Strategii Crestere Performanta PDF

Rezumatul tezei
CUVINTE CHEIE
managementul resurselor umane, managementul performanei, motivaia,

evaluarea performanelor profesionale, strategii, nevoile angajailor, feedback de
360 de grade.
INTRODUCERE N TEMATICA LUCRRII
Orict de bine ar fi prognozat, evoluia conjuncturii economice este nsoit de

frecvente restructurri, care afecteaz sub aspect cantitativ i calitativ angajaii unei
organizaii. Cunoatere potenialului i a performanelor acestora reprezint una dintre
activitile de baz ale conducerii resurselor umane dintr-o organizaie.
Posibilitatea progres a organizaiilor se poate realiza numai dac acestea
urmresc performana continu i de aceea aceasta reprezint unul dintre obiectivele
principale la nivelul managementului organizaiilor. Multe dintre studii trateaz doar
performana organizaional, dar de exemplu 98% dintre subiecii unui studiu format din
directorii executivi ai companiilor medii i mari au afirmat c performana mbuntit a
angajailor ar duce la creterea performanei companiei (Lukacs, 2000: 53).
Am considerat oportun s ne desprindem de aceasta perspectiv de ansamblu i s
ne ndreptm atenia asupra performanelor individuale, care stau la baza obinerii
performanei organizaionale, reprezentnd de fapt pilonii de sprijin ai acesteia.
Prima condiie pentru mbuntirea performanelor individuale i atingerea
excelenei n afaceri este recunoaterea rolului resurselor umane i adoptarea unor
strategii adecvate pentru a-i determina pe angajai s i fructifice ct mai mult posibil
propriul potenial profesional. De aceea, fie c este vorba de o corporaie multinaional
sau de o firma de dimesiuni mai reduse, existena unui sistem de evaluare a
performanelor este necesar, deoarece astfel companiile au capacitatea de a stabili msura
n care au fost atinse obiectivele, precum i nivelul actual al angajailor i de a elabora
strategii viitoare n scopul mbuntirii performanei lor.
Evaluarea este fundamental pentru modul nostru de via n care totul este supus
evalurii: ne msurm vieile n secunde, minute, ore, zile, luni i ani; msurm distanele
parcurse n kilometri i realizrile n obiective atinse. Dac nu putem evalua ceva nu
putem nelege i dac nu putem nelege nu putem controla i administra i n consecin
nu putem mbunti (Harrington, 2001:367). Evalurile sunt punctul de pornire n
-5-
Rezumatul tezei
procesul de mbuntire, deoarece acestea ne ajut s nelegem unde ne situm n raport

cu ceilali sau cu standardele i s stabilim obiective pentru viitor. n lipsa acestora, orice
rezultat ar fi o surpriz, iar schimbrile i mbuntirile necesare ar fi obstrucionate.
Potrivit opiniei unor autori (Boswell, Boudreau, 2000:283), pentru a-i asigura
succesul, o companie trebuie s tie cum s valorifice potenialul angajailor si. Cu
siguran, fiecare dintre noi putem mai mult dect credem i rolul managementului
oricrei organizaii este de a pune n valoare calitile angajailor si i de a face
slbiciunile (defectele) lor insesizabile.
Dou aspecte cheie trebuie luate n considerare: motivaia angajailor i
modalitile de a menine i stimula aceast motivaie pentru munca bine fcut, care vor
duce implicit la obinerea unor rezultate superioare. Pentru c motivaiile variaz de la
individ la individ n funcie de trebuine, personalitate sau valorile dup care se conduc,
nu trebuie i totodat nu este posibil s se aplice un model unic i general valabil tuturor
angajailor.
Multe sisteme de evaluare sunt astfel concepute i folosite nct i ncadreaz pe
toi angajaii ntr-un singur nivel de performan, fr s permit evidenierea difereniat
a performanelor, ceea ce duce la o deformare a realitii i nu le permite acestora s fie
contieni de rezultatele activitii desfurate i de valoarea lor real. De aceea
considerm c momentul evalurii este un moment de autoreflecie pentru fiecare dintre
noi, care trezete la nivelul contiinei, noi motivaii, atitudini i comportamente.
Strategiile de mbuntire a performanelor angajailor, propuse n cadrul
prezentei teze de doctorat au rolul de a raporta faptul c managerii nu i pot determina pe
toi angajaii s fie performani, folosind acelei metode i de aceea a trata diferit fiecare
persoan cu scopul de a-i crea contextul faborabil dezvoltrii performanei aduce
beneficii att la nivel individual ct i organizaional. Dar pentru ndeplinirea acestui rol
este necesar nelegera deplin i utilizarea corespunztoare a acestora.
Din aceste motive considerm c rezultatele obinute prin intermediul studiului
realizat n cadrul tezei de doctorat prezint o valoare sporit, mai ales n prezent,
deoarece permite identificarea modalitilor prin care managementul firmelor din
domeniul serviciilor se preocup de activitatea de evaluare a performanelor i de
mbuntirea performanelor propriilor angajailor. Totodat studiul evideniaz, n
paralel principalele aspecte care difereniaz perspectiva managerilor fa de perspectiva
angajailor, cu privire la procesul de evaluare a performanelelor, dar i referitor la
modalitile de cretere a performanelor.
-6-
Rezumatul tezei
Numeroase studii i indicatori statistici (Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia,

1998; Chen, Kuo, 2004) demonstreaz faptul c succesul, i competitivitatea
organizaiilor depind, n mare msur, de performana profesional a angajailor, iar
modalitile de mbuntire a acesteia trebuie s devin o preocupare stringent i
totodat permanent, n condiiile pieei concureniale.
Obinerea succesului pentru o organizaie nu este cea mai uoar sarcin, aceasta
trece printr-o dificil i recompensatoare etap, pe care Charles Coates o numete
preuirea oamenilor - calea succesului n era accesului. Nu toate opiniile converg spre un
consens, dar tot mai multe voci argumenteaz c resursele umane trebuie preuite pentru
c realizarea obiectivelor organizaiilor depinde de motivaia i devotamentul lor. Cheia
motivrii const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de
echip, pentru asumarea responsabilitilor, pentru recunoaterea i rspltirea eforturilor
i a performanelor obinute.
Exist nenumrate situaii n viaa profesional, cnd din diverse motive suntem
ncadrai pe posturi care nu corespund ateptrilor noastre emoionale, capacitilor
noastre profesionale, pasiunilor noastre i n consecin performana pe acel post nu va fi
maxim. Analiza cauzelor care determin o subutilizare a potenialului uman i adoptarea
unor strategii adecvate, n concordan cu nevoile angajailor contribuie la reducerea
costurilor legate de fluctuaia de personal. De aceea eforturile managementului resurselor
umane trebuie s fie orientate n direcia asigurrii persoanei potrivite, la locul potrivit i
la timpul potrivit.
Pornind de aici este legitim s ne ntrebm: Care sunt strategiile pe care
managerii ar trebui s le foloseasc n vederea mbuntirii performanelor profesionale
ale propriilor angajai. Prezenta cercetare se constituie drept un demers analitic, n
ncercarea de a oferi un rspuns argumentat tiinific la aceast ntrebare.
n ceea ce privete fundamentarea teoretic am situat analiza realizat n contextul
conceptual al sistemului de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor, ca
activitate esenial, care permite o abordare integrativ a managementului resurselor
umane, adic susine i interacioneaz cu cele mai importante domenii ale acestuia.
Unul dintre obiectivele importante ale procesului de evaluare a performanelor
vizeaz mbuntirea performanei (Endres, Smoak, 2008:69) i de aceea o condiie
necesar o reprezint determinarea nivelului actual al performanelor angajailor prin
activitatea de evaluare i folosirea celor mai adecvate strategii n vederea obinerii unor
performane superioare.
-7-
Rezumatul tezei
Aceasta ar trebui s fie o preocupare permanent a managementului organizaiilor

i nu doar o activitate formal la sfritul fiecrui an, aa cum se ntmpl de multe ori n
practica companiilor romneti.
Marea importan n aprecierea muncii angajailor considerm c o are ncurajarea
i mbuntirea performanei, ceea ce presupune informarea angajatului despre punctele
sale tari sau slabe i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a
ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feedback, numit i
feedback-ul performanei l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca
depus, iar pe manager l ajut s direcioneze eforturile subordonatului nspre realizarea
obiectivelor organizaie, innd cont n acelai timp de nevoile i aspiraiile profesionale
ale acestuia.
Avnd n vedere c sistemul angajat-angajator funcioneaz perfect cnd sunt
identificate i rezolvate interesele ambelor pri, am optat att pentru abordarea
perspectivei managerilor, ct i pentru abordarea perspectivei angajailor, astfel nct s
putem analiza comparativ i n profunzime prerile acestora cu privire la procesul de
evaluare i strategiile de mbuntire a performanelor profesionale.
Motivul pentru care am ales s abordm performana i cile de mbuntire a
acesteia, dintr-o perspectiv strategic este legat de faptul c la nivelul managementului
organizaiei trebuie s existe o viziune cu privire la utilizarea eficient a resurselor
umane. Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-
o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum
afirma Ioan Ciobanu (1998): o naiune se bucur de succes economic dac posed un
mediu propice mbuntirilor i inovaiilor.
Considerm c ntr-o lume n care schimbarea este necesar, evident i
omniprezent, evaluarea performanelor este o practic managerial indispensabil pentru
orice organizaie, avnd n vedere c progresele angajailor sunt de o importan real n
creterea eficienei i dezvoltarea acesteia.
Suntem motivai n demararea prezentei cercetri de interesul manifestat pentru
modalitile practicate de ctre managerii firmelor n vederea mbuntirii
performanelor angajailor, dar i de opiniile acestora din urm, asupra strategiilor care i
determin s depun eforturi pentru obinerea unor rezultate mai bune n perioada
viitoare. Alegerea temei de cercetare a inut cont de aptitudinile i interesele tiinifice ale
autorului, dar i de urmtorii factori-cerin: solicitrile venite din practica managerial i
interesul pentru dezvoltarea tiinific a domeniului; cunoaterea de ansamblu a sferei de
-8-
Rezumatul tezei
cuprindere a temei i formarea unei imagini concrete asupra problemelor pe care le ridic
tratarea acesteia; complexitatea i relevana temei pentru domeniul managerial; natura
materialului informaional acumulat pn n prezent.
Obiectivele i importana cercetrii
Lucrarea de fa este dedicat unui anumit domeniu al managementului de al

crui coninut i calitate depind n mare msur performana angajailor i
competitivitatea tuturor organizaiilor: managementul resurselor umane.
Lucrarea trateaz o problematic de maxim actualitate i cu multiple implicaii
pentru teoria i practica managerial. Demersul tiinific necesar elaborrii tezei de
doctorat a avut la baz convingerea c succesul, performana i competitivitatea
organizaiilor depind, n mare msur, de calitatea resurselor umane i managementul
eficient al acestora.
Subiectul tezei de doctorat este cu att mai interesant i mai incitant, cu ct
preocuprile actuale i practica organizaional nu au ajuns la rezultate suficient de
convingtoare n acest domeniu, recunoscndu-se necesitatea unor noi cutri i
implicarea unor fore suplimentare pentru identificarea de soluii ct mai acceptabile. n
plus, pentru c n Romnia studiile (sau rezultatele lor) privind strategiile de mbuntire
a performanelor angajailor sunt limitate sau nu sunt suficient de cuprinztoare, prezenta
tez urmrete s contribuie la nlturarea, cel puin ntr-o anumit msur a acestui
neajuns. Ca urmare am considerat necesar realizarea unei cercetri care s vizeze ce
strategie de stimulare a performanei este cel mai mult folosit de ctre companiile
investigate, dar i ce i-ar determina de fapt pe angajai s depun eforturi n vederea
obinerii unor performane superioare.
Literatura de specialitate n domeniul managementului resurselor umane trateaz
performana sub aspect cantitativ, doar n cadrul activitii de evaluare a angjailor. n
cazul de fa accentul a fost pus pe a identifica strategii de mbuntire a performanelor
n toate activitile ce in de managementul resurselor umane. Astfel am reuit s avem o
perspectiv cuprinztoare, care ne-a permis, cu ajutorul unei analize factoriale, s
realizm o clasificare proprie a strategiilor de mbuntire a performanelor, nentlnit
pn acum n literatur.
Tematica general a domeniului studiat este extrem de vast. Fa de aceasta au
fost delimitate obiectivele cercetrii la urmtoarele:
-9-
Rezumatul tezei
Principalul obiectiv al prezentei cercetri const n identificarea strategiilor

manageriale care contribuie la mbuntirea performanelor angajailor, prin stimularea
motivaiei acestora i msura n care acestea sunt folosite n practica managerial. n
acest sens am ntreprins o analiz att n rndul managerilor ct i n rndul angajailor
TESA, pentru a putea surprinde ambele perspective cu privire la obiectivele urmrite.
Obiectivele specifice, derivate din obiectivul principal au fost definite att la nivel
teoretic ct i la nivel aplicativ.
La nivel teoretic obiectivele stabilite au vizat:
stabilirea rolului i locului ocupat de managementul resurselor umane n cadrul
managementului organizaiei.
clarificarea teoretic i delimitarea unor concepte aprinnd sferei
managementului resurselor umane .
analiza prinincipalelor teorii motivaionale existente n literatura de specialitate
prin prisma strategiilor de mbuntire a performanelor.
analiza activitilor managementului resurselor umane care sunt influenate i
influeneaz la rndul lor procesul de evaluare a performanelor.
analiza principalelor abordri asupra strategiilor de mbuntire a performanelor
existente n literatur.
La nivel aplicativ prin cercetarea realizat am urmrit:

analiza caracteristicilor procesului de evaluare n firmele studiate
validarea instrumentului cantitativ de analiz privind
stabilirea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n vederea
mbuntirii performanelor propriilor angajai.
identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajaior
cu privire la modalitile de mbuntire a performanelor
identificarea legturilor ntre nivelul de educaie (pregtire) al angajailor i
preferina pentru anumite strategii de mbuntire a propriilor performanelor.
identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a
msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora.
nlturarea ideii preconcepute conform creia evaluarea performanelor este una
dintre cele mai detestate activiti, reprezentnd o ameninare pentru angajai, care
- 10 -
Rezumatul tezei
dei sunt contieni de necesitatea acestui proces, manifest de cele mai multe ori
reacii i atitudini reticiente.
formularea de recomandri care s vizeze creterea performanelor angajailor
prin adoptarea unor strategii motivaionale corelate cu nevoile acestora.
Importana tiinific. La nivel teoretic am realizat o abordare strategic i
analitic a domeniului de studiu. Complementar rezultatelor clasice descriptive obinute
de studiile care au analizat activitatea de evaluare a performanelor angajailor, n
lucrarea de fa nu doar identificm, dar i analizm strategiile care determin
mbuntirea performanelor n procesul muncii. coreleaz aceste strategii. Ceea ce
aduce n plus aceast lucrare vizeaz tocmai faptul c aceste strategii sunt corelate i cu
teoriile motivaionale urmrind aplicabilitatea acestora.
Relevana empiric a temei de cercetare rezid n utilitate rezultatelor obinute
pentru mai multe categorii interesate: managerii generali, managerii de resurse umane,
cadre didactice universitare.
Analiza modului de desfurare a activitii de evaluare a performanelor
angajailor TESA a permis identificarea aspectelor pe care att managerii de resurse
umane ct i managementul organizaiilor ar trebui s insiste n vederea mbuntirii
sistemului i creterii ncrederii i satisfaciei angajailor fa de aceast activitate. Prin
compararea acestor perspective s-au pus n eviden elementele comune, dar i aspectele
de difereniere.
n cazul cercetrii vom utiliza att date primare colectate prin intermediul
chestionarelor distribuite organizaiilor incluse n studiu, ct i date secundare sub forma
indicatorilor de performan i datelor colectate de ali cercettori i prezentate n studiile
i revistele de specialitate. Etapa de analiz a datelor va fi urmat de concluziile i
propunerile cercetrii, momentul critic-valorizator.
Avnd n vedere aceste argumente de natur tiinific i empiric considerm c
prin tema de cercetare aleas reuim s aducem o contribuie substanial la mbogirea
surselor teoretice referitoare la domeniul managementului strategic al resurselor umane,
precum i la modalitile de mbuntire a performanelor angajailor, prin strategiile
propuse.
- 11 -
Rezumatul tezei
STADIUL CUNOATERII N DOMENIU.
Foarte multe studii i cercetri (Grensing, 2001:45; CederBlom, Pemerl, 2002:

131) au n vedere performana organizaional, ns avnd n vedere c aceasta se bazeaz
n mare parte pe performana angajailor din cadrul organizaiilor, am decis s ne
ndreptm atenia asupra performanelor individuale i asupra strategiilor prin care
acestea pot fi mbuntite, n vederea atragerii i meninerii unei fore de munc de
calitate. De multe ori companiile sunt puse n situaia de a gsi noi contexte pentru a
favoriza performana. De cte ori managementul organizaiilor sau chiar angajaii nii
nu i-au pus ntrebarea dac un training a adus vreo schimbare? Este foarte costisitor
pentru organizaii s gseasc de fiecare dat noi contexte care s favorizez apariia unui
comportament - noi proceduri, noi traininguri, noi sisteme de evaluare a performanei, o
nou metod de management. Este mult mai eficient dac acestea urmresc ce anume
menine un comportament, dect ce l face s apar.
De la apariia articolului de referin An Uneasy Look at Performance
Appraisal, al renumitului reprezentat al colii relaiilor umane, Douglas McGregor, n
anul 1957, care se baza pe experiena unor firme precum General Electric i General
Mills, accentul a fost pus tot mai mult pe performan n detrimentul trsturilor de
personalitate. n concepia autorului, evaluarea trebuie s fie participativ i s se
urmreasc att interesele angajatului ct i cele ale companiilor, iar managerul tinde s
devin n aceast ecuaie un antrenor i un consilier al indivizilor cu care lucreaz.
O parte important a cercetrilor teoretice i empirice din acest domeniu urmresc
s evidenieze faptul c strategiile de resurse umane reprezint un factor de difereniere n
activitatea companiilor, dar le ofer i un avantaj competitiv pe pia (Grund, Sliwka,
2009: 2050; Koning, 2004:3; Longenecker, Fink, 1999:21). n schimb, numrul
articolelor i studiilor care stabilesc o legtur clar ntre strategiile de resurse umane i
mbuntirea performanelor la nivel individual (n rndul angajailor) sunt mai reduse,
n special n Romnia.
Acesta este n esen, contextul actual n care evolueaz organizaiile i n care
strategiile de mbuntire a performanelor profesionale dein un rol cheie n declanarea
mecanismului motivrii, al dezvoltrii organizaionale i al pstrrii celor mai valoroi
angajai.
- 12 -
Rezumatul tezei
Planul de organizare a coninutului lucrrii.

Obiectivelor menionate mai sus le-a fost subordonat planul tezei de doctorat
structurat pe ase capitole. Fiecare capitol ncepe cu o introducere, legat de coninutul i
obiectivele capitolului respectiv i prezint n final o serie de concluzii i opinii personale
cu privire la aspectele discutate n cadrul acestuia. Dup prezentarea aspectelor
introductive, incluse n capitolul 1, capitolele 2, 3 i 4 sunt destinate prezentrii stadiului
cunoaterii n domeniul de cercetare i clarificrii informaiilor care constituie baza
teoretic necesar pentru realizarea studiului empiric, prezentat cu preponderen n
capitolul 5, dar a crui rezultate se regsesc i n cuprinsul lucrrii.
n capitolul al doilea am realizat o delimitare i o ncadrare conceptual a temei
de cercetare prin realizarea unui studiu asupra evoluiei gndirii privind tematica studiat.
n cadrul acestui capitol am realizat o revizuire a literaturii specifice
managementului resurselor umane, concentrndu-ne eforturile analitice asupra unor
concepte de baz ntlnite n teoriile managementului resurselor umane. De asemenea
sunt prezentate definiii ale noiunilor cu care opereaz, importana, rolul, principiile i
obiectivele managementului resurselor umane n organizaie.
Pentru a oferi o imagine ct mai exact asupra stadiului actual al cunoaterii i
conceptelor specifice managementului resurselor umane am apelat la o dubl analiz,
realizat pe urmtoarele dou direcii: din perspectiva teoriilor i definiiilor consacrate n
literatura de specialitate i din perspectiva cercetrilor empirice realizate de-a lungul
timpului n domeniul analizat. Aportul nostru n cadrul acestui capitol se concentreaz n
eforturile de oferire a unor aprecieri personale ce reflect percepia noastr cu privire la
conceptele specifice managementului resurselor umane.
Urmtoarele aspecte principale sunt abordate pe parcursul su: reliefarea a
numeroase puncte de vedere ale economitilor romni i strini privitoare la importana i
particularitile resurselor umane; prezentarea managementului resurselor umane n
evoluie i delimitarea conceptual a acestuia; sintetizarea anumitor teorii ale MRU mai
cunoscute pe mapamond- abordrile Harvard i respectiv, Michigan.
n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport
tiinific adecvat lucrrii, n capitolul al treilea vom trata evaluarea performanelor ca o
component a managementului performanei i legtura dintre evaluare i celelalte
activiti ale managementului resurselor umane. Dup prezentarea etapelor procesului de
evaluare, vom face o trecere n revist a alternativelor strategice pe care le au la dispoziie
managerii n proiectarea unor sisteme eficiente de evaluare a performanelor.
- 13 -
Rezumatul tezei
Determinarea obiectivelor evalurii, stabilirea standardelor de performan i alegerea

criteriilor de evaluare vor fi de asemenea discutate n cadrul acestui capitol. Acestea ne
vor oferi o baz pentru a prezenta n continuare variatele metode de evaluare existente n
literatura de specialitate, fcnd o clasificare a acestora dup mai multe criterii: trsturi,
comportamente, rezultate.
Avantajele i dezavantajele acestor metode sunt de asemenea puse n balan
pentru a ne oferi o imagine cuprinztoare i complex asupra modului n care trebuie s
fie folosite n cadrul organizaiilor i care dintre ele sunt cele mai adecvate pentru
atingerea scopurilor organizaionale dar i a celor individuale.
Pe parcursul capitolului 4 ne propunem ca pe baza literaturii de specialitate
studiat, s realizm o prezentare a strategiilor din domeniul resurselor umane, subliniind
rolul acestora n vederea mbuntirii performanelor angajailor i legtura cu strategia
general a organizaiei. n continuare vom introduce conceptul de motivaie, ca factor
determinant n creterea performanelor individuale i vom trata aplicabilitatea unor teorii
i modele motivaionale pentru explicarea unor aspecte referitoare la comportamentul
umane. De asemenea pe parcursul acestui capitol ne propunem s prezentm o viziune
proprie asupra strategiilor de mbuntire a performanelor angajailor cu scopul de a
ajunge la conturarea, iar mai apoi la dezvoltarea unei clasificri a acestora, prin
conceperea unui model. Toate acesta ne vor oferi o baz pentru prezentarea n capitolul
urmtor a rezultatelor obinute n cadrul unei anchete realizat la nivelul firmelor din
regiunile centru .i nord-vest de pe teritoriul Romniei.
- 14 -
Rezumatul tezei
Strategia de
afaceri
Mediul Mediul
intern extern
Strategia general de
resurse umane
Strategii de mbuntire a
performanelor profesionale
prin dezvoltarea prin recompensarea prin modificarea prin implicarea

angajailor angajailor caracteristicilor angajailor
postului
1. Planificarea i 1. Recompensarea 1. Stabilirea de
1. Rotaia pe
dezvoltarea carierei financiar obiective
posturi
2. Instruirea i 2. Participare la 2. Delegarea de
2. mbogirea
perfecionarea profitul firmei autoritate
postului
angajailor 3. Recunoatere i 3. Integrarea
3. Program flexibil
3. Mentorat i apreciere psiho-socio-
de munc
coaching 4. Climatul profesional
4. Feedback-ul organizaional
Organizaionale Rezultate/Performane Individuale
Figura1:Un model integrat privind strategiile de mbuntire a performanelor

angaja ilor
Sursa: concepia autorului
Dup cum se poate observa n figura 1 pentru o mai bun vizualizare a clasificrii
strategiilor este prezentat un model al managementului strategic al resurselor umane,
innd cont de necesitatea estimrii influenelor, care pot surveni din mediul intern si
extern al organizaiei. Modelul utilizat pentru clasificarea strategiilor a fost elaborat
pornind de la un studiu detaliat al literaturii de specialitate. n obinerea performanei
- 15 -
Rezumatul tezei
individuale i a eficienei organizaionale, elaborarea strategiilor de resurse umane este o

condiie obligatorie, care aa cum se observ n figura 1 se interpune direct n proces.
n capitolul 5 ne propunem s atingem urmtoarele obiective: determinarea
rolului strategiilor de resure umane n stimularea motivaiei pentru performan,
identificarea principalelor modaliti folosite de ctre manageri pentru mbuntirea
performanelor propriilor angajai, dar i care sunt aciunile care i determin pe acetia
din urm s ajung la un nivel de performan ridicat; identificarea cauzelor
performanelor slabe n rndul angajailor, dar i ce msuri ar adopta managerii n
vederea ameliorrii acestora; existena unei legturi ntre motivaia, performana i
satisfacia angajailor la locul de munc. Tot n cadrul acestui capitol ne propunem
demonstrarea validitii sau infirmarea ipotezelor construite pentru aceast cercetare.
n abordarea aspectelor menionate i pentru a rspunde ct mai bine obiectivelor
urmrite, cercetarea cuprinde dou paliere: pe de o parte percepia managerilor i
atitudinea acestora fa de elementele luate n studiu (cu ajutorul rezultatelor obinute
prin aplicarea chestionarului I), iar pe de alt parte perspectiva angajailor referitoare la
aceleai aspecte (cu ajutorul rezultatelor obinute prin interpretarea chestionarului II).
Procednd astfel, scopul este de a putea realiza o paralel privind poziia mai mult sau
mai puin diferit sau compatibil a celor dou categorii de subieci investigai.
n vederea tratrii coerente a problematicii studiate i asigurrii unui suport
tiinific adecvat lucrrii am urmat etapele i am utilizat metodele specifice de cercetare
n tiinele economice: documentarea bibliografic, documentarea practic, consultarea
specialitilor, ancheta pe baz de chestionar i pe baz de interviu (Scrneci, 2006).
Consultarea specialitilor considerm c ne asigur o mai bun clarificare a nevoilor de
cercetare, a limitelor unor concepte i definiii, a interpretrii datelor i formulrii
concluziilor.
Realiznd lucrarea n jurul a doi piloni, cel teoretic i cel practic aplicativ, acetia
nu au fost analizai i prezentai n mod distinct, ntr-o anumit ordine, ca dou pri
separate care nu se ntreptrund, ci asistm la o interferen a acestora, ceea ce este
interesant i benefic, oferindu-ne o imagine integratoare, original i mult mai valoroas
a tezei de doctorat.
- 16 -
Rezumatul tezei
METODOLOGIA CERCETRII
Scopul oricrei cercetri este acela de a aprofunda i de a descoperi o realitate mai

mult sau mai puin cunoscut la nivelul simului comun. Ceea ce ne-am propus n acest
parte a lucrrii este crearea unui cadru metodologic riguros, care s asigure caracterul
tiinific al rezultatelor i concluziilor desprinse.
n cadrul capitolul 5 al tezei de doctorat se regsete studiul aplicativ privind
strategiile de mbuntire a performanelor profesionale ale angajailor , realizat printr-
o cercetare cantitativ, reprezentat n prima faz de un studiu pilot. Astfel am urmrit s
realizm o analiz preliminar, oferind o prim imagine asupra problematicii studiate i
totodat s conturm coordonatele cercetrii propriu-zise.
Metoda de colectare a datelor utilizat n aceast cercetare este ancheta, iar
instrumentul utilizat este chestionarul. Raiunea alegerii anchetei prin chestionar a fost
aceea c mrete consistena ntrebrilor i rspunsurilor. Pentru a asigura caracterul
tiinific al demersului, dar i validitatea rezultatelor cercetrii am parcurs cteva etape:
formularea obiectivelor urmrite prin intermediul acestei anchete, stabilirea ipotezelor,
constituirea eantioanelor (manageri i angajai), administrarea chestionarelor,
codificarea rspunsurilor, analiza datelor i desprinderea concluziilor.
Obiectivele cercetrii.
Orice cercetare tiinific se supune unor interese ale cercettorului, sistematizate

astfel ntr-o serie de obiective care difer n funcie de gradul de generalitate.
Valorificnd avantajele cercetrii exploratorii ne propunem s atingem urmtoarele
obiective:
valorificarea oportunitii (pe care o ofer un studiu exploratoriu) de a genera
ipoteze de cercetare.
pilotarea instrumentului cantitativ dezvoltat: chestionarul (testarea i validarea
acestuia).
nelegerea i explicarea fenomenelor specifice procesului de evaluare a
performanelor.
analiza caracteristicile procesului de evaluare i i a strategiile adoptate de
manageri pentru mbuntirea performanelor angajailor.
- 17 -
Rezumatul tezei
identificarea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n

vederea mbuntirii performanelor propriilor angajai.
identificarea diferenelor existente ntre percepia managerilor i cea a angajailor
cu privire la modalitile (strategiile) de mbuntire a performanelor.
identificarea cauzelor care duc la scderea performanelor angajailor i a
msurilor luate de ctre manageri n vederea ameliorrii acestora.
identificarea modalitilor de cretere a obiectivitii evaluatorului n opinia
angajailor i a managerilor.
testarea ipotezelor de cercetare
Formularea ipotezelor Aseriunile teoretice prezentate n cadrul capitolului
precedent au constituit puncte de plecare n formularea unei pri a ipotezelor cercetrii,
propunndu-ne demonstrarea validitii sau infirmarea lor. n cadrul cercetrii noastre am
formulat urmtoarele ipoteze de lucru:
Ipoteza 1: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul studiilor i preferina
angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a performanelor.
Ipoteza 2: Exist o legtur semnificativ ntre cauzele performanelor slabe ale
angajailor i motivele care i determin s obin rezultate mai bune.
Ipoteza 3: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce
privete modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul de evaluare a
performanelor.
Ipoteza 4. Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai n ceea ce
privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor.
Ipoteza 5: La baza procesului de motivare a angajailor pentru obinerea unor
performane ridicate se afl n general motive de natur extrinsec.
Ipoteza 6: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare a
performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut.
Construirea eantionului n mod evident pentru cele mai multe dintre
cercetrile realizate nu este posibil sau nu se justific analiza i cunoaterea real a
ntregii populaii. Drept urmare, una dintre soluiile existente const n utilizarea unui
eantion al populaiei. O distincie deja clasic n literatura de specialitate este cea dintre
eantioanele probabilistice (aleatoare) i eantioanele neprobabilistice (nealeatoare). Dei
unele lucrri de statistic ignor existena tehnicilor neprobabiliste (din raiuni ce in de
imposibilitatea aplicrii teoriei probabilitilor), datorit caracteristicilor specifice
- 18 -
Rezumatul tezei
domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibil ndeplinirea condiiilor

respectrii unui eantion care s nu ncalce ctui de puin legile probabilistice (Rotariu,
2000), considerm c acestea sunt foarte importante i utile pentru cercetare .
Pentru aceast faz a cercetrii am utilizat o tehnic de eantionare neprobabilist
(nealeatoare) i anume eantionarea pe cote proporionale, datorit faptului c literatura
de specialitate (Datalo, 2010) o consider ca fiind adecvat pentru studiile exploratorii,
avnd accesibilitate mare i costuri reduse. Definitoriu pentru aceast metod este faptul
c respondenii selectai reprezint caracteristicile populaiei incluse. Unul dintre
avantajele acestei tehnici const n posibilitatea de a controla anumite caracteristici ale
populaiei incluse. Pe de alt parte, imposibilitatea calculrii erorii de eantionare, face ca
utilizarea acestei tehnici s nu permit generalizarea rezultatelor la ntreaga populaie.
Dei pstreaz limitele eantionrii nepropabilistice, considerm c aceast
tehnic este analoag eantionrii probabilistice stratificate, deoarece se asigur c fiecare
grup/categorie este reprezentat() n cadrul eantionului. n acest mod, dac se realizeaz
o bun identificare a caracteristicilor relevante, fiecare grup care are respectivele
caracteristici va putea fi reprezentat n eantionul studiat, asigurnd astfel varietatea
indivizilor inclui n eantion. Caracteristicile pe care le-a stabilit pentru acest studiu
vizeaz: dimensiunea firmei (mic/medie/mare), zona geografic (judeele n care se afl
firmele investigate). n stabilirea caracteristicilor, n funcie de care s fie selectate
firmele incluse n eantion s-a avut n vedere principiul variaiei maximale. n acest mod
se asigur introducerea n eantion a unor entiti ct mai diverse, care s asigure
obinerea de rezultate dintr-o palet ct mai variat de cazuri. Pentru cercetarea de fa,
populaia int o reprezint n cazul nostru firmele din regiunile centru i nord-vest de pe
teritoriul Romniei. Eantionul anchetei pilot a cuprins un numr de 60 firme din
domeniul serviciilor i cel al produciei. Dup ce s-au aplicat cele dou tipuri de
chestionare s-au obinut rspunsuri de la 60 de manageri (manageri generali i manageri
de resurse umane) i 93 de angajai, aparinnd sferei executive.
Instrumentul de cercetare cantitativ
n vederea atingerii exigenelor i obiectivelor formulate anterior, chestionarele au

fost concepute separat pentru cele dou grupuri int. Unul dintre chestionare este adresat
personalului de conducere, managerilor (Anexa 1), iar cellalt chestionar este destinat
angajailor (personal TESA) (Anexa 2), pentru a surprinde i perspectiva acestora cu
- 19 -
Rezumatul tezei
privire la diferite caracteristici ale procesului de evaluare, desfurat n cadrul firmei i la

modalitile de mbuntire a propriilor performane la locul de munc. Astfel am
ncercat s surprindem multitudinea de relaii i variabile ce se stabilesc ntre cele dou
grupuri int (manageri i angajai), avnd n vedere c unele ntrebri sunt comune celor
dou chestionare (indicatorii prezentai avnd cteva zone tangeniale), astfel nct permit
compararea sau corelarea lor.
Pornind de la instrumentul de cercetare pilotat, am pstrat ntrebrile i itemii
pentru care s-au obinut rspunsuri concludente n etapa de pilotare, i au fost modificai
itemii pentru care respondenii au ntmpinat dificulti n a rspunde. La nivel de
coninut chestionarul a urmrit s identifice:
- Gradul de utilizare a metodelor de evaluare
- Importana criteriilor de evaluare
- Categoriile de evaluatori implicai n procesul de evaluare
- Opinii cu privire la cauzele performanelor slabe obinute de angajai
- Scopul utilizrii rezultatelor evalurii performanelor
- Nivelul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare
desfurat n cadrul firmei lor.
- Existena n cadrul firmelor investigate a unor strategii de resurse umane n
vederea mbuntirii performanelor angajailor
- Datele socio-demografice privind respondenii i datele de identificare ale
firmelor.
- Pentru a obine aceste informaii chestionarul a cuprins att ntrebri factuale
(spre exemplu ntrebrile care au urmrit s identifice care sunt etapele folosite n
cadrul procesului de evaluare), ct i ntrebri de opinie (prerea managerilor cu
privire la importana interviului de evaluare).
n ceea ce privete forma ntrebrilor am utilizat preponderent ntrebri nchise
(cu variante de rspuns sau scala Likert cu 5 puncte), dar am optat pentru a include i
ntrebri deschise, care pot genera rspunsuri mai complexe.
Avnd n vedere c unul dintre obiectivele acestei anchete este de a identifica
strategiile folosite de managementul firmelor pentru mbuntirea performanelor
propriilor angajai, prin ntrebrile deschise am urmrit s permitem respondenilor s i
poat exprima liber unele opinii, pe baza crora s putem identifica noi poteniale
subteme de interes. Am folosit i o ntrebare filtru: n cadrul firmei se realizeaz
interviul de evaluare?, n funcie de al crei rspuns, subiecii au avut posibilitatea de a
- 20 -
Rezumatul tezei
trece sau nu la ntrebarea subsecvent. Am folosit aceast ntrebare pentru a evita ca la

ntrebarea urmtoare s obinem rspunsuri din partea celor care nu practic interviul de
evaluare, urmrind astfel o reflectare ct mai fidel a coninutului acestuia.
n ceea ce privete validitatea instrumentului de cercetare, dat fiind faptul c
eantionul folosit nu este unul probabilistic, nu ne vom atepta s avem o validitate
extern ridicat (adic, rezultatele s fie extinse la ntreaga populaie). Am ncercat ns
s asigurm o bun validitate de construct (validarea unei msuri pe baza corelaiei cu
alte msuri ale aceluiai concept), prin modalitatea de elaborare a chestionarului. Astfel,
pentru operaionalizarea principalelor teme msurate prin chestionar am cutat s
acoperim o ct mai mare varietate a subtemelor i aspectelor care pot fi cuprinse n cadrul
acestora (att prin apelul la experi, ct i prin studiul literaturii de specialitate). De
asemenea o alt modalitate de a verifica validitatea de construct a constat n includerea de
ntrebri inversate.
REZULTATELE CERCETRII.
n ceea ce privete analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii, acestea vor fi

expuse astfel: vom ncepe cu o descrie general a eantionului n funcie de cteva
caracteristici, iar apoi vom discuta rezultatele obinute pe eantionul format din manageri,
urmat de eantionul format din angajai, iar n final vom prezenta n paralel ceea ce s-a
obinut pe cele dou eantioane perechi, astfel nct se vor putea evidenia mai bine
eventualele diferene sau puncte comune.
Rezultate privind caracteristicile procesului de evaluare obinute pe eantionul

format din manageri
n majoritatea firmelor (50%) activitatea de evaluare a performanelor are loc o

dat pe an, n 33,3% dintre acestea evaluarea se practic ori de cte ori este necesar, iar n
13,3% dintre cazuri se realizeaz semestrial. Doi dintre respondenii manageri (3,3%) au
declarat c aceast activitate nu s-a realizat niciodat n cadrul firmei lor. Cercetrile
realizate pe plan internaional au demonstrat faptul c muli angajai (80%) cred c un
feedback al performanei lor ar trebui oferit mult mai des dect o dat sau de dou ori pe
an. Acest fapt este susinut i de ctre noi i de aceea recomandm mrirea frecvenei
evalurilor, pentru c intervalele anuale pentru evaluare sunt mult prea lungi. Pentru o
- 21 -
Rezumatul tezei
extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite

intervale de timp, astfel nct s fie posibil o monitorizare a evoluiei performanei, a
nivelului de atingere a obiectivelor i a nregistrrii progreselor.
Cei mai muli dintre respondenii investigai (43,3%), susin c n firma lor se
practic att evaluri formale ct i evaluri informale, iar n 31,7% dintre cazuri,
evaluarea performanelor are loc doar ntr-un cadru formal. Rezultatele obinute ne arat
c n cele mai multe dintre firmele investigate, evalurile sunt att structurate, avnd loc
la un anumit moment prestabilit, dar se realizeaz i neconvenional, n cursul activitii
obinuite a angajatului, prin discutarea diferitelor probleme i dificulti pe msur ce ele
apar.
Dup cum putem observa din tabelul 5.1 rezultatele arat c angajaii sunt cel mai
adesea evaluai de ctre eful departamentului din care fac parte (media 3,29), fiind
imediat urmat de superiorul direct al persoanei evaluate (media 3,27) i managerul firmei
(media 2,64). Autoevaluarea, care ar trebui s vin n completarea evalurii generale,
fiind un instrument prin care angajaii i pot susine propria perspectiv, raportat la
propriile performane, nregistreaz o utilizare destul de sczut n rndul firmelor
investigate (media 2,18). Avnd n vedere c unul dintre scopurile autoevalurii este
autodezvoltarea individului, constatm c implicarea angajailor n procesul de
mbuntire a propriilor performane are loc destul de rar.
Tabelul 5.1 Categorii de evaluatori implicai n procesul de evaluare

Cine realizeaz evaluare performanelor angajailor Media Abaterea
n cadrul firmei dumneavoastr.? standard
a Specialiti din departamentul de resurse umane/ 2,12 1,619
managerul de resurse umane
b eful departamentului respectiv 3,29 1,548
c Superiorul direct al persoanei evaluate 3,27 1,715
d Managerul firmei 2,64 1,520
e Colegii de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat 1,69 1,120
f Firme de consultan specializate 1,47 0,9
g Clienii firmei 1,84 1,151
h Angajatul nsui (prin autoevaluare) 2,18 1,415
i Subordonaii persoanei evaluate 1,51 0,791
j Feedback de 360 de grade 1,75 1,294
Avnd n vedere c cinci dintre variabile au nregistrat valori sub medie (colegii
de pe acelai nivel ierarhic cu persoana evaluat, clienii firmei, angajatul nsui,
specialiti din departamentul de resurse umane), dup cum se poate observa i n tabelul
- 22 -
Rezumatul tezei
5.2, nici n ceea ce privete folosirea feedback-ului de 360 de grade, nu ne puteam atepta
s obinem valori foarte mari ale mediei, avnd n vedere c acest tip de evaluare
presupune implicarea concomitent a mai multor categorii de evaluatori de pe mai multe
niveluri ierarhice. Acest lucru a fost verificat i prin folosirea coeficientului de corelaie
Pearson, ntre variabilele implicate n discuie (tabelul 5.2).
Tabelul 5.2: Corelaii ntre categoriile de evaluatori

implicai n procesul de evaluare
Feedback Specialiti Colegi Clieni Angajatul Subordonai
360 de resurse nsui
grade umane
Coeficient -0,002 0,334* 0,533** 0,360** 0,448**
Pearson
Sig (2- 0,987 0,014 0,000 0,007 0,001
tailed)
* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05
** Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01
n ceea ce privete feedback-ul de 360 de grade, spre deosebire de rezultatul

obinut n studiul pilot, unde managerii au declarat c nu au folosit niciodat feedback-ul
de 360 de grade n evaluare, n cazul de fa media acestei variabile a nregistrat o mic
cretere ajungnd la 1,75.
n ceea ce privete metodele de evaluare, cel mai des este utilizat managementul
prin obiective (media 3,84), urmat de metodele bazate pe comportament (media 3,69), i
metodele comparative (media 2,78), iar cel mai rar utilizate sunt scalele de evaluare
grafice, pentru care s-a obinut o medie de 2,55. (Grafic 5.5).
Frecvena utilizrii metodelor de evaluare
5,00
4,50 3,69 3,84
4,00
3,50 2,78
2,55
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
Scale de Metode M. bazate pe MBO
evaluare comparative comportament
Grafic 5.5: Distribuia de frecven a metodelor de evaluare folosite de manageri
- 23 -
Rezumatul tezei
Continund analiza puin mai aprofundat am corelat variabilele din cadrul celor
dou ntrebri, pentru a observa dac exist vreo legtur ntre criteriile de evaluare a
performanelor considerate importante de ctre manageri i metodele aplicate de acetia.
Singura corelaie semnificativ gsit este urmtoarea: managerii care folosesc cel mai
frecvent n evaluare scalele grafice sunt i cei pentru care trsturile de personalitate ale
angajatului sunt considerate printre cele mai importante criterii n evaluare (r = .867, p <
0,05). Aceast legtur este argumentat de faptul c scalele de evaluare grafice, ca
metod de evaluare a performanelor presupun aprecierea separat a fiecrui angajat n
ceea ce privete o serie de trsturi de personalitate i caliti personale.
Rezultatele cu privire la obiectivele evalurii. Avnd n vedere c activitatea de
evaluare a performanelor are o foarte mare legtur cu celelalte activiti desfurate n
cadrul funciunii de resurse umane, prin intermediul urmtoarei ntrebri am dorit s
identificm n ce scopuri sunt cel mai adesea folosite rezultatele evalurii.
Dup cum se poate observa din tabelul 5.6, invariabilitatea utilizrii rezultatelor
evalurii n scopul lurii unor decizii administrative (media 4,22) este demonstrat i de
valoarea sczut a abaterii standard ( = 0,891). Aceasta arat c abaterea de la medie
este destul de mic, adic aproape toi respondenii manageri afirm c folosesc
rezultatele evalurii pentru luarea unor decizii administrative (reinerea sau promovarea
angajatului pe post, dac evaluarea este favorabil; transferul, n cazul n care persoana se
potrivete mai bine n alt parte; retrogradarea sau concedierea, n cazul unei evaluri
nefavorabile).
Aa cum remarcm din tabelul 5.6, din punctul de vedere al respondenilor
manageri, motivarea i recompensarea angajailor reprezint un alt scop important al
activitii de evaluare a performanelor (media 3,92).
Tabelul 5.6: Scopurile activitii de evaluare a performanelor
n ce scop sunt folosite rezultatele evalurii Media Abaterea
performanelor? standard
a Deciziile administrative (promovare concediere, 4,22 0,891
retrogradare, transfer)
b Motivarea i recompensarea angajailor 3,93 1,168
c Analiza i evaluarea posturilor 3,76 1,138
d Instruirea i dezvoltarea angajailor 3,71 0,936
e Recrutarea i selecia 3,4 1,486
f Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor 3,25 1,220
g Planificarea resurselor umane 2,85 1,446
h Integrarea la locul de munc a angajailor 2,64 1,393
- 24 -
Rezumatul tezei
n ceea ce privete variabila recrutarea i selecia, media obinut este de 3,40.

Evaluarea performanelor angajailor ncepe astfel prin a fi un proces de validare a
procedurilor de selecie a personalului, pentru c ne ofer un feedback cu privire la faptul
dac selecia a fost sau nu una reuit.
Observm din tabelul de mai sus c pentru variabila integrarea la locul de munc
a angajailor s-a obinut media cea mai mic (2,64) i nu reprezint neaprat un scop al
activitii de evaluare, chiar dac 64% (media 3,2) dintre manageri consider c slaba
integrare a angajailor n colectivul de munc este una dintre cauzele performanelor slabe
ale acestora (rezultatul a fost preluat din urmtorul subcapitol, tabelul 5.13). Aceast
situaie scoate i mai mult n eviden faptul c n firmele romneti integrarea
angajatului la locul de munc, la diferite niveluri nu este o preocupare a managerilor, dar
se dovedete totui c are repercusiuni asupra evoluiei viitoare a acestuia.
Satisfacia angajailor privind activitatea de evaluare desfurat n cadrul
firmei. Ipoteza: Gradul de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea de evaluare
a performanelor desfurat n cadrul firmei este sczut.
Am observat c exist o anumit discrepan ntre aprecierea managerilor, care
supraevalueaz satisfacia angajailor (un procent de 51,2% au rspuns c nivelul de
satisfacie este unul ridicat), n raport cu angajaii, pentru majoritatea acestora (58,9%)
gradul de satisfacie fa de activitatea de evaluare a performanelor fiind mediu. Doar
mai puin de un sfert dintre respondenii angajai (21,4%) au raportat un nivel ridicat al
satisfaciei. Dup cum se poate vedea din graficul 5.6, rspunsurile angajailor urmeaz
destul de ndeaproape distribuia normal a lui Gauss.
Distribuia privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare a

performanelor
70
58,9%
60
51,2%
50
39%
40
Angajai
30 Manageri
21,4%
20
12,5%
10 3,6% 4,9% 4,9% 3,6%
0%
0
foarte sczut sczut mediu ridicat foarte ridicat
Graficul 5.6: Diagrama de comparaie privind gradul de satisfacie al angajailor

fa de activitatea de evaluare
- 25 -
Rezumatul tezei
Rezultate obinute pe eantionul format din angajai.
n continuare sunt prezentate i analizate distribuiile de frecven i unele

corelaii rezultate n urma prelucrrii rspunsurilor primite din partea angajailor, din
cadrul firmelor investigate.
n ceea ce privete desfurarea activitii de evaluare a performanelor, 37,5%
dintre angajai sunt ngrijorai de aceasta i de rezultatele pe care le vor obine, iar pentru
44,3% concedierea din firma n care lucreaz, ca urmare a nregistrrii unor performane
slabe i va afecta sau descuraja foarte mult. La polul opus, 6,8% dintre angajai nu s-ar
simi deloc afectai n cazul n care performanele slabe nregistrate ar fi cauza concedierii
lor din firm, iar 8,00% nu manifest deloc ngrijorare vizavi de activitatea de evaluare i
de rezultatele pe care le vor obine.
Continund analiza, mai n profunzime am surprins faptul c angajaii, pentru care
rezultatele obinute n urma evalurii nu reprezint motive de ngrijorare, nu sunt afectai
sau descurajai de faptul c ar putea fi concediai ca urmare a nregistrrii unor
performane slabe (r = .369, p < 0.05). n schimb n ceea ce privete legtura dintre vrsta
angajailor, vechimea lor n cadrul organizaiei i faptul c ar putea fi concediai ca
urmare a nregistrrii unor performane slabe, nu am identificat nicio corelaie
semnificativ din punct de vedere statistic (p > 0,05).
n continuare sunt prezentate comparativ rezultatele cu privire la modalitile
folosite de ctre manageri pentru mbuntirea performanelor indivizilor dar i ceea ce
i determin pe angajai s aib performane mai bune la locul de munc; toate acestea
fiind determinate de perspectiva angajailor.
Rezultatele obinute confirm importana accentuat acordat de ctre angajai
motivaiilor de natur extrinsec (recompensare n concordan cu rezultatele obinute,
media 4,49), semnalnd c nevoile de baz nu sunt pe deplin satisfcute, iar nevoile de
rang superior i motivaiile intrinseci nu se manifest dect n proporie foarte sczut.
- 26 -
Rezumatul tezei
Tabel 5.9: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor n cadrul firmelor

respondente
Ce v determin s obinei performane mai Media Media
bune la locul de munc i ce modaliti sunt Ce v determin s Ce modaliti
folosite n acest scop n cadrul firmei dvs? obinei performane sunt folosite de
mai bune? ctre manageri
a Promovarea 3,75 2,40
b Rotaia pe posturi 2,68 2,24
c Oferirea de feedback specific i permanent 3,69 2,78
d Managementul i dezvoltarea carierei 4,08 2,52
angajailor
e Realizarea echilibrului ntre viaa 3,93 2,62
personala/familial i viaa profesional
(timp flexibil de munc)
f Programe de instruire i dezvoltare a 4,08 2,64
angajailor
g Recunoaterea i aprecierea public a 3,47 2,62
angajailor pentru rezultatele obinute
h Facilitarea integrrii angajailor n firm 3,53 3,08
imediat dup angajare
i Existena unui sistem de mentorat care s 3,4 2,04
ghideze i s orienteze angajaii
j Recompensare n concordan cu rezultatele 4.49 2,46
obinute
k Climatul organizaional (promovarea 4,28
atitudinii pentru performan, comunicarea, 3,2
relaiile cu colegii/superiorii, condiiile de
munc)
l Stabilirea obiectivelor angajailor 4,23 3,26
m mbogirea postului (mai multe sarcini 2,8 3,62
responsabiliti, fr o avansare n ierarhie)
n Acordarea unei cote parte din profitul firmei 3,75 1,52
(sub form de aciuni)
o Implicarea angajailor n cadrul firmei 3,57 2,66
p Delegarea de autoritate, mputernicirea 3,45 2,74
angajailor
r Stimularea creativitii i a iniiativei 4,08 2,72
angajailor
s Munca n sine 3,53 -
Pentru a verifica ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul

studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a
performanelor am continuat analiza n profunzime i am corelat itemii din cadrul
acestei ntrebri cu unele caracteristici socio-demografice ale respondenilor, i anume
nivelul studiilor, iar rezultatele obinute sunt prezentate n continuare.
- 27 -
Rezumatul tezei
Tabelul 5.10: Corelaiile dintre modalitile de cretere a performanelor angajailor i

nivelul studiilor acestora
Nivelul studiilor
Modaliti de cretere a performanei Coeficient Pearson Sig (2-tailed)
Feedback-ul specific i permanent 0,203 0,053
Prin dezvoltare
angajailor
Dezvoltarea carierei angajailor 0,30 0,218

Programe de instruire i dezvoltare a 0,155 0,139
angajailor
Existena unui sistem de mentorat 0,154 0,143
Climatul organizaional 0,177 0,091
recompensarea
Recompensare n concordan cu rezultatele 0,14 0,893

angajailor
obinute
Prin
Acordarea unei cote parte din profitul firmei 0,345** 0,01

Recunoaterea i aprecierea public a 0,107 0,308
Rotaia pe posturi 0,221* 0,035
caracteristicilor
modificarea
mbogirea postului 0,330** 0,001

postului
Prin
Realizarea echilibrului ntre viaa 0,105 0,318

personala/familial i viaa profesional
Promovarea 0,21 0,845
Delegarea de autoritate, mputernicirea 0,143 0.171
Prin implicarea
angajailor
angajailor n
cadrul firmei
Implicarea angajailor n cadrul firmei 0,245* 0,024

Stabilirea obiectivelor angajailor 0,124 0,240
Stimularea creativitii i a iniiativei 0,197 0,59
angajailor
* Corelaia este semnificativ pentru p < 0,05
**Corelaia este semnificativ pentru p < 0,01
Observm din tabelul 5.10 c variabila mbogirea postului coreleaz puternic cu
nivelul studiilor angajailor (p < 0,01). Acest lucru este explicabil prin tendina ca la un
nivel ridicat de pregtire, angajaii s atepte un nivel mai ridicat de complexitate a
sarcinilor. Totodat tendina se poate explica prin faptul c studiile superioare permit o
deschidere mai larg n sfera muncii dect studiile medii care la un moment dat pot
plafona angajatul Aceast informaie este deosebit de important pentru managementul
firmelor, n condiiile n care mbogirea coninutului muncii este un instrument de
motivare intrinsec pentru angajai, prin realizri, recunoatere i responsabilitate,
determinnd performan i stabilitate.
Influena studiilor absolvite de ctre angajai asupra modului n care acetia
valorizeaz implicarea lor n cadrul firmei, ca modalitate de stimulare a performanei
este redat prin obinerea unei corelaii directe, pozitive ntre aceste dou variabile (r =
- 28 -
Rezumatul tezei
0,245; p < 0,05). La fel cum au demonstrat i cercetrile ntreprinse la Hawthore, conduse
de ctre Elton Mayo, sentimentul participrii/implicrii angajailor n anumite activiti
din cadrul firmei este un mecanism de motivare ce poate depi uneori condiiile de
munc.
Observm din tabelul 5.10 c i variabila acordarea unei cote parte din profitul
firmei (sub form de aciuni) coreleaz puternic cu nivelul studiilor angajailor (p < 0,01).
Dei aceast variabil s-a situat pe ultimul loc n rndul modalitilor folosite de ctre
manageri (media 1,52) pentru creterea performanelor angajailor, totui aceast
informaie este important pentru managementul firmelor, constituind o posibil
modalitate de motivare a angajailor, n special a celor mai performani, avnd n vedere
c nu poate fi aplicat la nivelul ntregului personal din cadrul unei firme.
Pe baza celor prezentate ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul
studiilor i preferina angajailor pentru anumite strategii de mbuntire a
performanelor este confirmat.
O legtur statistic semnificativ pe care am obinut-o este urmtoarea: angajaii
care consider c slaba integrare n colectivul de munc este o cauz a performanelor
slabe, sunt motivai pentru mbuntirea rezultatelor de climatul organizaional
(comunicarea, relaiile cu colegii, condiiile de munc) (r = 0,418 p < 0,05). ntr-adevr
att timp ct nu va exista o atmosfer de lucru favorabil, lipsit de conflicte sau alte
relaii tensionate, angajaii nu vor utiliza potenialul de care dispun la maxim i n
consecin nu se vor obine performane superioare. Informaia este important pentru
managementul firmelor n condiiile n care stimularea cooperrii ntre angajai determin
performana. n consecin ipoteza exist o legtur semnificativ ntre cauzele
performanelor slabe ale angajailor i motivele care i determin s obin rezultate
mai bune este validat.
Rezultatele obinute pe cele dou eantioane perechi (manageri i angajai)
Pentru a observa dac exist diferene semnificative ntre rspunsurile

respondenilor manageri respectiv angajai (ne referim doar la ntrebrile comune, care au
fost adresate ambelor pri), n interpretarea rezultatelor ne vom folosi de valorile testului
t pe cele dou eantioane, perechi
Referindu-ne la scopurile pentru care au fost folosite rezultatele ultimei evalurii
a performanelor, n cadrul firmelor investigate, observm din tabelul 5.11 c n cazul
- 29 -
Rezumatul tezei
tuturor variabilelor se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri

(manageri i angajai), ceea ce dovedete c angajaii nu au fost ntiinai de la nceput
asupra scopului evalurii sau rezultatele evalurii nu au fost n final folosite n scopul
stabilit apriori. De aceea suntem de prere c este nevoie ca ambele pri participante
(evaluatori i evaluai) s contientizeze i s cad de acord asupra scopului activitii de
evaluare a performanelor.
Tabelul 5.11: Scopurile folosirii rezultatelor evalurii performanelor

n care dintre urmtoarele scopuri au fost Media Media Valoare
folosite rezultatele ultimei evaluri? (manageri) (angajai) test t
a Promovarea angajailor 3,72 2,08 6,072*
b Recompensarea echitabil a angajailor 3,8 2,35 5,633*
c Feedback-ul performanei 3,84 2,94 3,731*
d Determinarea nevoilor de instruire i 3,32 2,42 3,329*
dezvoltare a propriilor angajai
e mbuntirea performanelor angajailor n 3,72 2,44 5,658*
postul actual
f Suport motivaional 3,4 2,23 5,790*
g Planificarea carierei profesionale 2,89 1,77 4,813*
h Concedieri, retrogradri, transferuri 2,88 1,73 4,077*
*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01),
ntre cele dou scoruri comparate
Aa cum se prezint datele n tabelul 5.10, pentru cei mai muli dintre respondeni
principalul scop n care au fost folosite rezultatele ultimei evaluri este feedback-ul
performanei (media 3,84; respectiv 2,94). Un feedback inteligent ofer lmuriri asupra
problemei ce i preocup pe evaluatori i nu se mulumete doar s arate ceea ce nu
merge. Feedback-ul are menirea s furnizeze angajailor informaii despre abilitile pe
care trebuie s i le dezvolte pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele.
Referindu-ne la modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului n procesul
de evaluare a performanelor, observm din tabelul 5.12, dar i din graficul 5.9 c n
cazul a dou dintre variabile se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou
grupuri (manageri i angajai).
- 30 -
Rezumatul tezei
Tabelul 5.12: Modaliti de cretere a obiectivitii evaluatorului,

pe cele dou eantioane perechi
Cum credei c poate crete obiectivitatea Media Media Valoare
evaluatorului n procesul de evaluare a (manageri) (angajai) test t
performanelor
a Existena evaluatorilor multipli 3,92 3,45 1,015
b Stabilirea criteriilor de performan, apriori 4,25 3,55 2,065*
c Folosirea criteriilor de performan multiple 4,33 3,57 2,606*
d Stabilirea unor indicatori de performan 4,50 4,10 0,446*
msurabili/cuantificabili
e Participarea evaluatorilor la cursuri de 4,15 4,06 0,229
instruire/pregtire n acest scop
f Folosirea managementului prin obiective (sau 3,93 3,51 2,091*
alte metode obiective de evaluare )
Att n cazul variabilei stabilirea criteriilor de performan apriori (media 4,25),

ct i n cazul variabilei folosirea criteriilor de performan multiple, (4,33) mediile
nregistreaz valori mai mari n cazul managerilor, dect n cazul angajailor (valorile
testului t pe eantioane perechi indic existena unor diferene semnificative). O
explicaie ar putea fi faptul c, managerii au rspuns la ntrebare plasndu-se pe poziia
de evaluatori i astfel apreciaz acei factori, care le-ar facilita lor cel mai mult deciziile,
n privina acordrii calificativelor.
Ambele grupuri consider c cea mai bun modalitate de cretere a obiectivitii
evaluatorului este stabilirea unor indicatori de performan msurabili/cuantificabili
(media 4,5 respectiv 4,10). Cnd procesul de evaluare a performanei nu se bazeaz pe un
set clar de criterii specifice privind performana, este probabil ca el s fie influenat de
opiniile personale ale celui care face evaluarea, fiind o reflectare a percepiilor acestuia.
Observm din graficul 5.9 c diferena cea mai mic ntre rspunsurile celor dou
grupuri o nregistreaz variabila participarea evaluatorilor la cursuri de instruire, media
4,15 n cazul managerilor, respectiv 4,06 n cazul angajailor. Ambele grupuri consider
c instruirea este o metod necesar pentru creterea obiectivitii evaluatorului, ns nu
prea este practicat n cadrul firmelor.
- 31 -
Rezumatul tezei
Distribuia privind modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului
5,00
4,33 4,50
4,25 4,39 4,15 4,06
3,92 3,93
4,00 3,55 3,57 3,51
3,45
3,00
Manageri
2,00 Angajai
1,00
,00
Evaluatori Stab. criterii Folosire Indicatori Instruire M BO
multipli de perform criterii de perform evaluatori
multiple masurabili
Graficul 5.9: Diagrama de comparaie cu privire la modalitile

de cretere a obiectivitii evaluatorului
Din punctul nostru de vedere, pentru a beneficia de o evaluare ct mai corect i
eficient a performanelor angajailor, firmele ar trebui s aib un program de instruire al
evaluatorilor n care s fie explicat n detaliu metodologia evalurii i s-i fac s
neleag c rolul lor este n primul rnd acela de a ajuta angajaii s i mbunteasc
rezultatele, nu de a-i critica i sanciona.
Observm din graficele de mai jos (5.10 i 5.11) c n 53,3% dintre firmele
investigate, pe eantionul format din manageri se practic interviul de evaluare, iar restul
de 46,7% declar c n firmele lor nu are loc aceast etap n procesul de evaluare a
performanelor.
Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

din manageri
46,7%
53,3%
Da
Nu
Grafic 5.10: Distribuia respondenilor manageri privind

practicarea interviului de evaluare
- 32 -
Rezumatul tezei
Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

din angajai
47,3%
52,7%
Da
Nu
Grafic 5.11: Distribuia respondenilor angajai privind

practicarea interviului de evaluare
Pe eantionul format din angajai proporia este inversat, majoritatea angajailor

declarnd c n cadrul firmei lor nu are loc interviul de evaluare. Comunicarea
rezultatelor evalurii este o experien emoionala pentru ambii participani la interviu.
Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i de
aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna
contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate
dac angajatul nu este conectat la acest feed-back.
Considerm c interviul de evaluare joac un rol important n crearea unei
atmosfere de ncredere la locul de munc i n dezvoltarea relaiilor interpersonale. n
cadrul acestuia, angajatul este ajutat s i neleag mai bine problemele, s i asume
responsabilitatea pentru acestea i s gndeasc modaliti de depire a acestora prin
utilizarea propriilor resurse interioare; astfel vor fi evitate multe probleme nainte ca
acestea s degenereze n conflicte.
Aspecte importante n cadrul interviului de evaluare. Pentru respondenii
manageri am identificat c cel mai important aspect este confidenialitatea rezultatelor
evalurii (media 4,29). (Tabelul 5.13). ntr-adevr crearea condiiilor pentru pstrarea
confidenialitii aprecierilor oferite de ctre evaluatori este un aspect foarte important n
procesul evalurii. Se recomand ca pentru o evaluare obiectiv s nu se cunoasc n mod
direct aprecierile evaluatorilor unici, ci suma evalurilor acestora. Astfel, pe lng
creterea obiectivitii rezultatelor, se previn eventualele conflicte intraorganizaionale,
care ar putea s apar ca reacie la adresa evaluatorilor.
- 33 -
Rezumatul tezei
Tabel 5.13: Factori care determin eficacitatea interviului de evaluare

n cadrul interviului de evaluare cror aspecte Media Media Valoare
le acordai o importan deosebit? (manageri) (angajai) test t
a Abilitile, competenele (de comunicare, de 4,21 4,46 -1,085
consiliere) i pregtirea evaluatorului
b Utilizarea datelor evalurii n scopul stabilit 3,96 3,66 0.999
apriori
c Confidenialitatea rezultatelor evalurii 4,29 4,02 0,903
d Durata de timp alocat fiecrui angajat 4,07 3,71 1,300
e Locul de desfurare a interviului de evaluare 3,25 4,15 0,303
f Pregtirea coninutului discuiei 4,18 4,02 0,567
g Oferirea feedback-ului specific de ctre 4,18 4,41 -0,842
evaluator
h Stabilirea mpreun cu angajatul a obiectivelor 4,21 4,46 -0,908
de performan pentru perioada viitoare
i Discutarea cauzelor performanelor slabe ale 4,18 4,46 -1,036
angajailor
j Realizarea unui plan de dezvoltare, cu aciuni 4,07 4,09 -1,862
specifice pentru mbuntirea performanelor
angajailor
k ntocmirea unui plan de instruire i 4,11 4,34 -0,953
perfecionare pentru angajaii cu performane
slabe
l Oferirea posibilitii angajailor de a-i 4,07 4,73 -2,672*
exprima propriile opinii
*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01), ntre
cele dou scoruri comparate
n schimb desprindem c angajaii sufer de imposibilitatea exprimrii propriilor

preri i idei n timpul interviului de evaluare (media 4,73). Tot la aceast variabil
identificm din tabelul 5.13 c exist o diferen semnificativ, de altfel i singura ntre
rspunsurile celor dou grupuri (valoarea testului t este -2,672, pentru p < 0,01).
nelegem c din perspectiva managerilor, nu apare problema ca n timpul interviurilor de
evaluare s nu le acorde angajailor posibilitatea de a-i exprima propriile opinii.
Pentru ambele grupuri al doilea aspect ca importan l reprezint abilitile,
competenele (de comunicare, de consiliere) i pregtirea evaluatorului, pentru care s-a
obinut o medie de 4,21 respectiv 4,46. ntr-adevr este important ca managerii-evaluatori
s aib abiliti de consiliere de baz, fr a pretinde s fie consilieri profesioniti. Aceste
deprinderi vor fi necesare n momentul discutrii cauzelor performanelor slabe, a
nevoilor de training ale angajatului evaluat, sau n situaia n care acesta se simte
incapabil s fac fa stresului muncii, sau dac are probleme familiale i disciplinare.
- 34 -
Rezumatul tezei
Un alt aspect cruia i se acord importan n cadrul interviului de evaluare, att

din perspectiva managerilor ct i din punctul de vedere al angajailor este stabilirea
mpreun cu angajatul a obiectivelor de performan pentru perioada viitoare (media
4,21; respectiv 4,26). Considerm c obiectivele trebuie s fie clar formulate, realizabile
i acceptate de ctre angajat.
Dup cum reiese din tabelul 5.13 cel mai important pentru angajai este ca n
timpul interviului de evaluare s i poat exprima punctul de vedere i opiniile (media
4,73). Aa cum remarcm, din punctul de vedere al angajailor, feedback-ul primit din
partea evaluatorului este un alt aspect util n timpul interviului de evaluare (media 4,41).
Este firesc ca managerul/evaluatorul s ofere angajatului posibilitatea de a a-i expune
propria perspectiv, pentru a afla dac au fost i alte cauze care au generat performane
mai sczute (dependena de activitatea unui alt departament/angajat, lipsa resurselor
financiare, materiale, umane, temporale, probleme n viaa personal).
Cauzele performanelor slabe obinute de ctre angajai

Din perspectiva managerilor, cele mai frecvente probleme legate de nregistrarea
unor performane slabe n rndul angajailor se refer la: slaba pregtire profesional
(media 4,05), necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite (media 3,30), i
o slab integrare n colectivul de munc (media 3,20). Din perspectiva angajailor cele
mai invocate cauze sunt: necorelarea rezultatelor obinute cu recompensele primite
(media 4,13), urmat imediat de o slab motivare financiar (media 4,11).
Tabel 5.14 Cauzele performanelor slabe ale angajailor pe cele dou eantioane perechi
Care considerai c sunt n general cauzele Media Media Valoare
performanelor slabe ale angajailor? (manageri) (angajai) test t
a O slab motivare financiar 2,95 4,11 -5,341**
b Lipsa unui program de munc flexibil 2,63 2,88 -1,038
c Necorelarea rezultatelor cu recompensele 3,30 4,13 -4,706**
primite
d O slab integrare n colectivul de munc 3,20 2,85 2,072*
e O slab pregtire profesional 4,05 3,66 1,736
f O munc prea monoton 2,50 2,87 -1,855
g O munc prea solicitant 2,82 2,88 -0,742
h Nu se comunic clar angajailor rezultatele 2,35 3,37 -5,301**
ateptate
i Angajaii nu cunosc sarcinile i 2,47 3,38 -3,749**
responsabilitile ce le revin
- 35 -
Rezumatul tezei
j Existena/apariia unor factori independeni de 3,07 3,14 0,041

persoana celui evaluat (dependena de
activitatea unui alt departament/angajat, lipsa
resurselor financiare, materiale, umane,
temporale)
*Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,05), ntre
cele dou scoruri comparate
**Valori ale testului t (pe eantioane perechi), care indic diferene semnificative (p < 0,01),
Comparnd rezultatele obinute pentru cele dou grupuri, n ceea ce privete

cauzele performanelor slabe ale angajailor observm din tabelul 5.14 c exist
diferene semnificative, din punct de vedere statistic ntre rspunsurile acestora, (p < 0,05
i p < 0,01), spre deosebire de studiul pilot n care nu a fost identificat nicio diferen n
acest sens. Aa cum era de ateptat, angajaii consider ntr-o msur mai mare dect
managerii c principale cauze ale performanelor slabe sunt de natur financiar; putem
observa din tabelul 5.13, c valorile testului t pe eantioane perechi indic existena unor
diferene semnificative pentru variabilele: slab motivare financiar i necorelarea
rezultatelor obinute cu recompensele primite. Considerm c rezultatele astfel obinute
se datoreaz i faptului c recompensele nu justific n mintea angajatului supraefortul
necesar pentru mbuntirea performanei; suntem de prere c recompensarea trebuie s
fie perceput de ctre ceilali angajai din cadrul grupului ca fiind corect i echitabil,
astfel nct acetia s nu simt resentimente pentru diminuarea propriului nivel de
performan. ntr-adevr banii sunt cea mai clar i frecvent modalitate de stimulare,
ns nu sunt singurul mijloc de motivare a angajailor (Popescu, 2009:229). De fapt,
angajaii care percep nivelul de salarizare ca fiind corect rspund i la stimulente
nemateriale.
Spre deosebire de angajai, managerii consider c acestora li se comunic clar
rezultatele ateptate i i cunosc sarcinile i responsabilitile ce le revin i de aceea nu
sunt de prere c aceste cauze ar afecta performanele lor. i n cazul acestor dou
variabile, valorile testului t ne arat c se nregistreaz diferene semnificative ntre cele
dou grupuri (p< 0,01). (Tabelul 5.14).
n consecin ipoteza: Exist diferene semnificative ntre manageri i angajai
n ceea ce privete cauzele care determin performane slabe n rndul angajailor se
confirm.
- 36 -
Rezumatul tezei
Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub standarde
Rezultatele obinute pe eantionul format din manageri arat faptul c cel mai
adesea acetia identific mpreun cu angajatul aciuni specifice ce pot duce la
mbuntirea performanelor acestuia (media 3,85), iar apoi identific la nivel de
conducere msuri concrete n acest sens (media 3,76). ntr-adevr acestea ar fi printre
primele i cele mai de dorit msuri care trebuie luate.
Tabel 5.15: Msurile luate de ctre manageri n cazul n care angajaii obin rezultate sub
standarde
Cum se procedeaz n cazul n care angajaii Media Media Valoare
obin rezultate sub ateptri? (manageri) (angajai) test t
a Identificai mpreun cu angajatul aciuni 3,85 2,68 5,398**
specifice ce pot duce la mbuntirea
performanelor acestuia
b Identificai la nivel de conducere msuri 3,76 2,76 5,099**
concrete de mbuntire a performanelor
angajatului
c Aplicai sanciuni financiare (diminuare 2,67 3,14 -1844
comision, diminuare salariu, penalizri)
d Aplicai sanciuni non financiare 3,22 3,5 -1,330
(avertismente verbale, mustrri, concediere,
retrogradri)
e V interesai dac rezultatele slabe sunt 3,56 2,72 3,815**
consecina unor factori externi sau personali i
inei cont de acest fapt
f Identificai o alt persoan care s se ocupe de 2,36 2,46 -0,418
gestionarea performanelor slabe
g Identificai alte persoane care s realizeze 2,15 3,06 -3,467**
munca salariatului neperformant
h Alocai alte sarcini angajatului pe care s le 2,80 2,80 0,00
poat realiza
i Nu luai nicio msur 1,65 2,08 -1,794
n schimb din rezultatele obinute pe eantionul format din angajai

observm (tabelul 5.15) c cel mai adesea managerii aplic sanciuni nonfinanciare
(media 3,5) i abia apoi sanciuni financiare (media 3,14), vzute probabil ca o msur
extrem.
- 37 -
Rezumatul tezei
Observm din tabelul 5.16 c pe primul loc n aciunile managerilor ndreptate

spre mbuntirea performanelor angajailor se afl stabilirea obiectivelor
angajailor, media fiind de 4,24, ns din punct de vedere statistic exist o mare diferen
ntre opinia managerilor i cea a angajailor (valoarea testului t este 5,092, pentru p <
0,01), cu privire la aceast variabil. Considerm c obinerea acestui rezultat se poate
datora i modului n care sunt stabilite obiectivele (cu sau fr participarea angajatului).
n condiiile n care rezultatele anterioare au artat c 52,7% dintre angajai au declarat c
n cadrul firmelor lor nu are loc interviul de evaluare este greu de imaginat c stabilirea
obiectivelor se face prin colaborarea manager-subordonat.
Stabilirea obiectivelor poate motiva angajaii, prin participarea lor la deciziile
manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin
discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor) i mrete controlul n cadrul
organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). Pe de alt
parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c managementul prin obiective nu d
rezultate n orice condiii; ntr-un mediu relaional necomunicativ, cnd managerii nu
sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i
poate conduce la resentimente n rndul angajailor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste
i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.).
De asemenea stabilirea de obiective presupune ca managerul i fiecare dintre
subordonaii si s se ntlneasc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia
atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor
ntlniri, dac circumstanele se schimb i impun acest lucru. De exemplu, un
reprezentat de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un
an, dar prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de
nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut
la valoarea de 10%, sau 15%.
Conform unor studii, convingerea c obiectivele mbuntesc performana intr
n conflict cu utilizarea lor efectiv. Dac se stabilesc doar obiective i nu exist
consecine nici n caz de succes, nici n caz de eec, aceast strategie nu va aduce nicio
mbuntire n planul performanelor (Aubrey, 2007:194). S-a observat c majoritatea
oamenilor i ating obiectivele pentru a evita consecinele nendeplinirii lor i nu ca o
modalitate de a primi o ntrire pozitiv, prin atingerea sau chiar depirea acestora.
- 38 -
Rezumatul tezei
Tabel 5.16: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor

n vederea mbuntirii performanelor Media Media Valoare
angajailor, care sunt modalitile folosite n (manageri) (angajai) test t
cadrul firmei dumneavoastr?
a Promovarea 3,08 2,40 2,789**
b Rotaia pe posturi 2,76 2,24 2,154*
c Oferirea de feedback specific i permanent 3,84 2,78 4,650**
d Managementul i dezvoltarea carierei 3,28 2,52 3,086**
angajailor
e Realizarea echilibrului ntre viaa 2,44 2,62 -0,732
personala/familial i viaa profesional (timp
flexibil de munc)
f Programe de instruire i dezvoltare a 3,44 2,64 2,905**
angajailor
g Recunoaterea i aprecierea public a 3,4 2,62 3,242**
h Facilitarea integrrii angajailor n firm 3,6 3,08 2,393*
imediat dup angajare
i Existena unui sistem de mentorat care s 2,44 2,04 1,821
ghideze i s orienteze angajaii
j Recompensare n concordan cu rezultatele 4.08 2,46 7,030**
obinute
k Climatul organizaional (promovarea atitudinii 3,68 3,2 2,465*
pentru performan, comunicarea, relaiile cu
colegii/superiorii, condiiile de munc)
l Stabilirea obiectivelor angajailor 4,24 3,26 5,092**
m mbogirea postului (mai multe sarcini 2,56 3,62 -4,497**
responsabiliti, fr o avansare n ierarhie)
n Acordarea unei cote parte din profitul firmei 1,32 1,52 -1,156
o Implicarea angajailor n cadrul firmei 3,24 2,66 2,554*
p Delegarea de autoritate, mputernicirea 2,96 2,74 0,909
angajailor
r Stimularea creativitii i a iniiativei 3,16 2,72 1,686
angajailor
Trebuie s inem cont de faptul c nu toat lumea este interesat de avansare, iar
dezvoltarea carierei este adesea o motivaie doar pentru cei ambiioi, pentru care nevoile
de stim i realizare sunt importante, astfel nct satisfacerea lor va duce la o avansare pe
piramida lui Maslow. Concluzia este relevant pentru managementul firmelor n
condiiile n care oferirea posibilitilor i oportunitilor de promovare i dezvoltare
profesional reprezint o modalitate important de stimulare a performanelor angajailor.
Pe de alt parte, pentru unele persoane balana nclin mai mult nspre viaa de familie i
- 39 -
Rezumatul tezei
participarea la viaa social i realizarea unui echilibru ntre acestea i viaa profesional
rspunde cel mai bine valorilor dup care se conduc i nevoilor lor de mplinire.
Pe de alt parte foarte muli angajai se mulumesc doar s i ndeplineasc
sarcinile i s i primeasc salariile i bonusurile anuale, fr a fi preocupai de obinerea
unor responsabiliti suplimentare. Pentru aceast categorie de oameni, oferirea unei
anse de avansare nu prezint interes i n consecin nu va reprezenta un factor
motivator. De aceea, cunoaterea angajailor cu care managerii lucreaz implic mai mult
dect simpla cunoatere a abilitilor acestora legate de activitatea aferent postului.
Desigur c aceasta este un aspect important al problemei, dar totodat managerii trebuie
s afle ce anume este important pentru fiecare angajat-ambiiile i elurile, familia,
probleme de interes social-cu alte cuvinte care sunt ideile i sentimentele care i anim pe
fiecare dintre ei.
Prin aplicarea anumitor strategii de mbuntire a performanelor angajailor,
managerii i motiveaz i i stimuleaz pe acetia s depun mai mult efort, s cheltuiasc
mai mult energie i s includ mai mult entuziasm n activitatea lor.
n ceea ce privete rezultatele obinute pe eantionul format din angajai,
observm c variabila mbogirea postului a nregistrat media cea mai mare 3,62 i
exist o diferen statistic semnificativ ntre cele dou grupuri (valoarea testului t este -
4,497, pentru p < 0,01). Considerm c s-au obinut aceste rezultate pentru c mbogirea
postului, ca strategie de mbuntire a performanelor nu a fost neleas de ctre angajai
n esena sa, ci doar ca o activitate prin care acetia primesc mai multe sarcini,
responsabiliti, fr a fi avansai n ierarhie, pe care ei au perceput-o c se petrece cel
mai frecvent n cadrul firmei lor.
Caracteristicile atribuiilor postului includ gradul de responsabilitate, varietatea
sarcinilor i msura n care postul nsui are caracteristici pe care oamenii le gsesc
interesante i satisfctoare. Suntem de prere c aceste caracteristici sunt variabile
asupra crora managerii pot avea cel mai mare impact. Cercettorii au ncercat s
descopere modul n care un loc de munc oarecare va afecta dorina individului de a-i
ndeplini cu succes sarcinile i s-a ajuns la concluzia c modificarea coninutului i
caracteristicilor postului reduce plictiseala i previne monotonia n timpul muncii (Zhang,
Zheng, 2009:331; Smith, Rutigliano, 2002:4).
n cazul n care ne place munca pe care o ndeplinim, dac activitatea aferent
postului ne ofer o satisfacie intrinsec a muncii, dac abia ateptm s ajungem
dimineaa la serviciu i nu numrm mereu orele care au mai rmas pn la plecare,
- 40 -
Rezumatul tezei
atunci nu exist nicio nevoie pentru un alt tip de motivaie. Oare exist asemenea slujbe?.
Dei multe dintre posturile nou create n industriile aflate n puternic dezvoltare au
ingrediente care conduc la plcere i satisfacie, un numr mare de oameni au activiti de
tip rutinier, care nu implic prea multe resurse intelectuale i sunt chiar plictisitoare. n
acest caz apare dificil, dac nu imposibil s generezi entuziasmul i motivaia acestora.
Unul dintre modurile de a face o astfel de slujb s aib un caracter mai tentant
este s o restructurezi, astfel c n loc de a considera activitatea ca fiind o nsuire de
sarcini care trebuie ndeplinite, aceasta s fie privit ca un proces complet.
Vom oferi n continuare, prin prezentarea unui scurt studiu de caz un exemplu al
modului n care funcioneaz mbogirea activitii aferente postului. Cnd Jennifer a
fost angajat s conduc departamentul de procesare a creditelor la Liability Insurance
Company a motenit un departament, caracterizat printr-o fluctuaie mare de personal, cu
angajai nemulumii, avnd un moral sczut. Operaia de procesare a creditelor era n
fapt o linie de asamblare; unii funcionari verificau o prim parte a formularului, dup
care l trimiteau altor funcionari fiecare urmnd s verifice cte o seciune. Dac apreau
erori formularul era trimis unor specialiti pentru soluionare. Tot acest proces chiar dac
prea eficient, fcea ca activitatea s fi total neinteresant. De aceea Jennifer s-a hotrt
s reorganizeze procesul; a eliminat linia de asamblare i a instruit fiecare funcionar
pentru a verifica ntregul formular, pentru a corecta orice eroare i pentru a rezolva
personal problemele aprute. Dei ritmul de efectuare a operaiilor a sczut n timpul
perioadei de trecere, eforturile au fost rspltite prin formarea unei echipe motivate de
lucrtori care i-au gsit o mulumire prin efectuarea ntregului proces i prin constatarea
ncheierii cu bine a acestuia.
Cnd angajaii sunt instruii s ndeplineasc toate aspectele activitii sarcinilor
aferente grupului, aceast situaie confer managerului flexibilitatea de a atribui oricare
secven a muncii, oricruia dintre membrii echipei, iar pentru c angajaii efectueaz la
momente diferite munci diferite dispare plictiseala generat de rutin. Avnd n vedere c
interesele, atitudinile i nevoile angajailor sunt diferite, n mod evident i strategiile de
motivare n vederea mbuntirii performanelor vor fi diferite. Cunoscnd structura
motivaional a angajailor, managerul va ti s utilizeze cele mai potrivite mijloace i
modaliti de stimulare a acestei structuri, rezultatul fiind cu siguran creterea gradului
de motivare i implicarea performant n activitatea desfurat (Ielics, 2001:152).
Managerii trebuie s identifice la angajaii lor cea mai important nevoie i s lege
satisfacerea ei de performana dorit. De exemplu, dac nevoia de recunoatere, stim a
- 41 -
Rezumatul tezei
fost identificat atunci trebuie create oportuniti de acordare de gratificaii contingente

performanelor.
Reinem astfel ca o concluzie faptul c, pentru angajai strategiile motiva ionale
de mbuntire a performanelor sunt cele legate n principal de aspectele extrinseci, care
au un efect limitat asupra stimulrii performanei i mai puin cele legate de aspectele
intrinseci, nonfinanciare.
CONCLUZII I CONTRIBUII PERSONALE
ntotdeauna organizaiile au fost interesate de performanele obinute de angajaii

lor, precum i de modalitile prin care acestea pot fi mbuntite, astfel nct s fie
ndeplinite att obiectivele individuale ct i cele organizaionale. Sistemul angajat-
angajator funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri,
iar managementul resurselor umane pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i
acele prghii care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a
nevoilor organizaiei dar i ale angajailor.
Pentru a oferi o imagine de ansamblu a ntregii lucrri am structurat concluziile
n trei pri:
prezentarea principalelor contribuii ale tezei, att la nivel teoretic, ct i la nivel
aplicativ.
evidenierea implicaiilor prezentei cercetri la nivel managerial, n cadrul
activitii de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor.
prezentarea principalelor limite ale lucrrii i identificarea oportunitilor viitoare
de cercetare, pornind de la rezultatele obinute.
Contribuii personale la stadiul cunoaterii
a) La nivel teoretic principalele contribuii ale demersului nostru tiinific constau

n mbogirea literaturii de specialitate, n domeniul managementului resurselor umane,
prin:
stabilirea rolului i locului ocupat de managementul resurselor umane n cadrul
managementului organizaiei. Tot mai multe studii, dar i practica managerial au
artat c funciunea de resurse umane are valene strategice i este integrat n
- 42 -
Rezumatul tezei
strategia general a organizailor (Avril, Magnini, 2007). Activitile derulate n

cadrul acestei funciuni nu mai sunt de sine stttoare ci devin un barometru al
performanei organizaiilor.
clarificarea teoretic i delimitarea unor concepte aprinnd sferei
managementului resurselor umane (managementul personalului i managementul
resurselor umane; evaluarea performanei i managementul performanei).
Chiar dac n multe dintre articolele studiat cele dou concepte (evaluarea
performanei i managementul performanei) erau plasate pe acelai nivel sau apreau
chiar confuzii cu privire la semnificaia lor, dorim s facem meniunea c
managementul performanei este un proces care nglobeaz activitatea de evaluare a
performanelor, devenind astfel mai mult dect o discuie anual sau semestrial
privind rezultatele nregistrate de ctre angajai. Managementul performanei este
procesul prin care compania creeaz contextul n care fiecare persoan performeaz,
folosind la maximum calitile, abilitile i competenele sale specifice.
Managementul performanei este un proces care ncepe odat cu angajarea unei noi
persoane i se termin cu analiza cauzelor pentru care aceasta prsete firma.
Sistemul susine att dezvoltarea profesional ct i cea personal, astfel nct
succesul angajailor s se transforme n succesul companiei. Aceast nou abordare
vizeaz mbuntirea performanei angajailor, pornind de la premisa c performan
individual se gestioneaz n mod difereniat. A ine cont de diferenele dintre nevoile
angajailor, pentru a oferi un context favorabil dezvoltrii performanei aduce n
prim-plan rolul strategiilor de motivare n vederea stimulrii performanelor
angajailor.
analiza principalelor caracterisitici ale procesului de evaluare a performanelor,
prin punerea n eviden a alternativelor strategice pe care le au la dispoziie
managerii:
evaluarea formal versus evaluarea informal
obiectivitate versus subiectivitate
alegerea categoriilor de evaluatori implicai n evaluare
clarificarea la nivel metodologic a caracteristicilor principalelor metode de
evaluare a performanelor n funcie de obiectivele urmrite de ctre firme.
identificarea activitilor managementului resurselor umane, care influeneaz i
sunt influenate de activitatea de evaluare a performanelor.
- 43 -
Rezumatul tezei
identificarea strategiilor de mbuntire a performanelor angajailor i realizarea

unei analize i clasificri a acestora, printr-o perspectiv proprie.
strategii de mbuntire prin dezvoltarea angajailor.
strategii de mbuntire prin recompensare financiar i nonfinanciar.
strategii de mbuntire prin modificarea coninutului i caracteristicilor
postului.
strategii de mbuntire prin implicarea angajailor n cadrul firmei.
Considerm c aceast clasificare a strategiilor de mbuntire a performanelor este
util pentru identificarea nevoilor i factorilor motivatori n rndul angajailor. Un
manager nu le poate impune angajailor s obin performane superioare, dar poate
s adopte anumite strategii, care s conduc la un climat organizaional, n care s fie
promovat atitudinea pentru performan. Totodat adoptarea de ctre manageri a
unei sau alteia dintre strategiile de mbuntire a performanelor trebuie s rspund
nevoilor angajailor.
analiza prinincipalelor teorii motivaionale existente n literatura de
specialitate prin prisma strategiilor de mbuntire a performanelor.
clarificarea la nivel metodologic a caracteristicilor principalelor metode i
instrumente de cercetare utilizate n studiul realizat.
b) Contribuiile la nivel empiric se concretizeaz n rezultatele obinute prin
intermediul cercetrii:
identificarea celor mai folosite criterii, metode i etape n procesul de evaluare
a performanelor angajailor (s-a evideniat utilizarea preponderent a
managementului prin obiective).
Pe baza interpretrilor efectuate s-a evideniat faptul c managerii care utilizeaz mai
frecvent managementului prin obiective ca metod de evaluarea obiective sunt i cei
pentru care stabilirea obiectivelor angajailor, recompensarea acestora n
concordan cu rezultatele obinute i oferirea oportunitilor de promovare
reprezint strategiile cele mai folosite pentru mbuntirea performanelor
angajailor. Etapa pe care managerii o parcurg cel mai des n procesul evalurii
performanelor este comunicarea rezultatelor evalurii angajailor (media 4,40).
Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele
trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Aceasta
informare a angajatului este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de
- 44 -
Rezumatul tezei
feedback-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de

evaluare.
evidenierea diferenelor dintre opiniile respondeniilor manageri i opiniile
angajailor n ceea ce privete. caracterisiticile activitii de evaluare a
performanelor i modalitile de mbuntire a performanelor (rezultatele
obinute au demonstrat diferene semnificative din punct de vedere statistic
ntre cele dou grupuri int).
evidenierea legturii dintre motivaia angajailor i performana acestora la
locul de munc.
Cu ct angajaii rmn mai mult ntr-un post, experiena lor crete i devin mai
capabili s realizeze sarcinile ce le revin. Cu ct devin mai capabili, cu att satisfacia
i ansele lor de a fi pstrai n organizaie, cresc. n acest sens considerm c
nelegerea i acceptarea obiectivelor organizaionale devine chiar mai important
dect realizarea lor, chiar dac acesta este scopul urmrit n mod formal. Odat
nelese i acceptate, realizarea obiectivelor organizaiei devine o consecin natural.
n procesul de aliniere a obiectivelor personale ale angajatului cu cele ale companiei,
managementul performanei joac un rol esenial.
testarea ipotezelelor cercetrii. Bazndu-ne pe aseriunile teoretice identificate
n literatura de specialitate, dar i pe alte studii i cercetri realizate anterior
am formulat cteva ipoteze n vederea validrii sau infirmrii acestora pe baza
rezultatelor obinute n cadrul studiului empiric.
Astfel s-a dovedit faptul c preferina angajailor pentru anumite strategii de
mbuntire a performanelor variaz n funcie de nivelul de educaie al acestora.
Angajaii cu un nivel de educaie mai ridicat sunt determinai s obin performane
mai bune dac superiorii lor le modific caracteristicile postului sau i implic n
anumite activiti prin responsabilizare i oferirea de ncredere. Astfel acetia sunt
mai motivai de aspectele nonfinanciare, care ns le ofer posibiliti pentru
avansarea ulterioar pe plan profesional. Putem spune c acetia dau dovad de un
comportament proactiv i planurile lor vizeaz obiective pe termen lung. Spre
deosebire de acest fapt, strategiile de mbuntire a performanelor prin
recompensarea financiar au un efect pe termen scurt, i astfel motivaia angajatului
pentru performan va trebui permanent ntreinut ntr-un mod sau altul.
- 45 -
Rezumatul tezei
identificarea gradului de satisfacie al angajailor cu privire la activitatea

de evaluare a performanelor din firma n care i desfoar activitatea.
(doar 21,4% dintre respondeni au un grad de satisfacie ridicat).
la nivel metodologic s-a dezvoltat coninutul instrumentarului de cercetare
Implicaii manageriale ale cercetrii empirice.
Prin rezultatele obinute, studiul practic realizat n cadrul tezei de doctorat aduce
att n atenia managerilor generali dar i a managerilor de resurse umane n special
cteva aspecte importante.
Una dintre contribuiile majore pe care aceast lucrare le aduce este legat de
identificarea strategiilor de mbuntire a performanelor profesionale ale angajailor.
Trebuie s facem precizarea c aceste strategii nu pot fi aplicate la ntmplare ci vor fi
corelate cu nevoile angajailor i cu obiectivele urmrite de ctre managementul
organizaiilor, fiind totodat derviate din strategia general. Angajaii pot fi motivai
eficient doar cunoascndu-le necesitile (mai exact ierarhia necesitilor). n acest
demers, managerii pot face apel la diferitele teorii motivaionale, adaptate contextului
situaional i structurii motivaionale proprii fiecrui anagajat.
Una dintre principalele concluzii desprinse din studiul efectuat este aceea c att
managerii ct i angajaii abordez cu team sesiunile de evaluare, iar cauzele ar fi
urmtoarele:
Neimplicarea managerilor i a subordonailor n proiectarea, administrarea sau
dezvoltarea sistemului de evaluare; deseori nu sunt instruii s-l foloseasc, iar
opiinile lor privind activitatea de evaluare sunt rareori solicitate sau luate n
considerare.
Managerii nu se simt confortabil fcnd aprecieri negative oamenilor cu care
lucreaz i pentru care adesea au anumite simpatii; aprecierile negative generez
reacii defensive i ncurajez ostilitatea. Pentru ca evaluarea performanelor s fie
vzut drept o experien pozitiv este necesar ca aceasta s fie privit ca o parte a
procesului de instruire i nvare, cu focalizare precis pe dezvoltarea oamenilor,
mai degrab dect o judecare a eforturilor trecute.
Att managerii ct i angajaii sunt contieni de faptul c evalurile nefavorabile
au un impact negativ asupra carierei unei persoane. Viznd dezvoltarea
- 46 -
Rezumatul tezei
individul, evaluarea performanelor ofer feedback, care este esenial pentru

discutarea punctelor forte i a celor slabe i n consecin ofer un punct de
plecare pentru mbuntirea performanei. Aceast viziune asupra evalurii
performanelor recunoate faptul c rolul managerului este s amelioreze
comportamentul i nu doar s evalueze simplu performanele trecute.
Managerii ezit s fac aprecieri nefavorabile de teama c acest lucru ar putea
reflecta slabe abiliti manageriale de selecie i de instruire a angajailor.
Pornind de la rezultatele studiului considerm utile urmtoarele recomandri, sugestii
pentru managmentul firmelor/ managerii de resurse umane:
managerii ar trebui ca prin intermediul relaiilor/activitilor informale s i
cunoasc angajaii i s identifice n primul rnd nevoile acestora, pentru ca s
poat adopta strategii de motivare adecvate n vederea mbuntirii
performanelor individuale.
Neconcordana dintre ateptrile i aspiraiile angajaiilor i ceea ce li se ofer de fapt este
unul dintre motivele pentru care acetia nu depun eforturi suplimentare n cadrul
activitilor desfurate. n acest sens este foarte sugestiv urmtorul citat: Persoana care
se afl n fruntea unei companii ar trebui s realizeze c oamenii si nu lucreaz
realmente pentru el; ei lucreaz cu el, pentru ei nii. Ei au propriile vise, propriile nevoi
de mplinire. Acesta (managerul) trebuie s i ajute s i satisfac nevoile n msura n
care ei nii o fac (Ursachi, 2001).
pe tot parcursul studiului realizat s-a observat c scopul evalurii n cele mai
multe dintre firmele supuse cercetrii este de a oferi o baz pentru luare deciziilor
administrative (media 4,22). De aceea recomandm ca firmele s priveasc
activitatea de evaluare i ca o activitate de dezvoltare a angajailor. Nu
considerm potrivit ca evaluarea n scopuri administrative s aib loc la acelai
moment, n timp cu evaluarea destinat nevoilor de dezvoltare ale angajailor.
principala problem pe care o ridic majoritatea sistemelor de evaluare este c
performanele sunt msurate doar o data pe an (50% dintre firmele investigate au
declarat acest lucru).
Aceste rezultate ne indic faptul c se asigur un feedback prea slab legat de activitile
desfurate n cadrul firmelor sau cnd acesta exist, el apare prea trziu. Considerm c
ar trebui s se stabileasc puncte de evaluare ct mai apropiate de fiecare activitate
desfurat de angajai, astfel nct acetia s primeasc un feedback direct, imediat i
- 47 -
Rezumatul tezei
relevant. Recomandm ca pentru anumite posturi, evaluarea s se realizez dup un

proiect sau ciclu de activitate i nu neaprat la intervale fixe de 6-12 luni. Pentru o
extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite
intervale de timp, astfel nct s fie posibil o monitorizare a evoluiei performanei, a
nivelului de atingere a obiectivelor i a nregistrrii progreselor.
criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor, a crei
realizare devine n aceste circumstane o condiie necesar. Managerii trebuie s
se asigure c includ n evaluare criterii de performan relevante pentru postul
vizat i pentru organizaie. Pentru o mai mare obiectivitate a evalurii
recomandm rafinarea criteriilor de evaluare. Acest lucru se poate face prin
formarea unui grup de profesioniti din nia respectiv, crora li se va cere s
realizeze un portret robot al angajatului ideal.
standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor pentru a evita
posibilele confuzii care ar putea s apar.
avnd n vedere c evalurile subiective reflect ndeosebi aprecierile
comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute pe baza unor criterii
obiective.
Limitele studiului i perspective viitoare de cercetare
Prin demersul pe care l-am realizat nu am ajuns la epuizarea perspectivelor de

analiz sau a soluiilor care vizeaz tema studiat. n ceea ce privete limitele acestei teze
de doctorat i principalele aspecte care suport mbuntiri indicm urmtoarele direcii
de aciune: Avnd n vedere dificultile ntmpinate n obinerea rspunsurilor din partea
companiilor angajatoare, eantionul pe care s-a realizat cercetarea empiric nu este unul
probabilistic, ceea ce atrage dup sine imposibilitatea generalizrii rezultatelor la nivelul
tuturor firmelor din Romnia.
Pornind de la limitele identificate, prin acest studiu se pot evidenia o serie de
perspective de cercetare care, prin aprofundare vor oferi informaii mai vaste n privina
tematicii studiate. Dintre acestea enumerm:
reaplicarea cercetrii pe un eantion probabilistic reprezentativ de companii care
s permit generalizarea rezultatelor i extragerea unor concluzii referitoare la
diferenele dintre diferite tipuri de companii.
- 48 -
Rezumatul tezei
aplicarea longitudinal a studiului, astfel nct s permit realizarea de comparaii

n timp i evidenierea ct mai exact a progreselor sau regreselor nregistrate.
n acest sens gsim oportun ca prin intermediul unei cercetri viitoare s se
urmreasc performanele nregistrate de angajai la dou momente temporale
diferite: nainte de implementarea anumitor strategii i dup implementarea
acestora pentru a realiza o comparaie i a observa dac ntr-adevr au aprut
mbuntiri la nivelul rezultatelor obinute n acest interval. Astfel evaluarea nu
va fi doar o examinare a conformitii rezultatelor cu obiectivele fixate anticipat,
demers prin natura lui restrictiv, ci va ine cont i de iniiativele luate n cadrul
orientrilor generatoare de dezvoltare i progres prin implicarea efectiv a
angajailor n acest proces. n felul acesta se va accentua importana i rolul
sistemului de evaluare, probnd sau nu existena unui management performant n
cadrul organizaiilor.
o alt direcie interesant de cercetare ar fi luare n considerare a diferenelor de
gen n adoptarea diferitelor strategii de mbuntire a performanelor i chiar n
procesul de evaluare. Legtura dintre aceste dou perspective ne poate ajuta s
nelegem mai bine barierele cu care se confrunt femeile sau brbaii n evoluia
lor profesional.
Etapa valorificrii rezultatelor cercetrii s-a concretizat i se va concretiza n
continuare prin aciuni de diseminare a rezultatelor obinute i a cunotiinelor dobndite,
proces cu rol extrem de important n progresul cunoaterii tiinifice. Rezultatele
cercetrii de fa au fost valorificate prin elaborarea de lucrri tiinifice (articole,
comunicri tiinifice), cri, teza de doctorat, concretizate prin difuzarea public n form
scris. Prin intemediul acestor forme specifice de difuzare vrem s transmitem ideiile
proprii, concluziile cercetrii, contribuind la dezvoltarea fondului valoros de idei i s
aducem un plus de cunoatere, deschiznd noi direcii de cercetare n domeniul
investigat, pentru soluionarea unor probleme concrete din practica managerial.
Valorificarea activitii de cercetare, prin diseminarea rezultatelor acesteia n mediul
tiinific, amplific responsabilitatea pentru calitatea actului de creaie tiinific.
Cu toate c tema de cercetare a prezentei teze de doctorat este destul de puin
abordat/exploatat n aceast form complex de ctre cercettori, considerm c
rezultatele demersului tiinific i vor gsi ecoul n cadrul literaturii de specialitate i
poate vor constitui puncte de plecare pentru ali cercettori animai de aceleai interese.
- 49 -
Rezumatul tezei
REFERINE BIBLIOGRAFICE
Cri
1. Abrudan, D., (2007), Motivarea, evaluarea performanelor i recompensarea resurselor umane,
Editura Solness, Timioara.
2. Abrudan, D., (2007), Noi provocri ale managementului resurselor umane, Editura Solness,
Timioara.
3. Abrudan, M., Deaconu, A., Lukacs, E., (2010), Echitate i discriminare n managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti.
4. Anthony, P. W., Perrewe, P. L., Kacmar, M. K., (1999), Human Resource Management, A
Strategic Approach, Dryden Press, USA.
5. Armstrong, M., (2001, 2003), Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti.
6. Aubrey, C. D., (2007), Managementul performanei - strategii de obinere a rezultatelor maxime
de la angajai, Editura Polirom, Iai.
7. Balnaves, M., Caputi, P., (2001), Introduction to quantitative research methods an investigative
approach, Sage Publication, London.
8. Bibu, N.A., Predican, M., Sala, C.D., (2009), Management- baze teoretice, Editura Universitii
de Vest, Timioara.
9. Bocean Claudiu, (2009), Managementul performanelor persoanlului, Editura Tribuna
Economic, Bucureti.
10. Botkin, J., Elmandjra, M., Malia, M., (1981), Orizontul fr limite al cunoaterii. Lichidarea
decalajului uman, Colecia Idei Contemporane, Editura Politic, Bucureti.
11. Bohlender, G., Scott, S., Sherman, D., (2001), Marketing human resources, Thomson Learning
Madison.
12. Bratton, J., Gold, J., (1999), Human Resource Management-Theory and Practice, McMillan
Business.
13. Broteanu-Calagiu, G., (2001), Analiza resurselor umane, Editura Dacia Europa Nova.
14. Buiga A., (2009), Statistic inferenial: aplicaii n SPSS, Editura Todesco, Cluj-Napoca.
15. Burdu, E., Cprrescu, G., (1999), Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti.
16. Cprrescu, G., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, Bucureti.
17. Certo, S.C., (2002), Management modern- diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura
Teora, Bucureti.
18. Chaovschi, C.E., (2006), Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul
dezvoltrii regionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti.
19. Chirvasiu, F., (2010), Metode i tehnici pentru evaluarea performanelor, Editura Sf. Ierarh
Nicolae, disponibil on line la www. psihologiaonline.ro.
20. Chiu, V.A., (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Editura Irecson, Bucureti.
21. Cindrea, I., (2008), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu.
22. Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs , Bucureti.
- 50 -
Rezumatul tezei
23. Constantinescu, D., (2004), Aspecte comune i abordri specifice n managementul resurselor
umane, Editura Bren, Bucureti.
24. Covey, S. R., (2006), Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa,
Bucureti.
25. Datalo (2010), Strategies to Approximate Random Sampling and Assignment, Oxford University
Press.
26. Deaconu, A., (2001), Factorul Uman i Performanele Organizaiei, ASE Bucureti.
27. Drucker, Peter, (2000), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti.
28. Dru, F., (1999), Motivaia economic: dimensiuni psihologice i manageriale, Editura
Economic, Bucureti.
29. Fisher, M., (1995), Performance Appraisal, Kogan Page, London.
30. Fisher, C.D, Schoenfeldt, L.F., Shaw, B., (1999), Human Resources Management, Houghton
Mifflin Company, Boston.
31. Fleeriu, Adam, (2005), Managementul resurselor umane, ediia a-II-a, Editura Argonaut, Cluj-
Napoca.
32. Fletcher, Clive, (1994), Appraisal Routes to Improved Performance, Institute of Personnel
Management, London.
33. Fodorea, P., (2004), Managementul resurselor umane. For a vnzrii, Editura Sedcom Libris,
Iai.
34. Forsyth, P., (2007), Cum s motivezi oamenii, Editura Rentrop & Straton, Bucureti.
35. Gazier, Bernard., (2003), Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iai.
36. Gareth R.J. and Jennifer M.G., (2011), Building and Managing Human Resources, chapter in
Essentials of Contemporary Management, Fourth Edition, McGraw Hill International Edition.
37. Goss, David, (1996), Principles of Human Resource Management, Routledge London and NY.
38. Giarini, O., Stahel, W. R., (1996), Limitele certitudinii, Editura Edimpress, Bucureti.
39. Grote, D., (1996), The complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM.
40. Grote, R.C., (2002), The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival Guide for
Managers. New York: AMACOM Books.
41. Hall, Laura, (1993), Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing, London
42. Harrington, H.J.,(2001), Total Improvement Management, McGraw-Hill, Inc, USA.
43. Heery, E and Noon, M., (2001), A dictionary of Human Resource Management, Oxford
University Press Inc, New York.
44. Hobeanu, T., (2004), Motivarea complex a resurselor umane, capitol n Managerii i
managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
45. Hoffman, O., (1999), Management. Fundamente socio-umane, Editura Victor, Bucureti.
46. Holbeche, L., (2004), Alining Human Resources and Business Strategy, Elsevier Butterworth
Heinemann.
47. Huczynsky, A., Buchanan, D., (2001), Organizational Behaviour- an introductory text, Prentice
Hall, Harlow.
- 51 -
Rezumatul tezei
48. Ielics, B., (2001), Valorificarea resurselor umane n cadrul firmei, Editura Eurostampa,
Timioara.
49. Jackson, S. E., and Schuler, R.S., (2000), Managing Human Resources a partenership
perspective, South Western College Publishing.
50. Latham,G.P., Wexley, K., (1994), Increasing Productivity Through Performance Appraisal,
Addison- Wesly Publishing Company, New York.
51. Lazr, I., Vere,V., Mortan, M., Lazr, P., (2004), Management general, Editura Risoprint, Cluj.
52. Lefter, V., Marina, C., i Nica, E., (2007), Fundamente ale managementului resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti.
53. Lefter, V., Gavril, T., (2007), Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti.
54. Levesque, J.D., (2005), The human resource problem solvers handbook, McGraw Hill
International Edition, Business Management Series.
55. Luecke, R., (2004), Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts.
56. Lukacs, E., (2000), Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti.
57. Lukacs, E., (2002), Evaluarea Performanelor Profesionale, Editura Economic, Bucureti.
58. Lu, D.M, (2008), Managementul resurselor umane- vector al competitivitii n firmele romneti
de comer, Editura Eurostampa, Timioara.
59. Lu, D.M., (2010), Managementul resurselor umane, ediia a II-a, Editura Eurostampa, Timioara.
60. Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti.
61. Manolescu, A., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
62. Marina, C.V., (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti.
63. Martory, B., Crozet, D., (2001), Gestion des resources humanies. Pilotage social et performances,
Edition Dunod, Paris.
64. Mathis, R.L., Nica, P.C i Russu, C., (1997), Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti.
65. Muan,G., Gheorghe,M., (1996), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti
66. McKenna, E., Beech, N., (2002) Human Resource Management - a concise analysis, Pearson
Education Limited.
67. Mello, J.A., (2006), Performance Management and Feedback, capitol n Strategic Human
Resource Management, Thomas Corporation, USA.
68. Milkovich, G.T., Boudreau, J. W., (1991), Human Resource Management, Sixth Edition,
Homewood, Irwin Boston.
69. Molander, C. , Winterton, J., (1994), Managing Human Resources, Routledge, London and New
York.
70. Moldovan-Scholz, M., (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
71. Neagu, Cornelia., (2002), Managementul resurselor umane, Editura Sirona.
72. Neamu Mioara, (2007), Evaluarea performanelor profesionale component a managementului
resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova.
- 52 -
Rezumatul tezei
73. Noe, R.M., Mondy, R.W., (2005), Human Resource Management, Ninth Edition, Pearson Prentice
Hall, Ltd.
74. Noe, Raymond, A., (2004), Employee Training and Development, 3rd edition, McGraw-Hill, New
York.
75. Novac, C., (2007), Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, SNSPA.
76. Oniciuc, N., (2005), Dezvoltarea contiunu a resurselor umane n IMM-uri, Editura
Performantica, Iai.
77. Pascu, R.V., (2003), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu .
78. Pastor Ioan, (2007), Probleme actuale n managementul resurselor umane, Editura Risoprint,
Cluj-Napoca.
79. Paa, F., (2009), Creterea competenei angajailor, Editura Tribuna Economic, Bucureti.
80. Pnioar, G., Pnioar, I-O., (2005), Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura
Polirom, Iai.
81. Partenie, A., (2009), Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timioara.
82. Pentti, S., (2002), An Intelligent Organization- integrating performance, competence and
knowledge management- , Capstone Publishing Limited.
83. Petrescu, I., (2006), Dimensiunea european a managementului personalului organizaiei, Editura
Alma Mater, Sibiu.
84. Petrovici, Virgil, (2007), Managementul resurselor umane, ediia a-IV-a, Editura Muntenia,
Constana.
85. Pitariu, H.D., (2000), Managementul resurselor umane - evaluarea performanelor profesionale,
Editura All Beck, Bucureti.
86. Popescu, N.I., (2009), Tendine n managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic,
Bucureti.
87. Porter, C., Bingham, C., Simmonds, D., (2008), Exploring Human Resource Management,
McGrow Hill Higher Education, New York.
88. Porumb, E,M., (2001), Capitalul uman i social, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-
Napoca.
89. Porumb, Elena, (2001), Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii
Europene, Cluj-Napoca.
90. Price, Alan, (2000), Principals of Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd,
Oxford.
91. Price, Alan, (2007), Human Resource Management in a Business Context, third edition, Thomson,
London.
92. Randell, G., Packard, P., Slater, J., (1990), Staff Appraisal: A first step to effective leadership,
Institute of Personnel Management, London.
93. Redman, T., (2001), Contemporary Human Resource Management Text and Cases, Prentice
Hall Pearson Education Ltd.
94. Renton, J., (2009), Coaching and Mentoring, Profile Books Ltd, London.
- 53 -
Rezumatul tezei
95. Roca, C., Roca, D., (2005), Resurse umane- Management. Politici i strategii, Editura
Universitaria, Craiova.
96. Roca, C., Vrzaru, M., Roca, G.I., (2005), Resurse Umane. Management i gestiune, Editura
Economic, Bucureti.
97. Roca, C., (2002), Studiu privind formarea i perfecionarea profesional n organizaiile
economice, Editura CERTI, Craiova.
98. Rotariu, T., (2000), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Editura Polirom, Iai.
99. Rotaru, A., Prodan, A., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai.
100. Rothwell, W.J., Hohne, C.K., King, S.B., (2007), Human Performance Improvement, Gulf
Publishing Co, Houston.
101. Russu, C., (1999), Management strategic, Editura All Beck, Bucureti.
102. Russu, C., Gheorghe, I., (2004), Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic,
Bucureti.
103. Russu, C., (2004), Formarea i perfecionarea resurselor umane n cadrul organizaiei, capitol n
Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
104. Scrneci, F., (2006), ndrumar de cercetare calitativ n tiinele socio-umane, Editura
Universitii Transilvania, Braov
105. Scholz, Maria, ( 2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
106. Schneider, S., Barsoux, J.L., (2003), Managing across culture, second edition, Prentice Hall
London.
107. Sekiou, L., Blondin, L., (2001), Gestion des ressources humaines, 2 eme edition, De Boeck
Universite, Montreal.
108. Sherman, A., Bohlander, G., Snell, S., (2000), Managing Human Resources, second edition,
South-Western College Publishing.
109. Sirota, D., Mischkind, L.A., Meltzer, M.I., (2005), The enthusiastic employee - How companies
profit by giving workers what they want, Wharton School Publishing Upper Saddle River, New
Jersey.
110. Stanciu, R., (2003), Elemente de managementul resurselor umane, Editura Politehnica Press,
Bucureti.
111. Stanciu, R., Momete, D., Radu, C., (2000), Managementul resurselor umane aplicaii practice,
Editura Bren, Bucureti.
112. Stanciu, ., Ionescu, M.A., (2005), Cultur i comportament organizaional, Editura
Comunicare.ro, Bucureti.
113. Stanciu, ., Ionescu, M., Lovaridis, C., Stnescu, D., (2003), Managementul resurselor umane,
Editura Comunicare.ro, Bucureti.
114. Storey, John, (1992), New perspectives on Human Resource Management, Routledge, London.
115. Stewart. G.L., Brown, K.G., (2011), Improving Employee Performance, capitol n Human
Resource Management linking strategy to practice, second edition, John Wiley& Sons, Inc, carte
disponibil online http://avaxhome.ws/ebooks/business_job/0470530499HumanManage.html.
- 54 -
Rezumatul tezei
116. Torrington, D., Hall, L., (1995), Personnel Management. Human Resource Management in action,
Prentice- Hall International, London.
117. Turcoiu, T., Trifa, G.I., (2009), Strategia i managementul dezvoltrii resurselor umane, Editura
Politehnica Press, Bucureti.
118. Ursachi, I., (2004), Evaluarea performanelor profesionale, capitol n Manageri i managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti.
119. Vere, V., Mortan,M., Lazr,I., Raiu, P., Suciu,L., (2011), Provocri manageriale. Gndete,
Decide, Acioneaz!, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
120. Weiss, T.B., Hartle, F., (1997), Reengineering performance management, St Lucie Press, Boca
Roton, Florida.
121. Werther B.W., Davis, J.K., (1996), Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill,
Inc.
122. Zlate, M., (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol II, Editura Polirom, Iai.
123. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G..(2000), Managementul organizaiei, Editura Economic.
Bucureti.
Articole n jurnale de specialitate
1. Alexander, D.M., (2006), How do 360 degree performance reviews affect employee attitudes,
effectiveness and performance?, articol disponibil la www.uri.edu/research/lrc/research/papers/
Alexander_360.pdf .
2. Avril, A.B., Magnini, V.P. (2007). A holistic approach to expatriate success, International Journal
of Contemporary Hospitality Management, Vol. 19, Issue 1.
3. Beauregard, A., Lesley C. H., (2008), Making the link between work-life balance practices and
organizational performance. Human Resource Management Review, Vol 19, Issue 1, disponibil la
www.sciencedirect.com.
4. Boswell, W.R., Boudreau, J.W., (2000), Employee satisfaction with performance appraisals and
appraisers: The role of perceived appraisal use, Human Resource Development Quarterly, vol.11,
pp.283299.
5. Brudan., A (2009), Integrated performance management: linking strategic, operational and
individual performance, disponibil la: http://www.pma.otago.ac.nz/pma-cd/papers/1090.pdf , accesat
12 August 2010.
6. Caldwell, R., (2003), The changing roles of personnel managers: old ambiguities, new uncertainties,
Journal of Management Studies, Vol 40, no 4.
7. Cardon, M.S., and Stevens, C.E., (2004), Managing human resources in small organization: what do
we know?, Human Resource Management Review, Elsevier, Vol 14, 295-323, disponibil on line la:
www.sciencedirect.com/bam/humres.
8. Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia, H., (1998), Merit pay, performance appraisal, and individual
motivation: An analysis and alternative, Human Resource Management Journal, vol.37, pp.131
146.
- 55 -
Rezumatul tezei
9. Chen, H.M., Kuo, T.S., (2004), Performance appraisal across organizational lifecycles, Human
Resource Management Journal, vol.23, pp.227233.
10. CederBlom, D., Pemerl, D.E., (2002), From performance appraisal to performance management:
One agency's experience, Public Personnel Management, vol.31, pp.131140.
11. Collings, D.G., Scullion, H., Morley, M.J. (2007). Changing patterns of global staffing in the
multinational enterprise: Challenges to the conventional expatriate assignment and emerging
alternatives, Journal of World Business, Vol. 42, Issue 2.
12. DeNisi, A.S., Pritchard, R.D., (2006), Performance Appraisal, Performance Management, and
Improving individual performance: A Motivational Framework, Management and Organization
Review, Vol 2 (2):253-277, Blackwell Publishing Ltd.
13. Endres, G.M., Smoak, L, M., (2008), The Human Resource Craze: Human Performance
Improvement and Employee Engagement, Organizational Development Journal, Vol 26, No 1, pp
69-78.
14. Eby, L.T., Casper, W. J., Lockwood, A., Bordeaux, C., Brinely, A., (2005) Work and family
research. Content analysis and review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 66, 124-
139.
15. Edwards, M., Ewen, A., (1996), 360-degree feedback: The powerful new model for employee
assessment and performance improvement, American Management Association.
16. Ferris, G.R., Hochwarter, W.A., Buckley, M.R., (1999), Human Resource Management:some new
directions, Journal of Management, Vol 25, no 3, 385-415.
17. Fink, L.S., Longenecker, C.O., (1998), Training as a performance appraisal improvement strategy,
Career Development International, Vol 3, no 6, pp 243-251, MCB University Press.
18. Furnham, A., (2004), Performance management systems, European Business Journal, Vol 16,
no2, p 83-94.
19. Gellerman, S.W., Hodgson, W, G., (1998), Cyanamid s New Take on Performance Appraisal,
Harvard Business Review, May- June.
20. Gordon, G., Withchurch, C., (2007), Managing Human Resources in Higher Education: The
Implications of a Diversyfing Workforce, Higher Education Management and Policy, vol 19, no2,
OECD, p:1-21.
21. Grensing, P., L., (2001), Motivate Managers to Review Performance, Human Resource Magazine,
May, p 45-48.
22. Grund, C., Sliwka, D., (2009), The anatomy of performance appraisals in Germany, International.
Journal of Human Resource Management, vol.20, no10, pp.2049-2065, accesat n 22 Februarie
2010: www.informaworld.com, Routledge Taylor and Francis.
23. Guest, David, ( 1991), Personnel and Human Resource Management: can you tell the difference?,
Journal of Personnel Mnanagement, January.
24. Heery, E., (2008), Runt Redux: The rise of Human Resource Management as a field of study,
Journal of Work and Occupations, Vol 32, no3, 351-357, disponibil la www.sagepublications.com,
accesat n 24 Februarie, 2010.
- 56 -
Rezumatul tezei
25. Hamel, G., Prahalad, C.K., (1990), The core competence of the organization, Harvard Business
Review, may/june.
26. Himansh, R., Manjari, S., (2005), Mediating effects in the relationship between 360 degree
feedback and employee performance, disponibil la http://econpapers.repec.org/paper/iimiimawp/
wp01881.htm.
27. Jaturanonda, C., Nanthavanij, S., Chongphaisal, P., (2006), A survey study on weights of decision
criteria for job rotation in Thailand: Comparison between public and private sectors, International.
Journal of Human Resource Management, vol.17, pp.118.
28. Johnson, C., (2001), Making Sure Employees Measure Up, Blackwell Encyclopedia of
Management, vol 5, articol disponibil on line www.blackwellreference.com.
29. Konard, A.M., Mnagel, R., (2000) The impact of work-life programs on firm productivity.
Strategic Management Journal, Vol 21 (12), pp: 1225-1235.
30. Koning, K.M.J., (2004), Evaluating employee performance (Part 1), GALLUP Management
Journal Online, pp.15, search no.AN16762318.
31. Kuvaas, B., (2006), Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and
moderating roles of work motivation, International. Journal of Human Resource Management,
vol.17, no 3, pp.505-522, accesat n 19 Februarie 2010: www.tandf.co.uk/journals, Routledge Taylor
and Francis.
32. Leftkowitz, J., (2000), The role of interpersonal affective regard in supervisory performance
ratings: A literature review and proposed casual model, Journal of. Occupational and
Organizational Psychology, vol.73, pp.6785.
33. Lohman, C., et al. (2004) Designing a performance measurement system: A case study. European
Journal of Operational Research, 156: 267-286.
34. Longenecker, C.O., Fink, L.S., (1999), Creating effective performance appraisals, Industrial
Management, vol.41, pp.1823.
35. Lopez, S.P., Peon, J.M., Ordas, C.J., (2006), Human Resource Management as a determining
factor in organizational learning, Journal of Management Learning, vol 37(2), 215-239, disponibil la
www.sagepublications.com. accesat n 24 Februarie, 2010.
36. Marchant, T (2009), Strategies for improving individual performance and job satisfaction at
Meadowvale Health, Journal of Management Practice, vol 2(3), 63-70, disponibil la
www.usq.edu.au.
37. McAfee, R. B., Champagne, P. J., (1993), Performance Management- a strategy for improving
employee performance and productivity, Journal of Managerial Psychology, Vol 8, No 5, pp 24-32,
MCB University Press.
38. McCarthy, A.M., Garavan, T. N., (2001), 360 degree feedback processes: performance
improvement and employee career development, Journal of European Industrial Training, Vol 25,
No 1, pp 5-32.
39. Maylett, Tracy (2009), 360-Degree Feedback Revisited: The Transition From Development to
Appraisal, Compensation & Benefits Review,1-8; article available at: www.decision-wise.com/pdf.
- 57 -
Rezumatul tezei
40. Naquin, S.S., Holton, E., (2003), Motivation to improve work through learning in human resource
development, Human Resource Development International, vol.6, no 3, pp.355370, accesat n 07
Septembire 2011: www.tandf.co.uk/journals, Routledge Taylor and Francis Ltd.
41. Nicholas, G., (1992), Upward trend continues in appraisal process, Human Resource Focus,
September.
42. Nicolescu, Ovidiu, (2009), Methods and Techniques Specific to Human Resource Management-
Academia de Studii Economice, Bucureti, Review of International Comparative Management, Vol
10, Issue 1, March.
43. Nielsen, S.B., Ejler, N., (2008), Improving Performance. Exploring the complementarities
between evaluation and performance management, Journal of Evaluation, Vol 14 (2):171-192, Sage
Publication.
44. Ogbonna, E., Lyoyd, H., (2001), Leadership style, organizational culture and performance:
Empirical evidence from UK companies, Journal of Human Resource Management, 11(4): 766-788.
45. Osoian, C., Zaharie, M., (2010), Human resource development practices and organizational
performance, International Conference on Business Excellence, Infomarket Publishing House, pp.
64-69
46. Osoian, C., Zaharie, M., (2009), Organizational changes in human resource management in a
developing country, proceedings of 6th International Conference Management of Technological
Changes, Democritus University of Thrace, Ed. Costache Rusu, pp. 569-573.
47. Osoian, C., Zaharie, M., Lazar, I, (2011), Does ownership matter? Employee selection practices in
private and public sectors, Journal Transylvanian Review of Administrative Sciences, 33E, 218-232.
48. Poon, June. M.L., (2004), Effects of performance appraisals politics on job satisfaction and
turnover intention, Personnel Review, vol 33, No 3, pp 322-334, disponibil online la
www.emeraldinsight.com/0048-3486.htm..
49. Osoian, C., Lazr, L., Raiu, P.I., (2009), The benefits of implementing and supporting work-life
balance practices in organizations, Proceedingul Conferinei Internaionale Managerial challenges
of the contemporary society, Cluj Napoca, Editura, Risoprint, pp:317-322.
50. Lazr, I., Osoian, C., Raiu, P.I., (2010), The role of work-life balance practices in order to
improve organizational performance, Journal of European Research Studies, Vol XIII, Issue (1), p
201-214.
51. Raiu, P.I., Lazr, I., Mortan, M., (2011), Using 360 degree feedback for improving employees
performance. Different perspectives-an overview, ISI Proceedings of 18 th International Conferences
Universitatea, Lucian Blaga, Sibiu, p: 351-360.
52. Raiu P.I.,, Lazr, I, Mortan, M., (2011), Improving employees and organizational performances
through the expatriate process: a cross-case analysis, autori, Proceedingul Conferinei
Internaionale Managerial challenges of the contemporary society, Cluj Napoca, 3-4 Iunie, Editura
Risoprint.
53. Santiago, M.G., (2004), Improving human resources management: some practical questions and
answers, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 15, no 1, 59-64.
- 58 -
Rezumatul tezei
54. Shore, L.M., Shapiro, J., (2007), The employee-organization relationship: where do we go from
here?, Human Resource Management Review, Elsevier, Vol 17, 166-179, articol disponibil on line
www.sciencedirect.com.
55. Shore, T., Strauss, J., (2008), The political context of employee appraisal: effects of organizational
goals on performance ratings, International. Journal of Management, vol.25, no 4, pp 599-612.
56. Smith, B., Rutigliano, T., (2002), Scrap your performance appraisal system, GALLUP
Management J.ournal, pp.14.
57. Stavrou-Costea, E., (2002), The role of human resource management in today s organisations: the
case of Cyprus in comparison with the European Union, Journal of European Industrial Training,
Vol 26, no 6, p 261-268. disponibil online la www.emeraldinsight.com/researchregisters.
58. Tracy, M., Spirgi, H., (2006), Increasing the Value of Performance Appraisals, Workplace
Performance Solutions, September.
59. Ulrich, D., (1998), A new mandate for human resources, Harvard Business Review, jan/febr.
60. Verma, S., Dewe, P., (2008), Valuing human resources: perceptions and practices in UK
organisations, Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol 12, no2, 102-123,
disponibil la www.emeraldinsight.com.
61. Waldman, D., Atwater, L., Antonioni, D. (2000), Performance Management and Feedback,
Academy of Management Executive.
62. Wanberg, C.R., Welsh, E.T., Hezlett, S.A., (2003), Mentoring Research: A Review and Dynamic
Process Model, Research in Personnel and Human Resource Management, No 22.
63. Wright, R.P., (2002), Perceptual dimensions of performance management systems in the eyes of
different sample categories, International Journal of Management, vol 19 p 184-193.
64. Wright P., Boswell, W. R., (2002), Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and
Macro Human Resource Management Research, Journal of Management, 28 (3), p 247-276,
disponibil online la jom.sagepub.com, accesat n 31 Octombrie 2009.
65. Zhang, J., Zheng, W., (2009), How does satisfaction translate into performance? Examination of
Commitment and Cultural Values, Human Resource Development Quarterly, vol .20, no 3 pp. 331
350, disponibil on line la www.interscience.willey.com.
Site-uri de internet:
http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor
http://www.ispi.org/content.aspx?id=1066
http://www.sodexo.com/group_en/Images/SODEXHO_RH_2005.pdf
http://www.gallup.com/consulting/Gallup-Consulting.aspx
http://www.therainmakergroupinc.com/improve-performance/
www.managementtoday.co.uk
www.humanresources.about.com
http://aut.researchgateway.ac.nz/handle/10292/391
- 59 -
Rezumatul tezei
Alte surse bibliografice:

*** Managerii de resurse umane se implic la fel de mult strategic ct i administrativ n activitatea
companiilor, articol disponibil la: http://www.studiidecaz.ro/index.php?ifile=text_full&id
*** Performance Management Gaps Need Filled, Survey Says, HR News, November 2000, p 14.
***Revista Cariere pentru oameni mari, nr 122 (6), 2008
*** Manual de bune practici: Euro competitivitate prin perfecionarea n managementul de resurse
umane Program phare 2005 coeziune economic i social promovarea nvrii pe parcursul ntregii
viei pentru calificarea i recalificarea forei de munc
*** Studiu HR Outlook Q1, June 2010, Bucharest
*** Corporate Leadership Council, (2003), Linking Employee Satisfaction with Productivity, Performance
and Customer Satisfaction, www.corporateleadershipcouncil.com
***Guide to Using 360 Degree Feedback for Performance Reviews- Understanding how to obtain a
complete picture of overall performance. DecisionWise, Inc. disponibil la www.decwise.com.
- 60 -

Strategii Crestere Performanta PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Crestere Performanta PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumatul tezei

managementul resurselor umane, managementul performanei, motivaia,

INTRODUCERE N TEMATICA LUCRRII

Orict de bine ar fi prognozat, evoluia conjuncturii economice este nsoit de

procesul de mbuntire, deoarece acestea ne ajut s nelegem unde ne situm n raport

Numeroase studii i indicatori statistici (Campbell, D.J., Campbell, K.M., Chia,

Aceasta ar trebui s fie o preocupare permanent a managementului organizaiilor

Obiectivele i importana cercetrii

Lucrarea de fa este dedicat unui anumit domeniu al managementului de al

Principalul obiectiv al prezentei cercetri const n identificarea strategiilor

La nivel aplicativ prin cercetarea realizat am urmrit:

STADIUL CUNOATERII N DOMENIU.

Foarte multe studii i cercetri (Grensing, 2001:45; CederBlom, Pemerl, 2002:

Planul de organizare a coninutului lucrrii.

Determinarea obiectivelor evalurii, stabilirea standardelor de performan i alegerea

prin dezvoltarea prin recompensarea prin modificarea prin implicarea

Organizaionale Rezultate/Performane Individuale

Figura1:Un model integrat privind strategiile de mbuntire a performanelor

individuale i a eficienei organizaionale, elaborarea strategiilor de resurse umane este o

Scopul oricrei cercetri este acela de a aprofunda i de a descoperi o realitate mai

Orice cercetare tiinific se supune unor interese ale cercettorului, sistematizate

identificarea strategiilor manageriale folosite de ctre managerii firmelor n

domeniului socio-economic, care fac uneori aproape imposibil ndeplinirea condiiilor

Instrumentul de cercetare cantitativ

n vederea atingerii exigenelor i obiectivelor formulate anterior, chestionarele au

privire la diferite caracteristici ale procesului de evaluare, desfurat n cadrul firmei i la

trece sau nu la ntrebarea subsecvent. Am folosit aceast ntrebare pentru a evita ca la

n ceea ce privete analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii, acestea vor fi

Rezultate privind caracteristicile procesului de evaluare obinute pe eantionul

n majoritatea firmelor (50%) activitatea de evaluare a performanelor are loc o

extindere a beneficiilor evalurii este indicat reluarea procesului de analiz la anumite

Tabelul 5.1 Categorii de evaluatori implicai n procesul de evaluare

Tabelul 5.2: Corelaii ntre categoriile de evaluatori

n ceea ce privete feedback-ul de 360 de grade, spre deosebire de rezultatul

Frecvena utilizrii metodelor de evaluare

Grafic 5.5: Distribuia de frecven a metodelor de evaluare folosite de manageri

n ceea ce privete variabila recrutarea i selecia, media obinut este de 3,40.

Distribuia privind gradul de satisfacie al angajailor fa de activitatea de evaluare a

Graficul 5.6: Diagrama de comparaie privind gradul de satisfacie al angajailor

Rezultate obinute pe eantionul format din angajai.

n continuare sunt prezentate i analizate distribuiile de frecven i unele

Tabel 5.9: Modalitile de mbuntire a performanelor angajailor n cadrul firmelor

Pentru a verifica ipoteza: Exist o relaie direct, pozitiv ntre nivelul

Tabelul 5.10: Corelaiile dintre modalitile de cretere a performanelor angajailor i

Dezvoltarea carierei angajailor 0,30 0,218

Recompensare n concordan cu rezultatele 0,14 0,893

Acordarea unei cote parte din profitul firmei 0,345** 0,01

mbogirea postului 0,330** 0,001

Realizarea echilibrului ntre viaa 0,105 0,318

Implicarea angajailor n cadrul firmei 0,245* 0,024

Rezultatele obinute pe cele dou eantioane perechi (manageri i angajai)

Pentru a observa dac exist diferene semnificative ntre rspunsurile

tuturor variabilelor se nregistreaz diferene semnificative ntre cele dou grupuri

Tabelul 5.11: Scopurile folosirii rezultatelor evalurii performanelor

Tabelul 5.12: Modaliti de cretere a obiectivitii evaluatorului,

Att n cazul variabilei stabilirea criteriilor de performan apriori (media 4,25),

Distribuia privind modalitile de cretere a obiectivitii evaluatorului

Graficul 5.9: Diagrama de comparaie cu privire la modalitile

Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

Grafic 5.10: Distribuia respondenilor manageri privind

Procentul firmelor n care se practic interviul de evaluare pe eantionul format

Grafic 5.11: Distribuia respondenilor angajai privind

Pe eantionul format din angajai proporia este inversat, majoritatea angajailor