Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DANIELA BUZOIANU
PLOIETI2006
Cuprins
Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA
NTREPRINDERII
1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL NTREPRINDERII
pag. 1
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA FACTORILOR ASUPRA
ACTIVITII NTREPRINDERII
pag.8
pag.10
pag .15
pag. 15
pag. 16
pag. 17
pag .18
pag.19
pag.28
pag.30
pag.34
pag.35
pag.41
pag. 44
pag. 43
pag. 44
BIBLIOGRAFIE
pag.50
pag.50
pag.51
pag.51
pag.52
pag.53
pag.54
mentalitatea
n cadrul societilor n care ponderea cea mai mare o deine populaia rural, n general
cu un nivel de calificare redus, activitatea ntreprinderii este influenat negativ sub aspectul
calitii produciei, nivelul productivitii muncii, n general prin prisma eficienei economice i
invers.
Nivelul de dezvoltare al nvmntului favorizeaz pregtirea forei de munc i implicit
eficiena activitii unei ntreprinderi. (Ex: un nvmnt tehnic nalt calitativ reprezint premisa
favorabil creterii numrului de invenii, inovaii i aplicarea acestora n activiti productive i
invers).
Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea structurii socioprofesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual,
n sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt
parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei
de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic.
Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor
da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su.
Meninerea capacitii forei de munc prin aciuni de ocrotire a forei de munc printr-un
sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la buna desfurare a activitii n cadrul firmei i
invers.
Activitile cultural artistice pentru cei fr nici o legtur cu activitatea firmei
contribuie la stimularea creativ a personalului, favorizeaz eficacitatea activitii desfurate de
respectivul personal care a participat la astfel de activiti.
Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determin gndirea i
comportamentul influeneaz activitatea desfurat de persoanlul din ntreprindere. (Ex: n
contextul naional n care predomin concepia c timpul se msoar n zile, luni, ani utilizarea
timpului de personalul unei firme este mult inferioar fa de contextele naionale n care
predomin concepia c timpul se msoar n minute, secunde timpul cost bani))
Relaia ntre firme i mediu poate fi exemplificat i n sensul influenei prin aceleai
grupe de factori a firmei asupra mediului. De exemplu:
7. Factori demografici
Mediul demografic reprezint totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra
firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numrul populaiei, stratificarea
populaiei pe vrste i sexe, stratificarea socio-profesional, populaia activ i ocupat, ponderea
acesteia n populaia total, repartizarea teritorial a populaiei pe mediul urban rural.
Analiza acestor indicatori permite o evaluare corect a dimensiunii cererii poteniale, a
pieei ntreprinderii.
8. Factori juridici
Factorii juridici reprezint ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este
vizat direct sau indirect activitatea ntreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile guvernamentale,
ordonanele, ordinele minitrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a
cror realizare rspund agenii economici.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor ct i
funcionarea i dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990)
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA FACTORILOR ASUPRA
ACTIVITII NTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente i de perspectiv.
Componentele micromediului sunt:
1. furnizorii de mrfuri
2. prestatorii de servicii
3. furnizorii forei de munc
4. clienii
5. concurena
6. organismele publice
1. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diveri ageni economici care, n baza
relaiilor contractuale asigur ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale,
mrfuri echipament, maini, utilaje etc.
n contractarea acestor ageni ntreprinderea trebuie s dispun de informaii referitoare la
dimensiunea ofertei i calitatea ei, preurile furnizorilor, politicile comerciale practicate,
cunoaterea unor aspecte referitor la climatul intern al ntreprinderilor furnizoare stabilitatea
economic, disciplina tehnologic, alte informaii referitoare la factori perturbatori care ar putea
afecta aprovizionarea corespunztoare a firmei.
2. Prestatorii de servicii reprezint persoanele juridice sau fizice care ofer o gam larg
de servicii utile realizrii obiectului de activitate al firmei.
Exemple de prestatori de servicii:
-
firme de publicitate;
servicii bancare
4. Clienii
n aceast categorie intr:
-
consumatorii, utilizatorii
ntreprinderile comerciale
lideri
inovatori
conservatori
timizi.
munc
Piaa financiar
Bnci
Burs
Creditori
Societile de investiii
Clienii
FIRMA
materiale, echipamente,
maini, utilaje
Piaa de aprovizionare
Concurena
Piaa de desfacere
piaa;
O firm bine condus trebuie s fie putenic polarizat ctre urmtoarele obiective:
meninerea pe pia;
Actual, sub raportul obiectivelor, ntreprinderea este un organism complex care are ca
obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii
ce in de tactica i strategia dezvoltrii sale i de satisfacerea intereselor proprietarilor,
managerilor, salariailor, interese care pot fi uneori divergente.
Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu graviteaz numai n jurul problemei
preului. Profitul nu poate fi considerat singura motivaie n funcionarea mecanismului
economiei de pia, orict ar fi el de important.
Concurena este determinat de multitudinea de forme de comportament ce se realizeaz
n cadrul relaiei dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele numeroase.
Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmtoarele:
-
Interesele
aspiraiile
clientelei.
Clientela
reprezint
consumatorii
3) are o pondere diferit de la o ntreprindere la alta n raport de divers factori cel mai
important fiind specificul activitii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare n
ntreprinderile care aparin unei ramuri de vrf)
n cadrul funciunii se suprapun cu activitile / compartimentele n care se realizeaz
aceste activiti.
2.1 FUNCIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE
- cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz concepte, elaboreaz i realizeaz
cadrul tehnic-tehnologic, organizarea i economicizarea ntreprinderii.
Aceast funciune i cea comercial asigur adaptarea ntreprinderii la mediul economicosocial exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. cercetare tiinific, inginerie tehnologic, introducerea progresului tehnic
II. investiii, modernizri i retehnologizri
n cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
A. Elaborarea planului i programelor de cercetare tiinific
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic
informatizare, automatizare, robotizare
C. Diferite studii, experimentri, ncercri pentru asimilarea de noi produse i tehnologii
i modernizarea celei existente
n cadrul celei de a II-a grup sunt cuprinse activiti privind:
A. Elaborarea planului de investiii
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru investiii
C. Efectuarea diferitelor lucrri de construcii pentru investiiile prevzute i efectuarea
probelor.
2.2 FUNCIUNEA DE PRODUCIE
-
conexe
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea
produciei:
a) Pregtirea produciei care este influenat de gradul de noutate al produsului ce
urmeaz a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a crui
activiti de marketing
n cadrul activitii de aprovizionare sunt incluse aciuni referitoare la aprovizionarea
firmei cu materii prime, materiale, precum i cele prin care se asigur repartizarea lor n mod
organizat fundamentat tiinific, conform normelor de consum, n cadrul seciilor, atelierelor
producie, de baz, de deservire, auxiliare, conexe.
Activiti specifice:
determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adic stoc iniial,
curent, de siguran
expedierea
produselor,
executarea
lucrrilor/serviciilor,
urmrirea
ncasrilor,
Funcia de cretere a eficienei economice care se asigur prin realizarea dup caz a
prin nregistrarea datelor economice ale tuturor activitilor firmei i a schimbrilor ce se produc
n relaia cu partenerii de relaii economice din afara firmei.
2.5 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE
-
cuprinde activiti prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor
F1
COMERCIAL
A1
APROVIZIONARE,PROGRAMAREA, LANSAREA,
URMRIREA PRODUCIEI (PLUP)
organizatoric
reprezint
ansamblul
persoanelor,
subdiviziunilor
existena
relaiei
ntre
membrii
grupului
determinat
de
omogenitatea,
COMPLEXE
E1
E2
E3
M1
M2
M3
Contabil ef
M- manager
E- executant
Contabil
financiar
Contabililitate
Analize
preuri
M1
M2
E1
E2
Director general
Director
tehnic
Director
economic
Consilier
economic
Consilier
juridic
funcie) i agregate
Relaiile de cooperare sunt legturi ntre persoanele ce dein funcii situate pe aceeai
treapt ierarhic dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor aciuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu producie
Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimente specializate n efectuarea
controlului i celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic i producie
Relaiile de reprezentare sunt relaii ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii
i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal reprezentanii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relaia cu furnizorii.
III. PONDEREA IERARHIC
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit i
eficient de un manager.
Eficiena activitii managerului este influenat n mare msur de numrul
subordonailor direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat de manager.
Numrul subordonailor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaz o ncrcare
corespunztoare a managerului
Acest numr nu poate fi ns nici prea mare pentru c nu se poate asigura coordonarea i controlul
tuturor subordonailor datorit ncrcrii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonat n funcie de factorii care influeneaz numrul, durata
i complexitatea relaiilor conductori-subordonai.
Factorii principali:
1) Natura problemelor i a lucrrilor care se execut i care pot fi:
a) de concepie (cercetare, studii, proiectare, analize) situaie n care aria de
control este mai mic
b) gradul de independen al sarcinilor care le revin executanilor n acest caz
ponderea ierarhic poate fi mai mare dac nu sunt legai ntre ei prin natura
atribuiilor, sarcinilor, lucrrilor executate.
2) Dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii
n cazul n care personalul este grupat n acelai loc (geografic, arie de lucru) aria de
control poate fi mai mare, invers n cazul activitii unor subordonai dispersai pe arii geografice
mai mari.
dimensiunea firmei
factori cu influen
I.S.P.
E1
E2
I.S.T.
E3
b) Seciile auxiliare
Se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se execut procese de producie auxiliare
produciei de baz, care ajut la realizarea n bune condiii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: secia mecano-energetic; secia SDV-urilor; lucrri de ntreinere i reparaii.
c) Seciile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse
finite, transport intern. Aici se desfoar procese de servire pentru activitile din seciile de baz
i auxiliare.
Ex.: spltorie, depozite
Atelierul de producie reprezint unitatea de producie ce se poate constitui independent
sau n cadrul unei secii de producie, care reunete mai multe locuri de munc la care se execut
aceeai operaie tehnologic sau toate operaiile necesare unei piese, unei pri componente sau
unui produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitii produsului sau a procesului
tehnologic ce se desfoar n ele.
Locul de munc este veriga primar a structurii de producie i reprezint o anumit
suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unor
operaii sau lucrri de ctre muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influeneaz structura de producie (operaional)
1. Volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat
2. Formele, nivelul specializrii i cooperrii
3. Specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat
4. Zona de amplasare a ntreprinderii
1. Volumul produciei influeneaz mrimea, numrul verigilor structurale i forma
specializrii lor.
Astfel, dac volumul produciei este mare iar nomenclatorul de fabricaie restrns se
organizeaz secii specializate pe obiectul de fabricaie.
Dac volumul produciei este mic iar nomenclatorul de fabricaie mare seciile de
producie vor fi organizate pe principiul organizrii tehnologice.
2. Pentru o ntreprindere specializat printr-un grad ridicat de specializare i cooperare
structura de producie nu va conine anumite verigi (de baz, auxiliare, de servire) urmnd ca
activitatea acestora s fie asigurat prin cooperare.
3. Influeneaz structura de producie att n cazul ntreprinderilor ce aparin unor anumite
ramuri industriale diferite, ct i celor care aparin acelorai ramuri industriale. Anumite
particulariti ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influeneaz de asemenea
mrimea, numrul seciilor, amplasarea n incint, legturile ce se stabilesc ntre secii.
4. Zona de amplasare influeneaz mai ales numrul i mrimea unitilor auxiliare, de
servire i a celor mixte.
n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exist posibilitatea de cooperare
n diverse domenii de activitate (asigurarea utilitii).
Din structura de producie pot lipsi anumite verigi structurale posibiliti de
perfecionare a structurii de producie. Pentru analiza structurii de producie se utilizeaz o serie
de indicatori cei mai importani sunt:
a) Proporia dintre seciile de baz auxiliare stabilit prin suprafaa de producie,
numrul de utilaje, numrul de muncitori.
fia postului
organigrama
Dispoziii generale
Obiectul de activitate
Tipul de societate
Deosebiri:
Structura informal privete oamenii i relaiile dintre ei n timp ce structura
formal se refer la poziii oficiale n termenii autoritii i responsabilitii;
Puterea informal este personal n timp ce aceea formal este instutiional;
Puterea informal este dat de membrii grupului i nu este delegat de manageri
fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
Datorit naturii sale subiective organizarea informal nu poate fi controlat de
management n aceeai msur ca organizarea formal;
Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile i tind s rmn
de mici dimensiuni n scopul de a se pstra n limitele relaiilor personale.
Datorit acestor tendine n firmele mari exist numeroase grupuri informale.
Cunoaterea organizrii informale impune precizri referitoare la:
-
chiar dac s-au schimbat condiiile. Duce la conflicte interpersonale i de grup care pot duna
firmei;
Cnd salariaii consum o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor
consuma n mod sigur mai puin energie pentru realizarea obiectivelor firmei;
managementului.
Influena organizrii informale
Managementul nu poate impune organizarea informal dar nici nu o poate interzice.
Pornind de la aceast realitate managerul va treui s convieuiasc cu ea, s accepte, s neleag
organizarea informal, s ia n considerare efectele posibile ale reaciilor grupurilor informale la
aciunile pe care le ntreprinde, s coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor informale
cu cele a organizrii formale.
Combinaia cea mai avantajoas a celor dou forme de organizare formal informal,
pare s fie un sistem predominant formal care s menin unitatea n atingerea obiectivelor
mpreun cu un sistem informal dezvoltat care s permit coeziunea grupurilor de munc.
Concluzie:
Organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta dar insuficient de
puternic pentru a domina.
s fac fa cu succes prin produse i servicii noi sau modernizate exigenelor crescute
ale consumatorilor sub raportul calitii, al preurilor i tarifelor;
pe termen scurt
pe termen mediu
pe termen lung
de cretere
stabilitii
de descretere
combinate
felul acesta crete valoarea capitalului bursier (cotaiei) la burs i sperana de recuperare a
acestora.
Strategia stabilitii promovat de firm cnd este satisfcut de situaia curent.
Adoptnd aceast strategie firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele,
pieele sau metodele sale de producere sau prestri servicii.
Volumul activitii rmne n general acelai iar dac apare o anumit cretere aceasta este
lent i agresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt i este promovat de toate
ntreprinderile n alternan cu alte strategii de cretere sau ofensive, ct i pe termen lung
promovat de firme mici, proprietate individual care sunt impulsionate spre cretere de acionari
i de unele companii mai mari care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate.
Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului de activitate
sau de operaii ale unei firme n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea
unor situaii critice n care se afl firma.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile.
Strategia de descretere const n reducerea parial a volumului de activitate ce urmrete
creterea eficienei activitii rmase prin renunarea la realizarea unor produse sau prestarea unor
servicii mai puin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzri
de active.
Strategia lichidrii presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme, decizie aleas n mod
deliberat sau impus de mprejurri (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe pia).
Strategia captivitii adoptat de o firm independent cnd aceasta renun la dreptul
ei de decizie n anumite domenii ca: vnzrile, distribuia, marketingul. Concepia produselor n
favoarea altor fime n schimbul garaniei c acestea i va cumpra produsele / serviciile la preuri
caracteristicile competitorilor
n susinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele cheltuind sume
importante pentru promovarea produselor i serviciilor oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziiilor tari (forte) ale competitorilor presupune ca firma s mearg cot la
cot cu firmele rivale obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model,
tactica promovrii pentru tactica promovrii etc.
Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau segmentul de pia
pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s aib suficiente resurse
pentru a obine avantaje competitive, s reduc costurile, s adauge produselor sale noi
caracteristici, s investeasc n noi capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei
competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei
spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/ sau exist un nivel sczut al
competiiei.
Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor crora rivalii
nu le-au acordat suficient importan. (ex: calitii, performanelor tehnice) dei exist
disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti.
4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au oferit condiii calitate
pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul
punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriz pentru competitorii care
nu mai pot aciona n timp util.
5) Iniierea unor ofensive de amploare presupune utilizarea unei game largi de aciuni
strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a orienta balana n favoarea firmei, pentru
a-i proteja poziia ctigat.
Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca firma care o promoveaz
s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat presupune adoptarea unor poziii noi
i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde pe noi arii
geografice, a ncerca s creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i
caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni.
Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe piaa
nou.
7) Ofensiva de gheril -
STRATEGII DEFENSIVE:
-
trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu
evoluia cererii de produse i al vnzrilor.
5.2 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERILOR
Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce se dorete s se realizeze cu afacerea,
precum i a modului n care se intenioneaz s se foloseasc resursele pentru atingerea
obiectivelor propuse.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el presupune o gndire
de perspectiv asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap de timp determinat, prestabilit.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la formarea unei imagini de
ansamblu asupra ntregii afaceri i permite ntreprinztorului s se concentreze numai asupra unor
aspecte individuale
2) ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale
afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de
fezabilitate al echipei manageriale sau ntreprinztorului.
3) este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai bine afacerea, i permite
ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, i dac este
necesar s obin credite pentru finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s tie
care sunt resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie s
rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai
mari de succes.
Atunci cnd detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri sunt multiple i v
copleesc, planul v ajut s v meninei direcia de aciune i s v concentrai energia pentru
atingerea obiectivelor propuse.
5.3 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
-
se elaboreaz pe capitole:
I. Afacerea se determin cu exactitate ceea ce se realizeaz i ceea ce se dorete s se
realizeze.
I.1. Firma prezentarea (descrierea) firmei i a afacerii
I.2. Domeniul de activitate
I.3. Obiective generale i specifice ale afacerii
II. Piaa
BIBLIOGRAFIE
1.