STRATEGIA RESURSELOR UMANE ABORDARE

COMPARATIV.STUDIU DE CAZ MOL ROMANIA

DR. ELENA MARILENA PORUMB MA

COEREANU ALINA-GABRIELA
Facultatea de Studii Europene, Universitatea Babes Bolyai Cluj Napoca

Abstract. In this paper we comparated two models of strategic planning that woth to be used
in human resources management. We considered the case of Mol Romania Company to ilustrate the
use of these models.

Ne-am oprit asupra studierii a dou modele de planificare strategic, i anume Modelul n 10
pai al lui Bryson i Modelul Lynda Gratton. Vom analiza cele doua modele comparativ, pentru ca
mai apoi s subliniez avantajele i dezavantajele fiecruia.

Figura 1. Abordare comparativ

Modelul lui Bryson Modelul Lynda Gratton

1. Iniierea i acordul asupra procesului de 1. Formarea unei coaliii de ghidare

planificare strategic Caut calea spre succes
Identificare problemei Coaliie cu toate nivelele
Acordul tuturor celor interesai Analiza situaiilor trecute, prezente i
Analiza situaiilor trecute, prezente i viitoare viitoare

2. Identificarea mandatului organizaiei

Surse formale i informale

3. Clarificarea misiunii i valorilor

organziaionale
Un mijloc i nu un scop
Orientarea resurselor
Eliminarea i prevenirea situaiilor
conflictuale
Imaginarea viitorului

4. Evaluarea mediului intern i extern al 3. nelegerea capabilitilor curente i

organizaiei Situaia real a organizatiei
Analiza SWOT: puncte tari, puncte slabe, nelegerea i evaluarea analizei SWOT
amenintri i oportuniti

5. Identificarea chestiunilor strategice ce se pun Identificarea decalajului

n faa organizaiei Ceea ce vrea organizaia s devin
Descrierea problemei Identificarea factorilor cruciali pentru viitor
Factorii care fac din problem o provocare
Enunarea consecinelor posibile daca
problema nu este atacat

6. Formularea strategiilor i a planurilor de 4. Formarea unei hri este o etap static

inere sub control a problemelor
Matria scopurilor, politicilor, programelor,
aciunilor, deciziilor i alocrii de resurse
Gndire n termeni tactici i asamblarea
viziunii
Identificarea modului n care prile pot
forma un ntreg funcionabil
Identificrea modului n care procesele
cheie vor duce la rezultatele dorite

608
7. Analizarea i adoptarea strategiilor i a
planului de aciune
Identificarea evenimentelor neprevzute, a
eventualelor necesiti i nevoi ce pot aprea pe
parcursul aplicrii strategiei
5. Modelarea unei viziuni dinamice
Prevenirea consecinelor nedorite ale unor
elemente componente ale strategiei

8. Stabilirea unei viziuni eficiente la nivelul 2. Imaginarea viitorului

organizaiei Cultur i structur viitoare
Este inima strategiei
Visurile vor deveni realitate

9. Dezvoltarea unui proces de aplicare eficient 6. Punerea n aciune a strategiei

Definirea clar a rolurilor i a
responsabilitilor
Obiectivele specifice i rezultatele ateptate
Sarcinile ce trebuie ndeplinite
Resurse alocate, monitorizarea, analiza pe
parcurs
Provocarea de a implementa ieile
Continuarea procesului de construire a
coaliiei
Construirea capacitii de schimbare
Descriere detaliat a proceselor,
identificarea unor sub-goals, stabilirea
indicatorilor critici ai succesului

10. Reevaluarea strategiilor i a procesului de

planificare strategic

Cele dou modele analizate paralel se aseamn prin faptul c paii ce trebuie parcuri n
adoptarea strategilor se suprapun ntr-o anumit msur, aa cum se poate observa i din figura 1. Ar
fii mai interesant s conturm deosebirile dintre cele dou modele. Astfel principala deosebire
evident este numarul de pai mult mai puini evideniai de Lynda fa de Bryson. n timp ce
abordarea lui Bayson de caracterizeaz prin rigiditate, punnd accent pe formalism i o metodic ce
se impune a fii respectat, Lynda este aceea care sublinieaza numai cteva puncte ce trebiue atinse,
lasnd managerul s conceap calea ce trebiue urmat pentru a putea atinge punctele indicate.
Modelul propus de Lynda Gratton este mult mai flexibil, dinamic fiind capabil de a adapta la orice
situaie i privind spre viitor.
O deosebire fundamental dintre cele dou modele strategice consider c este modul de
abordare a formulrii unei strategii. Modelul propus de Lynda are drept scop identificarea unei ci
care s asigure succesul, gsindu-i aplicare n cadrul oricrei organizaii care este mereu n cutarea
avantajului competitiv. Contrar acestui crez Bryson d de neles c o strategie ar fii condiionat de
identificarea unor probleme. Procesul de elaborare a unei strategii este declanat, n viziunea lui
Bryson, de existena unei sau a unor probleme care sunt identificate n urma reevalurilor realizate
periodic.Lynda Gratton consider ca aceast problem exist n permanen, dar n viziunea ei aceasta
se regsete n conceptul de schimbare, deoarece exist o nevoie continu de schimbare.
Deasemenea Bryson analizeaza realitatea existent n orgaizaie, n timp ce Lynda interpretez
analiza, i d un scop, identific un rezultat.
MOL Petroleum Products - Strategia de resurse umane
Conform rezultatelor raportate n 2002, MOL SA este cea mai mare companie din Ungaria,
lider pe piaa Ungariei n ceea ce privete activitatea sa de baz i una dintre cele mai mari companii
de petrol i gaze din Centrul i Estul Europei.
Principalele activiti desfurate de MOL SA sunt:
cercetarea i producia petrolului i a gazului metan autohton i din strintate;
prelucrarea i comercializarea petrolului;
servicii ctre populaie;
importul i comercializarea gazului metan i a produselor acestuia;
chimie petrolier.

609
 MOL SA Ungaria i desfoar activitatea n mai multe ri din Europa Central: Romnia,
Slovenia, Cehia, Slovacia, Polonia.
De ce este nevoie de o strategie a resurselor umane? Resursele umane, pe lng celelalte
resurse: financiare, materiale, informaionale, de care organizaia are nevoie pentru a-i desfura
activitatea, au o importan deosebit, deoarece:
omul este singurul creator de valori de ntrebuinare;
resursa uman este creatoare nu numai sub aspect economic, dar i sub aspect spiritual;
resursele umane pun n micare toate celelalte resurse ale companiei, eficiena utilizrii
acestora depinznd n mare msur de modul n care sunt puse n micare se om;
de resursele umane, de calitatea acestora, depinde imaginea companiei, dac lum n
considerare interaciunea direct dintre client i personalul din staiile de alimentare.
n acest fel se explic atenia deosebit pe care compania o acord resurselor umane. n mod
imperativ sunt gndite n permanen msuri pentru realizarea scopurilor organizaiei prin antrenarea
tuturor angajailor astfel nct s se poat obine o deplin motivare a acestora
Principalele etape n propude pentru realizarea unei strategii de resurse umane sunt:
1. Analiza general a mediului extern i a dinamicii acestuia
Pentru ca o organizaie s-si poat satisface nevoia de resurse umane trebuie s comunice i s
construiasc o relaie de parteneriat cu mediul, comunitatea n cadrul criua i desfoar activitatea.
Este necesar s cunoasc i s se conformeze, poate chiar s incerce s schimbe regulile i practicile
comunitii:
Piaa muncii: egaliatatea anselor, ponderea minoritilor, a persoanelor cu disabiliti
Gradul de dezvoltare a naiunii, Nivelul de trai
Prioritile de guvernare: snatare, cretere economic, protecia muncii, securitatea
public
Legislaia
2. Evaluarea situaiei prezente i proiectarea n viitor
Pentru a atinge scopurile propuse, n ceea ce privete dezvoltarea regional, i nu numai,
MOL are nevoie de personal bine instruit i orientat spre performan.
Cheia corporaiei MOL spre succes este onorarea contribuiei angajailor i extinderea
priceperilor acestora pentru a putea rspunde viitoarelor provocri, pentru a putea face fa
schimbrilor mediului i nevoilor consumatorilor
3. Implicarea resurselor umane n misiunea i obiectivele organizaiei
Compania MOL ncearc s realizeze o corelaie ntre obiectivele sale i obiectivele
angajailor si, pentru a mpiedica apariia unor eventuale conflicte ntre interesele financiare i
poziia ce o dein n firm. n acest sens, MOL se ateapt ca personalul s lucreze n cel mai eficient
mod posibil, folosindu-i toate capacitile, organizaia oferindu-le n schimb pachete generoase de
remuneraii, munc provocatoare, condiii de lucru moderne, oportuniti de dezvoltare a carierei,
mediu de lucru internaional. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit asigurarea i respectarea
anumitor condiii care influeneaz n mod direct activitatea uman.
Factorii de care compania ine cont pentru a-i desfura n condiii eficiente activitatea sunt:
factori care depind de angajat: pregtirea profesional, cunotinele practice i teoretice
legate de munca desfurat, experiena n munc, creativitatea, spiritul de inovaie.
Acetia sunt factorii care se iau n considerare n faza de selecionare i angajare a
personalului prin identificarea acelor persoane care corespund cel mai bine din punct de
vedere profesional.
Factori care depind de companie: politica de motivare, condiiile de lucru, prestigiul
companiei, facilitile oferite angajailor, cultura organizaional i comportamentul
organizaional.

610
 4. Formularea unor practici eficiente pentri realizarea recrutrii, trainingului i
dezvoltrii resurselor umane
MOL a implementat n 1997 un sistem de evaluare a performanelor angajailor prin luarea
n considerare a preferinelor acestora n formarea pachetului salarial, oferindu-le un sistem de
remuneraie transparent i eligibil. De asemenea, pentru a mbunti loialitatea angajailor, MOL
a profitat de oportunitile aprute pentru a implica personalul n luarea deciziilor, consolidnd
astfel organizaia i formnd o relaie de parteneriat ntre angajat i manager. Prin intermediul unui
sistem de instruire n echip i cu ajutorul unor instructori profesioniti, MOL a reuit s creeze un
sistem comun de valori care, a contribuit la succesul organizaiei.
n 1999 MOL continu s investeasc n resursele umane prin conceperea i introducerea unor
programe de training, bazate pe aplicaii Intranet, pentru a putea oferi angajailor posibilitatea de a
dobndi noi cunotine i abiliti necesare muncii. Au fcut eforturi considerabile pentru a comunica
noua strategie i deciziile managerilor angajailor din cadrul companiei, pentru a mpiedica plecarea
acestora din firm i pentru a-i implica n dezvoltarea regional a organizaiei.
n 2002, MOL a mbuntit sistemul de management i a pus n funcionare noi tehnologii
informaionale, pentru a realiza o ct mai bun selecie, evaluare, instruire a personalului. Instruirea se
face att pentru personalul existent n organizaie ct i pentru absolvenii unor colegii i universiti,
Mol dispunnd astfel de poteniali manageri calificai.
Anul 2003 este acela n care se pune accent pe cultura organizaional, MOL dorind s
realizeze i s implementeze un program comun care s dezvolte stilurile i tehnicile leadershipului.
A dezvoltat sistemul de e-learning i a introdus un premiu pentru deprinderi excepionale, premiu
care n urma unei serioase evaluri a fost ctigat de o echip de angajai care a avut rezultate
uimitoare.
n prezent organizaia MOL lanseaz un proiect pe termen lung numit Excelen 2008, care
utilizeaz ntreg potenialul organizaiei, toate metodele i mijloacele manageriale n vederea
motivrii i utilizrii ct mai eficiene a departamentelor i angajailor.
5. Creearea unei culturi organizaionale flexibile
Scopul corporaiei MOL este s devin principala companie de petrol i gaze din Europa
Central. Pentru a putea realiza acest lucru, MOL trebuie s formeze o cultur organizaional i o
structur capabil s faciliteze creterea dinamic a organizaiei. Trebuie s implementeze o politic
de resurse umane i s foloseasc cele mai bune practici n relaia lor cu clienii, cu partenerii de
afaceri, cu personalul, cu societatea i cu mediul nconjurtor n general.
6. Monitorizarea continu i reevaluarea strategiiilor
Fiecare persoan reprezint o fiin unic, de aceea, fiecare manager, fr excepie, trebuie s
dea dovad de mult flexibilitate pe de o parte i de nelegere fa de aspiraiile i necesitile
fiecruia dintre subalterni pe de alt parte. Cunoscnd acest aspect, MOL este deschis la inovaii i are
o atitudine flexibil la schimbare, lucrnd cu eficien ntr-un mediu multicultural i profit de toate
avantajele pe care acest mediu le poate oferi. Conducerea organizaiei spune c e o oportunitate n
fiecare provocare, e provocator ce are MOL de oferit.

611
 Legal
Analiza mediului extern i
Social
dinaica acestuia
Politic
Economic
Identificarea Tehnic
decalajului de Evaluarea situaiei prezente
performan

Proiectarea n viitor

Implicare resurselor
umane n obiectivele org

Recrutare

Formularea i aplicarea Training

unor practici eficiente
Dezvoltare

Formare i meninerea
unei culturi
organizaionale flexibile

Monitorizare i
reevaluare

612