Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Productiei Industriale PDF
Managementul Productiei Industriale PDF
MANAGEMENTUL
PRODUCTIEI INDUSTRIALE
2005
CUPRINS
SECTIUNEA I. Intreprinderea concepte de baza ... 6
1. Intreprinderea ca sistem ........................................................... 6
1.1 Conceptul de sistem ................................................................. 6
1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic .... 8
1.3 Mecanismul funcionarii ntreprinderii ................................... 8
1.4 Caracteristicile si componentele sistemului ntreprindere. .... 11
1.5 Trasaturi de baza ale unei intreprinderi de productie ............. 12
2. Intreprinderea agent economic ........................................... 15
2.1 Rolul si funciile ntreprinderii in sistemul economiei naionale.... 15
2.2 Tipuri de ntreprinderi ............................................................ 16
2.2.1. ntreprinderile private .......................................................... 16
2.2.2.ntreprinderile de stat si mixte .............................................. 17
2.3. Forme de organizare si funcionare a ntreprinderilor ............ 22
3. Funciunile ntreprinderii ....................................................... 24
3.1 Conceptul de funciune a ntreprinderii ................................... 24
3.1.1 Funciunea de cercetare-dezvoltare ...................................... 24
3.1.2 Funciunea comerciala.......................................................... 25
3.1.3 Funciunea de producte ........................................................ 26
3.1.4 Funciunea financiar-contabil ............................................. 27
3.1.5 Funciunea de personal ......................................................... 29
3.2 Interdependentele dintre funciunile ntreprinderii ................. 29
3.2.1 Structura organizatorica ....................................................... 29
3.2.2 Organigrama ntreprinderii ................................................... 31
4. Intreprinderea centru decizional ........................................ 33
4.1 Crearea deciziei ....................................................................... 34
4.1.1 Ce este decizia? .................................................................... 34
4.1.2 Fazele crerii deciziei ........................................................... 35
4.2 Sistemul decizional ................................................................. 40
4.2.1 Componentele sistemului decizional .................................... 40
4.2.2 Eficienta sistemului decizional............................................. 43
4.3 Modele, modelare si optimizare .............................................. 45
4.3.1 Modelele ............................................................................... 46
4.3.2 Modelarea ............................................................................. 47
4.3.3 Optimizarea si suboptimizarea ............................................. 50
4.4 Structurat nestructurat in procesul de luare a deciziilor ....... 52
4.5 Prescriptiv si descriptiv in modelele decizionale .................... 54
4.6 Certitudine, risc i incertitudine .............................................. 55
1
4.7 Elaborarea deciziilor multiatribut............................................ 56
4.7.1 Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut ......... 57
4.7.2 Optimizarea deciziei n condiii de certitudine .................... 59
4.7.3 Optimizarea deciziilor in condiii de risc ............................. 63
4.7.4 Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine ............... 64
5. Strategii economice ale ntreprinderii ................................... 67
5.1 Conceptele de strategie economica i politica economica ...... 67
5.1.1 Strategii economice ale ntreprinderilor ............................... 68
5.1.2 Strategia de dezvoltare ......................................................... 69
5.1.3 Etapele elaborrii unei strategii economice ........................ 72
5.2 Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei
economice...................................................................................... 73
5.2.1 Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificare....... 73
5.2.2 Planul economic al ntreprinderii ......................................... 77
SECTIUNEA II. Producia industriala ..................................... 79
6. Procesul de productie i organizarea lui ............................... 79
6.1 Definirea conceptului de proces de productie ......................... 79
6.2 Tipuri de producie .................................................................. 80
6.2.1 Tipuri de producie: concepte si clasificare.......................... 80
6.2.2 Trasaturile caracteristice ale tipurilor de producie .............. 81
6.3 Metode de organizare a produciei de baz ............................. 83
6.3.1. Organizarea produciei n flux......................... 84
6.3.1.1. Definirea noiunii; trsturi caracteristice de baz84
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producie n flux...86
6.3.1.3. Proiectarea liniilor de producie n flux.90
6.3.1.4. Parametrii de funcionare ai liniilor de producie n flux..91
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de munc n cadrul liniilor de
producie n flux.94
6.3.1.6. Dimensionarea suprafeelor de producie pentru liniile
de producie n flux95.
6.3.1.7. Echilibrarea liniilor de producie n flux..96
6.3.1.8. Variante de organizare a liniilor de producie n flux n
diferite ramuri de producie...98
6.3.1.9. Eficiena economica a liniilor de producie n flux.101
6.3.2. Organizarea produciei de serie mica i individual...102
6.3.2.1. Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de munc.103
6.3.2.2. Sistemul flexibil de fabricaie - modalitate specific
de reprezentare a produciei de serie mic i unicate...106
6.3.2.3. Avantajele i rolul sistemelor flexibile de fabricaie...109
2
6.3.3. Metoda tehnologiei de grup pentru mrirea loturilor de
fabricaie...109
6.4 Programarea i urmrirea produciei .................................... 110
6.4.1 Programarea produciei ...................................................... 110
6.4.1.1 Programarea propriu-zisa ................................................ 112
6.4.1.2 Lansarea in fabricate ....................................................... 113
6.4.1.3 Urmrirea realizrii programelor de producte ................. 115
6.5 Ciclul de producie ................................................................ 116
6.5.1 Ciclul de producie-concept si factori de influenta ............ 116
6.5.2 Structura ciclului de producte ............................................ 117
6.5.3 Metode de mbinare n timp a execuiei operaiilor
tehnologice .................................................................................. 118
6.6 Lotul de fabricate: definire; determinarea lotului optim ....... 126
6.7 Capacitatea de producte ........................................................ 130
6.7.1 Conceptul de capacitate de producte. Mod de exprimare .. 130
6.7.2 Factori care influenteaza capacitatea de producte .............. 131
6.7.3 Determinarea capacitatii de producte ................................. 133
6.7.4 Gradul de utilizare a capacitatii de producte ...................... 134
6.7.5. Balanele capacitii de producie..135
6.7.6. Posibiliti de mbuntire a utilizrii capacitii de
Producie..138
6.8 Flexibilitatea productiei.........................................................139
6.9. Managementul proceselor auxiliare si de servire ................. 143
6.9.1. Producia si gestiunea SDV-urilor..................................... 143
6.9.2.Gestiunea reparaiilor asinilor si instalaiilor ..................... 146
6.9.3. Gestiunea transportului intern ........................................... 148
6.9.4. Asigurarea cu energie a ntreprinderii. .............................. 150
7. Gestiunea resurselor materiale ............................................ 154
7.1 Materii prime si materiale ..................................................... 154
7.2 Aprovizionarea tehnico material ......................................... 155
7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala ....... 155
7.2.2 Asigurarea depozitrii materialelor ................................... 158
7.3 Determinarea suprafeelor de depozitare............................... 160
8.Gestiunea activitii de cercetare dezvoltare .................... 163
8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare ....................................... 163
8.2 Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor ............................ 164
8.2.1 Pregtirea constructiva a fabricatei .................................... 166
8.2.2 Pregtirea tehnologica a fabricatei ..................................... 167
8.2.3 Introducerea in fabricata propriu-zisa ................................ 167
3
8.2.4. Planificarea pregtirii fabricaiei noilor produse168
8.2.5. Posibiliti de reducere a duratei de pregtire a fabricaiei
noilor produse ..170
8.3 Durata de viata economica a produsului ............................... 170
9. Gestiunea resurselor umane ................................................. 173
9.1 Structura personalului unei ntreprinderi............................... 173
9.2 Recrutarea , selecta i angajarea ........................................... 174
9.3 Formarea , evaluarea i promovarea .................................... 176
9.4 Sistemul de salarizare ............................................................ 178
9.4.1 Salariul ............................................................................... 178
9.4.2 Forme de salarizare ............................................................ 181
9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane ................................ 182
9.5.1 Indicatori de evidenta a personalului ................................. 182
9.5.2 Indicatori ai salariului..........................................................183
9.5.3 Indicatori de eficienta a muncii...........................................184
9.6 Conflictele sociale n ntreprinderi i rezolvarea lor ............. 184
10. Producia, competitivitatea si strategia ............................. 187
10.1.Productia.............................................................................. 187
10.1.1. Producia un proces de transformare ............................ 187
10.1.2. Functia de productie ........................................................ 188
10.1.3.Productia, inima tehnica (a organizatiei) ...................... 189
10.2. Evolutia managementului productiei ................................. 190
10.3. Competitivitatea ................................................................. 193
10.4. Strategia .............................................................................. 201
10.5. Problemele si tendintele n productie ................................. 203
10.5.1. Lupta producaorilor cu trecutul ...................................... 205
10.5.2. Perseverenta n urmarirea obiectivelor ............................ 207
11. Controllingul suport de decizie pentru managementul
produciei industriale ............................................................... 211
11.1. Definirea si finalitatea controllingului ............................... 211
11.1.1. Definirea Controllingului ............................................... 211
11.1.2. Finalitatea controllingului ............................................... 213
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului ............ 220
11.3. Atributele controllingului ca support de decizie ................ 222
11.4. Definirea costurilor unei intreprinderi................................ 223
11.5. Previzionarea si planificarea costurilor .............................. 226
11.6. Analiza abaterilor ............................................................... 227
11.6.1. Abaterile de pre .............................................................. 228
11.6.2. Abateri de eficienta (cantiti utilizate) ........................... 230
4
11.6.3. Abaterile de manoper direct......................................... 230
11.6.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie) ..... 232
11.7. Avantajele i dezavantajele implementrii standardelor .... 234
11.8. Managementul prin excepie .............................................. 236
11.9. Urmarirea realizarii costurilor. ........................................... 237
11.10. Analiza costurilor de fabricatie, controlul si informarea
factorilor de decizie ..................................................................... 238
12. Indicatorii produciei industriale242
12.1. Unitile de msur pentru dimensionarea volumului
produciei industriale....242
12.2. Indicatorii valorici ai produciei industriale...243
12.2.1. Indicatorii valorici importan...243
12.3. Producia marf fabricat; noiune, cuprins,
mod de calcul....244
12.4. Producia global (producia exerciiului); noiune.....245
12.5. Valoarea adugat; noiune, cuprins, mod de calcul...250
12.6. Ce este gestiunea economica a ntreprinderii ?...................252
Bibliografie ................................................................................ 254
5
SECTIUNEA I
INTREPRINDEREA CONCEPTE DE BAZA
1. INTREPRINDEREA CA SISTEM
6
interaciune adiaca are loc transferul de energie, substana
sau informatie de la un element la altul
c) Finalitatea sistemului reprezint totalitatea funciilor pe
care trebuie s le realizeze sistemul sau obiectivele de atins. Cu cat
gradul de complexitate este mai mare cu att mai mult aciunea
componentelor este subordonata finalitii ansamblului. Finalitatea
este descris printr-o funcie ce determina traiectoria dorit (modelul
optim de dezvoltare a sistemului).
d) Mariile caracteristice de stare sunt definite de:
mrimi de intrare reprezentnd totalitatea aciunilor
mediului asupra sistemului,
marii de ieire reprezentnd totalitatea actinii sistemului
asupra mediului.
Funcionalitatea sistemului poate fi definita prin mulimea perechilor
intrri ieiri:
A = ( Xi,Yi)
Caracteristica intern a sistemului de care depinde modul n
care acesta transform intrrile n ieiri se numete mrime de stare.
Mrimea de ieire ateptat se numete norma sistemului. Sistemul i
atinge finalitatea dac mrimea de ieire este egal cu norma
sistemului.
e) Aciunea sistemului. Transformarea intrrilor n ieiri are
loc n urma aciunii sistemului. Aceasta depinde de natura materiala,
structura sistemului, starea sistemului i intrai.
f) Eficienta sistemului - este capacitatea sistemului de a
transforma intrrile n ieiri la nivelul ateptat.
Considernd sistemul ca o cutie neagr putem exprima
eficiena prin urmtorii indicatori:
Transmitan, ca fiind raportul dintre intrri i ieiri: T = I / E
Puterea de transformare, ca fiind supremul n timp a valorii
absolute a transmitanei.
g) Flexibilitatea sistemului este capacitatea sistemului de a-
si adapta mrimile caracteristice de stare, aciunea si structura
sistemului la cerintele mediului, pentru a-si atinge finalitatea.
h) Nivelele sau ierarhia sistemelor reflecta faptul c toate
sistemele sunt de fapt subsisteme din moment ce toate pot fi incluse n
alte sisteme mai mari.
7
1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-
economic
Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse,
mijloace de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele
mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, de
regul diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de
produse, lucrri sau servicii.
Aceast definite ne red ntreprinderea ca sistem cu
urmtoarele caracteristici:
este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele
de producie i fora de munc prin intermediul crora
realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor
sociale;
este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul
sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o
anumit traiectorie de evoluie care i asigur viabilitatea;
este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat
prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni,
utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n
interelaii determinate de existena obiectivelor proprii
ntregului sistem;
este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului
este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice
starea de echilibru;
este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor
sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial,
locul ei este n continu micare n funcie de posibilitile de
adaptare la mediu;
este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa
diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul
conducerii.
8
Intrri Factori Ieiri
perturbatorii
Concepte Produse
Materiale Lucrari
TRANSFORMARI
Energie Servicii
Resurse Informa-
umane ii
Informaii Reglaj
10
1.4 Caracteristicile ntreprinderii ca sistem
11
Intrri Materii prime, materiale, Determinate de volumul
componente; produciei, de calitatea lor i a
Utilaje, dispozitive, etc.; relaiilor ce se stabilesc;
Energie; Calitatea informaiilor
For de munc; determin calitatea actelor
Informaii decizionale
Ieiri Produse, lucrri, servicii Condiionate de cererea pieei
interne i internaionale
12
nct s fie realizat n condiii de eficient obiectivul stabilit de ctre
aceasta.
n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte
principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic n toate subunitile de
producie de baz specializate n executarea anumitor produse sau
componente ale acestora;
b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere.
Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul
c la nfiinarea ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un
obiect al activitii, o denumire, un complex de mijloace de producie,
un personal i o conducere proprie.
Prezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de
vedere organizatorico-administrativ urmtoarele caracteristici:
poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi
oferite pe pia;
poate decide asupra activitilor de management care vor fi
utilizate;
poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare
i a modului de mprire a profitului.
Unitatea economico - social este dat de faptul c
ntreprinderea este organizat i funcioneaz pe baza principiilor de
rentabilitate i de eficien economic. Din acest motiv, o astfel de
ntreprindere se caracterizeaz din punct de vedere economico-social
prin urmtoarele:
indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n
dotare mijloace de producie proprii;
funcioneaz pe baza strategiei i tacticii stabilite de
conducerea acesteia n vederea realizrii obiectivului propus;
poate fi desfiinat, reorganizat sau poate s-i modifice
obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor
hotrri ale organelor care au constituit-o;
i desfoar activitatea pe baz de autofinanare;
trebuie s asigure cunoatere temeinic a pieelor de
desfacere, n vederea realizrii integrale a produciei.
Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie
industriale pot avea o serie de particulariti distincte n funcie de
13
condiiile specifice n care o ntreprindere sau alta i desfoar
activitatea.
ntrebri subiecte:
14
2. INTREPRINDEREA AGENT
ECONOMIC
2.1. Rolul i funciile ntrprinderii n sistemul
economiei naionale
Caracteristic economiei de pia este situarea ntreprinderilor,
a firmelor, n prim planul activitii economice, pornind de la premisa
c, dac acestea sunt rentabile, toi cei implicai sunt afectai pozitiv,
inclusiv economia naional. Aceast abordare, tipica pentru societatea
capitalist , i-a dovedit eficiena.
O a doua concepie economic are drept idee central situarea
pe primul plan a economiei naionale n ansamblul su substituind
importana ntreprinderilor componente. In consecin judecile,
deciziile i aciunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri
pornind de la premisa c primordial este eficiena macrosistemului
(economiei naionale) i nu a ntreprinderilor componente.
Aceast concepie intr n contradicie cu urmtoarele
caracteristici ale sistemului ntreprindere:
pentru a fi eficient un sistem trebuie s se bazeze pe subsisteme
eficiente;
participarea subsistemului ntreprindere la schimbul de valori
mondiale n acest caz este improprie necunoscandu-se
adevrata valoare a produsului, lucrrii sau serviciului;
subsistemul ntreprindere nu-i atinge finalitatea obinerea de
profit.
15
Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate:
industrie, agricultur, transporturi, comer telecomunicaii, cercetare
tiinific, proiectare, nvmant, cultur, sntate, etc. Ele au , deci, o
sfer larg de aciune, obiectul de activitate putand fi din orice
domeniu cu condiiaca s aib in vedere obinerea de profit.
16
a) Intreprinderi familiale cu originea n tradiia familiei din
evul mediu, caracterizate prin :
- dimensiunile mici;
- patrimoniul aparine familiei;
- salariai sunt familia i / sau rudele.
- solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite.
b) Intreprinderi cooperatiste constituite din colaborarea liber
a diferitelor persoane i caracterizate prin :
- participarea n condiii egale;
- dreptul de proprietate asupra patrimoniului ;
- dreptul la o parte din venitul final corespunztor cotei sale
de capital i muncii depuse.
c) Societatea pe aciuni este ntreprinderea privat de grup cea
mai larg utilizat n epoca contemporan. Definitorie pentru ea este
mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de prti cu o anumit
valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau a mai multor
aciuni reprezint temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra
unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul firmei respective.
Principalele caracteristici:
- acionarii (posesorii de aciuni) participa la managementul
ntreprinderii prin adunarea generala a acionarilor,
proporional cu numrul aciunilor;
- baza de repartizare a profitului este numrul aciunilor;
- dreptul de proprietate este foarte uor transmisibil.
17
Intreprinderi de stat de tip socialist existente, n general, n
arile conduse de partide comuniste , dar i n unele ri cu regimuri
fundamentaliste.Principalele caracteristici sunt: -
- o puternic centralizare a deciziilor n afara lor , la nivelul
conducerii statului;
- fundamentarea activitii pe baza planificrii macro
economice;
- folosirea insuficient i nesatisfctoare a parghiilor
economice ;
- flexibilitate redus i neadaptare la cerinele economiei de
pia;
- puternice fenomene de birocraie;
- lipsa de cointeresare, de motivaie;
- productivitate a muncii redus , eficiena si dinamica vieii
ntreprinderii reduse.
Alte clasificari:
n funcie de modul de constituire i utilizare a
patrimoniului ntreprinderile pot fi:
18
a) ntreprinderi particulare individuale, care se
caracterizeaz prin:
sunt proprietatea unei persoane fizice, dar care poate utiliza
unul sau mai muli salariai;
proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii;
Astfel de ntreprinderi sunt aa zisele ntreprinderi artizanale
din agricultur, pescuit sau servicii, unde numrul de salariai
este mai mic de 10.
b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat se
caracterizeaz prin aceea c:
patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului;
responsabilitatea proprietarului este limitat numai la
patrimoniul ntreprinderii.
c) ntreprinderi societare, care se caracterizeaz prin
urmtoarele:
capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe
persoane,
fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale;
au personalitate juridic;
asociaii primesc dividende.
d) ntreprinderi cooperatiste, se caracterizeaz prin aceea c:
se creeaz pe baza participrii mai multor persoane ce au
desfurat anterior apariiei cooperativei, activiti similare n
calitate de mici productori;
fiecare membru cooperator particip n mod egal la
managementul cooperativei;
membrii cooperatori au dreptul n afara salariului la o parte din
venitul final n funcie de partea de capital cu care a venit n
cooperativ sau a unor prevederi de la constituirea acesteia.
e) ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul
c patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care de
cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor.
n funcie de apartenena naional pot exista:
a) ntreprinderi naionale n care patrimoniul se afl integral
n proprietatea unei ri;
b) ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti
componente i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri;
19
aceste ntreprinderi sunt de regul proprietatea unui grup economic
internaional;
c) ntreprinderi joint-venture care se caracterizeaz prin
participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau
juridice din dou sau mai multe ri.
n funcie de gradul de mrime (stabilit n funcie de
numrul de salariai, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a
profitului) pot exista:
a) ntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de
diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un numr
mare de niveluri ierarhice, etc. i care reacioneaz mai greu la
schimbrile din mediul nconjurtor;
b) ntreprinderi mici i mijlocii caracterizate prin aceea c
proprietarul se confund cel mai adesea cu managerul; sunt
ntreprinderi dinamice dar i foarte vulnerabile datorit dependenei de
acelai client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei
prea accentuate specializri.
Specialitii apreciaz c ntreprinderile mici (cu un numr de
salariai ntre 1 i 75) i mijlocii (cu un numr de salariai ntre 76 i
200) nu sunt o reproducere a marilor ntreprinderi ntruct au un
anumit specific privind poziia lor pe pia, capacitatea lor de a atrage
personalul, modul de organizare i gestiune. ntre avantajele
ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi menionate:
au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n
lansarea noilor produse dar i n strategia pe care o adopt;
posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza
cheltuielilor convenional-constante reduse ca mrime;
ocuparea unor segmente de pia specifice, neaccesibile
marilor ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii au ns i unele dezavantaje din
care mai importante sunt:
deficiene n domeniul gestiunii , datorit lipsei de pregtire a
celui care o creeaz;
lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor
perioade dificile care pot apare n timpul funcionrii acestora;
dificulti generate de lipsa unor reglementri guvernamentale
n acest domeniu.
20
n funcie de gradul de continuitate a procesului de
producie ntreprinderile pot fi:
a) cu funcionare continu pe tot parcursul anului;
b) cu funcionare sezonier.
ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme
deosebite din punctul de vedere al managementului, cum ar fi:
folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare de
timp;
permanentizarea pe o perioad ct mai mare de timp a
numrului de muncitori;
asigurarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o
perioad ct mai mare de timp, n condiii de conservare a
calitii acestora ct mai bune.
n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi:
a) ntreprinderi specializate sunt acele ntreprinderi n cadrul
crora produsele finite sau componente ale acestora se obin n
cantiti mari, n urma unor procese tehnologice omogene. Aceste
ntreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate n executarea
operaiilor componente ale procesului tehnologic i cu personal cu
calificarea corespunztoare.
b) ntreprinderi universale execut o varietate mare de
produse n cantiti mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor
ntreprinderi este faptul c sunt nzestrate cu utilaje universale pentru
executarea unei game ct mei largi de operaii tehnologice i cu fora
de munc policalificat conform cu tipul operaiilor tehnologice
realizate de ctre utilaje.
c) ntreprinderi mixte n cadrul crora se execut produse n
serie sau unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri
de ntreprinderi.
ncadrarea ntreprinderilor ntr-o clas sau alta conform acestor
criterii de clasificare este important din punctul de vedere al
managementului; astfel pe baza asemnrilor existente ntre diferite
ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate msuri care s fie
valabile unui numr ct mai mare de astfel de ntreprinderi.
21
2.3. Forme de organizare i funcionare a
ntreprinderilor
In Romania, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n
dou categorii principale: regii autonome i socoeti comerciale.
22
Societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social i cu raspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai
pan la concurena aportului lor;
Societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este
mprit n aciuni , iar obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor;
Societate pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate
cu patrimonuil social; acionarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor;
Societate cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sunt
garantate cu patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la
plata prilor sociale.
Modalitile de constituire sunt specifice fiecrui tip de societate
comercial, toate avand ns la baz Contractul de societatecare
prevede: numele si prenumele sau denumirea asociailor, forma
societii comerciale, sediul i obiectul de activitate, capitalul
social subscris i vrsat. De asemenea societile pe aciuni se
ntocmete i Statutul soocietii comerciale care prevede obiectul
de activitate , organele de conducere i activitatea acestora,
atribuiile i modul de desfurare a Adunrii Generale a
Actionarilor.
Intrebari subiecte:
1. Care sunt formele sub care pot functiona societatile comerciale ?
2. Care sunt caracteristicile principale ale intreprinderilor private ?
3. Care sunt caracteristicile intreprinderilor de stat ?
4. Sub ce forma juridica se pot regasi intreprinderile ?
23
3. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII
3.1. Conceptul de funciune a ntreprinderii
24
cercetare-dezvoltare integreaz activitile cu un accentuat caracter
intelectual care se grupeaz n activiti de concepie i activiti de
organizare a conducerii, a produciei i a muncii.
Activitatea de concepie tehnic se realizeaz n principal prin:
conceperea i asimilarea de produse noi i moderne;
conceperea i fabricarea de noi echipamente de producie;
conceperea, ncercarea i aplicarea de noi tehnologii.
Activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de
elaborare, adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici cu
caracter organizatoric:
organizarea locului de munc,
organizarea procesului de producie,
structura optim de relaii ntre compartimente.
Activitatea de dezvoltare cuprinzand activitatile de dezvoltare
acpacitatilor de prductie, investitii conform cu strategia de
dzvoltare a societatii.
25
procesului de producie precum i depozitarea lor. Principalele
atribuii sunt
- ncheierea contractelor cu furnizorii,
- dimensionarea judicioas a stocurilor,
- asigurarea transportului i depozitrea n magazii.
Desfacerea sau vanzarea reunete ansamblul atribuiilor
prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor din sfera
produciei n sfera circulaiei. Desfacerea produciei se
desfoar n condiiile unei piee mai mult sau mai puin
concureniale i se realizeaz prin urmtoarele atribuiuni:
- asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor
cu beneficiarii;
- asigurarea ritmicitii livrrilor i corelarea cu termenele
contractuale;
- asigurarea depozitrii produselor finite i lotizrii lor pentru
expediere
- asigurarea pieselor de schimb pentru beneficiari;
- asigurarea service-ului;
- asigurarea legturilor de cooperare cu partenerii.
In general aceste activiti sunt compartimentate separat pentru
vanzri la intern i separat pentru vanzri la export.
26
informaiilor necesare. Aceast activitate urmrete
creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie
i a forei de munc.
28
3.1.5. Funciunea de personal
29
Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ntre care se stabilesc relaii de cooperare i sunt situate
la aceeai distan de conductorul societii.
Relaiile organizatorice reprezint raporturile ce se stabilesc
ntre posturi i compartimente. In funcie de caracteristicile lor , de
natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor,
relaiile organizatorice din cadrul firmei se mpart n trei categorii:
relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i
regulamentelor instituite de conducerile ntreprinderilor: regulament
de organizare i funcionare, regulament de ordine interioare , decizii
scrise, contractul colectiv de munc, etc . Se pot deosebi trei tipuri de
relaii de autoritate:
- relaii ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor
manageriale i cei ai posturilor de execuie sau raporturile
dintre ef si subaltern;
- relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente
funcionale dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea
funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente,
decizii, proceduri, indicaii, etc.
- relaii de stat major se stabilesc atunci cand se deleag
unor specialiti, sau colective de specialiti, de ctre
managementul ntreprinderii sarcina soluionrii unei
probleme majore ( un proiect de produs sau de procese
noi)caz n care aceste persoane sunt reprezentanii conducerii.
Aceste relaii cunosc, n ultima perioad o extindere tot mai
mare.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic, aparinand ns unor compartimente diferite. Relaiile
de cooperare se nasc de obicei spontan,pe baza relaiilor personale
dintre titularii de posturi , din necesitatea de a colabora n comun la
elaborarea diverselor lucrri , dar mai ales prin natura sarcinilor ce se
stabilesc prin regulamente i proceduri elaborate i aprobate.
Relaii de control apar ntre organismele specializate de control
i celelalte subdibviziuni organizatorice. In acest caz , competena de a
controla nu presupune i competena managerial.
30
3.2.2. Organigrama ntreprinderii
31
obiectivele specifice , sarcini , competene i responsabilittii
ale managementuluisuperior i a celui participativ;
detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i
posturilor ncorporate;
descrierea sarcinilor, responsabilitilor, obiectivelor
individuale ale fiecrui post, a sistemului de relaii cu celelalte
posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui
post.
Intrebari subiecte:
1. Definiti conceptul de functiune a intreprinderii.
2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare-dezvoltare.
3. Prezentati activitatile functiunii de productie.
4. Prezentati activitatile functiunii comerciale.
5. Prezentati activitatile functiunii financiar-contabile.
6. Prezentati activitatile functiunii de personal.
7. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati
componentele acesteia.
8. Ce este organigrama si cum se reprezinta ea?
9. Care sunt elementele principale ale Rgulamentului de organizare si
functionare a unei intreprinderi?
32
4. INTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL
In ntreprinderile traditionale deciziile sunt luate la diferite
nivele ierarhice si sunt aplicabile, daca au loc, la esaloane inferioare.
Problema de a sti cine ia o decizie nu se pune dect rar caci domeniul
de competenta al fiecaruia este specificat n definirea functiilor.
Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumba functia, dupa cum
evenimentele survin n viata si serviciul sau, sau n functie de deciziile
luate la esaloanele superioare. Cum totul este codificat si cum
persoanele ocupnd posturi cheie sunt cunoscute, reactiile
ntreprinderii fata de o situatie noua sunt previzibile chiar daca se
asista la repetarea erorilor deja comise n alte circumstante.
O organizatie de acest tip este din ce n ce mai putin orientata
spre o evolutie dinamica, n contextul actual, cel putin din urmatoarele
cauze:
concurenta apriga care bntuie ntre ntreprinderi ca reactii
din ce n ce mai rapide si o adaptare din ce n ce mai usoara
la solicitarile pietei ca si variatiilor mediului;
evolutia diferita a mentalitatilor si gresala de a acorda
responsabilitatile la care el aspira risca a percepe, a
confunda starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu
starea ei n special.
Acestea conduc la descresteri semnificative n domeniul
productivitatii, calitatii, a competitivitatii n general.
Se vadeste deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod
de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile si
functionarea ntreprinderii dar, totodata, de a rediscuta obiectivele si
a-i remodela tesutul. Este nevoie pur si simplu de a reda
ntreprinderii mai multa inteligenta ncurajnd fiecare dintre actorii sai
la a-si exersa inteligenta sau, daca tinem cont de dictionarul lui
Larousse, a ntelege, a se adapta la o situatie, a alege n functie de
circumstanta, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea
semnificnd a lua decizii motivate si a le aplica.
Aceasta definitie orict de precisa si completa ar fi ea, nu ne
face sa ntrevedem cum, n snul unei organizatii reale, diferitii
33
membri vor putea exersa inteligenta lor de maniera concordanta. De
aceea este necesar a se intra n detaliul luarii deciziei.
4.1.Crearea deciziei
Parte integranta din viata curenta a individului, ca si a oricarei
organizatii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seama,
a conducatorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator
constitue o decizie, de altfel chiar foarte importanta. Plecam deci de la
principiul ca exista constant decizii de luat n orice organizatie cu
toate repercursiunile pe care acestea le au la toate ntreprinderile.
34
gasit ntre rezultatul activitatii si noile criterii utilizate. Pe de alta
parte, procedurile prestabilite nengradind catusi de putin locul
initiativei sau a inovatiei.
Concluzionnd, oportunitatea luarii deciziei exista de fiecare
data cnd echilibrul ntre rezultatele actiunilor noastre si criteriile, pe
care le utilizam sau dorim sa le utilizam, este rupt. Este vorba, de fapt,
de un mecanism de reglare.
Actiuni
Desechilibru Decizie
35
Luarea deciziei se bazeaza pe informatie. Aceasta vine din
realitate si indica neconcordanta modului n care se desfasoara
lucrurile. Este deci tragaciul care declanseaza o problema pe care, de
altfel, o defineste si o structureaza. Informatia este necesara att
pentru explorarea si alegerea ntre solutii si variante alternative ct si
pentru revederea efectelor variantei implementate
a) Faza de conceptie
examinare - (cooperare )
Faza de conceptie
- Obiective ale organizatiei
- Identificare de noncorcondante
- Identificari de probleme
- Clasificari si descompuneri - statistici
Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evaluarea si compararea alternativelor
Faza de alegere
- Solutii la model
- Evaluare
- Analiza senzitiva
Faza de implementare
37
a) Faza de proiectare.
38
conduce la recomandarea solutiei problemei. Daca solutia
recomandata este implementata cu succes, atunci problema poate fi
considerata ca rezolvata. Faza de alegere implica o cautare de
alternative de actiune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de
proiectare) care va rezolva problema reala.
Procesul de cautare este coroborat cu evaluarea care se face n
functie de scopul, obiectivele definite n problema. Aceasta reprezinta
pasul final ce duce la recomandarea solutiei.
In sfrsit analiza senzitiva - tinde sa ajute managerii atunci
cnd nu sunt siguri asupra acuratetii sau importantei relative a
informatiei. Analiza senzitiva permite o mai buna ntelegere a
modelului si verifica robustetea deciziei. Din adaugarea de detalii
asupra variabilelor, prin cunoasterea impactului schimbarii, la analiza
senzitiva, permite o buna structurare a problemelor. Analiza poate sa
spuna decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabila
de intrare devine sigura si ct poate varia fara un impact semnificativ
asupra solutiei propuse.
d) Implementarea
Odata ce solutia propusa pare a fi cea mai rezonabila suntem
pregatiti pentru ultima faza, implementarea propriu-zisa.
Implementarea unei solutii la o problema, a unui nou mod de
rezolvare, este, n genere, initierea unei noi ordini a lucrurilor sau,
ntr-un limbaj actual, implementarea unei schimbari. Dar, cum spunea
Machiaveli cu 400 de ani n urma,nimic nu este mai periculos de
manuit ca initierea unei noi ordini a lucrurilor.
Implementarea este un proces iterativ si poate fi complicata,
fiind un proces de lunga durata si larga implicare ale carei ramuri sunt
uneori vag definite. Implementarea reusita duce la rezolvarea
problemei originale, gresala sau insuccesul conduce la rentoarcerea
procesului iterativ.
Este important de nteles ca, desii exista o scurgere generala
ntre conceptie, proiectare, alegere si implementare, oricnd exista
probabilitatea de rentoarcere la o faza anterioara. De exemplu, daca
decidentul aflat n faza de alegere gaseste ca nici una dintre alternative
nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va ntoarce la faza de
proiectare pentru a dezvolta noi alternative.
39
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, desi este util sa se
separe diferitele faze pentru a fi discutate, putine din decizii sunt luate
n aceasta secventa logica. Exista relatii de interconditionare ntre
decizii si fler, intuitie, judecata si creativitate, atribute pe care, n
general, conducatorii le au. Cu ct unele din aceste atribute sunt mai
mult, sau mai putin accentuate la un conducator, cu att vor fi mai
mult, sau mai putin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.
40
depinde nsusi sensul deciziei. In principal informatia trebuie sa fie
reala oportuna si clara, fara echivoc.
Pe de alta parte ntreg procesul decizional este producator de
noi informatii care mbogatesc permanent volumul acestei materii
prime. Receptia informatiei, legate dealtfel de prima faza a
procesului de creare a deciziei, consta n sesizarea informatiilor
pertinente ce caracterizeaza adevarata miza sau obiectivul.
Informatiile pot implica o anumita incertitudine ceea ce face ca
ele sa fie afectate de o anumita probabilitate sau sa faca obiectul unei
estimari a realizarii lor. Prin rationament se poate estima o valoare
probabila care va putea arata grandoarea lor. Este important de stiut
caci, chiar cu o slaba probabilitate de realizare, informatia poate avea
repercursiuni notabile asupra situatiei .
b) Insarcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoasa din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de
unul sau mai multi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important
n sistemul decizional, cunostintele, aptitudinile, performantele
decidentului dau calitatea deciziei. Tendinta la nivelul organizatiilor
economice ba chiar si la nivelul macroeconomic este de perfectionare
si specializare a decidentilor n domeniul managementului, dar si de
atragerea unui numar tot mai mare de persoane n procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie n
cazul unor probleme simple de rutina ( sistemul informational
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate
(sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe n cazul
problemelor nestructurate (sistemele expert - ES )
c) Multimea alternativelor decizionale poate fii finita sau
infinita :
Daca A = { a1, a2 , a3 , ... , an } este multimea alternativelor
decizionale, decizia consta n determinarea alternativei optime ( aopt
A ) ca element de preferinta maxima n multimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de
creare a deciziei, generarea de alternative este dependenta de
informatie si expert sau decident .
d) Decidentul si va exprima preferinta sa n functie de
multimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul carora izoleaza aspecte
ale realitatii.
41
Multimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variata
nsa ea priveste ntodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din
acest punct de vedere, n legatura deci cu finalitatea sistemului ,
criteriile pot fi mai mult sau mai putin importante.
O alta trasatura a criteriilor este aceea ca ele pot fi
independente sau interdependente. Doua criterii sunt independente
daca fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu
influenteaza stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui
de-al doilea criteriu.
e)Multimea consecintelor ca elemenet al sistemului
decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine
potrivit fiecarui criteriu decizional. Stabilirea consecintelor constituie
o activitate de previziune, ce nu se poate realiza ntodeauna cu multa
exactitate ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor. De asemenea, consecintele sunt exprimate
n unitati de masura diferite n functie de multimea criteriilor
decizionale.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe firmei care sunt influentate si influenteaza decizia cu
toate ca ele nu sunt nici intrari nici procese si nici iesiri (rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului daca
el nu poate fi controlat dar creaza probleme privind scopurile sau
obiectivele sistemului.
Mediul ambiant este ntr-o continua miscare si este
influentat de tot ce se ntmpla n societate, n lume. Ar fi prea mult de
spus despre dinamica schimbarilor la nivelul organizatiilor economice
sau a societatii romnesti mai ales n aceasta perioada si tot asa despre
mediul extern tarii noastre.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu
n ce priveste influenta asupra procesului de creare a deciziei n
organizatiile economice. De exemplu dimensiunile mari,
complexitatea organizarii sau complexitatea activitatii unei firme
influenteaza n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor. Pe de alta
parte perfectionarea pregatirii n domeniul managementului n toata
complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor.
g) Multimea restrictiilor poate fi foarte variata. Restrictiile
pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice
(capacitate) legislative etc.
42
Aceste restrictii limiteaza marja de manevra sau chiar
interzic unele manevre. La rndul lor manevrele pot ele nsele sa
constituie noi restrictii pentru manevrele ulterioare si, prin urmare,
trebuie a avea n vedere a nu pune n opera, n aceeasi strategie,
manevre antagoniste ci, din contra, manevre cooperante.
h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces
decizional se afla un anumit scop asteptat si exprimat n termeni
generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai
putin abstract n masura n care nu se traduce imediat printr-o actiune
determinata ci prin valoarea sau tendinta indicatorului unei variabile
considerate ca esentiale ntr-un context dat. In cadrul unei organizatii
economice aceasta ar putea fi cresterea unei parti a pietei, reducerea
pretului de vnzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele raspund n general unei
necesitati si totodata corespund orientarii strategice avute n vedere
pentru a raspunde acestei nevoi.
In finalul acestei succinte prezentari a structurii sistemului
decizional putem conchide functionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat exista, n general, mai multe
strategii posibile nscriindu-se n diferite scenarii de evolutie a
conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizata printr-un ansamblu de
manevrare, adica de punere n opera a resurselor. Decizia consta n a
exersa o alegere dintre diferitele strategii n functie de criteriile care
vor fi n prealabil clasate dupa ordinea de preferinta .
43
calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrarile n iesiri la
nivelul asteptat.
Eficienta sistemului decizional apare astfel:
ca o componenta a starii, influentnd n mod direct
comportamentul sistemului;
intrari iesiri
efort efect
44
att mai mult actiunea componentelor este subordonata obiectivelor
ansamblului.
De calitatea conducerii sistemului:
capacitatea de reglare si autoregalre;
capacitatea de adaptare la variatiile mediului;
capacitatea de autoperfectionare;
Eficienta ca raport ntre iesiri si intrari este modul de
comparare a eficientei a doua sisteme. Acest raport simbolic, numit
transmitanta, caracterizeaza sub forma calitativa, numerica, actiunea
sistemului .
Totalitatea functiilor pe care trebuie sa le realizeze sistemul, a
obiectivelor pe care trebuie sa le atinga reprezinta finalitatea
sistemului. Asa cum este si definitia eficientei sistemului, acesta si
atinge finalitatea daca iesirea efectiva din sistem este la nivelul
asteptat, dorit, comandat. Aceasta marime caracteristica este norma
sistemului, expresia cuantificata a finalitatii.
Intr-un sistem decizional managerial, prin procesul de
feedback, actiunea factorilor de mediu, care ndeparteaza sistemul de
la norma, este micsorata si anihilata pentru ca sistemul sa-si atinga
finalitatea.
Eficienta sistemelor decizionale este o problema mult mai
complexa dect apare. Daca determinarea efortului ( intrarilor n
sistem si actiunea de transformare a lor ) nu ridica probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt att directe ct si derivate cu implicatii
foarte importante asupra organizatiei economice; att economice ct si
sociale, att materiale ct si spirituale.Tocmai de aceea sistemele
decizionale ( de comanda ) sunt considerate subsisteme de vrf ale
oricarui sistem (organizatie economica, sociala, politica, istalatie
industriala, sau chiar om ) .
45
4.3.1 Modelele
Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice,
reprezinta coloana vertebrala a Stiintei managementului sau teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificata sau abstractizata a
realitatii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complexa pentru a o copia exact, iar, pe de alta parte, foarte mult din
aceasta complexitate a realitatii este nerelevanta pentru o problema
specifica, anume. In acelasi timp, n practica, este dificil a obtine
simultan caracteristici simplificate si reprezentative ale realitatii.
In functie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi
clasificate n trei grupe mari: iconice, analogice si matematice.[16]
a) Un model iconic (la scara) este o replica fizica a unui
sistem - de obicei la scara diferita de cea originala. Acest
model poate fi construit n spatiu (macheta unui avion sau
masina, o constructie sau chiar un complex) sau poate fi
realizat n spatiu bidimensional - fotografiat, desenat.
Modelele iconice sunt cel mai putin abstracte.
b) Un model analog nu arata la fel ca sistemul real, dar se
comporta asemenea lui, n simbolizeaza dar continutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu:
organigramele ne dau o imagine asupra structurii organizatorice si
relatiilor existente ntr-o organizatie, evolutia sau structura pietei o
putem reprezenta ntr-un grafic.
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.
Complexitatea relatiilor n unele sisteme nu poate fi ntodeauna
reprezentata fizic, sau aceasta este incomoda ca timp si spatiu. De
aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie
diverse situatii si poate fi mai usor manipulat n scopul experimentarii
si previziunii.
Ratiunea utilizarii de catre sistemele decizionale a modelelor
n general si a `modelelor matematice n special poate fi exprimata n
cateva caracteristici:
modelele sunt capabile sa realizeze comprimarea timpului;
mnuirea modelului este mai usoara;
experimentarea modelului este mai usoara, costul comiterii
unor greseli n acest timp mult diminuat;
46
poate fi usor corectat, adaptat;
modelele accentueaza si ntaresc nvatatura si educatia
manageriala;
folosirea modelelor matematice face capabila identificarea
rapida si analiza unui foarte mare numar de solutii posibile;
4.3.2. Modelarea
Tehnica modelarii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind
toate stiintele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii si proprietatilor sale cu scopul de a
pune n evidenta alte proprietati, necunoscute. Ideea de baza a
modelarii o contine similitudinea dintre original si model.
Modelarea implica conceptualizarea problemei, abstractizarea
ei ntr-o forma matematica, adica spre un model numeric si / sau alte
forme simbolice. Simplificarile trebuie sa fie facuta, oricnd este
posibil, prin formularea unei multimi de prezumtii, ipoteze. Cu ct
modelul este mai simplu cu att manipularea si solutiile sunt mai
facile, dar, n acelasi timp, modelul va fi mai putin reprezentativ
pentru realitate.
Procesul modelarii implica o multitudine de activitati
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
- determinarea structurii modelului;
- relatiile matematice;
- validarea modelului;
47
x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a gasi o solutie destul
de apropiata ( daca este posibil cea mai buna ) pentru aceste variabile.
Variabilele rezultate - indica nivelul de performanta al
sistemului si ne arata ct de bine si ndeplineste obiectivele, scopurile
lui. Variabilele rezultat sunt, n mod logic, dependente si pot fi de
exemplu profitul total, rata de revenire etc.
Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaza
variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii ( de
exemplu rata inflatiei, actiunea competitorilor pe piata ). Aceste
variabile sunt necontrolabile pentru ca sunt emanatia mediului
decidentului. Totodata sunt independente deoarece le afecteaza
variabilele dependente rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele
modelului matematic sunt legate mpreuna printr-o multime de
expresii matematice ca ecuatii si inegalitati numite n figura - relatii
matematice.
Variabile necontrolabile
48
c) Relatiile matematice din model.
Intr-un model relatiile matematice pot include doua parti
principale: functia obiective si relatiile sau constrngerile.
49
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces n doua
trepte.Treapta nti priveste determinarea fidelitatii modelului fata de
sistemul sau fenomenul supus reprezentarii. A doua treapta este a
determina daca modelul este corect n intimitatea lui, n constructia
interna, n sensul logicii si programarii.
Practic validarea modelului se face prin a-l ncerca cu diferite
multimi de date posibile si a-i compara comportamentul cu cel al
sistemului.
50
Prin definitie optimizarea cere celui ce ia deciziile sa ia n
considerare impactul fiecarei alternative asupra ntregii organizatii.
Motivul este acela ca, luarea deciziei ntr-o anumita zona (functiune,
subsistem) a organizatiei poate avea efecte semnificative, datorita
interconditionarilor existente, si asupra altor zone. Utiliznd nsa un
sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea n considerare a
impactului se poate obtine o vedere de ansamblu asupra ntregului
sistem. Aceasta cere analiza complicate, scumpe si mult timp. Practic
nsa, constructorul poate nchide sistemul considernd numai o parte a
organizatiei pentru studiu. Aceasta aproximare se numeste
suboptimizare.
Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practica.
Analiznd numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele
concluzii fara ntrziere. Exista nsa riscul ca o solutie optima pentru
un subsistem , dar suboptimala pentru sistemul din care face arte, ceea
ce poate produce inferioritati, sau chiar pagube. De aceea, odata ce
solutia este propusa, trebuie analizate efectele derivate la nivelul
organizatiei, iar daca nu exista efecte negative solutia poate fi
adoptata.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifica efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu exista nici o garantie ca
alternativa selectata, plus modelul descriptiv este optima. In multe
cazuri este numai satisfacator sau destul de buna.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfacator sau
destul de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plati
pretul pentru informatia ceruta. Cel ce ia decizii fixeaza aspiratiile,
indicatorii sau nivelul de performanta dorit, dupa care cauta
alternativele pana cnd gaseste una ce se apropie cel mai mult de
nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalitatii limitate. Avnd
o capacitatea de gndire rationala, oamenii construiesc n general
modelele simplificate ale situatiei reale urmnd, apoi a se confrunta
cu ea. Rationalitatea este ngradita nu numai datorita limitarii asupra
capacitatii de procesare umana, dar mai ales din cauza diferentelor
individuale cum ar fi: vrsta, educatia, atitudinea etc.
51
4.4. Structurat- nestructurat n procesul de luare a
deciziilor
Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboara
dealungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori
referinta este programata) la cele mai nestructurate
(neprogramate).
Categoriile structurat - nestructurat se delimiteaza prin
trasaturi specifice:
a) o problema structurata este aceea care:
poate fi descrisa formal;
exista algoritm de rezolvare cu solutie optima;
realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea
problemei poate fi masurata.
Deciziile structurate (programate):
au repetitivitatea, rutina si automatism;
au proceduri si reguli de decizii cunoscute;
implica mai degraba lucruri dect oameni;
pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei.
b)o problema nestructurata:
este greu de descris formal (n cifre sau cuvinte);
nu are o metoda predefinita, garantata de rezolvare;
cea ce constituie un raspuns corect este numai
vag definit si se cauta mai curnd potriviri dect
certitudine.
Deciziile nestructurate (neprogramate):
prezinta noutati si nonrutina;
reguli de decizie necunoscute;
grad ridicat de instabilitate;
pot implica lucruri, dar ntodeauna oameni;
nu pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ale
ierarhiei.
Cele doua categorii trebuie gndite ca o extrema terminala a
unor anumite tipuri de decizii, multe din acestea continnd elemente
comune ale ambelor categorii.
O problema deplin structurata este aceea n care fiecare din
cele trei faze ale creerii deciziei - Conceptie, Proiectare si Alegere,
52
sunt structurate. O faza este structurata daca are intrarile si iesirile clar
specificate, obiectivele sunt calre, iar procedeele standardizate.
Exemplu - varianta optima de investitii .
O problema nestructurata este aceea pentru care nici una din
cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurata.
Exemplu - angajarea unui executiv,
- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare
pentru noul an.
Intre problemele structurate si cele nestructurate cad
problemele semistructurate implicnd o combinatie ntre solutiile
standard si judecata individuala.
Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing
- analiza achizitionarii de capital performant
Exista relatii de interconeiune ntre nivelele de management si
tipurile de decizii, neputnd nsa defini o regula absoluta.
Nivel de decizie
Strategic
Tactic
Operational
grad de structurare
Nestructurat Structurat
Fig. 2.22. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
53
4.5. Prescriptiv si descriptiv n modelele
decizionale
Cercetatori operationali, economisti, oameni de stiinta ai
managementului s-au preocupat de utilizarea ct mai larga a
matematicilor aplicate n economie (programarea liniara), analizele
cost/profit, volum/profit, statistica si tehnicile de investare n
prezentarea unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine
definite si structurate, ele tratnd luarea deciziei ca un proces n
totalitate rational. Aceste modele definite ca prescriptive sau
normative selecteaza automat cea mai buna optiune. Ele sunt
optimizari ce implica existenta conditiilor de certitudine sau risc.
Modelul prescriptiv presupune cunoasterea perfecta a tuturor
factorilor ce nconjoara decizia si adopta un rationament mecanistic.
Utilizarea luarii deciziei pur rationale este potrivita nivelelor
operational sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai
clar definiti si exista mai putina incertitudine.
In multe cazuri rezultatele produse de o tehnica de luare a
deciziei rationala nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una
din multele tipuri de informatii si managementul poate ajusta aparenta
decizie optima din cauza altor factori cum ar fi obiective n conflict,
consideratii de ordin social, psihologic si politic etc.
Studii ale managerilor la lucru arata ca exista o discrepanta
ntre modul cum ei pretind ca iau deciziile si comportamentul lor
observat n luarea deciziilor.
Incercnd sa explice comportamentul concret n crearea
deciziei, oamenii de stiinta comportamentali au dezvoltat modelele
descriptive.
Principala lor ntrebuintare n teoria deciziilor este de a
investiga rezultatele sau consecintele diferitelor cursuri alternative de
actiune asa cum sunt reflectate n performantele sistemului. Desi
analizele descriptive verifica eficacitatea sistemului pentru conditiile
date, nu exista o garantie ca alternativa selectata cu ajutorul analizei
descriptive este optima.
In practica cei ce iau deciziile simplifica factorii implicati si
din cauza dificultatilor practice sunt gata sa accepte si solutii
satisfacatoare mai degraba dect sa caute soltia optima teoretica.
Astfel luarea deciziei e mai putin structurata si nu e complet rationala.
54
O consecinta a acestui tip de decizie comportamentala este ca
subiectivitatea, judecata si regulile de aplicare sunt utilizate pentru a
crea decizia, mai degraba dect regulile de decizie explicite.
55
Aceste trei concepte clasifica cunostintele pe o scara tinznd n
sus spre cunoasterea completa respectiv n jos spre ignoranta totala.
Certitudine
Cunostinte complete
R
I
S
C
Ignoranta totala
Incertitudine
56
asociati, localizare, salarizare, posibilitati de avansare, conditii de
munca, etc.
Intr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizatiei
economice de catre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de
afaceri, pretul pachetului de actiuni, segmentul de piata detinut, relatiile
de munca, imaginea societatii, obligatia fata de societate, etc.
Intr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor
de apa pentru o comunitate va fi evaluata n termenii costului,
posibilitatilor,penuriei de apa, surse energetice, protectie mpotriva
inundatiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multiatribut se refera la elaborarea si
luarea deciziilor n prezenta atributelor multiple de obicei aflate n
conflict.
57
piata proprie;
calitatea fortei de munca;
dar nu numai acestea.
P = { pj } ; pj = 1 ; j = 1,n .
Md = aij i = 1,m
j = 1,n
In care vectorul linie al alternativelor i este
58
Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain )
iar vectorul coloana al atributelor este
59
c) Dac funcia de utilitate posed proprietile a) i b) atunci
ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(Vi) =
a*u(Vi)+b; in care a > 0 i b>;= 0
C1 C2 C3 Cj Cm
Kj K1 K2 K3 Kj Km
60
2. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:
C1 C2 Cj Cm
Kj K1 K2 Kj Km
61
b) Metoda ELECTRE (alegerea n prezenta unor puncte de
vedere diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relatii de surclasare care
spune ca, si daca doua alternative Ag si Ak nu sunt n relatie de
dominanta matematica, decidentul acceapta riscul de a considera
alternativa Ag ca aproape sigur mai buna dect alternativa Ak .
Procedura: 1. Calculam matricea valorilor alternativelor Ai
pentru fiecare atribut Cj:
M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n
Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) multimea rezultatelor ce le
poate avea alternativa Ai n functie de atributele Cj . Se
pot defini n aplicatii de forma :
yj : A Cj j = 1,n
2. Fiecarui atribut Cj I se asociaza un graf Gj = ( A ,
uj ) ; unde A este multimea vrfurilor grafului.
Fie Ag si Ak doua alternative ntre care putem avea
relatiile:
Ag * * Ak daca Ak > Ag
Ag * * Ak daca Ak <Ag
Ag * * Ak daca Ak ~ Ag
k1 + k2 + ...+ km
unde: kj sunt coeficientii de importanta ai atributelor Cj
, iar suma se face dupa acei indici j pentru care agj
a hj : kj [ 0,1] .
Indicatorul de concordanta C( Ag; Ak) arata masura n
care alternativa Ag depaseste alternativa Ak .
1
d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - daca akj > agj
d
62
Indicatorul de discordanta d( Ag;Ak ) ne da informatia
despre modul n care alternativa Ak este depasita de
alternativa Ag .
N1 Nj Nm
V1 u11 u1j u1m
Vi ui1 uij uim
Vn un1 unj unm
64
In literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5
tehnici de alegere a alternativelor:
65
Interbari- subiecte
66
5. STRATEGII ECONOMICE ALE
INTREPRINDERII
Pentru realizarea obiectivelor propuse ntreprinderea trebuie
s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii,
bine fundamentate sub raport tehnic i economic. O strategie
economic are rolul de a defini , prin obiective cat mai precise,
direciile de desfurare a activitii firmei astfel ncat aceasta s-i
menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o cretere a
acesteia.
67
noilor exigene impuse de modificrile care survin n
tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescande,
n continu schimbare , ale consumatorilor.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se
stabilesc anumite politici economice sau linii de conduit.
68
b) Strategii funionale care se elaboreaz pe diferite
activiti funcionale ale ntreprinderii, de obicei pe termen
scurt. Strategiile funcionale sunt: strategiile de marketing,
de personal , financiare , de aprovizionare, etc
c) Strategii pariale care au ca arie de cuprindere un
anumit subsistem al ntreprinderii.
n funcie de scopul urmrit, strategiile sunt:
a) strategii inovaionale;
b) strategii de pia;
c) strategii de produse; etc.
In raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile
economice pot fi:
a) Strategii de redresare care se elaboreaz la nivelul acelor
ntreprinderi care sunt n pragul falimentului;
b) Strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate n
acele ntreprinderi care au devenit viabile sau care se
menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se, prin
obiective judicios stabilite, ca aceste ntreprinderi s devin
viabile i eficiente;
c) Strategii de dezvoltare ccare se elaboreaz de ctre
ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, care
dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru
amplificarea viitoare a activitii.
69
La baza elaborrii strategiei de dezvoltare stau trei elemente i
anume:
- mediul;
- situaia intern;
- scopul unitii economice.
Strategia de dezvoltare reprezint un rezultat al unui proces de
conducere strategic, i are o seam de particulariti n funcie de
modul de abordare a procesului de conducere strategic.
Exist trei astfel de moduri de abordare:
- antreprenorial;
- adaptiv;
- planificat.
Modul de abordare antreprenorial presupune faptul c procesul
de conducere strategic depinde n mare msur de antreprenor.
Modul de abordare adaptiv presupune aciunea de adaptare a
organelor de conducere la modificrile care survin n activitatea
unitii economice.
Modul de abordare planificat presupune faptul c procesul de
conducere strategic se manifest la nivelul superior de conducere al
organizaiei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea
urmtoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenierea punctelor slabe i forte;
c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea
organizaiei;
d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului
ambiant;
e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.
a) Formularea misiunii
Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale
privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer
segmentului de consumatori crora li se adreseaz, aria geografic
unde intenioneaz s-i vnd produsele, precum i tehnologia
utilizat.
70
Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n
formularea liniilor strategice de aciune.
72
nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor
n care ntreprinderea i desfoar activitatea;
c) avantajul aplicrii care demonstreaz avantajele oferite de
aplicarea strategiei n raport cu celelalte ntreprinderi concurente
sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul
material , al existenei unui personal cu o calificare superioar i
ocuprii unei poziii pe pieele prevzute;
d) fezabilitatea strategiei economice presupune c intreprinderea
poate s aplice cu succes strategia adoptat, c, pe lang resursele
de munc, materiale i bneti, dispune de aptitudinile i
competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare i
c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea
obiectivelor propuse.
73
In sfrit, n ntreprinderi exist programe de aciune specifice
pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul n mod
clar i definete drumul pe care dorete s-l urmeze, de unde se afl, de
la ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri.
n concluzie, planificarea ca funcie esenial a
managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin
care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De
aici, planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea
ntreprinderilor, ceea ce este de realizat, iar pe de alt parte cu
mijloacele necesare atingerii finalitii- respectiv cum s fie finalizat
aceast finalitate .
Planificarea include obiectivele i planurile.
Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care
organizaia dorete s-l obin.
Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele nscocite,
create pentru a ncerca s se ating obiectivele.
Trebuie s precizm de la nceput c planificarea reprezint o
activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu
nseamn o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune
identificarea oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei
obiuni . Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoaterii i
nelegerii oportunitilor, a obiectivelor reale posibil de realizat, de
asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de
atingere a obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ pe de o
parte, datorit faptului c nsi procesul decizional este o activitate de
creaie, iar pe de alt parte pentru c planurile elaborate au la baz
descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de
realizare.
Scopul planificrii
O ntrebare care ne apare n minte este de sigur, " De ce
managerii trebuie s se angajeze n planificare ? " Planificarea ne
direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o urmm, reduce
impactul sau ocul schimbrilor care pot apare, minimizeaz riscul i
incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria i stabilete
standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul.
-Planificarea stabilete sau determin coordonarea
eforturilor. Ea ne d direcie, calea de urmat att pentru manageri, ct
74
i pentru non manageri . Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i
sunt concentrai asupra cursului de aciune de urmat i performanei la
care vrea s ajung organizaia, salariaii trebuie s contribuie,s
participe la atingerea obiectivelor, iar n acest scop ei ncep s-i
coordoneze aciunile, activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze
n echip. Lipsa planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel
spus, " mersul la ntmplare " n toate direciile i astfel abate sau
oprete organizaia de la o deplasare eficient i eficace ctre
obiectivele ei.
-Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea
schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor
managerilor pe care acetia le pot lua ca rspuns sau reacii la
schimbrile ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s
priveasc nainte, s anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze
impactul schimbrii i s dezvolte totodat rspunsurile, reaciile
potrivite.
-Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a
activitilor i totodat reduce sau elimin activitile risipitoare.
Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa
i penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare,
ineficientele devin evidente.
-n sfrit, planificarea stabilete obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care uureaz controlul. Dac suntem
nesiguri, confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom
putea ti dac am realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream?
De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca
atare n cadrul funciei de control a managementului vom putea
compara performana real cu obiectivele definite, identific abaterile i
putem lua msurile sau aciunile corective necesare. Deci fr
planificare nu poate exista control.
Planificarea reprezint o funciune de baz a managementului ,
folosind metode i tehnici tiinifice de lucru , mai cu seam la
matematicile aplicate n economie, cercetri operaionale.
Prin planificare, la nivel de ntreprindere, se ntelege
programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz de plan
a activittii economice. Planificarea economic se concretizeaz ntr-
un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea
de conducere i organizare.
75
Planul reprezint documentul elaborat sub o anumit form
scris, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizeaz prevederile strategiei economice luate n ansamblul ei
sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin
compartimentele de producie i funcionale pe o anumit perioad de
timp.
Planificare economic se face n funcie de mai multe
criterii.
In raport orizontul de timp la care se refer, planificarea poate
fi :
a) planificare curent pe termen scurt sau foarte scurt , cum sunt
planificare trimestrial, lunara sau chiar zilnic. n acest tip de
planificare prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi ,
permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie.
b) Planificarea pe termen mediu, cum sunt de obicei bugetele
anuale sau pe doi ani, care se bazeaza pe premise bine
fundamentate;
c) Planificarea pe termen lung, (de la trei la cinci ani) coninand
prevederi globale care se bazeaz pe estimrile politicii comerciale
sau previziunile de vanzri.
In raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu
orizontul de timp la care se refer acetia se pot deosebi:
a) Planificare strategic - care se realizeaz la nivelul conducerii de
varf, pe un termen lung, concretizand obiectivele strategiei economice
adoptate;
b) Planificarea tactic care concretizeaz aciunile i activitile
operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte.
n funcie de nivelul ierarhic la care se execut activitatea de
planificare exist:
a) Planificarea de corporaie (strategic) se realizeaz la nivelul
conducerii de vrf a corporaiei i presupune:
transpunerea n planuri a prevederilor strategice;
stabilirea msurilor care trebuie adoptate pentru realizarea
acestora.
b) Planificarea la nivel de ntreprindere (tactic) precizeaz
activitile care vor trebui ntreprinse pentru realizarea obiectivelor
strategice pe perioade scurte de timp.
n funcie de coninutul activitii de planificare, la nivel de
ntreprindere exist:
76
a) planificare tehnico-economic;
b) planificare operativ-calendaristic.
Planificarea tehnico-economic reflect cuprinsul tuturor
indicatorilor referitori la procesul economico-financiar al
ntreprinderii: procesul de producie, munc i salarizare etc.
Planificarea operativ calendaristic se refer la elaborarea de
planuri de activitate pentru diferitele subuniti ale ntreprinderii
(secii, ateliere etc.).
77
4) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic,
introducerea progresului tehnic ;
5) mbunttirea calitii produciei i a produselor;
6) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
7) productivitatea muncii i salarizarea;
8) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
9) aprovizionarea i gestiunea materialelor;
10) costurile de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori
economici specific ,al cror cuprins i nivel de realizare se determin
folosind metode i tehnici specifice.
Intre diferitele sectiuni de plan exist o strans unitate i
interdependen, nivelul de realizare prevzut pentru anumii
indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor
indicatori. Seciunile de plan, prin indicatorii lor definesc strategia
ntreprinderi pentru realizarea obiectivelor propuse.
Intrebari subiecte:
1. Ce este strategia economica si ce este politica economica?
2. Care sunt tipurile de strategii?
3. Care sunt activitatile privind elaborarea strategiei de dezvoltare?
4. Care sunt etapele elaborarii unei strategii economice?
5. Care sunt criteriile de evaluare a unei strategii economice?
6. Ce este planul?
7. Care este scopul planificarii?
8. Care sunt sectiunile unui plan economic?
78
SECTIUNEA II
PRODUCTIA INDUSTRIALA
6. PROCESUL DE PRODUCTIE SI
ORGANIZAREA LUI
79
a) Prin procese de baz se neleg procesele de producie
care au ca scop transformarea diferitelor materii prime,
materiale, etc. n produse finite, acestea constituind
obiectul activitii de baz al ntreprinderii. Exemple de
astfel de procese fiind : procesul de extracie (crbune,
minereu, iei, etc.), prelucrri mecanice sau montaj n
industria prelucrarii metalelor sau a lemnului, esutul sau
cusutul n industria textila i mbrcmintei, etc.
80
Definim astfel tipul de producie ca fiind o stare
organizatoric i funcional a ntreprinderii determinat de
nomenclatura produselor fabricate, volumul produciei executate pe
fiecare fel de produs, gradul de specializare al ntreprinderiii, seciilor
de producie i locurilor de munc, modul de deplasare a materiilor
prime, materialelor i componentelor de la un loc de munc la altul.
81
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul
se face n mod continuu, de regul bucat cu bucat folosindu-se
n acest scop mijloace de transport mecanizate sau automatizate;
b) Producia de serie.
c) Producia individual.
82
instabilitatea nomenclaturii i marea varietate a produciei ce se
fabric;
specializarea tehnologic a locurilor de minc i imposibilitatea
fixrii sau permanentizrii unor piese pe anumite locuri de munc;
folosirea de maini i utilaje cu caracter universalpentru a putea fi
adaptate la execuia unei mari varieti de produse n condiii de
eficien;
produsele se deplaseaza de la un loc de munc la altul bucat cu
bucat sau n loturi foarte mici, folosindu-se mijloace de transport
cu mers discontinuu;
pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la
tipurile de producie de mas sau de serie.
83
ntreprinderi care fabric un sortiment larg de produse, n serii mici
sau chiar unicate.
n care,
Q - volumul de producie ce trebuie fabricat dintr-un anumit
produs;
t - norma de timp pe produs pentru o anumit operaie;
Ft - fondul de timp al utilajului care execut operaia.
Metoda de organizare a produciei n flux se caracterizeaz
prin urmtoarele trsturi de baz:
a) Divizarea procesului tehnologic n operaii egale sau
multiple din punct de vedere al timpului necesar pentru prelucrarea
unui produs i stabilirea unei succesiuni raionale a acestora; acest
lucru poate fi obinut prin descompunerea procesului tehnologic n
operaii simple, i apoi prin agregarea acestora pentru obinerea de
operaii cu durate multiple fa de operaiile simple;
b) Repartizarea acestor operaii pe anumite locuri de munc
specializate n realizarea lor;
c) Amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de
succesiunea tehnologic a operaiilor, sub forma unor linii tehnologice
n flux;
d) Trecerea produselor de la un loc de munc la altul n cadrul
liniei se face dup cum urmeaz:
84
pentru liniile n flux caracterizate prin sincronizarea executrii
operaiilor, produsele trec de la un loc de munc la altul n
mod continuu, avnd la baz un ritm reglementat de lucru;
pentru liniile n flux nesincronizate, trecerea produselor se face
n mod discontinuu, executarea produselor avnd la baz un
ritm liber de lucru.
e) Procesul de producie se desfoar n mod concomitent pe
toate locurile de munc ale liniei n flux; pentru liniile n flux
sincronizate lansarea produselor n fabricaie, trecerea lor pe alte
locuri de munc, precum i ieirea produselor de pe linie are loc la
intervale egale cu mrimea tactului de producie (tactul de producie
fiind intervalul de timp la care ies de pe linia n flux dou produse
finite). Locurile de munc de pe liniile n flux difer ca numr n
funcie de durata operaiilor pe care le execut. Astfel:
pentru operaiile ale cror durate sunt egale cu mrimea
tactului de
producie, numrul locurilor de munc este egal cu 1;
pentru operaiile ale cror durate sunt multiple de mrimea
tactului de producie, numrul locurilor de munc va fi egal cu:
unde,
N lmi - numrul locurilor de munc pentru operaia i;
ti - durata operaiei i;
T - mrimea tactului de producie.
f) Deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face
cu ajutorul unor mijloace de transport adecvate; pentru liniile n flux
sincronizate mijloacele de transport au deplasare continu i
funcioneaz automat sau mecanizat; din aceast categorie fac parte
benzi rulante sau conveiere, a cror viteza de deplasare este strict
corelat cu tactul de funcionare al liniei de producie n flux.
g) Executarea unui anumit produs sau a unei grupe de produse
asemntoare din punct de vedere constructiv, al gabaritelor sau al
procesului tehnologic.
Pentru realizarea acestei trasaturi, trebuie sa existe o
omogenitate a calitii i dimensiunii materialelor i a semifabricatelor
folosite potrivit standardelor sau normelor interne.
85
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producie n flux
86
durata operaiilor, numrul de maini ale acesteia i de mrimea
tactului de producie:
Varianta I
Varianta a II-a
87
Din schema prezentat mai sus, rezult c lansarea i ieirea din
fabricaie a unui produs se face la intervale bine determinate de timp,
egale cu mrimea tactului de producie. Ca urmare produsele vor fi
prelucrate n mod continuu fr a exista iruri de ateptare la maini i
nici timpi de nefuncionare a mainilor datorit lipseim de produse la
maini.
Linii n flux intermitent (sau cu funcionare discontinua) se
caracterizeaz prin lipsa sincronizrii executrii operaiilor pe maini,
funcionarea liniei neavnd la baz un tact de producie determinat. La
aceast form de organizare a liniilor de producie n flux lipsa
sincronizrii executrii operaiilor se datorete faptului c duratele
operaiilor nu sunt egale sau multiple de mrimea tactului de
producie.
Din acest motiv aceast form de organizare are numeroase
neajunsuri:
pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mici
dect restul locurilor de munc, procesul tehnologic se
ntrerupe conducnd la apariia timpilor de nefuncionare a
mainilor de pe linie;
pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mari
dect restul locurilor de munc apar locuri nguste i deci
stocuri de producie neterminate cu toate dezavantajele pe care
le presupun acestea.
n vederea eliminrii acestor neajunsuri ale liniilor n flux intermitent,
pot fi adoptate unele masuri organizatorice care s conduc la
eliminarea lor ntr-o msura ct mai mare. Dintre cele mai importante
msuri care pot fi luate n acest sens, menionm:
la locurile nguste pot fi repartizate lucrri de la alte sectoare
sau se poate organiza lucrul la mai multe maini a muncitorilor
insuficieni ncrcai;
la locurile de munc unde apar stocuri mari de producie
neterminat, se poate trece la folosirea unor schimburi
nelucrtoare, n cazul n care nu exista utilaje care s preia o
parte din aceste stocuri, n vederea prelucrrii lor;
se vor utiliza toate posibilitile pentru folosirea avantajelor
sincronizrii, dac nu n mod integral, cel puin parial.
Liniile de producie n flux continuu funcioneaz n condiii
de eficien maxim n ntreprinderile unde predomin tipul de
88
producie de mas, iar liniile n flux intermitent n ntreprinderile cu
tip de serie.
2) Dup nomenclatura produciei fabricate liniile de
producie se clasific n urmtoarele categorii:
linii de producie n flux cu nomenclatura constant;
linii de producie n flux cu nomenclatura variabil;
linii de producie n flux cu nomenclatura de grup.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura constant sunt
specifice tipului de producie de mas, n cadrul lor prelucrndu-se un
singur fel de produs n cantiti foarte mari la acelai proces
tehnologic. Se mai numesc i linii n flux monovalente. Locurile de
munc ale acestor linii de producie n flux au o specializare ridicat
executnd un numr foarte mic de operaii ale procesului tehnologic.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura variabil se
caracterizeaz prin aceea c n cadrul lor se fabric mai multe feluri de
produse, dar care au un proces tehnologic asemntor. Se mai numesc
i linii n flux polivalente. Acest tip de linii de producie n flux sunt
astfel proiectate nct s se poat adapta cu uurin la schimbarea
nomenclatorului de produse. Liniile de producie n flux cu
nomenclatura variabil sunt folosite n ntreprinderile unde este
predominant tipul de serie.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura de grup sunt
specifice
acelor ntreprinderi care fabrica o nomenclatura larg de produse
asemntoare din punctul de vedere al fluxului tehnologic sau al
configuraiei. Locurile de munc sunt dotate cu maini i utilaje
capabile s prelucreze diferitele grupe de produse cu reglri minime.
3) Dup felul ritmului de funcionare liniile de producie n
flux sunt:
linii de producie n flux cu ritm reglementat;
linii de producie n flux cu ritm liber.
Ritmul de lucru al liniei de producie n flux reprezint
cantitatea de produse executata pe linie n unitatea de timp.
Liniile de producie cu ritm reglementat se caracterizeaz
prin aceea c livreaz pe unitatea de timp o cantitate de produse egal
cu mrimea ritmului de lucru. La acest fel de linii sunt create
condiiile pentru executarea n mod sincronizat a procesului de
producie specific tipului de serie mare sau de mas.
89
Liniile de producie cu ritm liber presupun acel mod de lucru
al liniei care livreaz cantitile de produse executate la intervale de
timp neregulate; pentru asigurarea continuitii procesului de
producie la anumite locuri de munc se creeaz stocuri de producie
neterminat. Deplasarea produselor ntre locurile de munc se face cu
mijloace de transport a cror vitez nu este strict corelat cu duratele
operaiilor tehnologice. Aceste linii sunt specifice tipului de producie
de serie.
Producie n flux n funcie de cele mai importante criterii de
clasificare, nelegnd prin aceasta c varietatea lor este mult mai mare
fiind influienat de foarte muli factori specifici fiecrei ntreprinderi
industriale n parte.
90
6.3.1.4. Parametrii de funcionare ai liniilor de producie n flux
91
b) n cazul liniilor polivalente unde normele de timp ale
produselor sunt diferite ca mrime, tactul de producie se determina
dup urmtoarea relaie:
t 60
T Kr ,
A B b C c
nt B
unde: b
nt A
nt C
Iar c
nt A
t i
N lmi i 1
T
unde n este numrul de operaii care se execut pe linie;
Numrul de muncitori care lucreaz pe linia n flux este
strns legat de mrimea normei de servire a acestora.
Norma de servire a unui muncitor reprezint numrul de
maini pe care acesta le poate servi concomitent n cadrul regimului
de lucru i poate lua valori egale sau mai mari dect 1, dup cum
urmeaz:
norma de servire este egal cu 1 dac mainile nu au timpi de
lucru automai;
dac mainile au timpi de lucru automai, norma de servire este
mai mare dect 1 i se poate determina dup relaia:
t ai t oi
N si
t oi
unde:
tai este timpul de lucru automat al mainii la operaia i;
toi este timpul de ocupare al muncitorului la operaia i.
Odat stabilit mrimea normei de servire, numrul de muncitori la
fiecare operaie i se poate determina cu relaia:
ti
N mi
N si
unde notaiile sunt cunoscute.
Lungimea liniei de producie n flux se determina n mod
diferit, dup cum locurile de munc sunt aezate de aceiai parte a
benzii transportoare sau de ambele pari ale acesteia.
93
dac locurile de munc sunt aezate de aceiai parte a benzii
rulante:
L d N lmi
dac locurile de munc sunt pe ambele pari ale benzii rulante
d N lmi
L
2
n relaiile precedente d reprezint distana medie ntre dou locuri de
munc alturate.
Viteza de deplasare a mijlocului de transport care servete
linia de producie n flux este dat de relaia
d
V
T
unde d i T au semnificaiile cunoscute
.
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de munc n cadrul liniilor de
producie n flux
Una din principalele probleme care se cer rezolvate n
domeniul organizrii produciei de baz cu tipul de producie de mas,
este problema amplasrii locurilor de munc sub forma liniilor de
producie n flux. Pentru aceasta se folosete cu bune rezultate metoda
gamelor fictive.
Metoda gamelor fictive opereaz cu dou concepte, i anume:
gama real de fabricaie;
gama fictiv de fabricaie.
Gama real de fabricaie reprezint ansamblul operaiilor
tehnologice destinate fabricrii unui produs.
Gama fictiv de fabricaie a unui lot de produse reprezint
ansamblul operaiilor tehnologice destinate fabricrii unui lot de
produse. Amplasarea locurilor de munc folosind metoda gamelor
fictive este realizat n urmtoarele etape:
a) inventarierea operaiilor pentru fiecare produs n parte, cu
specificarea numerelor de ordine pe care apar acestea n fluxul
tehnologic al fiecrui produs;
b) determinarea frecventei de apariie a fiecrei operaii pe
fiecare numr de ordine din gama real a fiecrui produs;
94
c) determinarea timpului necesar, T nec , pentru fiecare operaie
i numr de ordine pentru care exist o frecven de apariie,
determinat n etapa anterioar, dup relaia:
unde:
Qi - reprezint cantitatea din produsul i ce urmeaz a fi prelucrat n
cadrul liniei n flux;
n ti - reprezint norma de timp a produsului i;
n - este numrul tipurilor de produse prelucrate pe linia n flux.
d) determinarea numrului de locuri de munc necesare
fiecrei operaii n parte din cadrul liniei se face conform relaiei:
unde:
Tneci - este timpul necesar pentru executarea operaiei i;
Tdi -este timpul disponibil al locului de munc care execut operaia i.
e) amplasarea efectiv a locurilor de munc are la baz
principiul conform cruia n cadrul fluxului tehnologic al tuturor
produselor nu trebuie s existe ntoarceri de la un loc de munc la altul
din cadrul liniei n flux.
Alturi de amplasarea locurilor de munc exist probleme i n
ceea ce privete dimensionarea corect a suprafeelor de producie
ocupate de mainile i utilajele din cadrul liniei de producie n flux.
unde:
Stot - suprafaa ocupat de toate locurile de munc din cadrul liniei
n flux;
95
Nlmi - numrul locurilor de munc de la operaia i;
Sti - suprafaa total a unui loc de munc de la operaia i.
Suprafaa benzii transportoare poate fi calculat cu relaia:
Sb L l
unde
L - lungimea benzii transportoare;
l - limea benzii transportoare.
n final, suprafaa total a unei linii de producie n flux este
dat de suma dintre suprafaa ocupat de toate locurile de munc din
cadrul liniei i suprafaa benzii transportoare care servete linia:
ST Stot Sb
unde notaiile se menin.
Trebuie menionat c aceste calcule trebuie corelate n permanen cu
situaiile concrete existente n cadrul liniilor de producie.
96
- mulimea operaiilor I=1, ,i, n i duratele acestora ti ;
- relaia de precedent care se stabilete ntre acestea i
matricea asociat M;
Se cere sa se gseasc un numr ct mai mic de grupe de
operaii care s fie distribuite pe locurile de munc, astfel nct timpii
cumulai ai operaiilor de pe fiecare loc de munc s fie mai mici sau
cel mult egali cu mrimea tactului de producie; este absolut
obligatorie respectarea relaiei de precedent.
Problema mai poate fi definit i astfel: pornind de la un
numr de locuri de munc j se cere stabilirea unui tact de producie al
liniei care s nu depeasc tactul de producie al locurilor de munc.
Formalizarea matematic a acestei probleme impune cunoaterea
datelor de intrare n model, i anume:
mulimea finit a operaiilor de executat I;
relaia de precedent "<";
mulimea timpilor operaiilor tehnologice ti ;
tactul de funcionare al liniei T.
Se cere s se gseasc o clas de submulimi a lui I (S1 Sj)
care s satisfac urmtoarele condiii:
Aceast relaie exprim condiia fiecare operaie din cadrul liniei s fie
executat pe un singur post de lucru;
97
Funcia obiectiv exprim condiia c timpul nelucrtor al fiecrui loc
de munc s fie minim.
98
cantitativ bine determinat ntre capacitile de producie n diferitele
stadii de prelucrare a produselor.
n industria textil organizarea produciei n flux are la baz
crearea unui sistem de aparate. Sistemul de aparate este constituit din
grupe de maini i utilaje capabile s execute un ansamblu de operaii
de baz i conexe, ntr-un raport astfel determinat care s fac posibil
asigurarea unei continuiti a procesului tehnologic. Capacitatea de
producie a unui sistem de aparate este dat de capacitatea de
producie a agregatului principal, iar aezarea aparatelor pe suprafaa
de producie se va face n ordinea impus de succesiunea tehnologic
a operaiilor de prelucrare.
n industria de confecii se folosesc mai multe variante de
organizare a produciei n flux:
a) sistemul band rulant;
b) sistemul prod-sincron;
c) sistemul conveier secional;
d) sistemul agregat cu transport orizontal.
Sistemul band rulant cu funcionare continu i ritm
reglementat se folosete pentru fabricarea unui produs sau a unui
numr mic de produse n serii mari de fabricaie. n acest caz locurile
de munc sunt amplasate de o parte i de alta a benzii rulante (sau
numai de o singura parte, n funcie de spaiul disponibil), iar
produsele sunt transportate de la un loc de munc la altul de banda
rulant acionat n mod automat.
Sistemul prod-sincron este un sistem care n anumite cazuri reuete
s elimine n ntregime transportul intern , datorit modului de
amplasare a locurilor de munc i a depozitelor intermediare de
producie neterminat. O posibil schem de funcionare a acestui
sistem de organizare este prezentat mai jos:
99
n cadrul acestui sistem din containerul cu materii prime i
materiale muncitorul de la operaia 1 ia materialul necesar pentru
prelucrarea unui produs; dup prelucrare, semifabricatul este aezat n
containerul de producie neterminat CN1. Muncitorul de la operaia 2
ia semifabricatul din CN1, l prelucreaz i apoi l aeaz n CN2. Tot
astfel continu procesul de producie , pn la ultima operaie
tehnologic, dup care muncitorul aeaz produsul finit n containerul
de produse finite. Avantajul acestui sistem const n faptul c elimin
transportul intern ntre diferitele operaii tehnologice, dar i
dezavantajul existenei unor stocuri mari de producie neterminat i o
flexibilitate redus.
Sistemul conveier secional presupune existena n cadrul
procesului tehnologic a unor zone i seciuni diferite, ceea ce va
permite fabricarea concomitent a unor produse de tipodimensiuni
diferite.
n prima parte a conveierului secional se execut operaii
comune tuturor produselor care se fabric n cadrul liniei, iar n cea
dea doua parte exist mai multe benzi rulante specializate fiecare
pentru executare unor operaii specifice unui anumit fel de produs.
Modul de funcionare a acestui sistem poate fi redat n schema
urmtoare:
100
Fig.6.4 Schema de funcionare a sistemului agregat
Transportul produselor n sistemul agregat se face cu ajutorul unor
benzi transportoare acionate de la un pupitru de comand; din aceast
cauz sistemul agregat nu se poate folosi dect pentru produse care
necesit un numr mic de locuri de munc pentru a asigura
operativitate aciunilor de lansare i aprovizionare a locurilor de
munc.
101
tehnologice, conduce la creterea substanial a productivitii
muncii, n condiiile reducerii sistematice a cheltuielilor de
timp i de munc;
ca urmare a creterii productivitii muncii, va creste volumul
de producie n condiiile creterii gradului de utilizare a
capacitilor de producie;
utilizarea unor maini, utilaje i echipament tehnologic de
nalt specializare permite realizarea unor operaii tehnologice
de nalt precizie, n urma crora se vor obine produse cu un
nivel ridicat de calitate;
deoarece toate fazele tehnologice de realizare a unui produs
sunt concentrate n cadrul unei singure linii de producie, va
avea loc o reducere a ciclului de fabricaie al produsului, o
scdere a mrimii stocurilor de producie neterminat i o
accelerare a vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
transportul intern este foarte mult redus, datorit amplasrii
operaiilor n ordinea succesiuni tehnologice, iar deplasarea
produselor ntre acestea se face de regul cu ajutorul benzilor
rulante;
Toate efectele economice menionate anterior, conduc n final
la reducerea costurilor de producie i implicit la creterea
rentabilitii activitii ntreprinderii industriale.
102
n cazul unor produse de gabarit foarte mare, organizarea
procesului de producie se face dup principiul poziiei fixe,
conform cruia produsul este aezat pe un amplasament fix,
iar prelucrarea acestuia se face prin deplasarea echipelor de
muncitori de la un produs la altul i n ordinea impus de
fluxul tehnologic;
specializarea mainilor i utilajelor este foarte redus (utilaje
universale) capabile s se adapteze uor la schimbarea
nomenclatorului de fabricaie printr-un numr forte mic de
reglaje;
trecerea de la un loc de munc a produselor se face bucat cu
bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor
mijloace de transport cu deplasare discontinu de tipul
crucioarelor manuale, electrocarelor sau motostivuitoarelor.
pentru fabricarea produselor, n acest caz, se folosete o
tehnologie sumar valabil pentru ntreaga gam de produse
executate, urmnd ca detaliile tehnologice ale fiecrui produs
s fie definitivate n cadrul fiecrui loc de munc de ctre
muncitorul care-l utilizeaz.
Organizarea procesului de producie dup principiul tehnologic
are o serie de avantaje i dezavantaje, din care mai importante sunt
urmtoarele:
a) Din rndul avantajelor cel mai important este dat de faptul
c procesul de producie are o flexibilitate foarte mare , putndu-se
adapta rapid la schimbarea nomenclatorului de fabricaie.
b) Dezavantajele mai importante sunt :
volumul de transport intern i manipulare este foarte
ridicat;
necesit fora de munc cu un grad ridicat de calificare;
ciclul de producie al produselor este foarte lung;
controlul calitii produciei este mult mai complex n
vederea obinerii de produse de calitate superioar.
103
n aa fel nct n centrul suprafeei va avea loc un trafic intens pe
distante scurte, iar la marginile acesteia va avea loc un trafic intens pe
distane mai mari. Cu alte cuvinte pe suprafaa de producie va lua
natere o problem de transport a crei funcie obiectiv va avea o
valoare minim.
Metoda verigilor opereaz cu conceptul de verig de
producie, care exprim relaia care se stabilete ntre dou locuri de
munc succesive n cadrul unui flux tehnologic.
Exemplu: Pentru o succesiune tehnologic format din operaiile
A,B,C,D, verigile de producie care apar sunt: AB; BC; CD.
Amplasarea locurilor de munc folosind metoda verigilor se face n
urmtoarele etape:
a) ntocmirea tabloului verigilor const n stabilirea verigilor
de producie pentru fiecare produs care urmeaz s fie prelucrat pe
utilajele care urmeaz s fie amplasate pe suprafaa de producie.
Pentru aceasta se construiete un tabel, care va avea n captul
coloanelor denumirea produselor fabricate, fiecare coloan avnd cte
dou subcoloane. Denumirea subcoloanelor va reprezenta numele
locurilor de munc din succesiunea fluxului tehnologic i a verigilor
de producie corespunztoare fiecrui produs.
Exemplu: Cunoscnd ca pe o suprafa de producie urmeaz s fie
prelucrate produsele P1,P2,P3 cu urmtoarele fluxuri tehnologice:
P1 - A,C,D,E,F,B;
P2 - A,B,C,A,C,E;
P3 - B,D,E,A,F.
tabloul verigilor va arta astfel:
104
b) ntocmirea tabloului intensitilor de trafic este a doua
etap a metodei verigilor reprezentat de un tabel triunghiular, ale
crei coloane i linii vor purta denumirea locurilor de munc ce
urmeaz sa fie amplasate. La intersecia liniilor cu coloanele vor fi
marcate verigile de producie corespunztoare produselor care vor fi
prelucrate.
c) Analiza posibilitilor de amplasare;
d) Amplasarea locurilor de munc.
Aceste dou etape se execut simultan. n primul rnd se amplaseaz
n centrul suprafeei de producie primele trei locuri de munc, cele
mai aglomerate - n cazul nostru locurile de munc A,C,E.
n centrul suprafeei de producie vor fi amplasate locurile de
munc A,C,E, n ordinea descresctoare a numrului de verigi de
producie din tabloul intensitilor de trafic. Urmeaz la amplasare
locurile de munc B i D , n ordinea descresctoare a numrului de
verigi de producie. Pentru a stabili locul de amplasare al acestora fa
de primele locuri de munc, care au fost deja amplasate se face
analiza posibilitilor de amplasare.
BA+BE=1+0=1
BE+BC=0+1=1
C+BA=1+1=2
Rezult c locul de munc B va fi amplasat n faa laturii CA (latur
cu care are cele mai multe verigi de producie). Se procedeaz n
continuare n mod asemntor i va rezulta amplasarea locurilor de
munc prezentat n continuare:
105
n practic, rezultatele obinute prin aplicarea metodei verigilor vor fi
corelate cu condiiile concrete existente pe suprafaa de producie,
innd cont dac este necesar de cerinele suplimentare ale anumitor
locuri de munc: iluminaie
natural, apropierea de instalaiile de aerisire etc.
107
adaptabilitate, determinat de viteza de adaptare la
schimbarea volumului i a gamei sortimentale a produciei;
dinamism structural, determinat de posibilitatea de
modificare a structurii sistemului flexibil de fabricaie n
funcie de cerinele concrete ale produciei.
n literatura de specialitate diferii autori identific trei stadii
ale sistemelor flexibile de fabricaie, care difer prin complexitate i
arie de cuprindere:
a) Unitatea flexibil de prelucrare reprezint de obicei o
main complex denumit i centru de prelucrare echipat cu o
magazie de SDV-uri complexe i un manipulator sau robot automat de
scule, care pot funciona n mod automat;
b) Celula flexibil de fabricaie este constituit din mai multe
unitari flexibile de prelucrare cu maini i utilaje controlate direct de
calculator;
c) Sistemul flexibil de fabricaie cuprinde mai multe celule de
fabricaie conectate prin sisteme automate de transport, cu ajutorul
crora se deplaseaz produsele i echipamentul tehnologic ntre
maini. ntregul sistem este sub controlul direct al unui calculator
central sau local care dirijeaz i sistemele de depozitare,
echipamentele de msur i control etc.
Sistemul flexibil de fabricaie i ndeplinete integral rolul
pentru care a fost creat doar dac cuprinde toate componentele unui
sistem de fabricaie (de prelucrare, logistic, control, i comanda) i nu
se rezum doar la subsistemul de prelucrare aa cum este prezentat n
anumite lucrri de specialitate. Acest punct de vedere presupune o
integrare total a celor patru subsisteme componente, ceea ce impune
folosire mainilor cu comand numeric, de transportoare automate,
roboi industriali i o reea de comunicaii care s concentreze toate
fluxurile informaionale care strbat sistemul flexibil de fabricaie.
Fa de sistemele rigide de fabricaie, sistemele flexibile au
urmtoarele deosebiri:
au o capacitate mare de adaptare la schimbarea sortimentului
de fabricaie; acest lucru se realizeaz doar prin schimbarea
programului la calculator fr a se aciona asupra
echipamentelor din dotarea mainilor;
autonomie de funcionare pentru trei schimburi fr
intervenia operatorului uman;
108
posibiliti sporite de ridicare a nivelului de tehnicitate corelat
cu cerinele tot mai diversificate ale consumatorului.
109
nomenclatur larg de fabricaie, se folosete metoda tehnologiilor de
grup.
Potrivit acestei metode diferitele produse care se fabric n
loturi mici vor fi ncadrate n anumite grupe de fabricaie pe baza unor
caracteristici commune constructive sau tehnologice. Din cadrul
fiecrei grupe se va alege un produs sau o pies care grupeaz cele
mai multe din caracteristicile produselor sau pieselor din grupa de care
aparine. n funcie de acest produs se va elabora tehnologia de
fabricaie pentru ntreaga grup, se alege utilajul necesar i se
proiecteaz echipamentul tehnologic.
n cazul n care n cadrul grupei de produse nu exist un
asemenea produs, se proiecteaz un produs care s ntruneasc toate
caracteristicile constructive i tehnologice ale produselor dintr-o
anumit grup. n funcie de acest produs va fi proiectat tehnologia
corespunztoare i se va alege utilajul i echipamentul
tehnologic necesar.
Folosirea metodei tehnologiei de grup ofer urmtoarele avantaje:
a) permite folosirea unor maini i utilaje specializate, de mare
randament i trecerea la fabricaia produselor pe baza metodelor de
organizare a produciei n flux cu toate avantajele ce decurg din
aceasta;
b) permite folosire unor echipamente tehnologice specifice
unei clase de produse sau piese, n locul unor echipamente specifice
fiecrui produs n parte, ceea ce micoreaz considerabil volumul de
munc necesar proiectrii i producerii acestora.
c) influeneaz n mod pozitiv mrimea ciclului de fabricaie,
folosirea capacitii de producie, nivelul productivitii muncii i al
costurilor de producie.
n procesul de restructurare a produciei un loc important
trebuie sa se asigure extinderii mecanizrii i automatizrii, realizarea
unor linii complet automatizate etc. cu prioritate pentru executarea
acelor lucrri care necesit un volum mare de munc i de desfurare
n condiii grele.
110
programarea i urmrirea produciei ca factor de prim ordin n
managementul firmei i n mod special n gestiunea produciei.
111
a) Obiective:
Realizarea indicatorilor planificai;
Asigurarea ritmicitii produciei;
Reducerea duratei ciclului de producie;
Utilizarea raional a factorilor de producie;
Reducerea costurilor de producie;
Asigurarea calitii produciei.
b) Funcii :
Informare;
Fundamentarea normativelor de programare;
Elaborarea programelor operative;
Coordonarea verigilor de producie;
Urmarirea realizarii produciei;
Reglarea operativ a programelor de producie.
112
respectarea termenului final de livrare a produselor, n scopul
asigurrii pieei cu produsele cerute i la termenele fixate de
clieni;
utilizarea raional a factorilor de producie;
minimizarea stocurilor de materiale, producie neterminat i
produse finite;
In acest sens Programul de producie are la baz comenzile de la
clieni, reunite ntr-un Program de vanzri ntocmit pan la nivel lunar,
saptmanal sau chiar zilnic. Acest program nu este ntotdeauna
uniform ncrcat, datorit diverilor factori, cum ar fi: sezonalitatea
vanzrilor, lipsa comenzilor n anumite perioade. De aceea
ntreprinderea trebuie s utilizeze cat mai raional factorii de producie
pentru ai conferi o flexibilitate ridicat la actiunea acestor perturbaii
i a nu crete costurile de producie, ori a lipsi piaa de produsele sale.
Astfel, pentru ntocmirea n mod judicios a programelor lunare la
nivelul ntreprinderii, trebuie s se execute, ntr-o anumit succesiune,
urmtoarele categorii de lucrri:
determinarea capacittilor de producie zilnice;
determinarea volumului de producie lunar n concordana cu
programul de vanzri
determinarea calendarului:
- stabilirea pe luni si sptmani a numarului de zile lucrtoare
- stabilirea numrului de schimburi si orarului de lucru n cadrul
zilelor;
optimizarea calendarului n scopul utilizrii la maximum a
capacitii de producie zilnic, utilizrii eficiente a forei de
munc, reducerii stocurilor, respectiv a utilizrii raionale a
factorilor de producie.
La nivelul ntreprinderii, programele lunare se elaboreaz pe baza
calculelor de devansare calendaristic. Pentru precizarea devansrii
calendaristice trebuie s se cunoasc urmtoarele:
- componentele produselor;
- mrimea lotului de fabricaie;
- mrimea ciclului de fabricaie a produselor;
- procesul tehnologic de realizare a produselor;
- termenul de livrare stabilit prin contract.
Programarea n producie a fiecrui produs i a fiecrei
component a acestuia se face pornind de la termenele de livrare
113
mergandu-se napoi cu duratele ciclului de fabricaie. Se determin
astfel momentul nceperii i cel al terminrii execuiei pieselor
componente ale produsului, precum i al nceperii i terminrii
montaului final.
O mare importana are i eleborarea programelor de producie
pe secii. Pe baza programelor lunare de producie pe ntreprindere, se
defalc sarcinile pe seciile de fabricaie, inandu-se seama de
specificul fiecrei secii. Programarea produciei la nivelul seciei
prezint unele particulariti , cum ar fi:
- deosebiri n legtur cu nomenclatorul produselor fabricate,
seciile pregtitoare, de procesare, fabricand doar o parte din
numarul de piese i componente ce formeaz produsul finit;
- deosebiri n legtur cu coninutul i structura programelor de
producie, unele secii putand fi de sine stttoare i fabricand
un produs n totalitate.
115
Urmrirea realizrii produciei se face pe documente elaborate n
funcie de indicatorii urmrii, de periodicitatea necesar i de sfera de
cuprindere i de cunoatere. In general ns, urmrirea realizrii
produciei se face raportat la capacitatea de producie, producia
posibil de realizat si la programul de producie.
Urmrirea realizrii produciei se face pe perioade foarte scurte ,
pe zi sau pe schimb ori, cu programe informatice performante de
gestiune a produciei, urmrirea produciei se face n permanen.
Abaterile de la programul de producie se datoreaza de fiecare
data unor cauze care trebuie evideniate pentru a se putea lua msuri
corespunztoare de eliminare a lor. Aceste cauze pot fi :
de natura capacitaii de producie ( ntreruperi n funcionarea
utilajelor din diverse motive: defeciuni, lips energie sau utiliti);
de natura materiilor prime i materialelor (lipsa unor meteriale de
la furnizori, calitate necorespunztoare, etc.);
de natura forei de munc ( lipsa personal pentru fiecare loc de
munc, productivitate sczut).
Urmrirea continu a modului de realizare a produciei i controlul
sistematic pot preveni dereglrile n desfsurarea programelor,
asigurand totodat reactualizarea lor, ori de cate ori se impune.
117
a2) Timpul operativ (Top) are ponderea cea mai mare n structura
ciclului de producie cuprinzand duratele operaiilor tehnologice,
cand obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii i transformrii;
a3) Durata proceselor naturale (Tpn) reprezint perioada de timp
in care, sub influena condiiilor naturale, dei procesul de minc
nceteaz, procesul de producie continu datorit factorilor naturali
care aduc modificri ale proprietilor obiectelor mincii (cum ar fi
uscarea, fermentarea, etc.);
a4) Timp de desrvire (Td) asigur condiii normale de lucru pentru
desfurarea procesului de transformare nemijlocit a obiectelor
muncii n produse finite. Gsim aici timpul necesar transportului
obiectelor muuncii de la un loc de munc la altul, precum i timpul
necesar controlului tehnic de calitate.
b) Durata ntreruperilor - cuprinde ntreruperile ce au loc n
procesul de producie, avand:
b1) Intreruperi datorate lotului (Tl) fiind condiionate de caracterul
organizrii fabricrii produciei n loturi de producie;
Dc = Tp + Top + Tpn + Td + Tl + Ta + Tr
118
tu = Top = Tp / np
Durata ciclului operativ este influenat de metodelor de
mbinare n timp a executrii operaiilor tehnologice i anume :
mbinare succesiv, mbinare paralel i mbinare mixt.
119
Din graficul de mai sus rezult c durata ciclului tehnologic
este de 30 de ore. Mrimea segmentului de dreapt ce reprezint
aceast durat total se poate stabili ca o sum de segmente astfel:
unde:
Dct = durata ciclului tehnologic n cazul mbinrii succesive;
np = numrul de produse din lot;
ti = durata operaiei "i" din fluxul tehnologic;
i = 1 n operaii din fluxul tehnologic.
n exemplul nostru:
120
durata mare a ciclului tehnologic;
creterea volumului de producie nedeterminat;
scderea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc.
Metoda paralel de mbinare n timp a operaiilor tehnologice
presupune o astfel de organizare a lucrului, nct s se asigure att
paralelismul n prelucrarea i transportul fiecrei piese de la prima
operaie pn la ultima operaie din fluxul tehnologic.
Pentru a respecta cerinele acestei metode, la determinarea
grafic a duratei ciclului tehnologic se va proceda astfel:
se va reprezenta prima pies din lot la toate operaiile;
se vor reprezenta apoi urmtoarele piese la fiecare
operaie n parte.
La operaia principal (operaia cu durata cea mai lung)se
asigur continuitatea funcionrii utilajelor pe toat durata prelucrrii
lotului. La celelalte operaii, ntre piesele componente ale lotului vor
exista staionri de utilaje. Durata acestor staionri (ntreruperi) se
calculeaz ca diferena ntre operaia principal i durata fiecrei
operaii n parte.
Pstrnd datele prezentate pentru metoda anterioar, graficul
se prezint astfel (vezi Fig. 6.3.)
121
Generaliznd formula de calcul analitic a duratei ciclului tehnologic
prin metoda paralel obinem:
Unde:
Dct p durata ciclului tehnologic n condiiile mbinrii paralele;
tp = durata operaiei principale (max.)
Metoda paralel se aplic n special la producia de mas sau
serie mare; principalul ei avantaj const n faptul c se realizeaz cea
mai scurt durat a ciclului tehnologic. Dezavantajele se refer la
ntreruperile n funcionarea utilajelor i folosirea forei de munc la
operaiile ale cror durate sunt mai mici dect timpul operaiei cu
durata maxim.
Metoda succesiv-paralel (mixt) se caracterizeaz att prin
paralelismul prelucrrii diferitelor piese din lot la operaiile de pe
fluxul tehnologic - ca n cazul metodei paralele, ct i prin
continuitatea prelucrrii ntregului lot la fiecare operaie -
caracteristic a metodei succesive.
122
Pentru a se respecta aceste cerine ale metodei paralel - succesive,
trebuie s se stabileasc n mod corespunztor, la fiecare operaie
tehnologic, momentul nceperii lucrului la prima pies din lot, astfel
nct s se asigure continuitate n prelucrarea tuturor pieselor din lot la
operaia respectiv.
Momentul trecerii primei piese din lot de la o operaie la alta
este condiionat la raportul de mrime ntre operaia respectiv i
durata operaiei urmtoare. n acest sens pot fi ntlnite trei situaii:
cnd durata operaiei urmtoare este mai mere sau egal cu
durata operaiei anterioare, deci ti+1 ti;
cnd durata operaiei urmtoare este mai mic dect durata
operaiei anterioare, respectiv ti + 1 ti
n primul caz, prima pies din lot va trece n prelucrare la
operaia urmtoare imediat ce ea i-a terminat prelucrarea la operaia
anterioar. n al doilea caz, prima pies din lot, dup ce s-a prelucrat la
operaia anterioar, va trece n prelucrare la urmtoarea operaie dup
un decalaj de timp. Respectarea acestui decalaj ntre momentul
terminrii primei piese la operaia anterioar i momentul nceperii
prelucrrii piesei respective la operaia urmtoare condiioneaz
continuitatea prelucrrii tuturor pieselor din lot la operaia urmtoare.
Pentru prezentarea grafic a prelucrrii lotului la o operaie a
crei durat este mai mic dect durata operaiei anterioare deci, cazul
al doilea, se va reprezenta mai nti ultima pies din lot la operaia
respectiv innd cont de faptul c momentul terminrii prelucrrii
piesei la operaia anterioar; dup ce s-a reprezentat prelucrarea
ultimei piese se va reprezenta n mod retroactiv prelucrarea celorlalte
piese din lot, pn la prima pies inclusiv. Din grafic rezult c, prin
metoda mixt, durata ciclului tehnologic este de 16 ore; segmentele ce
reprezint aceast durat sunt urmtoarele:
unde:
Dctm = durata ciclului tehnologic n condiiile mbinrii mixte;
D3-4, D5-6 = decalajele ntre operaia 3 i operaia 4 respectiv ntre
operaia 5 i operaia 6
123
Pentru a calcula segmentele ce reprezint decalajele dintre
diferite operaii, vom exemplifica cazul decalajului D3-4.
Din grafic rezult c segmentul D3-4 rezult ca diferena ntre
segmentul ce reprezint prelucrarea piesei nr.2 i a piesei nr.3 la
operaia a 3-a i segmentul format din prelucrarea piesei nr.1 i a
piesei nr.2 la operaia 4. Deci:
D3-4 = (np-1)t3 (np-1)t4 = (np-1)(t3-t4)
Generaliznd, relaia pentru calculul decalajelor ntre operaiile i i i+1
este:
Di, i+1 = (np-1)[ti-(ti+1)], condiia fiind ti ti+1;
Aplicnd formula obinem:
D3-4 = (3-1)(3-1) = 4;
D5-6 = (3-1)(2-1) = 2;
Dctm = (1+2+3+1+2+1) + 4 + 2 + (3-1) = 18 ore
Generaliznd relaia pentru calculul duratei ciclului tehnologic prin
metoda mixt obinem:
124
unde:
tn = durata ultimei operaii din fluxul tehnologic;
Di, i +1 = suma decalajelor ce apar ntre diferite operaii "i" i "i+1",
atunci cnd ti ti+1.
n practic se mai folosete i o alt relaie pentru calculul duratei
ciclului tehnologic prin metod mixt:
unde:
tl = suma timpilor lungi;
ts = suma timpilor scuri;
O operaie "i" se consider timp lung de execuie dac durata
ei, respective ti, este mai mare dect operaia anterioar i n acelai
timp este mai mare dect operaia anterioar i n acelai timp este mai
mare sau egal cu operaia urmtoare.
Deci condiia ca ti s fie operaie lung este:
ti -1< ti ti+1
Operaia ti are timp scurt dac ndeplinete condiiile:
ti + 1 t < ti+1
Din formul rezult c operaiile ale cror durate reprezint
timpi intermediari ntre duratele operaiilor alturate nu se iau n
calcul. Pentru a stabili natura primei operaii, se iau n considerare
operaii fictive cu timpi egali cu zero att la nceputul fluxului
tehnologic ct i la sfritul lui.
n exemplul nostru, timpii lungi sunt t3 i t5 iar timp scurt t4.
Aplicnd formula respectiv pentru determinarea duratei ciclului
tehnologic, obinem:
Dctm = (1+2+3+1+2+1)(3+2-1)(3-1) = 18 ore
Metoda mixt se aplic n cazul produciei de serie mijlocie i n unele
situaii la producia de serie mare i mas.
Comparnd duratele ciclului tehnologic stabilite prin cele trei metode
de mbinare n timp a operaiilor tehnologice rezult c cea mai mic
durat se obine n cazul metodei paralele i cea mai mare n cazul
metodei succesive. Metoda mixt conduce la o durat intermediar.
125
6.6. Lotul de fabricaie
Pentru a asigura utilizarea raional a capacittii de producie i a
forei de munc ntr-o peroiad dat , paralel cu realizarea sarcinilor
de producie este necesar executarea unui numr mai mare de repere
ntr-o anumit succesiune, adic a unui lot de fabricaie.
complexitatea produsului;
126
b
Y , unde:
n
Lei / buc
y1
y2 y = b/n
n1 n2 n
1 1
Ec = Q x b ( )
n1 n2
127
Inevitabil ns, marimea lotului aduce anumite pierderi
condiionate de volumul mujloacelor circulante imobilizate n
producie, cu care se afl n raport direct peoporional, aceste pierderi
fiind date de ecuaia:
y = a x n , n care a reprezint pierderile din
imobilizri pe produs
Grafic aceasta este o dreapt care trece prin origine i care arat c pe
msur ce crete lotul de fabricaie, cresc i pierderile din imobilizri ,
aa cum se vede n graficul urmtor:
Lei / buc
y2
y1
n1 n2 n
b
y an
n
Stabilirea mrimii lotului de fabricaie (n) const n minimizarea
funciei y.
128
Dac se reprezint grafic ecuaia, se observa urmtoarea
situaie:
Stiind c valoarea minim a sumei a dou variabile, al cror produs
este constant, are loc atunci cand mrimile sunt egale, lotul va fi optim
cand:
b
an
n
Sau
b
a n2 b , deci nopt
a
Lei/buc
y = b/n + a x n
y min y=axn
y = b/n
n opt n (buc)
Pentru simplificarea activitii de planificare operaiv a
produciei se recomand ca mrimea loturilor de fabricaie s
corespund programului pe fraciuni uzuale ale perioadei de program:
zi, sptman, decad, lun.
Cu cat lotul optim este mai mic, cu atat fabricaia este mai
flexibil, putandu-se trece uor, far costuri ridicate, la execuia altui
lot de producie.
129
6.7. Capacitatea de producie
130
Raporturile cantitative dintre capacitatea de producie,
producia posibil i producia realizat pot fi exprimate prin
relaia:
Cp > Pp > Pr
Diferena dintre capacitatea de producie i producia realizat
se numete rezerv potenial de producie. Astfel, pentru creterea
produciei posibile de realizat, mai ntai trebuie s eliminm
locurile nguste i apoi, dac este necesar, s investim n
dezvoltarea capacitii de producie.
131
Norma tehnic de utilizare extensiv exprim timpul
disponibil (Td) de funcionare a utilajului sau de folosire a
suprafeei de producie ntr-o perioad precizat de activitate.
Pentru determinarea fondului de timp disponibil se iau n
considerare urmtorii indicatori:
132
mrimea capacitii de producie se stabilete numai n funcie de
unitile productive de baza; unitile auxiliare pot influena gradul
de utilizare a capacitii de producie;
Cp = A x I x Td
133
Cp = q x Td
In cazul verigilor de fabricaie cu producia organizat n flux,
capacitatea de producie a unei linii de producie n flux se calculeaz
ca raport ntre fondul de timp maxim disponibil al verigii de producie
(Td) i tactul liniei n flux (T) , astfel :
Cp = Td / T
Determinarea capacitii de producie are o deosebit importan
practic pentru fundamentarea posibilitilor de producie, pentru
descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne de capacitate,
pentru dimensionarea i stabilirea , pe aceast baz a necesarului sau
excedentului de capacitate, pentru alegerea soluiei optime de
concentrare, profilare, specializare sau cooperare a ntreprinderii.
P Ae Ie Te Ae Ie Te
I cp
Cp A I Td A I Td
134
Astfel indicele de utilizare a capacitii de producie este rezultatul
factorilor care-l influeneaz: Icp = Ia x Ii x It
Te
It .
Td
Pe baza acestor indicatori se poate aprecia msura n care
potenialul tehnic din ntreprindere este folosit raional, intensiv i
extensiv, i se pot inventaria rezervele de mbuntire a capacitii de
producie.
135
Din tabelul de mai sus rezult c necesarul de capacitate a fiecrei
subuniti de producie este dat de mrimea capacitii de producie a
verigii conductoare. Excedentul sau deficitul de capacitate a
subunitilor de producie care nu sunt verigi conductoare este dat de
diferena dintre necesarul i existentul de capacitate a acestor verigi.
Producia posibil ce poate fi realizat n cadrul ntreprinderii este dat
de cea mai mic capacitate de producie existent a unei subuniti de
producie.
Gradul de utilizare a produciei posibile este dat de relaia:
136
unde:
P volumul produciei ce urmeaz a fi executat;
Td timpul maxim disponibil al utilajelor;
Te timpul produciei realizate n perioadele de baz;
- coeficientul de simultaneitate a ncrcrii utilajelor.
Rezerva potenial intensiv se determin pe baza relaiei:
Rpi = Rp Rpc,
unde notaiile au semnificaiile cunoscute.
Planul de ncrcare a utilajelor
n cadrul seciilor de prelucrri mecanice, n care utilajele au
specializare tehnologic, dimensionarea capacitii de producie se
face prin stabilirea gradului de ncrcare a acestora.
Pentru aceasta se stabilete pentru fiecare grup de utilaje necesarul de
maini-or pentru prelucrarea tuturor produselor i disponibilul de
maini-or pentru fiecare grup de utilaj n parte. Comparnd cei doi
indicatori se poate determina deficitul sau excedentul de maini-ore
sau deficitul sau excedentul de utilaje.
n completarea planului de ncrcare se consider c ntr-un an
calendaristic exist 52 de duminici, 52 de smbete i 6 srbtori
legale, n care regimul de lucru al ntreprinderii ar putea fi ntrerupt.
Balana dinamicii capacitii de producie
Aceast balan este un alt instrument de msurare a mrimii
capacitii de producie prin luarea n considerare a modificrilor ce
pot apare pe parcursul unui an de zile, precum i de determinare a
gradului de utilizare a acesteia. n cadrul acestei balane se calculeaz
o serie de indicatori specifici, att pentru un an considerat de baz, ct
i pentru anul curent pentru care se ntocmete balana. n felul acesta,
exist posibilitatea unei analize comparative a mrimii indicatorilor
pentru perioadele analizate i care s permit luarea unor msuri de
mbuntire a folosirii capacitii de producie.
Indicatorii acestei balane se mpart n trei grupe:
a) indicatori referitori la necesarul de capaciti de producie;
b) indicatori de capacitate medie anual;
c) indicatori de utilizare a capacitii de producie.
137
n prima grup de indicatori se pot enumera:
- producia planificat pentru anul curent;
- capacitatea de producie necesar pentru realizarea produciei
planificate;
- rezervele de capacitate;
- necesarul total de capacitate.
Din grupa indicatorilor de Capacitate medie anual fac parte:
capacitatea de producie existent la nceputul anului;
capacitatea de producie ieit din funciune n cursul anului;
capacitatea de producie medie anual.
n ultima grup de indicatori ai balanei dinamicii capacitii
de producie se calculeaz indicatorul gradul de utilizare a capacitii
de producie, dup relaia prezentat la paragraful Gradul de
utilizare a capacitii de producie.
138
Principalele ci de cretere a gradului de utilizare a capacitaii
de producie sunt:
139
6.8. Flexibilitatea productiei
Daca productivitatea si calitatea sunt indicatori ce reflecta un
comportament real, flexibilitatea este un indicator al
comportamentului potential cu o valenta preponderent strategica.
Flexibilitatea intreprinderii ca sistem este capacitatea
acesteia de a-si adapta marimile caracteristice de stare, actiunea si
structura ei la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.
Flexibilitatea productiei ne arata capacitatea de a raspunde in
timpi scurti si la costuri moderate la variatii ale caracteristicilor
produsului si la variatia volumului, fie cantitativ fie in structura (mix).
In cazul ca fluctuatiile pietei sunt slabe (evenimente previzibile
intr-un camp de variatie limitat si reversibil), flexibilitatea poate fi
proiectata (estimata). In cazul fluctuatiilor mari rezulta o flexibilitate
reala cu caracteristici potentiale proprii. Valenta strategica a
flexibilitatii este verificatbila ulterior in baza evenimentelor scurse.
Beneficiul potential se traduce in avantaje competitive cand
capacitatea de livrare masiva favorizeaza o politica de dezvoltare si de
castigare a unei cote de piata.
Daca flexibilitatea atinge insasi caracteristicile sistemului
productiv avem de a face cu flexibilitatea de reconversie care indica
potentialitatea readaptarii in urma unei variatii semnificative a
caracteristicilor produsului in afara celor specificate de proiectul
masinii. Reconversia poate atinge fie principalele componente ale
aceleiasi masini, fie specificul, registrul de functionare si organizare.
Analizata in general, flexibilitatea unui sistem productiv dat
este sintetizata in urmatoarele tipuri principale:
1. Flexibilitatea volumelor agregate arata capacitatea de a
produce diferite nivele de productie fara o relevanta
variatie a costurilor de productie. Modalitatea principala
pentru obtinerea unei astfel de flexibilitati este
supracapacitatea productiva raportata la conditiile standard
ale proiectului. Rezulta elemente critice: flexibilitatea
profesionala, mobilitatea interna, flexibilitatea orarului de
lucru (nr. schimburi, ore suplimentare, etc.). Flexibilitatea
volumelor reprezinta o problema pe termen scurt sau
mediu.
140
Indicele de flexibilitate a volumelor se exprima prin
raportul dintr prductia maxima in sezonul de varf si
prductia minima din sezonul cu productie si vanzari
reduse.
Qmax
If = x 100 - 100
Qmin
Se mai calculeaza si durata (sau viteza) de trecere si
revenire de la un sezon la altul.
Productia
Ian Feb Mar Apr Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec Perioada
142
lansarea comenzii si livrarea produsului precum si
intarzierea medie in livrare.
Indicatorii ce exprima flexibilitatea de promtitudine
urmariti de fabrici sunt :
Leed time reprezentand timpul minim de onorare a unei
comenzi din partea clientului;
Order Fill Rate (OFR) reprezentand capacitatea de a livra
cantitatile si produsele cerute la termenele cerute. Se calculeaza ca
raport intre cantitatile onorate integral conform cererii si totalul
cantitatilor comandate de clienti intr-o perioada definite (luna).
Daily Supplie Errors (DESUER) reprezinta cantitatea de
produse neonorate clientilor la un moment dat. In general se
urmareste zilnic.
144
tuc = timpul de folosire a unei scule pana la uzura completa (in ore).
Necesarul de matrite se determina cu ajutorul relatiei:
Qpl x nlu
Nm = ; in care:
Nluc x Npm
Nm = numar de matrite;
nlu = numar de lovituri necesare de aplicat matritei pentru obtinerea
simultana a produselor in raport cu numarul de cuiburi de care
dispune;
Nluc = numarul de lovituri pana la uzura completa a unei matrite;
Npm = numarul de produse ce se obtin deodata cu matrita.
2. Pe baza metodei de echipare a locurilor de munca cu SDV-uri,
calculul tine seama de numarul locurilor de munca existente.
3. Calculul necesarului de SDV-uri pe baza statistica are la baza
consumul de SDV-uri la 1000 de ore de functionare a utilajelor,
inregistrat in perioadele anterioare:
Csoh x Tpl
Ns = in care:
1000
Csoh = consumul de SDV la 1000 ore de functionare in perioada
de baza;
Tpl = timpul planificat de functionare a utilajelor (in ore)
b)In general SDV-urile folosite in intreprinderile industriale
sunt grupate in trei categorii:
SDV-uri normale sau standardizate, corespunzand standardelor in
vigoare, care sunt utilizate in mai multe intreprinderi si sunt
destinate unor utilizari generale;
SDV-uri normalizate, utilizate la operatii asemanatoare a
procesului de fabricatie a mai multor produse. Se executa dupa
normele de tipizare interna sau departamentale;
145
SDV-uri speciale, utilizate in anumite intreprinderi pentru
realizarea operatii sau repere. Acestea sunt realizate dupa desene
special executate.
c) Organizarea alimentarii locurilor de munca cu SDV-uri
necesita functionarea in mod corelat a activitatilor desfasurate de
sectia Scularie, depozitul central de SDV, magaziile de distributie
a sculelor, atelietrele de intretinere si reparatii SDV si punctele de
control ethnic de calitate.
Depozitul central de SDV urmareste atat modul de asigurare
cu scule din afara, cat si modul de producere in interiorul
intreprinderii, in sectia scularie. Pentru fiecare tip si dimensiune de
scule existente in deposit se intocmeste o cartoteca, in care sunt
notate cantitatile intrate, iesite si stocurile existente. Asigurarea
locurilor de munca se face in functie de tipul sculelor productia
realizata, tipul utilajului si al operatiilor de executat.
d) Reparatia SDV-urilor se poate realiza in mod centralizat, in
atelierele speciale de intretinere si reparatii, cu rezultate foarte
bune in ce priveste calitatea si costul reparatiilor sau descentralizat
in atelierele de productie de baza, acestea fiind, in general
interventii ocazionale.
Pentru marirea operativitatii si reducerea costurilor este tot mai
extinsa utilizarea sculelor cu parti active demontabile, rezultatul
fiind reducerea costurilor de intretinere si reparatii de circa 3-4 ori
146
prin care se constata starea tehnica a utilajului si, apoi, se determina
data cand se va efectua urmatoarea revizie sau reparatie.
Inexistenta unui plan al repararii utilajelor nu permite
introducerea netodelor moderne in organizarea si executarea
reparatiilor, ceea ce a facut sa apara sistemul reparatiilor preventiv
planificate. Aceasta presupune determinarea caracterului reparatiei, a
perioadei de executie si tehnologia de reparatie. Utilajele sunt scoase
din functiune conform programului de reparatii dar, daca se constata
ca utilajul poate functiona in bune conditii, se pot adduce unele
corecturi planurilor de reparatii.
Sistemul de reparatii preventiv planificate cuprinde un
ansamblu de masuri tehnice si organizatorice ce se iau cu scopul
mentinerii utilajului in stare de functionare si prevenirii uzurii
excessive, astfel:
a) Intretinerea si supravegherea continua a utilajului,
presupunand curatirea de resturi materiale, praf, ungerea pieselor,
verificarea conditiilor de exploatare, inlaturarea eventualelor
defectiuni constatate. Aceste operatii se fac, in general, de muncitorul
care exploateaza masina.
b) Controlul planificat al starii utilajului, are drept scop
verificarea starii de functionare a utilajului, a preciziei de prelucrare.
Se executa la anumite termene bine stabilite in functie de
caracteristicile utilajului, de specificul procesului de prelucrare, de
gradul de incarcare si solicitare. Se verifica toate piesele din punct de
vedere a dimensiunilor, gradul de usura si se intocmeste o fisa de
constatare.
c) Reparatia curenta de gradul I are ca scop readucerea
utilajului la starea de functionare, fara inlocuiri de piese si
subansamble importante. Se curata toate piesele si subansamblele, se
reconditioneaza si regleaza cele cu mici defectiuni si se inlocuiesc
acele piese care depasesc gradul de uzura admis.
d) Reparatia curenta de gradul II cuprinde un volum mai
mare de lucrari presupunand si inlocuiri de piese supuse frictiunii,
piese si subansamble de baza, executandu-se si un reglaj complet si o
verificare a sistemelor de racier si comanda.
e) Reparatia capitala are ca scop readucerea utilajului la
starea initiala de functionare, aceea a unui utilaj nou. Se executa
demontarea completa a utilajului, se inlocuiesc toate piesele uzate, se
147
executa reglarea si verificarea intregului utilaj. Cu aceasta ocazie se
fac si lucrari de modernizare a utilajului.
f) Planificarea reparatiilor are ca scop determinarea
volumului si structurii lucrarilor de reparatii, a duratei de executare a
reparatiilor, a cheltuielilor materiale si de munca vie precum si
repartizarea lor in spatiu si timp. Activitatea de planificare a
reparatiilor incepe prin gruparea utilajelor pe tipuri, categorii si
stabilirea starii tehnice a fiecarui utilaj in parte pe baza observatiilor
inregistrate in timpul controalelor anterioare. La baza sistemului de
reparatii preventiv planificate stau o serie de normative: durata
ciclului de reparatii, structura ciclului de reparatii, durata functionarii
intre doua reparatii, gradul de complexitate al utilajului.
Ciclul de reparatie cuprinde intervalul de timp dintre doua
reparatii capitale, inclusiv durata de executie a unei reparatii capitale,
exprimat in ore de functionare. Ciclul de reparatie se stabileste pentru
fiecare utilaj sau grupa de utilaje in parte. Marimea ciclului de
reparatie depinde de gradul de:
complexitate al utilajului caracteristicile sale tehnice,
de gradul de solicitare a acestuia in cadrul procesului de productie
(nr de schimburi de lucru),
de calificarea si atitudinea operatorului care deserveste utilajul,
de calitatea serviciilor de intretinere si reparatii ce se executa
asupra utilajului.
Prin structura ciclului de reparatii se intelege numarul, felul
reparatiilor si succesiunea executarii lor in cadrul ciclului de reparatie.
In structura ciclului de reparatie intra o reparatie capitale si un numar
diferit de reparatii curente, dar, in general, structura ciclului de
reparatii are urmatoarea forma:
Rk Rt Rc1 Rt Rc2 Rt Rk
148
semifabricate, etc. este lung si incrucisat astfel ca optimizare traseelor.
Modernizarea si mecanizarea transportului si manipularii reprezinta
sarcini extrem de importante. Astfel la organizarea transporturilor
interne se tine seama de anumite principii:
organizarea procesului de productie sa diminueze la maximum
trensporturile;
materialele sa circule intr-un flux simplu, cu deplasari scurte si
rapide care sa asigure continuitatea procesului tehnologic;
gruparea obiectelor de transportat in unitati de transport;
eliminarea curselor fara incarcatura si utilizarea la maximum a
capacitatilor de transport
folosirea mijloacelor de transport adecvate;
eliminarea transporturilor incrucisate si evitarea blocarilor;
mecanizare, automatizarea, proceselor de manipulare si transport.
Eficienta aplicarii acestor principii se face simtita prin scurtarea
ciclului de fabricatie, folosirea rationala a mijloacelor de transport,
prin cercetarea atenta a procesului de productie, a fluxului de
materiale, a parcului de mijloace de transport si a fortei de munca
implicata.
Mijloacele de transport se pot clasifica dupa locul in care se
desfasoara activitatea, dupa mediul in care se desfasoara activitatea,
dupa directia de deplasare si dupa desfasurarea in timp a activitatii de
transport.
Dupa locul in care se desfasoara activitatea avem transportul
extern transportul materialelor de la furnizori catre intreprindere si a
produselor finite catre clienti respectiv transportul intern care se
desfasoara in interiorul intreprinderii in inetriorul sectiilor de
productie, intre sectii si de la si catre depozitele intreprinderii.
Dupa mediul in care se desfasoara activitatea distingem
mijloace de transport pe sol unde avem pe sina si fara sina
mijloace de transport pe apa, mijloace de transport aerian.
Dupa modul de actiune se pot distinge transporturi cu actiune
periodica si transporturi continue (conveioare).
Dupa directia de deplasare distingem transportul orizontal,
transportul pe verticala, transportul inclinat si transportul combinat.
Transportul in interiorul intreprinderii se poate executa
tinandu-se cont de cererile individuale sau in functie de necesitatile
149
impuse de procesul de productie dupa itinerarii si grafice stabilite in
prealabil.
La stabilirea necesarului de mijloace de transport se ia in
considerare cantitatea de incarcatura ce urmeaza a fi transportata,
capacitatea mijlocului de transport si numarul de curse pe care le
poate efectua intr-o unitate de timp, astfel:
Qt
Nmt = in care:
qt x Kqt x nc
N mt = numarul de mijloace de transport;
Qt = cantitatea necesara a fi transportata;
qt = capacitatea de transport a unui mijloc de transport
Kqt = coeficientul mediu de utilizare a capacitatii de incarcare
a unui mijloc de transport;
nc = numarul de curse pe care il poate efectua mijlocul de
transport in perioada in care trebuie realizat transportul.
Organizarea rationala a transportului intern elimina
cheltuielile mari si reduce timpul necesar efectuarii acestuia.
Transportul intern bine organizat creaza posibilitatea desfasurarii
ritmice a intregului process de productie din intreprindere, elimina
pierderile de timp din lipsa materialelor la locurile de munca, elimina
manipularile suplimentare.
150
dezvoltare ale intreprinderii dar si de actiunile de reducere a
consumurilor specifice necesar a fi realizate.
Determinarea necesarului de energie electrica folosita in scopuri
tehnologice se face tinand seama de volumul productiei planificate si
de norma de consum de energie electrica pe unitatea de produs:
Nm x Tf x nc x ks
N.e.f.m. =
q
Ne.f.m. =necesarul de energie pentru forta motrica (kwh);
Nm = numarul de motoare electrice
Tf = timpul de functionare
nc = norma de consum de energie electrica intr-o ora de functionare a
masinii;
ks = coeficientul de simultaneitate al functionarii masinilor de acelasi
fel
q = randamentul motprului electric.
Q x nc x k
Net =
100
in care: Net = necesarul de energie termica
Q = volumul productiei
nc = norma de consum conventional
k = raportul dintre puterea calorica a combustibilului
conventional si a combustibilului folosit.
Cs x V x nz x ng x K
Nci =
1000
in care: Nci = necesarul de combustibil pentru incalzit
Cs = consum specific conventional necesar ridicarii
temperaturii cu 1 grad C a 1000 mc in 24 de ore
151
V = volumul incaperilor de incalzit
nz = numarul zilelor de incalzit;
ng = cu cate grade trebuie ridicata temperatura;
K = coeficientul de transformare a combustibilului utilizat in
combustibil conventional.
Intrebari subiecte:
1. Ce sunt procesul de productie si procesul de munca?
2. Prezentati procesele de productie din cadrul unei intreprinderi.
3. Ce sunt tipurile de productie si care sunt acestea?
4. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de masa?
5. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de serie?
6. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei individuale?
7. Care sunt metodele de organizare ale productiei de baza?
8. Prezentati trasaturile de baza ale organizarii productiei in flux?
9. Care sunt parametri de functionare a liniilor de productiei in flux?
10. Ce se intelege prin programarea productiei si care sunt principalele
activitati?
11. Care sunt obiectivele si functiile programarii productiei?
12. Care sunt principalele efecte economice ale utilizarii liniilor de
productie in flux?
13. Ce reprezinta lansarea in fabricatie si care sunt documentele
necesare?
14. In ce consta urmarirea realizarii programelor de productie?
15. Ce este ciclul de productie si care sunt factorii care-i influenteaza
durata ?
16. Care este structura ciclului de productie?
17. Ce se intelege prin metode de imbinare in timp a operatiilor
tehnologice si care sunt acestea?
18. Ce este lotul de fabricatie? Care sunt factorii care influenteaza
marimea lotului de fabricatie?
19. Prezentati grafic si aratati algoritmul de determinare a lotului
optim.
152
20. Ce este capacitatea de productie si ce sunt locurile inguste?
21. Care sunt factorii ce determina capacitatea de productie?
22. Care sunt principiile de baza ale calcului capacitatii de productie?
23. Cum se masoara gradul de utilizare a capacitatii de productie?
24. Ce este flexibilitatea productiei;
25. Care sunt tipurile de flexibilitate a productiei;
26. Care sunt atributiile compartimentului de asigurare cu SDV?
27. Prezentati sistemul de reparatii preventiv planificate.
28. Care sunt principiile organizarii transporturilor interne?
153
7. GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE
7.1. Materii prime i materiale
154
Elaborarea normelor de consum este o activitate laborioas
deosebit de responsabil, materialele reprezentand ponderea cea
mai important n cadrul costurilor de fabricaie a unui produs.
Pentru aceasta se determin programe optime de croire , ori se fac
calcule analitice pentru a se planifica utilizarea cat mai eficient a
materiilor prime i materialelor.
155
Principalii indicatori ai necesarului de resurse materiale
sunt:necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate,
stocul la sfaritul perioadei de program i necesarul total .
1. Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricaia
produciei programate se poate determina prin mai multe
metode, i anume: metoda calcului direct, metoda calcului prin
analogie i metoda sortimentului tip.
Metoda calcului direct se bazeaz pe cunoaterea produciei
fizice programate , cunoaterea normelor de consum specific
pentru fiecare material. Astfel, necesarul de aprovizionat pentru
diferitele materialele se calculeaz dupa formula:
n
Nj = QiNcij , n care:
i =1
Nj reprezint necesarul propriu-zis din materialul j ;
Qi reprezint cantitatea de produse programate din produsui i
(i= 1,n)
Ncij - reprezint norma de consum specific din materialul j
pentru produsul i
Metoda calcului prin analogie se folosete atunci cand nu se
cunosc normele de consum specific de aprovizionat pentru
anumite tipuri de materiale, fapt pentru care se utilizeaz normele
de consum de la alte produse asemntoare, analoge , utilizand
urmtoarea formula:
Nj = Q x Ncaj x K , in care:
157
3.Necesarul total de resurse materiale (Nt) se reprezint
cantitatea de material necesara pentru realizarea programului pe o
anumit perioad (N) precum i stocul la sfaritul perioadei de
program (Sf): Nt = N + Sf
Sursa principal pentru ascoperirea necesarului total de
materiale o reprezint aprovizionarea de la furnizori. In acest scop se
determin indicatorul necesarul de aprovizionat conform relaiei de
calcul:
Na = N + Sf Si , n care :
Na este necesarul de aprovizionat pentru un material de la
furnizori;
N este cantitatea de material necesara pentru realizarea
programului pe o anumitperioad;
Si reprezint stocul de material la nceputul perioadei;
158
asigurarea prodectiei mpotrive focului a inundaiilor sau altori
factori de degradare a bunurilor materiale.
In organizarea depozitelor trebuie s inem seama de
urmtoarele elemente:
volumul materialelor ce urmeaz a fi depozitate i modul de
depozitare (n vrac, ambalate, pe rafturi, etc.;
varietatea materialelor i nivelul consumurilor i frecvena
manipulrilor;
caracteristicile materialelor referitoare la rezistena la aciunea
factorilor de mediu;
destinaia materialelor i modul de alimentare a verigilor de
producie;
volumul i complexitatea produciei fabricate.
In funcie de felul materialelor care se pstreaz, depozitele se
mpart n:
- depozite de materii prime i materiale;
- depozite de semifabricate;
- depozite de combustibili;
- depozite de utilaje i piese de schimb;
- depozite de produse finite;
- depozite de ambalaje i materiale pentru ambalaje;
- depozite de scule
- depozite de deseruri .
In funcie de construcia lor tehnic , depozitele sunt :
- depozite deschise sau descoperite;
- depozite semideschise;
- depozite nchise i acoperite.
Depozitele pot centrale, deservind ntreaga ntreprindere, sau
depozite de secie; pot fi depozite universale, pentru o gam foarte
larg de materiale, sau pot fi specializate.
Amplasarea materialelor n depozite se face dup mai multe
sisteme de asezare: pe sorturi, n partizi i pe complete. Materialele
trebuie aezate la locul de depozitare adecvat proprietilor fizico
chimice, n scopul asigurrii integritii lor cantitative i calitative.
159
7.3. Determinarea suprafeelor de depozitare
Calculul suprafetelor de depozitare pentru materii prime,
materiale i produse finite va avea la baza :
programul maxim de producie pe o perioada mai ndelungat (2
5 ani);
ritmicitatea livrrilor la produsele finite precum i sezoanele cu
vanzri reduse i stocuri mari;
modalitatea de depozitare ( pe verticala sau pe orizontal);
gradul de utilizare a suprafeelor de depozitare.
Suprafaa total a depozitului este alctuit din urmtoarele
elemente:
- suprafaa util de pstrare, folosit pentru pstrarea
nemijlocit a materialelor ( Su );
- suprafaa de pregtire sortare i tiere a materialelor ( Ss );
- suprafaa auxiliar, destinat recepiei materialelor, livrrii
materialelor, etc. ( Sa );
- suprafaa ocupat de elemente de construcii, ca: stalpi,
coloane, lifturi de transport ( Sc);
Astfel, suprafaa total ( St ) se calculeaz cu ajutorul relaiei:
St = Su + Ss + Sa + Sc
Suprafaa util de pstrare ( Su ) se calculeaz cu ajutorul
formulei:
Su = Ns/ q , n care :
Ns este norma stocului maxim de depozitare, n tone;
q cantitatea de materiale, n tone, ce se poate depozita pe
suprafaa unitar .
Uneori suntem, ns, limitai de volumul depozitului, sau
produsele se pot depozita suprapuse ntr-un numr determinat unul
peste altul, calculul suprafeei utile fcandu-se:
Su = Ns/np, n care :
np este numrul de produse suprapuse care la baz ocupa o
suprafat de un metru patrat.
Suprafaa pentru recepie a materialelor (Sr ) se determin n
funcie de cantitatea total de aprovizionat ntr-o perioad de un an
160
(Ca), precum i de un coeficient de neuniformitate (Kr) a livrrilor in
depozit:
Sr = Kr x Ca / q x 360
Suprafaa pentru livrare a materialelor ctre seciile de
producie Sl ine cont de asamenea de cantitatea de materiale necesar
produciei programate (Cp) , precum i de un coeficient de
neuniformitate a scoaterilor n producie (Kl):
Sl = Kl x Cp / q x 360
161
- reducerea la maximum posibil a volumului de materiale n
stoc pentru diminuarea cheltuielilor financiare datorate
imobilizrilor.
Intrebri subiecte:
1. Ce sunt materiile prime, materialele directe i materialele
indirecte?
2. Ce este norma de consum i ce cuprinde ea ?
3. Care sunt activitile principale ale aprovizionrii tehnico-
materiale ?
4. Cum se determin necesarul de aprovizionat ?
5. Ce sunt depozitele i care este rolul lor ?
6. Cum se organizeaz i care sunt principalele tipuri de
depozite ?
7. Ce cuprinde suprafaa de depozitare i cum se determin
ea ?
8. Ce cuprinde costul de stocare i care sunt cile de reducere
a lui ?
162
8. GESTIUNEA ACTIVITATII DE
CERCETARE - DEZVOLTARE
8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare.
Pentru asigurarea traiectoriei dorite un sistem trbuie sa se
dezvolte . Pentru evitarea procesului de mbtranire , de uzur fizica i
moral, o ntreprindere ca i sistem trebuie se se nnoiasc, s in
pasul n permanen cu descoperirile n domeniul de activitate i n
procesele utilizate. Astfel, ntreprinderile aloc un volum tot mai
nsemnat de resurse bneti, materiale i umane pentru activitile de
cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi,
tehnologii noi, pentru elaborarea i aplicarea unor metode moderne de
gestiune.
Conceptul de cercetare stiinific se defineste ca o activitate
complex de cautare sistematica a noului n vederea largirii
permanente a bazei de cunostine a omului. Cercetarea stiinific
cuprinde cercetarea stiinific fundamental i cercetarea stiinific
aplicativ.
Cercetarea stiinific fundamental este ndreptat spre
largirea sistemului de cunotiine fundamentale asupra materiei,
naturii i societtii, spre definirea de noi domenii de cunoatere i
actualizarea permanent a cunostinelor existente.
Cercetarea tiinific aplicatv este ndreptat spre aplicarea
n practic a rezultatelor cercetrii fundamentale fie prin realizarea de
noi produse, lucrri , servicii ori metode aplicative, fie prin
perfecionarea celor existente.
Dezvoltarea reprezint activitatea realizat n mod sistematic
pentru introducerea n circuitul economico- social a rezultatelor
cercetrii aplicative. Dezvoltarea este un proces istoric obiectiv,
complex de creare a unor structuri economice moderne, cu scopul
introducerii n permanena in practica a rezultatelor cercetrii
tiinifice.
In strans corelare cu cercetarea i dezvoltarea se gsesc i
conceptele de modernizare i restructurare.
Modernizarea este un proces de racordare permanent a
structurilor economice la tendinele pe plan mondial menite s
atenueze decalajele economice, sociale pentru a face posibil
163
participarea activ i eficient la circuitul economic mondial.
Modernizarea este un proces complex continuu i permanent care
vizeaz mai multe aspecte , cum sunt: modernizarea produselor, a
proceselor, a organizrii produciei i a muncii, etc.
Restructurarea este procesul reorientrii, reprofilrii generale
sau pariale a structurilor economice existente pe criterii de eficient
.i presupune:
focalizarea aciunilor pe activitile eficiente sau care pot fi
eficientizate;
nchiderea capacitilor de producie devenite nerentabile ca
urmare a unui grad ridicat de uzur fizic i moral;
modernizarea instalaiilor i tehnologiilor existente, in special n
direcia reducerii consumurilor energetice, materiiale i a
mbuntirii calitii produselor;
redimensionarea forei de munc .
164
Modernizarea produselor se refer la produsele aflate deja n
fabricaie i reprezint aciunile ntreprinse n vederea nlturrii
pariale sau totale a efectelor uzurii morale i ridicrii parametrilor
tehnico-funcionali la nivel comparabil cu realizrile de varf n
domeniul reaspectiv.
Innoirea continuu a produselor este o cerin obiectiva
determinat, n principal, de fenomenele ce se petrec n mediul
economic i social:
accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
evoluia rapid a necesitilor de consum;
amplificarea schimburilor economice internaionale;
cutarea spre mbuntirea continuu a eficienei economice.
Dezvoltarea produselor unei ntreprinderi, asimilarea de produse
noi sau modernizarea celor existente n fabricaie se poate realiza prin
aciuni desfurate n conformitate cu trei orientri strategice diferite:
prin concepie proprie, dup licene i dup model de referin.
Asimilarea prin concepie proprie presupune a dispune de un
important potenial uman experi in cercetare, proiectare, design,
marketing i analiz costuri. Aceast activitate se realizeaz conform
unor proceduri de lucru tiinifice evideniind urmtoarele etape
importante: pregtirea constructiv, pregtirea tehnologic, pregtirea
material, pregtirea organizatoric i realizarea produselor.
Asimilarea prin licene presupune cumprarea concepiei,
documentaiei de fabricatie si punerea n funciune de ctre alte firme
specializate i ofer unele avantaje, cum sunt:
eliminarea activitilor de cercetare ndelungate i costisitoare;
scurtarea ciclului de asimilare;
transferul experienei n domeniul organizrii produciei i al
specializrii salariailor;
ridicarea nivelului tehnic i tehnologic al ntreprinderii.
In general produsele noi trebuie s asigure realizarea , in condiii
concrete de producere i utilizare a urmtoarelor caracteristici:
Funcionalitate capacitatea de a indeplini integral scopul pentru
care a fost construit;
Fiabilitate capacitatea de a-i menine caracteristicile de
funcionalitate pe parcursul timpului de funcionare indicat de
productor;
165
Mentenabilitateposibilitatea de a-i restabili capacitatea
funcionala prin lucrri corespunztoare de ntreinere i reparaii;
Estetic capacitatea de a crea, prin form i culoare, o ambian
plcut beneficiarului potenial, a-i stimula atracia i de a
personaliza produsul;
Ecologic capacitatea de nu afecta condiiile naturale de mediu
n care funcioneaz;
Ergonomic proprietatea de a putea fi manipulat cu mare
usurin de utilizator;
Economicitate proprietatea de a atinge toate caracteristicile cu
costuri minime.
166
precizeaz materialele din care se va fabrica produsul, precum i
calculele tehnico-economice ce vor fundamenta soluia tehnic
constructiv adoptat.
168
duratele de execuie ale tuturor etapelor de pregtire-
ncheiere;
termenele privind intrarea n fabricaie a noilor produse.
Activitatea de planificare a pregtirii produciei se desfoar cu
ajutorul metodei Graficul Gantt, care n principiu const n
ntocmirea unui tabel n care se ealoneaz activitile componente ale
etapei de pregtire a fabricaiei, duratele de execuie ale acestora,
lunile calendaristice ale anului defalcate pe decade i executantul
diferitelor etape de pregtire a fabricaiei, dup modelul din tabelul
urmator:
Tabelul 8.3
unde:
t - consumul total de timp necesar pentru executarea etapei de
pregtire a fabricaiei;
N - numrul de persoane care lucreaz simultan la executarea
unei anumite etape de pregtire a fabricaiei;
n - coeficientul de ndeplinire a normelor;
K - coeficientul de timp suplimentar necesar pentru avizri sau
aprobri ale etapei de pregtire a fabricaiei.
n ntocmirea graficului Gantt, se recomand folosirea
executrii n paralel a unor etape de pregtire a fabricaiei ori de cte
ori o anumit etap poate fi nceput fr a fi condiionat de
terminarea etapei anterioare.
169
8.2.5. Posibiliti de reducere a duratei de pregtire a
fabricaiei noilor produse
Una din problemele care trebuie avute permanent n vedere
const n realizarea etapei de pregtirea fabricaiei noilor produse ntr-
o perioad scurt de timp.
Pentru reducerea duratei de pregtire a fabricaiei se cunosc
urmtoarele posibiliti:
utilizarea proiectelor tip pentru diferitele elemente
constructive ale produselor sau tehnologiilor care vor fi utilizate;
utilizarea subansamblelor, tehnologiilor i a echipamentelor
tipizate;
echiparea serviciilor de proiectare cu mijloace moderne de
calcul i proiectare;
folosirea unor modele moderne de proiectare n paralel a unor
activiti specifice etapei de pregtire a fabricaiei noilor produse, cum
ar fi teoria grafelor (metoda drumului critic i metoda Pert);
o cale important de reducere a duratei de pregtire a
fabricaiei noilor produse o constituie i folosirea proiectrii asistate
de calculator.
Prin folosirea acestor posibiliti, durata de realizare a etapei
de pregtire a fabricaiei noilor produse se reduce considerabil,
contribuind n acest mod la reducerea ciclului de asimilare n
fabricaie i, deci, la reducerea pe aceast baz a costurilor legate de
aceast activitate.
170
Legtura dintre volumul cererii i diferitele faze ale duratei de
via economic a unui produs este prezentat n graficul urmtor:
Volumul
Cererii I Lansarea II Cresterea III Expansiunea IV Saturaia V Declinul
Timp
171
Faze CRESTERE EXPANSI- SATURATIE DECLIN
UNE
Caracteristici
Mod de Crearea de Ptrunderea pe Diferenierea Diversificare
Dezvoltare piee piee expansiunii a strategiei
geografice
Argumente Caracteristic Comercializar Costuri reduse Conducerea
competiionale ile e, prin stocuri
produsului Marketing
Concureni Puini Numeroi Numeroi Prea muli
Intrebri subiecte:
172
9. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
173
fiecrei operaii care, de altfel, st la baza determinrii
numrului de muncitori direct productivi.
174
recrutarea general, realizat prin metode simple, ca: anun n
presa, radio, televiziune sau apel la oficiile forelor de munc.
Acest tip de recrutare se practic n special pentru activiti mai
puin complexe;
recrutarea specializat, practicat atunci cand se urmrete
angajarea unor specialiti de nalt calificare, sau pentru funcii de
conducere. In acest caz recrutarea poate fi fcut atat din interior
cat i din exterior. Metodele pot fi diferite: apelarea la instituii
specializate n recrutri de personal (vantori de capete), apelarea
la specialiti renumii n domeniu i recomandai .
175
Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor persoanelor
selecionate, inclusiv ntocmirea formalitilor necesare i contractului
individual de munc
O faz ulterioar angajrii este aceea a orientrii i socializrii i
const n stabilirea unui program care s-i ajute pe noii angajai s se
adapteze cat mai bine cerinelor i specificului ntreprinderii. In
aceast faz angajatul trebuie s primeasc urmtoarele tipuri de
informaii:
informaii generale despre activitile ntreprinderii, precum i
despre munca pe care o va dcesfura;
informare asupra evoluiei ntreprinderii privind scopurile
principale i, n acest context, importana muncii pe care o va
desfura angajatul pentru succesul general al ntreprinderii;
prezentarea detaliat a regulilor de munc, a facilitilor sociale
precum i regulamentul de ordine interioar.
176
Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia
comportamentului i competenei salariailor. Se pot distinge partu
mari tipuri de formare: formare general, formare tehnic, formare
pentru analiza condiiilor de munc i de producie i formare pentru
noi metode de munc.
177
Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor
ntreprinderii, n calitate de titulari ai anumitor posturi de lucru, cu
scopul evidenierii elementelor eseniale al modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite. Evaluarea st la baza
recompensrilor sau sanciunilor, a stabilirii modalitilor de
perfecionare profesional i a perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la
urmtoarele obiective:
evoluia personal a angajatului;
inventarul rezultatelor;
potenialul angajatului.
Principalele metode de evaluare sunt: notarea, aprecierea global
calificative), teste de autoevaluare; cantre de evaluare, etc.
Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se
atribuie unor salariai posturi de conducere la un nivel ierarhic
superior, responsabiliti speciale, sau salarizare superioar n cadrul
aceluiai post. Promovarea unui salariat se face n baza unor rezultate
deosebite obinute, sau a potenialului demonstrat ntr-un anumit
domeniu.
9.4.1 Salariul
Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este
obinerea de venituri cat mai mari pentru a-i asigura meninerea i
dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii,
motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din
elementele de motivare care acioneaz i asupra productivitii
muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate
de dou categorii de variabile * variabile extra-organizaionale
piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a regiunii
sau rii,
variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale
ntreprinderii, politica social, structura organizatoric , imaginea
ntreprinderii, etc.
178
Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia
internaional a muncii) criteriul fundamental pentru fixarea salariului
este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile a
muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea
teoretic a necesitilor salariatului (mbrcminte, hran, locuin,
etc.)
179
s fie flexibil permiand usor mutaiile salariailor la diverse
locuri de munc;
180
spor pentru ore suplimentare se acord salariailor care lucreaz
mai mult decat timpul normat.
181
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca
salariul pe unitatea de produs rmane constant, iar salariul total este
direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri executate. Se
aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de
lucru care concur la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.
182
Structura personalului pe varste i/sau sexe presupune
gruparea numrului de personal pe diverse intervale de varst
i/sau pe sexe.
Structura personalului pe nivele de pregtire scolar
presupune gruparea personalului dup gradul de pregtire scolar
astfel: cu scoala general (primar i gimnazial), cu scoal
profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu
pregtire superioara.
Structura personalului pe meserii presupune gruparea
personalului pe meserii recunoscute n nomenclatorul de meserii ,
cum ar fi: strungar, frezor, lacatu, vopsitor, mecanic auto, croitor,
electrician, etc.
Structura personalului pe categorii presupune gruparea
personalului pe categorii aa cum prevede organigrama
ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maistri i TESA.
183
impozit pe salariu, contributii la asigurarile sociale, contributia
pentru somaj, sntate, nvmant, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare presupune
gruparea salariailor pe forme de salarizare in acord individual,
acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.
185
Medierea presupune intervenia unei persoane sau comisii neutre
care ancheteaz conflictul social, audiaz prile i propune solutii
pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul const n soluionarea conflictului de ctre unul sau
mai muli arbitri, stabilii de comun acord de prile n conflict.
Decizia arbitrului este obligatorie pentru prile n conflict.
Intrebri subiecte:
1. Prezentai structura personalului unei ntreprinderi .
2. Ce este recrutarea i care sunt formele ei ?
3. Ce este selecia i care sunt criteriile (aspectele) care stau la baza
seleciei ?
4. Care sunt cerinele integrrii i motivrii salariailor ?
5. Care sunt tipurile de formare, obiectivele i coninutul lor ?
6. In ce const evaluarea i care sunt obiectivele ei ?
7. Ce este salariul i care sunt principiile ce stau la baza negocierii
salariului ?
8. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un sistem da salarii ?
9. Care sunt elementele componente ale salariului ?
10. Prezentai formele de salarizare.
11. Prezentai indicatorii de eviden ai personalului.
12. Ce evideniaz indicatorii salariului i care sunt acetia ?
13. Prezentai indicatorii de eficien ai muncii.
14. Ce form pot avea conflictele sociale ntr-o ntreprindere i cum se
pot rezolva ele?
186
10. PRODUCTIA, COMPETITIVITATEA
SI STRATEGIA
10.1. Productia
10.1.1. Productia, un proces de transformare.
Asa cum se arata n fig.nr.1.1.(vezi paragraful 1.3) intrarile
(precum: materiale, masini, munca, management si capital) sunt
transformate n rezultate, iesiri sau produse: bunuri si/sau servicii.
Feedbackul de la faza de iesiri, rezultate este folosit sa ajusteze factori
din intrari sau faza transformarii. In managementul productiei (MP)
ncercam sa ne asiguram ca procesul de transformare este executat
eficient si ca iesirile (productia) sunt de o valoare mai mare dect
suma intrarilor. Astfel, ntr-un sens, productia este creatoare de
valoare.
Procesul intrari - transformare - iesiri este caracteristic unei
varietati largi de sisteme de operare. Intr-o fabrica de aragaze, de
exemplu, foile de otel, tabla sunt modelate n diferite forme, emailate,
vopsite si finisate, si apoi asamblate cu sute de parti componente
pentru a produce o masina de gatit. Intr-o fabrica de aluminiu diferite
minerale crude sunt amestecate, ncalzite si modelate n lingouri de
diferite marimi. In spitale pacientii sunt reabilitati n indivizi mai
sanatosi printr-o ngrijire speciala, mncare, medicatie, proceduri de
laborator si proceduri chirurgicale. Desigur Productia poate lua multe
forme diferite. Procesul de transformare poate fi :
fizic, ca operatii de fabricatie
localizare, ca operatii de transport si depozitare
fiziologic, ca n ngrijirea sanatatii
psihologic, ca amuzament sau distractie
informational, ca n comunicatie
Productia este o functie sau un sistem care transforma intrarile
n iesiri (rezultate) de valoare mai mare.
Productia este adesea folosita sa descrie procesul de
transformare din firmele producatoare n timp ce (exploatarile)
operatiile sunt mult mai preponderente n serviciu.
187
10.1.2. Functia de productie
Tipuri de activitati implicate n Managementul productiei
includ organizarea muncii, procesele de selectare, amenajarea
fabricilor, amplasarea capacitatilor, proiectarea slujbelor (locurilor de
munca) masurarea performantei, controlul calitatii ordonantarea
(succesiunea activitatilor) conducerea stocului si planificarea
productiei. Manageri de productie (operatii) sunt n legatura cu
oameni, tehnologii si termene. Acesti oameni au nevoie de deprinderi
bune tehnice, conceptuale si comportamentale. Activitatile lor sunt
strans apropiate si ntretesute cu alte arii functionale dintr-o firma.
Asa cum aratam n fig.nr 10.1., trei sunt functiile principale ale
unei firme :
1. marketingul
2. finantele
3. productia
Alte arii, precum personal, tehnologie (inginerie), contabilitate si
aprovizioanre sprijina cele trei functii principale.
Fig.nr.10.1. Productia ca functie de baza
Productie
Marketing Finante
188
profituri superioare, pe de o parte, dar si o cale de crestere a
vnzarilor, cstigare, capturare a partii de piata sau eliminarea
concurentei.
10.1.3. Productia , inima tehnica (a organizatiei)
Fig.nr.10.2 vede productia dintr-o alta perspectiva, ca
inima( miez ) tehnica a organizatiei. In acest scenariu, productia
este functia centrala a organizatie. Organizatia exista pentru a produce
bunuri si servicii. Toate celelalte functii exista pentru ca sa sprijine -
functia de productie. Operatiile, productia interactioneaza cu
marketingul pentru a primii estimarile cererii consumatorului si
feedbackul consumatorului pentru probleme. Finantele pentru
investitiile de capital, bugete si cerintele actionarilor, personalul sa
ncerce, angajeze si concedieze muncitori, si aprovizionarea pentru a
comanda materialele necesare pentru productie. Functia de productie
este nadins anume izolata de contactul cu influentele din afara.
Cu toate acestea managerii productiei trebuie sa fie n contact
direct cu consumatorii interni si externi si sa fie sensibili la nevoile
lor.
Fig.nr.10.2. Productia ca inima tehnica.
Pietele de capital
Finante
Productia
Marketing
Consumatori
189
10.2. Evolutia managementului productiei
Ca sa ntelegem mai bine rolul productiei si a managerului ei,
sa revedem pe scurt evolutia istorica a managementului productiei.
Desi istoria este plina de fapte uimitoare de productie -
piramidele din Egipt, Marele zid chinezesc, soselele si apeductele
romane - productia larga de bunuri de consum (si astfel managementul
productiei) nu a nceput pna la Revolutia Industriala din anii 1700.
Inainte de acest timp mesteri talentati si calificati si ucenicii lor
modelau bunurile pentru consumatori individuali n atelierul din
propria casa. In cea mai mare parte, fiecare piesa era unica, fabricata si
executata, de la nceput pana la sfrsit, de o singura persoana. Apoi,
inventia unui motor cu aburi mbunatatit n 1782 de James Watt si
disponibilitatea carbunelui si minereului de fier se constituie ntr-o
miscare a unei serii de inventii industriale impresionante care a
revolutionat modalitatea de a muncii mai performant.
Marile masini mecanice, puternice facute din otel au nlocuit
muncitorul ca factor principal de productie si au adus rezultatele
muncitorilor la un loc central de executor a sarcinilor sub directia,
dirijarea unui observator ntr-un loc numit fabrica. Revolutia a
cuprins prima data tesatoriile, morile de grne, prelucrarea metalului
si capacitatile de executare a masinilor.
De la revolutia industriala la cea a calitatii, n acelasi timp
aproape, Adam Smith (1776) a propus conceptul de diviziune a
muncii n care procesul de productie era rupt ntr-o serie de sarcini
mai mici, fiecare executata de un muncitor diferit. Specializarea
muncitorului pe sarcini limitate si repetitive i permitea sa devina
foarte eficient cu acele sarcini si, mai departe, a ncurajat dezvoltarea
de masini specializate.
Introducerea de parti, piese intersanjabile de catre Eli Whitney
(1790) a permis producerea de arme de foc, ceasuri, masini de cusut si
altele bunuri la modificarea, schimbarea de la productia pe un client,
la un moment dat, la productia de volum de parti, piese standardizate.
Aceasta nseamna ca fabrica acum necesita un sistem de masurare si
inspectie, o metoda standard de productie si supraveghetori n plus sa
cerceteze, controleze calitatea productiei muncitorului. Progresele n
tehnologie a continuat cu ritm fara precedent pna n anii 1800.
190
Contabilitatea costurilor si alte sisteme de control au fost
dezvoltate, dar teoria managementului si practica de asemenea au fost
aproape inexistente.
Spatiul a fost umplut la nceputul anilor 1900 de un muncitor
ntreprinzator (mai tarziu inginer sef) la Midvale Steel Work numit
F.W.Taylor care a crezut ca managementul muncii va fi abordat
ca o stiinta. Adica, bazat pe observare, masurari si analiza va fi
identificata cea mai buna metoda de executie pentru fiecare loc de
munca. O data determinate, metodele trebuie sa fie standardizate
pentru toti muncitorii si trebuie a stabili stimulente economice pentru
a ncuraja muncitorii sa urmeze standardele. Filozofia lui Taylor
devine cunoscuta ca managementul stiintific. Ideile lui au fost
mbratisate si extinse de expertii eficientei Frank si Lilian Gilbreth,
Henry Gantt si multi altii. Unul din cei mai mari avocati sau adepti ai
lui Taylor a fost Henry Ford.
Productia de masa este productia de volum mare a unui
produs standardizat pentru o piata de masa.
Henry Ford a aplicat managementul stiintific la productia celebrului,
de acum, automobil Modul 1 n 1913, si a adus un sistem care a
redus timpul cerut pentru asamblarea unui automobil de la un volum
deosebit de mare de 728 ore la 1;5 ore. In acest sistem sasiul
modelului T se deplasa ncet n fata cu ajutorul unui conveior cu sase
muncitori care se deplasau si ei deoparte a lui, ridicnd piese, cu grija,
din gramezile asezate pe podea si le potriveau n masina pe sasiu.
Timpul scurt de asamblare pe automobil a permis modelului T sa fie
produs n volume mari, ridicate sau n masa astfel rezultnd numele
productiei de masa.
Productia de masa reprezinta un volum mare de
productie a unui produs standardizat pentru o piata de
masa.
Producatori americani devin adepti reali ai productiei de masa
n urmatorii 15 ani si, cu timpul, au dominat productia n ntreaga
lume. Miscarea relatiilor umane din 1970 condusa de Elton Mayo
si studiile lui Haswthorn a introdus idea ca motivarea umana precum
si aspectele tehnice ale muncii au afectat productivitatea. Teoriile
motivarii au fost dezvoltate de Herzberg, Maslow, McGregor si
altii. Modelele cantitative si tehnicile dezvoltate de grupurile de
cercetari operationale ale celui de al II lea Razboi au continuat sa
191
dezvolte si au fost aplicate cu succes la productie. Computerele si
automatizarea au condus nca la un alt avnt n progresul tehnici
aplicate la productie. Vezi tabelul nr.6.4.[2]
192
*Revolutia Productia lina, 1970
Taichi Ohno
calitatii SIT( Sustintional ) 1980
Toyota
TQM (Managementul calitatii totale ) 1980
W Edwards Deming
C/M(Fabricatie integrata pe computer) 1990
Numerosi indivizi si companii
De la revolutia industriala pna prin anii 1960, USA a fost cel mai
mare producator de bunuri si servicii al lumii precum si sursa
principala de experienta, expertiza tehnica si manageriala. Anul 1960
a fost probabil unul de prosperitate pentru productia americana. De
atunci superioritatea productiei americane a fost contestata, negata.
Prin anii 1970 si 1980 producatorii straini, condusi de Japonia,
au schimbat regulile productiei cu adaptarea productiei de masa
cunoscuta ca lean production Lean Production pretuieste
flexibilitatea mai mult dect eficienta iar calitatea mai mult dect
canitatea. Fervoarea, nflacararea, pasiunea pentru calitatea totala de
atunci s-a mprastiat strabatnd globul.
10.3. Competitivitatea
Se vorbeste cotidian, mai ales n mediile de afaceri, despre
competitivitate. Sunt uzuale expresiile este un produs competitiv ,
sau a realizat o lucrare competitiva .
Conform Dictionarului explicativ, a fi competitiv nseamna a
putea suporta concurenta sau competitivitatea este capacitatea de a
concura. Este limpede ca n definirea notiunii de competitivitate
intervin doua categorii de factori:
factorii de mediu concurential;
factori criterii de competitie;
Stadionul pe care concura diversele bunuri si servicii este
numit piata. Asadar mediul concurential este dat de piata caracterizata,
la rndul ei, printr-o serie de subfactori:
coordonatele geografice - care determina obiceiuri diferite
sau anumite restrictii;
193
nivelul de trai - care determina gradul de segmentare a
pietii n functie de stratificarea populatiei;
parametrii de dezvoltare a economiei de piata, care
determina densitatea competitiilor.
Factorii criterii de competitie, n strnsa corelatie cu factorii
mediului concurential si chiar determinati de acestia, sunt:
performantele tehnice (dotare, estetica si calitate) - care
potrivit cerintei mediului concurential trebuie sa fie la
nivelul asteptat;
pretul de vnzare potrivit performantelor tehnice - sa fie
ct mai mic.
Nu vom dezvolta mai n profunzime factorii criterii de
competitie, desi, acestia sunt determinanti, gradul de competitivitate al
unui produs. Ne vom referi, n schimb, la o posibila interpretare care
ar putea duce pe o panta gresita strategia unor producatori.
Se pune ntrebarea Este un produs competitiv pe o piata daca
nu aduce nici un profit producatorului sau chiar i creaza pierderi?
Natural, daca pretul va fi mai mic dect al produselor competitive,
produsul se va vinde repede. Dar ct timp poate un producator si care
este esenta economica a producerii n pierdere. In opinia noastra
vnzarea sub nivelul costurilor nu intra n sfera notiunii de
competitivitate.
Sintetiznd factorii enumerati putem defini competitivitatea ca
fiind calitatea produselor, capacitatea lor de a satisface deopotriva
cerintele consumatorilor si producatorilor. Competitivitatea prin
definitia ei este cea mai complexa notiune, cel mai complex atribut al
produselor, lucrarilor sau serviciilor.
Inpropriu, atributul de competitivitate este extins si asupra
producatorului. Se spune astfel ca fabrica de aragaze SAMUS este
competitiva pe piata europeana sau ca este foarte competitiva n
Romnia. Mai mult, ca o generalizare, este uzitata expresia industria
de mobila romneasca este competitiva sau, industria germana este
competitiva ori si mai larg, Japonia are o economie competitiva.
In acest moment putem defeni Competitivitatea ca fiind
gradul n care o natiune, n conditiile schimbarii rapide a pietei,
produce bunuri si servicii care satisfac gusturile pietelor internationale
mentinnd sau chiar marind simultan veniturile reale ale cetatenilor ei.
194
Asadar, ca si n definitia competitivitatii produsului, una din
conditii este ca acesta sa aduca cstiguri adica sa asigure mentinerea
sau cresterea standardului de viata a natiunii. De exemplu SUA este
cel mai mare exportator al lumii si cea mai productiva tara a limii si,
cu toate acestea, are probleme de competitivitate.
Masura critica esentiala a competitivitatii este cresterea
productivitatii. Productivitatea USA a crescut cu mai putin de 3 % la
nceputul acestui deceniu, n timp ce n Japonia a crescut cu 4 % pe an
si n Germania cu 3 %. Adevaratii nvingatori au fost noile economii
industrializate Coreea de Sud , Hong Kong, Taiwan si Singapore cu
cresteri de aproape 5 %.
In anii 1970 cresterea productivitatii anuale a fost n medie de
1,3% si n anii 1980, ea a fost de 0,2% (cu unii ani negativi). Cteva
studii au fost publicate n timpul acelor ani care deplngeau lipsa de
copetitivitate a USA. Studiile au confirmat ceea ce consumatorii
americani stiau - produsele facute de USA din acea era erau inferioare
si nu puteau concura pe piata mondiala. In tabelul nr.6.2. redam
comparatia performantelor produselor USA cu cele japoneze, la doua
din articolele casnice, echipamente de aer conditionat si televizoare
color.
Tabelul.10.4. O comparatie a produselor americane si
japoneze n anii 1970 si 1980.
195
Rationalizarile timpurii pe care japonezii le-au ntreprins a fost
un fenomen cultural dupa uni, dar ele nu au fost probate de succesele
unor fabrici proprietate japoneza n USA. Un prim exemplu l
constituie Matsushita care a cumparat de la Motorols fabrica de
televizoare Quarar din Chicago, n declin destul de mare. Aceasta
firma japoneza Matsushita a mentinut n ntregime forta de munca de
1000 persoane dupa numai 2 ani cu aceiasi forta de munca, jumatate
din personalul de management si cu foarte putin sau fara nici o
investitie de capital, Matsushita a dublat productia, a redus reparatiile
de asamblare de la 30% la 6% si a redus costurile de garantie de la 16
milioane pe an la 2 milioane $ pe an. Cum a facut aceasta? Cum a fost
posibil ca o tara care a dominat fabricatia cel mai mult din secolul 20,
brusc sa nu mai fie asa de competitiva. Unul din cele mai
cuprinzatoare studii de competitivitate a fost conduse de
MIT/Comision on Industrial Productivity Studiul a identificat puncte
slabe care strabat, opt industrii americane:
1. Orientarea financiara pe termen scurt
2. Lipsa de cooperare
3. Slabiciuni, puncte slabe n managementul resurselor umane
4. Slabiciunile recrutari n practica tehnologica
5. Slabiciunile strategiei
196
implicat si un anumit risc. Deciziile cu consecinte care se extind
departe n viitor sunt riscante.
Managementul de vrf fara experienta n investitii si
tehnologie si, de asemenea,cuplate cu incertitudunea rezultatelor fac
deciziile n acele arii mult mai riscante.
Riscul si timpul de asemenea au un potential deosebit de a
afecta evaluarea pietii financiare a firmei n termenii castigului pe
actiuni. Asteptnd dupa strategii sau investitii pe termen lung,
respectiv ca acestea sa plateasca, sa produca castiguri poate declansa
n actionar impacientare, nerabdare, actiuni ostile sau limitarea
cumpuraturilor. Aceste aspecte au fost adevarate n ani 1980.
Declinul industriei otelului este un prim exemplu rezultat al
gndirii pe termen scurt. Aceasta orientare a facut sa-i ia industriei
otelului 6-7 ani pna a nceput sa investeasca n tehnologii noi
turnatori continue si controale computerizate. De atunci ele au ramas
fara sperante n urma concurentilor straini. Electronicele de consum
sunt un alt exemplu, producatorii americani nu au fost dispusi sa
astepte perioada de profituri mici pentru noile produse care erau
introduse pe pita. Producatori americani au scos afara productia de
Videocamere recording, sau echipamente electronice de diagnosticare
n medicina sau faxurile - toate produsele inventate n USA - din
cauza ca profiturile initiale erau marginal limitate si erau ceruti multi
ani de munca de dezvoltare. Producatori auto americani au urmat o
abordare similara cednd ncet, ncet piata - automobilelor pentru
producatori japonezi deoarece, profiturile au fost joase, mici. Aceasta
este strategia clasica japoneza - intrarea n piata la un pret mic,
stabilirea pozitiei, rafinarea cunostintelor produsului si procesului, si
avansarea, ncet ncet pe o perioada ntinsa n timp. Succesul acestei
strategii este simbolizata de Lexus a lui Toyota, care a acaparat
aproape 8% din piata de lux a automobilului, (adica din USA) n trei
ani de la introducere.
2. Lipsa de cooperare
Individualismul american nu ncurajeaza cooperarea. Acest
aspect nu este nicaieri mai evident dect n structura corporatiei. In
multe industrii, managementul si muncitorii au relatii contradictorii.
Muncitorii concureaza pentru salarii si descurajeaza lucrul mpreuna
n grupuri, n echipa. Diferite departamente din aceiasi firma sunt
adesea dezbinate. Ariile functionale dintr-o firma sunt clar delimitate
(distantate) si fac deciziile separate. Guvernul este vazut ca un
197
obstacol la competitivitate (cu taxele si, reglementarile lui), mai mult
dect o sursa de sprijin. Consumatorii nu au ncredere n corporatii,
care, la rndul lor se tem de consumatori.
Furnizorii nu sunt parteneri ci concurenti la profituri.
Companiile nu mpartasesc informatia sau strategiile n aceiasi
industrie sau traversnd industriile. In rezumat, relatiile ntre oameni,
departamente si firme sunt adesea mai mult competitive, concurente
dect cooperative.
* Cooperarea este necesara ntre toate grupurile
O mult mai constructiva si profitabila faza pentru relatii este
cooperarea: managementul si forta de munca lucrnd mpreuna; -
elaborarea deciziei integrata n firma; companii care asculta de
consumatorii ei; producatori care asculta de furnizorii lor; nvata
tehnologia lor si lucreaza mpreuna sa sincronizeze productia; firme
din aceiasi industrie care stabileste standarde comune si mping
resursele pentru dezvoltare; si un guvern care sprijina investitii pe
termen lung, prevede educatie, instructie de calitate si tine
infrastructura tarii actualizata.
Companiile USA au facut eforturi gigantice n ariile de
cooperare si coordonare n reactie la rezistenta, trainicia concurentei
straine. Dar aceasta este o arie dificila deorece acestea cer schimbari
n atitudini precum si n practici. Un exemplu de cooperare efectiva
reala este programul de reactie rapida al industriei textile, proiectat sa
mbine, largeasca fluxul de informatie, sistemele de nregistrare
standardizate si sa reduca durata actului de productie dealungul
lantului logistic de la fibre la textile, haine si vnzare n detaliu.
3. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane n USA sufera de multe
deficiente. Straturi peste straturi de management se ntind de la nivelul
muncitorului la nivelul managementului de vrf. Procesul de decizie
este ncet si nu este reoperat efectiv. In timp o propunere trece prin
cteva nivele de management, aprobarea este inevitabila , daca
propunerea face un anumit sens. Forta de munca este vzuta ca un
factor de productie, pentru a fi obtinuta la cel mai mic cost posibil.
Dezvoltarea deprinderi, capacitatii de productie a individului este mai
mult responsabilitatea acestuia dect a corporatiei. Managementul
vede rolul sau ca o munca de planificare si control iar slujba
muncitorului ca executarea manuala a sarcinilor si urmarea ordinelor
de la management.
198
Oamenii sunt un capital valoros. Multe din ideile noastre
despre management si sistemele de productie moderne revin de la
F.W. Taylor care, n mod metodic, a studiat cum poate fi cel mai bine
cel mai performant executata munca. Muncitorii, folosind metodele
lui, vad cresteri dramatice n eficienta lor si productivitatea lor. Munca
lor suplimentara a fost recompensata prin cresterea platii legata de
numarul de piese produse. Desi metodele de munca ale lui Tayler si
abordarea analitica nca joaca un rol important n productie astazi,
viziunea lui ca muncitorii si vor opri creerele la usa este depasita
si este un obstacol pentru managementul efectiv al resurselor umane.
In lumea competitiva de astazi companiile au nvatat ca forta de
munca este un valoros capital care poate fi utilizat la deplina lui,
capacitate - si aceasta nseamna creerele precum si muschi .
Cum sa obtinem ceea ce este cel mai bun n forta noastra de munca pe
care o conducem ?
Pentru aceasta putem investi n instruire, sa dam muncitorilor mai
multa responsabilitate si sa nu ne ocupam prea mult cu supravegherea,
sa folosim echipe de rezolvare a problemei si sa creem un mediu n
care sugestiile lor sa fie ncurajate, pretuite si puse n actiune. Dupa ce
90 de muncitori din liniile de baza sau pus mpreuna sa lucreze la
productia primului prototip al lui Chaysler, proiectantii au cerut si au
obtinut 400 sugestii de la acestia. La North American Tool and Die,
muncitorul implicat devine foarte competitiv cnd compania, trebuia
sa supravietuiasca. Cu muncitorul proprietar, productivitatea a crescut
la 480% si absentiismul a scazut la mai putin de 1%, fluctuatia la mai
putin de 19% si rebuturile la mai putin de 0,1%.
Manageri care au dubii privind capacitatile muncitorilor lor de
a lua decizii bune si de a contribui la managementul locului de munca
trebuie numai sa priveasca la comunitatile lor. Sunt o multime de idei
bune si multi oameni talentati printre noi care traiesc obisnuit si
realizeaza, sarcini extraordinare.
4. Practica tehnologica
Firmele americane tind sa se concentreze pe inovatia
produsului cu proces de inovatie scump. Aceasta a fost o strategie
nteleapta cu 30 de ani n urma. In anii 1960 rata de ( schimb )
recuperare pentru cercetarea - dezvoltarea produsului a fost totdeauna
superiora cercetarii - dezvoltarii procesului. Inovatorii noilor produse
au fost nvingatori pe piata deoarece ei au puterea monopolului de a
199
aseza preturile si castigarea unui profit robust. Americanii au fost
recunoscuti pentru inovarea lor n proiectarea produsului. De fapt
USA avea un astfel de avantaj tehnologic n dezvoltarea noilor
produse dect Japonia si Germania care erau fortate sa concentreze
eforturile lor pe procesul tehnologic.
Treizeci de ani mai trziu tehnologia si mediul competitiv s-au
schimbat, si de asemenea, modalitatea si viteza cu care noile produse
sunt proiectate si realizate. Daca produsul prin el nsusi este de
tehnologie de vrf, procesele prin care el este realizat sunt n crestere
sub aspectul tehnologiei. Proiectele noului produs pot fi usor
reproduse; noile procese iau mult timp si cer capital prea mare.
Companiile care pot face un produs mai bun sau mai ieftin au
avantajul de inventator. Astfel inventia si perfectionarea noilor
procese au nlocuit inventia noilor produse ca sursa principala a
avantajului competitiv.
5. Slabiciunile strategice
Dupa al II-lea razboi USA a avut o enorma piata de cunsum
care ar putea fi aprovizionata printr-o productie rapida de produse
standardizate. Conceptia liniei de ansamblare a lui H. Ford a fost baza
productiei de masa, care a fundamentat productia n serie mare si de
masa sa produca cantitati largi de productie iefitina. Sistemele de
productie japoneze deosebit de efective, eficace, de astazi au fost
modelate dupa linai de asamblare a lui Ford, cu o exceptie - sistemele
japoneze sunt flexibile.
Proasta potrivire ntre piata si productie
Productia de masa produce volume mari de bunuri repede, dar
ea nu se poate adapta foarte bine la schimbarile n cerere. Piata
consuma fonduri din ultimii 10 ani, sau, asa cum a fost caracterizata
de proliferarea produsului, a scurtat ciclul de viata a produsului, a
scurtat timpul de dezvoltare a produsului, schimbarile n tehnologie,
multe produse sau modelat pe consumatori si pitele sau segmentat.
Productia de masa nu se potriveste la acest tip de mediu. De ce nsa a
trebuit sa treaca asa de mult timp pentru ca producatorii americani sa
vada aceasta nepotrivire?
Pur si simplu ei nu au acordat nici o atentie. Din anii 1950
nainte companiile USA au gndit ca productia de masa a rezolvat
problema productiei, asa ca ei au delegat functia de fabricatie (de
productie) la specialitati tehnice (de obicei inginerilor). Directia
200
firmei a fost determinata de interese financiare sau de marketing :
impactul strategic al fabricatiei a fost ignorat. Fabricatia a fost plasata
n subordinea rolului la marketing si finante. Influenta ei a fost
limitata de practica la cerere si adesea reactiile productiei au fost
vazute ca reclamatii, plangeri suparatoare, plictisitoare.
Realizarea importantei strategice a fabricatiei a venit ncet n
firmele americane. Acum cele mai multe firme par a fi canadiene.
Discutiile despre calitate , ciclu de timp si analizele procesului au loc
n dezbateri ample traversnd USA.
10.4. Strategia
Strategia poate fi definita n multe modalitati. In termeni
simpli, strategia este cadrul pentru planificare. Strategia se
concentreaza pe ceea ce este necesar pentru supravietuire. In termeni
mult mai cuprinzatori, strategia consta dintr-o viziune mpartasita
sau comuna care uneste o organizatie, prevede elaborarea de
decizii consecvente si tine miscarea, evolutia ei ntr-o directie
corecta.
Formularea strategiei consta din patru etape de baza:
1. Definirea unei sarcini principale (pe care trebuie sa le
facem n organizatie) sarcina principala nu va fi definita prea stramt.
Pentru diverse corporatii, sarcina principala este considerata ca inima,
miezul afaceri firmei. Adesea principala sarcina este exprimata ntr-o
viziune a firmei sau afirmarea misiunii.
2. Evaluarea competentei distinctive (ceea ce facem va fi mai
bine facut dect oriunde). De asemenea asa numitul avantaj competitiv
poate fi experimentat numai n comparatie cu concurentii. O
competenta destinctiva a companiei poate fi prevederea unui produs
sau serviciu mai repede dect oricine, oricare altul sau prevederea
unui serviciu superior; calitate superioara sau cert inferior. Ea poate
implica performanta superioara, siguranta mai buna, mai multe
caracteristici, mai multa varietate sau pur si simplu existenta
confortabilului sau convenientului cel mai bun. O companie poate
savura reputatia sa fiind prima n piata cu proiectele inovative, n timp
ce o alta poate fi multumita cu ajungerea mai trziu pe piata, dar cu o
calitate consistent mai buna. O companie care nu poate identifica
201
competenta ei destinctiva si capitalizarea pentru ea; nu va ramne prea
mult n business.
3. Determinarea hotarrilor cstigatoare si a hotarrilor de
calificare. O hotarre, sau comanda castigatoare este caracteristica
produsului sau serviciului care cstiga comenzile din piata. Hotarrile
sau comenzile de calificare reprezinta o caracteristica a produsului sau
serviciu care l califica sa fie considerat de un consumator. Aici este
tipic numai o hotarre, comanda cstigatoare pentru un produs dar
multe hotarri, comenzi de calificare. De exemplu cnd noi cumparam
un player CD, putem determina un pret (comanda de calificare) si apoi
alege produsul cu mai multe caracteristici (hotarri de cstigator) n
acel sir de pret sau putem avea un set de trasaturi nainte (hotarri de
calificare) si apoi selectam cel mai ieftin player CD (hotarre
cstigatoare) care are toate trasaturile cerute.
4. Pozitionarea firmei (pentru ce doresti sa fi cunoscut?; pentru
ce doresti sa concurezi?). O strategie de pozitionare efectiva va
evidentia punctele tari si slabe ale firmei, necesitatile pietei si pozitia
concurentilor. Este important pentru sistemul de fabricatie sa se
reflecte strategia pozitionarii. De exemplu, producatorii americani
sunt cunoscuti pentru capacitatea lor sa produca n masa lucruri
standard la cost mic. Aceasta este o strategie potrivita daca volumul
pietii este nalt si daca proiectarea produsului nu se schimba adesea.
Daca, totusi, piata este volatila sau segmentata n volume mai mici,
productia de masa va fi o gresala.
Este important ca firmele sa tina directia caracteristicilor
cstigatoare si a caracteristicilor de calificare a produselor lor ntr-o
pozitie constanta n piata.
Strategia exploatarii (productiei)
Huyes si Wheelwright descriu rolul pe care productia
exploatarea poate sa-l joace pentru strategia corporatiei prin patru
faze:
1. Neutralitatea interna - Aceste companii sunt puternic
orientate pe marketing si si vad produsele si procesele lor ca joase
tehnologic ori se concentreaza pe mbunatatirile produsului n locul
mbunatatirii procesului. Ele se bazeaza pe sistemul sofisticat de
masurare performantei si pentru a elimina greselile fabricatiei
companiile neprovocate de o concurenta semnificativa pot sta n
aceasta faza mult timp.
202
2. Neutralitatea externa - A fi asa de bun sau asa de rau ca si
concurenta. Aceste firme urmeaza practica identica. Avantajele
comparative sunt obtinute din investitiile de capital si sunt de scurta
durata, concurenta mbunatatindu-si si ea tehnologia.
3. Sprijin intern - Intelegerea si sprijinirea nevoilor altor arii
functionale ale firmei.
4. Sprijin extern - Fabricatia este o suma de avantaje
competitive. Alte functii coopereaza sa sprijine initiativele fabricatiei.
Miscarea pentru aceasta faza cere o schimbare fundamentala n
atitudini spre fabricatie.
Prezentam n continuare patru din asa numitele hotarri
cstigatoare: costul, calitatea, flexibilitatea, viteza.
1. Firmele care concureaza asupra nenduratorului cost,
urmaresc eliminarea ntregii risipe. In trecut, firmele din aceasta
categorie au realizat produse standardizate pentru piete largi. Ele au
mbunatatit rezultatul, productia prin stabilizarea procesului de
productie, strangnd standardele de productivitate, si investind n
automatizare. Astazi, ntreaga structura a costului este examinata
pentru a vedea reducerea potentiala.
Companiile care concureaza pentru cost pot realiza ca costul
mic nu poate fi sustinut ca un avantaj competitiv daca cresterile n
productivitate sunt obtinute numai prin reducerea costurilor pe termen
scurt. Un portofoliu de productivitate pe termen lung este cerut ca
cheltuieli curente de functionare pentru reducerile viitoare n costul de
operare. Portofoliul trebuie sa constea din ivestitii n:
* capacitati si echipament actualizate;
* programe si sisteme de energie;
* instruiri n dezvoltare care accentueaza deprinderile
oamenilor.
Investitiile vor fi consistente si prevad un efect sinergic asupra
productivitatii precum si a redicerii costurilor.
2. Calitatea
* Cele mai multe companii abordeaza calitatea ntr-un mod
defensiv sau reactiv: calitatea este hotartoare pentru minimizarea
ratelor defectelor sau conformarea cu specificatiile proiectului. Pentru
a concura asupra calitatii, companiile trebuie sa vada calitatea ca o
oportunitate pentru a nega a atrage consumatorul, si o modalitate de a
evita produsele sau sa reduca costurile remedierilor.
203
Tabelul de mai sus ne-aratat comparatiile calitative a ctorva
produse americane si japoneze. Se observa din acele cifre ca calitatea
superioara poate prevedea un semnificativ avantaj competitiv.
David Garvin, un expert n calitate de la Harvard, citeaza
numeroasele dogme pentru companiile care concureaza pe (asupra)
calitatii. (Calitatea roaga, atrage consumatorul).
1. Calitatea este definita din punctul de vedere al
consumatorului.
2. Calitatea este legata cu profitabilitatea pentru ambele parti:
piata si costul.
3. Calitatea este vazuta ca o competitie cu doua taisuri.
4. Calitatea este construita n procesul planificarii strategiilor.
5. Calitatea primeste ncredintarea ntregii organizatii.
O cercetare anuala efectuata de (ASQC ) American Society for
Quality Control, prevede o patrundere n preferintele consumatorului
pentru calitate. O recenta cercetare a descoperit ca americani sunt
dispusi sa cheltuiasca 13% mai mult pentru un automobil mai bun
calitativ, 50% mai mult pentru o masina de spalat vase de mai buna
calitate, 65% mai mult pentru un televizor mai bun, 70% mai mult
pentru o mai buna stofa si mai mult de doua ori mai mult pentru o
buna pereche de pantofi. Este important sa ntelegem atitudinea
consumatorului catre calitatea scontata. Avantajul calitatii poate fi
destul de consistent n mediul concurential de azi. De exemplu,
Corning Glass a descoperit la nceputul anilor 1980, ca rata sa de 2%
defecte nu a fost mult timp acceptabila, deoarece cuncurentii sa-i
japonezi au obtinut un procent de rata a defectelor de 0,04%. Dupa
ctiva ani de munca grea, Crning a fost bucuros, fericit cu
remarcabilul sau procent de 0,02% rata a defectelor pna cnd el si-a
manierat noi concurenti care obtineau un procent de defecte de
0,00008%.
Calitatea este astfel un important instrument competitiv.
3. Flexibilitatea
Marcketingul ntotdeauna discuta mai multe varietate
diversitate sa fie ferita consumatorilor. Capacitatea fabricatiei de a
raspunde cerintelor marketingului pentru variatie a deschis un nou
nivel de concurenta.
204
Flexibilitatea este capacitatea de ajustare adaptare la
schimbarilor n performantele produsului, volumul productiei sau
proiectari. In cazul flexibilitatii multe alegeri, optiuni sunt disponibile.
Flexibilitatea a devenit o putere competitiva cu doua taisuri. Ea
include capacitatea de a produce o varietate larga de produse, sa
introduca noi produse si sa modifice produsele existente rapid, n
general, sa reactioneze la nevoile consumatorului.
La nceputul anilor 1950 n 18 luni Honda a introdus si retras
113 modele, Yamaha a fost capabil sa introduca numai 37 modele noi
la acelasi cadru. Doi ani mai trziu Honda a cucerit piata si cheia lor
de a obtine dominatia pe piata a fost flexibilitatea prin metode
superioare de dezvoltare a productiei si introducerea noilor produse.
Principalele instrumente ale flexibilitatii sunt cercetarea si tehnologia.
4. Viteza
Viteza, ritmul iuteala a devenit o noua sursa a avantajului
concurential. Acum producatorii descopera avantajele competitiei
concurentei pe baza de timp. In industria de mbracaminte, Saks Fifth
Averm, cu termeni de la sistemul Videotext national francez care
leaga detalierii cu producatorii de peste granita. Croitori trimit
masurile costumului prin satelit n Franta, unde un laser taie haina si
croieste nainte de munca lor. Costumul este finisat si expediat napoi
n patru zile.
Motorola acum are nevoie de 90 minute sa construiasca la
comanda expedieze pagers care n mod obisnuit lua 3 saptamni.
Viteza, numita si strategia mbrancirii cere un anumit timp
de organizare caracterizata de miscari, mutari repezi, adaptari rapide si
legaturi strnse.
Clar, concurenta pe viteza care are tip special de cultura
organizationala este sprijinita de exploatari flexibile.
205
de producatori n reducerea costurilor reprezinta a adevarata lupta cu
trecutul.
Lupta capata si forme mai dramatice, cu adevarat riscante
dar, n cele mai multe cazuri, pretul riscului este bine compensat.
In mijlocul anilor 1980, marele concern american de articole
casnice Whirpool si nchide una din principalele fabrici suprimnd
peste 1000 locuri de munca. Whirpool decide o revizuire generala a
procesuluide fabricatie, scolarizarea muncitorilor si cultivarea
spiritului de calitate a produselor prin calitatea muncii depuse. Riscul
a fost bine compensat.
Productivitatea muncii a crescut cu aproape 20% n 4 ani, iar
numarul rebuturilor a scazut de la 800/1mil la 10/1mil. produse.
Pe de alta parte s-a pus la punct un nou sistem de mpartire al
cstigului inovativ. Conceptia a fost simpla: un mai mare volum de
productie da un mai mare cstig n bani pentru salariati si companie.
Apoi este bine ca fiecare sa cstige din aportul sau. Muncitorii si
mpart cstigurile suplimentare din reducerea semnificativa a
rebuturilor, iar rezultatul efortului companiei este mpartit ntre
actionari, prin cresterea profiturilor si consumatori prin reducerea
preturilor.
Peste ctiva ani linia de fabricatie de baza a fost mbunatatita
semnificativ iar partea ei de piata a crescut de asemenea. Toate acestea
au aparut ntr-o piata deosebit de concurentiala, n timpul cnd
principalele mbunatatiri ale productivitatii a fost evidente peste tot n
industrie.
Un alt producator american Harley-Davidson de data aceasta
de motociclete s-a trezit concurat tocmai pe piata americana de
producatori japonezi. El acuza un soc puternic si-i da n judecata pe
japonezi acuzndu-i de vnzarea motocicletelor pe piata USA la
preturi joase, sub costuri, pentru acapararea pietei si scoaterea lui
Harley din business. Acesta pierde, n final, procesul - concurentii
japonezi probnd ca, n realitate, costurile lor sunt mai mici.
In fata amenintarii cu falimentul, Harley si modernizeaza
tehnologia ncepnd de la proiectare continund cu pregatirea
fabricatiei si apoi cu productia si depozitarea, inoculeaza dragostea
oamenilor pentru produsele lor si-i mobilizeaza n lupta cu trecutul cu
ceva considerat ca perimat. Astazi una din cele mai mari piete ale
acestui producator de motociclete este Japonia.
Tehnologia - componenta strategica
206
Pentru multe companii, tehnologia este o parte integranta a
strategiei corporatiei. Xerox a recunoscut de mult ca supravietuirea sa
n arena comunicatiilor a depins de strategia integrarii tehnologiei
bazata pe copierea pe hrtie si pe informatia electronica. Un produs
proiectat pentru a completa aceasta strategie este Paper-Wores, un
pachet soft cu un cost de 250 $ care permite folositorilor sa aiba acces
la PC-urile lor prin orice fax din lume. Cu un formular specific, un
individ poate instrui computerul sau sa stocheze, sa refaca si sa
distribuie fisiere fara ca el sa fie lnga PC-ul sau. Un PC de acasa sau
de la birou poate urmari faxurile, stoca articole din ziare, sa primeasca
si sa retrimita imagini de la distante mari. Produsul a fost dezvoltat
ntr-un interval de 15 luni si semnifica modificarea strategica de la
Xerox the document company la Xerox compania pentru
production work communitier .
Dintre companiile de servicii exemplificam una care ne
frapeaza cel mai mult, Federal Expres, o companie construita, de
asemenea pe tehnologie nalta. Sistemul lor de transport de la centru,
radial ca spitele unei roti de bicicleta a fost copiat de fiecare linie
aeriana din lume. Federal Expres este un sistem proiectat pentru
sortarea coletelor care proceseaza peste un milion de colete n trei ore.
De asemenea Federal Expres are unul din cele mai sofisticate sisteme
computerizate de informatie din lume. Ei folosesc informatia pentru a
extrage comenzile consumatorului, a ajuta notele de livrare, a
determina succesiunea ncarcarii si descarcarii, programarea
activitatilor de ntretinere si mentinerea unui stoc suficient de piese de
schimb pentru ntretinere. Federal Expres, n mod clar tehnologic, si-a
asigurat un avantaj concurential puternic.
Una din promisiunile viitoare de dezvoltare n tehnologia
divertismentului este fuziunea dintre audio si video cu softul de creatie
si artistic. Un exemplu este realitatea virtuala a spectacolelor. Ca
strategie pentru ntarirea pozitiei pe piata tehnologiei divertismentului
Sony a cumparat Columbia Pictures iar Matushita a cumparat MCA.
207
preturi competitive. Cheia pentru succesul sau este vigoarea cu care si
urmareste obiectivul si sprijina structura pe care a construit-o pentru
aceasta. Pentru Wall-Mart acces nseamna furnizarea bunurilor
potrivite, corecte, cnd si unde consumatorii doresc. Aceasta cere o
infrastructura logistica sofisticata si descentralizarea deciziilor de
stocare prin managerii magazinelor.
Wall Mart schimba bunurile din depozit la magazine n numai
48 ore. Rafturile magazinelor sunt umplute de doua ori pe saptamna,
comparativ cu media celorlalte industrii o data la doua saptamni.
Compania are 19 centre de distrubutie si aproape 2000 camioane
proprietatea ei. Sistemul privat de comunicatii prin satelit al lui Wall
Mart trimite punctelor de vnzare date directe la cei 4000 de vnzatori
ai sai. Sistemul prin satelit de asemenea serveste ca o linie video de
conectare a magazinelor cu cartierele generale ale coorporatiei, de
asemenea, unul cu altul. Managerii de magazine frecvent au tinut
conferinte pentru schimb de informatie pentru ceea ce se vinde si ceea
ce nu se vinde si ce promovare lucreaza. Fiecare manager de magazin
decide asupra stocului magazinului. Datoria managerului cu
experienta este de a crea un mediu n care ei sa poata nvata de la piata
si de la ceilalti. Managerii de magazine primesc informatii detailate n
privinta comportamentului consumatorului.
Wall Mart practica o tehnica logistica interesanta cunoscuta
drept cuplare. In acest sistem, bunurile livrate pentru depozitele Wal
Mart sunt selectate, reambalate si expediate la magazine fara sa stea n
stoc. Bunurile traverseaza de la o rampa de ncarcare dintr-un depozit
la alta n alt depozit n 48 ore sau mai putin.
Cuplarea aceasta permite lui Wal Mart sa comande marfuri n
camioane ncarcate de la furnizori si sa economiseasca taxe de
transport. Acest sistem este unul dificil de condus. Informatia trebuie
sa fluxeze calm, linistit, dar si repede ntre magazine, centre de
distribuire si furnizori.
Strategia lui Wal Mart sprijinita de activitatile ei ntreprinse -
sistem de informatie, sistemul de refacere a stocului si
descentralizarea - a facut posibil succesul magazinelor din mediul
rural si mediul urban precum si extinderea catre detailisti si
supermagazine.
Productia este domeniul care schimba cel mai repede si creste
n importanta. Problemele curente si tendintele viitoare n productie
include urmatoarele :
208
1. Concurenta intensa . Intensitatea concurentei mondiale va
creste. Economistul Lester Thurow previzioneaza ca razboiul sau
concurenta militara a secolului XX va fi nlocuita cu razboiul
economic n secolul XXI. Concurenta cap la cap ntre Comunitatea
Europeana condusa de Germania, Japonia si USA este deja deasupra
orizontului.
2. Pietele globale, resuesele globale si finantarea globala.
Putine companii vor fi capabile sa supravietuiasca prin conciurenta
numai ntr-o singura piata domestica. Companiile trebuie sa nvete
despre societatile straine sa nteleaga consumatorii straini, sa
construiasca retele si parteneriate. Productia va avea loc oricnd n
lume cnd ea este cea mai ieftina. Accesul pe pietele de capital va fi
mondial.
3. Importanta strategiei. Companiile vor necesita strategii
globale pe termen lung pentru a supravietui n piata. Parteneriatul
integrat vertical, parteneriatul cu alte companii din acelasi industrie,
parteneriatul cu institutiile educationale, si parteneriatul cu guvernul
va fi necesar pentru a ntari pozitiile concurentiale. Un tip nou de
capitalism bazat pe specializare cooperatia n industrii poate deveni o
necesitate.
4. Diversitatea produsului si consumului. O diversitate n
crestere de produse si servicii vor fi oferite pentru consumator. In
aceasta situatie se sconteaza ca viata produselor pe piata va continua
sa descreasca, si inovatiile n produs si servici vor lovi piata cu o rata
n crestere.
5. Servici mai multe. Cresterea rapida a sarcinilor n toti anii
1980 s-a mai ncetinit n anii 1990. Indiferent daca sectorul serviciilor
continua sa creasca, nivelul de servire asociat cu sectorul serviciilor si
sectorul fabricatiei va creste. Servirea consumatorului este destinat sa
devina un alt cmp de batalie pentru concurenta.
6. Accentuarea calitatii. Calitatea produselor si serviciilor
va continua sa se mbunatateasca cu asteptarile consumatorului
privind calitatea. Abordarea zero defecte va fi noua. Calitatea care
ncnta consumatorul va fi obiectivul producatorului.
7. Flexibilitatea. Sistemele de productie de cel mai mare
succes vor fi acelea care sunt cele mai flexibile. Flexibilitatea va fi
masurata prin capacitatea de a se adapta la schimbari n conceptia
produsului, schimbari n volumul cererii si schimbari n procesul
tehnologic.
209
8. Progresele n tehnologie. Tehnologia va continua sa
progreseze cu un ritm rapid, n special n ariile, domeniile materialelor
de progres (compusi bazati pe metale, compusi bazati pe polimeri,
ceramice de nalta tehnologie, n materiale energice) procesare cu
masini avansate (laseri, taierea cu flacara de plasma, dispozitive si
echipamente flexibile s.a.) sensori inteligenti, roboti energici,
biotehnologia, inteligenta artificiala, super conductori si
supercomputer.
9. Implicarea muncitorului. Imputernicirea fortei de munca
a avut un impact semnificativ asupra productiei si exploatarilor n
ultimul deceniu. Previziunile industriilor cheie pentru urmatoarele
decenii includ:
1. microelectronica;
2. biotehnologia;
3. materiale noi;
4. aviatia;
5. telecomunicatiile;
6. roboti, masinile unelte avansate;
10. computerele plus softurile.
Este clar ca succesul acestor industrii va fi bazat pe puterea mintii.
Tarile care vor avea cea mai buna performanta n piata mondiala vor fi
acelea care au cea mai buna activitate de cercetare - dezvoltare, cel
mai bun sistem de educatie, cel mai spiritual popor si cea mai buna
ntelegere a folosirii acestor evoluari pentru avantajul deplin a lor.
10. Interesele pentru mediu. Companiile si industriile vor
considera din ce n ce mai mult impactul mediului proiectarii,
procedurii, distributiei, folosirii si dispunerea produselor lor. Impactul
si interesul pentru responsabilitatea ecologica va modifica sau modela
reglementarile guvernamentale si cerintele consumatorului.
Intrebari subiecte:
1. De ce productia este inima tehnica a unei organizatii?
2. Prezentati conceptul de competitivitate.
3. Care sunt problemele curente si tendintele viitoare in productie?
210
11. CONTROLLINGUL SUPPORT DE
DECIZIE PENTRU MANAGEMENTUL
PRODUCTIEI INDUSTRIALE.
212
Pentru elaborarea unui sistem de controlling, managerii
utilizeaza diferite instrumente de informare , care pot orienta
actiunea si luarea deciziilor:
informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
studii economice punctuale;
statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile
curente;
contabilitatea financiara si analizele financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete al ntreprinderii
213
informare imperfecta, individul nu cunoaste sau cunoaste de o maniera
incompleta att contextul n care el actioneaza ct si consecintele
comportamentelor sale. n plus, elemente care tin de valori morale si
motivatie cum sunt etica n afaceri, vrsta, educatia, ambitia etc.,
influenteaza actul decizional, fiind frne sau motoare ntr-o decizie.
De aceea, individului i este imposibil sa-si nteleaga perfect situatia
sa si sa faca o lista exhaustiva a posibilitatilor pentru a adopta solutia
optima, deci managerul nu poate masura cu exactitate consecintele
deciziilor sale, n special n ce priveste marimea utilitatii finale
obtinute. Mai mult, Simon constata ca rationalitatea individului este,
de asemenea, limitata printr-o divergenta ntre viziunea individului (n
cazul nostru, managerul firmei) asupra obiectivelor de atins si cea a
ansamblului (organizatie sau ntreprindere) n care el actioneaza.
Astfel, individul risca sa adopte comportamente inadaptate sau partial
inadaptate la contextul n care el actioneaza si comportamente care
sunt ineficiente sau partial ineficiente n raport cu obiectivele propuse.
n felul acesta se ajunge la redefinirea comportamentului rational, care
devine unul limitat, nsa orientat catre un scop si coerent n raport cu
comportamentele altor indivizi cu care el interactioneaza ct si n
raport cu functionarea si obiectivele ansamblului uman (ntreprindere
sau natiune) n care el este realizat. Astfel, se ajunge la redefinirea
comportamentului rational care, potrivit lui Simon, este bazat pe o
rationalitate limitata dar este orientat catre un scop pe de o parte si, pe
de alta parte, este coerent, att n raport cu comportamentele altor
indivizi cu care el interactioneaza ct si n raport cu functionarea si
obiectivele ansamblului uman
(ntreprindere sau natiune) n care el este realizat.
n conceptia lui Simon, rationalitatea este una procedurala,
prin opozitie la ideea de rationalitate substantiala, ntlnita n
acceptiunea clasica. Notiunea de rationalitate procedurala se
caracterizeaza prin:
214
masurarea si compararea mai multor optiuni date, deci impuse,
viziunea rationalitatii procedurale induce o adevarata revolutie
conceptuala, deoarece ansamblul de optiuni este construit de actor, n
cursul procesului de decizie. n felul acesta decidentul, adica
managerul, devine constructor al unui univers de posibilitati
(formulate mpreuna cu controllerul) si procesul de alegere (decizie)
trece printr-o etapa de percepere cognitiva a contextului decizional,
inclusiv a obiectivelor de atins si a conditiilor de care trebuie sa se tina
seama pentru a alege o solutie satisfacatoare .
H. Simon descompune procesul luarii deciziei n trei etape:
215
care permite managerului sa adopte un comportament bazat pe o
rationalitate procedurala, adica un instrument care permite
gestionarului sa-si construiasca un ansamblu de optiuni si sa aleaga o
solutie satisfacatoare, n functie de un anumit context.
Organizarea controllingului ntr-o ntreprindere
Modul de organizare si de realizare a controllingului ntr-o
organizatie economica depinde att de marimea firmei si specificul
activitatii, de competenta echipei manageriale ct si de cultura de
ntreprindere. ntr-o formula ideala, controllingul este articulat de o
maniera functionala cu directia generala a firmei. n felul acesta, el si
ndeplineste
rolul de pregatire a deciziilor la toate nivelurile si de coordonare a
actiunilor, fara a fi perceput doar ca un instrument de supraveghere
din partea structurii ierarhice. nsa aceasta situatie se transpune n
practica n functie de marimea ntreprinderii, dupa cum urmeaza:
ntr-un grup international
Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a
timpului, la nivelul sediului societatii-mama (holdingului; deci, avem
de-a face cu o formula relativ centralizata de controlling. Rolul sau
este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale,
sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea
realizarii strategiei grupului. Aceasta situatie nu exclude existenta
unui controlling descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea
competente restrnse si vor trebui sa aplice procedurile de controlling
stabilite de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor
rapoarte regulate, n special privind indicatorii de performanta.
Raportul (reporting-ul) este procedeul de retransmitere de informatii
catre sediul principal sau serviciul nsarcinat cu centralizarea datelor
contabile si financiare ale grupului. El mbraca forma unui raport
standard n care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum
sunt: date privind cifra de afaceri lunara, cheltuieli
si venituri specifice, costurile produselor, rate privind performanta
economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului
variaza n functie de nevoile informationale si de organizarea
contabila a grupului.
Sub aspect tehnic, organizarea controllingului ntr-un grup
international ntmpina anumite dificultati att datorita dispersiei
geografice a diferitelor unitati sau filiale ct si varietatii activitatilor
desfasurate de acestea, mai ales atunci cnd concentrarea capitalului s-
216
a facut dupa o optica exclusiv financiara, pentru dispersarea riscului,
conform principiului nu pune toate ouale ntr-un cos. Astfel, este
necesara delegarea unei parti importante a responsabilitatilor catre
filiale sau unitati, sediul central conservnd numai controlul
angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba
autonomia deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile. De
regula, elaborarea bugetelor sub forma unei dezvoltari globale face
obiectul unor discutii ntre sediu si filiale. Pe de alta parte, exercitarea
unui controlling eficient presupune existenta unui sistem de
informare pertinent, la nivelul grupului. n acest scop, sistemele
informationale si procedurile de controlling sunt standardizate pentru
toate structurile, n vederea realizarii agregarii informatiei la nivelul
grupului. Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial
tinde sa devina functionala si sa asigure obtinerea de informatii
contabile comparabile dar produse n diferite contexte nationale,
subzista nca importante diferentieri datorate particularitatilor juridice
si fiscale ale fiecarei tari. De asemenea, pertinenta informatiilor
furnizate pentru exercitarea controllingului ntr-un grup international
depinde de ratele de schimb valutar si de situatia inflatiei din diferite
contexte nationale. De aceea, n practica grupurilor multinationale
ntocmirea rapoartelor se face ntr-o moneda stabila si comuna pentru
toate entitatile cuprinse n sistemul de reporting. n plus, n
organizarea controllingului ntr-un grup multinational trebuie sa se
tina seama si de factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului
de gestiune vehiculeaza si o componenta umana importanta.
ntr-o ntreprindere mare
Functia de controlling trebuie pozitionata, n principiu, pe
lnga directia ntreprinderii. Integrarea controllingului n cadrul unei
directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna solutie. Astfel, daca
exercitarea controllingului se face dintr-o structura (serviciu sau
departament) aflata n subordinea directiei financiare sau contabile,
aceasta activitate risca sa se limiteze doar la unele activitati de
executie tehnica, cum sunt operatiile de ntocmire a situatiilor
financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc., n detrimentul
functiilor de asistare si sprijin n luarea deciziilor. n schimb, daca
controllingul este integrat de o maniera ierarhica n organigrama
firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie care
accentueaza perceperea controllingului ca un instrument de
217
supraveghere si sanctiune. De aceea, ntr-o ntreprindere mare se
recomanda organizarea controllingului de o maniera functionala:
ntr-o astfel de configuratie, controllingul este subordonat directiei
generale a ntreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervine si
ca factor de consiliere a celorlalte functiuni ale ntreprinderii.
218
asigure validitatea, nregistrarea si controlul executiei operatiilor.
Organizarea controlului intern se face pe baza unor dispozitii generale,
care stabilesc separarea atributiilor personalului, conditiile de acces la
bunurile si resursele firmei, supervizarea operatiilor.
Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei
misiuni de audit financiar, la finele careia un profesionist, extern
ntreprinderii, formuleaza o opinie motivata privind informatiile
prezentate n situatiile financiare (bilant, cont de profit si pierdere,
tabloul variatiilor capitalurilor proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie
si anexele).
ntre cele doua functiuni, controlul intern si controllingul ,
exista similitudini si deosebiri. Astfel, ambele au un caracter universal
deoarece vizeaza toate activitatile ntreprinderii si functioneaza pe
lnga conducerea firmei, fara sa aiba putere decizionala. nsa
obiectivele celor doua forme de control sunt diferite: daca controllerul
este cel care asigura conceperea sistemului informational al
ntreprinderii si se intereseaza n special de rezultatele firmei, reale
sau previzionale, auditorul intern vizeaza aplicarea unor proceduri
privind protejarea activelor firmei, respectarea dispozitiilor
administratiei, asigurarea fidelitatii si exactitatii informatiei contabile
ct si respectarea normelor sau procedurilor interne privind calitatea,
protectia mediului etc. Auditorul intern si desfasoara misiunile n
cursul ntregului an, dupa o periodizare planificata, care tine cont de
anumite riscuri, nsa controllerul are o activitate dependenta de
rezultatele ntreprinderii si de perioadele de ntocmire a rapoartelor,
adesea busculata de prioritatile directiei generale.
n activitatea unei ntreprinderi, cele doua functiuni, auditul
intern si controllingul, sunt complementare. Astfel, n toate
demersurile sale, controlul intern are o contributie la realizarea
controllingului, deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea
informatiei utilizata de controllerul. n plus, rapoartele de audit intern
furnizeaza controllerului informatii pertinente privind aprecierea
functionarii proceselor din ntreprindere n vederea elaborarii
proiectiilor sale. La rndul sau, n realizarea misiunilor sale, auditorul
intern se poate raporta la informatiile proprii controllingului n
vederea stabilirii unor puncte slabe.
219
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului
220
progresiv n cadrul colectivitatii, reflectnd experienta grupului. Dar,
ntr-o oarecare masura, de asemenea, aceste valori pot fi manipulate
adica modelate, realizndu-se astfel un control prin cultura de
ntreprindere. De aceea, virtutea esentiala a controllerului de astazi
este comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza, nainte de
toate, calitati cum ar fi curiozitatea intelectuala, disponibilitatea,
supletea gndirii, capacitatea de a lucra n echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar
(Chief Financial Officer), controllerul (contrleur de gestion, fr.,
controller, engl.) este persoana capabila sa furnizeze rapid informatii
contabile si de controlling fiabile; el coordoneaza un ansamblu
semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca ntreprinderea
este mica), cum sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica,
buget si planuri, statistici, control intern, informatica, studii
economice. O schita a profilului profesional al controllerului poate fi
prezentata astfel: el trebuie sa merite ncredere si sa faca proba rigorii
(control intern), sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica
(informatica), sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici,
studii,). n exercitarea functiei de informare si de asistare a deciziei
de catre manageri, controllerul se poate afla ntr-o situatie critica fata
de diferiti responsabili sau poate sa fie ignorat de catre acestia. Pe de
alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul
operational care sa faca din acest personal un veritabil corespondent al
sau n ntreprindere, aspect care include att formarea profesionala ct
si orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controllerul trebuie sa-i motiveze pe
responsabili si personalul operational n obtinerea performantei,
realizndu-si astfel rolul de animator n cadrul unei organizatii
economice. Deci, controllerul are o pozitie speciala ntr-o
ntreprindere sau dupa o anumita expresie un rol important si dificil
(Boisselier, 1999), care i solicita att competenta profesionala ct si
anumite calitati umane. nsa exercitiul meseriei de controller creeaza
un personaj putin frustrat deoarece controllerul este persoana care
furnizeaza elementele deciziei fara a avea calitatea de a decide,
situatie care poate conduce la doua impasuri: acela n care
controlorul se substituie managerului sau celalalt, cnd responsabilul
devine suspicios fata de adjunctul (consilierul) sau.
221
n general, se considera ca o persoana nu face cariera n
controlul de gestiune, fiind doar o functie tranzitorie, privita ca o etapa
ntre doua promovari succesive; ea alterneaza rolul de decident si de
consilier n cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ.
Astfel, responsabilul unui departament tehnic poate sa devina
controllerul al unei divizii, apoi sa primeasca conducerea unei filiale
n strainatate. Durata acestui parcurs variaza n functie de politica
societatii si de calitatile individului.
Cv (y = ax)
Volumul de activitate x
223
Costurile variabile de fabricatie cuprind trei elemente principale:
1. Materiale directe sunt costurile cu materii prime, materiale,
componente care le regasim incorporate in produse, le putem
vedea, le putem atinge. Ele pot fi definite in fisa tehnologica a
produsului atat cantitativ cat si calitativ pe fiecare produs,
subansamblu sau piesa. Valoarea materialelor directe cuprinde
pretul de cumparare, costul transportului precum si eventualele
cheltuieli vamale.
2. Salarii directe reprezinta costurile salariale ale muncitorilor
direct productivi, acei muncitori care, prin operatiile care le
executa, transforma materialele si componentele in produse
finite. Costurile salariale se stabilesc pe produs in functie de
timpul normat al operatiilor si costul salarial orar care cuprinde
toate elementele sistemului salarial inclusive taxele platite
(CAS, somaj, sanatate, etc.).
3. Costuri variabile operationale sunt cheltuieli ce nu pot fi
normate pe produs dar care cresc relativ proportional cu
volumul productiei cum sunt:
costrile salariale ale muncitorilor indirect productivi din
sectiile de productie;
costul materialelor indirecte de productie;
energia, gazul, apa;
costul reparatiilor SDV-urilor
costul rebuturilor.
Sarcina principala a intreprinderii este reducere sistematica a
costurilor variabile pe produs.
b). Costurile fixe prin destinatie sunt sunt costuri de pregatire
si mentinere a intreprinderii iar prin comportament sunt independente
de gradul de activitate. Asadar, aceste costuri nu pot fi normate pe
produs, urmarirea lor fiind facuta pe feluri de cheltuieli la nivelul
intreprinderii sau centrului de cost.
Costurile fixe reprezinta, de regula, cheltuieli commune si
generale de administratie, cum sunt:
Cheltuielile salariale cu muncitorii indirect productivi,
auxiliari si TESA;
Cheltuieli cu materiale indirecte pentru administratie,
intretinere si reparatii;
224
Cheltuieli de posta, comunicatie, IT;
Cheltuieli de paza si pompieri;
Cheltuieli de recruatre, educatie, dispensar;
Cehletuieli de curatenie;
Asigurari;
Amortizare;
Etc.
Reprezentarea grafica se prezinta sub forma unei paralele la axa Ox
Costuri y
Cf
Volum de activitate x
Costuri y
Ct
Cv
Cf
Volum de activitate x
225
y
x
Deci costurile fixe unitare scad asimtotic catre zero odata cu cresterea
volumului activitatii ceea ce face ca si costul total unitar sa
inregistreze o scadere.
226
3. Costul standard al materialelor directe cere tine
seama de;
pretul existent al materialului corectat cu tendinta pana la sfarsitul
anului current;
tendintele de prt pentru anul de buget comparativ cu anul current
programul de transfer, schimbare a furnizorilor;
programul de masuri tehnice de reducere a costurilor materiale;
programul de transfer a fabricatiei.
4. Costul standard al salariilor directe care tine seama
de ;
cresterea salariilor previzionata pentru anul de buget;
cresterea eficientei directe;
programul de crestere a productivitatii muncii;
programul de transfer a fabricatiei;
5. Costuri variabile oprationale standard care tin seama
de aceleasi premise ca si materialele directe si salariile
directe;
6. Costurile fixe standard se definesc pe feluri de cost
bine stabilite avand in vedere realizarile anului current
dar si dezvoltarea intreprinderii si masurile de reducere
a acestor costuri. De asemene se determina
amortismentul ca urmare a diferentei de intrari-iesiri
mijloace fixe;
228
departamentului de aprovizionri poate controla aceti factori,
responsabilitile pentru abaterile de pre i revin acestuia.
Ar fi incorect s afirmm c abaterile de pre constituie un
indicator al eficienei departamentului de aprovizionri. Preurile
efective le pot depi pe cele standard, datorit unor modificri n
funcionarea pieei care genereaz creterea preurilor. n aceste
cazuri, abaterea de pre nu poate fi controlat de managerul
aprovizionrilor. Dac nu intervin ns modificri n funcionarea
pieei, abaterea nefavorabil reprezint de cele mai multe ori un eec
al managerilor n a gsi surse de aprovizionare convenabile. O abatere
de pre favorabil ar putea fi rezultatul unor negocieri favorabile cu
furnizorii, dar i rezultatul achiziionrii de materiale de caliti
inferioare celor necesare procesului de producie, ceea ce ar putea
conduce n acest ultim caz la creterea risipei sau scderea calitii
produselor finite. De exemplu, abaterea de pre la materialul B este
favorabil. Apriori, ea evideniaz o activitate eficient la nivelul
aprovizionrilor, ns aceast aseriune trebuie tratat cu scepticism,
de vreme ce abaterea de pre trebuie corelat cu abaterea de cantiti
utilizate. Este, de asemenea, posibil ca un alt departament s fie
obligat s-i asume responsabilitatea pentru o abatere de pre negativ.
De exemplu, o penurie de materiale rezultnd dintr-o gestiune
defectuoas a stocurilor ar putea genera necesitatea unor achiziii
rapide. n astfel de situaii, furnizorul ar putea nregistra cheltuieli mai
mari cu manipularea i transportul, facturnd preuri ridicate. De
aceea, responsabilitatea este departe de a fi a managerului
aprovizionrilor, putnd fi ataabil mai degrab departamentului de
depozitare.
Trebuie reinut, ns, c nu ntotdeauna abaterile sunt
controlabile de ctre ntreprindere. Pe lng modificrile n starea
pieei amintite anterior, am putea enuna i modificrile n sistemul
taxelor (taxele nedeductibile fiind o component a costului de
achiziie). Totui, de multe ori abaterile apar ca urmare a unor
ineficiene survenite n angrenajul ntreprinderii.
Este de aceea important ca neutralizarea i analiza lor s se realizeze
ct mai rapid posibil, pentru a putea permite adoptarea de aciuni
corective. n ceea ce privete abaterile de pre, este recomandabil ca
acestea s fie calculate la momentul achiziiei, indiferent de momentul
la care materialele vor fi consumate. n exemplul nostru, vom
229
considera cantitile achiziionate egale cu cele utilizate, prezentnd n
final o problem n care acestea difer.
230
concluzie, calculul unor abateri de pre i de cantitate apare logic i n
cazul manoperei directe.
Abaterea total de manoper direct
Abaterea de pre (salariu tarifar)
(ss - se
Abaterea de salariu tarifar poate fi rezultatul unor creteri ale
salariilor negociate i care nu au fost nc luate n calcul la stabilirea
noilor standarde. ntr-o atare situaie, abaterea nu poate fi considerat
controlabil, fapt pentru care nu se pot stabili responsabiliti. O parte
din (sau ntreaga) abatere nefavorabil (advers) ar putea fi rezultatul
unei alocri defectuoase a forei de munc n cadrul unui centru de
responsabilitate (fora de munc excesiv calificat trebuie s
desfoare activiti ce nu necesit o atare calificare). Ar putea fi cazul
exemplului nostru, unde abaterea trebuie considerat ca fiind
responsabilitatea managerului de producie, care ar fi trebuit s
conecteze gradele de dificultate ale operaiilor desfurate cu gradele
de calificare ale salariailor. n situaia invers, o abatere favorabil ar
putea fi rezultatul desemnrii unor salariai mai puin calificai s
desfoare activiti complexe, ns, ntr-o asemenea situaie, este de
ateptat ca abaterea favorabil s fie compensat i chiar depit de
abaterile negative de timp.
Totui, literatura de specialitate consider c principalul factor
care determin abaterile de salariu tarifar sunt rezultatele negocierilor
care nu au fost luate n calculul standardelor. Aa cum precizam
anterior, astfel de factori sunt necontrolabili.
Abaterea de eficienta (cantitate (timp))
(Ts -
Eficiena cu care munca este folosit n procesul de producie
este n cea mai mare msur atribuibil departamentului de producie
i depinde de o serie de factori. De exemplu, utilizarea unor materiale
de calitate improprie, diferite grade de calificare ale salariailor,
imposibilitatea de a pstra echipamentele n condiii corespunztoare,
introducerea unor echipamente sau instrumente noi i modificri n
structura procesului de producie, toate acestea pot genera ineficiena
utilizrii muncii. ns nu ntotdeauna aceste abateri sunt controlabile
de ctre managerul produciei.
231
Ele s-ar putea datora, de exemplu, unei planificri defectuoase
a produciei sau unor modificri intervenite n standardele controlului
de calitate. O abatere favorabil ar putea aprea inerent procesului de
nvare pe care l desfoar indivizii. n timp, ei pot cpta
dexteriti n ce privete procesul de munc, devenind astfel capabili
s-i ndeplineasc normele ntr-un timp redus, genernd astfel abateri
favorabile. Un astfel de factor poate fi eliminat prin luarea lui n
considerare n procesul de stabilire i revizuire a standardelor.
232
aferente fiecrui element n parte. Practic, pot exista o mulime de
factori (precum modificri n salariile controlorilor sau angajarea unor
controlori noi etc.), care s determine sensul i mrimea abaterii.
Numai comparnd elementele la nivel individual i determinnd
cauzele variaiei, se poate decide dac aceasta este controlabil sau nu.
n general, se consider c aceast abatere este necontrolabil, cu greu
putndu-se stabili responsabiliti.
(b) abateri de volum:
Abaterile de volum reflect faptul c cheltuiala fix de regie nu
fluctueaz n funcie de producie, cel puin pe termen scurt. Atta
vreme ct producia efectiv este inferioar produciei bugetate, totalul
cheltuilelilor fixe alocate produciei va fi inferior celor bugetate, iar
abaterea va fi nefavorabil.
Schimbrile n volumul produciei fa de valoarea bugetat
pot fi generate de multiple cauze precum: modificri n structura
cererii, conflicte ntre salariai, penurie la unele materiale, o
programare defectuoas a produciei, eficiena muncii, slaba calitate a
proiectrii procesului de
producie etc. Numai unii dintre aceti factori sunt controlabili de
ctre managerul de producie.
De asemenea, este posibil ca abaterea de volum s fie analizat
prin prisma a dou subabateri:
- abateri de randament (b1);
- abateri de capacitate (b2).
(b1) abateri de randament (eficienta)
Ineficiena muncii este unul din motivele pentru care producia
efectiv este inferioar produciei bugetate. Coninutul acestei abateri
este dependent de eficiena muncii, fapt pentru care factorii enuntai n
cazul abaterii de timp la manopera direct sunt identici i n cazul
acestei abateri.
(b2) abateri de capacitate(volum)
Aceast abatere reprezint al doilea motiv pentru care
producia efectiv este diferit de producia bugetat. Imposibilitatea
de a atinge nivelul bugetat al capacitii se poate datora unor factori
multipli precum: penurii la anumite materiale, defeciuni ale
echipamentelor, programare defectuoas a produciei, conflicte ntre
salariai, scderi n cererea pentru produsele obinute etc.
233
Abateri la costurile (de regie) variabile operationale
Aceast abatere poate fi analizat prin prisma a dou
subabateri:
abateri datorate modificrii nivelului costurilor de
regie variabile;
abateri de randament (eficienta);
Calculat global, aceast abatere este lipsit de relevan n
activitatea decizional. Pentru a fi proprie procesului de analiz,
aceast abatere trebuie partajat pe fiecare element component n
parte. Numai n acest mod se poate stabili caracterul controlabil sau
necontrolabil al acestor cheltuieli. Valorile bugetate sunt calculate pe
seama preurilor i ratelor de consum ateptate pentru fiecare element
de cost variabil. Practic, este posibil orice combinaie ntre
modificrile n aceti factori. De exemplu, dac costul materialelor
indirecte este mai mare dect costurile bugetate, diferena poate fi
determinat de creterea preurilor la materialele indirecte sau de
creterea ratelor consumului la materialele respective sau o combinaie
a lor. n mod similar, modificri ale cheltuielilor variabile de regie fa
de cele bugetate se pot datora variaiilor intervenite n nivelul
salariilor tarifare sau al timpului de producie. Aceste abateri de pre i
cantitate pot fi, de asemenea, analizate de maniera prezentat anterior.
Totodat, costurile cu ntreinerea i reparaiile, cheltuielile cu
iluminatul i energia sau alte elemente de cost pot influena nivelul
acestei abateri. n consecin, o interpretare relevant nu se poate
obine dect prin atomizarea acestei abateri n elementele componente.
Abaterea de randament rezult din eficiena muncii, fapt
pentru care factorii enunai n cazul abaterii de manoper direct
rmn valabili i n acest caz.
234
3. atta vreme ct sunt utilizate standarde practice (i nu
ideale), acestea promoveaz eficiena i economicitatea, salariaii
devenind sensibili la variabile precum timp sau cost. Mai mult,
standardele sunt un bun sistem de acordare a stimulentelor materiale;
4. costurile standard se preteaz cel mai bine n cazul
ntreprinderilor organizate n centre de responsabilitate (un alt
instrument al controllingului);
Dei avantajele utilizrii standardelor sunt semnificative,
trebuie recunoscut ns inerena unor dificulti care pot fi
ntmpinate de ctre manager n utilizarea standardelor. n plus,
practicarea inadecvat a costurilor standard i a managementului prin
excepie poate conduce la probleme comportamentale adverse ntr-o
organizaie. De cele mai multe ori, managerii invoc urmtoarele
dificulti n utilizarea standardelor:
1. dificulti n stabilirea variaiilor (abaterilor) care sunt
semnificative;
2. prin centrarea gestiunii numai asupra variaiilor care
depesc un anumit nivel (variaii semnificative), n procesul
decizional pot fi omise alte informaii utile precum trendurile;
3. dac remunerarea managerilor este dependent i de
sistemul de standarde, unii manageri ar putea avea tendina de a
acoperi (sau diminua) excepiile nefavorabile sau de a nu le raporta
deloc. Invers, managerii orientai ctre criteriile de eficien i
economicitate s-arputea s ia decizii orientate ctre bunul mers al
afacerii, dar s nu poat beneficia de rezultatele pozitive.
4. Prin implementarea standardelor i implicit a
managementului prin excepie, se realizeaz o mutaie n atribuiile
celor care supervizeaz. Astfel, acetia trebuie s-i focalizeze atenia
numai asupra abaterilor (semnificative), pierznd ntr-o oarecare
msur viziunea ntregului proces. Standardele cultiv o atitudine
critic la adresa salariailor prin stabilirea responsabilitilor.
235
Principala ntrebare care se pune este: Trebuie ca toate
abaterile s fie luate n consideraie? Bineneles, rspunsul este nu.
Exist o serie de criterii conform crora o excepie poate ajunge sau
nu n atenia managerului:
pragul de semnificaie (importana relativ)
Nu se pot lua n considerare toate abaterile datorit numrului
mare de variabile care ar trebui analizate. De obicei, managerul
stabilete un prag (de cele mai multe ori, sub form procentual)
dincolo de care o abatere devine semnificativ i trebuie s intre n
atenia managerului, ca de exemplu o abatere de 5% fa de standard
(sau valoarea bugetat).
Sunt unele cazuri cnd pragul procentual nu este suficient
pentru evidenierea caracterului semnificativ al unei abateri, fapt
pentru care este necesar luarea n considerare i a unui prag n valori
nominale. De exemplu, o abatere va fi considerat semnificativ
atunci cnd depete cu 5% sau cu 100.000 u.m. standardul. n plus,
nu trebuie luate n considerare numai acele abateri care depesc n
mod nefavorabil standardul sau bugetul ci toate abaterile care prezint
diferene (fie pozitive, fie negative). Astfel, faptul c cheltuielile din
bugetul de reclam i publicitate sunt sub nivelul standard (ceea ce ar
putea nsemna economie de costuri) nu este un element pozitiv, avnd
n vedere c aceast situaie ar putea duna grav vnzrilor.
frecvena (consecvena) producerii
Este posibil ca anumite abateri s fie exact sub nivelul
pragurilor de semnificaie stabilite de manager, dar ele s se produc
totui n mod frecvent. Astfel de abateri trebuie aduse n atenia
managerilor i, deci, trebuie considerate semnificative.
posibilitatea de a le controla
n mod cert, numai acele abateri care se dovedesc a fi
controlabile de persoane din interiorul firmei trebuie considerate
excepii. De exemplu, abaterile generate de modificrile n nivelul
impozitelor practicate de fisc nu sunt controlabile din interiorul firmei,
fapt pentru care abaterile datorate acestor modificri nu vor ajunge
totdeauna n atenia managerilor. n categoria abaterilor necontrolabile
intr i modificrile n mrimea salariilor care au fost negociate, dar
care nu s-au reflectat nc n mrimea standardelor, precum i
modificrile de preuri generate de situaia general a pieei;
natura elementului
236
Prin natura lor, anumite costuri influeneaz foarte mult
profitabilitatea firmei. Astfel de costuri pot fi cele cu publicitatea, cu
reparaiile i ntreinerea sau cu cercetarea-dezvoltarea etc. Indiferent
dac acestea satisfac sau nu pragurile de semnificaie i indiferent
dac abaterile de la
costurile bugetate sunt favorabile sau nefavorabile, modificrile n
aceste costuri trebuie aduse n atenia managementului. De exemplu, o
abatere favorabil la cheltuilelile de ntreinere i reparaii ar putea
avea efecte catastrofale asupra procesului de producie, atta vreme
ct echipamentele de producie nu au fost corespunztor ntreinute
sau reparate. Acelai lucru se poate ntmpla i cu cheltuielile de
publicitate, caz n care economiile la aceste cheltuieli, dei se vor
evidenia n abateri favorabile, ar putea genera scderi semnificative
ale vnzrilor. Aceste tipuri de cheltuieli sunt denumite n literatura de
specialitate cheltuieli discreionare, valoarea lor rezultnd dintr-o
decizie. Controlul acestora este considerat foarte dificil.
237
Articol de cost Factori Indicatori (in cifre absolute
si index)
Materiale directe Pret Impact prt materiale
Eficienta directe
Masuri tehnice de
imbunatatire a
consumurilor
Impact
externalizare/integrare
Costuri salariale Pret (costul Impact cost salarial
directe orar) orar;
Eficienta Eficienta directa
muncii (Indicele de indeplinire
Utilizarea a normelor);
timpului de Productivitatea muncii
lucru prin masuri tehnico
organizatorice;
Absenteismul (pe
cause)
Costuri variabile Fiecare fel Diferenta fata de buget
operationale de Impact pe produs
cheltuiala
238
COSTURI VARIABILE DE FABRICATIE: STANDARD SI DEVIERI
Lunar mii lei
Devieri
Standard Real
Articole Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 24924 -76 20 -96 25000
% vs
MD index Standard -0.30 0.08 -0.39 0.00 100.3
Salarii
directe (SD) Suma 1986 86 10 76 1900
% vs
SD index Standard 4.33 0.50 3.83 0.00 95.7
(CVO)Chelt
variabile
operationale Suma 5637 0 5637
% vs
CVO index Standard 0.00 0.00 0.00 0.00 100.0
Cheltuieli ` 32547 10 30 -20 0 32537
variabile
% vs Std 0.03 0.09 -0.06 0.00 99.97
+ inseamna imbunatatire
inseamna cresterea costurilor
Cumulat
Devieri
Standard Real
Items Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 93000 1000 500 -500 1000 92000
% vs
MD index Standard 1.08 0.54 -0.54 1.08 98.92
Salarii
directe (SD) Suma 11000 0 -100 100 0 11000
% vs -
SD index Standard 0.00 0.91 0.91 0.00 100.00
(CVO) Chelt
variabile
operationale Suma 11000 500 -100 600 0 10500
(CVO) % vs -
index Standard 4.55 0.91 5.45 0.00 95.45
239
EVOLUTIA COSTURILOR VARIABILE DE FABRICATIE
Cumulat mii lei
A B C D E F G H
Anul curent Real Realiz sau Buget vs An precedent
Articol UM Real 2005 in cond In conditii Efici- Tertia-
Pret Alte Total
2005 an curent enta lizari
Volumul
K Unitati 1000 1100
productiei
%(B-A)/A 10
Materiale
suma 80000 90000 92000 -5000 3000 1000 -1000 -2000
directe
% (medie/medie) 12.5 105.6 96.7 98.9 101.1 102.2
% structura 2.5
Salarii directe suma 10000 11200 11000 -900 1000 -150 250 200
% (medie/medie) 12.0 108.0 91.1 101.3 97.8 98.2
% structura 2.0
Chelt.
Variabile suma 10000 11000 10500 -500 750 250 500
operationale
% (medie/medie) 10.0 104.5 93.2 100.0 97.7 95.5
% structura 0.0
Tertializari -
Amount -500
total
% (medie/medie) 100.4
Costuri
variabile de Suma 100000 112200 113500 -1300
fabricatie
% (B-A)/A 12.2
% structura 2.2
Indexul
costurilor % (medie/medie) 101.2
variabile
240
Pentru informarea factorilor de decizie departamentul controlling
elaboreaza Scorecardul sau Tabloul de bord care aeste o sinteza a
principalilor indicatori ai fabricii. Acesta trebuie susustinut, insotit de
cu situatii specifice de analiza. Lunar echipa manageriala trebuie sa
analizeze toti indicatorii tabloului de bord pentru a putea lua cele mai
bune decizii.
Principalele caracteristici ale unui tablou de bord sunt urmatoarele:
sa prezinte pe scurt principalele fapte ale perioadei;
sa prezinte contextual macroeconomic (inflatie, devalorizare, PIB,
somaj, etc)
sa prezinte principalele rezultate (indicatori);
sa asigure comparabilitatea cu perioada corespunzatoare a anului
precedent;
sa redea istoricul anului current (rezultatele luna de luna);
sa reliefeze tendinta, dinamica indicatorilor;
sa prezinte ultimul preliminat comparat cu bugetul;
sa fie relevant pentru specificul fabricii;
sa fie simplu si inteligibil;
sa fie in concordanta cu politica grupului;
sa fie flexibil, usor de imbunatatit.
Intrebari subiecte:
1. Prezentati activitatea de caontrolling si campul ei de actiune?
2. Care sunt responsabilitatile controlerelului?
3. Care sunt atributiile controlingului si campul lui de actiune?
4. Prezentati elementele costurilor variabile de fabricatie.
5. Ce sunt costurile standard?
6. Prezentati schema abaterilor de la costurile standsard.
241
12. INDICATORII PRODUCIEI
INDUSTRIALE
242
unde:
Pk - volumul produciei din grupa k, exprimat n uniti natural
convenionale;
n - numrul de grupe omogene care compun grupa k de produse;
Pki - volumul produciei din produsul i, exprimat n uniti naturale;
Cki - coeficientul de transformare din produs reali i n produs
echivalent k se obine cu ajutorul relaiei:
unde:
mi - manopera pe unitate de produs i;
mk - manopera pe unitatea de produs etalon k.
Producia n uniti naturale are o importan deosebit pentru
ntreprindere deoarece:
- cu ajutorul acesteia se apreciaz modificrile din structura
produciei;
- se folosete la urmrirea modului n care au fost utilizate
resursele i capacitile de producie;
- se utilizeaz n evaluarea resurselor n corelare cu indicatorii
fizici de export, import i fondul pieei.
- Se folosete pentru urmrirea i conducerea operaiilor i a
produciei.
243
Principalii indicatorii valorici ai produciei industriale sunt:
- producia marf fabricat;
- producia marf vndut (cifra de afaceri din activitatea
industrial);
- producia global (producia exerciiului);
- cifra de afaceri;
- valoarea adugat;
- valoarea adugat net;
- circulaia intern.
unde:
PMv - producia marf vndut;
PMf - producia marf fabricat;
(SP2 - SP1) - diferena de stoc de produse finite dintre
sfritul i nceputul perioadei.
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri este indicatorul de baz al ntreprinderii de
producie industrial, a crui valoare este dat de nivelul veniturilor
obinute din vnzarea produselor finite, semifabricatelor sau a
serviciilor ctre consumatori.
245
Metoda de calcul a acestui indicator este metoda de ntreprindere.
Aceast metod nsumeaz la valoarea produciei marf o serie de
elemente cum ar fi:
a) Creterea (descreterea) stocurilor de producie neterminat
(N2 Nl1).
b) Creterea (descreterea) stocurilor de semifabricate sau
combustibil din producia proprie (S2 S1) ;
c) Valoarea semifabricatelor, SDV-urilor i pieselor de schimb
destinate consumului intern productiv (Ccip) ;
d) Valoarea reparaiilor capitale la utilajele proprii i la
mijloacele de transport, efectuate n regie (Rkr) ;
e) Valoarea reparaiilor curente i a ntreinerii utilajelor din
secii i a mijloacelor de transport, efectuate n regie (Ri);
f) Valoarea materiilor prime i materialelor primite de la
clieni pentru efectuarea de prelucrri industriale (M) .
Relaia de calcul a produciei globale (producia exerciiului),
innd seama de cele prezentate anterior, este urmtoarea:
246
Astfel, existena unor stocuri de producie supradimensionate
conduce la imobilizarea mijloacelor circulante ale ntreprinderii, n
timp ce existena unor stocuri de producie neterminat
subdimensionate conduce la ntreruperea procesului de producie.
Stocul de producie neterminat poate cuprinde trei elemente
componente:
a) stocul de ciclu (normal);
b) stocul curent (circulant);
c) stocul de siguran.
Stocul de ciclu reprezint stocul de producie neterminat care
se gsete n diferitele faze ale procesului de producie: stocul pe
diferitele locuri de munc, n faza de transport ntre locurile de munc,
de control tehnic de calitate sau interoperaional.
Stocul curent este stocul de producie neterminat care asigur
continuitatea procesului de producie n situaia n care exist o
neconcordan ntre mrimea capacitilor de producie a diferitelor
verigi de producie componente ale ntreprinderii de producie
industrial. Stocul curent asigur continuitatea procesului de producie
n verigile de producie cu deficite de capacitate.
Stocul de siguran este un stoc minim de producie
neterminat pentru asigurarea unei activiti nentrerupte n cadrul
ntreprinderii, n cazul unor ieiri neprevzute din funciune a
utilajelor, a apariiei unei cantiti mari de producie rebutat etc.
248
n acest caz, pentru aceste linii n flux se vor constitui toate cele trei
tipuri de producie neterminat. Stocul normal i cel de siguran se
calculeaz dup aceeai metod ca i n cazul liniilor n flux continuu.
Pentru stocul curent se deosebesc dou situaii:
- tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mic dect tactul
de lucru al locului de munc consumator. n acest caz, locul de munc
furnizor are o productivitate mai mare dect locul de munc
consumator, lund natere un stoc de produse pe schimb, numit stoc
de acumulare;
- tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mare dect
tactul de lucru al locului de munc consumator. n acest caz,
productivitatea primului loc de munc este mai mic i pentru
asigurarea continuitii lucrului se va forma un stoc de egalizare.
Pentru tipul de serie mic i mijlocie, lansarea produciei se
face pe comenzi (grupe de produse).
n acest caz, fundamentarea stocului de producie la sfritul anului se
face pe fiecare grup de produse n parte. Relaia de calcul a acestui
stoc este:
unde:
P - valoarea produciei exprimat n costuri;
D - durata ciclului de producie (zile);
K - coeficientul de cretere a cheltuielilor pentru producia
neterminat;
T - timpul (zile) pentru care s-a considerat valoarea produciei.
Pentru ntreprinderile de producie industrial cu tip de
producie individual, stocul de producie neterminat se face, pentru
fiecare fel de produs n parte, prin nmulirea costului unitar al
acestora cu coeficientul estimat de cretere a cheltuielilor pentru
producia neterminat, la nceputul i sfritul perioadei.
249
Calcularea indicatorilor valoare adugat se face cu ajutorul
a dou metode:
- metoda de producie;
- metoda de repartiie.
Metoda de producie pornete n calculul valorii adugate de la
valoarea produciei globale, lund n considerare urmtoarele
elemente:
- valoarea produselor finite (Pf) ;
- valoarea semifabricatelor din producie proprie destinate
livrrii (Sv1) ;
- valoarea obiectivelor de plan tehnic terminate i valorificate
(Pt) ;
- valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial
executate pentru clieni sau pentru investiiile proprii i pentru
sectoarele neindustriale ale ntreprinderii (Li) ;
- valoarea prelucrrii materialelor clienilor (Pe) ;
- diferena de stoc de la nceputul i sfritul perioadei pentru
semifabricate, combustibil, SDV-uri, matrie, modele (S2 S1);
- diferena de stoc de producie neterminat pentru produsele al
cror ciclu de fabricaie depete 30 de zile (N2 - N1) .
Rezult c, n acest caz, n producia global pentru calculul valorii
adugate nu este inclus valoarea materiilor prime i materialelor
primite de la clieni.
Valoarea adugat n acest condiii se calculeaz cu ajutorul relaiei:
VA = PGa CMa ,
unde:
VA - valoarea adugat;
PGa - valoarea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale pentru
calculul valorii adugate.
Cheltuielile materiale (CMa) conin urmtoarele elemente de
cheltuieli:
a) valoarea materiilor prime, a materialelor de baz i auxiliare
(din afar), din care se scade valoarea materialelor
recuperabile;
b) piese i subansamble (componente din afar);
c) combustibil, energia i ap (din afar);
d) amortizarea mijloacelor fixe;
e) alte cheltuieli materiale;
250
f) diferena de stoc de producie neterminat, semifabricate,
matrie, modele pentru nevoi proprii;
g) cheltuieli anticipate
unde:
S - salariile muncitorilor;
CAS - contribuiile la asigurrile sociale;
Ps - cota de protecie social;
P - profitul;
Av - alte cheltuieli cu munca vie.
Preocuparea permanent a ntreprinderii de producie
industrial trebuie s fie axat pe creterea valorii adugate.
Posibilitile de cretere a acesteia pot fi direcionate spre:
- creterea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
- reducerea cheltuielilor materiale corespunztoare produciei
globale pentru calculul valorii adugate.
Creterea produciei globale pentru calculul valorii adugate se
poate realiza printr-un ansamblu de posibiliti, din care:
- creterea productivitii muncii;
- creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie;
- reducerea costurilor de fabricaie;
- creterea nivelului calitativ al produselor i produciei;
- folosirea unor tehnologii moderne;
- utilizarea unor metode moderne de organizare a produciei.
Pentru reducerea cheltuielilor materialelor corespunztoare
produciei globale pentru calculul valorii adugate se pot enumera
cteva dintre cele mai importante posibiliti utilizate n acest sens:
- reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale,
combustibil i ap;
- modernizarea constructiv a produselor existente;
- folosirea unor tehnologii moderne care s asigure lichidarea
pierderilor materiale;
- reducerea cheltuielilor materiale cu caracter administrativ-
gospodresc etc.
251
In literatura de specialitate mai intalnim si indicatorul
Valoarea adugat net, care se calculeaz dup relaia:
unde:
VA - valoarea adugat net;
VAN - valoarea adugat;
A - cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, incluse n valoarea
produciei globale.
De asemenea, in acceptiunea unor Grupuri industriale,
Valoarea adaugata (Added Value) este considerata ca fiind egala cu
cheltuiala adaugata materialelor directe intrate in intreprindere
(materii prime, materiale, componente) pentru a le transforma in
produse finite, sau, altfe spus, costul procesarii. Daca pornim de la
conceptul de valoare a unui produs marfa ca fiind suma tuturor
cheltuielilor incorporate, consideram corecta aceasta acceptiune prin
care valoarea adaugata se calculeaza ca fiind diferenta dintre costul
total al productiei marfa (Cpm) si cheltuielile cu materialele directe
incorporate (Cmd):
VA = Cpm Cmd
Dupa cum se vede, in aceasta acceptiune, profitul nu este
considerat parte a valorii adaugate, el este considerat ca fiind
plusvaloare.
252
Satisfacerea acestor cerine complexe se realizeaz prin ansamblul
corelat de relaii care exista intre componentele sistemului
ntreprindere. In acest context gestiunea ntreprinderilor cuprinde:
gestiunea produciei, gestiunea financiara si gestiunea resurselor
umane.
Gestiunea produciei cuprinde :
gestiunea proceselor de aprovizionare depozitare a bunurilor
materiale (materii prime, materiale, componente, mijloace fixe,
obiecte de inventar, etc.)
gestiunea capacitatilor de proiectare, a proceselor si
capacitatilor de producte;
Gestiunea financiara este menita sa vegheze la asigurarea
ntreprinderilor cu fondurile reclamate de desfasurarea normala a
activitatii si cuprinde in principal urmtoarele operaiuni:
procurarea fondurilor necesare desfasurarii normale a
activitatii pe ntreg parcursul perioadei de gestiune si utilizarea
lor eficienta;
operaiuni de determinare repartizare si folosire a rezultatelor
financiare.
Gestiunea resurselor umane presupune selecionarea, angajarea,
perfecionarea ,salarizarea si motivarea personalului pentru a
obine cale mai bune rezultate.
Intrebari subiecte:
1. Care sunt unitatile de masura pentru dimensionare volumului
productiei industriale?
2. Care sunt principalii indicatori valorici ai productiei industrilale?
3. Care sunt elementele ce compun productia marfa fabricata?
4. Care sunt elementele ce compun productia globala fabricata?
5. Ce este productia neterminata si care sunt elementele ce o
compun?
6. Care sunt posibilitatile de crestere a Valorii Adaugate?
253
BIBLIOGRAFIE
1. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000
Bagu, C.,
Deac, V.,
254
11 Hwang, C., - Multiple Attribute Decision Making
Methods and Ky Kyoon
. Applications A State of the Art Survey.
New York, 1981.
255
16.Miclaus,I.M., - Aspecte metodologice privind exprimarea,
analiza generala si urmarirea corelarii
productivitatii cu retributia medie,
Consfatuirea stiintifica de statistica,
Bucuresti, 1984.
256
257