Ghid practic pentru managerii din serviciul public

MOTIVAREA PERSONALULUI:
PROVOCRI I SOLUII
1 Chiinu 2012
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

MOTIVAREA PERSONALULUI:
PROVOCRI I SOLUII
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

CZU 35.08(036)
L 55

Ghidul practic Motivarea personalului: provocri i soluii este un ndrumar pen-

tru managerii din serviciul public. Ghidul i propune s ajute managerii n proce-
sul de gestionare a activitii subdiviziunii i/sau autoritii publice prin dezvoltarea/
mbuntirea abilitilor manageriale de motivare a personalului.

Elena LEVINA-PERCIUN, consultant naional n managementul resurselor umane

Tamara GHEORGHIA, ef Direcia politica de cadre, Cancelaria de Stat
Ansi SHUNDI, consultant internaional

Levina-Perciun, Elena.

Motivarea personalului: provocri i soluii : Ghid practic pentru manageri din serviciul public /
Elena Levina-Perciun, Tamara Gheorghia, Ansi Shundi. Ch. : S. n., 2012
(Tipogr. Elan Poligraf). 60 p.

3000 ex.

ISBN 978-9975-66-305-2.

Editat cu suportul Fondului fiduciar multi-donator pentru asisten n implementarea Strategiei de reform a administraiei
publice centrale n Republica Moldova

2
 N LOC DE INTRODUCERE
Managementul este arta artelor, ntruct
are n vedere dirijarea talentelor oamenilor

A tunci cnd este vorba de gestionarea resurselor umane,

adic a Oamenilor la locul de munc, aceasta presupune
pentru muli manageri dureri de cap i o provocare creia cu
greu i pot face fa.
Angajaii, n calitate de resurse, sunt mult mai complex i dificil
de gestionat dect, bunoar, resursele financiare, tehnice,
informaionale etc. n acelai timp, resursele umane sunt unice
n ceea ce privete potenialul lor de cretere i de dezvoltare,
n capacitatea lor de a-i cunoate i a-i nvinge propriile limite.
Nu tim ct de des v-ai pus urmtoarele ntrebri:
Ce a putea face ca angajaii din subordinea mea sau din
autoritatea public pe care o conduc s lucreze mai bine?
Cum i cu ce a putea s le sporesc motivaia, dorina de
a munci bine n interesul instituiei?
Dac v-ai pus vreodat aceste ntrebri i nu ai gsit rspunsuri
concrete la ele sau dac nici nu v-ai gndit la aceasta, dar
e un subiect ce v intereseaz, atunci acest Ghid e pentru
dumneavoastr!
n prezentul Ghid vei gsi cheile spre inimile angajailor
chei care o s v ajute s mbuntii climatul psihologic din
instituia n care activai, s predispunei angajaii s lucreze
mai bine i, respectiv, s obin rezultate mai bune. Dar pentru
c managementul este arta de a conduce, 50% din succes
depinde de interesul, dibcia i dorina dumneavoastr de a
schimba lucrurile n subdiviziunea/autoritatea public pe care o
conducei. 3
 DESPRE MOTIVAIA
ANGAJAILOR

4
 Dac ai nceput s citii acest Ghid, nseamn c nu suntei indiferent fa de angajaii
care se afl n subordinea dumneavoastr. i dorii s fii un manager n tot sensul
cuvntului. De stilul de conducere al managerului depinde dac subdiviziunea pe care
o gestioneaz obine succese sau nregistreaz insuccese. Managementul (din lat.
manum agere a conduce cu mina) este arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni
(conform definiiei date de Mary Follet), deci, succesele i insuccesele subdiviziunii/
autoritii publice sunt rezultatul activitii tandemului manager-angajat/angajai.

1.1. CE ESTE MOTIVAIA?

M otivaia ine de voina omului de a aciona ntr-un mod anume.

Motivaia reprezint starea intern a angajatului, care orien-
teaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anu-
mitor necesiti.
Motivarea angajatului ine de arta managerului de a influena com-
portamentul acestuia. Odat contientizat acest lucru, apare an-
sa de a obine rezultate bune att la nivel de subdiviziune/autoritate
public, ct i la nivel individual.
Managerii nu pot ordona angajailor lor s fie motivai; ceea ce pot DACA NU TII CE L
face ns este s creeze o atmosfer prin care s cultive respon- MOTIVEAZ PE
sabilizarea, dedicarea i perfecionarea la locul de munc. Unii ma- ANGAJAT, NTREAB-L!
nageri aleg un drum mai scurt, dar deloc eficient ncearc s mo-
tiveze prin fric. Aceast metod i pierde ns repede din efect.
Managerii adevrai motiveaz prin personalitatea i autoritatea lor,
nu prin fric. Doar motivarea prin autoritate este de durat.
Pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, instituiile i ma-
nagerii moderni i-au modificat abordarea de la a da ordine i a
controla spre a consulta i susine, drept modaliti eficiente de
PENTRU UN ANGAJAT,
motivare a angajailor. Aceast schimbare de atitudine a nceput AVANTAJUL DE A FI MOTIVAT
cnd managerii au neles c recunoaterea realizrilor sau a bunei REPREZINT SATISFACIA
performane este mult mai eficient dect pedepsirea pentru per- MUNCII, IAR PENTRU MANAGER
forman slab. CALITATEA MUNCII

La locul de munc, fiecare angajat este motivat de diferite lucruri,

dar scopul managerului este de a influena comportamentul anga-
jailor n vederea corelrii motivaiei acestora cu necesitile auto-
5 ritii publice. 5
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1.2. IDENTIFICAREA NECESITILOR I NELEGEREA

COMPORTAMENTULUI ANGAJAILOR

M otivaia ine de psihologia uman, respectiv, este destul de complex. Dar

cunoaterea a ctorva reguli poate s ajute managerul n nelegerea angajai-
lor si, fr a urma anumite cursuri de psihologie.

n ceea ce privete motivarea individual i a echipei, aceasta reprezint o filozofie

ntreag, iar partea practic o vom explora n aceast lucrare. Totui, trebuie de
cunoscut cteva lucruri eseniale despre motivaie:

motivaia difer de la un funcionar public la altul ceea ce motiveaz un

funcionar public, poate s demotiveze un alt funcionar public;

motivaia este flexibil pe parcursul activitii profesionale a unui funcionar

public, motivaia acestuia se schimb, n funcie de necesitile i interesele
sale. Astfel, ceea ce l motiva la nceputul carierei profesionale poate s nu-l
mai motiveze la diferite etape din cariera profesional;

motivaia este de mai multe tipuri n funcie de necesitile, ateptrile i

interesele angajailor, se disting mai multe tipuri de motivaii (intern/extern,
material/nematerial etc.).
La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului.

6
Necesitile la locul de munc sunt diferite: stabilitatea, aprecierea, apartenena la
un grup, realizarea personal/profesional etc. n funcie de necesitile angajatu-
lui, managerul poate s-i construiasc sistemul propriu de motivare prin abordare
individual, oferindu-le angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult, i, respectiv,
sunt motivai de aceasta.

Pentru identificarea necesitilor proprii ale angajailor pot fi folosite teoriile Ierarhia
nevoilor a lui A. Maslow sau Teoria factorilor duali dezvoltat de F. Herzberg.

Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat ce prevaleaz la

angajat interesele personale sau cele organizaionale. E normal i firesc ca fie-
care dintre noi s aib interese personale, dar scopul managerului este s alinieze
interesele personale la cele organizaionale, dac acest lucru este posibil.

Spre exemplu, dac interesul major al angajatului const n sporirea competenei

profesionale sau s devin cel mai bun profesionist n domeniu, atunci acesta
este un interes pe care uor l putei alinia la interesele organizaionale, deoarece
i dumneavoastr avei nevoie de angajai ct mai profesioniti. Astfel, l vei putea
motiva prin oferirea oportunitilor de instruire i avansare n carier, dup merite.
Dar, dac interesul major al angajatului sunt beneficiile oferite de funcia deinut
pentru soluionarea problemelor personale, atunci este dificil de a alinia un astfel
de interes la interesele organizaionale. Cu un angajat cu astfel de interese avei
doar de pierdut, deoarece aciunile sale vor fi direcionate spre interesul propriu,
care are doar efecte negative asupra subdiviziunii/instituiei.

7
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1.3. INFLUENA ORGANIZAIEI ASUPRA MOTIVRII

nainte de a trece la prezentarea i explicarea cheilor pe care un manager poate

s le utilizeze pentru motivarea i stimularea angajailor, trebuie precizat c exist
multe aspecte organizaionale care pot s devin piedici n acest proces.

Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funciile vacante din

subdiviziunea condus de dumneavoastr
Puine autoriti publice neleg c toate problemele legate de personal deseori
sunt cauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane care fie nu cunosc
cum trebuie realizate sarcinile i atribuiile ce le revin conform fiei postului, fie nu
le place ceea cu ce se ocup, fie pur i simplu au alte valori i interese care sunt
incompatibile cu activitatea profesional pe care o desfoar. n acest sens,
motivarea unor astfel de angajai nepotrivii este foarte dificil, chiar am putea
spune imposibil, deoarece n aceste situaii cea mai bun msur este transferul
persoanei la o funcie compatibil cu nivelul de competen profesional i cu in-
teresele sale profesionale.

8
Principiul lui Pareto 80/20
Principiul 80/20 descrie faptul c n aproape orice problem, puinul (20%) repre-
zint esenialul, iar mulimea (80%) reprezint partea mai puin valoroas.

n context managerial, aceasta nseamn c aproximativ 20% din angajaii unei

instituii se pot automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control i supra-
veghere continu. Acestor angajai li se mai spune c sunt sisteme care pot s se
autoplanifice, autoorganizeze, autocontroleze etc.. Managerii trebuie s aib grij
de acetia, deoarece ei sunt VIP-urile adevrate ale instituiei.

Rmn 80% din angajai pentru care suntei manager n sensul deplin al cuvntu-
lui. Activitatea acestora trebuie planificat, coordonat, gestionat, monitorizat i
evaluat prin diferite tehnici i metode profesioniste.

9
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Mediul, condiiile de munc i echiparea tehnic

Crearea unui mediu favorabil de munc este un factor primordial n crearea unui
climat stimulator de performan. Dac la locul de munc este foarte frig sau foarte
cald, nu este curat, echipamentele tehnice las de dorit, programele folosite sunt
depite, este foarte dificil s cultivi druin i pasiune la funcionari. ntr-un birou
friguros nici cel mai dotat funcionar public nu poate produce ce se ateapt de
la el, mai ales cnd n biroul managerului funcioneaz sistemul de nclzire sau
aparatul cu aer condiionat. Motivaia angajatului este mai sporit atunci cnd sn-
tatea, confortul i echipamentele tehnice sunt asigurate cel puin la un nivel minim
necesar. Acest factor a fost plasat pe locul 4 de funcionarii publici moldoveni ntr-
o list cu 21 de factori care influeneaz motivaia la locul de munc, dup cum
arat Studiul privind motivarea funcionarilor publici realizat n anul 2011.

Formula performanei
Scopul major pentru care dorim s avem angajai motivai const n asigurarea
unei performane mai bune la locul de munc i pentru c acest fapt depinde foar-
te mult de angajat, trebuie s nelegem de ce depinde performana profesional.

10
 S-mi PLAC i PERFORMAN
S TIU s fac S POT s fac
s VREAU s fac ridicat =
ceea ce se cere ceea ce se cere
ceea ce se cere rezultate bune la
pentru funcia pentru funcia
pentru funcia locul de munc
mea mea
mea

Aceste variabile influeneaz MOTIVAIA angajatului

Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile necesare
exercitrii eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i place ceea ce face i
nu dorete s-i fac lucrul mai bine, atunci nu putem vorbi despre mbuntirea
performanei.

Pentru a ne asigura c angajatului i PLACE ceea ce face, aceasta ine de interese-

le sale profesionale i cel mai bine se rezolv prin angajarea persoanelor potrivite
n funciile vacante, prin promovarea n baz de merit sau transfer, n funcie de
interesele profesionale. n ceea ce privete s DOREASC s lucreze mai bine,
aceasta ine de MOTIVAIE i aici, managerul poate interveni/influena lucrurile.

11
 ROLUL MANAGERULUI PRIVIND
MOTIVAREA ANGAJAILOR
Managementul nu este nimic altceva dect
motivarea altor oameni

12
 2.1. EVALUAREA ATITUDINII PROPRII

R elaia dintre un manager i echipa sa este foarte important n asigurarea i

meninerea performanei att la nivel individual, ct i la nivel colectiv. Mana-
gerul trebuie s se considere de fiecare dat ca parte a echipei, nu doar - eful
ei. Managerul i ctig poziia i autoritatea n faa colaboratorilor nu prin funcia
deinut, dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de munc i
exemplul propriu.

V place ideea sau nu, dar oricare manager este pus sub lup 24 ore din 24
de ctre angajaii si. Aceasta nseamn c trebuie s fie foarte atent la ceea ce
spune i ce face. n cazul n care cuvintele i aciunile managerului nu sunt n uni-
son, atunci aceasta tirbete mult din imaginea sa i, desigur, din autoritate. Astfel,
dac un manager cere de la angajaii si s fie responsabili, s lucreze profesio-
nist, s nu ntrzie la serviciu etc., nseamn c i managerul trebuie s respecte
aceleai reguli.

Pentru a nu v distana de situaia din realitate, imaginai-v c nu suntei manager,

dar un simplu funcionar public i ncercai s analizai atitudinea i comportamen-
tul propriu din punctul de vedere al angajatului. Dac nu v place atitudinea efului,
atunci trebuie s remediai imediat situaia, pentru c n realitate angajaii din sub-
ordine posibil nu v plac i ansele s le influenai comportamentul i performana
lor sunt foarte reduse.

13
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

2.2. ABILITILE UNUI MANAGER EFICIENT

F iecare manager, pe lng rolul funcional de ef de subdiviziune/autoritate publi-

c, realizeaz (contient sau nu) i aa-numite roluri sociale/manageriale.

Henry Mintzberg este autorul teoriei rolurilor manageriale. El subliniaz c fiecare

manager pentru a fi eficient n activitatea sa, trebuie s manifeste aceste 10 roluri
manageriale, sistematizate n 3 grupuri, dup cum urmeaz:

Rolurile managerului

Roluri interpersonale Roluri informaionale Roluri decizionale

Reprezentare Monitorizare ntreprinztor
Lider Diseminare Rezolvare de crize
Relaionist Purttor de cuvnt Alocare de resurse
Negociator

14
Mintzberg consider c:

1. Managerul este actorul cel mai important ntr-o subdiviziune/instituie; de

calitatea managementului aplicat depinde succesul sau insuccesul acesteia;
2. Managementul reprezint modalitatea n care managerul aplic abilitile
sale umane asupra sistemelor, i nu aplicarea sistemelor asupra oamenilor.

Formula succesului managerial este redat de Kreitner:

S=AxMxO
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a
conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct
dac unul dintre termeni este zero, succesul managerial devine nul.

Mai multe studii au fost efectuate n ceea ce privete portretul managerului ideal/
eficient n viziunea angajailor. Astfel, n baza rezultatelor obinute, au fost identifica-
te 7 caracteristici-cheie prin care se deosebesc managerii adevrai.

15
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

1: Managerul ideal/eficient stabilete i comunic viziunea

Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor care tre-
buie realizate. Cu alte cuvinte, managerul trebuie s explice clar ce i cum trebuie
de fcut i n ce mod obiectivele, sarcinile i atribuiile de serviciu ale fiecrui
funcionar public contribuie la realizarea misiunii autoritii publice. Nimnui nu-i
place s lucreze n van sau fr s tie la ce servete activitatea lui. De asemenea,
angajaii ateapt de la manager o anumit direcionare, s li se spun ncotro
mergem i de ce am ales aceast cale. Asta nseamn c trebuie s aib loc un
proces de planificare bine pus la punct, cu obiective i rezultate scontate, cu de-
semnarea responsabililor i a termenelor-limit.

2: Managerul ideal/eficient este profesionist n domeniul su

De la un manager, n primul rnd, se cer abiliti manageriale, adic s tie ce,
cnd i cum trebuie gestionat activitatea subdiviziunii i a angajailor n aa fel ca
obiectivele stabilite s fie realizate optim. Dar managerul la nivel de subdiviziune
(cu puine persoane n subordine) trebuie s dispun i de capaciti profesionale,
adic s cunoasc cu ce se mnnc domeniul n care conduce. n caz contrar,
el nu va putea interveni la nivel de coninut atunci cnd este nevoie, respectiv, va
avea o abordare superficial.

16
 3: Managerul ideal/eficient reprezint un model demn de urmat
Aa cum s-a menionat anterior, managerul trebuie s fie respectat de angajaii si
prin autoritatea sa i nu prin fric. Acest lucru e foarte dificil de realizat, dar posibil.
Astfel, managerul, n tot ceea ce spune i ce face, trebuie s fie un exemplu pentru
angajaii din subordine. n acest context, managerul care conduce prin exemplul
propriu este un manager care motiveaz.
Managerul ideal/eficient are o personalitate puternic i coloan vertebral.

4: Managerul ideal/eficient este simplu n abordare

Managerul care tie s comunice n mod simplu, clar i direct cu angajaii si, la
fel, motiveaz. Aici este important de menionat abilitatea managerului de a re-
partiza sarcinile n mod clar i echitabil. Cnd vorbim despre echitate ne referim la
tendina unor manageri de a da mai multe sarcini dect se cuvine (i poate face un
om) acelor angajai care lucreaz bine (un fel de clui la serviciu). Acest lucru
este foarte riscant. Angajaii care se dedic muncii sunt responsabili i de aceea
vor accepta s fac tot ce le cerei. Dar, n termen mediu i lung, aceti anga-
jai sunt sortii s cad prad aa-numitului sindrom al arderii, cnd eficiena i
productivitatea lor scade dramatic, la care se adaug i problemele de sntate.
Angajaii profesioniti, de regul, sunt motivai nu de sarcini multe, dar de sarcini
provocatoare i interesante, care s le stimuleze curiozitatea profesional i, desi-
gur, de aprecierea muncii/efortului depus.

17
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

5: Managerul ideal/eficient este pozitiv i optimist

Cine ar fi motivat dac managerul este pesimist i n tot ce face vede doar partea
negativ a lucrurilor? Credem c nimeniBa mai mult, pesimismul este molipsitor,
la fel i zmbetul sau starea pozitiv de spirit. Angajaii au nevoie de o abordare
pozitiv i optimist a lucrurilor. Astfel, fiind pozitiv, managerul contribuie direct la
formarea/meninerea unui climat psihologic pozitiv la locul de munc, de care, ca
de aer, au nevoie angajaii. Aceasta nu nseamn c riscurile i aspectele negative
n activitatea profesional nu trebuie luate n serios. Ideea este ca pozitivismul s
prevaleze scepticismul lui.

6: Managerul ideal/eficient nelege oamenii

n viziunea angajailor, un manager empatic, care i trateaz angajaii ca pe fiine
umane, dar nu ca pe instrumente de realizare a scopurilor organizaionale moti-
veaz! Oamenii nu sunt calculatoare; ei au necesiti i ateptri, care ntr-o msur
oarecare trebuie realizate. Doar printr-un management participativ, caracterizat prin
discuii deschise ntre manager i angajai, realizate periodic i de la egal la egal,
aceste necesiti i ateptri pot fi identificate i realizate n modul corespunztor.

18
 7: Managerul ideal/eficient este integru, obiectiv i transparent
Integritatea managerului este foarte important pentru motivarea angajailor. Inte-
gritatea ine de faptul c spunei ce vei face i facei ceea ce spunei. Un manager
nu este integru dac cere de la angajaii si s fie punctuali i s respecte terme-
nele-limit, el nsui i permite s ntrzie la serviciu i s nu respecte termenele-
limit oferite de conductorii superiori.

Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i obiectiv. Acest lu-
cru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor, luarea deciziilor cu privire la
promovare sau delegare la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist
favorii, atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.

Cu alte cuvinte, un manager bun se deosebete prin capacitatea de a:

observa ceea ce alii nu observ, ceea ce i permite s stabileasc anumite

legiti, de tip cauz-efect, s constate anumite lucruri care merg bine i nu
prea bine n echip;
vedea ceea ce alii nu vd, ceea ce i permite n baza constatrilor s trag
concluzii i s formuleze recomandri pentru o mai bun activitate a subdiviziunii/
autoritii publice;
prevedea anumite probleme n baza a ceea ce observ i vede, adic are
intuiie managerial.

19
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

2.3. CHEI PENTRU MOTIVAREA

ANGAJAILOR

Cheia 1: Comunicarea eficient

S -a demonstrat faptul c managementul participativ este cel

mai eficient, acest lucru este demonstrat. Cum s-a menio-
nat, acest stil de management implic o interaciune continu
ntre manager i angajaii din subordine, ncepnd cu planifica-
JUMTATE DIN COMUNICAREA rea activitilor i finaliznd cu identificarea i soluionarea pro-
EFICIENT ESTE ASCULTAREA blemelor n comun. Dei decizia final aparine managerului,
ACTIV! faptul c totul se discut n comun, i face pe angajai s simt
c ei particip la tot ce se ntmpl i pot influena ntr-un fel
mersul lucrurilor.

Din pcate sau din fericire, oamenii nu pot comunica telepatic.

Astfel, comunicarea verbal este foarte important n asigurarea
contactului dintre manageri i angajaii din subordinea lor.

Dintre toate tipurile de comunicare, cea mai eficient este co-

municarea asertiv. A comunica asertiv nseamn s spui
ceea ce crezi ntr-o manier n care s nu superi. Cea mai

20
simpl tehnic de a comunica asertiv este de a construi feed-
backul tu ctre angajat (n special, feedbackul negativ) n mo-
dul:

Spui ceva pozitiv despre angajat spui n ce const compor-

tamentul negativ/ce v deranjeaz ncurajezi comportamen-
NU CONTEAZ DOAR CE
tul pozitiv pe viitor. SPUI, DAR I CUM O SPUI!

n practic, n timpul interviului la evaluarea anual a performan-

elor profesionale ale funcionarului public, aceasta ar putea
suna n felul urmtor:

Anul acesta ai dat dovad de un nivel mediu de strduin,

dar, din pcate, nu ai reuit s realizezi toate obiectivele n mo-
dul planificat i cu rezultatele dorite, sunt sigur ns c la anul
viitor vei reui mai bine. n aa mod comunicai asertiv, unde
principiul de baz fiind Nu conteaz doar ce spui, dar i cum
o spui!.

21
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
DELEGAREA ESTE EFICIENT
DOAR DAC ANGAJATUL
TIE CE TREBUIE FCUT, ARE
IDEE CUM TREBUIE FCUT I
DORETE S FAC CE I S-A sa, ine totul sub control i toate funiile sunt n minile sale.
DELEGAT!
LAS OAMENII DIN ECHIPA TA
S TIE C TU CREZI N EI I
N CEEA CE FAC EI!
22
Ghid practic pentru managerii din serviciul public
Cheia 2: Delegarea puterii
C red c ai auzit cuvntul delegare de multe ori, dar nu sun-
tei sigur dac e bine sau nu s delegi anumite sarcini. Cum
se ntmpl i n alte domenii, trebuie s tii cnd, cui i cum s
delegi, deoarece delegarea poate avea i efecte negative dac
este aplicat incorect.
Conform studiilor efectuate, totui puini manageri deleag i
tiu cum s o fac corect. Aproape 40% din funcionarii publici
din Moldova consider c delegarea nu se aplic foarte des
n instituiile lor. De obicei, managerul tradiional ia totul asupra
Astfel, ajunge s fie infectat cu sindromul managerului dep-
it, care este unul dintre efectele cauzate de stresul prelungit,
chiar i de intensitate mai sczut. Aceast stare, denumit i
epuizare, apare cnd managerul nu mai poate lucra cu ntreaga
capacitate fizic, psihic i intelectual, deoarece sufer de o
depresie nervoas cauzat de problemele profesionale.
Cercettorii au ajuns la concluzia c mai mult de un sfert din
managementul de vrf al organizaiilor este afectat de acest sin-
drom. Performanele lor profesionale cresc permanent, ating
un anumit plafon, apoi, brusc, managerii pierd orice control i
iniiativ. Managerul epuizat, afectat de acest sindrom nu simte
ntotdeauna presiunea evenimentelor stresante. El poate fi mulumit de postul su,
dar nu contientizeaz faptul c entuziasmul su i cheful de munc au disprut.

Pentru a preveni aceast situaie, una dintre soluii este s cultivai abiliti pu-
ternice prin delegare. A delega nseamn a transfera puterea ctre nivele mai
inferioare. Acest transfer include transmiterea de responsabilitate i de autori-
tate ctre angajai, astfel nct acetia s poat ndeplini anumite sarcini. Totui
rmne la latitudinea lor modul n care vor ndeplini respectivele sarcini. Abilit-
ile legate de delegare pot elibera o mare parte din timpul vostru. Permitei, de
asemenea, angajailor s aib un rol mai semnificativ n activitatea desfurat,
ceea ce reprezint, de obicei, mai multe mpliniri i o mai mare motivaie n ac-
tivitile lor.

Condiiile unei delegri eficiente sunt:

1. angajatul s poat s fac ceea ce i delegai, adic are cunotinele i abilitile

profesionale minimum necesare;
2. angajatul dorete s fac ceea ce i delegai, adic prezint un interes profesional
pentru acesta.

S nu v fie team s delegai, doar aa vei putea crea un mediu propice pentru
dezvoltarea profesional a echipei, iar Dumneavoastr vei avea mai mult timp
pentru concentrarea pe aspecte cu adevrat importante i prioritare pentru dome-
niul n care activai/pe care l coordonai.
23

LUCRM TOI MPREUN;
ACESTA ESTE SECRETUL
Sam Walton, fondatorul Walmart
24
MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public
Cheia 3: ncurajarea angajailor
A ngajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui n activitatea
lor, chiar dac nu sunt novici n funcia deinut. Aceast
necesitate ine de latura psihologic a fiecrui angajat.
n momentul n care angajatul simte i vede c nu este ncura-
jat i susinut de conductor, atunci nu va manifesta iniiativ
i nu va fi orientat spre perfecionare profesional i personal.
Dimpotriv, va ncerca s-i limiteze aciunile, ideile i propu-
nerile, de fric s nu greeasc i, ulterior, s fie certat pentru
aceasta. n mod practic, ncurajarea i susinerea angajatului
se face n felul urmtor:
orice propunere, idee a angajatului, chiar dac nu este cea
mai potrivit, trebuie ascultat i discutat;
la stabilirea unei sarcini noi, menionai c avei ncredere
c sarcina va fi realizat bine i suntei deschii pentru n-
trebri, clarificri etc.;
n momentul n care depistai c angajatul ntrzie cu pre-
zentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, facei primul
pas i ntrebai despre progresul nregistrat, cum se simte,
de ce are nevoie i cum putei personal sau cineva din
echip s-l ajutai.
Desigur, ncurajarea i susinerea nu trebuie tratat ca ddceal din partea dum-
neavoastr. Aceasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe care o avei fa
de angajai, cum tratai i interpretai succesele i insuccesele acestora.

Cheia 4: Feedbackul oferit n mod regulat

C omunicarea dintre manager i fiecare angajat din subordinea acestuia este

crucial. n cazul n care nu este prezent o comunicare activ, prin oferirea
de feedback reciproc, atunci se va pierde legtura profesional sntoas cu
angajaii. Relaia dintre manager i echip va fi una formal, cu mti, att pe faa
managerului, ct i pe faa angajailor. Conform Studiului privind motivarea funcio-
narilor publici, Relaiile bune cu eful i colegii a fost identificat cel mai important
factor de motivaie la locul de munc, dup salariu.

Prin feedbackul oferit n mod regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei

de rspuns din partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat,
precum i fa de nereuite. Feedbackul trebuie s fie critic, dar pozitiv. Adic, se
subliniaz prile forte i mai puin forte, prin prezentarea argumentelor, pe un ton
calm i pozitiv, ncurajator.

Feedbackul implic i reacia de rspuns din partea angajatului. Asta nseamn

c trebuie de discutat periodic cu angajaii. n sectorul privat, o practic pozitiv
const n stabilirea de discuii individuale, o dat la minimum trei luni cu fiecare
angajat.

25
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Cheia 5: Abordarea individual (managementul situaional)

D ac ai ajuns s citii pn aici, cred ca v-ai dat seama c nu este deloc uor
s lucrezi cu oamenii.
Angajaii sunt fiine umane care difer ntre ele prin personalitate, sistem de va-
lori, capacitate de munc, tip de motivaie etc. Astfel, un manager poate reui
n gestionarea lor eficient prin aplicarea unui stil situaional de management. Ce
nseamn aceasta? nseamn c nu se poate trata i conduce n mod egal diferii
angajai, deoarece n unele cazuri vei avea succes, n alte cazuri nu.
Modelul de management situaional a fost inventat de Blan-
chard i Hersey, n 1985 i funcioneaz att pentru manageri
DOAR CEI CARE DORM NU din sectorul privat, ct i pentru cei din sectorul public. Modelul
FAC GREELI dat susine c angajaii trebuie condui i motivai n funcie de:
Ingvar Kamprad, fondatorul IKEA
1. competena lor profesional fa de realizarea sarcinii/sarcinilor;
2. motivaia lor fa de realizarea sarcinii/sarcinilor.
n funcie de aceste 2 criterii, se disting 4 stiluri de conducere, aplicate situaio-
nal, adic n funcie de situaia concret: stilul directiv/autoritar; stilul de facilitare;
stilul de susinere i stilul de delegare.

Aplicarea stilurilor de management n mod situaional nu este deloc uoar, deoa-

rece necesit un nivel nalt de flexibilitate din partea managerului.

n continuare oferim nite situaii generice cnd stilurile menionate sunt eficiente i
cnd nu.
26
 CND SE APLIC STILURILE DE MANAGEMENT

Stilul directiv/autoritar
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de cunotinele i abilitile speciale necesare
pentru a exercita o anumit sarcin. Astfel, managerul trebuie s dea indicaii clare, s explice cum
trebuie s arate produsul final i s monitorizeze continuu realizarea acestei sarcini.
Nu se recomand utilizarea acestui stil atunci cnd angajatul sau echipa este foarte bine pregtit
din punct de vedere profesional i motivat de a realiza sarcina dat. n caz contrar, dimpotriv, vei
demotiva angajatul sau echipa dat.

Stilul de facilitare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa nu dispune de toate capacitile necesare pentru re-
alizarea sarcinii, dar are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul devine un fel de
coach/antrenor pentru acest angajat sau pentru echip, instruindu-i. n aceast situaie, managerul
nu trebuie s pun accent pe motivarea angajatului, doar pe meninerea acesteia.

Stilul de susinere
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate capacitile necesare pentru realizarea
sarcinii, dar nu are o motivaie puternic pentru aceasta. Astfel, managerul trebuie s pun accent
exclusiv pe motivarea angajatului sau a echipei i, mai puin, pe modul cum trebuie realizat sarcina.

Stilul de delegare
Se aplic atunci cnd angajatul sau echipa dispune de toate cunotinele i abilitile speciale nec-
esare pentru a exercita o anumit sarcin, avnd i o motivaie corespunztoare. Astfel, managerul
trebuie s devin un fel de supervizor i s intervin doar unde e cazul. Nu se recomand s tutelai
i s controlai angajatul sau echipa care a ajuns la acest nivel nalt profesional.
Nu se recomand s fie aplicat atunci cnd angajatul sau echipa nu este pregtit profesional i
psihologic pentru sarcina/activitatea pe care trebuie s o realizeze.

27
 CUM I FACEI PE ANGAJAI S
LUCREZE LA CAPACITATE MAXIM

28
L a identificarea factorilor motivaionali ai funcionarilor publici din autoritatea pu-
blic contribuie i anchetele care se desfoar periodic.

n anul 2011 a fost realizat un studiu privind identificarea factorilor motivaionali al

funcionarilor publici din Republica Moldova. Conform rezultatelor obinute, cei mai
importani 5 factori motivaionali au fost:

1. Salariul rezonabil pentru munca depus;

2. Relaiile armonioase cu eful i colegii;
3. Activitatea interesant la locul de munc;
4. Pensia decent;
5. Sigurana pstrrii locului de munc.

29
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.1. MOTIVAREA INDIVIDUAL

T oate teoriile motivaionale se reduc la o simpl definiie a motivaiei la locul de

munc existena sau lipsa dorinei angajatului de a munci. Dac angajatul
are dorina de a munci, atunci exist o probabilitate nalt ca el s fie performant
i s produc rezultate bune la locul de munc. Iar dac angajatul nu dorete s
lucreze, chiar dac are cunotinele i abilitile necesare, atunci performana lui
va fi sczut.

Din pcate, studiile efectuate n domeniul managementului arat c un manager

mai degrab scade din dorina angajailor de a munci, dect o dezvolt, anume
prin felul lui de a conduce (de a stabili sarcini, de a controla, de a comunica etc.).
Totui, pornind de la ideea c motivaia ine de dorina angajatului de a lucra, un
manager poate urma anumii pai pentru a spori aceast dorin, i anume:

Facei o list cu 3-5 lucruri care i motiveaz pe fiecare angajat. Facei

o list cu factorii motivaionali pentru fiecare dintre angajai, iar apoi punei
fiecare angajat s completeze o list identic pentru ei nii. Comparai va-
rianta dumneavoastr cu a lor. Remarcai diferenele dintre ceea ce credei
c este important pentru ei i ceea ce cred ei c este important pentru ei
nii. Ulterior ntlnii-v cu fiecare angajat pentru a discuta referitor la ceea ce
consider c ar fi cei mai importani factori motivaionali pentru ei. n cele din
urm, acordai-v timp s notai cum vei modifica modalitile de abordare a
fiecrui angajat, pentru a v asigura c sunt ntrunii toi factorii motivaionali
identificai.

30
 Colaborai cu fiecare angajat pentru a v asigura c factorii motivaionali
sunt luai n considerare. De exemplu, posturile pe care le ocup angajaii
ar putea fi mbogite, pentru a rspunde mai bine cerinelor. Ai putea gsi
mai multe mijloace pentru a arta c le recunoatei calitile i eforturile, dac
acest lucru este important pentru ei.

Stabilii ntlniri fa-n-fa cu fiecare angajat. Angajaii sunt motivai de

grija fa de ei, de atenie. Cunoatei-v angajaii prin discuii neformale, pe-
riodice. Fii empatici i nelegtori atunci cnd este cazul.

Recunoatei i recompensai ceea ce observai. Una dintre cele mai im-

portante sarcini pentru manageri este acea de a nva s se concentreze
asupra comportamentelor angajailor, i nu a personalitii acestora. Perfor-
mana profesional trebuie s fie bazat pe comportamentele adecvate reali-
zrii obiectivelor, nu pe popularitatea angajailor. Rezultatele bune obinute de
angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii
ca ele s mai fie produse de angajat.

Recompensai imediat. Acest lucru ajut la consolidarea comportamentului

pe care l preferai cel mai mult n ceea ce privete atitudinile pe care le re-
marcai la angajai. Adesea, cu ct este mai scurt perioada dintre activitatea
efectuat de angajat i recompensa propriu-zis, cu att mai clar va fi pentru
angajat c preferai acel comportament.

31
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

Recunoatei meritele n public, iar greelile le discutai n mod indivi-

dual. Pentru a fi eficient n ceea ce privete corectarea comportamentului
angajatului, cel mai potrivit este ca greelile acestuia s fie discutate n mod
individual, iar n cadrul edinelor comune, la nivel de subdiviziune, s fie abor-
dat problema/greeala i nu persoana care a generat problema (angajatul
n cauz). n schimb, laudele trebuie s fie efectuate n mod public, acest lu-
cru va ncuraja comportamentul pozitiv al angajatului, dar va servi i referin/
exemplu pentru ceilali angajai.

Susinei iniiativa i ideile, chiar dac nu sunt ntotdeauna cele mai bune.
Fii tolerant fa de greelile angajailor. Nu uitai c cine nu ncearc nu
greete. Fiecare om are dreptul la greeal, dar nu la aceeai greeal n
mod repetat. Susinei orice idee i implicare din partea angajailor, chiar dac
nu ntotdeauna este cea mai bun. Cnd domin o atmosfer deschis, de
liber exprimare la locul de munc, sunt generate idei, n special, idei bune.
Mediul nchis i prea controlat, blocheaz creierul uman i, respectiv, influen-
eaz negativ performana.

Nu exagerai n privina controlului. Fiecare aciune de control trebuie ar-

gumentat n baza anumitor fapte. n caz contrar, excesul de control scade
puternic din dorina de a lucra, deoarece angajaii simt c managerul nu are
ncredere n ei i pescuiete vreo situaie n care ei au greit i pentru care
s fie certai.

32
 Nu criticai. Nici unui om nu-i place s fie criticat, n special la locul de munc.
Orict de constructiv ar fi critica, oricum, va genera nemulumirea angajatului.
Desigur, nu putei i nu e cazul s tolerai un comportament neadecvat din
partea angajatului. Sarcina unui manager este ca n momentul n care discutai
situaia creat s-l facei pe angajat s contientizeze c poate el (angajatul)
a greit i poate dumneavoastr (managerul) avei dreptate. Aceast stare a
angajatului poate fi uor atins dac respectai cteva reguli:

1. Formulai mpreun problema care a aprut s fie verbalizat de angajat.

2. ntrebai-l care este opinia lui referitoare la efectele situaiei date (pe care el a
generat-o) asupra echipei i/sau organizaiei.
3. ntrebai-l ce aciuni va ntreprinde pe viitor pentru a soluiona i a preveni situ-
aia dat.
4. Stabilii mpreun care va fi compensarea din partea angajatului pentru situaia
neplcut creat (ex.: va lucra peste program 30 minute pentru cele 15 mi-
nute ntrziate etc.). Compensarea trebuie s fie ceva mai mare dect valoarea
greelii fcute i s creasc ori de cte ori se repet greeala dat.

33
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.2. MOTIVAREA ECHIPEI

i pentru c un manager nu lucreaz doar cu fiecare angajat n mod individual,

dar cu ntreaga echip, ca un organism integru, sarcina acestuia este ca echi-
pa pe care o conduce s lucreze sinergic, s se ajute unul pe altul i s poat s
se cedeze de la sine pentru binele echipei.

Managerii pot respecta urmtorii paii pentru a-i motiva echipa n cadrul instituiei:

Stabilii i comunicai clar care este viziunea i ncotro se mic subdi-

viziunea/autoritatea public. Neclaritatea direciei i o argumentare confuz
privind direcia aleas din partea managerului este foarte demotivant, n spe-
cial pentru angajaii performani.

Implementai principiile de baz ale managementului performanei. Un

bun management al performanei include identificarea de obiective i criterii
de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora, precum i o atenie continu
asupra procesului de realizare a obiectivelor stabilite; precum i acordarea
ajutorului n caz de necesitate.

34
 Comunicai n mod clar modul n care rezultatele angajailor contribuie la re-
zultatele organizaionale. Adesea angajaii au un sentiment puternic de mplinire
atunci cnd vd c ceea ce fac ei reprezint ntr-adevr ceva. Aceast remarc
necesit adesea o comunicare clar cu privire la obiectivele organizaionale, pro-
gresul angajailor n ceea ce privete respectivele obiective, precum i srbtori-
rea momentului n care acele obiective sunt ndeplinite.

Srbtorii realizrile. Acest pas important este deseori trecut cu vederea. Ma-
nagerii i concentreaz adesea activitatea pentru a face ct mai multe. De obicei,
aceasta reprezint identificarea i rezolvarea de probleme. Managerii cu experien-
i dau seama c recunoaterea i srbtorirea succesului unei anumite soluii
ar putea fi la fel de important ca i soluia respectiv n sine. Fr o recunoatere
continu a succeselor obinute, angajaii devin frustrai, sceptici i chiar cinici n ce
privete eforturile depuse de ei n cadrul autoritii publice.

Evitai politica de birou. De obicei, angajaii se organizeaz n grupuri, vor-

besc ntre ei, i formeaz grupuri de putere n subdiviziunea/autoritatea public,
se angajeaz n lupte interne pentru a fi promovai i/sau pentru a primi favoruri
din partea conductorului. La prima vedere, se pare c putei avea ctiguri din
aceast situaie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru c ener-
gia subdiviziunii va fi direcionat ctre alte obiective dect cele ale subdiviziunii.
Evitai ct mai mult s v aliniai la aceast situaie care se numete politic de bi-
rou i comunicai clar care este poziia dumneavoastr fa de aceast atitudine.
inei cont c dac nu acordai favoruri nemeritate, nu vei primi cereri de acest
gen.

35
 MOTIVAREA PERSONALULUI: PROVOCRI I SOLUII
Ghid practic pentru managerii din serviciul public

3.3. PREVENIREA DEMOTIVAIEI

M anagerii pentru a preveni demotivaia angajailor (starea psihologic a an-

gajatului caracterizat prin pasivitate/apatie fa de munc), pot ntreprinde
urmtorii pai:

Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul lucreaz

bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de existena lui. Comu-
nicai i solicitai/oferii feedback continuu asupra activitii realizate i efortului
depus, aceasta nu nseamn ns c trebuie s-l verificai continuu.

Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie n-

crcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia n care suprasoli-
cit angajaii profesioniti i pe acei cu o capacitate de munc ridicat. Acest
lucru devine foarte demotivator dac munca suplimentar nu este stimulat
suplimentar. n aceast situaie, angajaii se simt folosii. n plus, pot s se m-
bolnveasc de sindromul arderii, ceea ce nseamn c sunt att de obosii
fizic i intelectual/psihic, nct activitatea care o desfoar devine neproduc-
tiv, chiar i cu riscul pierderii sntii.

36
 Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea
performanei angajailor se desfoar doar ca form, fr a recompensa
eforturile reale depuse de angajai, fr s facei distincia dintre cei care au
contribuit cu adevrat la realizri i cei care au avut un impact neutru, ba din
contra, favorizai un angajat care v este simpatic, riscai s creai un efect
advers al evalurii performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s
produc i s realizeze obiectivele.

Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces. Monitori-

zarea i controlul este benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant
i funcionarul care nu cunoate cum trebuie realizat sarcina n detalii sunt
cei care trebuie monitorizai continuu. Iar acei funcionari publici care cunosc
ce i cum trebuie fcut, nu trebuie verificai continuu, acest lucru este foarte
frustrant i demotivant.

Aplicai recomandrile din prezenta lucrare.

37
 LINKURI UTILE
http://www.rapc.gov.md/file/Motivarea-nefin-fp.pdf
http://www.abraham-maslow.com
http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/herzberg/
http://www.strategies-for-managing-change.com/herzberg-
motivation-theory.html
http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm

38
N LOC DE NCHEIERE
Dup cum v-ai dat seama, motivarea personalului reprezint una
dintre provocrile-cheie ale conductorilor de toate nivelurile. Nu este
deloc uor, dar n momentul n care o s analizai critic stilul practicat de
management, de comunicare i de lucru cu angajaii dumneavoastr,
vei reui s v dezvoltai atuurile i s v depii limitrile, atunci vei
deveni un adevrat MANAGER. Iar abilitatea de a motiva angajaii va
fi interiorizat i va face parte din felul dumneavoastr de a fi!

39
 Pentru notie

41
 Pentru notie

41
 Pentru notie

41