Comunicare in Afaceri PDF

www.cartiaz.
ro Carti si articole online gratuite de la A la Z
COMUNICARE IN AFACERI
Cursul 1 06.03.2006
Elemente introductive
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Comunicare notiuni de baza

Evolutia si seminificatia terminologiei de comunicare
Particularitatile comunicarii
Definitiile date comunicarii
Procesul de comunicare
Elemente ale procesului de comunicare
Forme de comunicare
I. Pt. oricare activitatea, indiferent de natura acesteia, comunicarea e o componenta esentiala, o stare
de spirit si totodata un instrument de actiune. Pt. oricare activitate comunicarea poate fi privita ca o cale
spre intelegere, dar poate reprezenta si o perpetua sursa de conflicte.
Comunicarea in general poate fi privita ca fiind performanta individului de a descifra sensul,
seminificatia, conotatia si denotatia legaturilor ce se stabilesc intre oameni.
in general poate fi privita ca fiind performanta individului de a descifra sensul, seminificatia,
conotatia si denotatia legaturilor ce se stabilesc intre oameni.
Comunicarea e esentiala in derularea oricaror activitati cu atat mai mult in cadrul activitatilor
economici. De ex.: managerii din Marea Britanie aloca cca. 60% din timpul lor pt. comunicarea cu
subordonatii, iar cei din SUA, 70-80%. Acest lucru e o consecinta a faptului ca nu rareori intregii strategii
manageriale costisitoare esueaza tocmai datorita unor neintelegeri care pot aparea pe parcursul
comunicarii. Toate definitiile date comunicarii, indiferent de scolile de gandire carora le apartin sau
orientarilor in care acestea se inscriu, subliniaza faptul ca comunicarea se caracterizeaza prin trasaturi
distincte:
- comunicarea e procesul de transmitere de informatii, idei, opinii, fie de la un individ sau grup la
altul.
- comunicarea e un atribut al speciei umane.
- nici un fel de activitate, incepand de la activitatile caracteristice rutinei cotidiene pana la
activitati complexe, desfasurate in cadrul organizatiei, nu pot fi ocncepute in afara procesului
de comunicare. Plecand de la aceasta, profesorul Ion Dragan spunea ca comunicarea a devenit
astazi un concept universal si atotcuprinzator pt. ca astazi totul comunica.
II. Cuvantul de comunicare provine din punct de vedere etimologic din latinescul comunnis = a
pune in acord, a fi in legatura, a fi in relatie cu alta persoana. Totodata, termenul mai inseamna si a
transmite ceva cuiva
Desi cuvantul e de origine latina, primele preocupari pt. comunicare le-au avut grecii. Pt. acestia, arta
cuvantului, maiestria de a-si construi discursul pe care il exprimau in pietele publice era o conditie
indispensabila a statutului de cetatean.
Primele elemente concrete de teoria comunicarii apar inca din sec. VI i.Hr. in lucrarea lui Carox din
Siracuza, intitulata Arta comunicarii. Romanii preiau aceste cai de comunicare de la greci si elaboreaza
primul model al sistemului de comunicare.
www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

In Evul Mediu, o data cu dezvoltarea rolului Bisericii si cu dezvoltarea drumurilor comerciale, o data
cu aparitia primelor formatiuni statale, comunicarea, ca si proces, devine mai importanta. Epoca moderna
marcheaza o explozie in dezvoltarea comunicarii, progresul stiintific si tehnic favorizeaza extinderea
comunicarii atat intre indivizi cat si intre comunitatile din care faceau parte.
III. Particularitatile procesului de comunicare sunt:
a) comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni in legatura unii cu ceilalti in mediul in care
acestia evolueaza.
b) in cadrul procesului de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea unor
anumite scopuri si transmiterea unor semnificatii.
c) oricare proces de comunicare are o tripla dimensiune; astfel avem o comunicare exteriorizata,
reprezentata de actiunile verbale si nonverbale cu interlocutorii, regasim metacomunicarea
comunicarea ce se intelegere dincolo de cuvinte si apoi intracomunicarea comunicarea
realizata de fiecare individ cu sine.
d) oricare proces de comunicare se desfasoara intr-un anume context, deci are loc intr-un spatiu
psihologic, social, cultural, fizic sau temporar, cu care se afla intr-o relatie stransa de
interdependenta.
e) procesul de comunicare are un caracter dinamic datorita faptului ca oricare comunicare, odata
initiata, are o anumita evolutie, poate schimba atat sensul comun, cat si pozitia persoanei
implicate in acest proces.
f) procesul de comunicare are un caracter ireversibil (odata transmis un mesaj, acesta nu poate fi
oprit in drumul sau spre destinatar). Ne referim la comunicarea verbala.
g) in situatii de criza, procesul de comunicare se desfasoara intr-un ritm mai alert si are o sfera
mult mai larga de cuprindere.
h) semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atat pt. partenerii actului de comunicare (emitent
si receptor), cat si pt. diferiti receptori, daca mesajul se adreseaza mai multor persoane.
i) oricare mesaj folosit in comunicare are un continut manifest si un continut latent (acesta are
semnificatii mai profunde decat continutul manifest al mesajului).
IV. Dictionarele franceze definesc termenul de comunicare ca fiind convergent cu semnificatia
expresiei punerea in comun. Dictionarul explicativ al limbii romane da 3 definitii comunicarii:
o instiintare, aducere la cunostinta.
contact verbal realizat in interiorul unui grup sau colectivitati.
o prezentare sau o ocazie ce favorizeaza schimbul de idei.
Plecand de la aceste definitii ale comunicarii, putem realiza o definitie mai complexa ca: acel mod de
interactiune psiho-sociala a oamenilor realizat intr-un limbaj articulat sau prin alte coduri in vederea
transmiterii unei informatii.
Alti specialisti definesc comunicarea ca fiind un sistem (sursa) ce influenteaza starile sau actiunile
altui sistem (tinta), receptorul alegand din multitudinea semnalelor primite pe acelea care transmise prin
canalul de comunicare leaga sursa de receptor.
V.
1934 Karl Bahler, Roman Jakobson
J. J. Von Culerberg
W. Noamen
modelul fundamental de derulare a oricrei comunicri

O. Scholter
Mesaj
Emitent
Emitent
Receptor (schema 1)
Feed-back
Referent
Canal
Cod
Mesaj
Receptor (schema 2)
Procesul de comunicare poate fi definit n sens larg ca fiind procesul prin care un emitor transmite
informaii receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra acestuia din anumite
efecte.
Fiecare proces de comunicare are o structur specific determinat de un anumit tip de relaie care se
dezvolt pe traseul emitor mesaj receptor.
Cea mai simpl schem a procesului de comunicare a fost realizat n 1934 de K. Bahler (schema 1).
Ulterior, aceast schem a lui Bahler, R. Jakobson dezvolt structura procesului de comunicare,
adugndu-i alte elemente de baz (schema 2). Potrivit acestei scheme, emitorul transmite un anumit
mesaj ntr-un anumit mod ctre receptor, care va fi obligat s iniieze o aciune de decodare a mesajului
iniial transmis. Mesajul deci trebuie s fie realizat ntr-un anumit cod, cod care trebuie s fie cunoscut
att de emitor ct i de receptor. Informaia pleac de la emitent i devine informaie pt. receptor dac n
situaia n care acesta din urm cunoate codul n care informaia a fost transmis. Att emitorul ct i
receptorul sunt entiti orientate ctre realizarea unui scop comun. Emitorul are
scopul de a oferi informaia, n timp ce receptorul are scopul de a primi, de a nelege mesajul transmis.
ntre mesaj i codul n care acesta a fost transmis exist anumite diferenieri. n timp ce mesajul se
caracterizeaz prin coeren, cursivitate, claritate, codul este fix, invariabil, abstract, concretizndu-se
printr-un anumit nr. de semne.
x y x
x'
Emitor
codare
Receptor
decodare
Canal
zgomot de fond
efect
Potrivit acestui model al procesului de comunicare , dac un emitor dorete s transmit o informaie
ctre un anumit receptor, aceast informaie trebuie s fie inteligibil i transmis printr-un cod cunoscut
de ambii parteneri. Pt. ca emitorul s fie neles, el trebuie s-i codeze mesajul. Odat codat, acesta se
transmite prin semnale de tip y ctre receptor, semnale ce parcurg canalul de comunicare stabilit ntre cei
doi participani la procesul de comunicare. Receptorul trebuie s-i decodeze semnalul i s-l interpreteze
sub forma unei informaii x, informaie de determin o aciune din partea acestuia.
Comunicarea poate fi ngreunat de un surplus de informaii nerelevante pt. mesajul transmis,
informaii care sunt date de zgomotul de fond (notat cu z).

Reuita comunicrii, potrivit acestor autori, implic izomorfismul care se creeaz ntre x i x'.
Procesul de comunicare este reuit n msura n care x' se suprapune n totalitate peste x.
VI. Indiferent de forma pe care procesul de comunicare o are, el trebuie sa includa cateva elemente
structurale caracteristice:
1. Existenta celor 2 parteneri E si R intre care se initiaza comunicarea.
2. Canalul de transmitere a informatiilor oricarui proces de comunicare ia nastere ca urmare a
relatiilor de interdependenta ce exista intre elementele structurale enumerate mai sus (E si R).
3. Mesajul e foarte important in comunicare datorita faptului ca pt. intelegerea acestuia, partile
implicate in comunicare trebuie sa parcurga etapele necesare pt. codificarea si decodificarea
mesajului. Mesajul poate fi transmis intre E si R printr-un limbaj verbal, nonverbal si
paraverbal.
Limbajul verbal se realizeaza cu ajutorul cuvintelor. Limbajul neverbal e cel ce foloseste gestica,
mimica etc. Limbajul paraverbal e acea forma a limbajului neverbal data de tonalitate, inflexiunile vocii,
ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele intre cuvinte, ticuri verbale etc.
In cadrul procesului de comunicare realizat de catre un individ ponderea importanta o are limbajul
neverbal (55% din limbajul de comunicare; datorita faptului ca acest limbaj are un grad scazut de
constientizare), limbajul paraverbal are cca. 38% si cel verbal cca. 7%.
Un alt element al procesului de comunicare e feed-back-ul. Acesta e acel mesaj specific prin care
emitatorul primeste de la receptor un anumit raspuns in legatura cu mesajul initial comunicat.
Un alt element constitutiv al comunicarii e canalul de comunicare drumurile, caile urmate de mesaj
de la E la R.
In practica comunicarii avem doua canale de comunicare:
1. Canale formale (prestabilite) = sistem de canale ierarhice stabilite in cadrul unei
organizatii (informatia vine de la director la subordonati etc.)
2. Canale neformale ce se stabilesc pe relatii de prietenie sau preferinte (reactia personalului
la o decizie manageriala).
Un alt element e mediul comunicarii. El e influentat de modalitatea de comunicare. Exista in practica
un mediu oral de comunicare si un mediu scris.
Un alt element este: barierele de comunicare (perturbatii ce pot interveni in comunicare). Perturbatiile
pot fi de natura interna (factori fizici, legati de semantica exprimarii) si de natura externa (sunt generati de
mediul fizic in care se transmite comunicarea; ex.: poluarea fonica, intreruperi ale comunicarii).
Barierele comunicarii sunt:
1. bariere de limbaj
2. bariere de mediu
3. bariere datorate pozitiei E si R in comunicare
4. bariere de conceptii
1. Apar atunci cand in continutul comunicarii se folosesc cuvinte ce au intelesuri diferite pt.
participantii la comunicare. Ele apar atunci cand E si R se deosebesc prin deosebiri profesionale
sau stadiu social diferit. Barierele de limbaj pot fi determinate de starea E sau R, ce pot deforma
sensul informatiilor primite. Aceste bariere pot sa apara si in cauzul persoanelor cu probleme de
vorbire sau persoanelor ce vorbesc cu sensuri multiple.
2. Sunt date de un mediu de comunicare necorespunzator (poluare ridicata). Barierele de mediu pot fi
date si de lipsa suportului de informatii corespunzator intre E si R.
3. Pot fi generate de imaginea pe care o are E despre sine, dar si despre R, dar si de pozitia diferita a
partilor asupra problematicii abordate si a situatiei in care are loc comunicarea. Aceste bariere pot
fi determinate si de intentiile, sentimentele pe care le au E si R.

4. Apar datorita lipsei de atentie in receptarea mesajului, concluziile gresite ce se trag asupra
mesajului transmis, sau din lipsa de interes a R, sau de rutina ce apare in cadrul comunicarii.
VII. In functie de criteriul luat in considerare, distingem mai multe forme de comunicare.
Un prim criteriu are in vedere modalitatea de transmitere a mesajului: comunicare directa
(mesajul e transmis prin mijloace primare: cuvant, mimica), comunicare indirecta (partile
implicate in comunicare folosesc tehinici secundare de comunicare: tiparituri, semnale TV,
unde radio).
In cadrul comunicarii indirecte sunt:
comunicarea imprimata
comunicarea inregistrata
comunicarea fir-cablu
comunicarea radiofonica
In functie de faptul participarii individului la procesul de comunicare avem: comunicarea
intrapersonala, interpersonala (de grup) ce se realizeaza intre indivizii ce apartin unui grup sau
organizatii de masa ce se adreseaza publicului larg (radio-ul sau TV-ul).
In functie de modul de realizare a procesului si in functie de relatia dintre indivizi din care unei
organizatii, comunicarea poate fi: ascendenta (de la nivele ierarhice inferioare catre cele superioare),
descendenta (de la nivele ierarhice superioare catre cele inferioare) si pe orizontala (de la acelasi nivel
ierarhic).
Cursul 2 13.03.2006
Comunicarea in afaceri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Coordonate de baza.
Trasaturi caracteristice.
Succesul comunicarii in afaceri (eficienta si eficacitate).
Canale de comunicare in interiorul organizatiei.
Parteneri externi de comunicare ai organizatiei.
Raportul dintre comunicarea interna si cea externa.
Mijloace de comunicare.

1. Comunicarea in afaceri ca forma a comunicarii interpersonale reprezinta procesul de transmitere a
unui mesaj despre ceva receptorului in legatura directa sau indirecta cu indeplinirea unor sarcini
profesionale a organelor respective.
Continutul comunicarii in afaceri in general e dat de contextul particular in care acest proces se
desfasoara. Datorita acestuia, comunicarea in afaceri are o serie de trasaturi speciale.
Coordonatele de baza ale comunicarii in afaceri sunt:
A. existenta unei organizatii formale
B. comunicarea in afaceri se realizeaza de cele mai multe ori in legatura cu sarcinile individului in
cadrul derularii unei afaceri sau tranzactii
A. creata si compusa din indivizi a caror eforturi sunt coordonate in vederea atingerii obiectivului
economic propus. Un rol primordial revine comunicarii. Aceasta se poate desfasura fie in cadrul
organizatiei respective, fie in mediul de afaceri in care aceasta evolueaza. Insusi organizatia poate fi
privita ca fiind intr-o mare masura un rezultat sau o constructie a comunicarii.
In legatura cu sracinile si rolurile indivizilor, intr-o tranzactie, comunicarea are in vedere ansamblul
comunicarii interne dintre membrii organizatiei, cat si ansamblul interactiunilor organizate de acestia cu
alte persoane sau grupuri de persoane ce apartin unor organizatii exterioare. In cadrul derularii oricarei
afaceri, fiecare individ depinde de un altul, el avand nevoie in afara de resurse primare sau de baza, si de o
serie de informatii, idei, sfaturi, care sunt date fie de staff-ul de conducere, fie de catre mediul de afaceri.
In cazul comunicarii in afaceri, un rol important il are nevoia de comunicare, cat si modul corect sau
mai putin corect in care individul comunica. Toate acestea afecteaza in mod direct modul in care sunt
indeplinite sarcinile sau activitatile cu un consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferita in
functie de caracterul sarcinilor pe care trebuie sa le indeplineasca individul in cadrul organizatiei
economice, unele sarcini fiind de rutina (individul le-a indeplinit de cateva ori, stiind cum trebuie sa
procedeze pt. atingerea acestora). Din acest motiv, individul nu trebuie sa aiba prea multe informatii noi.
Cea de-a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate aceste responsabilitati cer o nevoie de
informatii superioara sarcinilor de rutina.
2. Caracteristici principale:
a) caracter predominant pragmatic determinat de urmarirea unor scopuri practice
b) preocupare pt. eficienta procesului de comunicare
c) adaptarea mesajului la auditoriu
d) preocuparea organizatiilor pt. promovarea propriei imagini prin comunicare
a) In cadrul comunicarii in afaceri, predomina functia practica a limbajului. In cadrul unei negocieri
comerciale, comunicarea se realizeaza intre membrii echipelor de negociere, intre acestia si stafful organizatiei pe care o reprezinta. Caracterul predominant pragmatic este dat de faptul ca
comunicarea in afaceri apare ca si o transmitere de informatii (ordine) in vederea evaluarii
modului de realizare a sarcinilor si in vederea colectarii de informatii de pe piata.
b) Comunicarea in afaceri ca si o forma de comunicare urmareste rezolvarea oricaror probleme ce
apar in desfasurarea activitatii oricarei organizatii cu caracter economic. Comunicarea trebuie sa
se realizeze cu un consum cat mai redus de resurse. Un proces de comunicare poate fi considerat
eficient numai in masura in care se desfasoara cu un consum redus de resurse.
c) In cadrul comunicarii in afaceri, o importanta deosebita o are modul de structurare a mesajului
transmis, care trebuie sa fie usor de inteles, sarcina care trebuie sa revina celui ce incearca sa
transmita idei. Scopul principal al emitentului este acela de a realiza sau structura mesajul astfel
incat sa fie adaptat receptorului pt. a putea fi usor de inteles de catre acesta din urma.

d) Omul de afaceri e constient de faptul ca prin comunicare acesta trebuie sa realizeze
interlocutorului o imagine buna despre sine, produsele sale si organizatia pe care o reprezinta.
3. Caracterul predominant pragmatic al comunicarii in afaceri ridica problema necesitatii
evaluarii rezultatelor acestui proces. Principalul criteriu de masurare a succesului comercial e masura
in care E isi indeplineste scopul propus. Daca acesta si-a atins obiectivul, putem spune ca comunicarea
a avut succes, iar daca nu, este un esec.
Calitatea comunicarii de a asigura realizarea obiectivului propus poate fi definit prin termenul de
eficacitate. Aceasta se bazeaza pe capacitatea persoanei care comunica de a sti cum trebuie actionat
sau ce trebuie propus pt. a atinge obiectivul vizat.
Eficienta comunicarii se refera la capacitatea de a transmite informatia cu un consum minim de
resurse in cadrul oricarei organizatii.
Nu se poate gasi calea spre eficacitatea si eficienta comunicarii simultan in cadrul unei organizatii
intotdeauna. Managerii oricarei organizatii economice sunt acele persoane care trebuie sa decida care
dintre acele aspecte trebuie sacrificate intr-o anumita masura la un moment dat.
Cercetari in domeniul comunicarii in afaceri au relevat faptul ca exista o legatura directa intre
cresterea productivitatii si grija managerilor institutiei respective fata de modul in care se realizeaza
procesul de comunicare la nivelul entitatii respective. In 1950, preocuparile specialistilor au fost
orientate in special catre mijloace de comunicare orale si scrise. In perioada `60, comunicarea
organizationala a devenit un obiect de studiu de sine-statator cu caracter interdisciplinar, in studiul
acestei discipline aducandu-si aportul si sociologia, psihologia etc. Ca o concluzie la eficienta si
eficacitatea procesului de comunicare avem: problema comunicarii are un rol foarte important la
nivelul staff-ului de conducere al oricarei organizatii. O motivatie a acestui fapt e data de configuratia
mediului de afaceri contemporan, ce se afla intr-o continua interactiune cu alte medii.
4. Canalele de comunicare ansamblul mijloacelor ce creeaza contacte intre indivizi sau rolul
(postul) de munca si care sunt folosite la nivelul organizatiei in mod repetat.
Formele canalelor de comunicare existente in cadrul oricarei organizatii sunt variate, ele formand
in procesul de transmitere a informatiei 5 tipuri de retele de comunicare:
a) Reteaua comasata. Acea forma de organizare a canalului de comunicare in care mai multe
persoane obtin informatii de la aceeasi sursa. In cadrul acestui tip de interdependenta,
relatiile interpersonale sunt slabe, comunicarea interpersonala fiind sporadica. Potrivit
acestui lucru, reteaua comasata e aceea in care domina comunicarea intr-un singur sens, in
cadrul acesteia, nefiind necesare reactii din partea R (un schimb simultan de informatii).
b) Reteaua secventiala. E o forma de organizare in succesiune a canalelor de comunicare in
care informatia este transmisa unilateral, o persoana obtinand informatii de la o alta, situata
inaintea sa, informatii ce sunt apoi transmise persoanelor urmatoare. Aceasta retea apare
atunci cand se doreste transmiterea de instructiuni de la nivel ierarhic superior catre nivel
ierarhic inferior.
c) Reteaua liniara reciproca. Ca si reteaua secventiala, acest tip de retea poate fi privita ca o
succesiune de canale, in care persoanele care o compun comunica in ambele sensuri.
Comunicarea de sus in jos si invers pe diferite nivele ierarhice sau comunicarea se ce
realizeaza la nivel ierarhic, la fel, sunt canalele prin care informatia se transmite in mod
bilateral de la un individ la altul.
d) Reteaua echipa. Acest tip de retea e dat de ansamblul interactiunilor in care fiecare membru
al organizatiei e reciproc interdependent si comunica cu fiecare al membru al organizatiei.
In cadrul retelei, relatiile de tip interpersonale sunt foarte bogate si variate, ca si continut.
Eficienta comunicarii depinde
e) de marimea echipei in cadrul careia se comunica, dat fiind faptul ca interactiunile bilaterale
vor fi cu atat mai numeroase cu cat creste numarul persoanelor ce formeaza echipa.
f) Reteaua echipa pe nivele ierarhice diferite.
Canale interne de comunicare in cadrul organizatiei.
Comunicarea in cadrul organizatiei se desfasoara prin diverse canale de comunicare ce se clasifica in:
categoria canalelor formale de comunicare
categoria canalelor informale de comunicare
Canalele formale (oficiale) fac parte din structura organizatorica formala a intreprinderii, avand
drept scop
facilitarea comunicarii legata de indeplinirea sarcinilor de lucru prin emiterea si controlul modului
in care circula informatia la nivelul personalului angajat. Ele se clasifica in:
- canale formale verticale se sus in jos, prin care informatia se transmite de la superior
catre subaltern. Pe aceste tip de canale se transmite instructiuni, informatii despre
politica organizatiei economice, informatii despre obiectivele stabilite si informatii
despre metodele utlizate pt. atingerea acestora. Tot prin intermediul acestor canale
sunt transmise si informatii ce au in vedere performantele economice ale
subordonatilor. Comunicarea realizata prin aceste canale are un rol important in ceea
ce priveste coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei pt. atingerea
obiectivului propus.
- canale verticale de jos in sus, realizate de la inferior la superior. Forma clasica a
acestei comunicari e cea in care subalternul raporteaza superiorului ierarhic
informatiile referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor trasate. Aceasta
comunicare are diverse functii in cadrul comunicarii. Prin intermediul acestor canale
de comunicare se pot raspandi informatii despre problemele din cadrul organizatiei si
totodata si sugestiile pozitive in legatura cu munca angajatilor si opiniile angajatilor
in legatura cu obiectivele propuse. Prin intermediul acestor canale de comunicare,
subordonatul capata sentimentul valorii sale si se simte implicat in procesul economic
al intreprinderii, sporindu-i-se satisfactia muncii prestate.
- canale orizontale, prin care se stabilesc contacte personale in vederea realizarii de
rapoarte, de sedinte de producere, de note interne etc. Acest tip de comunicare e
necesara intrucat contribuie la coordonarea mai usoara si mai prompta a activitatii
intre diferite grupuri de persoane ce isi desfasoara activitatea in unitate.
Canalele informale sunt una din cele mai importante forme de comunicare la nivelul
intreprinderii. Unele studii releva ca peste 85% din informatii ce circula in ntreprindere se realizeaza prin
aceste canale de comunicare. Acestea sunt: canale de comunicare neoficiale ce sunt stabilite in baza
raporturilor de prietenie intre membrii organizatiei. Comunicarea realizata prin canalele informale
raspunde nevoii de informare a oamenilor, nevoie de informare ce nu poate fi acoperita de reteaua
canalelor oficiale de informare. Canalele informale se formeaza spontan si se prezinta ca o retea din care
fac parte grupuri de oameni ce isi transmit unii altora informatii in legatura cu activitatea economica a
organizatiei si nu numai. Atitudinea managerilor vizavi de aceasta comunicare este negativa deoarece
acestia nu pot controla informatiile transmise prin aceste retele. Managerii concluzioneaza ca
comunicarea informala este de cele mai multe ori distorsionata si nu reflecta obiectivele reale de
dezvoltare a organizatiei. Cu toate acestea, si managerii sunt integrati in astfel de retele. Caracteristicile
comunicarii informale sunt ca aceasta e forma cea mai rapida si eficienta cale de comunicare. Managerii

pot folosi aceasta forma de comunicare pt. a transmite mesaje mai rapid prin intermediul acestei
comunicari, testandu-se reactiile angajatilor la deciziile pe care conducerea vrea sa le aplice in viitor.
Cursul 3 20.03.2006
Comunicarea n afaceri (continuare C2)
5. Pt. desfurarea unei activiti economice orice organizaie este nglobat ntr-o reea format din
aceia care furnizeaz informaii necesare desfurrii n bune condiiuni a propriei activiti i din aceia
care primesc de la acetia informaii necesare pt. desfurarea activitii proprii.
Partenerii de comunicare externi organizaiei pot fi clasificai n 4 mari categorii:
a) parteneri financiari sunt aceia cu care organizaia comunic (negociaz) pentru a-i
procura necesarul de fonduri sau de resurse financiare folosite n dezvoltarea propriei
activiti economice. Printre participanii financiari ai unei organizaii economice
enumerm: bncile, bursele, societile de asigurare i alte instituii financiare. Relaiile
de comunicare, de ex. cu bncile, se realizeaz n practic prin negocierile purtate pt.
angajarea de mprumuturi, n timp ce cu societile de asigurare, comunicarea se
realizeaz sub forma negocierii, care stau la baza ncheierii contractelor de asigurare.
b) partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local, naional, iar n unele
cazuri, chiar de comuniti internaionale, cu care organizaia intr n contact.
Comunicarea se realizeaz sub forma activitilor de relaii publice care urmresc de
cele mai multe ori promovarea imaginii organizaiei respective pe piaa pe care aceasta
i desfoar activitatea. O alt form de realizare a comunicrii cu partenerii sociali
este dat de comunicarea pe care o are organizaia respectiv cu sindicatele.
c) partenerii politici are n vedere acel tip de comunicare realizat de ctre organizaie cu
autoritile publice locale i cu puterea central. Comunicarea cu aceste dou categorii
de parteneri politici se realizeaz de cele mai multe ori independent prin activitatea de
negociere care au ca principal scop perfecionarea cadrului juridic i legislativ n care
organizaia i desfoar activitatea.
d) parteneri comerciali se realizeaz sub forma schimbului de informaii care au drept
obiect ncheierea de tranzacii att pe piaa intern, ct i pe cea extern.
6. Preocuprile legate de comunicarea intern i cea extern nu trebuie s fie separate n mod rigid,
acestea influenndu-se i completndu-se reciproc. n condiiile n care mediul extern organizaiei
economice este acela care decide n ultim instan asupra succesului/insuccesului organizaiei
economice; este vital ca eforturile acestea s fie orientate ntr-o proporie mai mare ctre comunicarea

realizat cu mediul extern (cu clienii, cu furnizorii, cu partenerii sociali etc.) indiferent dac organizaia
economic respectiv are sau nu relaii directe cu acetia.
Dimensionarea necesitii de informaii
Pt. desfurarea oricrei activiti, o entitate economic comunic att cu partenerii externi, ct i cu
cei interni organizaiei. De foarte multe ori relaiile de comunicare cu acetia nu sunt bine dimensionate
i/sau nu funcioneaz optim. n practica comercial ntlnim astfel situaii n care n cadrul organizaiilor
se primesc mai multe informaii dect este necesar sau organizaiile primesc mai puine informaii dect
necesarul cerut pt. desfurarea optim a activitii. La rndul su, organizaiile economice pot oferi prea
multe sau prea puine informaii altor utilizatori existeni pe pia.
Dac utilizatorul primete mai multe informaii dect are nevoie, el se afl ntr-o situaie de exces de
informare, deci fluxul informaional depete capacitatea normal de informare i de prelucrare a
informaiilor, ceea ce duce de multe ori la un consum ridicat de resurse i nu n ultimul rnd, la probleme
legate de gestionarea situaiilor respective.
Dac organizaia primete mai puine informaii, sistemul se gsete n deficit de informare, deci, la
nivelul organizaiei, se pot adopta decizii superficiale i inoportune. Remedierea deficitului de informare
se realizeaz fie prin extinderea reelei de informare, fie prin includerea n cadrul acesteia de noi surse de
informare (parteneri externi organizaiei), fie prin colectarea de la sursele deja existente de informaii mai
exacte i mai diversificate.
7. Pt. a comunica, oamenii au nevoie de un ansamblu de mijloace necesare pt. transmiterea de
informaii. Acestea trebuie s poat s fie nelese de ctre toi partenerii implicai n comunicare, deci,
trebuie s se realizeze ntr-un cod cunoscut. n cadrul comunicrii interpersonale, informaiile se pot
transmite astfel:
cu ajutorul cuvntului (limbajul scris sau vorbit)
cu ajutorul mijloacelor de comunicare non-verbale
Comunicarea oral n afaceri

Exist vorbitori care ne fascineaz, iar fascinaia nu vine numai din ceea ce comunic, ci i din
momentul a ceea ce comunic. Limbajul verbal cu ajutorul cruia se realizeaz comunicarea oral este
acel limbaj raional care este cuantificabil n fraze, judeci, propoziii, cuvinte, silabe, sunete. Acest
limbaj este atributul formelor de gndire dirijat, el supunndu-se legilor sau regulilor lingvistice i
regulilor gramaticale.
Comunicarea oral reprezint mai multe forme de realizare n funcie de nr. participanilor care iau
parte la acest proces. n funcie de acest criteriu, comunicarea oral poate fi:
a) comunicarea oral de la o persoan la alt persoan
b) comunicarea oral n cadrul grupului
c) comunicarea oral n faa publicului
a) Este cunoscut ca form a comunicrii interpersonale. Ea poate avea un grad diferit de
formalizare. Exist i foarte multe situaii n care acest tip de comunicare verbal poate avea i un
caracter informal (brfe la locul de munc). Conversaia sau comunicarea realizat ntre un ef i
un subordonat, chiar dac e o comunicare liber, introduce totui un anumit grad de formalizare.
Uneori, prin repetare, n cadrul comunicrii orale, s-a ajuns ca anumite ntlniri sau ntrevederi s
capete caracter de formalism. Acestea trebuie s se desfoare n baza unor anumite reguli i
proceduri de unde rezult caracterul formal al comunicrii orale n cadrul organizaiei. Ex.: o
modalitate concret de comunicare verbal realizat de la o persoan la alta e interviul. n afaceri,
se face apel la aceast tehnic de comunicare n special pt. rezolvarea unor sarcini manageriale

curente, cum ar fi: selectarea personalului, evaluarea rezultatelor angajailor, discutarea unor
probleme de serviciu ntr-un cadru formal.
b) n cadrul oricrei organizaii economice exist grupuri de indivizi sau echipe cu durate de
funcionare permanente sau temporare. O form frecvent ntlnit de comunicare oral ntre aceste
structuri organizatorice este edina.
c) Acest tip de comunicare oral apare atunci cnd un angajat trebuie s vorbeasc n faa unui
auditoriu larg, fie n situaia n care acesta este format din persoane ce aparin organizaiei sau nu.
Aceast form de comunicare oral poate fi definit termenul de prezentare. Aceast activitate
este o modalitate de a transmite mesaje sau idei ctre public n baza unei teme specifice cu scopul
de a informa, de a instrui, de a convinge, de a amuza. n cadrul acestui tip de comunicare
receptorul ascult ideile i opiniile emitentului fr a interveni n cadrul acestei comunicri. Exist
ns n practica comercial situaii n care pe parcursul unei prezentri, receptorul s pun ntrebri
sau cere explicaii. Deci, de cele mai multe ori, prezentarea exclude dezbaterea temei comunicate,
avnd adesea caracterul unei comunicri unidirecionale. Prezentrile n faa publicului sunt
necesare n situaii foarte diverse, ele mbrcnd diferite forme de comunicare i ntinzndu-se pe
durate diferite.
Deci, n cadrul oricrei organizaii economice, comunicarea oral se desfoar pe 3 nivele:
comunicarea individual (ntre persoane), comunicarea n echip i comunicarea n faa publicului.
Stiluri de comunicare oral

Comunicarea eficient i eficace depinde n mare msur de modul n care comunici, adic de stilul
comunicrii. n cadrul comunicrii, putem spune c stilul de comunicare este omul nsui, deci, fiecrui
ins i este caracteristic un anumit mod de comunicare, un anumit stil, care arat cultura, personalitatea,
temperamentul i mediul social n care acesta triete.
Calitile generale ale stilului de comunicare oral n afaceri
Indiferent de stilul abordat, aceasta trebuie s aib o serie de caliti:
a) Claritatea expunerea oral n afaceri trebuie s fie sistematizat, concis, uor de neles.
Absena claritii ridicnd probleme importante n cadrul atingerii obiectivului economic
propus. Absena claritii poate duce la: nonsens i echivoc, care au efecte negative asupra
derulrii oricrei afaceri.
b) Corectitudinea comunicarea oral trebuie s reflecte regulile gramaticale legate de sintaxa
i topica propoziiei. Abaterile de la normele gramaticale constau n dezacordurile ce se
realizeaz ntre subiect i predicat.
c) Proprietatea se refer la folosirea celor mai potrivite cuvinte pt. a exprima ct mai bine
informaia transmis de la emitent.
d) Puritatea are n vedere folosirea n cadrul comunicrii orale de afaceri numai a acelor
cuvinte admise de vocabularul limbii literare, evitndu-se n coninutul acestuia, folosirea
unor cuvinte din categoria arhaismelor, regionalismelor sau chiar a neologismelor.
e) Precizia orice comunicare oral are n vedere utilizarea numai a acelor cuvinte sau
expresii ce sunt strict necesare pt. nelegerea comunicrii orale.

f) Concizia orice comunicare oral are n vedere exprimarea concentrat a ideii ce urmeaz
a fi transmise pe subiectul ce urmeaz a fi comunicat, fr ca n coninutul comunicrii
orale s fie divagaii suplimentare i neavenite.
Calitile particulare ale stilului de comunicare oral n afaceri
Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice precise, dar reprezint, n acelai timp, i o
modalitate prin care emitorul i manifest interesul pt. tot ceea ce se ntmpl n mediul n care
organizaia economic i desfoar activitatea. Comunicarea oral trebuie s vizeze dou aspecte:
1. aspectul coninutului comunicrii
2. aspectul relaiei care se stabilete ntre partenerii de comunicare
Seminar 2 23.03.2006
Orice proces de comunicare implic 3 componente:
1. informaia ce se transmite (calitatea informaiei va determina n mod implicit calitatea
comunicrii respective).
2. procedura reprezint ansamblul activitilor desfurate i care are n vedere preluarea
mesajului. n situaia n care ea este lung i complicat, comunicarea va fi considerat ca
fiind slab. Chiar dac produsul i indivizii implicai n proces sunt de un nivel calitativ
ridicat.
3. oamenii care au o atitudine fa de interlocutor.
Cursul 4 27.03.2006
Comunicarea n afaceri (continuare C3)
Calitile particulare ale stilului
Comunicarea oral n afaceri urmrete scopuri practice, precise, dar reprezint n acelai timp, i o
modalitate prin care E i manifest interesul pt. tot ceea ce se ntmpl n cadrul procesului de
comunicare. Calitatea comunicrii orale trebuie s aib n vedere att aspecte legate de coninutul
acesteia, ct i aspecte legate de relaiile care se statueaz ntre parteneri pe parcursul comunicrii.
Calitile particulare ale stilului de comunicare oral sunt: naturaleea, empatia, demnitatea, armonia
i fineea.
Naturaleea are la baz atitudinea adecvat fa de interlocutor i vizeaz o exprimare fireasc, fr
afectare, fr a folosi pe parcursul comunicrii a unor cuvinte i expresii neobinuite de dragul de a epata
interlocutorul.
Empatia reprezint capacitatea persoanelor de a privi lucrurile prin ochii celuilalt; reprezint
capacitatea de a simi pe parcursul comunicrii ceea ce simte interlocutorul. Ex.: n domeniul vnzrilor
nu este posibil ca cineva s devin un bun profesionist, fr a avea aceast aptitudine. Empatia se asociaz
cu capacitatea de a accepta i de a nelege pn la un anumit punct interlocutorul. Pe plan
comportamental, aceast atitudine se traduce prin stpnirea emoiilor negative, prin limitarea tentativei
de a acuza, de a critica i de a emite judeci de valoare pripite. Aceast calitate nu presupune faptul c
vorbitorul trebuie s fie ntotdeauna ca interlocutorul su sau c acesta trebuie s aib convingeri proprii.
Demnitatea presupune folosirea n cadrul comunicrii orale numai a acelor cuvinte, expresii care nu
aduc atingere moralei i bunei cuviine.
Armonia, ca i calitate a stilului de comunicare oral, are n vedere obinerea de ncntare a
auditorului prin folosirea de cuvinte sau expresii care s provoace acestuia o reprezentare conform a
mesajului cu intenia de comunicare a emitentului.
Fineea are n vedere folosirea unor cuvinte sau expresii prin care s se exprime ntr-un mod indirect
gnduri, sentimente, idei.
Tipologia stilului de comunicare oral

n practica comercial pot fi uzitate mai multe stiluri de comunicare oral: stil rece de comunicare,
stil neutru formal, stil consultativ informal, stil familiar-cotidian, stil intim, stil solemn-protocolar, stil
beletristic, stil tiinific, stil administrativ, stil publicistic, stil de comunicare managerial.
Stilul rece. Este folosit n cazul n care comunicarea e unidirecional i se folosete de cele mai multe
ori n situaia n care E nu cunoate auditoriul i nu poate primi un rspuns de la acesta. Mesajul oral
trebuie pregtit foarte atent. Ex.: comunicarea prin radio sau TV.
Stilul neutru formal. Se caracterizeaz prin absena deliberat a oricrei forme de exprimare a tririlor
sufleteti ntre partenerii de comunicare. Acest stil de comunicare este caracteristic situaiilor n care ntre
E i R nu se stabilesc alte relaii n afara relaiilor oficiale sau de serviciu. Potrivit stilului de comunicare
neutru formal, procesul de comunicare este marcat de importana subiectului sau de diferena de statut
dintre participanii la comunicare. El are n vedere o atent pregtire a discursului i o atent atenie a
modului de exprimare a acestuia.
Stilul consultativ informal. Comunicarea se desfoar n mod liber fr a se supune unor reguli i/sau
proceduri stricte. n cadrul acestui stil, limbajul este mai relaxat, acceptndu-se n coninutul comunicrii

ezitrile, reluarea unor idei i chiar dezacordurile. Partenerii (receptorii) iau parte activ la aceste discuii,
exprimndu-i n coninutul lui, puncte de vedere proprii.
Stilul familiar-cotidian. Acel stil de comunicare specific conversaiei libere ntre amici sau colegi de
serviciu. i n cazul acestui stil, limbajul folosit este relaxat, putndu-se recurge uneori chiar la argou sau
la folosirea unor coduri tiute doar de participanii la comunicare. Comunicarea realizat n acest stil nu
presupune stabilirea n prealabil al unui subiect de discuie, acesta dezvoltndu-se dup dorina i
inspiraia participrii la comunicare. Nu se pune un accent deosebit pe modul de repartizare a timpului
ntre vorbitori. Cu toate acestea, comunicarea trebuie s respecte anumite reguli astfel nct s permit
transmiterea posibilitii de a comunica de la un partener la altul astfel nct informaia s nu-i surprind
pe ceilali receptori.
Stilul intim. Este folosit pt. transmiterea de mesaje sau de informaii ntre persoane foarte apropiate. n
acest caz, mesajul nu exprim doar opinii, ci reflect i sentimentele, i tririle sufleteti ale celor care
comunic. Limbajul este emoional i abund de coduri personale care au semnificaie doar pt. persoanele
implicate n comunicare.
Stilul solemn-protocolar. Are ca trstur specific cutarea minuioas a acelor formule de adresare,
a cuvintelor i expresiilor care sunt menite s confere comunicrii o not evident de ceremonie, aceasta
fiind la rndul su solicitat de mprejurri deosebite i urmrete exprimarea unor gnduri i sentimente
grave, mree, profunde etc.
Stilul beletristic. Specificitatea acestui stil de comunicare const n aceea c potrivit acestuia, pe
parcursul comunicrii, informaia capt o varietate mare de sensuri, fiind acel stil de comunicare care
folosete dicionarul limbii n totalitatea sa.
Stilul tiinific. Pe parcursul comunicrii se apeleaz de foarte multe ori la forme de deducie i
inducie a raionamentelor, ignorndu-se ntr-o mare msur sensibilitatea i imaginaia pe parcursul
comunicrii.
Stilul administrativ. Este un stil funcional care are ca i element definitoriu prezena n coninutul
comunicrii a unor formule clieu n baza crora se realizeaz comunicarea la nivel de organizaie sau
instituie.
Stilul publicistic. Abordeaz o mare varietate tematic, fapt ce l apropie de stilul beletristic, dar l
deosebete de acesta prin faptul c el pune accent pe informaie i nu pe forma de prezentare, el avnd ca
principal scop o informare ct mai bun a auditoriului.
Stilul de comunicare managerial. Este acela potrivit cruia mesajul managerului are un impact ct
mai puternic posibil asupra auditoriului. Acest stil de comunicare trebuie s aib ca i efect activarea
eficienei i eficacitii persoanelor subordonate, angajarea acestora n cadrul problemelor afectate de
activitatea desfurat cu scop informativ sau de atingere a obiectivelor.
Formele de comunicare oral

Comunicarea oral derulat la nivelul oricrei organizaii poate mbrca urmtoarele forme: monolog,
conferin, expunere, prelegere, relatare, discurs, toast, alocuiune, povestire, pledoarie, predic,
intervenie, dialog, dezbatere, seminar, interviu, colocviu.
Monologul. Emitorul nu implic poziia activ a receptorului, aceast form a comunicrii avnd un
feed-back, chiar dac comunicarea nu se adreseaz unui public anume i de cele mai multe ori are n
vedere comunicarea cu eul personal (sinele).
Conferina. E de dou feluri: clasic i cu preopineni.

Comunicarea clasic presupune o adresare direct public, n care cel ce susine conferina evit s
enune propriile judeci de valoare, rezumndu-se s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre
care confereniaz.
Comunicare cu preopineni este aceea n care, n cadrul unei comunicri, se prezint mai muli
confereniari care pot prezenta idei diferite (uneori chiar contrare) pe aceeai tem. Conferina cu
preopineni poate fi clasificat n: conferin cu preopineni regizat i conferin cu preopineni spontan.
Expunerea. Se desfoar sub forma unui discurs care angajeaz n procesul de comunicare n mod
explicit personalitatea, opiniile i sistemul de valori ale aceluia care vorbete i transmite propriile preri
n legtur cu mesajul transmis.
Prelegerea. Publicul care asist la o prelegere a avut posibilitatea n prealabil s culeag i s
sistematizeze informaii n legtur cu tema comunicrii. Prelegerea presupune un nivel de abordare mai
profesional al informaiei comunicate, nefiind necesar ca pe parcursul derulrii acesteia s existe o
perioad de introducere sau de acomodare cu subiectul comunicat.
Relatarea. E forma de comunicare oral prin care se face fie o decodificare a unei informaii primite n
prealabil, fie o dezvluire, fie o prezentare a unui subiect analizat n prealabil, care, toate acestea, au
legtur cu anumite realiti obiective a unor stri de fapt etc. Relatarea e acea aciune care se realizeaz
fr implicarea celui care particip la comunicare, fiind astfel ferit de subiectivism i de implicare
personal.
Discursul. Cea mai evoluat i pretenioas form a monologului care presupune emiterea,
argumentarea i susinerea unor puncte de vedere argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a
unor idei inedite, care exprim un punct de cotitur n evoluia unui domeniu de activitate.
Toastul. Acel tip de comunicare oral care se realizeaz cu prilejul unor evenimente deosebite. Se
caracterizeaz prin faptul c nu trebuie s depeasc 3-4 minute, iar pe parcursul acestei comunicri, se
face n permanen apel la emoionalitatea auditoriului.
Alocuiunea. Reprezint o intervenie din partea unui vorbitor ntr-un proces comunicaional, avnd
drept scop prezentarea unui punct de vedere propriu. Nu trebuie s depeasc 10 minute.
Povestirea. Forma cea mai ampl a comunicrii orale n care se folosesc cele mai variate modaliti de
transmitere a mesajului, fcndu-se ntotdeauna apel la imaginaie, la emoie i cunotine anterioare.
Subiectivitatea emitorului e prezent din plin, personalitatea acestuia, lsndu-i amprenta asupra
formei i stilului mesajelor transmise.
Pledoaria. Este asemntoare ca form i funcie cu alocuiunea. Se difereniaz de alocuiune prin
faptul c prezint numai puncte de vedere proprii.
Predica. O modalitate de comunicare oral n care posibilitile de contraargumentare i manifestare
critic sunt reduse sau chiar nule. Este specific instituiilor puternic ierarhizate.
CAPITOLUL 6
NEGOCIEREA FORM A COMUNICRII N AFACERI
6.1. Conceptul de negociere
Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le
deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase
atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s
rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor

interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de
diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele
complexe pe care acestea le presupun.
Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c
realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile
participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai
multe probleme aflate n discuie.
n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, n funcie de poziia de
pe care acestea sunt abordate. Desigur, n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept
forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n
general i comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat.
n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii
la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit
drept "o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice,
culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".
Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii
sau alte legturi directe sau indirecte". Circumscriind negocierea n domenii specifice de
activitate, definirea acesteia este tot att devariat.
Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete noiunea de
negociere colectiv, aceasta este prezentat n sensul de "tratative multilaterale cu privire la
probleme de interes comun", n timp ce Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept
prin prisma importanei negocierii n acest sector de activitate, respectiv "functie central a
diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a
diferendelor i conflictelor internaionale, independent de natura i amploarea acestora".
Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n particular, negocierile
trebuie privite n sensul de "tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur
cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale".
De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau
indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine
reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns
cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un
asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman.
De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite
necesiti umane.
n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma
principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri,
consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei
nelegeri.

6.2. Principalele caracteristici ale negocierii
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care
este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele
caracteristici:
procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei

comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai
datorit faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a
comportamentului uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput
reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament
determin rezultatul negocierii, neputnd fi ns ignorat contextul social n care acestea se
desfoar, negociatorul reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean;
negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea

confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar
ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea
se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin
procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;
negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea

intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat
a unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu
sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se
consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au
nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt,
prezentarea argumentelor, dar i ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei
judeci, pe ct posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei
implicai n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este deci dat de modul n
care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participanilor. Practica negocierilor
arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori,
negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri
comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere
un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acesteia.
negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att

satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie
de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii
reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor
individuale n realizarea scopului propus.
n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare

urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n
care negocierile se desfoar uor, fr probleme.
n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea
echilibrului, pe care l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune.

6.3. Funciile negocierii
1.
2.
3.
4.
Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii:

reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea
echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate;
schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile
economice;
decizia, fondat pe interactivitate i nelegere;
rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,
sociale, economice, politice, culturale, internaionale).
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale
Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de elemente ce reacioneaz n mod

interactiv. Aceste elemente formeaz un cmp de fore n cadrul cruia se va forma dinamica
derulrii negocierii.
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica negocierii:
obiectul
contextul
miza
asimetria de putere (raportul de fore)
negociatorii, considerai n sensul relaiei lor impersonale i psihosociologice, altfel
spus: confruntarea comportamentelor lor.
1.
Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat. Obiectul
depinde n principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) i
este mai mult sau mai puin complex, mai mult sau mai puin divizabil n puncte de negociere, mai
mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai puin "calitativ" (clauze, principii etc.) n
funcie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe
de o parte, el poate avea doar o idee vag despre ceea ce se va negocia, iar pe de alt parte
poate avea obiective mascate, gnduri ascunse cu care va porni negocierea).
2.
Contextul - Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna ntr-un context. Contextul
include att mediul global al negocierii (de exemplu condiiile politice, economice, sociale, culturale
etc.), ct i circumstanele particulare (loc, climat), de importan deloc neglijabil pentru
continuarea evenimentelor. Contextul conine i o dimensiune istoric: antecedentele care au
structurat relaia. Abilitatea negociatorului const - ntre alte elemente - n identificarea n
context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezent.
3.
Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o greutate") asupra ansamblului de
interese, preocupri, nevoi, ateptri, constrngeri i riscuri resimite (mai mult sau mai puin
explicit) de negociatori.
Una din trsturile dominante ale negocierii o constituie faptul c aceasta reprezint
efortul fiecreia din pri de "a-i promova" sau de "a-i apra interesele", de a rspunde unor
"preocupri", de a atinge "obiective", ntr-un cuvnt de a satisface aspiraii i nevoi. ntr-o

negociere, miza corespunde n principal noiunii de "raport", adic confruntrii sau comparrii
ctigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.
4.
Asimetria de putere (raportul de fore) - Negocierea aduce fa n fa actori, fiecare
avnd anumite resurse i atuuri, precum i vulnerabiliti i elemente de slbiciune. Confruntarea
acestor puteri nete formeaz raportul de fore ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia
sau alteia din pri (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar exist o simetrie perfect ntr-o
negociere. Puterile mobilizate de negociatori creeaz un raport de fore n negociere.
Raportul de fore reprezint situaia la un moment dat a capacitii relative pe care o are
fiecare din pri de a influena strategia i comportamentul prii adverse.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forei intrinseci a
poziiei sale dat de capacitatea de a o pune n practic. Fora rezult din mijloacele mobilizabile
i credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum i din maniera n care atuurile sunt
folosite cu bun-tiin n negociere.
Exist cinci resurse pe care trebuie s se bazeze negociatorul pentru a-i spori puterea:
a.capacitatea de a exercita n mod direct sau indirect o presiune asupra prii adverse (de
exemplu ameninri credibile, ultimatumuri mplinite);
b. capacitatea de a "recompensa partea advers (avantaje acordate sau promise,
contrapartid i compensaii etc.);
c.valoarea "normativ" a poziiei sale, adic fora de convingere a cererilor i ofertelor sale
legate de dispozitivul normativ sau instituional. O cerere avnd "putere de lege" este
generatoare de putere ntruct se sprijin pe un dispozitiv relativ stabil a crui contestare
este delicat i complex. De asemenea, "evidena" sau "oportunitatea" unei pretenii,
conformitatea sa cu uzanele, caracterul su logic i raional sunt surse ale puterii
normative. Un negociator a crui poziie se bazeaz pe o cunoatere aproape complet a
faptelor i pe "logica" ce leag poziiile i faptele dispune de un instrument valoros de
putere.
Cu toate acestea, puterea normativ este relativ. Ea nu are valoare dect dac
negociatorii abordeaz negocierea avnd "reguli de joc" aproape identice, ntruct faptelor li
se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o alt interpretare a faptelor, "negocierii
raionale" i se poate opune "negocierea ideologic" sau "afectiv", logicii i se pot opune
contradiciile date de realitate, iar raionalitii i se pot opune imaginarul sau
iraionalitatea. n plus, puterea - fiind o relaie - nu are valoare dect dac este perceput
de partea advers (aceasta fiind legat de calitile interlocutorului i de credibilitatea pe
care i-a cldit-o).
d. capacitatea de a provoca intervenia mediului sub forma unor evenimente oportune,
sprijinul unor teri (formarea de coaliii i aliane) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Aceast capacitate de a organiza mediul n favoarea sa este deosebit de important ntr-o
negociere.
e. capacitatea de a deine ascendentul n negociere, adic aplicarea efectiv a artei

negociatorului. Prezena, reputaia, credibilitatea i soliditatea, maniera de aciune,
cunoaterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina i de a conduce o
dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistena
la uzur i la stres, talentul de a argumenta i de a obine o soluie favorabil, toate aceste
caracteristici sunt tot attea mijloace prin care negociatorul i formeaz ascendentul n
negociere.
Puterea negociatorului este deci compus din date rezultate din faptele concrete, dintr-un
anumit rspuns al mediului i din capacitatea de a fi eficace n negociere. Ceea ce caracterizeaz
aceast putere este dozarea utilizrii celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London
Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstreaz
relativitatea noiunii de putere ntr-o negociere:
- puterea depinde de timp (moment), de context i de circumstane;
- ea nu este niciodat absolut, ci relativ n raport cu o alt persoan sau un alt grup;
- este limitat (ntruct poate fi neutralizat), dar aceast neutralizare poate fi lent i
costisitoare;
- ea antreneaz costuri importante n termeni de energie i resurse mobilizate;
- este considerat ca un mijloc i nu ca un scop.
Jocul de putere ntr-o negociere genereaz deci un raport de fore ntre prile adverse care
este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport i evoluia sa sunt eseniale n
dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecuaia raportului de fore.
RF = (XA XB) + (YB YA)
unde:
RF = raportul de fore
XA = punctele forte ale negociatorului A
XB = punctele forte ale negociatorului B
YB = punctele slabe ale negociatorului B
YA = punctele slabe ale negociatorului A
Dac RF este pozitiv, negociatorul A deine un raport de fore dominant. ansele de a
ncheia cu succes aciunea i sunt superioare fa de negociatorul B.
n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul,
experiena, nivelul intelectual, informaiile etc.
De reinut c raportul de fore variaz n cursul negocierii n funcie de datele noi care apar
i c, uneori, poate fi chiar inversat datorit unui element nou, cum ar fi o informaie esenial
obinut n timp util.

5. Negociatorii - relaiile i comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica relaional care se instaleaz i se dezvolt
ntre pri, care rezult din confruntarea comportamentelor lor.
Muli specialiti acord acestui aspect relaional o importan crucial : multe tehnici i tactici se
bazeaz pe impactul pe care se presupune c acestea l vor avea asupra derulrii negocierii.
6.5. Tipologia negocierilor

n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate
realiza dup mai multe criterii:
a. n funcie de felul tranzaciei:
de vnzare - cumprare
de cooperare
de service
de transport, asigurri
arbitraj valutar
turism
de burs
b. Dup obiect negocierile pot fi clasificate n:
de bunuri de consum
mijloace de producie
materii prime
maini i utilaje
alimente
c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi:
ntre grupri economice
ntre grupri economice i guvern

- nivel macro
interguvernamentale
ntre guverne i firme
ntre firme
- nivel micro
De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de

acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea
cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental,
negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate n urma
negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creaz cadrul derulrii unor negocieri la
nivel inferior, microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la nivel
microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi nelegeri.

d. Dup scop negocierile se mpart n:
pentru noi tranzacii
de prelungire
de modificare
de normalizare
e. Dup numrul de participani implicai n derularea negocierii acestea pot fi:
bilaterale
plurilaterale(triunghiulare etc.)
multilaterale
n perioada actual se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale,
aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan
f. Dup modul cum se poart:
-fa n fa
directe
-prin coresponden .
-prin telefon
indirecte - prin intermediar
n timp
- succesive
- simultane
g. Dup orientare:
negocieri predominant cooperative (integrative)
negocieri predominant conflictuale (distributive)
Negocierea predominant cooperativ (integrativ) - este orientat spre respectarea
aspiraiilor negociatorului astfel nct partea advers s poat considera rezultatul de
asemenea ca fiind satisfctor. Ea urmrete prin urmare meninerea i consolidarea calitii
relaiei dintre parteneri; este orientat n sensul solidaritii reciproce i nu al antagonismului.
Negocierea integrativ poate conduce la modificarea obiectivelor particulare i a prioritii
lor, tinznd spre obiective apropiate de interesul reciproc.
Negocierea predominant conflictual (distributiv) vizeaz diferenierea interlocutorilor
n funcie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sum nul, ea determin
protagonitii s vrea s fie ctigtori, pentru a nu fi nvini, ns, fiind totui o negociere, ea se
oprete acolo unde ncepe confruntarea (cutarea ctigului total i a supunerii complete a
celuilalt, altfel spus impunerea unei soluii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). n acest fel
negociatorul distributiv nu provoac ruptura, ntruct nu trebuie s distrug o relaie pe care o
consider inevitabil, oportun sau necesar i poate chiar util i benefic n anumite
circumstane.
Distincia realizat ntre cele dou tipuri de negocieri trebuie replasat n cadrul mai
general al sistemelor de decizie, n particular al sistemelor nfruntare - rezolvarea problemelor .

6.6. Organizarea negocierilor
.1. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu
eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.
n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de
nelegere i nelegerea nsi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele :
a)
prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd
partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor
probleme. O asemenea etap va cuprinde:
activiti de pregtire i organizare a negocierilor;
culegerea i prelucrarea unor informaii;
pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor;
b)
negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului
prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de
interes comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris,
ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este
etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare
parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i se fac
oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele
concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a dorinelor
i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat, continund cu
examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe
variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s
porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i invini, abia la sfritul
negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt, reprezint ncheierea propriu-zis a
procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de negociere, d
dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor.

Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv:
prezentarea ofertelor i contraofertelor;
prezentarea argumentelor i contraargumentelor;
utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluii de compromis;
semnarea documentelor;
c)
postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce
vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup
semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la:
greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la

semnarea contractului;
eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

contractului;
rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;

soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a
negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu
cele scontate. Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele
mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare;
d)
dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de
armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a
protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele
unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui,
pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n
care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i
economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea
discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere.
2. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia
O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea
echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile
complexitii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluri,
argumentaii, contraargumentaii, explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s
rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai
multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii diverse, este nu numai
recomandabil, ci i obligatorie.
Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia
(de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a
negocierii), ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind
condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea
activitii desfurate.

Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp, n linite, fr
grab, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu,
este indicat s se aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i
obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe
care se conteaz.
Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea
problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizatiei de la care provin, ct i
n cadrul achipei propriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei de
negociere este sincronizarea activiilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o
coordonare adecvat.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel,
componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se
eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de pareri care pot aparea n
echip.
O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, care s permit
creterea sau reducerea membrilor, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte,
posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de alt
parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri.
La alegerea conductorului echipei se recurge la urmtoarele dou criterii:
abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia

este comercial sau tehnic;
gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe

parcursul negocierilor.
Formaia liderului nu este important, ntruct acest rol poate fi foarte bine jucat de
persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei, ns el trebuie
s aib suficiente cunotine despre toate problemele implicate n negociere - comerciale,
tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie valoroas la
fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor
echipei de negociere i ale celorlali specialiti atrai pe parcursul negocierilor.
Sarcinile liderului sunt:
s selecioneze membrii echipei;
s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe membrii echipei care s
susin punctul su de vedere;
s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor;
s finalizeze i s semneze contractul;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii.

n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie ca permanent s susin
moralul colegilor i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe
care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens.
Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att de capacitatea individual
a fiecrui membru, ct mai ales de felul n care ei funcioneaz mpreun.
a.
b.
c.
d.
Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit:

comercial: pre, politic comercial, livrare, transferul riscurilor i cheltuielilor etc.;
tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service;
juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
financiar: condiii de plat, asigurare, credit, garanii.
O echip de negociere poate fi constituit din membri permaneni i din specialiti atrai pe
msur ce se ivesc probleme deosebite.
n afara calitilor profesionale i a pregtirii de profil, la selecionarea membrilor echipei
trebuie s se in seama de abilitatea de negociator a persoanei n cauz i de o serie de caliti.
Marile companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni, pregtii n
prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa zisele "TIGER TEAMS") care reprezint o
combinaie de experi negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora le revine sarcina de a
salva situaii extrem de grele.
Definirea rolurilor din echip
Fiecare echip de negociere reclam interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul
mers al negocierilor: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Mintea Limpede. Se pot adopta i
alte roluri n funcie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o
persoan - de multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri, care-i reflect de fapt
propriile trasaturi de caracter.
O strategie bun presupune desfurarea optim a personalului, trebuind s se decid
asupra rolurilor i rspunderilor pe care trebuie s i le asume membrii echipei: Se pricep mai
bine s asculte dect s vorbeasc? S-au mai ntlnit cu membrii opoziiei? Sunt extrovertii?
3. Mandatul echipei de negociere
Const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea
companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i
care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul.
Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul firmei. Coninutul
mandatului trebuie:
a) s precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
b) s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de
rezolvat acestea;
c) s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaz s fie

discutate;
d) s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul
minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, credit, calitate, service, modaliti de
plat, transport etc.;
e) s stabileasc cile prin care se poate comunica;
f) s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora,
programul de desfurare).
Avnd n vedere coninutul su, este evident faptul c mandatul de negociere are un
caracter secret.
4. Agenda negocierii (ordinea de zi)
Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util pentru a orienta
desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urmrite.
Dup clarificarea obiectului tranzaciei, aspectele acesteia se negociaz pe rnd, ntr-un
sistem "combinat" n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerare
provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor
pri n ansamblu.
Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de Iucru convenit ntre
pri. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului
obiectului de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporit, se profileaz
ase genuri de activiti :
dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate;
dezbateri referitoare la condiiile comerciale;
dezbateri referitoare la condiiile de plat;
dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia;
dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (ZAP)

Un negociator are, de regul, trei "poziii" sau modaliti de fixare a unor valori
corespunznd unui obiect (sau punct) de negociat. Aceste valori exprim mrimea preteniilor
sale n termeni de cereri (exigene, revendicri) sau n termeni de oferte (ceea ce este gata s
acorde).
n primul rnd, exist poziia afiat la nceperea negocierii. n ciuda influenelor culturale
sau a factorilor de circumstan care explic marile variaii ale mrimii relative a acestor poziii,
s-a constatat c n general ea este formulat astfel nct s asigure o "marj de manevr"
suficient, uneori foarte mare, iar alteori relativ redus.
Dei fixarea nivelului poziiei de plecare rspunde unor necesiti tactice, negociatorul nu
are libertate deplin n acest sens: o poziie prea ridicat (n raport cu anumii termeni de
comparaie: poziiile negociatorilor concureni, precedente, analogii, date obiective sau

conjuncturale, norme etc.) poate fie s-l discrediteze pe negociator, fie s provoace o rigiditate
imediat a prii adverse (care poate merge pn la ncetarea discuiilor).
Adoptarea unei poziii afiate care este foarte departe de ateptrile i inteniile reale ale
actorului nu este ns o form de dezinformare sau o lips de integritate, ntruct negocierea
este o activitate marcat structural de incertitudine i risc i de o anume doz de ambiguitate.
Ea nu poate progresa dect prin transformarea poziiilor astfel nct s se apropie gradual de
interesele reale. Este deci necesar maleabilitatea. De aceea exist o regul nescris, dar
universal admis potrivit creia "este legitim pentru negociator s afieze poziii de plecare care
nu-i prejudiciaz n mod necesar micrile viitoare".
n unele cazuri, poziiile afiate pot rmne aproape neschimbate pe tot parcursul
negocierii, neavnd anse de succes dect n anumite condiii: reformularea obiectului,
renunarea la anumite probleme, lrgirea ofertei etc.
A doua poziie, aflat la cealalt extrem (a scrii) este numit: punct de rezisten/punct
de ruptur (n englez, rezervation price).
Este vorba de pretenia minim care, dac nu este respectat, l va determina pe
negociator s prefere s ias din joc dect s consimt s depeasc aceast limit, aceast "
linie de ultim rezisten ".
Negociatorul trebuie s abordeze cu mare pruden conceptul de punct de ruptur
(uneori putnd avea n vedere chiar un interval de ruptur) n pregtirea negocierii.
Exist i o a treia poziie, intermediar ntre poziia afiat i punctul de rezisten,
numit poziia realist / ateptat. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce
crede c poate obine, innd cont de dorina (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o
soluie reciproc acceptabil.
Dac primele dou poziii se stabilesc n funcie de interesele i strategiile proprii, poziia
realist depinde n principal de confruntarea de interese, de fore i de atitudini ale forelor
implicate al cror joc este dificil de anticipat perfect naintea nceperii discutiilor.
Determinarea ZAP ajut la prefigurarea soluiei negocierii precum i, ntr-o anumit
msur, la anticiparea derulrii acesteia i a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea
ajut la rezolvarea prealabil a dou probleme majore:
prima se refer la anticiparea i analizarea (pe msura derulrii negocierii) poziiilor PRO
(poziia realist sau obiectiv) i PR (de rezisten) ale prii/prilor adverse.
n acest sens, faza de informare, de explorare i testare reprezint un moment-cheie n
care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, avnd posibilitatea de a le
corecta n funcie de observaiile fcute pe parcurs.
a doua problem este cea a fixrii prioritilor i, la fel ca i n cazul precedent,
posibilitatea de determinare a acestora este uneori facil pentru sine, dar mult mai dificil n

cazul partenerilor.
Conceptul de cea mai bun alternativ n caz de absen a acordului (AAA sau 3A )
Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bun
alternativ a unui acord negociat. Fisher i Ury au propus evaluarea unei negocieri prin
confruntarea continu cu cea mai bun alternativ n raport cu coninutul acordului posibil i
n raport cu absena acordului.
Aceast noiune exprim foarte bine esena negocierii care este o activitate voluntar i
"oportunist". Ea reprezint i un ghid preios pentru negociatorul n aciune, ntruct poate servi
ca punct de referin pentru orice iniiativ sau micare pe care o are n vedere n timpul
derulrii negocierii. n fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt
unghi: cel al costului de oportunitate global.
n aceste condiii, nu este de mirare c unii consider situaia 3A ca fiind unul din
elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta
pentru a obine ctiguri i formarea unui acord. n acest ansamblu, situaia 3A fixeaz "limitele
negocierii", ntruct aceasta nu este un scop n sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop,
i anume: dou sau mai multe pri convin s gseasc mpreun o soluie, prefernd n aceste
sens decizia comun iniiativelor unilaterale.
6.7. Modaliti i tehnici de argumentare
n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca finalitate
convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener i
organizeaz expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare n procesul comunicrii cnd se dorete "construirea" n mintea altei
persoane a unor convingeri care s declaneze un anumit comportament sau aciune. Scopul ei
final este obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat.
Regula de aur a argumentrii: const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput
tot ce are de ctigat el din tranzacii.
Argumentarea se poate prezenta sub dou forme:
form activ:
form defensiv.
Forma activ cuprinde:
- convingerea (apropiere intelectual)
- persuasiunea (apropiere intelectual + afectiv)
Pentru a convinge, este necesar s aduci probe pentru a antrena adeziunea i
asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea
unei credine, sprijinindu-se n particular pe "raiune" i afectivitatea celui care trebuie lmurit.
Persuasiunea poate consta n acelai timp n

-
"a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritar),

"a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberal)
"a insinua" (persuasiune manipulatoare).
Convingerea i persuasiunea utilizeaz "raionamente", cele mai utilizate fiind: explicaia,

analogia, inducia logic, deducia, ipoteza, alternativa i paradoxul.
Argumentarea defensiv se bazeaz n principal pe utilizarea obiectrii. Aceasta
presupune nerecunoaterea "adevrului" sau a validitii argumentului advers, deci contestarea
sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obieciuni de principiu, obieciuni sub form
de scuze, obieciuni de detaliu i false obieciuni.
Exist trei modaliti de abordare a argumentrii:

a. abordarea logic - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiz, sintez,
generalizare.
b. abordarea afectiv - apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de a simi
evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa.
c. abordarea combinat - pornete de la enunarea tezei ntr-o form care s trezeasc
interesul partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu
respingerea contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure
adeziunea emoional a partenerului.
Regulile de tehnic a argumentrii
1. regula stabilizrii: afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse n
discuie;
2. regula continurii: aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord
minim, altfel discuia nu poate avansa;
3. regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente, spre a
se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte;
4. regula limitrii ntrebrilor i a solicitrilor de justificri privind poziiile avansate.
Aceasta trebuie s nceteze n momentul acceptarii propunerilor partenerului;
5. regula nelegerii - trebuie s existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei
doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor - dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus
acordul, este preferabil s se stabileasc o alt ordine;

7.
regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin

substituirea lui cu argumentele componente.
Planul de argumentare
Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan, care trebuie s aib n
vedere:
enunarea concluziei;
clarificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat
prezentarea justificrilor i raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere

logic i al impactului psihologic;
identificarea problemelor i anticiparea obieciilor;
gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii.
Metode de argumentare
1.
Metoda RAPIDE
R - pentru a rezuma ateptarea clientului
A - pentru a se meniona avantajul caracteristicii produsului
dumneavoastr
P - desemneaz confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj
I - reprezint interesul pentru acest avantaj
D - desemneaz diferenierea n raport cu concurena
E - fiind evaluarea convingerii clientului
Metoda prezint avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rmne greu de
aplicat n practic.
2.
-
Metoda CAB
fiecare produs are mai multe Caracteristici
fiecare caracteristic are mai multe Avantaje
fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se ntmpl frecvent ca vnzatorii s-i centreze argumentaia mai mult asupra

caracteristicilor unui produs dect asupra avantajelor sau beneficiilor sale. n fond, clientul este
incitat de beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de caracteristicile pe
care le are.
6.8.Tipuri de negociatori
Negocierea este att un demers tiinific, sistematic i metodologic, ct i o art, dar i o
intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia.
n noiunea de aptitudini trebuie incluse inteligena, memoria, gndirea, imaginaia,
observarea i atenia, iar cnd vorbim de temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea

deciziei, flexibilitatea, educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea.
Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i
stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din
echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare,
inconsecven, nerbdare, agitaie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac
asemenea indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate.
n contextul celor prezentate, n practica negocierilor s-au conturat, n principal,
urmtoarele tipuri de negociatori:
a)
b)
c)
d)
autoritar:
este pasionat de activitatea desfurat;
are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile
partenerului;
este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ;
pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce
face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea;
cooperant:
este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist;
are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi
momentele conflictuale;
este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i
gsirea unor soluii conciliante;
este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un
partener ideal de echip, dar i de negociere;
permisiv:
nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins;
are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele;
accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive;
nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori;
de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii;
creativ:
este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un organizator eficient;
nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de
foarte multe ori, cu soluii concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n

practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli
dintre negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.
1. Negociatorul integrativ

Dei este deschis i conciliant, nu este totui un negociator prea puin ferm. O suplee
excesiv ar fi caracteristic mai degrab unui negociator apatic i moale, tinznd s
abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate n ce
privete scopurile, preocuprile i aspiraiile majore i suplee n cutarea soluiilor reciproc
acceptabile.
2. Negociatorul distributiv
D dovad, din contr, de rigiditate n ceea ce privete att scopurile i aspiraiile, ct i
cutarea soluiilor.(vezi anexa3)
Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia
se comport determin n mod concret existena unei multitudini de tipuri sau stiluri de
negociatori i a unui mare numr de genuri de negocieri.
Exist patru categorii principale de comportamente:
1.
cooperare sau atitudine panic
2.
conflict sau adversitate
3.
afectivitate sau emotivitate
4.
demagogie sau manipulare
Se degaj astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentai schematic printr-un
cerc n care fiecare raz reprezint un tip specific.
n afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaz i alte raze reprezentnd
fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv,
fiecare avnd o dominant cooperant, conflictual, afectiv sau demagogic).
n cursul unei ntrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii n funcie de temele
abordate. De exemplu, negocierea conflictual poate apare n momente n care actorii
abordeaz subiecte sensibile cum ar fi preul, termenele de plat sau comparaiile n raport cu
concurena.
3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru c negocierea lui se nscrie
n cadrul formulei "nvingtor-nvingtor" n care toate formele de demagogie, de conflict sau de
alt natur sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaz pe o voin real de a reui i pe
respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. Este un generator de relaii bune pe
termen scurt, mediu i lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de fore, apr interesele
negociatorilor i acioneaz ntr-un cadru de ncredere total. Experiena arat c toate relaiile
comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un
parteneriat fiabil i solid, pentru c sunt bazate pe negocieri sntoase i pe interese reciproce
convergente.

A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit numr de reguli cum
sunt: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a
ajunge la un aranjament pozitiv.
4. Negociatorul afectiv
Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de
moment. Departe de a fi raional i pragmatic, el acioneaz n funcie de afinitile sale i de
gradul de afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei
cumprri sau exprima un refuz, fr un motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se
bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat i adversitate,
precum i pe prietenie i respingere. Folosete des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav,
extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil etc.
Este ntr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bun de a-l combate este s-i
ptrunzi n universul afectiv. Este inutil s-l contrezi pentru c se va indigna. Nici demagogia nu
va fi eficient n cazul su. Modul cooperant se poate dovedi n schimb valabil, cu condiia s fie
abordat cu suplee i treptat.
5. Negociatorul conflictual
Este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei. Nu este neaprat
demagog, ci s-a obinuit pur i simplu s ipe mai tare pentru a arta c are dreptate, s
foloseasc antajul sau ameninarea, s renune cu uurin la dialog i s abuzeze de raportul
de fore.
Strategic, cile cele mai bune de a face fa unui negociator conflictual sunt fie s fii i
mai "conflictual" dect el, fie s-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie s i te supui
provizoriu pentru a ctiga negocierea.
6. Negociatorul demagog
n lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz
n spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii.
n faa unui demagog, posibilitile de a ctiga sunt n acelai timp numeroase i
restrnse. Numeroase, pentru c tacticile i tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dac
vrei s adopi acelai comportament ca i demagogul. Restrnse, pentru c n afar de folosirea
acelorai atitudini nu rmne dect utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperant,
conflictual i afectiv.
6.9. Confruntarea personalitilor n procesul negocierilor

n procesul negocierii tranzaciilor de afaceri se confrunt personalitatea indivizilor
participani, balana ctigurilor nclinnd de partea celor mai bine pregtii. Abordarea temelor
are un caracter normativ i altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus n
discuie se cere a fi fundamentat economic, logic i legitim, fr a se cdea n extrema naivitii
dezvluirii intimitii interesului comercial.
De la bun nceput se va avea n vedere c factorul dominant care impune la masa
negocierilor selectarea adevrurilor comerciale este legea economic obiectiv a concurenei.
Lupta pentru un pre mai bun este legitim, atunci cnd se duce cu mijloace corecte. De fapt, o
lupt pentru un pre mai bun nseamn, nainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ
superior, nseamn a te integra n dinamica progresului tehnico-tiinific mondial.
n procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor, fiecare parte poate s
pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i contraargumente.
Nici o parte nu-i epuizeaz de la nceput toate argumentele, cel puin din punct de
vedere psihic. O astfel de epuizare ar nsemna naivitate i infirmitate comercial. Epuizarea
argumentelor se face n mod gradual, dup mprejurri, n corelaie cu contraargumentele
oponentului, n contextul tacticii i strategiei comerciale. Orice afirmaie va fi legat de aprarea
propriilor interese comerciale, va fi bazat pe o sinceritate relativ, impus, n scopul
contracarrii tacticii adoptate de oponent, fr a se considera poziia acestuia ca necinstit, ci
ca o poziie comercial fireasc n msura n care respect etica comercial.
n procesul negocierilor trebuie s facem distincie ntre actele deliberate pentru a obine
profituri maxime n detrimentul partenerului, bazate pe nelciune i actele care decurg n mod
firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat.
n confruntarea dintre oponeni se manifest mai multe categorii de atitudini
interpersonale.
1. Cooperarea
Cooperarea este atitudinea adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afacerile
tradiionale. Este atitudinea adoptat de firmele comerciale de reputaie, bine pregtite i
orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.
Negociatorul cooperant pornete de la premisa c trebuie s ncheie contractul pe care l
dezbate. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine de cooperare, reuita afacerii este n cea mai
mare parte asigurat de la bun nceput.
Cooperarea este atitudinea ideal care creeaz premise certe promovrii relaiilor
comerciale ntre partenerii n cauz.
2. Ostilitatea
Se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor oponeni. Este diametral opus
cooperrii. Fiecare partener se strduiete s-i impun punctul de vedere, n ciuda
inconsistenei argumentelor pe care le aduce. n situaia n care se declaneaz o competiie n
supraestimarea argumentelor proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup
supremaie, se ajunge la iritare, la eec.
Atitudinea de ostilitate l caracterizeaz pe negociatorul orgolios care face obstrucie la
interveniile oponentului. Este tipul de negociator btios, pripit, predispus s ntrerup

expunerea partenerului, care aduce obieciuni destructive, uneori dramatizante, care nu de
puine ori devine furios i ncpnat. El nu admite nici un fel de compromis i transform
negocierile n ceart.
Soluia cea mai bun n faa unui asemenea personaj const n adoptarea unei atitudini
de calm, de tcere, de evitare a intrrii n jocul de ceart. Se va atepta ca oponentul s
oboseasc, lucru ce se ntmpl de cele mai multe ori. Adic, n faa unei asemenea manifestri
iraionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adpost prin tcere, pn la
exasperarea actorului agresiv, care n mod fatal va comite grave greeli.
3. Dominaia
Atitudinea de dominaie este adoptat de negociatorul care are o multitudine de
posibiliti de a ncheia afaceri cu firme din diverse ri, n mprejurri n care piaa i este
favorabil. Este o atitudine n aparen fireasc, de care ns un bun negociator niciodat nu
abuzeaz. El i respect inuta de sobrietate i corectitudine, cutnd s beneficieze de
conjunctura favorabil ntr-un mod abil, dovedind diplomaie i rafinament comercial. Beneficiind
de rolul su dominant, pe care i-l ofer piaa, se va strdui s obin maximum de avantaj fr
a-i subordona i umili partenerul i fr a-l ruina.
4. Pasivitatea
Pasivitatea este indicat ca metod de aprare n negocierile n care oponentul adopt o
atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o arm puternic, subtil i eficace, foarte
derutant n jocul negocierilor declanat n mod neprincipial de ctre unul din negociatori. n
cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, devine o arm foarte
periculoas, destructiv ce se soldeaz cu un eec total, ori de cte ori se cronicizeaz.
Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la complicarea
negocierilor i la consumarea inutil a timpului. Indiferentul se declar, n aparen, de acord cu
toate argumentele oponentului su, dar pn la urm nu este de acord cu nici unul. De cele mai
multe ori, el adopt o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent s-i epuizeze toate
rezervele de argumente. n final, el prsete etapa de indiferen i trece la ofensiv,
bineneles n msura n care interlocutorul su se complace n acest joc derutant. Un bun
negociator depisteaz de la nceput atitudinea de indiferen simulat i-l invit pe partener s
negocieze sau s amne discuiile. Totodat, el i va cuta parteneri serioi cu care s poat
negocia pe baz de cooperare.
5. Creativitatea
Alturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructiv, dar care trece
dincolo de limitele cooperrii fireti. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a
oponentului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri. El manifest
iniiativ n permanen pentru a nltura orice obstacol din calea negocierilor i de a se evita
situaiile de descurajare. Se nelege c o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de
negociatori de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de
a negocia.

6. Raionalitatea
Este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i respect reciproc. Pe primul plan se
pune calculul raional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifest n mod sobru,
raional, fr nici un exces de politee i afectivitate, urmrind s se afle n permanen ntr-o
stare de neutralitate i obiectivitate, n limite comerciale raionale. Fiecare manifest o ncredere
limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul partenerului su.
6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situaiile conflictuale

a. Factorii care determin natura atitudinilor interpersonale
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n contextul general al
pregtirii, experienei, comportrii echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii
eseniali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt urmtorii:
a)
Experiena ultimelor negocieri
n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent, experiena acumulat,
analizat i filtrat, poate constitui un factor important de orientare n definirea atitudinilor de
adoptat la noile negocieri, cu adaptrile impuse de specificul noului obiectiv i de situaia pieei.
b)
Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare
ndeplinirea corect a obligaiilor contractuale anterioare ntrete poziia negociatorului
i a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus s aib iniiativa, s adopte o
atitudine de cooperare i chiar de creativitate, Dimpotriv, nendeplinirea acestor obligaii l
situeaz pe o poziie inferioar n faa partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de
dominare promovat de ctre acesta.
El poate fi mpins pn la umilire, situaie din care poate iei numai n cazul noilor
interese majore ale oponentului i capacitii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaie
comercial, mai mult sau mai puin util.
c)
Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate,
voina lui fiind subordonat voinei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, n calitate
de specialiti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinndu-l s adopte atitudini
de conlucrare i aprare a intereselor ntreprinderii. Uneori, presiunea specialitilor, cnd este
fcut n limitele disciplinei i mandatului, poate duce la nlocuirea coordonatorului.
Toate manifestrile i rezultatele fiecrei edine de dezbateri sunt supuse zilnic analizei
i criticii colective. Cteodat se ntmpl ca presiunea specialitilor s fie neprincipial, din
cauze subiective sau din necunoaterea unor stri de lucru interdependente, de ansamblu. n
asemenea situaii, coordonatorul este obligat s dea lmuririle necesare i, n caz de nereuit,
s cear asisten superioar. nlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate
s se produc i n cazul n care se dovedete c el ntreine legturi neprincipiale cu oponentul
sau cu vreunul din membrii echipei acestuia.

b. Ieirea din situaiile conflictuale
n situaiile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i de creativitate, negocierile
se desfoar normal, pn la adoptarea consensului. De multe ori, diferii factori i anumite
mprejurri creeaz situaii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, pia agitat cu
schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral opuse, puternic influen a
factorilor politici etc.
Din situaiile conflictuale respective se poate iei numai recurgndu-se la minunata arm
a diplomaiei comerciale. Se cere mult ndemnare i abilitate, rbdare i sim de rspundere.
Se au n vedere cu precdere interesele majore de perspectiv, n pofida unor concesiuni de
moment, dar care s nu afecteze substanial rentabilitatea. Orice lcomie, determinat de
mprejurri conjuncturale, trebuie nfrnat spre a nu se periclita viitorul. Numai n extremis, n
situaii de excepie, cnd se dovedete c partenerul este ru intenionat, negocierile vor fi
abandonate, dar de aa manier, nct, cel puin formal, oponentul s nu poal aduce nici o
nvinuire.
Calea cea mai potrivit pentru ieirea din situaii conflictuale este aceea a adoptrii unei
atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului su. Substituirea poate s fie
camuflat sau fi. Oponentul va fi invitat s-l asculte pe negociatorul partener asupra felului
cum ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se avantajele ce i pot
reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la ea.
Simularea substituirii n rolul oponentului este bine s se manifeste pe tot timpul discuiilor
spre a se putea mai uor ptrunde n intimitile argumentelor i ale intereselor fundamentale
ale acestuia.
O alt cale de ieire din situaii conflictuale const n strnirea interesului i mndriei
echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii
demnitii lor. n mod abil, negociatorul va aciona de aa manier nct s-i determine colegii
de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, prin aducerea de argumente
fundamentale. Pe de alt parte, se va aciona n direcia atragerii specialitilor din echipa
oponent la elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor
comune, strnindu-le mndria de specialiti obiectivi, atunci cnd n reuniunile plenare apar
obstacole ce amenin cu blocarea.
CAPITOLUL 7
STRATEGII, TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia de negociere

Astzi, n marketing i n management, se vorbete mult despre strategie. n trecut,
cuvntul strategie a fost folosit timp ndelungat doar acolo unde era vorba de rzboi sau de
politic. n dicionarul Le Robert , cuvntul strategie este definit prin arta conducerii unei
armate, pn n momentul n care intr n contact cu inamicul. Ceea ce urmeaz dup intrarea
n coliziune a armatelor ine deja de tactic.

O alt definiie de dicionar consider strategia ca fiind partea tiinei militare, care
privete conducerea general a razboiului. n aceast a doua definiie, Hassan Souni propune
nlocuirea cuvintelor militare i rzboi cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obine :
strategia este partea tiinelor comerciale care privete conducerea general a negocierilor.
Aceast fraz poate fi o definiie formal, puin cam abstract, a strategiei de negociere. Practic,
vom ntelege de aici c strategia de negociere este un plan coerent de alegere i articulare a
unor tactici i tehnici, care asigur cele mai mari anse de realizare a obiectivelor.
Strategia este o linie de gndire care se poate dovedi valabil ntr-o situaie concret, dar
complet inaplicabil n multe altele. n toate cazurile ns, gndirea strategic este subordonat
obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung. Strategia poate fi
jucat sau dejucat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane i manifestri
impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci cnd tipul de
strategie ales nu este compatibil cu situaia concret sau cu stilul personal al negociatorului.
1. Etapele construirii strategiei
Prima etap: fixarea obiectivelor - Aceast etap este necesar pentru determinarea
strategiei. nainte de orice trebuie fixate obiectivele n mod precis, lsnd o marj de manevr
acceptabil. Obiectivele stabilite trebuie realizate i formulate n mod concret. Ele trebuie s in
seama de asemenea de obiectivele interlocutorului.
Obiectivele unei negocieri ar putea fi:
vnzarea la preul cel mai sczut pentru ctigarea unui client potenial;
acordarea unei marje mai largi unui client;
ptrunderea cu un nou produs la un client modest;
evitarea pierderii unui client important acordnd o concesie.
Etapa a doua: identificarea mijloacelor - Dup ce au fost fixate obiectivele i mizele
aferente, negociatorul trebuie s identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziie,
precum i pe cele ale interlocutorului su.
Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - n aceast etap este necesar

descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) n mai multe faze, pentru ca aplicarea
strategiei s fie mai uoar. De exemplu, dac obiectivul principal este introducerea la un client
potenial important, fazele strategiei i obiectivele adecvate pot fi:
faza prealabil: obinerea ntlnirii prin telefon;
prima ntrevedere: cunoaterea reciproc i crearea unei relaii ct mai bune;
a doua ntrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiv;
a treia ntrevedere: argumentarea vnzrii;
etapa final: ncheierea afacerii (vnzrii).
Este evident c n timpul derulrii acestor cinci etape trebuie cutate i stabilite tacticile i
aciunile cuvenite pentru sporirea anselor de reuit.

Etapa a patra: cutarea tehnicilor i tacticilor - Acum trebuie listate toate iretlicurile,
vicleugurile, tacticile i tehnicile posibile. Pentru fiecare faz a strategiei alese se vor nirui ct
mai multe tehnici i instrumente ajuttoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:
chestiunile care l intereseaz pe client;
un articol de ziar despre proprii concureni;
un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea i alegerea aciunilor - n acest stadiu trebuie gndite aciunile
cele mai eficiente, adic cele care au cele mai mari anse s genereze rezultate pozitive. Este
vorba deci de acele aciuni care permit trecerea ct mai uoar de la o faz la alta. Vor trebui de
asemenea prevzute tacticile alternative n cazul c cele prevzute eueaz sau nu corespund.
Etapa a asea: simulare i control - Este momentul trecerii n revist a strategiei n cele
mai mici detalii pentru a o putea controla. Aceast etap permite detectarea erorilor i
rectificarea lor.
Etapa a aptea: aplicarea - n aceast etap se trece la aplicarea progresiv a strategiei.
Oricare ar fi pregtirea negocierii, se poate ntmpla ca uneori s fie necesara schimbarea
tacticii n cursul negocierii, fie din cauz c aceasta nu a fost bine aleas, fie pentru c apar
brusc factori externi care modific datele de baz ale strategiei alese.
2. Reacii spontane
Reacia spontan ar putea fi neleas ca o desctuare brusc a furiei, a fricii, a
disperrii sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la
persoan, a unui abandon prematur i nejustificat, dar i a unei concesii generoase sau a unei
capitulri umile, tremurnd de team.
Atunci cnd suntem confruntai cu situaii conflictuale dificile, manifestm tendina
fireascarae a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient. Cnd adversarul atac dur, lovete
sub centur, sfideaz, uneltete, minte, se ncpneaz, ncolete, ridic tonul sau d cu
pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar e uor s cdem prad uneia
dintre numeroasele genuri de reacii spontane.
Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacii comportamentale impulsive merit un

scurt comentariu, adic:
- ataci sau ntorci lovitura (buldozerul)
- cedezi totul i capitulezi fr condiii (pap-lapte)
- evii, adic cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul
balt (evitantul)
- taci i nghii, adic i reprimi politicos nemulumirea sau ignori suferina (delicatul).
a) Buldozerul

Acest reacie este caracteristic mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive
i vindicative. Persoana manifest tendina de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama
de cele ale partenerilor. n acest scop, folosete toat puterea de care dispune, de toate cile i
mijloacele care conduc la nfrngerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ;
relaia ca atare este privit ca o competiie cu un singur ctigtor posibil.
Buldozerul lovete i calc n picioare sau opune loviturii o nou lovitur. Asta nseamn
c sunt buldozer i atunci cnd rspund atacului cu un contraatac, pltind cu aceeai moned i
aplicnd legea talionului (ochi pentru ochi i dinte pentru dinte). n fapt, comportamentul de
buldozer este efectul violent al unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului.
Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gndi o relaie doar n termeni de
victorie/nfrngere. Buldozerul crede ca cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard.
Acest comportament autoritar i agresiv este numit buldozer, pentru c demoleaz uor
i construiete greu. Buldozerul este mereu gata s spun ceva de genul : Eu am dreptate. Tu
te nseli. Nu sunt de acord. Ascultai-m pe mine ! Este aa cum v spun eu. Ba nu! Este o
prostie. Eu decid ce trebuie fcut.
b) Pap lapte
Este specific persoanelor moi sau pasive, care se supun pentru c adversarii sunt
percepui ca mari i tari. Pap-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mna
adversarului. i d deplin satisfacie, fr s cear ceva n schimb. nghesuit n corzi, cade
repede de acord. n mod normal capitularea fr condiii nu nseamn doar nfrngere, ci i
frmntri, frustrri i regrete ulterioare. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu
se bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger.
Pap-lapte rmne pasiv, moale, cedeaz, se las prea uor convins, deposedat i
demolat. Cade uor de acord i face concesii fr s cear ceva n schimb. Este gata oricnd
s spun ceva de genul : De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. in cont de tine, de
nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spunei, aa este.
c) Evitantul
Se manifest prin ruperea brusc i prematur a relaiei cu persoana sau cu firma dificil.
Este o form de fug i de neimplicare, n care fugarul evit att victoria ct i nfrngerea. Nui impune propria soluie, dar nici nu accept soluia adversarului. Nu lupt, nu impune, dar nici
nu cedeaza, ci evita sau fuge.
ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel abandonat ajunge s
vorbesc la perei, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoional, nu mai are nici un
cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla.
Exist desigur destule situaii n care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluiile bune.
Este nelept s te retragi, atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este
mic, subiectul este lipsit de importan, cnd oricum nu ai nici o ans s rezolvi ceva sau
cnd ai altceva mai bun de fcut. Las-m n pace! mi iau jucriile i plec!

d) Delicatul
Se manifest printr-o aparen lips de reacie din partea persoanei care nu se impune
autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fr convingere. Spune un DA prefcut. n
sinea sa, nu cedeaz. Teama de ruptur ia aparena delicateii i politeii, conducnd la
mascarea sau reprimarea manifestrilor de nemulumire, contestare i repro ndreptate n
direcia adversarului. Persoana delicat i politicoas care respinge ideea de conflict cu
partenerul sau are, mai nti, nevoie de un refuz interior de a lua act de existena condiiilor
conflictului. Acea persoan se ncarc inevitabil cu frustrri i resentimente, pentru c ine s
pstreze doar aparena relaiei amiabile i calme cu orice pre.
3. Deciziile strategice
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite n
confruntarea dintre dou sau mai multe pari negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor
i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.
n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare, se poate face o distincie
categoric ntre strategiile directe i cele indirecte (laterale), iar n raport cu instrumentarul
psihologic utilizat, s-a fcut distincie ntre strategiile competitive i cele cooperative.
1.
Strategie cooperativ sau conflictual - Acesta presupune cutarea constant de
soluii noi permind rezolvarea diferendelor ce separ negociatorii i ajungerea la o soluie
reciproc acceptabil.
Strategia conflictual presupune o cooperare redus, urmrindu-se ctigul propriu, dar
nu implic absena sistematic a compromisului.
2.
Strategie ofensiv sau defensiv Aplicarea acesteia nseamn alegerea
procedeelor, locului, momentului i ocuparea terenului negocierii, precum i conducerea
negocierii propriului "scenariu". Strategia defensiv presupune o poziie de ateptare sau chiar
de eschivare, fiind completat de contraatac.
3.
Strategie direct sau indirect - Strategia direct implic o abordare prompt, fr
ocol. Strategia indirect mai progresiv, mai calculat se bazeaz uneori pe decupaje n timp.
Aici apare strategia "pailor mici" care reglementeaz dificultile aprute i pune mare pre pe
ealonarea n timp.
4.
Strategie de deschidere sau de nchidere a negocierii
Strategia deschis - negociatorul accept s se discute orice propunere a partenerului.
Aceast strategie reclam o flexibilitate foarte mare i mult creativitate din partea
negociatorului care progreseaz pe un teren incert. O strategie "deschis" nu este neaprat o
strategie cooperativ.
Strategia nchis - negociatorul refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i
orice extindere n purtarea discuiilor n afara perioadei de timp stabilite.
5.
Strategie de negociere scurt sau lung - Jocul timpului (n dublul sens al
momentului i al duratei) este strategic n negociere. Alegerea ntre aceste dou strategii este n

funcie de situaie (constrngerile privind ajungerea la un acord naintea unei anumite date
limit, de exemplu) sau n funcie de maniera n care negociatorul intenioneaz s foloseasc
timpul n raportul de fore (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).
6.
Rspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori rspund sistematic i simetric cu
aceleai strategii cu care opereaz partenerul. Strategia este cunoscut sub numele tit for tat"
(dinte pentru dinte). Alii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.
7.
Acord complet sau parial - Strategia poate decide ntre acordul global sau parial,
ntre un acord pe termen lung sau condiionat de o anume conjunctur, ntre un acord scris sau
unul verbal, ntre un acord total sau o simpl declaraie de intenii, ntre acordul cu clauze
amnunite sau cel redactat n termeni mai generali.
8.
Decizia strategic n funcie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia
strategic nu poate face abstracie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria n
care se afl produsul, i anume:
a.produse strategice (utilaje de nalt tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu
specificaii extrem de exigente) implicnd o rat a riscului foarte ridicat (negociere
integrativ)
b.
produse determinante - avnd un caracter mai complex, componente mai
numeroase i deci o rat ridicat de risc (negociere mixt / integrativ)
c.produse banale - cu o rat sczut a riscului (negociere distributiv)
4. Tipuri de strategii
Strategiile majore de negociere sunt urmtoarele:
1.
Stimulare reactie: urmrete atingerea obiectivelor:
trezirea ateniei clientului potenial;
crearea dorinei de a avea acel produs;
determinarea clientului s-l cumpere.

2.
Necesitate satisfacie: urmrete obiectivele:
aflarea necesitilor clienilor poteniali;
oferirea a ceea ce dorete clientul:
asigurarea satisfaciei clientului i stabilirea de relaii durabile,
3.
Strategia activ: urmrete achiziionarea produsului n perioade conjuncturale
optime.
4.
Strategia pasiv: urmrete cumprarea n mod ealonat n funcie de necesitile
de consum.
5.
Stratgia mixt: mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n perioade
conjuncturale optime.
6.
Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediat a produsului, cnd
ateptarea ar duce la condiii dezavantajoase (de exemplu: preuri n cretere pe pia).

7.
Strategia de ateptare: cnd condiiile pot fi mbuntite prin trecerea timpului i
majorarea numrului ofertanilor (preuri cu tendin de scdere pe pia).
8.
Strategia CND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei
are urmtoarele forme de aplicare:
a. abinerea de a lua o decizie - preul pe pia este n cretere i vnztorul sper
s vnd la preul cel mai mare posibil;
b. surpriza - prin schimbarea brusc a argumentelor, profitnd de lipsa de informaii a
partenerului;
c. faptul mplinit - producerea de marf peste capacitatea de absorbie a pieei,
livrarea unei cantiti mai mari dect cea convenit;
d. retragerea aparent - pentru a fora acordarea de concesii de ctre partener, care
se teme c negocierile nu se vor mai relua;
e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul
foreaz luarea deciziei pn la o anumit dat sau or (ultimatum);
f. simularea - creeaz impresia de posedare a mai multor debuee dect n realitate,
iar cererea depete mult oferta.
8. Strategia CUM" I UNDE": include urmtoarele forme:
a. participarea - obinerea sprijinului unor teri (n cazul unor negocieri multilaterale
sau acordare de credite, investiii, desfacere etc.);
b. asocierea si dezasocierea - condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de
cumprarea sau vnzarea altor mrfuri n sortimente mai slabe sau de prestarea unor
servicii, formare gratuit, credite etc.;
c. intersecia - condiionarea unui import de exportul unor mrfuri n barter sau
obinerea unor condiii avantajoase de credit;
d. ptura - diversificarea n mare msur a surselor de aprovizionare, operaiuni de
hedging sau semnarea contractului de cumprare dup ce i-a asigurat n prealabil
revnzarea mrfii cu un profit;
e. hazardarea - utilizarea legilor probabilitii matematice, sau ctigi totul sau pierzi
totul", adic strategia norocului; speculaii de tipul la hausse" sau la baisse";

f. testarea reaciei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la trguri i
expoziii.
7.2. Tehnici de negociere
Tehnicile reprezint metodele prin care negociatorul abordeaz coninutul negocierii,
adic obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de micarea negocierii, adic
de avansarea spre gsirea soluiei.
n comparaie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constan ntr-o faz
a negocierii, n timp ce tacticile sunt legate n special de un moment anume al negocierii, fiind n
funcie de circumstanele particulare i de oportuniti.
1. Tehnici integrative (cooperative)
Tehnicile de "decupare"
a) Negocierea "salam" - const n naintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici
compromisuri paralele, spre ncheierea acordului. Decuparea fiecrei probleme mari n pai
mici, realizabili, prezinta anumite avantaje:
este mai uor s-l pui pe partener n situaia de a spune de mai multe ori "da" n
probleme de mic anvergur, dect s obii de la acesta un "da" global i definitiv;
instaurarea unui climat de succes, de ctig, care contribuie la obinerea
acceptului n punctele eseniale ale unor afaceri, ntruct din punct de vedere psihologic oamenii
sunt atrai de succesul unei tranzacii n momentul n care ctigurile s-au acumulat, ceea ce
nseamn c partenerul a investit deja n proiect;
o investiie de ordin emoional, n msura n care ntre cei doi parteneri se creeaz
o relaie interpersonal;
-
obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre
pri.
b) Tehnica "bilanului" - n prima etap a desfurrii tranzaciei, partenerul este invitat
s-i formuleze preteniile pe care negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje care
decurg din ele pentru partener i marile dezavantaje care decurg din ele n ceea ce l privete.
La fel ca n bilan, aceast prim parte constituie deci "activul" prii adverse. Trecnd la
descrierea "pasivului", se arat c acesta va trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui
fie s-i reconsidere preteniile, fie s acorde contrapartide.
n acest caz, este necesar o foarte bun pregtire a negocierii, centrat pe anticiparea
cererilor partenerului i pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele pri.

Negocierea de acest tip este dur, dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe
de o parte, s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alta, s fie el nsui n stare s
argumenteze convingtor.
c) Negocierea "pachet" sau "lai tu, las i eu" - Teoria jocurilor a scos n eviden faptul
c este mai uor i mai satisfctor din punctul de vedere al interesului comun s se negocieze,
de exemplu, n acelai timp preul i termenele de livrare dect fiecare dintre aceste clauze
separat.
n acordul "pachet" exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct
negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea unui echilibru global. Marja de manevr este
mai larg, cu condiia ca raportul de fore s nu fie prea inegal, iar prile s doreasc s
coopereze.
Este necesar, n acest caz, buna cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de
informaii insuficiente, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate.
Tehnicile de lrgire i de transformare
a) Tehnica lrgirii cmpului negocierii - O negociere poate fi legat de alt negociere,
paralel sau ulterioar, iar cmpul ei poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului
negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implic adugarea unor clauze sau aspecte, intervenia
unor teri pe parcursul negocierii, cutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul
negocierii) sau a unor compensaii.
b) Tehnica transformrii - ntr-un moment critic al negocierii, una din pri propune o nou
miza. De exemplu, n comerul internaional, negocierea unui contract de mare anvergur se
transform ntr-o negociere de cooperare economic sau de "joint-venture".
c) Tehnica apelrii la un ter - Apelarea la un ter pentru concilierea punctelor de vedere
sau pentru mediere confirm importana comunicrii n procesul de negociere. Prile sunt puse,
prin intermediul acestei tehnici, ntr-un context psihologic care faciliteaz nelegerea dintre ele,
ntruct abordrile i compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate
nereprezentnd punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
2. Tehnici distributive (manipulatoare)
Jocurile manipulrii, ale stratagemelor reprezint de cele mai multe ori lips de respect
pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a nvinge ntr-o
lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel mai iret.
Stratagema tinde s destabilizeze, iar negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii
reciproce, admis ca norm minimal n uzanele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig n
detrimentul partenerului, viitorul relaiei cu acesta va avea de suferit sau va fi compromis.
Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri, care reprezint un
capital deosebit.

Exist trei cauze (de natur psihologic) care i incit pe negociatori s-i manipuleze
partenerii:
a. teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar;
b. lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii tranzaciei, o
tendin spre egocentrism pot duce la convingerea c este singura persoan n stare s
ia o hotrre i singura care tie ce este bine;
c. nclinaie spre "combinaii" i confuzie este caracteristic pentru individul care dorete s
reueasc fr a-i dezvlui propriile contradicii (nici mcar lui nsui).
Tehnicile manipulrii timpului
a)
Trecerea timpului - poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile
fcute, negocierile desfurndu-se n mai multe etape.
Ipostazele implicate:
tragerea de timp - uzeaz rbdarea partenerului;
pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nou strategie, a evalua progresele

realizate, a obine informaii sau instruciuni i, la fel de important, pentru odihn i recuperare;
tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie.

Partenerul, ns, este rugat s nu rspund imediat, ci s mai reflecteze...
b)
Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limit. Ea const n
plasarea "adversarului" ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s
cread fie c trebuie s profite repede de o ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.
Cazul cel mai obinuit este cel al clientului care i-a rezervat biletul de ntoarcere cu
avionul i pentru care data plecrii se apropie cu repeziciune.
Tehnicile falselor concesii
a) Tehnica celor patru trepte - Dup ce analizeaz situaia, negociatorul i fixeaz patru
soluii, ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de acceptabilitate din partea
partenerului.
treapta a patra - soluie inacceptabil pentru sine i prezentat n mod caricatural,
numai de form.
treapta a treia - soluie nu prea avantajoas pentru sine, dar cu siguran

acceptabil pentru partener, care va fi adoptat doar n caz de repliere.
treapta a doua - soluie acceptabil pentru sine i, probabil, i pentru partener.
treapta nti soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.
Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditii ei i artnd

c este departe de a fi realist i echitabil. Aceasta creeaz o oarecare destabilizare
psihologic a partenerului i faciliteaz argumentarea critic a treptei a treia. Prin contrast, se
sare apoi la treapta nti care l incit pe partener la o poziie defensiv pentru ca, n final, s se
propun treapta a doua drept compromis final.

b) Tehnica concesiei limit - Un negociator abil poate crea o fals impresie cu privire la
punctul su de rezisten. ntruct nu exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a
partenerului este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam examinarea motivelor
care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei in sine.
c) Tehnica "prafului n ochi" - Un negociator poate s obin un avantaj de la partener
manifestnd o fals dorin. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare
lucru. n loc s i-o acorde imediat, negociatorul utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea
concesiei cerute. Este important ca n acest caz negociatorul s nu dezvluie importan, mai
mare sau mai mic, pe care o acord vreunui punct al negocierii.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului. De
exemplu, partenerul poate invoca o hotrre a guvernului su privind procentajul taxelor.
Aceast afirmaie nu trebuie s fie acceptat atta timp ct nu a fost verificat. Cele mai sigure
surse de verificare n acest sens sunt relaiile de afaceri i camerele de comer ale rii n care
se negociaz. Eventualitatea unor nelegeri ntre companiile naionale si guvernul respectiv nu
trebuie exclus. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscut prin studierea altor
contracte aprobate de acel guvern.
Variant: Tehnica "deplasrii ateniei": se invoc pretenii i aciuni secundare sau chiar
inventate, formulate n mod imperativ pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, "s se
mulumeasc" cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. n acest mod, adevrata
miz a negocierii i se ascunde partenerului.
Tehnicile emoionale
a) Tehnica "nvluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care const
n negocierea cu "speranele oamenilor", promindu-le profituri mari i ocazii unice i
determinndu-i astfel s-i fureasc vise.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de
afaceri. Avnd cteva reuite cinstite la activ, el inspir ncredere. Oferta acestuia este
ntotdeauna "exclusiv", iar pentru aceast ofert el va pretinde ntotdeauna c este foarte
solicitat.
Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se realizeaz vorbindu-i acestuia
pe un ton amical, cald i utiliznd formule ca: "relaia noastr a devenit de mult o legtur
trainic, drag prietene" sau "dintre toi partenerii notri, pe dumneavoastr v simpatizm cel
mai mult". n aceste condiii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dac nu este strict simetric,
trebuie s fie cel puin binevoitoare i nclinat s fac concesii.
b) Tehnica "enervrii" partenerului - Este contrariul tehnicii nvluirii. nsui faptul de a
negocia provoac o emoie, o tensiune, un stres. Att timp ct acestea se menin n limite
normale stresul este benefic (absena oricrei emoii este neproductiv). Dac ns ncordarea,
tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihic i activitatea cognitiv se
deterioreaz. Partenerul profit uneori de ambian tensionat cu scopul de a cuceri avantaje
pe care ntr-o ambian calm nu le-ar putea obine.
Sursele de stres sunt numeroase:

- crearea unor condiii improprii (lipsa aerului condiionat, vara; frigul, iarna),
- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,
- tergiversarea,
- comportarea agresiv a partenerului. Dumnia personal ntre parteneri sau prezena
unui ter ostil creeaz de asemenea o situaie tensionat
c) Tehnica culpabilizrii - Fora economic a unui negociator l incit pe partenerul su
dintr-o ar mai puin dezvoltat s-i strneasc simpatia fcnd caz de relativa sa srcie, de
lipsa de experien sau de slbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipic este nu argumentarea
poziiei sale n negociere, ci atragerea ateniei asupra necesitilor sale. Rspunsuri ca: "sunt de
acord cu dumneavoastr, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obinuite n acest
caz.
n negocierea comercial partenerul poate s te nvinoveasc pentru o greeal, orict
de nensemnat, pe care ai comis-o (o ntrziere la o edin, un document pe care nu l-ai adus
la timp) dramatiznd la maximum "daunele" provocate.
Contracararea acestei tehnici agresive reclam cunoaterea mecanismelor sale
psihologice. Partenerii pot ncerca s te fac s te simi vinovat pentru a te sensibiliza s faci
concesii. Regula principal pe care trebuie s i-o aminteti n aceste situaii este c nu trebuie
niciodat s-i asumi o vin care nu a fost demonstrat.
Tehnicile duale de negociere
a) Tehnica celor dou fee ale lui lanus - Cunoaterea partenerului ncepe cu
cunoaterea locului su n ierarhia firmei. A ti dac mcar unul dintre interlocutorii ateptai la
masa tratativelor are autoritate decizional este un factor esenial pentru succesul negocierii.
Acest lucru se realizeaz fie contactnd surse exterioare, fie prin ntrebri directe. Se ntmpl,
ns, ca un negociator s declare c are o putere de decizie mai mic dect o are de fapt pentru
a-i menaja timpul de gndire, a tergiversa un rspuns prea direct sau a-l pune pe client n
situaia de a renuna la unele concesii.
b) Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron - Dup perfectarea nelegerii finale,
una din pri afirm c noul contract trebuie aprobat mai nti de preedintele firmei, ceea ce-l
transform ntr-un simplu proiect (care va suferi modificri, schimbri de clauze etc.)
Uneori, aceast tehnic reuete i partea strin accept compromisuri inacceptabile
doar ca s evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consider
acest procedeu inacceptabil i renunta definitiv la contract.
Modaliti de contracarare:
- partenerul trebuie s insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecrui punct s fie acordat
nainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului;
- s se previn partenerul, de la bun nceput, c n cazul n care acordul va fi supus
controlului de ctre superiori, iar acetia cer alte concesii sau modificri, atunci ntregul contract
va fi supus renegocierii;
- insistena ca factorul decizional s ia parte de la bun nceput la negocieri.

c) Tehnica Da, dar..."
Se concretizeaz prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord fiind
ns nsoit de o cerere complet nou.
Contracarare:
- prevenirea partenerului nc de la prima sa tentativ c toate punctele de pe agenda de
lucru vor trebui renegociate n cazul n care se introduce un punct nou;
- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare i/sau introducerea unor noi puncte
proprii.
d) Tehnica implicrii altor parteneri n negociere - Practicat n negocierile internaionale
de anvergur. Cnd un om de afaceri nu vrea s fac o concesie, dar nici nu este n poziia de a
o respinge, poate decide s aduc i alte pri la masa negocierilor, care s aib motive
ntemeiate mpotriva acceptrii concesiei. Astfel, se apeleaz uneori la propriul guvern,
spunnd: "Tranzacia ne-ar interesa foarte mult, dar avem minile legate de guvern ".
Se poate aduce la masa tratativelor i un grup interesat (o grupare ecologic, de
exemplu) care s se opun concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se
apeleaz nu sunt prezente fizic la negocieri, dar i pot manifesta opoziia, de exemplu, n
pres, la televiziune, sau, n unele cazuri, pot organiza o demonstraie chiar n faa cldirii unde
se desfoar negocierile.
Tehnicile extremiste
a) Tehnica ultimativ - Aceast tehnic implic destule riscuri, ntruct unul din parteneri
acioneaz mpotriva ateptrilor i chiar a intereselor celorlalte pri, fr s tie care va fi
reacia acestora.
b) Tehnica faptului mplinit - Dei conine o doz mare de risc, este tentant i, din
aceast cauz, folosit frecvent pentru testarea poziiei partenerului. n realitate, se acioneaz
conform propriilor motivaii i se ateapt reacia partenerului. De asemenea, stratagema este
folosit n situaii grave, concertat cu cea a surprizei". Ca i tehnica ultimatumului, elimin
orice alt alternativ. n majoritatea cazurilor, ea este duntoare relaiei dintre parteneri.
c) Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia - Partenerul emite cereri excesiv de
mari pe un ton care s inspire teama. Dup o pauz planificat pentru a mri sentimental de
fric, negociatorul agresiv se ofer s reduc din pretenii, cu condiia ca partenerul s accepte
concesiile care i se cer.
Negociatorii fr principii morale practic atacul la persoan n loc s atace poziia
interlocutorului sau coninutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnic profit de o eventual lips de
siguran a partenerului, care poate fi ameninat, de exemplu, c va fi pedepsit dac superiorii
vor afla c nu vrea s coopereze. La ameninare se adaug deci umilirea.
Cea mai bun tehnic defensiv const n ignorarea ameninrilor i adoptarea unei
atitudini credibile, de ncredere n forele proprii. Prima reacie a celui care primete ameninri
este s le evalueze credibilitatea i eventualele consecine. Exist mai multe atitudini posibile:
s pui la ndoial credibilitatea ameninrii;

s pui la ndoial faptul c ai pierde ceva dac ar fi ndeplinit;
s ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi;
s pui tu nsui n practic ameninarea partenerului;
s amenini la rndul tu.
Aceast ultim tehnic este cea mai periculoas, cci poate duce la ruperea relaiei i n
acest fel toi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale:
propunerea de a face o pauz: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosfer
amenintoare i negocierea poate rencepe pe noi baze;
evidenierea naturii neprincipiale a ameninrii: ndemnand partenerul s

reexamineze premisele pe care se bazeaz poziia sau cererea lui, i se va da
prilejul s redevin raional (atenie la ton, la atitudine, la privire!);
ignornd ameninarea sau afirmnd c nu o nelegi poi readuce discuia pe

terenul problemelor de rezolvat n mod concret.
Formularea de ntrebri menine relaia i contactul l poate face pe partener s renune

la ameninare, cci rspunznd la ntrebri este forat s vorbeasc civilizat i tensiunea se
reduce.
7.3. Tactici de negociere

Dac prin tehnic se nelege "totalitatea procedeelor ntrebuinate pentru a-i atinge un
anume scop", definiia tacticii se refer la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile
structureaz negocierea n mod decisiv, referindu-se la acestea n mod global. Dar, odat cu
acestea, partenerii utilizeaz tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce
explic faptul c, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeai cu a unei tactici, diferena
dintre ele constnd n durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se folosesc de cele mai multe
ori spontan, n dinamica parial imprevizibil a negocierii, iar selectarea lor depinde de
conjunctura, dar i de personalitatea, experiena i abilitatea negociatorului.
1. Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere
ncercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi mprite, mai nti, n
ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici trebuie s fie ns flexibil i adaptabil ordinii
subiecilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesitii, timpului disponibil, tacticii
aparente i s se integreze n strategia general adoptat.

n cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales ntrebrile de testare, ce urmresc
descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului, nainte ca acesta s se lanseze n atac.
n acest fel, partenerul va fi obligat s ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii
ascunse, s treac n defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,
cooperant i plin de iniiativ.
Tacticile defensive - urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s fie determinat s
repete expunerea deja fcut. n acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingtor. Mai mult,
repetarea creeaz un moment de respiro i posibilitatea de a ctiga timp pentru o analiz mai
profund a argumentelor partenerului. Tot n cadrul tacticilor defensive, se nscrie i aceea de a
spune numai att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s se determine partenerul s
vorbeasc, s "se dea de gol".
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate i alte tactici, de genul tergiversrii, politeii
exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la simminte, la "lucruri sfinte", recurgnduse la obosirea partenerului, la ntreruperi, la contrantrebri etc., cele mai multe dintre acestea,
precum i altele, urmnd a fi prezentate n cele ce urmeaz.
La fel de diverse sunt i tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de baz,
altele constituindu-se n variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere
pot fi i, de cele mai multe ori, sunt utilizate n procesul negocierii de ctre ambele echipe,
urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea mai abil i cu mai mult experien, n
general negociatorul cel mai bine pregtit, s aib ctig la ncheierea negocierii, respectiv a
afacerii. Desigur, pe parcursul procesului ndelungat al negocierii se va recurge la o combinare
a tacticilor i tehnicilor de negociere, n funcie de mprejurrile concrete i mai ales de poziia n
negociere a partenerului.
I. Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant i plin de iniiativ.
Numai n rare cazuri poate s fie utilizat o singur tactic ofensiv n procesul negocierii. De
cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor n funcie de mprejurri i de poziia
adoptat de oponent, n multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau
combinate cu acestea, n funcie de fenomenele care apar n cursul dezbaterilor. Totul depinde
de miestria negociatorului i de sfaturile pe care le primete de la membrii echipei sale de
negocieri.
a) Suita de ntrebri
Aceasta este compus din trei ntrebri:
- ntrebarea de testare,
- ntrebarea specific
- ntrebarea de atac.
Testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei oponente n scopul descoperirii de
la nceput a punctelor slabe. n cazul n care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplific i
negociatorul aflat n ofensiv poate trece direct la ntrebarea de atac care s-i permit
ajungerea rapid la concluzia final. De cele mai multe ori ns lucrurile nu sunt chiar att de
simple ntruct i echipa oponent dispune de propria strategie i tactic de negociere.

De aceea, n cazul n care ntrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se
recurge la o a doua ntrebare, care este ntrebarea specific, temeinic fundamentat. Aceasta
se refer la condiiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de pre, ambalaj,
condiionare, transport, modaliti de plat etc. La ntrebarea specific rspunsul nu poate fi
evitat i el trebuie s fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. Dup epuizarea
analizei comune specifice, urmeaz ntrebarea de atac a crei for rezid n gradul de
informare i de documentare.
b) ntrebarea DA sau NU" - Aceast tactic trebuie s fie aplicat, n mod normal, la
finalul unor discuii anevoioase, dup ce au fost clarificate aspectele de fond i unul din
parteneri a avut iniiativa s trag concluzia final, constatnd c partenerul su este ambiguu i
nedecis. Este evident c orice prelungire a discuiilor ar fi inutil i chiar nociv. De aceea, el
recurge la ntrebarea ultimativ DA sau NU".
n cazul n care chiar de la nceputul negocierii unul din parteneri recurge la aceast
tactic, excluznd orice posibilitate de manevrare din partea oponentului su, nseamn c el se
situeaz pe o poziie dur, de dictat, are pe pia o poziie net dominant i este un negociator
needucat, cel puin sub aspect psihologic. Oponentul nu are dect alternativa retragerii din
negocieri sub forma elegant a amnrii lor .
ntrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizat, de multe ori cu succes, cnd dorim s
destrmm poziia negativist adoptat n mod cronic de ctre partener, i vom pune ntrebri la
care s nu poat rspunde dect prin "DA". Ca alternativ, ntrebrile pot fi astfel formulate
nct oponentul s nu poat rspunde dect prin NU". Se va continua cu astfel de ntrebri
pn cnd partenerul se va enerva i, de multe ori, va cuta soluii de apropiere, l va afecta
foarte mult mai ales un ir constant de rspunsuri prin NU".
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactic
necinstit la care recurge negociatorul cu o structur moral dubioas, incompetent i needucat.
El profit de slbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de slbiciunile efului
echipei oponente i exercit asupra lor presiuni necinstite, ntr-o varietate de forme rafinate,
pentru sporirea forat a profitului i, n general, pentru atingerea obiectivului propus, precum:
flatare, constrngere, corupie, antaj.
Flatarea - este de multe ori folosit cnd negociatorul n cauz constat c oponentul su
este un ngmfat cruia i place s fie ludat. Cu deosebire cad n cursa flatrii negociatorii
tineri, neexperimentai: v rog s m iertai domnule X dac am s spun c mi place foarte
mult modul n care abordai problemele; nu tiu ce experien avei n negocieri ntruct constat
c suntei foarte tnr, dar cu o solid pregtire i cu o vast cultur; nu vreau s v flatez, s
nu m nelegei greit, nu intr n caracterul meu s vorbesc fr rost, dar sunt fericit c am un
asemenea oponent i sunt sigur c ne vom nelege uor spre folosul ambelor pri; v rog s
nu v suprai dac mi permit s v ntreb ce coli ai frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene
frumoase avei, ce capabil suntei, ce prietenos, dac ai i cnta puin . corbul se infatueaz i
deschide pliscul, cade caul, vulpea l mnnc).
Constrngerea - este aplicat n situaii dificile pentru oponent care este nevoit s fac
concesii maxime i s ncheie tranzacia pe care o negociaz. Partenerul, lacom, iraional,
ignor perspectiva relaiilor cu oponentul su i acioneaz dur, l arunc peste bord. tie c n

acel moment oponentul nu are de unde s cumpere marfa respectiv dect de la el sau dac
oponentul este vnztor, tie c nu are unde s plaseze marfa ce se negociaz dac el nu i-o
cumpr. Se ncalc principiul avantajului reciproc, pe calea constrngerii. Oponentul este
ameninat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantitii, nrutirea calitii, anularea
ofertei sau, dup caz, cu anularea comenzii etc.
Corupia - este o tactic aplicat de un negociator necinstit n msura n care a depistat
n echipa oponent unul sau mai muli membri necinstii i mai ales dac reuete s corup pe
eful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupi din echipa oponent li se ofer importante
sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimiti comerciale i spre a
pleda pentru acceptarea condiiilor propuse la masa negocierilor de coruptor. Din nefericire se
practic pe scar larg n cazul licitaiilor organizate de stat, n rile n curs de dezvoltare,
pentru adjudecarea contractelor de investiii pe baz de cooperare internaional. Sunt mituii
membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibil de pedepse aspre (legile
islamice prevd pedeapsa capital).
antajul - are la baz ameninarea oponentului cu dezvluiri din viaa Iui intim, menite
s-l compromit moral sau profesional. antajistul se documenteaz i dac este cazul
depisteaz anumite fapte reprobabile din viaa oponentului su. Sau, de cele mai multe ori, l
ademenete pe acesta s comit fapte potrivnice integritii lui morale sau potrivnice interesului
firmei pe care o reprezint. Apoi l constrnge s-i accepte la negocieri punctul de vedere,
ameninndu-l cu divulgarea faptelor comise.
Un negociator cinstit i intransigent nu se las antajat i mai ales ademenit, n cazul n
care a greit, va dovedi curajul necesar s mrturiseasc firmei pe care o reprezint c ntr-un
moment de slbiciune a greit i este antajat. Firma l va schimba de la negocierile respective,
dar nu va renuna la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedit.
d) Comportarea arbitrar - Aceast tactic este specific celui puternic i ngmfat care
se sprijin pe marile posibiliti ale firmei pe care o reprezint de a vinde sau de a cumpra,
firm care deine o poziie de dominare pe piaa extern. n realitate, negociatorul care recurge
la comportarea arbitrar face un mare deserviciu firmei sale i ori de cte ori este depistat de
conducerea firmei este nlturat. Un principiu elementar al diplomaiei comerciale spune c
niciodat nu trebuie s faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrar sau sub
orice alt form, indiferent de poziia pe care o ai pe pia, ntruct vei provoca fisuri n bunele
relaii comerciale.
Cel care aplic aceast tactic mizeaz pe faptul c oponentul su se va comporta n
mod raional. Poziia lui privilegiat pe pia l determin s resping fr eforturi orice
argumentare logic i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dat un negociator de elit. n cazul
n care ambii negociatori aplic tactici arbitrare, negocierile se soldeaz cu un eec rapid i
total.
e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptat de negociatorul slab, nedocumentat, care
mizeaz pe posibilitatea de iritare a oponentului su spre a-l determina s se supere, s divulge
multe din intimitile comerciale pe care le deine sau de ctre negociatorul de rea credin care
de la primele tatonri psihologice i-a dat seama c are un oponent coleric foarte sensibil, uor
de iritat.

Se nelege c propunerile nelogice, scitoare, jenante, pot s supere numai pe un
negociator slab, lipsit de nelepciune, obosit fizic sau psihic, n faa unui negociator calm,
rbdtor, impasibil la presiunile care enerveaz, tactica iritant a partenerului su nu are nici un
efect.
Cnd iritarea i atinge scopul, provoac dezechilibrul n gndirea celui afectat, l mpinge
la pripeal n luarea deciziilor, la dezvluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de
beneficiu.
f) Acceptarea aparent - Este o tactic extrem de rafinat, seductoare, care d
impresia fals c oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului su i cu
propunerile pe care le face. El adopt deci o poziie activ de aprobare aparent, crend astfel
o bun atmosfer de negociere. Nu respinge nici o propunere i-l las pe partener s epuizeze
toate argumentele. Va avea grij ntotdeauna s-i pstreze mici rezerve nevinovate", mai mult
formale n aparen, dar n realitate cu un profund coninut: suntem de acord cu preul propus
de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui n final s vedem i corelarea lui cu
parametrii de calitate"; suntem de acord s v acordm un credit de ase luni cu o dobnd
rezonabil. Desigur, va trebui s vedem condiiile de ansamblu ale creditului i contractului" etc.
n final, oponentul, care i-a dat n aparen consimmntul, va aciona decisiv, practic
anulnd consimmntul dat, prin contrapropuneri consistente, cldite pe dezvluirile fcute de
partenerul su.
Un oponent bine pregtit nu se va lsa antrenat de acceptarea aparent a partenerului
su i va propune consemnarea n scris, sub semntur, a rezultatelor pe trepte de negociere.
g) Propunerea contrariului - Este o tactic de ican, de tatonare i de iritare. La orice
propunere logic a oponentului, negociatorul n cauz propune ceva n contrast, chiar dac
aceast propunere este ilogic. Dac unul propune condiia de livrare FOB, cellalt propune CIF
i n momentul n care este acceptat, revine i propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica
negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului su i de aceea propune de mai multe
ori contrariul cu intenia evident de a-l obosi i supra.
Este mult folosit la negocierea textelor de contracte cnd fraze logice sunt de multe ori
transformate n ilogice prin inversare. Sunt situaii cnd cel care are un astfel de partener face
de la nceput propuneri ilogice care prin inversare s devin logice, fcndu-l pe partener s
renune la o asemenea tactic destructiv.
h) Uliul i porumbelul - Const n poziia agresiv, n for, adoptat de primul vorbitor,
care formuleaz pretenii exagerate, uneori paradoxale, urmnd s fac concesii porumbelului"
care, timid, n aparen speriat, n mod fin i delicat, caut soluii de refugiu pentru a nu cdea
n ghiarele uliului nchipuit. Este o tactic utilizat cu precdere n cadrul strategiei simulacrul".
Exemplu: Firma noastr v este o firm prieten i dorete s cumpere ntotdeauna cu
prioritate de la Dvs., dac v adaptai la realitatea pieii. Trebuie s recunoatei c avei un pre
de ofert cu 80% peste preul caracteristic al pieii. Nu oferii nici o amnare de plat dei piaa
este invadat cu oferte de mobil, de diferite stiluri modernizate, cu amnri de plat de peste 6

luni. Plata prin acreditiv nu mai este la mod. Astzi ntre firmele de reputaie, cum sunt cele
dou firme ale noastre, plata se face n cont deschis, pe baz de ncredere etc.
Dac porumbelul este nelept l las pe uliu s oboseasc i l invit s se converteasc
n porumbel, n vederea nelegerii pe baze comercial realiste.
Desigur, dac porumbelul, n exemplul nostru, are dificulti de desfacere, dar nu de
ordinul celor formulate de uliu, va trebui s dea dovad de mult rbdare i rafinament, s se
retrag din faa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, n tonul realitilor
conjuncturale. Numai aa tactica uliului va fi contracarat i el va obosi, de. multe ori renunnd
la preteniile exagerate. Este clar c un porumbel nepregtit, negociator de ocazie, naiv,
neexperminetat, va fi prad sigur a uliului, pasre de prad.
II. Tactici defensive
a) Pretinsa nenelegere - Prin aceasta se urmrete smulgerea a ct mai multor
informaii de la partener, fcndu-l s repete propunerile i argumentele etalate, sub pretextul
unei venice nenelegeri. Scena este bine regizat, cel n cauz adoptnd o poziie pasiv de
ascultare i de nemulumire de sine c nu nelege. El merge pn acolo nct se mir ce s-a
ntmplat cu el n ziua respectiv de este greu de cap: este foarte important ce spunei i am
neles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am neles totul, v-a ruga s, repetai".
Oponentul repet i se strduie s dea amnunte. Partenerul i mulumete, ofteaz i se
ntristeaz, poznd n victim care a suferit ceva de natur patologic, ntruct nu reuete s
neleag toat propunerea fcut. Crede c este suferind sau ntr-o grav eclips de percepere
i de memorie. Cu respect l roag pe oponent s mai repete i dac se poate mai dezvoltat sau
s permit diferiilor specialiti din echipa de negocieri s fac completri i dezvoltri, i pare
nespus de ru c-l obosete pe colegul su i cere repetri i explicaii suplimentare.
n realitate el este foarte receptiv, numai ochi i urechi, nregistrnd toate peroraiile
debitate de echipa oponent, cutnd n final s depisteze expunerile neconcordante, punctele
slabe. Este evident c cel care vorbete mult, face i greeli multe, greeli care se amplific
dac iau cuvntul i unii specialiti din echipa de negocieri spre a da explicaii tehnicotiinifice", cu lux de amnunte, din orgoliu profesional, dezvluind, indirect, intimiti comerciale.
b) Tactica DA, DAR" - Este o tactic care i propune s produc obscuritate i
ambiguitate, n scopul derulrii echipei oponente. Se utilizeaz de negociatorul iret sau de cel
de o pruden exagerat, nedispus s fac dect concesii minore sau deloc. Da, dar" poate s
nsemne da", poate" sau nu". Uneori se utilizeaz n situaii n care negociatorul este somat
s dea rspunsuri imediate i el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe
ivite.
Oponentul naiv poate nelege prin Da, dar" c partenerul su i accept propunerea,
pstrnd unele rezerve minore, iar oponentul competent i d seama de natura confuz a
tacticii partenerului su i nu se las antrenat ntr-un dialog dirijat de aceast tactic, prin care
se urmrete smulgerea de ct mai multe destinuiri contradictorii, ca i n cazul pretinsei
nenelegeri" ns pe o cale mai rafinat.

c) Contrantrebarea - Se aplic de multe ori de ctre orice negociator n situaii critice, de
ncordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor ntrebri dure, nediplomatice, iritante.
Contrantrebarea se refer la probleme colaterale, avnd ca scop s abat atenia de la
starea conflictual existent, prin dislocare i proiecie ntr-un alt domeniu nrudit. Se urmrete
nseninarea atmosferei negocierilor, n scopul dirijrii discuiilor pe fgaul raiunii i al bunei
cuviine. Credem c recunoatei c rafinriile pe care le construii sunt de un nivel tehnic
inferior, vechi de 50 de ani ?". ntrebarea este dur i incorect. Oponentul recurge la o
contrantrebare: Ce informaii avei despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-ai livrat
spre a fi integrate n rafinria utilizat de noi n ara X cu doi ani n urm, rafinrie apreciat i
de specialitii dv. ?'.
d) Tactica problemelor de paie - O problem de paie este fr valoare, ca i un om de
paie", adic un om de nimic. Tactica cldit pe aceast baz urmrete introducerea n
negocieri a unor pretenii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenii de paie fr
valoare n sine, cu scopul de a fi retrase n procesul negocierilor, dndu-se impresia echipei
oponente c susintorul acestor pretenii este o persoan elastic, predispus sa fac mari
concesii, de unde necesitatea ca i partenerul su s fie conciliant i s accepte compromisuri
substaniale.
De exemplu, contrar uzanelor, negociatorul care dorete s cumpere locomotive
electrice recurge la pretenii neuzuale precum: vnzarea s i se fac n condiii de credit pe 10
ani, cu dobnd de 2% pe an, cu plata 10% n dolari i 90% n compensaie cu citrice i
msline, rambursarea creditului s nceap dup o perioad de graie de doi ani, fr plata unui
avans i cu un termen de garanie de 15 ani. n timpul negocierilor el renun treptat la toate
aceste pretenii de paie, fcnd presiuni asupra ofertantului s-i fac concesii de pre. Aceast
tactic d unele rezultate cnd cel care o utilizeaz are o poziie de dominare pe pia, n
sectorul produselor pe care le negociaz.
e) Amnarea discuiilor - Se aplic ori de cte ori apar n negocieri probleme greu de
rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiz colectiv. Amnarea discuiilor mai poate fi
cerut de oricare din negociatori cnd oponentul su se manifest ca o persoan dificil,
incorect, ce recurge la metode de iritare sau adopt o poziie arbitrar. De reinut este faptul c
un bun negociator nu va recurge niciodat la ntreruperea brusc a dezbaterilor, indiferent de
manifestarea oponentului su. El va recurge ntotdeauna la amnarea discuiilor sub pretextul
c trebuie reanalizat mandatul primit, n lumina" argumentelor aduse de oponentul su.
f) Obosirea echipei oponente - Este o tactic foarte rafinat i ademenitoare, greu de
respins. Prin aceasta se urmrete obosirea fizic i psihic a membrilor echipei de negocieri
oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinznd de locul unde se
duc negocierile, de anotimp, de clim i de multe alte mprejurri.
O delegaie sosit din Europa n Asia, Australia sau America, n ri cu mare diferen de
fus orar, are nevoie de odihn i de adaptare. Invitarea ei s negocieze la cteva ore de la
sosire o pune n situaia de a nu putea dispune de plenitudinea condiiei fizice i psihice, ca
urmare a oboselii acumulate n timpul transportului i din cauza lipsei de acomodare. Foarte
incomod va fi pentru aceast echip s negocieze n condiii de cldur i umezeal excesiv
su de geruri excesive, mai nainte de acomodare. Prelungirea negocierilor n orele de noapte

de asemenea poate s afecteze condiia fizic i psihic. Dar cea mai rafinat metod utilizat
de echipa de negocieri din ara gazd const n amplificarea manifestrilor protocolare, cu
mrturisirea c se strduiete s creeze condiii optime de via musafirilor, program ncrcat de
spectacole i distracii n orele trzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de
alcool n camerele n care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive i
obositoare. Soluia este una singur: s fie respinse diplomatic aceste manifestri..
g) ntrebarea DE CE ?" - Este o tactic n aparen defensiv, menit s l determine pe
partener s dea ct mai multe explicaii logice, care s fie folosite de cel care ntreab ca
argumente de combatere.
Contratactica la asemenea ntrebri repetate (chiar pn la exasperare) const n
formularea de rspunsuri scurte, generale. ntrebrile pot continua, cu sperana c oponentul va
ceda i va da mai multe explicaii, unele care s-i fie defavorabile.
h) Lipsa de mputernicire - Este o tactic clasic de defensiv. Folosit cu grij, poate da
rezultate n situaii dificile, cnd n mod eronat cel n defensiv s-a angajat prea mult i dorete
s se retrag n mod elegant, n realitate, el a aflat c poate s obin condiii superioare pe alt
pia sau n relaia cu alt partener. Este vrt la col i ncearc s scape.
Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, i accept rapid toate
preteniile spre a grbi ncheierea contractului.
Ce poate s mai fac partenerul n defensiv n ceasul al douzeciipatrulea dect s
afirme c nu are mputernicire i cere amnarea negocierilor. Desigur, lipsa de mputernicire
invocat deranjeaz ntregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se
teme c partenerul su va putea recurge la asemenea tactic, va ntreba de la nceput: Avei
mputernicire de a ncheia contractul, fr a fi nevoie de aprobare superioar, ulterioar".
CAPITOLUL 8
COMUNICARE I NEGOCIERE INTERCULTURAL
STILURI DE COMUNICARE I NEGOCIERE
Este folositor s cunoatem ct mai multe amnunte despre obiceiurile altor naionaliti,
pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri ntr-un mod sntos i pentru a nu ne imagina
c tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aa cum fac deseori cei ce nu au
vzut nimic diferit.
Una din cele mai mari greeli aprute n orice discuie referitoare la practicii de negociere
este ignorarea diferenelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator
ntr-o cultur poate s nu funcioneze n alt cultur. Accentul plasat pe anumite aspecte,
precum i ordinea i modul n care diferitele elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi n
mod radical ntre culturi.
De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficieni ca fiind foarte dedicai,
capabili s perceap i s exploateze puterea, capabili s ctige respect i ncredere, integri,
buni asculttori i vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe cunotinele referitoare la
produs i abilitile verbale, n timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie s fie o
persoan interesant, s aib o judecat sntoas, s demonstreze cunotine temeinice
despre produs i s dea dovad de inteligen.

Ca regul general, n practica negocierilor internaionale, este bine ca fiecare negociator
s-i dezvolte stilul propriu de abordare a strategiilor i tacticilor, n funcie de trsturile
psihofiziologice care l caracterizeaz i de gradul de cultur la care a ajuns. ncercarea de a
imita stilul altui negociator duce la eec. Nu i:st bine unui coleric s fie apatic. Prefctoria
iese imediat la iveal i l compromite. Un flegmatic nu poate ncerca s devin agresiv fr a
se ridiculiza. Dar i unul i altul, prin voin i educaie, i pot corecta excesurile.
Separat, fiecare, cel puin n subcontientul su, va adopta stilul colectiv impus de
tradiiile i obiceiurile din ara sa. Diferenele de culturi naionale, deprinderile colective, tradiiile,
obiceiurile, impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina cteva din
stilurile caracteristice, n funcie de ri i zone geografice.
8.1. Stilul european
a)
Stilul german - Este stilul de identificare exact a afacerii nc de la nceput.
Ofertele i comenzile sunt pregtite cu grij, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor.
Este un stil clar, ferm i aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodat deschis
pentru compromisuri radicale; este bine pregtit, sistematic, contiincios, fr pretenii
exagerate. Ofertele fcute au aproape un caracter sacrosant, diminund la maximum rolul
negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul c acest stil este influenat i de credina
negociatorilor germani c aparin unui popor superior, predestinat s-i impun voina prin
precizie i seriozitate.
Legea sfnt a concurenei le tempereaz ns acest zel i, n multe mprejurri,i face
maleabili i adaptabili pentru a supravieui. Calea cea mai bun de nvingere a acestui stil
const n acionarea cu precdere a negociatorului oponent, nainte ca partenerul su s-i
lanseze sacrosanta ofert", prin crearea unui mediu de adaptare la realitile concurenei.
b)
Stilul francez - Se caracterizeaz prin elegan, elasticitate i risip de cultur.
Negociatorul francez clasic prefer s parcurg trei faze:
faza negocierilor preliminare, de tatonare;
faza negocierilor de principii care s stea la baza deciziilor;
faza deciziilor i ncheierii tranzaciei de afaceri.

Ajuns n faza final, negociatorul francez devine ferm i puin arogant. El, de la bun
nceput, prefer franceza ca limb de negociere i manifest oarecare antipatie fa de limba
concurent, limba englez. Nu i pune niciodat problema s negocieze n limba german,
arab, chinez sau japonez. Este stilul lui De Gaulle, care n final spune hotrt Da sau Nu,
dup caz.
c)
Stilul englez - Se caracterizeaz prin mult flexibilitate i nelegere aparent. n
negocieri, englezul, bine pregtit, pare amator i naiv. El este de acord cu toate i cu nimic. Este
deschis, prietenos, apropiat, sociabil i agreabil. Are un umor natural i de calitate.
ntotdeauna las impresia c este slab pregtit, c nu tie aproape nimic, c ntotdeauna
are de nvat de la partenerul su pe care l respect dar numai n limitele bunului sim.
Englezul este prototipul unui negociator de clas. Oare ntmpltor limba englez a cucerit
lumea prin comer ?

Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat c: nu exist prietenii i dumnii
venice, ci numai interese venice" sau, parafraznd, numai interese comerciale venice.
d)
Stilul nord european - Este un stil rece, reticent, precaut, linitit. Nordicii europeni
vorbesc puin i consistent. Vorbesc rar i bine gndit, eludnd orice nfloritur de fraz. Pot fi
uor cucerii numai n fazele iniiale; n final devin rigizi, suspicioi, venic nemulumii.
Nordicii umbl cu lupa s depisteze la oponent posibilitile creative i s le exploateze.
Speculeaz la maximum informaiile furnizate de oponentul infatuat. Suedezii, prin excepie, tind
s se apropie tot mai mult de stilul american. Motivaia de baz a stilului nord european o
constituie buna stare i puternica trire a vieii spirituale cretine. Punctele lor forte constau n
franchee i deschiderea spre cooperare i nelegere.
e)
Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel i exploziv, cu mari
nclinaii spre mituire (cel puin n unele regiuni).
Negocierile nu se concep fr largi introduceri, cu saluturi ceremonioase. Orice echip
oponent trebuie s fie contient c n unele regiuni mediteraneene negocierile trebuie s fie
unse", mita, fiind un punct central al succesului n ncheierea afacerii. Firmele serioase, de
reputaie, nu pot s se complac n acordarea de mit i o accept numai indirect, folosind
ageni locali.
8.2.
Stilul american
Este stilul care domin n prezent literatura de specialitate, prin fora pe care au dobndito comerul i economia american. Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul
american este mai puin formalist. Intr direct n subiect, dup crearea unui climat cald, sincer,
de ncredere i speran. Simbolul stilului american l constituie bunstarea material.
Americanul negociator are n vedere c singurul lui patron veritabil este profitul". El
ncepe negocierile cu optimism i chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii jocului n avantaj
propriu i manifest admiraie fa de oponentul care aplic aceeai tactic. El consider
corect i loial lupta deschis pentru un ctig propriu ct mai consistent, ncearc s
focalizeze negocierile ctre etapa lansrii ofertelor.
Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-misionare. Ei sunt convini c
felul lor de a fi este the best way i c celelalte popoare ar trebui s le adopte sistemul de
valori i de comportament. Tendinta de a-i asuma riscuri este mai mare dect la alii. Deviza lor
este : cel mai bun s ctige; sunt duri, nu i comptimesc pe nvini (ceea ce i poate
surprinde pe unii parteneri).
n general se poate spune c stilul american se caracterizeaz prin: exuberan,
profesionalism, abilitate deosebit n negocierea ofertelor, interes fa de ambalaj. Se poate
spune c este influenat i de instinctul comercial al populaiei evreieti, angrenat masiv n
activitile comerciale americane.
8..3. Stilul asiatic
a.
Stilul chinez - Este de la bun nceput un stil de suspiciune i nencredere fa de
vestici. Este posibil c acest mod de manifestare s fie, n parte, consecin a economiei
totalitare caracterizate prin suspiciune i nencredere.

Negociatorul chinez este modest i cinstit, cel puin n aparen, precum i specializat la
maximum. Elementul fundamental la care ine negociatorul chinez este reputaia. El privete
mult n viitor i se strduie s-i construiasc relaii comerciale de durat. Specializarea va
aduce muli experi la masa tratativelor. Echipele de negociere sunt de regul numeroase, iar
uneori, pe parcursul negocierii schimb echipa sau o parte din ea. n cadrul acestor echipe
exist muli specialiti care n permanen ntreab cte ceva. Fiind obligai s rspund minute
n ir la ntrebri, partenerii sunt ntr-un fel n defensiv i ncearc o senzaie de oboseal fizic
i psihic. n general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o dat ce tranzacia a fost
ncheiat, chinezul i respect obligaiile cu sfinenie.
Pentru chinezi este valabil regula degetului mare". Conform acesteia, dac dou
persoane necesit o sptmn pentru a negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea
unei afaceri de 1,5 milioane $ de ctre 6 persoane va trebui s dureze o lun.
b.
Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregtii, n special n ceea ce privete
cunoaterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatii i din punctul de vedere al definirii
intereselor de baz, tiind s le apere cu trie. Este vorba de un popor foarte etnocentric, dar,
paradoxal, contient de acest etnocentrism.
Foarte emotivi i sensibili n realitate, ei se strduiesc s ascund ct mai mult aceste
emotii. Sunt vagi i neclari n declaraii i evit comunicarea prea direct. Nu negociaz
niciodat cu carile pe fa, fiind nite ermetici.
Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, avnd aspecte de ceremonial.
Este greu de depistat n cadrul grupului funcia i puterea fiecaruia. Deciziile se iau
centralizat. Negociatorii japonezi au o concepie agresiv cu privire la pia i concuren : ei
utilizeaz informaiile despre pia nu prospectiv, ci pentru a ataca i a o cuceri. Strategia este
gndit ca o campanie militar, fiind deci o strategie ofensiv, de cuceritor. n acest context,
viteza de reacie a firmei, ideea de a fi ntotdeuna primul care atac, sunt idei de baz ale
negociatorui japonez.
8.4.Stilul arab
Este n general un stil care necesit crearea unui climat de o ospitalitate desvrit.
Este stilul deertului, la care timpul nu conteaz. Foarte important este ca oponentul s ctige
ncrederea negociatorului arab. n negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheul) se realizeaz
temeinic dar fr grab. Se reine i faptul c dei ntr-un climat bun, uneori, negustorii arabi
recurg la afirmaii foarte dure i la multe ntrzieri i ntreruperi pentru luarea deciziilor.
Nu de puine ori stilul arab este un stil dezordonat, nclcit, n aparen lipsit de o logic
elementar. De multe ori, n situaii critice, deliberat, negociatorul arab ntrerupe discuiile spre a
purta discuii cu un ter, n alte probleme, n faa echipei oponente de negociatori.
Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (n fond le accept ca victorii
personale). Mita nu este exclus dar este atenuat n rndurile negociatorilor din rile arabe
iite (Iran, Irak etc), n care pedeapsa legiferat de doctrina islamic condamn rapid la moarte
pe cei care primesc mit. Se reine totui influena american asupra negociatorilor care i-au
fcut studiile n materie n SUA.

8.5. Stilul african
Pe primul loc se situeaz prietenia i orice ntlnire de afaceri ncepe cu o discuie
general care dureaz destul de mult, cunoscut fiind tendina africanilor de a vorbi ct mai
mult. Africanul este o fiin deosebit de oral : limbajul este un instrument al plcerii de a vorbi.
De asemenea ei sunt cunosctori ai limbilor strine. Muli au studii n strinatate i de aceea
sunt i buni cunosctori ai problemelor comerciale.
Conceptul de timp nu este acelai cu al occidentalilor, ceea ce are o influen direct
asupra derularii negocierii comerciale. Timpul pentru ei nu este rigid i segmentat, ci flexibil :
nti vin oamenii i apoi timpul. Negociatorii care se grbesc sunt privii cu suspiciune, ntruct
graba le d senzaia c vor fi nelai.
Pregtirea negocierilor este adesea superficial din lipsa unor cadre calificate i a
infrastructurii informaionale necesare. Deciziile se iau foarte greu i deseori se revine asupra
lor pe parcursul negocierii.
Intensitatea folosirii gesturilor n comunicare este mare. n anumite etape ale negocierii
gesturile nlocuiesc aproape n totalitate vorbirea. Africa este un mozaic, prezentnd numeroase
caracteristici de diversitate : etnic, religioas (cretinism, islamism, etc.) i lingvistic.
8.6. Stilul Europei de Est i Centrale
Negocierile sunt de regul dificile i obositoare. Durata este mai mare dect n cazul
partenerilor vest-europeni. Relaiile personale joac un rol major n afaceri. Relaiile de afaceri
anterioare au fost uneori factorul decisiv n semnarea contractului, chiar i n situaia n care au
existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puin cunoscute.
O practic frecvent este de a negocia problemele tehnice i pe cele comerciale separat,
urmrindu-se obinerea unor concesii separate, iar apoi rediscutarea acestora mpreun,
solicitndu-se noi concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate s fac concesii
i s semneze contracte cu ocazia unor trguri i expoziii internaionale.

Comunicare in Afaceri PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare in Afaceri PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

www.cartiaz.

ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Comunicare notiuni de baza

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Comunicarea oral n afaceri

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Stiluri de comunicare oral

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Tipologia stilului de comunicare oral

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Formele de comunicare oral

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei

negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea

negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea

negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att

n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii:

Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de elemente ce reacioneaz n mod

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

6.5. Tipologia negocierilor

ntre grupri economice

ntre grupri economice i guvern

De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

prezentarea ofertelor i contraofertelor;

prezentarea argumentelor i contraargumentelor;

utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;

perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;

acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

convenirea unor soluii de compromis;

greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la

eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor

rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia

gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit:

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z

dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate;

dezbateri referitoare la condiiile comerciale;

dezbateri referitoare la condiiile de plat;

dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia;

dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;

dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (ZAP)