Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptare

si aplicare si cu dinamica obiectivelor urmarite

Caracterul complex si variat al conducerii intreprinderilor necesita
adoptarea unor strategii economice care sa tina seama de felul intreprinderii si
dinamica obiectivelor urmarite.
Pe plan economic si sub raport organizatoric tinand seama de anvergura
activitatilor desfasurate,se pot deosebi intreprinderi sau organizatii de tip
superior,din care fac parte grupurile de intreprinderi, corporatiile, holdingurile,
societati nationale si intreprinderile-componente ale acestor organizatii de tip
superior,care functioneaza ca centre de afaceri pecum si intreprinderile
independente care nu sunt integrate in cadrul acestora.
In raport cu acesta grupare si cu dinamica obiectivelor urmarite se poate
face o clasificare importanta a strategiilor economice,cu implicatii directe asupra
activitatilor desfasurate.
Se disting astfel urmatoarele strategii la nivelul acestor intreprinderi:
strategii de dezvoltare,de stabilitate,defensive si combinate,iar la nivelul
intreprinderilor care functioneaza ca centre de afaceri independente se pot
deosebi strategii de conducere bazate pe costuri si preturi reduse,strategii de
conducere pe produse sau servicii si strategii focalizate pe produse si servicii si
pe o anumita piata sau pe piete diferite.
Strategia de dezvoltare(de crestere)
In cadrul diferitelor feluri de strategii posibile de adoptat de catre o
ntreprindere,strategia de dezvoltare ocupa un loc principal prin complexitatea
cuprinsului,importanta elaborarii si aplcarii ei pentru activitatea economica
viitoare.
Caracterul complex al unei strategii de dezvoltare rezulta din faptul ca
ea trebuie sa defineasca obiectivele de dezvoltare care trebuie realizate pentru
perioada viitoare,tinand seama de accentuarea competitiei pe diferitele piete si
de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate.
O startegie economica de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor
propuse in conditiile utilizarii judicioase a potentialului productiv existent,prin
posibilitatile oferite de factorii de productie,cu un accent deosebit pe
introducerea in productie a celor mai noi cuceriri ale stiitei si in general,al
progresului tehnic.
Strategia de dezvoltare are la baza o seria de ratiuni dintre care cele mai
importante sunt urmatoarele:

a) conducerea intreprinderii si personalul sunt interesati sa puna in

aplicare
o
strategie
de
dezvoltare
intrucat
reusita
acesteia,concretizata in sporirea cifrei de afaceri si a
profiturilor,asigura o imagine buna a intreprinderii atat in exteriorul
intreprinderii cat si in interiolul acesteia,conditie de baza pentru
perenitatea intreprinderii;
b) realizarea cu succes a strategiei de dezvoltare conduce in mod direct
la cresterea castigurilor salariatilor intreprinderii si la obtinerea de
premii sub forma de bonusuri suplimentare pentru organele de
conducere ale intreprinderii;
c) adoptarea strategiilor de dezvoltare este agreata de posesorii de
actiuni ai firmei si de toate persoanele din afara,care,sub o forma sau
alta,sunt interesate de cresterea sistematica a activitatii
intreprinderii;in mod practic investitorii sau institutiile bancare
exercita presiuni asupra conducerii intreprinderii de a adopta strategii
de dezvoltare;
d) realizarea cu succes a unei strategii de dezvoltare reprezinta o
confirmare a calitatii lor de buni manageri ale organelor de
conducere ale intreprinderii;ca urmare a acestui fapt la plecarea din
ntreprindere,persoanele doresc sa se mentioneze in caracterizarea
facuta faptul ca au participat la elaborarea si punerea in practica cu
succes a unei strategii de dezvoltare;
e) punerea in practica a unei afaceri si dezvoltarea acesteia reprezinta
visul oricarei persoane,tanara sau mai in varsta,care doreste ca in
acest mod sa faca primii pasi spre o situatie prospera,spre bogatie.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate ,din randul
carora pot fi mentionate cu prioritate strategiile de concentrare,strategiile de
integrare pe verticala si strategiile de diversificare.
Strategia de concentrare
O astfel de strategie poate prevedea executarea pe o scara mai larga,pe
anumite cai,a acelorasi produse sau lucrari sau poate executa si alte feluri de
produse sau lucrari prin alte cai cu conditia ca acestea sa fie legate direct de
produsele sau lucrarile pe care le executa in mod curent.
Strategia de concentrare se poate realiza prin trei modalitati:
a) strategie de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei;
b) strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea produsului;
c) strategia de concentrare bazata pe integrarea pe orizontala.
Strategia de concentrare bazata pe dezvoltarea pietei se caracterizeaza
prin aceea ca intreprinderea isi propune sa-si mareasca cifra de afaceri la
tipul de afaceri pe care il face in mod normal prin extinderea pietei de
desfacere.

Strategia de concentrare prin dezvoltare pe produs urmareste

asigurarea succesului firmei prin schimbarea unor caracteristici la produsul
sau serviciul de baza care se executa sau prin adaugarea la produsul sau
serviciul de baza a unor noi produse sau servicii,strans bazate de produsul
sau serviciul de baza si care pot fi vandute sau realizate prin canalele de
vanzare deja existente.
Strategia de concentrare prin dezvoltarea pe orizontala se
caracterizeaza prin aceea ca intreprinderea care aplica o astfel de strategie isi
dezvolta activitatea prin cumpararea,de regula,a unor alte intreprinderi care
desfasoara acelasi tip de activitate si desfac produsele sau serviciile pe piete
similare sau pe aceeasi piata.

Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de

piata si de produs
Anvergura de piata si de produse reprezinta un concept complex care
defineste sfera de extindere a pietelor si a produselor pe care isi desfasoara
activitatea intreprinderea,potentialul economic de care dispune fiecare si
ritmul de crestere a acestora.Aceasta anvergura se poate referi atat la o
piata,luata in ansamblul ei,la diferitele produse sau la diferitele segmente ale
acesteia,cat si la dimensiunile ei geografice.
Strategia de segmentare
In cadrul strategiilor de anvergura,strategia de segmentare ocupa un
loc important.Ea se impune a fi adoptata de catre intreprinderi in mod
deosebit,atunci cand piata a ajuns in stadiul de maturitate,cumparatorii
cunoscand bine produsul sau produsele prin efectuarea de cumparaturi
repetate.
In acest stadiu de dezvoltare a pietei cumparatorii incep sa se
demarce unii de altii prin avantajele pe care asteapta sa le obtina de la
produsele pe care le achizitioneaza,criteriile de preferinta si de selectare a
produselor variind pentru diferite grupe de cumparatori.
Pornind de la constatarea ca pe piata nicio marca de produse nu este
considerata ca fiind cea mai buna pentru toti cumparatorii,intreprinderile
concep diferitele produse,lucrari,servicii pentru anumite grupe de
cumparatori,urmarind prin aceasta segmentarea pietei.
Strategia de segmentare are ca obiect conceperea, producerea,
desfacerea de produse, lucrari sau servicii pentru anumite grupe sau
segmente de clienti sau cumparatori,potrivit gusturilor sau preferintelor
specifice acestora.

Pentru realizarea acestei strategii,intreprinderea,prin actiuni si masuri

adecvate,trebuie sa asigure urmatoarele cerinte:
a) efectuarea de cercetari de piata aprofundate pentru a putea defini cat mai
exact grupele sau segmentele de piata si produsele,lucrarile su serviciile
care raspund cel mai bine preferintelor acestoara;
b) realizarea unui program de investitii care sa permita dezvoltarea
produselor potrivit gusturilor si cerintelor segmentelor de clienti sau
cumparatori si un raport de calitate/pret pe masura asteptarilor;
c) folosirea cat mai buna a activelor tangibile si intangibile de care dispune
intreprinderea,reducand la minimum posibil in active,in mod deosebit in
cele tangibile;
d) punerea in prim-plan in aplicarea strategiei a unui nivel superior de
flexibilitate strategica si organizationala,care sa permita un raspuns
operativ cerintelor diferitelor segmente de piata;
e) cercetarea si luarea in consideratie a tendintelor care sa manifeste in
mediul inconjurator,in mod deosebit in domeniul econemic, social,
politic, privind mutatiile care intervin in domeniul tehnologic,cel al
cerintelor pietei si redefinirea in mod sistematic a segmentelor de piata in
raport cu acestea;
f) asigurarea unui volum eficient de vanzari pe toate segmentele de piata
care constituie obiectul strategiei,pentru a asigura un nivel de rentabilitate
care sa satisfaca exigentele intreprinderii;
g) aplicarea principiilor,metodelor si tehnicilor standardizarii diferitelor
activitati ca o conditie a asigurarii succesului strategiei. Acesta presupune
ca, urmarindu-se aplicarea strategiei de segmentare,sa se urmareasca
standardizarea pe cat posibil a diferitelor stadii sau faze ale procesului de
fabricatie ,folosirea in comun a structurilor organizatorice de
aprovizionare si desfacere a produselor sau de servire a
consumatorilor,precum si a tuturor factorilor care pot crea intrepriderii o
pozitie avantajoasa pe diferitele segmente de piata,cum ar fi reputatia si
imaginea intrepriderii,caracteritice distinctive,cultura organizationala.
Strategia de anvergura pe produs
Sub raport conceptual,strategia de anvergura pe produs reprezinta
acel tip de strategie care isi propune sa reuneasca intrun sistem strategic
dezvoltarea,produstia si desfacerea unui ansamblu de produse,lucrari,servicii
destinate unor piete-produse diferite.
Adoptarea cu succes a unei astfel de strategii trebuie sa se bazeze pe
valorile unor conditii favorabile,cum sunt:
a) existenta unor active tangibile si intangibile slab utilizate in cadrul
activitatilor desfasurate;

b) existenta unui puternic potential de economii de anvergura prin

dezvoltarea,producerea,desfacerea si sustinerea mai multor
produse,lucrari sau servicii destinate unor piete diferite;
c) interconexiunea care exista intre lucrarile,produsele,serviciile vizate de
strategie,pe diferitele stadii de realizare a acestora,cum ar fi
dezvoltarea(cercetarea,proiectarea si asimilarea in fabricatie a unor noi
produse,lucrari sau servicii),productia,desfacerea,activitatile de dupa
vanzare(service,intretinere,reparatii);
d) existenta unor active intangibile valoroase care sa permita stapanirea si
folosirea completa in deplina proprietate a tehnologiilor
necesare,dominarea circuitelor de distribuire si desfacere a
produselor,cunoasterea tipurilor de cumparatori si clienti vizati si
asigurarea unei reputatii si imagini superioare.
Pe baza existentei sau crearii unor astfel de conditii,intreprinderea
poate trece la punerea in functiune a unui sistem integrat de
dezvoltare,producere,desfacere a unor produse,lucrari sau servicii destinate
unor piete diferite.
Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs
Existenta unor conditii favorabile nu este suficienta pentru aplicarea
cu succes a strategiei.
Valorificand aceste conditii favorabile,conducerea intreprinderii
trebuie sa adopte un ansamblu de masuri care sa creeze cadrul organizatoric
necesar unei bune functionari a acesteia.
In raport cu specificul intreprinderii este necesar sa se asigure
structurile organizatorice corespunzatoare care sa permita valorificarea la
maximum de eficienta a conditiilor favorabbile existente.
Punerea in functiune a strategiei necesita ca proiectarea sistemului si
a structurilor organizatorice sa fie concepute pe termen lung,urmarindu-se in
acelasi timp ca pe ansamblul intreprinderii costurile de complexitate sa nu
depaseasca un anumit nivel care sa faca nerentabila aplicarea strategiei.
In conditiile caracterului complex al strategiei de anvergura de
produs,cu structuri organizatorice complexe si dispersate este necesar sa fie
elaborate mecanisme de coordonare adecvate,care sa asigure flexibilitatea si
autonomia unitatilor de productie,in conditiil respectarii in acelasi timp si a
obiectivelor strategice de ansamblu.
O data cu aceasta se impune adoptarea unor sisteme de salarizare si
premiare stimulative care sa asigure cointeresarea tuturor salariatilor pentru
obtinerea unor rezultate superioare atat la nivelul fiecarei unitati de productie
cat si pe ansamblul sistemului strategic,evitandu-se concurenta inutila intre
unitatile de productie sau centrele de afacere care apartin aceluiasi sistem
strategic,care,pana la regrupare si integrare in sistem,constituiau unitati
autonome.
5

Pentru punerea in aplicare a unei astfel de strategii de anvergura de

produs se pot folosi diferite cai,cum sunt cele bazate pe resursele proprii,prin
fuziuni sau prin achizitii.Practica arata ca succesul aplicarii strategiei prin
achizitii sau fuziune a depins intro mare masura de crearea anvergurii prin
reunirea unor intreprinderi sau unitati de productie care sunr legate intre ele
prin folosirea unor tehnologii asemanatoare,adresandu-se acelorasi clienti sau
putand folosi canale de distributie.
Folosirea in mod rational,de o maniera cat mai completa a activelor
tangibile si intangibile constituie un factor de mare eficienta pentru
ntreprindere.
Marind gradul de avengura de produs intreprinderea poate beneficia
de efectele economice favorabile ale fenomenului de scara, de invatare si de
anvergura asupra reducerii costurilor de productie.
Un rezultat direct ai aplicarii eficiente a strategiei il constituie
cresterea volumului beneficiilor si a gradului de rentabilitate pe ansamblul
intreprinderii.
Aplicarea strategiei de anvergura de produs este benefica si pentru
diferitii clienti si cumparatori.Astfel.ca urmare a reducerii costurilor de
productie,intreprinderile care aplica strategia pot desface produsele sau
executa lucrarile sau serviciile la preturi mai reduse,influentand in acest
mod,in acelasi timp si asupra cresterii marimii pietelor de desfacere.

Strategii manageriale functionale

ale intreprinderilor

Punerea strategiei adoptate in functiune necesita adoptarea unor strategii

economice si a unui program de masuri tehnico-organizatorice care sa sprijine si
sa asigure conditiile necesare obiectivelor prevazute.
Aceasta categorie de strategii care se adopta la nivelul departamentelor,al
directiilor si a compartimentelor functionale se denumesc generic strategii
functionale.
Judicioasa elaborare a acestora strategii functionale prezinta o mare
importanta intrucat acestea,prin prevederile lor,contribuie la obtinerea
performantelor economice de catre intreprindere.
La elaborarea acestor strategii participa,pe langa conducerea de varf a
intreprinderii,cei mai buni specialisti din compartimentele functionale si de
productie,cercetatori,organe de consultanta,cadre universitare,urmarindu-se in
acest mod asigurarea eficientei economice a obiectivelor strategice cuprinse in
strategia adoptata si care se pune in aplicare.
6

Tipologia acestor strategii functionale este foarte diferita.Din randul

acestora pot fi amintite strategiile tehnologice,strtegiile de filiera,strategiile
bazate pe abordatea campului strategic in trei dimensiuni,strategiile bazate pe
colaborarea dintre intreprinderi,strategiile de privatizare,de restructurare si
schimbare,de informatizare,de export,strategiile privind activitatea de cercetaredezvoltare,cele financiare privind dezvoltarea personalului,imbunatatirea
calitatii produselor.
Strategii tehnologice
Importanta,necesitati si obiectivele de urmarit
In cadrul strategiilor functionale ale unei firme,strategia tehnologica ocupa
un loc major,ea fiind chemata sa constituie suportul necesar asigurarii
performantelor strategiei generice adoptate.
Strategia tehnologica are un puternic impact asupra activitatii rezultatelor
obtinute de o intreprindere,analiza acestui impact putandu-se face sub raportul
rolului si al influentei asupra activitatii intreprinderii,luata in ansamblul ei,sub
raportul pozitiei concurentialei si sub raportul structurii concurentei.
Influenta strategiei tehnologice adoptate asupra ansamblului activitatii
intreprinderii se manifesta prin aceea ca in functie de felul tehnologiei si al
evolutiei acesteia se diferentiaza fazele caracteristice unei anumite piete-de
lansare,crestere,maturitate sau decline si,in functie de acestea,nivelul
performantelor tehnice si economice ale intreprinderii.O tehnologie bine aleasa
poate relansa o piata aflata in faza de maturitate sau de decline,dupa cum
folosirea unei tehnologii depasite afecteaza pozitia concurentiala a intreprinderii.
Analistii si centrele de consultanta strategica,prin abordarile
matriceale,considera tehnologia ca un factor determinant al cresterii domeniului
de activitate(matricea B.C.G),al aprecierii maturitatii industriei(matricea A.D.L)
sau al activitatii sectorului(matricea Mc Kinsey).
Felul tehnologiei care se aplica sta la baza segmentarii strategice a unei
intreprinderi pe domenii de activitate strategica,servind la stabilirea frontierelor
pietelor sau la resegmentarea lor in functie de evolutia acesteia.
Felul tehnologiei si faza ciclului de viata a acesteia influenteaza asupra
pozitiilor concurentiale ale firmei prin aceea ca pot exercita o influenta puternica
asupra diferentierii produselor si a nivelului costurilor produselor.asigurand prin
aceasta avantaje strategice in campul concurential.
Al treilea mare impact al felului si evolutiei tehnologiei are loc in domeniul
structurii concurentei.Astfel,aplicarea unor noi tehnologii,performante,poate
asigura crearea sau dominarea unei piete de catre intreprindere in numeroase
cazuri la scoaterea de piata a intreprinderilor concurente existente sau la
micsorarea partii de piata detinute de aceasta.
O intreprindere care se doreste a fi performanta in stabilirea strategiei
tehnologice trebuie se acorde o mare atentie adoptarii unor astfel de tehnologii
7

care sa le asigure avantajul concurential fata de celelalte intreprinderi pe piata

data.
Analizand rolul si functiile tehnologiilor sub raport strategic,cabinetul de
consultanta A.D.L. structureaza tehnologiile in trei categorii,ca tehnologii de
baza,tehnologii-cheie si tehnologii emergente.
Se denumesc tehnologii de baza acelea care sunt folosite la realizarea
activitatii private,intreprinderea dispunand de aptitudinile si competentele
necesare pentru controlul si valorificarea lor.Tehnologiile-cheie sunt cele care
corespund unor competente distinctive care asigura succesul intreprinderii in
activitatea data,iar tehnologiile emergente sunt cele care se afla la primele
aplicatii,avand un potential ridicat.
Sub raport concurential,tehnologiile de baza nu mai au un impact
decisiv,fiind accesibile si concurentilor,in timp ce tehnologiile-cheie au impactul
tehnologic cel mai puternic.La randul lor tehnologiile emergente,aflandu-se inca
in stadii incipiente de aplicare,se pot transforma dupa o anumita perioada in
tehnologii-cheie,cu mare impact concurential.
Tehnologiile de baza raman,de regula neschimbate pe durata de viata a
cererii produselor,ca urmare a acestui fapt asigurarea unui avantaj concurential
facandu-se prin imbunatatirea calitatii si reducerea costurilor.Tehnologiile-cheie
conduc la perfectionarea produselor existente la producerea unor noi produse
sau la diversificarea productiei,asigurand pentru o anumita perioada mari
avantaje concurentiale intreprinderii.La randul lor ,tehnologiile emergente cu un
mare potential de aplicare,conduc la punerea pe piata a unor noi produse sau la
relansarea produselor existente prin aducerea de schimbari esentiale,putand da
nastere la noi piete sau ducand la dominarea pietei.
Trecerea de la o tehnologie la alta reprezinta un proces complex care
trebuie bine condus de conducerea intreprinderii.
Pe plan economic,schimbarea tehnologiei poate conduce la aparitia unor
pierderi in cazul in care investitiile in tehnologia anterioara nu au fost
amortizate,aparand procesul de uzura a acestora.Schimbarea tehnologiei,in una
mai complexa sau noua ridica probleme pe planul pregatirii personalului sub
raport profesional,in vederea aplicarii ei,putand aparea si alte probleme de ordin
cultural,juridic,etc.
Pentru stimularea activitatii de cercetare in domeniul tehnologiilor,prin
inventii corespunzatoare si valorificarea in activitatea productiva a acestora
trebuie ameliorate sau ,daca este posibil,inlaturate,anumite tipuri de
discordante,cum sunt cele de ordin informational,de ordin semantic sau cele
privind raportul scopuri-cheltuieli.
Discordanta informationala apare intre conducerea intreprinderii,care este
mai putin competenta in domeniul tehnologiilor emergente si personale
implicate direct in efectuarea si conducerea cercetarii cunoscatoare sub raportul
costului noilor tehnologii,al riscului aplicarii sau al posibilitatilor de aplicare.

Ca urmare a acestei discordante,conducerea intreprinderii poate accelera

sau intarzia procesul de valorificare existand riscul de a face cheltuieli in noile
tehnologii fara ca acestea sa poata fi valorificate.
Discordanta semantica poate aparea atunci cand conducerea intreprinderii
nu apreciaza corect factorii cheie de succes pe care ii reprezinta noile
tehnologii,ca urmare a lipsei unui limbaj tehnic comun si a unor interpretari
diferite in relatia cercetator-conducere.
La randul ei,discordanta scopuri-cheltuieli consta in aceea ca in multe
situatii conducerea activitatii de cercetare nu armonizeaza cheltuielile care se
efctueaza cu finalitatea aplicarii rezultatelor cercetarii tehnologice care trebuie
sa asigure nu numai recuperarea cercetatorilor,ci si realizarea de profituri.
Inlaturarea acestor discordante presupune efectuarea unor studii de
eficienta economica care sa asigure optimizarea raportului scopuri-cheltuieli.
Prin strategia tehnoogica o intreprindere poate folosi urmatoarele cai de
obtinere a tehnologiei dorite:
a) asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor proprii ale intreprinderii ;
b) folosirea acordurilor de cooperare ;
c) cumpararea firmei detinatoare a tehnologiei dorite ;
d) apelarea le contracte de cercetare externa ;
e) achizitionarea de licente.
Asigurarea tehnologiei prin folosirea resurselor interne presupune
efectuarea de investitii in cercetarea gasirii unor tehnologii noi sau pentru
perfectionarea tehnologiilor existente.Aceasta presupune existenta unui puternic
compartiment de cercetare capabil sa asigure prin rezultatele obtinute
independenta sub raport tehnologic si proprietatea asupra rezultatelor cercetarii.
Ca dezavantaje ale acestei cai pot fi mentionate pot fi mentionate cele
privind durata relativ mare pentru obtinerea unor rezultate valorificabile si
existenta unui anumit risc privind efectuarea unor cheltuieli fara a obtine
rezultatele dorite.
Apelarea la acorduri de cooperare prezinta avantajul asigurarii
participarii mai multor firme la efectuarea de cercetari privind elaborarea unor
noi tehnologii sau perfectionarea celor existente.Prin aceasta cale se pot obtine
rezultate cu costuri mai mici,cheltuielile fiind impartite si limitarea marimii
riscurilor pentru efectuarea de cheltuieli in cercetare fara finalizare practica.
Asigurarea tehnologiilor noi necesare sau perfectionarea celor
existente,asa cum arata caile mentionate,se poate asigura si prin incheierea de
contracte de cercetare cu laboratoare,institute sau centre de cercetare,pe teme de
interes,achizitionarea de licente de la alte intreprinderi care sa permita
intreprinderii folosirea unor tehnologii mai performante sau chiar cumpararea
unor firme care detin tehnologii atractive pentru intreprindere,ultimele cai
necesitand eforturi financiare din partea intrepriderii justificate prin avantajele
concurentiale care urmeaza a fi obtinute.
Opiunea pentru una sau alta din formulele de mai sus depinde de o
multitudine de factori, ntre care cei mai importani ar putea fi:
9

- dimensiunile ntreprinderii i diversitatea produselor i / sau serviciilor pe care

le ofer;
- organizarea ntreprinderii, nivelul la care este realizat planul stratergic de
dezvoltare;
- existena i fora serviciului R & D;
- tipul de activitate: industrie de asamblare sau de prelucrare;
- raportul ntre noua tehnologie i cele pe care ntreprinderea le stpneste deja;
- urgena cu care are nevoie de noua tehnologie;
- disponibilittile financiare de moment.

Formele disponibile de dobndire a unei noi tehnologii

In lista de mai sus, formele de achizitie de tehnologie se grupeaz

astfel:
externe = 1,2,3,4,7;
interne i colaborri = 5,6,13,16,17;
aliante cu terti = 8,9,10,11,12, 14,15.
10

Desigur c diversele ci nu pot fi alese la ntmplare. Firma va alege una

sau alta n funcie de cerientele pietii ca i de msura n care stpneste
domeniul tehnologic respectiv,asa cum se arat n diagrama de mai jos:

Criteriile ce determin calea de acces la o nou tehnologie.

Cumprarea. Cumprtorul trebuie s fie ntotdeauna atent la o serie
de riscuri, pentru evitarea crora se recomand urmtoarele msuri:
- efectuarea unui studiu atent pentru a alege dintre oferte pe cea care se
potriveste cel mai bine scopurilor i cunostiintelor sale. Altfel, riscm o
investiie inutil.
- asigurarea c vnztorul este serios i c ofer odat cu utilajul (instalaia) i
un service corespunztor.
- n cazul tehnologiilor, vnztorul trebuie s prezinte dovada c el este
realmente proprietarul brevetului i deci are dreptul s vnd.
- s cunoasc bine care sunt drepturile pe care le dobndeste la cumprare i care
sunt cele pe care nu le capt (de exemplu, interdicia de a vinde produsul ntr-o
anumit zon geografic, politic, etc) care pot rezulta din acorduri anterioare
ale vnztorului cu teri.
Cumprarea de brevete. Cumprtorul capt dreptul exclusiv de a
folosi sau a dispune de brevetul respectiv. Se practic destul de rar, cel mai
adesea de ctre firmele mari care cumpr de la persoane fizice, centre de
cercetri sau firme foarte mici ce nu au posibilitatea material de a valorifica
brevetul.
Cumprarea unor licene. Mult mai curent se practic dreptul de a
exploata o tehnologie, "acordul de licent". O licent vizeaz aspecte brevetabile
i nonbrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm, etc. Un acord de
licen poate fi foarte profitabil pentru ambele prti dac el este bine fcut de la
nceput. Fluxurile de bani care revin fiecreia din prti sunt importante i se
ntind pe o perioad lung de timp. Problema cumprrii de licene este
extrem de complex i despre ea scris numeroase lucrri (colecia revistei
Inventic i Economie 1997 -2000)
11

Schimburile de tehnologie ntre firme avnd nevoi complementare a

devenit o practic curent n unele domenii industriale, n special cele din
domeniul tehnologiilor de vrf.
Joint-ventures i aliantele strategice. Diferena ntre cele dou forme
rezid n aspectele comerciale ale contractului. In cazul unei Joint-venture se
pot implica mai multi investitori dintre care unii aduc doar bani iar altii
cunostiinte tehnice.
Aliantele strategice se pot stabili chiar n lipsa unui contract juridic.
Partenerii ncheie un acord de colaborare cu obiective foarte largi care, n
msura n care se constat c obiectivele i politica comun a firmelor o
justific, se concretizeaz ulterior n alte forme (schimburi sau vnzri de
tehnologie, obiective construite n comun, s.a.)
Colaborri la teme de cercetare. Colaborarea la realizarea unor teme
de cercetare sau pur i simplu la finanarea acestora poate s conduc la rezultate
foarte interesante, mai ales sub raportul ritmului de realizare a etapelor unui
proces de dezvoltare. In general nu apar probleme n litigiu, cu att mai mult cu
ct finanarea se limiteaz adesea fie la cercetarea fundamental fie la creerea
unor elemente disparate pe care apoi fiecare i le introduce n propriile structuri.
Colaborarea sau finanarea cercetrilor realizate ntr-o universitate sau institut
extern de cercetri urmrete de regul unul din urmtoarele obiective:
- accesul la o experient sau la cunotiine, (uneori i la aparatur) de care fima
nu dispune;
- utilizarea unui personal cu o calificare foarte nalt;
- rezolvarea unor probleme de moment, fr a angaja un personal de cercetare cu
care ulterior firma s nu mai aib ce face.
Contractul de cercetare trebuie s fie astfel redactat nct s pun n valoare
avantajele pe care metoda le poate oferi ambelor pri evitnd tot odat
eventualele capcane. In acest scop trebuie ca:
- contractul s precizeze clar tema de cercetare, costul cercetrilor, termenele de
predare,modalittile de control a desfurrii sale;
- se recomand ca tema de cercetare s fie segmentat n fraciuni mai mici, cu
termene mai scurte de predare sau chiar cu avizri intermediare. Se realizeaz
astfel un control mai eficient asupra mersului cercetrilor care de regul nu
poate fi prevzut n detaliu de la bun nceput.
- beneficiarul trebuie s cunoasc bine pe executant i s aib ncredere n el. In
acest scop se recomand ca la nceput s i comande executantului lucrri de mai
mic amploare i cu o valoare mic, al cror scop s fie, dincolo de utilitatea lor
real, testarea executantului.
Formarea de specialiti. Este o activitate care se refer la oameni,
crora le permite accesul la tehnologii foarte diferite de cele din ntreprinderea
unde ei lucreaz n mod curent. Utilitatea cursului este de regul invers
proporional cu numrul de cursani. Mai trebuie avut n vedere faptul c la un
asemenea curs nu se vor prezenta niciodat ultimele nouti n domeniu ci doar
acelea pe care organizatorul cursului consider c pot fi fcute publice fr ai
12

periclita avansul pe care l deine n domeniu. In multe ri din lume exist chiar
legi care oblig firmele s i trimit personalul, periodic, la cursuri de
specializare. Utilitatea formrii continue a oamenilor este de acum
incontestabil, mai ales dac este fcut n mod serios.
Reverse engineering (Proiectare inversat). Sub acest nume savant se
ascunde de fapt tehnica de a copia de la concuren un produs de succes,
adugndu-i modificri infinitezimale care s justifice elementul de noutate i de
asemenea s l fac asemntor gamei de produse ale firmei care l-a copiat sau la adaptat mai bine pieii controlate de ea.
Intreprinderile romanesti,pentru a-si mentine competitivitatea atat pe
plan intern cat si pe plan extern,in cadrul procesului de modernizare,trebuie sa
acorde atentia necesara retehnologizarii si dotarii pe aceasta baza cu masini si
utilaje la nivel mondial.Din randul intreprinderilor care au reusit acest lucru se
numara intreprinderea producatoare de stofa Dorobantul Ploiesti,care,pe
baza unei strategii adecvate ,cu obiective de retehnologizare,a reusit sa doteze cu
cele mai performante echipamente,optimizate cu calculatoare electronice,la
nivelul tehnicii mondiale.Acest lucru a fost posibil ca urmare a folosirii a 60%
din suma obtinuta din privatizare si a investitiei da circa 10 milioane de dolari
facuta desocietatea mixta romano-israeliana care a cumparat 40% din actiunile
intreprinderii.

Strategii de restructurare
si modernizare a intreprinderii
Importanta si necesitatea adoptarii de strategii de restructurare si
modernizare.Etapele de avut in vedere
Intreprinderile industriale sunt confruntate intr-o masura tot mai mare pe
piata interna si cea externa cu cerintele realizarii unor performante superioare
sub raportul costurilor de productie,a termenelor de fabricatie,al
calitatii,flexibilitatii,sub impactul cresterii continue a concurentei.
Urmarind sa faca fata cat mai bine acestor cerinte,intreprinderile trebuie
sa urmareasca o perfectionare continua prin realizarea unor procese bine gandite
de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora intr-o strategie
adecvata.
Cauzele care determin inovarea la nivelul ntreprinderii
Presiunea concurenial oblig ntreprinderile s caute permanent
soluiile care le permit o poziie ct mai bun pe pia, politic ce constituie
condiia esenial de existen a ntreprinderii.
13

Dintre factorii principali, care determin o ntreprindere, la un moment

dat, s-i diversifice producia i mai ales s promoveze noul, se pot evidenia:
a) nevoia imperativ de a dezvolta sau mcar pstra poziia ocupat de
ntreprindere pe pia; este factorul cel mai important. Practic toate
ntreprinderile se preocup de pstrarea poziiei ocupate i lrgirea
segmentului deinut din pia.
b) cererea pieii de a-i diversifica producia. Majoritatea ntreprinderilor

se preocup de diversificarea n domeniul pe care l stpnesc i doar

arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, ntreprinderile
par mai tentate s-i diversifice produsele dect s-i diversifice
tehnologiile de realizare a produselor. Cel mai adesea se apeleaz la
forele interne pentru o diversificare a produselor i la achiziii externe n
rest, mai ales atunci cnd este vorba de o schimbarea a profilului
ntreprinderii.
c)obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaie,
cerine sociale. Normele cel mai frecvent modificate n ultimii ani sunt cele
referitoare la protecia mediului. Pe planul produselor oferite pe pia, normele
de protecie a mediului nu afecteaz toate ramurile industrial. Cele mai afectate
sunt cele ale industriei chimice i farmaceutice i a automobilului. n cazul altor
ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecie a mediului
sunt mai ales tehnologiile (i nu produsele). Mai apar restricii determinate de
standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a consumatorului,
care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de
garanie.
d)nevoia de a face fa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor
prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat ntreprinderea s i
schimbe, att tehnologiile, ct s i reproiecteze produsele.
e)recesiunea pe care o cunosc economiile rilor dezvoltate pe parcursul
ultimilor ani a determinat ntreprinderile s fie reticente n a se lansa n investiii
mari pe termen lung (aa cum presupun schimbrile de tehnologie). Ele au
14

preferat, cel mai adesea, inovaiile care s-au materializat repede n produse
mbuntite i n modificri din mers ale proceselor tehnologice existente.

Creativitate i inovare
Creativitatea reprezint capacitatea de a identifica legturi noi ntre
elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fr legtur ntre ele.
Creativitatea implic ntotdeauna aducerea unui element de noutate i ea
este punctul de plecare a inovrii.
Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a
unui concept nou pn la stadiul final al unui produs, proces sau activitate
de service acceptate pe pia.
Cel mai adesea inovarea industrial pornete de la cercetarea aplicativ
(iar uneori chiar de la cea fundamental) continu cu proiectarea i cu
transpunerea industrial (care este faza cea mai costisitoare) ncheindu-se cu
producia i desfacerea ctre beneficiari. Dincolo de cercetare i proiectare,
ducerea la bun sfrit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor
serviciilor ntreprinderii.
De cele mai multe ori se vorbete de creativitate i inovare, pe de o
parte pentru c ele se condiioneaz una pe alta, gsirea rspunsurilor la toate
problemele ce apar ntr-un proces de inovare solicitnd creativitate, iar pe de alt
parte, pentru c cele dou activiti au cel mai adesea nevoie de aceleai condiii
pentru a se dezvolta n cadrul unei ntreprinderi.
Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n condiii bune este
necesar s existe:
- o circulaie bun a informaiei (gsirea elementelor disparate care trebuie
puse n comun). ntreprinderea poate facilita circulaia prin crearea unui sistem
instituionalizat, edine, sesiuni interne de comunicri, schimburi de personal
ntre serviciile implicate etc.;
- cunoaterea bun a pieii i a cerinelor ei;
- un contact strns cu comunitatea tiinific (sursa noilor cunotine din
domeniul fundamental);
- acceptarea ideilor ciudate la care cei ce le-au emis in foarte mult;
- crearea unor echipe mici, fiecare coninnd cteva persoane cu mintea foarte
deschis (inventivi);
-o bun motivaie a celor ce se preocup de creativitate ceea ce presupune
ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii;
15

-asigurarea unei formri a oamenilor n sensul creativitii.

Inovarea industrial este condiionat i ea de o serie de factori

specifici, cum ar fi:
- o strategie clar a ntreprinderii;
-

obiective clar formulate;

- o finanare corect dublat de un management bun al ntregii

activiti de inovare;
- existena unei echipe competente care s poat rezolva problemele
care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect;
- existena unei proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i
a muncii oamenilor angajai;
- existena unui climat concurenial, att n interiorul ntreprinderii
ct i din exteriorul su.
Factorii care influeneaz inovarea industrial
Activitatea de inovare este influenat, direct sau indirect, de peste o sut
de factori care pot fi grupai n dou categorii:
- factorii care ncurajeaz activitatea de inovare din ntreprindere;
- factorii care frneaz activitatea de inovare din ntreprindere.
a) Factorii care ncurajeaz activitatea de inovare
Acetia pot fi evideniai prin:
- activitatea de introducere a noului este susinut i ncurajat
de conducerea ntreprinderii. O conducere care nu ncurajeaz
introducerea noului poate foarte uor s distrug o ntreprindere,
altfel bine situat;
-

existena n interiorul ntreprinderii a unor oameni cu un

ridicat potenial tiinific i tehnic, att n cadrul serviciului R&D,
ct i n celelalte servicii i nu n ultimul rnd, chiar n seciile
direct productive;
16

o legtur strns cu clienii, care pot s sugereze numeroase

nnoiri folositoare, att lor ct i firmei productoare;

o fixare i delimitare clar a obiectivelor ntreprinderii, care s

permit canalizarea eficient a eforturilor de nnoire;

existena unor studii de prognoz, att n domeniul tehnologic,

ct i n cel al marketingului, care s permit ntreprinderii s
aleag n mod realist direciile de nnoire;

o politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un

numr restrns de proiecte de inovare, crora s li se poat
asigura evoluia rapid spre forma final, produs nou sau tehnologie
nou. Este vorba, n general, de politica firmelor mici i mijlocii,
care nu i pot permite o abordare foarte larg a temelor R&D, din
lips de fonduri i de personal;

alctuirea unor echipe interdisciplinare nsrcinate cu

introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe
trebuie ncredinat unor oameni care, pe lng o calificare nalt,
este imperativ necesar s fie deschii spre nou, n primul rnd s fie
ei nii capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frneaz activitatea de inovare a ntreprinderii

Dintre acetia pot fi evideniai:
- o concentrare excesiv a eforturilor asupra mbuntirii
produselor

i/sau

tehnologiilor,

care

exist

deja

ntreprindere. Desigur c o uoar perfecionare a ceva existent i

bine cunoscut este soluia cea mai simpl i cu cele mai multe anse
de succes, dar politica pailor mici risc s se materializeze
printr-o pierdere a plutonului;
-

recesiunea economic. Recesiunea, pe de o parte, limiteaz drastic

fondurile pe care ntreprinderea le poate aloca nnoirilor. Pe de alt
parte, i piaa este mai puin activ, cererea general scade, riscurile
17

pe care ntreprinderea i le asum i care sunt inerente oricrei

nnoiri cresc considerabil;
-

teama conducerii ntreprinderii de a se implica n aciuni care

comport un anumit grad de risc. O asemenea situaie a fost (i
n bun msur mai este) tipic pentru Romnia i probabil pentru
orice economie etatizat i neconcurenial;

- ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului de nnoire, de

vechiul su domeniu;
-

lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n proiecte

care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru
firm. n general firmele mari sunt mai puin mobile fa de cele
mici i trebuie argumente foarte solide pentru a le determina s se
abat de la planurile lor pe termen mediu i lung. Dei ele i-ar
putea permite mai uor s i asume riscul unui asemenea proiect,
de regul, nu o fac. Rezultatul este c o alt firm, mic, reuete
strpungerea (sau piere);

incertitudini privind evoluia materiilor prime sau a cererii

noului produs (exemplu: domeniul energetic preul la petrol i
gaze; aspecte privind energia nuclear);

dificulti de comunicare i de informare, determinate, pe de o

parte, de specializarea excesiv a fiecrui domeniu tiinific, iar pe
de alt parte i de interconexiunile tot mai puternice dintre ele.

Din analiza unor studii de caz a rezultat c factorii care contribuie cel
mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
- existena n cadrul ntreprinderii a unui personal calificat
pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de
cercetare pn la transpunerea industrial a proiectului;
-

implicarea serviciului de cercetare n toate fazele noului

proiect, de la decizia de adoptare a acestuia pn la realizarea
produciei de serie;
18

o comunicare eficient i o cooperare real ntre toate serviciile

implicate;

susinerea permanent din partea conducerii ntreprinderii;

- existena unor studii corecte de prognoz a evoluiei pieelor i

a cererii de aici;
-

capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct

implicate n luarea deciziilor de nnoire i n transpunerea n
practic a acestor decizii.

Pe de alt parte, principalii factori care pot frna introducerea noului ar

fi:
- dificulti care apar la trecerea de la faza laborator la faza
industrial a proiectului;
- ineria pieii de a accepta noul;
- lipsa unui sistem eficient de circulaie a informaiei, att ntre
serviciile implicate n lansarea noului, ct i ntre acestea i
exterior.
Avnd n vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii
posibile ntre care firma poate opta:
- reducerea costurilor n raport cu concurena;
- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenei(strategia de
segmentare);
- concentrarea pe un anumit segment de pia(strategia de
concentrare).
Indiferent de opiunea aleas, exist o sum de riscuri care apar
ntotdeauna i care trebuie avute n vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:
- incapacitatea de a pune n practic strategia aleas sau incapacitatea
de a susine modificrile pe care ea le impune pe tot parcursul
perioadei de tranziie;

19

- diminuarea avantajului concurenial pe care ni-l ofer strategia de

baz utilizat pn acum i pe care urmeaz s o schimbm.
innd cont de modul cum ntreprinderile sunt dispuse s rspund la
elementele prezentate, ntreprinderile se pot mpri n patru categorii:
- ntreprindere nchis;
- ntreprindere stabil;
- ntreprindere deschis;
- ntreprindere inovant.
Principalele caracteristici ale acestor categorii de ntreprinderi se prezint
n tabelul urmator:

Caracteristicile diferitelor categorii de ntreprinderi

Tipul
ntreprinderii
nchis
Stabil
Deschis

Inovant

Criterii
Comportare
Eficien

rspunde la
opus la nou o nou
cerin
mic,
moderat,
inovare
inovare
slab
redus

Mod de
conducere

opus la nou

neentuziast
fa de nou

Structur

birocratic

parial
birocratic

activ n
raport cu
noul
nalt,
inovare
moderat

Este
permanent
n fa
slab,
inovare
susinut
susine
accept noul permanent
noul
parial
de tip
birocratic
colegial

Pregatirea productiei noilor produse

Obictive si posibilitati de asimilare a noilor produse
O caracteristica a intreprinderii moderne de productie industriala o
constituie capacitatea acesteia de a se adapta cat mai rapid la fabricarea unor
20

produse care sa satisfaca cat mai bine cerintele de consum pe piata interna si
externa.
Prin pregatirea productiei se intelege ansamblul masurilor de creare si
asimilare in fabricatie a unor noi produse,modernizarea celor aflate deja in
fabricatie si de utilizare a celor mai perfectionate tehnologii si metode de
organizare a productiei.
Obiectivele care stau in fata activitatii de pregatire a productiei pot fi in
ansamblu urmatoarele:
-asigurarea noilor produse si modernizarea celor existente la nivelulu cerintelor
cele mai diversificate ale consumatorilor;
-asigurarea celor mai bune conditii de desfasurare in activitatea de pregatire a
fabricatiei noilor produse si de asimilare a celor mai perfectionate tehnologii de
fabricatie;
-reducerea la minimum posibil a duratei de pregatire a productiei si realizarii
acesteia cu cele mai mici costuri;
Pregatirea productiei cupride doua etape:
-pregatirea tehnologica;
-pregatirea material-organizatorica.
Pregatirea tehnica cuprinde la randul sau:
-proiectarea produselor;
-pregatirea tehnologiei
-executarea,incercarea si omologarea prototipului si a seriei zero.
Metoda de alegere a variantei tehnologice optime
In practica, pentru executarea unui produs se pot utiliza mai multe procedee
tehnologice.Se pune problema alegerii acelei variante de process tehnologic care
are cele mai multe avantaje din punct de vedere economic in comparatie cu
celelalte. Alegerea variantei tehnologice optime se face in urma unei analize
economice pe baza unui system de indicatori. Acest system cuprinde indicatori
in expresie naturala si indicatori valorici de cost.
Anliza pe baza indicatorilor in expresie naturala ia in considerare
urmatorii indicatori in expresie naturala:
normele de consum de materii prime, materiale, combustibil si
energie;
felul, cantitatea , complexitatea si valoarea noului utilaj si a
echipamentului tehnologic necesar;
volumul de munca necesar;
complexitatea procesului de productie necesar;
Analiza pe baza indicatorilor valorici de cost, utilizeaza indicatorii:
costul tehnologic unitar;
costul tehnologic total;
Costul tehnologic esteo notiune conventionala, deoarece aceasta nu
cuprinde roate categoriile de cheltuieli, ci doar suma cheltuielilor care
21

depind de o anumita varianta tehnologica.Cu alte cuvinte costul tehnologic

unitar se poate obtine prin scaderea din costul unitar al produsului a acelor
cheltuieli care nu sunt influentate de felul procesului tehnologic.
Structura pe elemente de cheltuieli a costului tehnilogic este urmatoarea:
materii prime si materiale;
combustibil si energie;
salariile, CAS-UL,cota de protectie sociala pentru muncitorii direct
productivi;
cheltuieli de exploatare a utilajelor(reparatii,lubrifianti);
amortizarea utilajelor;
exploatarea SDV-urilor;
cheltuielile comune de sectie si generale ale intreprinderii (numai in
cazul in care asigura cresterea volumului de productie);
Cheltuielile care compun costul tehnologic se impart in doua mari grupe:
cheltuieli variabile;
cheltuieli conventional-constante;
Cheltuielile variabile sunt cheltuielile care isi modifica volumul un mod direct
proportional cu cantitatea de productie fabricata(cheltuieli cu materii
prime,materialele auxiliare directe, combustibilul si energia tehnologica,
salariile directe).
Cheltuielile conventional-constante nu-si modifica volumul proportional cu
schimbarea volumului productiei(cheltuielile cu salariile personalului
administrative, cheltuielile pentru intretinere,iluminatul).
Determinarea costului tehnologic se poate face grafic si analitic:
Ctu = V + Cc/N, unde:
V cheltuieli variabile;
Cc cheltuieli conventional-constante;
N cantitatea de produse fabricate.

22

Posibilitatile de reducere a costurilor in diferitele etape de realizare a unui nou

produs.
Metoda Zero - defecte
"Zero - defecte" este o metod care i propune s evite apariia defectelor mai
degrab dect s le elimine ulterior printr-un control riguros al produselor
realizate.
Ideea de la care s-a pornit a fost aceea c un produs, dac este realizat cu
respectarea strict a tehnologiei, a calitii materiilor prime i a tuturor celorlalte
elemente, nu are nici un motiv s nu fie bun. Lupta concurenial a determinat
ntreprinderile s caute s produc motiv s nu fie bun. Lupta concurenial a
determinat ntreprinderile s caute s produc asemenea produse, lipsite practic
de defecte de fabricaie, implicit care vor funciona fr nici un fel de probleme.
Desigur c un asemenea obiectiv nu se poate atinge dintr-o dat. Se ncepe prin
a se urmri identificarea cauzelor care duc la apariia defectelor i eliminarea
acestor cauze. Dac se studiaz evoluia produciei i a numrului de defecte n
timp, se va obine un grafic de tipul celui din fig urm:

23

Evolutia tipic n timp a numrului de defecte ntr-o sectie industrial.

Numrul de defecte oscileaz de regul n jurul unei valori C, valoare care
n teoria clasic a calitii este cunoscut sub numele de AQL (Accepted Quality
Level).
Exist momente notate cu A pe grafic, cnd totul merge ru i numrul de
defecte se ridic la cer.
Atunci, tot personalul seciei este n alert, cauza se identific pn la urm i
totul revine la "normal". Exist ns i situaii (notate cu B) cnd lucrurile merg
deosebit de bine. Dac i atunci tot personalul seciei va fi pus n alert, cauza va
fi din nou identificat i, ceea ce este cel mai important, ea va putea fi
permanentizat. Se ajunge astfel la coborrea nivelului AQL de la C la C1, apoi
la C2 i aa mai departe pn ce, n timp, se ajunge la obiectivul final, zero
defecte. C lucrurile pot evolua astfel st mrturie evoluia calitii produselor
japoneze din ultimii 10..15 ani i a celor din rile puternic dezvoltate din ultimii
5..10 ani. Practic, cel ce cumpr astzi un televizor sau un video japonez (spre a
da un singur exemplu) are cvasicertitudinea c acesta nu se va strica, deci
accept c el este construit cu zero defecte.

24

Studiu de caz
S.C. BEAUTYSTYLE SRL
Descrierea firmei
S.C. BEAUTYSTYLE SRL este o societate a carei activitate principala o
reprezinta realizarea unor produse performante pentru uscarea parului.
Misiunea firmei este de a realiza noi uscatoare de par de cea mai buna calitatea,
de a trata clientii ca prioritatea nr. 1, de a asigura dezvoltarea intreprinderii intro maniera controlata si profitabila, de a crea un mediu de lucru care sa permita
recunoasterea aportului angajatilor si de a crea pe piata o imagine excelenta.
Viziunea firmei BEAUTYSTYLE este sa ofere clientilor un prods performant si
revolutionary.
Valorile de baza ale firmei sunt: inovatie, creativitate, cinste, incredere.
Firma BEAUTYSTYLE realizeaza uscatoare de par cu design modern, avand
urmatoarele caracteristici tehnice: putere de la 600-2200W; 3 trepte de
temperatura; 3 trepte de viteza. Uscatoarele de par sunt dotate cu diverse
accesorii: difuzor de volum, concentrator, perie ondulatoare.
Strategii de marketing
Organizarea vanzarilor se realizeaza prin distribuirea uscatoarelor de par in
hipermarketuri si magazine de specialitate prin incheierea de contracte de
vanzare.
Strategiile in domeniul produsului se refera la mentinerea gradului de noutate
prin introducerea uscatorului de par cu un design nou si cu un consum de
energie redus; perfectionare uscatorului de par prin imbunatatirea permanenta a
calitatii.
Distributia se realizeaza prin forte proprii. Firma este dotata cu un parc auto,
avand un nr de 7 autovehicule de transport marfa si 2 autoturisme.
Planul de productie
Furnizori. Se vor incheia contracte de achizitie ale componentelor necesare
fabricarii uscatorului de par cu furnizorii:
- de mase plastice: PlastProd
- de cabluri electrice: ElectroProd
- de componente electronice: Electronic Comp.
Organizare productiei. Compartimente productie:
- compartimente proiectare- rol: proiectarea produsului
- posturi de lucru: inginer proiectanti
- atelier montaj - rol: asamblarea componentelor pt a realiza uscatorul
posturi de lucru: elecronistielectricieni
- compartiment CTC - rol: verifica produsul
posturi de lucru: controlori tehnici de calitate
25

- aprovizionare rol: aprovizionarea cu materii prime si materiale

posturi: sofer merceolog; gestionar.
Echipamente si tehnologii. Se folosesc echipamente speciale pt realizarea
uscatorului de par si de masura si control.
Planul de management
Organizarea firmei
Firma BEAUTYSTYLE este organizata dupa un management modern.
Forma juridical este de societate cu raspundere limitata (SRL).
Responsabilitatile compartimentelor:
Manager coordoneaza activitatile din departamentele din subordine
Productie proiecteaza si realizeaza produsul
Marketing promoveaza si vinde produsul
Contabilitate - gestioneaza finantele firmei
Resurse umane selecteaza si angajeaza salariatii
Principalele probleme cu care se confrunta firma BEAUTYSTYLE:
dificulati in asigurarea necesarului de materii prime si materiale
majorarea preturilor practicate, ca urmare a cresterii pretului materiilor
prime fata de cele de la sfarsitul anului precedent
scaderea fortei de munca calificata.
Probleme financiare:
cresterea costului productiei datorita scumpirii energiei electrice si a
combustibilului
elemene noi aparute in costuri
compensatii la salarii pt sporirea pretului
Productie:
Caracterul predominant individual si mica serie al productiei influenteaza
negativ nivelul productivitatii muncii.
Pe langa problemele si deficientele evidentiate se impune si relevarea
principalelor puncte forte ale firmei:
caracterul de serie scurta al productiei ofera mobilitatea acestuia in sensul
ca se poate adapta cu usurinta la cerintele piete;
produsele executate se comercializeaza in totalitate la preturile initiale
fara a se recurge la reduceri de preturi;
modelul oferit este realizat in totalitate de firma fara a apela la unitati
specializate;
testarea pietei se face prin intermediul retelei proprii si constituie un
obiectiv prioritar de dezvoltare.
Situatia costurilor pe elemente primare si articole de calculatie in anul precedent
si curent:
26

Nr crt

Indicatorul

A.Venituri
Venituri totale,din care
Venituri din vanzarea
produselor prin
magazine proprii
B.Chheltuieli
1.Cheltuieli totale
2.Rezultate financiare
nete
3.Impozit pe circulatia
marfurilor
4.Profit

C.Profituri
1.Profituri totale
2.Cheltuieli de
protocol, reclama si
publicitate
3.Prelevari la fondul
de rezerva si alte
fonduri speciale
4.Profit impozabil
5.Impozit pe profit
6.profit brut,din care
-pentru acumulare
-pentru stimulare
personal

Anul
precedent

Programat
Anul curent

154.555

172.000

9.639

10.000

142.546
12.003

152.000
20.000

1.500
10.509

12.000
12.000

10.509

8000

130

10.509
2.627
7.882
5.233
2.649

1160
6.170
2.290
4.420
2.210
2.210

Obiective
cresterea cifrei de afaceri cu 20% pe an
cresterea profitului cu 20% pe an
Optiuni strategice
reducerea gamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializand firma pe
anumite tipuri de produse, tinand cont de posibilitatile de aprovizionare,
de tendintele ce se prefigureaza pe piata romaneasca si de gradul de
rentabilitate a produsului;
27

 concentrarea in continuare in compartimentele de productie in vederea

cresterea productivitatii muncii pe baza specializarii muncitorilor pe
operatii si adotarii acestora cu unele masini;
vanzarea produselor numai direct prin propria retea de desfacere, care
urmeaza sa fie extinsa cu inca 8 magazine;
organizarea unui puternic compartiment de marketing care sa fie in
masura sa furnizeze din timp informatiile necesare structurarii productiei
in functie de cerintele pietei;
organizarea in urmatoarea jumatate de an de cursuri de perfectionare
pentru salariatii mai tineri
atragerea de comis-voiajori care sa efectueze operatiuni de aprovizionare
si vanzare mai rapid si profitabil
Opinii personale:
Consider ca pentru a asigura supravietuirea firmei, trebuie sa se actioneze cu
prioritate in urmatoarele directii:
achizitionarea de tehnologii moderne, efectuarea de investitii
restructurarea partiala a productiei
extinderea productiei in compartimentele centralizate, unde se obtine o
productivitate superioara fata de executia individuala
urmarirea cresterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel
corespunzator a capitalului social individual, o data cu trecerea la noua
formula organizatorica
initierea unor relatii comerciale cu intreprinzatorii particulari in ceea ce
priveste asigurarea de materii prime si materiale

Bibliografie
Sisteme strategice ale intreprinderii - Constantin Barbulescu
Managementul inovatiei - Prof. univ. dr. L. M. BALOIU
Managementul productiei - Prof.univ.dr. Florica BADEA
Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976

28

CUPRINS
Strategii economice grupate in raport cu nivelul de adoptare si aplicare si cu
dinamica obiectivelor urmarite...................................................................1
Strategia de dezvoltare(de crestere).............................................................1
Strategia de concentrare...............................................................................2
Strategii grupate dupa criteriul anvergurii de piata si de produs.................3
Strategia de segmentare...............................................................................3
Strategia de anvergura pe produs ...............................................................4
Punerea in aplicare a strategiei de anvergura de produs..............................5
Strategii manageriale functionale ale intreprinderilor ................................6
Strategii tehnologice ...................................................................................7
Strategii de restructurare si modernizare a intreprinderii13
Creativitate i inovare..................................................................................15
Pregatirea productiei noilor produse............................................................20
Metoda Zero defecte.................................................................................23
Studiu de caz................................................................................................25
Opinii personale...........................................................................................28
Bibliografie..................................................................................................28

29