Codrua BLTESCU

- 2010 -
 Touroperatorii

Un angrosist turistic funcioneaz ca un mijlocitor intre productor (ofertantul de

baz, respectiv hotel, companie aerian, companie de nchirieri maini, etc.) i agenia de turism
care acioneaza ca un detailist. Angrosistul turistic planific, monteaz, promoveaz si realizeaz
vnzarea produselor turistice, pentru aceasta cumprnd un volum mare de prestaii sau servicii
turistice de la o varietate de productori turistici. Aceste prestaii sunt transport aerian, cazare,
mas, transport de sol, excursii de vizitare a diverselor obiective turistice, diverse atracii
turistice, etc. Aceste prestaii sunt grupate de angrosist, formndu-se astfel pachete turistice
atractive pe care le vinde n special prin intermediul agenii lor de turism.
n rndul angrositilor turistici se evideniaz o categorie distinct, cea mai
numeroas, cu puterea financiar cea mai mare, respectiv touroperatorii (TO).
1 Cine sunt touroperatorii?
Touroperatorii ndeplinesc o funcie specific in industria turismului, anume ei
cumpr servicii turistice separate pe care le combin ntr-un pachet de servicii numit package
tour (lb.englez) sau voiaj forfetar (lb.francez). Poziia lor pe piaa turistic poate fi
exemplificat astfel: (fig.1)

Fig. 1 Locul touroperatorului in sistemul turistic (1)

Legend:

Transport

Cazare Touroperator Clieni

Alte servicii

Agenii de
turism

Vnzari de servicii/bunuri
Intermedierea unei vnzri cu scopul obinerii unui comision

Touroperatorii sunt considerai angrositi ntruct cumpr servicii in cantiti

mari n scopul revnzrii in cantiti mici. ns un angrosist clasic nu schimb natura produsului
naintea revnzrii i din aceste motive numeroi specialiti consider c touroperatorii nu sunt
angrositi, ci ofertani sau productori, mai degrab dect intermediari tradiionali. Principalul
argument const n faptul c produsul care rezult din combinarea diverselor servicii turistice
separate este un produs nou. Din acest punct de vedere, touroperatorul este un fabricant(2) al
produselor turistice, recunoscndu-se deopotriv faptul c turistul ar putea foarte bine s-i
asambleze singur pachetul turistic, dar la un alt pre dect TO, respectiv unul mult mai mare .
Serviciul pe care l ofer TO este acela de-a cumpra in cantiti mari, obinnd astfel prin
negocierile cu ofertanii de baza, tarife mai mici, pe care, turistul nu le-ar putea obine la
cumprarea direct a acestor servicii. De asemenea, touroperatorii sunt firme turistice
caracterizate, in general, prin dimensiuni mari, cu putere finanaciar ridicat, puternic
concentrate pe plan intern si internaional, att pe orizontal, ct i pe vertical. (3)

1
 Succesul unui touroperator depinde de abilitatea de a-i procura serviciile turistice, de a
le combina i de a le vinde la un pre global mai mic dect cel pe care l-ar obine clientul prin
asambalarea individual a acestora. TO contracteaz pentru un singur sezon, cteva milioane de
locuri de cazare, obinnd astfel reduceri importante de tarif din partea ofertanilor de baz. Este
important ca acest nivel al tarifelor negociate s se regseasc n produsul oferit, ntruct
pachetul de servicii fabricat reprezint, de fapt, un produs standard, existnd diferene mici, ntre
o destinaie turistic sau alta (mai ales n cazul staiunilor litorale). Sunt tot mai numeroase
situaiile cnd destinaia sau ara de destinaie nu mai joac un rol crucial n alegerea clientului,
elementul principal al deciziei de cumprare fiind preul. Un pre considerat supraevaluat poate
determina schimbarea rapid a opiunii clientului . Situaii de acest gen se intlnesc frecvent i n
opiunile turitilor romni, adeseori o destinaie turistic pe litoralul Turciei sau Greciei fiind
preferat datorita preului mai mic sau egal comparativ cu cel practicat n staiunile litorale
romneti. Sunt frecvente exemplele n care destinaii mai ndeprtate fa de Romnia (precum
Turcia, Egipt, Maroc, chiar i Spania), sunt comercializate la preuri mai mici dect litoralul
autohton (m refer n primul rnd la serviciile de cazare i mas) dar preul total este majorat
ntr-o oarecare msur, de costul transportului cu avionul, inevitabil uneori pentru deplasarea
ctre aceste destinaii.

Vocaia TO const n crearea i punerea la punct a programelor de cltorie, iar n

acest scop activitatea concret a touroperatorului include mai multe componente. Astfel TO
selecioneaz destinaiile de vacan, prin aceasta contribuind la dezvoltarea unei regiuni sau
lansnd ctre marele public destinaii necunoscute. n continuare, pune la punct un program,
creaz o tem sau un fir conductor i selecioneaz prestatorii cu care va negocia, dup care va
efectua rezervri la preul cel mai bun. n scopul completrii produsului de baz astfel fabricat,
va aduga unul sau mai multe servicii particulare precum ghid, nchiriere main la destinaie,
excursii opionale, etc. Urmeaz etapa concretizrii pachetului obinut in termeni comerciali,
respectiv calculeaz preul de vnzare si creaz suporturile de vnzare (brouri, cataloage, etc.).
Pentru a asigura succesul vnzarii, touroperatorul ntreprinde numeroase aciuni promoionale
ntre care participri la trguri i expoziii, saloane de turism,diverse prezentri, etc. Pe parcursul
comercializrii produselor fabricate, este singurul care poate decide modificarea preului de
vnzare, sau chiar oprirea rezervrilor in cursul unui sezon i, de asemenea, n calitate de
organizator poate decide modificarea elementelor unui program cu scopul asigurrii clienilor; la
modul global este responsabil pentru calitatea si securitatea produselor vndute. (7 )
Touroperatorii sunt considerai cheia organizatoric in industria turismului,
asigurnd suportul si pregtirea logistic necesare realizrii pachetelor de vacan, de combinare
a serviciilor turistice, de oferire a destinaiilor turistice in modaliti care corespund cerinelor
clienilor. Totui, sunt dependeni n realizarea propriilor produse, de firmele care le furnizeaz
serviciile turistice, acestea fiind reprezentate de o gam larg de organizaii, n special companii
aeriene si firme de turism care i desfoar activitatea la locul destinaiilor, iar succesul
vnzrii produselor montate depinde intr-o msur important de reeaua de vnzare cu
amnuntul. (8)

Principalii touroperatori care activeaz pe piaa turistic internaional sunt

prezentai in tabelul 1

2
 Tab. 1 Cei mai importani touroperatori din Europa (in funcie de veniturile globale) n
anul 2004
Nr. Touroperatorul ara
crt
1 TUI AG Germania
2 Thomas Cook Group Germania
3 My Travel Marea Britanie
4 Rewe Group Germania
5 First Choice Marea Britanie
6 Kuoni Elvetia
Club Med Franta
Hotelplan Elvetia
Alpitour Italia
Sursa : US&Foreign Commercial Service and US Departament of State 2004.

Aceti touroperatori dein aproape 70% din piaa european i au o cifr total de
afaceri de 39,5 mld $. Important este faptul c dintre acetia, trei touroperatori sunt din
Germania, ocupnd locurile 1,3 i 4 in topul astfel constituit.
Ne punem adeseori ntrebarea care este diferena dintre un touroperator si o
agenie de turism. n principal, agenia de turism este doar vnztor, iar touroperatorul este
organizator; agenia de turism poate desfaura aciuni de programare, dar numai la cererea
expres a clienilor (programe cunoscute sub denumirea a la carte), n timp ce touroperatorul
desfoar aceste activiti in mod continuu. De asemenea, o agenie are capaciti limitate de
negociere i cumprare, ea organiznd asemenea activiti ocazional i nu pentru un numr mare
de turiti, spre deosebire de touroperator, care negociaz i cumpr cantiti mari, ntruct piaa
sa este format dintr-un numr mare,de milioane de turiti poteniali. Nu n ultimul rnd, agenia
de turism nu dispune ntotdeauna de o structur adecvat pentru asemenea activiti, n timp ce
touroperatorul are personal suficient si calificat pentru a desfura toate etapele necesare
realizrii programelor turistice, are responsabili locali, reprezentani proprii la destinaii, etc.
Legat de acest aspect, sunt ns i autori care apreciaza c distincia dintre angrositi si detailiti
este problematic, acetia fiind deopotriv intermediari n cadrul canalului de distribuie turistic,
iar o parte a detailitilor turistici (agenii de turism) monteaz pachete de vacan ca o rutin a
acitivitii curente.(9) O oarecare confuzie, dup prerea mea, exista in acest sens i n ara
noastr, legislaia n vigoare face distincia intre agenia de turism touroperatoare si agenia de
turism detailist, iar termenii folosii de legiuitor alimenteaz confuzia, chiar dac n textul prin
care aceste dou categorii de firme sunt definite, se precizeaz c prima dintre ele organizeaz i
vinde pe cont propriu pachete de servicii de turism iar cea de-a doua ofer aceste pachete spre
vnzare n contul ageniilor touroperatoare care au montat pachetele respective. Este adevrat c,
din punct de vedere juridic touroperatorul este o agenie de turism, dar alturarea acestor doi
termeni - agenie de turism si touroperator - este foarte rar ntlnit att in teoria ct mai ales n
practica turistic internaional. (referitor la licenierea ageniilor de turism in Romnia voi
reveni in detaliu n cadrul subcapitolului Agenii de turism).
n ara noastr sunt multe firme de turism de la cele mari, precum Marshal, Paralela
45, .a. pn la agenii mici ca cifr de afaceri, care se consider ca fiind touroperatoare, dar la o
analiz a ponderii activitilor desfurate n totalul vnzrilor, preponderente sunt ncasrile din
emiterea biletelor de avion, vnzarea pachetelor de vacan ale altor touroperatori strini, iar n
ceea ce privete vnzarea pachetelor proprii, care constituie esena activitii unei firme
touroperatoare, procentul acestei activiti este redus. Consider c toate aceste firme sunt, n
esen, agenii de turism care, n scopul diversificrii activitii i completrii portofoliului
ofertei turistice concep i programe proprii de vacan.

3
 2.Rolul tour-operatorilor
Touroperatorii (i de fapt angrositii n ansamblu) genereaz o parte nsemnat a
veniturilor realizate n industria turismului, ntruct achiziionarea n bloc le asigur creterea
puterii de cumprare i abilitatea de a negocia reduceri. Din acest punct de vedere, marii
touroperatori au un avantaj sporit comparativ cu competitorii mruni. Reducerea cheltuielilor se
rsfrnge, n cele din urm, asupra clienilor i se concretizeaza n reducerea preurilor
produselor oferite. n plus, touroperatorii asigur prestatorilor de servicii turistice avantaje
legate, n principal, de sigurana financiar determinat de angajamentul vnzrii anticipate, n
cantiti mari, pentru camere de hotel, locuri n avion, etc. Touroperatorii au o contribuie
nsemnat i din punct de vedere al ageniilor de turism i al clienilor, ntruct prin oferirea unei
game foarte variate de pachete turistice se pot satisface categorii diferite de clieni, categorii
determinante mai ales dup preferine si nivelul veniturilor. (10)
Productorii turistici acioneaz ntr-un mediu extern extrem de instabil. De foarte
multe ori, schimbrile cererii nu-i gsesc corespondent n schimbrile foarte rapide ale ofertei.
Companiile aeriene sau hotelierii, n aceste condiii, ntmpin numeroase dificulti n adoptarea
ofertei pe termen scurt. De exemplu, o companie aerian de linie, trebuie s funcioneze
indiferent dac are la bord un singur pasager sau ntreaga capacitate ocupat. O curs aeriana
Charter care folosete un singur avion, nu i poate suplimenta rapid capacitatea pentru a profita
de un exces al cererii si nici s reduca capacitatea dac cererea scade rapid.
n aceste condiii, touroperatorii caut modaliti de ajustare a cererii pentru a
folosi ct mai eficient capacitile existente. Aceste aspecte sunt foarte importante in favorizarea
scderii costurilor/pasager i pentru a reduce pierderea capacitilor n funciune (a numrului de
locuri n avion). n activitatea de transport aerian, de exemplu, cheltuielile fixe (cele care nu
depind de numrul pasagerilor transportai) sunt predominante. Touroperatorii joac un rol foa rte
important in derularea i funcionarea zborurilor de linie, companiile aeriene oferind reduceri
nsemnate de pre pentru locurile pe care nu le pot comercializa prin sistemele proprii.
Voi prezenta n continuare un exemplu pentru a demonstra implicarea unui
touroperator n activitatea unei companii aeriene. (11)
Costul fix al unui zbor Londra Atena Londra, cu o capacitate de 140 locuri,
presupune o cheltuiala fix de 20000 lire sterline (combustibil, cheltuieli cu salarii, etc.).
Cheltuielile variabile (cheltuieli administrative legate de emiterea biletelor, reconfirmarea lor,
combustibil n plus, etc.) au o valoare de 20 lire sterline/pasager.
Dac compania urmrete obinerea unui profit redus, i stabilete preul biletului
de 203 lire sterline i se ateapt s vnd, n aceste condiii, 110 locuri. Calculul se prezint
astfel: Costuri fixe: 20.000
Costuri variabile: 2.200
(110 pasageri x 20 )
_________________________
Total cheltuieli 22.200
Vnzri 22.330
(110 pasageri x 203 )
_________________________
Profit 130

Bineneles c dac numai 109 pasageri cumpr bilet, compania va nregistra pierderi
n valoare de 53 (130 203), ceea ce afecteaz n mod drastic profitul i ne ofer un tablou
simplist asupra riscurilor afacerilor din transportul aerian (ne reamintim urmrile n activitatea de
transport aerian ale atentatului de la 11 septembrie 2001 i falimentele n rndul unor companii
aeriene de prestigiu).
n aceste situaii, rolul touroperatorilor este foarte important. Acceptnd s
achiziioneze o cantitate destul de mare de servicii, s presupunem 25 locuri de avion,

4
touroperatorul poate asigura profitul companiei aeriene. ntrebarea este care va fi preul pltit de
ctre touroperator. Din punct de vedere al companiei aeriene, orice pre mai mare de 20 lire este
rentabil, ntruct costurile fixe sunt deja acoperite. Pe de alta parte, touroperatorul dorete s
obin preul cel mai mic posibil, astfel nct s fie sigur c va reui s vnd toate cele 25 de
locuri contractate. S considerm c, n urma negocierilor, compania aerian accept s vnd
aceste locuri touroperatorului la un pre de 100 . n aceste condiii calculul se prezint astfel:
Costuri fixe 20.000
Costuri variabile 2.700
(110+25 pasageri x 20 )
_______________________
Total cheltuieli 22.700
Vnzri
110 locuri x 203 22.330
25 locuri x 100 2.500
_________________________
Total venituri 24.830
Profit 2.130
n aceast situaie, compania aerian este mulumit i chiar dac nu va reui s
vnda toate cele 110 locuri planificate, va inregistra totui profit iar, n plus, nu va mai avea
grija comercializrii celor 25 locuri, pe care le va vinde touroperatorul. Touroperatorul la rndul
su, i asum ns un risc nsemnat, dar diferena de pre fa de tariful de vnzare direct este
foarte atractiv pentru pasageri.
Pentru a se asigura c touroperatorul nu se adreseaz clienilor tradiionali ai
companiei aeriene, aceasta impune anumite condiii de revnzare a biletelor de avion i anume:
touroperatorul include transportul ntr-un pachet de servicii, pachetul are o anumit perioad de
sejur, include i alte servicii la sol (cazare, transferuri, etc.)
n funcie de specificul pieelor crora li se adreseaz, touroperatorul poate decide
dac va avea suficieni clieni pentru a ocupa locurile de avion cumprate. Exista varianta de a
mpri aceste locuri cu ali touroperatori, sau poate lua decizia nchirierii avionului n ntregime.
Rolul touroperatorului este indentic i n afacerile hoteliere. n funcionarea
unitilor de cazare, ponderea cheltuielilor fixe este de asemenea ridicat i, din aceste motive,
hotelierii sunt dispui s acorde reduceri touroperatorilor care le asigura vnzarea in bloc a unei
pri din capacitatea de cazare. Ca i n cazul companiilor aeriene, de ndata ce cheltuielile fixe
au fost recuperate, vnzarea la orice tarif mai mare dect cheltuielile variabile/client, reprezint
profit pentru hotelier. Dac preul oferit de touroperator este suficient de atractiv, aceasta va
contribui la reducerea sezonalitii si a tuturor efectelor negative atrase de aceasta. Hotelurile
amplasate, de exemplu, pe litoralul Mrii Mediterane, se adreseaza dificil, in variante directe,
pieelor turistice din nordul Europei i prefer ca touroperatorii s fac acest lucru in locul lor.
De menionat ns, c n aceste mprejurri, hotelurile devin dependente ntr-o msur nsemnat
detouroperatori, iar n unele situaii dependena este total i cu efecte negative(n cursul
capitolului IV voi analiza natura conflictelo de acest tip).
Putem evidenia i cteva roluri specializate ale touroperatorilor. Acetia
organizeaz n mod curent sejururi externe dar i n interiorul rii de origine a turitilor. n
prezent, sunt destul de rare situaiile n care un touroperator desfoar simultan activiti
specifice att turismului intern ct i celui extern. Primul touroperator Thomas Cook a nceput
cu activitatea de turism intern i ulterior i-a extins activitatea n sensul organizrii de voiaje
forfetare cu destinaii externe. TUI cel mai mare touroperator european, o firm german,
organizeaz cu preponderen programe destinate turismului extern. Nouvelles Frontieres, cel
mai mare touroperator francez organizeaz deopotriv sejururi interne si externe. Marile lanuri
hoteliere au nceput s-i organizeze, n mod individual, programe forfetare n special pentru
perioadele de week-end i de extra-sezon, n scopul mbuntirii gradului lor de ocupare.
Fragmentarea este evident n privina organizrii pachetelor turistice adresate pieei interne.

5
Firmele care acioneaz n acest sector sunt n general firme mai mici, care se adreseaz
publicului n mod direct. De asemenea, n ri predominant receptoare precum Spania sau
Grecia, numeroi touroperatori sunt axai pe primirea turitilor strini. Aceste firme specializate
au un rol diferit, ntr-o oarecare masur, n comparaie cu touroperatorii care organizeaz
turismul emitor. Unii se limiteaza la asigurarea cazrii, n numele unui touroperator strin,
altele se ocup numai de primirea si transferul turitilor strini, iar altele pot oferi o mare
varietate de servicii,n baza contractelor ncheiate cu hoteluri sau firme de transport, organizeaz
excursii tematice, de studii, organizeaz cine la diferite restaurante i multe altele. Toate aceste
firme care organizeaz ntr-o msur complet sau doar parial sejurul turitilor strini sunt
cunoscute drept firme, agenii sau touroperatori incoming.

3. Tipologia touroperatorilor
Asistm n prezent, pe piaa turistic internaional la o delimitare clar ntre dou
mari categorii de touroperatori, i anume touroperatori care se adreseaz pieei de mas, denumii
generaliti, i cea de-a doua grup reprezentat de firmele specializate pe anumite regiuni de
destinaie, pe anumite segmente de clientel, anumite tematici de vacan, etc.,numii i
touroperatori specialiti sau specializai.
Un touroperator generalist propune pachete turistice pentru mai multe destinaii, n
forme i variante multiple precum sejururi, circuite, croaziere, formule de vacan fly and drive
(zbor pana la destinaie plus nchirierea la destinaie a unei maini), etc., iar preurile acestora
variaz de la un minim la maxim n limitele unei game. Publicul cruia i se adreseaz aceste
produse este cel familist dar i pensionarilor, adulilor tineri, etc. Una din principalele
caracteristici ale acestor pachete montate este asigurarea unui raport calitate/pre ct mai bun, n
primul rnd pentru c n domeniu, concurena este acerb, n condiiile oferirii unui coninut de
vacan comun, de tipul sea, sun, sand, surf, fun, etc.
Touroperatorul care ofer programe pentru piaa turistic de mas utilizeaz, cu
preponderen, programele de zbor regulate, spre destinaii bine cunoscute. Sunt i situaii n
care propun destinaii noi, necunoscute, unde au realizat investiii pe care le promoveaz i le
propun ca viitoare destinaii de mare succes. Succesul depinde de maximizarea coeficienilor de
ocupare a locurilor contractate i de volumul contractelor care le permite negocierea unor tarife
reduse. Toate acestea permit vnzarea produselor propuse la preuri foarte sczute, stimulnd
astfel cererea. Proiectarea vacanelor adresate pieei de mas presupune cercetarea tendinelor
pieei si reflect puterea touroperatorului generalist referitoare la volumul contractelor. Este
necesar, n acest sens, un grad ridicat de pregtire organizatoric i managerial, i n plus, o
atenie deosebit fa de caracteristicile produsului, promovare, vnzri i managementul
canalului de distribuie. Aceste firme realizeaz analize detaliate asupra tendinelor n ceea ce
privete rezervrile i cash-flow-ul, ntruct vnzrile se realizeaz efectiv dup lansarea
brourii. Pe parcursul comercializrii, se mai pot face modificri minore ale brourii, n sensul
sporirii ofertei de cazare spre o anumit destinaie mai solicitat, sau renunrile la oferta care nu
s-a comercializat n msura previzionat. Aceasta flexibilitate reprezint una dintre cheile care
confer putere comercial touroperatorilor, permindu-le s depeasc situaii neprevzute
precum cutremure, instabilitate politica, etc.
Aceast adaptabilitate sugereaz, de asemenea, c touroperatorul care se
adreseaz pieei de mas consider destinaiile i hotelurile ca fiind produse substituibile, ceea ce
explic atenia pe care o acord oricrei staiuni n coninutul brourilor, de a oferi servicii la
standarde echivalente. Fr a face discriminri n prezentarea destinaiilor, touroperatorul
consider c este important ca un client sa fie atras de ideea ganaral de a cumpra o vacan i
ideea specific de a apela la compania lor, n locul ideii de a atrage clientul spre o anumita
destinaie sau un anumit hotel. n scopul incitrii unui client tipic, n brour sunt incluse toate
informaiile necesare, caracteristicile ofertei dar si informaii frapante.(12)

6
 Touroperatorii generaliti au tendina de a considera c acest mod de abordare a
activitii i a clienilor lor, le asigur posibilitatea obinerii unor venituri continue, iar la
destinaie, turitilor li se ofer excursii organizate, diverse alte servicii opionale care conduc la
majorarea ncasrilor realizate de touroperator. n cele mai frecvente situaii, organizarea acestor
activiti suplimentare este realizat de firme turistice specializate, locale (incoming), iar ctigul
touroperatorului se concretizeaz n comisionul ncasat la vnzarea acestor prestaii (excursii,
agement, etc.)
Rezultatul tendinelor, n rndul marilor touroperatori, de a organiza n favoarea
clienilor lor, la destinaiile propuse i incluse n brourile editate, o diversitate de activiti,
reprezint o modalitate de adaptare i integrare la specificul cererii. Aciunilor deja enumerate
(in cazul excursiilor, de exemplu, oferul i ghidul nsoitor sunt astfel selectai nct s creeze o
atmosfer specific locului), li se altura cine organizate n restaurante cu specific local sau
regional, cumprturi organizate, etc. oferite la standardele obinuite ale vieii cotidiene din acea
zon. Savoarea local este inevitabil, dar, n general, aciunile oferite reprezint o combinaie
standard, adeseori artificial. Muli touroperatori sunt criticai c nu reuesc s asigure clienilor
lor un contact real cu obiceiurile i cultura local, fie datorita barierelor de limb, fie pentru c
localnicii sunt reticeni n realizarea apropierii cu strinii.
Achiziionarea unei vacane inclusive din oferta unui touroperator care se
adreseaz pieei de mas presupune, deopotriv, obinerea unor avantaje dar i asumarea unor
neajunsuri. Principalele avantaje constau n securitatea cumprrii determinat de faptul c aceti
touroperatori sunt firme mari, bine cunoscute pe pia i n cea mai mare parte sunt cotrolate de
grupuri strine de prestigiu (germane, britanice, franceze, elveiene). Un al doilea avantaj se
refer la nivelul preului, tiut fiind faptul c puterea de cumparare a acestor firme le permite
oferirea unor preuri competitive. Nu n ultimul rnd, un alt avantaj este acela al contractrii unor
contingente mari de locuri, ceea ce pentru client se traduce in garania plecrii n vacan. Legat
de acest aspect, trebuie subliniat faptul c, oferta unei brouri nu presupune ntotdeauna existena
unui stoc disponibil de locuri n sezon sau locuri de cazare. Pentru client rspunsul afirmativ
legat de confirmarea unei solicitri nu este dat pe loc, acesta fiind nevoit, uneori, s atepte mai
multe zile. De asemenea, anumite oferte, cum sunt de exemplu circuitele culturale, produse cu
cerere mai mic, nu se desfoar efectiv niciodat, datorit faptului c numrul persoanelor
nscrise nu este suficient. De menionat ns, c n textul brourilor, clienii sunt atenionai i
informai n legatur cu posibilitatea apariiei unei asemenea situaii.
Acestor avantaje li se adauga si dezavantaje determinate de coninutul standard,
uneori insipid sau superficial al ofertelor, n special n cazul excursiilor sau al vizitelor
organizate,masificarea activitii turistice, respectiv concentrarea clienilor n uniti de cazare
de dimensiuni mari, concentrare spaial n marile centre turistice, ceea ce creaz ideea unor
servicii de tip industrial, scopul urmrit fiind acela de asigurare a unor preuri ct mai
interesante, iar efectul resimit de client fiind de standardizare puternic a produselor oferite.
Un vacanier care caut, pentru petrecerea vacanei, noutatea sau insolitul, care
solicit servicii personalizate, o cazare deosebit i aciuni turistice inedite, nu va reui s
gseasc produsele cutate n oferta acestor touroperatori generaliti; el va apela fie la
touroperatori specializai, fie la serviciile unei agenii de turism care i va organiza un program
turistic la comanda a la carte, fie i va organiza vacana n mod individual.
Un touroperator specializat propune pachete de vacan care se adreseaz uneia
sau ctorva segmente de pia distincte, nie de pia, respectiv pachete s le zicem int. Sunt
n general firme relativ mici, care recunosc faptul c supravieuirea i succesul lor pe pia
depind de specializarea ntr-un anumit domeniu. Pachetele de cltorie pe care le propun pot
imbrca forme dintre cele mai variate, respectiv circuite de cltorie, sejururi sportive, sejururi
lingvistice, plimbri pedestre, croaziere, escaladri montane, traversarea deertului cu maina,
aventura trit n diverse pri ale globului, etc., lungimea vacanelor propuse i perioada lor de
desfurare reflect condiiile existente la destinaii: climat, festivalurile sau alte aciuni
organizate, etc., iar fiecare vacan este astfel proiectat nct s maximizeze interesul respectiv.

7
n oferta lor se regsesc absolut toate variantele de vacan pe pia, de la pelerinaje religioase
pn la excursii organizate de unul sau mai muli touroperatori specializai, pentru care renumele
i selecia prin sistemul gur la gur, Internet sau prin reelele de agenii de turism (13). Aceste
firme au abordri mult mai variate asupra activitilor pe care le desfoar, ofer oportuniti
selectate pentru grupuri de turiti sau turiti individuali pentru a vizita destinaii care prezint un
interes deosebit din punct de vedere al turitilor.
n general, firmele touroperatoare mici au tendina de a se specializa, oferind o
gam limitat de destinaii sau tipuri de vacan avnd avantajul de a reaciona rapid la
modificrile pieei i implicit a exigenelor clientelei, producnd rapid noi tipuri de vacan
pentru un numr redus de clieni. Viteza lor de rspuns este determinat, cel mai adesea, de
faptul c propietarul este implicat direct n activitate i n organizarea ntre gii afaceri.
Touroperatorii specializai au cteva avantaje comparativ cu cei care se adreseaza
pieei de mas. n primul rnd, numrul clienilor este mai mic, n consecin, folosesc uniti de
cazare mai mici precum hoteluri mici, familiale, foarte solicitate de turiti ( n Grecia, de
exemplu). n plus, aceste hoteluri nu se afl n sfera de interese a marilor touroperatori datorit
dimensiunilor neatractive. Turitii care apeleaz la oferta acestor firme beneficiaz de nsoire
profesional, ghizi foarte bine pregtii, informaii abundente, programe organizate n etape
inedite precum i de relaii mai apropiate, uneori chiar un contact direct cu realizatorul
programului. Pe de alt parte, touroperatorii specializai folosesc, n principal, transport ul aerian
de linie si nu sunt legai de anumite destinaii, asa precum marii touroperatori, fiind n aceste
condiii firme mai flexibile. Personalul cunoate mai bine produsele oferite (fiind mai puine),
competiia preului este la nivel sczut sau, uneori, inexistent, ceea ce permite firmelor
obinerea unor profituri avantajoase. n condiiile n care specializarea se bucur de succes, exist
ns pericolul ca un touroperator mare s fie atras de piaa respectiv, condiii n care practic
lupta este pierdut. De exemplu, la mijlocul anilor 90 Thomson, cel mai mare touroperator de pe
piaa britanica la acel moment, a ales piaa Parisului, secernd practic touroperatorii mici din
domeniu.
n egal msur, ca orice alt activitate i cea a touroperatorilor specializai
prezint cteva dezavantaje legate de preul programelor oferite, care sunt n medie cu 15-30 %
mai mari fa de un program standard (14), incertitudinea plecrii in cltorie n cazul lipsei de
participani n numr suficient. De asemenea, datorit caracterului insolit sau a noutii
destinaiei pot aprea pe parcursul derulrii programului elemente neprevzute, pot aprea
tensiuni n cadrul grupului datorit personalitilor diferite ale membrilor acestuia sau datorit
nivelurilor foarte ridicate ale ateptrilor fa de programul turistic cumprat. Nu n ultimul rnd,
n seria inconvenientelor se afl i aspectele legate de nivelul foarte variat de confort al
serviciilor de cazare si alimentaie, din motive structurale (capacitate redusa de cumprare a
touroperatorului) sau conjuncturale (destinaia).
Specializarea touroperatorilor se poate realiza n funcie de cteva variabile ntre
care modalitatea de transport a turitilor, destinaia, caracteristici socio-demografice ale
clientului, activitile incluse n pachetul de vacan, etc.
Sectorul touroperator actual se caracterizeaz printr-o tendin de polarizare,
respectiv un numr mic de companii mari i un numr foarte mare de firme mici obligate s se
specializeze, ntruct firmele de nivel mediu care ofereau produsele tipice 4S au fost absorbite de
marii touroperatori. Aceast tendin i-a obligat pe operatorii independeni s-i sporeasc
creativitatea n montarea unor noi tipuri de vacan. Mai ales pentru c i marile firme
touroperatoare sunt tentate s intre pe piata specialitilor (First Choice a achiziionat Exodus, de
exemplu, in iulie 2002).
Touroperatorii independeni reuesc s supravieuiasc numai n condiiile oferirii
unor prestaii de nalt calitate, adaptate perfect cerinelor clienilor lor, acesta fiind de altfel i
un rspuns la trend-ul actual al clienilor, care devin tot mai ateni la cumprarea unui program
de vacan. n tabelul urmator se poate vedea faptul c preul vacanelor organizate de un
touroperator independent este mai mare comparativ cu cel al vacanelor oferite de firmele

8
integrate pe vertical. n acelai timp, cota lor de pia i n consecin, volumul activitaii sunt
mult mai sczute. Touroperatorii independeni nu urmresc s concureze firmele mari, integrate
n ceea ce priveste preul ci, mai degrab, s se diferentieze de oferta acestora, n special, prin
valoarea pachetelor oferite.
Dei aria specializrilor este mare, la momentul prezent distingem cteva domenii
principale: schi/zpad; aventur; navigaie; croaziere, scufundri (Mintel 2001a).
n funcie de modalitatea de transport spre locul de destinaie distingem
touroperatori spacializai n oferirea de pachete turistice cu autocarul (de exemplu in Marea
Britanie (15): Rondo Travel Ltd. specialist n vizitarea Europei cu autocarul ; Grand UK
Holidays, Gold Crest Holidays, etc.). Alii s-au specializat n aranjamente care folosesc
transportul feroviar ( ex.: Great Rail Journeys, Nortumbria Travel specializat in tururi safari cu
trenul n Africa de Sud sau Rail Choice).
O alt modalitate de specializare se realizeaz n funcie de poziionarea
destinaie. Din acest punct de vedere touroperatorul poate fi specializat n oferirea de produse
turistice:

Cu o destinaie anume ( de exemplu o capital). n Marea Britanie touroperatorii:

Paris Hotels 4 Less
Budapest Hotels 4 Less
Dubai Holidays 4 Less
Avnd ca destinaie o staiune sau o regiune :
Ibiza Luncentre
Stateside Trader (Florida)
O ar:
Grecia:
Olympic Odyssey Holidays liderul britanic n domeniu
Hidden Greece
Spania:
Magic of Spain liderul pentru aceasta destinaie
USA :
Independent America liderul pentru destinaie
North America Holidays, .a.

Canada:
Canada 4 U
Romnia:
Romania Travel Centre
Un grup de ri
Mundi Color Holidays liderul britanic specializat n urmatoarele destinaii:
Spania, Canare, Baleare, Portugalia, Madeira si Mexic
Complete North America SUA si Canada
All America Holidays Ltd Canada si Alaska
Zodiac Travel Service Turcia si Nordul Ciprului
Balkan Holidays Ltd Bulgaria, Croaia, Slovenia, Romnia i Macedonia
Hastertours touroperator specializat in destinaii din estul Europei
Specializarea touroperatorilor se realizeaz i n funcie de caracteristicile socio-
demografice ale clientelei:
Pe grupe de vrst :
Contiki Holidays for 18-35 firma specializat n oferirea de programe turistice
clienilor cu vrsta ntre 18-35 ani.
Grand UK Holidays ofera exclusiv programe turistice pentru cei cu vrsta mai
mare de 55 ani.

9
 Junior Choice Adventure pentru copii i adolesceni, .a.
STA Travel Ltd. pentru studeni i tineri independeni
Pentru clieni necstorii : Solo Holidays
O alt modalitate de specializare se realizeaz n funcie de tematica programului
turistic, respectiv activitile incluse:
n cutarea aventurii si distraciei : Travel Adventures, Acorn Adventure
Gastronomie i vinuri : Acroscope Madeira
Activiti culturale : Travel for the Arts specializat (nr.1) in travel oferta
Lacuri i muni : Inghames Lakes&Mountains liderul in domeniu, .a.
Peteri sub ap : GozoHolidays Ltd., The Latin Travells Ltd.
n foarte multe staiuni, n scopul creterii atraciei programelor organizate,
touroperatorul combin adeseori dou domenii de specializare:
- Halsburg Travel Ltd. (modalitate de transport + grupa de vrst) este specializat
in programe ce se adreseaza grupurilor de colari si tinerilor pentru excursii in Europa cu
autocarul si avionul)
- Belle France (modalitate de transport + destinaie) ofera vacane cu bicicleta i
pedestre in Frana
- PGL Travel Ltd. (activiti + grupa de vrst) include oferte n cutarea aventurii
pentru copii i adolesceni).
Touroperatorii specializai pe zone geografice sau destinaii au adeseori legturi
(relaii) specifice cu destinaia, muli dintre ei aflndu-se n proprietatea i/sau conducerea unor
firme strine (de exemplu Sunvil Holidays n Cipru, Bellair Holidays n Malta). n Europa, cele
mai importante destinaii, sub aspectul volumului activitii acoperite de operatorii independeni
sunt Cipru si Grecia. Africa are, de asemenea, o acoperire nsemnat realizat de ctre
independeni. Mintel estimeaz c 20% din membrii AITO ofer destinaii pe continentul
african.
Axndu-i activitatea pe satisfacia clientului i componena produsului,
touroperatorii specializai au reuit s-i asigure o clientel fidel. Loialitatea clientului are o
importan major n industria turismului i, s recunoatem, marii touroperatori nu reuesc s
obin acest lucru, n primul rnd datorita ofertei lor constituit din produse, n mare parte
nedifereniate i n al doilea rnd datorit clientului, care ntr-o mare majoritate alege produsul n
funcie de pre. Firmele integrate pe vertical (respectiv marile grupuri turistice ) reprezint
concureni de temut pentru touroperatorii independeni, ntruct acestea controleaza companiile
aeriene (i nu este vorba de cele deinute n proprietate, dar i de companiile aeriene
independente datorit achiziiilor unor cantiti mari de locuri de avion), au n proprietate agenii
de turism i astfel controleaz distribuia turistic, dein n proprietate uniti de cazare i uneori
chiar staiuni turistice.
n mod frecvent, touroperatorii independeni prefer distribuia direct din mai
multe considerente. Ageniile de turism nu cunosc n detaliu produsele oferite de acetia, multe
dintre ele nu au spaiul necesar expunerii brourilor realizate de acetia, n special pentru c
anticipeaz un volum sczut de vnzri. Pe de alt parte, touroperatorii specializai, mici fiind ca
putere financiar a firmei, nu doresc i nici nu au posibilitatea de a oferi comisioane mai mari
dect cele standard, ceea ce determin scderea interesului ageniilor de turism n vnzarea
produselor oferite de acetia (16).

4 Pachetele turistice
n practica turistic internaional pentru a desemna conceptul de pachet turistic sau
pachet de vacan se utilizeaz numeroi ali termeni sinonimi i anume, aranjament IT-
inclusive tour sau vacan inclusive, package-tour sau sejur forfetar.
Cheia succesului unui TO este de a intelege ce doreste clientul si de a oferi un
produs corespunzator intr-o modalitate convingatoare. Prosperitatea destinatiilor de vacanta, sau

10
a altor activitati care se constituie in elemente ale pachetelor turistice, depinde de a abilitatea lor
de a atrage un numar cat mai mare de firme care produc si vand vacante.
Cel mai simplu pachet inclusive care cuprinde doua servicii, respectiv transport
dus-intors si cazare la destinatie, reprezinta un punct de plecare pentru multe analize detaliate.
Acest produs de baza sau esential poate fi imbunatatit cu alte caracteristici precum transferuri,
agrement, actiuni culturale, etc. care-l fac mai atractiv, in contextul unei concurente tot mai mari.

Conceptul de produs turistic 8

Eric Law pag 137 Inrudit

Superior
Imbunatatit Bagaje
Asigurari
Agrement Inchirieri Filmari video
Excursii masini
Instructori
Esential schi
Transport Usurarea
Cazare
formalitatilor

Mixul acestor elemente suplimentare si stilul lor de prezentare determina caracterul

de unicitate al TO in imaginea turistilor, deferentiindu-l astfel de concurenti. Aceste servicii
aditionale reprezinta mijloace manageriale prin care se contureaza stilul firmei si se stabilesc
elementele legate de caracterul complet al experientei de vacanta, costul vacantei, confortul etc.
Experienta demonstreaza prin ca consumul unui produs turistic clientul nu doreste doar transport
si cazare, el se asteapta, la mult mai multe beneficii aditionale. Conceptul de pachet turistic
cuprinde mai multe elemente 9
Elemente de baz
- Zboruri tur-retur intre origine si destinatie
- Cazare
- cazare standard in hoteluri din statiuni
- cazare in hoteluri de categorie superioara
- cazare in hoteluri budget
- cazare fara pensiune cu posibilitatea de pregatire a mesei de catre turisti
- cazare la cabane
- camping
Transferuri
- autocar
- taxi
- limuzin
- main condus de turist
Forme de vacan
- sejur staiune
- dou localiti inclusiv transport
- tururi cu ghid
- croaziere
- croaziere combinate cu sejur ntr-o staiune
- program fr traseu structurat cu automobil propriu

11
 Activiti
- excursii de zi sau sear (excursiile de sear se refer n special la servirea cinei ntr-un
alt restaurant altul dect cel al hotelului unde sunt cazai turitii
- excursii de aventur
- activiti tematice
- programe pentru nvarea unei meserii
- programe nearanjate in prealabil
Creterea puterii de cumprare a populaiei, creterea interesului pentru vacane i
relativa scdere a costurilor unei vacane (afirmaie valabil pentru rile dezvoltate), au favorizat
creterea numrului de turiti care ii exercita algerea intre un numar tot mai mare de optiuni de
vacanta. Cu cat numarul turistilor este mai mare, cu atat gama destinatiilor si a oportunitatilor de
vacanta este mai mare, reflectand preocuparile sporite ale TO in realizarea unor diferentieri tot
mai sofisticate a produselor oferite. Aceasta varietate de tipuri de vacanta permit TO sa umple
capacitatea aeronavelor de la origine la destinatie, adresandu-se astfel unei varietati de segmente
de piata cu produse diferite.

Diferentierea vacantelor inclusive 10

Elementele Segmentul de piata

vacantei Piata de Piata Piata
masa exclusiva specializata
Cazare Unitati mari Cazare la Stil local,
de cazare categorie superioara capacitate redusa
Transport cu Charter Buisiness De linie
avionul Class
Transferuri Autocarul, Limuzina Autocarul
multe opriri grupului
Aeroport Multe locale Regional Regional
Zile de
Programul piata (deci pentru Zilnic Ad-hoc
liber cumparaturi)
Durata 7zile si La cerere Determinata
multipli de activitate
excursii Cu autocarul Masina Este
pe trasee de interes inchiriata cu sofer elementul cheie,
general adaptat fiecarui grup
Cost Redus Premium Variabil
Distractie, Stilat, Contact
Esenta relaxare, informare, exclusiv, o atentie ridicat c natura sau
vacantei (beneficiile) activitati de grup deosebita acordata cultura locala.
acestor turisti Accent pe interesele
individuale si
implicarea turistilor
in activitati

12
 Planificarea, marketingul si operarea vacantelor inclusive

Planificarea lansarii pe piata a unui nou program turistic sau destinatie turistica se
desfasoara pe o perioada lunga de timp, de aproximativ 2 ani inaintea vanzarii produsului si
cuprinde 4 etape 11(Holloway):
- cercetare planificare
- negociere
- administrare
- marketing
Cercetare planificare Primul an Vara Se realizeaza primele cercetari
asupra factorilor economici care
influenteaza dezvoltarea viitoare a
acestor produse. Se identifica criteriile
de selectie sau destinatiile
Al 2 lea stagiu de cercetari.
Sept- Comparatie intre diferitele destinatii
dec Se stabilesc destinatiile
hotelurile, capacitatile, durata acestor
Al II-lea an programe, datele de plecare, se iau
Ianuarie deciziile privind dimensiunea si
design-ul brosurii, nr. de brosuri care
va fi editat, datele incheierii editarii
Se stabileste cine va concepe,
produce si edita brosura.
Se negociaza cu companiile
Negociere Feb-martie aeriene, hoteluri, firme care efectueaza
transferurile, care organizeaza
excursiile optionale.
Se incheie contractele cu
hotelurile, companiile aeriene
Se fac demersurile necesare
editarii brosurii
Aprilie-mai Se incepe productia brosurii
Stabilirea cursului valutar
(estimarea).
Iunie Estimarea pretului de vanzare
Recrutarea si pregatirea
Administrare Iulie personalului
Editarea preturilor finale
Stabilirea sistemului de
rezervari
Incheierea editarii brosurii
August Se distribuie brosura pe piata.

Marketing Sept-oct Se apeleaza la diverse alte

modalitati de promovare in vederea
lansarii produselor
Ian-mar Punctul de varf al promovarii
Feb-apr Recrutarea si pregatirea
Al III-lea an Martie reprezentantilor din statiuni*
Primele plecari

13
 * Rolul reprezentantilor
TO care vand un numar mare de pachete spre o anumita destinatie, prefera ca la
destinatia respectiva sa aiba un reprezentant, care este un angajat al TO, fie cetatean al tarii de
provenienta a TO, fie cetatean al tarii de destinatie.
Rolul reprezentantului este mai important decat se considera in mod obisnuit. In
timpul sezonului lucreaza 7 zile/saptamna si poate fi cautat 24h/zi pentru orice urgenta.
Principalele functii:
-se ocupa de plangerile turistilor, asigura legatura cu hotelul sau autoritatile locale
- sfatuieste turistul in legatura cu schimbul valutar, cumparaturi etc
- organizeaza si supravegheaza activitatile sociale din hotel
- asigura informarea generala turisitilor
- efectueaza rezervari pentru excursii optionale
- rezolvare unor situatii speciale: pierderea bagajelor, imbolnaviri, situatii extreme
- se ocupa de schimbarea cazarii la turistul nemultumit sau cand apar situatii de
overbooking; in cazuri speciale se ocupa de schimbarea programelor de zbor pentru plecarea
turistilor-efectuand noi rezervari aeriene.
Cele mai ocupate zile ale reprezentantului sunt cele in care turistii sosesc si
parasesc statiunea. El insoteste grupul care pleaca in autocar, pana la avion, se asigura de
intocmirea formalitatilor de plecare din hotel, achita toate taxele de aeroport. La sosire ii asteapta
pe turisti la aeroport, ii insoteste la hotel, se ocupa de cazarea lor. Multi TO organizeaza p etreceri
de bun venit, iar rolul reprezentantilor este de a fi organizator si gazda.
De obicei reprezentantul isi incepe activitatea in statiune inainte de inceperea
sezonului, nu numai pentru a cunoaste locurile ci si pentru a informa TO asupra nivelului
serviciilor oferite, precum si a discrepantelor dintre realitate si cele inscrise in borsura. De
asemenea, informeaza asupra modificarilor care intervin in derularea contractelor si care trebuie
anuntate turistilor.
Acest sistem evidentiaza stilul de lucru al TO englezi in vederea planificrii si in
final comercializarea unor produse turistice noi.

Stabilirea pretului unui pachet turistic

Problema cheie a TO consta in stabilirea unui pret cat mai bun si corect, respectiv
bun pentru piata careia i se adreseaza, bun in comparatie cu preturile concurentilor, si bun in
comparatie cu preturile celorlalte produse oferite de TO.
Preul pltit pentru o vacanta reprezint o parte a resurselor financiare adeseori
limitate ale consumatorilor, iar mrimea preului depinde si de bugetul consumatorului. Sunt
frecvente situaiile cnd preul vacantei este considerat prioritar in planificarea cheltuielilor
personale sau familiale.
Punctul de plecare in analiza politicii de preturi este reprezentat de examinarea
modalitatilor de calcul al acestor preturi.
Pentru piaa turistica de masa- exemplul se bazeaz pe un sejur de 2 saptamani in
Spania; transportul aerian fiind realizat in baza unui lan de curse Charter 2

* cheltuielile de transport aerian, 14.750*25= 368.750

bazate pe 25 curse (dus- intors)
folosindu-se un avion Boeing 737 cu 148 loc,
cost/cursa fiind de 14.750
*o cursa goala (un zbor la inceputul sezonului, 14.750
al doilea la sfarsit)
*cheltuieli totale de zbor 383.500

14
 *costul pe cursa 383.500/25= 15.340
*costul/loc in avion la un coeficient de ocupare 15.340/133= 115,34
de 90% (148loc*90%=133 loc ocupate)
*cazare 14 nopi cu demipensiune 225,80
*transferuri, alte taxe 8
*cost total/persoana 349,14
*comisionul TO 30%(include costurile de mk, pentru 104,74
brouri, alte aciuni promotionale, chelt. Adm. si profitul
TO)
*preul de vnzare 454
Se folosete si o modalitate de stabilire a preului in funcie de piaa care ia in
considerare preturile de pe piaa si obiectivele firmei pe termen lung. Daca firma isi propune sa
ptrund pe o piaa noua, obiectivul principal poate fi, de exemplu, penetrarea pieei si atingerea
unui anumit nivel al cotei de piaa in primul an de funcionare, iar acest obiectiv se poate atinge
prin scderea sau chiar anularea profitului in cursul primului an si/sau reducerea contribuiei pe
turist la acoperirea cheltuielilor generale ale firmei.

Pentru TO specializati
TO specializai, care ofer produse cu un caracter de unicat, au o mai mare
flexibilitate si libertate in determinarea preului. In cazul acestor TO preul reflecta cererea de pe
piaa in diferite perioade ale anului si nu se poate realiza o distribuire egala a cheltuielilor
generale ale firmei. Profitul si cea mai mare parte a acestor cheltuieli se realizeaz si acoper in
perioadele de cerere maxima cnd preturile practicate sunt ridicate.

Ex: Excursie in Hong-Kong, cu transport aerian de linie,

Cost transport cu avion, care este tariful pentru cursa de linie 405
Cazare 7 nopi 210
Transferuri 10
Subtotal 625
Comision 11% 69
Cost total / turist 694
Pre de vnzare
In perioada de vrf de sezon (vara, de Crciun sau in perioada 950
vacantelor de Paste)
In perioada de sezon intermediar 750
In extra sezon (numai 1-2 curse la acest pre) 699
Preul la care se ofer un produs sau serviciu turistic indeplineste cateva functii,
atat pentru consumator, cat si pentru furnizor. Pentru consumator, preul reprezinta un semnal
primar privind calitatea si accesibilitatea produsului respectiv, si functioneaza ca un indicator al
asteptarilor, considerandu-se ca produsul mai scump va oferi mai multe beneficii specifice. In al
II-lea rand, se considera ca preul este un filtru, un pret prea mare indepartand produsul din
atentia unui numar insemnat de consumatori.
Pentru furnizor, veniturile din vanzarii reprezinta sursa principala pent ru acoperirea
chetuielilor si realizarea profitului. Veniturile depind atat de preul ales, dar si de volumul
vanzarilor.
Pragul superior al unei vacante inclusive este determinat de costurile pe care le -ar
realiza un turist individual care ar cumpara separat elementele aceleiasi vacante.
Elementele de cost ale unu pachet de vacanta sunt urmatoarele 5
- Cercetari pentru elaborarea programului de vacanta
- Productia si distributia brosurii

15
 - Marketing
- Pregatirea agentiilor de turism (de ex. excursiile gratuite (oferite de TO), de studiu
study tour-uri pentru angajatii agentiei, pentru a cunoaste indestul destinatiile)
- Sistemele de rezervare si telecomunicatii
- Comisioane ale vanzatorilor cu amanuntul
- Costul de transport cu avionul
- Transferuri
- Cazare si masa
- Reprezentantii din statiune
- Cheltuieli administrative
- Comisioane bancare, conversii valutare
- Situatii neprevazute
- Profit
Lund n considerare elemente componente, costurile aferente unui voiaj forfetar
au, n medie, urmtoarea structura (23):
- Locuri n avion (transport Charter) 45 %
- Cazare la hotel 37 %
- Alte servicii la destinaie 3%
- Cheltuieli generale ale touroperatorului 5%
- Comision agenie vnztoare 10 %
Total 100%
Profitul touroperatorului este, dup scderea tuturor acestor cheltuieli, destul de
mic, aproximativ 1-3 % (este vorba de calculaia n cazul unui touroperator generalist), motiv
pentru care se caut modaliti de sporire a veniturilor.
Elementul esential in industria turistica, in vederea acoperirii cheltuielilor si
obtinerea de profit consta in asigurarea unor fluxuri continue de turisti, organizati in grupuri cu
marime economica6.
Atunci cand solicitarile sunt insuficiente pentru derular ea programului turistic, TO
are 2 alternative: scaderea pretului pentru a creste numarul cererilor, sau anularea serviciilor de
zbor pentru a asigura o marime economica a grupurilor pentru zborurile ramase si concomitent
eliberarea spatiilor de cazare contractate. Ambele masuri pot genera penalitati. Din aceste
considerente, TO prefera sa detina in proprietate companii aeriene Charter si unitati de cazare.
Strategia acordarii de reduceri
Reducerile se acorda la preturile publicate in brosuri si reprezinta o practica dest
intalnita a TO. Initial aceste reduceri s-au aplicat la rezervarile de ultim moment, asa numitele
rezervari intarziate, ca raspuns la faptul ca o parte din capacitatile contractate au ramas
nevandute si deci in ideea cresterii coeficientului de ocupare. Aceasta este o modalitate eficienta
de a reactiona. Avand cont de faptul ca serviciile turistice nevandute nu se pot stoca (Cowell,
1986). TO considera ca e preferabil sa obtina un venit mai mic, pentru o vacanta la care sunt
stabilite datele si aeroporturile de plecare, durata, destianatia si care nu s -au vandut in totalitate la
pretul inscris in brosura.
O varianta des intalnita consta in invitarea clientilor sa achite o suma fixa pe
saptamana pentru un pachet turistic avand data de plecare si durata fixate, cunoscute de client,
lasand insa stabilirea hotelului si chiar a destinatiei la alegerea TO. Din punct de vedere al
clientului, acest sistem determina cresterea incertitudinii, chiar a riscului in cumpararea
produsului turistic7.
Un alt raspuns al TO la vanzarile reduse, consta in relansarea unui program de
vacanta intr-o forma noua, revizuita de brosura. Aceasta varianta permite TO sa scoata din
brosura hoteluri, sau chiar destinatii care nu se vand, pentru a include altele mai ieftine, cu
preturi totale mai mici. Corespunzator, atunci cand vanzarile sunt foarte bune, unele firme isi
relanseaza oferta cu capacitati sporite si preturi mai mari. In acest sens, TO editeaza o a doua
editie a brosurii turistice.

16
 Fiecare din aceste 3 modalitati de montare a preturilor contribuie in final la
expansiunea pietei turistice. Pe de alta parte, se considera ca practicarea acestor posibilitati de
pret favorizeaza aparitia unor clienti mai putin doriti care nu sunt definiti in teoria turismului,
dar care se caracterizeaza prin 2 elemente: cheltuiesc mai putin (tineri, persoane in vasta cu
venituri ocazionale) TO si firmele care-si desfasoara activitatea la destinatiile turistice ofera doar
servicii turistice de baza, si intr-o masura mai mica excursii, agrement, suveniruri, etc. Un al II-
lea element consta in faptul ca cei mai multi dintre cei care cumpara vacante ieftine sunt mai
predispusi la un comprtament nedorit, consuma cantitati mari de bauturi si prefera activitati
nocturne, galagioase. In acest sens, exista o parere generala a organizatorilor, aceea ca exista o
legatura directa intre deteriorarea comportamentului turistului la destinatia turistica si pretul
scazut al produsului oferit 8.
Reduceri la preturile din brosura se pot aplica, in special de catre marii TO si pentru
rezervarile timpurii, sistemul fiind cel al preturilor fluide. Alti TO prefera sa acorde garantii
celor care-si fac rezervarile din timp; care se refera la obligativitatea TO de a nu majora pretul
inaintea plecarii in vacanta 9.

5.Coninutul activitii unui touroperator.

Touroperatorii fac eforturi pentru a menine preurile pachetelor de vacan la un
nivel sczut, fie prin reducerea profitului, fie prin reducerea costurilor. S e pot face economii, de
exemplu, dac acetia nchiriaz ntreaga capacitate a avionului sau o parte nsemnat a
capacitii cursei regulate. Tot n aceast categorie se nscrie i organizarea de lanuri de curse
charter, pe o perioad de timp, de regul un sezon. Lanul de curse charter reprezint o
succesiune de curse efectuate ntr-o anumit perioad de timp determinat, la intervale de timp
egale de 7, 14 sau 21 zile, care coincid, de regul, cu durata sejurului la destinaie spre care se
organizeaz lanul de curse charter. Reducerile substaniale ale costului transportului cu avionul,
obinute n modalitile enumerate mai sus, explic implicarea masiv a marilor touroperatori n
activitile de transport aerian, n sensul achiziionrii uneia sau mai multor companii aeriene
charter, care devin astfel membre ale grupului turistic. Cel mai mare touroperator mondial TUI
AG are n proprietate dou companii aeriene Hapag Lloyd, care deine una dintre cele mai mari
flote din Europa si Britannia Airways Ltd cea mai mare companie Charter din Marea Britanie.
n vara 2004 flota total proprie a grupului era constituit din 104 avioane (17). Cel de-al doilea
grup turistic mondial My Travel din Marea Britanie are o flot format din 56 avioane (18), iar
Thomas Cook AG deine patru companii aeriene cu o flot format din 87 avioane (19).
Avantajul deinerii n proprietate de companii aeriene se marete datorit faptului
c touroperatorul reusete s ntreasc controlul asupra activitii de transport i a calitii
serviciilor. n acest caz preocuparea principal a touroperatorilor const n creterea gradului de
ocupare a avionului i a numrului zilnic de ore de zbor, numr ct mai apropiat de cel maxim
posibil de efectuat ntr-o zi. Acest fapt implic planificarea curselor retur i a timpilor necesari
ntre sosirea unui grup i plecarea avionului cu alt grup de pasageri.
Aceasta activitate presupune stabilirea unui model care s asigure folosirea
maxim a echipamentului de zbor, 24 de ore pe zi. n teoria turistic, modelul cel mai frecvent
citat n aceste scopuri este modelul de zbor prezentat n fig.2 (20)

17
 Fig. 2. Modelul de zbor W

Aeroportul Gatwich
Londra
07.40

Palma de Majorca
09.55 10.55

Bristol
13.10 14.10

Palma de Majorca
16.25 17.25

Aeroportul Gatwich
Londra
19.40

n organizarea zborurilor dup modelul W pot interveni probleme atunci cnd

avionul este nchiriat de mai muli touroperatori n cursul aceleai zile . dac un singur
touroperator anuleaz rezervarea, compania aerian este obligat s-i gseasc ali clieni, ceeea
ce ar nsemna schimbarea orarului de zbor, ntrzieri cauzate celorlali touroperatori, efectul
feed-back concretizndu-se n numeroase nemulumiri.
Coeficieni ridicai de ocupare a capacitii echipamentului de zbor se pot obine
prin stabilirea unui punct critic, respectiv un numr de locuri vndute pentru fiecare zbor n
parte, care s asigure acoperirea tuturor cheltuielilor operaionale, administrative sau de
marketing asociate zborului respectiv. Aceast situaie va dermina scderea tarifului pe loc,
ncurajnd astfel populaia s cltoreasc. n marea majoritate a zborurilor charter, acest punct
critic este stabilit la un procent de circa 90% din capacitatea avionului, n timp ce umplerea
efectiv a capacitii zborurilor Charter variaz ntre 96-98%. Profitul touroperatorului rezult
din diferena ntre aceste dou cifre, iar orice persoan transportat n plus reprezint, din punct
de vedere economic, profit. n aceste condiii, touroperatorii ncurajeaz rezervrile de ultim
moment (last minute), pentru care reducerile de tarif sunt nsemnate, n scopul ocuprii
capacitii de transport n ntregime.
Sunt anumite destinaii pentru care transportul nu se poate efectua folosind curse
Charter, fie n ideea protejrii rezervrilor pentru cursele regulate, fie ntruct destinaiile
respective se afl la distane mari, iar cererea redus nu justific nchirierea unui avion n sistem
Charter. Organizarea acestor voiaje se bazeaza pe folosirea a doua tipuri de aranjamente turistice
i anume, aranjamente IT de grup sau GIT (Group Inclousive Tour) i aranjamente individuale
sau ITX (21). Aceste aranjamente impun respectarea unor condiii referitoare la certitudinea
datelor de deplasare, cltoria dus ntors, restricii n privina rutelor, durata minim a
sejurului, mrimea grupului (22).
Un alt aspect referitor la coninutul activitii desfurate de touroperator este cel
legat de problema sezonalitii, care de altfel, reprezint o problem a ntregii activiti n turism.

18
n scopul meninerii unor preuri sczute, touroperatorii i repartizeaz cheltuielile fixe de-a
lungul ntregului an, deci nu le concentraz n perioadele de vrf de sezon. dac voiajele forfetare
oferite sunt solicitate pe perioada verii, operatorul trebuie s acopere costul a doua curse goale, la
nceputul i respectiv la finalul lanului de curse Charter. Costul acestora va fi inclus n calculaia
de pre a programului, element ce nu poate fi evitat dect n situaia prelungirii programului pe
toata durata anului.
Touroperatorii folosesc i aplic tehnici ale costurilor marginale n scopul
atragerii clienilor n perioadele de extrasezon. Preurile practicate acoper n ntregime
cheltuielile variabile i contribuie numai parial la acoperirea costurilor fixe. ntr-un hotel, de
exemplu, se nregistreaz cheltuieli indiferent dac hotelul este nchis sau funcioneaz, iar
fiecare turist cazat contribuie la acoperirea cheltuielilor, rezolvndu-se astfel i aspectele
negative legate de migraia personalului. Exist segmente de pia, de exemplu pensionarii, care
pot fi atrase de ideea de a-i petrece o vacan, n perioadele de extrasezon, la preuri mici, iar
hotelierii vor accepta aceast variant avnd n vedere faptul c vor funciona restaurantul, barul,
vor fi solicitate servicii suplimentare, toate acestea contribuind la creterea ncasrilor. Acest
sistem este aplicat i n ara noastr, pe litoral pentru nceput, prin programul social promovat de
Autoritatea Naional pentru Turism care se deruleaz in luna septembrie.
n cazul TO generaliti peste 50 % din venituri sunt obinute din vnzrile de pachete
i produse turistice n sezonul de var, la care se adaug 15-20 % venituri din vnzarea
programelor de iarn, iar restul din vnzarea excursiilor opionale la destinaie, dobnda pentru
banii achitai n avans de la clieni, vnzarea polielor de asigurare ( cu comision ridicat ~ 30 %
cedat de companiile de asigurri), etc. n rile cu activitate turistic dezvoltat, rezervrile
pentru sezonul de var ncep n toamna anului precedent, nregistrnd un vrf n cele trei luni
dinaintea Crciunului, iar cea mai mare parte a avansurilor pentru rezervrile efectuate se achit
pn la sfritul lunii martie. Dei touroperatorii achit anticipat, la nceputul sezonului,
cheltuielile aferente transportului precum i avansul ctre hotelieri, totalul plilor nu se
efectueaza dect dup ce turitii i-au ncheiat vacana. Touroperatorii folosesc aceste avansuri n
interes propriu, cel mai adesea fiind depuse n bnci. De multe ori dobnda ncasat depaete
ctigul efectiv al firmei touroperatoare.
Touroperatorul obine profit i prin vnzarea de excursii, nchirieri maini,
vnzarea de produse la bordul avionului ( dac touroperatorul deine propria companie aerian).
Acestora li se adaug penalitile de retragere care, n mod curent, depesc costurile rezultate
din anularea rezervrilor, iar touroperatorul are, n plus, posibilitatea de a revinde locul respectiv
ctignd astfel un venit dublu.

Activitile de achiziie si producie ale TO

Touroperatorii de dimensiuni mari, care propun o mare varietate de pachete i
aranjamente de vacan clienilor poteniali,au n structura organizatoric un departament de
producie distinct, cu urmtoarea componen (24):

19
 eful de producie
(product manager)

Marketing Prospectarea fabricaiei Cumprarea prestaiilor Editare

- studii de pia - cutarea furnizorilor - negocierea tarifelor - cataloage, brouri
- definirea - selecia serviciilor - ncheierea contractelor - difuzare
produselor - contactarea - gestiunea furnizorilor - gestiunea stocurilor
- promovarea, receptorilor cataloagelor, brourilor
publicitate

n cazul produselor noi, acest proces dureaz aproximativ 2 ani, iar dup lansare
se efectueaza corecturile necesare conform feed-back-ului realizat prin intermediul personalului
care i desfoar munca la destinaiile de vacan selecionate n oferta touroperatorului. n
general se apreciaz c fabricarea produsului nou este considerat rodat dup dou sezoane de
comercializare a produsului respectiv. Procesul de producie poate suferi modificri precum
schimbarea prestaiilor locale (hoteluri, restaurante, autocare, ghizi), adaptarea sau suprimarea
unor etape n cadrul circuitelor turistice, reorganizarea datelor de plecare, a orarelor, a
contingentelor sau adaptarea preurilor. Mai rar pot interveni modificri n sensul suprimrii
produselor din motive tehnice i/sau comerciale, limitarea numrului de plecri, iar n cazuri
extreme suprimarea destinaiei.
n cazul succesului imediat, produsul se dezvolt mai repede, gama de servicii se
poate lrgi (plecri din provincie, o gam mai mare de oferte de cazare, etc.), dar n marea
majoritate a cazurilor producia se limiteaz la ameliorarea produselor existente i la confirmarea
contractelor.
Pe parcursul unui sezon, touroperatorul poate fi obligat s efectueze modificri
asupra produselor incluse n oferta proprie i datorita unor evenimente exterioare, care, vor
impune ajustri de pre sau de coninut al produselor, toate acestea fiind numai n limitele
contractelor de cltorie existente, ncheiate cu clienii firmei. Este vorba n principal de
creterea cheltuielilor aferente transportului aerian, datorate majorrii preului la carburani,
modificri de pre ca urmare a fluctuaiilor de curs valutar, falimentul unor furnizori care impune
gsirea de nlocuitori, intemperii, evenimente militare sau politice, etc., toate acestea ducnd la
adaptarea produselor oferite la condiiile existente pe pia.
Sejururile forfetare pe care touroperatorii le produc i le comercializeaz, includ
n principal serviciile de transport i cele de cazare la destinaie, acestea reprezentnd nucleul de
baz al produsului comercializat, clientul avnd posibilitatea de a-i completa programul de
vacan, fie anterior plecrii, fie pe perioada sejurului, cu numeroase alte prestaii incluse n
oferta touroperatorului precum transferuri, excursii i vizite locale, cine la diferite r estaurante cu
specific, activiti organizate adeseori de firme de turism locale agenii incoming n favoarea
touroperatorului respectiv.
Includerea tuturor acestor servicii n componena aranjamentului propus spre
comercializare, presupune achiziionarea lor, iar n acest sens modalitile de cumprare la care
apeleaza touroperatorul sunt diferite, n special n funcie de tipul i caracteristicile serviciului
turistic.
Serviciul de transport se poate realiza cu autocarul, trenul, avionul, vaporul sau
combinaii ntre acestea, de regul ntre dou mijloace de transport dintre cele enumerate (avion
+ autocar, tren + vapor, etc.). Dac mijlocul de transport ales este autocarul care este frecvent
utilizat pentru circuite organizate, diferite excursii la destinaie, etc., nchirierea se realizeaz

20
pentru un sezon, iar preul negociat cu proprietarul mijlocului de transport include patru
elemente : distana de parcurs, dimensiunea (30, 45, 55 sau 75 locuri) i nivelul de confort (1 la
4*) , numrul de rotaii (dus-ntors, iar n cazul circuitelor numrul de circuite de realizat) i
durata de utilizare a autocarului. Pentru stabilirea preului se pornete de la un pre de referin
per km parcurs, dar n practica negocierilor fiecare companie are libertatea de a-i stabili
termenii proprii de nchiriere. Preurile pot varia foarte mult n funcie de companie, perioade si
zone de deplasare. Preurile, includ serviciile a un sau doi oferi, taxe de vam i alte taxe ( de
autostrad, trecere poduri, etc.). n cazul circuitelor, pensiunea complet a oferilor intr in
sarcina celor care nchiriaz mijlocul de transport. n anumite ri se asigur i asistent care se
ocup cu transportul bagajelor, ntreinerea interiorului autocarului, etc. Tendina actual, aceea
de cretere a gradului de confort n serviciile de transport, presupune existena la bordul
autocarului a unui steward (htesse) care pe perioada transportului servete masa, buturi,
snacks-uri, etc.) Touroperatorii specializai n programe care includ transport cu autocarul au,
prin prisma elementelor prezentate mai sus, un avantaj competitiv, ei dispun de o flot proprie de
autocare i pot oferi voiaje foarte atractive (de la 7 zile in autocar + sejur demi-pensiune n ara
de destinaie).
Achiziionarea de ctre touroperator a serviciilor de transport cu avionul const in
folosirea unor tehnici mai complexe, sistemul de lucru fiind diferit n funcie de risc i volumul
cumprrii.
Pentru programele de sejur la destinaii pentru care cererea este mare (de exemplu
litoral) i concurena este puternic, touroperatorul (care nu are n proprietate companie aerian)
recurge la sistemul de transport Charter care este mai ieftin dect transportul regulat. Variantele
de cumprare sunt :
a) nchiriere a total a avionului cu preluarea de ctre touroperator a riscului
comercializrii tuturor locurilor (preul de nchiriere este determinat de tipul aparatului de zbor,
distan, numr rotaii, durata contractului);
b) Partajarea spaiului de zbor cu ali touroperatori;
c) Achiziionarea unui numr de locuri, en -gros, prin intermediul brokerilor
aerieni (cunoscui sub denumirea de consolidators) la un pre mai mare dar cu riscuri minime.
d) n cazul programelor turistice cu risc, n special pentru destinaiilor
ndeprtate, unde volumul cererii este redus, sau pentru destinaii unde cursele Charter sunt
interzise, touroperatorul cumpra locuri de avion la cursele regulate, procedurile de achiziie
fiind cele clasice i anume:
d1) Alocarea unui anumit numr de locuri cu confirmarea efectiv a
locurilor rezervate cu 30 zile naintea efecturii zborului (n acest caz touroperatorul negociaz
direct cu compania aerian dimensiunea spaiilor de zbor alocate i preul care poate fi grup
sau excursie GIT sau ITX;
d2)Cumprarea ferm a unui bloc de locuri, pe riscul organizatorului de
turism, caz n care riscul touroperatorului este mai mare, dar preul mult mai interesant;
d3)Cumprarea fiecrui loc n parte, la tarif excursie, fiind vorba de un
numr mic de solicitani (n special cei pentru care touroperatorul organizeaz un program la
carte);
d4)Utilizarea companiilor aeriene low cost , companii care efectueaz
transport de linie, dar, care practic tarife de zbor extrem de atractive (datorit reducerii la
maximum a costurilor aferente operrii zborurilor).
Transportul cu trenul este o variant mai rar folosit n componena
aranjamentelor turistice (cu excepia celor pentru care transportul cu trenul reprezint
motivaia pachetelor de vacan), fiind mai puin comod (datorit transbordrii) mai puin
competitiv raportat la avion sau main. n Europa, de exemplu, introducerea trenurilor rapide, a
TGV-urilor, reprezint un moment de reviriment al acestor mijloace de transport n efectuarea
cltoriilor turistice (din 1999, de exemplu, se organizeaz transportul grupurilor de turiti spre
staiunile montane din Frana prin intermediul TGV-urilor). Cumprarea locurilor n tren se

21
realizeaz la tarife excursie, regresive n funcie de volum. Touroperatorul poate nchiria
compartimente speciale, s adauge mese, vagoane de dormit, etc. Unele trenuri de lux (de la
Orient Express) sunt nchiriate deopotriv ca mijloc de transport, de cazare i mas.
Vaporul este utilizat tot mai puin, datorit vitezei mici de deplasare, excepie
fcnd croazierele (produse turistice situate n gama ofertelor de lux), situaii n care este
folosit ca un hotel flotant, modalitile de achiziie fiind, n acest caz, similare cu cele ale unui
club hotelier.
Serviciile de cazare i de mas, oferite de hoteluri, alte tipuri de unitate de cazare
i alimentaie, cluburile de vacan, sau cabinele de croazier; pot fi achiziionate de ctre
touroperator prin cteva modaliti specifice. Una dintre ele const n stabilirea de contingente
(un numr de camere pe toat durata unui sezon), preurile fiind negociate n funcie de mrimea
contingentului, garania de ocupare i modalitile de plat. n rile cu activitate turistic
receptoare foarte dezvoltat, precum Spania sau Grecia, preurile obinute de marii touroperatori
britanici sau germani sunt foarte scazute, determinnd nemulumirile hotelierilor dar i
imposibilitatea lor (teoretic) de aciune datorit poziiei dominante a acestor grupuri turistice
extrem de puternice. O alt variant de cumprare const n realizarea alocaiilor, prin care
touroperatorul i exprim opiunea pentru un anumit numr de camere, pe care l confirm (ca
rezervri efective) cu 30 de zile naintea sosirii turitilor. n acest caz preul negociat este mai
mare ntruct hotelierul i asum riscul nevnzrii tuturor locurilor alocate .
O a treia variant const n cumprarea loc cu loc, pe baza tarifelor negociate,
sistem utilizat n cazul sejururilor individuale. Tendina actual a marilor touroperatori este de a
obine exclusivitate asupra anumitor hoteluri care uneori sunt filiale ale grupului turistic.
Serviciului propriu-zis de cazare i mas se adaug animaie, cu personalul touroperatorului, iar
unitile sunt etichetate cu aceeai marc. Plile ferme efectuate de touroperatori exclud
posibilitatea nchirierii locurilor n hotelurile respective de firme organizatoare mai mici, din alte
ri. De remarcat, de asemenea, succesul conceptului all inclusive n staiunile turistice, aplicat
n hoteluri sau cluburi care asigur cazare, pensiune complet, buturi, agrement i alte activiti
gratuite (cu avantaje si dezavantaje pe care le vom prezenta n capitolul urmtor). n Europa, se
observ o cretere a cererii pentru hotelurile apartament (dotate cu faciliti de pregtire a
hranei) care permit familiilor s-i moduleze serviciile turistice n funcie de bugetele de care
dispun.
Serviciile opionale la destinaia de vacan, n special vizitele i excursiile locale
sunt organizate, n favoarea touroperatorilor de firme locale, mai mici, n special agenii
incoming. Acestea pot realiza rezervri de diverse tipuri (cazare, transport) la tarife grup
aplicate fie pentru rezervarea unui anumit numr de locuri, fie pentru fiecare loc in parte; n
cazul unui program turistic care include mai multe servicii de baz (transport + mas, de
exemplu) se negociaz forfetar un contract, variabilele luate n calcul fiind numrul membrilor
din grup, numrul grupurilor /sezon, etc. Vnzarea excursiilor este realizat de reprezentantul
touroperatorului la destinaia turistic, cu meniunea c aceste excursii sunt organizate de o
agenie local, care cedeaza touroperatorului o marj pentru vnzare, iar sarcina vnzarii
excursiilor ctre turiti fiind o component a activitii reprezentantului touroperatorului la
destinaia respectiva. Transferurile (deplasarea turitilor de la aeroport hotel i invers) sunt
organizate tot de ctre firme turistice locale, uneori specializate n aceast activitate, modalitile
de cumprare fiind similare, n sensul negocierii preurilor n funcie de dimensiunea grupului i
numrul de transferuri ntr-un sezon.
Alte departamente ale touroperatorului.
Structura organizatoric general a touroperatorului include, pe lng
departamentul producie,care este un departamentul operaional, cteva departamente
funcionale, care contribuie nemijlocit la derularea activitii, denumite i departamente de
sprijin sau suport, acestea fiind n principal: departamentul Comercial/ Marketing,
departamentul Finane i departamentul Administraie.

22
 Comercial/Marketing Finane Administraie

Director comercial/marketing Director economic Director administrativ

- elaborarea de planuri i strategii, - gestiunea trezoreriei - gestiunea personalului i a

aciuni tactice, obiective de - contabilitate echipamentelor
promovare si comunicare - investiii - activiti de secretariat
- stabilirea mpreun cu
departamentul producie a preurilor

Prelucrare dupa Organization de lentreprise touristique

Politicile de achiziii, preurile de vnzare, mrimea comisioanelor

reprezint decizii luate de comun acord ntre departamentul producie i cel de marketing.
Serviciul comercial se ocup cu lansarea cataloagelor, campaniile de promovare, inclusiv
participarea la saloane i trguri de turism, activiti de comunicare (media, study-tour-uri pentru
agenii de turism), inspectarea ageniilor care comercializeaza produsele firmei touroperatoare,
n special n scopul explicrii, motivrii i dezvoltrii aciunilor de vnzare.
Departamentul financiar are un rol major n funcionarea unui touroperator n
msura n care n acest domeniu de activitate marjele de rentabilitate sunt foarte reduse,
comparativ cu alte sectoare. Acest departament asigur gestiunea riguroas a trezoreriei,
stabilete politica de investiii, care permite touroperatorului s concureze cu firme similare i s -
i consolideze poziiile (marile grupuri turistice mondiale TUI, Airtours, Neckermann, Kuoni,
etc. dein n proprietate lanuri hoteliere, companii aeriene, etc., ceea ce le permite reducerea
cheltuielilor operaionale, o sporire a controlului asupra tuturor elementelor componente ale
produselor montate i deci creterea competitivitii pe pia). Acest departament fixeaza la
nceputul fiecrui sezon obiective de rentabilitate care aparin celorlalte departamente, respectiv
marketing, comercial i producie care trebuie s gseasc mijloacele de realizare a acestora.
Departamentul administrativ se ocup n special de gestiunea personalului
(marii touroperatori menionai anterior dispun de un numr considerabil de salariai, de ordinul
zecilor de mii TUI peste 60.000, Neckermann peste 22.000 angajai, etc.), de gestiunea
echipamentelor (locaii de vnzare, avioane, uniti de cazare, etc.) precum i de activitile
specifice organizrii interne a firmei.
n scopul evidenierii complexitii structurii organizatorice a unui grup turistic
(constituit n jurul unui mare touroperator), n fig. 3 prezint organigram a grupului elveian
Kuoni, lider mondial n organizarea pachetelor turistice la carte i a celor organizate spre
destinaii ndeprtate.

23
 Fig. 3. Organigrama grupului KUONI la data 01.04.2004

Conducerea grupului

Depart. Secretariat Depart. Resurse Riscul

Marketing general umane managementului
Consilier juridic

Depart. Depart. Depart. Depart. Depart. Dapart. IT

producie producie producie producie financiar (tehnologii
Elveia Europa Marea Asia informaionale)
Scandinavia Continentala Britanie &
& Servicii America de
incoming Nord

Elvetia Scandina Franta Servicii Marea USA

via incomin Britanie
g

Europa
Benelux USA
Kenya

Austria

Italia &
Spania

Adaptare dupa Organisation Chart Kuoni Group www. Kuoni com.

6. Obiectivele comerciale ale touroperatorilor

Abordrile diferite ale touroperatorilor care se adreseaz pieei turistice de mas i
touroperatorilor generaliti se datoreaz, cel puin n parte, formelor diferite de organizare i
proprietate. Touroperatorii sunt organizaii comerciale i ca toate celelalte firme, i propun s
ating o serie de performane (25). Acionarii lor urmresc s-i recupereze investiia ntr-o
msur egal cu situaia investiiilor n alte domenii de activitate. Dei multe firme de acest tip
i-au nceput activitatea la scar redus, muli proprietari i-au propus ca obiectiv creterea, dar
aceast decizie strategic presupune realizarea unor modificari n structura i organizarea
activitii. Aceasta determin, de obicei, o reducere a implicrii directe a echipei antreprenoriale
care a nfiinat firma i determin necesitatea folosirii de specialiti n management, marketing,
etc., o parte dintre acetia putnd fi recrutai din afara sectorului turistic.Vechile programe de
marketing i management operaional trebuie dezvolatate i deci finanate, apelndu-se adeseori
la fonduri provenite din surse externe, ceea ce implic folosirea creditelor. Pe msur ce volumul
i aria activitii crete, se implementeaz sisteme de control care s permit conductorilor s

24
monitorizeze rezultatele, dar i prezentarea unor rapoarte detaliate acionarilor firmei. n acelai
timp, cu ct piaa iniial se dezvolt tot mai mult, sunt indentificate i deservite noi grupuri de
clieni, ceea ce determin o abatere de la originile activitii si filozofia iniial a firmei.
Un obiectiv alternativ urmrit de multe dintre firmele touroperatoare mici, este
acela de a menine un nivel de activitate stabilit, folosind resursele i personalul existente. Acest
obiectiv este ns tot mai greu de susinut n situaia actual, caracterizat din modificri i
evoluii tehnologice greu de imaginat n trecut, modificri ale competiiei si ale gusturilor
clienilor. Toate firmele care desfoar activiti similare se pot afla la un moment dat, n
situaia de a se dezvolta, consolida sau a-i reduce activitatea ca urmare a presiunilor exercitate
de concuren, introducerea noilor tehnologii, modificrile legislative, politice, economice sau
ale preferinelor clienilor.
n organizarea i funcionarea touroperatorilor, ct i a altor productori din
industria turismului, facem distincie ntre aspecte strategice i tactice ale deciziilor legate de
desfurarea activitii. Datorit specificului turismului, cu fluctuaii si mutaii permanente, cu o
evoluie exploziv n anumite perioade, importana tacticilor pe termen scurt este amplificat.
Aspectele strategice sunt, fr ndoial, foarte importante, mai ales dac inem cont de faptul c
piaa turistic, n ansamblul ei, a ajuns la maturitate, n ultimii 35 de ani creterile au fost minore
(26), iar tacticile sunt necesare pentru a supravieui pe o pia extrem de competitiv.
Strategiile de aciuni ale touroperatorilor
Opiunile strategice ale touroperatorilor sunt diferite n funcie de obiectivul pe
care i-l propune firma (cresterea sau meninerea cotei de pia deinute), de posibilitile
financiare, de viziunea celor care dein proprietatea i exercit managementul oper aional, etc.
ntre cele mai des ntlnite strategii aplicate n activitatea touroperatorilor se
numr strategia de integrare, care n turism cunoate toate cele trei variante posibile din teoria
de marketing, respectiv integrarea pe orizontal, pe vertical sau n activiti complementare
celei de baz.
Natura produsului turistic, conceput prin integrarea unor elemente produse de
sectoare diferite din industria turismului (transport, cazare, mas, agrement) face ca aceast
industrie s devin o int evident a concentrrilor corporative. Prin integrare, touroperatorii i
sporesc puterea de cumprare, i reduc costurile, i mresc controlul asupra procesului de
producie si pieelor i nu n cele din urm, au ansa de a utiliza avantajul diferenial existent
pentru a opera profitabil in domenii nrudite.
Integrarea pe orizontal se realizez ntre firme care particip la acelai stadiu al
procesului de producie, respectiv n hotelarie, transport, comercializare, etc., principalele
avantaje ale acestei firme constnd n utilizarea unui sistem informaional i de rezervri avansat
si modern, gestiune computerizat, lista promoional i standardizarea produsului turistic n
scopul adaptrii la cerinele turitilor (27). Asemenea decizii de integrare sunt frecvente n
industria hotelier, mai mult dect in alte subsectoare ale industriei turismului.
Integrarea pe orizontal este atractiv pentru intermediari (touroperatori i agenii
de turism) datorit necesarului redus de capital (n general) n scopul prelurii complete sau
fuzionrilor. Companiile aeriene, pe de alta parte, folosesc acorduri de code-shareing i aliane
datorit reglementrilor stricte asupra proprietii n domeniu i costurilor financiare ridicate ale
prelurilor totale (28).
Integrarea pe orizontal n sectorul touroperator a crescut semnificativ ncepnd
cu anul 1995 cnd 5 companii (Thomson, Airtours, First Choice, Cosmos/Avro, Sunworld)
controlau 61,5% din piaa aranjamentelor IT. Thomas Cook s-a transformat n actorul principal
prin preluarea Sunworld. Anul 1998 a fost anul fuziunilor i prelurilor, atunci cnd
Unijet&Harvis au fost cumprate de First Choice, Direct Holidays a fost cumprat de Airtours;
Crystal Holidays a fost achiziionat de Thomson; iar Carlson i Thomson Cook au anunat c
fuzioneaz. Strategiile de integrare au condus la creterea concentrrii n rndul touroperatorilor,
fapt evideniat prin numrul membrilor ATOL (touroperatori liceniai s transporte pasageri cu
avionul, de ctre Autoritatea Civil Aeronautic din Marea Britanie).

25
 Integararea pe vertical se realizeaz prin reunirea n cadrul aceluiai
grup a unor firme complementare care intervin n diferite stadii ale procesului de producie a
unui produs turistic (29). Integrarea vertical, la nivelul unui touroperator, se poate realiza n mai
multe variante: (1)n amonte ,variant n care firma i asigur mijloacele materiale de transport
i cazare (respectiv prin integrarea firmelor de transport turistic, mai ales companii aeriene i a
hotelurilor, sau a unor lanuri hoteliere);(2) n aval prin exercitarea controlului asupra
distribuiei cu amnuntul a produselor fabricate (respectiv a ageniilor de turism vnztoare) sau
(3) n varianta complet amonte si aval.
O asemenea decizie strategic confer numeroase avantaje legate n primul rnd
de controlul total exercitat de firm asupra tuturor elementelor produselor turistice montate i a
tuturor etapelor de activitate (din momentul producerii pn la comercializarea ctre clientul
final). Sunt ns i numeroase aspecte care explic reticena multor firme fa de integrarea
ansamblului prestaiilor, cele mai semnificative fiind cele legate de competene (managementul
companiilor aeriene, hotelurilor, ageniilor de turism integrate), necesitatea unor c apitaluri
importante, mediocritatea performanelor celorlali ageni economici, etc.
n condiiile unor piee similare, unele firme recurg la strategia integrrii, n timp
ce altele prefer s rmn separate. Firmele mari sunt dispuse mai degrab s se integreze pe
vertical, iar firmele integrate au tendina de a se extinde pe orizontal. Firmele adeseori folosesc
strategia integrrii pe vertical ca o modalitate de a stopa expansiunea pe orizontal a
competitorilor.
n cele mai frecvente situaii,aceste dou aspecte sunt cotate simultan, existnd o
relaie foarte strns ntre integrarea orizontal i vertical. Integrarea pe vertical n mod tipic,
are dou efecte; n primul rnd eficien sporit costurile marginale sunt mai reduse
(comparativ cu funcionarea naintea integrrii) iar n al doilea rnd excluderea competitorilor
(firmele din aval produc cu costuri marginale mai mari dect n absena integrrii) (30).
Principalele avantaje obinute prin integrarea vertical se refer la controlul
furnizorilor n termenii calitii, disponibilitii, accesului i preurilor, dar i abilitatea de a vinde
consumatorilor. Pasul iniial al integrrii verticale este de a achiziiona o firm organizatoare
care funcioneaz la destinaia turistic, cu scopul de a-i folosi reeaua de producie. Ulterior,
dac cererea pentru destinaia respectiv crete i ajunge la un anumit nivel, touroperatorul poate
investi n sectorul de cazare. Companiile aeriene sunt alturate grupului dac se atinge un nivel
necesar de minimum 400.000 pasageri (Bywater 1992). Companiile aeriene cumprate opereaz
n scopul transportrii clienilor firmei care au achiziionat pachetele de vacan (transportul cu
avionul fiind un element al acestuia), vnzri de bilete de avion ca prestaii individuale sau prin
vnzarea de locuri de avion ctre ali touroperatori. Vnzrile de bilete de avion nregistreaz o
cretere nsemnat, datorit nclinaiei turitilor ctre realizarea de sejururi individuale,
determinate adeseori de deinerea n proprietate de reedine secundare sau time-sharing la
destinaii amplasate n sudul Europei. Companiile aeriene Charter se confrunt ns cu o
concuren foarte puternic datorat introducerii dereglementrii aeriene de ctre Uniunea
European i apariiei companiilor low-cost (de exemplu muli touroperatori se orienteaz n
direcia managementului companiilor aeriene conform celui la nivelul companiilor cu costuri
sczute)
Integrarea vertical, ntr-o msura mic, dar nu de neglijat, reduce costurile
marginale ale firmei care ia aceast decizie strategic i mrete (ntr-o mic msur) costurile
marginale ale competitorilor. Firmele integrate pe vertical reuesc s se adapteze mai bine
cererii i obin comisioane mai mari i deci, dein profituri sporite pentru produsele
comercializate. Similar, integrarea pe vertical a unui competitor reduce, pentru firma
neintegrat, deopotriv cererea, nivelul ncasrilor i corespunztor profitul acesteia din urm.
Din realizarea integrrii pe vertical nu este accesibil oricrei firme fiind costisitoare (preluarea
unui furnizor din amonte) i este mai profitabil pentru firme cu eficien sporit. Pentru a
sublinia complementaritatea cerere/comosion evideniez faptul c intuitiv orice activitate care
sporete echilibrul cerere-ofert este mai valoroas i n consecin nivelul comosioanelor este

26
mai mare. Ambele investiii, pe orizontal i pe vertical, contribuie la creterea comisionului i
a cererii, iar din acest punct de vedere aceste doua variante de integrare sunt complemntare.
Pentru motive similare, integrarea pe vertical i investiiile efectuate n scopul reducerii
costurilor tind s devin tot mai puin valoroase pentru ca toi competitorii realizeaz investiii
pentru a reducerea costurilor.
Activitatea curent ne demonstreaz cteva elemente:
(1) decizia de integare pe vertical a unei firme poate crea bariere de integrare pentru alte
firme
(2) firmele eficiente (care au fcut mai multe investiii de reducere a costurilor) se
integreaz pe vertical, n timp ce cele ineficiente rmn independente i separate
(3) dac firmele separate vor decide simultan s fac investiii de reducere a costurilor,
atunci firmele integrate vor decide s investeasc la rndul lor, cel puin la nivelul realizat de
firmele separate.
De remarcat din aceste afirmatii, faptul c investiiile de reducere a costurilor sunt
mai mici pentru firmele integrate i, de asemenea, integrarea pe vertical este mai atractiv la
nivelul firmelor eficiente.
(4) n ideea c firmele decid s se integreze pe vertical i s realizeze investiii n scopul
reducerii costurilor, ele pot folosi opiunea integrrii pe vertical ca o barier a investiiilor de
reducere a costurilor de ctre competitori.
Cea de-a treia variant de integrare se realizeaz n forma constituirii
conglomeratului turistic, unde funcia turistic este dezvoltat n prelungirea altor activitati n
care marile firme s-au impus deja. Exemplele cele mai relevante pentru aceast opiune de
integrare sunt Preussag AG (prezentat anterior), participarea grupului Paribas din sectorul
bancar la Club Mediteranee, ITT (firm american) care a adugat activitilor sale lanul
hotelier Sheraton i firma de nchirieri maini Avis, etc.
Aceast variant este cunoscut i sub denumirea de integrare pe diagonal sau
diversificare, i este o practic frecvent n turism (n special n Germania) datorit barierelor, in
general limitate de ptrundere, necesitatea unor capitaluri mai mici dect n alte sectoare de
activitate, percepia industriei turismului ca un sector n expansiune i oportunitile existente
pentru investiii alternative. Spre deosebire de Marea Britanie, touroperatorii din Germania erau,
n mod tradiional, controlai de bnci (Westdeutsche Landesbank, Commerzbank) i/sau lanuri
de magazine (Karstadt Quelle, Neckermann), n timp ce trei dintre cei patru mari touroperatori
din UK activeaz doar n domeniul turistic. Singura excepie a constituit-o Thomson Holidays,
care a fost deinut de o mare editur internaional Canadian Thomson Corporation, proprietate a
ctorva ziare din USA, iar ulterior touroperatorul a fost preluat de Preussag.
Managmentul strategic al firmelor touroperatoare include ca o a doaua optiune de
organizarea a activitatii acestor companii strategia masei critice care consta in cautarea
permanenta de solutii pentru a face fata concurentei (35). Intre principalele variante putem
enumera strategia de asociere, strategia de achizite si strategia de protecie
Strategia de asociere consta in conjugarea aforturilor a cel putin doi touroperatori,
in special in directia lansarii de produse noi, conescializarea comuna a produselor fabricate,
editarea de brosuri comune, etc. exemplele cele mai des intalnite de aplicare a acestei variante
sunt cele de pe piata franceza a touroperatorilor ( Nonvelles FrontieresClub Meditrranee).
Sotair (filiala Air France) Frantour ( filiala SNCF) Fram (To francez de renume). In general
aceste asocieri nu s-au bucurat de succes fie datorita neantelegeriilor la nivelul conducerii firmei,
fie datorita puinelor puncte comine intre clientii firmelor asociate, etc.
Asocierile de acest tip se bucura de mai melte sanse de reusit in functionarea
agentiilor de turism si a companiilor aeriene (aliantele existente de tipul Star Alliance , Wings,
etc. acoperind peste 80% din volumul global al zborurilor de linie)
Strategia de achiziie reprezinta una dintre variantele strategice cele mai frecvent
intalnite, desi un touroperator ( cu exceptia marilor grupuri turistice ) obtine profituri mediocre
care nu ii permit sa iniieze asemenea operaiuni de anvergura. Achizitiie efectuate s-au datorat

27
dificultatilor financiare ale societatii care a fost absorbita si nu vizeaza firme atractive din punct
de vedere financiar, asa cum se intampla in alte sectoare economice ( de exemplu : Club
Mediterranee a achizitionat compania aeriana Minerve si Club Aquarius) (36) -
Strategia de protectie consta in asocierea unor touroperatori care traverseaza o
perioada de vulnerabilitate, cu parteneri puternici, in scopul intaririi credibilitatii lor ( de ex.
asociere Africatours cu marele grup hotelier ACCOR )

Broura turistic- instrument esenial de comercializare a produselor turistice

Natura serviciilor turistice, n special a celor relativ scumpe i a cror frecven de
cumprare este redus, confer o semnificaie aparte materialelor imprimate folosite de ctre
firmele de turism, considerate parte integrant a procesului de marketing i care nu are
corespondent n marketingul bunurilor fizice. Conceperea, distribuia i volumul imens de
materiale imprimate utilizate, reprezint o caracteristic major, distinct, a marketingului
turistic.
Atunci cnd o parte nsemnat a vnzrilor se obine ca urmare a vnzrile directe
ntre productor i consumator, fr intervenia unei tere pri, rolul brourilor turistice i a altor
materiale din aceast categorie este esenial. Importana acordat brourilor reprezint o
caracteristic a marii majoriti a activitilor turismului intern i internaional , precum i a
produselor turistice oferite . n timp ce marii tour-operatori sunt excepii n ceea ce privete
ponderea vnzrilor directe, motivele pentru care i concentreaz eforturile asupra brourilor
sunt cu totul altele. De asemenea, oficiile de turism, la nivel naional, regional sau local folosesc
ntr-o msur extins brourile care constituie elementul major al bugetelor de marketing.
Materialele imprimate sunt concepute pentru a informa clienii poteniali i efectivi,
pentru a stimula cererea pentru anumite produse sau pentru a facilita cumprarea i utilizarea
acestora , costurile fiind suportate din bugetele de marketing ale firmei (68). n aceast categorie
nu se includ publicaiile comerciale precum hri, ghiduri turistice sau orarele de funcionare care
se vnd n librrii sau alte spaii comerciale, producia acestor materiale fiind motivat de
obinerea unui profit de ctre editur fie prin preul pltit de consumatori i/sau ncasrile din
publicitate. n mod ocazional, materialele imprimate care se includ n definiia de mai sus pot fi
vndute la un pre care s acopere cheltuielile de producie i distribuie. Dar chiar i n acest caz,
veniturile ncasate urmresc doar acoperirea unei pri a cheltuielilor de marketing i nu
reprezint principala motivaie a producerii acestora.
Cea mai mare parte a acestor materiale sunt adresate publicului larg, ns unele sunt
realizate cu scopul de a facilita obiectivele relaiilor dintre membrii canalelor de distribuie. Cele
mai importante materiale imprimate utilizate n activitatea firmelor de turism, n scopul
influenrii cltorilor sunt: (69)
Imprimate promoionale
- Brourile tour-operatorilor;
- Brourile hotelurilor, centrelor de vacan, campingurilor sau ale altor uniti de
cazare;
- Brourile centrelor de conferin;
- Brouri specifice anumitor produse turistice (week-end-uri teatrale, activiti de
vacan, etc.);
- Pliante ale atraciilor (muzee, parcuri tematice i de distracie);
- Brourile firmelor de nchirieri maini;
. Pliante utilizate n scopul promovrii vnzrilor (oferte speciale de stimulare
- Brourile oficiilor de turism;
- Scrisori imprimate.

28
 Materiale informative
- Pliante pentru orientare/ghiduri (atracii turistice)
- Hri (cea mai mare parte oferite n mod gratuit)
- Ghiduri i reviste adresate intermediarilor (cazare i transport)
- Cataloage ale grupurilor hoteliere (sau echivalentele acestora)
- Orare realizate de operatorii din sfera activitilor de transport turistic.
Rolurile acestor materiale sunt multiple. Este vorba n primul rnd de crearea
interesului; clienii poteniali ar putea deveni interesai de produsele imprimate. Btlia pentru
generarea interesului este acerb, concepia coperilor acestor materiale prezint o importan
imens putnd fi comparat cu rolul ambalajelor produselor din supermarket menite s atrag
atenia consumatorilor ce trec prin dreptul rafturilor de etalare. Un alt rol este cel promoional
(mesaje/simboluri). Brourile, i n special cele realizate de tour-operatori sunt concepute n
scopul de a stimula i a-l motiva s efectueze cumprarea. Sunt astfel realizate nct s identifice
nevoi, s demonstreze prin imagini i text coninutul i poziionarea produselor sau firmelor i,
de asemenea, s transmit mesajul cheie. Au i un rol vital de expunere n rafturile ageniilor de
turism sau ale altor oficii de vnzare, innd locul produselor fizice. Expunerea, coperta i
coninutul brourilor sunt elemente vitale ale succesului comercializrii n turism. Brourile
suplimentare sau pliantele promoveaz oferte speciale sau alte aciuni menite s stimuleze
cumprarea produselor i serviciilor turistice.

O parte nsemnat a brourilor conin c ereri de rezervare tocmai n vederea

facilitrii actului cumprrii i reprezint baza oricrui contract de prestri servicii turistice ntre
operatorul turistic i turist. n acest fel, brourile ndeplinesc i rolul de instrument de
acces/cumprare efectiv. O parte din aceste materiale imprimate pot fi completate de ctre
ageniile de turism, dat toate sunt concepute astfel nct s precizeze i detaliile cumprrii.
Informaiile solicitate de aceste fie (cereri) de rezervare pot reprezenta o baz de date pentru
firmele de turism, coninnd elemente importante privind profilul consumatorilor, zona de
reziden, mrimea grupului, produsele preferate, etc.

Mai presus de toate, n cazul operatorilor turistici a cror activitate depinde de

rezervrile sau deciziile efectuate la distan de locul produciei, brourile joac rolul de substitut
al produsului, iar importana acestora trebuie accentuat i din acest punct de vedere Broura
este produsul la locul vnzrii, n special pentru consumatorii care pentru prima dat, iau
decizia achiziionrii produsului respectiv. Broura evideniaz i identific ateptrile clientului
privind calitatea, raportul pre/calitate, imaginea i statutul produsului, iar toate acestea trebuie s
corespund realitii cu care se va confrunta clientul n momentul consumului propriu -zis.

Broura reprezint un substitut al produsului n perioada dintre cumprare i

consum efectiv, care n cazul pachetelor de vacan poate fi de cteva luni. Din acest punct de
vedere, broura devine un document pe care clientul l citete de mai multe ori pentru a-i
reaminti i stimula ateptrile. Prin legislaia adoptat la nivelul UE, coninutul brourii are
obligaia de a respecta anumite reglementri care stabilesc un standard minim, consumatorii
nemulumii fiind ndreptii s solicite compensaii, iar omiterea deliberat a precizrii
informaiilor solicitate de ctre operatorii turistici, se pedepsete n concordan.

Clientul care pete pragul unei agenii de turism sau al cldirii ce aparine unui
productor turistic, este ndreptit s i se ofere o varietate de materiale imprimate. Unele dintre
acestea se gsesc n camera de hotel sau n buzunarele fotoliilor di avion, la desk-ul recepiei sau
n listele meniu. Toate aceste materiale sunt concepute cu scopul de a explica i promova
disponibilitile existente: servicii/produse complementare, ofertele speciale, informaii de baz.
Productorii i pregtesc angajaii pentru a comunica permanent cu clienii, ns acetia

29
neglijeaz sau nu dispun de timpul necesar desfurrii acestor activiti. Din aceste
considerente, materialele imprimate reprezint mijlocul principal de a informa clienii.

Materialele imprimate au i un rol educativ, n coninutul lor furnizndu-se

informaii privind destinaia de vacan, zona n care se situeaz, muzeele i galeriile ce pot fi
vizitate, etc. Atunci cnd baza tehnico-material turistic influeneaz mediul nconjurtor al
destinaiei turistice, ca n cazul parcurilor naionale care exercit asupra mediului nconjurtor
influene diverse de natur social, cultural i fizic, productorii sunt motivai puternic pentru
a contientiza consumatorul n sensul nelegerii acestor aspecte. Interesul lor, pe termen lung,
este acela de a crea i menine un mediu nconjurtor sntos i atractiv, iar capacitatea atraciei
poate depinde ntr-o msur mai mare modul cu consumatorii utilizeaz destinaia, dect de
numrul vizitatorilor.

n cele ce urmeaz m voi referii la broura turistic, un mijloc de informare a

clientului de ctre tour-operatori, n legtur cu produsele oferite. Semnificaia acestei categorii a
materialelor imprimate utilizate n scopul comercializrii ofertelor turistice, const n faptul c
brourile sunt nmnate sau transmise, la comanda clienilor, n mod gratuit.

Etapele producerii brourii turistice

Procesul producerii brourilor turistice implic, n general, parcurgerea unor etape

decizionale care vizeaz, n principal: (70)
Determinarea mrimii, profilului i nevoilor audienei vizate. Informaiile privind
clienii crora li se adreseaz broura sunt furnizate prin procesul de segmentare a pieei, iar
volumul de brouri editate se afl n relaie direct cu bugetul de marketing alocat. Cea mai mare
dilem a companiilor turistice este determinat de rspunsul la ntrebarea privind realizarea
unei singure brouri sau/i a unor brouri separate pentru a se adresa segmentelor de pia
identificate. Practica a demonstrat faptul c, cu ct broura este mai voluminoas, cu att
cuprinde mai multe pagini nerelevante pentru o eventual cumprare i cu att este mai ridicat
costul distribuiei acesteia. (71)
Prin contrast, utilizarea ctorva brouri mai mici, fiecare adresndu-se unui segment
(delimitat n funcie de criteriul destinaiei, dar i criterii precum tipul de vacan, activiti sau
pre), nu reuete s acopere un grup nsemnat de cumprtori poteniali. n mod similar, dac
clientul nu gsete n broura firmei respective produsul pe care l dorete, cu siguran se va
ndrepta asupra brourilor i ofertelor firmelor concurente.
Decizia din acest punct de vedere este, n principal, una de ordin financiar, dar sunt
luate n considerare i alte elemente. Ageniile de turism, n mod obinuit dispun de spaii de
expunere pentru aproximativ 200-300 rafturi i, fr ndoial, printre acestea se numr brourile
editate de firmele turistice cele mai mari i mai populare, iar n condiiile n care aceste companii
editeaz fiecare cte 20 de brouri pentru diferitele tipuri de vacane: de var, pentru practicarea
sporturilor montane, croaziere, vacane la distane mari, etc., expunerea brourilor acestora
practic permite alocarea unui spaiu foarte redus pentru expunerea materialelor editate de
operatorii turistici mai mici. Ca i n cazul supermarketurilor companiile mici i medii (ca
dimensiuni ale activitii) ntmpin tot mai multe dificulti pentru a-i asigura spaii de
expunere la sediile detailitilor, n special datorit aciunilor de marketing ntreprinse de firmele
majore. Tabelul 4 prezint gama complet a brourilor editate n cursul anului 2003 de ctre cel
mai mare tour-operator mondial, TUI-Thomson Holiday.

30
 Tabelul 4. Brourile editate de TUI-Thomson Holiday n anul 2003.

1. la carte 16. Portland Iarn

2. All-inclusive 17. Vacane scurte de var
3. Vizitarea oraelor 18. Vacane scurte iarna
4. Croaziere 19. Skytours Summer Sun
5. Club Freestyle 20. Skytours Winter Sun
6. Zboruri 21. Small and Friendly East
7. Zone litorale ndeprtate 22. Small and Friendly West
8. Florida 23. Staiuni pentru practicarea sporturilor
9. Gold 24. Vacane de var nsorite
10. Grecia 25. Superfamily
11. Lacuri i muni 26. Vacane de schi
12. Vara n Irlanda de Nord 27. Nuni
13. Iarna n Irlanda de Nord 28. Vacane de iarn nsorite
14. Platinium 29. Venic tineri (Young at Heart)
15. Portland Vara

Este important s subliniem faptul c broura este realizat n scopul deservirii

nevoilor consumatorilor i nu ale productorului turistic, i conine mesajele pe care clienii int
le doresc i le caut, elemente cunoscute de ctre firm pe baza cercetrilor de marketing.
A doua etap const n stabilirea strategiei de marketing i a poziionrii brourii.
Din acest punct de vedere aciunile promoionale se coreleaz cu coninutul brourilor, procesul
de planificare privind aceste dou activiti se desfoar congruent, n sensul c mesajele sunt
coordonate, la fel i imaginile precum i poziionarea . n cazul cnd broura determin
cheltuirea celei mai importante pri a bugetului de marketing, este evident c va avea rolul
principal n exprimarea imaginii produsului i, cu certitudine, va avea i un rol specific n
vederea comunicrii mesajelor despre produs ctre audiena vizat.
Stilul i proiectarea brourii. Fiecare companie turistic dorete ca broura s fie
distinctiv i atractiv, ntruct prin intermediul acesteia organizaia comunic care sunt mrcile
aflate n proprietatea sa, stabilete poziia produsului i transmite suficiente informaii pentru a
asigura consumatorul asupra puterii i seriozitii firmei respective. n cazul unei firme sau a
unei destinaii necunoscute, broura va fi, cu att mai mult, singura dovad tangibil pe care
clientul o poate deine n legtur cu produsul pe care intenioneaz s-l cumpere i n mod
obligatoriu, trebuie s comunice toate aceste elemente ntr-un spaiu editat pe care clientul l va
parcurge n cteva secunde, respectiv timpul afectat citirii coninutului i rsfoirea brourii. n
mod subliminal, consumatorii consider c anumii factori pot contribuii la crearea unei preri
favorabile despre brour i anume:( 72)
- Atracia exercitat de faa copertei;
- Calitatea hrtiei i strlucirea acesteia;
- Utilizarea culorilor i atracia acestora;
- Numrul i calitatea fotografiilor i a altor ilustraii;
- Grosimea ct mai redus a brourii;
- Claritatea textului i preurile atunci cnd este cazul;
- Relevana i atracia produselor oferite prin brour.
Cea de-a treia etap n execuia brourii const n stabilirea obiectivelor brourii.
Sarcina principal este de a preciza, ntr-o manier concis, ce ateapt firma s obin prin
derularea acestei companii i, n special, care sunt produsele pe care s le prezinte n coninutul
brourii. Este util pentru firm s conceap o list cu mesajele specifice , ierarhizate n funcie de
prioritile, cunoscute de altfel, n alegerea exercitat de consumatori, care s corespund
totodat i cu obiectivele de marketing ale firmei.
n a patra etap se deruleaz procesul efectiv de execuie creativ a brourii
turistice. Producia brourii se modific de la o perioad de timp la alta, pe msur ce moda
turistic se schimb, i vorbim nu doar de o mod a produselor turistice, dar i de o mod a

31
mijloacelor de comunicare ale acestora. Acest lucru este valabil n special n ceea ce privete
coperta care pot fi percepute fie demodate, fie prea novatoare prin comparaie cu concepia
standard a momentului.
n prezent, n mod standard, o brour pentru pachetele de vacan, urmeaz un
model alctuit din trei sectoare: un set de pagini introductive, paginile de coninut, care n cazul
marilor companii reprezint un volum de pn la 500 pagini i paginile de sfrit.
Introducerea definete stilul companiei, informeaz asupra politicilor i practicilor
comerciale ale acesteia, reasigur consumatorul asupra stabilitii firmei, promoveaz punctele
de vnzare cu caracter de unicat i ofertele ieftine i este de preferat s conin un index (dar nu
obligatoriu).
Paginile de coninut au tendina de a fi organizate pe seciuni determinate, n
general, n funcie de rile de destinaie. Marea parte a firmelor ncep s prezinte destinaiile
forte cuprinse n oferta lor, dar n egal msur, este posibil ca n primele pagini s fie
prezentate destinaii mai puin cunoscute i asupra crora doresc s atrag interesul
consumatorilor (n special atunci cnd este cazul lansrii unor destinaii noi). n acest tipic,
pentru prezentarea majoritii destinaiilor, sunt incluse o hart simpl pentru localizarea
hotelului, cteva fotografii care prezint interiorul i exteriorul hotelului (aproape inevitabil o
fotografie cu piscina), un text descriptiv, un tabel cu preuri i detalii privind zborurile, punctele
de plecare, durat sejurului i datele de plecare.
Cuprinderea tuturor acestor informaii pe o singur pagin este o art, fiind
necesare persoane specializate n domeniu pentru a lua deciziile ce se impun, astfel nct,
rezultatul s fie uor inteligibil i, de asemenea, atractiv din punct de vedere vizual. Legat de
acest aspect, merit subliniat faptul c utilizarea calculatorului n aceste activiti, a uurat foarte
mult desfurarea acestui proces.
Seciunea final a brourii conine detalii privind condiiile rezervrii, scheme de
asigurri, informaii privind deplasarea n alte ri sau alte detalii necesare. O cerere de rezervare
se gsete fie pe spatele coperii, fie printre ultimele pagini ale brourii, dar n nici un caz nu pe
aceeai pagin cu prezentarea condiiilor de rezervare, ntruct acestea trebuie s rmn la
client, iar cererea de rezervare se trimite productorului. Dar n ultima perioad, nu se regsesc
n brouri aceste cereri de rezervare, n schimb furnizeaz ageniilor de turism detailiste
blocuri cu asemenea cereri de cazare.
Spre deosebire de alte materiale imprimate, brourile tour -operatorilor, n mod
obligatoriu conin informaii privind preurile, iar acestea trebuie s fie clare i comprehensive,
respectiv s precizeze taxele sau late sume incluse n aceste preuri. Ca urmare a politicii de
preuri extrem de fluide, tour-operatorii republic brourile la anumite intervale, ceea ce ridic
nivelul cheltuielilor aferente. Un lan hotelier are o libertate mai mare, i n mod frecvent, i
public preurile pe foi volante pe care le insereaz, care pot fi schimbate ori de cte ori este
necesar acest lucru.
Coperile brourii
Concepia coperilor brourilor reprezint elementul cheie pentru a convinge
consumatorul s ia n considerare un produs oarecare. Din acest motiv, eforturile tour-
operatorilor privind coperile sunt considerabile, n special pentru coperta-fa. Variantele sunt
numeroase, alegerea este dificil, dar n general, o copert ar trebui s conin:
-o fotografie spectaculoas i atractiv cu una sau mai multe destinaii;
-un moment atractiv al sejurului, cum ar fi o familie fericit n piscin;
-un amalgam pictorial al coninutului;
-un anun privind coninutul sau caracteristicile vnzrii.
Definitivarea coninutului coperii trebuie s ia n considerare faptul c brourile
sunt expuse n rafturile ageniilor de turism, alturi de brourile altor firme, astfel nct numele
companiei s apar proeminent, de regul n partea de sus a copertei.

32
 Editarea brourii
Broura poate fi editat n format landscape (peisaj- prile superioare i inferioare
ale paginii sunt alungite) sau format portret (unde prile din stnga i dreapta sunt alungite).
ntruct cea mai mare parte a brourilor sunt concepute n scopul expunerii n rafturi varianta cea
mai frecvent ntlnit, n prezent, pentru editare este formatul A4 tip portret.
Un alt element care se ia n considerare este cel legat de numrul de pagini al
brourii. Acesta este ntotdeauna un multiplu de patru, iar n cazul unui numr mare de pagini,
unele pot fi prinse mpreun fie cu capse, fie sunt ncleiate (aceasta fiind situaia ntlnit la
brourile marilor companii). De altfel cuvntul brour deriv din termenul francez pentru
legarea paginilor unei cri= broare.
Urmtoarea decizie este centrat asupra grosimii i tipului de hrtie. Dac broura
conine multe pagini, fr ndoial, n scopul reducerii greutii se folosete hrtie subire. n
aceast situaie, de regul, coperta este mai groas pentru a-i conferi soliditate . dac broura
conine numai cteva pagini, atunci greutatea nu mai reprezint o problem i se poate folosi
hrtie mai groas, conferind astfel brourii un aspect consistent. ntotdeauna aceste decizii sa
iau n baza unor negocieri privind greutatea, preul, opacitatea (un element important al hrtiei,
evit vizualizarea i textelor i fotografiilor i pe verso) i calitatea hrtiei.
Regula de baz pentru alegerea fotografiilor este cea mai ridic at calitate a
acestora, realizarea lor fiind necesar la standarde profesionale. De asemenea, contrastul
fotografiilor ar trebui s fie ridicat. Aproape fr excepii, brourile editate n prezent
ncorporeaz mult culoare, care sporete atracia imaginilor prezentate: plaja, activiti n
derulare, peisaje, etc. Anumite atracii ale cror fotografii sunt incluse n brourile turistice sunt
att de cunoscute nct consumatorii au tendina de a le ignora, dar o fotografie realizat dintr-un
unghi nou, cu siguran va atrage atenia.
n timp ce execuia creativ a brourii este o activitate exclusiv a specialitilor din
domeniu, managerii firmelor au responsabilitatea deplin privind alegerea acestor specialiti i
asupra tuturor cercetrilor de marketing asociate acestui proces.
A cincia etap n realizarea brourii se refer la distribuia acesteia. Middleton
consider c este etapa cea mai important, ntruct comunicarea funcioneaz numai n msura
n care un numr suficient de consumatori poteniali o recepioneaz. n practic distingem mai
multe variante pentru distribuia brourilor (tabelul 5). O mare parte din brouri sunt destinate
expunerii n rafturile ageniilor de turism, n timp ce brourile care conin oferta unor destina ii
sunt trimise prin pot consumatorilor, o aciune logic ce urmeaz activitilor de publicitate
organizate de firma turistic. Aceste metode pot fi utilizate fie n vederea iniierii unei
investigaii asupra brourii, fie pentru distribuia efectiv a acesteia (*)
Tabelul 5 Metodele de distribuie a brourilor turistice
Metoda de distribuie (prin) Aplicabilitate (pentru)
Agenii de turism *Tour-operatori, linii de croaziere
Circulare, scrisori de informare Agenii de turism, aeroportul local, operatori de
transport turistic rutier
Centre de informare turistic * Atracii turistice, destinaii, hoteluri
Hoteluri * Atracii turistice, destinaii
Pagini de Internet Toi productorii din industria turismului
Cupoane n reviste i ziare Toi productorii din industria turismului
Inserii n reviste, suplimente n pres Toi productorii din industria turismului, dar n
special atraciile i destinaiile turistice
Pota direct Agenii de turism i productori
Expoziii, trguri * Destinaii, atracii, productori turistici
Aeroporturi * Companii aeriene, hoteluri, atracii
Evenimente de prezentare organizate de * Tour-operatorii i ali productori
ageniile de turism
Posturi locale/naionale de TV/radio Destinaiile naionale, marii operatori, lanurile
de agenii de turism, atracii populare
Sursa:J.C.Halloway- Marketing for Tourism, 4 th ed., Prentice Hall-Pearson Education Limited, Halrow,
England, pg.297.

33
 n fine, ultima dintre etapele realizrii brourii const n stabilirea momentului
distribuiei. Producia brourilor este un proces de durat, care se planific ntr-o perioad de mai
multe luni, iar broura trebuie s fie gat de lansare n momentul cnd clienii ncep s i-a
deciziile privind petrecerea vacanelor. Marii operatori turistici au tendina de a-i publica
brourile n aceeai perioad a fiecrui an, iar companiile mai mici, de regul, i lanseaz
brourile dup ce au avut posibilitatea de a consulta preurile leaderilor de pia. Tendina din
ultimii ani a fost de lansare a ediiilor noi ale brourilor importante la puin timp dup versiunile
iniiale, cu scopul de ajustare a preurilor ca urmare a competiiei n domeniu. Stocurile de
brouri sunt asigurate nainte de nceperea campaniilor promoionale. Existena unor stocuri
inadecvate creaz publicitate negativ firmelor, iar clienii care pesc ntr-o agenie de turism i
nu gsesc brourile dorite, nu pleac cu mna goal, ci cu brourile concurenilor, astfel nct,
datorit acestor situaii, pierderile care se pot nregistra au valori semnificative.
Prezena brourilor la punctele de vnzare
Cercetrile efectuate n legtur cu procesul de rezervare a unui pachet de vacan
au identificat faptul c de ndat ce clientul s-a hotrt asupra oportunitii achiziionrii unei
vacane, el apeleaz pentru nceput la serviciile unei agenii de turism cu scopul de a consulta i
colecta brouri. n numeroase situaii, acetia sunt dezamgii ntruct constat diferene foarte
mici ntre tour-operatori, dar i ntre ageniile de turism. Brourile, n mod frecvent, sunt
colectate de femei, care sunt considerate efii organizatorici ai vacanelor. Tot femeile sunt cele
care examineaz la domiciliu, coninutul brourilor i realizeaz comparaiile privind detaliile.
Din acest punct de vedere, claritatea i uurina n nelegerea detaliilor sunt aspecte eseniale
privind coninutul brourii. (73)
Asistm, n prezent, la o reducere a rolului brourilor, n sensul c n mod normal
clientul se ntoarce la sediul ageniei pentru a-i efectua rezervarea. Agenia de turism ideal este
considerat o surs suplimentar de informaii, care nu se regsesc n paginile brourilor i, de
asemenea, clientul dorete ca agentul de turism s-l sftuiasc asupra alegerii iniiale, n sensul
corelaiei dintre ateptrile sale i situaia concret existent la destinaia selectat. n plus,
agentul de turism verific corectitudinea preului, detaliile privind transportul i disponibilitatea
acestui serviciu, elemente complexe care ar ngreuna demersurile clientului care nu apeleaz la
ageniile de turism.
Brourile electronice
Obiectivul principal al unei brouri const n descrierea facilitilor oferite. Ne
punem ntrebarea dac acest obiectiv este mbuntit n msura n care imaginile prezentate sunt
surprinse n micare. Noile tehnologii au diversificat posibilitile de prezentare a produselor
turistice, iar posibilitatea utilizrii imaginilor n micare, pe o pagin de Internet, reprezint un
pas nainte i o modificare a convingerilor tradiionale privind coninutul unei brouri turistice.
Apariia i existena brourilor electronice reprezint un proces n trei etape, nceput n anii 90.
n prima etap, prin intermediul casetelor video, co mpaniile turistice reueau s
ofere consumatorilor o varietate de programe video care ofereau informaii detaliate asupra
zonelor de vacan i a tipurilor de produse cuprinse n ofert, cu ajutorul imaginilor din i
exteriorul hotelului. Aceste elemente aveau menirea de a mbunti imaginea consumatorilor
asupra staiunii i facilitilor oferite i s-au dovedit un supliment valoros al brourilor
tradiionale. Unele agenii de turism dispuneau de colecii de casete video ce puteau fi vizionate
la sediul ageniei sau chiar mprumutate clienilor pentru a le vedea la domiciliu.
Dei a fost considerat valoros, acest instrument a generat costuri nsemnate
operatorilor care le-au produs, iar efectele costuri/rezultate nu au putu fi comparate cu cele ale
materialelor imprimate.
Cea de-a doua etap a constat n utilizarea CD-ROM-urilor, care s-au dovedit un
mijloc promoional extrem de puternic obinut cu costuri mult mai reduse. Sistemul a fost
eficient i pentru c imaginile incluse pe CD-ROM-uri erau aceleai ca n cazul casetelor video,
toate acestea putnd fi scanate n memoria calculatorului, i apoi copiate pe un disc CD-ROM.

34
Utilizarea acestora permite obinerea instantanee a informaiilor, ntr-o manier interactiv i
flexibil.
Oficiul Naional de Turism din Malayesia mpreun cu compania aerian naional
Malayesian Airlines au realizat o campanie comun n anul 2003 cu scopul promovrii turistice
a rii, sloganul publicitar ales fiind O destinaie de vacan cu adevrat unic. n acest scop, s-
au folosit CD-ROM-uri care erau ataate n mod gratuit numerelor revistei britanice Travel
Week i de asemenea, erau distribuite marii majoriti a ageniilor de turism din Marea Britanie
ca un instrument de cunoatere i ncurajare a angajailor s promoveze destinaia. Aciunea de
promovare a fost completat prin publicitatea n presa naional, campanie realizat mpreun cu
un tour-operator britanic Travelmood, care prezenta oraele i zonele litorale ale Malayesiei i
care i invita pe consumatori s-i completeze informaiile prin accesarea CD-ROM-ului sau
prin contactarea operatorului Travelmood telefonic sau electroni.
Recent putem vorbi i de o a treia etap care const n includerea imaginilor n
micare n prezentrile efectuate prin intermediul paginilor de Internet. n anul 2003, tour-
operatorul Kuoni a lansat o ediie (puternic colorat) a brourii sale electronice, pe pagina sa de
Internet care permite ageniilor de turism s copieze informaiile i fotografiile hotelurilor i
destinaiilor oferite i asupra crora clienii sunt interesai, contribuind astfel la realizarea unor
brouri personalizate. Sistemul a fost preluat de numeroase alte companii turistice, utilizarea
brourilor on-line avnd avantajul reducerii costurilor i stocajului att pentru ageniile de turism
ct i pentru tour-operatori i oferind informaii, ntr-o manier extrem de rapid, att pentru
ageni ct i pentru clieni.
Thomas Cook a experimentat un nou sistem Check-T cards prin care clientul
caut o vacan din oferta tour-operatorului dintr-o serie de carduri generate de calculator.
Cardurile selectate pot fi scanate prin utilizarea unui cititor de coduri, iar detaliile privind
produsul dorit apar pe ecranul calculatorului din sediul ageniei de turism. Acest sistem are
avantajul reducerii costului i timpului agentului, iar clientul poate intra n posesia acestor
informaii prin intermediul unei dischete sau a unui CD-ROM pe care s-au copiat elementele
care-l intereseaz. Prin acest sistem se reduc costurile legate e producerea brourilor, i se evit
risipirea acestora, dar se prefigureaz i posibilitatea vnzrii produselor i prin ali intermediari
n afara ageniilor de turism.
Implicaiile acestor evoluii sunt evidente. Informaiile ajung foarte uor la
domiciliul clienilor, prin programele de TV satelit, clientul i poate face rezervarea de acas cu
ajutorul televizorului, nefiind necesar mijlocirea efectuat de ctre un intermediar. Aceste
elemente amenin, ntr-o msur important, existena ageniilor de turism, care vor supravieui
doar n condiiile crerii unui plus de valoare, respectiv experiena n domeniu i sfaturile
obiective i, numai n aceste condiii, vor reui s ndrepte balana n favoarea lor.
Evaluarea brourilor turistice
Stabilirea succesului unei brouri reprezint o sarcin foarte dificil, neexistnd
instrumente concrete de msurare n acest sens. Aceasta nu presupune ns evitarea oricror
metode de analiz, dimpotriv, costurile foarte mari generate de producia i distribuia
brourilor impunnd evaluarea efectelor desfurrii acestei campanii. n acest caz, grupurile
focus pot fi folosite n scopul pre-testrii brourilor, obinnd astfel opinii privind culorile
utilizate, coperile i stilul brourii i, de asemenea, se pot organiza teste sau anchete dup
lansarea brourii pentru a evidenia impactul acesteia. n cazul distribuiei electronice a brourii
acest obiectiv este mult mai uor de realizat, ntruct orice accesare a informaiilor din brour
presupune nregistrarea, automat a utilizatorului. Companiile mari editeaz brouri separate
pentru diferite regiuni sau ri sau chiar pentru zonele unei ri, iar succesul relativ al fiecreia
este, din acest punct de vedere, mai uor de evaluat.
Firmele turistice din Romnia s-au adaptat la noile tendine privind evoluia
brourilor turistice. Marile agenii de turism distribuie CD-ROM-uri care conin o prezentare
detaliat a ofertelor turistic pe care le comercializeaz (de exemplu, Paralela 45), marea
majoritate au pagini de Internet i ofer nu doar fotografii ci i imagini n micare, precum i

35
brouri on-line (grupul Ana Hotels ofer prin pagina sa de Internet catalogul ofertei de var
2005). n ceea ce privete brourile clasice, ageniile de turism din ara noastr nu au o cultur
n ceea ce privete expunerea acestora, fenomenul este mult mai slab dezvoltat comparativ cu
alte ri (cum ar fi Marea Britanie), cele mai multe brouri existente aparin marilor firme tour-
operatoare mondiale, dar sunt editate n limba romn, iar n ceea ce privete distribuia acestora,
datorit numrului limitat de exemplare de care dispun, ageniile de turism sunt obligate s
realizeze o selecie a consumatorilor crora le acord aceste materiale spre a le consulta la
domiciliu.

Agentiile de turism

Rolul tour-operatorilor in crearea pachetelor de vacanta este central in industria

turismului, dar succesul lor, depinde de ofertanti precum hoteluri, companii aeriene, charter, etc.,
care furnizeaz elementele ce compun aranjamentul turistic si de agentiile de turism care asigura
vanzarea produselor catre public. Impreuna, tour-operatorii si agentiile de turism formeaza
centrul canalului de distributie i asigura legatura dintre serviciile turistice la destinatie si clientul
final. Reteaua de comercializare cu amanuntul face ca aceste servicii turistice sa fie accesibile
clientului prin intermediul activitatilor traditionale desfasurate de agentiile de turism si
magazinele de vacanta care sunt amplasate, in prezent, in majoritatea centrelor comerciale.
Aceste doua forme de comercializare cu amanuntul asigura obiective diferite; in timp ce agentiile
de turism traditionale vand orice fel de vacanate, precum si servicii turistice separate si servicii
legate de acestea cum sunt asigurarile de calatorie, permitand, de asemenea, clientilor
independenti sa-si construiasc aranjamente de vacanta individuale, magazinele de vacanta
actionreaza ca retele pentru vanzarea pe baza de catalog a produselor oferite de catre tour-
operatori, care au selectat si combinat o gama de vacante anterior formularii cererii turistice,
permitand cumparatorului sa selecteze vacanta dorita din oferta constituita si prezentata prin
intermediul catalogului.
Scurt istoric
Agentiile de turism exista de mai bine de 100 ani. Cea mai veche dintre ele, care
n prezent este tour-operator i se numete Cox and Kings, isi are originile in sec. al XVIII-lea.
Rolul principal al acestora la inceputurile activitatii, consta in vanzarea serviciilor de transport
maritim si feroviar, iar odat cu dezvoltarea transportului aerian si a turismului package (de tip
pachet) dupa cel de al doilea razboi mondial, agentiile de turism au capatat roluri noi.
Inainte de razboi, companiile de transport naval ofereau rezervari si vanzari de
bilete direct catre public, avand organizate puncte de vanzare in oficiile amplasate in orase si
porturile cele mai mari. Operatorii din transportul feroviar si rutier, ntr-o varianta similara de
organizare, detineau astfel de terminale de comercializare in centrele oraselor, asigurand astfel
vanzarea de bilete, in mod direct, catre public. Atunci cand au aparut companiile aeriene,a cror
caracteristica consta n amplasarea aeroporturilor la distante demne de luat in considerare fata de
centrle oraselor, acestea au preferat sa recurga la vanzarea biletelor printr-o retea separata,
respectiv cea a agentiilor de turism, ca variant pentru dezvoltarea unei retele proprii de
comercializare. Numai in SUA, unde volumul transportului aerian intern este substantial,
companiile aeriene au luat decizia dezvoltarii unor oficii proprii de comercializare in centrele
oraselor, iar acestea continua sa functioneze alaturi de agentiile de turism.
Thomas Cook, cel mai cunoscut vanzator turistic cu amanuntul, a fost la origine
un tour-operator, care mai tarziu si-a extins serviciile de vanzare cu amanuntul. In timpuri mai
recente, unele agentii de turism si-au dezvoltat activitatea de organizare a pachetelor de vacanta
proprii. Aceasta activitate nu este insa reprezentativa pentru functionarea acestor firme turistice,
iar in prezent, marea majoritate a biletelor de avion si 80% din produsele turistice pentru
petrecerea vacantei sunt cumparate printr-o agentie de turism (1).

36
 Ce sunt agentiile de turism
In teoria si practica turismului international, in terminologia Organizatiei
Mondiale a Turismului, atunci cand se fac referiri la aceasta categorie de firme sau operatori
turistici se foloseste notiunea de agentie de voiaj (travel agency, in limba engleza, agence de
voyages, in limba franceza). Asa precum motiveaza prof. G. Stanciulescu in lucrarea
Managementul operatiunilor de turism, in Romania practicienii si toti cei implicati in studiul
industriei turismului se feresc sa utilizeze acest termen de teama de a nu face confuzii,
determinate de functionarea agentiilor care se ocupa cu vanzarea biletelor de tren CFR si care
sunt cunoscute de catre public ca fiind agentii de voiaj. De fapt, in conditiile prezentate, nu
exista o deosebire de esenta intre obiectul de activitate al unei agentii de turism, care vinde si
bilete la mijloacele de transport si cel al unei agentii e voiaj CFR, atata doar ca in primul caz se
vor vinde si produse turistice (sejururi, circuite cuprinzand pachete de servicii). La randul sau,
SNCFR, poate monta astfel de produse pe care sa le vanda prin agentiile sau sucursalele
proprii. Societatea analoaga din Franta, SNCF, realizeaza si astfel de activitati (2).
In acest context, in practica si legislatia romaneasca se foloseste termenul de
agentie de turism.
Dictionarul managementului hotelier si turistic defineste agentia de voiaj ca
fiind un birou sau oficiu care organizeaza calatoria si cazarea clientilor sai (3). Acelasi dictionar
precizeaza ca agentul de voiaj este o persoana sau o firma care organizeaza calatoria si cazarea
clientilor sai.
In mod traditional, in industria turismului, rolul detailistului este jucat de agentia
de turism. Agentia de turism este veriga finala in cadrul procesului de consum, legand
consumatorul final (turistul) de surs (fie prestatorul de servicii turistice, fi e angrosist) pentru
diferite bunuri si servicii turistice. De asemenea, agentia de turism este si intermediarul vizibil in
cadrul lantului (retelei) de distributie, care vinde transport, cazare, masa, atractii si alte elemente
ale calatoriei, in mod direct, catre public. Aceste produse pot fi vndute n mod individual, in
diverse combinatii sau sub forma de pachete turistice catre clienti.
In Hotararea Guvernului Romaniei nr.513 din august 1998, completata de
Ordonanta nr.107 din 30 iulie 1999, agentia de turism este definita ca unitate specializata care
organizeaza, ofera si vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Conform
acelorasi acte normative, agentiile de turism pot fi :
- agentii de turism tour-operatoare, avand ca obiect de activitate organizarea si vanzarea
pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice sau a componentelor acestora, direct sau prin
intermediari.
- agentii de turism detailiste, care vnd sau ofera spre vanzare, in contul unei agentii de
turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau componente ale acestora, contractate cu
aceasta.
Daca o agentie de turism, actioneaza in calitate de intermediar pentru o agentie de
turism tour-operatoare care nu este stabilita in Romania, aceasta este considerata organizator de
calatorii turistice in raporturile cu consumatorul.
Aceste acte normative, definesc alti cativa termeni si anume, pachetul de servicii
turistice, contractul de organizare de calatorii turistice, contractul de intermediere de calatorii
turistice si consumatorul. Pentru acest moment al abordarilor teoretice sunt importanate
definitiile celor doua tipuri de contracte turistice :
Contractul de organizare de calatorii turistice, care reprezinta orice contract prin care o
agentie tour-operatoare se angajeaza, in nume propriu, sa procure alteia sau unei persoane fizice,
in schimbul platii unui pret, un pachet de servicii turistice sau prestatii izolate ale acestuia;
Contractul de intermediere de calatorii turistice, care este orice contract prin care o
agentie de turism detailista se obliga sa procure, in numele alteia, in schimbul platii unui pret, fie
un contract de calatorii turistice, fie una sau mai multe prestatii izolate ce permit efectuarea unei
calatorii turistice sau a unei cazari oarecare.

37
 Agentia comercializeaza pachete de servicii turistice in urmatoarele variante
(Ordinul Ministerului Turismului 69/28 ianuarie 2003):
Servicii turistice la cererea clientului, care se refera la programele organizate in mod
special, ca urmare a solicitarilor turistilor, denumite servicii la cerere
Servicii turistice preorganizate de agentia de turism si puse la dispozitia clientului prin
materiale de prezentare de tipul: cataloage, brosuri, pliante si alte oferte letrice, denumite servicii
din oferta standard
Servicii turistice interne, comercializate pe baza de vouchere de servicii turistice interne
sau bilete de odihna si/sau tratament denumite bilete de odihna si/sau tratament. Aceste servicii
reprezinta un caz particular al serviciilor din oferta standard
In tarile Uniunii Europene, conform recomandarilor OMT, exista, de asemenea,
doua tipuri de agentii de turism (4):
- detailiste, care furnizeaza publicului informatii asupra posibilitatilor de voiaj, cazare si
asigurarea serviciilor suplimentare, informatii despre tarifele si conditiile de acordare a
serviciilor. De asemenea, ele sunt autorizate de catre furnizorii lor, sa vanda respectivele servicii
la tarifele precizate. n contractul de vanzare a produsului turistic (bilet, voucher) se specific, de
altfel, ca agentiile actioneaza ca intermediari.
- angrosiste (tour-operatoare), care concep, pregatesc si vnd produse turistice forfetare
care urmeaz s fie comercializate fie direct prin propriile oficii, fie prin agentii le detailiste.
Similaritatile existente intre aceste doua seturi de definitii sunt evidente, dar
personal, consider ca exista o diferenta, pe care o apreciez ca fiind foarte importanta si anume
cea legata de continutul activitatii agentiei de turism tour-operatoare. In UE, aceasta concepe si
vinde produse turistice forfetare (respectiv combinatii intre cel putin doua tipuri de servicii
turistice), in timp ce in Romania ea este abilitata sa organizeze si sa comercializeze deopotriva
pachete de servicii (respectiv produse turistice forfetare) sau numai componente ale acestora
(deci servicii turistice izolate). Acest demers personal are ca scop punctarea faptului ca, in tara
noastra, de fapt, nu exista agentii de turism tour-operatoare, in adevaratul inteles al cuvantului,
iar legiuitorul a facut aceasta nuantare in ideea conferirii posibilitatii de a introduce cuvantul
tour-operator in titulatura agentiilor de turism din Romania si deci, a alinierii acestora in
randul agentiilor de turism tour-operatoare de prestigiu din Europa si intreaga lume.
Imi pun insa ntrebarea daca aceasta situatie este cu adevarat favorabila, daca
astfel s-a obtinut alaturarea dorita, daca ar fi o rusine sa admitem ca activitatea turistica din
Romania nu a ajuns deocamdata la nivelul organizatoric, sau al puterii de negociere si organizare
care se poate compara cu cele mai importante tari turistice. In anul 2004, starea de fapt a
agentiilor de turism din tara noastra, in ansamblul lor, ne arata ca din cele peste 1000 de firme de
profil sunt cateva care au inregistrat evolutii spectaculoase, care si-au consolidat pozitia pe piata
interna si patrund pe piata turistica internationala, dar pe langa acestea numeroase alte agentii de
turism de factura individuala si cu activitati restranse, intr-un mod pe care-l cosider laudativ si
nemerita!, se autointituleaz agentii touroperatoare. Pentru a-mi argumenta punctul de vedere,
voi incerca sa prezint, in masura informatiilor disponibile, activitatea catorva dintre ele,
amploarea si pozitia lor pe piata turistica. Inainte de acest lucru, consider insa ca este necesar sa
mai fac cateva precizari teoretice legate de continutul activitatilor desfasurate intr-o agentie de
turism.
In calitate de intermediar intre diferitii prestatori de servicii turistice (hoteluri,
firme de transport turistic, organizatori de agrement etc.) si turisti, agentia de turism desfasoara
activitati legate de vanzarea de bilete de transport, servicii turistice si servicii complementare
acestora (5).
Vanzarea de bilete pentru transportul turistic aerian, consta in eliberarea titlurilor de
transport, are ponderea de baza din totalul activitatii unei agentii traditionale (aproximativ 60 %),
iar in practica internationala este cunoscuta sub denumirea ticketing sau billeterie. Pentru
desfasurarea acestei activitati, agentiile trebuie sa fie agreate de IATA (Asociatia Internationala a
Transportului Aerian), iar angajatii lor, in vederea derularii operatiunilor specifice, urmeaza un

38
program (curs) special de pregatire in organizarea IATA. Pentru emiterea biletelor de avion pe
rute internationale, agentiile primesc un comision, acelasi pentru toate agentiile din lume, de 7
%. Pentru a presta astfel de servicii, agentia trebuie sa constituie o garantie financiara si sa detina
stampila IATA, numita si MATRICOLA, care este numerotata pentru a se putea identifica
rezervarile efectuate de agentiile acreditate.
Vanzarea de bilete pentru altte forme de transport turistic, respectiv pentru transport
rutier, transport feroviar, transport naval si fluvial.
Vanzarea de bilete pentru transporturile neconventionale. In categoria transportului
neconventional se includ: transportul turistic pe funiculare si teleferice, cai ferate cu o singura
sina (monorai), cailele ferate cu cremaliera, caile ferate cu motoare electrice liniare, caile ferate
pe perna de aer, alte sisteme de transport neconventionale.
Vanzarea de servicii turistice. Serviciile turistice comercializate pot fi:
Izolate, caz in care agentia se ocupa cu vanzarea serviciilor de primire si de acces la
produse si anume:
servicii de primire (meeting sau transfer) care constau in punerea la dispozitia
clientilor a unui mijloc de transport si a unuia sau mai multor functionari si agenti care vorbesc
limba clientului (interpret), care stiu sa-i ajute in operatiunile de stationare (transport bagaje,
vizare bilete) si care cunosc topografic locurile unde vor trebui utilizate serviciile locale
rezervate anterior;
servicii de acces prin care se pune la dispozitia clientilor un mijloc de transport si unul
sau mai multi functionari ai agentiei (ghizi) care insotesc clientii in vizite, excursii si care stiu sa
prezinte, in limba clientilor, activitatea zonei.
Complexe in acest caz agentiile de turism organizeaza si comercializeaza in nume si pe
cont propriu pachetele de vacanta cu intinerariul propus de client sau pregatit in prealabil de
agentie. Din acest punct de vedere activitatea agentiei se suprapune cu cea a touroperatorului
(conceperea, organizarea si comercializarea de voiaje forfetare), cu mentiunea ca in cazul
agentiilor de turism aceasta activitate are caracter adiacent, de completare a ofertei de servicii
sau de individualizare in raport cu principalii concurenti si se realizeaza in cele mai multe
situatii, la cererea expresa a unor turisti individuali sau grupuri mici de turisti.
Servicii turistice de baza, intre care rezervari de spatii de cazare in hoteluri, sau alte tipuri
de unitati de cazare, rezervari pentru servicii de alimentatie.
Servicii turistice complementare, in aceasta categorie fiind incluse servicii de agrement
(inclusiv rezervari si cumparari bilete pentru diferite spectacole, manifestari), servicii bancare
(schimb valutar, emitere cecuri de calatorie), servicii de asigurari (emitere de polite de
asigurare), servicii secundare (formalitati necesare obtinerii pasaportului, a vizelor turistice) etc.
Vanzarea produselor turistice oferite de touroperatori, respectiv a pachetelor de vacanta
(voiajelor forfetare), care reprezinta aproximativ 30 % din cifra de afaceri a unei agentii de
turism.

Tipologia agentiilor de turism

n practica turistic ntlnim diferite tipuri de agentii de voiaj care adopt o gama
larga de variante de operare, iar cele mai comune forme de agentii sunt: ( 11 )
- agentii cu oferta de servicii complete
- agentii de stimulare ( incentive)
- agentii comerciale
- agentii pentru croaziere
- agentii "implant"
- agentii organizatoare de circuite
- agentii organizatoare de voiaje prin posta
Agentiile cu oferta de servicii completa se ocupa de toate tipurile de voiaje, dar mai
mult din jumatate din cifra lor de afaceri provine din calatoriile de grup si individuale. Printre

39
cele mai mari asemenea agentii din lume se pot enumera American Express, Lunn Poly, Thomas
Cook, etc care au birouri in majoritatea tarilor lumii.
Agentiile de stimulare ( incentive ) sunt specializate in intocmirea programelor de
calatorie pentru grupuri, firme sau societati care isi recompenseaza salariatii cu excursii platite
pentru ei si familiile lor. Voiajele stimulative (incentive travel ) contin prestatii care nu figureaza
in brosurile tour-operatorilor. Desi aceste pachete de vacanta reunesc aceleasi elemente care se
regasesc intr-un pachet clasic, ele se deosebesc de vacantele alese individual. In cazul vacantelor
incentive, diferitele elemente ale aranjamentului sunt alese in functie de componenta grupului
care participa la voiajul stimulativ, de stilul de viata, preferintele si asteptarile participantilor.
Acest tip de aranjament turistic este organizat atat de marile grupuri turistice, ct i de agentii
specializate in acest domeniu de activitate.
Agentiile comerciale sunt specializate in afaceri si intra mai putin sau deloc in
legatura cu clientii. Agentii contacteaz telefonic clientii, rezerva bilete de avion, camere de
hotel si inchiriaza masini. In Marea Britanie acest tip de agentii poarta denumirea de " in - house
agencies
Agentiile pentru croaziere comercializeaza produsele turistice de craoziera, pe vase
special amenajate. In cele mai mari cazuri, biletele de croaziera sunt vandute prin agentiile de
voiaj obisnuite. Deoarece acestea nu au avut o experienta suficienta in "demersul" croazierelor,
au au fost inlocuite in ultimii ani cu agentii specializate.
Agentiile de tip " implant" sunt amplasate in sediile unor firme mari si corporatii,
clientii lor, care sunt salariatii acestor firme, pot obtine bilete de transport si alte aranjamente pe
loc si personal. De obicei, aceste agentii sunt filiale ale agentiilor comerciale. In cateva cazuri,
agentiile comerciale nu au nevoie sa deschida un birou "implant", ci instaleaza un punct de lucru
pentru imprimarea biletelor la sediul clientului. Conform acestui aranjament, clientul solicita
agentia telefonic pentru a-si organiza calatoria, iar agentia in loc sa tipareasca biletul la sediul
sau si apoi sa-l livreze clientului prin posta, emite biletul direct la sediul clientului, folosindu-se
in acest scop tiparitorul satelit de bilete.
Agentii organizatoare de circuite. Acestea nu au sedii propriu-zise, ci opereaza
prin posta, in special pentru persoanele in varsta si pentru grupuri speciale cum ar fi persoane
invalide sau asociatii de handicapati. Ofera voiaje pentru perioade mai lungi si acorda reduceri
pentru clientii care isi fac singuri rezervarile la companiile aeriene sau, mai simplu, apeleaza
agentia de turism telefonic pentru a-i alibera biletul ( biletele) pe care deja le-au rezervat.
Exemple de asemenea agentii sunt Association of Retired Persons sau Travel Avenue ( Chicago)
din SUA.
Ca urmare a extinderii procesului de integrare orizontala in activitatea turistica, ca
de altfel si in alte sectoare de piata, asistam in prezent la o diferentiere a agentiilor de turism, tot
mai frecvent utilizata deopotriva in teoria si practica turismului, respectiv intre agentiile de
turism independente si lanturile sau retelele de agentii de turism.
Agentiile independente sunt firme de dimensiuni mici, cu un numar de 2-10
angajati ( in Franta, de exemplu, o agentie independenta are 5 salariati ( 12 )). In foarte multe
situatii structura de organizare este familiala, angajatii fiiind membrii familiei proprietarului
acesteia.
Agentiile independente sunt amplasate, in principal, in orasele de marime mijlocie
sau au o clientela fidela, constituita cu ani buni in urma, cunosc bine dorintele clientilor si le
ofera servicii personalizate. Se bucura de un nivel inalt de incredere, iar in ceea ce priveste
produsele vandute, majoritare sunt cele legate de organizarea turismului de vacanta, respectiv
programe complete de vacanta oferite de tour-operatori si bilete de vacanta ( bilete de odihna /
tratament).
Pe de alta parte, acesti intermediari sunt adeseori criticati pentru lipsa
dinamismului, motivarea mediocra a personalului, remunerarea slaba, structuri prea familiale,
formare si informare profesional redus si nu in ultimul rand, pentru mentalitatile tipice de "
mici comercianti".

40
 In randul agentiilor de turism independenta putem individualiza o categorie aparte ,
accea a agentiilor specializate in intermedierea anumitor tipuri de produse turistice. Acestea isi
desfasoara activitatea in domenii bine specificate precum expeditii, vanatoare, pescuit, croaziere,
etc, au o clientela bine determinata: grupuri scolare, asociatii, comunitati etnice, si cel mai
frecvent istoricul lor se confunda cu istoricul fondatorului agentiei si a echipei sale. O asemenea
agentie are avantajul de a fi "expert" in produsele comercializate si productia lor, angajatii
consiliaza, cauta oferte si compun produsul pe masura clientului.
Ca ansamblu, agentiile de turism independente au tendinta de a disparea, in special
datorita agresivitatii comerciale a marilor grupuri turistice, a caror politica de extindere se
bazeaza pe reunirea, unui numar cat mai mare de firme, din toate domeniile activitatii
turistice,cresterea accelerata a numarului de clienti si incasarilor, etc. Pe de alta parte, specialistii
din domeniu ne incurajeaza,subliniind ca agentiile independente nu sunt pe cale de disparitie, dar
in conditiile in care vor continua sa actioneze izolat, se vor afla practic in imposibilitate de a
concura cu marile retele de agentii de turism ( 13 ). In acest context, sursa lor de supravietuire
consta in scaderea substantiala a cheltuielilor sau cresterea insemnata a vanzarilor, pentru a face
fata concurentei si este un lucru demonstrat acela ca, numai o colaborare stransa intre acestea le
va permite sa reziste pe piata. Aceasta a determinat folosirea sau cresterea folosirii francizei si
constituirea de consortii, cu alte cuvinte regruparea independentilor. O asemenea formula
organizatorica permite agentiilor independente sa-ai dezvolte o imagine de marca specifica, sa
iasa din anonimat si sa obtina un anumit standard al prestatiilor.
Folosirea francizei la nivelul agentiilor de turism are si cateva dificultati si se
considera o varianta mai dificila de regrupare. Motivatia consta in faptul ca, pentru a reusi,
franciza ( sau organizarea in sistem franciza) trebuie sa ofere produse unicat, iar in turism acest
lucru este destul de greu de realizat. Practica a demonstrat, in acest sens,ca aceasta varianta de
organizare este viabila si fructuoas. Un exemplu este agentia de turism din Brasov Kron - Tour,
infiintata in 1990, cu capital integral privat, una dintre cele mai mari si de prestigiu din judetul
Brasov, care in anul 2001 a obtinut licenta de franciza " Lufthansa City Center International" (
LCC ). LCC este unul dintre cele mai mari retele internationale de agentii de turism, avand peste
500 de birouri in 44 de tari. Duap operarea acestei schimbari, agentia de truism si-a schimbat
numele devenind Kron - Tour Lufthansa City Center. Confirmand realizarile anterioare cumulate
cu noul statut, agentia de turism ocupa locul I in TOPUL NATIONAL AL FIRMELOR,
organizat de Camera de Comert si Industrie a Romaniei, domeniul TURISM, categoria -
microsocietati.
Consortiul este o varianta de regrupare cu mai mult succes, permitand agentiilor de
turism sa concureze ca lanturile de agentii de turism, in sensul cresterii puterii de negociere in
raporturile cu tour operatorii, datorita in primul rand, sporirii substantiale a volumului de vanzari
( ca suma a vanzarilor agentiilor componente ale consortiului ). In egala masura, aceasta formula
de regrupare permite agentiilor individuale sa scada costurile ( folosirea in comun a unor
echipamente, dezvoltarea unei sinergii a actiunilor promotionale si uneori si in ceea ce priveste
gestiunea, etc. ). Un asemenea exemplu este in Belgia, MANOR BELGIUM, un consortiu (
asociatie) constituit in anul 2000 prin regruparea agentiilor de turism cu o cifra de afaceri mai
mica de 250 milioane franci belgieni, care in 2001 cuprinde 98 de puncte de vanzare, cu o cifra
de afaceri globala de 10.3 miliarde franci belgien i.
Studiul de caz din Anexa 2.3 ne prezinta situaia unei agenii de turism individuale, care
pornind de la zero i fr a apela la ajutorul francizei, asociaiilor sau a altor forme de
regrupare, a reuit s supravieuiasc i, chiar s-i ctige un prestigiu in domeniu, ceea ce ne
ntrete convingerea c, cel puin deocamdat, nu putem vorbi sub nici o form, de dispariia
ageniilor de turism.
Lanurile sau reelele de agenii de turism s-au constituit ca urmare a concentrrii pe
orizontal a activitii n domeniu. Au aprut n anii 60 sub deviza unirea face puterea,
promotori fiind grupuri puternice precum CIWLT sau Havas care i-au constituit reele prin
regruparea punctelor lor de vnzare sub un nsemn unic. n general, o reea cuprinde cel puin 10

41
puncte de vnzare. n prezent, n foarte multe situaii, aceste lanuri de agenii de turism sunt
controlate de marii tour-operatori care astfel i asigur reelele proprii pentru vnzarea
pachetelor turistice pe care le monteaz. Punctele forte ale acestora sunt numeroase. n primul
rnd, se individualizeaz prin putere i operaionalizare, ntruct sunt bine echipate din punct de
vedere tehnologic i pot oferi o performan comercial deosebit pentru un client exigent.
Negociaz tarife bune cu prestatorii, pot obine pn la 50% reduceri fa de tarifele afiate i
ofer garanii de solvabilitate i onorabilitate. De asemenea, practic o selecie a produselor,
solicit comisioane ridicate i modaliti de plat constrnse, motive pentru care sunt redutabile
pentru prestatori. Au o prezen geografic remarcabil ptintr-un numr mare de sucursale, bine
amplasate din punct de vedere comercial. Practic o strategie comercial agresiv, concretizat
n numeroase aciuni publicitare, promoii, etc. Totodat sunt creatori de curente de opinii,
fiind foarte puternice i pot permite s inoveze n ceea ce privete organizarea activitii, n
politica de recrutare i n introducerea de sisteme tehnice. Toate aceste elemente conduc la
obinerea unor poziii favorabile n interiorul organismelor profesionale, fiind ascultate de medii
i de furnizori.
Ca organizare intern, unele puncte de vnzare practic politica de comercializare
exclusiv, altele practic vnzarea mixt, n sensul n care impulsioneaz, n principal,
produsele casei, dar complementar, dac clientul dorete, vnd i alte produse turistice.
Avantajele ageniilor exclusive constau n buna cunoatere de ctre angajai a produselor
oferite, gestiunea n linie a rezervrilor n sensul n care clientul cunoate imediat
disponibilitile i poate efectua rezervarea pe loc, un raport calitate/pre foarte bun, o strategie
de standardizare a produselor pentru a putea oferi preuri ajustate i nu n ultimul rnd claritatea
informrii. Nouvelles Frontieres (filial a grupului cu acelai nume) i Neckermann (filial a
grupului german C&N) sunt dou exemple de reele constituite din puncte de vnzare exclusive.
Unele dintre acestea pot fi francizate, concept dezvoltat recent i de ctre reelele menionate.
Exist patru categorii de reele integrate, francizate, voluntare i protejate (14).
Reeaua integrat este constituit din puncte de vnzare fr autonomie, ageniile membre
distribuind produsele selecionate de conducerea reelei i negociind comisionul, stabilind o list
de tour-operatori privilegiai ale cror produse trebuie s fie propuse cu prioritate clienilor.
Reelele integrate de agenii detailiste dein, n special n rile cu activitate turistic
dezvoltat, o cot de pia nsemnat i o distribuie geografic foarte larg. n Marea Britanie,
de exemplu, la nivelul anului 1997 primele 4 lanuri controlau aproape 34% din debueul pieei
de comercializare cu amnuntul i peste 50% din totalul veniturilor reali zate de membrii ABTA.
Lunn Poly deine o cot de pia de 22,5%;
Going Places deine o cot de pia de 14%;
A.T.Mays deine o cot de pia de 5%;
Thomas Cook deine o cot de pia de 10%.
Reeaua francizat este format din agenii independente care se conformeaz politicilor
comerciale ale francizorului, beneficiind de publicitate comun, de nsemnul, imaginea de marc,
savoir faire-ul farncizorului i de comisioane negociate cu acesta. n schimb, francizatul trebuie
s plteasc o redeven sau cote procentuale din cifrele de afaceri.
LCC (Lufthansa City Center International) este singurul lan de agenii de turism care
opereaz n exclusivitate pe baza francizei i permite partenerilor s-i pstreze numele propriu
cu adugarea mrcii Luftansa City Center. Reeaua format n 1991 n Germania, are n
componen peste 500 birouri i ocup poziii de frunte n mai multe ri europene precum
Grecia (11 agenii), Italia (41 agenii), Spania (30 agenii), Polonia (11 agenii). n prezent, 145
agenii South African Airways City Center din 8 ri africane i 11 agenii Luxair City Center din
Luxemburg i Frana aparin lanului LCC.
Reeaua voluntar beneficiaz de aceleai avantaje ca i reeaua integrat: obinerea de
comisioane ridicate n schimbul unui anumit volum de vnzri. Fiecare agenie i are nsemnul
ei, i conserv independena, dar beneficiaz de campanii publicitare i servicii de pli
centralizate prin reea. Un asemenea exemplu l reprezint SELECTOUR din Frana, constituit

42
de ageniile inedependente ca rspuns la ofensiva reelelor integrate i care cuprinde peste 300
puncte de vnzare.
Reeaua protejat este creat de un operator care prefer, n locul propriilor puncte de
vnzare, s-i caute parteneri independeni, titulari de licen. n acest caz, agenia se angajeaz
s revnd cu prioritate produsele tour-operatorului i nu pltete o redeven acestuia. Agenia
nu beneficiaz de nici o exclusivitate, dar obine un comision mai mare comparativ cu celelalte
agenii. Criteriile alegerii acestora de ctre tour-operator sunt amplasarea i mrimea cifrei de
afaceri. n acest sistem, ageniile rmn autonome, iar tour-operatorul dispune de vitrinele lor,
acesta din urm fiind, de fapt, veritabilul beneficiar al operaiei.

Rolul agentiilor de turism

O agentie de turism detailista este un intermediar comisionar care este autorizat
de companiile aeriene, hoteluri, atractii turistice, companii de inchiriere masini si alti ofertanti,
inclusiv angrosisti, sa le comercializeze produsele in nume propriu. Agentia de turism nu detine
proprietate asupra serviciilor vndute catre clienti si este platita cu un comision, de catre ofertant,
in functie de vanzarile realizate(15). Cand spunem vanzari ne referim de fapt la rezervari
insemnand, de exemplu, ca o agentie de turism, care a efectuat rezervari in valoare de un milion
de $ intr-un an, a vandut clientilor sai servicii turistice care insumeaza aceasta valoare.
Agentia de turism este, in principal, un intermediar (detailist), intre ofertantii
produselor turistice si turisti. O agentie de turism detailista poate, la randul sau, sa organizeze
pachete de vacanta proprii si din acest punct de vedere actioneaza ca un angrosist sau producator.
In continuare, agentiile de turism actioneaza ca si consultanti sau cosilieri in contactul cu clientul
si pot fi foarte utile calatorilor care doresc sa-si organizeze singuri vacanta. Agentiile de turism
pot, de asemenea, sa fie impartite in agentii de turism emitente si agentii de turism receptoare.
Cele emitente vand calatorii spre destinatii diferite, iar cele receptoare (adeseori le mai numim
incoming) se ocupa cu primirea calatorilor la locul destinatiei.
Rolul agentiilor de turism este asemanator vanzatorilor cu amanuntul, intrucat
cumpara produse in scopul revanzarii catre clienti. Spre deosebire de acestia, nu opereaza cu
stocuri de produse turistice, intrucat agentia de turism ia legatura cu prestatorul turistic doar in
momentul cand clientul s-a hotarat sa cumpere un anumit produs turistic. Acest lucru are doua
implicatii puternice asupra distributiei turistice. In primul rand, cheltuielile necesare pentru a
initia o asemenea afacere sunt mai mici comparativ cu cele obinuite ntr-o afacere similar din
comerul tradiional, iar n al doilea rnd, agenia de turism nu intr n posesia produselor
vndute i din aceste motive manifest o loialitate de marc mai sczut fa de productori.
Pentru a mbunti acest din urm aspect, productorii i stimuleaz ageniile vnztoare prin
comisioane suplimentare (procente suplimentare de comision fa de nivelul general acordat n
sistemul distribuiei turistice) cu condiia, ns, de a ndeplini un anumit volum de vnzri ale
produsele productorului respectiv.
Rolul principal al unei agenii ded turism este acela de a asigura o locaie favorabil, din
punctul de vedere al clienilor finali, pentru cumprarea de produse turistice, ntruct agenia nu
este un simplu intermediar turistic, ci reprezint, pentru clieni, principala surs de informaii i
ofer sfaturi pentru organizarea vacanei. Putem, din aceast perspectiv, s distingem dou
dintre rolurile majore ale unei agenii de turism n derularea actului turistic, respectiv acela de
consiliere i cel de reprezentant de vnzri (16).
Rolul de consilier al ageniei de turism
Agenia de turism detailist joac un rol important n asigurarea eficienei i calitii
distribuiei turistice. Pentru consumatori reprezint mijlocul prin care caut, organizeaz i
realizeaz cltoria dorit. Obiectivul ageniei de turism, din acest punct de vedere, este acela de
a nelege ce anume satisface nevoile turistului, iar apoi s ofere servicii sau produse turistice n
concordan. Din aceste considerente, termenul consilier este utilizat n mod frecvent pentru a
descrie serviciul de consultan oferit de agenia de turism.

43
 Datorit creterii complexitii sistemelor de rezervri i preuri, un client ar trebui s
cheltuiasc, n mod substanial, timp i bani pentru a-i organiza cltoria n mod individual.
Alternativ, poate folosi serviciile unei agenii de turism, care sunt, n general, gratuite. Agentul
de turism este un specialist care are experien n cutarea i strngerea unui volum nsemnat de
informaii pertinente, ntr-un timp scurt. Pentru a spori valoarea excursiei pe care o propune
clientului, agentul de turism ar trebui s cunoasc, sau s aib acces la informaii legate de
preuri, tipuri i grade diferite de confort la cazare, transport, etc., orare ale mijloacelor de
transport, .a.m.d. Mai mult, agenia de turism (prin activitatea lucrtorilor specializai) poate
personaliza rezultatul acestor cunotine n scopul adaptrii lor la nevoile specifice ale turistului
potenial.
O parte integrant a misiunii ageniei de turism este aceea de a activa ntr-un mod
caracterizat prin ncredere i responsabilitate. Succesul depinde n mare msur de cererea
clienilor loiali, repetativi i este n mod sever afectat de publicitatea negativ de tip om la om.
Semnificaia loialitii clientului n industria turismului este indicat de faptul c aproximativ
85% din clientela ageniilor de turism este format din clieni repetativi (17).
n arile cu o activitate turistic emitoare dezvoltat, pentru un client care efectueaz n
mod constant i frecvent cltorii, fie ele de plcere sau n scop de afaceri, agentul de turism este
o persoana calificat si solicitat s organizeze orice tip de cltorie, o persoana n care clientul
are ncredere i care se situeaz n rndul colabolatorilor apropiai precum avocatul personal,
medicul personal,etc.
Rolul ageniei de turism ca reprezentant de vnzri
Agenia de turism desfoar, n egal msur, i o funcie important de vnztor. n
cele din urm, aceasta influeneaz situaia financiar a firmei. Marea majoritate a clienilor care
solicit sfatul unui agent de turism, de fapt tiu ce doresc, ce caut. Deoarece clientul nu ezit s
intre n mai multe agenii de turism, pentru a se interesa, acesta nu trebuie s se limiteze la
oferirea serviciilor solicitate, ci s s-i ncheie procesulde vnzare.
Meninerea unei relaii echilibrate ntre servirea unui client i vnzarea produselor oferite
de productorii turistici preferai, a reprezenta ntotdeauna o provocare pentru ageniile de
turism. Rglementrile din acest domeniu de activitate, au permis ageniilor de turism s obin
comisioane diferite la vnzarea diverselor produse turistice, dar i posibilitatea de a ncasa rate
ale comisioanelor care cresc pe msura nivelului atins de vnzri.Pentru productorul turistic,
activitatea de vnzare cu amnuntul, realizat prin intrmediul formelor turistice specializate n
aceast activitate, are un rol extrem de important pentru promovarea i comercializarea
produselor proprii, agenia furnizndu-i trei elemente de baz care uureaz munca
productorului. Aceste elemente sunt un amplasament unde clienii pot obine informaii legate
de produsele oferite de productor, un spaiu unde turistul poteniial poate cumpra aceste
produse,i de asemenea, un loc unde se pot efectua plile.Legat de aceste aspecte, J Ch.
Holloway n lucrarea The Business of Tourism, consider c succesul unei agenii de turism
este asigurat de un ansamblu de factori, tot trei la numr, acetia fiind n succesiune logic (1)
amplasarea ageniiei, (2) amplasarea ageniei i (3) amplasarea ageniei. Aceasta sublineaz
aspectul vital al locaiei pentru funcionareai, n special, succesul unei agenii de turism. O
amplasare ntr-o zon cu chirie mai mic, dar pe o strad mai puin frecventat,poate avea
dezavantaje comerciale, iar n general, ageniile sunt amplasate n centrele marilor orae,
suburbiile marilor orae( mai rar n orae mici) i n apropierea unui vad sau cent ru comercial.
Dezvoltarea reelelor computerizate i distribuia electronic, prin intermadiul dezvoltrii
CRS-urilor i a GDS-urilor nc de la nceputul anilor 70, au condus la modificri structurale de
proporii n industria turismului. n consecin, ageniile de turism sunt obligate s rspund
rapid acestor modificri i s le implementeze n scopul consolidrii lanului ofertei turistice.
n acest context ne punem, n mod firesc, ntrebarea care sunt, din punct de vedere al
clientului, avantajele utilizrii serviciului unei agenii de turism. ntrebarea este bineneles
asociat situaiei actuale, cnd folosirea de acas sau de la serviciu a Internetului poate, n multe
situaii, s uureze procesul rezervrii i achiziionrii serviciilor turistice dorite. La nivel

44
internaional se apreciaz c, un client care se adreseaz unei agenii de turism dispune de cteva
avantaje notabile (18). El beneficiaz astfel de un serviciu personalizat n sensul c este consiliat
i i se furnizeaz serviciile care i se potrivesc, situaie irealizabil n cazul utilizrii Internetului
care ofer un amalgam de informaii, din rndul crora clientul trebuie s aleag singur. Legat de
acest aspect deriv un alt avantaj major acela al economisirii de timp i efort. Sunt foarte
frecvente situaiile cnd clientul nu se deplaseaz la sediul ageniei de turism, el apelnd la
serviciile acesteia doar printr-un singur apel telefonic. De asemenea, intermedierea realizat de
ctre agenia de turism asigur clientului un avantaj de comoditate; astfel el are acces la
ansamblul prestatorilor turistici i a produselor disponibile, n acest context fiind posibile
comparaii ntre servicii i preurile acestora, toate aceste operaiuni se desfoar ntr-un singur
loc, iar gestiunea solicitrilor este centralizat, ceea ce conduce la o marj de eroare foarte mic.
Un alt avantaj este cel al securitii n sensul n care datorit experienei profesionale a agentului
de turism, el reuete s realizeze o selecie detalait a ofertei turistice, iar n special n cazul
vacanierului debutant, agentul de turism are o contribuie nsemnat la finalizarea programului
de vacan. Datorit accesului la un volum mare de informaii despre destinaiile de vacan,
agentul de turism poate contribui la realizarea unor economii nsemnate n favoarea clientului,
prin accesul punctual la promoiile existente, la reducerile speciale aplicate; de asemenea prin
intermediul ageniei de turism clientul beneficiaz de preuri negociate. Nu n ultimul rnd,
meninez avantajul garaniei financiare, clientul pltete n avans preul serviciilor care vor fi
executate ulterior, agenia de turism urmrind derularea serviciilor achitate, iar legislaiile
europene impun obligaia ageniilor de turism de implicare direct n desfurarea normal a
consumului turistic. De altfel, aceste firme turistice ofer garanii n caz de faliment ce poate
surveni ntre momentul plii i cel al execuiei programului.
Firmele i organizaiile din industria turismului negociaz cu toi ceilali din reea, scopul
lor comun fiind acela de a oferi turitilor servicii complete i deci, din acest punct de vedere ,sunt
interdependente. Diversele modele de interrelaii posibile sunt prezentate n tabelul 2.5 i vizeaz
deopotriv producerea dar i distribuia serviciilor i produselor turistice. Membrii canalului de
distribuie ndeplinesc funcii diverse, cum ar fi de exemplu, crearea pachetelor de vacan este
funcia tour-operatorilor, distribuia brourilor ctre reeaua de vnzare cu amnuntul reprezint
funcia unor organisme specializate, ageniile de turism asigur serviciile de vnzare cu
amnuntul, etc.

Tabel 2.5 Interdependene n sistemul pachetelor de vacan.

Mem Destinaia Tour- Prestatori Ageniil
bru al operatori direci e de turism
sistemului
Cunotinele i
entuziasmul
Tour-operatorii Satisfacia turitilor personalului n
asigur permanent depinde de standardul legtur cu
Destinaia - grupuri de turiti serviciilor hoteliere, destinaia,
etc. influeneaz
alegerea
clientului
Cheltuieli majore
Depind de resursele primare pentru tour-operatori; Ageniile de
(climat, cultur, infrastructur). (uneori implicaii turism
Abilitatea de a exploata aceste directe n direcioneaz
Tour- resurse se exprim prin funcionarea bazei clienii spre
operatori varietatea i calitatea serviciilor - tehnico-materiale, produsele tour-
oferite cheltuieli operatorilor
promoionale, etc.).
Element esenial n
vederea satisfacerii
ateptrii clienilor

45
 Depind de destinaie - n
att sub aspectul resurselor Tour-operatorii general au un rol
Prestatori primare ct i al infrastructurii asigur surs de minim, ntruct
- Hoteluri sociale i tehnice, ca de exemplu clieni pe toat serviciile
-Companii starea oselelor, standardul de perioada sezonului, la acestora sunt
aeriene, etc. educaie al personalului, preuri negociate incluse n
serviciile asigurate la aeroport, produsele tour-
etc. operatorilor
Depind de destinaie, iar n acest Dependente de tour- Depind de hoteluri i -
Ageniile de sens, n scopul familiarizrii operatori, sub companiile aeriene
turism personalului sunt organizate aspectul pieelor care la asigur
tururi coal, se asigur create, pregtirea suporturile de
materialele de informare, etc. personalului, brouri vnzare i pregtirea
i implementarea personalului
sistemelor comput de
rezervari

n ceea ce privete venitul brut al industriei ageniilor de turism, situaia se prezint

astfel: (tab2.7)

Tab.2.7. Venitul brut al industriei ageniilor de turism, pe tipuri de servicii turistice

Tipuri de servicii Volum total de Procent (%)

turistice vnzri (milioan $ SUA)
Bilete de avion 55.900 60
Croaziere 14.000 15
Servicii de cazare 10.300 11
hotelier
Servicii de nchirieri 6.600 7
maini
Alte servicii 93.300 100

Dac am raporta cele 93.300 mil $ venit brut al ageniilor de turism la cele 30.000 de
firme care-i desfoar activitatea n acest domeniu, ar rezulta o medie de 3 milioane $
SUA,ncasri anuale, obinute de ctre o agenie de turism.
n Marea Britanie ageniile de turism continu s joace un rol decisiv n luarea
deciziei de cumprare al consumatorilor sub toate aspectele vacanei, ncepnd cu alegerea
destinaiei i terminnd cu selectarea programului de vacan. ABTA (Asociaia Britanic a
Ageniior de Voiaj) avea n anul 2003 un total de 7488 membrii, din care 6491 agenii de turism
i 997 tour-operatori. Cifra total de afaceri a membrilor ABTA n 2003 a fost de 26 miliarde de
lire sterline.
Ageniile de turism membre ABTA comercializeaz aproximativ 85% din totalul
vacanelor vndute n Marea Britanie. Cele mai mari 25 de agenii de turism, dup cifra de
afaceri n 2003, sunt prezentate n Anexa 2.2 (20).
n Frana exist n prezent,aproximativ 6000 agenii de turism, dintre care cele
independente sunt, n mare parte, membre ale unor asociaii. Dintre acestea cele mai importante
sunt SNAV (Sindicatul Naional al Ageniilor de Voiaj) care n 2003 reunea 1401 agenii de
voiaj liceniate cu 3705 puncte de vnzare, acestea realiznd aproximativ 80% din cifra de
afaceri a vnzrilor cu amnuntul de servicii turistice la nivel naional (21).; AFAT (Asociaia
Francez a ageniilor de turism) cu 445 membri, AFTAC (Asociaia Francez a turismului pentru
afaceri i congrese) cu 21 agenii de turism membre, etc. (22)

46
 Germania, cea mai mare pia turistic emitoare din lume, ca procent al
cltorilor n numrul total al populaiei i cea de-a treia ar de pe glob care furnizeaz turiti n
SUA, dup Japonia i Marea Britanie, are peste 13.700 de agenii de turism crora li se adaug
peste 6000 agenii on-line sau alte uniti turistice specializate n efectuarea de rezervri turistice.
n anul 2000 germanii au efectuat peste 55 milioane cltorii n strintate cu o durat a sejurului
de minimum 5 zile, iar volumul total al cheltuielilor turistice n strintate s-a ridicat la valoarea
de 46 mld $, ceea ce reprezint 4,2 % din totalul consumului populaiei germane (23).

2.3.6 Vnzrile i venitul ageniei de turism

Venitul unei agenii de turism provine din comisioanele ncasate din vnzri. n
timp ce comisioanele provin de la diferii furnizori i angrositi turistici precum tour-operatori,
hotelieri, firme de nchirieri maini, atraciile turistice, etc., sursa primar o constituie n
continuare rezervrile aeriene. Comisioanele percepute din aceste activiti de rezervri aeriene,
respectiv din ticketing (24) reprezint aproximativ 60% din totalul veniturilor ageniilor din
SUA.
n Marea Britanie, de exemplu, excursiile n strintate au o pondere de 60% din
vnzrile ageniilor de turism, vnzrile de bilete de avion 25%, vnzrile de bilete de transport
naval 4%, vacane interne 4%, iar restul se mparte ntre croaziere, servicii diverse, rezervri
cazare, etc. (25)
Comisioanele se prezint de regul, sub forma unor procente fixe calculate din
preul de vnzare, care sunt cedate de ctre prestatori n favoarea ageniilor dup realizarea
contractului. n plus fa de acest comision de baz, agenia de turism poate beneficia de
bonusuri, respectiv comisioane suplimentare care reprezint o form de recunoatere a
performanei ageniei detailiste i o aciune de stimulare comercial a acesteia din partea
furnizorilor. n practic sunt ntlnite cteva variante de aplicare a comisioanelor stimulative i
anume (1) super commissions care sunt aplicate de tour-operatori, de exemplu, la anumite
produse, n perioade de timp determinate; (2) overrides ce sunt comisioanele suplimentare
legate de obinerea unei anumite cifre de afaceri. Procentul acordat crete conform unei grile
cumulative. De exemplu, s presupunem c un angrosist a pltit un comision de baz de 10%
pentru rezervrile efectuate, dar a oferit un sistem programat, n mod gradual, de comisioane
suplimentare, pn la 15%. Programul poate cuprinde un comision suplimentar de 1% pentru
vnzri n limita 10.000-14.999 $, 2% pentru limita 15.000-24.999 $, 3% pentru vnzri ntre
25.000 34.999 $, 4% pentru 35.000-44.999 $ i 5% pentru vnzri peste 45.000 $ ; (3) prime
fixe acordate la vnzarea anumitor produse (promoii, plecri de ultim moment, etc.)
Taxa de baz sau comisionul de baz se negociaz anual ntre agenie i furnizorii
serviciilor i produselor turistice, dar n general variaz ntre 5-9% pentru serviciile de transport
turistic, este de aproximativ 10% pentru rezervrile serviciilor de cazare, 10% pentru vnzarea
pachetelor de vacan montate de tour-operatori, iar pentru restul serviciilor turistice
comisioanele negociate ncep de la 15%.
Acest principiu de remunerare acoper marea majoritate a vnzrilor realizate de
ctre o agenie de turism. n acest context este necesar de subliniat faptul c agenia este pltit
de prestatori i nu de ctre clieni.
A doua surs de venituri a ageniei este reprezentat de marjele obinute din
organizarea de cltorii. n ara noastr, ageniile de turism tour-operatoare pot decide, ele nsele,
asupra anumitor cltorii, iar n acest caz modul de obinere a veniturilor este asemntor tour-
operatorilor. Pe plan internaional, asistm frecvent la situaii n care anumite agenii de turism
din aceast categorie sunt n fapt tour-operatori specializai n realizarea de programe turistice
pentru grupuri colare, turiti individuali, etc.

47
 Facturarea serviciilor turistice constituie o a treia surs de venituri ale ageniei de
turism i reprezint o variant de meninere a rentabilitii, aplicat de ctre tot mai multe
agenii, datorit unor situaii frecvent ntlnite n care prestatorii au tendina de a reduce mrimea
comisioanelor din diverse pretexte. Facturarea serviciilor se realizeaz n forme diferite, n
sensul c pentru fiecare tip de serviciu turistic se ntocmete un dosar, iar sumele care revin
ageniei sunt separate n funcie de specificul prestaiilor realizate de agenie. De exemplu, n
cazul rezervrilor la biletele de transport aerian, feroviar, maritim, rutier, agenia percepe o tax
pentru emitere, alta pentru modificare, alta pentru anularea rezervrii, conform unei grile cu
aplicare general. La comercializarea pachetelor de vacan montate de tour-operatori, de
asemenea se utilizeaz sume separate pentru vnzri obinuite, vnzri complexe, taxe de
modificare, de anulare, sume separate pentru vnzrile de ultim moment, etc. Sistemul
funcioneaz similar i pentru celelalte categorii de produse turistice i este asemntor celui
folosit de bnci. n ansamblu, facturarea serviciilor reprezint o manier riguroas de evideniere
a activitior desfurate de o agenie de turism n relaiile cu furnizorii, sunt evitate, ntr-o
msur mai mare, pierderile financiare, ns aplicarea sistemului presupune cheltuieli
suplimentare determinate de emiterea actelor tehnice necesare.
n scopul asigurrii transparenei asupra marjelor ncasate de o agenie de turism din
vnzarea serviciilor i produselor turistice, lipsa acesteia putnd genera nencredere din partea
clienilor, anumite agenii de turism, n special cele specializate n voiajele de afaceri i marile
reele de agenii, practic sistemul cunoscut sub numele tax de intermediere (transaction fee).
n acest caz, agenia negociaz pentru clienii si cele mai bune preuri, cu crile pe fa, i
este recompensat de acetia n funcie de rezultatele obinute. Acestei sume i se adaog
cheltuieli aferente dosarului (actelor ntocmite) precum i taxele pentru serviciile anexe (vize,
asigurri, livrri de documente la domiciliu, etc.). O asemenea variant de realizare a veniturilor
conduce practic la aplicarea sistemului cu comision 0, prin care clientul i pltete agentul i
nu furnizorul. Aceasta este o metod agreat de companiile aeriene i va antrena, inevitabil, un
rzboi al onorariilor ntre marile agenii de turism n detrimentul celor mici. O variant a acestei
metode de obinere a veniturilor o constituie taxa de management, prin care clientul, adeseori o
firm, ncredineaz gestiunea bugetului su vacane unei agenii de turism care primete,
pentru serviciile efectuate, o redeven fix global. Agenia este nsrcinat s gestioneze acest
buget ct mai bine i s fac economii. La sfritul anului se efectueaz bilanul, iar n cazul unei
gestiuni satisfctoare, agenia ncaseaz i o prim. Sistemul este rar aplicat ntruct necesit o
gestiune financiar real a ageniei de turism, iar transparena activitilor sale trebuie s fie
total (26).

Profitabilitatea ageniei de turism

Studiile, dei restrnse ca numr, arat c profitul mediu al unei agenii de

turism este de 0,7% din cifra total de afaceri (27). D-l Cornel Gin, preedintele ANAT
sublinia din pcate, la nivelul ageniilor de turism profitul procentual fa de alte domenii
economice este sczut. Cnd o agenie are un profit de 2%, atunci nseamn c este pe linia de
plutire, iar, cnd a srit de 3% nseamn c are putere de dezvoltare. Profitul maxim care se
obine la ageniile de turism este 4%-5% din cifra de afaceri. Comisionul mediu practicat de o
agenie de turism este ntre 8%-12%, iar din acestea trebuie acoperite toate cheltuielile. Marile
lanuri de agenii de turism a cror putere de negociere cu principalii ofertani turistici le permite
s reduc preul produselor n mod semnificativ, reuesc s obin profituri situate peste nivelul
mediu, concomitent meninndu-i sau sporindu-i cota de pia; aceast evoluie pozitiv fiind
obinut n condiiile cheltuirii unor sume nsemnate n scopuri publicitare.
Costurile operaionale, n structur, ale unei agenii de turism sunt prezentate n figura 2.6

48
 Fig.2.6 Costurile operaionale ale unei agenii de turism
Costurile operaionale ale unei agenii de turism

10.7
4.1
4.1

2
10% 54.1
15%

1 2 3 4 5 6 7

Cheltuieli cu personalul;
Altele;
Cheltuieli administrative;
Costuri de deplasare;
Promovare publicitate;
Automatizare;
Chirii.
Salarii i alte cheltuieli cu personalul: beneficii, cheltuieli legate de realizarea statelor
de salarii.
Asigurri, taxe profesionale, deprecieri, datorii, etc.
Sursa: C.Y.Gee, Makens, Choy -The Travel Industry, pg. 219
Un studiu efectuat de firma Coopers & Lybrand n anul 1997, a oferit cteva
statistici care artau c cele mai mari profituri din domeniu erau obinute de lanurile de agenii
de turism i de firmele specializate care ofer produsele unui numr limitat de ofertani turistici
(28).
n prezent, sectorul ageniilor de turism se ndreapt spre dou sau trei direcii.
Una dintre aceste direcii de aciune vizeaz specializarea ageniilor ntr-o anumit form de
turism, ca de exemplu, turismul de afaceri. O a doua direcie const n transformarea ageniilor
de turism n magazine de vnzri vacane, n scopul obinerii unor venituri mai rapide. n fine, o
a treia direcie urmrete o mai mare specializare a ageniilor n oferirea serviciilor de
consultan pentru organizarea unor aranjamente turistice, complexe sau scumpe,a cror vnzare
nu depinde de scderea preurilor (aceast direcie i are originile n SUA).
ntre timp, agenia de turism tradiional, care ncearc s ofere o gam complet
de servicii cu discounturi nsemnate are un viitor din ce n ce mai incert, cu att mai mult cu ct,
pe piaa turistic, apar noi modaliti de distribuie precum Internetul, rezervrile directe la
productorul turistic.
Este evident faptul c, innd cont de nivelul comisioanelor ncasate, ageniile de
turism au renunat la vnzarea unor produse neprofitabile (ca de exemplu biletele de tren,
autocar). n acelai timp, proliferarea brourilor a forat ageniile de turism s-i reevalueze
politica de expunere a acestor mijlocae de vnzare. ntr-o agenie clasic, exist spaiu de
expunere pentru aproximativ 150 brouri, ntre care 20% conin produsele tour-operatorilor
lideri, motiv pentru care exist puine anse pentru tour-operatorii mici sau specializai s-i vad
brourile expuse n rafturile ageniilor de turism. Pn n prezent, numai un numr mic de agenii

49
independente au reuit s redreseze balana, prin ptrunderea pe anumite nie de pia sau prin
specializare, de exemplu, n cltorii pe distane lungi sau croaziere. Sunt specialiti care
apreciaz c aceasta este unica cale prin care independenii pot concura, pe termen lung, cu
marile reele de agenii de turism.

nfiinarea, funcionarea i conducerea unei agenii de turism

nfiinarea unei agenii de turism necesit un capital, n general, redus comparativ
cu alte domenii de activitate, n consecin afacerea prezint o atracie sporit, este i o ocupaie
plcut care confer, n special pentru proprietar, oportuniti pentru cltorii ieftine.
n ara noastr, conform legislaiei n vigoare, ageniile de turism i pot desfura
activitatea de oferire, comercializare i vnzare a serviciilor i a pachetelor de servicii turistice,
pe teritoriul Romniei, numai n baza licenei de turism emise de Ministerul Turismului.
Persoana care asigur conducerea operativ a unei agenii de turism, a unei filiale a acesteia din
alt localitate sau a unei structuri de primire turistic, va deine brevet de turism, prin care se
atest pregtirea profesional n domeniul turismului (26).
Licena de turism este documentul prin care se atest capacitatea titularului de a
comercializa servicii turistice n condiii de calitate i siguran pentru turiti i posibilitatea de a
nfiina o agenie de turism. n vederea obinerii licenei de turism, agentul economic ntocmete
un dosar, conform Normelor metodologice privind criteriile i metodologia pentru eliberarea
licenelor i brevetelor de turism (Ordinul Nr. 170 din 3 aprilie 2001 completat de ordinul 691/26
septembrie 2002), documentaia astfel ntocmit se transmite Direciei Generale de Autorizare i
Control n cadrul Ministerului Turismului, care n curs de 30 de zile de la data cererii, respectiv a
nregistrrii documentaiei, pe baza verificrii criteriilor minime prevzute, va elibera licena de
turism.

Licenele de turism se acord pentru:

Agenii de turism tour-operatoare;
Agenii de turism detailiste;
Filiala tour operatoare;
Filiala detailist, cu meniunea c filiala ageniei de turism este definit ca un punct de
lucru al societii comerciale, titular al licenei de turism, situat n afara sediului ageniei, n care
se desfoar activiti specifice ageniei de turism.
ntre principalele criterii minime de acordare a licenei de turism, pot fi
enumerate: amplasarea ageniei n cldire la demisol, parter, mezanin sau la etajul I, uor
accesibil, existena unei suprafee comerciale minime de 16 mp (agenie i filial tour-
operatoare) sau 10 mp (agenie i filial detailist), persoana care conduce activitatea ageniei de
turism s fie posesoare a brevetului de turism, asigurarea cu personal calificat ca agent de turism
i cu ghizi de turism, etc.

Brevetul de turism este documentul prin care se atest capacitatea profesional n

domeniul turismului a persoanelor fizice care asigur conducerea ageniilor de turism sau a
structurilor de primire turistice. Brevetul de turism se poate elibera pentru urmtoarele funcii.
- Manager n activitatea de turism;
- Director de agenie de turism tour-operatoare;
- Director de agenie de turism detailist;
- Director de hotel;
- Director de restaurant;
- Cabanier.

Brevetul de turism se eliber eaz n funcie de nivelul i de pregtirea profesional,

precum i de ndeplinirea criteriilor minime prevzute de lege n acest sens.

50
 n baza prevederilor Ordonanei Guvernului Nr.107/1999 privind activitatea de
comercializare a pachetelor de servicii turistice, aprobat cu modificri i completri prin Legea
631/2001, Ministerul Turismului emite Ordinul Nr. 69/28 ianuarie 2003 care prevede c agenii
economici care comercializeaz pachete de servicii turistice au obligaia s ncheie contracte de
comercializare a pachetelor de servicii turistie cu turitii, conform modelului prevzut.

Clauzele contractului de comercializare a pachetelor de servicii turistice sunt:

I). Dispoziii generale;
II). Apariia raporturilor contractuale;
III). Obiectul contractului;
IV). Preul;
V). Modaliti de plat;
VI). Drepturile i obligaiile ageniilor;
VII). Drepturile i obligaiile turistului;
VIII). Asigurri;
IX). Renunri, penalizri, despgubiri;
X). Reclamaii;
XI). Elemente finale.

n contractul ncheiat ntre agenia de turism, vnztoare i agenia de turism

organizatoare a pachetului de servicii turistice, este obligatoriu s fie prezent o clauz prin care
s se stabileasc rspunderea ageniei organizatoare cu privire la buna executare a pachetului de
servicii turistice i, de asemenea, acest act normativ prevede dreptul ageniei de turism
vnztoare de a utiliza garania agenia de turism organizatoare pentru plata despgubirilor
solicitate de turist, ca urmare a neexecutrii obligaiilor contractuale di n vina organizatorului.
De asemenea, n temeiul Ordinului Ministerului Turismului 235/6 iunie 2001,
agenii economici care comercializeaz pachete de servicii turistice au obligaia s ncheie polie
de asigurare cu societi de asigurare privind asigurarea rambursrii cheltuielilor de repatriere
i/sau a sumelor achitate de turiti, n cazul insolvabilitii sau a falimentului ageniei de turism.
Poliele de asigurare vor fi ncheiate cu societi de asigurare agreate de Ministerul Turismului,
iar comercializarea pachetelor de servicii turistice fr ncheierea poliei de asigurare conduce la
suspendarea licenei de turism.

Polia de asigurare se ncheie pe o durat de un an de la data ncheierii, iar suma

asigurat este de 50.000 $ SUA pentru ageniile tour-operatoare i de 10.000 $ SUA pentru
ageniile detailiste.

Organizarea unei agenii de turism

O agenie de turism, fie independent, fie parte a unei reele, se organizeaz, n
general, n urmtoarea manier: (fig 2.7)

51
 Fig.2.7 Structura organizatoric a unei agenii de turism

DIRECIUNE GENERAL

Turism de afaceri Administraie general Turism de recreere (leisure)

Dep. de Marketing
Biroul Implanturi Comptoir Ticketing
Mn. vnzrilor
central
Organizarea Celule de Contab., Finane Vnzri sejururi forfetare
cltoriilor rezervri Contractare transport turistic i servicii
Call Center amplasate Gestiunea anexe ctre clieni
la firmele echipamentelor individuali
clienilor Resurse umane

Oficiu emitere Incentive Serviciul

bilete house INCOMING

Compartimente emitere Congrese i ntlniri

bilete n aeroporturi saloane, expoziii
i gri
Schema prezentat constituie un model cadru de organizare n activitatea curent,
departamentele putnd fi grupate sau diluate n funcie de mrimea firmei, specializarea ei, etc.
ntr-o firm mai mic, activitile angajailor se multiplic, gestiunea financiar i administrativ
devin sarcini ale directorului ageniei. n cazul implanturilor i a sucursalelor, o parte din
activiti nu se mai regsesc ele fiind atribuii ce revin angajailor societii mam precum
strategia de marketing i comercial, gestiunea financiar sau rspunderile administrative.
Departamentul turism de afaceri, servicii pentru grupuri

Departament turism de afaceri Departament grupuri

- servicii ctre clieni; - back office; -servicii clieni; - back office

- consultare - stabilire tarife; prestatori.
- gestiunea
documentaiei;

- rezervri la distan prin telefon, fax, - prospectarea i negocierea cu

e-mail... fiecare grup n parte;
- negocierea modalitilor de plat; - ntocmirea devizelor i a
- gestiunea conturilor clienilor firme sau programelor;
corporate; urmrirea facturilor, urmrirea - urmrirea realizrii programelor;
desfurrii aciunii organizate: litigii, - aciuni tactice de fidelizare.
asisten pentru clieni;
- aciuni tactice de fidelizare a clientelei.

52
 Spre deosebire de alte departamente din componena ageniei, acesta este
structurat sub form de platform unde, n principal, se nregistreaz rezervrile de la distan,
iar partea cea mai nsemnat a activitii const n performana tehnologic obinut. Clientela
este constituit din firme, grupuri importante, etc., sunt clieni ai casei n cea mai mare parte,
iar angajatul cunoate dorinele i preferinele clientului su. Cererea care se manifest esre
regulat i adeseori repetitiv: hotel, avion, main. Cunoaterea produselor prezint o
importan deosebit pentru c se urmrete oferirea unui serviciu foarte rapid, performant (de
erori nu poate sau nu trebuie s fie vorba) i rentabil. Angajaii ageniei care i desfoar
activitatea n cadrul acestui departament sunt polivaleni, ei rspund prompt solicitrilor iar
pentru ei folosirea tehnicii informaionale este fundamental. O alt caracteristic a acestui sector
const n faptul c munca se desfoar n regim de urgen ntruct adeseori cltoriile n scop
de afaceri nu sunt planificate din timp, apar mereu modificri de ultim moment, timpul pe care l
are la dispoziie lucrtorul este scurt, dar n acelai timp rezultatul pe care l ofer (programul
realizat) trebuie s fie riguros i s asigure, pe ct posibil, soluia ce mai bun. Obiectivul
constituirii unei clientele fidele este primordial, acesta fiind nucleul realizrii unor vnzri
ridicate i a unei cifre de afaceri nsemnate. De asemenea, destinaiile solicitate sunt dintre cele
mai diferite, omul de afaceri cltorete spre ri care nu fac obiectul interesului unui vacanier,
iar itinerariile concepute de agentul de turism sunt uneori foarte complexe cu numeroase opriri
intermediare. Toate aceste elemente ntregesc tabloul cunotinelor necesare desfurrii acestei
activiti, pe lng cele de specialitate care s contribuie i s permit servicii cu adevrat
profesioniste sunt indispensabile cunotinele temeinice de geografie. n cadrul acestui
departament, serviciile sunt asigurate deopotriv de agentul de turism alturi de managerul
cltoriei (travel manager), o funcie nou care are ca obiect de activitate realizarea de la distan
a unei legturi permanente cu clientul nainte i pe toat durata cltoriei ntreprinse de acesta, o
atenie aparte acordndu-se folosirii unor numere de telefon gratuite care s fie apelate de clieni
n orice moment, n cazurile de urgen.

Organizarea departamentului Turism de recreere

Comptoir Ticketing
(vnzri produse forfetare)

Rezervri i vnzri ale produselor Rezervri i emiteri de bilete de

turistice oferite de tour-operatori transport turistic pentru diferite
precum i ale serviciilor separate mijloace de transport: avion, tren,
(cazare, nchirieri maini, asigurri) etc.

Urmrirea dosarului fiecrui client / livrri la distan

Emitere i transmitere documente specifice (facturi, vouchere) i consilierea clientului

naintea plecrii;
Gestiunea modificrilor i elementelor neprevzute;
Gestiunea litigiilor i plngerilor (n calitate de intermediar).

Strategii comerciale pentru clienii importani

Aciuni de marketing: invitaii, e-mail-uri, etc.

53
 Analiza informaiilor, feed-back i ntocmirea pe baza acestora de evaluri ce se transmit
direciunii i prestatorilor.

Ca organizare intern, ntlnim, n principal, dou tendine. Cea mai mare parte a
ageniilor prefer amenajarea sub forma de comptoir (tejghea), cu avantajele principale legate de
deservirea mai multor persoane n acelai timp, iar n spatele acestui mobilier de lucru, se pot
folosi etajere care s asigure un acces rapid la cataloage i brouri. Cea de-a doua variant de
amenajare const n folosirea birourilor, n locul tejghelei, situaie n care fiecare angajat va fi
solicitat s rspund unui singur client, crendu-i acestuia din urm impresia unui serviciu foarte
atent i personalizat. n general, clienii sunt atrai de unitile spaioase cu un numr mare de
rafturi (care s permit expunerea unui numr ct mai mare posibil de brouri) i o atmosfer
luminoas, vesel, care i determin s intre n agenie. Elemente precum iluminarea, folosirea
culorilor calde, scaune confortabile, etc., toate acestea afecteaz percepia clientului asupra
ageniei i motivaia de a intra n acest tip special de magazin. Pentru a mbunti primirea,
anumite agenii propun amenajarea unui spaiu la intrare, de pri mire i informare atractiv, scop n
care sunt utilizate ecrane video, fond muzical, pliante promoionale, reviste de cltorie, cafea.
Acest tip de amenajare este specific activitii de vnzare en-detail practicat pe continentul nord
american, mai puin folosit n Europa pn n prezent, dar cu valene evidente n sensul
practicrii unei activiti comerciale adaptate cerinelor actuale ale consumatorului. Vitrina
ageniei reprezint un element major de atracie; bine decorat ea va atrage privirea i va suscita
interesul. Organizarea vitrinei difer mult, n special datorit strategiilor comerciale foarte
diverse adoptate de aceti operatori turistici. Unele agenii prefer vitrinele tematice, punctuale,
accentul fiind pus pe ofertele propice sezonului n curs (sfritul anului calendaristic este propice
escapadelor shopping petrecerea Crciunului n zone pitoreti; toamna este sezonul week-end-
urilor gastronomice, etc.). Alte agenii prefer s informeze, prin intermediul vitrinei, asupra
soldurilor sau a produselor cu preuri foarte avantajoase.
Compartimentul ticketing (sau billetterie) se ocup cu rezervarea i emiterea biletelor de
transport pentru avion, vapor, tren, autocar. Sub aspectul acestei activiti distincte n cadrul unei
agenii de turism (o activitate cu o pondere adeseori majoritar n totalul cifrei de afaceri, aa
cum este cazul firmelor turistice detailiste din Romnia), putem diferenia pe de o parte ageniile
generaliste care presteaz i acest tip de activitate (cele mai multe din ara noastr) i agenii
specializate. n timp ce o agenie generalist se cantoneaz pe tarifele oficiale i promoiile de
moment, o agenie specializat (Ticket shop), adeseori filial a unei reele, poate oferi preurile
cele mai mici, negociate i deci extrem de interesante. Indiferent de situaie, dac agenia este
acreditat (de ctre IATA) are posibilitatea s emit biletul de transport n mod direct. ntr-o
agenie generalist aceast activitate este prestat de un singur angajat care fie lucreaz n spatele
comptoir-ului, fie dispune de un birou separat care nu este n mod obligatoriu amplasat n incinta
ageniei, fiind regsite n aeroporturi, gri i care livreaz biletele de transport emise (Tickets
Delivery Office). n cadrul ageniilor specializate n turismul de afaceri, acest compartiment
este format dintr-un numr considerabil de lucrtori calificai. Sunt i agenii de turism care nu
ofer acest tip de serviciu, motivaiile principale constnd n necesitatea folosirii de lucrtori care
au efectuat cursuri speciale de ticketing, de echipamente informatice performante, iar
asemenea cheltuieli sunt eficiente numai n condiiile existenei unei cereri specifice suficiente.
Cea mai mare parte a vacanierilor se limiteaz la achiziionarea unui bilet de transport charter
(care reprezint o component a pachetului turistic) sau cu cost redus la tarife publicate, fie
sunt atrai de tarifele promoionale lansate de companiile aeriene regulate. n aceste situaii
existena unui terminal electronic i a unui telefon sunt suficiente.
Rezervarea biletelor de transport presupune aplicarea unei proceduri standard; agenia de
turism furnizeaz companiei de transport informaii referitoare la destinaie, data plecrii i
ntoarcerii, itinerariul, codul ageniei, iar compania de transport, dup recepionarea acestora
transmite o confirmare codat (sistemele electronice existente permit dialogul direct cu
transportatorul i confirmarea pe loc). Orice anulare sau modificare a acestor informaii

54
presupune avertizarea transportatorului. Rezervrile sunt validate numai n momentul plii
biletului care poart indicatorul loc confirmat (OK).
Emiterea biletelor de transport se poate realiza fie electronic, fie manual. Pentru biletele
charter sau low cost rezervarea se poate efectua prin telefon, fax, iar biletul va fi transmis
retur (fax, imprimare electronic), plata efectundu-se n acelai timp. Sistemul Satellite Ticket
Printer permite, cu ajutorul unei imprimante speciale, emiterea de bilete la distan (folosit n
special n implanturile existente la sediul firmelor clienilor sau al TDO-urilor Tickets Delivery
Office). Sistemul permite servirea rapid a oamenilor de afaceri, care pot, n acest mod, s intre
n posesia biletului la aeroport, n momentul plecrii n cltorie. n prezent, transportatorii
aerieni au instaurat sistemul fr bilet care este folosit n special pentru clieni foarte grbii i
pentru anumite legturi aeriene: rezervarea se efectueaz electronic sau telefonic, iar plata n
momentul mbarcrii prin carte de credit.

Organizarea serviciului INCOMING

Acest sector de activitate se regsete n structura organizatoric a ageniilor de turism

generaliste, dar n mod curent ntlnim agenii de turism specializate n acest tip de activiti
turistice. Varianta general de organizare este urmtoarea:

Agent de turism Delegat extern Free lance

la comptoir

- gestiunea dosarelor - transferuri, primirea - administraie logistic;

tour-operatorilor; turitilor la sosire, - animaie;
- confirmri bilete, asisten la plecarea - nsoire i paza
diverse vizite, etc.; turitilor; clienilor.
- vnzri excursii; - informaii;
- schimb valutar. - vizite ale clienilor;
- gestiunea litigiilor;
- situaii neprevzute.

- - CONCEPIE / EVALUAREA PROGRAMELOR

- PROSPECTAREA NOUTLOR I A FURNIZORILOR
- CONTACTAREA TOUR-OPERATORILOR DIN RILE EMITOARE

- NEGOCIERI COMERCIALE CU PRESTATORII

- URMRIREA EXECUTRII CONTRACTELOR

O agenie poate efectua numeroase servicii la locul de destinaie al turitilor, sub titlul de
corespondent local sau receptiv pentru unul sau mai muli tour-operatori. Printre principalele
atribuiuni putem include:
a) primirea i transferul clienilor la sosirea acestora la destinaie, precum i la plecare.
Aceast activitate presupune nchirierea unui autocar sau alt mijloc de transport local, delegarea
unei persoane care s se ocupe de primirea, informarea i transferul clienilor la hotel sau la

55
aeroport / gar, realizarea confirmrilor i / sau modificrilor legate de transportul turitilor la
plecare, rezervri locuri i emitere bilete pentru transportul local (de exemplu pentru un zbor de
legtur), asigurarea parcrii mijloacelor de transport cu care au sosit turitii, gestiunea litigiilor
dintre clienii tour-operatorilor (turitii) i prestatorii locali.
b) realizarea unor excursii, vizite, circuite, ansamblul acestora fiind cunoscut sub
termenul de produs terestru i presupune prospectarea, montarea i vnzarea ctre tour-
operatorii strini a unor programe turistice locale, fie aciuni izolate, fie excursii, negocierea n
numele tour-operatorilor a prestaiilor a la carte i urmrirea realizrii acestora precum i
asigurarea personalului specializat pentru nsoirea i informarea turitilor n cadrul circuitelor /
excursiilor organizate n numele tour-operatorilor.
Veniturile din prestarea acestor activiti sunt constituite din comisioanele sau marjele
aplicate la preul de vnzare a acestor produse.
n practic, de obicei se aplic principiul exclusivitii reprezentrii, tour-operatorii
apelnd la o singur agenie local pentru derularea tuturor acestor activiti, iar n organizarea
marilor grupuri turistice internaionale, prin integrare pe vertical, tour -operatorul i constituie
la destinaie cte o agenie local proprie, n scopul spoririii controlului asupra realizrii
programului terestru. Grupul TUI are, de exemplu, 37 de agenii incoming care funcioneaz la
cele mai importante destinaii turistice cum ar fi:
Aeolos Liban Liban;
Aeolos Travel Cyprus;
ATC African Travel Concept.
Danubius Travel Agency Romnia care organizeaz vizite n Bucureti, Delta Dunrii,
Munii Carpai.

Departamentul administrativ, financiar i marketing

Organizarea acestor sectoare depinde de mrimea ageniei de turism. ntr-o agenie
independent, de talie mic, eful de agenie cumuleaz mai multe funcii precum eful
comptoir-ului, responsabilul activitilor de ticketing precum i gestionar administrativ,
comercial i financiar. Este ajutat, cel mai frecvent, de un contabil i un lucrtor social pentru
aspectele legate de personal.
ntr-o reea integrat regsim structura urmtoare:
direciunea general care stabilete obiectivele i strategia comercial;
un departament marketing / comunicare;
un departament financiar;
un departament administrativ.
Aceste servicii sunt centralizate la nivelul agenieimam, iar filialele, implanturile,
execut directivele primite. eful unei agenii / punct de lucru locale urmrete gestiunea curent
i are putere de decizie n ceea ce privete angajarea personalului local.
n cadrul unei reele voluntare, putem regsi dou tipuri de gestiune:
gestiune comercial i financiar autonome, pentru fiecare agenie afiliat n parte i o
strategie de parteneriat ca rezultat al unor decizii colective n interiorul grupului. Aceast
strategie vizeaz alegerea furnizorilor, mrimea comisioanelor i aciunile promoionale;
centralizarea deciziilor administrative i financiare la nivelul unei celule i transmiterea
acestora spre execuie efilor de agenii. Acest tip de gestiune se apropie celui practicat n rndul
reelelor integrate.
Deciziile de marketing, ale activitii comerciale i de comunicare se refer n special la
realizarea campaniilor publicitare i a aciunilor promoionale, selecia produselor turistice care
urmeaz a fi comercializate (unele reele reduc la un anumit nivel numrul furnizorilor de voiaje
forfetare aproximativ 30), cu scopul asigurrii calitii actului comercial, negocierea
comisioanelor i a marjelor de profit, politica de parteneriate i de reprezentare, afilierea la
diverse organizaii profesionale, participarea la trguri i expoziii, strategia de comunicare, etc.

56
 Aspectele activitii administrative vizeaz recrutarea i formarea personalului, gestiunea
resurselor umane (salarii, prime, organigram), gestiunea echipamentelor din dotare, gestiunea
mediului de lucru (securitate, servicii sanitare),etc.
n ceea ce privete sectorul financiar, principalele activiti desfurate cuprind gestiunea
taxelor, impozitelor i a altor obligaii financiare, investiiile, gestiunea trezoreriei, aciunile
contabile propriu-zise.

Transportul aerian de pasageri

Dezvoltarea transportului aerian ncepnd cu cea de -a doua jumtate a secolului 20, a avut
o contribuie nsemnata la dezvoltarea turismului, att de afaceri cat si de plcere.
Turismul cu avionul a devenit sigur, confortabil, rapid si mai presus de toate ieftin, din
doua motive:
Primul motiv este dezvoltarea extraordinara a tehnologiei aeronautice si in special
dezvoltarea avionului cu reacie (jet). Primul avion cu reacie cu scop comercial a zburat in
primii ani ai deceniului 5 si a contribuit la scderea costurilor/ pasager-km (sistem de calcul
utilizat pana in acel moment att in termeni absolui cat si prin comparaie cu costurile altor
forme de transport in special cel naval care la momentul respectiv devine piaa transportului pe
distante lungi. Att avioanele in ansamblu dar mai ales motoarele, aripile, fuselajele au continuat
sa fie imbunatatite, au fost proiectate sa-si reduc greutatea, sa consume mai puin combustibil.
In acelai timp, a crescut capacitatea de transport a avioanelor, ceea ce a determinat, de
asemenea, scderea preului de transport. In 1970 Boeingul 747 avea 130-200 locuri, in prezenta
are 400locuri. Cu toate acestea trebuie sa subliniem faptul ca preturile de transport sunt sczute
numi in msura in care ponderea ocuprii avioanelor este ridicata, iar neocuparea capacitatilor de
transport ridica numeroase probleme companiilor aeriene.
Se cerceteaz cai de reducere a consumului de carburani. In acest sens s -au combinat
rezultatele obinerii unui motiv perfecionat si a scderii greutatii aeronavei. Recent, aeronava de
tip Boeing 757 introdusa la nceputul anilor 80 realizeaz ecomonii substaniale de carburani
(Boening susine ca 757 este aeronava cu cel mai mic consum de carburani aflata in zbor)
ncepnd cu ani 80, tehnologia construciei de aeronave s-a axat pe ncercrile de reducere
a zgomotului produs de avioane si scurtarea pistelor necesare aterizrii si decolrii. In SUA
accentul s-a pus pe realizarea unor motoare silenioase, ntruct in aceasta tara controlul polurii
fonice a forat companiile aeriene (CA) sa-si reechipeze flota si sa fac modificri costisitoare la
aeronavele existente. In schimb CA au presat guvernul sa relaxeze controlul asupra zborurilor de
noapte, descongestionnd astfel orarul si crescnd productivitatea. In Marea Britanie, guvernul a
fost reticent in privina creterii frecventei zborurilor de noapte, in special in aeroporturile
londoneze. Decolrile si aterizrile scurt (STOL- short take-off and landing) realizate de
aeronave de tipul De Haviland Dush 7, Dornier 228, BAe 146 (British Aerospace), au contribuit
la revoluionarea activitatii aeriene, permitand astfel amplasarea aeroporturilor mai aproape de
centrul oraelor: London City Airoport, reprezint un asemenea exemplu, datorat dezvoltrii
tehnologiei STOL.
Al doilea motiv al dezvoltrii transportului aerian de masa este reprezentat de creativitatea
demonstrata att de transportatorii aerieni cat si de alte ntreprinderi din turism. Introducerea
tarifelor IT de ctre TO, a unor tehnici variate de stabilire a preturilor, de tipul vnzrilor in
avans- Advance Purchase Excursion (APEX) si mai recent a celor de tipul programelor de zbor
frecvent- Frequent Flyer prin care pasagerii beneficiaz de mile gratuite adiionale in transport
in funcie de distanta parcursa acumulata cu un transportator toate au contribuit la reducerea
tarifelor de zbor si corespunztor la creterea coeficientului de ocupare (CUC) al avioanelor.
Factorul cheie ramane insa nchirierea in sistem charter a aeronavelor de ctre TO, att ad-hoc de

57
ex., in perioada de week-end, cat si pe baza deplasrilor in serie in perioadele de sejur (cat
aeronavele se afla la dispoziia TO pe intreaga perioada a sezonului, iar uneori chiar tot anul)
Organizarea transportului aerian
Transportul aerian civil cuprinde cteva elemente:
a) fabricarea echipamentului
b) aeroporturi
c) navigaia aeriana si serviciile de control al traficului
d) companiile aeriene
Fiecare din aceste elemente nu este dependent doar de turism pentru a-si desfasura
activitatea. In plus fata de transportul civil de pasageri acestea asigura si transport militar al
potei, transport de mrfuri. Cu toate acestea turitii reprezint pentru fiecare din aceste elemente
o parte nsemnata a pieei, si din aceste considerente trebuie apreciate drept componente ale
industriei turistice.
a) Producerea echipamentelor
Avem in vedere companiile care produc avioane comerciale si cele care produc motoare.
In cadrul primei categorii, piaa mondiala este dominata de 2 productori:
Boeing- care realizeaz cea mai mare parte a avioanelor in circulaie si care in anii 90 a
inghitit cel de-al doilea productor de aripi si fuselaje MacDonnellDouglas
Airbus Industrie- un consoriu formate din: Aerospatiale (Franta), Daimler-Benz
Aerospace (Germania), CASA (Spania), British Aerospace BAe-Marea Britanie
BAe coopereaz de ex., si cu alte companii pentru a participa cat mai eficient pe piaa
globala. Motoarele pentru avioane sunt fabricate separat, iar in acest domeniu piaa este dominta
de trei firme General Electric SUA, Pratt and Whitney SUA, Rollo -Royce Marea Britanie.
Flota mondiala din 1996 cuprindea aproximativ 11.700 avioane, iar in urmtorii 20 de ani
se estimeaz ca va ajunge la 17.000, in timp ce capacitatea medie a avioanelor este in prezent
179 iar cea previzionala este de 235. Se fac eforturi pentru scderea costurilor avioanelor mari, in
scopul ncurajrii cumprrii lor.
Un Boeing 777 costa aproximativ 160 mil $, iar un Boeing 737 discounted costa 20 mil
$. Un raport al companiei Airbus estimeaz ca cererea viitoare pentru noile avioane din partea
celor mai mari 200 companii aeriene va fi de aproximativ 15.000 avioane- cu un cost total de
peste 1000 mld $ iar 80% din acestea vor nlocui avioanele vechi. Din aceste cifre reiese faptul
ca producia de avioane va reprezenta una din cele mai mari afaceri mondiale.
b) Aeroporturi.
Aeroporturile pot fi in proprietatea statului, a autoritarilor locale sau private. In multe
cazuri, ca de ex., in multe aeroporturi din Germania, autoritatile locale si centrale mpart
responsabilitatea funcionarii aeroportului, in timp ce in alte situaii, e ex., Milano, controlul este
exercitat att de autoritatile locale cat si de intreprinderi private.
Importanta proprietarului consta in faptul ca acolo unde controlul este deinut de sectorul
public, este posibil ca o parte a costurilor directe sa fie eliminate de pe lista cheltuielilor, astfel
nct cifrele care reflecta performantele sa fie imbunatatite. In Marea Britanie, marea majoritate a
aeroporturilor regionale sunt controlate de autoritatile locale, in timp ce 7 dintre marile
aeroporturi internaionale sunt in proprietatea BAA, o corporaie privata formata in urma
denationalizarii British Airoports Authority.
Cele mai mari aeroporturi din Marea Britanie in funcie de numrul de pasageri:
London Heathrow 56 mil pasageri anual
London Gatwich 25
Manchaster 15
Birmingham 6
Glasgow 6
Stansted London 5

58
 Heathrow este cel mai aglomerat aeroport din lume sub aspectul pasagerilor straini, in timp
ce aeroportul din Chicago OHara deine supremaia daca includem si transportul intern.
Veniturile aeroporturilor provin din taxele de aterizare, decolare, parcare, o t axa per
pasageri transportai, venituri din vnzarea duty-free, servicii de catering, alte servicii
comerciale.
In cazul cnd autoritatea aeronautica care exista in fiecare tara cedeaz aeroporturilor
competente referitoare la costurile pentru controlul traficului, sau acolo unde chiar aeroportul
este responsabil de aceasta activitate, o parte din aceste costuri sunt acoperite prin taxe percepute
avioanelor.
Att pentru aeroporturi cat si pentru CA exista ameninarea renuntarii la taxele vamale in
cadrul UE, deci eliminare vnzrii duty-free. Estimrile apreciaz ca renunarea la aceste vnzri
ar duce la o cretere a taxelor impuse de aeroport cu 20-40%, in timp ce pachetele de vacanta vor
trebui scumpite datorita acestui motiv cu 10-14 / pers. Un studiu efectuat in 1997 arata ca
profitul aeroportului poate creste cu 20% pentru fiecare 10 minute de ntrziere in plecarea
avioanelor- tocmai datorita atraciei pentru aeroporturi. La mijlocul anilor 90 in aeroporturile
europene durata medie a ntrzierilor a fost de 94 minute.
Probleme congestionrii este o problema majora a aeroporturilor internaionale, si a devenit
att de acuta nct se fac eforturi mari pentru perfeciunea tehnologiei care va imbunatati
handelingul la sol. (Activitatea de handleing- montarea scrilor la aeronava, transportul
pasagerilor si bagajele acestora de la terminal la avion si invers, montarea calelor de frnare la
avioane. S-a introdus pe scara larga automatizarea pentru a creste viteza de deplasare a
pasagerilor in aeroport si s-au introdus 2 noi forme de Ticketing and Boarding Pass (ATP) un
bilet tiprit care permite desfasurarea formalitatilor de mbarcare in mai puin de 20 de minute.
Cea de-a doua varianta este reprezentata de E-Tickets, bilete de avion emise de automate, in
aeroporturi in baza carilor de credit.
Cu toate progresele nregistrate, fiecare aeroport are o limita a numrului de pasageri.
Constituirea de noi spatii de decolare/aterizare (terminale noi) va determina creterea capacitatii
aeroportului, dar in acelai timp trebuie inut cont de faptul ca in Europa, de ex., culoarele de
zbor sunt deja supraaglomerate, iar avioanele sunt obligate tot mai mult sa staioneze in aer,
ceea ce duce la o cretere considerabila a consumului de carburani. In cazul aeroporturilor
aglomerate exista si un numr de probleme grave, necesitatea creterii securitatii si controlul
bagajelor.
Companiile aeriene ntmpina dificultati in aeroporturilor congestionate in legtura cu
gsire inselor necesare pentru aterizri si decolri la noile zboruri pe care doresc sa le realizeze.
Aceste nie in trafic se aloca (acorda) CA prin negocieri care au loc de regula in noiembrie, in
fiecare an pentru zborurile planificate pentru anul urmtor. Serviciile regulate (de linie) au
prioritate fata de cele din grupa Charter, iar aa-numitele drepturi de ntietate, prioritate ale
CA existente, fac ca noile CA sa se confrunte cu probleme foarte mari. La Aeroportul Heathrow,
de ex., pentru ca o CA sa gaseasca culoar, ea trebuie sa ia locul unei companii existente, care are
dificultati financiare si vinde culoarul, sau renuna la el (rar ntlnit). Asemenea situaii creterea
unei companii aeriene cu probleme ex Pan An.

c) Navigaia aeriana si serviciul de control al traficului

Serviciile tehnice care se asigura la sol si care constau om asistarea si controlul avionului
aflat in aer, sau in momentul decolrii/ aterizrii, sunt considerate de obicei componente ale
industriei turistice, ntruct au un rol cheie in realizarea serviciilor de transport aerian. Controlul
traficului aerian are menirea de a ghida avioanele la intrarea si ieirea de pe aeroport, ofer
piloilor informaii privind condiiile la sol, viteza vntului , condiii de nnorare, piste, ofer
instruciuni privind inaltarea si direcia de urmat si au responsabilitate deplina asupra tuturor
zborurilor care se desfasoara intr-o zona geografica bine delimitata.
Aceste sisteme- ATC- Air Trafic Control sunt perfecionate continuu, pentru a permite unui
numr tot mai mare de avioane sa efectueze zboruri intr-o anumita perioada si pentru a

59
prentmpina aglomerrile. Coridoarele aeriene cheie, cum sunt cele intre Londra- Paris-
Frankfurt, sunt primele care au beneficiat de a ceste investiii.

d) companiile aeriene
Serviciile pe care le ofer pot fi grupat in 3 categorii
a. servicii regulate
b. servicii Charter
c. servicii de transport air-taxi
Serviciile regulate- sunt oferite de aprox 700 CA, in ntreaga lume, intre care doar
aproximativ 250 sunt membre IATA. Opereaza pe rute bine stabilite, interne sau externe, pentru
care au primit licena din partea guvernelor respective. Opereaz in baza unor orare publicate,
indiferent de gradul de umplere a avioanelor. Exista insa zboruri si rute care sunt viabile dpdv
comercial de-a lungul unui an si de aceea pot fi operate numai in anumite perioade cu cerere
mare. Companiile aeriane care realizeaz transport regulat pot fi in proprietate publica sau
privata, iar la nivel global exista o tendina de ncurajare a deinerii in proprietatea particulara a
CA. Acolo unde CA aflate in proprietatea statului continua sa opereze, ex., Air France, acestea
sunt considerate CA emblema (flag carrier). Unele CA europene ex., SAS- se afla numai parial
in proprietatea statului, iar in Marea Britanie toate CA se afla acum in proprietate particulara
British Airways (privatizata in 1987)
CA care opereaz cele mai importante rute interne sau internaionale si care leag
aeroporturile mari, de tip hub (vom vorbi intr-un curs ulterior pe larg) sunt cunoscute sub
denumirea de trunk route airlines- trunk-route = ruta principala, iar CA care opereaz de pe
aeroporturi mai mici, regionale ctre aeroporturi hub si invers se numesc companii regionale
sau de alimentare (regional sau feeder airlines). In SUA sunt cunoscute drept CA naveta, rolul
lor principal fiind acela de a asigura legturile necesare pentru cei care cltoresc in mod
frecvent, in special oameni de afaceri.
Serviciile Charter nu sunt operate conform unor orare publicate, si nu sunt promovate de
ctre CA care le organizeaz. Avioanele sunt nchiriate unor intermediari (adesea TO) pentru o
suma fixa, iar intermediarul devin astfel responsabil cu vnzarea locurilor din avion, CA
procupandu-se numai de efectuarea zborului. Intermediarul poate schimba rutele, poate sa
anuleze zborurile transfernd pasagerii spre ale zboruri.
Odat cu liberalizarea transportului aerian de linie (regulat) in Europa, distincia din tre
serviciile charter si cele regulate a devenit din ce in ce mai neclara. CA specializate in curse
Charter au ncercat sa ofere si zboruri regulate. Pe de alta parte numeroase CA de linie au divizii
separata pentru zboruri charter.
Lufthansa are o asemenea divizie cunoscuta sub denumire Condor.
Servicii de taxi aerian . Taxiurile aeriene particulare nchiriate charter, cu un numr mic de
4-8 locuri si folosite pentru zborurile in interes de afaceri. Ofer avantajele flexibilitatii si
comoditatii limitele fiind stabilite in funcie de pasageri, de ex., un itinerariu pentru o zi poate fi:
Londra- Paris- Bruxelles-Amsterdam-Londra, un program aproape imprevizibil apelnd la
zborurile de linie. Un alt avantaj consta in folosirea de aerodromuri mici, aflate chiar in
apropierea firmei sau fabricii. In Europa exista aproximativ 1300 de aerodromuri care pot fi
folosite, in comparaie cu aprox 200 de aeroporturi. Zborurile pot fi organizate in timp scurt, iar
costul nchirierii poate fi comparat cu cel al tarifelor nsumate pentru toi cei care cltoresc cu
avionul respectiv la clasa business.
In Marea Britanie exista aprox 150 CA care ofer asemenea servicii.

Concurenta in transportul aerian .

Majoritatea transportatori lor naionali (flag carriers ) ofer servicii de transport generale,
iar companiile mici si mijlocii se concentreaza pe oferte de servicii intracontinentale,
intercontinentale sau pe rute mixte. Pentru a putea folosi infrastructura sofisticata, accesibila
marilor CA, transportatorii recurg la diverse aliane si parteneriate.

60
 Evoluiile concurenei pe piaa transportului aerian a fost expresia confruntrii ntre adepii
reglementrii globale ai acestei aciuni i cei care considerau c liberalizarea serviciilor de
transport aerian ar permite selecionarea companiilor apte pentru competiia internaional.
Bazele organizrii transportului aerian civil s -au pus la Convenia de la Chicago din 1944.
Sistemul adoptat atunci supunerea transportului aerian internaional unui control riguros din
partea guvernelor prin intermediul autoritarilor aeronautice din fiecare tara. Astfel numrul de
zboruri si tarifele care se aplicau intre 2 orae, trebuiau in prealabil, aprobate la nivel
guvernamental. Ulterior, pe msura dezvoltrii aceste industrii prin creterea numrului de CA,
diversificarea cotelor si claselor tarifare, s-a impus ideea liberalizrii complete a acestei
activitati.
Exista insa anumite aspecte in funcionarea actuala a transportului aerian civil care
determina necesitatea reglementarii acestei activitati 1.
Necesitatea reglementarilor este determinata, in primul rnd de asigurarea securitatii
pasagerilor, iar CA sunt liceniate i supervizate. Din motive de protecie a populaiei sunt
necesare reglementari si in domenii precum controlul zgomotului si a polurii.
ntruct transportul aerian are un impact nsemnat asupra dezvoltrii economice a unei
regiuni sau tari, guvernele iau masuri de ncurajare a dezvoltrii unor rute aeriene cu perspective,
in obinerea de beneficii si de descurajare a celor care au probleme de suprasolicitare. Unele
guverne ncurajeaz concurenta in acest domeniu in teren atunci cnd o anumita ruta este
monopolizata, ducnd la forarea creterii tarifelor; in timp ce alte guverne ncearc sa
raionalizeze concurenta excesiva, in ideea rationalizarii consumului de carburani, sau chiar in
ideea protejrii CA naionale- CA emblema. Sunt guverne care sprijin financiar aceste companii
emblema care au probleme de ineficienta, aciuni contestate ntruct se realizeaz o protecie
neloiala a acestora si se ingradeste libera concurenta.Toate aceste elemente au fost interzise in
cadrul UE prin Tratatul de la Roma, dar au fost ignorate de tarile membre care dein CA publice-
ex., Franta, Spania, Italia.
O alta caracteristica privind protecia activitatii de transport aerian este, aceea a
aranjamentelor cartel intre anumite CA care sporete anumite rute ntruct si clienii crora toate
castigurile obinute pe ruta respectiva se repartizeaz in mod egal intre CA care deservesc acea
ruta. Acesta este un mijloc folosit pentru a salva viabilitatea unei CA publice intr-un mediu
concurenial foarte puternic. Aceste aranjamente se stabilesc in special atunci cnd CA
participante nu sunt comparabile ca mrime, in scopul protejrii transporturilor cu capacitati
reduse si profituri mici in vederea nealinierii concurentei pe ruta respectiva.
De asemenea, prin raionalizarea programelor de zbo r se reduce presiunea asupra
transportului la orele de vrf, se reduc si costurile.
Sistemul de reglementari
In linii mari transportul aerian are 3 domenii de reglementari
1. Rutele internaionale de linie sunt operate in baza unor intelegeri intre guvernele tarilor in
cauza
2. Tarifele aeriene pe rutele internaionale, de linie, sunt in prezent tot mai puin supuse
controlului, ntruct in America de N si Europa, CA au libertatea de a-si stabili propriile
tarife. Cu toate acestea, atunci cnd se suspecteaz o tarifare nejusta (in sensul de furt), in
Europa, tarifele pot fluctua intre o limita minima si maxima. In tarile din lumea a III-a
acest aspect al reglementarilor functioneaza si in continuare, CA convin asupra unor
tarife cu ocazia conferinelor IATA (despre IATA in cursul urmtor pe larg). Aceste
tarife sunt astfel supuse rectificrii de ctre guvernul tarilor in cauza. In general in
transportul intern, exista un control mai redus asupra tarifelor practicate
3. Guvernul aproba si licentiaza CA care vor oferi curse de linie atat interne cat si
internaionale
Pe plan internaional, exista tendina de a permite forelor pieei sa determine direcia si
nuana dezvoltrii transportului aerian.

61
 In prezent reglementrile se refera intr-o msura restrnsa la rute frecvente capacitati sau
tarife si mai mult la aspecte de sigurana. Aceste reglementari sunt rezultatul unor tratate
internaionale.
Libertatile aerului.
Acordurile internaionale privind transportul aeri an sunt negociate prin trimitere la cele
cinci libertati sau drepturi ale aerului definite la Convenia Transportului Aerian Civil de la
Chicago din 1944, unde 8 guverne au purtat discuii cu scopul de a promova transportul aerian
mondial si de a stabili procedurile standard de operare a curselor aeriene intre state.
Discuiile au avut 2 obiective
d. infiintarea Organizaiei Transportului Aerian Civil ICOA- astzi o agenie
specializata ONU
e. stabilirea celor 5 libertati ale aerului
Aceste libertati sunt acordate CA nregistrate sau avnd resedinta in tarile care participa la
ncheierea acordurilor. De asemenea Libertatile au fost concepute pentru a asigura baza
intelegerilor bilaterale intre state si sa asigure transportul de pasageri, mrfur i, posta intre 2 state.
Lib 1- acordarea reciproca a dreptului de survol
Lib 2 dreptul de a realiza escale tehnice
Lib 3 - dreptul de a transporta pasagerii, marfa si posta din tara de resedinta
Lib 4 dreptul de a transporta pasageri, marfa, posta spre tara de resedinta
Lib 5 dreptul de a transporta pasageri, mrfuri si posta spre/ din alte tari dect cea de
resedinta2

A- tara de origine (resedinta)

B- tara de destinaie (cealalata parte a acordului)
1.
dreptul de survol a tarii C

2.
dreptul de a efectua escale tehnice alimentare cu combustibil

3.

4.

5. este o libertate care a fost intotdeauna subiect de controvers a pentru

ca presupune un acord simultan intre cel puin 3 tari, ceea ce in practica inseamana ca numai o
mica parte din drepturile acordate prin tratate bilaterale sunt respectate.
Cu excepia situailor speciale de natura politica sau militar, primele 2 libertati se acorda
in mod automat, pe baza de reciprocitate. Pentru acordarea celorlalte 3 guvernele initiaza tratate
in decursul crora sunt negociate o serie de condiii referitoare la drepturile de trafic ale CA din
fiecare tara. De ex., se precizeaz cota de piaa acoperita de companiile fiecrei tari, capacitatea
de transport aerian admisa sa opereze pentru companiile strine, limitele de acordare, a celei de a
cincea libertate a aerului. Aceste negocieri permit tarilor mici, cu o populaie restrnsa dar cu
ambiii mari pentru CA naionala sa negocieze acordarea libertatilor aerului in schimbul unor
beneficii de cu totul alta natura dect cele legate de traficul aerian.
Exista si alte cteva libertati care nu au fost discutate la Convenia de la Chicago si sunt
cunoscute ca fiind Libertatile a 6-a si a 7-a.

62
 Libertatea a 6-a transportul pasagerilor, potei si mrfurilor intre 2 tari cu o companie
aeriana care nu aparine nici unora din cele 2 tari dar care opereaz via tara de proveniena a
companiei.
Ex., Singapore Airlines zboar intre Londra si Sydney cu o oprire la Singapore
Marea Britanie Australia- Singapore
Libertatea a 7-a- transportul pasagerilor potei si a mrfurilor direct intre 2 state de ctre o
CA care nu aparine nici uneia dintre cele 2 state. Cursa respectiva se efectueaz numai in afara
teritoriului naional deci pe o ruta intre 2 tari.
Ex., un avion britanic transporta pasageri de la Viena la Budapesta
Austr ia-Ungaria
Putem vorbi si de o a 8 a libertate care permite unei CA strine sa transporte pasageri in
interiorul unei alte tari, pe o ruta care are originea sau destinaia in tara de resedinta a CA. De
obicei acest gen de transport se numete acest gen de transport se cabotaj
Ex., un avion apartinand companiei American Airlines are urmtoarea ruta:
NY -Londra-Glasgow- deci transporta pasageri in interiorul Marii Britanii

Iniial, cabotajul se practica pentru a pune in legtura statul donator al dreptului de cabotaj
cu fostele sale colonii- de ex., Marea Britanie Hong Kong
In prezent, dreptul de cabotaj se poate acorda unei CA dintr-o alta tara, pentru a asigura
transport de cabotaj intern in statul donator, ceea ce reprezint o a noua libertate a aerului.
Ex., SUA a permis cabotajul spre si din Honolulu, mai ales in perioadele in care CA americane
se confruntau cu conflicte de munca sau cu alte dificultati
In timp ce un numr de mic de tari isi exprima opiunea pentru un cer deschis, cele mai
multe solicita controlul. O intelegere internationala asupra serviciilor aeriene la care au subscris
mai mult de 90 de tari, prevede schimburi mutuale (conform primelor doua libertati) iar pentru
restul situaiilor fiind necesare acorduri intre statele implicate. Convenia a hotrt sa nu
condiioneze serviciile charter, considernd ca statele implicate pot impune orice reglementare
considerata a fi necesara.
Transportul pe rute din interiorul tarii (cabota j) nu face subiectul intelegerilor
guvernamentale si in mod uzual este realizat numai de ctre CA ale tarii respective. Conform
programului UE de liberalizare a aerului in interiorul statelor membre reglementrile pentru
cursele interne, ultima bariera in calea liberalizrii totale, au fost lichidata ncepnd cu
1.04.1997. Orice CA ce aparine unei tari comunitare poate opera intre oraele oricare alte tari
membre. Insa in practica, dificultatea gsirii unei nie pe aeroporturile aglomerate precum si
tacticile de amnare promovate de unele guverne nu urmresc dect sa sprijine companiile
naionale.
Trebuie sa menionam ca conform legislaiei specifice din SUA, CA din alte tari nu pot
opera curse aeriene in interiorul SUA, dar ca extensie a zborurilor transatlantice, CA pot sa
opereze transport aerian intre oraele europene. Guvernul Marii Britanii a ncercat, mai muli ani
la rnd sa elimine aceste restricii si sa obtina dreptul pentru companiile britanice sa opereze
curse in interiorul SUA, de asemenea ca o extensie a propriilor zboruri transatlantice, dar fara
succes pana in prezent.

63
 OFERTA COMPANIILOR AERIENE

1. Rute aeriene
2. Extinderea reelei de rute
3. Tarife

Produsul unei companii aeriene cuprinde o multitudine de componente articulate astfel

nct ntregul s fie coerent, funcional, accesibil, atractiv i obinut cu costuri unitare ct mai
sczute. Printre componentele cele mai importante care fac obiectul deciziei n politica de produs
sunt tipul i capacitatea aparatelor de zbor, gama serviciilor prestate pe parcursul transportului
(n zbor i la sol), ruta de zbor (orar, escale, distane, frecvene, corespondene, etc), accesul
public la ofert, posibilitatea i oportunitatea combinrii serviciilor oferite cu oferta unor
prestatori complementari.

1. Rutele aeriene se pot prezenta sub o varietate de forme, de la reelele cu aspect

liniar, la cel de reea sau grilaj (grid), pn la cel radial, avnd n centru un ax sau nod aerian,
numit HUB, sistemul astfel constituit purtnd numele de HUB and SPOKE.
n cazul rutelor liniare avionul pleac de la aeroportul de baz, iar n drum spre destinaia
final face o serie de opriri intermediare justificate tehnic sau comercial. Att din motive tehnice
dar i economice, tot mai multe companii aeriene au renunat la acest model de rut considerat
mai puin eficient, ntruct costurile medii unitare de operare sunt ridicate, dimensiunile pieei n
multe dintre punctele de escal comercial nu justific costurile de aterizare, staionare, decolare,
etc. Din aceste considerente multe companii aeriene au micorat numrul de escale, chiar i pe
cursele efectuate pe distane lungi.
Rutele sub form de reea sau gril sunt, de obicei, specifice rutelor interne. Un exemplu
clasic este cel al unei rute celebre din India, denumit dreptunghiul de diamant, respectiv
Bombay Delhi Calcutta Madras.
Principalul avantaj al acestui tip de rut este reprezentat de obinerea unui grad nalt de
utilizare a capacitii de transport. De asemenea, avioanele pot opera cu ocazia unui zbor unic pe
un numr mare de rute, conectnd astfel un numr mare de orae i , n plus, nefiind nevoite s se
ntoarc pe acelai traseu. Timpul la sol (de staionare a avionului), se micoreaz substanial,
ceea ce duce la mbuntirea parametrilor tehnici i economici de utilizare a avionului. n aceste
condiii, volumul traficului aerian este mai mare comparativ cu rutele liniare, n schimb,
eforturile de comercializare sunt dispersate, ceea ce reprezint un dezavantaj.
n cazul rutelor radiale rutele au aspectul unor raze sau spie (spoke), care pornesc din
aeroportul central (hub), prin care se face legtura cu un numr mare de aeroporturi situate la
distane diverse, n ri diverse. Acest tip de rut permite creterea numrului de perechi de
aeroporturi care sunt puse n legtur, fr a se deschide rute suplimentare.
Dac considerm n ca fiind numrul de perechi de ora e, atunci numrul maxim
(teoretic) de legturi ce se pot obine, este:
- la sistemul liniar n
- la sistemul reea n(n -1)/2
- la sistemul radial n(n+1)/2
Sistemul HUB AND SPOKE a aprut n SUA unde companiile aeriene nu-i puteau
permite financiar, s deserveasc toate aeroporturile cu o frecven maxim a transporturilor de
tip ora-ora. Aeroporturile HUB asigur serviciile transcontinentale i intercontinentale, n timp
ce aeroporturile SPOKE sunt regionale, ele asigurnd legturile pt. distanele lungi, fiind deci
intermediari. Aceste servicii de intermediere se pot asigura cu avioane mai mici, cu costuri mai
reduse, iar companiile aeriene care deservesc aceste rute de alimentare sunt, de obicei, asociate
cu marile companii . Zborurile sunt astfel componente ale unui complex, iar teoretic eficiena

64
crete. Un hub care are, s zicem, 55 spokes, poate realiza 1500 de legturi de tip ora ora
(teoretic). ntre hub-uri sunt folosite avioane de capaciti mari, care nregistreaz prin acest
sistem coeficieni de ocupare a capacitii de transport mai ridicai. n SUA exist aproximativ
40 de hub-uri care deservesc 25 dintre cele mai mari orae. Popularitatea sistemului s-a resimit
ncepnd cu anul 1995, cnd din pasagerii aeroportului Atlanta au fost transferai spre alte
aeroporturi (spokes). Sistemul se potrivete zborurilor pe distane lungi, iar opririle solicitate de
realizarea conjunciilor au o pondere redus n cadrul cltoriei totale.
Acest sistem are i dezavantaje economice. Organizarea unui asemenea sistem necesit
realizarea unor valuri frecvente de linii apropiate de plecare i sosire, ceea ce duce la creterea
presiunii asupra aeroporturilor aglomerate i determin ntrzieri. De asemenea, numrul
personalului la sol este mare. Unele aeroporturi fac fa mai bine acestor probleme, de ex.
aeroportul Schiphol din Amsterdam care a ctigat de pe urma acestor zboruri, n condiiile n
care sosirea i plecarea n zborurile hub and spoke se realizeaz pe acelai terminal, spre
deosebire de aeroportul din Bruxelles, unde n acest scop se folosesc terminale diferite, fiind
necesar deplasarea pasagerilor ntre terminale, cu autocare.
n anumite situaii, companiile aeriene care nu folosesc acest sistem pot fi mai profitabile,
realiznd zboruri fr escale, pt. care tarifele percepute sunt mai mari, chiar dac cererea este mai
mic. Aceste zboruri de adreseaz, n special, oamenilor de afaceri.

2. Extinderea reelei de rute

n scopul extinderii reelei de rute companiile aeriene folosesc mai multe metode. Una
dintre cele mai frecvent utilizate este achiziionarea rutelor pe care opereaz alte companii
aeriene. n acest fel, cumprnd drepturile de operare pe rutele externe de la Companiile Pan
American i TWA atunci cnd acestea s-au confruntat cu mari dificulti financiare, companiile
American Airlines, Delta i United Airlines au putut s-i extind reeaua de rute.
Alte modaliti de extindere a re elei de rute sunt:
- franiza
- partajarea spaiului de zbor (block spacing)
- partajarea codurilor de operare (code sharing).
Franiza se refer la dreptul acordat unei companii aeriene de ctre o alt companie aerian
de a-I folosi numele, uniforma i nsemnele personalului, imaginea de marc i politica de
produs (gama de servicii). De multe ori, privilegiile amintite sunt asociate cu preluarea de ctre
compania care acord franiza (franitor), a iniiativelor de marketing i de management
comercial ale companiei beneficiare (franizat). Ca exemplificare a franizei putem prezenta
cazul British Airways care a ncheiat 8 acorduri de franiz cu companii aeriene din Danemarca,
Marea Britanie, Frana, Germania. Totui, exemplele de ncheiere a acordurilor de franiz n
domeniu sunt restrnse, n special n Europa, franiza se afl n stadiul de debut n regiunile
situate n afara Americii de Nord, unde cel mai spectaculos rezultat al liberalizrii a fost
nscrierea sub aceeai marc a unei vaste reele de servicii aeriene. n viitor, cel mai simplu
mijloc de globalizare a transporturilor aeriene va fi, fr ndoial, multiplicarea acordurilor de
franiz.
Metoda partajrii spaiului de zbor prevede ca o companie aerian s aloce altei companii
aeriene, pe anumite rute, un anumit numr de locuri pe aparatele sale de zbor. Compania care
primete locurile le comercializeaz direct pe pia, sub propriul nume i sistem de distribuie.
Acest tip de relaie se stabilete atunci cnd o companie aerian, din diferite motive, nu are
posibilitatea s asigure legtura aerian pe o anumit rut sau spre un anumit aeroport. Unul
dintre primele acorduri de acest fel a fost ncheiat ntre Delta i compania Virgin Atlantic.
Conform nelegerii, Delta urma s cumpere ntre 50 i 100 locuri pe fiecare curs efectuat de
Virgin la Londra i spre nc alte 5-6 orae din SUA. Avantajul scontat de Virgin era o cretere
cu cca 100 milioane lire sterline pe ruta Atlanticului de Nord i posibilitatea creterii frecvenei
zborurilor pe aceast rut, mrindu-i astfel cota de pia. Delta, pe de alt parte, obinea accesul
(indirect) pe aeroportul Heathrow din Londra , Delta avnd dreptul de operare numai pe

65
aeroportul Gatwick. Un acord de partajare a spaiului de zbor cuprinde un numr foarte mare de
clauze care precizeaz, pe lng dimensiunea spaiului cumprat n bloc, condiiile de rezervare a
prestaiilor, situaiile n care este necesar suplimentarea spaiului de zbor, etc.
Alte acorduri de partajare a spaiul ui de zbor (n vigoare la 1.01.1996) :
- Aeroflot/Delta pe ruta Moscova - New-York
- Air Canada/Finnair pe ruta Helsinki Toronto
- Air China/Finnair pe ruta Helsinki Beijing.
Partajarea codurilor de zbor (codesharing) are deja un istoric de mai mult de 30 de ani i
este extins n toate regiunile lumii. n SUA, n 1992), 96% din pasageri au fost transportai de
companiile aeriene n sistem de cod partajat.
Codesharing este un acord comercial ntre dou companii aerien e care opereaz
independent n traficul aerian, dar folosind capacitatea rmas neocupat ntr-un avion,
rezolvnd astfel excedentul din pasageri din alt avion, ceea ce conduce la maximizarea profitului.
Acordul presupune deci, acceptul unei companii aeriene ca o alt companie aerian s-i
foloseasc codul de zbor, iar cele dou companii aeriene convin astfel s-i mpart pasagerii pe
anumite rute directe. Avantajul de Mk const n faptul c apare o singur rut direct, exist
numeroase avantaje pt. clieni timpii de zbor sunt coordonai, controlul bagajelor se face la
destinaia final, etc. Companiile pot vinde biletele proprii precum i cele ale celeilalte companii
ca i cnd ar fi ale sale. Un alt avantaj este acela c aceste zboruri sunt introduse n CRS- uri
naintea altor legturi, oferind astfel pasagerilor cea mai bun alegere, mai ales c, adesea, sunt
acordate tarife speciale, reduse.
Dezavantajul const n faptul c pasagerii cumpr un bilet, respectiv serviciile unei
anumite companii aeriene, din motive de siguran, confort sau fidelitate i de fapt, zboar cu o
alt companie aerian fa de care poate avea reticene. La mijlocul anilor 90 erau n funciune
aprox. 400 de aliane code-sharing pe tot globul. Folosirea acestui tip de alian a reprezentat un
pas crucial pt. succesul pe pia al zborurilor lungi, n special traversarea Atlanticului, i a fost
folosit pe scar larg de companiile aeriene europene care au reuit astfel s aib acces la
destinaii amplasate pe teritoriul SUA.

3. Tarife
n activitatea de transporturi aeriene, o caracteristic specific este multitudinea de variante
de tarife care se pot aplica pe aceeai rut de zbor, eventual chiar pt. acelai nivel calitativ al
serviciilor. Tarifele sunt difereniate n funcie de numeroase elemente, ntre care:
- sezon
- lungimea sejurului la destinaie
- dac n intervalul de timp al cltoriei este inclus un week-end
- durata de valabilitate a biletului
- intervalul de timp ntre momentul cumprrii biletului i momentul efecturii
cltoriei
- cum, unde, cnd a fost achiziionat biletul
- modalitatea de plat
- dimensiunea grupului care cltorete
- numrul i vrsta copiilor care fac parte din grup, etc.
Categoriile de tarife aplicabile la cursele de linie operate de companiile aeriene sunt att de
diverse nct este posibil ca pe acelai zbor, pasagerii din acelai avion, s fi pltit ntre 8-15
niveluri diferite de pre, cu diferene ntre ele de la 5-100%. Pe ruta Atlanticului de Nord, de ex,
se practic 60 de categorii de tarife, care sunt publicate n manuale de tarife aeriene, ele putnd
deci fi cunoscute de public.
Diferena cea mai senzaional este aceea care se nregistreaz pe rute cu lungime obiectiv
egal i condiii comparabile de achiziionare i plat a biletelor.
Tariful pe unitatea de distan (km sau mil) scade odat cu creterea distanei, situaie
specific tuturor mijloacelor de transport.

66
 n cazul transporturilor aeriene ns, diferenele tarifare ntre rute au drept cauz nu numai
diferenele de distan ci i locul de situare pe glob a rutelor sau oraelor care sunt cap de rut
(vorbim astfel despre orae cu tarif sczut i orae cu tarif ridicat). Nivelul tarifelor europene
a fost, mult timp, mai ridicat comparativ cu nivelul tarifelor practicate n America de Nord sau
Asia/Pacific, pe rute comparabile.
Frankfurt, Bruxelles, Paris i Amsterdam fac parte din categoria oraelor cu tarif mare,
diferena tarifar fiind de 50-75% fa de oraele cu tarif mic, precum Londra, Dublin,
Lisabona sau Atena.
Transportul aerian a devenit tot mai ieftin, pe de o parte datorit scderii absolute a
tarifelor, iar pe de alt parte, datorit extinderii gamei tarifare care permite accesul la trasportul
aerian a unei categorii de public cu o cerere foarte elastic la pre. Au proliferat tarifele f.
sczute, condiionate de respectarea de ctre publicul cltor a unor termeni sau restricii care nu
afecteaz calitatea prestaiei, avantajnd totodat i companiile aeriene (de ex, prin atenuarea
caracterului sezonier al cererii).
Fixarea tarifului/loc n avion, de ctre o companie aerian, este un proces complex, care ia
n considerare mai multe aspecte:
a. mrimea i tipul avionului
b. densitatea traficului pe rut i nivelul concurenei
c. regularitatea cererii i msura n care se nregistreaz o cerere comparabil i n sensul
invers al rutei respective
d. tipul cererii pe ruta respectiv: cerere pt. clasa I, business, economy, tarife IT sau alte
discounturi
e. coeficientul de ocupare a avionului minim necesar pt. a acoperi cheltuielile totale. n
general, acesta se situeaz ntre 50-60% pt. cursele regulate (este un coeficient care
trebuie atins ca medie anual).
Punctele d i e sunt cele mai importante pt. a asigura succesul de Mk al unei companii
aeriene.
De obicei, companiile aeriene practic discriminarea de pre, adic percepe preuri unitare
diferite pt. diferitele uniti ale aceluiai produs sau serviciu, invocnd motive care nu au
legtur cu modificri sau diferene de costuri din procesul de producie.
n multe cazuri, discriminarea de pre este influenat, cel mai adesea, de diferenele n
elasticitatea cererii, dect de diferenele de costuri. Astfel, n cazul unei elasticiti sczute ntre
cerere i pre compania percepe preuri mai ridicate, iar atunci cnd elasticitatea este ridicat,
compania fixeaz preuri mai sczute
Diferenele de cost pot motiva diferenele tarifare, ca de ex, diferenierea nt re tarifele
aeriene din perioadele de trafic de vrf i cele din perioadele de trafic redus.
Clasele I i business (cu tarife mult mai ridicate), vor realiza niveluri mai mari din profitul
companiei comparativ cu clasa economic sau biletele cu reducere; o companie aerian cu aprox.
10%din locuri la clasa business poate obine 40% din totalul veniturilor din vnzarea acestora.
Stabilirea tarifelor presupune cunoaterea amnunit a cererii poteniale. Biletele cu
reduceri vor atrage o pia nou, care ns nu presupune reducerea cheltuielilor de transport din
partea clienilor tradiionali.
Pentru a crete eficiena total, multe companii au introdus conceptul de programe
frecvente de zbor, conform crora pasagerii care cumpr bilete de avion beneficiaz de
cltorii gratuite, n funcie de distana parcurs cu acea companie aerian. Succesul acestei
campanii de Mk a fost imens; s-a estimat c la mijlocul anilor 90 funcionau 80 asemenea
programe, n ntreaga lume, de care au beneficiat 120 milioane de pasageri. Compania American
Airlines a cuprins n asemenea programe 28 milioane pasageri, program care s-a numit
American Airlines AAdvantage scheme.

67
 Reduceri tarifare
Toate serviciile de transport regulat au la baz sisteme avansate de rezervare, i
comercializeaz o parte din locurile de avion cu tarife f. sczute (APEX). Aplicarea lor este
posibil pe acele reele unde rezervarea poate fi confirmat naintea plecrii. Aceasta permite
companiilor aeriene s aprecieze capacitatea de umplere cu f. mare exactitate. Pt. a umple
locurile rmase nevndute , companiile ofer tarife stand-by, disponibile acelor pasageri care nu
au rezervare i care accept riscul de a nu gsi un loc liber la cursa dorit. Pe multe rute, n
special cele frecventate de oameni de afaceri, ansa gsirii de locuri libere este mare.
Companiile aeriene fac adeseori rezervri peste capacitate, datorit numrului mare de no-
shows (persoane cu rezervare dar care nu se prezint la avion), pe anumite rute ponderea acestor
no-shows este f. mare, pn la 30%. Sunt ns i situaii cnd datorit acestor practici, se prezint
la avion mai muli pasageri dect numrul locurilor din avion; rezolvarea const fie n
transportarea pasagerilor la o clas superioar , fie n despgubirea financiar a acestora n timp
ce li se ofer locuri pt. un alt avion, etc.
Pentru rutele cu densitate mare, se folosete un sistem alternativ pt. care nu sunt necesare
rezervri n avans, fiecrui pasager garantndu-i-se un loc. Dac este nevoie, se organizeaz un
zbor n plus pt. a satisface surplusul de cerere. Acest sistem este viabil, d.p.d.v. comercial, numai
pe rutele cu un nivel f. ridicat i regulat al cererii, n special afaceri i n ambele direcii, ca de
ex, Los Angeles San Francisco, Londra Glasgow.
Pe lng aceste bilete reduse, companiile ofer numeroase discounturi (reduceri de pn la
100%), ntre care:
- ID pt. angajaii companiilor aeriene (reduceri ntre 90%-100%) i membrii
familiilor acestora (reduceri aprox. 75%);
- AD pt. angajaii ageniilor care vnd bilete de avion;
- DG -discount guvernamental;
- IP - discount promoional;
- CHD pt.copii (cei cu vrst ntre 2-12 ani, reduceri 50%);
- INF - pt copii cu vrsta ntre 0-2 ani, reduceri pn la 90%.

Promovarea

Marile CA isi consolideaz poziia pe piaa prin strategii tarifare si de distribuie la care se
adaug 3 sisteme promotionale specifice sectorului
Programul pentru zboruri frecvente FFP Frequent Flyer Programmes
Bonificaii cooperative CR- Corporate Rebates
Comisioane suplimentare pentru AV - TACO- Travel Agency Commission Overrrides
FFP o schema de reprezentare a clientelei fidele a unei anumite CA. Pentru oricare bilet
achiziionat pasagerul acumuleaz un anumit numr de puncte in funcie de distanta la care
calatoreste (mileage), de regiunea spre care calatoreste si clasa calitativa a calatoriei ( pentru
clasa I si Buissiness se multiplica principiul de baza)
O data acumulate punctele ele pot fi utilizat pentru achiziionarea de bilete, gratuitate a
unor bilete cu tarif redus sau obinerea unor clase de transport superioare fata de tariful pltit. De
asemenea, pasagerul poate beneficia de concesii tarifare pentru nchirierile auto la destinaie,
pentru rezervare si chiar plata camerei de hotel, sau poate obine beneficii sub forma de cadouri,
servicii speciale de aeroport. De multe ori acest sistem garanteaz o schema de derulare a
distribuiei asemntoare unui club. Centrul de greutate al luptei de concurenta este plasat in
oferte de FFP, aici fiind centrate si cele mai mari cheltuieli de mk. Tot mai mult publicitatea
clasica este susinuta de FFP, datorita scderii publicitarii, ca rezultat al creterii elasticitatii
cererii la modificare preului transportului aerian.
Sistemul FFP a fost criticat pentru avantajele strategice pe care le ofer acela CA o cota
mare de piaa. Cu cat CA opereaz o reea mai larga de rute (cazul marilor companii) cu att

68
publicul calator poate beneficia intr-o mai mare msura de avantajele oferite de FFP. O CA cu o
reea mai restrnsa de rute, va fi dublu dezavantajata daca se lanseaz in FFP. Segmentul de piaa
cel mai receptiv la oferta FFP este cel al oamenilor de afaceri. Un studiu american arata ca mai
mult de din AV au raportat ca oamenii de afaceri au recurs la serviciile lor pentru a acumula
puncte de care beneficiaz in cadrul sistemului.
Acelai studiu remarca faptul ca publicul oamenilor de afaceri a seleciona t acele CA care
opereaz prin hub-uri, deoarece ele au si cea mai vasta reea de rute.
Pentru a face fata invaziei marilor CA, societatile de transport aerian de dimensiuni mici
si medii au creat aliane, unindu-si oferta de FFP. De ex., C Virgin Atlantic si British Midland
care si-au asociat oferta de FFP cu cea a CA SAS in cadrul unui program comun Eurobonus,
formnd o oferta comuna de FFP si impreuna cu Avi New Zeeland, Delta, United si South
African Airways.
Un CR este foarte asemntor sistemului descris anterior, cu singura diferena ca
beneficiarii punctelor acumulate nu mai este voiajorul, ci firma in contul creia se executa
voiajul (deci mari societati comerciale si de producie). In SUA aproximativ 10% din societati
sunt beneficiare de CR.
TACO semnifica pentru AV ceea ce primele 2 scheme promotionale au reprezentat pentru
pasagerii si corporaiile beneficiare ale serviciilor de transport aerian. CA recompenseaz pe acei
ageni de voiaj care le favorizeaz atunci cnd executa ticketing-ul pentru clientela lor. TACO se
plateste agentului de voiaj ca un adaos la comisionul obinuit si la un nivel superior celui
practicat pentru comisioanele de intermediere. El este achitat sub forma unei sume globale sau ca
% la cifra de afaceri ( de obicei 9% pentru o anumita ruta, un anumit grup de rute sau pentru
toate rutele uneori acest supracomision este fixat in legtura cu ndeplinirea unui anumit plafon
al cifrei de afaceri, avnd ca reper cifra nregistrata de AV in anul preced ent
AV pot intra in relaie de tip TACO cu CA de la care obin supracomisioanele cuvenite. In
acelai timp nu exista riscul ca ele sa avantajeze in mod disproporionat o anumita CA, in
detrimentul celorlalte pentru ca in anul urmtor, performantele maxime nregistrate se vor
transforma in obiective, de care va depinde obinerea de TACO curent.
Un sistem de calcul recent adoptat de CA pentru a recompensa AV, compara cifra de
afaceri realizata in costul companiei pltitoare cu cifra de afaceri realizata in costul
concurenilor. O varianta a acestei metode este calibrarea TACO in corelaie cu ponderea pe
piaa a CA
Cu toate acestea, publicitatea ramane un instrument promotional puternic in politica
comerciala a CA.

Asociatia Internaionala a Transportului Aerian (IATA) a fost creata la 28 august 1919,

la iniiativa CA britanice, olandeze, germane, daneze, norvegiene si suedeze care ncercau sa
organizeze transportul aerian, in perspectiva cooperrii. In 1935 IATA avea 29 membrii si era
organismul profesional cel mai reprezentativ in transportul aerian internaional. La Convenia de
la Chicago din 1944 s-au fixat pentru prima data, principiile generale ale cooperrii
internaionale veritabile. Acest acord, care trasa elementele generale ale cooperrii urma sa fie
completat de numeroase convenii bilaterale. Cele mai importante decizii se luau insa in cadrul
IATA si OACI (Organizaia Aviaiei Civile Internaionale)
Pentru un numr nsemnat de ani, IATA a exercitat un con trol efectiv asupra tarifelor pe
rutele internaionale. Scopul principal al asociaiei in forma iniiala era de a promova sigurana,
regularitate si eficienta in transportul aerian , de a concepe mijloacele de colaborare intre CA, de
a coopera cu alte organizaii internaionale in vederea realizrii efective a securitatii transportului
aerian.
Rolul IATA de a fixa tarifele de transport a fost aspectul cel mai controversata ntruct in
acest mod organizaia funciona sub forma unui cartel legal. Tarifele erau stabilite cu ocazia
Conferinelor care se organizeaz o data pe an, printr-un proces de acorduri comune, urmnd ca

69
aceste tarife convenite sa fie ratificate de guvernele tarilor respective. In practica ratificare
devenise mai mult o formalitate.
Criticile la adresa IATA au argumentat faptul ca tarifele deveniser prea ridicate in mod
inutil, in special pe anumite rute, iar concurenta era sufocata. Adeseori tarifele convenite erau
stabilite in baza unor consideraii politice ai o CA emblema sa supravietuiasca prin tarife mari
pentru a-si acoperi cheltuielile foarte mari.
IATA controla, de asemenea , multe alte aspecte ale activitati CA- ca de ex., unghiul
nclinrii scaunelor in avion, meniul servit la bordul avionului. Ca rezultat, CA erau forate sa se
concentreze asupra aspectelor nesemnificative ale produsului oferit uniforma echipajului,
punctualitatea acestuia, in loc sa se ocupe de elementele eseniale ale activitati.
In consecina s-a creata o inerie, resimita de cei mai muli membrii. Cartelul nu asigura
profitabilitatea CA membre, care erau nevoite sa fac fata concurentei CA ne-membre IATA, cu
rezultate bune att in privina tarifelor cat si profitului.
Iniial CA din SUA si apoi din alte tari, au ales sa se retrag din IATA in special datorita
mecanismului fie de stabilire a tarifului ( deci ngrdind total libertatea CA), si in consecina, in
1979 IATA a fost restructurata si s-au creat, in cadrul ei 2 organizaii, respectiv Seciunea
tarife si Seciunea comerciala.
Seciunea tarife se ocupa in continuare de fixarea tarifelor, la care au aderat acele naiuni
(si deci CA) care au ales sa continue aplicarea acestui mecanism.
Seciunea comerciala- care se ocupa de aspectele generale are reprezentrii si cooperrii in
transportul aerian internaional.
Rolul IATA in ceea ce privete fixarea tarifelor a devenit astfel neimportant, iar CA
au libertatea ( chiar si cele aderate la prima seciune) de a-ai stabili preturile, serviciile si
celelalte aspecte ale activitati.
In prezenta rolul IATA consta in aceea ca reprezint o centrala a unui sistem, care
urmeaz avantajele financiare intre membrii.
De asemenea biletele de avion si celelalte documente folosite in transportul aerian sunt
standardizate si pot fi schimbate intre membrii IATA, prin IATA se asigura compatibilitatea (sau
standardizarea ) costurilor din aceasta activitate, a altor proceduri ( cum ar fi recunoaterea de
ctre IATA a AV care comercializeaz bilete de avion (activitate care se numete acreditare),
IATA asigura o standardizare a activitati lor.)
Membrii IATA reprezint aproximativ 80% din totalul CA care opereaz in activitatea de
transport aerian. IATA a impartit global in 3 zone.
Zona 1 cuprinde America de N, Centrala, de Sud, insulele Hawaii, Bahamas,
Caraibe, Groenlanda
Zona 2 Europa pana la Vest de munii Urali; toate insulele adiacente Europei;
Orientul Mijlociu, inclusiv Iran; Africa si i -le adiacente
Zona 3 Asia, inclusiv Rusia pana la este de munii Ural; i-le din Oceanul
Pacific neincluzand zona 1; Australia
Corespunztor are 3 oficii principale: Montreal zona 1; Geneva zona 2; Singapore
zona 3.
Cele 3 zone, la rndul lor, sunt impartite in mai multe subzone.
n ara noastr dou companii aeriene, respectiv Tarom (cod RO) i Carpatair (cod V3)
sunt membre IATA. Dac n 1945 avea 57 de membrii din 31 ri, cea mai mare parte a acestora
provenind din Europa i America de Nord, n prezent (2006) numr 270 companii membre din
peste 140 ri.

Situaia celor mai mari companii aeriene membre IATA, la sfritul anului 2005, se
prezint astfel:

70
 Ierarhia celor mai mari companii aeriene n funcie de numrul de pasageri transportai
(transport regulat)

Transport internaional Transport intern Total (internaional +

intern)
Ran Compani Pasager Ran Companie Pasageri(mii Ran Companie Pasager
g e i (mii) g .) g i (mii.)
1. Lufthans 35.740 1. Delta(SUA) 77.500 1. American 98.038
a Airlines
2. British 28.922 2. American 77.378 2. Delta 86.007
Airways Airlines(SUA)
3. Air 28.898 3. United 56.672 3. United 66.717
France Airlines(SUA) Airlines
4. KLM 21.435 4. Northwest(SU 47.255 4. Northwest 57.547
A)
5. America 20.659 5. All Nippon 44.637 5. Japan 50.884
n (Japonia) Airlines
Airlines
6. Singapor 16.618 6. China Southern 40.319 6. Lufthansa 48.958
e Airlines
Airlines
7. Cathay 15.369 7. Japan Airlines 38.203 7. All 48.315
Pacific International Nippon
(Hong
Kong)
8. Emirates 13.976 8. US Airways 37.301 8. Air France 47.787
(SUA)
9. SAS 13.378 9. Continental 32.802 9. China 43.228
(SUA) Southern
10. Alitalia 12.841 10. China Eastern 22.432 10. Continent 42.777
Airlines al

Ierarhia celor mai mari companii aeriene dup volumul pasageri -km.(transport regulat)

Transport internaional Transport intern Total (internaional +intern)

Rang Companie Pasageri- Rang Companie Pasageri- Rang Companie Pasageri-
km.(mii) km.(mii) Km(mii)
1. British 107.465 1. American 144.637 1. American 222.429
Airways Airlines Airlines
2. Lufthansa 107.445 2. Delta 121.320 2. United 183.296
3. Air 105.514 3. United 109.919 3. Delta 166.664
France
4. Singapore 80.988 4. Northwest 68.055 4. Northwest 122.017
Airlines
5. American 77.812 5. Continental 62.955 5. Air France 116.241
Airlines
6. United 73.377 6. China 51.822 6. Lufthansa 112.794
Airlines Southern
7. KLM 68.311 7. US 47.893 7. British 110.960
Airways

71
8. Cathay 65.058 8. All Nippon 38.944 8. Continental 109.320
Oacific
9. Japan 64.944 9. America 36.428 9. Japan 94.397
Airlines West Airlines
Airlines
10. Emirates 59.299 10. Japan 29.897 10. Singapore 80.988
Airlines Airlines

Ierarhia celor mai profitabile companii aeriene (profit total)

Rang Companie Profit total (mil. USD)
1. FedEx (USA) 1.414
2. British Airways 1.330
3. Air France - KLM 1.200
4. Lufthansa 877
5. Southwest (USA, cea mai
mare companie low-cost)
6 Emirates 785
7. All Nippon 776
8. Qantas (Australia) 775
9. Singapore Airlines 590
10. Cathay Pacific 533
11. Ryanair (Irlanda, cea mai 459
mare companie low-cost din
Europa)

Companiile aeriene low-cost

Aceti transportatori aerieni pot fi definii ca fiind operatori aerieni de curse regulate ntr-
un sistem point-to-point (rute directe, fr escale sau schimbri ale aparatelor de zbor) i care
ofer servicii no-frills (fr pretenii, adic lipsa oricrui alt serviciu, exceptnd transportul
propriu-zis), angajaii sunt pltii sub media sectorului de activitate al transportului aerian de
pasageri.
Modelul low-cost i-a demonstrat eficiena, n timp ce marea majoritate a marilor
companii aeriene se confrunta cu probleme, segmentul low-cost se meninea pe poziii. Un
exemplu extrem de elocvent este cel al companiei americane Southwest Airlines (liderul acestui
segment pe piaa american), a crei capitalizare la burs atingea n anul 2002, aproximativ 11
miliarde USD, cifr la care toate celelalte mari companii aeriene nu pot dect spera.
n Europa, prima companie low-cost, Ryanair, cea mai mare la ora actual pe piaa
european, a nregistrat n 2002 o cretere a profitului brut de 71% fa de anul anterior i aste n
condiiile lipsei semnelor de revigorare a pieei, n general. Alte asemenea firme n Europa sunt
easyJet (a doua companie de profil pe piaa european), Virgin Blue, .a. care au anse s-i
ntreasc poziiile pe pia i s i sporeasc profiturile.
n acelai timp, companiile aeriene tradiionale se confrunt cu dificultile sistemului
hub and spoke care necesit o infrastructur impozant, extrem de costisitoare, cu un consum
mare de for de munc, dar care ofer o gam larg de destinaii, flexibilitate n schimbarea unei
cltorii i frills, respectiv servicii de alimentaie la bordul aeronavei, dotri pentru agrementul
pasagerilor, diverse servicii, etc.
Diferenele dintre cele dou sisteme de transport aerian al pasagerilor
1.rutele deservite. O companie tradiional, mai ales una naional, deservete o reea
ampl de rute care leag localiti de pe ntreg teritoriul unui stat, n timp ce transportatorii low-
cost nu pun accent pe numrul de aeroporturi spre care asigur legturi, ct, mai curnd, pe
dimensiunea aeroporturilor sau importana lor. Ele nu sunt interesate s fie prezente pe ct mai

72
multe aeroporturi, ci doar pe acelea care nregistreaz fluxuri importante de pasageri i deci, le
asigur ncasri mari.
2. productivitatea muncii este msurat ca raprt ntre numrul de angajai i numrul
aparatelor de zbor ale unei companii aeriene. n SUA, Southwest Airlines nregistreaz n 2002 o
productivitate de 85 angajai/aeronav (etalonul pentru SUA), n timp ce n acelai an, United
Airlines avea 173 angajai/aeronav. Astfel, companiile low-cost reduc la minim numrul
angajailor i corespunztor, cheltuielile cu fora de munc.
3. comercializarea serviciilor se realizeaz n mod clasic prin: agenii de turism, prin
birouri proprii sau on-line. Aceast ultima dintre metode este cea mai puin costisitoare i de
aceea, foarte mult utilizat de companiile low-cost care folosesc n acest scop fie site-uri proprii
fie site-uri specializate. Se apreciaz c, n medie, costurile de vnzare prin acest canal de
distribuie reprezint aproximativ 1% din preul propriu-zis al biletelor de avion. In cadrul
sistemului de distribuie clasic, prin intermediul ageniilor de turism, compania aerian cedeaz
acesteia un comision de 5-7% din valoarea biletului comercializat. Compania Tarom din
considerente legate de reducerea costurilor de vnzare, a decis reducerea comisionului cedat
ageniilor de turism la valoarea de 1% ncepnd cu luna aprilie 2006. Pentru a rmne
competitive, companiile tradiionale ofer pasagerilor stimulente sub forma reducerilor tarifare i
a programelor de fidelizare. O alt modalitate de scdere a costurilor o reprezint folosirea
biletului electronic (fiecare client are un cod unic n baza cruia se vor confirma rezervarea i
accesul la bordul avionului.
4. pont-to-point versus hub and spoke. n general, companiile low-cost se axeaz pe
rute directe, estimndu-se faptul c numai 10% dintre pasagerii acestora au neoie de zbor de
legtur pentru a ajunge la destinaia dorit. Comparativ, clienii companiilor aeriene
tradiionale, n procent de peste 40% schimb cel puin o singur dat avionul pe parcursul unei
cltorii. Deloc de neglijat este faptul c utilizarea sistemului hub and spoke genereaz cheltuieli
suplimentare deosebit de mari. Zborurile directe, non-stop, sunt mult mai ieftine din acest punct
de vedere. Ele dureaz mai puin dect cele cu escale i, cum angajaii companiilor aeriene sunt
pltii pe unitatea de timp, un zbor mai lung va genera cheltuieli mai mari cu fora de munc. La
aceste cheltuieli se adaug i cele de handling (ncrcare, descrcare, rencrcare bagaje, etc.) pe
fiecare aeroport de legtur. Nici costurile cu combistibilul nu sunt de neglijat, decolrile,
aterizrile, rulrile pe pist, etc. Necesit un consum mai mare de kerosen dect dac avionul se
afl n zbor.
5. costurile cu fora de munc Piloii sunt o categorie de personal foarte (cea) mai bine
remunerat. Companiile low-cost i pltesc piloii cu un salariu mediu lunar de 10.000 12.000
USD, n timp ce la o companie tradiional salariul poate depi 220.000 USD/an. Companiile
tradiionale se mndresc cu un personal extrem de experimentat, cu o vechime n munc
considerabil i i pltesc personalul corespunztor. Companiile low-cost au aprut relativ
recent pe pia, experiena piloilor nu este la fel de mare, deci salariile pltite sunt mai mici.
6. parcul de avioane. Companiile low-cost opereaz, de regul, un singur model de
aeronav, ceea ce determin cheltuieli mai mici, n timp ce companiile tradiionale utilizeaz mai
multe tipuri de aeronave. De exemplu, Delta are 16 tipuri de aeronave. Companiile tradiionale
trebuie s-i adapteze tipul de avion la fiecare categorie de rut pe care o opereaz (rute scurte,
avioane scurt-curier, rute transoceanice, avioane de mare capacitate i cu raz mare de aciune).
n aceste condiii o companie tradiional are cheltuieli mari de ntreinere a flotei eterogene
utilizate, la care se adaug cheltuielile de policalificare a echipajelor.
Modelul low-cost are trei caracteristici distinctive.
1. Produsul oferit este ct se poate de simplu. Companiile se rezum la efectuarea
transportului propriu-zis. Nu se ia masa la bordul avionului, de cele mai multe ori nici buturile
sau snacksurile nu sunt gratuite.
Nu exist servicii multi -class, exist o singur clas, numrul locurilor disponibile din
avion fiind mai mare, ceea ce determin o utilizare intensiv a aparatelor de zbor. Pentru
zborurile low-cost nu se fac rezervri pe locuri, ci n limita locurilor disponibile, pasagerul

73
aezndu-se pe oricare loc liber. Aceste companii nu au o obinuin n a utiliza programe de
fidelizare. n ultima perioad, datorit creterii concurenei pe piaa de profil, sunt tot mai
frecvent utilizate asemenea msuri de fidelizare a clientelei.
2. Poziionarea pe pia se refer la segmentul de clieni care utilizeaz servicii low-
cost. Cei mai muli clieni nu cltoresc n interes de seviciu i nu pun accent pe frecvena
zborurilor sau pe existena unui orar strict. n general, aceste companii acioneaz pe distane
scurte, aeroporturi secundare, regionale i ocolesc hub -urile.
3. Costurile de operare sunt reduse prin urmtoarele ci:
- omogenizarea parcului de aeronave costuri de ntreinere i de formare a personalului
mai mici
- simplificarea i eficientizarea operaiunilor de ground-handling
- utilizarea aeroporturilor secundare, mai ieftine, cu taxe de aeroport mai mici
- utilizarea preponderent a Internet-ului ca reea de distribuie.
Ryanair este prima companie european low-cost. Compania a fost nfiinat n anul
1985, transportator regulat iniial, a introdus sistemul low cost n anul 1990, dispune n prezent
de o flot format exclusiv din avioane boeing 737 seria 800, avnd n 2006 n dotare 107
asemenea aeronave, cu care, n acelai an a transportat 35 milioane pasageri, deservind 438 rute
n 24 ri europene.
n Romnia, piaa low-cost a cunoscut o dezvoltare remarcabil n ultimii ani, companiile
de profil fiind Blue Air companie autohton (3 avioane Boeing 737, seriile 300 i 500),
compania italian Myair, compania spaniol Air Madrid (a dat faliment la sfritul anului 2006),
compania slovac Sky Europe i compania Wizzair, o companie polonezo-maghiar. Principalele
destinaii deservite sunt Italia, Spania i Germania, ri unde se afl importante comuniti de
romni.
Odat cu aplicarea acordului Open Sky, ca urmare a aderrii rii noastre la UE (acordul
este aplicat n UE din 1996), se liberalizeaz accesul oricrei companii aeiene strine pe piaa
romneasc, inclusiv pe rutele interne (aceast pia fiind deservit exclusiv pn la 31
decembrie 2006 de ctre transportatori autohtoni), ceea ce va crea dificulti majore firmelor de
transport aerian din Romnia (companiile regulate Tarom, Carpatair i compania low-cost Blue
Air).

Biletul de avion electronic

Este un nlocuitor al biletului tradiional, fiind un cupon care are nscris pe el doar un cod
i un itinerariu. n sistemul electronic de emitere de bilete, rezervarea i plata se pot face fie
online, fie n mod tradiional, ns linia aerian nu emite un bilet de hrtie, toate datele zborului
fiind stocate n computerele companiei.
Biletul electronic poate fi rezervat n variante diverse: online, prin intermediul ageniei de
turism, de la biroul companiei aeriene sau telefonic, dup care plata se efectueaz prin card de
credit, prin transfer bancar sau cash. Confirmarea de rezervare se primete ulterior prin fax sau e -
mail.
La sosirea n aeroport, opraiunea de check-in se efectueaz prin introducerea crii de
credit ntr-un automat, pentru verificarea identitii clientului. Automatele de nregistrare rapid
au posibilitatea tipririi tichetului de mbarcare nu doar pentru plecare, ci i pentru ntoarcere,
dac aceasta este programat n urmtoarele 24 de ore. Check-in-ul poate fi realizat i online, caz
n care, automatul emite doar tichetul de mbarcare. Un alt avantaj oferit de automatul de
nregistrare rapid este acela c pentru un grup de 5-6 persoane, check-in-ul se poate face printr-
o singur operaiune.
Motivul principal al introducerii biletelor electronoce este reducerea costurilor. n
industria romneasc de profil, n prezent, costul de producie al unui bilet de avion este de 5
euro, ntruct biletele sunt tiprite n strintate pe o hrtie special, iar apoi trebuie nseriate i
nregistrate.

74
 Deocamdat, n nici un aeroport din Romnia nu exist automate de nregistrare rapid,
n condiiile n care companiile aeriene tradiionale au ca obiectiv nlocuirea definitiv a biletelor
tradiionale. Lufthansa, de exemplu, urmrete, pn la sfritul anului 2007, s emit numai
bilete electronice.
Avantajele biletului electronic:
- nu poate fi pierdut, uitat acas sau furat
- permite modificarea detaliilor de zbor cu pn la 30 de minute naintea orei de
check-in
- poate fi schimbat sau modificat telefonic, e-mail
- procedura de check-in este mai simpl i mai rapid.

Aliane strategice n transportul aerian

Alianele strategice reprezint rspunsul la necesitatea eficientirii activitii companiilor

aeriene care se confrunt cu o multitudine de probleme legate de costuri, politici restrictive de
acces pe anumite piee, reglementri protecioniste n numeroase aeroporturi i scderea
traficului aerian ca urmare a conflictelor politice i recesiunii economice.

Obiectivele alianelor strategice

1. Posibilitatea de a nfiina o reea de servicii cu acoperire global i, corespunztor,
creterea numrului de destinaii posibile. Cltorii pot obine beneficii mai mari din programele
de fidelizare care se refer la toi operatorii care compun aliana. Partenerii i extind reeaua de
rute. Formarea unei aliane cu parteneri din rile care impun restricii permit unei companii
aeriene strine s obin acces indirect pe piaa pe care o vizeaz.
2. Extinderea pieei de origine a traficului. Companiile aeriene i mbuntesc
coeficienii de ocupare prin creterea traficului.
3. Reducerea costurilor
4. Ameliorarea calitii serviciilor
5. Avantaje de marketing
6. Posibilitatea creterii cotei de pia printr-o politic comun de preuri.

Categorii de aliane strategice

n prezent nu exist un consens n ceea ce privete clasificrile alianelor strategice.
Criteriul gradului de coordonare
- Aliana pe o singur rut (interline alliance) implic un nivel redus de coordonare
pe un numr redus de rute. Domeniile de coordonare includ operaiuni la sol,
exploatarea n comun a facilitilor la sol, partajarea codurilor de zbor i operarea lor
n comun, partajarea spaiului de zbor, coordonarea orarelor de zbor pentru cursele
legate direct.
- Aliana comercial extinde domeniul cooperrii spre dezvoltarea n comun a unor
sisteme i activiti comune de marketing. Un asemenea exemplu este realizarea
unui acord de partaj a codurilor de zbor cu utilizarea n comun a programelor de
fidelitate. Aliana Oneworld, a fost fondat la 1.02. 1999 de ctre American Airlines,
British Airways, Cathay Pacific i Qantas, ulterior alturndu-se Finnair i Iberia.
- Aliana cu deinere de aciuni presupune deineri reciproce de pachete de aciuni
ale partenerilor, iar partenerii coopereaz, n general, n toate domeniile n care se
iniiaz activiti comune din categoriile menionate. Acest tip de alian presupune
partajarea codurilor de zbor pe un numr mare de rute. Este alina cea mai durabil,

75
 dar n declin, preferndu-se alianele comerciale. Exemple: aliana companiei
American Airlines cu Canadian Airlines International, n 1994, prima investind n
cea de-a doua suma de 190 milioane USD.
Practica n domeniu demonstreaz frecvena sporit a modificrii alianelor, unele dintre
ele fiind durabile, altele durnd doar cteva sptmni.

Criteriul coninutului i al obiectivelor alianelor

- Aliane cu obiective strategice comune se constituie prin asocierea unor companii
aeriene care i unesc o serie de active pentru a realiza n comun unul sau mai multe
obiective. Activele pot fi: faciliti necesare n terminalele aeroporturilor, baze de
ntreinere, aeronave, personal, drepturi de trafic sau resurse de capital. Aceste
aliane sunt formate de obicei de ctre dou sau mai multe companii aeriene ce ofer
o marc unic i standarde uniforme ale serviciilor. Asemenea aliane se pot
constitui prin: franciz, comercializarea unei mrci comune, joint venture sau
fuziune deplin.
- Aliane cu obiective comerciale individuale sunt cunoscute i sub denumirea de
aliane de marketing (comerciale). Spre deosebire de cele prezentate anterior,
partenerii rmn independeni, fiecare urmrindu-i propriile obiective. n aceast
categorie se nscriu:
- acordurile de partajare a spaiului de zbor
- acordurile de partajare a codurilor de zbor
- promovarea de programe comune de fidelitate
- coordonarea orarelor de zbor
- funcionarea unor birouri comune de vnzri
- operaii tehnice comune.

Criteriul acoperirii geografice

- Aliane regionale sunt cele mai frecvent ntlnite i pot fi:
a) aliane bazate pe acorduri comerciale ce acoper mai multe rute n interiorul unei
singure regiuni geografice sau chiar numai n interiorul rilor de unde provin
partenerii. Un exemplu este alina Malaysian Airlines i Thai Airways care
acoper rute din cele 2 ri n regim code-sharing.
b) aliane reglementate prin acordurile de franciz. n 1999, British airways avea
nou parteneri, ntre care apte n Marea Britanie, unul n Danemarca i unul n
Africa de Sud, mpreun aducnd companiei britanice 74 de destinaii noi.
- Aliane globale au acoperire global i sunt cele mai importante n ceea ce privete
extinderea reelelor de rute. Scopul lor este obinerea tuturor beneficiilor de
marketing generate de economiile de scal ce rezult din activitatea comun i
interconectat a mai multor companii aeriene ce acioneaz pe piee/continente/zone
geografice diferite. Interconectarea vizeaz coordonarea orarelor de zbor,
constituirea unei reele comune de vnzri, programe combinate de fidelitate,
activiti de ntrajutorare sau deinerea reciproc de aciuni.

n septembrie 2006, alianele globale marcante pe piaa transportului aerian sunt :

Star Alliance care este prima alian de profil, lansat la 14.05.1997 dar i cea mai mare,
reunind 18 companii aeriene: Air Canada, Air New Zealand, ANA, Asiana Airlines, Austrian,
bmi (British Midland), LOT Polish Airlines, Lufthansa, SAS, Singapore Airlines, South African
Airways, Spanair, Swiss, TAP Portugal, Thai, United, US Airways, Varig (compania naional
brazilian), la care se adaug trei mambrii regionali. Membrii fondatori au fost United Airlines,
Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai i Varig. n prezent opereaz peste 16.000 zboruri zilnice
ctre 841 de aeroporturi n 157 de ri. Numrul total al pasagerilor transportai n 2006 a fost de
413 milioane cltori, cu o flot format din 2774 aeronave.

76
 Beneficiile alianei constau n:
- construirea n comun a unor faciliti n aeroporturi
- introducerea de noi tehnologii
- i coordoneaz zborurile regulate
- n aeroporturi, avioanele partenerilor sunt garate n apropiere unele fa de celelalte
- echipe comune pentru asigurarea transferurilor rapide ale pasagerilor i bagajelor.
Skyteam este cea de-a doua alian global, a fost nfiinat n anul 1999 i are ca
membrii: Aeroflot, Aeromexico, Air France, Alitalia, Continental (SUA), CSA Czech Airlines,
Delta Air Lines, Korean Air Lines, Northwest(SUA). Acestora li se adaug cinci membrii
asociai, ntre care i Tarom (companie sponsorizat de Alitalia, 1,13 milioane pasageri
transportai n 2005, 40 de destinaii deservite n 24 de ri, 35 zboruri operate zilnic, flot
format din 16 avioane). n anul 2006 aliana Skyteam a operat zilnic 14.615 zboruri, pe 728
aeroporturi din 149 de ri. Beneficiile cltoriilor cu membrii alianei sunt:
- programe comune de fidelizare
- mai multe sli de ateptare
- garantarea rezervrilor,
- mai multe zboruri
- mai multe categorii de tarife de transport
- conexiuni facile
- check-in facil
- un singur check-in
- standarde de calitate
- reea de rezervri.
Cea de-a treia alian major este Oneworld, i are 8 membrii Air Lingus, American
Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, LAN i Qantas (Australia), la care se
adaug 13 membrii asociai.
Conform statisticilor IATA, pentru anul 2005 , ierarhia acestor aliane strategice n ceea
ce privete numrul total de pasageri transportai i veniturile operaionale se prezint astfel:
Total pasageri transportai
Star 401,2 milioane, cu o cot de pia de 26,0%
Skyteam 314,5 milioane i cota de pia 20,4%
Oneworld 229,4 milioane i cota de pia 14,9%
Alii cota de pia 38,7%
Venituri operaionale
Star 113,1 mld. USD , cot de pia 28%
Skyteam 79,2 mld., 19,6%
Oneworld 62,2 mld. 15,4%, alii 37,0%
n ceea ce privete cotele de pia n funcie de capacitatea de trafic, situaia se prezint
diferit pentru continentul european i cel nord-american.
n Europa : Star 19%
Oneworld 13%
Skyteam 1 5%
Alii 53%
n America de Nord: Star 24%
Oneworld 16%
Skyteam 29%
Alii 31%

Alianele au i dezavantaje pentru transportul aerian.

Acordurile de partajare a spaiului de zbor sunt bnuite c ar masca aranjamente
anticoncureniale ntre companii concurente pentru mprirea pieelor, limitarea capacitii de
transport, creterea tarifelor sau eliminarea rivalilor. Prin eliminarea concurenei, se poate limita

77
creterea capacitii de transport i deci, preurile pot fi meninute la nivel ridicat. Totodat
reprezint o barier pentru ptrunderea pe pia a noi concureni.

Etapele constituirii unei aliane

Faza I urmrete, n principal, obinerea de venituri. Se apeleaz la aliane de natur
comercial: partajarea codurilor de zbor, programe comune de fidelitate, sli de ateptare
comune, vnzri comune, dar companiile i pstreaz mrcile proprii. n aceast etap intrarea
sau ieirea din alian sunt facile.
Faza II se continu i ntrete cooperarea din faza anterioar n scopul obinerii de
beneficii operaionale. Partenerii pot ncheia acorduri separate pe unul sau mai multe domenii
specifice, unde operarea n comun poate genera diminuri de costuri : ntreinerea aeronavelor,
activiti la sol, armonizarea flotei, achiziii comune. Se cimenteaz aliana dar se pstreaz
mrci individuale.
Faza III const n ntrirea alianei prin combinarea activelor proprii i exploatarea lor
n comun prin franciz, dezvoltarea n comun a unor produse, partajarea aeronavelor i
personalului. Se poate adopta o marc comun. Ieirea din alian devine o problem.
Cea mai mare parte a alianelor nu trec de prima faz.

Vnzarea cltoriilor

La modul cel mai simplist, o vnzare n industria turismului se realizeaz atunci cnd un
client achit o sum de bani n schimbul promisiunii de a i se furniza un produs turistic. n
practic, asistm la un proces complex de decizie ntre dorina iniial a clientului i luarea n
considerare a ofertei, a opiunilor care se potrivesc cel mai bine nevoilor i dorinelor i selecia
final care n cele din urm determin cumprarea. Acest proces decizional este mai complex n
turism, datorit costurilor relativ ridicate ale multor produse turistice, precum i datorit unui
nivel relativ ridicat al implicrii psihologice a clientului n luarea deciziei de cumprare, pentru
care clienii sunt dispui s investeasc att timp ct i un efort considerabil.
Datorit naturii produselor turistice, cumprtorii, de obicei, caut informaii din mai
multe surse, sau de la mai muli productori, evalueaz ofertele n conformitate cu nevoile i
dorinele lor, precum i cu posibilitatea de a achita preul solicitat. n acest context, o parte
nsemnat a aciunilor comerciale, urmresc pentru nceput, s trezeasc interesul i s ndemne
clientul s strng informaii, iar n al doilea rnd s motiveze i s transforme interesul n
vnzri efective.
n mod obinuit, asociem un produs cu etapele produciei i consumului, fiind tentai s
omitem aspectele legate de procesele de intervenie care asigur transferul produsului din faza
produciei spre cea a consumului. Acest proces se numete distribuie. Teoretic, distribuia
produsului turistic este asemntoare celor din alte industrii, ntruct presupune participarea unor
firme specializate de tipul angrositilor, detailitilor, alte categorii de intermediari, toate fiind
responsabile cu aducerea produsului de la ofertant la consumator. Totui n practic, un numr de
doi factori determin caracterul de unicat al distribuiei produsului turistic. n primul rnd, spre
deosebire de produsele agricole sau manufacturate care pot fi transportate spre consumator, n
cadrul industriei turismului, n mod frecvent, consumatorul trebuie transportat spre locul de
consum al produselor turistice. n al doilea rnd, spre deosebire de produsele tangibile care au o
perioad de via, produsul turistic este extrem de perisabil, o camer de hotel, un loc de autocar
nevndute nu au nici o valoare n ziua urmtoare, iar n consecin procesul de distribuie are
trsturi distincte. mpreun aceti factori fac ca vnzarea produselor turistice s reprezinte o

78
sarcin complet diferit; pentru a nelege mecanismele pieei turistice i semnificaiile
economice, este important s nelegem sistemele de distribuie i rolul lor n influenarea
vnzrilor.

Sistemele de distribuie n turism

Ca i alte industrii, industria turismului are un sistem propriu care asigur micarea
produselor i serviciilor de la ofertani la consumatorii finali. Pentru a nelege esena industriei
turismului, este foarte important s cunoatem baza structural i eficiena sistemelor de
distribuie.
. Clarificari conceptuale
Termenul de sistem de distribuie exprim metoda prin intermediul creia un ofertant din
industria turismului i vinde produsele i/sau serviciile ctre clieni. n cadrul acestui sistem,
exist numeroase variante, combinaii i relaii interactive. Analiza aciunilor practice din
industria turismului relev faptul c exist pentru tipuri de sisteme de distribuie, care pot fi
utilizate separat sau simultan de ctre ofertanii turistici (3). Figura nr.4.1 prezint coninutul
sistemelor de distribuie din turism, organizate pe unul, dou, trei sau patru etape.
Sistemele de distribuie asigur un flux continuu de clieni. Un sistem de distribuie bine
organizat poate determina diferena dintre un competitor cu poziie de leader i o companie care
se lupt s supravieuiasc. Multe companii hoteliere folosesc din ce n ce mai mult canalele de
distribuie i investesc sume considerabile n dezvoltarea acestora.
Dezvoltarea unui sistem de distribuie ncepe prin selecia membrilor, iar ntr-o faz
urmtoare, atenia se ndreapt asupra managementului distribuiei. Reelele de distribuie din
industria ospitalitii, de exemplu, sunt constituite n baza unor nelegeri contractuale i a unor
aliane liber organizate, ntre firme independente. (4)
Datorit naturii speciale a distribuiei din turism, adeseori, o parte dintre termenii folosii
pot da natere unor confuzii. n acest scop, definiiile principalilor termeni folosii sunt
urmtoarele: (5)
Figura 4.1. Sistemele de distribuie din industria turismului
Sistemul de distribuie cu o singur etap
Ofertanii
Transportat
ori
Uniti de Sistemul de -Agenii de turism
cazare distribuie
-tour-operatori
Uniti de cu dou -intermediari
alimentaie etape specializai
Firme de Cumprtori
nchirieri
-Turiti n
maini Agenii
Atracii Sistemul de -tour operatori grup
turistice distribuie -intermediari de
Uniti de -Turiti
cu trei specializai turism
agrement individuali
etape -angrositi
Linii navale
Staiuni
turistice
-Angrosist Agenii
ETC. -intermediari
Sistemul de -Tour-
distribuie de specializai
operator
cu patru turism
etape

Sursa: C.Y Gee, J.C.Makens, D.J.L Choy- The Travel Industry, 3rded., Van Nostrand
Reinhold, New York, 1997, pg.187.

79
 Procesul distribuiei- reprezint- procesul crerii accesului pentru clieni poteniali, n una
sau mai multe locaii convenabile acestora, n scopul achiziionrii produselor/serviciilor
turistice, dar n alt loc i alt moment fa de locul i momentul produciei.
Amplasare (localizare)- amplasarea (localizarea)geografic a unui birou (oficiu, punct de
vnzare) unde serviciile sunt livrate clienilor.
Furnizare (producie) reprezint procesul fizic de producere a prestaiilor turistice, a crui
caracteristic esenial este c se desfoar simultan cu procesul consumului.
Canal de distribuie- orice sistem organizat, creat i utilizat pentru a asigura puncte de
vnzare convenabile i/sau accesibile consumatorilor, amplasate n alt loc dect cel al produciei.
Intermediar este orice sau organizaie, intercalat ntre productor i consumator care
faciliteaz comercializarea produselor turistice, transferul titlului (de proprietate) ctre
cumprtor i a venitului din vnzri ctre productori.

Productori (ofertani), intermediari i clieni

n categoria productorilor turistici poate fi inclus orice operator din industria turismului
care ofer produse/servicii spre vnzare. Din aceste motive practice, din aceast categorie fac
parte i touroperatorii. Productorul va trebui s fac o alegere de baz, respectiv s vnd n
mod direct clientului sau s apeleze la o ter parte, cunoscut ca intermediar. Pornind de la
definiiile utilizate de Kotler (1984, pg.542), un productor turistic are cinci opiuni. prezentate
n figura 4.3.

Figura 4.3. Canalele de distribuie n marketingul turistic

Figura 4.3. Canalele de distribuie n marketingul turistic

Productor Client Productorul

(la sediul productorului) acioneaz ca
Tipic pentru atracii, muzee, vnztor cu
cofee -shopuri , case de oaspei amnuntul la
propriul sediu

Productor Client Productorul

(la domiciliul clientului) acioneaz ca
Tipic pentru hoteluri, unii vnztor cu
tour -operatori, reprezint amnuntul folosind
rspunsul direct de marketing n acest scop
sistemele de
rezervare

Productor Uniti de vnzare cu Client Productorul

amnuntul aflate n (la sediul deine n propr.
proprietatea productorului) i utilizeaz propriul
productorului sistem de distribuie
Tipic pentru firmele de
nchirieri maini
companii aeriene (n parte),
cile ferate, hotelurile cu
mai multe uniti care
acioneaz ntr-un sistem

80
 Productor Reele independente Client Productorul
de vnzare cu amnuntul (la sediul cedeaz un comision
Tipic pt. marea majoritate a vnztorului vnztorului cu
touroperatorilor,companii cu amnuntul amnuntul
aeriene(n parte),hoteluri
i centre de vacan

Productor T.O Reeleindependente Client Productorul

V nztor cu de vnzare (la sediul negociaz
ridicata vnztorului vnzarea
Tipic pentru hotelurile cu amnuntul) n cantiti
din staiuni, companii aeriene c harter mari
uniti de cazare din turismul rural
unele campinguri

Sursa: VTC. Middleton- Marketing in Travel and Tourism,2 nded., Butterworth-

Heinemman, Oxford, 1997, pg.203.
Din aceste exemple reiese variaia canalelelor de distribuie n funcie de mrime i
formele de organizare i, de asemenea, faptul c productorii folosesc mai multe forme de
distribuie. Astfel, o firm de nchirieri maini poate avea birouri proprii n aero porturi sau
hoteluri pentru a oferi serviciile proprii pasagerilor care cltoresc cu avionul sau sunt cazai n
hotelul respectiv; totodat i vnd serviciile n mod direct utilizatorilor care apeleaz frecvent la
aceste servicii i de asemenea, cedeaz comisioane din vnzri ageniilor de turism i aloc
maini tour-operatorilor care includ acest serviciu n pachetele turistice pe care le monteaz. O
atracie turistic, n mod frecvent, ia legtura cu clienii n mod direct, acetia achiziionnd
produsul oferit la locul amplasrii atraciei respective.
n activitate turistic sistemul de distribuie ndeplinete dou roluri de baz. n primul
rnd, asigur extinderea numrului de puncte de vnzare sau acces, n alte locuri dect acelea de
producie a serviciilor turistice. Din acest punct de vedere, rolul distribuiei este acelai att
pentru produsele turistice, ct i pentru bunurile fizice. Un rol secundar, dar foarte important
pentru distribuia serviciilor turistice, este acela de a facilita cumprarea produselor nainte de
momentul produciei. nainte poate nsemna o perioad de 2-3 ore (de exemplu pentru
produsele de transport turistic),pn la 2-3 ani sau chiar mai mult (ca n cazul organizrii unor
congrese, evenimente expoziionale). Producia serviciilor turistice este guvernat de o lege
general valabil i anume, cu ct cererea zilnic este mai fluctuant, cu att crete diferena
vnzrilor n avans. (11)
n mod evident, pentru o companie aerian care organizeaz rute regulate (funcioneaz
n baza unor orare publicate, cunoscute de clieni cu mult timp n avans) i care se adreseaz, n
principal, oamenilor de afaceri, cererea zilnic sau orar poate fi previzionat n limitele unor
abateri, fa de cererea efectiv, de cteva procente. Pentru un hotel dintr-o staiune turistic,
ncercarea de a estima n luna ianuarie cererea zilnic sau sptmnal din luna iunie este extrem
de dificil, abaterile fiind foarte mari ntre valorile previzionate i cele reale. Aciunea logic, n
scopul reducerii riscurilor, const n vnzarea locurilor oferite pe perioada verii, ncepnd cu
luna ianuarie, n mod direct sau prin intermediari, astfel nct la nceputul verii se cunoate, n
anumite limite, nivelul sosirilor de turiti.

Cine sunt intermediarii turistici?

Intermediarii turistici pot fi clasificai, ntr-o variant simpl, n trei categorii, respectiv
agenii de turism, tour-operatori/angrositi i intermediari specializai (12). Elementele
referitoare la coninutul activitilor acestor firme de turism, funcii, caracteristici, ect, au fost

81
prezentate n cuprinsul Capitolului 2, ns, avnd n vedere scopul acestui capitol, respectiv
acela de a prezenta pe larg aspectele referitoare la organizarea sistemelor de distribuie utilizate
n industria turismului, pe scurt, voi face referiri teoretice la fiecare dintre intermediarii
implicai n acest proces, i n special asupra rolului pe care l are fiecare dintre acetia n buna
derulare a aciunilor de distribuie.
Ageniile de turism ndeplinesc rolul detailitilor n cadrul sistemelor de distribuie din
turism, asigurnd vnzarea serviciilor turistice direct ctre consumatori. n acest scop, ofer spre
comercializare, n mod curent, serviciile/produsele companiilor aeriene, liniilor de croazier,
companiilor de transport auto, companiilor de transport feroviar, hotelurilor, firmelor de
nchirieri maini, etc. Distincia ntre angrosist i detailist este uneori neclar. Detailitii pot
concepe tururi la cerere pentru clieni individuali sau grupuri restrnse de turiti, asamblnd
serviciile de baz solicitate de acetia, ntr-o form prearanjat. n mod ocazional, pot organiza
pachete turistice care vor fi comercializate ntr-o manier specific angrositilor altor detailiti.
Linia de separaie este uneori estompat de faptul c unele agenii de turism opereaz att n
domeniul detail, ct i angro (13). Dar, dac lum n calcul faptul c aceste aciuni pe care le
desfoar i care sunt tipice angrositilor turistici reprezint o pondere, uneori foarte sczut n
totalul activitilor, iar grosul este reprezentat de activitile specifice detailitilor, atunci
demarcaia este clar.
Agenia de turism pentru a-i ndeplini obiectivul primar, respectiv vnzarea ctre public,
n numele productorilor, a diverse servicii turistice, este recompensat de acetia prin
intermediul unui comision. n mod obinuit, valoarea comisionului reprezint aproximativ 10%
din preul de vnzare, dar n mod normal, este cu 3% mai mic pentru biletele de avion (cu
meniunea c tendina valorii comisionului cedat de ctre companiile aeriene este n scdere, n
principal datorit extinderii sistemelor computerizate, mai ales a sistemelor on-line, la vnzarea
biletelor de avion, n baza unor canale directe), este cu 1-2% mai mic pentru rezervrile hoteliere
i cltoriile cu trenul. Asigurrile , n mod obinuit, genereaz un comision considerabil mai
mare dect cel de 10% (pn la 30% sau chiar mai mult). Vnzrile de cecuri de cltorie i
schimbul valutar nu genereaz venituri mai mari de 2%. Cu toate acestea, prin ncheierea de
acorduri cu furnizorii preferai, n favoarea crora vnzrile obinute sunt mai mari, ageniile de
turism pot obine comisioane suplimentare, care se ridic pn la aproximativ 2,5% din v nzri.
n mod tradiional, deschiderea unei asemenea afaceri, s-a caracterizat prin uurina n
aciune. Neoperndu-se stocuri, capitalizarea este relativ redus, eseniale fiind amplasarea
favorabil i realizarea unor acorduri cu tour-operatorii i ali productori pentru a le
comercializa produsele. n faza urmtoare, integrarea ageniei n activitatea turistic de profil din
zona sau localitatea unde i desfoar activitatea, depinde de priceperea de marketing,
managerial i comercial. Dac, de exemplu, agentul dorete s ofere servicii de transport
aerian oriunde n lume (i cu siguran c dorete acest lucru, pentru c, la modul general
vorbind, activitatea de ticketing este esenial pentru funcionarea unei agenii de turism(la
nivelul anului 1996, sectorul companiilor aeriene i al liniilor de croazier erau, n mod special,
dependente de ageniile de turism, ntruct 95% din vnzarea de croaziere i 90% din vnzrile
de bilete de avion se realizau prin intermediul acestora , iar prin contrast, numai 25% din totalul
camerelor de hotel sunt rezervate prin acestea(15)), este necesar s obin o licen IATA, n
special n ceea ce privete calificarea i experiena personalului. Criteriile ce trebuie respectate
pentru acreditarea IATA decurg din prevederile Rezoluiei 814 (IATA), aprobat i adaptat la
condiiile locale de ctre APJC Romnia. Criteriile se grupeaz n cteva categorii: sediul,
securitatea sediului, seiful, documentele necesare, calificarea personalului, criterii financiare,
standard de afacere, management, agent general de vnzri (Anexa 4.1). n esen, un criteriu
primordial, cel al calificrii personalului, presupune acumularea a 100 de puncte, n baza unor
diplome/certificate obinute de personalul ageniei.

82
 IATA/UFTAA Standard Course sau IATA/UFTAA Foundation Course: 50 puncte;
Basic Air Fares&Ticketing, efectuat i atestat de IATA, TAROM/ANAT sau o alt
companie aerian membr IATA: 40 puncte;
GDS Fares&Ticketing Certificate, IATA/UFTAA GDS Air Fares&Ticketing Certificate
sau IATA/UFTAA GDS Proficiency Certificate: 15 puncte;
IATA/UFTAA Advanced Diploma sau IATA/UFTAA Travel&Tourism Consultant
Diploma Air Fares&Ticketing Advanced Diploma from a Member Airline:20 puncte;
IATA Marketing&Management Certificate: 15 puncte;
IATA Costumer Service Certificate :15 puncte
BSP Procedures: 15 puncte.
Numrul minim de persoane, angajate cu norm ntreag, este de 2, avnd minim
diploma/certificat pentru Basic Air Fares&Ticketing emis de IATA, TAROM/ANAT sau o alt
companie aerian membr IATA sau avnd experien practic i colarizare suplimentar
pentru ndeplinirea baremului minim. Fiecare angajat n parte trebuie s acumuleze un minim de
40 puncte. n ceea ce privete criteriile financiare, agentul nu trebuie s raporteze pierderi n
ultimul an financiar sau n ultimele 6 luni, autoritilor financiare romne. Agentul trebuie s
realizeze 15 puncte la verificarea criteriilor de performan economico-financiar (ndatorare
financiar, lichidare global, rentabilitate financiar i rezultatul net al exerciiului financiar) i,
de asemenea, s depun garanie bancar sau poli de asigurare. n Romnia exist dou centre
autorizate IATA pentru cursuri de ticketing, ANAT i Air Training Transilvania (ATT- membr
a grupului braovean Micomis). Totalul absolvenilor acestor cursuri era la data de 14 octombrie
1999 de 270. n octombrie 2003 funcionau n Romnia, un numr de 170 de locaii acreditate
IATA n 21 de localiti n ntreaga ar.
Angrositii/tour-operatori
Angrositii turistici- sunt responsabili de organizarea i vnzarea pachetelor turistice. n
vederea realizrii pachetului, tour-operatorul ncheie contracte cu companii aeriene, hoteluri sau
alte categorii de furnizori de servicii turistice, pentru un numr mare de locuri n avion, camere,
etc. obinnd un discount nsemnat fa de tariful standard al acestor ofertani turistici. Pachetul
oferit este perceput, n acest context, ca avnd o calitate superioar celui pe care turistul i l-ar fi
aranjat singur.
innd cont de creterea numrului de staiuni internaionale, angrositii au devenit
membrii puternici ai canalului de distribuie, fiind imposibil pentru ageniile de turism s
menin legturi cu toate aceste staiuni. n schimb, acestea din urm se bazeaz , n activitile
pe care le desfoar, pe cataloage, brourile oferite de vnztori cu ridicata. Cataloagele conin,
n general, o selecie cu cteva hoteluri de lux, hoteluri de 4 stele, de 3 stele i hoteluri
economice. Angrosistul, va include n catalog i o descriere a fiecrui hotel, n baza informaiilor
oferite de hotelurile incluse n coninutul materialului promoional, cu meniunea c va decide
asupra modalitilor de prezentare a acestora n catalog. n baza acestui sistem de selecie a
ofertanilor la destinaia turistic, angrosistul exercit o for foarte puternic asupra
productorilor turistici, asupra staiunilor, n ansamblul lor i, n special, pe pieele internaionale
ndeprtate (18).
Spre deosebire de detailitii turistici care beneficiaz de comisioane cedate de firmele
implicate n procesul distribuiei, aflate n amonte pe traseul canalului de distribuie, fa de
ageniile de turism, angrositii i asigur profiturile brute aplicnd un comision de 20-25%, care
se aplic numai asupra serviciilor la sol incluse n pachetul turistic. Dei 90% dintre pachetele pe
care le monteaz includ i transport aerian, n general, angrositii nu obin nici un profit ca
urmare a includerii acestor categorii de servicii n pachetele turistice. Cheltuielile operaionale
ale angrosistului sunt ridicate, iar dup scderea acestora, profitul rmas se situeaz la un nivel
sczut , de aproximativ 3% (19). n consecin, profitabilitatea acestor activiti este determinat
de realizarea unui volum ridicat de vnzri. n plus, un volum nsemnat de vnzri este necesar
pentru a atinge pragul mediu de eficien din industria turismului. mai mult, nainte de a putea
vorbi despre profit, angrosistul trebuie s vnd cel puin 85% din pachetele oferite (20). Prin

83
contrast cu caracteristica general a activitii turistice , aceea de nivel sczut al ctigurilor,
raportate la vnzri, angrositii beneficiaz de o situaie ceva mai favorabil, care se datoreaz
investiiilor iniiale reduse. n plus, angrosistul nu achit n ntregime contravaloarea serviciilor
contractate cu un productor n momentul rezervrii acestora. n mod frecvent, se solicit o
garanie, iar valoarea acesteia se determin prin aplicarea unei formule de calcul (21):
Garania contractual = nr.zile nr.locuri tarif/loc coeficient (de garantare)
Numrul de zile coincide cu perioada de punere la dispoziie a contingentului (numrul
de locuri sau numrul de camere care fac obiectul contractului), iar numrul de locuri este
calculat n funcie de mrimea contingentului contractual. Numrul de zile este defalcat pe
perioade de sezonalitate care corespund unor tarife diferite. Coeficientul de garantare, inclus n
calcul, poate fi unic sau difereniat pe sezoane, variind ntre 50% sau chiar mai puin n
perioadele de extrasezon i n jur de 80% n vrful de sezon. Mrimea acestuia este corelat la
prestator cu cea a gradului de ocupare utilizat la fundamentarea tarifelor contractuale i care, la
rndul su, are ca repere gradul de ocupare realizat n anii precedeni i previziunile supra
circulaiei turistice. Alturi de tarife i preuri, acesta este un element important al negocierilor
ntre pri. Prestatorul va urmri un nivel cel puin egal cu cel utilizat n antecalculul tarifelor
care s-i asigure (n condiiile unei conjuncturi stabile) obinerea unui grad de ocupare cel puin
egal cu cel din sezonul anterior. n practic, s-a demonstrat deseori faptul c, n relaiile dintre
angrositi i prestator, adeseori angrosistul (cu putere financiar mult mai mare i renume pe
piaa turistic) reuete s-i impun punctul de vedere, coeficientul de garantare fiind utilizat n
calcul la un nivel inferior celui teoretic. Plata integral a serviciilor se efectueaz la sfritul
sezonului, sau la intervale stabilite prin contract, dar oricum dup plecarea turitilor. n acest
mod, angrosistul profit de avantajele oferite de existena excesului de fonduri i nu de puine
ori, pe perioada dintre momentul ncasrii banilor de la turiti i momentul plii ctre prestatori
(productori), angrosistul depune banii n bnci i ncaseaz dobnd.
n mod curent, aceste avantaje sunt doar parial valabile, angrosistul, prin specificul
activitii desfurate, se confrunt cu numeroase riscuri. Factori precum schimbarea
preferinelor de consum, condiii meteo nefavorabile, considerente legate de sigurana deplasrii,
aspecte politice care pot destabiliza pieele turistice, pot transforma o destinaie ntr-un produs
nefavorabil. Mai mult, atunci cnd efectueaz rezervri, la un productor, pentru un numr mare
de locuri, angrosistul i asum riscurile onorrii contractului. n ciuda clauzelor de renunare
tipice care sunt incluse n contract, angrosistul se confrunt cu pierderi semnificative, n special
datorit pierderii depozitelor de garanie i a sumelor pltite n avans.
Pe o pia turistic n expansiune, angrositii se confrunt cu concurena, n special a
productorilor. De exemplu, dup dereglementarea transportului aerian de pasageri n SUA
(1978), companiile aeriene au nceput s-i organizeze pachete proprii, combinnd serviciile
tradiionale oferite cu serviciile altor productori. n plus, preurile sczute oferite n relaiile
directe dintre productor i consumatorul final, au avut un impact nsemnat asupra activitii
angrositilor, n special tarifele aeriene sczute au favorizat opiunea montrii individuale, de
ctre turist, a unei excursii personalizate, la un pre total comparabil cu cel oferit de angrositi.
De asemenea, angrositii pot fi afectai de schimbrile gusturilor i obiceiurilor consumatorilor,
creterea numrului turitilor experimentai care prefer turismul independent.
Tour-operatorii n activitatea turistic, termenul de angrosist este adeseori identificat cu
termenul de tour-operator. Dei aceti doi termeni descriu tipuri similare de intermediari, n
SUA, n principal exist o distincie ntre acetia pentru a evita confuziile. n general, un tour-
operator, este un operator la sol i poate fi considerat un angrosist turistic care genereaz o cifr
mai mic de afaceri (opereaz activiti similare, dar la oi scar mai mic). Cuvntul operator
indic funcia de baz a tour-operatorilor, respectiv aceea de a opera, sau realiza pachete
turistice. Cu alte cuvinte, tour-operatorul este responsabil de oferirea unei excursii (vacan, tur),
care este constituit dintr-un ansamblu de componente, n legtur cu care s-a angajat fa de
cumprtor. Asigurarea acestor servicii presupune din partea operatorilor, fie folosirea propriilor
echipamente i facilitilor la sol, cum ar fi mijloace de transport rutier sau uniti de cazare, fie

84
s le nchirieze de la ali tour-operatori sau ofertani individuali. Spre deosebire de un angrosist
care proiecteaz i ofer un numr mare de tururi, tour-operatorul poate oferi numai un numr
limitat de pachete turistice, denumite tour programs. n timp ce un angrosist include i
transport spre sau de la o destinaie, tour-operatorul ofer numai servicii la destinaie. Dac am
ncerca s definim activitatea tour-operatorilor , am spune c monteaz aranjamente turistice la
sol, la destinaia de vacan, incluznd transferuri, cazri, excursii de vizitare a diferitelor
obiective, tururi de ora, intrrile la diverse atracii precum i late aranjamente speciale. Ca i
angrositii au libertatea de a proiecta i oferi pachete proprii care se adreseaz tuturor tipurilor de
cltori. n unele cazuri, totui, tour-operatorii trebuie s satisfac preferinele specifice ale unui
angrosist interesat s-i cumpere produsele. n alte situaii, concureaz direct cu angrositii care
comercializeaz produse turistice similare(22).
n ultimii ani, am asistat la o specializare a acestora pe diverse forme de turism: incentive
travel, croaziere, ect. Datorit unei segmentri tot mai puternice a pieei i a creterii segmentului
turitilor individuali (FIT- free and independent traveler), care nu agreeaz cltoria n grup, a
crescut, corespunztor i necesitatea unor specializri adiionale ale tour-operatorilor.
Intermediarii specializai reprezint o categorie larg de intermediari, incluznd firme
care organizeaz tururi cu autocarul, incentive travel, organizri de ntruniri i convenii,
reprezentanii hotelieri, consultanii turistici, organizatorii de picnicuri, .a.
Industria cltoriilor cu autocarul este dependent, ntr-o msur important, de tour-
operatori independeni, denumii tour brokers sau motorcoach brokers, care organizeaz i
comercializeaz diferite tipuri de tururi (excursii) cu mijloace de transport rutier, precum tururi
(excursii) de shoppinng, de vizitare a unor atracii istorice, muzee, participarea la evenimente
culturale, reuniuni, de practicare a unor sporturi n aer liber, etc. o parte din aceste produse au
caracter sezonier, altele sunt motivate de un anumit eveniment, iar altele se desfoar pe toat
perioada anului. Pentru hotelurile amplasate de-a lungul itinerariilor alese de organizator, aceste
excursii ofer o important surs de venit (23). n SUA, aceti tour-operatori care au o garanie
profesional de minimum 1 milion $ i cel puin doi ani experien n domeniu, pot deveni
membrii NTA (National Tour Association), care este cea mai mare asociaie a tour-operatorilor
din America de Nord, cu peste 600 companii membre. (24)
Intermediarii specializai n organizarea turismului stimulativ (incentive travel), ca
recompens pentru activitatea angajailor sau distribuitorilor unei firme oarecare, se numesc
motivational houses sau incentive travel company. Firmele ofer adeseori incentive travel ca un
premiu pentru angajaii care ndeplinesc obiectivele de vnzare, sau pentru echipele care
realizeaz vnzrile cele mai mari. O excursie incentive are ca destinaie de obicei, o staiune i
include dotri de lux. Turismul incentive reprezint un segment care se caracterizeaz printr-o
cretere rapid, ntruct un numr tot mai mare de destinaii, detailitii, etc, se adreseaz, pe
scar tot mai mare, organizrii acestei activiti. Modalitile de contractare a acestor firme
specializate sunt asociaiile comerciale sau revistele de specialitate, precum National Tour
Association sau Society of Incentive Travel Executives.(25)
Organizatorii de ntruniri i convenii sunt firme specializate n planificarea i
organizarea de ntruniri, reuniuni, etc, pentru firme i asociaii profesionale. n SUA (ara unde
aceti intermediari cunosc cea mai important dezvoltare), aceste firme sunt acreditate ca
Proffesional Congress Organizers (PCOs- organizatori de congrese), sau Certified Meeting
Professionals (CPMs- organizatori profesioniti i acreditate de ntruniri), fiind membrii ai unor
organizaii, ntre care Meeting and Planners International, o societate care asigur sursele i
informaiile profesionale i educaionale necesare celor care sunt implicai n acest domeniu de
activitate.(26)
Cazinourile i hotelurile-cazino folosesc serviciile unei categorii de intermediari denumii
junket representatives pentru organizarea grupurilor de juctori care vor achiziiona serviciile
oferite de cazinou, hotel, etc.; aceste firme specializate au capacitatea de a asigura grupuri de
juctori premium (oameni bogai cu o tendin cunoscut de a cheltui sume importante de bani n
cazinouri), ele dein liste cu juctorii care doresc s viziteze anumite destinaii specializate i, de

85
regul, colaboreaz cu un singur cazinou sau un numr redus de cazinouri, avnd o importan
deosebit pentru buna derulare a operaiunilor acestora, ntruct le asigur clientel provenit din
alte zone, dect cele tradiionale. Veniturile acestei categorii de intermediari sunt reprezentate de
comisioanele calculate la suma pe care cazinoul o ctig de pe urma juctorilor adui de acetia.
Membrii unui junket representative beneficiaz de servicii de ospitalitate complementare sau la
preuri mai mici, care includ transport aerian, transport la sol, cazare hotelier, distracie, etc.
Suma (mrimea) serviciilor complementare primite depinde de suma pe care juctorii o
cheltuiesc n cazinou.
Reprezentanii hotelieri reprezint o categorie de intermediari specializai care vnd
camere de hotel i servicii hoteliere pe o pia dat. Adeseori, este mai rentabil, din punctul de
vedere al hotelului, s nchirieze o parte din capacitate, unui asemenea reprezentant, dect s
foloseasc propriul personal de vnzare. Acest lucru este valabil dac piaa creia i se adreseaz
este ndeprtat i, n condiiile n care diferenele culturale fac dificil abordarea, n mod direct,
de ctre hotelier, a pieei respective. Aceti reprezentani, n mod normal, reprezint hoteluri
care nu se afl n competiie direct.
Ageniile (oficiile) turistice naionale, statale sau locale, sunt surse excelente de
informaii asupra pieei i rezervrile de camere, dar n mod normal nu sunt considerate
intermediari specializai, dar n enumerarea teoretic a acestora, sunt incluse pe list ntruct
ndeplinesc cteva dintre obligaiile unui sistem intermediar particular. Au responsabilitatea de a
promova propriile comuniti sau destinaii, colaboreaz ndeaproape cu sectorul privat pentru a
realiza cercetri de pia, pentru a organiza grupuri de turiti, pentru a concep pachete de vacan
i, de asemenea, pentru promovare. O parte dintre acestea, ofer servicii telefonice gratuite
pentru cei interesai n informarea turistic, deinnd centre de informare turistic amplasate
strategic, de obicei n punctele de intrare pe teritoriul statului (localitii) respective.
Consorii i sistemele de rezervri. Sistemele de rezervri ofer un cadru organizatoric
centralizat necesar intermedierii de rezervri hoteliere, sisteme la care apeleaz, n principal,
lanuri hoteliere mai mici sau clieni strini care reuesc, prin aceast modalitate i prin apelarea
unui numr telefonic local, s contacteze un hotel aflat ntr -o alt ar. Un consoriu reprezint un
grup de firme care i desfoar activitatea n industria ospitalitii, care se aliaz n vederea
obinerii unor beneficii comune. Adeseori, motivaia constituirii consoriului este reprezentat de
organizarea unor activiti comune de marketing. Consoriul permite unui proprietar s fie
independent n legtur cu managementul proprietii sale, beneficiind ns, n acelai timp, de
avantajele de marketing ale unui grup. Un asemenea exemplu este consoriul format din
hotelurile de vrf, amplasate n diverse locaii pe glob, cunoscut sub denumirea LHS (Leading
Hotels of the World).
Distincia ntre consoriu i sistemele de rezervri se estompeaz, pentru c sistemele de
rezervri precum Utell, SRS, etc se extind n prezent, desfurnd i activiti de marketing,
fiind apreciat drept o evoluie natural a acestora, ca urmare a faptului c numrul hotelurilor
ce subscriu este din ce n ce mai mare.(27)
Regiunile, la rndul lor, i nfiineaz i dezvolt consorii pentru a promova zonele
respective ca atracii turistice. De exemplu, atraciile turistice din zona Bath, n Marea Britanie,
au constituit o asociaie ABLE (Association of Bath and District Leisure Enterprises) care
reprezint o form de cooperare ce permite firmelor mici din industria ospitalitii s realizeze i
s distribuie materiale promoionale. De asemenea, consoriile sunt constituite i de ctre
ageniile de turism, n scopul negocierii comune a unor tarife reduse de cazare, transport aerian
sau alte servicii turistice. Unul dintre cele mai mari consorii constituiete de ageniile de turism
este Woodside Management Systems, iar o caracteristic a acestora este reprezentat de
dezvoltarea unui sistem de marketing vertical, prin negocierea unor tarife speciale cu ofertanii la
care apeleaz membrii acestora. (28)
Tot n categoria intermediarilor specializai pot fi incluse sistemele de rezervare
computerizat ale companiilor aeriene; sistemele globale de distribuie (GDS), Internetul i
sistemele electronice de distribuie, care vor fi prezentate n detaliu, n cursul acestui capitol.

86
 Distribuia turistic i tehnologiile informaionale

Se consider c tehnologiile informaionale ( IT urile ) au fost responsabile de realizarea

celei de-a doua revoluii industriale. Aceast revoluie a avut un impact major asupra
competitivitii firmelor de turism i a destinaiilor turistice din ntreaga lume, acest fapt
datorndu-se dependenei industriei turismului fa de utilizarea eficient a informaiei i
distribuia efectiv a produselor.
n 1993, Poan definea astfel IT-urile: un termen colectiv asociat celor mai recente evoluii
la nivelul modului (electronic) i a mecanismelor (computere i tehnologii de comunicaii)
folosite pentru strngerea, procesarea, analiza, stocarea, salvarea, difuzarea (rspndirea) i
aplicarea informaiilor (74).
IT, cu alte cuvinte, reunete cunotinele societii din domeniul industrial, mecanic, al
practicilor i activitilor efective din afaceri i se poate considera drept o sintez a tehnologiilor
electronice, de calculatoare i telecomunicaii care asigur procesarea i schimbul de informaii
n cadrul i ntre organizaii. IT-urile sunt sisteme integrate de hardware, software i umane, ntre
care:
Computere;
Videotext;
Teletext;
Telefon, fax, telex;
Sisteme de management informaional;
Tele-conferine;
Modemuri;
Multimedia;
Reele de calculatoare;
Internet, intranet, extranet;
Satelii;
Sisteme de comunicaii prin cablu.

Impactul IT -urilor asupra structurilor organizaionale

Dezvoltarea IT-urilor a produs, inevitabil, efecte majore asupra activitilor, structurii i

strategiilor organizaiilor turistice din ntreaga lume. ntruct noile tehnologii reduc costurile de
comunicarei operaionale i sporesc flexibilitatea, eficiena, productivitatea i competitivitatea,
att la nivelul ntreprinderilor ct i a destinaiilor, utilizarea acestor tehnologii a cunoscut un
proces continuu de aplicare i dezvoltare.
IT-urile sunt responsabile de modificrilela nivelul organizaiilor turistice n sensul trecerii
de la orientarea spre produs la orientarea de pia, mult mai flexibil dar i mult mai sensibil,
caracterizat prin faptul c succesul depinde de cunoaterea nevoilor consumatorului i
rspunznd n concordan, elemente care se modific tot mai rapid, apreciindu-se c IT-urile pot
contribui la mbuntirea valorii produselor i serviciilor prin mbuntirea costurilor, dar i
prin diferenierea produselor.
n prezent putem identifica trei tipuri de reele de baz informaonale. Prima dintre acestea
este Internetul care faciliteaz interactivitatea ntreprinderilor i indivizilor cu o gam ntreag de
variabile din ntreaga lume prin reprezentri multimedia. Al doilea tip de reea, intranetul
reprezint expresia unor reele nchise, securizate la nivelul organizaiilor, care uureaz
rspunsurile la solicitrile utilizatorilor interni prin folosirea unui sistem controlat, uor de
accesat n legtur cu toate informaiile legate de companie. Cel de-al treilea tip de reea,
extranetul utilizeaz acelai principiu cu reelele de computere utilizate n scopul de a spori
interactivitatea i transparena ntre organizaii i parteneri. Acest tip de reea funcioneaz prin

87
interconectare i, n consecin, furnizarea reciproc de informaii i procese ntr-o manier care
determin costuri reduse i aranjamente comerciale electronice facile.
n timp ce IT-urile au efecte benefice asupra performanelor organizaionale, dezvoltarea i
implementarea cu succes a acestor sisteme noi n scopul obinerii unor avantaje competitive
evidente, necesit respectarea anumitor elemente n scopul aisgurrii succesului. Aceste
elemente includ palnificarea activitilor pe termen lung i ntr-un cadru strategic, nevoia unui
management IT raional, necesitatea pregtirii adecvate a personalului utilizator, la toate
nivelurile ierarhice precum i nevoia de adaptare permanent a procesului de activitate la
ultimele evoluii din domeniu (75). Utilizarea ntr-un mod simplist a IT-urilor i lipsa iniiativei,
respectiv instaurarea unei atitudini de ateptare sunt aspecte total contraditorii, ntruct practica a
demonstrat c structurile organizaionale tradiionale nu au capacitatea de a asigura exploatarea
cu succes a IT-urilor. Pentru a beneficia de toate avantajele acestora, corporaiile vor parcurge
modificri complexe referitoare la structurile interne, procesele specifice, strategiile privind
distribuia precum i modificri ale sistemului managerial.

Aplicarea tehnologiilor informaionale n activitile de transport turistic

Sistemele de transport turistic globale, i mai ales, cele de transport aerian, au fost
influenate ntr-un mod esenial, dramatic de evoluiile tehnologice. Unele dintre aceste
dezvoltri ale tehnologiei influeneaz mijloacele de transport (concepia aeronavelor, a
sistemului cilor ferate), n timp ce altele se concentreaz asupra utilizrii tehnologiilor
informaionale n scopul eficientizrii proceselor operaionale.
De la nceputul anilor 50, cnd transportul aerian a devenit un fenomen de mas ,
companiile aeriene s-au confruntat cu cantiti imense de informaii, din cele mai diverse arii de
provenien. Aceast complexitate informaional a condus activitatea companiilor aeriene
nspre examinarea posibilitilor de aplicare a IT-urilor, proces care a avut loc n acest sector
turistic mult mai devreme comparativ cu restul industriei turismului. n lipsa automatizrilor,
evidenele privind zborurile, tarifele aplicate, inventarul locurilor din avioane, personal navigant,
pasageri, transportul cargo i de bagaje sunt imposibil de realizat. Cu ct operaiunile desfurate
de o companie aerian sunt mai complexe, cu att folosirea IT -urilor este mai nsemnat.
Prima aplicaie a tehnologiilor informaionale a avut loc n anii 50 i s-a concretizat n
concepia i utilizarea sistemelor computerizate de rezervri (CRS-uri). n anii ce au urmat
utilizarea IT-urilor s-a extins rapid n operaiunile legate de organizarea i desfurarea
transportului aerian, astfel nct, n prezent, cea mai mare parte a operaiunilor companiilor
aeriene sunt computerizate. Companiile aeriene dein astzi printre cele mai largi i mai
ncrcate reele de comunicare a informaiilor. n ultima parte a anilor 80, industria
transporturilor aeriene a investit sume imense, mai mult dect orice alt sector industrial, n
scopul muntirii reelelor de comunicaii (2% din cifra de afaceri comparativ cu 0,6% la
nivelul altor ramuri i sectoare industriale) (77). Aplicaiile tehnologice constau n automatizarea
unor operaiuni precum rezervri, sistemele de check-in, transportu bagajelor, programarea i
controlul operaiunilor de zbor, i sistemele de Yield management, etc.
Sistemele de rezervare a locurilor pentru pasageri reprezint aplicaia cea mia frecvent
i mai important a IT-urilor n sectorul de transport aerian. Nucleul acestor sisteme este
reprezentat de o baz de date referitoare la zborurile programate, evidena locurilor n avion i
informaiile despre pasageri. naintea utilizrii CRS-urilor, companiile aeriene foloseau diverse
metode manuale pentru a ine evidena locurilor de avion. n anii 1930, compania aerian
american American Airlines utiliza un sistem cerere i rspuns, prin care agenii de rezervri
telefonau la un centru unde se adunau toate informaiile privind vnzarea serviciilor companiei
aeriene, pentru a solicita informaii privind disponibilitatea locurilor solicitate, iar rspunsul nu
era primit pe loc, ci ulterior, prin teleimprimare. Dac un client dorea o rezervare spre o anumit

88
destinaie, agentul de rezervri trebuia s identifice linia aerian care opera zboruri pe ruta
solicitat i s examineze orarele pentru a vedea dac compania respectiv opera un zbor care s
se potriveasc cu cererea clientului. Procesul cutrii prin orare multiple de zbor a fost
simplificat ulterior prin publicarea Official Airline Guide (OAG) care consolida preurile i
datele de la mai multe linii aeriene ntr-o singur publicaie. Odat ce agentul identifica zborul
potrivit, pasul urmtor consta n contractarea departamentului rezervri a companiei aeriene
pentru a verifica existena locurilor disponibile i la preuri convenabile. Att detaliile de zbor ct
i preul erau ulterior prezentate clientului pentru aprobare, dup care agentul contacta pentru a
doua oar departamentul rezervri pentru a reconfirma detaliile i a efectua rezervarea propriu-
zis. Procesul de rezervare era astfel extrem de costisitor i nu doar sub aspect financiar dar i
sub aspectul timpului necesar i parcurgea trei etape tradiionale cutare, contactare telefonic,
rezervare. Aceste evidene privind locurile vndute sau achiziionate n mod manual de ctre un
numr nsemnat de angajai. n 1952 American Airlines a introdus utilizarea unui sistem electric
/ mecanic denumit Reservoir n scopul mbuntirii performanelor calculelor aritmetice
asociate rezervrilor aeriene.
ncepnd cu anul 1953, American Airlines i IBM au demarat un parteneriat n scopul
dezvoltrii primului sistem computerizat pentru evidena rezervrilor, a activitilor de ticketing,
a orarelor de zbor, a locurilor de avion i a pasagerilor (inventarul acestora din urm era
organizat n ordine alfabetic). Rezultatul acestor aplicaii a fost denumit SABRE (Semi
Automated Business Research Enviroment) pentru a crui funcionare au fost necesare investiii
imense (40 milioane dolari) dar i ani de cercetare. Ulterior sistemul a fost modificat pentru a se
adapta modificrilor survenite ntre timp i a fost preluat i de alte sectoare economice, precum
industria farmaceutic i activitile bancare.
n scopul rezolvrii eficiente a tuturor aspectelor legate de efectuarea unei rezervri, noul
sistem a ntmpinat, cel puin patru tipuri de provocri majore. n primul rnd, rspunsul
sistemului la solicitri trebuia s fie rapid, astfel nct ntr-un interval de maxim 3 secunde se
primea rspunsul la cererea formulat. n acest scop a fost dezvoltat un sistem de operare numit
TPF (Transaction Processing Facility) care asigura posibilitatea procesrii unui volum foarte
mare de tranzacii, ntr-un interval de timp foarte scurt. Astzi, sistemele utilizate au o vitez de
procesare a informaiilor de 10 ori mai mare dect TPF-ul folosit iniial. A doua confruntare
major consta n constituirea unei reele de comunicaie foarte vast, cu o larg dispersie
geografic, n scopul conectrii tuturor utilizatorilor sistemului de rezervare la un sediu central.
n anii 50 existau foarte puine reele de asemenea dimensiuni iar vitezele iniiale de transmitere
a datelor erau de 2400 bii / secund, n timp ce, n prezent, vitezele de transfer depesc 96.000
bii/secund. Sistemul hardware necesar asigurrii managementului acestor reele era amplasat la
sediul central i n oraele unde existau aeroporturi i oficii de vnzare ale companiilor aeriene.
n vederea funcionrii ntregului sistem, a fost necesar ncheierea unor protocoale de
comunicaii precum ALC (Airline Line Control), care reprezint un protocol bilateral i care
asigur sincronizarea comunicaiilor ntre companiile aeriene.
n al treilea rnd, sistemul astfel organizat trebuia meninut n stare de funcionare, n
mod continuu. Datorit distribuiei geografice a terminalelor, computerele trebuiau meninute n
stare operaional aproape 24 ore din 24, ntruct datele receptate proveneau din toate zonele
globului, diferenele orare neinfluennd funcionarea sistemului. Erau totui necesare perioade
scurte de nefuncionare n scopul actualizrii informaiilor privind zborurile i tarifele care
erau planificate n intervalele cu cererea cea mai sczut.
Ultima dintre problemele majore cu care s-a confruntat sistemul a constat n volumul
imens de informaii cu care se confrunta i care trebuiau depozitate. Este vorba despre informaii
privind mii (astzi milioane) de zboruri, orare, tarife i pasageri care procesate permit formularea
unui rspuns la cererea solicitat.
Prin modificri graduale i perfecionarea sistemului ntr-un interval de 11 ani, Sabre a
devenit operaional n ntregime n anul 1964, devenind primul sistem computerizat pentru
rezervri aeriene, folosind n momentul iniial 2 sisteme IBM cu 7080 conducte de distribuie i

89
ase mega memorii magnetice (78). Ulterior, IBM a creat PARS (Programmed Airline
Reservation Systems) care ncorpora aplicaii software n sistemul TPF de operaionalizare,
utilizat de numeroase companii aeriene pentru activitile de rezervri computerizate. Pn la
sfritul anilor 70, amrile companii aeriene Delta, Continental, Northwest, PanAm, Western,
Eastern i United Airlines i-au creat, de asemenea, sisteme proprii, similare ca principiu de
funcionare cu Sabre. TWA a introdus sistemul PARS, United Airlines a introdus sistemul
APOLLO, Delta utilizeaz DATAS II, iar Continental Airlines a lansat SYSTEM ONE.
Dac iniial erau folosite ca sisteme interne de eviden locurilor vndute, ntr-o etap
ulterioar, companiile aeriene au realizat faptul c CRS-urile pot fi utilizate pentru a comunica
tarifele ctre intemrediari sporind astfel eficiena costurilor implicate de funcionarea acestor
sisteme. Ca rezultat, n prima jumtate a anilor 70, companiile aeriene au ncercat s ctige un
avantaj raportat la competitori prin crearea acesto versiuni proprii ale sistemelor de rezervri,
pornindu-se de la premisa c, n acest mod, compania este capabil s ofere clienilor informaii
la timp, pe scar larg, sporindu-i considerabil volumul de vnzri. Datorit aspectelor legate de
proprietate i control, CRS-urile utilizate nu erau interconectate, pn n 1976 cnd companiile
aeriene TWA, American Airlines i United Airlines i-au oferit, prin reciprocitate acces la
sistemele proprii de rezervri, ca o prim ncercare de legare a sistemelor, momentul marcnd
nceputul rspndirii pe scar larg a CRS-urilor. Pornind de la exemplul companiilor aeriene,
ali ofertani din industria turismului, precum hoteluri i companii de nchirieri maini au adoptat,
la rndul lor, sistemele de rezervare computerizat (79).
Principalele funcii ale CRS-urilor constau n furnizarea detaliilor legate de zbor (ore de
decolare i aterizare, clasa i costul biletelor), procesarea rezervrilor (incluznd configuraia
locurilor n avion, rezervarea unor servicii speciale precum mncruri vegetariene, asisten
medical pentru clienii cu probleme, etc.), la care se adaog funcii legate de emiterea biletelor
de avion, funcii administrative, etc (80).
ntruct preul biletelor de avion difer n funcie de numeroase evenimente, ntre care
clasa de zbor, durata cltoriei, ruta, durata ederii, i multe altele, preul biletelor trebuie
calculat individual o procedur complex care necesit un consum de timp nsemnat. Prin
automatizare, eficiena acestui proces a crescut mult, iar eficiena de ansamblu a costurilor i
avantajele operaionale au determinat transformarea CRS-urilor n instrumente indispensabile
distribuiei produselor oferite de companiile aeriene. Sistemul furnizeaz cantiti vaste i
valoroase de informaii utilizate n managementul companiilor aeriene, care permit urmrirea
modelelor turistice, segmentarea clientelei i eficientizarea relaiilor cu ageniile de turism
detailiste. n acest context, companiile aeriene au recurs la procesul segmentrii ofertei, la
folosirea principiilor manageriale de maximizare a profiturilor, cum ar fi, de exemplu,
transformarea n practic a unor programe de marketing de recompensare a ageniilor de turism
care realizeaz vnzri nsemnate, prin aplicarea unor surplusuri de comision. Succesul acestui
program stimulativ presupune monitorizarea permanent a vnzrilor obinute, care este posibil
numai n msura utilizrii unor sisteme computerizate performante.
n 1978 dereglementarea transportului aerian n SUA a impulsionat dezvoltarea CRS-
urilor, prin efectele create, respectiv apariia unor noi companii aeriene i creterea numrului
companiilor care concurau pe aceleai rute. n acest context, mrirea numrului de zboruri,
proliferarea tarifelor au condus, inevitabil, la reducerea preului biletelor de avion, ceea ce a
determinat, n mod corespunztor, mrirea numrului celor care cltoresc cu avionul i, de
asemenea, sporirea volumului informaional.
n Europa i Asia procesul a decurs mai lent, companiile aeriene recurgnd la sistemele
computerizate numai la nceputul anilor 90, atunci cnd CRS-urile proprii acestora au devenit
disponibile ageniilor de turism. Tehnologia videotext era deja utilizat n cteva ri europene,
n special Marea Britanie i Germania, n scopul procesrii rezervrilor efectuate prin
intermediul ageniilor de turism. Au fost create dou sisteme europene denumite AMADEUS i
GALILEO, iar sistemul asiatic poart numele de ABACUS. Evoluia ulterioar s-a caracterizat
prin fuziuni consecutive ce au avut loc ntre Galileo i Apollo, precum i ntre sistemele System

90
One i Amadeus, fuziouni care au contribuit la expansiunea global ale sistemelor de rezervare
computerizat.
Ca rezultat al evoluiilor semnalate mai sus, putem vorbi de existena a dou categorii de
companii aeriene. O prim categorie este reprezentat de companiile aeriene afiliate la un sistem
computerizat de rezervare utilizat de ageniile de turism care asigur informaii i rezervri
pentru mai muli transportatori (i ulterior pentru mai multe produse), iar a doua categorie este
reprezentat de companiile aeriene care nu recurg la asemenea afilieri. Prima categorie este
denumit n literatura de specialitate, companie aerian vendor (vnztor ambulant), iar a
doua categorie este cunoscut drept companie aerian non-vendor. Sistemele de rezervare
computerizat afiliate companiilor aeriene din categoria vendors au devenit cunoscute ca
Sisteme Globale de Distribuie (GDS-uri) iar cele afiliate companiilor non-vendors sunt
denumite Sisteme Computerizate de Rezervare (CRS-uri). (81). Toate GDS-urile (cu excepia
SABRE) sunt afiliate unui numr nsemnat de transportatori aerieni i asigur importante canale
electronice de distribuie pentru o varietate de produse turistice. Trendul alianelor care au avut
loc la diferite nivele ale industriei turismului a reprezentat un rspuns la intensificarea
competiiei, la nevoia sporit de capitalizare dar i la necesitatea obinerii unor economii n ceea
ce privete utilizarea reelelor (maximizarea utilizrii acestora), Un exemplu n acest sens este
cooperarea dintre companiile Delta Airlines, Northwest i TWA care au introdus sistemul
WORLDSPAN (o reea de rezervri). Ali ofertani turistici din alte sectoare precum cazare,
nchirieri maini, etc. s-au afiliat acestor sisteme de rezervri; SABRE, de exemplu, a oferit
posibilitatea realizrii de rezervri pentru lanul hotelier SHERATON i pentru compania de
nchirieri maini AVIS. n urma acestor serii de aliane, fuziuni i achiziii, o parte dintre CRS -
uri au evoluat n ceea ce numim GDS-uri (82). GDS-urile sunt sisteme computerizate vaste, mult
mai evoluate, constituite pe baza CRS-urilor montate de companiile aeriene la care au aderat
numeroi ofertani din toate sectoarele industriei turismului i funcioneaz, dintr-un anumit
punct de vedere asemenea vitrinelor din magazine care permit expunerea i cumprarea unei
diversiti de produse turistice oferite de o diversitate de productori, n oricare punct de pe glob
s-ar afla consumatorul (83).
n prezent, 80% dintre terminalele amplasate pe glob, aparin celor patru super GDS-
uri, respectiv Galileo, Amadeus, Sabre i Worldspan care dein i 85% din terminale. Ponderile,
pe diferitele piee ale fiecrui sistem, difer de la o regiune la alta (84).
n SUA, cea mai mare parte a pieei este ocupat de sistemul SABRE, n special n
privina numrului de terminale, deoarece Sabre este utilizat de marile agenii de voiaj care
posed mai multe terminale n fiecare din birourile lor. n Europa, Amadeus deine jumtate din
pia, att ca numr de terminale, ct i ca numr de locaii urmat de Galileo / Cendant cu
aproximativ o treime. Aceeai tendin de specializare sau de dependen a pieei fa de un
anumit sistem o regsim i atunci cnd ne referim la ri. rile n care predomin Amadeus sunt
Frana, Germania, rile Scandinave i Spania. Galileo a fost preferat n Austria, Irlanda, Italia,
Olanda, Portugalia, Elveia i Marea Britanie. Astzi GDS-urile se afl n proprietatea comun a
mai multor companii procesul de integrare i concentrare din domeniul GDS accelernd tendina
de integrare a companiilor aeriene. Exist o excepie, cea reprezentat de sistemul System One,
proprietarul acestuia fiind un investitor din afara industriei transporturilor aeriene, respectiv
Electronic Data Services, o filial General Motors.
Poziia de cvasimonopol a marilor GDS le permite acestora practicarea unor taxe foarte
ridicate, care sunt reflectate de costurile de distribuie ale companiilor aeriene netitulare de GDS.
Comisia European a nregistrat reclamaii mpotriva sistemelor Galileo, Amadeus, Sabre i
Worldspan. Pe lng aceti dinozauri funcioneaz cteva GDS-uri mai mici, cu o arie de
activitate regional precum SITA Sahara, INFINI (Japonia), AXESS (Japonia), Tapas (Coreea),
Fantasia (Zona Pacificului de Sud), Abacus (Asia/Pacific), Gets (aflat n proprietatea Societe
Internationale des Telecommunications Aeronautiques) i altele. Taxele sunt percepute pentru
fiecare operaie de rezervare n parte, fr legtur cu nivelul tarifului pltit pentru biletul de
avion rezervat. n acest fel sunt dezavantajate micile companii aeriene care ofer curse de

91
valoare sczut, la distane mici. Unele dintre aceste companii s-au retras din GDS, ncercnd s-
i diminueze costurile de distribuie (85).
GDS-urile sunt considerate printre iniiatorii comerului electronic global facilitnd
distribuia de tip B2B. Aceste sisteme au devenit, n fapt, supermarketuri electronice gigant iar n
prezent vnzarea produselor turistice pe Internet depete orice alt tip de tranzacii operate prin
acest sistem (86). Rolul GDS-urilor n funcionarea canalelor de distribuie turistic este
prezentat n figura 4.11.
Fig 4.11. Rolul GDS n funcionarea canalelor de distribuie din turism

Cons.
Individ.
Companii Agenii de
aeriene turism Coorporaii

Hoteluri Coorporaii Oameni de

GDS afaceri
Firme de Agenii de
nchirieri turism
Cons.
maini specializate n Individ.
intermedierea
Linii de pe Internet
croazier
Call-Centers
aparinnd Cons.
companiilor Individ.
aeriene
Sursa: www.900ibm.com / 30 martie 2004

AMADEUS este un sistem nfiinat n anul 1987 de ctre companiile aeriene Air France,
Iberia, Lufthansa i SAS i este cel mai tnr GDS dintre cele 4 GDS-uri majore existente pe
glob. Ofer servicii de marketing distribuie, dar i instrumente de vnzare pentru toate
categoriile de firme turistice. Sistemul dispune de terminale amplasate n peste 57000 agenii de
turism i n peste 10500 oficii de vnzare (aflate n proprietatea companiilor aeriene) bilete de
avion din peste 200 de ri din ntreaga lume. Sistemul asigur acces la aproximativ 58.000 de
hoteluri i 50 de companii de nchirieri maini deservind peste 24000 de locaii, precum i alte
firme de turism incluznd linii de croaziere, tour operatori, firme de transport feroviar precum i
firme de asigurri.
Iniial cele patru companii aeriene care au nfiinat sistemul deineau pri egale din
aciunile Amadeus, dar la scurt timp SAS i-a vndut aciunile ctre firma Amadeus Data
Processing. Astzi, celelalte trei companii fondatoare dein 59,92% din aciunile Amadeus
astfel: Air France (23,36%), Iberia (18,28%) i Lufthansa (18,28%), iar restul aciunilor sunt
deinute n mod public.
Din multe puncte de vedere, sistemul AMADEUS constituie o anomalie dei deine cel
mai mare numr de locaii de vnzare afiliate, precum i cea mai ridicat productivitate /
terminal pe plan mondial, totui deine, n topul celor 4 GDS-uri doar poziia a treia n ceea ce
privete cota de pia a rezervrilor totale, iar ncasrile sunt depite de cele realizate prin
sistemele SABRE i GALILEO. Dei este numrul 1 ca locaii pe glob, deservind cel mai mare
numr de ri, totui sistemul are cea mai slab reprezentare n SUA. Amadeus s-a adaptat din

92
mers la modificrile structurale care au revoluionat industria turismului (ex: dezvoltarea
distribuiei pe Internet). n iulie 2001 a achiziionat o firm specializat n efectuarea
tranzaciilor turistice pe Internet, respectiv E-Travel Inc i dispune de o divizie care este
nsrcinat cu dezvoltarea i operaionalizarea comerului electronic.

GALILEO/CENDANT este un sistem fondat n anul 1993 de 11 companii aeriene

majore din America de Nord i Europa (Air Lingus, Air Canada, Alitalia, Austrian Airlines,
British Airways, KLM, Royal Dutch Airlines, Olympic Airlines, Swissair, TAP Air Portugal,
United Airlines i US Airways). A purtat iniial numele APOLLO fiind proprietatea companiei
Covia din SUA i s-a aliat, ulterior consoriului european, Galileo (cei patru membri fondatori
fiind Alitalia, British Airways, KLM i Swissair), iar apoi a fuzionat cu aceasta i a format
Galileo International, la care s-a asociat i Canada. n anul 1997, cei 11 transportatori vnd 35%
din companie devenind societate public. n octombrie 2001, Cendant Coorporation
achiziioneaz Galileo Intl pentru suma aproximativ de 1,8 miliarde $. Astzi sistemul este
prezent n 116 ri, i deservete aproximativ 45000 de locaii ale ageniilor de turism. Ofer
produse turistice furnizate de 500 companii aeriene, 227 companii hoteliere, 33 firme de
nchirieri maini i 368 de tour operatori.
Avantajele competitive ale sistemului Galileo rezid ntr-o cot de pia ridicat, prezen
global i echilibrat pe plan mondial, relaii cu organizaii i grupuri turistice diverse, sisteme
de informaii avansate din punct de vedere tehnologic, personal foarte bine pregtit i o linie de
produse stabil. Ca rspuns la cererea crescut pentru produsele companiilor aeriene low-cost, a
iniiat relaii de colaborare de succes cu entiti precum Go, cele mai mari companii low-cost din
Marea Britanie; dispune de filiale precum Highwire Inc. care asigur instrumente i servicii
specializate n tranzacii pe Internet i un parteneriat cu Sheperd System, lider n sisteme
avansate de marketing i vnzri n cadrul industriei turismului. n plus, Galileo a iniiat un
parteneriat cu THOR Worldwide Negociated Hotel Rates Program i i-a dezvoltat un centru
care furnizeaz informaii i servicii menite s sprijine ageniile de turism care opereaz peste
178000 terminale toate fiind legate de acesta numit Galileos Data Center. Principala slbiciune
a sistemului, care, pe de alt parte, poate fi considerat i un punct forte, este concentrarea
exclusiv asupra activitilor de distribuie. Galileo ofer servicii de rezervare, informaii i alte
produse precum Galileo Wireless, Galileo e-cruise, XML Select, Galileo View Trip.

SABRE s-a constituit n urm cu 40 de ani, sub forma unui holding, prelund sistemul cu
acelai nume de la American Airlines i adugndu-i, prin achiziionarea a 35% din aciuni,
sistemul de distribuie ABACUS din Asia. Sabre este reprezentat n peste 45 de ri, conecteaz
peste 60000 de locaii aparinnd ageniilor de turism, oferind produsele a aproximativ 400 de
companii aeriene, 55000 uniti de cazare, 52 companii de nchirieri maini, 9 linii de croazier,
33 operatori de transport feroviar i 229 de tour operatori. SABRE vinde aranjamente turistice i
soft pentru agenii cu care lucreaz, oferind o gam larg de produse i servicii care intensific
operaiunile desfurate de ageniile de turism i abilitatea lor de a satisface cltorul.
Ageniile de turism conectate la sistemul SABRE utilizeaz tehnologiile de Internet ale SABRE
i soluiile tehnice de cutare a celor mai mici tarife pentru a crea oportuniti sporite de vnzare,
pentru a obine o eficien sporit a operaiunilor desfurate i a mbunti satisfacia
consumatorului. Printre cele mai recente inovaii ale sistemului se numr i o pagin de Internet
personalizat, denumit Sabre Virtually Theme, care n mod automat ofer turitilor detaliile cele
mai recente privind itinerariile turistice, alturi de o bogie de informaii n legtur cu
destinaiile alese. Sabre este proprietara Travelacity.com, leaderul site-urilor specializate n
vnzrile on-line de produse turistice n 2001, 32 milioane membri au apelat la acest site,
genernd ncasri de peste 300 milioane $.Travelacity.com ofer tehnologii inovative care ajut
consumatorii s gseasc cel mai bun transportator, cea mai bun main de nchiriat, cel mai
bun hotel, precum i cea mai reuit rezervare a unei vacane. Sabre deine n proprietate,

93
deasemenea, i Get There, un intermediar specializat n achiziii, n sisteme web, a serviciilor
turistice, numrul clienilor fiind aproximativ 800 de firme de vrf din industria turismului.
Atuurile competitive ale sistemului SABRE constau n poziia pe pia, acoperire global, o linie
stabil a produsului, diversificarea modalitilor de obinere a ncasrilor precum i capitalul
intelectual. n plus, sistemul este un concurent semnificativ i extrem de competitiv i pentru c
reuete s anticipeze i s profite de schimburile care se produc n economia informaional i
s dezvolte practici inovative utiliznd deopotriv resursele umane i sistemele tehnologice.

WORLDSPAN este un sistem fondat n 1990 i este deinut n preent de ctre companiile
Delta Airlines, Inc. (40%), North-West Airlines (34%) i American Airlines, Inc. (26%).
ncepnd cu 1995, anul lansrii tehnologiilor Internet n industria turismului, World Span a reuit
s dezvolte cu succes strategii, soluii i servicii menite s asigure succesul pe termen lung al
sistemului. World Span asigur distribuia electronic a informaiilor i produselor turistice pe
ntreg globul, produse i conexiuni pe Internet precum i posibiliti pentru ageniile de turism i
productori turistici de a desfura operaiuni specifice comerului electronic.
Avnd sediul general n Atlanta, Georgia, World Span conecteaz 421 companii aeriene,
210 companii hoteliere, 40 firme de nchirieri maini, 39 tour operatori i 44 furnizori
specializai ai unor servicii turistice.
Sistemul a iniiat o serie de parteneriate cu firme specializate n tehnologii Internet, care i-
au permis s devin un competitior important pe piaa comerului electronic. Printre cele mai de
succes parteneriate se numr cele cu firma Datalex, un leader n furnizarea infrastructurii i
soluiilor necesare comerului electronic n industria turismului; Digital Travel un ofertant
global de vacane pe Internet; Kinetics Inc. firm specializat n dezvoltarea de tehnologii i
soluii pentru industria transportului aerian; Open Table.com un sistem de management al
restaurantelor operaional, prin Internet, etc. n plus, n 2001 a fost lansat pe Internet Orbitz LLC,
care utilizeaz World Span ca Motor de Rezervri pe Internet, iar n 2002 a fost lansat World
Span&Pricing SM, ceea ce a conferit sistemului calitatea de primul GDS care a introdus o nou
tehnologie, extrem de revoluionar, bazat pe utilizarea mai multor servere, facilitnd astfel
posibilitatea unor selecii fr precedent a opiunilor legate de pre, pentru toi utilizatorii World
Span.
Sistemul Worldspan desfoar 3 categorii de activiti: distribuia propriu -zis a
serviciilor de cltorie i turism, comer electronic i servicii de consultan i nu numai,
oferite ageniilor de turism. Are conexiuni cu peste 20000 agenii de turism i utilizatori din
ntreaga lume i este leader n ceea ce privete vnzarea electronic n industria
transportului, ocupnd 50% din piaa vnzrilor on-line. Numr aproximativ 3200 angajai
i este prezent n peste 70 de ri.

94
 Anex

Sistemul Amadeus
Inima sistemului Amadeus este Centrul de Procesare a Datelor din Erding, Germania,
care funcioneaz 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn, 265 de zile pe an.n Europa firma i
desfoar operaiunile n urmtoarele locaii:
- sediul central se afl la Madrid, SpaniA
-activitile privind dezvoltarea i marketingul produselor se desfoar Sophia,
Antipolis, Frana.
- centrele serviciilor IT se afl la Londra( Marea Britanie pentru Europa) i Sydney(
Australia)
Are 3 oficii regionale, respectiv la Bangkok( pentru zona Asia-Pacific, inclusiv Australia
i Noua Zeelanda), la Buenos Aires( pentru America de Sud) i la Miami pentru America de
Nord( SUA, Canada, America Central i zona Caraibe).
Amadeus Central Ticketing System ofer utilizatorilor posibilitatea de a utiliza
sistemul central pentru a tipri bilete, pentru a gestiona stocul de bilete, pentru nregistrarea
manual a documentelor, pentru a gestiona rapoartele de vnzri, pentru repartizarea automat
transferul electronic al informaiilor contabile.
Principalele caracteristici ale sistemului sunt: gestionarea stocului de bilete, emiterea de
bilete electronice, nregistrarea manual a documentelor de cltorie, anularea documentelor
incorect emise, rapoarte de vnzri i restituiri automate.
Amadeus Central Ticketing Document Bank ofer posibilitatea de a gestiona stocul de
bilete al unui birou de ticketing. Tranzaciile de modificare, de anulare i de afiare a stocului
uor de utilizat, consolidarea informaiilor ntr-un singur ecran i posibilitatea de a seta o alarm
care avertizeaz atunci cnd stocul este aproape de terminare, permit agenilor s gestioneze
eficient stocul de bilete.
Numrul angajailor este de 5300 de persoane primite din rndul a aproximativ a 95 de
naionaliti, o adevrat echip multicultural.
Amadeus deruleaz o politic de asocieri i parteneriate cu unele dintre cele mai
cunoscute mrci turistice i de servicii, cu scopul de a pune bazele viitoarei etape a dezvoltrii
serviciilor turistice i utilizrii la potenial maxim, a potenialului imens oferit de comerul
electronic. Principalii parteneri sunt:
Terra Lycos( al 3-lea portal Internet existent pe plan mondial dup Google i
Yahoo). mpreun cu acesta a fost dezvoltat o marc comun Rambo, care ofer servicii de
cltorie online, n special populaiei vorbitoare de limb spaniol i portughez de pe glob.
Galeriile Lafayette, cu care ai creat n comun Vivacances, un portal specializat n
oferirea de cltorii, n special produse ale turismului intern francez.
Tele 2 i SAS- cu care au constituit o societate mixt Travellink, care asigur o
gam complet de servicii online agenilor de turism mici i mijlocii n Scandinavia.

95