, dac vor avea o mai bun
nelegere a comportamentului de leadership transformaional, la fel ca i o contientizare a
propriilor emoii, impactul acestora asupra celorlali, i reaciile lor n raport cu anumite
experiene emoionale.
Problema 2, n cercetare s-a adresat manierei n care, directorii de coal, care
expun capacitatea unui leadership transformaional tind s abordeze situaiile emoionale.
Prin intermediul chestionarului Multifactor Leadership i a rezultatelor oferite de profesorii
evaluatori, a fost utilizat nc o dat pentru a msura stilul de leadership transformaional al
directorilor. Acest rezultat a fost corelat cu rezultatul de interferen pozitiv- negativ al
testului de inteligen MSCE. Rezultatul standard derivat din rspunsurile oferite n urma
stimulilor descriptivi, indic o tendin de a atribui o asociere pozitiv sau negativ unei
emoii. Corelaia s-a demonstrat a fi nesemnificativ. Revznd Graficul de distribuie nr.3
i utiliznd rezultatul standard de 100, ca un rezultat echilibrat, este evident c, rezultatele
transformaionale mai mari cad la un anumit punct n varietatea interferenei pozitiv-
negative. Acelai lucru se ntmpl cu rezultatele tranformaionale n extremitatea de mai
jos. Aceasta ne conduce spre concluzia c, nu exist vreo legtur ntre natura
rspunsurilor echilibrate ale MSCEIT i rezultatele leadershipului transformaional.
A treia ntrebare din cercetare se axeaz pe faptul, dac anumite ramuri ale
inteligenei emoionale sunt n interconexiune pozitiv cu leadershipul transformaional.
Ipoteza nul nr.3 a verificat corelaia dintre controlul combinat cu utilitatea rezultatelor
inteligenei emoionale i rezultatul leadershipului transformaional din chestionarul
Multifactor Leadership. Controlul asociat cu folosirea ramurilor pot reflecta abilitatea de a
manevra n mod adecvat o situaie stresant sau emoional fr a deveni copleit de
aceasta. Un rezultat inferior reflect mai curnd o situaie n care devii copleit de situaii
stresant- emoionale. Analiza rezultatelor a indicat c, exist o legtur semnificativ-
pozitiv ntre rezultatele managementul combinat i cele ale leadershipului
transformaional.
Concluziile pot fi exprimate n aceast manier, precum c, acei directori, care
tind s fie echipai zi de zi, avnd de a face cu experiene emoionale stresante, sunt de
asemenea percepui a fi mult mai transformaionali de ctre profesorii lor. A patra
problem n cercetarea de fa examineaz legtura dintre inteligena emoional i
celelalte stiluri de leadership non-transformaional. Raionamentul din spatele acestei
ntrebri se ntinde n explorarea faptului dac, legtura inteligenei emoionale cu
leadershipul este mai predominant n stilurile de leadership transformaional, ca fiind
opus stilurilor non-transformaionale de leadership. Ipoteza nul nr.4 are mai multe faete
i declar c nu exist o corelaie pozitiv ntre inteligena emoional i stilurile de
leadership non-transformaionale.
Chestionarul Multifactor Leadership reprezint un vast instrument de evaluare al
leadershipului i ofer rezultate pentru patru tipuri de comportamente de leadership non-
transformaional. Incluse n acestea sunt: recompensa contingent, managementul prin
excepie, amndou fiind vzute ca un tip tranzacional de leadership. Conform lui Bass

(1998), recompensa contingent implic o tranzacie, acolo unde exist un schimb ntre lider
i subordonat. Se atribuie o sarcin, i n schimbul unui lucru satisfctor, cel n subordine
primete o recompens psihologic sau material, variind de la laud la recunotin la
salariu i beneficii materiale. n timp ce managementul prin excepie este de asemenea de
tip tranzacional la o anumit treapt, aceste comportamente de leadership sunt mai neutre
din fire i sunt divize n categorii active i pasive.
Liderii activi sunt mult mai proactivi, monitorizeaz greelile, asist la eecuri i
iau msuri de ndreptare a situaiei, n timp ce liderii pasivi ateapt pn cnd problemele
vor lua natere, ca pe urm s acioneze. Liderul pasiv evit s ntreprind aciuni sau s
devin implicat pn cnd problemele devin cronice. Dar i stilul laissez-faire este
caracterizat, de asemenea, de o evitare. Liderul este absent i amn s rspund de lucrul
de care se ocup, dar i de necesitile subordonailor. Subordonaii sunt lsai s ia decizii
i s i asume responsabiliti. De aceea acest stil este considerat cel mai puin eficient.
Ipoteza nul nr.4 a a verificat legtura dintre inteligena emoional i recompense
contingent a comportamentului de leadership. n timp ce leadershipul recompensator este
tranzacional, Avolio i Bass (2004) au discutat despre augmentarea leadershipului
transformaional i tranzacional. Bass (2008) afirm c recompensa contingent poate fi n
legtur apropiat cu leadershipul transformaional. Aceasta ar putea explica legtura
pozitiv, pe care inteligena emoional o are att cu comportamentele recompensatorii, ct
i cu cele transformaionale. Ipoteza nul 4 b examineaz relaia dintre inteligena
emoional i managementul activ prin excepie al leadershipului, gsindu-se o legtur
pozitiv, dar nesemnificativ. Ipoteza nul 4 c se axeaz pe relaia, cu privire la
comportamentele de management pasiv prin excepie. Analiza rezultatelor a demonstrate
c exist o legtur pozitiv, dar foarte slab i nesemnificativ. Rezumnd ipotezele nule
nr.4, toate dintre stilurile de leadership, cu excepia recompensei contingente, s-au
descoperit a avea legturi nesemnificative cu inteligena emoional. Cu rezultatele din
acest studiu i cu cercetrile precedente despre recompensa contingent, gsind construcia
mai transformaional dect tranzacional, concluzia se poate pronuna n modul c,
inteligena emoional are o legtur mult mai puternic i pozitiv cu leadershipul
transformaional dect cu celelalte stiluri de leadership non-transformaional. A cincea
problem n cercetarea de fa a inut s investigheze relaia, pe care att inteligena
emoional ct i leadershipul transformaional o au cu eficiena. Aceast ntrebare a fost
adresat de ipotezele nule 5 i 6.ipoteza nul nr.5 a verificat legtura dintre inteligena
emoional i eficiena folosind rezultatele chestionarului Multifactor Leadership
nregistrate de profesorii evaluatori, i anume, msurile de efort suplimentar, eficacitate i
satisfacie. Rezultatul total al MSCEIT a reprezentat punctajul inteligenei emoionale n
analiza corelaional. S-a stabilit o relaie semnificativ i pozitiv, indicnd c acei
directori care dein un punctaj mai mare n ceea ce privete inteligena emoional, erau
percepui ca fiind mult mai eficieni alturi de profesorii lor. Cu alte cuvinte, acei directori,
care puteau s identifice mai bine, s utilizeze, s neleag i s i controleze emoiile,
erau considerai a fi mult mai eficieni alturi de profesorii lor. Ipoteza nul nr. 6 de
asemenea, a cutat s rspund la a cincea problem legat de cercetarea prezent, prin
verificarea legturii dintre leadershipul transformaional i eficien. Eficiena directorului
aa cum a fost evaluat de ctre profesori, n chestionarul Multifactor Leadership, s-a

corelat cu rezultatele leadershipului transformaional din MLQ. Aceast legtur s-a doedit
a fi chiar mai semnificant, dect aceea care s- a gsit n ipoteza 5. Aceast corelaie indic
o legtur foarte important ntre leadershipul transformaional i productivitate, aa cum
este perceput de ctre profesori. A noua ntrebare despre eficien, din cadrul MLQ folosit
n cutare, a inclus 4 ntrebri care s-au adresat la capacitatea efectiv a directorului, aa
cum se afl n raport cu munca profesorului, 3 ntrebri care se refereau la ncurajarea
profesorilor pentru a depune un efort suplimentar, i 2 ntrebri care au fost adresate n
mod special pentru a cunoate satisfacia profesorului datorat conducerii directorului.
Aceste probleme, doar unanim recunoscute, se aplic eficienei, aa cum i sunt consacrate
muncii profesorului din perspectiva sa. Adugnd celelalte msuri ale eficienei care sunt
mult mai cuantificabile n termeni de mbuntire i de realizare, cum ar fi climatul
general, msurile de eficien ale profesorului, angajamentul elevului i rezultatele testelor
standard, ar putea conduce la o nelegere mai profund a efectelor inteligenei emoionale
i a leadershipului transformaional care se produce n organizaia colar.
Prima limitare a acestui studiu care trebuie discutat, a fost eantionul. Acest
studiu a utilizat un eantion relative restrns, implicnd 30 de directori, iar selecia nu a
fost aleatoare. Directorii au trebuit s binevoiasc s i acorde timp pentru a completa
testul MSCEIT i de asemenea, s recomande profesori care s participe. De altfel,
eantionul a fost completat de mai muli directori de gimnaziu, dect de liceu, eantionul
de profesori a fost limitat, deoarece directorii au fost aceia care au fcut selecia. n timp ce
directorii au fost ncurajai s recomande profesorii cu diferit experien i ani de lucru,
acest fapt s-a situat pe ultimul loc, ntruct directorul a ales cine s l evalueze.
Msurile de eficien au fost limitate la aceia care au aplicat chestionarul MLQ n
ce privete categoriile de effort suplimentar, eficacitate i satisfacie. Aceste msuri s-au
bazat pe percepia profesorilor i nu au inclus alte date legate de eficacitate, cum ar fi
realizarea actului educaional, n cazul elevilor, prezena profesorilor i elevilor, climatul
colar i cultura informaiei. Mai multe date despre eficacitate, n legtur cu performana
sau comportamentul ar fi benefice pentru a explica urmtoarele efecte, att ale capacitii
inteligenei emoionale ct i pe cele ale comportamentelor de leadership transformaional.
Rezultatele acestui studiu se aliniaz cercetrilor anterioare, indicnd o legtur
ntre leadershipul transformaional i inteligena emoional. Eficacitatea celor dou
structuri, subordonate leadershipului s-au artat de asemenea a fi pozitive. O comand
puternic vis--vis de emoiile unei persoane, dar i abilitatea de a recunoate i de a
direciona pe ceilali prin experienele emoionale l fac pe lider s par mult mai eficient.
De cnd leadershipul transformational i inteligena emoional sunt ntr- o corelaie
pozitiv, putem vorbi i de noiunea de eficien. Prin mbuntirea leadershipului
transformational i concomitant, atributele inteligenei emoionale, directorii vor avea
beneficii asupra conducerii personalului lor n faa schimbrilor culturale.
Studiul de fa coroborat cu cercetarea anterioar din domeniul leadershipului le
sugereaz cteva recomandri legate de pregtirea necesar, practica, dar i cercetarea.
Programele de pregtire iniial ar trebui s includ un studiu despre inteligena emoional
i s ofere un training despre cum anumite strategii specifice, dar i aptitudini, pot spori
abilitile liderului i capacitatea de zi cu zi de a interaciona cu partenerii si. Momentan,

standardele nu includ abilitile care pot fi nvate din leadershipul transformaional i din
instrucia despre inteligena emoional.
Respectiv, viziunea planificrii, dezvoltarea ct i implementarea cu exemple ca,
facilitarea lucrului n echip, sprijinirea inovaiei i dezvoltarea spiritului de leadership n
ceilali ar putea fi regsit printr-un training n leadershipul transformaional. De asemenea,
abilitatea de a implica personalul n construirea aprobrii unanime, comunicarea i
rezolvarea conflictelor, toate acestea ar putea fi perfecionate prin formarea inteligenei
emoionale. Instituiile colare ar trebui s ia n considerare introducerea unui training de
leadership transformaional, dar i a formrii inteligenei emoionale, ca pe un element
premergtor n dezvoltarea leadershipului profesional.
Chestionarul MLQ i testul MSCEIT s-au demonstrat a fi instrumente valoroase
de msur pentru a le utiliza ntr-un program de training despre leadershipul institutional
oferit directorilor sau viitorilor aspirani la funciile de conducere. Pentru a-i mbunti
abilitile de conducere, directorii pot beneficia de ambele instrumente, ct i interpretarea
urmtoare, dar i de formarea abilitilor. Cercetri suplimentare incluznd alte msuri
pentru a spori eficacitatea, cum ar fi: cultura colii, climatul, eficacitatea profesorului, dar
este nevoie i ca elevul s o dobndeasc.
Ar fi foarte folositor umanitilor din domeniul leadershipului educaional, dar i
practicanilor s nvee mai mult despre interaciunea dintre aceste msuri i de asemenea
despre inteligena emoional i leadershipul transformaional. Cum s lucrezi cu directorii
de coal pentru a-i mbunti capacitatea inteligenei emoionale, precum ei urmresc s
i transforme n lideri pe cei din jurul lor, rmne nc o ntrebare care necesit un alt
studiu. Inteligena emoional este o teorie relativ nou i puine studii de cercetare au
investigat interaciunea dintre directorat i inteligena emoional. Directoratul este o
meserie destul de stresant, unde muli factori, care scap de sub controlul directorului,
interacioneaz ca s produc experiene emoionale de o ncrctur puternic. Extinderea
cercetrii n domeniul leadershipului educational n legtur cu leadershipul
transformaional, dar i cu inteligena emoional, utiliznd modele ntinse i aleatorii este
garantat, n mod special atunci cnd controlezi n favoarea celorlali factori, cum ar fi
mrimea colii, nivelul colii, demografia colii i statisticile profesorilor i a elevilor. Din
cauza ambientului colar din zilele noastre, care se confrunt cu o profund schimbare
cultural, dar nu n ultimul rnd reforma educaiei, este o necesitate ca studiile empirice s
se extind i s se lrgeasc orizontul cercetrii asupra acestui studiu, pentru a informa i
sprijini leadershipul din organizaiile colare.











Capitolul V
Concluzii

n contextul globalizrii n care ne aflm, vechile modele de leadership par lipsite
de semnificat. Trim ntr-o realitate care percepe criza. Sistemul n care ne gsim i
operm a devenit tot mai complex, aa cum s-au modificat expectanele i caracteristicile
generale n fiecare dintre noi. De aceea, se caut noi modele de lideri i de leaderhip.
Dac ncercm s observm mai n profunzime, aa cum doar nuntrul nostru
putem descoperi c, n organizaie nu este suficient doar conducerea unui lider; nu este de
ajuns pentru a produce un succes de durat. ntr-un sistem caracterizat de hiper-
competivitate este necesar s te afiliezi grupului i s se munceasc n echip pentru a
nfrunta provocrile de care suntem nconjurai. Leadershipul este prezent n fiecare dintre
noi i este constituit din emoie i pasiune, i toi pot participa; i trebuie s o fac pentru
c sistemul are nevoie de toi pentru a se schimba.
Nu este suficient s comunici, n tcere sau cu vorbe, cu exemplul sau prin
viziune, dar este fundamental s asculi, ceea ce vechiul sistem nu fcea. Cu trecerea
generaiilor, momement pe care l trim din totdeaunea n cursul vieii, trebuie s se
constituie o oportunitate de conflict genuin capabil de a genera valoare. n special astzi n
ara noastr. n lucrarea de fa, am ncercat s scot n eviden ct este de necesar
recuperarea componentelor ascunse i s delimitez trsturile unui nou model de
leadership, prin care noile provocri s fie abordate.
Necesitatea renovrii conceptului de leadership, precum i de a genera lideri
credibili devine astzi o nevoie care nu poate fi amnat de ctre comunitatea global.
Momentul istoric, n care ne-am cufundat adnc, reprezint izvor de nelinite, acolo unde
vechile convingeri se clatin, iar nevoia de noi modele de conducere au devenit
indispensabile pentru refacerea echilibrului social, de susinure i de durat.
Noii lideri vor avea datoria de a interpreta acele roluri, prin abordri inedite i prin
noi stiluri de conducere pentru a favoriza implicarea rspndit a leadershipului. Noul
leadership nu va mai fi un concept ce ine de elit i de izolare, ci va fi mprtit i
propagat, n msur s produc rezultate de durat n timp.













Bibliografie

1. Avolio, B.M., and B.J. (1999). Re- examining the
components of transformational and transactional leadership using the
multifactor leadership. (Electronic version). Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72, 441- 462;
2. Avolio, B.M., and B.J. (2004). Multifactor Leadership
Questionnaire Manual and Sampler Set (Electronic Version): Mind Garden
Inc;
3. Avolio, B.M., Waldman, D., and Yammanno, F.(1991).
Leading in the 1990s: The four Is of transformational leadership. (Electronic
version). Journal of European Industrial Training, 15(4), 9-16;
4. Bar-On, R. (2000). Emotional and social intelligence:
Insights from the emotional quotient inventory. In R. Bar-On, and J.D.
Parker (Eds.), The handbook of emotional intelligence: Theory,
development, assessment, and application at home, school, and in workplace
(pag. 363- 388). San Francisco: Jossey-Boss.
5. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond
expectations. New York: The Free Press.
6. Bass, B.M. (1999). Two decades of research and
development in transformational leadership. (Electronic version). European
Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
7. Bass, B.M.(2008). The Bass handbook of leadership: Theory,
research and managerial applications, 4
th
edition, New York Free Press.
8. Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1990). Developing
transformational leadership: 1992 and beyond. (Electronic version). Journal
of European Industrial Training.
9. Bass, B.M., and Avolio, B.J. (1993). Transformational
leadership and organizational culture. (Electronic version). Public
Administration Quarterly.
10. Boyatzis, R.E., Goleman, D., and Rhee. K. S (2000).
Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the
emotional competence inventory.
11. Brackett, Marc A, and Mayer, John D, Warner., Rebecca M,
Emotional Intelligence and its relation to everyday behavior, Personality and
Individual Differences, vol. 36, 2004, p.1387;
12. Caruso, D.R. (2008). Emotions and the ability model of
emotional intelligence. In R.J. Emmerling, V.K. Shanwal, and M.K. Mandal,
M. (Eds.), Emotional intelligence: Theoretical and cultural perspectives (pag.
1-16). New York: Nova Science Publishers.
13. Caruso, D.R., Mayer, J.D., and Salovey, P. (2000). Relation
of an ability measure of emotional intelligence to personality. (Electronic
version). Journal of Personality Assessment.

14. Caruso, D.R., Mayer, J.D., and Salovey, P. (2003).
Emotional intelligence and emotional leadership. New York: Dude
Publishing.
15. Caruso, D.R, Salovey, P.- Inteligena emoional. Cum s
dezvoli i s foloseti principiile eseniale ale conducerii cu ajutorul
inteligenei emoionale, Editura Business Tech, 2012.
16. Clarke, N. (2010). Emotional intelligence and its relationship
to transformational leadership and key project manager competencies.
(Electronic version). Project Manager Journal, 41(2), 5-20.
17. Day, A.L., and Carroll, S.A. (2004). Using an ability-based
measure of emotional intelligence to predict individual performance, group
performance, and group citizenship behaviours. (Electronic version).
Personality and Individual Differences, 36(6), 1443-1458.
18. Donaldson Jr., G.A. (2006). Cultivating leadership in
schools. New York: Teachers College Press.
19. Fullan, M. (2008). The six secrets of change: What the best
leaders do to help their organizations survive and thrive.
20. Fullan, M. (2001). Leading in a culture of change. Jossey-
Bass: San Francisco.
21. Daniel Goleman, Inteligena emoional n Leadership.
Editura Curtea Veche, 2007.
22. Daniel Goleman, S munceti cu inteligena emoional,
1998.
23. D. Goleman, R. Boyatzis, A.Mckee, Primal Leadership: the
hidden driver of great performance, Harvard Business Review, 2011 p. 41-
45;
24. Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., and Boyle, E.(2006).
Emotional intelligence and leadership effectiveness. (Electronic version).
Leadership and Organization Development Journal, 27(4), 265-279.
25. Leadership in Terms: An Investigation of Antecedent
Conditions and Performance, Carson, Academy of Management Journal,
vol.50, 2007;
26. Leban, W., and Zulauf, C. (2004). Linking emotional
intelligence abilities and transformational leadership styles. (Electronic
version). Leadership and Organization Development Journal, 25(7/8), 554.
27. Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation.
(Electronic version). Psychological Review, 50(4), 370-396.
28. Mayer, J.D., Caruso, D., and Salovey, P. (1999). Emotional
intelligence meets traditional standards for an intelligence. Intelligence, 27,
267-298.
29. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P. (2000). Selecting
a measure of emotional intelligence: The case for ability scales. In Bar- On,
and J.D. Parker, The handbook of emotional intelligence: Theory,

development, assessment and application at home, school and in the
workplace (pag. 320-242). San Francisco: Jossey-Bass.
30. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P.(2002). Mayer-
Salovey- Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) Users Manual.
Toronto: Multi- Health Systems.
31. Mayer, J.D., Caruso, D.R., and Salovey, P. (2004).
Emotional intelligence: Theory, findings and implications. (Electronic
version). Psychological Inquiry, 1(3), 197-215.
32. Oldham, G.R. and Cummings, A. (1996). Employee
creativity: Personal and contextual factors at work. (Electronic version).
Academy of Management Journal, 39 (3), 607-634.
33. Richard L. Fulton, Richard Maddock- Motivation, Emotions,
and Leadership: The Silent Side of Management, Westport CT, Praeger,
1998;
34. Robert K. Cooper, Ayman Sawaf, Executive EQ: emotional
intelligence in leadership and organizations, Ney York NY, Penguin, 1998;
35. R. Keller, Transformational Leadership and the Performance
of Research and Development Project Groups, Journal of Management, vol.
18 issue 3, 1993;
36. Robert Kegan and Lisa Laslow Lahey- How the Way We
Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation,
San Francisco CA, Jossey-bass, 2002;
37. Rynders, Gregory L., Listening and Leadership: A study on
their relationship, Executive Leadership, Executive Fire Officer Program,
1999;
38. Seltzer, J., and Bass, B.M. (1990). Transformational
leadership: Beyond initiation and consideration. (Electronic version). Journal
of Management, 16 (4), 693-703.
39. The Arbinger Institute, Leadership and Self Deception:
Getting Out of the Box, San Francisco CA, Berrett- Kohler Publishers, 2002;
40. The Arbinger Institute, Leadership and Self Deception:
Getting Out of the Box, San Francisco CA, Berrett- Kohler Publishers, 2002;
41. Wilhem, O. (2005). Measures of emotional intelligence:
Practice and standards. In R. Schulze, and R.D.Roberts, (Eds.), Emotional
intelligence: An international handbook pag. 131-154. Cambridge, MA:
Hogrefe and Huber.









ANEXE


HISTOGRAM- EFECTELE DISTRIBUIEI- MSCEIT