1.

Introducere

1.1 Proiectul - definiii

La nivelul oricrui segment social, la nivelul fiecrui grup organizat pe baza unui interes de
dezvoltare se vorbete despre proiecte. Conceptul este att de des utilizat nct a nceput s
se abat de la propria definiie, crend astzi reale confuzii n rndul celor care l folosesc.
Este utilizat pentru a exprima activiti simple sau complexe, organizate sau dezorganizate,
de termen scurt sau mediu sau lung, creatoare sau distrugtoare, aductoare de beneficii
sau caritabile, de cerc restrns sau de consorii, etc. Unele utilizri ale conceptului sunt
corecte, altele sunt forate, iar altele frizeaz ridicolul. Pentru clarificarea acestui aspect
este suficient s observm definiiile oferite de sursele cele mai de ncredere, dicionarele:
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, DEX: Proiect - plan sau intentie de a
ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru
Dicionarul Oxford: Proiect - actiune individual sau colectiv care este atent
planificat i construit pentru atingerea unui obiectiv specific
Dicionarul Larrouse: Proiect - ceea ce intenionm s facem
Mai largi sau mai restrnse din punct de vedere al acoperirii, mai mult sau mai puin
detaliate, definiiile standard exprim dorina organizat de a ntreprinde o aciune.
Specialitii domeniului ns sunt sensibil mai explicii n definire:
PMI (Project Management Institute Institutul de Management al Proiectului):
Proiect este un efort temporar, ntreprins pentru a crea un serviciu sau un produs
unic, prin aplicarea cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea
activitatilor, cu scopul de a satisface nevoile actionarilor si de a respecta cerintele
de scop, timp, cost si calitate
Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD): Un proiect
este un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o
perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit.
Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au un scop i obiective clar definite,
care sufer limitri datorit unor restricii impuse (timp, cost, calitate) i care necesit
structuri organizatorice i metode speciale.

Scopul unui proiect reprezint rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect.

Comparativ cu obiectivele proiectului nu este necesar ca scopul proiectului s fie
cuantificabil.

Obiectivul / Obiectivele (deoarece uzual un proiect are mai multe obiective) proiectului
reprezint un rezultat sau mai multe rezultate ateptate / estimate ce trebuie obinute n
efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar
ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.

Definirea unui obiectiv trebuie s in cont de coninutul acestuia, de modul de raportare la

la seturi de valori bine precizate, de valoarea cantitativ i calitativ efectiv a rezultatului
care se urmrete i de posibilitatea de a se obine rezultatul dorit n perioada de timp
existent la dispoziia celor care implementeaz proiectul. n acest fel, obiectivul va avea
caracteristicile cunoscute sub numele de SMART:
- Specificitatea exprimat prin claritate: ce, cine, cum, pentru cine, cnd i unde face?
- Msurabilitatea: cunoaterea i controlarea nivelului atins;
- Abordabilitatea: posibilitatea de a derula activiti n vederea obinerii obiectivului;
- Realitatea: costurile, timpul i capacitatea echipei de lucru sunt considerate realiste;
- Timpul: respectarea termenelor temporale propuse la iniierea proiectului.
Conform figurii 1.1 un proiect parcurge mai multe etape din punct de vedere al
managementului de proiect: iniierea, planificarea, execuia, controlul i finalizarea.

Startul sau Organizarea Derularea Controlul

iniierea activitilor activitilor intermediar i
proiectului final

Finalizarea
proiectului

Fig. 1.1 Etapele de management ale unui proiect

Aceste etape sunt strict controlate de mediul n care se va dezvolta proiectul. Influena
mediului (social, economic, politic i cultural) determin o serie de limitri, dintre care
efecte puternice au costul, timpul i calitatea. Intervenia mediului se manifest sub 5
aspecte principale:
Mediul juridic, care cuprinde elementele de natur juridic ce interacioneaz cu
proiectul, legislaia fiind primul dintre acestea;
Mediul economic, cumulnd o serie de elemente de tipul parametrilor economici ai
regiunii creia i se adreseaz proiectul, nivelul omajului n rndul segmentului de
populaie vizat de proiect, starea fiscal a regiunii, i altele;
Mediul tehnic, tiinific i specific domeniului abordat de proiect;
Mediul social avnd drept prioritar segmentul int de populaie;
Mediul geografic, viznd att localizarea geografic ct i elementele fizice i de
infrastructur ale spaiului respectiv: forme de relief, elemente de infrastructur
specifice, etc.
Aceste influene imprim proiectului urmtoarele caracteristici:
este o aciune complex unic, specific i nou;
are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la
o problem;
trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
implementarea sa cuprinde o succesiune logic de activiti componente cu caracter
inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i
progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate
pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea
de obiective clar definite;
este limitat n timp i n spaiu;
are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze, el fiind un
consumator de resurse (umane, materiale, timp, bani);
implic riscuri specifice;
are un responsabil/director de proiect i o echip de implementare;
responsabilitile acestora sunt bine definite;
creeaz valoare adugat fie c este vorba despre un produs sau despre un serviciu;
n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe
mari:
- proiecte de investiii: crearea unui element de infrastructur, reabilitarea unui obiectiv;
- proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea de noi tehnologii, construirea unor
echipamente avansate,...
- proiecte de organizare: dezvoltarea i implementarea de noi sisteme de management,
formare de resurse umane, ...
De ce se propun, se accept spre finanare i se implementeaz proiecte? Rspunsul la
aceast ntrebare este multiplu i nu se limiteaz strict la definiia conceptului de proiect
i anume rezolvarea unei probleme. Prin implementarea unui proiect nu se obin numai
rezultatele cutate, considerate principale, ci i o serie de rezultate secundare, dintre care se
amintesc:
Dezvoltarea abilitilor personale i dobndirea unei atitudini corespunztoare
pentru cei care particip direct, n diverse etape ale proiectului: experien n
elaborarea de propuneri de proiecte, experien n managementul de proiect,
gndirea i concepia complex, disciplina i organizarea, funcionarea n echip (n
diverse poziii), comunicare etc.);
mbuntirea cunoaterii ntr-un domeniu anume;
Impact social, economic, tehnic, ecologic, etc. (participani din segmentele
defavorizate din punct de vedere social, asigurarea egalitii de anse, tehnologii
noi, curate, productive i calitative, etc.);
Ctig financiar i material personal.
Acestea sunt motivele secundare ale gndirii unui proiect, ale conceperii, elaborrii i
transmiterii unei cereri de finanare a proiectului respectiv, ale implementrii proiectului
precum i ale acceptrii finanrii activitilor din cadrul proiectului propus.

1.2 Managementul de proiect - definiii

Managementul de proiect sau Managementul proiectelor este un concept care definete
instrumentul considerat cel mai eficient n activitile de planificare, coordonare, realizare
i control al aciunilor specifice din cadrul proiectelor sociale, culturale i politice
moderne. Acest instrument const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, metodelor i
tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine
definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti
considerate ca importante i adecvate pentru finanare.
Pentru consecven se propune urmrirea definiiilor sintagmei management de proiect
(project management- engl.; gestion de projet -franc.) propuse de surse avizate:
"Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de ctre
Departamentul de Integrare European a Guvernului Romniei: managementul de
proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i
resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei
unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri
Standardul romn SR ISO 10006:2005 (punctul 4.1.4): Managementul proiectului
include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i
ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care
este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu.
Dicionarul Webster's Online: Managementul proiectelor este ansamblul de
activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n
proiect.
 Dicionarul Project Management Basics Glossary: Procesul de conducere a unui
proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building),
comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului,
principii, instrumente i tehnici.
Normele germane DIN 69901: Managementul proiectelor este setul complet de
sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor
Standardul romn SR 13465:2007: Managementul proiectelor reprezint
planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului,
precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n
siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri,
domeniu de aplicare i performane/calitate.
Cu alte cuvinte, managementul unui proiect face referire la setul de principii, practicile si
tehnicile folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele,
costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Se nscrie ca o nou disciplin
care este dedicat planificrii, organizrii i conducerii resurselor pentru a ajunge la
finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului.
Privind interaciunea cu alte discipline, Managementul proiectelor reprezint un domeniu
complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii:
- management general
- statistic i teoria probabilitilor
- drept
- economie, i altele.
Managementul Proiectelor implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de
management:
- managementul timpului organizarea temporal a activitilor
- managementul costului planificarea, estimarea i controlul resurselor financiare i
materiale necesare implementrii proiectului
- managementul calitii planificarea, controlul i asigurarea calitii
- managementul resurselor umane formarea, organizarea i controlul echipei de lucru
- managementul comunicrii organizarea i exploatarea judicioas a sistemului
informatic n interiorul echipei de lucru i ntre echip i mediul extern
- managementul riscului - Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare
permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd
variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile
subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul
riscului se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului.
Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i
mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
- managementul integrrii proiectelor - integrarea proiectului n strategia programului
sau a instituiei care l lanseaz i integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei
care realizeaz proiectul.

1.3 Managerul de proiect

Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena
profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i
simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel
care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod
pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane
numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune
managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie,
organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip,
organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.).
Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc.

1.4 Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al
proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i
numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului.
Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze.
Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor
pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de
livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional.
Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer
structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea
acestuia.
Conform celor prezentate n figura 1.1 succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi
suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i
decis continuarea sau nu a proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de
a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci
constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de
control pot necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor
stabilite n faza de iniiere a proiectului.
Acceptnd spre exemplificare cazul unui proiect de dezvoltare cu participare
internaional, atunci cele 5 faze menionate presupun aspectele prezentate n continuare.
1. Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit
managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile
lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz
resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de
iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s
includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina
managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat.
Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri
interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile
 sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri,
modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i
de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane
necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul
5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul
proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului;
atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i
sfritul fiecrei activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare - formulri ale modului n care recepionerii proiectului
vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului,
lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor
(activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu
caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice
obiectivele proiectului.
2. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este
precedat de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea
performanelor i studiul de fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter
general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau
procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct
i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul
asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru
produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-
economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de
rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt
previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n
principal:
durata proiectului
fezabilitatea proiectului
costul proiectului.
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele
urmtoare ale proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului
(termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare
a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine
definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i
sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea
proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat
pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al
proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din
proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta
rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru
managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului
(descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i
managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce
diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea
responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea
dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor
activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a
proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor
proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de
management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz
toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management
privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de
achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management
include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care
va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice,
procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini
sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a
crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai
multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n
planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt
considerate ca fiind subdivizate n sarcini.
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit,
identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi
executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou
activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit
este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii
precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice
dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care
permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i
jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon)
reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri,
asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat
drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei
faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia
unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al
procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru
pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza
experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la
realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri,
fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse
financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt
necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului.
Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu
ncrcarea lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare
pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de
succesiunea logic a acestor activiti. Alte dependene sunt discreionare, fiind
definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene
"discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu
de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit,
preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale
activitilor:
A. Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram
Method -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a
activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea
activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor.
Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi
aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect
dup ce se termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap
nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se
termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap
nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete
foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
B. Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8]
este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care
activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite
noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este
denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect
metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i
poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a
defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici
o activitate.
C. Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.)
permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care
trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o
actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz
erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n
programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau
realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni
fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii
activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea
programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput
i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele
disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri
referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale,
acorduri de munc etc.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a
termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de
constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi
cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori
externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate
pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date
ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe
metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun
proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai
cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv
Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950
de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru
termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim
de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp
a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se
poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce
ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care
determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca
drumul cu cea mai lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o
tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz,
Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA
pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS
pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de
 activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori
deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii
ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul
estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT,
pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor:
durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai
probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii
inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor,
a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe.
3. Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin
desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau
produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi
cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate
planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa
proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile
proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care
fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru
realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre
resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se
autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri,
la momentele planificate i n succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project
management information system-acronim PMIS, n l.engl.) este un sistem
bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate
pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i
factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem
sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului
proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului
colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a
compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a
manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva
nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date
asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra
cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei
proiectului.
4. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele
proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin
monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin
monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri,
pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin
repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii
acestuia;
 cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor
monitorizate cu planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a
efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor
asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra
performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra
programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru
proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele
planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i
programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp,
pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i
analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru
analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra
scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar
cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a
determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce
s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a
cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie
a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai
trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul
costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz
regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii
de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod
evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie,
costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate,
atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va
depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului.
5. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului
i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea
informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv
rezolvarea oricror probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor
proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor,
client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele
 forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate
beneficiarului). nchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor
proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului
proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit
i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c
sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n
concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c
include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care
reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a
sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel
de documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea
(start-up) proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care
justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de
ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-
datat n timpul ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare
-documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri
pentru mbuntiri viitoare.
 2. Elaborarea unei propuneri de proiect

Iniierea unui proiect presupune mai multe etape:

1. identificarea, definirea i structurarea necesitilor ce se dorete a fi rezolvate
prin derularea activitilor din cadrul viitorului proiect
2. identificarea potenialelor surse de finanare: programe naionale / regionale /
internaionale, programe private sau publice, etc.
3. elaborarea cererii de finanare a proiectului
4. evaluarea cererii de finanare i acordarea aprobrii finanrii

2.1 Obiectivele proiectului reflectarea necesitilor de rezolvat

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii
financiare exist diferite proceduri:
obiectivele sunt stabilite de factori externi;
adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai
degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai
multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /
celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale,
specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii
unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri
dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie
pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem
managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus,
respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De
regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este
extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac
obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului.
Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui
consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia
beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii
poteniali, care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasc urmtoarele:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i
documentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n
vedere c:
obiectivele cantitative difer de cele calitative;
 obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie
msurate separat. Astfel:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s
contribuie programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n
mod direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s
fie realizat ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
 Definirea

REGULI DE PROIECT PLANIFICARE SCOP I REZULTATE

PREPLANIFICARE
Managementul riscului

Toate fazele
Managementul proiectului
riscului
Metode de realizare

ETAPA 2 Estimri de durat

Urmrirea fazelor a activitilor

ETAPA 3
Diagrama fazelor Estimarea pachetelor de lucru

Costuri
materiale
ETAPA 4 conform
Planificare preliminar specificaiilor
Costuri fixe de produs

Obiective
intermediare
Elemente critice Necesar de echipamente
i pregtire profesional
ETAPA 6
Dezvoltarea bugetului
ETAPA 5
Acordarea i ierarhizarea resurselor
Program de
lucru realist
Previziuni ale
Constrngeri resurselor PLANUL DE PROIECT
cauzate de resurse Program de lucru
Responsabiliti
Buget
Previziuni ale resurselor
intele proiectului
Fig. 2.1. Planificarea proiectului
 Denumire
Subproiect/
Subproiect/Pachet Responsabiliti/ Necesar De la Raportare Nivel
Pachet de lucru /
de Participani om/lun pn la Data diseminare
Activitate
lucru/Activitate
Conductor luna 1 - R1
Subproiect 1 Stadiul actual 10 Public
Partener 1 luna 5 luna 5
Analiza stadiului Partener 1 luna 1 - R 1.1
Activitate 1.1 3 Public
actual Conductor luna 3 luna 3
Activitate 1.2 Partener 2 Restrictiv

Activitate 1.3 Partener 3 Confidenial

Activitate 1.4 Partener 2

Definirea Conductor
Subproiect 2
sistemului nou Partener 3
Activitate 2.1 Partener 3
Activitate 2.2 Partener 2
Activitate 2.3 Partener 4
Activitate 2.4 Partener 5
Activitate 2.5 Partener 1
Proiectarea Conductor
Subproiect 3
sistemului nou Partener 6
Activitate 3.1 Partener 4

Activitate 3.2 Partener 6

Activitate 3.3 Partener 6

Activitate 3.4 Partener 5

Realizarea Conductor
Subproiect 4
sistemului nou Partener 4
Activitate 4.1 Partener 4

Activitate 4.2 Partener 6

Activitate 4.3 Partener 5
Implementarea Conductor
Subproiect 5
sistemului nou Partener 6
Activitate 5.1 Partener 5
Testarea sistemului
Activitate 5.2 Partener 4
nou
Activitate 5.3 Diseminarea
Partener 2
sistemului realizat
Management Coordonator toat durata
Subproiect 6 Confidenial
proiect proiect proiectului
 PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT
SP 1 AN 1 AN 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3 SP11
Act. 1.1 SP Act. 2.1 Act. 2.2 SP22
Act. 2.4 SP
Act. 2.5
Act. 1.2
Act. 2.6
Act. 2.4
Act.2.7
Act. 1.2 Act. 1.2
SP 3
Act. 2.3 Act. 2.6
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3 Act. 2.5
Act. 3.4
Act. 3.5 SP33
SP
Act. 3.6
Act. 3.3Act. 3.7 Act. 3.4
Act. 3.8
SP 4 Act. 4.1 Act. 4.3
Act. 3.1 Act. 3.5 Act. 3.7
Act. 4.1
Act. 4.2 SP44
Act. 4.2 SP
Act. 4.2
Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8
Act. 4.2
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5 SP55
SP
Act. 5.6 Act. 5.1
Act. 5.7
Act. 5.2
SP 6 Act. 5.6
Act. 5.5
Fig. 2.3. Grafic GANTT de planificare a activitilor proiectului

Act. 5.7

Act. 5.3 Act. 5.4

Figura 2.4. Organigrama de dependen a proiectelor, grafic PERT
 12.00 Jan 9.00 Jan 16.00 Jan 23.00 Jan 6.00
ID Task Name Duration
M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S
1 Scope 3 days
2 Determine project scope 4 hrs Management
3 Secure project sponsorship 1 day Management
4 Define preliminary resources 1 days Project Manager
5 Secure core resources 1 days Project Manager
6 Scope complete 0 days
7 Analysy/Software Requirements 14 day
8 Conduct needs analysis 5 days Analyst
9 Draft preliminery softwarespecifications 3 days Analyst
10 Develop preliminary budget 2 days Project Manager
11 Review software specifications 4 hrs Project Manager Analyst
12 Incorporate feedback on software 1 days Analyst
13 Develop delivery timeline 1 days Analyst
14 Obtain approvals to proceed 4 days
15 Secure required resources 1 days
16 Analisis complete 0 days
17 Design 12 days
18 Review preliminery software specifications 2 days Analyst
19 Develop functional specifications 3 days s Analyst
20 Develop prototype base on functions 2 days Analyst
21 Review functional specifications 1 days Analyst
22 Incorporate feedback into functions 1 days
23 Obtain approvals to proceed 4 hrs
24 Design complete 0 days
25 Development 21,75 day
26 Review functional specifications 1 days
27 Identify modular/tiered design 1 days
28 Assign development staff 1 days
29 Develop code 15 days

Fig. 2.5. Grafic GANTT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management
 Rapoarte tehnice;
Rapoarte financiare; FINANATOR
Investiii la ntruniri; PROIECT Rezultate
Raportrile ntrunirilor privind
competitiv
itatea

MANAGER PROIECT Financiar Manager cu exploatarea rezultatelor

Administrator Proiect
(activiti tehnice i
administrative)
Contribuie
Finanator

Raportri periodice
financiare Informaii
PARTENERI
privind
COORDONATOR (P1) rezultate,
P2 progrese etc.
P3
P4
P5
Comitetul P6 Responsabil
Decizional P7 SP/PL
.
.
Pn
Organizarea
ntrunirilor

Figura 2.7. Structura de management a proiectului

Tabelul 2.8. Matricea logic a proiectului

Indicatorii de
Surse i
performan
Operaia logic mijloace de Ipoteze
verificabili n
verificare
mod obiectiv
Care este poziia
obiectivelor proiectului
Care sunt sursele
Care este obiectivul Care sunt indicatorii fa de mediul strategic
Obiective de informare
general la care va cheie pentru al proiectului?
generale pentru aceti
contribui proiectul? obiectivul general? Consoriul proiectului
indicatori?
poate realiza
obiectivele propuse?
Care sunt factorii i
Care sunt sursele
Care sunt indicatorii condiiile care nu sunt
de informare
cantitativi i direct controlate de
Care este obiectivul existente sau care
calitativi care indic proiect, dar care sunt
Scopul specifice pe care le pot fi adunate?
dac i n ce msur necesare pentru
proiectului va realiza Care sunt metodele
obiectivele specifice realizarea acestor
proiectul? necesare pentru
ale proiectului sunt obiective? Care sunt
obinerea acestor
realizate? riscurile care trebuie
informaii
luate n considerare?
Care sunt
rezultatele concrete
prin care se vizeaz
atingerea Care sunt indicatorii
Care sunt factorii
obiectivelor care msoar dac i
Care sunt sursele externi i ce condiii
specifice? Care n ce msur
Rezultate de informare trebuie ndeplinite
sunt efectele i proiectul atinge
preconizate pentru ace;ti pentru a obine rezultate
beneficiile rezultatele i
indicatori? preconizate conform
preconizate ale efectele
planificrii proiectului?
proiectului? Ce preconizate?
mbuntiri i
modificri va
produce proiectul?
Care sunt mijloacele
Care sunt condiiile
necesare pentru
Care sunt solicitate nainte de
implementarea
activitile cheie nceperea proiectului?
acestor activiti Care sunt sursele
care vor fi derulate Ce condiii, aflate n
(ex. personal, de informare cu
Activiti i n ce succesiune afara controlului direct
echipament, privire la derularea
pentru a produce al proiectului, trebuie
perfecionare, studii, proiectului?
rezultatele ndeplinite pentru
aprovizionri,
preconizate? implementarea
faciliti
activitilor planificate?
operaionale etc.)
 2.2. Management - generaliti

2.2.1. Caracterizare management

Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau

organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei
structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,
intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului
respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale
care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie)
i are urmtoarele funcii/caracteristici:

1) Previziune determin starea viitoare a sistemului

Componente:
a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur un sistem de elemente
b) proces succesiune de activiti
3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice
b) motivare crearea dorinei de aciune
c) comand ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare eliminarea contradiciilor
b) sincronizare pstrarea ritmului
c) echilibrare gsirea unor noi proporii
5) Control reprezint stadiul rea1izrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii
6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial
Componente:
a) msurarea realizrilor
b) compararea realizrilor cu obiectivele iniiale
c) determinarea cauzelor perturbatoare
d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative
Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter
preventiv cu o adaptabilitate crescut.
 2.2.2 Managementul unei organizaii

Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte,

activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot
caracteriza ca procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai
factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor
implicai, procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra
factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri
economice produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitate
al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n
economia unei societi comerciale sau regiei autonome.
b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac
derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pari a unei structuri de factor uman
asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de
studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de
poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / Organizaiei.

2.2.3 Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind

alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de
managerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale
societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale,
astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional sa se
situeze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens
pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate,
n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente
ale sistemului de management global dup cum urmeaz:
sistem de management al calitii
sistem de management de mediu
sistem de management al riscului
sistem de management al sntii i securitii ele.
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se
pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul
calitii i managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componena sistemului de management global
care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile,
procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea,
monitorizarea i meninerea politici de mediu.
 Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile
aduse sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare major a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale
societii la diverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar
ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant i
competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element
principal al eficienei economico-sociale.

2.2.4 Componentele sistemului de management

Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente

manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai
multe elemente i relaii specifice intre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial
utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se
apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i
adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a
subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniieri
de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie
decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul
societii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea
formal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

2.2.5 Relaiile de management

Desfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu,

angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea
reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i
componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea,
antrenarea i control - educarea.
Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului
caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor
economice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome,
societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;
 b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie
(materii prime, materiale ele.); au particularitii specifice societilor din sectorul
primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector;
c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a
personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori,
aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al
profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul / societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un
sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial
integrat cu tehnologia informaiei.
Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei
informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare
n domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul
lui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen intre
acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i
tehnologiile avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi
tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de
management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta
elemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori
intrinseci ce necesit a conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i
folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea
detaliat a sistemului i planului de beneficii.
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta
fiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale
astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.

Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Figura 2.9 analiza
managementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.
 PIAA MUNCII

CALIFICARE

RESURSELE UMANE
CARIER

STABILITATE

RESURSE PROPRIU

EXTERN

CAPITAL
AUTOFINANARE

NCASRI/PLI

INTERN DISPONIBIL

EXTERN CUMPRABIL

EXTERN DIN DOCUMENTARE

TEHNOLOGIE
COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE

CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR

MIJLOACE TEHNICE
Fig. 2.9. Managementul unei societi/organizaii n funcie de resurse
 2.2.6 Manager

Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor,

competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /
profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie,
organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie,
societate, consoriu de proiect ele.).
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de
care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1.Previziunea unei structuri de proiect;
2.Calitatea realist i pragmatic a previziunilor;
3.Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor;
4.Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune;
5.Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou;
6.Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor;
7.Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s
fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin;
8.Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei;
9.Dovedete stim partenerilor / subalternilor;
10.Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor;
11.Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia
corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;
12.Informeaz structura anten i extern a proiectului de activitile desfurate n
cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual;
Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat
conform Figura 2.10.

NU STIE SA FACA

Fig. 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect

 Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.

ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA

REALIZEAZ
APLANEAZ INFORMRI I
CONFLICTELE INFORMEAZ

MPRTETE MANAGER
CUNOTINELE, MOTIVEAZ
EXPERIENA SUBALTERNI

DEZVOLT DESFOAR ACTIVITI

RELAII INTERNE SPECIFICE PROIECTULUI
I EXTERNE

Fig. 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului

2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului

2.3.1.Schimbarea managementului

I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducerea
noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei
societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a
respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.

II. Factorii care genereaz schimbarea

Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului
ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente
vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi
sau organizaii sunt urmtorii:
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
 apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaii1or;
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei
societii i organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate
decizional i operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd
un rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice,
centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv
fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu
stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un
mediu concurenial.
apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, protecia
consumatorului, protecia mediului;
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitiviti produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor
economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial
precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina,
Brazilia;
dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sau
organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime intre
adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.

III. Factori care susin schimbarea

Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor
factori specifici precum concurena, competena, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitile n cadrul societii sau organizaiei.

IV. Factori de rezisten n schimbare

Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
fric fa de necunoscut:
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a
cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea i sigurana corespunztoare a schimbrii;
 V. Aspecte ale rezistenei n schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi
explicitate dup cum urmeaz:
a)caracteristica direct
o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva
o ,,Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
b) caracteristica de amnare
o ,,S formm o comisie de studiu
o ,,S punem dosarul la Probleme
c) caracteristica de exagerare
o Este o schimbare prea radical pentru noi
o ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta
d) caracteristic de automulumire
o ,,Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta
o ,,De ce s schimbm dac merge bine i aa
e) caracteristica de pruden
o ,,A ncercat cineva pan acum?
o ,,Unde este prevzut schimbarea n legislaie?

2.3.2. Modernizarea managementului

Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin

introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice de
management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint
reproiectarea managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost
conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la
nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant
complex i instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se
manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de
pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni,
activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente,
relaii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea
de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii
organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care
s permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al societii fa de
mediul ambiant, naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post;
 insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,
datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit
problem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei,
intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat de
tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n
rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intre
societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major
asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i
executani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel
superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitarea
proceselor de management.

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional

schimbri n structura economic, politic si social - naional;
creterea rolului globalizrii economice;
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice i
sociale internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;

2.3.3.Reproiectarea managementului

O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management

economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast
baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-
financiar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural--
organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.)
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
 Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia
viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte
sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c)
studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea i-l
alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s in
cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac
se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu
lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice),
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea
termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este
un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i
diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea
sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul
specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor
procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative,
previzionale managementului de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o
anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre
acestea n cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit
din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor
sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul
su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n
economia societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici
de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n
cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de
modul de utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic
reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a
managementului microeconomic.
 Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de diferit de realizat, n condiiile actuale.
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este n Figura 2.12.

REPROICTARE
A SUBSISTEMULUI
METOLOGIC
EXPERIMENTAL MODERNIZARE
PROMOVAREA DE A INSTRUMENTULUI
NOI SISTEME I MANAGERIAL
TEHNICI DE UTILIZAT
MANAGEMENT

CONCEPERE SI UTILIZAREA DE
METODOLOGII SPECIFICE DE
RAIONALIZARE/PERFECIONARE A
COMPONENTELOR MANAGERIAL

Fig. 2.12. Coninutul reproictrii sistemului metodologico-managerial

2.4. Managementul proiectului

2.4.1.Caracterizare

Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i

conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite
care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit.
ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus
din mai multe activiti ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru
realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare
i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele
elemente msurabile: cost, calitate, termen.
Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea
calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.
Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a
proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei
de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai
multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de
condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea
activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
 1) concepia planului proiectului;
2) desfurarea i managementul proiectului;
3) finalizarea proiectului.
Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea
manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul
contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de
realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul
unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului
nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse),
care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Calitate

PROIECT
ECHILIBRAT

Buget
Termen

Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse

egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit
managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de
mbuntire a gestiunii proiectului.
Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n
programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada
de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena
activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.
Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a
proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare
pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele
i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.
Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar
pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c
numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti.
Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.
 Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de
probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.
tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine
mai uoar planificarea i conducerea proiectului.
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti
antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de
vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai
mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu
ct numrul participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n
domeniul aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
intre specificaiile tehnice;
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus;
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive;
unor aciuni dezordonate i contradictorii;
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener;
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu
comitet de conducere a proiectului.
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
 Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al
proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii
privind managementul proiectului:
1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul
proiectului i utilizarea ei cu consecven;
2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un
management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect;
4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin
adoptarea de obiective realiste;
5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de
bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competente
profesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de a
lucra n echip;
7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate
referitoare la proiect sau la managementul de proiect;
8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat;
9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor
de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile
cerinelor;
10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului
colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente;
13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu
putin, rapid i cu un cost efectiv minim;
14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de
lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau
substituirea capacitilor personale de management;
16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prin
activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i
manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea
studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul
propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste
elemente.

2.4.2. Studiul de fezabilitate

2.4.2.1. Elemente de principiu

Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intre

dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor
existente.
Condiiile existenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu creterea
economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse
domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea
unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se
definesc urmtoarele elemente caracteristice:
 a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i
pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i
subterane, ca ,,daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care
se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele
productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu
satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de
consum.
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare,
numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n
acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n
producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea
antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de
bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea
cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f) creterea economic, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot
mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume:
mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei
de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o
cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea
economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i
administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul
de alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se
face pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii
deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de
multiplicare ulterioar.

2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.

Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o
astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de
producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i
cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai
uzuale se pot meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care
precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare
n cadrul proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n
domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai
ele.;
 o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele
de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n
acest caz, componena de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti
de producie de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic
poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o
componen de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni
specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin
modificri constructive sau/i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii
morale;
reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pari din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite
i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de
progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor
naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de
urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional

2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

 Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie
conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica
msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu
poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori
speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect
inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n
infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste
proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se
prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai
complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag
structura cea mai potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare,
se refer la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i
dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de
acoperire sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B.3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C.1. Caracteristicile resurselor materiale
C.2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori,
condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraiicostul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de
ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i
exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a
proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare,
servicii, stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de
exploatare)
 F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i
capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare
i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de
selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare,
disponibilul de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de
construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic,
constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea
aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare
H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentare)
H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o
echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate pe specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea
adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite
pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind
considerat, cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip
mult disciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.

2.4.3. Planul de afaceri

2.4.3.1. Elemente de principiu

Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit ,,pentru implementare

,,Planul afacerii are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i
de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
 9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
ANEXE (uzual)
CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
Planul tehnologic
Planul privind piaa
Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referine care trebuie fcute la fiecare capitol.

1.Rezumatul
Denumit uneori ,,Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fie prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante
ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a). Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b). Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c). Oportuniti de piaa i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare

2.Istoricul i prezentul companiei

Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent
de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania
care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor,
respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori prezentarea celuilalt
partener este la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a). Prezentarea societii
Istoricul afacerii i cum s-a reuit
Situaia prezent
Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Proprietarii companiei / acestei afaceri
Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
Descriere
Obiective
Produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
procent de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia

3. Produsele i serviciile
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieii (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup
diveri parametri : pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioada de garanie, timp
de intervenie)

4. Analiza pieei
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri)

5. Strategia i planul de marketing

n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a). Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b). Strategia
pieele int i segmentele vizate
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
 organizarea activitii de marketing
c)Puncte tari i puncte slabe
tehnologie: performan, calitate, unicitate
marketing: cota de piaa, distribuia, preul, imaginea
financiar: resurse, stabilitate, riscuri
politica de firm: mrime, angajai, aliane posibile

6. Planul de cercetare-dezvoltare
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
scop i obiective
descriere sumar
principalele activiti i agenda de lucru
riscuri i planuri de rezerv
cheltuielile de cercetare - dezvoltare

7. Management i organizare
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Scurta prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului

8.Planul de lucru
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori

9. Utiliti i echipamente
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare

10. Planul de finanare

 n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
renumerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse

Pentru realizarea ,,Studiului de prefezabilitate, sau a ,,Planului afaceri este necesar

efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i o prelucrare a datelor
respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.

2.4.3.2. Analiza financiar i economic

A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor
de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc
s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul
propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate

a) Definiie, mod de calcul
Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor
parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)

1. Venitul net actualizat

Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor
nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos.
Se definesc urmtoarele:
 Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n
procente din valoarea capitalului.
Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei
la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai
numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n
luarea deciziei de investiie.
Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt
acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.

Formula de calcul a VNA este:

D
Vt D
I t Ct
VNA
t 1 1 i t
t 1 1 i t
unde:
Vt= venitul net n anul t
It= costul de investiie
Ct= cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare ( uzual, ntre 9 si 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1,2,,D
Interpretare:Dac VNA>0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.
Limite:
VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei
necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot
necesita sume de investiii diferite.
Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n
ordinea rentabilitii lor se poate modifica.
Aplicaie - exemplu de calcul al VNA:

Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.) , preuri constante

Venit net
Flux de
Cost de Cheltuieli de Total actualizat
Anul Total venituri
investiie exploatare venituri (VNA)
nete
i = 20%
0 1 2 3 4 5 6
1 3662 - 3662 - -3662 -3052
2 - 3516 3515 4539 +1023 +710
3 - 3516 3516 4667 +1151 +666
4 - 3516 3516 4795 +1279 +617
5 - 3516 3516 4795 +1279 +514
6 - 3516 3516 4795 +1279 +428
7 - 3516 3516 4795 +1279 +357
Total 3662 21096 24758 28368 3628 +240

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.

2. Rata intern de rentabilitate financiar

Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este
calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0
 Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer
valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin
ncercri.
D
Vt D
I t Ct

t 1 1 i
t

t 1 I 1
t
0

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de
substituie al capitalului (rentabilitatea marginal).
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse
n fluxul de venituri nete;
dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este
ce mai aproape de zero).

Observaii:
exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare;
de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care NINA este cel mai aproape de zero.

O aplicaie n acest sens este data mai jos:

Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.), preuri constante

Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN actualizat

Anul
Venituri nete cu i = 10% cu i = 20% cu i = 23% cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +3700 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72

Mod de calcul:
3,662 3,662
1
3329
10 1,10
1
100

1023 1023
2
710
20 1,44
1
100

Comentariu:
 RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de
substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect
aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit
asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza
unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui
proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

C. Analiza pe baz de indicatori financiari

Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare,
n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i
cheltuieli i a Fluxului de fonduri.

Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:

I. indicatori de lichiditate
II. indicatori de solvabilitate
III. indicatori de gestiune
IV. indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare:

I. Indicatori de lichiditate:
1. Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
Activecurente / circulante
RL
Pasivecurente

unde: Active curente / circulante cuprind:

numerar (disponibiliti bneti);
sume debitoare (creane);
stocuri
Pasive curente cuprind:
sume creditoare (conturi de pltit)
mprumuturi pe termen scurt

Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt

din activele curente.
Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o
are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea
obligaiilor curente.

Regula empiric: RL = 2:1

2. Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)
Activecurente Stocuri
RL
Pasive curente
Interpretare:
 Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu
pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti
bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt.
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mica, este un
semn nesiguran pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de
inflaie. Se agreeaz, de obicei, a valoare de 1.5.

II. Indicatori de solvabilitate

3. Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

TotalDator ii
RD
TotalActiv e
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe + active regularizoare

Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri

din activele sale.

Interpretare: RD < 1

4. Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (Rs)

mprumutpetermenLung
RS
CapitalSocial
unde:
Capital social = Capital subscris + Profit reinut

Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n
capital total.

5. Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)

RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la
termen.
ActiveFixeNete
R AA
mprumuturipetermenLung
unde:
Active fixe nete = Valoarea activelor fixe - Amortizare

6. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)

Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile
din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).

RDA poate fi calculat:

a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcunci e nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a). R L Dobnzi Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung
 Venit net din funcunci e dup plata impozitelor i a dobnzii
b). R L Dobnzi Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung
Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni
prea optimiste.

III. Indicatori de gestiune

7. Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (VV)

VV se exprim n zile i se calculeaz cu formula de mai jos, dup cum urmeaz:

Sume debitoare / creanr

R AA
Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri
Acest indicator reflect:
eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor;
politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a
creanelor

Interpretare:
Dac Vv > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar
putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.

8. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (Rs)

RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un

nivel dat de eficien:

Exist 2 formule de calcul:

Vnzn
a). RS
Stocuri
ValoareaMa rfurilorVndute
b). RS StoculLaSfrritulA lui

9. Durata medie de stocare (Sr)

Indic numrul mediu de zile de stocare
Stocuri
SZ
Vnznzr iiZi ln ice(VMZ )
unde:
ValoareaM rfurilorVnduteAnual
VMZ
360

10. Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

Vnz
RA
TotalActiv e
11. Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

TotalChelt uieliAd min istrativeDeVnzareVGenerale

C CA
ValoareaV nzzril
Interpretare:
 Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau
aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s
creasc, de regul, doar cu 4%.

IV. Indicatori de rentabilitate

12. Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)

Pr ofitNet
MP 100
Vnzn
13. Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Retum on Equity / Net
Worth) (Res).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea
unei decizii de investiie.
Pr ofitNet
RCS
CapitalSocial ( sauCapitalTotal )
14. Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):
Pr ofitna int eDe Im pozitareoPlataDobnzilor
R AT 100
TotalActiv e

Exemplu:

Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei
societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.

Exemplu de calcul al indicatorilor

Indicatori financiari:

I. Indicatori de lichiditate

420 546
1. Rata lichiditii generale: R L 2,1ori RL 3,2ori
200 172
420 180
2. Test acid: RTA 1,2ori
200
546 226
RTA 1,9ori
172

II. Indicatori de solvabilitate

200 360 172 300
3. Rata datoriilor: RD 0,44ori RD 0,36ori
1260 1316
360
4. Rata de solvabilitate: R S 100 51,4ori
700
300
RS 100 35,5ori
844
840 770
5. Rata de acoperire a activelor fixe nete: R AA 2,3ori R AA 2,6ori
360 300
6. Rata de acoperire a serviciului datoriei
280 414
a. nainte de impozitare: RDA 2,5ori RDA 3,6ori
50 60 54 60
 140 60 50
b. dup impozitare: RDA 2,3ori
50 60
194 70 54
RDA 2,8ori
54 60
III. Indicatori de gestiune

130.000 150.000
VV 67 zile VV 60 zile
7. Viteza vnzrilor: 700.000 900.000
360 zile 360 zile
320 320
8. Viteza de rotaie a stocurilor: RS 1,8ori RS 1,6ori
160 226
180.000 226.000
SZ 202 zile SZ 222 zile
9. Durata medie de stocare: 320.000 366.000
360 zile 360 zile
700 900
10. Rotaia activelor totale: R A 0,6ori RA 0,7ori
1260 1316
100
11. Controlul cheltuielilor administrative: C CA 14ori
700
120
C CA 13ori
900

IV. Indicatori de rentabilitate

140 194
12. Marja de profit: M p 100 20% Mp 100 22%
700 900
140 194
13. Rentabilitatea capitalului social: RCs 20% RCs 23%
500 200 500 344
220 344
14. Rentabilitatea activelor totale: R AT 17% R AT 20%
1260 1316

D. Analiza economic

Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale,

spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de
vedere al iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse
financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per
ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza
indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este
ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu
indicatorii macroeconomiei, ca de exemplu:
gradul de utilizare a mijloacelor fixe
cifra de afaceri raportat la investiie
productivitatea medie per angajat
 venitul net per angajat
consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de
afaceri
emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri

E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu

Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor

unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul
obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n
ipoteza urmtoarelor variaii:
scderea ncasrilor;
reducerea comenzilor;
creterea costurilor de operare;
creterea costurilor de investiie;
efecte combinate.

2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor

1. Date i surse

Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul

de afaceri pot fi considerate urmtoarele:
factor de actualizare, inflaie, preturi din publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate;
capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de
statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate,
rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm ele.;
programe de producie, capacitatea productorului;
diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de
specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame
transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete);
costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri
de comercializare, costuri de administrare;
costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize);
durata de via a proiectului estimri, diagrame ele.;
bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite
de cele din legea contabilitii n vigoare).

Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de

bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact,
studiu de mediu, evaluri ale activelor existente ele.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de
protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor
comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului
de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt
specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns,
controale post-finanare.
 2.Procesare

Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor

coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei
financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii
acestora
cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
structura capitalului circulant
planul de finanare
bilanul (simplificat)
bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
fluxul de fonduri (simplificat)

3.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de
comparaie alei vor fi, pe cat posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.

2.4.3.4.Formularea concluziilor

Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit

informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit
citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
natura proiectului de afaceri
locul unde se aplic i n folosul cui
cine l aplic i cu ce resurse
condiiile tehnice i tehnologice favorizante
aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit,
dividende, investiii ele.)
evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor
principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor.

2.5. Managementul prin proiecte

2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte

Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti

economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului
acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri
menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii ele. ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific
de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-
tiinific i competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralela cu structura
organizatoric formal.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un
management prin proiecte adecvat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie
cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din
fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece
la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice;
n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al
proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea
ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror
rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de
diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un
obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i
implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din
proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea
proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i
termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i
intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea
de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n
necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz
paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.

2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de a serie de

parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte a reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
 Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual

Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin

atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i
dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate
corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu
prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea
sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor
aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun
n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

b. Management prin proiecte cu stat major

n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de

realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie
atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc
mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca
depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional.
Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor
experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.

c. Management prin proiecte cu structur mixt

Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a

colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd
ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta
modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu a
frecven ridicat.
 Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i opera-
ionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i
operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu pruden i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii echipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei
statului major ele.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i
a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor
implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale
ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii
lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la
proiect;
stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.

2.5.3. Etapele managementului prin proiecte

Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape
de desfurare a managementului prin proiecte:

I. Definirea proiectului

Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de
vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcianale i operaionale ele.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat

de realizarea proiectului. De accea el trebuie s rspund unor cerine de competen
profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de
cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
 III. Stabilirea colectivului de proiect

Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din

compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotinte, caliti i aptitudini
profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti
necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul
proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe
contribuia practicienilor.

IV. Alegerea varianei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se
realizeaz n funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;

V. Precizarea modalitilor de control

Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:

controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).

VI. Realizarea proiectului

Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate
realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i
aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.

VII.Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect

n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, dar

managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau
sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru
desfuarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n
structura organizatoric a societi.

2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte

 Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special
raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care
organizaiile contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat
cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de
management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima
oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
pasibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i
eficienei organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre
componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii
respective i ale altor societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.

Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru
descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee
concureniale dinamice i globalizate.

2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte

Se pun n evident urmtoarele:

dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale
se manifest n legatura cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii
proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii
virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului

2.6.1.Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect

Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre

consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de
propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura
finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur
intrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i
trebuie refcut la domeniul respectiv.

a) Obiective
 Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect
(obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru

Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze?
Sunt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului?
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel
puin un raport pentru fiecare faz)?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de
obinut?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale /
intenaionale n curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i intenaionale
existente sau care sunt prevzute a se dezvolta?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc,
mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

c) Managementul Proiectului

Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect?

Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite?

Exist suficient justiticare din punct de vedere al compotenelor persoanelor implicate n
managementul proiectului?
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod
realist (max. 10%) ?

d) Exploatarea rezultatelor

Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului i anselor de succes pe pieele int?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurentilor (scheme statistice,
analiza de pia ele.)?
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului
sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului
n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan tehnologic de
implementare?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?

e) Diseminarea informatiilor

Exist o descriere clar a activitailor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci

de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer
tehnologic ele.)?
 2.6.2.Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proicete este deosebit de important, ntruct de ea

depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect
ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare
aspect al proiectului.

Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:

a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n
mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului)
b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului)
c) evaluarea propropunerii proiectului (finanator)
d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)

Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate

(bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.). Propunerile de proiecte se evalueaz
de ctre 3 expei independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii
specifice programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe
pagina web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.

n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare

specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice
adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe
baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiior tehnice, sub aspect economic, se caut i
stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunittii Europene
ele.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o
prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, for de munc ele.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere,
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini,
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou
laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit
cu mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suflcient de rentabil
pentru finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte
de a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu
ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale ele.
n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare intocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputatie care:
1. A obinut o calificare corespunzatoare de la o instituie de nvmnt / instituie
recunoscut sau o calificare universitar echivalent;
2. Are o experien corespunzatoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau
de activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se
ocup cu evaluarea proiectelor;
o persoana nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu
consoriul unui proiect:
consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener
angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei
persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de
negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar
putea s ina cont de interesele consoriului / clientului su.
arbitru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast
poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar
dac acestea sunt contradictorii.
expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de
o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar
finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii,
autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale,
 fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.

2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt:

criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

2.6.3.1. Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie

2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic,
managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibibitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii
economice i / sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor:
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.
Eficiena costurilor / rezultate.

2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare

1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii

gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse;
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte
similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caractetul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru
propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate ai solutiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau intemaional (calitate, mediu, risc ele.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani
(potenialii productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbunatirea poziiei pe piaa a unitilor economice
participante;
 contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si cretetea competenei tehnice a
personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselot umane i materiale;
atingerea standardelor internationale de calitate i de mediu.
3. Impactul economic, social i asupra mediului
4. Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de
finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i univetsiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilot intetrationale n sprijinul realizrii
obiectivelor proiectului.

5. Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul

realizrii obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6. Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclce / retele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare
a rezultatelor.
7. Perspectiva formrii de noi parteneriate
8. Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor
programului
10. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului /
domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru
integrarea pe plan internaional)

2.6.3.3.Modul de evaluare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i

specifice stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectatea propunerilor se face n ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de
evaluare.

Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).

 Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 5
2. Credibilitatea i fezabilitatea proictului 20
Calitatea managementului de proiect 8
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial 2
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea
2
ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
2
rezultatelor
Competena echipei de lucru 6
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: 6
dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; 2
acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii 2
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse financiare
2
pentru proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor 5
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. 2
Eficiena costuri / rezultate 3
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii 30
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse 3
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate 5
prin finanare din fonduri publice naionale / europene
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate 3
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect 3
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru
3
propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse 5
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare
5
de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.)
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor 3
5. Beneficii directe estimate pentru participani 30
previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante 10
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
20
economice participante
creterea cifrei de afaceri i a profitului 2
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii 4
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a
4
personalului
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
3
alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu 3
6. Impactul economic, social i asupra mediului 10
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social 5
susinerea politicilor de mediu 5
Total 100
 2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului

Controlul i monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce
un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor
proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informatia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizatea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndepartat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei
activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o actiune fr posibilitate de control. Mai
mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului. Informaiile de control trebuie sa ajung direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmatoarele elemente:

a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?

ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmatoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoate a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum
i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel
nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pret mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de achizitionat).

b. n ct timp?

Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul

derularii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din
instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula buclajelor,
aa cum arat Figura 2.14.
 Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;(1)
Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se
nelege: aciuni ntreprinse pentru inlturarea cauzelor unor neconfomiti posibile (situaii
nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese,
management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; (2)
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii
nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele,
costurile; (2)
s verifice dac toate documentele sunt la zi; (3)
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. (3)
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez
o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor
estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la
numrul de ore/om.
La inceputul proiectului (Figura 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective
i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospcetiva dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simulatea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin
cu obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria
zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se
impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
 monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)
 REALIZARE
PLANIFICARE ARHIVARE

- stabilirea
obiectivelor - Conservarea unor
R
- stabilirea - planificarea informaii
O OBV EZ
obiectivelor resurselor
BV - planificarea RESS
resurselor OPTIMIZARE

Experien acumulat
pentru activiti
viitoare
Justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
3
2 Justificarea final a
1
Justificarea decalajului activitii
dintre obiectivele i

BUCLAJ PREVENTIV BUCLAJ CORECTIV BUCLAJ ISTORIC

(prevenire prospectiv (realizare prevenire corectiv) (observaii)

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, temen) ;

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente) ;
REZ = resursele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen)

Fig. 2.14. Realizarea activitilor: ,,regula buclajelor"

 Previziune Observaie
Previziune Observaie
Prevenire OBIECTIVUL
t PROIECTULUI
Prevenire

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune

Previziune
prospectiv

Realizare

Prevenire activ

Utilizare

Retur de informaie

Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare

Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic: ,,Cine comite o eroare fr a

nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare. (Confucius).
Dintre tehnicile de analiza i control ale gestiunui proiectului, enumerm conform
Tabelul. 2.2:

Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.

Tehnici corective Tehnici preventive

Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto
Managementul propunerilor
Audit intern
Analiza liniei vizibilitii
Analiza apariiei i efectelor erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Cumprri test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor
Audit intern

c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
 o de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate
(operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne
ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
o de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele
obinute.

Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costurile, n uniti monetare stabile
o de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea
proiectului.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare
Resursele umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate

d. Remarci preliminare
trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce
ordine;
trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat
,,mare cu ,,mic, ,,tare cu slab;
trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
trebuie reinventate metode de analiz i control.

e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului

Elementul cheie al transferului de informatie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei
cu privire la activitile proiectului:
A ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului
informrii;
A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare
vizual;
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor
care mascheaz fenomene importante;
O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de
depit;
O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului;
O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet
vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s
fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea
receptorului;
 Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor.
Raionamentul strategic ntr-un proiect se fondeaz pe valori relative i nu absolute.

f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie?

Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.

Principalii parteneri sunt:

A - Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare
sau de alt natur).
Poate stabili norme legislative spceifice dup care se va desfura
proiectul.
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului
pentru a se asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri
ulterioare, dup terminarea proiectului, poate cere control monetar i de
mediu pe termen lung.
B - Conducdtorul de proiect
El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i
de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru
acoperirea riscunilor proiectului.
C - Sponsor
Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii
proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare.
D - Acionar (partene,)
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din venitunile
realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul
profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului.
F - Banca
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate
de proiect vor constitui sursa rambursnii mprumutului. Controleaz
termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de
rambursare a mprumutului.
Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuailie
pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
F - Consultant
Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care
au experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de
capital, precum i instituiile financiare din ar sau structura statal n care
se implementeaz acesta.
G - Subcontractant (furnizor)
Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea
riscurilor proiectului.
H - Utilizator (client)
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii
proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficianilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales,
calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasiflcare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale
activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci
cnd mai muli parteneri (A, B, C, D, B, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine
particip, cine este consultat, cine este informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru
fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai,
informai sau participani.

g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor,

finanatorilor, partenerilor)?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect,
avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i
ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor
dintre parteneri se face n timp real, folosind schimbul de date informatizat.
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru
informare comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la
societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci
completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor
internaionale i de comunicare intern si extern.
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului
posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i
independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca
partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise.
Aceast nelegere cuprinde dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de
comunicri, de schimburi de date, de fiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
cnd schimbul de date este repetitiv;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o
tendin favorabil folosirii lui.

2.7.2. Finalizarea proiectului

a. Raportul final

Raportul final de activitate are acceai structur ca i rapoartele intermediare (de

etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele:
prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetriior din domeniu la data iniierii
proiectului i necesitatea temei;
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate
(tematic, realizri, termene etc.);
analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget
(ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n
valorile propuse pentru etape etc.);
obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea
tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;
 planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat i inregistrat de toi partenerii din
proiect care va cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fieciui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane,
materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de
producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie,
perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului)
ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile
contractuale asumate.

b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consortiului i

partenerilor.

Conceptul de proprietate intelectual

Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
proprietatea literar, artistic i tiinific;
proprietatea industrial
Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de
caracterul acesteia: opere tehnice (invenii ele.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice
etc.), ori opere literare i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei,
indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare
a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la:
opere literare, artistice i tiinifice;
interpretrile artitllor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i
emisiuni de radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii
umane;
descoperiri tiinifice;
desene i modele industriale;
mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i
denumirile comerciale;
protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului
acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de
proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i
valorificarea neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea
prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n
favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri,
nca din faza de documentrii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar
i n alte state, n funcie de interesele economice.

Brevetul de invenie genereaz efecte:

juridice:
 o drept de monopol de exploatare
tehnice
o suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf
nc din faza de documentaie tehnic
informaionale
o cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie
tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie.

Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de

lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din
el. Dc accea, asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se
practie dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licent. O licen vizeaz
aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firma ele. Un
accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine facut de la
nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o perioada
lung de timp. Cel ce primete licena pltete initial o sum fix de bani (lump sum) care
va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de
elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeven care
reprezint o cot-parte din beneficiiie obinute pe seama exploatrii produsului sau
tehnoiogiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i
altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare
contra celor ce incearc s ,,fure etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s o
vnd unui tert.
O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu
tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie
asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri
tehnologiei iniiale far acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent prin
intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat
beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de
alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la
rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este
durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la
rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces;
lista brevetelor;
elementele de cunotinte n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen;
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau
produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare
ale produsului sau tehnologiei;
 acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen;
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele fumizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin
prilor n aceste condiii.

c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de

publicitate i confidenialitate

Drepturile de proprietate intelectual:

sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra
parteneriatului din cadrul contractului a acestora ;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia
contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un
contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i
obiigaiiie din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze
ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de
proprietate;
atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i protejeze brevetul n ara
specificat de finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate
introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu
le poate refuza, dintr-un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum
obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere,
poate beneficia de drepturile de proprietate.

2.7.3. PIanul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare

Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n

interesul tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice,
tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac
parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint
primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare
detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare
oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc ,,Planul de Implementare
Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfaritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum
propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru
activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor,
ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, proiect outputs) generate de
proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde,
norme i reglementri, implicaii asupra mediului, snatii, condiiilor de munc,
omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de
producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
Un ,,Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a
demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un
instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate,
precum i legaturile dintre acestea i obicetivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele,
publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multimedia,
publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document
activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea conditilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru
mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui
proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte
organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor.
Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate
cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s
obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre
conductorul de proiect;
Partea 2: un rezumat confidenial, intocmit de fiecare partener, n care sunt
descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul
organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul
este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor
proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi ,,vzute, ,,atinse,
,,utilizate, ,,experimentate, ,,nelese). Informaiile sunt diseminate de
ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca
ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la
rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii
internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3
este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de
proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial,
este centralizat de conductorul de proicet sau trimis direct de fiecare partener
finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n
concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare
ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables, RTD results), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului
de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minima
form contractual.
Momentul n care se ntocmete ,,Planul de Implementare Tehnologic este
determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot
cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuine la jumtatea
 derulrii lui i la finalizarea acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la
finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul
de Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologic.
Coordonator (Principal
contractor)
Contractor asistent (Assistant
contractor)
Protocol de colaborare
(Consortium ageement)
Contract principal
Parteneri (Partners)
Exploatarea rezultatelor
(Exploitation)
Diseminare (Dissemination)
Raportri (Deliverable)
Cunotine (Knowledge)
Informaii cunoscute (Pre-
existening knowlege)
Drept de utilizare (Access rights)
Rezultate ale proiectului de
cercetare-dezvoltare (RTD result)
Ieiri ale proiectului (Project
outputs)
Consecine (Impacts)
Categorii de rezultate
Rezultate cu utilizare restrictiv.
(Category A externally usable
results)
Rezultate cu utilizare exclusiv
intern Confideniale (Category
B: internally usable
Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i
care are responsabilitatea de conducere a proiectului.
Persoana juridic, alta dect principal, contractor care particip la
realizarea proiectului care are aceleai drepturi ca i principal contractor,
mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de
acces la rezultatele acestora.
Conventie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu
scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din contractul
principal.
Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant.
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este
utilizat i noiunea de ,,parteneri interni pentru a-i distinge de ,,partenerii
externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la
rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora.
Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea
o pia a produsului sau a serviciului.
Raspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovrii progresului
tiinific i tehnic.
Tot ccea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte,
documente de plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale
certificate, standarde). Rerezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile
de la etapa urmtoare.
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din
realizarea ntregului proiect.
Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de
ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului.
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau
informaii cunoscute.
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate
din execuia de cercetare-dezvoltare proiectului i care reprezinta sinteza
tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confideniale
sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare
Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii,
standarde.
Consecintele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-
economice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi
vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la
finalizarea acestuia.
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru
categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare :
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau
pe care consoriul nu are resurse suficiente s le utilizeze.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de
implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu,
strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va avea astfel
 posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a
rezultatelor proiectului.
Categoria C rezultate cu
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
utilizare public (Category C
nefructificabile.
non- usable results)

2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii

Conceptul de proiect intemational reflect o orientare managenial spre gruparea

unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse sa
lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea
unui proiect se bazeaz, n principal, pe:
ameliorarea politicii concureniale;
echilibrarea portofoliului de activiti;
ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
atracia ctre aceleai surse de profit;
adeziunea la un proiect comun;
nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune;
necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
gruparea informaiilor privind piaa mondial.

Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n

declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei
organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc
s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte
de cooperare i de alian cu parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectclor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. Tendinta exprim o necesitate evident impus de construcia european,
adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scara comunitar,
precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile tri industrializate i Uniunea
European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate
planurile competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de
ctre un singur partener ridic nivelul de risc);
eficacitate organizatonic ce permite o mprire a riscunilor, o limitare a
incertitudinii i reducerca timpului;
ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de riposta n faa
concurenei;
 Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Figura
2.17.

Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori

sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi
strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul
proiectelor internaionale,
Piaaexploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a
Uniunii Europene
acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.

Exigene impuse de Exigene impuse de

cerere ofert

Elemente ntrirea Accentuarea

Elementele cantitative: concurenei unor
cantitative: Mai muli competene
Lgirea consumatori distinctive
pieelor i utilizatori

Specializare,
Creterea Reducerea recentrare
Creterea creativitii i costurilor Calitate i
capacitilor promovare pe
varietii de i preurilor competene
productive bunuri i
sevicii

Investiii cu Investiii cu
Investiii cu dominant de Investiii cu dominant de
dominant de cercetare- dominant inovare
capacitate dezvoltare raional

Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene Efort

i logicaimpus
proiectelor internaionale pentru
de raionalizarea i realizarea de baneficii ale
participanilor i statelor componente
mprirea riscurilor
 2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului.
Impactul social i ecologic

ntre avantajele care se obin n urma realizri proiectului se pot reine urmtoarele
aspecte:
Dezvoltarea sau macar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se
preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este
vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate mai
degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de
realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele
cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului.
Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile
msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la
slabilirea mai strict a unor termene de garanie.
Slabililate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este
vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i
schimbe att tehnologiile, ct i s i reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea
resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului
realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de viaa, i anume din momentul
concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n
continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etapa n care
trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele
elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul
asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuru periculoase.
 Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor

Marcarea ecologic i propune sa ofere o modalilate recunoscut internaional

de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a
consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st
standardul ISO 14000, care definete trei tipuni de marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvemamental sau
neguvemamental), care slabilete criteriile de evaluare;
Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor,
importatorilor, distribuitonilor sau altor pri interesate;
Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe
indici predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine
care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o
piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor
domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie
opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al
tuturor prilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea
fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de
toi partenerii i de parile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe
posibililatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de
deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).

2.7.6.Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat

Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se

concretizeaz n noi proicete de dezvoltare.
O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast
dezvoltare poate fi continu sau n salturi.
Nu trebuie sa ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la
adaplarea, modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii.
Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic
de cercelare i selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:
1. Din punct de vedere al dezvoltrii
Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere-ofert
Gradul evoluiei tehnice
Posibiliti de export
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
Vnzri complemenlare
Incidene asupra politicii de personal
Incidene asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii
Utilizarea cunotinelor actuale
 Relaii cu programe de dezvoltare
Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri
Disponibililatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al produciei
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare
Securitate
Disponibililatea forei de munc specializate
Servicii de ntreinere specializate
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
Utilizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
Relaii cu pieele existente
Notorietate n domenii nvecinate
Posibiliti de extindere a pieei
Concuren previzibil
Diversificarea modelelor
Dezvoltarea de noi aplicaii
5. Din punct de vedere al stabilitii
Slabililatea pieei
Extinderea pieei
Efect asupra gamei de produse
Posibiliti de a ctiga piee complemenlare
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
Slabililatea produsului n caz de recesiunie economic sau criz.

Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schema de aplicaie de

proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.

Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

Realizatorul
Oferta de produs Proiectarea unui nou serviciu
proiectului
Universitate Organizare de cursuri, seminarii O nou specializare
Spital Consultaii operaii, tratament, terapie Noi metode de consultan
Noi metode de consultan, de exemplu
Consultan de implementarea unui sistem de
Organizare, consultan n resurse umane, colarizare
afaceri management al calitii / sistem de
management al mediului nconjurtor
Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de
Banc comer exterior, administrarea patrimoniului, Activiti bancare folosind Internetul
intermediere imobiliar
Laborator de ncercri de protecia mediului, controlul alimentelor, Servicii de consultan, seminarii,
ncercare etalonarea mijloacelor de ncercare colarizri
Serviciu de paz Protecia personal, protecia unui obiectiv Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de festiviti Congrese
Consultan juridic (de exemplu n dreptul familiei, Extinderea domeniului n care se
Avocat dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei acord consultan, de exemplu n
etc.) legislaia chiriilor
Comer Vnzare de produse materiale i acordare de consultan Extinderea sortimentului cu produse
 la cumprare (de exemplu n sntate, igien, electrice, seminarii pentru clienti din
construcii) ciclul ,,servete-te singur
Extinderea domeniului de transport /
Firme de transport Transport greu, de mobil, de materiale periculoase,
noi rute
Recalificare / Programe de calificare
Plasarea forei de munc, centru de calcul, aprovizionare pentru reintegrarea omerilor,
Servicii publice
cu ap, gaz, energie electric, transport de persoane instituirea unei linii telefonice pentru
ceteni
Productori de
Software standard, software dedicat, service pentru
programe de Un nou software
software
calculator (software)
BIBLIOGRAFIE

1. Toffler, A., Corporatia adaptabila, Ed. ANTET, Bucuresti, 1999;

2. www.pqa.net/ProdServices/ccpm/
3. Sisk, Toney, www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-of-PM.htm
4. Project Management T-KIT 3, www.training-
youth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf
5. Adaptare dupa Ghidul Corpului de Cunostinte al Managementului de ProiectPMBOK,
1996, Project Management Institute;
6. Adaptare dupa Carl S. Chatfield si Timothy Johnson, Microsoft Office Project 2003 Step
by Step, MCP;
7. en.wikipedia.org/wiki/Project
8. www.cbu.edu/~lschmitt/I351/glossary.htm
9. www.usaid.gov/policy/budget/cbj2004/ glossary.html
10. Lock, Dennis, Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
11. Mocanu, Mariana/Schuster, Carmen, Managementul proiectelor, cale spre cresterea
competitivitatii, All Beck, 2001, Bucuresti;
12. Field, Tom, When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997, vol.
11, cap. 2;
13. Leicht, Michael, Managing User Expectations, publicatia electronica a Universitatii
Missouri St. Louis, 1999 www.umsl.edu/~suater/analysis/user expectations.html
14. Hoffman, Thomas, Corporate Execs Try New Ways to align IT with Business Unit,
publicatia Computerworld, 27oct. 2003;
15. Hoffman, Thomas, Value of Project Management Offices Questioned, publicatia
Computerworld, 21 iul. 2003;
16. Hodgson, Ian, Keeping Your Head Above Water,
www.conspectus.com/2002/november/article19.asp
17. King, Julia, Survey shows common IT woes, publicatia Computerworld, 23 iun. 2003;
18. Baker, Bud, Great Expectations: Turning failure into Success-and Visa Versa, PM
Network, mai, 1997;
19. OBrochta, Michael, Project Success What are the Criteria and Whose Opinion
Counts?, Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al
Proiectului, 3-10.oct.2002, San Antonio, Texas;
20. Kirksey, Kirk A., Storm warning: Danger Signs during Software Implementation,
Health Management Technology, vol.11, cap. 6;
21. Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of the Use of Content
Analysis to Define the Variables Most Prevalent in Project Successes and Failures,
Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al
Proiectului, 27 sept-02 oct.1991;
22. Elenbass, B., Staging a Project - Are You Setting Your Project Up for Success?,
Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al
Proiectului, 7-16 sept. 2000, Huston, Texas;
23. Johnson, Jim, Collaborating on Project Success, www.softwaremag.com/L.cfm?
Doc=archive/2001feb/CollaborativeMgt.html
24. Jiang, James J. Gary Klein si Joseph Balloun, Ranking of System Implementation
Success Factors, Project Management Journal, dec. 1996.