ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

TEZ DE LICEN

Inteligena emoional i performana

organizaiei

COORDONATOR:
Prof.universitar Viorel Lefter
AUTOR :
Chiescu Roxana

2010

1
 Cuprins

CAPITOLUL I: INTELIGENA EMOIONAL

1.1.PROBLEMATICA TEORETIC A TERMENULUI DE INTELIGEN

EMOIONALA . . . . . .
1.1.1. SCURT ISTORIC
1.1.2. ACCEPIUNI GENERALE.......

1.2. DIAGNOSTICAREA INTELIGENEI EMOIONALE...........................................

1.3. INTELIGENA EMOIONAL I ROLUL N ACTIVITATEA

PROFESIONAL..

1.4.MANAGEMENTUL I INTELIGENTA EMOTIONALA.

..

CAPITOLUL II: PERFORMANA ORGANIZAIONAL

2.1.CONCEPTUL DE PERFORMAN
ORGANIZAIONAL

2.2.EVALUAREA PERFORMANELOR ORGANIZAIONALE

2.3.FACTORUL UMAN I PERFORMANA ORGANIZAIONAL

CAPITOLUL III: OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII

OBIECTIVELE CERCETRII..

IPOTEZELE CERCETRII...

MODELUL CERCETRII....

METODA DE INVESTIGAIE.

REZULTATELE CERCETRII....

CAPITOLUL IV : CONCLUZII I RECOMANDRI ............................

2
 Capitolul 1. INTELIGENA EMOIONAL

1.1. Problematica teoretic a termenului de inteligen emoional

1.1.1. Descriere si istoric

Se spune c inteligena emoional este la fel de veche ca i timpul, ns, chiar i n
prezent acest concept este aezat n penumbra inteligenei cognitive i a mijloacelor de msurare
a acesteia. A fi n posesia unui cotient intelectual (IQ - indice al nivelului de dezvoltare a
inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) ridicat, era considerat,
la nceputul secolului trecut, punctul de plecare al reuitelor la coal, la locul de munc i n
relaiile personale. Curnd ns, aceast credina s-a fisurat, iar IQ a devenit din ce n ce mai
contestat.

Inteligena cognitiv msoar baza informaional individual a fiecruia dintre noi:

memoria, coordonarea vizual i motorie, vocabularul, de o importan inconstestabila n reuita
n viaa unei persoane, ns adesea, cei ce au o inteligen academic foarte dezvoltat, se
descurc nesatisfctor n viaa de zi cu zi.

Inteligena este adesea definit drept capacitatea de adaptare la un mediu. Etologii

subliniaz c oamenii trebuie s se adapteze att la mediul fizic ct i la cel social. Mediul social
ar stimula cel mai mult evoluia capacitilor cognitive. Astfel, indivizii i chiar colectivitile, nu
utilizeaz dect rareori toate capacitile cognitive observate la el pentru a rezolva problemele de
supravieuire biologic n mediul natural.

Un IQ ridicat nu reprezint o garanie a succesului, a prosperitii, sau a prestigiului,

ntruct n coli, atenia este concentrat asupra capacitii de a nva, de a memora i mai puin
asupra inteligenei emoionale (EQ), acest set de trsturi definitive n conturarea destinului. Cu
ct mai serios se abordeaz acest subiect, cu att mai mult cresc ansele reuitei n via, astfel,
dou persoane cu acelai IQ, au rezultate diferite, de-a lungul vieii, n funcie de aptitudinile
emoionale ale fiecruia.
Exist mari personaliti, oameni de succes care nu au avut acces la studii, sau care le-au
abandonat, spre exemplu Henry Ford1; nu numai c nu avea studii nalte, ba chiar era cunoscut
pentru aversiunea sa de a intra n contact cu persoane foarte educate; Walt Disney, a abandonat
coala la 16 ani, iar asta nu l-a mpiedicat n obinerea faimei sale, i multe alte cazuri.
Un numr mare de psihologi au realizat c aceast abilitate care asigur succesul n viaa
cotidian este, pe de o parte, distinct de inteligena academic, dar, pe de alt parte, constituie un
1
John Sortino,Susan Shelly- The complete idiot`s guide to being a succesful
entrepreneur,ed.Alpha Books,New York,1999
3
fel de sensibilitate specific fa de practic i relaiile interumane. Astfel s-a nscut o nou form
de inteligen, cea emoional,inteligen despre care se tie c se poate cultiva de-a lungul
vieii i c valorile sale sunt valabile att pentru femei ct i pentru brbai i n cretere-semn al
nelepciunii dobndite odat cu naintarea n vrst. Suntem, inevitabil, nvai a mbina
sentimentele cu raiunea.
Cnd psihologii au nceput s scrie despre inteligen, s-au concentrat pe aspecte
cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea exist cercettori care
au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. De exemplu, n anii `20 Edward
Thorndike pomenete despre inteligena social, ulterior Davis Wechsler2 definea inteligena ca
fiind capacitatea global a individului de a aciona teleologic, de a gndi raional, i de a
reaciona n raport cu mediul. n anii 40 el se referea att la elemente non-intelectuale ct i la
cele intelectuale, prin care nelegea factori afectivi, personali i sociali iar in 1943,Wechsler
susinea c abilitile non-intelectuale sunt eseniale n prezicerea abilitilor unei persoane de a
reui n via. El spunea: ntrebarea este dac abilitile non-intelectuale sunt admisibile ca
factori ai inteligenei generale. Constatarea mea a fost c aceti factori nu sunt doar admisibili dar
i necesari. Am ncercat s ilustrez c n legtur cu intelectul sunt definitorii i factorii non
intelectuali care determin comportamentul inteligent.
Lui Wechsler i-a urmat Robert Thorndike3, care a scris despre inteligena social la
sfritul anilor 30, iar in 1948 R.W.Leeper a promovat ideea gndului emoional, conectnd
aceast noiune la cea de gnd logic. Aceste lucrri, ns, au fost uitate pn n anul 1983 cnd
Howard Gardner a nceput s scrie despre inteligena multipl. Autorul sugera c nu exist un
tip monolitic de inteligen care s stea la baza reuitei n via, ci un spectru larg de inteligene.
Lista lui includea inteligena verbal, matematic, capacitatea spaial, geniul kinestezic. n
completarea acestei liste apar cele dou faete pe care Gardner le numete capaciti
interpersonale i capaciti intrapsihice.
Inteligena interpersonal este capacitatea de a-i nelege pe ceilali: ce anume i
motiveaz, cum lucreaz, cum se poate coopera cu ei. Inteligena interpersonal este o capacitate
corelat, orientat spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de acuratee i de

2
Davis Wechsler, cit. in Cherniss Cary(2000) Emotional Intelligence:What it is and Why it
Matters,New Orleans, pag 6
3
J.Steven, Forta inteligentei emotionaleed.Alfa 2007,pag.15
4
veridicitate a sinelui i de a fi n stare s foloseti acest model pentru a aciona eficient n via.4
ntr-o alt interpretare, Gardner observ c inteligena interpersonala presupune capaciti de a
discerne i de a rspunde n modul cel mai nimerit la strile, temperamentele, motivaiile i
dorinele altora. La inteligena intrapersonala el mai include accesul la propriile sentimente,
capacitatea de a discerne ntre ele i de a le stpni n cluzirea comportamentului.5
Inteligena intrapersonala 6 const n abilitatea de a-i intelege pe ceilalti, de a cunoaste
ceea ce-i motiveaz pe oameni, cum muncesc ei, cum poi s cooperezi mai bine cu ei. De aceea,
Gardner apreciaz c cei mai buni profesori, politicieni, lideri spirituali dispun n cel mai nalt
grad de aceasta form a inteligenei.
Ulterior, Reuven Bar-On7 a introdus noiunea de coeficient emoional,termenul de
inteligen emoional fiind adoptat oficial de ctre John Mayer i Peter Solovey, care,
mpreun cu David Caruso, au elaborat un test de inteligen emoional ca o alternativ la cel
conceput de Bar-On.
Termenul de inteligen emoional a fost formulat pentru prima dat ntr-o teza de
doctorat n S.U.A, n 1985. Wayne Leon Payne 8consider c inteligena emoional este o
abilitate care implic o relaionare creativ cu strile de team, durere i dorin. De fapt,
D.Wechsler, autorul setului de teste standardizate pentru inteligen a rearcat c adaptarea
individului la mediul n care triete se realizeaz att prin elemente cognitive, ct i prin cele
non-cognitive.
Daniel Goleman9 susine c IQ-ul i inteligena emoional nu sunt competene
contradictorii ci mai degrab separate. Cu toii amestecm intelectul cu acuitatea emoional.
Cei care au un IQ ridicat, dar o inteligen emoional sczut sunt relativ puini. ntr-adevr
exist o oarecare corelare ntre IQ i anumite aspecte ale inteligenei emoionale - dei suficient
de ngust pentru a face clar faptul c, n mare msura, sunt entiti independente.

4
Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligena emotional, Editura Curtea Veche, Bucuresti,
pag. 56
5
Idem, pag. 57

6
Mihaela Roco-Creativitate si inteligenta emotionala,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.139
7
Idem
8
ibidem
9
Ibidem,pag 108
5
1.1.2.Accepiuni generale
Studiile privind inteligena emoional au conturat trei mari direcii :
1. Psihologii Jack Mayer i Peter Salovey10 aaz inteligena emoional sub semnul unei
constelaii de abiliti cu ajutorul crora oamenii fac fa propriilor emoii i ale celorlali.
Ulterior, cei doi cercettori au redefinit inteligena emoional ca fiind abilitatea de a percepe
informaia emoional i de a o folosi spre ghidarea gndirii i aciunilor; ei au fcut o distincie
ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional, cea cognitiv fiind cea care determin
oamenii s aib succes n coal i este msurat prin intermediul testelor IQ. Mayer i Salovey11
considera c inteligena emoional implic: abilitatea de a percepe ct mai corect emoiile i de a
le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimentele atunci cnd ele faciliteaz gndirea;
abilitatea de a cunoate i nelege emoiile i de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea
emoional i intelectual.
Autorii au evideniat mai multe niveluri ale formrii inteligenei emoionale i anume:
Evaluarea perceptiv i exprimarea emoiilor
Facilitarea emoional a gndirii.
nelegerea i analiza emoiilor i utilizarea cunotiinelor emoionale
Reglarea emoiilor pentru a promova creterea emoional i intelectual

2. Cea de-a doua perspectiv vine din partea Reuven Bar-On12, care, dup 25 de ani de
studii la Universitatea din TelAviv grupeaz componentele inteligenei emoionale n 5 zone sau
domenii i 15 subseciuni sau trepte :
Aspectul intrapersonal se refer la capacitatea unei persoane de a se cunoate i de a se
autocontrola. El cuprinde: contientizarea propriilor emoii, caracterul asertiv (optimismul),
independena, respectul de sine, mplinirea de sine (autorealizarea).
Aspectul interpersonal se refer la aptitudini personale (empatia, responsabilitatea
social, relaiile interpersonale).

10
Kelly Hannum, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) Leadership
skills and emotional inteliggence, publicat in LIA, nr. 5, pag 83
11
Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligena Emotional,
Editura Polirom, Iasi, pag. 140

12
Steven J. Stein, Howard E. Book (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa,
Bucuresti, pag. 21
6
 Adaptabilitatea se refer la capacitatea de a fi flexibil i cu simul realitii, de a percepe
i reaciona la o gam larg de situaii dificile: soluionarea problemelor, testarea realitii,
flexibilitatea.
Managementul stresului se refer la capacitatea de a rezista stresului fr a ceda, pierde
controlul sau a dispera: toleran la stres, controlul impulsurilor.
Starea generala se refer la modul n care privim viaa, sentimentele generale de
mulumire i insatisfacie (fericirea, optimismul).
Acesti cinci factori, componente ale inteligenei emoionale se evalueaz prin teste
specifice. Suma punctelor obinute la aceste teste reprezint coeficientul de emoionalitate, QE
ridicat, considerndu-se c se poate prevedea succesul n viaa i prin stabilirea coeficientului de
emoionalitate. Dup cei doi autori, n cadrul inteligenei emoionale sunt incluse urmtoarele
capaciti grupate n 5 domenii:
Constiina de sine a propriilor emoii: introspecia, observarea i recunoaterea unui
sentiment n funcie de modul n care ia natere;
Stpnirea emoiilor: contientizarea elementelor care stau n spatele sentimentelor,
aflarea unor metode de a face fa temerilor, anxietii, maniei i suprrilor;
Motivarea interioar: canalizarea emoiilor i sentimentelor pentru atingerea unui scop,
nsoit de controlul emoional, care presupune capacitatea de a reprima impulsurile i de a amna
obinerea gratificaiilor, recompenselor;
Empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate i grij fa de sentimentele altora,
persoana fiind n stare s aprecieze diferenele dintre oameni;
Stabilirea i dirijarea relaiilor interumane: se refer la competena i aptitudinilor
sociale, persoana fiind n stare s cunoasc, s analizeze i s controleze emoiile altora.

3. Daniel Goleman13 descrie o ntreag arie de abiliti noncognitive, prin noiunea de

inteligen emoional, care i ajut pe oameni s se adapteze la diferite aspecte ale vieii.
Inteligena emoional este, n perspectiva autorului, capacitatea de identificare a propriilor
sentimente i pe ale celorlali, pentru propria motivare i pentru controlul emoiilor n mod
eficient, att pe cele proprii ct i pe ale celorlali. Competena emoional este o capacitate

13
Daniel Goleman,Richard Boyatzis,Dorneanu Sabina-Inteligenta emotionala in
leadershipeditura Curtea Veche,2005,pag.337
7
bazat pe inteligena emoional, care contribuie la eficiena performanei profesionale. Autorul
scoate in relief urmtoarele componente, fiecare cu propriile caracteristici distinctive:
Autocunoaterea: trezire emoional (a recunoate emoiile cuiva i efectele lor),
respect de sine, ncredere n sine. Se sprijin pe o autoevaluare corect identificare a limitelor i
a atuurilor, pe ncredere n sine.
Stapnirea de sine: autocontrol: administrarea emoiilor distructive, transparena,
deschidere autentic vis-a-vis de ceilali, integritate, adaptabilitate: abilitatea de a schimba
comportamentul n funcie de cerinele situaiei, ambiia, iniiativa, optimismul.
Contiin social: empatia - sesizarea unei game largi de triri i transpunerea n poziia
celuilalt; orientare spre deservire, dezvoltarea altora, diversitate extins (a cultiva oportuniti
prin intermediul diferitor oameni, din diferite medii), contiina politic.
Gestionarea relatiilor: inspiratie, influen, comunicare, leadership, catalizator al
schimbrii, managementul conflictului, crearea de legturi strnse, colaborare i cooperare, spirit
de echip.
Un alt autor ce dezbate intens acest subiect este Steve Hein. El ncearc o prezentare
diferit a inteligenei emoionale. Din punctul su de vedere, EQ nseamn a fi contient de ceea
ce simim i de ceea ce simt alii i a ti ce s facem n legtur cu aceasta; a ti s deosebim
ceea ce ne face bine i ceea ce ne face ru; a avea contiin emoional, sensibilitate i capacitate
de conducere. Hein a enumerat o serie de componente specifice inteligenei emoionale, pe care
le ordonm astfel :
Contiina de sine s fii contient de propriile emoii
Contiina emoional s fii capabil s identifici, s etichetezi sentimente
specifice n tine nsui i n alii; s fii capabil s discui despre emoii, s le comunici n
mod clar i direct
Empatie
Capacitatea de a lua decizii nelepte folosind un echilibru sntos al
emoiilor i al raiunii
Responsabilitate emoional asumarea responsabilitii pentru propria
fericire i propria motivare.

8
 n opinia sa, exist muli oameni care ofer propriile lor definiii inteligenei
emoionale, iar el se numar ntre ei. Astfel, n cartea sa din 1996, a oferit cteva definiii
alternative inteligenei emoionale:
1.s fii contient de ceea ce simi tu i de ceea ce simt altii i s tii ce s faci n
legatur cu aceasta;
2.s tii s deosebesti ce-i face bine i ce-i face ru i cum s treci de la ru la bine;
3.s ai contiina emoional, sensibilitate i capacitate de conducere care s te ajute
s maximizezi pe termen lung fericirea i supravieuirea.
Hein renun s includ n structura definiiei inteligenei emoionale, motivarea
emoiilor, pe care o apreciaz doar ca un indicator al ei. Ridicarea nivelului inteligenei
emoionale i a culturii emoionale presupune parcurgerea mai multor etape .
n prima faz este necesar identificarea propriilor emoii, unde este recomandabil
folosirea listei de cuvinte care desemneaz sentimente.
Urmatoarea faz este cea de asumare a responsabiliatii pentru emoiile identificate,
lucru care este dificil.
Etapele urmatoare sunt din ce n ce mai grele, presupunnd nvarea compasiunii i
empatiei i ncercarea de a le aplica n practic zi de zi. Ca elemente ajuttoare, autorul
recomand documentarea continu a individului n legatur cu emoiile.
n 1999, Jeanne Segal14 a pus n eviden patru componente ale inteligenei emoionale,
i anume: contiina emoional, acceptarea, constiina emoional activ i empatia.
Prima component vizeaz trirea n mod autentic a tuturor emoiilor care ne ncearc,
lsnd deoparte deprinderile intelectuale prin intermediul crora avem tendina s gndim
emoiile. Pentru a dezvolta autocontrolul emoiilor, autoarea recomand exerciii specifice de
contientizare a senzaiilor corporale i a emoiilor.
Cea de-a doua component presupune acceptarea emoiilor contientizate, adic
asumarea responsabilitii propriilor triri afective. Aceasta nu nseamn resemnare i pasivitate
fa de emoii, ci deschidere att fa de cele plcute ct i fa de cele neplcute.
Contientizarea emoional activ nseamn s trieti experiena prezent i nu ceea ce
ai simtit n trecut. Aceast component presupune contientizarea a tot ceea ce simi, a cauzelor
emoiilor, a realitii i a situaiei n care te afli, pentru a putea fi echilibrat, a gndi limpede i a
nu fi influenat de emoiile trecute.
14
Mihaela Roco-Creativitate si inteligenta emotionala,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.145
9
 Empatia se refer la abilitatea de a ne raporta la sentimentele i la nevoile celorlali, fr
a renuna la propria experiena emoional. Empatia presupune nelegerea celuilalt, participarea
la problemele sale emoionale, fr a te implica n rezolvarea acestora.
Formarea inteligenei emoionale este ntr-o mare msur tributar unor
obinuine/automatisme invate, avnd la baz modele emoionale n familie sau n mediul
colar. Inteligena academic, noiune care se raporteaz la modele ale cunoaterii tiinifice, este
mai flexibil, mai independent de contextele concrete n care se construiete. Totui, este de
remarcat c att sensibilitatea natural, inteligena emoional, ct i inteligena general sau
tradiional au un caracter adaptiv, asigurnd supravieuirea persoanei.

1.2. Diagnosticarea inteligenei emoionale

Odata ce inteligena emoional a luat o pondere tot mai mare n importan n sfera
psihologiei, s-a vzut necesar evaluarea i msurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I
realizat de Bar-On. Acest raport a aprut iniial dintr-un context clinic i nu dintr-unul
ocupaional. A fost elaborat pentru a evalua acele caliti personale care i fceau pe unii s
posede o stare de bine, mai bun dect alii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni,
ns sunt cunoscute puine lucruri despre valoarea sa predictiva n situaiile de munc.
Un alt instrument este Scala Multifactorial a Inteligenei Emoionale (construit de
Mayer, Caruso i Salovey). MEIS (Multifactor Emoional Intelligence Scale) este un test de
abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construii s evalueze abilitatea persoanei de
a percepe, identifica, nelege i lucra cu emoiile.
Acestuia ii urmeaza Emotional Competence Inventory15. ECI este un
instrument 360 de grade. Aproape 40 % din itemi provin dintr-un instrument mai vechi (Self-
Assessement Questionnary Chestionar de Auto-Evaluare) dezvoltat de Boyatzis n anul 1994.
Goleman crede c inteligena emoional poate fi dezvoltat de-a lungul unei perioade de timp i
a dezvoltat Inventarul Competenei Emoionale (ECI) n asociere cu grupul HAY, avnd
utilitate n evaluarea i dezvoltarea competenelor inteligenei emoionale la locul de munc. ECI

15
Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional
intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D.
Parker(Eds), Handbook of Emotional Intelligence,San Francisco:Jossey-Bass
10
reduce cele cinci componente iniiale ale inteligenei emoionale la patru: contiina de sine,
autocontrolul, competena social, aptitudini sociale.
Intre msurtorile mai puin cunoscute regsim Schutte Self Report Emoional
16
Intelligence Test SSEIT . Schutte, Maloff, Hall, Haggerty, Cooper, Golden i Dornheim au
dezvoltat un instrument format din 33 de itemi bazat pe cercetrile lui Salovey i Mayer.
Scorurile inteligenei emoionale prin aceast msurtoare au fost asociate pozitiv cu notele
studenilor din primul an de colegiu. De asemenea, scorurile erau mai ridicate la terapeui dect la
clienii terapiei.
Un alt mod de a msura inteligena emoional este prin intermediul unor teste de
abiliti specifice. Pentru a numi un singur exemplu, menionm testul lui Seligman (Seligman
Attributional Style Questionnaire- SASQ)17 care a fost construit pentu a msura optimismul
nvat i care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studeni cu performane ridicate,
ageni de vnzare i atlei.

1.3. Inteligena emoional i rolul n activitatea profesional

Optimismul reprezint o parte esenial din inteligena emoional,determinnd

atribuiri cauzale specifice temporare externe, n timp ce pesimismul determin atribuiri globale
permanente interne. n cercetrile sale, Martin Seligman i colegii si au demonstrat c noii
ageni de vnzare care erau optimiti au vndut cu 37 % mai mult n primii doi ani dect au fcut-
o cei pesimiti. ntr-un alt studiu18 al Optimismului nvat, Seligman a testat 500 de membri
din anul nti la Universitatea Pennsylvania. A aflat c scorurile la un test de optimism erau un
bun predictor al calificativelor din timpul primului an, n comparaie cu scorurile SAT.
Abilitatea de a controla emoiile i stresul este un alt aspect al inteligenei emoionale
care s-a dovedit a fi la fel de important pentru succes. Un alt studiu fcut asupra unor manageri
de depozite a ilustrat c abilitatea de a face fa stresului prezicea profituri nete, vnzri pe
angajat mai mari.

16
Idem

17
Walden Personnel Testing&Consulting Inc., Skills, Aptitude and Knowledge Tests,
www.waldentesting.com
18
Cherniss Cary,op. cit., pag 257
11
 Empatia este un aspect particular al inteligenei emoionale i cercettorii au ilustrat c
aceasta contribuie la succesul ocupaional. Rosenthal i colegii si de la Harvard au descoperit
acum dou decenii c oamenii care erau mai buni n identificarea emoiilor celorlali aveau mai
mare succes n munc i n viaa lor social.
Goleman, Mayer i Salovey au fost de acord c inteligena emoional n sine nu este cel
mai puternic predictor al performanei profesionale. Ofer n schimb baz pentru competenele
care contribuie la performan. Goleman a ncercat s reprezinte aceast idee fcnd o distincie
ntre inteligena emoional i competen emoional. Competena emoional se refer la
abiliti personale i sociale care conduc spre o performan superioar n lumea muncii.
Competenele emoionale sunt legate i bazate pe inteligena emoional. Un anumit nivel al
inteligenei emoionale este necesar pentru a nva competene emoionale. De exemplu,
abilitatea de a recunoate clar sentimentele altor persoane presupune dezvoltarea unor competene
specifice cum ar fi influena. De asemenea, oamenii care sunt buni n a-i regla propriile emoii
vor putea dezvolta mai uor o competen cum ar fi iniiativa sau impulsul spre performan.
Diverse studii realizate de-a lungul anilor asupra manierei de desfurare a relaiilor n
cadrul a diverse organizaii s-au finalizat prin aceeai concluzie: munca n echip deschide,
inevitabil, linii de comunicare, ascultare, cooperare i exprimare, a cror guvernare se afl la
dispoziia nivelului de inteligen emoional a fiecruia dintre membrii echipei. Drept urmare,
un nivel sczut al acestui tip de inteligen poate duce la prbuirea unei companii.
Alarmant este faptul c, ntruct inteligena emoional este o noiune relativ nou pentru
afaceri, managerii o accept cu dificultate. Goleman relev rezultatul unui studiu efectuat asupra
a 250 de directori, n majoritate de acord c raiunea primeaz sentimentelor. Ei se temeau c
empatia i compasiunea pot genera conflicte de natur organizatoric.
Studii realizate la Harvard susin c, dac n urm cu 3 decenii era de apreciat eful
dictatorial, n prezent, fiind, sub presiunea globalizrii i a nivelului de tehnologizare a
informaiei, avantajai sunt adevraii maetrii n relaiile interpersonale i abordarea lor.
Pentru a reliefa importana covritoare a acestui factor, este suficient un mic exerciiu de
imaginaie: o echip din cadrul unei firme, n care, unul dintre membrii echipei nu i poate
controla furia sau nu poate da dovad de sensibilitate fa de ceilali membrii. Desigur c astfel de
atitudini au un rol hotrtor n buna demarare a lurii deciziilor i a aciunilor. Chiar dac
rezultatele echipei se dovedesc a fi favorabile, emoiile percepute i generate resimite de
membrii mpiedic obinerea unor rezultate maxime.
12
 Autocontrolul sentimentelor, rezolvarea nenelegerilor, i stoparea agravrii acestora
aduce, cu siguran, beneficii. A ti s conduci nu nseamn a ti s domini,ci a ti s convingi
oamenii s munceasc pentru un scop comun. n ceea ce privete propria carier, nimic nu este
mai important dect a ne recunoate cele mai profunde sentimente n legatur cu ceea ce facem
-i care ar fi schimbrile ce ne-ar putea aduce mai mult satisfacie n munc.(Goleman)
Peter Drucker 19 este de parere c, n prezent, se accentueaz tot mai mult munca pe echipe,
dect cea individual. Se poate discuta, astfel despre existena unui IQ al grupului, ce nsumeaz
talentele i capacitile celor implicai, i de care depinde direct, dar nu n exclusivitate, reuita
misiunii, un rol important fiind jucat de ctre inteligena emoional. Cheia n cazul unui grup
cu IQ ridicat const n armonizarea sa social, iar capacitatea fiecarui individ n parte, de a se
adapta, considerandu-i pe toi ceilali egali, va face ca un grup s fie mai talentat, mai productiv
s nregistreze performane extraordinare.
Robert Sternberg, psiholog la Universitatea Yale, a ncercat s explice de ce unele grupuri
sunt mai eficiente dect altele, dat fiind faptul c fiecare membru are propriile caliti: fluena n
exprimare, contiinciozitate, creativitate. n acest sens, a efectuat un experiment, care prevedea
supravegherea unei echipe nsarcinate cu desfurarea unei campanii promoionale unui
ndulcitor care s nlocuiasc zahrul. Surprinztor a fost faptul c echipele formate din membri
nerbdtori, grbii, i dominani euau la un moment dat, ntruct le lipseau capacitatea de a
recunoate ce se cade i ce nu ntr-o astfel de relaie, element generat de inteligena social. Cel
mai important factor n maximizarea excelenei n a produce ceva, a unui grup este gradul n care
membrii acestuia au fost n stare s creeze o stare de armonie, care i-a ajutat s profite de ntregul
talent al membrilor grupului. Rezultatul general n cazul grupurilor armonioase a fost ajutat de
faptul c a existat de fiecare dat cte un membru extrem de talentat, grupurile cu prea multe
friciuni nu au reuit s i foloseasc membrii cu mari capaciti. Unde exist un nivel nalt de
stagnare emoional i social-indiferent c provine din mnie sau fric, din rivaliti sau din
resentimente oamenii nu pot da ce au mai bun. Armonia le permite grupurilor s profite la nivel
maxim de calitile creatoare ale celor mai talentai membri ai lor.
Analog, impactul acestei situaii se propag, de regul, la nivelul ntregii organizaii,
drept pentru care, angajaii, ar trebui s se grupeze, n scopul ndeplinirii unor sarcini, n echipe
temporare, ad-hoc, n vederea obinerii de performane maxime.

19
Daniel Goleman-Inteligenta emotionala Curtea Veche,Bucuresti,2001
13
 Un alt exemplu poate fi nfiat de ctre un studiu asupra oamenilor de tiin si a
inginerilor de la laboratoarele Bell, de lang Princeton. Dei cu toii aveau un IQ extrem de nalt,
ei se difereniau n vedete i cei ce nu ieeau cu nimic in eviden. Diferena era facut doar de
nivelul de IQ emoional - celebritile erau capabile s se motiveze mai bine, i s lucreze mai
bine n relaii informale. Rezultatul este concluzia unui experiment: s-a format o unitate de creare
i proiectare de ntreruptoare electronice de control al sistemelor telefonice, misiune ncredinat
pe echipe de 5-150 de ingineri. Kelley a avut la dispoziie ntre 10 i 15% dintre inginerii
vedet. Pornindu-se de la o vast gam de msurtori congnitive i sociale, de la testele
standard IQ pn la inventarele de personalitate, nu exist diferene semnificative n privina
talentelor nnscute. Secretul, ns, a constat n faptul c celebritile s-au orientat spre
cultivarea de relaii cu coechipierii, obinnd mereu o bun colaborare alturi de acetia, att n
momentele cnd proiectul se derula ntr-o direcie bun, ct i atunci cnd surveneau probleme.
Astfel, reelele informale au un rol foarte important n rezolvarea problemelor neprevzute.
Aceast reea complex, legturile sociale formate genereaz abilitatea de aciune, de a se mica
rapid, capt stabilitate, depind birocraia i atingnd performanele propuse.
Tragnd linie i adunnd concluziile studiului, s-a constatat c celebritile nu numai c
posedau un talent deosebit de a organiza, ci i de a coordona eficient eforturile n echip,
construind un consens. S-au plasat n situaia clienilor, i a celorlali membrii ai echipei, au
convins, au cooperat, evitnd cu succes altercaiile. Nu exist o coal care s certifice o reet a
succesului, din acest punct de vedere, nu exist o combinaie ideal ntre trsturi de caracter,
pricepere i IQ, ns totul are la baz anumite capaciti sociale, capacitatea de automotivare, de
autoadministrare, de luare a iniiativei - aspecte ce in de inteligena emoional.

1.4. Managementul i inteligena emoional

Ultimele dou decade au conturat un nou tip de management, cel al inteligenei

emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la concluzia c
managerii, ca i angajaii cu un coeficient emoional ridicat, au mai mult succes dect cei care au
doar o bun calificare tehnic. n orice grup, liderul are capacitatea de a influena emoiile
celorlali. n funcie de emoiile oamenilor, rezult rezultate. Astfel, dac membrii grupului sunt
caracterizai mai curnd de entuziasm, se nasc performane; contrar, dac membrii sunt dominai
de ranchiun i anxietate, ei i vor pierde randamentul.
14
 Goleman consider a nu fi benefic atitudinea critic asupra angajailor, deoarece
persoana devine defensiv, i scade motivaia profesional, ncrederea n ceea ce face. O astfel de
atitudine demoralizatoare determin persoana atacat s adopte o atitudine defensiv i
tensionat, renunnd la asumarea responsabilitilor i la colaborarea cu persoana care a adresat
criticile. Cheia funcionrii conducerii bazat pe inteligena emoional n folosul tuturor st n
modul n care conductorul se raporteaz la propria persoan ct i la relaiile sale. Emoiile
negative, n special furia i anxietatea cronice sau sentimentul de inutilitate, perturb munca,
deturnnd atenia de la activitatea desfurat 20.
Supui nelinitilor, oamenii nu i mai pot folosi inteligena emoional la randament
maxim, ntruct emoiile negative perturb abilitile sociale i calitile empatice. Calitatea
dispoziiei dicteaz calitatea muncii. Aflati ntr-o stare de comfort mental, oamenii au rezultate
satisfacatoare, sunt mai ncreztori n sine, n abilitatea lor de a atinge obiective, devin mai
creativi, mai api n a lua decizii i mai dispui s i ofere ajutorul.
Studiu dup studiu a artat faptul c echipele sunt mai creative i productive atunci
cnd pot atinge nivele nalte de participare, cooperare i colaborare ntre membri. ns
comportamente interactivede acest gen nu sunt uor de legislat. Conform lui Druskat V.U. i
Wolff S.B.21, exist 3 condiii eseniale necesare a fi prezente pentru c astfel de comportamente
s aib loc: ncredere reciproc ntre membri, un sim de apartenent la grup, i un sim al
eficacitii grupului (credina c grupul poate performa eficient i c membrii grupului sunt mai
eficace lucrnd mpreun dect separat). La baza acestor trei condiii se gsesc emoiile.
ncrederea, simul identitii i un sim al eficacitii apar n mediile n care emoia este foarte
bine controlat, n care grupurile pot beneficia de pe urma construirii propriei inteligene
emoionale.

ntruct n prezent, economia se bazeaz pe zi ce trece, tot mai mult, pe cunotiine, putem
afirma c, pe viitor, capacitile fundamentale ale inteligenei emoionale vor deveni din ce n ce
mai importante n munca pe echipe, n colaborri eficiente. Trim ntr-o epoc n care, mai mult
dect oricnd, progresul tehnic st pe seama capitalului intelectual, drept pentru care,

20
Daniel Goleman, Richard Boyatis, Annie McKee (2005), Inteligena emoional n
leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, pag. 32

Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of
21

Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83

15
mbuntirea continu a felului n care oamenii muncesc mpreun va reprezenta o condiie
esenial a succesului. O inteligen emoional sporit dezarmeaz concurena.

16
 Capitolul 2. PERFORMANA ORGANIZAIONAL

2.1.Definiii i caracteristici.
Conform dicionarului explicativ al limbii romne, performana reprezint obinerea
unui rezultat deosebit de bun ntr-un anumit domeniu de activitate. Particulariznd, ea poate fi
stabilit de ctre inginerul organizaiei, stabilind cea mai bun manier unic de organizare a
produciei, de repartizare a sarcinilor ntre operatori, performana decurgnd din competena
acestora.
Conform opiniei lui John Whitmore22, performana este dincolo de ceea ce se ateapt,
ea reprezint determinarea celor mai nalte standarde care depesc invariabil cerinele sau
ateptrile altora, exprimnd direct potenialul persoanei n cauz.
Aadar, performana are a face cu potenialul cuiva, cu asumarea de responsabiliti,
un potenial care trebuie n permanen optimizat. Asupra performanei unei organizaii i pune
amprenta calitatea vieii la locul de munc, n virtutea orelor i a anilor petrecui n acel loc. Din
nefericire, cel mai adesea, aceast via la locul de munc nu este nlesnit de ctre manageri,
drept pentru care angajaii nu reuesc a-i privi locul de munc ca pe o coal n care se nva
dezvoltarea de sine, n consecin, performana lor trece neobservat.
Exist o serie de caracteristici necesare membrilor unei echipe pentru a obine
performane, nalte, i, anume: susinere, ncredere, rbdare, cooperare, adaptabilitate, prietenie,
angajament, umor, compatibilitate, curaj, entuziasm, altruism. Pentru ndeplinirea acestor
condiii, o echip este supus unor eforturi deosebite, dar reuita st n mna fiecruia dintre
membrii respectivei echipe, de pregtirea sa intelectual, dar mai ales de cea emoional. De
asemenea, exist cteva etape necesare a fi parcurse, ntru atingerea strii ideale a echipei, i
anume: includerea - depind anxietatea i introvertirea, acesta este primul pas spre a ne denumi,
cu adevrat, membrii unei echipe; afirmarea: individual, este faza n care se stabilesc rolurile i
a funciilor; cooperarea: membrii echipei sunt pui n faa situaiei de a comunica i colabora n
scopul atingerii obiectivelor, fiind nevoii a face apel la diverse aptitudini emoionale.

22
John Whitmore-Coaching pentru performanta-ed.Publica,2008,pag.123
17
 Cu toate acestea, majoritatea teoriilor relaiilor umane (Cohen, Thevenet, Vachette,
Vlasceanu, Mullins, Mathis, Jackson)23 susin c performana decurge dintr-o relaie de satisfacie
ntre persoan i ntreprindere. Individul trebuie s gseasc n organizaie satisfacerea
ateptrilor i motivaiilor sale. Astfel, performana este condiionat la nivelul exigenelor
persoanei i a capacitii organizaiei de a i le satisface.
Peter Drucker este de prere c resursele eseniale sunt inteligena, cunostinele i
imaginaia, dar numai eficiena le transform n rezultate, iar angajaii sunt din ce n ce mai
obinuii a folosi teorii i concepte, deci elemente ce in de intelect, el trebuie s gndeasc,
aceasta este munca sa specific, condiionat de o motivare eficient precum i de educaie.
ncepnd cu deceniul trecut, se consider c, ntr-un context dat, rezultatul comportament-
ului antreprenorial este etichetat performan. In teoriile manageriale i cele ale psihologiei
individuale i organizaionale, conceptul de performan a beneficiat de puin atenie din partea
specialitilor, concluzionnd c performana i comportamentul sunt sinonime. nsa, ali autori
difereniaz aceste dou activiti: comportamentul este influenat de intensitate, direcia i durata
efortului individual, n timp ce performana st sub semnul abilitilor i a diferenelor
individuale. Performana este o evaluare a comportamentului individual, este un indicator
organizaional la nivelul de analiz individual.

2.2. Evaluarea performanelor organizaionale

Aprecierea performanelor se realizeaz raportnd activitatea raportat la obiectivele

organizaie, n relaie cu contextul real n care se desfoar, i constituie o condiie a oricrui
demers de perfecionare sau de adaptare. Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a
lungul timpului de importani specialiti n domeniu.

Sistemul de evaluarea a personalului salariat are ca principal obiectiv mbuntirea

comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i asigurarea unui climat de munc ct mai
favorabil desfurrii activitii.24

23
Daniela Tatiana Corodeanu,Management:comportamentul si performanta
intreprinzatorului roman-editura Tehnopress,2008,Iasi,pag. 157
24
Viorel Lefter,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-Managmentul resurselor
umane,ed.Economica,Bucuresti,2008,pag.245
18
 Contextul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun o preocupare
permanent pentru cresterea performanei. Acest lucru explic de ce conceptele teoretice legate
de performan, devin tot mai numeroase:

-Performana profesional reprezint nivelul realizarilor unui salariat prin raportarea la

standarde de performan.

-Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra salariailor, fiind

definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare
la obiectivele i standardele stabilite.

-Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a

asigurrii succesului de durata n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei
oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor
individuali.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului
resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n special folosind obiectivele
performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a inelege i
a folosi la maximum potenialul lor creator. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a
managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii
unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.
Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune, mai nti,
caracterizarea locului de mun pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al cerinelor i
particularitilor specifice.25 Ulterior, trebuie analizat masura n care profilul angajatului
corespunde activitaii ce trebuie desfurate la nivelul postului.
Analiza postului poate fi realizat de ctre un analist de resurse umane, titularul postului
de lucru i de ctre o comisie de experi.
De asemenea, evaluarea salariailor se face i n funcie de responsabilitile ce le revin.

25
Idem,pag. 248
19
 G.A.Cole26 ilustreaz evaluarea performanei cu referire la evaluarea activitii
managerilor, nu la cea depus de manageri. Pornind de la aceast accepiune, se desprind dou
categorii de evaluare: convenional i neconvenional.

Evaluarea informal const n evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre

manager, innd cont de circumstane i n rezultatele obinute.

Evaluarea formal presupune un proces sistematic i planificat.

A. Manolescu27 consider evaluarea performanelor o aciune, un proces sau un anumit tip

de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane
n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de
valori sau cu propria sa concepie privind performanta obinut.

N. Panisoara28 ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca fiind natura

dinamic a dezvoltrii profesionale, proces care se desfoar continuu. Evaluarea performanei
ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor, elemente eseniale pentru
planificarea managerial. Datele obinute n procesul de evaluare trebuie s fie obiective i s
asigure feedbackul ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei
activiti distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i capacitii de
dezvoltare, evaluarea performanelor obinute.
Cercettorii au dezvoltat mai multe modele de evaluare a performanelor29, bazate pe
urmtoarele procese: identificarea performanelor actuale ale angajailor, identificarea punctelor
tari i slabe ale angajailor, acordarea posibilitii de a-i mbunti performana, stabilirea unei
metode obiective de acordare a recompenselor materiale n funcie de contribuia fiecrui angajat
la ndeplinirea obiectivelor companie, motivarea angajailor, identificarea nevoilor de training i
dezvoltare, identificarea potenialului de performan, precum i stabilirea de comun acord a unui
plan de carier.

26
Alexandra Braica, Evaluarea performantelor personalului didactic in invatamantul superior ,
pag 24
27
Aurel Manolescu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,
pag. 389

28
Carmen Novac(2006), Evaluarea performantei angajatilor-Note de curs , pag 18

29
Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom,
Iasi, pag.138
20
 La nceputul anilor 60 a fost dezbtut problema modelului criteriului compozit versus
modelul criteriului multiplu. Campbell a elaborat modelul criteriului general iar James
modelul criteriului integral. Un moment crucial n elaborarea modelelor a fost marcat de Landy
i Farr, care au introdus modelul Landy-Farr, care pune accent pe procesele cognitive ale
evaluatorului i implicarea variabilelor situaionale. n anul 1995, Murphy i Cleveland au extins
mecanismele de apreciere a performanelor la dimensiuni sociale. Evaluatorul este abordat ca
fiind un agent activ n aprecierea performanelor care vizeaz obietive specifice. Modelul lui
Murphy i Cleveland explic procesul de apreciere a performanelor prin prisma a patru
componente: contextul evalurii, judecarea performanei, notarea performanei i evaluarea
sistemului de apreciere.
Contextul evalurii reprezint contextul organizaional n care se desfoar aprecierea
performanelor i cuprinde dou niveluri de referin: nivelul factorilor intraorganizaionali i
efectele mediului organizaional. Contextul n care se desfoar aprecierea performanelor deine
un rol important n nivelul de reuit a procesului de evaluare.
Judecarea performanei introduce distincia ntre judeci, ce prezint evaluri
particulare, i evaluri, ce semnific afirmaii publice despre performana unei persoane care a
fost supus procesului de evaluare. Judecile sunt independente de contextul n care are loc
evaluarea.
Evaluarea sistemului de apreciere const n estimarea aplicabilitii practice a sistemului
de evaluare i a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaional vizat. Parametrii dup
care se face aceast evaluare sunt: precizia evalurii i utilitatea mesajului transmis ntre
organizaie i angajat.
Evaluarea performanelor30are un rol crucial n viaa organizaiei, fiind punctul de
legatur ntre selecie i dezvoltare profesional. n contextul managementului capitalului uman,
accentul se pune pe dezvoltarea competenelor angajailor, pentru a maximiza performana
obinut de ei. Aprecierea performanelor i justific valoarea n msura n care este considerat
parte integrant a procesului de dezvoltare a competenelor angajailor i managerilor legate de
realizarea cerinelor postului. Datorit educrii i dezvoltrii graduale, se mbuntte calitatea
performanelor cerute de post i se obine o utilizare optim a abilitilor necesare pentru a oferi
performana cerut de organizaie. Planificarea rezultatelor, ndrumarea(coachingul), evaluarea

Bogathy,Zoltan- Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si

30

organizationala,ed.Polirom,Iasi,2007 pag 124

21
performanelor i dezvoltarea competenelor constituie un proces ciclic ce integreaz dou mari
procese organizaionale: evaluarea performanelor profesionale i dezvoltarea personal i
profesional a angajailor. De asemenea, realizarea acestui proces ciclic armonizeaz scopurile
individuale i cele organizaionale, lucru necesar n dezvolatarea competenei personale a
angajailor.

2.3. Factorul uman si performanele profesionale

ntrucat organizaiile implic oameni, acestea depind direct de efortul lor. Organizaiile
exist deoarece oamenii, care reprezint att anse ct i provocri, lucreaz mpreun pentru
realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective31.
Studiile evideneaz faptul c stimularea i creterea productivitii este influenat direct
de individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce i motiveaz pe unii i demotiveaz pe
alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul
individual. Astfel s-a vzut necesar introducerea unui nou termen managementul performanei
abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor,
prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor
echipelor i a participanilor individuali. Managementul resurselor umane presupune
mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale. Pentru realizarea acestor obiective, schimbarea mentalitii managerilor trebuie
s se produc nainte de a se pretinde angajailor s-i modifice ei nii comportamentul.
Dac atitudinea tradiional fa de resursele umane, cele mai importante investiii ale
unei organizaii, const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli, n prezent succesul
organizaiei se bazeaz pe condiiile n care angajaii sunt motivai la locul de munc. Oamenii
dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii
diverse. Schimbrile organizaionale n vederea atingerii performanelor sunt adesea dificile i
riscante, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac
schimbri genereaz rezistena la schimbare. Oamenii trebuie s se pregteasc - intelectual i
emoional - pentru a supravieui i prospera ntr-un mediu aflat ntr-o permanent schimbare.

31
Ion Petrescu- Managementul pe baza centrelor de performanta
,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.440
22
 Lund n considerare contextul actual al economiei mondiale, direcia de dezvoltare
precum i tendinele urmate se prefigureaz c n rile dezvoltate ale omenirii s se manifeste o
adevarat revoluie a performanei32. Drept urmare, globalizarea problematicilor economice va
genera extinderea preocuprilor pentru performana i la nivelul rilor n tranziie ctre economia
de pia. ntrzierile nregistrate la nivelul agenilor economici ce-i deruleaz activitatea n
aceste economii impune cu necesitate mai rapid orientare i adaptare a acestora la exigenele
performanei i managementul performanei.
Particulariznd, performana este neleas ca o stare de competitivitate a firmei, atins
printr-un nivel de eficacitate i productivitate care-i asigur o prezent durabil pe pia, iar
profesionalizarea managementului vizeaz aspectul raporturilor concrete dintre manager i echipa
sa.
Creterea performanei firmei impune derularea la nivelul ntregii firme - sub
coordonarea echipei manageriale a unui autentic management al performanei. ntre toi factorii
necesari atingerii performanelor, se afl i reuita managerilor i a angajailor n modul n care
interacioneaz. Cu alte cuvinte, catalizatorul atingerii acestei performane, l reprezint
managerii i echipa sa. Este necesar n acest fel reconsiderarea componentelor majore care
definesc esena muncii: planificarea responsabilitilor, poziia managerului i a membrilor
echipei, echilibrul dintre manager i membrii echipei manageriale. Rezult, astfel, de o
importan covritoare, formularea, de ctre echip a unei viziuni asupra performanei precum i
ndeplinirea sa, la baza creia se afl factori psihosociali ce nlesnesc sau ngreuneaz atingerea
obiectivelor, factori ce in de inteligena emoional.
Realizarea performanei se bazeaz ntr-o mare msur pe relaiile informale, i mai puin
pe cele de natur ierarhic. Se realizeaz acel echilibru funcional ntre membrii echipei, echilibru
bazat pe adaptri i relaii bilaterale continue. Nu trebuie desconsiderat ns, procesul de formare
de ctre manager a echipei. n grup se nva operativ deprinderile de participare la lucrul n
echip, cunotinele necesare practicrii unui management de calitate, cunotinele de natur
psihosociala necesare ntririi coeziunii echipei.
Munca n echip i orientat prioritar ctre performan implic un grad nalt de solicitare
intelectual. Pot aparea stri de suprasolicitare psihic ce diminueaz performana membrilor
echipei i a echipei n ansamblu. Astfel de aspecte pot deteriora climatul psihosocial al echipei.

32
Idem,pag.160
23
 Aceste situaii pot fi prevenite prin promovarea principiilor bazate pe cooperare,
schimburi reciproce de idei i relaii principiale. Att timp ct n cadrul echipei domin satisfacia
putem spune c exist un climat psihosocial pozitiv n cadrul acesteia. Cnd apar insatisfaciile,
frustrrile, climatul psihosocial al echipei mbrac forme negative i trebuie intervenit .n cadrul
echipei se fac eforturi continue de optimizare a climatului de lucru. Este meritul managerului si
al angajailor la meninerea unui astfel de climat. Procesul nu este dificil att timp ct se
promoveaz o informare sistematic a echipei, se acord locul cuvenit liderilor formali i
informali i se stimuleaz motivaiile de ordin individual - factori ce depind direct de inteligena
emoional a fiecruia dintre ei.
Rolul esenial al echipei izvorte ns din modul cum reuete s lucreze ntr-un climat
psihosocial pozitiv, raional construit i promovat. Esena muncii echipei const n atingerea
obiectivelor performanei stabilite pe baza strategiei firmei. ntreaga activitate a echipei i a
firmei n ansamblu este subordonat realizrii obiectivelor firmei. Cu referire la performan i pe
baza principiilor anterior enunate se urmrete realizarea obiectivelor strategice - creterea
creativitii, cultul performanei, sensibilizarea personalului asupra performanei, i a obiectivelor
tactice - reducerea costului performanei, promovarea lucrului n echip.
Potrivit unei viziuni interacionale, salariaii sunt actorii implicai prin contracte care
reglementeaz contribuiile lor i retribuiile ce li se cuvin. Fiecare salariat are o strategie
individual i colectiv, n funcie de competenele de care dispune pentru a interveni n
soluionarea problemelor politice, tehnice sau operaionale ale firmei33. Performana uman se
realizeaz n raport cu rezultatul obinut de ctre salariai n cadrul postului, echipei sau
ntreprinderii, performana asupra creia latura uman joac un rol esenial. Astfel, aprecierea
muncii este in funcie att de performana economic ct i de performana social. Capacitatea
de interaciune uman, ntregul sens uman al managementului performanei se exprim n
principal n ansamblul componentelor i manifestrilor ei, a aciunii sale asupra vieii economico-
sociale.
Tot ceea ce desemneaz succesul unei organizaii, performanele sale, se datoreaz
participrii reale a angajailor la dezvoltarea organizaiei, valorificnd inepuizabile resurse de
nelepciune, experien, gndire, inteligen-cognitiv i emoional, al cror beneficiar este
activitatea managerial, care poate deveni astfel superioar calitativ i mai performant.
33
Ion Petrescu- Managementul pe baza centrelor de performanta
,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.160,cit din Managementul performanteied.Lux Libris
Brasov,2002,pag.3
24
Capitolul 3. OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII

A. Obiectivul cercetrii

Obiectivul cercetarii este reprezentat de evidenierea unor corelaii pozitive ntre

inteligena emoional i performan profesional a personalului Institutul de Fonoaudiologie i
Chirurgie Funcional O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociot" din Bucuresti. Consider instituia aleas ca
fiind reprezentativ n vederea evidenierii corelrii dintre inteligena emoional i performana,
ntrucat inteligena emoional, pe de o parte, are mult de a face cu munca n echip - n orice
spital exist echipe de lucru (fixe sau variabile), iar performana se dezvolt cu fiecare pacient
vindecat.
Institutul de Fonoaudiologie i Chirurgie Funcional O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociot"34, a
fost nfiinat n anul 1972 prin HCM nr.156 sub denumirea de "Centrul Medical de
Fonoaudiologie i Chirurgie Funcional O.R.L.".
A fost nfiinat de Profesor Dr. Dorin Hociot, este un spital public (instituie public)
finanat integral din venituri proprii, si totodata cel mai prestigios institut de profil din ar.
Spitalul funcioneaz pe principiul autonomiei financiare, n subordinea Ministerului
Sntii, avnd ca principal domeniu de activitate acordarea de servicii medicale spitalicesti n
spitalizarea continu, spitalizarea de zi, ambulatoriu, precum i de protezare auditiv.
34
http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home
25
 ntrucat spitalul reprezint un model de referin pe aceast specializare, se poate lesne
intui calitatea superioar a personalului prezent.
Profilul instituiei analizate scoate n eviden cel mai important factor de cuantificare a
performanelor: gradul de satisfacie al pacientului. n acest sens, cu ajutorul departamentului de
statistic am reusit s evaluez imaginea de ansamblu al unor pacieni asupra serviciilor de care au
beneficiat n incinta spitalului. n scopul valorificrii feedback-ului pacienilor, departamentul de
statistic a spitalului a conceput un chestionar, naintat acestora. Intrucat chestionarul este alctuit
din dou pri: Satisfacia general, si Profesionalismul personalului, am concentrat atenia
asupra celei de-a doua prti, avnd o revelaie mai mare pentru acest studiu. Acest segment din
chestionar este alctuit din 5 ntrebri, referitoare la gradul personal de mulumire vis--vis de
examinare, informaiile primite, a tratamentului primit i a serviciilor primite, pe ansamblu, de
ctre medici i asisteni, avnd posibilitatea de a rspunde cu foarte mulumit, mulumit,
aproape mulumit, nemulumit, i foarte nemulumit. Din numrul total de pacieni
respondeni n ultimele 15 luni, 60% au rspuns la mai mult de 3 ntrebri cu foarte mulumit,
30% cu mulumit i 10% cu aproape mulumit, nefiind nici un raspuns de nemulumit sau
foarte nemulumit, ceea ce se apreciaz ca fiind un factor pozitiv, n evaluarea performanelor
medicale.

B. Ipoteza cercetrii
Lund n considerare studiile menionate n celelalte capitole, am formulat urmtoarea
ipotez:
Exist o legtur ntre inteligena emoional i performan profesional, cei care obin
scoruri bune la EQ vor tinde s obin performane profesionale mai bune. Particulariznd, cu
ct membrii echipelor care se formeaz n vederea prestrii serviciilor necesare pacienilor, au un
EQ mai mare, cu att mai bine ii desfoar activitatea.

C. Metode de investigaie
Metoda de investigare utilizat a fost chestionarului psihologic aplicat pe un eantion de
52 de participani cu vrste cuprinse ntre 35 i 50 de ani ocupnd posturi de medici, anesteziti,
respectiv asisteni. ntrebrile sunt att de natura personal ct i profesional. Participanilor li
s-a explicat scopul acestei evaluri, menionnd confidenialitatea datelor. Am menionat c nu
exist rspunsuri corecte/incorecte la ntrebrile chestionarului de mai jos, ntruct o parte din

26
subiecii au manifestat nevoia de a nu obine rezultate slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator
al competenei sczute.

C. Rezultatele cercetarii
Din cercetrile efectuate s-a evideniat c ataamentul psihologic al angajailor fa de
locul de munc poate influena nivelul de efort n munc. Altfel spus, indivizii pot experimenta
un nivel semnificativ de efort fr a ine cont de motivatorii externi dac sunt devotai afectiv
locului de munc.
Rezultatul acestui test se poate ncadra ntr-una din 4 categorii, n funcie de punctajul
obinut: 25-34 de puncte, 35-44 de puncte; 45-54 de puncte i 55-60 de puncte, punctajul
evolund direct proporional cu nivelul de inteligen emoional a fiecruia dintre respondeni.
Rezultatele se nregistreaz n modul urmtor:

10 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 35 i 44 de puncte.

Despre aceste persoane se poate spune ca au un EQ peste medie, cu mare potenial de amplificare
a acestuia. Sunt persoane sensibile climatului emoional din jurul lor, sunt constieni de efectul
lor asupra altor persoane.

29 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 45 i 54 de puncte.

Rezultatele relev un grad nalt de inteligen emoional, care este i va fi pentru persoanele
respective, un factor important de influen n atingerea de performane.

13 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins ntre 55 i 60 de puncte.

Un scor cuprins ntre aceste valori arat c persoana respectiv este perfect compatibil cu tot
ceea ce implic, c se cunoaste pe sine foarte bine. Reprezint situaia optim n care se poate
afla un angajat la locul de munca.

Rezultatul obinut este unul mbucurtor i totodat corelat cu performanele nregistrate

n ultimul timp. Cei mai multi dintre respondeni au un coeficient de inteligen emoional peste
medie, ceea ce relev un randament crescut al acestora la locul de munca, o implicare sporit n
activitile desfurate.

27
Capitolul 5. CONCLUZII I RECOMANDRI

n vederea evidenierii legturii dintre inteligena emoional i performana profesional

n contextul leadership-ului unei organizaii am efectuat un studiu asupra unui eantion de 48 de
participani. Acetia ocupau posturi de medici primari ORL, medici specialiti, asisteni,
antesteziti i asisteni anesteziti ai Institutului de Fonoaudiologie i Chirurgie Functionala ORL
Prof.Dr.D.Hociota Bucuresti, avnd vrsta cuprins ntre 30-55 ani. Principala problem n
analiza performanei profesionale n acest cadru, a reprezentat faptul c aceasta este dificil de
cuantificat, prin natura activitii desfurate. Performana instituiei se amplific cu fiecare
pacient examinat i vindecat.
n urma analizei realizate am confirmat ipoteza potrivit creia, inteligena emoional
are implicaii directe n nregistrarea performanelor. Respondenii cu un EQ nalt, au
performane ridicate.
Performana profesional ridicat poate fi un indicator al unor competene
emoionale ale angajatilor. Desigur aceast determinare nu este de 100%. Au existat i medici
respondeni care au obinut scoruri mai putin nalte la testul EI, i care se bucur, simultan de un
renume incontestabil.

Desigur, nivelul coeficientele de inteligen emoional obinute arat faptul c

performana profesional este influenat i determinat de inteligena emoional doar
ntr-o anumit proporie, existnd i alte variabile de influen cum ar fi, in primul rand,

28
pregatirea profesioanal i mai ales experiena, urmnd motivarea angajailor, satisfacia
muncii, condiiile de lucru. Motivaia oamenilor determin att calitatea ct i cantitatea muncii
pe care o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i
dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba de scopuri simple. Intensitatea
motivaiei este corelat cu performana profesional, aceasta fiind n cele din urm un indicator al
eficienei i competenei. De asemenea, pe msur ce rezultatele apar, satisfacia muncii se
intensific iar individul devine din ce n ce mai stimulat n a progresa i a avea rezultate mai
bune. Cu ct angajaii au o pregtire profesional mai nalt, un nivel de instruire mai ridicat, cu
att ei vor fi mai capabili n munca prestat.

Ideal ar fi participarea medicilor la diverse congrese de ndrumare n sensul relaionrii

cu pacientul. Vocaia de a fi un medic foarte bun, include i o bun relaionare cu pacientul. Un
exemplu de eveniment realizat spre ndrumarea n acest sens este congresul Ce nseamn a fi un
doctor bun35 a fost tema abordat de Prof. dr. Hubert E. Blum, preedintele Federaiei Europene
a Academiilor de tiine Medicale (FEAM), n ultima zi a Conferinei Federaiei Europene a
Academiilor de tiine Medicale dedicat importanei bioeticii. Un doctor bun este o parte un
om bun i alt parte un om de tiin foarte bine educat. Medicul este om de tiin, artist i
businessman, crede Prof. dr. Hubert E. Blum. Vorbind despre criza din medicina modern,
acesta a atras atenia asupra faptului c foarte muli studeni la medicin se ndreapt ctre alte
domenii conexe i mai puin ctre ngrijirea bolnavilor. De asemenea, Prof. dr. Hubert E. Blum a
amintit despre importana relaiei dintre medic i pacient, o relaie care ar trebui s se bazeze pe
ncredere. Pacientul are ncredere orbete n medic. De aceea, este att de important ca medicul
s tie cum s interacioneze cu pacientul, a spus Prof. dr. Hubert E. Blum, n expunerea din
ultima zi a Conferinei Federaiei Europene a Academiilor de tiine Medicale.

Cea mai indicat msur n sporirea nivelului de inteligen emoional a angajailor

institutului const, n principal, ntr-o bun motivare. Conform rezultatelor chestionarului, toti
respondenii se arat mai curand nemulumii de sistemul de motivare prezent n cadrul instituiei.
Raportnd la eforturile depuse, responsabilitile asumate, precum i stresul psihic implicat de
meseria exercitat de respondeni, motivarea extrinsec, sau material este foarte redus.
ncepnd cu salarizarea, acest factor las foarte mult de dorit, dup cum se tie, nu este o situaie

35
http://www.sanatateatv.ro

29
particular, ci una general n sistemul sanitar romnesc. Aadar, din acest punct de vedere,
managementul spitalului ar trebui mbuntit. O mai buna motivare determin personalul s
genereze performane mai mari, de unde se recomand o cretere a veniturilor personalului
medical, n prezent total necorelat cu responsabilitile, aptitudinile i competenele acestora.

Lund n considerare aspectul de mai sus, constatm c nu putem ignora ntregul

sistem n care spitatul asupra cruia am efectuat analiza se afl, cu atat mai puin condiiile
economice actuale. O importan deosebit trebuie acordat faptului c, criza economic a avut,
i are un impact puternic asupra bugetului naional, i n consecin asupra sistemului sanitar,
implicit, i asupra spitalelor de stat. Cu toate acestea, este necesar o perfecionare a
infrastructurii medicale, n ntreg sistemul, n general, i n acest spital n particular. Tehnologia,
nclusiv, chiar mai ales, cea medical, evolueaz cu o vitez impresionant. Astfel, n permanen
aparatura utilizat trebuie imbunatait, schimbat. La fel cum ntr-o intreprindere, este
recomandat o retehnologizare de fiecare dat cnd utilajele sunt uzate fizic sau moral, n
domeniul sanitar, echipamentele se uzeaz moral foarte repede, lundu-le locul, mereu, altele noi,
mpreuna cu noi tehnici de diagnostic i tratament.

n vederea creterii performanelor medicale, se ncurajeaz pregtirea continua. Alturi

de pregtirea absolut obligatorie, se urmrete urmarea de cursuri de specialitate, susinute de
managementul spitalului. Att n ar, precum i n Europa, anual au loc diferite congrese i
cursuri, n acest scop. Aceast propunere urmarete nu doar perfecionarea abilitilor i
competentelor individuale, ci o evadare de la locul de munc, pentru o perioad scurt, avnd
ca scop o mbuntire profesional, se poate dovedi a fi un factor puternic motivant. Astfel,
medicii acestui institut pot lua n considerare urmatoarele variante:

1)Curs FESS-al 22-lea curs internaional de chirurgie endoscopic a sinusurilor paranazale.

Acest curs are loc ntre 18 i 21 august n Belgia, la Ghent, nscrierile avnd loc pe 1
iunie. Cursul se desfoar n limba engleza. Preul acestui curs este cuprins ntre 700 i 1600 de
euro, incluzand cursul propriu-zis, catering, transport cu maina, cina, documentaie.

Anulrile se pot face pn la 1 august.

30
2)Curs FESS-al 5-lea curs internaional de chirurgie bazat pe instrumentar electric.

Cursul se desfoar la Copenhaga, va avea durata de 2 zile, ntre 18 i 19 noiembrie, i

se va desfura n colaborare cu Departamentult de Medicina Celular i Molecular de la
Institutul Panum, Facultatea de tiin a Sntii, din cadrul Universitii Copenhaga, i
Departamentul de ORL, Chirurgie Neurologic i Gt, de la Spitalul Universitar din Copenhaga.

Cursul va consta n prelegeri, demonstraii i disecii pe specimene ngheate care au

fost scanate CT. Va exista cte un specimen la fiecare 2 delegati. Workshopul este potrivit
specialitilor ENT, care ii doresc un training superior n chirurgia rinologic, folosind acest gen
de instrumentar.

Preul cursului este de 650 de euro, se va tine n limba engleza, iar numarul maxim de
participani este de 20.

3)Primul Congres de CE-ORL-HNS

Cursul se desfoar n perioada 2-6 Iulie 2011 , la Barcelona .

4)Al 17-lea Curs Internaional de Tehnici de Rinoplastie Moderna

Se desfoar n zilele de 27, 28, 29 Octombrie 2010, n Amsterdam.

5)Conferina ORL Geneva 20-24 Iulie 2010.

De asemenea, pentru sporirea inteligenei emoionale, se recomand urmarea unui curs

specializat. Un exemplu ar fi cursul deschis de Inteligen Emoional realizat de ctre TMI
Training&Consulting. Durata este de o zi, cu 10-16 participani i un pre de 369
Euro+TVA/persoan.
Din repertoriu:
Legtura dintre inteligen i succesul n via
O nou perspectiv asupra inteligenei: de la IQ la EQ
Recunoaterea i contientizarea propriilor emoii i tipuri de emoii
Managementul stresului i calitatea vieii afective

31
 Gestionarea emoiilor distructive: gelozia, furia, invidia, dezamgirea
Exprimarea gndurilor, sentimentelor i convingerilor n mod asertiv
Recunoaterea emoiilor celorlali, empatie i abilitatea de a asculta pentru a construi
ncredere
Gestionarea reelei de relaii interpersonale
Plan de aciune personal pentru mbuntirea EQ
Training-ul personalizat este formula optim pentru a pune n relaie direct nevoile de
perfecionare specifice ale angajailor cu nevoile curente ale companiei. Trainingurile
personalizate se organizeaz numai la cererea unei companii pentru o grup de minim 6
participani. Preurile difer, n stabilirea lor fiind luate n considerare urmtoarele:
numrul de angajai pe care institutia dorete s l instruiasc
durata estimativ a programului
locul i oraul livrrii trainingului
domeniul de activitate
eventuale obiective ale instruirii

Concluzionnd, demonstrat fiind strnsa legtur dintre inteligena emoional i

performana profesional n contextul leadershipului unei organizaii i innd cont de faptul
c, n vederea supravieuirii n contextul economic prezent i, mai mult, n vederea obinerii de
performane nalte, managementul actual trebuie s prezinte noi accente precum flexibilitate
ridicat, extrovertire puternic ctre clieni, unica direcie de orientare a institutiilor care poate
rspunde tuturor cerinelor o reprezint identificarea, dezvoltarea i valorificarea potenialului
uman, a abilitailor de interrelaionare a salariailor, stimularea gestionrii eficiente a emoiilor,
crearea de relaii mai bune la toate nivelele cu cei din jur cu influene directe asupra creterii
productivitii i a calitii vieii.

32
 REFERINE BIBLIOGRAFICE

1. Bogathy Zoltan(2004), Manual de psihologia muncii si organizaionala, Editura Polirom,

Iai, pag.138

2.Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional

intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D.
Parker(Eds), Handbook of Emotional Intelligence,San Francisco:Jossey-Bass

3.Braica Alexandra, Evaluarea performanelor personalului didactic n nvmntul superior ,

pag 24

4.Corodeanu Daniela Tatiana,Management:comportamentul i performana intreprinztorului

romn-editura Tehnopress, 2008, Iai, pag. 157

5.Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligena emotional, Editura Curtea Veche, Bucureti,
pag. 56

6. Goleman Daniel,Richard Boyatzis, -Inteligena emoional n leadershipeditura Curtea

Veche, 2005, pag.337

7.Goleman Daniel-Inteligena emoional Curtea Veche, Bucuresti, 2001

8. Hannum Kelly, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001)
Leadership skills and emotional inteliggence, publicat in LIA, nr. 5, pag 83

9.Lefter Viorel,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-Managmentul resurselor

umane,ed.Economica,Bucuresti, 2008, pag.245

10. Manolescu Aurel (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica,

Bucuresti, pag. 389

11.Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate i Inteligena Emoional,

Editura Polirom, Iai, pag. 140

33
12. Novac Carmen(2006), Evaluarea performanei angajailor - Note de curs , pag 18

13.Petrescu Ion- Managementul pe baza centrelor de performan , ed.Expres,Bucuresti,

2003, pag.440

14. Roco Mihaela-Creativitate i inteligena emoional, ed.Polirom, Iai, 2004, pag.145

15.Stein Steven J, Howard E. Book (2007), Fora inteligenei emoionale, Editura Allfa,
Bucureti, pag. 21

16.Urch Druskat Vanessa, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of
Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83

17.Walden Personnel Testing&Consulting Inc., Skills, Aptitude and Knowledge Tests,

www.waldentesting.com

18.Whitmore John-Coaching pentru performanta-ed.Publica,2008,pag.123

19. http://www.sanatateatv.ro

20. http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home

21. http://www.ihhp.com/quiz.php

34
 ANEXE

Anexa 1

CHESTIONAR DE INTELIGEN EMOIONAL

Buna ziua! Numele meu este Roxana Chiescu i sunt student n anul III la
Facultatea de Management, n cadrul ASE. n vederea realizrii prii aplicative a lucrrii mele
de licen, mi sunt necesare cteva informaii, pe care mi le putei oferi Dumneavoastr. Astfel,
v rog s mi raspundei ct mai sincer cu putin la ntrebrile de mai jos, innd seama de faptul
c nu exist varianta de raspuns greit. Informaiile personale sunt confideniale, iar rezultatele
chestionarului sunt utilizate strict ntru valorificarea acestora n lucrare. V multumesc!

Variantele de rspuns sunt urmtoarele:

1- dezacord total
2-dezacord partial
3-indiferent
4-acord partial
5-acord total

1. Sunt calm() i relaxat() chiar i n situaii limit.

1 2 3 4 5

2. Pot identifica sentimentele negative ale celor din jur, fr dificulti.

1 2 3 4 5

3. M pot concentra (nu ma pierd n detalii) cnd mi exercit munca.

1 2 3 4 5

35
4. Nu am nicio problem n a-mi admite propriile greseli.

1 2 3 4 5

5. Sunt sensibil() la emoiile i sentimentele celor din jur.

1 2 3 4 5

6. Pot primi critici fr a adopta o atitudine defensiv.

1 2 3 4 5

7. M calmez repede cand sunt nervos sau suprat.

1 2 3 4 5

8. Comunic nevoile i sentimentele mele cu sinceritate.

1 2 3 4 5

9. mi pot reveni relativ repede dup suferirea unui eec.

1 2 3 4 5

10. Sunt contient() de impactul comportamentului meu asupra celorlali.

1 2 3 4 5

11. Sunt atent i ascult cu atenie ntainte de a trage concluzii.

1 2 3 4 5

12.. Regulat,mi acord un rstimp (o data pe lun/trimestru) pentru a reflecta asupra scopului meu
principal i asupra modului n care doresc s mi triesc viaa.

1 2 3 4 5

13. Sunt foarte implicat() n munca mea.

1 2 3 4 5

14. Sunt motivat() s muncesc de ctre sef().

36
 1 2 3 4 5

15. Sunt motivat() s m concentrez asupra muncii datorit salariului i a pachetului de beneficii.

1 2 3 4 5

16. Sunt motivat() s m concentrez asupra muncii datorita unui model a unui coleg/sef, pe care
l urmez.

1 2 3 4 5

37
Anexa 2
Chestionarul de mai jos este cel utilizat de ctre departamentul de statistic din cadrul
Institutului Hociota, n vederea msurrii gradului de apreciere al pacientilor, a condiiilor i
serviciilor de care au beneficiat de-a lungul ederii lor aici.

DATE DE IDENTIFICARE PACIENT

Pacient:

Adresa:

Telefon

Servicii medicale solicitate

V rugm n continuare s bifai n casua care se potrivete opiniei dumneavoastr

Pentru detalii i exemple, care s susin opiniile dumneavoastr, v rugm s completai
SECIUNEA IV:
Alte comentarii

38
 Foarte Mulumit/ Aproape Nemulum Foarte
SECTIUNEA II Profesionalismul personalului mulumit/
Foarte Da mulumit/
Mulumit Aproape it/ Nu nemulum
Nemulu Foarte
SECTIUNEA I Satisfacie general Categoric
mulumit Nu tiu it/
mulumi mit nemulumi
da t Categoric
t
nu
Suntei mulumit de modul n care ai fost examinat , n
Suntei
cadrul mulumit de modul
cabinetului(lor) de obinere
medical(e) a tuturor
n vederea stabilirii
informaiilor
diagnosticului? de care avei nevoie de la Fisier
informatii?
Suntei mulumit de informaiile i detaliile referitoare la
Exist spaiu
medicaie suficient
/tratament i confortabil
primite pentru
de la medic?
ateptare?
Sunteti multumit de serviciile medicale oferite medicul
Suntei mulumit de modul de programare a
curant?
accesului n cabinete?
Sunteti multumit de serviciile medicale oferite de
Ct demedicale
cadrele mulumitmedii
suntei
dede serviciile medicale
serviciu?
primite de la noi?
Sunteti multumit de modul de efectuare a curateniei in
Ct de de
saloane mulumit suntei de serviciile de
catre infirmiera/ingrijitoare de masa
etaj?
acordate, cantitativ?
Ct de mulumit suntei de serviciile de masa
acordate, calitativ?
Ct de mulumit suntei de serviciile de cazare
oferite?
Intenionai s aplelai i pe viitor la serviciile
noastre?
Ai recomanda i altor cunotine ale
dumneavoastr s apeleze la serviciile noastre
medicale?

39
Anexa 3

Baza de date

40
41