Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Plan Managerial Al Unei Firme de Transport
Plan Managerial Al Unei Firme de Transport
Facultatea de Transporturi
Logistica Transporturilor
Proiect
Plan managerial al unei firme de transport
2011 2012
1
Cuprins
1.Obiectivul fundamental..........................................................................................................3
2.Descrierea firmei....................................................................................................................3
3.Prezentarea serviciilor............................................................................................................3
4.Resurse....................................................................................................................................4
4.1 Resurse tehnice................................................................................................................4
4.2 Resurse Umane................................................................................................................4
4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L...........................................................9
4.4 Resurse materiale...........................................................................................................10
4.5 Resursele informationale...............................................................................................11
5. FURNIZORI........................................................................................................................12
6. Niveluri si arii de management............................................................................................12
6.1 Nivelul strategic.............................................................................................................12
6.2 Nivelul tactic..................................................................................................................13
6.3 Nivelul operational........................................................................................................14
6.4 Ariile de management....................................................................................................14
7.Functiile managementului....................................................................................................19
7.1 Previziunea....................................................................................................................19
7.2 Organizarea....................................................................................................................20
7.3 Decizia...........................................................................................................................21
7.4 Coordonarea...................................................................................................................22
7.5 Controlul........................................................................................................................23
8.Componentele sistemului de management...........................................................................26
9. Piata si activitati de marketing.............................................................................................30
9.1 Clientii...........................................................................................................................30
9.2 Concurenta.....................................................................................................................30
9.3 Promovarea vanzarilor...................................................................................................31
10. Date economice.................................................................................................................31
11.Strategii...............................................................................................................................31
11.1 Elemente teoretice........................................................................................................31
11.2 Alegerea tipului de strategii.........................................................................................34
Bibliografie..............................................................................................................................36
2
Plan managerial al unei firme de transport
1.Obiectivul fundamental
2.Descrierea firmei
In aceasta lucrare este tratata firma S.C. Transmoldova S.R.L. cu sediul in Onesti, B-
dul. Republicii nr.78, jud. Bacau. Aceasta este o firma care are ca principal scop realizarea
serviciilor de transport public de calatori pe rute urbane in Onesti, cat si pe rute locale
asigurand legatura cu satele vecine dar efectueaza zilnic si deplasari pe 3 curse interjudetene
cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. Si Brasov. Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii
de transport marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone. Pentru marfuri
ce trebuiesc transportate in regim special contractele se negociaza separat.
3.Prezentarea serviciilor
3
Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza elevii si navetistii,
graficele de circulatie tinand cont indeaproape de nevoile de transport ale acestora.
Curse interjudetene:
- Onesti Bucuresti - Plecare din Onesti zilnic ora 04:00, 06:15, 12:40. Plecare din
Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00, 18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei.
- Onesti Iasi Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora 16:00.
Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei.
- Onesti Brasov - Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi zilnic ora 13:30.
Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei.
Transport marfuri generale se efectueaza doar la cerere cu un tarif de 2,3
Ron+TVA/km pentru 20 de tone.
4.Resurse
Multimea de angajati ai firmei care prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor
propuse reprezinta resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza celelalte
resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii sociale, varste, personalitati, etc.
colaborarea lor se obtine pe baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la
punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul indeplinirii obiectivelor programate.
4
Astfel S.C. Transmoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati dupa cum urmeaza:
- 34 de soferi;
- 4 casiere;
- 2 contabili;
- 1 angajat relatii clienti;
- 1 manager exploatare;
- 1 manager resurse umane;
- 1 manager marketing, comercial si financiar-contabil;
- 1 director general.
Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fia postului dupa cum urmeaz:
5
Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care sa contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite
Identifica nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si dezvoltarea
managementului firmei
Participa la programele de elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor
din subordine
Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in relatiile interpersonale
Aproba planificarea concediilor de odihna pentru angajatii din subordine
Asigura respectarea normelor interne de functionare de catre personalul din subordine
Stabileste masuri de eficientizare a activitatii personalului din subordine
Evalueaza potentialul clientilor
Stabileste posibile cai de colaborare si decide asupra parteneriatelor strategice
Elaboreaza planuri de afaceri si le implementeaza
Dezvolta relatii pozitive cu personalul firmei in vederea motivarii si a cresterii
gradului de implicare in activitatea firmei.
6
Verifica cum se organizeaza si executa intretinere autovehiculelor si repararea
acestora;
Urmareste incadrarea in consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne
si rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului logistica;
Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri si cheltuieli al departamentului
logistica;
Organizeaza pregatirea personalului din departamentul logistica si vegheaza la
mentinerea unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in vigoare
precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de societate;
Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de necesitatile
departamentale;
7
Manager Resurse Umane face parte din compartimentul resurse umane i se subordoneaz
Directorului General.
Responsabiliti i sarcini:
Efectueaza examinari in scop de selectie pentru diferite locuri de munca;
Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite posturi in cadrul
organizatiei ;
Efectueaza evaluarea periodica a angajatilor la intervale de timp stabilite de comun
acord cu conducerea organizatiei ;
Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile de instruire ale angajatilor si urmareste
implementarea unor metode pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ;
Efectuaeza diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care necesita
aceasta pregatire ;
Stabileste targetele individuale si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu
conducerea in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele reglementari functionale si
urmareste ca fiecare angajat sa ia la cunostinta intocmai continutul acestor
documente;
Reface organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se creaza
posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta, etc.) ;
Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I. pentru depistarea si
punerea in tema cu toate riscurile pe care li implica anumite posturi si colaboreaza in
acest sens cu psihologul contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice
obligatorii pe protectia muncii ;
Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura organizatorica,
financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau a procesului de productie;
Sfatuieste si indruma subiectii in problemele lor personale;
Pastreaza, apara, corecteaza sau restabileste sanatatea personalitatii umane;
Optimizeaza eficienta sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in
contact;
8
Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna desfasurare a activitatii
persoanei juridice;
Colaboreaza cu personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si in
cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;
Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii cu publicul pentru
crearea imaginii persoanei juridice;
Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si formelor de interviu realizate;
9
inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre
angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile.
Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana,
o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin:
10
- 40 de autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault, Icarus avand
capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri;
- 2 microbuze Iveco 19 locuri;
- 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca cu prelata, capacitate 20 de tone.
In resusrele materiale se incadreaza si combustibilii si sediul firmei.
Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din resursele fizice cum ar fi reteaua
de calculatoare si statiile de emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice
gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu angajatii ce le folosesc formeaza
sistemul informational.
11
5. FURNIZORI
La nivel strategic firma S.C. Transmoldova S.R.L. duce o politica de expansiune dupa
cum reiese din actiunile intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de
managerul de exploatare S.C. Transmoldova S.R.L. a obtinut prin licitatie in noiembrie 2008
dreptul de a deservi cele doua rute de transport public de calatori din orasul Onesti.
Deasemenea in iunie 2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a
acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C. Transmoldova S.R.L. are in
desfasurare un proiect initiat in 2008 si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce
urmareste inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri parcursi.
In datoriile departamentului de marketing intra promovarea serviciilor firmei. Alegerea
serviciilorcare urmeaza a fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul
S.C. Transmoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este hotarat prin consultarea unei
firme de specialitate, firma care se in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de
12
promovare si efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise cu serviciile si
rutele deservite, etc...)
Managementul tactic se poate defini ca fiind acel proces managerial prin care se asigura
realizarea unor obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se refera la
activitati partiale, probleme simple si concrete, derivate din obiectivele generale, care se
realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager de nivel tactic primeste un
proiect si pentru realizarea lui e nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice
managerii de nivel operational.
S.C. Transmoldova S.R.L. are n derulare contracte i are urmtoarele atribuii:
- ntocmete i actualizeaz Palanul diagramei generale de organizare a curselor interne i
externe a execuiei serviciilor de transport internaional, logistic i vmuire a mrfurilor;
- Verific, coordoneaz i dup caz aprob proiectul de organizare a execuiei serviciilor de
transport internaional, logistic i vmuire a mrfurilor;
- Verific, i dup caz aprob:
- programele de transport auto, aerian, maritim sptmnale i lunare;
- necesarul de resurse i depozitarea mrfurilor pentru transport ( sptmnal sau lunar);
- Dispune msuri de remaniere a serviciilor i contractelor n perioade de garanie.
- Propune msuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovai.
- Organizeaz sisteme informaionale pentru programarea, urmrirea i conducerea activitii
de transport i logistic.
- ntocmete sinteze i rapoarte periodice, etc.;
- Asigur ntocmirea operativ a evalurilor, calculaiilor de pre pentru transport, logistic i
servicii;
- Asigur ntocmirea i prezentarea ofertelor n concordan cu cerinele investitorilor i cu
politica economic a societii;
- Participa la licitaii, organizeaz i ine la zi evidene privind licitaiile publice, ofertele
depuse, rezultatele obinute;
- Analizeaza documentaia de execuie propus de beneficiari sub aspect cantitativ i calitativ;
13
- Redacteaza proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relaii contractuale,
legale, complete;
- Emite ordine de execuie interne ctre executanii interni dup perfectarea contractelor
- La terminarea curselor preia controlul n eviden pentru a urma s fac ct mai eficient
activitatea transportatorilor i a efectua curse ct mai sigure i pe rute lungi.
Managementul de nivel operational este cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop s
menin continuitatea serviciului prestat n limitele parametrilor de calitate, cantitate i timp
impuse de obiectivele principale ale firmei. Principalele concepii ale managementului
operaional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul informaional-decizional, calitatea i
adaptabilitatea, managerul executiv realiznd rspunsuri calificate la stimuli compleci,
persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea funcional a procesului
de prestare servicii. De asemenea, managementul operaional trebuie s permit adaptri
oportune i condiii de perfecionare a prestarii serviciilor din punct de vedere tehnologic i
operaional. O alt funcie fundamental a acestuia o reprezint controlul, care trebuie s fie
att preventiv, ct i constatativ, pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a calitii
prestatiei nainte de degradare, precum i de a o putea corecta n caz de degradare.
Astfel la nivel operational managerul raspunzator cu exploatarea supervizeaza
alimentarea cu combustibili si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii
periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de marketing de nivel operativ
organizeaza activitatile de promovare a serviciilor firmei. In cazul S.C. Transmoldova S.R.L.
pentru realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte firme specializate in
astfel de actiuni.
Departamentul :
14
Financiar-contabil
De exploatare
Comercial
De marketing
Resurse umane
15
- ntocmete i sustine n faa cenzorilor i a organelor Ministerului Economiei i
Finane, Bilanul, Contabil semestrial i anual, etc.;
- organizeaz i ine la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societii.
- ntocmete lunar balana de verificare, urmrete concordana dintre conturile
sintetice i cele analitice;
- particip la analiza rezultatelor economico-financiare;
- particip la inventarierea patrimoniului;
- ntocmete i transmite dri de seam statistice, etc
- Analizeaza concurenta urmareste daca pe aceleasi rute exista firme rivale , daca
gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la firmele rivale, aduna cat mai multe
informatii despre celelalte firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de
ocupare al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau reduceri practicate etc.)
16
- Asigurarea instruirilor profesionale ale personalului;
- Informarea managementului de la cel mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau
modificari de acte legislative din domeniul legislatiei muncii;
Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
17
Asigurarea unei structuri
corespunztoare a persona-
Preocuparea conducerii
lului calificat i cu experien-
societii pentru
. Exercitarea corespunz-
Fluctuaia redus a asigurarea stabilitii
1 toare a sarcinilor, atribuiilor
forei de munc. personalului, ndeosebi
i competenelor,derularea
a salariailor cu grad de
corespunztoare a activitii
calificare ridicat.
i realizarea obiectivelor
firmei.
Creterea productivitii
Evaluarea i controlul
muncii. Executarea cores-
periodic
punztoare a sarcinilor i
Respectarea al ndeplinirii sarcinilor
2. ndeplinirea atribuiilor ce
disciplinei muncii i existna unui sistem
revin salariailor din
adecvat de
diferitele subdiviziuni
recompense- sanciuni.
organizatorice.
Experien
profesional mare a
O parte din anagajai au Rezultate bune obinute n
3. salariailor (n special
vechime n munc procesul de execuie.
muncitorii
direct productivi).
Creterea interesului
salariailor petru realizarea
Firma practic un
Motivare sarcinilor
sistem de salarizare i
4. corespunztoare a ce le revin, implicarea n mai
promovare corelat cu
personalului. mare msur n activitatea
performanele obinute.
organizaiei i aderarea la
obiectivele acesteia.
18
- Organizeaz i desfoar cu conductorii auto activiti pentru cunoaterea legislaiei
privind circulaia pe drumurile publice i pentru prevenirea accidentelor de circulaie i
cercetarea celor produse de personalul unitii cu autovehiculele din dotare;
finane preuri;
Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
Organizarea corect a
Executarea curselor n Respectarea termenelor de
1 diagramei curselor cu
flux continuu la timp livrare
tarife profitabile
Practicarea unor preuri Creterea cifrei de
2 Creterea profitului.
medii la cursele interne afaceri
7.Functiile managementului
7.1 Previziunea
19
Dac prin previziune nelegem: activitatea de calcul i analiz desfurat n
vederea anticiprii evoluiei fenomenelor i proceselor, folosind analiza tiinific i/sau
judecata logic bazat, mai ales, pe experienele anterioare atunci, previziunea are
urmtoarele funcii:
- descoperirea tendinelor proceselor economice;
- stabilirea posibilitilor, condiiilor i mijloacelor de realizare a unor programe
care s ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat
evoluia anticipat, numai dac aceasta este favorabil organizaiei, firesc;
- estimarea aciunilor viitoare posibile i determinarea consecinelor fiecreia
asupra evoluiei anticipate;
- identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reinute.
Cele mai utilizate clasificri a previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune,
respectiv de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor economice, n
mod obinuit, se elaboreaz:
- Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an;
- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.
7.2 Organizarea
20
relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i,
totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer.
Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este
s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din
perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific
compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea
sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i
cine este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se
desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite
managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
7.3 Decizia
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care
constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei.
Importana acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia
constituie ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor
sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea
optimului economico-social al acestuia.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici,
raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere.
Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie
de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus
spre perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid
Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei
situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia
este normal accentul cade pe judecat.
21
Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete considerabil
n condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine
7.4 Coordonarea
22
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem
de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i
nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare
ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest
domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite
cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de
competen a subordonailor; practicarea
unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
7.5 Controlul
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot
materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-
evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele
(performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n
fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor
i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul
de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului
oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului
ciclu de activitate.
23
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme:
controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una
sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite
sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea
unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint
un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i
adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui denumirea sa, are menirea s
realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s
previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile
realizrii obiectivelor prestabilite.
Management
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc
sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup
manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale
performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii
privind suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces
economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea
aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate
continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc
la realizarea obiectivelor propuse.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare,
conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
24
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i
gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre
componenii ealonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din
unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii.
Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre
ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul
superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii
de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,
furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de
producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor
de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice
i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de
management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune
respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea,
exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i
numai n sfera lor de activitate competen profesional a persoanelor care au acest drept,
nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului
de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.
Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
1. Delimitarea clar a Orientarea Crearea premiselor
scopuli i obiectivelor managementului spre necesare atingerii
societii performan obiectivelor propuse
2. Folosirea unei structuri Numr mic de Permite continuitatea
organizatorice de tip salariai informaiei. Controlul se
ierarhic funcional face mult mai uor datorit
25
numrului mic de niveluri
ierarhice
3. Sistemul informaional Dotare Informaii utile, preioase
este operativ corespunztoare cu la diferite trepte ierarhice
tehnologie modern.
4. Sistemul decizional Respectarea, n Impact pozitiv asupra
relativ eficient. general, a cerinelor desfurrii procesului de
de raionalitate a management i a activitii
acestuia. firmei.
5. Structura organizatoric Contientizarea Asigurarea cadrului
include compartimente i rolului i importanei organizatoric necesar
posturi ce acoper, n unei organizri pentru ordonarea derulrii
mare parte, procesele de structurale eficiente activitilor specifice
munc din cadrul firmei. pentru asigurarea diferitelor funciuni ale
funcionalitii firmei i desfurarea
sistemului de eficient a proceselor de
management. management i execuie.
6. Respectarea unora din Contientizarea mbuntirea organizrii
principiile de importanei lurii n structurale a firmei i
raionalizare a structurii consideraie a ncadrare corespunztoare
organizatorice elementelor cu personal a unor
metodologice de compartimente, cu efecte
funcionare i pozitive n ceea ce privete
construcie a realizarea sarcinilor i
structurii atribuiilor.
organizatorice.
26
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, combinarea, divizarea si
functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul
sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale categorii de
organizare existente in orice firma: organizarea formala si cea informala.
27
reflecta in amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor, functia decizionala a
sistemului informational devine tot mai importanta. In raport in special cu executantii,
sistemul informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in esenta, in asigurarea
personalului cu ansamblul informatiilor necesare realizarii multimii de actiuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana, impreuna cu
intensificarea participarii la diviziunea internationala a muncii si, in special, trecerea la
economia de piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor a unui volum
mare de informatii care nu privesc direct si nemijlocit propria unitate. Functia de
documentare exprima menirea gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de
informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si partiala, pe plan decizional
conditioneaza sensibil pe termen lung eficienta firmei.
Sistemul informational, prin functiile sale, are in cadrul societatii comerciale si
regiei autonome acelasi rol ca si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc.
28
materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta, dezvoltarea firmei este
prefigurata si directionata prin deciziile de plan; b) declansarea actiunilor personalului din
cadrul firmei si a componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul intreprinderii ca si
fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor
respectivi, care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce mijloace, ce
restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor, preponderent curente si, mai rar, tactice.
Subsistemul metode si tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul unei firme.
Puternic implicate si in precedentele subsisteme, metodele si tehnicile de management se
caracterizeaza prin complexitate si formalizare, participand la exercitarea fiecareia din cele
cinci functii de management. Avand un puternic caracter metodologico-instrumental,
subsistemul metodologic contribuie sensibil la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei
fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai pregnant vizibil tendinta de
profesionalizare a managementului.
Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul intreprinderii mai
multe functii, dintre care cele mai importante sunt considerate: a) asigurarea suportului
logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de management si
pentru principalele subsisteme prin care acestea se operationalizeaza. Calitatea ansamblului
sistemului de management al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura
de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate. Sintetizand de o maniera riguroasa
anumite abordari ale managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit eficace,
metodele si tehnicile de management constituie instrumentarul de neinlocuit pentru
operationalizarea proceselor si relatiilor de conducere. In perioada contemporana este de
neconceput functionarea managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a
metodelor: sedinta, diagnosticarea, delegarile, graficul de munca al conducatorului etc.
Scientizarea muncii de management constituie o alta functie a acestui subsistem.
Dovada cea mai vizibila a trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea la scara
larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod adecvat. Ulterior, trecerea la
profesionalism in domeniul managementului este marcata de constituirea unui corp de
cunostinte si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita manageri special
pregatiti, in masura sa determine pe aceasta baza obtinerea unei ridicate competitivitati in
domeniul condus. Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management se
reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra componentilor intreprinderii, atat
in calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate
29
proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea subsistemului metodelor de
management este necesar sa aiba in vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a
potentialului profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza performantele actuale si de
perspectiva ale firmei. Concomitent, trebuie avut permanent in vedere ca fiecare titular al
unui post reprezinta o personalitate aparte cu aspiratii, posibilitati, caracteristici si necesitati
extraprofesionale specifice, a caror luare in considerare este necesara pentru functionalitatea
si profitabilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome.
Delimitarea si definirea subsistemelor de management ale firmei sunt de natura sa
explice mecanismele prin intermediul carora se exercita procesele si relatiile de management
si modalitatile cele mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii firmelor in
conditiile dure ale trecerii la economia de piata.
9.1 Clientii
Clientii vizati de S.C. Transmoldova S.R.L. difera in funcie de rutele pe care este
prestat serviciul de transport. Pe rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe
rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu poseda autovehicul
personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov si Bucuresti firma incearca sa ofere o
alternativa mai rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport calitate/pret cel putin
echivalent cu cel al transportului feroviar.
9.2 Concurenta
Principala firma din municipiu care reprezinta concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu
sediul principal in Bacau. Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele
Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se intersecteaza cu cela ale S.C.
Transmoldova S.R.L. Tarifele percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele
ale firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu microbuze, calitatea serviciului
fiind inferioara iar spatiul de bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent.
30
CONCURENTI
31
Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei
Active circulante TOTAL: 1,314,518 Lei
Stocuri: 278,999 Lei
Creante: 745,120 Lei
Cheltuieli in avans 150,213 Lei
Capitaluri: 345,224 Lei
Capital social subscris si varsat: 313,235 Lei
11.Strategii
32
- protejarea poziiei deinute de regul liderii sofisticai nu las nici o porti
deschis pentru un atac din partea concurenilor;
- mrirea ponderii deinute pe pia prezint interes dac profitabilitatea
crete odat cu obinerea unei cote de pia mai mari.
O firm-challanger va ataca n mod agresiv poziia liderului, precum i celelalte firme
de mrimea ei sau firme mai mici care opereaz pe aceeai pia. Literatura de specialitate
menioneaz diverse strategii de atac: atacul frontal, atacul pe flancuri, atacul prin ncercuire,
atacul prin evitare i atacul de gheril.
Firma- urmritor este caracterizat de pruden, de teama de a nu pierde mai mult
dect ctig. Strategia sa se bazeaz pe utilizarea propriilor abiliti pentru a acumula o cot
mai mare de pia.
n cazul unei firme mici sau mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de
ni. O ni reprezint un mic segment de pia pentru care un anumit produs/serviciu este
foarte bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt:
- posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare;
- lipsa de interes pentru competitorii mari.
Pilonul strategiei de ni este reprezentat de adaptabilitatea perfect, de specializare.
Aceast specializare poate fi:
- pe clieni (produsul este executat pentru anumii clieni, pe baz de comand);
- pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are succes pe pia);
-pe zone geografice ( abordarea acelor piee pe care concurenii n-au ptruns nc din motive
variate lips de interes, imposibilitate, lipsa de resurse).
Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces
complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea
alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia.
Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte
factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni,
care aparin ntreprinderii i-i poate controla.
Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre
ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a
manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt:
consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe
pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului.
33
Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i
umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti.
Elaborarea unei strategii pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid
structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea valorificandu-se un material informational
variat, furnizat de surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei. In
34
elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale implica un process structurat, in
principal, in trei etape majore, in cadrul carora se desfasoara mai multe faze
- fundamentarea strategiei
- elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
- elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competena, receptivitatea,
flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege
varianta strategic considerat optim la un moment dat are rol decisiv n obinerea
avantajului competitiv, a succesului firmei.
Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i
suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic implic un complex de
aciuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaz n mixul de
marketing.
Compania i propune pentru viitor achiziionarea de microbuze cu tehnologii noi
pentru a oferi condiii de transport mai bune, aceasta fcand parte din strategia tehnica a
firmei. Totodata firma doreste achizitionarea unor programe informatice pentru a usura
munca din departamentul financiar.
Din acest an compania pune la dispoziie microbuze spre nchiriere pentru evenimente
i excursii.
S.C. Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata innoirea
parcului auto implicit imbunatatirea confortului pasagerilor.
35
Bibliografie
1) Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici si mijlocii, Bucuresti 2001
2) Popa Ion, Management General, Bucuresti 2005
3) Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999
4) Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997
5) Tanasuica Ioan, Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, Bucureti 1998
6) Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti 2002
7) www.biblioteca-digitala.ase.ro
8) www.codulmuncii.ro
9) www.contabilitateafirmei.ro
36