Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar : 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie: 1.2. Calitate n nvmntul superior
Titlul proiectului: P.A.S. Profesori+Angajatori+Studeni Un PAS mai aproape spre educaia
orientat ctre angajare
Beneficiar/ Partener: Academia de Studii Economice din Bucureti
Numrul de identificare al contractului: POSDRU/156/1.2/G/140317

MANAGEMENTUL EDUCAIONAL

Curs realizat de :

Coordonator: Prof. Asoc. Dr. Iolanda Mihalache

Conf. Univ. Dr. Mariana Baicu
Procesare i tehnoredactare : Marin Cosmin

MANAGEMENTUL EDUCAIONAL

Acest curs are la baz cercetri i studii moderne din Europa, Statele Unite i

Japonia i nu n ultimul rnd Managementul educaional, volumul publicat cu sprijinul

Fundaiei Europene pe ntru Dezvoltarea Managementului care consider managementul
educaional un element cheie pentru recuperarea global din criza ce s -a desfurat pe o

perioad mult mai lung de timp i a avut un impact mai adnc dect se preconizase.
Managementul educaional este ntr-un punct de infleciune si intr intr-o noua era a
invovrii, transformrii i cresterii globale i trebuie s descoperim noi metode de a

realiza lucrurile i s indentificm noi ci de a obtine un grad sporit de eficien.

CUPRINS

INTRODUCERE ......................................................................................................................................... 5
CAPITOLUL 1...................................................................................................................................... 15
Parcursul conceptelor moderne n dezvoltarea Managementului Educaional.................................. 15
1.1 Exist un model de Management European distinct?.................................................................. 15
CAPITOLUL 2...................................................................................................................................... 17
Evoluia managementului educaional i problemele pe care le ntmpin ......................................... 17
2.1. Criticile aduse colilor/facultilor de business .......................................................................... 17
CAPITOLUL 3...................................................................................................................................... 19
Istoricul i evoluia cronologc (1971 -2013) n dezvoltarea managementului educaional ................. 19
3.1. O nou er a inovrii i schimbrii............................................................................................. 19
3.2. Competiia i creterea presiunii asupra prilor interesate ........................................................ 19
3.3. Provocarea globalizrii i importana modelelor europene de management educaional ........... 19
3.4. Recunoaterea realitilor creterii strategice i a schimbrii ..................................................... 20
3.5. Adaptarea curriculei la nivelul de cretere i perspectiva actorilor interesai (stakeholders) .... 20
3.6. Provocrile cheie i temele referitoare la managementul educa ional n media......................... 20
3.7. Aspectele eseniale zugrvite de pres cu privire la managementul educaional - prezentare
general ............................................................................................................................................. 21
3.8. Natura leadership-ului ................................................................................................................ 25
3.9. Presiunea grupurilor interesate (stakeholders) ........................................................................... 25
3.10. Influena crizei .......................................................................................................................... 26
3.11. Probleme etice i morale .......................................................................................................... 26
3.12. Rolul i valoarea cercetrii ....................................................................................................... 27
3.13. Impactul managementului educaional i legtura cu practica ................................................. 27
3.14. Factori externi ce influeneaza industria managementului educaional .................................... 27
3.15. Noi modele de management educaional. ................................................................................. 29
CAPITOLUL 4...................................................................................................................................... 30
Prile interesate n managementul educaional .................................................................................. 30
4.1.

Care sunt principalele pri interesate n managementul educaional?................................. 30

4.2. Este necesar ca studenii s fie pri interesate? ........................................................................ 30

2

4.3. Diferena dintre tipurile de studeni relev percepii diferite ale importanei prilor interesate?
........................................................................................................................................................... 31
4.4. Care stakeholders au avut cea mai mare influen asupra managementului educaional n
ultimii 20 de ani?............................................................................................................................... 31
4.5. Influene din exterior i media .................................................................................................. 33
4.6. Mediul de afaceri i membrii universitilor ............................................................................. 33
CAPITOLUL 5...................................................................................................................................... 36
Evenimentele cheie i inovaiile n evoluia management-ului educaional ........................................ 36
5.1. Care sunt cele mai importante evenimente n managementul educaional din ultimii 20 de ani?
........................................................................................................................................................... 36
5.2. Globalizarea- eveniment major al evoluiei managementului educaional ................................. 37
5.3. Competiia/ dinamicile competitive alea managementului educaional ( Inclusiv Privatizarea) 38
5.4. Apariia unei identiti europene: Competiia european in managementul educaional. .......... 39
5.5. Acreditarea si profesionalismul acestui sector ........................................................................... 39
5.6. ocurile economice externe ........................................................................................................ 39
5.7. Tehnologia i informaia ............................................................................................................ 40
5.8. Finanarea, schimbrile politice i privatizarea .......................................................................... 42
5.9. Reputaia managementului educaional ( Clasamente i acreditri) ........................................... 42
CAPITOLUL 6...................................................................................................................................... 43
Lideri de opinie, coli i inovaii n managementul educaional n ultimii 20 ani ................................. 43
CAPITOLUL 7...................................................................................................................................... 46
Principala problem n managementul educaiei: ............................................................................... 46
Care lecii din trecut au fost nvate i care nu .................................................................................... 46
7.1. Principalele probleme n managementul educaional ................................................................. 46
7.1.1. Globalizarea......................................................................................................................... 46
7.1.2. Relaia cu Universitile ...................................................................................................... 46
7.1.3. Rolul cercetarii .................................................................................................................... 47
7.1.4. Scandaluri............................................................................................................................ 47
7.1.5. Creterea managemetului educaional. Cu creterea apare i competiia ............................ 47
7.1.6. Competiia i clasamentele .................................................................................................. 47
7.2. Ce a dus la apariia lor ca probleme principale? ......................................................................... 48
7.3. Ce lecii pot fi nvate din trecut? ............................................................................................. 50
7.4. Ce lecii nu au fost nvate? ...................................................................................................... 51
7.4.1. Scopul managementului educaional ................................................................................... 52
3

7.4.2. Producerea de cunotine i relevana.................................................................................. 52

7.4.3. Producerea de cunotine, tehnologia i inovaia................................................................. 52
7.4.4. Consumul de cunotine: n ce sta diu al dezvoltrii managementului este managementul
educaional protrivit pentru studeni ? ........................................................................................... 52
7.4.5. Consumul de cunotine: Car e este mai exact coninutul managementului educaional i la
ce folosete? .................................................................................................................................. 53
7.4.6. Consumul de cuntine: Impactul ........................................................................................ 53
7.4.7. Structura i consumul de cuntine: Efectele izolrii ........................................................... 53
CAPITOLUL 8...................................................................................................................................... 54
Schimbari n managementul educaional.............................................................................................. 54
1.

Care sunt obstacolele spre schimbare n managementul educaional ........................................ 54

2.

Ce declaneaz schimbrile din viitor?......................................................................................... 54

8.1. Ce probleme sunt vazute ca obstacolele schimbrii?............................................................. 54
8.1.1. Sistemul Universitar ............................................................................................................ 55
8.1.2. Facultatea............................................................................................................................. 55
8.1.3. Promovarea, ocuparea posturilor i conducerea .................................................................. 56
8.1.4. Acreditarea .......................................................................................................................... 57
8.1.5. Lipsa de resurse ................................................................................................................... 57
8.1.6. Finanarea i sustenabilitatea ............................................................................................... 57
8.1.7. Competiia din interiorul industriei ..................................................................................... 58
8.1.8. Declanatori din cadrul facultilor ..................................................................................... 59
8.1.9. ocurile economice externe ................................................................................................. 59
8.1.10. Tehnologie i inovaie ....................................................................................................... 59
8.2. Poate fi managementul educaional schimbat?........................................................................... 60

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................... 61

INTRODUCERE
Educaia continu prin mastere , studii aprofundate postuniversitare, perfecionare
strict specializat pe diferite domenii de activitate sunt forme de nvatamant care
completeaz, de-a lungul vieii cunotintele unui liceniat

al unei

facult i, cu un

curriculum specific, care, n aceasta perioad dinamic, marcat de o revoluie

informaional, este depait chiar din momentul absolvirii. Societatea spre care ne
ndreptam este SOCIETATEA INFORMAIEI SOCIETATEA CUNOATERII
(SI-SC) care presupune educaie continu de -a lungul vieii, pentru a face fa
provocrilor dinamicii conceptelor, teoriilor, progresului, care se bazeaz pe alte principii,
valori, relaii interumane, sisteme manageriale, ceea ce presupune adaptarea permanent
a curriculei universitare i postuniversitare la nout ile stiintifice i practice cu care se
confrunt orice profesionist la locul de munc. De aceea managementul educaional de la
orice nivel- preuniversitar, universtar,postuniversitar trebuie s fie permanent preocupat
de imbuntirea curriculei n concordanta cu progresul tehnic i stiintific din fiecare
domeniu-politic, economic, social, cultural, etc. pentru a face fa provocrilor din viaa
de zi cu zi, unde schimbrile din mediu nconjurator spontane sau create, riscul i
incertitudinea sunt prezente i perturb rezultatele scontate.
Managementul este un domeniu de mare interes i de o importan semnificativ n
societatea contemporan. Structurat i dezvoltat n timp, tiina managerial a trecut
prin etape care au avut o influen major asupra dezvoltrii umane ( de la perioada
conducerii tiinifice, cu Frederick W. Taylor i Henri Fayol, ca exponeni principali, la
managementul modern al lui Peter Drucker ) i are n prezent caracteristici i orientri
specifice lumii moderne, cum ar fi:
viziunea global i integratoare de rezolvare a problemelor raportare la mediul extern
naional i internaional;
interdisciplinaritatea introducerea unor elemente din alte tiine;
dinamismul determinat de frecvena i amploarea schimbrilor din societate;
universalitatea - transferul de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale
din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane,
5

astfel c se vorbete curent de management agrar, management bancar, financiar,

educaional etc.;
profesionalizarea funciei de manager - elita managerial a viitorului va proveni din
coli, centre sau instituii recunoscute de business, iar formarea continu n domeniu va
deveni o necesitate absolut.
Managementul actual a cunoscut o serie de modificri i n sistemul de valori umane,
sociale, guvernamentale, de la cel tradi ional la cel modern, astfel:
TRADIIONAL

MODERN

SCHIMBRI N VALORILE UMANE

toi sunt la fel

fiecare este diferit

individualism

participativ

nevoia de performan

auto-realizare

ignoran

educaie continu

SCHIMBRI N VALORILE SOCIALE

Proprietate

Echipa

Orientare pe produs

Orientare spre comunitate

Guvernare limitata

Guverare prin reglementari

SHIMBARI IN FILOZOFIA GUVERNAMENTALA

Specializare functional

Abordare interdisciplinara

Decizii luate autoritar

Deciziile luate democratic

Sistem de control negativ

Sistem de control pozitiv

Sarcina si angajatul

Munca in echipa( echipa manageriala)

Sistem informational pe vericala

Sistem informational functional

Organizatia ca structura

Organizatia

ca

sistem(tehnologic,uman,rezultate

Acestea sunt doar cteva din schimbarile nregistrate n evoluia managementului,

pe care diferitele coli de management , de pe tot globul, le-a evideniat n diverse abordri
de management classic, industrial, agrar, bancar, educaional, behaviouristic, sistemic,
situa ional, etc.
Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a
forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate sau o
anumit colectivitate. El cuprinde un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode
de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau
lanivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte asa
cum l-a definit Ioan Jinga-diplomat de carier romn, care lucreaz n cadrul Ministerului
Afacerilor Externe din anul 1992,( in perioada 2003 -2008 a fost ambasadorul Romniei
n Regatul Belgiei iar ntre 2008 - 2015 a fost ambasadorul Romniei n Regatul Unit al
Marii Britanii si Irlandei de Nord[3]. ncepand cu 4 august 2015, Ion Jinga este
Ambasador extraordinar i plenipotentiar, Reprezentant Permanent al Romniei la
Organizaia Naiunilor Unite n New York).
n Europa s-a ncercat s se pun bazele reformei n domeniul educaiei, prin
adoptarea Declaraiei de la Bologna (19 iunie 1999), semnat de minitrii nsarcinati cu
nvatamantul superior din 29 de state membre, printre care i Romania. Obiectivul
principal al Procesului de la Bologna era

acela de a crea un spaiu european al

nvm ntului superior, bazat pe cooperare internaional i schimburi academice, un

spaiu european atractiv att pentru studenii i profesorii europeni, ct i pentru studeni i
profesori de oriunde din lume. Prin crearea acestui spaiu european al nvmn tului
superior se urmarea facilitarea mobilitii studenilor, absolvenilor i a personalului din
nvmntul superior; pregtirea studenilor pentru viitoarele lor cariere i pentru viaa de
ceteni activi ai unor societi democratice, i oferirea de sprijin pentru dezvoltarea lor
personal i oferirea unui acces larg la nvm nt superior de calitate. Cele trei prioriti
ale Procesului de la Bologna sunt: introducerea unui sistem de nvm nt superior cu trei
cicluri (licen , master, doctorat), asigurarea calitii nvmntului i recunoaterea
calificrilor i a perioadelor de studii,care s cuprind urmtoarele msuri:o furnizare mai
eficient a informaiilor; promovarea atractivitii i competitivitii instituiilor europene
7

de nvmnt superior; ncurajarea parteneriatelor; consolidarea dialogului politic i

ameliorarea acordurilor de recunoatere reciproc, msuri care vor reforma ntreg
nv mntul superior European conform standardelor educaionale i ocupaionale
interna ionale. Procesul de la Bologna a crescut treptat de la 29 de state semnatare n 1999
la 46 n prezent. Acesta extindere denot faptul ca trile europene au recunoscut c
sistemele naionale de nvmnt superior se confrunt cu provoc ri interne i externe
legate de cresterea i divesificarea curriculei universitare, posibilit ile de angajare ale
absolventilor, lips de calificari n domenii cheie i dezvoltarea instituiilor private de
nvmnt i a educaiei transnaionale. Afilierea t rilor la Procesul de la Bologna face
posibil gasirea unor instrumente i soluii unitare care s ajute la rezolvarea acestor
probleme i pentru atingerea obiectivelor Agendei de la Lisabona.
Avnd n vedere c Procesul de la Bologna vizeaz numai nvmntul superior,
dup adoptarea Agendei de la Lisabona a devenit clar c trebuiau luate masuri i n
domeniul formrii profesionale i a invrii pe tot parcursul vieii. Ca urmare, n 2002 a
fost lansat Procesul Copenhaga, cu scopul de a ntri calitatea i atractivitatea formrii
profesionale i pentru promovarea mobilitii n randul studentilor i a absolvenilor din
aria formrii profesionale.
Tot n anul 2002, pentru a integra actiunile anterioare din domeniul educaiei i
formrii la nivel european (inclusiv Procesul Copenhaga) precum i aciunile ntreprinse
n cadrul procesului Bologna, statele membre, la Consiliul European de la Barcelona, au
adoptat un program de lucru Educaie i formare 2010 (Barcelona ). Programul de lucru
identifica trei obiective strategice:

mbunatatirea calitii i eficien ei sistemelor europene de educaie i formare

mbuntirea accesului la educaie i formare

deschiderea sistemelor de educatie i formare ctre lumea ntreag .

n perioada 2007 2013, sistemul educaional romnesc a beneficiat de investiii din

fonduri structurale, direct sau indirect, prin trei programe de finantare: Programul
Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), Programul Operational
Cresterea Competitivitii Economice (POS CCE) i Programul Opera ional Regional
8

(Regio). Printre prioritile vizate au fost finantate urmatoarele : creterea accesului la

educaia initial i continu, nvarea pe tot parcursul vie ii, mbuntirea
managementului la toate nivelele sistemului de invatamant si o infrastructura la standarde
inalte.
POS DRU este principalul program de finanare alocat modernizrii sistemului
educaional, dar doar primele doua axe prioritare sunt destinate educaiei i formrii
profesionale iniiale i continue.
POS CCE se adreseaz cu precdere nvmntului superior, prin activitile de cercetare
i de educaie pe care le finaneaz.
Prin Regio uniile de nvatamant pot beneficia, indirect, de fonduri pentru
reabilitarea infrastructurii de educaie. De aceast dat, solicitan ii sunt comunitile
locale, iar sistemul de nvmnt va beneficia de dotri i de infrastructura modern, ca
urmare a cererilor de finatare depuse i aprobate pentru finanare de comunitile locale.

Prezentul manual al Managementului educaional ,elaborat n cadrul Programului

Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Axa prioritar :
1.2. Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii
societii bazate pe cunoatereDomeniul major de intervenie: 1.2. Calitate n
nvmntul superior,finanaat din Fondul European Social este unul din obiectivele
proiectului: P.A.S. Profesori+Angajatori+Studeni Un PAS mai aproape spre educaia
orientat ctre angajare, structurat n 8 capitole, i propune s evidenieze evoluia
managementului educaional de la

perioada tradiionala, clasic la cea modern, a

factorilor de mediu de influen, care au dus la schimbri majore n structura i calitatea

procesului educaional, a institutiilor europene care au contribuit la adaptarea sillabus-ului
i continutului curriculei cu impact asupra calitii absolvenilor i a competentelor
solicitate de piata muncii, sub presiunea celor interesai care aveau nevoie pe piaa muncii
de absolveni cu anumite abiliti i competene. Pentru atingerea acestor obiective s-a
realizat

o analiz comparativ ntre sistemul de educaie postuniversitar din Italia-

Universitatea Salento i Romnia- Academia de Studii Economice, privind programele de

9

master n administrarea afacerilor, a nevoilor de educaie postuniversitar reieite din

cercetarea direct prin intervievarea unui grup int de studen i i profesori i indirectadocumentare, efectuat n cele dou ri i evidenierea modificrilor ce se impun asupra
programei postuniversitare pentru adaptarea acesteia la standardele educaionale i
profesionale internaionale i a competenelor i abilitatilor

identificate i necesare pe

piaa muncii.
Competene. Identificarea competenelor necesare fiecrui domeniu de activitate a
reprezentat o provocare, o veche controvers ntre specialiti i se refer la educabilitatea
abilitilor manageriale i de lider. Altfel spus, liderii vs. Manageri -unii sunt nnscui,
altii se pot crea prin educaie. Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol
important si sunt attribute ale liderilor, dar a deveni manager este rezultatul unui proces de
transformare personal, dobandit prin educaie, este o profesie cu anumite competente.
Managerul lupt cu complexitatea, creeaz i implementeaz structuri i sisteme
organizatorice, asigur ndeplinirea planurilor.
Liderul lupt cu obstacolele din faa schimbrii, este agent al schimbrii, creeaz i pune
n practic o viziune, capaciteaz oamenii n direcia trasat prin viziunea lui
Profesorul american Warren Bennis, considerat unul dintre primii teoreticieni
marcani ai leadershipului realizeaz ntr -una din crile sale urmtoarea comparaie
(devenit de referin) ntre management i leadership:
managerul administreaz; liderul inoveaz
managerul este o copie; liderul este originalul
managerul menine; liderul dezvolt
managerul se focalizeaz pe sistem i structur; liderul se focalizeaz pe oameni
managerul se bazeaz pe control ; liderul inspir ncredere
managerul accept realitatea; liderul o investigheaz
managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen
lung
managerul ntreab cum i unde; liderul ntreab ce i de ce
managerul privete linia de jos; liderul privete linia orizontului
managerul imit; liderul produce lucruri originale
managerul accept starea de fapt; liderul o provoac
10

 managerul este soldatul clasic; liderul este propria sa persoan

managerul face lucrurile cum trebuie;liderul face lucrurile care trebuie
Sursa: Warren Bennis - On Becoming a Leader, 1989
Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de
contiin, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz premisele necesare ca
pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s
merite s fie urmat de ali oameni i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic
excelent, sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au
un dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor funcii
manageriale.
Avnd n vedere complexitatea muncii i impact ul pe care l are asupra organizaiei,
managementul modern este un proces care implic un ansamblu de competene care
variaz de la cele legate de utilizarea tehnologiei informaiei i statistic, pn la cele
interpersonale i de self-management,care trebuie reflectat n managementul educaional
n coninutul curriculei universitare i postuniversitare.
Competenele manageriale, care trebuie adoptate i incluse n sistemul de nvmnt i de
calitate, se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i ndeplini activitile
specifice la standardele adoptate de organizaie,regasite n standardele educationale i
ocupaionale. Complexitatea, diversitatea i intensitatea activitii managerului difer n
funcie de poziia n nivelul ierarhic, compartimentul/ domeniul de activitate, profilul i
dimensiunea organizaiei.
n mediul educaional, succesul demersului managerial este condiionat de
deinerea de
ctre cadrele didactice a urmtoarelor 7 categorii de competene:
1. Competene de comunicare i relaionare:
o selectarea cilor i mijloacelor de comunicare adecvate n vederea
eficientizrii demersului managerial;
o adaptarea la situaii neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor;
o soluionarea situaiilor conflictuale, n urma investigrii, prin mediere i
11

negociere, n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate.

1. Competene psiho-sociale:

valorizarea competenelor individuale i de grup ale interlocutorilor, cu scopul

stabilirii unei comunicri eficiente;

adoptarea unui comportament adecvat n raporturile cu interlocutorii pentru

realizarea unui climat de colaborare.
2. Competene de utilizare a tehnologiilor informaionale:
sintetizarea informaiei pentru crearea unei baze de date utile actului
managerial;
valorificarea informaiilor din baza de date n vederea lurii deciziilor n
concordan cu realitile specifice mediului educaional;
utilizarea tehnicilor i tehnologiilor informaionale computerizate pentru
eficientizarea activitii i asigurarea calitii acesteia conform Standardului de
formare continu pentru funcia de director/director adjunct de unitate de
nvmnt/afaceri- MECTS
3. Competene de conducere / coordonare i organizare:
proiectarea activitilor n vederea realizrii unui demers educaional de
calitate;
organizarea activitilor n vederea realizrii obiectivelor din planul
managerial;
coordonarea procesului instructiv-educativ pentru realizarea progresului
colar;
gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru
4. Competenele de evaluare:
stabilirea obiectivelor i criteriilor de evaluare cu respectarea principiilor
calitii totale;
utilizarea tehnicilor i instrumentelor de evaluare specifice procesului
educaional;
evaluarea demersului educaional n scopul identificrii necesarului de
formare a personalului
12

5. Competenele de gestionare i administrare a resurselor:

gestionarea resurselor materiale i financiare n funcie de prioritile planului
managerial cu respectarea legislaiei generale i specifice:
gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii sau delegarea
responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru;
selectarea resurselor umane potrivit specificului unitii cerintelor din fisa postului
6. Competene care vizeaz dezvoltarea instituional:
analizarea contextului educaional n care funcioneaz instituia n vederea
proiectrii unei strategii adecvate de dezvoltare instituional;
proiectarea strategiei de dezvoltare instituional;
promovarea valorilor naionale i europene n educaie prin programe i
parteneriate.
7. Competenele care vizeaz managementul propriei persoane:
evaluarea propriei activiti n scopul creterii calitii actului managerial;
selectarea traseului propriu de formare pentru dezvoltarea carierei n
concordan cu aspiraiile personale i cu specificul instituiei si selectarea traseului
educational si profesional conform ofertei educationale existente pe piata muncii.
Tendinele actuale sunt de a armoniza aceste doua cerinte-educational i profesional
pentru a adapta teoria cu practica i a avea nite produse conforme cu cerinele i nevoile
de pe piaa muncii care s satisfac eficient pe angajatori. Autoanaliza i autoreflecia
asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta la cerinele i
standardul funciei, de a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de
dezvoltare al competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru
dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind stabilit n
raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va realiza n viitor,
cu nevoia de educaie i formare, n concordan cu cerintele i standardele profesionale
de pe piaa muncii.
n acest proiect, pentru identificarea acestor deziderate curriculare i implementarea
unui management educational participativ, interactiv, flexibil i adaptabil la nevoile pieei
muncii s-a dispus efectuarea unei cercetri cantitative i calitative. In Romnia, analiza s-a
realizat de un grup de profesori din Academia de Studii Economice, n urma unei cercetri
13

directe pe baza a dou categorii de chestionare efectuat pe dou eantioane studeni i

profesori pentru a identifica competenele necesare absolvenilor programelor de master
Administrarea afacerilor comerciale, Administrarea afacerilor n turism, Business i
Geopolitic i afaceri pentru a se adapta mai rapid i mai uor la cerinele pieei muncii.
Echipa din Italia a fost format dintr-un grup de profesori de la Universitatea Salento i
SARALab- o societate de cercetare i consultan, care au avut ca obiective de cercetat
urmtoarele :
1

"Asigurarea Calitii": Analiza nevoilor de instruire i definirea coninutului

2 "Dezvoltare": Documentarea i elaborarea de materiale educaionale specific e

3 "Dezvoltare": Elaborarea sistemului de evaluare a cunotinelor i module de
formare e-learning
4 "Exploatare": Implementarea sistemului de e-learning i module de formare elearning
Finalitatea acestor cerctari s-au concretizat n atingerea urmtoarelor scopuri:
Imbuntirea Pogramei i curriculum-ului universitilor din Italia, n domeniul
comerului i corelarea acestora cu piaa forei de munc
Identificarea unor modaliti de implicare n dezvoltarea afacerilor i punerea lor n
aplicare

Inovarea unor instrumente i activiti utilizate n adaptarea programelor la nevoile

pieei forei de munc i societii bazate pe cunoatere folosit n mediul academic

Pe parcursul evoluiei teoretico-documentare a analizei efectuate i prelucrarea

informaiilor n cele 8 capitole din acest manual, se caut raspuns la ntrebarea : Poate fi
managementul educaional schimbat?
Din demersul teoretico-metodologic

efectuat s-au cutat rspunsuri, cauze,

metode, instrumente i inovaii, care sa raspund constructiv i creativ la adaptarea

sistemului educaional la modificarile cerute de evoluia sistemelor economice, sociale,
culturale ,etc. pentru satisfacia i motivaia att a angajatorilor ct i a angajailor, n
vederea eficientizrii activitilor educaionale, cu impact asupra vieii economico-sociale.

14

CAPITOLUL 1
Parcursul conceptelor moderne n dezvoltarea
Managementului Educaional

Ray Van Schiak, preedintele FEDM din 1996 a conturat ideea fundamental ce st
la baza colilor/facultilor de business, mai exact studenii vor reui s fac fa
necunoscutului i vieii. Acesta a mers mai departe i a adugat faptul c noii manageri ar
trebui s se detaeze de conceptele rigide i s se dezvolte n cadrul artei improvizaiei pe
lng competenele tehnice care au devenit un sine qua non.
S-a constatat un set de probleme globale (ex. competiia, resursele, finanarea i
consumatorii) care conduc la necesitatea formrii unor manageri care s dein inteligen
cultural i contextual, nelegere i precizie.

1.1 Exist un model de Management European distinct?

Identitatea i modelul managementul educaional au fost formate pe baza unei serii

de caracteristici care difereniaz scena european:

Europa i Uniunea European reprezint o zon important de comer ce
implic multe ri i culturi. Diversitatea sa presupune ca multe corporaii din
acest domeniu s fi nvat s i extind i s i dezvolte afacerile

peste

granie. Acetia au o vast experien de business i relaii internaionale.

Companiile europene s-au extins i au devenit mai flexibile n cadrul
competitivitii internaionale. Ca o consecin, o serie de corporaii
multinaionale europene au aprut i au cptat reputaie pe pia
Majoritatea rilor europene au o puternic influen guvernamental si
sectorial n conducerea mediului de afaceri i a politicilor aferente. Europenii
tind s accepte i s recunoasc un rol mai amplu pentru guvern n cadrul
societii i al mediului de afaceri.
Europenii favorizeaz de regul capitalismul responsabil social n detrimentul a
ceea ce se caracterizeaz ca fiind un capitalism de pia liber de constrngeri.

15

Modele de democraie social sunt mai ntlnite n mediul politic european

dect n Statele Unite.
Ca o consecin, mediul de afaceri european precum i mediul educaional
europeam au dezvoltat o relaie echilibrat cu societatea si guvernul. n acest context
mediul de afaceri crete nu doar din perspectiva economic i tehnic dar i prin prisma
responsabilitii sociale.
Cultura i mediul european ncurajeaz o cooperare direct cu guvernul n vederea
mbuntirii bunstrii sociale, cu accent pe un echilibru intre progresul uman i cel
economic. Ca urmare a diferenelor culturale n managementul educa ional european se
evideniaz urmtoarele caracteristici:
ncrederea ntr-un management educaional responsabil care a fost alimentat de
ctre FEDM
Dezvoltarea unor legturi strnse ntre colile/facultile de business i organizaii,
precum i a unor puni de legatur puternice ntre managamentul educaional i
practica au alimentat o expansiune rapid a educaiei executive n Europa. Acest
lucru a dus la o nvare orientat ctre proiecte bazate pe aciuni, de cele mai
multe ori prezentnd evidene clare ale practicii managementului n business.
Globalizarea i internaionalizarea sunt foarte importante pentru multe dintre
corporaiile europene, ntruct presupun extinderea influenei globale i a pieelor.
Procesul Bologna i Acordul European au ntrit considerabil managamentul
educaional european prin crearea unor structuri comune pentru managementul
educaional la nivel de studiu.
Putem afirma faptul c profesorii din managementul educaional european au adoptat
o perspectiv mai cumptat cu privire la managementul educaional, abordare diferit
comparativ cu cea a Statelor Unite. Acetia cred ntr-o legtur cu practica i se
concentreaz asupra unei viziuni echilibrate a managementului i leadership-ului.
Europenii tind s vad modelele analitice si strategice precum i abilitile tehnice ca
fiind practice i valoroase dar consider c acest tip de abordare poate fi prea mult
evideniat n prezenta curricul . Acest lucru poate duce n schimb la efectuarea unor
cercetri tiinifice cu o relevan managerial practic redus.

16

CAPITOLUL 2
Evoluia managementului educaional i problemele pe care le
ntmpin

Patru ri (Frana, Germania, Regatul Unit i Statele Unite ale Americii) au fost
principalele acceleratoare n ceea ce privete evoluia managementului educaional din
secolul 19 pn n prezent. colile/facultile de management educaional existau sub
numeroase denumiri (Ecols de Commerce in Frana, Handelschochschulen n
Germania, Schools of Commerce n Regatul Unit i Business Schools n Statele Unite
ale Americii).
n stadiul incipient al erei colii de comer ntre sfritul secolului XIX i
nceputul secolului XX, scopul managementului educaional se axa pe ideea de principii
morale cu viziuni largi pentru oamenii de afaceri. Scopul era de a mbunti statusul unui
manager profesionist att n spaiul public ct i n cel privat.

2.1. Criticile aduse colilor/facultilor de business

colile/facultile de business au fost blamate nu doar pentru influena lor n cadrul

crizei financiare globale dar i pentru eecul etic n afaceri precum Enron i WorldCom n
Statele Unite ale Americii i Parmalat n Europa. Rolul unui manager s-a mutat de la unul
dedicat unor scopuri nalte la cel al unui simplu angajat operand n baza unui contract i a
relaiilor ce decurg din acesta. O consecin a demoralizrii i scderii profesionalismului
managerilor este c interesul propriu al prilor relevante a nlocuit scopul moral i etic iar
principiul ncrederii, cndva nucleul pieei de capital, a fost abandonat. Cu toate acestea
este esenial ca profesorii de management s intre ntr -o perioad de reflectare asupra
scopului managementului educaional rspunznd i avnd n vedere urmtoarele
ntrebri/aspecte:
Care este rolul business-ului i care este scopul colilor/facultile de business?
Care sunt prile interesate n managementul educaional. ntruct este esenial s
privim managementul educaional din perspectiva celor mai importani actori
(societatea, mediul de business, guvernul, studenii dar i angajatorii)
17

 Necesitatea ca ntreaga curricul a managementului educaional s accentueze o

extindere i o perspectiv holistic cuprinznd discipline, teorii, module, culturi,
etic, tiine sociale, istorie, filozofie, mbrind a tt analiza ct i sintez
colile/facultile de business sunt instituii cu capital uman ce mbrieaz valori
umanistice i sociale.

18

CAPITOLUL 3
Istoricul i evoluia cronologc (1971 -2013) n dezvoltarea
managementului educaional

3.1. O nou er a inovrii i schimbrii

Managementul educaional este ntr -un punct de inflexiune i intr ntr-o nou er a

inovrii, transformrii i creterii globale n cadrul creia trebuie s descoperim noi

metode de a face lucruri n schimbul identificrii unor ci de a obine un grad sporit de
eficien. Managementul educaional trebuie s se concentreze asupra punctelor critice
eseniale pentru dezvoltare, antreprenoriat, inovare, cooperare instituional precum i
dezvoltarea prin intermediul schimbului liber i al globalizrii.
3.2. Competiia i creterea presiunii asupra prilor interesate
Au fost identificate 3 trenduri majore n mediul de business: creterea i

intensificarea competitivitii globale, creterea ritmului de schimbare, creterea presiunii

asupra prilor interesate vis-a vis de organizaii. Companiile vor fi nevoite s concureze
cu idei inovative, capaciti strategice i competene profunde n contextul unor schimbri
strategice flexibile i rapide. Totodat va fi nevoie de o capacitate de nvare rapid
ntruct durata de desfurare a programelor de master va fi redus considerabil. Carierele
de manager vor fi mai puin predictibile iar managerii mult mai schimbtori. Se va pune
accentul pe managementul educaional, educaia la nivel executiv n mod particular, pe
nvarea pe tot parcursul vieii i pe teme precum leadership, abiliti n identificarea
problemelor i viziune corporativ, abiliti de inteligen emoional.
3.3. Provocarea globalizrii i importana modelelor europene de management
educaional
Europa i managementul european ar trebui sa reprezinte o surs de inspiraie

pentru ntreaga lume. Este mult mai diversificat, mai bogat, deine n prezent mai mult
experien dect pot oferi ceilali, inclusiv Statele Unite ale Americii. colile /facultile de
business trebuie s profite de toate aceste aspecte i s preia iniiativa n a oferi totul lumii
ntregi.

19

3.4. Recunoaterea realitilor creterii strategice i a schimbrii

S-a discutat destul de intens referitor la necesitatea unei agende de cretere

strategic pentru Europa i de schimbri n cadrul managementului educaional. Evoluia

brusc n contextul dezvoltrii unor noi industrii n Europa presupune o regndire radical
a paradigmelor managementului prezent ntruct ne confruntm cu o nou revoluie
industrial. Pe msur ce privim spre viitor este necesar s adoptm i o nou viziune
asupra competiiei. Curricula managementului educaional pare s fie nt r-o form
demodat prin povetile i crile despre experiene vechi la nivelul corporaiilor. n
contextul unei dezvoltri ale mediului de afaceri sunt necesare noi teorii de management,
noi modele de business i paradigme.
O alt provocare a colilor/facultilor de business o reprezint viziunea
specialitilor n domeniu. Acetia consider produsul finit al acestor coli ca fiind
masterul, cnd de fapt acesta este competitivitatea i contribuia n contextul unui mediu
competititv puternic.

3.5. Adaptarea curriculei la nivelul de cretere i perspectiva actorilor interesai

(stakeholders)
Specialitii consider c colile/facultile de business vor exista i peste 25 ani,

ns portofoliul de nvare trebuie s se modifice, astfel nct cunoinele dob ndite de la

o coal de prestigiu s fie mai importante dect calificarea n sine.

3.6. Provocrile cheie i temele referitoare la managementul educaional n media

n ultimele dou decenii colile/facultile de business i managementul

educaional au fost n lumina presei cu o serie de probleme. Se pare c valoarea i

relevana master-ului sunt un punct cheie dezbtut n diferite contexte de ctre diverse
pri interesate. Discuiile media despre colile/facultile de business i management ul
educaional apar strns legate de performana economic.
n ultimii ani, recesiunea din 2008 a generat mai multe ntrebri cu privire la rolul
colilor/ facultilor de business n cadrul societii ceea ce a condus la o atenie focusat
la aciunile de perfecionare i incorporare a problemei globalizrii n contextul refacerii
curriculei.
20

Problematica ncorporrii sustenabilitii i a conceptului om-planet-profit n

curricula de business a fost ridicat nc din primele zile ale acestui secol i este nc
relevant. Acest trend proaspt pare a fi o concentrare asupra managementul actorilor
interesai precum i o modalitate de explorare a unor noi forme de nvare. Alte probleme
precum egalitatea de gen n contextul nscrierii pe lista de mastere, i profesionalismul
managementului au fost ridicate ns nu s-au bucurat de aceeai atenie n ultimele
decenii.

3.7. Aspectele eseniale zugrvite de pres cu privire la managementul educaionalprezentare general

n urma unei cercetri publicate n anul 2013 denumit Reflections on the role,

impact and future of management education: EFMD perspectives volumul 1 (Promises

fulfilled and unfulfilled in management education), n traducere Reflectri asupra rolului,
impactului i viitorului managementului educaional: perspectivele Fundaiei Europene
pentru Dezvoltarea Managementului, volumul 1- Promisiuni ndeplinite i nendeplinite
n managementul educaional, concluziile cercettorilor dintr-un grup mondial localizat n
Europa, America de Nord, Japonia, China, India, Malaezia, au condus la formularea
urmtoarelor concluzii:
1.

Popularitatea colilor de business

Schimbare de atitudine fa de colile de business

Unele companii europene nu sunt nc receptive fa de pro gramele de master

colile de business europene i dezvolt propria identitate.

2.

Evoluia tradiionalului master

Curricula a suferit modificri pentru a se potrivi cu noile cerine i necesiti ale

studenilor. Opionalele precum Economie agricol i Administraie public care sunt

populare acum se bucur de mai puin susinere fa de cursuri precum tehnologia
managementului, managementul calitii, nceperea i gestionarea unei afaceri mici.
-

Schimbri ale tradiionalului master. Un alt factor de luat n considerare este costul

(cu ct este mai scurt cursul, cu att se poate mari taxa pe or. Studenii sunt dispui s
plteasc mai mult pentru o perioad mai mic de timp.

21

Scderea cererii pentru master, ceea ce conduce la o practic des ntlnit n astfel

de cazuri i anume creterea competitivitii.

3.

Valoarea unui master

Curricula trebuie adaptat pe ct posibil la nevoile mediului de afaceri, ceea ce

nseamn o comunicare mai transparent ntre reprezentanii mediului de afaceri i coli.

-

Adoptarea n mod eronat a unei modaliti de nvare bazat pe cantitatea de

informaie n timp ce companiile au nevoie de manageri cu abiliti de lider.

-

Curricula colilor/facultilor de business nu este suficient de riguroas. Unii

profesori se plng de caracterul comercial fa de latura riguroas ce caracterizeaz

masterele de la Oxford de pild.
-

Valoarea unei coli/faculti de business deriv de cele mai multe ori din reputaia

sa, din promisiunile pe care le prezint masteranzilor unde timpul are o influen foarte
mic.
-

Un master este un program versatil i folositor, aplicabil n multe domenii.

colile trebuie s fie mai inovative, este necesar s se aduc mpreun comunitile

tiinifice i de business ntr -un mod eficient.

4.

Cercetrile colilor/facultilor de business

Cercetrile nu sunt utile pentru mediul real de afaceri, au foarte puine n comun cu

realitatea din care deriv business-ul i nu reuesc s transpun n practic abiliti

relevante i utile pentru studeni.
-

Membrii facultilor au experien de business insuficient. Agenda de cercetri ale

colilor/facultilor de business trebuie s fie determinat n principal de problemele reale

de management. Pentru ca schimbrile s aib loc, aceste cercetri trebuie s fie
recunoscute drept calea de a avansa ctre o carier academic.
5.

Universiti insuficiente

Un numr tot mai mare de coli/faculti de business i ali factori precum scderea

natalitii, programe de doctorat costisit oare n contextul tierilor bugetare, diminuarea

interesului fa de cariera n domeniul academic au dus la reducerea numrului de faculti
n domeniu. Acest fapt atrage dup sine viitori profesioniti n domeniul business-ului mai
puin pregtii pentru rolul de leader n contextul economiei globale.

22

6.

colile/facultile de business trebuie s se pregteasc de un viitor centrat pe

modelul asiatic. S-a observat o cerere n cretere pentru programele de master i master
executiv n cazul Chinei i Japoniei. Pe fondul revenirii dintr-o criz profund, muli
pretendeni la o poziie de manager doresc s urmeze programe de mastere i s -i
faciliteze accesul pe piaa forei de munc, n timp ce companiile japoneze trimit angajai
la specializare n coli de business din America.
-

colile/facultile de business de top din China i India au capacitatea de a produce

lideri internaionali. n afar de performana vizibil a acestora, salariile absolvenilor de

programe de mastere din aceste dou ri cresc simitor i devin competitive cu cei din
vest.
7.

Responsabilitate social i sustenabilitate

colile/facultile de business fac progrese n introducerea n curricul a

conceptului de responsabilitate social a ntreprinderilor (CSR), la care particip n mod

activ studenii prin presiunea pe care o exercit asupra colil or pentru a fi ei cei care fac
diferena. colile i organismele afiliate trebuie s nceap s neleag importana
responsabilitii sociale a ntreprinderilor, ntruct educaia este cheia abordrii
sustenabile care nu dispare ci n schimb devine un standard al viitorului.
8.

Studenii trieaz i nu au un grad mare de integritate

Problema este una real n ciuda eforturilor de a le crea studenilor o cultur bazat

pe etic, ceea ce atrage dup sine o serie de critici la adresa decanilor care, de multe ori nu
prezint o autoritate moral i de lider.
9.

Etica i managementul riscului

Etica trebuie s se regseasc n curricula programelor de master, nu doar prin

prisma valorilor negative ce trebuie ndreptate sau ocolite, ci i prin exemplele pozitive,
prin deciziile etice ale managerilor de-a lungul timpului.
10.

Profesionalismul programelor de master

Specialitii consider necesar adaptarea elementelor programului de master pentru

a fi asemntoare cu cele de drept sau medicin. Spre exemplu: introducerea caracterului

obligatoriu pentru master n aplicarea pe anumite poziii pe piaa forei de munc, testarea
competenelor similar cu cea pentru barou n cazul facultii de drept i mai presus de
toate un sim de responsabilitate ridicat.
23

11.

Cine este de vin? Rolul colilor de business

colile/facultile de business au rolul de a conduce economia mondial spre

ieirea din recesiune. Managerii de mine vor reui s aduc la nivelul iniial gradul de
ncredere diminuat n contextul recesiunii economice? Popularitatea continu a
programelor de master anticipeaz raspunsul afirmativ la aceast ntrebare din partea
colilor, studenilor dar i a angajatorilor. (Dan Beaudry, Responsible leadership: The
truth about risk, Top MBA, 04 octombrie 2010)

12.

Globalizarea
Cunotinele specializate nu mai sunt suficiente, iar ceea ce este necesar n

contextul competitivitii crescute cu care ne confruntm este o viziune larg asupra lumii
i a modului n care se produc schimbrile. n ciuda nemulumirii referitoare la ritmul
schimbrilor, creterea i diversitatea opiunilor disponibile studenilor colilor de
business este de admirat, ceea ce sugereaz o trecere la o nou er n care graniele
naionale nu mai au o importan att de mare. (Sarah Cunnane Bridge the global gap,
business schools urged, Times Higher Education, 17 Februarie 2011)
13.

Lipsa progresului referitor la gen i egalitate n colile/facultile de business

colile/facultile de business ncetinesc multe companii n oferirea de mediu

ncurajator i corespunztor pentru femei, la fel i curricula sau cultura acestor coli nu
prezint o atitudine favorabil fa de schimbarea n ace ast direcie.
14.

nvmntul la distan i tehnologia

Unul dintre principalele avantaje este acela de a aplica ce au nvat chiar din

ziua urmtoare, astfel nvmntul la distan devine cel mai efient mod de a studia.
(Why distance-learning MBAs matter, The Economist, 14 Februarie 2010). Cu toate
acestea se ridic problema calitii unui astfel de mod de studiu, ntruct att studenii la zi
ct i cei la distan se bucur de aceeai recunoatere, sunt supui acelorai teste i
cerine.

24

15.

Programele de master aflate n topurile media

colile/facultile de business, spre deosebire de alte coli de profil pun accent pe

clasament. O ncercare a Harvard i Wharton de a conduce un boicot al clasamentului n

anul 2005 nu s-a bucurat de prea mult suport. Multe coli accept c au fost n mare
parte un succes i, cu ct mai multe clasamente sunt, cu att mai multe anse de a fi
numrul 1 la ceva. (Ups and downs, The Economist, 15 Octombrie 2009)
Discrepana i contradiciile dintre clasamente. The Association to Advance
Collegiate Schools of Business susine faptul c materialele utilizeaz informaii
contradictorii i preri subiective. Se susine c cei care ntocmesc clasamentele pun prea
mare accent pe o performan pe termen scurt i ignor de cele mai multe ori programele
part-time care ofer aproximativ 80 % din studenii de master.

3.8. Natura leadership-ului

Provocrile pentru comunitile de business reflect exact ce tip de lider vom avea

nevoie pentru a face fa provocrilor viitoare i ce tip de lideri trebuie s formeze

colile/facultile de business, ce fel de abiliti trebuie acetia s ndeplineasc? Aadar
colile i facultile trebuie s se focuseze mai mult pe dezvoltarea managementului, n
spe pe competenele dobndite: dezvoltarea aptitudinilor de lider, comunicare, gndire
creativ sunt doar o parte dintre componentele de mbuntit.
Conducerea oamenilor a cptat o dimensiune complex. Pe de-o parte este
problema influenrii pe orizontal a colegilor care nu doresc s urmeze, care doresc s
fie tratai ca egali. Pe de alt parte cum poi conduce o for de munc care este n prezent
att de divers? Cum conduci o for de munc mbtrnit? Diversitatea face problema
acestor oameni att de important.

3.9. Presiunea grupurilor interesate (stakeholders)

Provocarea major este c societatea a fost att de nfloritoare n ultimii 20 ani ceea

ce ne face pe fiecare dintre noi s privim educaia de business ca referindu-se la markeing,

strategii, operaii, finane. n acest caz nu reuim s mai rspundem ntrebrilor
companiilor, a necesitilor acestora n ceea ce privete responsabilitatea social i

25

problemele de mediu. Acest fapt este rentrit de un nou val de atenie asupra relaiei
dintre afaceri, societate i guvern.
Provocarea pentru societate este s-i gseasc baza i s identifice cum poate
aceasta juca din nou un rol n domeniul afacerilor, ntr-un mod original. Cred c o mare
parte din societate alege lucrurile la mod, cum ar fi CSR sau alte asemenea. Jumtate din
manageri poate cred n asta ns cealalt jumtate o face pentru c aa trebuie.
n final, exist un subiect care are de-a face cu managementul dar i cu lumea
corporatist n general, ceea ce reprezint modul n care privim rolul companiilor i a
directorilor n societate. Nu trebuie s ne gndim la perspectivele funcionale ale rolului
liderilor din afaceri ci despre cum acei oameni creeaz respectul i despre cum funciile
lor sunt mai mult dect crearea de valoare i acumularea de bogie i are un fel de scop
social care merge mai departe de a face pe cineva bogat.

3.10. Influena crizei

De regul, comportamentul i schimbarea n organizaii sunt puternic influenate de

prezena crizei. Totui, n contextul managementului educaional exist un sentiment c

colile/facultile de business au adoptat o postur de inerie. n contextul crizei
economice este posibil ca cei care au studiat afaceri s se gndeasc la asta dintr-o
perspectiv destul de larg. Ceea ce este ngrijortor ns este faptul c colile/facultile
de business consider materia predat n trecut ca fiind n regul.

3.11. Probleme etice i morale

Cealalt prere puternic este c colile/facultile de business nu au oferit o

ntelegere aprofundat despre responsabilitatea etic i moral care s asigure o conducere

managerial eficient pe timp de criz. Problema acestei crize nu este una de cunoatere,
ci este o problem de gestionare. Aadar problem nu este c oamenii nu neleg finanele,
strategia, profitul, conturile sau ratele. Problema este c oamenii au fost neglijeni i
lacomi. Oamenii au minit i o numesc euf emistic lips de transparen dar este o pur
minciun.
Oamenii trebuie s-i modifice comportamentul. Este mai mult dect o problem
de etic, este mai degrab o chestiune de comportament. Aadar, colile/facultile de
26

business trebuie s reliefeze importana comportamentului n detrimentul cunotinelor i

aptitudinilor ca fiind provocarea principal pentru managementul educaional n viitor.

3.12. Rolul i valoarea cercetrii

Cercetrile de management i cele referitoare la colile/facultile de manag ement

nu vizeaz ntrebri deosebite. S-a constatat la nivelul Europei c, cei care sunt ndreptii
s comenteze i s dezbat problemele i au cerut comentarii la rndul lor n probleme
legate de mediul social i economic, ce variaz de la schimbri climatice la politic pn
la o gam variat de dificulti financiare sunt de cele mai puine ori profesori ai
colilor/facultilor de business.
Provocarea principal este identificarea unui echilibru ntre teorie i practic n
cercetrile manageriale. Cele mai mari provocri sunt prezente de aproximativ 100 ani.
ntrebarea este cum echilibrezi cercetrile referitoare la studiu i cum faci demersurile
necesare dintr-un punct de vedere academic de nalt calitate pentru formarea i
dezvoltarea un numr mare de experi?

3.13. Impactul managementului educaional i legtura cu practica

Pe scurt, cercetrile managementului educaional par s aib un impact foarte mic,

sau altfel spus petrecem prea mult timp cu organizarea unor cercetri inteligente cu un
impact redus. Importana managementului educaional i a cercetrilor este de a asigura un
echilibru ntre teorie i practic. Exist un fenomen ce se numete joac paralel ntlnit
cu precdere la copiii cu vrste cuprinse ntre doi i patru ani cnd acetia se joac unul
lng altul n aceeai ncpere, n loc s interacioneze. Acelai fenomen pare s se
regseasc i n mediul academic i de business, unde cercettorii vorbesc unul cu cellalt
ns i exercit activitatea n lumea lor, la fel i n cazul oamenilor de afaceri.

3.14. Factori externi ce influeneaza industria managementului educaional

Globalizarea reprezint un punct esenial n evoluia managementului educaional

prin prisma dimensiunii multi-culturale. Resursele pe care le ofer nu sunt de neglijat,

studenii se vor implica n colaborri cu studenii altor coli i vor participa la crearea de

27

cunotine noi pentru a se bucura de o nelegere mai cosmopolit asupra dezvoltrilor din
ntreaga lume.
Cea mai de seam provocare referitoare la globalizare o reprezint crearea unor
persoane capabile s acioneze ntr-un context global, care s se adapteze cu uurin
oricrei cerine, provocare cu att mai accentuat ntrucat colile de profil tind s se
limiteze la un spaiu restrns i implicit la disciplinele predate.
Competiia acerb n anumite zone i din partea instituiilor private. Volatilitatea
economiei globale i diversitatea abordrilor cu privire la evoluia economic la nivel
mondial. Nimeni nu tie cu precizie cum s fac fa acestor probleme.
Condiii interne ale industriei managementului educaional: rolul calitii
facultii, finana rea managementului educaional i dezvoltarea unor noi modele de
management.
Rolul facultii. S-a constatat lipsa unui dialog ntre colile/facultile de business
i companii, cu precdere referitor la calitatea facultii i a procesului de recrutare. P iaa
locurilor de munc adresate studenilor facultilor s-a globalizat, la fel i salariile. Acest
lucru creaz o presiune semnificativ pentru coli. De asemenea este esenial ca marii
profesori s se bucure de recunoatere mcar la fel de mult ca cercettorii n domeniu
ntruct acetia au un mare impact asupra oamenilor.
Finanare. Cea mai semnificativ provocare o reprezint aspectul financiar. Piaa
educaiei la nivel executiv s-a prbuit n urma recesiunii i nimeni nu poate anticipa
modul i momentul de revenire pe viitor. Aceasta reprezint o surs de finanare de baz
pentru multe coli. Programele de studii i calificri au ajuns la captul opiunilor
referitoare la elementele taxabile. Toate aceste probleme se concentreaz pe baza de
resurse a colilor ce trebuie dezvoltat. Cu toate acestea, filantropia i strngerea de
fonduri nu sunt foarte bine puse la punct. n egal msur este important s se investeasc
n faculti de nalt calitate n funcie de misiunea acestora.
n concluzie, provocarea major n managementul educaional o reprezint
supravieuirea restructurrii radicale n contextul creterii competiiei i a taxelor.

28

3.15. Noi modele de management educaional.

Finanarea i provocrile cu care se confrunt facultatea au intensificat nevoia de a

explora noutatea, modele de management educaional mai inovative i de ce nu, mai

eficiente. Adulii nva diferit astzi fa de cum o fceau nainte astfel c a devenit
esenial s redefinim un mod de nvare pe tot parcursul vieii n aa fel nct s se ia n
calcul varianta utilizrii unor instrumente moderne cum ar fi internetul, tehnologii de
comunicare. n egal msur, criza financiar a reprezentat un apel de deteptare care a
artat problema real cu care se confrunt segmentarea managementului educaional n
condiiile n care se cunosc prea puine despre organizaie i comportamentul uman.
Un alt aspect de urmrit este modalitatea prin care tehnologia se va schimba i n
ce fel colile/facultile de business (care se bazeaz n principal pe nvarea fa n fa)
i vor justifica existena cnd n ziua de astzi este aa de uor s beneficiezi de canale
calitative de informare i predare. Cum se vor distinge cele dou?
Este esenial s ne gndim la o tranziie de la un model vechi la unul nou. Modelul
vechi: ntlniri la nivelul facultii, diviziune pe departamente, interese ale personalului
cu vechime, etc. Toate astea reduc credibilitatea n puterea acestor organizaii de a se
adapta la aceast parte orientat pe cerere. Pentru a crea un model nou este necesar s se
elimine unele gndiri nvechite i conservative. Rolul disciplinelor de marketing
tradiio nal (precum marketing, finane) este unul clar ns lumea se schimb asimetric iar
schimbarea i inovarea trebuie privite n alt fel.

29

CAPITOLUL 4
Prile interesate n managementul educaional

4.1.

Care sunt principalele pri interesate n managementul educaional?

n centrul criticilor i provocrilor cu privire la managementul educaional se afl o

aparent deconectare ntre rolul colilor/facultilor de business i experienele i

ateptrile prilor interesate.
Principalii actori interesai de managementul edu caional sunt: guvernul i sectorul
public, organizaiile de comer, presa, sectorul privat (companii), mediul academic
(universiti, decani, profesori, universiti private, asociaii ale profesorilor) i nu n
ultimul rnd studenii.
Studenii sunt n topul prilor interesate de managementul educaional, ntrebarea
fiind n continuare ce tipuri de studeni se nscriu n acest top i care este punctul lor de
interes: managementul educaional n general sau educaia la nivel executiv i dac exist
un conflict de interes sau vreo diferen ntre prile interesate pentru fiecare dintre aceste
categorii.

4.2. Este necesar ca studenii s fie pri interesate?

Studenii sunt, fr ndoial principalli stakeholders fiind i prim consumatori de

management educaional. Acetia vor cariere motivante, vor s mearg la munc n fiecare
zi. Acestea sunt motive suficiente pentru a-i asculta i pentru a le prezenta o viziune mai
larg asupra viitorului i a ceea ce i-ar face fericii pe termen lung. Alte voci susin c
angajatorii sunt deopotriv importani, mpreun cu universitile i comunitile din care
fac parte. Aceste preri duc la formularea unei dileme, ntruct dac tratezi studentul ca un
client atunci se compromite partea academic a afacerii. ntr-un fel sau altul este necesar
ca colile/facultile de business s echilibreze calitatea de instituie academic pe de -o
parte i pe de alt parte calitatea de afacere care livreaz for de munc.
Mai mult dect att, studenii au calitatea de parte interesat i prin prisma relaiei
dintre business ca i consumator de absolveni competeni i colile de business ca
furnizori de o astfel de resurs. Aceast percepie a managementului educaional ca lan de
30

aprovizionare consolideaz poziia studenilor ca nucleu al managementului educaional.

Acest fapt menine ideea c colile/facultile de business trebuie s urmreasc
dezvoltarea abilitilor oamenilor care ofer mediului de business o plus valoare.

4.3. Diferena dintre tipurile de studeni relev percepii diferite ale importanei
prilor interesate?
Importana relativ a prilor interesate nu are strict legtur cu tipul de student.

Acetia devin stakeholders mai importani n situaia n care companiile devin implicate n
educaia la nivel executiv. Mai exact identificm educaia oamenilor pentru a obine un
loc de munc educaia post universitar la nivel executiv, situaie n care companiile sunt
cele mai importante pri interesate. i apoi vorb im despre educarea tinerilor, situaie n
care principalii stakeholders sunt societatea i indivizii.
O alt idee se concentreaz asupra tipului de produs. Exist, n cadrul
colilor/facultilor de business activiti ce vizeaz direct business to business, respectiv
business to consumer. Cea din urm variant corespunde studenilor i cursurilor
postuniversitare. n prezent ne aflm pe un teritoriu necorespunztor ntre educaia de
business global i un alt trend ce ncearc s coreleze educaia cu angajarea i locurile de
munc. Acesta este un drum eronat ntruct colile de business nu sunt coli vocaionale
pentru funcii post-absolvire ci trebuie s mprumute un caracter academic, amplu i bine
gndit. Cursurile la nivel executiv sunt de regul destinate poziiilor din cadrul business to
business unde colile/facultile de business deservesc mediul de afaceri n cadrul cruia
se fac angajrile studenilor. Studenii, absolvenii de postuniversitare i absolvenii de
doctorat fac obiectul business to business unde prile interesate sunt subiectul unei
dileme, aceea a contribuiei lor n societate. n mod evident, studenii sunt cei mai
importani stakeholders att din perspectiva angajatorilor ct i a consumatorilor.
4.4. Care stakeholders au avut cea mai mare influen asupra managementului
educaional n ultimii 20 de ani?
colile/facultile de business, companiile i studenii sunt, conform studiilor, cei

mai importani stakeholders cu o mare influen asupra managementului educaional n

ultimii 20 ani. Acest lucru corespunde cu dou opiuni cu privire la managementul
educaional n perioada menionat:
31

Prima variant se refer la perspectiva orientat spre ofert, unde preferinele,

termenii i condiiile de angajare i factorii instituionali reliefeaz rolul facultilor care
sunt responsabile i determin ce le este predat studenilor i ce zone de cercetare sunt
atinse. Astfel facultatea este pus pe primul loc n topul celor mai influente pri interesate
ntruct st n puterea lor ce se pred, cnd este necesar o schimbare n curricul i modul
n care se face schimbarea.
Facultile sunt cele care niiaz i conduc schimbarea, sunt cele care influeneaz
modul n care managementul educaional s-a orientat ctre cercetare. Cu toate acestea,
multe dintre modificri s-au produs la nivel intern fr a avea legtur n mod direct cu
utilizatorul/consumatorul final.
Varianta a doua se refer la perspectiva orientat spre cerere unde studenii i
mediul de afaceri sunt vzui ca puncte cheie n formarea managementului educaional.
Acest lucru formeaz o percepie a managementului educaional orientat spre cerere,
evident n special la cursurile la nivel executiv, fapt posibil pentru c prile interesate
sunt mult mai aproape situate de locul unde studenii sunt reprezentani de business de
facto att n calitate de angajat ct i n calitate de agent de business. Aadar sfera de
influen se mut de la mediul academic i este condus de cererea consumatorului de la
student i stakeholder.
n acest caz, mecanismul influenei pentru studeni este c acetia pltesc taxe, ceea
ce inseamn c influeneaz cum i unde sunt susinute cursurile i i pot exprima
interesul i dorina pentru anumite cursuri (ex: finane, managementul contabilitii i
aptitudini consultan). n mod similar, mediul de business este vzut ca o puternic surs
de influen pentru c, similar studenilor, pltesc pentru educaia de management pentru
personalul existent sau cel potenial. Aadar este de ateptat ca mediul de business, cu un
rol crucial n finanarea nvmntului superior s influeneze agenda i s ncline balana
puterii de la stat ctre mediu de afaceri i studeni.
Un alt mecanism prin care mediul de business are un rol n conturarea i
modificarea agendei se refer la tipurile de aptitudini i expertiz ateptate din partea
absolvenilor colilor/facultilor de business. n calitate de consumator final, mediul de
afaceri are influen prin solicitarea de absolveni cu experien i calificare specifice.

32

ntr-un climat economic caracterizat de o recesiune i un trend general de

austeritate a statului ce se traduce prin reducerea sau nghearea finanrii nvmntului
superior, puterea studenilor pltitori de taxe i a mediului de business se ntrete.
Studenii, pe fondul puterii pe care o dein pe pia datorit nivelului crescut al
ofertei n anumite zone, au influenat colile/facultile de business n orientarea ctre un
profil de business. Pe de alt parte, studenii sunt contieni de nivelul crescut al taxelor
colare/universitare pe fondul creterii cererii acestora. Vizualizarea studentului n calitate
de consumator att prin prisma sa ct i prin prisma colii este un nou trend, ns acetia
sunt mai hotri ca oricnd s se simt bine i s i gseasc un loc de munc.

4.5. Influene din exterior i media

Globalizarea, progresul tehnologic, gradul crescut de studeni, creterea numrului

organismelor de acreditare precum i focalizarea pe performan n clasamente, toate

acestea duc la schimbri i influeneaz prile interesate. Clasamentele au fost surs a de
informare principal, oferind detalii precum veniturile medii i numrul studenilor
angajai i de asemenea reprezint un impact asupra forelor competitive n managementul
educaional. Iniial o coal era considerat bun bazndu -se pe calitatea absolvenilor si
de la doctorat, n timp ce n prezent se judec pe baza clasamentelor, a clasificrilor. Acest
lucru influeneaz modul n care se aloc resursele, astfel c sunt insufi ciente sau chiar
absente n cazul programelor de doctorat. Aceast situaie este diferit fa de alte zone
academice care dispun de fonduri pentru programul de doctorat ns nu exist cerere.
Media se descrie ca avnd o poziie fix i un rol esenial n furnizarea de informaii
obiective i n informarea grupurilor de oameni acolo unde nainte nu se tiau prea multe
detalii referitoare la managementul educaional. Media caracterizeaz clasamentele ca
fiind obiective i constante n ceea ce privete msurtorile de performan. Acetia au
vzut clasamentele ca un serviciu pentru colile/facultile de business, ca o surs
bogat de informare.
4.6. Mediul de afaceri i membrii universitilor
Prile interesate din cadrul mediului de afaceri tind s discute despre rolul

managementului educaional n locul propriului rol n relaia cu acesta. n viziunea

mediului de afaceri, managementul educaional trebuie s se modifice pentru a se adapta
33

cerinelor acestui domeniu. Aceast aseriune plaseaz managementul educaional pe

primul plan, asemeni unui translator aflat ntre propria activitate i client-mediul de
afaceri care are rolul de a nfrunta i rezolva probleme utiliznd conceptele i tehnicile
bazate pe cercetri. Pentru a obine rolul de translator au fost identificate trei direcii
importante pe care managementul educaional trebuie s le urmeze:
1.

Cercetrile colilor/universitilor de business sunt prea limitate.

2.

Necesitatea nelegerii i diagnosticrii problemelor reale dintr -un mediu

real de afaceri. Nu toi membrii facultilor neleg ce se ntmpl n mediul de business.

Programele de master i doctorat trebuie revizuite pentru a avea o nelegere cuprinztoare
a lumii n care lucreaz i n care doresc s transforme i creeze oamenii prin educaie. Nu
se poate transforma lumea exterioar fr a o nelege pe dep lin nainte.
3.

Rolul membrilor universitilor este de a nelege i integra cercetrile lor n

cadrul unor afaceri gata s fac fa provocrilor (nelegerea trendurilor care se

contureaz n prezent i nu n ultimul rnd progresul tehnologic cu care se confrunt
societatea). Cei care neleg nucleul mediului de afaceri i legtura sa cu tehnologia sunt
cu siguran cei mai buni profesori. Ei pot merge oriunde n lume i pot menine viu
interesul oricrui manager ntruct neleg perfect problemele care marcheaz acest
domeniu.
Predarea era o prerogativ a universitilor, un monopol acordat acestora de ctre
guvern ncepnd cu secolul XIX. Membrii universitilor ridic problema stabilirii unei
puni de legtur ntre practic i concluziile cercetrilor e fectuate. Cu toate astea, sunt
identificate viziuni coerente cu privire la ce trebuie s fac membrii universitilor n
cadrul managementului educaional:
-

n primul rnd trebuie s coreleze interesele mediului de afaceri cu cel

universitar prin rezolvarea unor puncte cheie din problemele existente.

n al doilea rnd trebuie s educe lideri pentru viitor, fapt ce a constituit un

punct slab pn n momentul de fa n cadrul managementului educaional.

Provocarea major este de a educa viitori lideri i de a rspunde provocrilor

viitoare din mediile academic i de business. Facultile trebuie s joace un rol esenial n
cunoaterea provocrilor trecute i n anticiparea problemelor viitoare, renunnd n acest
fel la viziunea limitat, foarte academic. n egal msur, trebuie oferit o cale de gndire
34

i percepie asupra programelor academice viitoare, a viitorului procesului educaional n

sine i a cercetrilor n domeniu.

35

CAPITOLUL 5
Evenimentele cheie i inovaiile n evoluia management -ului
educaional

O ntrebare cheie n cercetarea condus a fost indentificarea celor mai importante

i semnificative evenimente n managementul educaional din ultimii 20 de ani.
Inainte de a le examina n totalitate rspunsurile, a fost folosit analiza calitativ a
programului N-VIVO, pentru a interpreta o hart a celor mai importante teme, lucru
care ar putea evidenia care au fost cele mai frecvente rspunsuri. Acest proce s de
cercetare a identificat urmtoarele teme (enumerate n ordinea frecvenei apariiei) ca fiind
cele mai dominante i recurente: globalizarea i geografia, rolurile studenilor i
managerilor n colile/facultile de business i n managementul educai onal, procesele de
acreditare, influena pieelor economice i financiare (de exemplu competiia, crizele
financiare), clasamentele i efectele schimbrii.
ntr-o oarecare msur chiar i teme

despre rolul tehnologiei i masterul n

administrarea afacerilor au meritat discutate, totui, interesant este faptul c rolurile

facultilor i a guvernelor n managementul educaional au primit foarte putin atenie.

5.1. Care sunt cele mai importante evenimente n managementul educaional din ultimii
20 de ani?

Apariia colilor europene ( London Business School, INSEAD, International

Institute for Management Development ) ca i competitori puternici.

Reforma

planului

de

nvmnt

masterului

administarea

afacerilor;

implementarea de abordri i metode folosite la Harvard

Globalizarea i comerul internaional

36

Europa
Apariia topurilor si acreditarilor EQUIS, AACSB i AMBA; efectul
principal a fost c aciunile colilor/facultilor de top au creat un etalon pe
care alii s -l urmeze.
Scandalurile i crizele: prbuirea internetului, scandalurile financiare de la
ENRON i World Com, colapsul financiar din 2007/2008
Globalizarea i apariia competiie la nivel global
Piaa Tiananmen o reorientare asupra valorilor umane
Tehnologia informaiei
Procesul Bologna pentru armonizarea gradelor in Uniunea European
Ascensiunea masterului n administrarea afacerilor
Statele Unite/Canada
Competiia dintre coli/faculti i o orientare ctre client mai puternic
Relevana afacerilor
Tehnologia
Globalizarea
Privatizarea
Apariia pieelor i creterea acestora: est i sud
Recensiunea din 1990
11 septembrie

5.2. Globalizarea- eveniment major al evoluiei managementului educaional

Globalizarea i multele sale ramificaii care implic aliane strategice i legturi n

comerul mondial, este vazut ca un eveniment foarte important pentru managementul

educaional.

O tem primordial a globalizrii este aceea c a schimbat caracterul

dinamicii competitive din cadrul managementului educaional. Totui, se pare c raza i

efectele globalizrii au un efect contextual, aadar, sunt condiionate de fiecare regiune n
parte.

Este important astfel s avem o gndire global, s nelegem structura,

funcionarea i cultura economiilor puternice din lume.

Odat cu apariia pieelor globale i a globalizrii, colile/facultile de business au
recunoscut c studenii lor aveau nevoie de perspective globale i secrete despre modul n
37

care funcioneaz lumea pe parcursul carierelor lor globale n dezvoltare. Lumea este mai
mic, corporaiile mai mari i este nevoie de o perspectiv global pentru a avea manageri
siguri pe ei. Globalizarea nu este o decizie politic, conductorii care o influeneaz sunt
complexitatea, internationalizarea i discontinuiti aduse de ct re sistemul global.
Factorul care st la baz a fost aceast mod de ncredere n capitalism i piee i
integrarea economiilor.

5.3. Competi ia/ dinamicile competitive alea managementului educaional ( Inclusiv

Privatizarea)
Decorul competiiei n mana gementul educaional a fost caracterizat de o cretere

rapid i de o puternic rivalitate. A existat un numr mare de candidai finanai din

domeniul privat sau public, care au creat o gam nou de MBA (Master of Business
Administration), EMBA (Executive Master of Business Administration), si programe
executive de educaie ca rspuns la setul variat de cerine din partea clienilor acetia fiind
oameni de afaceri , guverne i studeni.
colile/facultile de business trebuie s fie mult mai diversificate ca acum 20 de
ani, dar i c colile s -au adaptat i c lucreaz cu companiile mult mai bine ca acum 20
de ani. colile/facultile din ziua noastr sunt mult mai axate pe programa colar.
colile/facultile sunt cunoscute pentru c au mastere n admini strarea afacerilor sau
mastere n administrarea afacerilor la nivel executiv excelente, nu pentru programele de
doctorat.
Scderea finanrii publice pentru managementul educaional a obligat multe
coli/faculti de business s adopte strategii de privatizare pentru a strange destule
venituri de la programele de nvmnt superior i donatiile private . Privatizarea pare s
aib loc pe toat planeta. Sursele tradiionale de finanare, n mare msur cele publice,
pentru nvmntul superior, inclusiv co lile/facultile de bussines, sunt din ce n ce mai
puine. Asta nseamn c facultiile trebuie s se bazeze mai mult pe taxele de colarizare
i alte forme de venit, iar asta are un impact uria. A avut un impact mare nu doar pentru
diversitatea surselor de finanare, ci i pentru cultura colilor/facultilor de business.
Folosirea strategiilor de privatizare de ctre colile/facultile de business convenionale
le-a adus n competiie cu aa numitele coli/faculti de business pentru profit.
38

5.4. Apariia unei identiti europene: Competiia eur opean in managementul

educaional.
Anul 1990 a insemnat o schimbare profund pentru colile de business europene

pentru c dintr-o dat nu mai era doar o industrie domestic a Europei ci parte a unui
spaiu i mediu global si competitiv.

5.5. Acreditarea si profesionalismul acestui sector

Acreditarea este vazut de ctre rile europene n dezvoltare ca un proces care le

sporete percepia calitii serviciilor lor, imaginii, al globalizrii i al impactului asupra

managementului educaional. Diveri autori ( Khurana, 2007) au vazut procesul de
i standardele de calitate associate ca pe un mijloc de a exprima

acreditare

professionalism in managementul educaional:

Dezvoltarea EQUIS, care a nsemnat faptul c colile/facultile de

business din europa, s-au adunat i au spus c nu vor s emigreze in Statele
Unite. Acest lucru a schimbat managementul educaional i nc l schimb
dramatic.

Importana schemelor de acreditare n general este c asigur mecanisme i

unelte pentru asigurarea calitii i pentru mbuntirea acesteia. Are de -a
face i cu profesionalismul industriei- moneda are ntotdeauna dou fee.

5.6. ocurile economice externe

Exist o serie de ocuri economice externe n cadrul managementului educaional

i acestea includ crize financiare i economice precum criza financiar mondial din 2008
i eecuri etice care implic companii precum ENRON i World Com.
Scandalurile financiare precum ENRON sau World Com au indus panic n
colile/faculile de business pentru c liderii majoritii acestor organizaii aveau mastere
n administrarea afacerilor. Muli au dat vina pe colile de bussines, care au dat un raspuns
ciudat: Noi nu producem atatea mastere n administrarea afacerilor nu toate fac
finanare- nu putei da vina pe noi
39

5.7. Tehnologia i informaia

Tehnologia inspirat de inovaie, n special cea cu origini din Statele Unite ale

Americii, este vzut ca un important conductor al managementului educaional. A fost i

un facilitator al pieelor globale n managementul educaional dar i un creator de opiuni
strategice pentru publicare de programe colare n domenii ca nvamntul la distan.
Far Statele Unite ale Americii, internetul i lumea virtual nu ar fi ce este astzi. Aa c
lumea vorbete despre declinul Statelor Unite, ns cea mai mare revoluie din ultimii 15
ani n materie de tehnologie i are originile, a fost dezvoltatea i comercializat in Statele
Unite
Tehnologia n formele sale diverse IT, internet, social media este semnificant
pentru c ofer o serie de opiuni pentru abordrile de publicare pentru sporirea mediului
de management educaional. Cu toate acestea, exist un sentiment general, acela c nu sa atins potentialul complet.
Descoperirea tehnologiei la nceputul anilor 2000 a nsemnat de asemenea o
declanare a schimbrii, probabil o schimbare care a avut un impact mai putin imediat
decat au prevzut oamenii dar care probabil va avea o influen mai mare pe termen lung
decat ceea ce vd oamenii acum.
Au fost identificate trei forme de impact ale tehnologiei n materie de raspndire a
programei colare, accesul studentului la informatii i oportuniti de plasare

Evenimentul major este tehnologia. Au aprut noi oportuniti de locuri de

munc la companii precum Yahoo i Google, dar i pentru coli n materie de capacitate
de a distribui programele colare. Studenii au acum acces la mai mult informaie

Tehnologia nu progreseaz ntr-un mod linear- ultimii patru sau cinci ani de

Facebook i toate aceste forme de social media, s-a nregistrat o cretere semnificant n
aceast zon. Suntem n faa a mai multor posibiliti, ca coal sau ca universitate, s
ajungem pe Youtube sau iUniversity i pe toate aceste diferite forme de social media.
Asta cu siguran nu se ntmpla acum 10 ani.

Factorul de timp s-a schimbat total. Trebuie s reacionezi n doar cteva

ore acum, avnd n vedere c n trecut puteai reaciona n cateva sptmni. A adus o

40

schimbare major elementului competitiv pentru c informaia disponibil oamenilor care

trec prin pia este mult mai extins
Cererea pentru o voce corporatist mai puternic i prezena n managementul
educaional vor deveni un punct de presiune din ce n ce mai important:

Cellalt

eveniment este vocea din ce n ce mai puternic a lumii corporatiste n materie de ce se

ateapt angajatorii i organizatiile de recrutare de la absolveni. De asemenea exist o
problem mare de comunicare cu lumea corporatist, poate c colile fac lucruri relevante,
dar nu spun lumii.
Presiunea crescut pe care corporaiile o exercit poate fi duntoare din cauza
presiunilor contrare pe academicienii din colile/facultile de business , ca acetia s
creeze cercetri academice de foarte bun calitate. Exist foarte mult presiune pe
academicieni, acetia sunt mai bine pltii dect erau n trecut. Totui, ateptrile legate de
productivitatea cercetrilor lor sunt mai mari ca niciodat.
O serie de conductori externi sunt n spatele evenimentelelor principale subliniate
mai sus. Factorii care au dus la apariia evenimentelor cheie tind s aparin mediului
macro-economic sau sectorului de educaie superioar. Intr-adevr, multe din
evenimentele importante pot fi atribuite ocurilor economice externe i efectelor
globalizrii. Evenimentele cheie au aprut din interiorul sectorului educaiei superioare i
al managementului educaional. Practic singurul exemplu de evenimente cheie generate
din interior vine din partea liderilor vizionari care au pus anumite coli europeane pe
hart.

Au existat civa lideri vizionari n colile/facultile de business din Europa

care au avut o viziune clar i pe care au reuit s-o implementeze. George Bain, de
exemplu, cnd manageria London Business School, Antonio Borges era ntr-adevar un
lider puternic la INSEAD.

Acetia au devenit lideri i de asemnea modele pentru acreditori cum fr

ndoial, aceti primi vizionari n Europa (i mai apoi n Asia) au stabilit standardul pentru
cele mai bune 20% din coli/faculti. Acest comportament pentru colile aflate n top au
stabilit un model pentru comportamentul altora. Aceasta ridic problema despre
dinamismul interaciunii dintre rolul colilor de business i managementul educaional n
41

general. colile de business s-ar putea s fie prea pasive i prea reactive n ceea ce
privete mediul lor i n modelarea managmentului educaional.

5.8. Finanarea, schimbrile politice i privatizarea

Exist o serie de preri alternative despre influnea finanrii, a politicii, i

schimbrilor conduse de pia. Schimbarea politicilor est e vazut ca un factor important.

n cazul factorilor externi cei mai importani sunt politica i politicile a doptate. De
asemenea, politicile de deschidere a comerului ctre ri exportatoare, n principal din
regiuni n dezvoltare a fost foarte important pentru acestea i pentru restul lumii. Acest
lucru subliniaz importana politicii n societate i n lumea afacerilor, rolul de a crea i de
a susine un mediu pentru inovaie, acetia fiind cei mai importani conductor.
Din punctul de vedere al finanrii, este clar c scderile din finanrile guvernului
sunt ceva comun. Guvernele europene nu mai acord la fel de mult suport educaiei aa
cum obinuiau dar n schimb au scpat de toate impedimentele care nu permiteau
instituiilor de invmnt superior s-i ctige existena.

5.9. Reputaia managementului educaional ( Clasamente i acreditri)

Clasamentele i acreditarile sunt vzute ca nite conductori importani ai reputaiei

i imaginii colilor de business . n aceast privin exist dou puncte de vedere:

Locul n top i acreditrile au de-a face cu valoare reputaiei i dificultatea

n msurarea calitii. Aa c cea mai bun metod de a ridica o coal este de a -i

mbunati reputaia.

Apariia topurilor i acreditarea este legat de globalizare. Topurile sunt

elemente de difereniere i instrumente de semnalare.

42

CAPITOLUL 6
Lideri de opinie, coli i inovaii n managementul educaional n
ultimii 20 ani

Multe schimbri s-au produs n managementul educaional n ultimii 15 ani de

cnd Fundaia European pentru Dezvoltarea Managementului a publicat Training the
fire brigade- Instruirea brigzii de foc, publicaie ce marcheaz aniversarea a 25 de ani
de activitate a fundaiei. Evenimente semnificative precum globalizarea, dezvoltarea
tehnologiei informaiei, creterea continu a pieei i numrului studenilor, expansiunea i
importana organismelor de acreditare precum i focalizarea crescut pe clasamente duc la
schimbri n relaia i influena prilor interesate n managementul educaional.
Att clasamentele ct i ageniile de acreditare sunt considerate printre cele mai de
seam influene interne n sectorul managementului educaional. Cu toate aceste a, nu doar
mediul de afaceri, facultile i studenii au schimbat comportamentul i evoluia
managementului educaional.
Managementul este considerat o practic integrat- arta echilibrrii gestionrii unei
afaceri, a managerilor, a angajailor i a mun cii. Formarea colilor de management care a
condus la o serie de discipline competitive de profunzime i abordri analitice presupune
c acestea sunt de cele mai multe ori slab echipate pentru a furniza educaie de
management integrat. Putem concluziona faptul c practica managerial presupune un set
holistic de abiliti. Cu toate acestea, managementul educaional este cel mai bine
structurat pentru a furniza o educaie orientat spre disciplin care las studenii cu o
imagine distorsionat asupra managementului i cu sarcina imens de a-i integra propria
nvare.
Cel mai rspndit raspuns la aceast ntrebare este influena tehnologiei informaiei
n special n ceea ce privete rolul su n furnizarea nvmntului la distan i cel
online. Al doilea aspect n topul importanei i al impactului asupra managementului
educaional l reprezint coninutul i furnizarea cursurilor de management. Creterea
numrului de cursuri de nvmnt la distan la nivel mondial este n corelaie cu
inovaii n domeniul tehnologic i n formele accesibile de predare i valorificare pentru
43

studenii de management. S-au identificat surse de schimbare n urmtoarele zone ale

managementului educaional:
Discipline n managementul educaional
S-au observat mbuntiri n cadrul curriculei managementului educaional
precum CSR i antreprenoriat dar i acestea sunt considerate schimbri efemere. Mai mult
dect att nu s-au nregistrat schimbri majore ci mai degrab o orientare ctre o curricul
integrat, holistic. Zece, cincisprezece ani n urm, printre cele mai populare cursuri erau
finanele pentru manageri non-financiari, un tip de curs funcional. O inovare
fundamental n ziua de astzi o reprezint existena unor programe de dis ciplinare
interconectate, multifuncionale i integrate mai degrab dect programe specializate.
Globalizarea
n timp ce globalizarea este perceput ca avnd o influen semnificativ n
managementul educaional, mai exist nc multe promisiuni nendeplinite. Schimburile
ntre studeni sunt comune n ziua de astzi ns mai sunt multe de fcut pentru a contribui
cu un set de cunotine i inteligen globale i culturale la curricul. Sunt evidente
schimbri n ceea ce privete internaionalizarea, n cadrul creia sunt mai muli studen i
din alte ri, iar colile/facultile de business n special din Europa s-au dovedit cele mai
eficiente n adaptarea la acest proces de globalizare.
Rolul facultii
Rolul facultii este n schimbare. Inovaiile programelor solicit un grad ridicat d e
flexibilitate n leciile predate i de identificare a unui echilibru ntre predare i cercetrile
n domeniu. Exist o serie ntreag de responsabiliti i teme de gndire pe care le au de
nfruntat studenii din ziua de astzi pe fondul modificrilor survenite. n timp ce
posibilitile de a reine si de a asimila informaiile erau limitate, n prezent exist
posibilitatea de a revizualiza i nregistra materialele.
Competiia i performana
Privatizarea colilor/facultilor de business a modificat di namica competitiv n
industria acestor coli. Multe coli/faculti de business pun la ndoial sustenabilitatea
modelelor de business existente prin ajustarea portofoliului de programe.

44

Cei mai influeni lideri de opinie nu au fost decani ci profesori universitari/nelepi

ai mediului academic precum Drucker, Mintzberg sau Handy care s-au ntrebat dac
colile/facultile de business educ i formeaz manageri ntr -un mod practic i holistic.
Specialitii n domeniul academic au creat o punte ntre cercetrile academice i
relevana managerial i au fcut apel la lideri, manageri i participanii n domeniu. Cele
mai influente organizaii mai exact ageniile de acreditare i efectuare a clasamentelor au
oferit posibilitatea colilor/facultilor de busin ess de a-i contura i construi o reputaie
extern.
n concluzie i din pcate este o percepie foarte clar a faptului c pn n
momentul de fa nu s-au nregistrat schimbri majore n sensul inovaiilor
managementului educaional ceea ce las un spa iu liber pentru crearea unui viitor
inovativ i distinct.

45

CAPITOLUL 7
Principala problem n managementul educaiei:
Care lecii din trecut au fost nvate i care nu

7.1. Principalele probleme n managementul educaional

7.1.1. Globalizarea. Creterea internaionalizrii n majoritatea colilor/facultilor de

business de prestigiu a fost una din problemele principale. A fost perioada unde cnd
multe coli/faculti au pariat pe acest lucru. Iar acesta a fost un lucru bun.
Punerea accentului pe o lume mai global este conductorul principal. Asta nu
nseamn c firmele trebuie s aib un departament de afaceri internaionale dar ar trebui
s se gndeasc la ceva asemntor- o curricul relevant i face pe studenii contieni de
globalizare s-i dezvolte aceast abilitate, s traverseze oceanul. i facultile trebuie s
fac acest lucru- o instituie nu poate fi global fr ca facultatea s nu plece nicieri.
Trebuie s se angajeze pe piaa global. colile de business sunt acu m mai apropiate ca i
comunintate datorit globalizrii. Au devenit mai contiente de existena i apariia altor
instituii, cu programe inovative care opereaz peste tot n lume. Ca rezultat factorul
competitiv devine mai puternic.
Globalizarea a nceput n anii 90 i astfel a nceput extinderea sferei de aciune
georgrafic a programelor, aliane cu alte coli/faculti, programe schimbate pentru
programele de master in administrarea afacerilor.

7.1.2. Relaia cu Universitile

In aceast relaie exist dou fore importante. Prima se refer la dorina colilor de

a imita rigoarea tiinific a tiinelor din cercetarea afacerilor i rolul colilor/facultilor

de business din universiti. A doua se refer la colile din afara universitilor care au
simit nevoia s conduc cercetri riguroase pentru a putea concura, dei colile europene
pot avea o contribuie mult mai relevant asupra managementului educaional datorit
faptului c se afl n afara universitilor:
46

Rolul colilor/facultilor de business din universiti i relaia cu universitatea pot

fi dou lucuri foarte grele. Multe dintre colile/facultile de business i desfurau
activitatea pe o arie larg n afara universitii.

7.1.3. Rolul cercetarii

n urm cu 20 de ani, cercetarea n management nu exista i n multe cazuri nu era

considerat relevant. Una dintre probleme a fost ca oamenii s fac ceea ce Ford
Foundation a susinut n anii 50 - o coal trebuie s aib o baza mult mai mare de
cercetare dect ceea ce pred. Problema cu cercetarea, este nevoia uria de un mediu
academic dar i de procesul de a ajunge la nivel academic.

7.1.4. Scandaluri

Se susine c existena scandalurilor corporatiste i crizele financiare au creat o

atenie sporit asupra scopului managementului educaional n societate. A existat o

introspecie important despre rolul i funcia educaiei n afaceri care s-a ntmplat dupa
criza financiar din 2007. Au fost multe ntrebari dac profesorii predau ceea ce trebuie,
daca ei au cauzat asta. La fel a fost i n 1999-2000 cu comportamentul greit de la
ENRON.

7.1.5. Creterea managemetului educaional. Cu creterea apare i competiia

Totui, n ultimii 20 de ani managementul educaional a crescut mai repede i mai

de succes dect orice alt materie din universitile moderne, uneori fr un control al
calitii adecvat. Ultimii 20 de ani merit menionai pentru ca pieele pentru care produc
colile de business au nmugurit i n acelai timp grupul de furnizori s-a mrit
considerabil.

7.1.6. Competiia i clasamentele

Creterea global nseamn c actorii competitori de pe pia cu modele de

management educaional alternative au aparut i au provocat modelele existente de
predare. Multe universiti corporatiste au devenit de succes, chiar daca foarte multe n -au
47

reuit, sunt nc aici. colile/facultile de business sunt acum mai aproape ca i

comunitate datorit globalizrii. Au devenit mai contienti de existena i apariia altor
instituii cu programe inovative care opereaz peste tot n lume.
Media a creat n mare msur topurile, clasamentele care au determinat
colile/facultile de business s se lupte pentru status i putere. Au generat critici i
ngrijorri pentru c motiveaz colile s se concentreze pe domenii care sporesc imaginea
i reputaia colii n detrimentul inovaiei i al calit ii proceselor n managementul
educaional

7.2. Ce a dus la apariia lor ca probleme principale?

Globalizarea:

Afacerile se petrec ntr-o lume mai mic la care sunt implicate multe naiuni
Mobilitatea studenilor i a facultilor au reformat managementul educaional
Tehnologia a fcut lumea un loc mai mic pentru afaceri. Ca o consecin,
competiia din domeniul managementului educaional opereaz acum la nivel
global
Exist cerere de manageri internaionali
Teoria/Practica
Fr gndire academic, managementul educaional nu se putea altura
nvmntului superior. Totui, acest lucru n -a ajutat la practicarea
manageriatului.
Cutarea de legitimitate academic este intens, totui managementul este
vzut ca un element intelectual minor

Competiia
Globalizarea - mobilizarea forei de munc, a capitalului, a tehnologiei i
informaiei- n combinaie cu o scdere general a fina nrii de la guvern
pentru nvmntul superior a crescut comeptiia n managementul
educaional
Competiia dintre colile de management opereaz acum dincolo de granie, a
redefinit modul de competiie dintre coli/faculti
48

 Circumstanele pieei au redefinit competiia n managementul educaional.

Creterea n managementul educaional
Combinaia dintre economii de tranziie i afaceri mai mici, ambele avnd
nevoie de abiliti manageriale au crescut cererea de management educaional.
Apariia mai multor companii i a unei competiii intensificate a presupus ca
colile/facultile de afaceri aveau ca cerine s-i nzestreze pe manageri cu
abiliti i rspunsuri la probleme manageriale.
Programa colar
problem fundamental a programei colilor/facult ilor de business este c au
urmrit capitalismul bazat pe aciuni i acum rspund ncercnd s predea
capitalismul prilor interesate.
Stabilitatea financiar a modelului colilor/facultilor de business
Doar o treime din sponsorizrile corporatiste vin de la companii, dou treimi
vin de la absolveni. n viitor se anticipeaz c organizaiile vor furniza mai
puini bani.
Globalizarea este vzut ca o important problem cu care managementul educaional
se confrunt. Exist diferite fee ale globaliz rii care o fac o problem principal:
A fost un factor major n creterea cererii de management educaional
O lume mai mic a nsemnat c mobilitatea studenilor i facultilor a devenit
un element esenial pentru colile/facultile de business.
Globalizarea a stimulat cererea pentru manageri internaionali

Exist ngrijorri cu privire la un comportament de turm n internaionalizarea

coliilor care se duc peste ocean ca s-i urmeze orbete pe lideri ca s nu rmn n urm ,
ns fac asta fr un plan de internaionalizare. Globalizarea nseamn multe lucruri pentru
muli oameni, dar temele principale care au legtur cu mediul de afaceri global sunt
cererea mare de management educaional, ceea ce nseamna c colile/facultile de
business sunt provocate de micare fluent att a studenilor ct i a facultilor. n
consecin, colile/facultile de business nu mai sunt ancorate de baza intern.

49

Globalizarea joac un rol important n influenarea naturii managementului

educaional

pentru c este vzut ca un conductor cheie n creterea dimensiunii

managementului educaional n lume. Schimbri sociale mari, ca numarul mai mare de

oameni care merg la universitate au ajutat creterea cererii.
Exist un sentiment c managementul educaional nu ndeplinete scopul de a crea
manageri mai buni. Sunt cteva probleme care stau la baza acestui lucru:
n primul rnd, legitimitatea academic a creat condiii unde colile de business
sunt angajate n studiul managementului n loc de studii pentru un management
mai bun.
n al doilea rnd, colile/facultile de business au tendina de a reaciona la
curente de management i probleme externe mai mari dect s -i creeze o agend
proprie.
n al treilea rnd, colile/facultile de business nu neleg n totali tate care este
rolul afacerilor n societate i de aceea nu sunt echipate corespunztor ca s predea
mai bine

7.3. Ce lecii pot fi nvate din trecut?

Dup ce s-au identificat principalele probleme din managementul educaional i

cauzele apariiei lor, mai rmne de vzut dac se poate nva ceva din trecut. Cercetrile
i contribuiile scrise care au ajutat definirea managementului ca i domeniu de studiu sunt
valabile i azi. Totui, anumite studii sugereaz c exist lacune i deficite semnif icante
n ceea ce managementul educaional ofer. Aceast parte cuprinde scopul primordial,
misiunea i scopul managementului educaional n contextul nvmntului superior,
incluznd rolul i scopul clar al colii/facultii de business, relaia cu afacer ile i interfaa
dintre afaceri, guvern i societate. Este nevoie de un context mai puternic pentru
managementul educaional i un de un sentiment de scop mai puternic.
Una din temerile constante este golul dintre o cercetare riguroas a
managementului i practicarea managementului (dezvoltarea cercetarilor i cunoaterii,
relevana cercetrii i traducerea pentru prile interesate)

50

Exist ngrijorri mari despre coninut, limitarea abordrilor instrucionale curente

i folosirea unor metode precum studiile de caz, care se bazeaz pe practici din trecut i
ignor preocuprile din viitor i relevana instrucional.
Cum pot structurile organizaionale existente, culturile facultilor i sistemele de
guvernare s se schimbe? Care este rolul conducerii n mbuntirea calitii i
perfomanei unei coli/facultii de business? Acestea includ structuri organizaionale
(conducere, cultur, guvernan), relaia cu universitile, modelul de angajare al
facultilor, modelul de business i competiia. colile/facultile de business nsi pot fi
bariere ctre schimbare. Acestea pot omor creativitatea i inovaia i opereaz n
departamente restrnse care descurajeaz integrarea i cooperarea multi-disciplinar.
Rezistena la schimbare n producerea de cunotin e poate fi vzut ca o consecin a
conservatorismului metodologic, cresterea n rigoare i cercetri nefolositoare n ciuda
succesului colilor de afaceri din anii 80. Exist un sentiment c s -au schimbat foarte
puine n contextul managementului educaiei iar dominana guvernrii facultilor i
rezistenei la schimbare a rmas.
7.4. Ce lecii nu au fost nvate?

Urmtoarele puncte descriu leciile care nu au fost nvate sau lacunele din
managementul educaional:
Lipsa unei identiti clare, filozofi sau absena unui scop n managementul
educaional
Procesul de producere de cunotine n care cercetarii managementului i lipsete
relevana, impactul i influena
Procesul de consum de cunotine care are nevoie de un program de management
care s se concentreze n principal pe valorile liberale (etic, moral, filozofie).
Schimbarile structurale care limiteaz creterea departamentelor i a administraiei
condus de faculti i s creeze noi modele de business conduse de lideri puternici
i curajoi

51

7.4.1. Scopul managementului educaional

Exist o parere clar c colile/facultile de business se complac. Misiunea

colii/facultii de business este vzut ca avnd o gndire prea ngust. Nu adopt o

filozofie distinct i nu este ancorat bine n termenii unei influene sociale largi.
colile/facultile de business au capacitatea teoretic de a fi proactiv i i de a creea un
portofoliu, fie de unele singure, fie n consoriu sau prin propriile societi.

7.4.2. Producerea de cunotine i relevana

colile/facultile de business n -au nvat nc cum s produc cercetri care s se

adreseze nevoilor i problemelor practicii managementului. S-a ajuns la un punct n care

cantitatea, calitatea i accentul pe cercetri au nceput ncet s scad. Unii

oameni

consider c asta este un lucru bun sau ru, nu se mai pierde timpul cu lucruri ezoterice,
ns la o comparaie scurt cu universitile colile/facultile de business pe cont propriu
sunt n dezavantaj. colile/facultile de business ar trebui s fie un loc une au loc
cercetri.
colile/facultile de business sau instituiile pentru dezvoltarea managementului
nu au nvat s in pasul cu companiile. Ce nu s -a nvat este c cercetarea de suprafa,
irelevant nu poate fi n centrul sistemului.

7.4.3. Producerea de cunotine, tehnologia i inovaia

Tipul de management predat n colile/facultile de business nu se reflect asupra

practicii managementului din lumea real, mai ales n domeniile de inovaie i tehnologie.
Prile interesate din punctul de vedere al angajatorilor sunt de parere c studenii nu sunt
pregtii pentru o carier de manager.

Tehnologia i tot domeniul inovaiei n

management sunt domenii n cercetare unde teoria i predatul nu mai reflect practicile de
management contemporane.

7.4.4. Consumul de cunotine: n ce stadiu al dezvoltrii managementului este managementul

educaional protrivit pentru studeni ?

S-a adus n dezbatere problema formei de management educaional cea mai

potrivit pentru toat durata vieii unui individ. Masterul n administrarea afacerilor, de
exemplu poate fi vzut ca un punct de nceput i nu ca un permis de conducere pentru o
52

carier n management. Ceea ce profesorii ar trebui s neleag este c fiecare persoan

aflt la diferite nivele de carier are nevoie de un al tip de integrare. O persoan de 40 de
ani are nevoie de alt tip de integrare n comparaie cu o persoan de 23 de ani

7.4.5. Consumul de cunotine: Care este mai exact coninutul managementului educaional i la
ce folosete?

colile/Facultile de business nu tiu sigur dac managementul este o disciplin.

Acestea nu au nvat cum s predea i s insufle valorile potrivite n managerii care

satisfac ateptrile prilor interesate. Exist o presiune n cre tere pentru coli ca acestea
s-i mbunteasc comportamentul managerial i s -i joace rolul n imbuntirea i
reformarea relaiilor pe care afacerile le au cu prile interesate i societatea.
Importana educaiei bazat pe practic i a nvatul ui bazat pe fapte a fost redus.
De cele mai multe ori combinaia dintre un management raional i maximizarea
profiturilor se poate termina foarte ru
colile n-au nvat s-i educe managerii s aib o perspectiv mai larg, chiar
dac acetia sunt tineri sau la jumtatea carierei.
7.4.6. Consumul de cuntine: Impactul

Oamenii au tendina s se concentreze asupra unor contribuii cu un nivel

intelectual sczut sau a unor schimbri minore n practica managementului. Totui,

impactul mai mare pe care colile/facultile de business l au asupra organizaiilor
publice sau private este considerat marginal. colile/facultile de business nu mai au o
influen fo arte mare asupra organizaiilor, organizaiilor comericale sau al organizaiilor
din sectorul public. Nu mai au o voce puternic n politicile private sau publice sau n
dezvoltarea economiei globale i a globalizrii.
7.4.7. Structura i consumul de cuntine: Efectele izolrii

Chiar dac colile/facultile de busin ess ar preda toate materiile la un standard

excelent, nu este de ajuns pentru a uni punctele i pentru a integra nelegerea despre
scopul managementului n afaceri i societate. Dac colile/facultile de business sunt
prea concentrate pe maximizarea abilitilor la fiecare materie, implicaiile mai mari ale
eticii i societii al comportamentului managerial nu sunt atinse i vor exista puncte lips
n managementul educaional.
53

CAPITOLUL 8
Schimbari n managementul educaional
1. Care sunt obstacolele spre schimbare n managementul
educaional
2. Ce declaneaz schimbrile din viitor

ntr-un mediu social i politic n schimbare una dintre cele mai importante lecii ale
trecutului este nevoia de a adapta modelul de business al colilor/facultilor de business,
n relaie cu misiunea, scopul, guvernarea i dezvoltarea i transferul de cunoatere.

8.1. Ce probleme sunt vazute ca obstacolele schimbrii?

In primul rnd, principalele obstacole pentru managementul educaional (cel puin

n cazul colilor/facultilor de business din universiti) au aprut din cauza tipului

sistemului de nvmnt al universitii i caracteristicilor aferente. Sistemul universitar
nsi, relativa putere i rezisten la schimbare i presiunile rigorozitii academice sunt
barierele dominante spre schimbare
In al doilea rnd, problemele legate de conducere. Domeniul major de ngrijorare a
fost nivelul mare de conservatorism vzut n managementul educaional
n al treilea rnd, probleme care se preocup cu performana colilor n
topuri/clasamente, evaluri de cercetare i acreditare.
n al patrulea rnd, guvernul i reducerea rspndit a finanarii din partea statului
pentru colile/ facultile de business
n final, colile/facultile de business n formatul curent, care constituie modelul
de business nsi, sunt considerate ca fiind un obstacol al schimbrii. Acesta poate fi
considerat o combinaie

a altor patru probleme; structura, conducerea, indicii de

performan i lipsa resurselor sunt de asemenea factori care fac colile/facultil e de

business s reziste schimbrii. Elemente ale acestei rezistene includ ineria , complacerea,
conservatorismul, gndirea academic (elitismul, politica universitar, nevoia pentru
consens, nencredrea n birocraie) .
54

8.1.1. Sistemul Universitar

Lucrarea lui Mintzbeg pe procese de decizii strategice claseaz colile/facultile de

business, ca o form profesional de organizare nrudit cu o firma cu serivcii

profesionale. Academicienii din nvmntul superior reacioneaz mpotriva unui stil
imperativ de conducere transparent din

moment ce s-ar amesteca cu propria lor

autoritate. Mintzberg confirm ca academicienii prefer o form de conducere mai retras

care le prezerv autonomia si creeaz un mediu de consftuire critic, colegialitate i
decizii bazate pe consens. Totui, aceast form de conducere poate crea rezisten la
schimbare i un conservatorsim permanent. O parte din acesta este evident n urmtoarele
comentarii:

Influena universitii n coli/faculti de business este prea puternic. Este

o povar financiar prea mare. Dac o coal nu poate strnge bani ca s investeasc, asta
poate face schimbarea foarte dificil

Exist limitri ale structurilor academice extinse n afara colii/facultii de

business dintr-o universitate.

Exist o inerie general care are de -a face cu universitile i parerea lor

despre colile/facultile de business i faptul c acestora le merge bine atta timp ct

produc destui bani. Asta favorizeaz dou lucruri negative: creeaz o stare de complacere
ntre colile/facultile de business i de asemenea creeaz o legtur foarte stranie de
ncredere sau nencredere ntre universitate i alte departamente.

8.1.2. Facultatea

Dup cum s-a menionat mai devreme, considerat un punct central n conducerea i

organizarea mediului academic, facultile sunt considerate un obstacol important n faa

schimbrii:

Cel mai mare obstacol sunt oamenii care lucrez n domeniul educaiei, n

business. n principal facultile. Ele sunt cele care nu doresc s vad anumite schimbri.

Facultile pun foarte mare accent pe cercetare n lumea n care oamenii

funcioneaz iar acest lucru le limiteaz concentr area. Trebuie s publice o lucrare ca s
fie promovai, prin urmare nu este foarte productiv s-i duc cercetarea prea departe i s
fac legturi cu filozofia, etc. Unii dintre ei e posibil s fac i cercetare interdisciplinar
dar majoritatea nu fac asta, iar acest lucru duce la un obstacol.
55

Cel mai discutat aspect despre faculti este relativa lor putere n managementul
educaional combinat cu rezistena lor la schimbare. Un alt obstacol care a aprut este
calitatea i disponibilitatea programelor de doctorat pentru

a susine sistemul de

management educaional.

8.1.3. Promovarea, ocuparea posturilor i conducerea

Un alt element din sistemul facultilor care exist n majoritatea colilor de

business este sistemul de promovare i de ocupare al posturilor.

Acest sistem este

considerat un obstacol evident n schimbarea managementului educaional. Sistemul pare

s exacerbeze tensiunea simit de colile/facultile de business n furnizarea de cercetari
exacte, ncercnd n acelai timp s ofere un pr ogram de studiu relevant i de calitate.
Cea mai mare ngrijorare cu privire la conducere a fost nivelul sczut de luare de
riscuri, care pare s vin att din partea universitii, ct i din partea poziiei nrdcinate
a facultilor.
colile/facultile de business trebuie s se profesionalizeze n ceea ce privete
managerierea propriilor instituii, iar acest lucru trebuie fcut de cineva care nelege cum
funcionez colile/facultile de business i n care facultatea s aib ncredere, pe ntru c
n orice proces de schimbare ncrederea este foarte important, i de asemenea cineva care
s fie vrea s-i fac treaba. Dac nu are curiozitatea, rbdarea i dorina de a schimba
lucrurile , nu se va ntmpla.
Acest lucru creeaz dou consecine generale. n primul rnd, decanii nu doresc de
cele mai multe ori s deranjeze baza fluxului de venituri existent. n al doilea rnd, ruptura
dintre managementul educaional i managementul practicii este agravat de accentul pus
pe rigurozitatea cercetrii academice n s se concentreze pe o cercetare orientat spre
practic
Cei de la conducere au tendina de a fi conservatori n ceea ce privete fluxul de
venituri i ce le genereaz. Nu vor s fac ceva care s rite abilitatea de a genera
venituri. Au creat consilii consultative dar uneori acestea au tendina de a mpiedica
abilitatea de a inova lucurile pentru c cei din consiliu trebuie s fie de acord. Un efect al
imputernicirii prilor interesate are efecte pe termen lung n sensul lurii unor de cizii.

56

Prin urmare, fr lideri curajoi, care s ias din tipare, facultile vor pune accentul
pe cercetarea disciplinar n locul cercetrii practice multi-disciplinare.
Cei de la conducere au cel mai mare control. Facultile au ajuns s se axeze pe pri
din discipline din ce n mai restrnse. Atunci cum pot ele dezvolta manageri cu viziune
global dac facultile i ngusteaz i nrdcineaz spectrul de discipline? Este clar c
printre leciile care nu au fost nvate din trecut este aceea c colile sunt percepute mai
mult ca adepi i nu conductori n creterea i generar ea de cunoatere n management.
8.1.4. Acreditarea

n timp ce procesul de acreditare poate obine o calitate mai bun a colilor/facultilor

de business, s-a menionat c i acesta poate fi un obstacol prin supravegherea birocratic

i presiunea de a face colile/facultile de business la fel; standardele de acreditare pot
duce la modele de business omogene :
Supreavegherea birocratic constituie un obstacol foarte mare i cu siguran nu
ceva creativ. Dac o facultate nu se potrivete unui tipar, aceasta risc s ii piard
acreditarea unui program pe care l ruleaz.
Existena acestor organe internaionale de evaluare creeaz similariti n aceast
industrie, ceea ce nseamn c exist un mod mai puternic n structurarea unei
coli/faculti de business. Ceea ce ar trebui fcut este creearea de diversitate n funcie de
scopul i contextul colii/facultii de business. Un obstacol poate fi lipsa unor modele
bine stabilite pentru diferitele scopuri ale colilor/facultilor de business.

8.1.5. Lipsa de resurse

Odat cu declinul n finanarea public, sursele de finanare private i corporatiste au

devenit foarte importante pentru colile/facultile de business. Lip sa de resurse sau lipsa
abilitii de a concura pentru resurse este vzut ca un rezultat direct al lipsei de relevan
n managementul cercetrilor:

8.1.6. Finanarea i sustenabilitatea

Primul declanator al schimbrii este aso ciat cu problemele persistente, cu

finanarea n nvmntul superior. Se

preconizeaz c un declanator principal al

schimbrii este conectat cu disponibilitatea resurselor, n special finanarea de faculti

57

scumpe ntr-o perioad de competiie global n cretere i n care finanrile de la guvern

pentru nvmntul superior scade. Acest lucru se crede c va declana sc himbarea n
managementul educaional i va stimula un nou model de business care va introduce
poziii competitive.

Unele coli/faculti de business vor intra n faliment la un anumit moment,

iar unele sunt foarte aproape deja. Sunt 12.000 de coli/faculti de business n lume, nu
toate pot rmne profitabile. Acest lucru va declana schimbarea

colile/facultile vor ncepe s disp ar. colile/facultile de la stat vor

suferi primele pentru c nu vor mai primi bani de la guvern i au devenit att de obinuite
cu acestea nct nu tiu cum s opereze fr ele.

Fr suficieni bani, facultile trebuie s devin inovative, asta nseamn o

folosire mai divers a tehnologiei sau risc s opereze o structur nesustenabil, cu

siguran c taxele de studiu vor crete ns i aici exist o rezisten

Unele coli/faculti de busine ss pur i simplu nu vor reui din punct de

vedere financiar. Nu vor putea recruta destui studeni, nu vor putea s scape de faliment.
Oricine va veni cu un model de business care funcioneaz cu adevrat va declana
schimbarea.

8.1.7. Competiia din interiorul industriei

Exist o prere comun

asupra faptului c fenomenul de competiie va crete n

industrie iar aceast competiie crescut va duce la o

grbire a schimbrii n

managementul educaional. Competiia pare s aib o baz larg: eliminarea complacerii

din industrie i identificarea unor noi modele de business, este una dintre presiunile aduse
tradiionalismului;

privatizarea i competiia global pentru studeni i resurse sunt

menionate ca declanatori cheie ai schimbrii. Presiunea piee i va deveni din ce mai

important. colile/facultile de business vor fi obligate s se schimbe, din cauza
privatizrii i a globalizrii. Unele coli/faculti de business vor merge mai departe si vor
face lucruri noi.

58

8.1.8. Declanatori din cadrul facultilor

Facultile i sistemul de promovare i de ocupare a posturilor sunt vzut e ca

declanatori adiionali ai schimbrii. Aceasta curpinde costul facultilor, crizele

demografice i reducerea absolvenilor de doctorat de la colile importante:

Simpla problem a unei faculti cu potenial la un pre acceptabil va

declana schimbarea. Exist de asemenea o lips a celor care au terminat facultatea, va

exista o criz.

Exist coli/faculti de business care nu trebuie s mai existe. Din cauza

lipsei de profesori bine pregtii sau a lipsei lor totale pe unele posturi, are loc o scdere a
calitii nvmntului.

8.1.9. ocurile economice externe

Un alt declanator pentru schimbare n managementul educaional este ateptat s

vin din afara mediului de management educaional i s produc un oc n sistemul

curent. Nevoia acestui oc se datoreaz faptului c colile/facultile de business
raspund greu schimbrii.

Evenimentele externe vor face oamenii s se ntoarc la baz i s se

gndeasc ce ncearc s fac. S-au lsat dui de val ctre un succes aparent care ns nu a
fost evaluat.

De la un anumit punct este mai raional din punct de vedere economic ca o

companie s-i produc propriile materii prime dect s importe. Se apropie momentul n
care acest lucru se va ntmpla.
Unii oameni vd nevoia de o schimbare extern dramatic pentru a declana
schimbarea i in managementul educaional. Aceasta poate implica o criz precum
recesiunea financiar sau un scandal precum cel de la ENRON, ceea ce a rezultat ntr-o
concentrare

asupra

eticii

responsabilitii

morale

sociale

curricula

managementului educaional.

8.1.10. Tehnologie i inovaie

Tehnologia i inovaia au un potenial real n declanarea unor schimbri n

sistemul de predare, oportuniti de cercetare i organizri ale reelei n colile/facultile

59

de afaceri. Pentru ca schimbarea s aib loc spectrul tehnologic trebuie folosit n totalitate,
studenii par s aib un sim mai pragmatic n tehnologie dect profesorii lor.

8.2. Poate fi managementul educaional schimbat?

Lund n considerare punctele de vedere aflate uneori n conflict ale parilor

interesate i multele probleme i lecii nenvat e pe care le identific, este potrivit

ntrebarea dac schimbarea n managementul educaional este posibil. Dovezile indic o
ngrijorare comun cu privire la revitalizarea programei colare i ncurajarea diversitii
n metodele de predare i nvare. Totui, este evident faptul c colile/facultile de
business ocup o poziie dificil n ncercarea de a lucra pe dou fronturi n cazul
obiectivelor contradictorii ale legitimitii i

identitii academice i practica

managementului unde fr ndoial cerinele niciuneia dintre ele nu a fost ndeplinit.

ntrebarea cea mai important este dac colile/facultile de business vor ar ta
dorina de schimbare i vor adopta o nou abordare n managementul educaional. O
problem central n rspunderea la aceas ntrebare este calitatea conducerii decanilor i
a altor lideri academici.
Poblema se refer la posibilul deficit de conducere strategic n multe
coli/faculti de business. Decanii au fost numii arlatani, dictatori,porumbei ai
pcii i dragoni. Mandatul decanilor este scurt (3 -4 ani) i de aceea au obiective
ambiioase i provocri decisive pentru a conduce coala/facultatea ctre o evoluie de
viitor. Ca o consecin diferit de presiune temporal, muli decani vor face talmebalme i vor face schimbri foarte mici modelelor de business existente. Pui ni care au
experiena, timpul, curajul i determinarea s-i urmeze calea reuesc. Succesul este
personificat de lideri precum Bain, Borges i Loraine. Acetia sunt lideri renumii care au
lsat n urm moteniri de durat.

60

BIBLIOGRAFIE
1.

Thomas H., Thomas L., Wilson A. (2013)- Promises fulfilled and Unfulfilled in

Management Education, U.K: Emerald Publications

2.

Bryman, A. (2007) Effective leadership in higher education: a literature review.

Studies in Higher Education, 32(6), 693-710

3.

EFMD (1996)- Training the first brigade: Preparing for the unimaginable, Brussels,

Belgium: EFMD Publications.

4.

EFMD (2008)- EFMD/GMAC corporate recruiters report. Brussels, Belgium:

EFMD Publications
5.

EFMD (2012)- EFMD draft manifesto for management education. Brussels,

Belgium: EFMD Publications.

6.

Ghoshal, S (2005)- Bad management theories are destroying good management

practices. Academy of Management Learning and Education, 4(1), 75-91

7.

Iniguez, S. (2011)- The learning curve. London: Palgrave Macmillian

8.

Moldoveanu, M.c., & Martin, R. (2008)- The future of the MBA. Oxford: Oxford

University Press
9.

Thomas, H., & Wilson, A.D. (2011)- Physics envy, cognitive legitimacy or

practical relevance: Dilemmas in the evolution of management research in the U.K.

British Journal of Management, 22, 443-456
10.

Jinga, I: Managementul nvmntului, Editura ASE Bucureti, 2003

11.

Petty, G.: Profesorul azi , Editura Atelier Didactic, 2007

12.

Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai,

2003
13.

Carianopol, M., Trc, A., .Alionte, A., Faur, C.: Managementul evenimentelor

educaionale, British Council, 2004

14.

Trc, A.: Management educational, Inovaie i performan n dezvoltarea

profesional a cadrelor didactice n mediul urban, Bucureti 2011

15.

Gavrilovici, O., Iosifescu S., Prodan, A. (2004)- Management educational volumul

II, Iasi, editura CDRMO 2003

61