GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA

UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITII. METODOLOGII,
PROCEDURI I MECANISME DE
ASIGURARE A MANAGEMENTULUI
CALITII

Implementat n cadrul proiectului

Calitate in educatie, colegii si universitati,
folosind metode inovatoare si laboratoare noi

IPA 117 MIS CODE 488

Timioara
2012
 Redactor-ef

Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D.

Colectivul de redacie

Prof. ec. eng. Dumitru MNERIE, Ph.D.

Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D
Ec. Doina DARVASI, Ph.D
Ec. Mircea UNTARU, Ph.D
Prof. Grozdanka GOJKOV
Prof. Jelena PRTLJAGA
Prof. Eugen CINC

Secretar de redacie

Adriana SLAVICI

2
 1. CONTEXTUL EUROPEAN

Asigurarea calitii n nvmntul superior a devenit unul din subiectele majore la nivelul
Uniunii Europene. Comisia Europeana a realizat mai multe ghiduri i recomandri ncepnd din
anul 2000, avnd ca scop atingerea obiectivului principal al Strategiei Lisabona UE sa devina pn
n anul 2010 cea mai competitiv i dinamic economie din lume bazat pe cunoatere, capabil de
cretere economic susinut, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o coeziune social mai
mare.
Pentru a veni n ntmpinarea problemelor cu care se confrunt Uniunea European, statele
membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000,
Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare,
pe fondul a dou prvocri majore care afectau economia i societatea: globalizarea i dezvoltarea cu
repeziciune a societii informaionale. Procesul de globalizare implic creterea concurenei n
toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societii informaionale presupune o reform radical a
sistemului de educaie din Europa i asigurarea nvrii pe tot parcursul vieii pentru cetenii
europeni.
Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea n cea mai
competititv i dinamic economie din lume pn n anul 2010, a fost reformulat n anul 2005, cu
ocazia efecturii evalurii pe termen mediu a Strategiei.
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate i propune transformarea Uniunii ntr-un spaiu mai
atractiv pentru investiii i munc, promovarea cunoaterii i inovrii i crearea de locuri de munca
mai numeroase i mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre
li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmeaz s le primeasc
pentru finanarea proiectelor legate de ndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare
Stat Membru a fost nevoit s elaboreze Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona
Relansat.
n acest context, Romnia a elaborat - n conformitate cu recomandrile Comisiei Europene i
practica celorlalte state membre - Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona
Relansat. n data de 19 mai 2001, un numr de 32 de minitri europeni au semnat Comunicatul de
la Praga, document ce reafirma angajamentul pentru obiectivul de realizarea a spaiului european al

3
nvmntului superior pn n anul 2010. Minitrii prezeni au constatat c obiectivele formulate
prin Declaraia de la Bologna au fost "larg acceptate" de universiti i alte instituii de nvmnt

superior. Participanii au stabilit aciuni n continuarea celor 6 obiective statuate prin Declaraia de
la Bologna, punnd n eviden nc cteva puncte:

7. lifelong learning ca "element esenial al ariei europene a nvmntului superior";

8. instituiile de nvmnt superior i studenii ca "parteneri competeni, activi i constructivi"
n formarea acestei arii;
9. promovarea atractivitii ariei europene a nvmntului superior ctre studeni din Europa
i alte pri ale lumii.

Ministrii au decis ca urmatoarea ntalnire cu privire la procesul Bologna sa aiba loc la Berlin in
anul 2003 pentru evaluarea progreselor realizate i stabilirea de noi directii i prioriti pentru
etapele urmatoare n procesul de realizare a ariei europene a nvmntului superior.

Comunicatul de la Berlin 19 septembrie 2003 arta cci Calitatea nvmntului superior s-a
dovedit a fi elementul centru n formarea unui Spaiu European al nvmntului superior. Minitrii
s-au angajat s sprijine dezvoltarea n continuare a asigurrii calitii la nivel instituional, naional
i european. Ei au subliniat necesitatea dezvoltrii unor criterii i metodologii armonizate pentru
asigurarea calitii. ...

Din acest motiv, ei au ajuns la un acord comun c pn n 2005 sistemul naional de asigurare a
calitii trebuie s includ:

definirea responsabilitilor organismelor i instituiilor implicate;

evaluarea programelor sau instituiilor, inclusive evalurile interne, evalurile externe,
participarea studenilor i publicarea rezultatelor;
un sistem de acreditare, certificare sau proceduri comparabile;
participare, co-operare internaional.
Se subliniez faptul c, n corespundere cu principiul autonomiei instituionale,
responsabilitatea principal pentru asigurarea calitii n nvmntul superior revine fiecrei

4
instituii n parte i aceasta asigur baza pentru o responsabilitate real a sistemului academic n
cadrul sistemului naional de asigurarea a calitii.
Prin Comunicatul de la Bergen 19-20 mai 2005 se subliniaz faptul c aproape toate rile
au trecut la implementarea unui sistem de asigurare a calitii pe baza criteriilor stabilite n
Comunicatul de la Berlin prin cooperare i participare n reele. Totui, mai trebuie
nregistrate progrese n special n privina implicrii studenilor i a cooperrii internaionale. Mai
mult, minitrii cer instituiilor de nvmnt superior s continue eforturile de ameliorare a calitii
activitilor lor prin introducerea sistematic a mecanismelor interne i corelarea lor direct cu
asigurarea extern a calitii. Au fost adoptate standardele i normele orientative pentru asigurarea
calitii n spaiul european al nvmntului superior aa cum au fost propuse de ENQA. Minitrii
reunii s-au angajat s introduc modelul propus pentru a efectua analiza de sistem a agenilor de
asigurare a calitii naionale, recunoscnd principiul de nfiinare a unui Registru European al
agenilor de asigurare a calitii pe baza unei evaluri naionale, solicitnd ca modalitile
particulare de implementare s fie elaborate n continuare de ENQA n colaborare cu EUA,
EURASHE i ESIB, iar prin intermediul Grupului de implementare s le parvin raportul de
activitate.
n ultim instan acetia subliniaz importana cooperrii dintre ageniile recunoscute la
nivel naional n vederea ameliorrii recunoaterii mutuale a acreditrii i a deciziilor luate n
domeniul asigurrii calitii.
Provocri generate de Strategia Lisabona
2004-CQAF-Cadrul European de Asigurarea Calitii
2005-ENQA VET-European Network for Quality Assurance in VET
2006-EQF-European Qualifications Framework
2006-ECVET-European Credits Transfer System for VET
2007-EQARF-European Quality Assurance Reference Framework for VET

5
 2. CQAF (Cadrul European de Asigurarea Calitii) Principii de
baz pentru Asigurarea Calitii n educaie i formare
profesional.

2.1 Introducere
CQAF constituie cadrul de referin European pentru asigurarea i dezvoltarea calitii, i
este bazat pe un set de principii cheie ale celor mai utilizate modele de asigurarea calitii. CQAF
poate fi aplicat n ambele nivele ale EFP, respectiv instituiile coordonatoare ale EFP (n Romnia
cele dou Ministere MedC i MMSSF dar i ageniile specializate CNFPA, CNDITP i ARACIP)
precum i la nivelul furnizorilor de formare profesionala. CQAF poate fi de asemenea utilizat
pentru evaluarea eficacitii EFP. O schema descriptiv a sistemului EFP din Romnia, mpreun cu
instituiile responsabile cu Asigurarea Calitii este prezentat n figura 1.

Fig.1 Instituiile responsabile pentru asigurarea calitii n EFP

6
Principiile generale care sunt promovate de CQAF sunt:
Asigurarea Calitii este necesar pentru a se asigura responsabilitatea i mbuntirea EFP
Politicile i procedurile pentru Asigurarea Calitii ar trebui s acopere toate nivelurile
sistemelor de EFP
Asigurarea Calitii ar trebui s fie parte integrant a managementului intern al instituiilor
de EFP
Asigurarea Calitii ar trebui s includ evaluarea cu regularitate a instituiilor sau
programelor, realizat prin organisme sau agenii de monitorizare extern
Organismele externe de monitorizare a Asigurrii Calitii ar trebui s fac i ele obiectul
unei analize si evaluari periodice
Asigurarea Calitii ar trebui s includ contextul, intrrile, procesul i dimensiunea ieirilor,
cu accent pe ieiri i rezultatele nvrii
Sistemele de Asigurarea Calitii ar trebui s cuprind:
o Standarde i obiective clare i msurabile
o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea prilor interesate
o Resursele necesare
o Metode de evaluare consistente, care s asocieze autoevaluarea i analiza extern
o Mecanisme de feedback i proceduri pentru mbuntire
o Evaluarea rezultatelor accesibil pe scar larg

2.2 Structura CQAF

CQAF cuprinde:
1. un model, pentru a facilita planificarea, implementarea, evaluarea i imbunatatirea
sistemului la niveluri adecvate, n Statele Membre
2. o metodologie pentru evaluarea i mbuntirea sistemului
3. un sistem de monitorizare structurat la nivel naional i regional
4. un instrument de evaluare/ msurare reprezentat de un set de indicatori de referin care s
permit rilor membre UE s monitorizeze i s evalueze propriile sisteme de EFP la
nivelul naional i regional.

7
2.3 Modelul CQAF
Acest Model cuprinde urmtoarele elemente interdependente:
Planificarea
Implementarea
Evaluarea
Analiza
Reprezentarea Modelului CQAF este prezentat n figura 2. Modelul se bazeaz pe utilizarea
unei Metodologii care cuprinde un set general de cerine (Tabelul 6) care ns trebuie particularizate
la nivel de sistem/furnizor de EFP n funcie de cultura, experiena n domeniul calitii i cerinele
prilor interesate n asigurarea unui nivel adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se
bazeaz pe Autoevaluare acompaniat de o verificare extern. Utilizarea SMC bazat pe familia de
standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de EXCELEN constituie soluii practice de
implementare a Sistemului de Asigurare a Calitii.

Figura 2 Modelul Cadrului European de Asigurare a Calitii

8
 Este evident asemnarea cu modelul de management al calitii cunoscut sub numele de
Modelul Deming (figura 3) i care este utilizat cu mult succes n industrie n strns corelaie cu
cerinele standardului ISO 9001-2001, ale TQM i de Modelul de EXCELEN.

Figura 3. Modelul DEMING pentru SMC

Semnificaia etapelor specifice Modelului PDCA (DEMING) este prezentat n continuare.

P- Plan - Planific obiectivele mpreun cu intele specifice
D-Do - Implementeaz/realizeaz bazate pe aplicarea bunelor practici pentru produsele/serviciile
specifice
C-Check - Verific/Msoar/Evalueaz bazate pe msurarea eficacitii/eficienei proceselor prin
intermediul KPI-Key Performance Indicators
A-Act - acioneaz pentru implementarea celor mai adecvate soluii de mbuntire a
eficacitii/eficienei proceselor

n corelaie cu cele dou modele trebuie adus n discuie i modelul de abordare sistemic a
proceselor, care fie c sunt procese industriale/economice sau educaionale, se supun acelorai
reguli de asigurare a unor proprieti de baz i indispensabile unei organizaii performante,
respectiv OBSERVABILITATE, CONTROLABILITATE, STABILITATE, INVARIABILITATE.

9
 O structur general a unui astfel de proces, pe care l vom regsi n orice instituie de EFP,
este prezentat n figura 4.

Figura 4. - Modelul sistemic al proceselor

2.4 Elementele CQAF

n continuare sunt explicate, conform abordrii oficiale a UE, componentele Modelului

CQAF.
2.5 Planificarea

n tabelul 2 sunt prezentate criteriile de asigurarea calitii relaionate cu etapa Planificare

la nivel de sistem dar i al furnizorului de EFP.

n aceast etap , sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele i resursele organizaiei, ca

o consecin a VIZIUNII, MISIUNII, VALORILOR, OBIECTIVELOR, POLITICILOR i
STRATEGIEI organizaiei. Toate aceste aciuni trebuie s aib cuprinse obiectivele clare i
msurabile, privind asigurarea calitii cel puin la nivelul urmtoarelor componente ale organizaiei

10
 - Calitatea programelor de EFP
- Calitatea metodelor i materialelor pentru EFP
- Calitatea personalului (Teachers and Trainers)
- Calitatea sistemului de management
- Calitatea serviciilor furnizate
Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemic a
PROCESELOR educaionale, administrative, suport, de management, de masurare, folosind
modelul prezentat n figura 4 cu intele planificate i cu KPI msurabili.
Ca instrumente clasice utilizate n aceast etap pot fi enumerate:
- Harta proceselor
- Fia de identitate a proceselor
Pentru a face i mai simpl activitatea furnizorului de EFP se practic ierarhizarea pe 4
nivele a cerinelor de documentare i implementare a unui sistem de asigurare/management al
calitii. O relaie grafic ntre asigurarea, mbuntirea i managementul calitii este prezentat n
figura 5.

Figura 5. Relaia ntre asigurarea , mbuntirea i managementul calitii

11
 Ierarhizarea celor 4 nivele de documentare a cerinelor specifice unui sistem de asigurare/
management al calitii este prezentat in Tabelul 1

Tabelul 2. Modelul CQAF. Planificare: Criterii de Calitate

Posibile rspunsuri la nivel de Posibile rspunsuri la nivel de
ntrebri cheie sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Obiectivele politicii Obiectivele sau scopurile Obiectivele europene, naionale i
sunt clare i naionale i europene pentru EFP locale sunt cunoscute n ntreaga
msurabile? sunt cunoscute de prile instituie.
interesate relevante.
Existena unor proceduri
sistematice pentru a identifica
nevoile viitoare.
Au fost stabilite un numr de
obiective / standarde minime.
Care sunt obiectivele (Descrierea obiectivelor- intr-o Descrierea obiectivelor- intr-o
sistemului / instituiei manier msurabil manier msurabil
Dvs. n raport cu EFP?

12
Obiectivele EFP S-a trasat un plan de aciune Concentrarea pe cteva obiective
europene sunt incluse n pentru ndeplinirea obiectivelor europene n cooperare cu furnizorii
obiectivele pe care le- europene. de EFP din alte State Membre
ai stabilit? ( pentru asigurarea compatibilitii)
Cum se face evaluarea Obiectivele sunt comunicate Procesul de autoevaluare are loc la
gradului de ndeplinire furnizorilor. fiecare doi ani.
a acestor obiective? Rezultatele unor indicatori Departamentele fac raportri ctre
specifici sunt colectate nivelul managerial, susinute prin
sistematic. indicatori specifici.
Descriei procedura (Descrierea procedurii) (Descrierea procedurii)
pentru aceste planificri
n cadrul abordrii
calitii pe care o
utilizai.

2.6 Implementarea
Aceast etap presupune operaionalizarea proceselor identificate, descrise i relaionate prin
harta proceselor i fiele de identitate a proceselor, avnd ca scop principal dezvoltarea i furnizarea
de activiti specifice EFP. Toate aceste procese trebuie s fie relaionate cu politicile organizaiei i
cu cerinele de asigurarea calitii. Fcnd o comparaie cu industria, n aceast etap se realizeaz
produsele specifice organizaiei, n contextul unei eficaciti i eficiene care s asigure
competitivitatea organizaiei. Eficacitatea organizaiei este o msur a gradului n care obiectivele
planificate i pentru care s-au alocat resurse sunt transformate prin intermediul proceselor n servicii
educaionale cu indicatori de performan apropiai, dac nu identici cu intele propuse. n tabelul 3
sunt prezentate cerinele de calitate relaionate cu IMPLEMENTAREA. Deosebit de important este
ca n aceast faz, procesele educaionale dar i cele suport trebuie realizate conform BUNELOR
PRACTICI identificate mai ales prin tehnici de BENCHMARKING

Tabel 3 Modelul CQAF. Implementare: Criterii de Calitate

Posibile rspunsuri la nivel Posibile rspunsuri la nivel de
ntrebri cheie de sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Cum implementai o Prin legislaie Existena unei abordri si planificri
aciune planificat? Regulamente, legi i sistematice a calitii.
reguli nguste i largi Antrenarea la implementare a prilor
Abordarea naional a interesate

13
 calitii
Cerine pentru
abordarea calitii la
nivel de furnizor
Prin alocarea de fonduri
Pe baza intrrilor
Pe baza ieirilor
n cooperare cu
partenerii sociali
n cooperare cu
furnizorii de EFP
Descriei principiile Furnizorii de EFP au
cheie ale procedurii responsabilitate deplin pentru
procesului de implementare.
implementare. Stabilirea unui numr minim de
criterii pe care furnizorii
trebuie s le ndeplineasc.
O abordare specific a calitii
care trebuie utilizat de toi
furnizorii.
Implicarea celorlali actori n proces.
Implicarea actorilor locali i adaptarea
la nevoile locale.
Investiii n instruirea personalului.
Dezvoltarea i comunicarea unei politici
de personal pe baza strategiilor i
planurilor organizaiilor / instituiilor
furnizoare de EFP.
Alinierea sarcinilor, a autoritii i
responsabilitii.
Organizarea i alocarea de fonduri
pentru:
Finane i resurse
Parteneriate
Leadership
Managementul proceselor
Formarea formatorilor
Material didactic
Necesitatea transparenei i a coerenei
cu obiectivele.
Implicarea diferitelor pri interesate n
activitate.
Asigurarea unor condiii bune de munc
i faciliti n ntreaga organizaie.

2.7 Evaluarea , Analiza i Msurarea

Evaluarea const n msurarea eficacitii EFP prin instrumente specifice analize, audit,
autoevaluare, evaluare extern, msurarea satisfaciei prilor interesate de ctre participani la EFP
(angajatorii, comunitatea, personalul furnizorului).
Trebuie definite frecvenele evalurilor, mecanismul de raportare, actorii care particip la
procesul de evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. In general procesul de evaluare const n
dou etape, respectiv colectarea datelor i procesarea datelor i discutarea rezultatelor obinute n
corelaie cu obiectivele propuse. n analiza rezultatelor obinute trebuie implicate toate prile
interesate n calitatea EFP. Evaluarea trebuie s aib un caracter sistemic i s cuprind toate zonele
procesului de EFP, prin segmentarea activitilor relevante. Este de asemenea extrem de important
ca aceste rezultate s prezinte sustenabilitate (la Modelul de EXCELEN al EFQM se solicit

14
 rezultate cu tendine cresctoare pentru cel puin 3 ani) i comparabilitate pozitiv cu alte
organizaii similare ( posibil de identificat printr-un proces de BENCHMARKING ).
n Tabelul 4 se prezint cerinele de asigurarea calitii pentru etapa EVALUARE relaionate
Tabelul 4. Evaluare i Msurare: Criterii de Calitate
ntrebri cheie
Descriei procesul de evaluare:
Intrri
Proces
Ieiri
Rezultate
Cum v asigurai c evaluarea Dvs.
este relevant i sistematic
Care dintre prile interesate
particip n procesul de evaluare?
Ce rol joac diferitele pri
interesate?
Cnd v evalueaz monitorul
(frecvena)?
cu etapele evalurii i cu Modelul CQAF.
Posibile rspunsuri la nivel de
sistem criterii cheie de calitate
Prin utilizarea:
Sistemelor de control
Inspectoratelor
Accesului public la web
Benchmarkingului (cu ali
furnizori)
Standardelor naionale privind
intrrile, procesele i ieirile
Prin evaluarea coerenei ntre
rezultate i prioritile politicii.
Prin proceduri sistematice pentru
colectarea datelor:
Utilizarea indicatorilor
Msurri
Nivel sistemic i partenerii sociali.
Un Institut pentru Calitate
Participarea prilor interesate
relevante n:
Iniiative
Decizii
Evaluri
Certificare
Susinere politic
Legitimitatea deciziei politice
Cu ocazia reformelor VET
La fiecare 3 sau 5 ani.
15
Posibile rspunsuri la nivel de
furnizor de VET criterii cheie de
calitate
Prin utilizarea:
Autoevalurii
Inspeciei externe
Controlului intern al calitii
Rezultatele actuale comparate cu
rezultatele ateptate.
Rezultatele predrii / instruirii i
nvrii.
Rezultate orientate ctre personal.
Rezultate privind performanele
cheie.
Rezultate sociale.
Prin chestionarea utilizatorilor:
Utilizarea indicatorilor
Msurri
Audituri interne
Manageri, profesori, studeni, prini
i angajatori.
Prile interesate relevante particip
ntr-o gam larg de activiti:
Iniiative
Decizii
Evaluri
Certificri
Legtura cu piaa muncii.
La acreditare/renoirea
acreditrii
Periodic daca este certificat
de un organism de ter parte
2.8 Revizuirea i mbuntirea
Asigurarea i dezvoltarea calitii n EFP este un proces continuu i sistematic, bazat pe
autoevaluare, combinat cu evaluarea extern i n permanen corelat cu feedbackul specific i
actiuni de mbuntire. Cu toate c uneori se utilizeaz i o variant mai pretenioas i mai scump
- certificare de ter parte cu un organism de certificare - n cadrul proceselor specifice EFP aceast
opiune este nc extrem de timid, mai ales datorit preului i inconsistenei acestui proces alterat
de interese diferite. ntre varianta autoevaluare nsoit de o verificare extern i varianta
implementarii i certificrii unui SMC, cei mai muli furnizori de EFP opteaz pentru prima
variant, care prezint totui dezavantajul unui subiectivism uneori neponderat.
Modelul de EXCELEN al EFQM solicit acestei activiti realizarea unei combinaii
ntre msurarea eficacitii proceselor, identificarea oportunitilor de mbuntire prin lessons
learned i mbuntirea propriu-zis. mbuntirea continu este specific att unui sistem clasic
de management al calitii convenional ct i TQM (Total Quality Management) i presupune c
rezultatele obinute din msurare ( mai ales prin BENCHMARKING cu alte organizaii mai bune)
constituie intrri pentru procesul de identificare, prioritizare, planificare i implementare a
aciunilor de trecere la un nivel superior de performan.
Exist multe instrumente specifice pentru mbuntire continu, dar cele mai cunoscute i
care pot fi folosite i n EFP sunt KAIZEN , SIX SIGMA, Quality Function Deployment . Un ghid
extrem de util pentru mbuntirea sistemului este si standardul ISO 9004/2000.
n tabelul 5 sunt prezentate cerinele de asigurarea calitii pentru aceast faz, conform
Modelului CQAF.
Tabel 5. CQAF. Revizuire i Imbuntire: Criterii de calitate
Posibile rspunsuri la nivel de Posibile rspunsuri la nivel de
ntrebri cheie sistem - criterii cheie de furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate calitate
Cum organizai Procedurile de feedback sunt Feedbackul i procedurile pentru
feedbackul i definite prin reglementri i sunt schimbare sunt o parte integrant a
procedurile pentru revizuite i modificate prin furnizorului ca organizaie care se
schimbare? reforme ale sistemului EFP de autoperfecioneaz.
ex. la fiecare 3 pn la 5 ani.
Cum asigurai feedback Feedbackul urmeaz un plan Fiecare departament trebuie s
sistematic? predefinit. raporteze managementului conform
Feedbackul are loc pe o baz ad- unui plan fixat.
hoc.

16
Cum asigurai Prin punerea datelor i a
transparena concluziilor pe pagina web.
feedbackului privind Prin organizarea unor seminarii /
calitatea EFP? conferine privind calitatea n
EFP.
Cum v asigurai c Prin transparena procesului.
rezultatele evalurilor Prin inspectori.
sunt utilizate? Prin stabilirea unor proceduri
pentru reclamaii.
Prin sanciuni / fonduri pentru
recompense.
Cum sunt legate Cu ocazia reformelor.
obiectivele de evaluare? Cu ocazia licitaiilor anuale.
Toate informaiile sunt disponibile pe
pagina web a furnizorului sau pe
suport hrtie.
Prin combinarea unor ntlniri de
control i dezvoltare cu diferite
departamente din instituie.
Prin participarea tuturor prilor
interesate relevante n activitatea de
analiz.
n cadrul ntlnirilor la nivel
departamental i instituional ca o
parte sistematic a structurii de
adoptare a deciziilor.

2.9 Metodologia de aplicare a CQAF

Aceast metodologie are un caracter foarte general i reprezint doar un set de recomandari
pentru aplicarea, implementarea i msurarea eficacitii proceselor specifice asigurrii calitii intr-
o organizaie furnizoare de EFP. Exist practici deja verificate de-a lungul mai multor ani cu foarte
bune rezultate n industrie precum implementarea unui SMC conform cu cerinele standardului ISO
9001/ 2000 sau varianta acestuia pentru organizaiile de instruire IWA 2/2003, recent tradus i n
limba romn .
Mare succes l are n prezent aplicarea Modelului de EXCELEN al EFQM care a fost
preluat, cu foarte bune rezultate de ri precum Finlanda, Danemarca, Turcia .a. Inclusiv n
Romnia, att la nivelul IVET ct i CVET exist intenii de utilizare a acestor instrumente.
La nivelul ENQAVET - European Network for Quality Assurance for VET - exist de
asemenea discuii aprinse privind utilizarea acestor experiente. n capitolul 4 se va reveni cu o serie
de precizri i clasificri referitoare la modelele alternative (ISO 9001, EFQM) n opoziie cu
autoevaluarea i verificarea de ter parte. n toate situaiile ns rmne valabil abordarea
sistemic a proceselor i descrierea prin procese a unei organizaii, n corelaie cu documentarea
sistemului de asigurarea calitii conform Tabelului 1.
Cerinele de Calitate privind metodologia de implementare a asigurrii calitii n cadrul
unui furnizor de EFP, conform CQAF este prezentat n Tabelul 6.

17
 Tabelul 6. CQAF. Metodologie: Criterii de calitate
Posibile rspunsuri la nivel
ntrebri cheie de sistem - criterii cheie de
calitate
Care este modul n care Respectnd procedurile
utilizai o abordare normale ale Ministerului.
sistematic a asigurrii
calitii?
Care este rolul Autoevaluarea este aplicat
autoevalurii n abordarea la toate nivelurile ntr-un
Dvs. privind asigurarea cadru coordonat.
calitii? Autoevaluarea ofer o
imagine sistematic i
general a tuturor
activitilor desfurate de
furnizorii de EFP.
Care dintre prile La nivel naional, partenerii
interesate sunt implicate sociali joac un rol major
n diferite etape ale mpreun cu actorii politici.
abordrii calitate i ce rol Ageniile de acreditare joac
au? un rol major.
Ce instrumente i Au fost dezvoltate un numr
proceduri utilizai pentru de instrumente i proceduri
colectarea datelor, la nivel de sistem, de
msurare, analiz, exemplu chestionare i scri
concluzii i de msurare.
implementare? Se utilizeaz indicatori.
Cum motivai actorii Actorii externi sunt motivai
implicai pentru a obine prin influen politic i prin
rezultate dorite? participarea n Consiliul
Consultativ EFP.
Cooperare strns cu piaa
internaional a muncii.
Ce strategii asigur Procesul de adoptare a
implementarea deciziilor politice i diferite
schimbrilor? mijloace de implicare n
proces a prilor interesate.
Forele pieei creeaz
presiunea pentru schimbare.
n ce mod utilizai n eventualitatea apariiei
evaluarea extern? unor probleme i ca rezultat
18
Posibile rspunsuri la nivel de
furnizor de EFP - criterii cheie de
calitate
Alegerea unei abordri a calitii pe
baza unui standard pentru sistemul
calitii, de exemplu ISO sau EFQM.
Autoevaluarea este organizat n mod
sistematic ca o modalitate de
mbuntire a performanelor
organizaiei, deoarece evideniaz
zonele prioritare de mbuntire.
Autoevaluarea este utilizat ca baz
pentru benchmarking.
Sunt implicai un numr de parteneri
sociali de la Parteneri Sociali la prini
i studeni (clieni).
Consultanii externi particip la
anumite activiti.
Dezvoltarea chestionarelor
instrumentelor de evaluare a calitii,
benchmarking etc. prin colaborarea cu
un anumit grup de furnizori de EFP.
Actorii externi sunt motivai prin
influena pe care o au asupra
furnizorilor de EFP , de exemplu n
calitate de membri n Consilii.
Intern, cel mai important factor de
motivare este dezvoltarea personal.
Consideraie fa de imaginea /
rezultatele instituiei.
Structura sistematic a sistemului
calitii include strategii clare pentru
schimbare.
Audituri planificate.
 al unui plan naional de
evaluare.

2.10 Standarde alternative/complementare pentru implementarea QA n instruire/nvmnt

Urmtoarele standarde din domeniul managementului calitii pot fi utilizate de furnizorii de
instruire:
ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calitii - Cerine
ISO 9004/ 2001 - Sisteme de management al calitii - Linii directoare pentru mbuntirea
performanelor
ISO 10015/2000 - Managementul calitii - Linii directoare pentru instruire
SR ISO IWA 2/ 2006 - Sisteme de management al calitii - Linii directoare pentru aplicarea
standardului ISO 9001/2000 n domeniul educaiei
ISO 19011/2003 - Linii directoare pentru auditarea sistemului de management al calitii i /
sau al mediului
ISO 17024/2004 - Evaluarea conformitii - Cerine generale pentru organismele de
certificare persoane.
EFQM - Modelul de Excelen
O comparaie ntre CQAF i sistemele de management al calitii care sunt utilizate pe scar
larg n economie, administraia public, organizaii sociale dar i de ctre universiti i unii
furnizori de EFP este prezentat in Tabelul 6. Utilitatea acestor sisteme crete pe msur ce
recunoaterea depete graniele rii. Odat cu intrarea Romniei n UE devine extrem de
important o astfel de recunoatere care ar putea fi alocat i furnizorilor de EFP prin instituirea
unei mrci de calitate, recunoscut la nivel european.
Tab. 7. CQAF i standardele specifice proiectrii i validrii sistemelor de management al
calitii

Implicarea
Metode pentru validarea autoritii
Implicarea
eficacitii implementrii Recunoaterea naionale n
Modelul organizaiilor
sistemului de management internaional procesul de
europene
al calitii acreditare /
autorizare
CQAF Autoevaluare + inspecie / EU Da ENQA VET
validare extern

19
ISO Certificare de ter parte Da Da EA-MLA
9001/2001
ISO Autoevaluare Da -
10015/2000
ISO IWA Autoevaluare Da -
2/2003
ISO Autoevaluare / atestare Da - IQNet
9004/2001 IQNet
Modelul Autoevaluare / Participare Da - EFQM
EFQM la Premiul Naional /
European al Excelenei
ISO Acreditare de ctre un Da Da EA-MLA
17024/2004 organism de acreditare
ISO Certificare de ctre un Da Da IRCA
19011/2003 organism de certificare
persoane

n acest tabel se identific 5 categorii de modele/standarde prin intermediul crora se poate

documenta, evalua i certifica un SMC aplicat la o organizaie de EFP, restectiv:
a) CQAF
b) ISO 9001/2000, ISO 10015/2000, ISO IWA 2/2003
c) ISO 9004/2001 i Modelul de EXCELEN al EFQM
d) ISO 17024/2004 destinat funcionrii organismelor de evaluare i certificare a auditorilor
e) ISO 19011/2003 destinat evalurii i certificrii auditorilor calitii

2.11 Modelul de Excelen utilizat n EFP

Modelul de EXCELEN a devenit n ultimii ani un instrument deosebit de eficace pentru
dezvoltarea performanelor manageriale i umane ale unei organizaii. El este deja aplicat de ctre
peste 30 000 organizaii din Europa i constituie o modalitate clar, fr echivoc, de exprimare a
valorii organizaionale pe o scar de la 0 la 1000. Acest model a fost implementat de ctre aproape
toate companiile EXCELENTE din Europa, printre care n UE: Philips, Siemens, BMW, Nokia, .a.
Acest Model a fost aplicat inclusiv de ctre coli i ali furnizori de EFP. Cel mai bun rezultat l-a
obinut St.Marrs College, Irlanda de Nord care n anul 2006 a ctigat Marele Trofeu European al
Calitii, n competiia deja tradiional organizat anual, din anul 1992, de ctre EFQM - European

20
Foundation for Quality Management (www.efqm.org). n domeniul EFP, acest model este
recomandat i de CQAF, fiind propus spre generalizare n Finlanda, Turcia, .a.
Dup cum se vede din figura 7, Modelul de EXCELEN este format din 9 criterii - 5
criterii pentru factorii determinani care contribuie la dezvoltarea organizaiei i 4 criterii referitoare
la rezultatele organizaiei.

2.12 Structura Modelul de Excelen al EFQM

Sunt mai multe Modele/Metodologii de evaluare a performanelor i de Asigurarea calitii in

cadrul organizaiilor.
- ISO 9001/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Cerine
- ISO 9004/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid pentru imbuntirea performanei
- ISO 10015/2000 Managementul Calitii Ghid pentru educaie
- ISO IWA 2/ 2003 - Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid de utilizare a standardului ISO
9001/2000 Standard pentru Educaie
- ISO 19011/2003 Ghid pentru auditul Sistemelor de Management al Calitii/Mediului.
- ISO 17024/2004 Evaluarea Conformitii Cerine generale pentru organismele de certificare
personal.
- Balanced Score Card
- Modelul de EXCELENA (EFQM, Malcolm Baldridge)
- Cadrul de Asigurare a Calitii folosit in administraia public.

21
2.13 Modelul ISO 9001/9004

mbuntirea continu a SMC

Modelul Sistemului de Management al Calitii conform Standardului ISO 9001/2000 se
bazeaz n principal pe satisfacia clientului i mbuntirea continu (fig. 6), utiliznd ca elemente
de intrare cerinele clientului i avnd ca elemente de ieire produsele / serviciile care satisfac
aceiai clieni. Elementele care produc valoare adugat pentru clieni sunt:
a. Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului
Orientare ctre client
Orientare ctre calitate
Planificare
Responsabilitate, autoritate i comunicare
Analiza managementului
b. Managementul resurselor
Asigurarea resurselor
Resurse umane
Infrastructur
Mediu de lucru
c. Realizarea produsului/serviciului
Planificarea realizrii produsului/serviciului
Procese legate de client
Proiectare, dezvoltare
Aprovizionare
Fabricarea produselor i prestarea serviciilor
Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
d. Msurare, analiz i mbuntire
Generaliti
Msurare i monitorizare
Controlul produsului neconform

22
 Analiza datelor
mbuntire

23
 3. Managementul calitii

Definiia dat de standardul managementului calitii este: Activiti coordonate pentru a orienta
i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Orientarea i controlul referitoare la calitate
includ: stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul
calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Managementul calitii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns trebuie
condus de managementul de la nivelul cel mai nalt. Managementul calitii ia n considerare aspectele
economice, fr s le confere automat o pondere dominant.
n cazul instituiilor de nvmnt superior, managementul calitii se refer la principalele
componente ale activitii universitare:
Calitatea procesului de nvmnt
Calitatea cercetrii tiinifice
Calitatea ca dimensiune a propriei organizaii
n ce privete calitatea procesului de nvmnt, cteva aspecte cheie sunt urmtoarele:
definirea unui profil coerent de pregtire pentru fiecare facultate i armonizarea acestor profiluri n
cadrul ofertei universitii;
identificarea oportunitii programelor de studii (specializrilor) i adaptarea structural a ofertei
universitare;
identificarea cerinelor i ateptrilor reale ale mediului socio-economic privind competenele
absolvenilor fiecrui program de studiu (specializri), corelarea acestora cu experiena universitii i
cu practica internaional (european);
ntocmirea unor planuri de nvmnt i programe analitice adecvate;
identificarea i aplicarea celor mai bune practici de inere sub control i mbuntire continu a
procesului de nvmnt (predare-nvare, urmrire i sprijinire a progresului realizat de studeni i
evaluare a cunotinelor i abilitilor dobndite de acetia);
introducerea unor criterii i proceduri de evaluare a calitii pe toate segmentele procesului de
nvmnt;
introducerea unui feed-back de la studeni, absolveni i angajatori, privind structura i calitatea
prestaiei educaionale i mbuntirea acesteia n consecin.
Privind calitatea cercetrii tiinifice, sunt de urmrit urmtoarele aspecte:

24
 Stabilirea unor criterii i proceduri de evaluare a rezultatelor cercetrii care s motiveze
performana;
Identificarea unor direcii strategice de dezvoltare a cercetrii tiinifice i ncurajarea dezvoltrii
de centre de excelen pe aceste direcii astfel nct s se ntreasc att cercetarea fundamental, ct
i capacitatea universitii de a colabora n programe naionale i internaionale.
Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaii sunt de luat n considerare:
Identificarea i implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calitii.
Cteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:
- delegarea de responsabilitate i autoritate la toate nivelurile relevante;
- realizarea unui echilibru ntre decizia managerial i consultarea prilor interesate (clienii
externi, personalul i studenii universitii);
- evitarea unei birocraii a calitii, centralizate la nivelul universitii.
Politica privind resursele umane, ale crei coordonate posibile sunt:
- definirea clar a standardelor de performan, a criteriilor de evaluare i recunoatere a activitii
individuale i de grup;
- crearea unui climat care s ncurajeze responsabilitatea i iniiativa;
- promovarea instruirii i perfecionrii continue;
- evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor instituiei.
Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional de sprijin pentru sistemul calitii.
3.1 mbuntirea calitii
Definiia dat de standardul [66] mbuntirii calitii este: parte a managementului calitii
concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.
O variant simplificat a definiiei mbuntirii calitii ar putea fi: orice aciune care
determin o ameliorare a performanelor privind calitatea. Performanele se pot referi la produse,
procese, la sistemul calitii sau la ntreaga organizaie. Performanele referitoare la calitate pot fi
mbuntite pe dou ci:
mbuntirea calitii n cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent
Aceasta presupune un proces de mbuntire a activitilor i proceselor legate de calitate avnd ca
instrument un control mai eficient al calitii, iar ca rezultat, reducerea variaiei.
Exemple:

25
- mbuntirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaiilor privind rezultatele
studenilor la examene (ncurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrri
de verificare i referate de sintez);
- Revizuirea programelor analitice pentru o mai bun corelare a acestora n cadrul planurilor de
nvmnt i evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunotinelor predate;
- Controlul prezenei studenilor i cadrelor didactice la activitile din orar.
mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior.
Aceasta are un caracter inovativ i presupune un salt de tip treapt n ceea ce privete
performanele de calitate. Spre deosebire de situaia anterioar, care presupunea o restrngere a
variaiilor n cadrul unui nivel de calitate existent, aceast situaie corespunde cu ridicarea nivelului
nsui. Un astfel de efort este justificat dac se identific necesitatea de schimbare (eventual n urma
unui studiu de pia) i se ateapt efecte consistente (eventual prezise de un studiu de fezabilitate).
Exemple:
- Introducerea sistemului de management al calitii n instituie constituie o mbuntire de tip salt
ctre un nou standard de calitate al activitii n universitate;
- Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinelor i ateptrilor mediului economic privind
competenele absolvenilor, corelarea acestora cu experiena universitii i cu practica
internaional n ntocmirea unor planuri de nvmnt i programe analitice adecvate.
mbuntirea calitii bazat pe mbuntirea controlului acesteia se realizeaz prin
selectarea i analiza proceselor, stabilirea i punerea n aplicare a aciunilor corective i preventive
necesare, instruire pentru creterea competenei profesionale i a responsabilitii membrilor
organizaiei.
mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior
presupune urmtoarele etape:
determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de master, noi niveluri de eficien n
organizare sau management, noi standarde etc.);
determinarea politicii necesare mbuntirii (ceea ce permite managementului s determine sau
stimuleze mbuntirea);
analiza alternativelor posibile i proiectarea soluiei optime;
organizarea resurselor pentru implementare;
implementarea soluiei alese;

26
 organizarea controlului calitii corespunztor meninerii noului nivel de performan.
Cele dou ci de cretere a performanelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite sub
aspectul modalitilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse n acelai termen de
mbuntire a calitii. Pentru performanele oricrei organizaii, esenial din punctul de vedere al
calitii este s existe o preocupare continu pentru mbuntirea acesteia.
3.2 Particulariti ale managementului calitii n nvmntul superior
Introducerea managementului calitii ntr-o organizaie constituie o schimbare major n
cultura acesteia i se lovete de obicei de rezistena personalului i a structurilor existente.
Rezistena la schimbare nu constituie o particularitate a instituiilor de nvmnt superior,
ea fiind prezent n orice organizaie. Specific universitii este succesul cu care acest tip de
organizaie rezist la schimbare. Structura i sistemele acestor instituii birocratice, dezvoltate de-a
lungul secolelor, constituie principala surs generatoare de rezisten. Avnd peste 800 de ani de
istorie, rezistnd celor mai mari asalturi novatoare, universitile supravieuiesc ca surse de idei noi,
ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaie pozitiv, universitile avnd i
misiunea de pstrtoare ale valorilor perene ale unei naiuni. Conotaia negativ a atitudinii
conservatoare deriv ns din necesitatea ca aceste instituii s genereze noul i s se integreze
dinamismului societii. Pe lng conservatorismul istoric menionat, rezistena la schimbare din
instituiile de nvmnt superior romneti poate fi legat de alte cauze, mai contemporane, care
in de modul n care acestea sunt organizate i conduse:
scopuri i obiective formulate defectuos de ctre conducere;
lipsa unui consens asupra acestor scopuri;
definire confuz a obiectivelor i prioritilor;
lipsa unei direcii i a unui sens clar de aciune, care s ofere un ghid coerent pentru alegerea
alternativelor.
Aspectele prezentate mai sus pot genera:
- o stare de confuzie determinnd o anumit tendin spre un comportament anarhic, dincolo
de nivelurile normale;
- descentralizarea puterii n subsisteme asamblate ad hoc, mai mult dect n alte instituii;
- insuficiena i incoerena criteriilor de performan, care nu creeaz un cadru adecvat
pentru a evalua atingerea obiectivelor.
Particularitile aplicrii managementului calitii n universitate mai pot fi legate de:

27
 Imposibilitatea de a diferenia i a cuantifica contribuia elementelor i activitilor care au
impact asupra sistemului calitii. Se va argumenta i pro i contra asupra metodelor care merg i
care nu. Aa se explic replica unora dintre profesori dac nu suntem siguri de rezultatele
schimbrii, atunci de ce s mai schimbm?
Procesele formative din universitate nu sunt simple, liniare, secveniale sau independente, ca i n
alte organizaii, avnd un singur scop, adic fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite persoane
i programe din aceeai universitate ar putea fi n competiiepentru acelai client, ceea ce complic
i mai mult administrarea resurselor, ideilor sau informaiilor.
Modul rigid n care are loc delegarea de autoritate n universitate. Practic, delegarea
prerogativelor n cadrul facultilor i al catedrelor este inviolabil, cnd este vorba de predare sau
cercetare. De exemplu, munca profesorului n clas este dificil de argumentat, deoarece datele
despre performana trecut i prezent sunt sumare. Exist doar zvonuri care privesc cazurile mai
bune sau mai rele. Fr protejarea libertii academice s-ar deteriora i distruge nsi noiunea de
universitate. Puine instituii realizeaz o evaluare sistematic i o mbuntire a predrii, protejnd
n acelai timp libertatea academic.
Natura managementului universitar i modul n care sunt luate deciziile difer de la o instituie
la alta. Se practic deopotriv stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial. Acestor
stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care difer de la o facultate la alta. De
exemplu, membrii unor faculti aparin simultan i unor grupuri din afara universitii (institute de
cercetri), rspund i n faa acestora, sunt recompensai de astfel de grupuri i din aceast cauz au
un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. n alte faculti, membrii
corpului profesoral sunt organizai pe subcolective i sunt antrenai n comportamente eterogene.
Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de favoruri, etc. Noile strategii de
schimbare trebuie s se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de
rezisten la schimbare.
Universitarii snt oameni speciali, preioi i unici. Universitarii care simt c reprezint
instituia de nvmnt superior (studeni i profesori) sunt de fapt bariere redutabile n calea
schimbrii. Atributele care i fac s fie valoroi sunt cele care determin cea mai mare parte din
rezistena la schimbare. De la nceputul carierei au fost educai s nu accepte adevruri absolute, s
caute adevrul cu orice pre. Cei care propun schimbarea i deleg autoritatea unui astfel de grup
vor ntmpina o rezisten deosebit. Pentru succesul schimbrii trebuie gsite metode adaptate la

28
stilul fiecrui grup, n vederea diminurii rezistenei la schimbare fr a diminua capabilitile
specifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).
Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaii utile i oportune privind
activitatea din universitate. Aceasta poate justifica unele performane nesatisfctoare. Ironia const
n faptul c dei universitatea este aceea care creeaz, nmagazineaz i transmite cunotine,
adeseori este lipsit de un sistem informaional coerent cu privire la starea organizaiei. De
exemplu, realizrile profesorilor i ale studenilor, gradul de utilizare al bibliotecilor i a altor
resurse, analiza financiar a fondurilor proprii i guvernamentale, reaciile clienilor universitii,
etc. nu sunt cunoscute i comunicate n cadrul universitii.
Lipsa informaiilor ngreuneaz evidenierea nevoii de schimbare, fundamentarea i
aplicarea unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice ncercare de implementare a unui sistem al
calitii. Conducerea schimbrilor n universitate presupune dezvoltarea unor abiliti de negociere
n cadrul sistemului, perfecionarea cilor de cutare a consensului asupra propunerilor fcute de
membrii comunitii universitare, proiectarea i urmrirea unui sistem de indicatori care s conduc
la evidenierea continu a performanelor universitare.

29
 4. Principiile managementului calitii

Principiul 1 : Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i
viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s
depeasc ateptrile clientului.
Beneficii:
creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la oportunitile pieei;
creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul satisfacerii clientului;
obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a relaiilor de colaborare.
Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la:
cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului;
asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului;
difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie;
msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate;
gestionarea sistematic a relaiei cu clientul;
asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate (cum
ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale, societatea n ansamblu).
Principiul 2: Conducerea (leadership)
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze
i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea
obiectivelor organizaiei
Beneficii:
personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele companiei;
activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar;
problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate.
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la:
luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd clienii,
proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea local i societatea, ca ansamblu);
stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;
alegerea de obiective i inte competitive;
30
 crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor modele etice n toate nivelurile
organizaiei;
stabilirea ncrederii i eliminarea temerii;
asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu responsabilitate i eficien
pentru ntreg personalul;
inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale.
Principiul 3: Implicarea personalului
Personalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea lui total permite
ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
Beneficii:
motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie;
inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei;
personalul i poate cuantifica propria performan;
personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de mbuntire.
Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la:
nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul
organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor;
angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor;
salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale;
personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc competena,cunotinele i
experiena;
angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena;
n raport cu obiectivele personale;
personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate.
Principiul 4: Abordarea bazat pe proces
Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt
conduse ca un proces - beneficii:
reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pn la utilizarea efectiv a resurse rezultate
mai bune, consistente i previzibile;
oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate.

31
Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la:
definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit;
stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de conducere;
analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie;
identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor organizaiei;
concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de exemplu:
resurse, metode i materiale);
evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i a
celorlalte pri interesate.
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la
eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
Beneficii:
integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite;
capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;
furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei
organizaiei.
Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la:
structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu eficien;
nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei;
abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor;
realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie pentru
atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor;
nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu constrngerile
materiale;
definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura;
urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare.
Principiul 6: mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv
permanent al organizaiei.
Beneficii:

32
 avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei;
subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la strategia organizaiei;
posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti.
Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la:
angajarea unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua mbuntire a
performanelor.
Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a
managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui
sistem de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de
produsele/serviciile pe care le furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de
structura organizaiei.
Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar aduce
i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale
standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale
sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi
utilizate independent.
ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru
aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri
contractuale.
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de
management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor
i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia.

33
 5. Implementarea unui sistem de management al calitatii n cadrul
Universitii Ioan Slavici din Timioara

5. 1 INTRODUCERE
Potrivit planului strategic al Facultii de tiine economice, o importan deosebit trebuie
acordat abordrii procesuale a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor
care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul universitiilor,
ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor
necesare, desfurarea proceselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor obinute.
Acest punct de vedere corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Comisiei
Europene n domeniul calitii i cu orientarea noii ediii a standardelor internaionale ISO 9000
referitoare la managementul calitii.
ntr-o asemenea perspectiv, elaborarea unei documentaii referitoare la sistemul de
management al calitii universitii este esenial pentru evaluarea acestui sistem, astfel nct s
poat fi stabilite msurile necesare n vederea mbuntirii continue a proceselor universitii, n
scopul satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni cu privire la rezultatele acestor
procese.
Documentaia sistemului de management al calitii permite evaluarea desfurrii
activitilor curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea
msurilor corective sau de mbuntire necesare.
Astfel, n cazul efecturii unor audituri ale sistemului de management al calitii,
documentarea procedurilor reprezint o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile
au fost aprobate, iar modificrile sunt inute sub control.
Numai dac exist asemenea dovezi poate fi corect evaluat conformitatea sistemului de
management al calitii cu cerinele specificate i se poate aprecia dac acest sistem este efectiv
implementat.
Elaborarea i utilizarea documentaiei sistemului de management al calitii reprezint
activiti care vor fi abordate n dinamic, fiind necesar stabilirea unor reguli privind identificarea,
difuzarea, pstrarea i inerea la zi a acestei documentaii. De asemenea, se recomand ca
documentele sistemului de management al calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct

34
acestea s poat fi utilizate efectiv i actualizate permanent, n raport cu modificrile intervenite n
desfurarea proceselor universitii.
5.2 ASPECTE GENERALE
Definiii
In procesul implementrii sistemului de management al calitatii s-a convenit asupra urmatoarelor
definiii:
Universitate: instituie de nvmnt superior autorizat sau acreditat.
Facultate: entitate funcional de baz a universitii, care are n componen una sau mai
multe secii de specialitate. Facultatea este organizat pe departamente i/sau catedre. Activitatea
didactic n cadrul facultii se desfoar pe ani de studii, serii de predare, grupe i subgrupe.
Facultatea se individualizeaz prin: condiii de admitere, programe de studiu, domenii de
specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic i studeni, cercettori tiinifici i personalul
administrativ.
Departament: entitate funcional a universitii sau, dup caz, a facultii, care desfoar
activiti didactice, de cercetare tiinific i/sau microproducie.
Catedr: entitate funcional de baz a facultii sau, dup caz, a departamentului, care
desfoar activiti didactice i de cercetare tiinific. Catedra cuprinde personalul didactic i,
dup caz, personalul de cercetare i personalul administrativ, corespunztor unei discipline sau
familii de discipline.
Client (al universitii): clienii externi sunt organizaiile care angajeaz absolvenii
universitii i cele care finaneaz programe de instruire desfurate de universiti pentru
personalul lor, instituii ale administraiei publice centrale i locale finanatoare etc.; clienii interni
sunt studenii i cursanii (n cazul programelor de instruire postuniversitar).
Produs (al universitii): competena cultural, ca rezultat al competenelor profesionale i
sociale dobndite de absolvenii universitii.
Proces (al universitii): ansamblu de activiti interdependente, care presupun utilizarea
de resuse (umane, materiale, financiare, informaionale) n scopul transformrii elementelor de
intrare n elemente de ieire. Exemple de procese ale universitii: procesul de elaborare a planurilor
de nvmnt, procesul de predare i de nvare etc.

35
 Managementul calitii: ansamblul activitilor referitoare la calitate, desfurate n cadrul
unei universiti. Aceste activiti se refer la stabilirea politicii i a obiectivelor calitii,
planificarea calitii, inerea sub control a calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
Politica referitoare la calitate: direcia i inteniile generale ale unei universiti, n ceea ce
privete calitatea, exprimate oficial de rectorul universitii.
Planificarea calitii: activitile unei universiti prin care se stabilesc obiectivele calitii,
procesele specifice i resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.
inerea sub control a calitii: activitile prin care universitatea urmrete ndeplinirea
integral a cerinelor referitoare la calitate.
Asigurarea calitii: activitile prin care universitatea urmrete s dea ncrede c cerinele
referitoare la calitate vor fi satisfcute.
Sistem de management al calitii: sistem de management prin care se orienteaz i se ine
sub control universitatea n ceea ce privete calitatea.
Cerine referitoare la calitate: cerine privind caracteristicile proceselor i produselor
universitii. Aceste cerine se refer la: cerinele clienilor externi i interni i la cerinele societii
(reglementri care privesc desfurarea proceselor universitii i resursele acesteia).
Conformitate/neconformitate: satisfacerea/ nesatisfacerea unor cerine specificate (n
standarde sau alte documente cu caracter normativ).
Aciune corectiv: aciune intreprins pentru a elimina cauzele neconformitii detectate
sau a altor situaii indezirabile.
Aciune preventiv: aciune ntreprins pentru a elimina cauzele neconformitilor
poteniale sau a altor situaii indezirabile.
Auditul calitii: o examinare sistematic, independent i documentat, efectuat pentru a
determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite
i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele.
Manualul calitii: document care descrie sistemul de management al calitii unei
universitii, faculti etc.
Procedur documentat: modalitate de desfurare a unei activiti, prezentat n scris.
nregistrare: document care furnizeaz dovezi obiective privind activitile desfurate sau
rezultatele obinute.
Specificaie: document care precizeaz cerine cu privire la procese sau rezultatele acestora.

36
 Formular: document primar, coninnd informaii cu privire la activiti i rezultatele
acestora, utilizat ca atare sau pentru elaborarea altor documente.
Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de ctre o entitate organizatoric/
persoan, pe baza unor competene decizionale definite.
Modificare (a unui document): orice schimbare de form, structur sau coninut a
documentelor aprobate anterior.
Documente de referin
Legea nvmmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.
606/10 decembrie 1999.
Legea privind acreditarea instituiilor de nvmnt superior i recunoaterea diplomelor nr. 88/17
decembrie 1993, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 552/11 noiembrie 1999.
Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicat n Monitorul Oficial al
Romniei nr. 158/16 iulie 1997.
International Standard ISO 10013:2001 - Guidelines for quality system documentation.
Standardul SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitii Principii fundamentale
i vocabular.
Standardul SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitii - Cerine.
International Standard ISO 9004:2000 - Quality management systems Guidelines for
performance improvement.

37
 6. Aplicarea principiilor de baz ale managementului calitii n
cadrul Universitii Ioan Slavici din Timioara

Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n cadrul universitii, este important
formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De
regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii.
Principiile de baz ale managementului calitii, care au fost propuse pentru a fi luate n
considerare n elaborarea politicii Universitii Ioan Slavici din Timioara referitoare la calitate
sunt urmtoarele:
focalizare ctre client;
leadership;
implicarea personalului;
abordare procesual;
abordare sistemic;
mbuntire continu;
argumentare cu date a deciziilor;
relaii cu furnizorii reciproc avantajoase..
Integrarea unor asemenea principii n cadrul politicii UIS referitoare la calitate este
important pentru mbuntirea efectiv a performanelor, facilitnd implementarea, n
perspectiv, a modelului naional i a celui european al TQM.
6.1 Focalizare ctre client
Universitatea depinde de clienii si i din acest motiv trebuie identificate cerinele prezente
i viitoare ale acestora, asigurndu-se satisfacerea lor i depirea ateptrilor clienilor.
Aplicarea acestui principiu implic:
nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor universitatii;
asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri
interesate (personalul organizaiei, comunitatea local, societatea n general);
evaluarea satisfaciei clienilor, pentru mbuntirea continu a rezultatelor;
managementul relaiilor cu clienii.

38
Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de plecare al tuturor
activitilor din cadrul universitatii. Calitatea trebuie, prin urmare, definit n raport cu cerinele
clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.

Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile

de activitate ale universitii. Numai atunci cnd toi lucrtorii (cadre didactice, personalul
administrativ) i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, universitatea va putea ctiga
i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, n acest scop, s-i mbunteasc
permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelate compartimente.
6.2 Leadership
Conducerea asigur concordana dintre scopului universitii i mediul intern al acesteia. Ea
trebuie s creeze un asemenea mediu n care oamenii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor universitii.
Aplicarea acestui principiu presupune:
atitudine proactiv i exemplu personal;
nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspuns la aceste schimbri;
luarea n considerare a cerinelor clienilor, comunitii locale i a societii n ansamblu;
stabilirea unei viziuni clare privind viitorul universitii;
stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile
universitii;
asigurarea unui climat de ncredere n relaiile dintre lucrtori;
asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct
acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate;
ncurajarea i recunoaterea contribuiei lucrtorilor;
promovarea unei comunicri deschise i oneste;
educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;
stabilirea obiectivelor universitii;
implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective.

39
 n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemneaz un
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive"1,
pentru realizarea unor obiective definite.
Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente2:
existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului;
o distribuire inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din
urm;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului n
comportamentul lor i n desfurarea activitilor.
6.3 Implicarea personalului
Lucrtorii (cadre didactice i personalul administrativ) reprezint elementul central al unei
universitati i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea
rezultatelor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor;
implicare activ n identificarea opotunitilor de mbuntire;
punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i experienei;
mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor i grupelor de lucru;
concentrare asupra satisfacerii nevoilor clienilor;
dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale universitii;
o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea local i societatea n
general;
obinerea de satisfacii urmare muncii desfurate;
dezvoltarea sentimentului de mndrie de a aparine universitii.
Tehnica motivrii prin implicare a personalului, specific universitilor performante,
presupune dezvoltarea, la nivelul fiecrui lucrtor, a sentimentului c rolul su este esenial pentru
realizarea obiectivelor universitii. ntr-un climat de consens i armonie social, lucrtorii vor
putea avea iniiative personale sau colective, desfurndu-i activitatea cu plcere.
6.4 Abordare procesual

1
Kotter, J., Le leadership. Cle de l'avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1990.
2
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. 2, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

40
Atunci cnd activitile unversitiii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obinut n
condiii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;
identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor;
identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale universitii;
evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului proceselor asupra
clienilor i altor pri interesate cu privire la procesele respective;
stabilirea clar a responsabilitilor i autoritii privind managementul proceselor;

identificarea clienilor interni si externi i a altor pri interesate cu privire la procesele

respective;
n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor acestuia, msurile de
inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile,
materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.
Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i/sau alte resurse. Procesul este, sau ar
trebui s fie, o transformare care adaug valoare. Managementul calitii se realizeaz prin
administrarea proceselor universitii, sub dou aspecte:
din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i
informaiile;
din perspectiva rezultatelor ateptate ale proceselor respective.
Pentru ca sistemul de management al calitii s fie eficient, aceste procese, ca i
responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o
manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor
i definirea interfeelor acestora.
n scopul evalurii sistemului de management al calitii trebuie luate n considerare
urmtoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:
dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate;
dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate;
dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor

41
ateptate.
6.5 Abordare sistemic
Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale universitii
pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra
realizrii obiectivelor definite;
structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient;
mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilor i
evalurilor cu privire la acest sistem;
stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.
O importan deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a "reelei de procese" a
universitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate,
cu cele corespunztoare activitilor din interiorul universitii, ncepnd cu definirea cerinele
referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor,
pn la evaluarea i analiza rezultatelor.
n fiecare etap a prestrii serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de
satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest motiv, participanii la proces trebuie
s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra
"produsului finit"- competenele absolvenilor.
Cadrele didactice trebuie s fie, n primul rnd, competente, ceea ce se asigur printr-un
program de pregtire continu. De asemenea, trebuie s fie dispuse s-i pun n valoare ntreaga
capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru realizarea
obiectivelor universitii. Analiza i evaluarea rezultatelor trebuie efectuat de ctre conducerea
universitii, n scopul identificrii posibilitilor de mbunttire a sistemului de management al
calitii, astfel nct cerinele clientului i ale celorlalte pri interesate s fie mai bine satisfcute.
Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd,
astfel, premisele mbunatirii continue a sistemului de management al calitii universitii.
6.6 mbuntire continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un principiu de baz al univerisitii.

42
 Aplicarea acestui principiu presupune:

mbuntirea continu a proceselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru

fiecare persoan din cadrul universitii;

aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri

substaniale;

evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele n care trebuie
operate mbuntiri, n perspectiv;

mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor universitii;

promovarea activitilor bazate pe prevenire;

educarea i instruirea fiecrui lucrtor astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele
specifice mbunttirii continue, printre care: ciclul PEVA (planific-execut- verific- acioneaz),
tehnici i instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.;

stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea

acestora;

recunoaterea rezultatelor obinute de personalul universitii n ceea ce privete mbuntirea

continu a proceselor.

Universitatea trebuie s mbunteasc n mod continuu competenele pe care le dezvolt.

Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu
studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn la asigurarea satisfacerii integrale a
acestor cerine. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, care trebuie s se preocupe
permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. Pentru facilitarea acestui proces, se
consider important promovarea muncii n echip, introducerea cercurilor calitii, a sistemului de
sugestii i a altor tehnici i instrumente specifice mbuntirii continue.

a) Sistemul de sugestii

43
 Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei
mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul
universitii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor
etape3:
lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului
din care fac parte;
conducerea compartimentelor pune accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile
acestora s fie pertinente;
lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul conducerii, lund n considerare impactul
economic al acestora.
Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat aceast succesiune a etapelor.
n cazul neglijrii primelor dou etape, tendin prezent de multe ori la nivelul conducerii, sistemul
poate fi compromis. Pe msur ce se dobndete experien n aplicarea sistemului de sugestii,
acesta poate fi combinat, n etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurndu-se astfel, trecerea la
cercurile calitii.
Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca, la nivelul
conducerii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente:
formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire;
sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor;
definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile;
implementarea operativ a sugestiilor acceptate.
b) Metoda celor "5S"
Metoda celor 5S este o alt metod elementar utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue,
care presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti4:
S1: ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, echipamente
nefolosite, documente perimate;
S2: ordonarea obiectelor utile rmase dup S1 i pregtirea acestora astfel nct s poat fi
oricnd folosite;

3
Imai, M., Kaizen-Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992,
pag.147.
4
Imai, M., Kaizen- Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992,
pag. 275-276.

44
S3: asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se
afl n acest spaiu;
S4: meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc;
S5: respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.
c) Ciclul PEVA
Procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planific -
execut - verific - acioneaz).
PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s
nelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona5.
Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele:
Planific: se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care
sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s
rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante
rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt
necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.
Execut: se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind
efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.
Verific: se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire,
identificndu-se punctele critice.
Acioneaz: se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile proconizate se iau
msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau
modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n
continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul.
6.7 Argumentare cu date a deciziilor
Deciziile trebuie s se bazeze, la toate nivelurile conducerii universitii, pe analiza datelor
i informaiilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;
luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i
accesibile;

5
Oess,A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualittsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.

45
 analiza datelor i informaiilor utiliznd metode corespunztoare;
nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i informaiilor;
luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza rezultatelor unor analize logic
argumentate, ct i pe baza experineei i intuiiei.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor
decizii, datele s fie verificate n mod riguros. Acest principiu este considerat foarte important nu
numai pentru managementul calitii, dar i pentru managementul universitii n general.
Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru
fundamentarea deciziilor. n managementul calitii datele sunt necesare ncepnd cu etapa
identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste
date trebuie preluate i prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand ca nainte de a fi
utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros.

46
 7. Etapele implementrii unui sistem de management al calitii n
cadrul Universitii Ioan Slavici din Timioara

Implementarea cu succes a unui sistem de management al calitii depinde de mobilizarea

tuturor factorilor care intervin n prestarea serviiilor, de la identificarea cerinelor clienilor pn la
evaluarea satisfacerii acestora.
Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calittii n cadrul UIS
Timioara, au fost propuse urmtoarele etape:
angajarea conducerii universitii privind implementarea sistemului de management al calittii;
definirea politicii calitii i a obiectivelor referitoare la calitate;
stabilirea responsabilitilor i a competenelor decizionale privind implementarea sistemului de
management al calitii;
desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management al calitii;
stabilirea sistemului de comuncare intern;
elaborarea i inerea sub control a documentaiei sistemului de management al calitii;
managementul resurselor universitii n vederea implementrii i mbuntirii continue a
sistemului de management al calitii;
evaluarea, analiza i mbuntirea rezultatelor.
7.1 Angajarea conducerii universitii privind implementarea sistemului de
management al calitii
Rolul conducerii universitii este deosebit de important pentru orice demers n domeniul
calitii. Fr susinere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de
management al calitii va eua.
Din acest motiv, conducerea universitii trebuie s neleag, n primul rnd, care sunt
avantajele pe care le ofer un asemenea demers, s evalueze corect efectele posibile asupra
rezultatelor activitilor desfurate.
Persoanele din conducerea universitii ar trebui s fie primele care s participe la cursurile
de iniiere n managementul calitii i, ulterior, s coordoneze ntregul proces de implementare a
sistemului de management al calitii n universitate. Conducerea universitii trebuie s

47
demonstreze implicarea sa n implementarea i mbuntirea permanent a sistemului de
management al calitii, prin:

promovarea principiilor de baz ale managementului calitii, principii care s fie comunicate
ntregului personal;
definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate;
asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i mbuntirea sistemului de management
al calitii.
Pentru a putea lua o decizie corect privind modalitatea de implementare a sistemului de
management al calitii, termenele pentru finalizarea activitilor care trebuie desfurate,
conducerea universitii ar trebui s dispun, mai nti, efectuarea unui diagnostic al calitii.
Prin diagnosticul calitii se examineaz toate procesele din cadrul universitii i cele care
intervin n relaiile sale cu clienii i cu toi partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obinute n
domeniul calitii.
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor universitii, n
scopul evalurii performanelor acesteia n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor i a
celorlalte pri interesate.
Cu prilejul acestei analize trebuie realizat i o evaluare a opiniei angajailor privind
implementarea sistemului de management al calitii. Pentru a reui n acest demers, este nevoie ca
personalul (cadre didactice i personalul administrativ) s-i schimbe ntreaga atitudine. Este de
aceea important s se tie ce gndesc angajaii n legtur cu ceea ce urmeaz s se fac pentru
implementarea sistemului de management al calitii.
7.2 Definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate
7.2.1 Definirea politicii universitii n domeniul calitii
Cerine: Conducerea universitii trebuie s defineasc n scris politica sa n domeniul calitii i s
se asigure c aceasta:
corespunde cerinelor clienilor, ale societii n ansamblu i intereselor universitii;
include angajamentul privind implicarea sa n satisfacerea cerinelor definite i n asigurarea
mbuntirii continue a resurselor i proceselor universitii;
ofer un cadru adecvat pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
este comunicat, neleas i implementat de ntreagul personal;

48
 este analizat periodic, pentru a se asigura actualizarea sa permanent, lund n considerare
evoluia fenomenelor.
Pentru elaborarea politicii referitoare la calitate, conducerea universitii trebuie, n
prealabil, s se asigure c cerinele clienilor externi i interni au fost determinate, transpuse n

planurile de nvmnt i alte documente de referin, astfel nct aceste cerine s fie integral
satisfcute.
Politica universitii referitoare la calitate trebuie, prin urmare, definit n raport cu cerinele
clienilor externi i interni, referitoare la competenele profesionale i sociale ateptate. n acest
scop conducerea universitii va stabili proceduri pentru identificarea i definirea cerinelor
clienilor externi i interni i va lua msurile necesare pentru aplicarea procedurilor respective.
Politica n domeniul calitii este parte component a politicii generale a universitii, fiind aprobat
de conducerea acesteia. Ea trebuie s fie astfel elaborat nct s se asigure compatibilitatea cu
celelalte politici sectoriale ale universitii (politica financiar, politica n domeniul resurselor
umane etc.). Pe de alt parte, conducerea universitii trebuie s ia toate msurile necesare pentru ca
aceast politic s fie neleas, implementat i meninut la toate nivelurile structurilor
organizatorice. Se va descrie cum procedeaz conducerea universitii pentru a respecta aceaste
cerine.
Se recomand ca, prin politica universitii n domeniul calitii s se rspund la
urmtoarele ntrebri:
ce reprezint calitatea pentru universitate?
de ce este important calitatea pentru universitate?
care este rspunderea conducerii universitii pentru calitate?
care sunt principiile de baz ale universitii privind calitatea?
Pe lng principiul "focalizare ctre client" pot fi luate n considerare i alte principii de
baz privind calitatea: leadership, implicarea personalului, abordare procesual, abordare sistemic,
mbuntire continu, argumentare cu date etc. Formularea unor principii de baz, care s fie luate
n considerare n elaborarea politicii calitii, este important pentru asigurarea unei abordri unitare
a calitii n universitate.
7.2.2 Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

49
 Pe baza politicii definite se determin obiectivele referitoare la calitate, pn la nivelul
fiecrui angajat al universitii. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu
participarea nemijlocit a ntregului personal, asigurndu-se corelarea recompenselor cu nivelul
realizrii acestor obiective.
Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar ca la elaborarea
lor s se in seama de urmtoarele cerine:
obiectivele calitii nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea
obiectivelor strategice ale universitii; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie
la realizarea lor;
obiectivele calitii trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de personalul
universitii, dar i de clienii acesteia; fiecare angajat trebuie s neleag rolul su n realizarea
obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia activitii sale la succesul universitii n ansamblu;
obiectivele calitii trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor,
innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile.
obiectivele calitii trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii
(msurrii) lor.
Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc
responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se, periodic, gradul lor de ndeplinire.
Propuneri de obiective generale ale universitii referitoare la calitate:
stabilirea unui sistem de evaluare permanent a cerinelor clienilor externi i interni referitoare
la procesele universitii i rezultatele acestora;
mbuntirea calitii sistemului de informare a clienilor externi i interni cu privire la oferta
universitii;
sensibilizarea i instruirea personalului universitii n domeniul calitii;
stabilirea unui sistem de evaluare a calitii activitilor didactice;
mbuntirea calitii sistemului de documentare a studenilor i a cadrelor didactice.
7.2.3 Elaborarea planurilor calitii
Conducerea universitii trebuie s se asigure c resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate i planificate. Activitatea de planificare a calitii
trebuie documentat.
Planificarea calitii se refer la:

50
 procesele sistemului de management al calitii;
resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calitii;
mbuntirea continu a sistemului de management al calitii.
Prin urmare, activitatea de planificare a calitii trebuie corelat cu ansamblul cerinelor
referitoare la sistemul de management al calitii universitii i s asigure c cerinele specificate
pentru procesele i resursele universitii vor fi satisfcute. n acest scop conducerea universitii va
acorda importana cuvenit urmtoarelor activiti:

elaborarea planurilor calitii;

identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a proceselor
universitii, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute;
asigurarea compatibilitii proceselor, procedurilor de evaluare i a documentaiei aplicabile;
actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor universitii i a
rezultatelor acestora;
identificarea nregistrrilor referitoare la calitate.
Planul calitii poate face parte dintr-un plan mai general al universitii sau poate fi
elaborat n mod distinct pentru anumite activiti i procese (mai ales n cazul unor modificri
semnificative ale acestora). Planurile calitii pot fi incluse sau corelate cu ghidul calitii
universitii.
Se recomand ca aceste planuri s defineasc:
obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate;
etapele proceselor universitii (pentru reprezentarea acestora pot fi folosite scheme, diagrame
etc.);
atribuirea responsabilitilor specifice, a competenelor decizionale i a mijloacelor
corespunztoare fiecrei etape;
procedurile/ instruciunile de lucru specifice, care trebuie aplicate;
programe de audit i analize care vor fi efectuate n diferite etape ale proceselor universitii;
o procedur scris referitoare la modificarea i completarea planurilor calitii;
o metod care s permit determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la
calitate;
alte aciuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.

51
 In elaborarea planurilor calitii pot fi luate n considerare recomandrile standardului
internaional ISO 10005:1995, Managementul calitii-Ghid pentru elaborarea planurilor calitii.
7.3 Stabilirea responsabilitilor i a competenelor decizionale referitoare la sistemul
de management al calitii
Cerine: Conducerea universitii trebuie s defineasc organizarea procesual a
universitii, reflectat ntr-o structur organizatoric adecvat, cu stabilirea responsabilitilor i
competenelor decizionale, care s faciliteze implementarea i mbuntirea permanent a
sistemului de management al calitii.
Pentru realizarea eficient a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesar organizarea
corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate. n acest sens trebuie luate n
considerare cele dou aspecte interdependente ale organizrii unei universiti, ca obiect al
managementului, i anume: organizarea procesual i cea structural. Componenta de baz a
organizrii procesuale o reprezint funciunile organizaiei, care se detaliaz n activiti, atribuii i
sarcini. Funciunea calitate reprezint ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul
universitii, n vederea realizrii obiectivelor sale n domeniul calitii. Ea prezint o serie de
particulariti, cuprinznd activiti care se regsesc n cadrul celorlalte funciuni ale universitii.
Funciunea calitate este considerat, din acest motiv, o funciune orizontal, comparativ cu
celelalte, apreciate ca fiind verticale (fig.1).

Conducerea universitii
Rector

Marketing Activiti Cercetare Personal

didactice

CALITATE
n cadrul funciunii calitate a universitii, regsim trei tipuri de activiti:
activiti de management strategic (elaborarea politicii i a obiectivelor calitii, la nivelul
universitii);

52
 activiti de management operaional (de planificare i inere sub control n cadrul fiecrui
domeniu: activiti didactice, de cercetare tiintific, resurse umane etc.);
activiti de coordonare i integrare a funciunii calitate, innd seama de faptul c toate
activitile sectoriale determin sau influeneaz calitatea final.
7.4 Stabilirea structurii generale i a formei de prezentare a documentaiei sistemului de
management al calitii
Documentaia sistemului de management al calitii este deosebit de important pentru
inerea sub control a tuturor proceselor universitii, facilitnd monitorizarea lor i determinarea
rezultatelor obinute, astfel nct s fie identificate msurile corective sau de mbuntire necesare.
n vederea elaborrii documentaiei sistemului de management al calitii, n prealabil, a fost
efectuat o analiz a activitilor curente, la nivelul fiecrui compartiment. Aceast analiz a avut ca
scop identificarea documentelor cu caracter normativ pe baza crora se desfoar toate activittile
din cadrul universitii (reglementri, norme interne etc.), nregistrrile referitoare la activitile
respective (rapoarte diverse, procese verbale de constatare etc.), circuitul acestor documente ntre
compartimente.
Scopul acestei analize, desfurate de compartimentul de asigurare a calitii, n
colaborare cu toate celelalte compartimente ale universitiii, l-a reprezentat stabilirea unui flux
informaional optim, care va servi ca baz pentru elaborarea documentaiei referitoare la sistemul
de management al calitii.
7.5 Elaborarea i administrarea documentelor sistemului de management al calitii
Cerine: Conducerea universitii trebuie s stabileasc documentele care vor fi utilizate pentru
implementarea i meninerea conformitii sistemului de management al calitii. Se recomand ca
principalul document utilizat s fie ghidul calitii, care s includ cel puin urmtoarele elemente:
scopul sistemului de management al calitii, incluznd detalii i justificri cu privire la aspectele
care nu fac obiectul manualului;
proceduri documentate ale sistemului de management al calitii sau refeririri la acestea;
o descriere a secvenelor proceselor sistemului de management al calitii i a interaciunii dintre
aceste procese.
Conducerea universitii trebuie s ia msurile necesare pentru ca aceste documente s fie inute
sub control.

53
 Pentru fiecare tip de document (manualul calitii, procedurile sistemului de managent al
calitii etc.) sunt prezentate, n continuare, metodologia elaborrii, aprobrii i administrrii,
inclusiv responsabilitile implicate. Pentru ca documentaia sistemului de management al calitii
s devin un instrument eficient n implementarea i meninerea sistemului de management al
calitii, s-a inut seama de situaia concret a universitii, valorificnd practicile deja existente n
domeniul asigurrii calitii.
7.5.1 Etapele elaborrii documentaiei sistemului de management al calitii
Lund n considerare elementele mai sus prezentate, documentele sistemului de management al
calitii au fost elaborate n urmtoarea succesiune:
etapa 1 - elaborarea / revizuirea procedurilor operaionale, a instruciunilor de lucru: ntr-o
prim etap, au fost elaborate/ revizuite procedurile operaionale, instruciunile de lucru i alte
documente pe baza crora se desfoar activitile curente ale universitii de ctre
compartimentele implicate, sub coordonarea compartimentului de asigurare a calitii.
etapa 2 - elaborarea procedurilor sistemului de management al calitii: n etapa a doua s-a
trecut la elaborarea procedurilor sistemului de management al calitii, de ctre compartimentul de
asigurare a calitii, cu consultarea compartimentelor implicate. n scopul facilitrii acestui proces,
s-a elaborat mai nti un "ghid pentru ntocmirea procedurilor sistemului de management al
calitii", n care s-au precizat responsabilitile persoanelor participante i metodologia utilizat.
etapa 3 - elaborarea manualului calitii: n etapa final s-a elaborat ghidul calitii, de ctre
compartimentul de asigurare a calitii, cu consultarea compartimentelor implicate.

7.5.2 Procedura de elaborare, aprobare i administrare a documentelor

Responsabilitatea elaborrii ghidului calitii universitii a revenit directorului cu asigurarea

calitii.
Att la elaborarea ghidului calitii, ct i n cazul modificrilor ulterioare ale acestuia, au fost
consultate compartimentele sau persoanele direct implicate n activitile care au inciden asupra
calitii.
Directorul cu asigurarea calitii deine originalul ghidului. Compartimentul de asigurare a
calitii mai pstreaz o copie a manualului, n regim de actualizare, acesta constituind exemplarul
de referin pentru auditurile externe ale sistemului de management al calitii.

54
 Celelalte documente ale sistemului de management al calitii (PSMC, P/I i PC) sunt elaborate
de responsabilul cu asigurarea calitii la nivel de compartiment (departament, catedr etc.).
Documentele sistemului de management al calitii sunt aprobate de conducerea universitii/
compartimentului, n funcie de nivelul lor de aplicare. Pagina de gard a documentelor conine
numele i semntura persoanelor care au elaborat, verificat i aprobat documentele respective.
Formularele fac excepie de la cele precizate mai sus, ele fiind aprobate de responsabilul cu
asigurarea calitii, dup care le menioneaz n lista formularelor n vigoare.
7.5.3 Codificarea documentelor
Fiecare document a primit un cod unic, care s-a nregistreaz de responsabilul cu asigurarea
calitii n lista specific a documentelor n vigoare. Pentru codificarea documentelor sistemului de
management al calitii s-a adoptat un cod structurat pe dou zone, desprite cu o linioar:
a. prima parte a codului este format din litere care reprezint prescurtarea denumirii
documentelor: MC, PSMC, P, I i F;
b. a doua parte a codului se compune din una sau dou grupe de dou/trei cifre desprite cu punct,
n funcie de tipul documentului:
pentru MC s-a adugat o cifr cu dou caractere, reprezentnd numrul ediiei manualului (de ex.
MC- 01 pentru prima ediie a manualului);
pentru PSMC s-a folosit o singur cifr cu dou caractere (n intervalul 01-99), reprezentnd
numrul curent al elementului sistemului de management al calitii la care se refer activitile
procedurate i care corespunde numerotrii din manualul calitii (dac se elaboreaz mai multe
PSMC-uri pentru un element de sistem, dup cifra cu dou caractere se adaug nc o cifr (de la 1
la 9), desprit printr-o linie (de ex. PSMC-04-1);
pentru P/I s-au folosit dou cifre: prima cifr, cu dou caractere, reprezint numrul elementului
sistemului de management al calitii la care se refer activitatea procedurat; a doua cifr, cu dou
caractere, reprezint numrul de ordine al P/I (de ex. P - 04-01);
pentru formulare s-au folosit dou cifre: prima cifr, cu dou caractere, reprezint numrul
elementului sistemului de management al calitii la care se refer activitatea care face obiectul
formularului; a doua cifr, cu dou caractere, reprezint numrul de ordine al formularului, urmat
de numrul ediiei i data acesteia (de ex. F -04-01).
7.5.4 Responsabiliti privind elaborarea, aprobarea i revizia documentelor
Rectorul:

55
 aprob manualul calitii, elaborat la nivel de universitate;
aprob procedurile sistemului de management al calitii, planurile calitii, procedurile i
instruciunile de lucru, elaborate la nivel de universitate.
Decanul:
aprob manualul calitii, elaborat la nivel de facultate;
aprob procedurile sistemului de management al calitii, planurile calitii, procedurile i
instruciunile de lucru, elaborate la nivel de facultate.
Directorul cu asigurarea calitii
asigur elaborarea manualului calitii, a procedurilor/ instruciunilor de lucru i a planurilor
calitii;
coordoneaz, planific i controleaz activitile de elaborare a celorlalte categorii de documente
referitoare la SMC;
verific documentele SMC la care nu a fost implicat n elaborare, precum i toate celelalte
documente, privind respectarea cerinelor referitoare la managementul calitii, n conformitate cu
documentele de referin;
organizeaz evidena, nregistrarea, difuzarea i inerea sub control a documentelor SMC n
vigoare, precum i retragerea celor perimate;
asigur pstrarea documentelor originale, mpreun cu lista de difuzare i amendamentele
referitoare la acestea;
verific prin audituri interne implementarea i eficacitatea documentelor SMC i stabilete
necesitatea modificrii acestora sau determin necesitatea de a procedura alte activiti.
efii de departamente/ catedre/ compartimente administrative
organizeaz documentarea activitilor cu inciden asupra calitii, n cadrul departamentului/
catedrei/ compartimentului pe care-l conduc i asigur aplicarea documentelor respective;
pstreaz exemplarele primite din documentele sistemului de management al calitii (MC,
PSMC, P/I, PC, formulare) i le pun la dispoziia personalului departamentului/ catedrei/
compartimentului;
asigur actualizarea documentelor SMC pe care le- au primit.
7.6 Managementul resurselor universitii n vederea implementrii i mbuntirii continue
a sistemului de management al calitii

56
Cerine: Pentru a da ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele definite, prin
planificarea acestora trebuie s se asigure:
determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora;
stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor;
sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale
acestora;
nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu
cerinele specificate.
Activitile universitii se realizeaz printr-o "reea de procese". Pentru a obine i
mbunti permanent rezultatele, n raport cu cerinele clienilor externi si interni, conducerea
trebuie s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese a universitii i interfeele
lor.
Dintre aceste procese menionm:
procesul de selecie a candidailor (admiterea);
procesul de elaborare a planurilor de invmnt;
procesul de elaborare a programelor analitice;
procesul de predare i de nvare etc.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor universitii sub dou aspecte:
din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor;
din perspectiva rezultatelor acestor procese, respectiv a competenelor profesionale i sociale pe
care le dezvolt, n raport cu cerinele clienilor externi i interni.
Prin urmare, n planificarea proceselor universitii trebuie luate n considerare i cerinele
referitoare la implementarea i meninerea conformitii sistemului de management al calitii.
Aceste procese au fost documentate ntr-o form convenabil, lund n considerare pecificul
universitii. In manualul calitii se face trimitere la procedurile documentate, utilizate pentru
identificarea i planificarea proceselor. Pentru ca sistemul de management al calitii s fie eficient,
procesele respective, ca i responsabilitile, competenele decizionale, procedurile i resursele
necesare au fost definite ntr-o manier coerent.
De asemenea, se are n vedere coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor i
definirea interfeelor acestora. In manualul calitii s-a precizat cum se asigur documentarea
proceselor i resursele necesare pentru desfurarea lor, astfel nct s fie satisfcute cerinele

57
specificate cu privire la sistemul de management al calitii universitii. De asemenea, n manualul
calitii a fost definit sistemul de verificare i validare a proceselor universitii, pe baza unor
criteriilor de acceptare precizate.
7.6.1 Procese n relaia cu clienii externi si interni
Cerine: Conducerea universitii trebuie s identifice:
cerinele exprimate de clienii externi, referitoare la competenele profesionale i sociale care
trebuie dezvoltate;
cerinele exprimate de clienii interni (studenii, cursanii) referitoare la competenele
profesionale i sociale pe care doresc s le dobndeasc;
cerinele neexprimate de clienii externi i interni, dar care ar trebui satisfcute, lund n
considerare evoluia cunoaterii umane i dezvoltarea probabil, pe termen lung, a societii;
cerinele care decurg din reglementrile n vigoare aplicabile.
Identificarea cerinelor clienilor interni i externi reprezint punctul de plecare al tuturor
activitilor din universitate.
Orientarea spre client reprezint un principiu de baz al modelelor de asigurare a calitii
promovate n prezent n toate domeniile vieii economico- sociale. Calitatea proceselor universitii
trebuie definit n raport cu cerinele clienilor interni i externi, referitoare la competenele
profesionale i sociale ateptate.
Dificultile privind evaluarea cerinelor sunt evidente, mai ales n cazul clienilor externi
(organizaiile care angajeaz absolvenii universitii), ale cror cerine nu sunt ntotdeauna
cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Pentru a depi aceste dificulti, au fost dezvoltate o serie de
tehnici i instrumente, care sunt utilizate pentru identificarea cerinelor clienilor universitii. In
manualul calitii s-a precizat cum se asigur identificarea cerinelor clienilor externi i interni i
care sunt responsabilitile implicate.
Cerinele identificate sunt analizate, menionndu-se, de asemenea, metodologia utilizat i
responsabilitile implicate. Aceast analiz trebui s asigure c cerinele sunt definite i
documentate n mod corespunztor. Analiza respectiv ar trebui corelat cu analiza ofertei altor
universiti i mai ales a universitii recunoscute ca leader n domeniul respectiv, n Romnia sau
pe plan internaional, utiliznd n acest scop benchmarking-ul. Inregistrrile referitoare la aceste
analize sunt pstrate o perioad determinat, servind ca baz pentru evaluarea conformitii
proceselor sistemului de management al calitii universitii.

58
 Lund n considerare rezultatele analizelor efectuate referitoare la cerinele clienilor interni i
externi i la oferta altor universiti, conducerea trebuie s se asigure c universitatea n cauz este
capabil s satisfac cerinele respective. In acest scop sunt luate n considerare resurselor
disponibile, precum i perspectivele de dezvoltare ale universitii, n raport cu obiectivele sale
strategice. In manualul calitii sunt precizate responsabilitile implicate pentru evaluarea
capabilitii universitii i se face trimitere la o procedur documentat, care prezint n detaliu
metodologia utilizat. Inregistrrile referitoare la aceast evaluare sunt pstrate o perioad
determinat.
Comunicarea cu clienii externi i interni. Conducerea universittii trebuie s identifice i s
implementeze un sistem de comunicare permanent cu clienii externi i interni, astfel nct s
asigure:
definirea corespunztoare a proceselor universitii, lund n considerare cerinele clienilor
externi i interni;
mbuntirea continu a acestor procese, pe baza feedback-ului informaional de la clieni, cu
privire la desfurarea proceselor.
n manualul calitii este prezentat modul n care se asigur comunicarea cu clienii externi
i interni, pentru a putea lua n considerare cerinele acestora n definirea proceselor universitii
(elaborarea planurilor de nvmnt, a programelor analitice, desfurarea procesului de predare i
nvare etc.).
7.6.2 Proiectarea i dezvoltarea planurilor de nvmnt
Cerine: Conducerea universitii trebuie s planifice i s in sub control procesul de
proiectare i dezvoltare a planurilor de nvmnt, definind:
metodologia elaborrii planurilor de nvmnt;
etapele elaborrii planurilor de nvmnt;
modalitatea de verificare i validare pentru fiecare etap;
responsabilitile i competenele decizionale cu privire la aceste activiti.
Procesul didactic se desfoar pe baza planurilor de nvmnt, elaborate de fiecare
universitate, cu respectarea cerinele definite de standardele generale i specifice aprobate de
Ministerul Educaiei Naionale, cu privire la coninutul acestora: raportul dintre disciplinele
obligatorii, opionale i facultative, raportul dintre disciplinele fundamentale, de specialitate (n
domeniu i profil) i cele complementare.

59
 Pentru satisfacerea cerinele clienilor interni i externi referitoare la sistemul de management al
calitii universitii, conducerea universitii a definit, n primul rnd, o metodologie de elaborare
a planurilor de nvmnt, cu precizarea clar a etapelor parcurse, a responsabilitilor i
competenelor decizionale implicate. n procesul elaborrii planurilor de nvmnt sunt luate n
considerare:
cerinele clienilor externi i interni referitoare la competenele profesionale i sociale
ateptate;
feedback-ul informaional al clienilor externi i interni privind planurile de nvmnt anterior
implementate;
rezultatele analizelor efectuate privind planurile de nvmnt ale altor universiti (din
Romnia i din alte ri);
cerinele care decurg din reglementrile aplicabile;
informaii obinute din procese anterioare de elaborare a planurilor de nvmnt.
Planurile de nvmnt sunt elaborate de echipe interdiciplinare, cu participarea studenilor
i a unor specialiti din practica economic, astfel nct s se asigure satisfacerea cerinelor
specificate cu privire la sistemul de management al calitii universitii.
Metodologia elaborrii planurilor de nvmnt face obiectul unei proceduri documentate,
precizate n manualul calitii. n elaborarea planurilor de nvmnt se ine seama i de prevederile
procedurii referitoare la "inerea sub control a documentelor". Toate modificrile planurilor de
nvmnt sunt identificate, documentate, analizate i aprobate de personalul avnd competene
decizionale definite, nainte de implementare.
7.6.3 Elaborarea, aprobarea i administrarea programelor analitice
Programele analitice ale disciplinelor cuprinse n planurile de nvmnt sunt documente pe
baza crora se desfoar activitile didactice (predare i seminarizare, lucrri de laborator etc.) Ele
conin informaii cu privire la:
obiectivele disciplinei;
coninutul de baz al cursului, seminariilor, lucrrilor practice;
metodologia de evaluare a competenelor dobndite de studeni;
metode utilizate pentru predare si seminarizare;
bibliografia minim necesar, posibilitti suplimetare de documentare;

60
 Programele analitice sunt elaborate de cadrele didactice titulare ale disciplinelor, fiind
aprobate de conducerea catedrei i ulterior de conducerea facultii. Pentru asigurarea conformitaii
sistemului de management al calitii universitii cu cerinele specificate, este necesar ca procesul
de elaborare, aprobare i aplicare a programelor analitice s fie inut sub control.
n acest scop n manualul calitii se precizeaz metodologia de elaborare i aprobare a
programelor analitice, fcndu-se trimitere la o procedur documentat referitoare la aceast
metodologie. Sunt luate n considerare i prevederile procedurii referitoare la "inerea sub control a
documentelor". Toate modificrile programelor analitice sunt identificate, documentate, analizate i
aprobate de personalul avnd competene decizionale definite, nainte de implementare.
7.7 Evaluarea, analiza i mbuntirea continu a rezultatelor
Cerine: Conducerea universitii trebuie s asigure un sistem corespunztor de evaluare,
analiz i mbunttire a rezultatelor obinute, n raport cu cerinele clienilor externi i interni i cu
cerinele specificate, referitoare la sistemul de management al calitii. Un asemenea sistem
presupune:
planificarea activitilor de analiz, evaluare i mbuntire a rezultatelor;
definirea metodologiei de evaluare a cerinelor clienilor externi i interni;
stabilirea metodologie de evaluare i monitorizare a sistemului de management al calitii
universitii;
definirea metodologiei de evaluare i monitorizare a competenelor dobndite;
colectarea, prelucrarea i comunicarea datelor necesare pentru monitorizarea i mbuntirea
performanelor universitii, la nivelul fiecrei entiti funcionale.
Conducerea universitii a definit i a implementat activiti de evaluare i monitorizare
necesare pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calitii cu cerinele
specificate. n acelasi timp au fost identificate posibilitile de mbunttire a eficacitii i eficienei
sistemului de management al calitii. n acest scop au fost luate n considerare rezultatele evalurii
satisfaciei clienilor externi i interni, ale auditurilor interne, precum i rezultatele evalurii
competenelor dobndite, n raport cu cerinele definite.

7.7.1 Evaluarea satisfaciei clienilor externi i interni

61
 Cerine: Conducerea universitii trebuie s asigure definirea i implementarea unui sistem de
evaluare continu a satisfaciei clienilor externi i interni, cu privire la competenele profesionale i
sociale dobndite i cu privire la calitatea resurselor i proceselor universitii.
Un asemenea sistem poate fi eficient numai n msura n care vor fi identificate i valorificate
cele mai importante surse de informaii (interne i externe), printre care:
rezultatele evalurii cerinelor identificate ale clienilor ezterni i interni;
feedback-ul informaional referitor la satisfacia clienilor interni i externi;
informaiile privind oferta altor universiti.
Feedback-ul informaional referitor la satisfacia clienilor este asigurat prin:
comunicare direct cu clienii;
completarea unor chestionare de ctre clieni;
evaluarea satisfaciei clienilor, la nivelul unor grupe int;
valorificarea unor studii publicate cu privire la satisfacia clienilor etc.
Colectarea i prelucrarea acestor informaii este asigurat prin utilizarea unor metode
corespunztoare. De asemenea, este specificat metodologia utilizat pentru evaluare, frecvena
analizelor efectuate.
Evaluarea satisfaciei clienilor este asigurat n mod continuu, astfel nct s poat fi
ntreprinse aciunile corective i de mbuntire necesare, la momentul potrivit, cu privire la
procesele universitii.
Satisfacia clienilor este evaluat i n raport cu oferta altor universiti, mai ales a celor de
prestigiu, cu performane deosebite, apelnd n acest scop la benchmarking. Pot fi, astfel, mai bine
definite direciile prioritare de aciune pentru creterea avantajului competitiv al universitii.
n paralel cu un asemenea demers, se are n vedere aplicarea benchmarking-ului intern.
Aceasta implic analiza comparativ a activitilor, proceselor universitii cu cele corespunztoare
unei anumite entiti funcionale (facultate/ departament/ catedr), ales ca referenial.
Benchmarking-ul intern prezint avantajul c datele necesare pot fi obinute mult mai uor dect n
cazul unui referenial extern, permind identificarea unor soluii de mbuntire a proceselor
analizate, n raport cu entitile performante ale universitii.
Metodologia utilizat pentru evaluarea satisfaciei clienilor externi i interni,
responsabilitile i competenele decizionale implicate, sunt definite ntr-o procedur documentat,

62
la care se face trimite n manualul calitii. In anex este prezentat procedura pentru evaluarea
satisfaciei studenilor, incluznd i chestionarul utilizat n acest scop.
Rezultatele evalurii satisfaciei clienilor sunt sintetizate i prezentate de directorul cu
asigurarea calitii, cu prilejul analizei sistemului de management al calitii efectuat de
conducerea universitii, pentru a fi stabilite msurile corective sau de mbuntire necesare. n
manualul calitii se precizeaz cum se asigur verificarea implementrii acestor aciuni i
eficacitatea lor n eliminarea neconformitilor, n raport cu cerinele clienilor. nregistrrile cu
privire la evaluarea satisfaciei clienilor sunt elaborate, difuzate i pstrate o perioad determinat,
n conformitate cu procedura "inerea sub control a nregistrrilor calitii".
n cadrul sistemului de management al calitii, se asigur funcionalitatea structurilor
operaionale create pentru coordonarea i implementarea aciunilor de mbuntire permanent a
calitii: Comisia de Evaluare i Asigurare a Calitii, Consiliul Calitii, Departamentul Calitii i
Competitivitii, n cadrul cruia funcioneaz Centrul pentru Managementul Calitii (CMC),
Comisiile de Evaluare i Asigurare a Calitii i responsabilii cu asigurarea calitii pe faculti.
Activitatea Centrului pentru Managementul Calitii const n:

coordonarea programelor de asigurare a calitatii din faculti i a autoevalurii acestora,

elaborarea documentaiei cu privire la managementul calitii (proceduri, metodologii),
coordonarea evalurii cursurilor de ctre studeni, a evalurilor colegiale, a evaluarii
programelor de studii de catre angajatori,
monitorizarea sistemelor de ierarhizare a universitilor existente la nivel internaional i
elaborarea de propuneri n vederea mbuntirii poziiei universitii,
derularea de studii i analize n vederea integrrii perspectivei categoriilor de stakeholders n
sistemul de management al calitii (studenti, angajatori, cadre didactice),
elaborarea de proiecte pentru mbuntirea sistemului de management al calitii, la care se
adaug demersurile necesare n vederea desfurrii auditului intern la nivelul facultilor.

n cadrul Centrului pentru Managementul Calitii a fost elaborat Manualul Calitii, care
cuprinde misiunea, politica Universitii n domeniul calitii, elementele sistemului de management
al calitii, proceduri i instrumente de lucru i care contribuie la asigurarea funcionalitii
mecanismelor de asigurare a calitii. n colaborare cu Comisia de Evaluare i Asigurare a Calitii

63
se elaboreaz anual raportul de evaluare intern a calitii si se elaboreaz propuneri i repere
cuantificate pentru evaluarea i monitorizarea intern a calitii.

Trimestrial, centrul elaboreaz i public Buletinul Departamentului Calitii i Competitivitii.

Preocuprile privind sporirea competitivitii Universitii Ioan Slavici sunt reflectate ntr-o serie
de publicaii care vizeaz teme precum sistemele de ierarhizare, standarde i indicatori de
performan, cercetarea tiinific, scientometria, etc. Prin acestea se urmresc scopuri multiple:
informarea personalul universitii cu privire la competitivitate, contientizarea ideii de competiie,
stimularea calitii actului didactic, sporirea productivitii tiinifice. n prezent, membrii centrului
deruleaz proiectul Calitate in educatie, colegii si universitati, folosind metode inovatoare si
laboratoare noi..

Activitile proiectate se adreseaz personalului universitar i studenilor care doresc s se

implice n activitile de asigurare a calitii. Proiectul vizeaz creterea capacitii Universitii de
a dezvolta sistemul de asigurare a calitii, crendu-se condiiile pentru pregtirea educaional a
studenilor la un nalt nivel calitativ i pentru oferirea de calificri universitare relevante pentru
dinamica pieei muncii, n concordan cu nevoile societii bazate pe cunoatere. Prin implicarea i
urmrirea perfecionrii tuturor participanilor la procesul educaional, centrul urmrete stabilirea
i ndeplinirea criteriilor de performan pentru activitile desfurate pe cele trei dimensiuni
activitatea didactic, de cercetare tiinific i serviciile ctre societate. n vederea stimulrii
participrii personalului instituiei, a studenilor i angajatorilor la creterea calitii i
competitivitii procesului educaional, au fost elaborate standarde de referin privind calitatea i se
urmrete asigurarea colaborrii cu acetia.

64
 8. Obiective ale departamentului pentru asigurarea calitii

Obiectiv strategic: Implementarea unui sistem de asigurare a calitii academice, mbuntirea

continu a calitii i promovarea unui management al calitii.
Analiza SWOT privind Managementul calitii la Universitatea Ioan Slavici din Timioara.
Puncte tari Puncte slabe
structuri bine definite pentru numrul mic de specialiti implicai n
Managementul caliti la UIS activitile specifice Managementului
experina n domeniul Asigurrii calitii calitii
a managementului superior din UIS numrul insuficient de proceduri pentru
programe de cercetare tiinifice n asigurarea calitii la nivel de
domeniul Asigurrii calitii universitate i faculti
inexistena unui program adecvat de
instruire a celor implicai n activitatea
de asigurare a calitii procesului
educaional
Oportuniti Ameninri
selectarea UIS ca universitate pilot modificarea Legii calitii nvmntului
privind realizarea indicatorilor de
performan academic
existena Metodologiei de evaluare
extern, standardele, standardele de
referin i lipsa indicatorilor de
performan a Ageniei Romne de
Asigurare a calitii n nvmntul
Superior.

Obiective generale:
mbuntirea caliti educaiei prin stabilirea i implementarea de mecanisme instituionale
i procedurale de evaluare, asigurare, control i mbuntire a calitii.
65
 Producerea i diseminarea de informaii sistematice, coerente i credibile, public accesibile
despre calitatea educaiei oferite prin programele de studii.
Protecia beneficiarilor de educaie.
Crearea unei culturi a calitii la toate nivelele structurii interne.
Fundamentarea politicilor i strategiilor n domeniul educaiei, la toate nivelele structurii
interne.
Obiective specifice n domeniul asigurrii calitii:
Continuarea activitilor legate de elaborarea unor proceduri specifice n cadrul
Sistemului de Asigurare a Calitii, la nivelul tuturor structurilor interne ale
universitii.
Continuarea aciunilor de promovare i formare a unei culturi a calitii pentru ntreg
personalul Universitii Ioan Slavici prin aciuni de traning coordonate de Comisia
de evaluare intern i Asigurare a calitii i Departamentul pentru asigurarea
calitii.
Diseminarea legislaiei n domeniul asigurrii calitii educaiei la nivelul tuturor
membrilor comunitii unversitare.
Selectarea i formarea de auditori interni pentru evaluarea intern.
Aplicarea procedurilor i regulamentelor privind asigurarea calitii.

66
 9. CONCLUZII

Fa de sigurana perspectivei din nvmntul de stat, n care strategiile sunt stabilite pe

baza unor sume sigure alocate, universitile private evolueaz dependent de capabilitatea de a se
ncadra n condiiile impuse de lege, dar mai ales n msura n care calitatea procesului de
nvmnt rspunde ateptrilor principalilor finanatori, acetia fiind chiar studenii.
Oportunitatea funcionrii structurilor educaionale private din domeniul tehnic este
confirmat de aprecierile pieei educaionale, unde cererea suplimentar i oferta privat trebuie
s fie n echilibru. Oferta va rmne cu siguran doar din partea celor care vor asigura calitatea
serviciilor cea mai ridicat.
Dintr-un sondaj efectuat de Centrul Educaia 2000+, rezult faptul c nvmntul
particular ctig ncrederea populaiei Romniei. Pentru dezvoltarea spiritului privat al cetenilor
este oportun s existe n Sistemul naional, complementar nvmntului public (i nu perceput
periculos concurenial), forma de nvmnt privat.
Merit chiar ncurajat aceast form, cu asigurarea facilitilor egale studenilor i fr
prejudeci i/sau obstrucii fa de cadrele didactice asociate. Principiile manageriale specifice
mediului privat, trebuie s fie n bun corelare cu obiectivele reale ale sistemelor educaionale din
rile membre ale Comunitii europene.
Toate preocuprile vizeaz de fapt calitatea total a pregtirii absolvenilor, ingineri capabili
de a se integra ntr-un timp ct mai scurt n structuri productive sau de concepie-proiectare de
pretutindeni, sau chiar ntreprinztori n aceast direcie.

67
Bibliografie
[1] [An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calitii totale, Of. Inf.
Documentar pt. Ind. Constr. de Maini, Bucureti, 1993 ;
[2] Atanasiu, G., Calitatea n nvmntul superior n contextul globalizrii, n Brtianu, C. (coord.),
"Managementul calitii n nvmntul superior", Editura "Vasile Goldi" University Press, Arad, 2000 ;
[3] [Ba88] BARON,T., Calitate i fiabilitate, Editura Tehnic, Bucureti, 1988, vol.I. i II;
[4] Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system, n: Rusu, C.
(ed.), Management of technological changes, Editura Economic, Bucureti, 1999;
[5] Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior romnesc, n
"Q- Media", nr.4/ 1999;
[6] Brtianu, C., Managementul calitii i cultura instituional n universiti, n "QMedia", nr.1/ 2000;
[7] Brtianu, C. (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura "Vasile Goldi"
University Press, Arad, 2000;
[8] Brown, S., Race, Ph., Smith, B., 500 Tips for Quality Enhancement in Universities and Colleges, Kogan
Page, 1997.
[9] Constantinescu, D., Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002 ;
[10] Costin, Ana Asigurarea calitii n formarea profesional continu. Semninarul - Cadrul Naional de
Asigurare a Calitii n Educaie i Formare Profesional, Braov, 13.11.2006. www.cnfpa.ro;
[11] [C98] CNNOIU,N., .a., Sisteme de asigurare a calitii, Editura Junimea, Iai, 1998;
[12] [Ci99] CIOBANU,M., .a., Ingineria calitii, Editura Printech, 1999;
[13] [Ci95] CIUREA, DRGULNESCU, N., Managementul Calitii Totale, Editura Economic, 1995;
[14] [De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990;
[15] Drgulnescu, N.,Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti, 2003;
[16] Froman, B., Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti;
[17] [Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989 ;
[18] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calitii n
organizaii conform SREN ISO 9001/2001. Ed. IRECE, 2004
[19] Hohan, Ion; Cucu, Maria; Hohan Andrei - Instrumentele EXCELENEI, Ed. FiaTest, 2006
[20] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Managmentul proceselor, Ed. IRECE, (n curs de apariie)
*** Modelul de EXCELEN al EFQM.
Versiunea n limba englez - www.efqm.org
Versiunea n limba romn - www.fiatest.ro
[21] Hinescu,A. (coord), Managementul calitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;
[22] Juran,J.M. ,Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000;
[23] [Ju92] JURAN,J.M., .a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc. Singapore, 1992
[24] [Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000
[25] [Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate : Manualul directorului de
firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330).
[26] [Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.
[27] Miroiu, A., Brtianu, C. (coord.), Politica de asigurare a calitii n nvmntul
superior, Editura Ars Docendi, Bucureti, 1999.
[28] Olaru, M.,.a.,Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic,
Bucureti, 2000;
[29] Olaru, M., Cadrul conceptual al managementul calitii, n "Managementul calittii i protecia
consumatorului", vol. 1. Editura ASE, Bucureti, 1997;
[30] Olaru, M., Preocupri privind predarea de cunotine referitoare la calitate la nivelul universitilor i
colilor de afaceri europene, n "Orientri actuale n managementul calitii", Editura ASE, Bucureti, 1998;
[31] Olaru, M., Considerations about the quality management functions, n "Quality for European
Integration", Poznan, 1998;

68
[32] Olaru, M., Stanciu, C., Certification of the Quality Systems in Romania, n "Quality of Goods", Poznan,
1999;
[33] Olaru, M., Some aspects regarding the implementation of the TQM principles, n "Quality towards
2000", Verona, 1999;
[34] Olaru, M. (coord.) Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1999;
[35] Olaru, M. (coord) Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999;
[36] Olaru, M., Politica i obiectivele organizaiei referitoare la calitate, n "Q- Media", nr.3/ 1999;
[37] [Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic i fiabilitate, E.D.P.Bucureti, 1982;
[38] [Pr98] PRUTEANU,O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea, Iai, 1998;
[39] Rogojinaru, Adela; Costin, Ana; Hohan, Ion; Ionescu, Ana Maria; Iosifescu, erban; Popa, Magdalena;
Stroe, Dana - Ghid de Practici pentru Asigurarea Calitii utilizate de Furnizorii EFP n Romnia (in curs de
apariie)
[40] [Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentar pt. Industria
Constructoare de Maini, Bucureti, 1994.
[44] xxx Carta Academiei de Studii Economice Bucureti, 2001.
[45] xxx European Pilot Projects for Evaluating Quality in Higher Education. Guidelines for Participating
Institutions, Erasmus Bureau, European Commission, 1994.
[46] xxx Quality Assurance in UK Higher Education. A brief guide, The Quality Assurance Agency for
Higher Education, 1998.
[47] xxx Guidelines on Quality Assurance, The Quality Assurance Agency for Higher Education, 1996.
[48] xxx Quality Assurance Handbook, University of North London, 1999.
[49] xxx Synopsis of the University's Quality Systems, 1999.
[50] xxx Quality Assurance Handbook, University of Westminster, 1998.
[51] xxx Quality Assurance Handbook. The University's academic quality assurance system, London
Guildhall University, 1998.
[52] xxx Asigurarea calitii n nvmntul superior, seminar organizat de MEN, Direcia General
nvmnt Superior i Cercetare tiinific, Iai, 1999.
[53] xxx Managementul universitar, lucrrile ntlnirii de lucru a conducerii MEN cu rectorii universitilor
din Romnia, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 21-22 aprilie, 2000.
[54] xxx Legislaie privind nvmntul superior din Romnia, vol. 1, Regia Autonom "Monitorul Oficial",
Bucureti, 1996.
[55] xxx Legea nvmmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 606/10
decembrie 1999.
[56] xxx Legea privind acreditarea instituiilor de nvmnt superior i recunoaterea diplomelor nr. 88/17
decembrie 1993, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 552/11 noiembrie 1999.
[57] xxx Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicat n Monitorul Oficial al
Romniei nr. 158/16 iulie 1997

Legturi INTERNET utile:

http://ec.europa.eu/education/policies/vocational_en.html
http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/qualitynet/cqaf.pdf
www.efqm.org,
www.fiatest.ro,
www.iso.org,
www.asro.org,
www.cnfpa.ro,
www.cedefop.eu.int

69