Introducere

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și

inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor
firmei, care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a
mediului intern și extern în care concurează organizația. Managementul strategic
prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii
și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și
planurilor destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor
pentru iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un
proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe
strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre
managementul strategic și managementul operațional. Managementul
operațional este un domeniu al managementului care se preocupă de
supravegherea, proiectarea și controlul procesului de producție al produselor sau
serviciilor.

În aceată lucrare vom face cunoștință cu:

o Deosebirile dinte segmentarea strategică și de marketing

o Grape tehnologice, conceptul de grapă tehnologică, aportul grapelor
tehnologice în formularea strategiilor întreprinderii, analiza
tridimensională un model global de opțiuni strategice care integrează
tehnologia, două modalităţi de a avea o tehnologie: „a face" sau „a
cumpăra”
o Avantajele şi inconvenientele diferitelor modalităţi de internaţionalizare

1
 1. Deosebirile dintre segmentarea strategică și segmentarea de marketing

Segmentarea strategică nu trebuie confundată cu segmentarea de marketing.

Deși punctele de vedere exced planul semantinc, este tot atît de adevărat că,
într-un anumit fel, segmentarea strategică înglobează segmentarea marketingului
tradițional. Deosebirile care sunt însă, esențiale fac din segmentarea strategică
un concept aparte.

Segmentarea de marketing se bazează, înainte de toate, pe criterii legate de

comportamentul de cumpărare și pe evoluția cererii consumatorilor șia are ca
obiectiv gruparea în subansambluri a consumatorilor care au aceleiași nevoi,
aceleiași obiceiuri și aceleiași comportamente de cumpărare.

Segmentarea de marketing poate, de asemenea, să vizeze gruparea produselor

pentru care cumpărătorii au caracteristici și comportamente similare.

În timp ce în marketing se segmentează clientela pentru a defini cuplurile

produse/clienți și se obțin astfel segmentarea de piață (de exemplu, o categorie
de indivizi prezenți pe o anumită zonă geografică), segmentarea strategică
constă în împărțirea întreprinderii potrivit unor combinații specifice de piețe,
întreprinderi concurente, tehnologii etc.

Segmentarea strategică se realizează pe criterii diferite de cele folosite în

segmentarea de marketing. Deosebirile constau în următoarele :

 În timp ce segmentarea de marketing aigură adaptarea produselor la

clienți, alegerea țintelor comerciale și stabilirea metodelor de distribuție,
de promovare, de prețuri, segmentarea strategică este considerată ca
migloc de a releva sinergiile dintre activități, oportunitățile de achiziții sau
de cesiuni de unități de afaceri și permite delimitarea proceselor de
alocare a resurselor.
 Ninelul de analiză în cele două tipuri de segmentare este diferit. În cazul
segmentării de marketing, o companie producătoare de automobile
(General Motors, Audi, Mercedesetc.) produce pentru fiecare din
modelele sale mai multe variante, uneori zeci, ( pe benzină, diesel, cu
cinci uși, berlină sau break etc.). În ceea ce privește segmentarea
strategică, totalitatea gamei Mercedes, de exemplu, ține de același
domeniu strategic de activitate: aceleași tehnologii, aceleași uzine, aceeași

2
 rețea de distribuție, aceleași întreprinderi concurente și, deci, același lanț
de valoare.
 Segmentarea de marketing se referă la gestiunea pe termen scurt și poate
fi revizuită frecvent, în funcție de evoluțiile din așteptările
consumatorilor. În schimb, segmentarea strategică este, în general, mai
perenă, chiar dacă uneori este influențată de schimbările din mediul
înconjurător, cum sunt progresul tehnologic, închiderea sau deschiderea
unor piețe, poziția unor noi înterprinderi concurente etc.

Deosebirea dintre segmentarea strategică și segmentrea de marketing are la bază

și alte criterii de comparare (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1 Alte criterii de comparare

Criterii de comparare Tipul de segmentare

Segmentarea Segmentarea de
strategică
Constatarea Fiecare domeniu de activitae
(Ce se conclude ?) este caracterizat printr-o
combinație originală de
factori cheie de succes.
Corectări Fiecare domeniu de activitate
(Ce se deduce ?) foarte independent față de
altele, necesită o strategie
proprie în vederea
maximizării sau optimizării
performanței strategice.
Virtuți instrumentale Relevă oportunitățile de
(Ce se face ?) creare sau de achiziții de noi
activități; relevă necesitatea
de dezvoltare sau de abandon
a unor activități prezente;
permite adaptarea strategiilor.
Pe cine scoate în evidență Managerii pe baza
segmentarea informațiilor colectate și a
anlizei acestoram (procedură
subiectivă).
Durata schimbărilor Provoacă schimbări pe
termen mediu și lung.
marketing
Fiecare segment prezintă o
funcție de cerere specifică.
Fiecare segment necesită un
mix corespunzător în vederea
maximizării sau optimizării
performanțelor comerciale.
Permite alegerea segmentelor
corespunzătoare, adaptarea
marketingului mix.
Consumatorii pe baza
disparițiilor de răspunsuri la
o anumită ofertă.
Provoacă schimbări pe
termen scurt și mediu.

Fundamentarea strategiilor pe segmentarea de marketing ar însemna că

strategiile să fie alese pe cuplu produs/piață, fără a ține seama de efectele induse,

3
de complementarități, adică a ignora un număr mare de factori de succes, a
căror origine nu este comercială.

În tabelul 1.2, se prezintă sintetic deosebirile, caracteristicile celor două tipuri de

segmentare.

Tabelul 1.2. Segmentarea de marketing și segmentarea strategică

Segmenatrea de marketing Segmentarea strategică

 Se referă la un segmnt de activitae al
întreprinderii.
 Are ca obiectiv împărțirea
cumpărătorilor în grupe caracterizate
prin aceleași nevoi, aceleiași
obiceiuri, aceleași comportamente de
cumpărare.
 Permite adoptarea gamei de produse,
în interiorul unui anumit sector, la
consumatori, selecționarea țintelor
privelegiate, definerea marketingului
mix.
 Provoacă schimbări pe termen scurt și
mediu.
 Se referă la activitățile întreprinderii
luată în asmblul său.
 Vizează divizare acestor activități în
grupe omgene, fiecare făcînd față unui
ansamblu omogen de întreprinderi
concurente care reflectă :
- Aceeași tehnologie;
- Aceleași piețe;
- Aceiași concurenți.
 Permite relevarea:
- Oportunităților de creare sau
achiziționare a unor activități noi.
- Necesităților de dezvoltare sau de
abandonare a activităților existente.
 Provoacă schimbări pe termen mediu
și lung.

Literatura de specialiatate a insistat pînă în prezent asupra deosebirilor dintre

segmentarea strategică și segmentarea de marketing. Se uită, că acestea conțin și
elemente, care conjugate asigură o mai bună satisfacere a nevoilor pieței, că
există o interacțiune între segmentarea de marketing și orientările strategice.

Segmentarea de marketing este un instrument primordial care intervine direct în

procesul de elaborare a orientărilor strategice ale întreprinderii, în deosebi ceea
ce privește strategia directoare, ajutînd la stabilirea portoliului de activități al
domeniului de activitate al întreprindrii.

Mai precis, segmentarea de marketing permite să se dea răspunsuri mai clare la

întrebări precum: ,, Ce? Ce produse oferă întreprinderea? “ și ,, Cine? Care sunt
clienții vizți de întreprindere ?’’, problemele care stau la baza unui domeniu
strategic de activitae.

4
Pe această bază ( produs oferit + clientelă vizată), analiza valori valori-client
este folosită pentru a măsura valoare –client așteptată, valoarea-client oferită în
legătură cu atribuțiile și caracteristicile solicitate de clienți.

În figura 1.1 se prezintă această interacțiune.

Aceeași interacțiune rezultă și dintre legăturile care există între segmentul de

marketing și managementul strategic.

5
 Figura 1.2. Legăturile dintre segmentul de marketing și segmentul strategic.

Segmentarea strategică este diferită de segmentarea de piață, deși se bazează pe

aceasta, în sensul că o include. Astfel segmnetarea de piață are drept finalitate
identificarea segmentelor de piață care urmeaza a fi satisfacute de către firme iar
segmenatrea strategică identifica segmentele de activitate care satisfac anumite
segmente de piață.

6
 2. Grapele tehnologice

2.1 Conceptul de grapă tehnologică

Conceptul de grapă tehnologică a fost formulat de GEST şi are ca obiectiv

studierea dimensiunilor strategice ale tehnologiei, ideea este apropiată ideii de
arbore a! tehnologiilor.

GEST a pus la îndoială metodele clasice de elaborare a strategiilor bazate pe o

segmentare a activităţilor în mai multe domenii strategice de activitate,
reproşându-le că neglijează foarte mult problemele de tehnologie. Pentru GEST,
motorul strategiei este, în primul rînd, inovarea tehnologică în produse şi în
procesele de fabricaţie. Pentru a-şi susţine teza, GEST se referă la exemplul
Japoniei, arătând cît este de fundamental să se plaseze tehnologia în centrul
întreprinderii, înaintea întreprinderilor cunoscute, pentru a crea baze noi de
eficacitate tehnică şi economică.

Tehnologia este deci, pentru GEST, fundamentul strategiei în orice

întreprindere. GEST neagă teoria curbei de experienţă a B.C.G. şi respinge
tipologia strategiilor lui M. Porter. Şi dacă se face referire la abordarea celor
nouă forţe motrice a lui B. Tregoe şi J. Zimmerman, pentru GEST nu există
decât o singură forţă motrice - tehnologia. GEST estimează că rolul de pivot
acordat tehnologiei duce la schimbarea modului de a aborda opţiunile strategice.
Problematica se inversează: în loc de a căuta modificări în produse şi în
procedeele necesare unei politici de piaţă prealabil posibil determinate,
problema devine: pe ce pieţe, pentru ce produse competenţele tehnologice ale
întreprinderii pot să aducă un avantaj concurenţial care îndreptăţeşte
întreprinderea să investească?

Pentru a ajuta managementul întreprinderii la elaborarea strategiei, GEST a

elaborat conceptul „grapă tehnologică”, grapa tehnologică fiind definită ca „o
colecţie de activităţi legate între ele printr-o esenţă tehnologică comună. Grapa
este formată dintr-un ansamblu de axe de valorificare, plecând de la tehnologie
pentru a ajunge la produse pe pieţe. Formarea de grape tehnologice se bazează
pe un management inteligent al potenţialului tehnologic al întreprinderii, acest
potenţial fiind constituit din tehnologii generice de care dispune întreprinderea.

7
GEST ilustrează conceptul său de grape tehnologice prin vizualizarea din
figura 2.1.

Figura 2.1 Grape tehnologice: reprezentarea conceptuală.

203

Se deosebesc trei niveluri:

- nivelul tehnologiilor;
- nivelul potenţialului tehnologic şi industrial al întreprinderii;
- nivelul produselor şi pieţelor.

Evoluţia întreprinderii va fi apreciată plecând de la potenţialul tehnologic

existent, evaluând corect diferitele tehnologii.

Potenţialul tehnologic, potrivit GEST este constituit din diverse tehnologii

„generice”. O tehnologie este generică din momentul când devine susceptibilă să
genereze aplicaţii numeroase şi variate în domenii de activitate foarte diferite.

Aşadar, potenţialul tehnologic aî întreprinderii se va dezvolta plecând de la

tehnologiile generice, prin combinare sau mai bine prin „fertilizare încrucişată”.

8
Potenţialul tehnologic este, prin urmare, în continuă evoluţie, îmbogăţirea
acestui potenţial nu poate avea loc decât plecând de la legături, comunicări,
relaţii numeroase şi variate cu diferite entităţi ştiinţifice existente în
întreprindere sau în mediul înconjurător.

Aptitudinea de a combina tehnologii existente orientează întreprinderea pe un

anumit drum strategic, când poate face apei la strategii, precum de diversificare,
recentrare sau de menţinere (figura 2.2.).

Figura 2.2 Strategii de piețe și componențe tehnologice

Valorificarea tehnologiilor presupune un efort constant şi sistemic de cercetare a

domeniilor de aplicaţie unde întreprinderea va putea să obţină un raport
performanţă/preţ mai bun decât cel de pe piaţă.

Pentru a putea fi operaţionalizate, strategiile de grape cer ca întreprinderile să

aibă o foarte mare flexibilitate: întreprinderile care operaţionalizează strategii de
grape nu au vocaţia de a se dezvolta permanent pe un anumit DSA specific.
Acestei întreprinderi îşi desfăşoară activitatea pe un DSA atâta timp cât
potenţialul tehnologic al acestuia continuă să-i procure avantaj concurenţial
decisiv.

GEST menţionează mai multe axe de evoluţie posibilă:

9
 - regenerarea activităţilor existente („întinerirea produselor”, creşterea
performanţelor produselor etc.);
- diversificarea, neexcluzând, eventual, sectoare unde activităţile sunt în
etapa maturităţii sau în declin: datorită tehnologiei, se pot găsi noi tipuri
de debuşeuri (întreprinderi concurente, cu competitivitate crescută, chiar
în sectoare care nu mai sunt în creştere);
- fixarea în domenii de activitate aflate în creştere: valorificarea rezultă din
avansul pe care-I are întreprinderea, la momentul dat, într-una sau în mai
multe tehnologii; întreprinderea poate încheia alianţe cu alte întreprinderi,
folosind avansul său tehnologic Intr-un anumit domeniu;

Reuşita unei strategii de grape necesită unirea a trei competenţe esenţiale:

 stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii generice;

Se spune că o tehnologie este generică atunci „când este susceptibilă

- prin intermediu! combinării adesea cu alte tehnologii - de a da naştere

unor aplicaţii numeroase şi variate, în domenii de activitate foarte
variate”.

Tehnologiile generice sunt adesea apropiate cu disciplinele ştiinţifice

fundamentale.

Aptitudinea de a combina tehnologiile generice. GEST deosebeşte patru niveluri

de capacitate:

- nivelul 1: aptitudinea de a îmbunătăţi procedeele şi produsele, fără a

modifica baza ştiinţifică şi tehnică;
- nivelul 2: aptitudinea de a aduce îmbunătăţiri, schimbând baza
tehnologică prin know-how-uri din alte domenii tehnice;
- nivelul 3: aptitudinea de a teoretiza schimbările tehnologiei şi de a
exploata într-un mod sistemic posibilităţile de transfer;
- nivelul 4: aptitudinea de a selecţiona tehnologiile cu posibilităţi tehnice,
comerciale, anticipînd, pe de o parte, evoluţia caracteristicilor cerute în
aval de către utilizatori şi, pe de altă parte, posibilităţile de realizare a noi
combinări performante;

întreprinderile care folosesc grapele tehnologice în formularea strategiilor lor au

atins nivelul 3 şi acced la nivelul 4

10
 2.2 Aportul grapelor tehnologice în formularea strategiilor întreprinderii

 Aşa cum s-a arătat conceptul de grapă tehnologică defineşte un portofoliu

de activităţi multisectorial, însă coerenţa ansamblului se fondează pe o
variabilă, care a fost considerată până atunci ca secundară: potenţialul
tehnologic,
 În analiza strategică clasică se pleacă de la nevoile consumatorului şi ale
cuplurilor produs/piaţă pentru a ajunge la tehnologie, Odată cu noţiunea
de grapă demersul s-a inversat şi a devenit global: plecând de îa
potenţialul tehnologic, aplicaţiile se definesc, nu prin raportarea la un
anumit cuplu produs/piaţă, ci în raport de un ansamblu de combinări
tehnologice generice. Procedeul este mai stimulant, iar opţiunile sunt mai
numeroase.
 Dacă vocaţia întreprinderii determină un spaţiu de activităţi posibile
plecând de la competenţe comerciale-economice-tehnice,noţiunea de
potenţial tehnologic circumscrie un ansamblu de domenii unde tehnologia
este singura competenţă luată în considerare,
 Folosirea strategiei grapelor tehnologice lărgeşte câmpul concurenţial.
Concurenţa nu mai este numai intrasectorială; ea devine la fel de
intersectorială, conturile sectoarelor devin mai imprecise
 Evoluţia tehnologiilor şi valorificarea potenţialului tehnologic fac
stabilirea activităţii fluctuantă şi flexibilă. Această flexibilitate nu este
luată în considerare în materialele care integrează o a treia axă
tehnologică. Analiza pe baza grapelor tehnologice este, prin urmare, mai
dinamică decât analiza pe baza modelelor de portofoliu de activităţi.
 Competenţa tehnologică este un mijloc de introducere a supleţei în
funcţionarea întreprinderii în eforturile de adaptare continuă la evoluţiile
pieţei.
 În sfârşit, strategia pe baza grapelor tehnologice pune accentul pe
necesitatea reuşitei în elaborarea strategiilor relaţionale şi de alianţe.

2.3 Analiza tridimensională un model global de opțiuni strategice care

integrează tehnologia

Faţă de matricea BCG, analiza tridimensională are o nouă axă - „nivelul de

stăpânire a tehnologiei"-, „potenţialul de dezvoltare a activităţii” înlocuieşte
„rata de creştere”, iar „cota de piaţă” este înlocuită cu „prezenţa pe piaţă”
(figura 5.).

11
Analiza este mult mai bogată, deoarece, pe de o parte, cuprinde axa tehnologică
- niveiul de gestionare a tehnologiei - şi pe de altă parte, se eliberează de
determinismul strict al matricei BCG. Este adevărat că se pierde în ceea ce
priveşte puterea vizuală, dar se câştigă mult privind fineţea explicaţiei.

Figura 2.3 Analiza tridimensională

Pe baza ceior trei dimensiuni şi două vaiori (+, -) se obţin 8 situaţii posibile,
fiecare având caracteristici proprii, (tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Matricea tridimensională

Potenţialul de dezvoltare
+ Prezenţa pe piaţă- + Prezenţa pe piaţă-
Stăpînirea Stăpînirea Stăpînirea Stăpînirea
tehnologiei tehnologiei tehnologiei tehnologiei
+ - + - + - + -
Menținr Încercare Cooperare Învestire Exploatar Exploatare Degaja- Retrager
-ea a de a a pentru a sau -ea și re e dacă
poziției dobîndi schimba retragere încercînd dobîndirea progre- nu se
și tehnologi tehnologia să se tehnologiei sivă, poate
consolir ei în reinveste- numai dacă înce- rentabili
-ea necesară schimbul ască rentabilizar rcînd -za
avansul atuurilor tehnologi ea este re-
ui comercial a proprie rapidă locarea
e sau în propriei
vîzării sectoare tehnolo-
propriei mai gii
tehnologii atratctive

12
Ponderea pe care o are factorul tehnologic în opţiunile strategice a condus la
elaborarea unui model normativ de sprijinire a procesuiui decizional de alegere
şi îşi are originea în modelul clasic oportunităţi /ameninţări/puncte forte/puncte
slabe. Acest model permite o analiză mai profundă a patrimoniului tehnologic şi
arată, în mod deosebit, că opţiunile sunt condiţionate de cultura întreprinderii şi
de valorile managerilor: întreprinderea îşi operează opţiunile strategice aşa cum
arbitrează între opţiunile posibile (figura 6.).

Figura 2.4 Metode de formulare a unei strategii tehnologice

Adepţii acestor tipuri de analiză au vrut să meargă puţin mai departe, blamând
demersurile altora. Adepţii „totul este tehnologie” şi-au îndreptat criticile lor
virulente împotriva susţinătorilor matricelor de activitate. Pentru ei, decidentui
care-şi bazează opţiunea pe analiza portofoliului de activităţi se comportă ca „un
rentier care cotează la bursă şi care exploatează o poziţie solidă într-un mediu
înconjurător stabil”. Desigur, este o exagerare, deoarece aportul analizei
tehnologice este real, mai ales, în contextul actual, şi a pune accentul pe
necesitatea imperioasă pentru întreprindere de a combina dinamic tehnologii
pentru a deschide spaţiul realului posibil, nu poate fi decât salutar.

13
 2.4 Două modalităţi de a avea o tehnologie: „a face" sau „a cumpăra”

Pentru multe întreprinderi modul în care acestea obţin o tehnologie constituie o

problemă cheie susceptibilă de a determina succesul sau eşecul strategiilor. Este
vorba de un subiect complex, întrucât acesta alegere este influenţată de multe
variabile.

Dacă se are în vedere legătura dintre strategie şi tehnologie, atunci în asemenea

situaţie trebuie avute în vedere următoarele:1

Operaţionalizarea unei strategii presupune că întreprinderea dispune de

tehnologia necesară. Aici sunt posibile două mari opţiuni, două căi mari
posibile: „a face sau a cumpăra”, adică „a integra - a dezvolta o tehnologie în
interiorul întreprinderii - sau a dobândi - cumpărarea unor licenţe, brevete,
încheiere de alianţe sau parteneriate”.

Realizarea tehnologiei în interiorul întreprinderii - integrarea - este preferabilă

dacă tehnologia este esenţială pentru avantajul concurenţial şi dacă
întreprinderea beneficiază de un avantaj în calitate de întreprindere care intră
prima în sector. Se poate opta pentru această soluţie dacă întreprinderea are deja
o bună cunoaşterea tehnologiei şi a oportunităţilor pieţei şi dacă complexitatea
nu este prea ridicată. în general, este cazul pentru strategiile diferenţiate şi
eventual arhitecturale. în plus, întreprinderea trebuie să fie dispusă să accepte un
nivel ridicat de risc comercial şi financiar.

o integrarea, realizarea în interiorul întreprinderii poate fi costisitoare şi

necesită competenţe solide pentru a fi performantă. Se poate spune că
atunci când toate celelalte căi se dovedesc nefolosibile, întreprinderea
trebuie să desfăşoare ea însăşi activităţile de C&D.
În pofida unor avantaje evidente :
- gestionarea integrală a procesului, independenţa etc.
- există şi inconveniente potenţiale (durată mare, cost ridicat, risc de
epuizare a capacităţilor creative etc.).

Trebuie făcută deosebirea între adevărata dezvoltare internă în curs, în

întreprinderile centralizate, şi formele mai adaptate întreprinderilor
descentralizate: ~ intreprenoriatul (se creează o adevărată entitate în afara

14
 structurii întreprinderii pentru a beneficia de efectele de stimulare evitând
birocraţia), cooperarea.

A doua caîe, obţinerea tehnologiilor din afara întreprinderii poate avea forme
diferite, care merg de la alianţe, parteneriat - cooperare privilegiată sau
colaborare orizontală sau verticală - până la cumpărarea de licenţe sau a unei
întreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic.

Alianţele şi parteneriatele se recomandă în cazul tehnologiilor de bază (cele care

trebuie să fie bine cunoscute de toate întreprinderile concurente) şi mai puţin în
cazul tehnologiilor cheie (cele care generează un avantaj concurenţial). Alianţele
şi parteneriatele sunt mai eficiente atunci când există intenţia de supravieţuitor şi
nu de inovator, de pionier, ceea ce este, în general, cazul, când complexitatea
produsului sau cunoaşterea pieţei merge dincolo de know-how-ul stabilit şi când
este, prin urmare, esenţial să se deruleze o învăţare organizatorică (ceea ce
corespunde strategiilor complexe).

Achiziţiile de brevete, licenţe sau de întreprinderi inovatoare corespund

situaţiilor în care viteza este atât de importantă încât învăţarea va necesita o
perioadă mare de timp. Acesta soluţie se justifică, de asemenea, când nivelul de
complexitate la nivel tehnologic sau în ceea ce priveşte structura pieţei
depăşeşte know-how-ul întreprinderii şi când credibilitatea tehnologiei este
esenţială pentru succes. Folosirea sub licenţă a unei tehnologii recunoscute poate
fi, aşadar, preferabilă unei realizări în interiorul întreprinderii. întreprinderile
care cumpără tehnologii trebuie să cunoască foarte bine nevoile lor, să aibă
capacitatea de a identifica şi evalua alternativele tehnologice disponibile şi
competenţa necesară pentru a negocia drepturile de folosinţă cu proprietarii
respectivi.

în tabelul 2.2. se prezintă o comparaţie între cele două modalităţi principale de a

avea o tehnologie.

15
Tabelul 2.2 Cele două modalități de a avea o tehnologie
Metoda Importan- Expertiza Competiti Acceptare Mentali- Viteza
ţa şi vitatea a riscului tatea
tehnolo- reputaţia
giei
Dezvoltare Cheie înaltă Redusă/medie înaltă Pionier Lentă
în interior
Obținerea
din afară: Prag Redusă Înaltă Medie Urmăritor Medie
Alianțe ți
parteneriate
Cheie Foarte Înaltă Redusă Urmăritor Mare
Achiziții sau prag redusă

2.6 Concluzii privind relaţia tehnologie şi strategie

Ansamblul reflecţiilor privind elementul tehnologic In strategie se înscrie în

mişcarea „adâncirea” analizei concurenţiale. Accentul pus pe necesitatea
gestionării tehnologiei combinând principalele tipuri de tehnologii într-un
portofoliu de tehnologii, răspunde voinţei de a obţine un avantaj concurenţial
mai mare şi mai durabil, inovările tehnologice fiind considerate, de regulă, din
acest punct de vedere, mai eficiente decât abordările centrate pe nevoile pieţei.

Articularea relaţiei strategie - tehnologie se caracterizează prin2:

- tehnologia nu mai este considerată în prezent ca un factor extern şi care

nu poate fi stăpânit;
- legile obişnuite ale jocului concurenţial sunt sensibil modificate datorită
rolului din ce în ce mai important al tehnologiei;
- paralel cu analiza care se face portofoliilor de activităţi se asistă la analize
tot mai frecvente ale portofoliilor de tehnologii. Nu puţine sunt
întreprinderile care:
o clasifică tehnologiile pe care le folosesc funcţie de rolul lor de a produce
schimbări esenţiale în producţie - randament, productivitate, eficienţă,
calitate etc. - imediate sau în perspectivă.

16
 o încearcă să se asigure că, în orice moment, portofoliul lor de tehnologii
este echilibrat din punct de vedere tehnologic. Nu este suficient a stăpâni
tehnologiile cheie, este necesar ca managementul întreprinderilor să se
preocupe de dezvoltarea tehnologiilor emergente.
- analiza portofoliului de tehnologii a devenit prioritară; nu sunt puţine
întreprinderile care-şi fundamentează strategiile lor exclusiv pe
tehnologii; mai mult chiar, în ultimele două decenii, unele întreprinderi
concep tehnologii „bune”, fără a se preocupa imediat de produsele sau
pieţele unde aceste tehnologii s-ar putea aplica. Abia după aceea, aceste
companii fac cercetări pentru a găsi cele mai potrivite produse şi pieţe de
folosire a acestor tehnologii.
- întreprinderile creează „grape tehnologice”, „arbori decorativi”
tehnologici, când fiecare tehnologie poate fi folosită îa obţinerea mai
multor feluri de produse sau pe mai multe pieţe. Atunci când acest demers
se va generaliza, activitatea întreprinderii nu se va mai defini în termeni
de produs - piaţă, adică de sector, ci în termeni de tehnologie.

17
3. Avantajele şi inconvenientele diferitelor modalităţi de internaţionalizare

Există trei modalități de internaționalizare, fecare din aceste trei modalități de

internaționalizare are avantaje dar și incovoiente (tabelul 3.1)

Exportul
Avantaje
 Nu este necesară prezența locală
 Posibilitatea de a valorifica
economiile de scară
 Datorită internetului, întreprinderile
mici lipsite de experiență pot accede
la piețe internaționale
Investiții directe
 Controlul resurselor și competențelor
 Facilitează integrarea și coordonarea
activităților internaționale
 Achizițiile permit o implantare rapidă
 Implantările ex nihilo permit
realizarea de echipamente moderne și
pot primi sprijinul financiar al
autorităților locale
Sisteme contractuale
a) alianțe, partereniate
 Împărțirea cu un partener
 Mutualizarea resurselor și
competențelor
 Pot fi cerute imperativ de guvernele
locale
b) licențe
 Generarea de cifră de afaceri prin
control
 Limitează expunerea economică și
financiară și transfer sălbatic de
tehnologie
Incovoiente
 Există obstacole în beneficierea de
avantaje locale
 Limitează oportunitățile de învățare
 Poate crea o dependență față de
intermediari
 Întreprinderile sunt expuse la bariere
comerciale și la taxe vamale
 Implică costuri de transport
 Poate limita posibilitatea de a
răspunde rapid la cererile clienților
 Angajamentul financiar generează un
risc ridicat
 Achizițiile pot ridica probleme
integrate și de coordonare
 Implantările ex nihilo necesită timp și
costurile lor sunt puțin previzibile
 Dificultăți de a găsi cel mai bun
partener și de a defini obligațiile
contractuale
 Riscul dificultăților relaționare cu
partenerii, aliați
 Riscul de a pierde avantajul
concurențial prin transferul
tehnologiei
 Limitarea capacității de integrare și de
coordonare a activităților
internaționale
 Dificultatea de a găsi cel mai bun
partener și de a defini obligațiile
contractuale datorită vînzării
drepturilor de producție sau imagine
 Limitarea capacităților de integrare și
coordonare a activităților
internaționale

18
în figura 3.1 se prezintă comparativ principalele modalităţi de internaţionalizare
a întreprinderilor din punctul de vedere a! nivelurilor de control al activităţii şi al
gradului de risc.

Figura 3.1 Relația dintre diferite modalități de internaționalizare, gradul de

risc și nivelul de control al activității

Dacă opţiunea vizează trei modalităţi de creştere a filialei, alianţe şi achiziţii,

atunci se pot folosi o serie de criterii.

Pentru o întreprindere angajată într-o acţiune de extindere, indiferent de

modalitate, alianţa nu este decât o opţiune printre alte multe modalităţi de
creştere.

Mai precis, întreprinderea trebuie să aleagă între o filială, o achiziţie sau o

alianţă. Aceste modalităţi de extindere se deosebesc potrivit originii resurselor
utilizate pentru realizarea acţiunii de extindere, care pot fi, fie ale întreprinderii
(crearea de filiale - este vorba de creşterea internă sau organică),jfie ale unei alte
întreprinderi (achiziţie - este vorba de creşterea externă), fie aduse, în acelaşi
timp, de întreprindere şi partenera sa alianţă -este vorba de creşterea hibridă.

Alegerea modului de creştere se face luând în considerare anumite criterii

(figura 3.2).

19
 Achiziţii Alianţe Filială

Timpul Acces Acces Acces

Costuri de imediat
Mari imediat
Partajate întârziat
Mici
tranzacţie
Investiţiile Mari Partajat Ridicat
Protecţia Puternică Slabe Puternică

resurselor
Controlul Strâns Partajat Strâns
Reversibilitate Dificilă . Uşoară Dificilă
a
Figura 3.2 Criterii de alegere a diferitelor modalităţi de creştere
Timpul - este primul criteriu la alegere şi are în vedere nevoia de a accesa rapid
la o nouă piaţă sau la o nouă profesie a întreprinderii. Acest timp cuprinde
timpul necesar dezvoltării resurselor operaţionale (în deosebi, cele tehnologice,
umane şi comerciale), care permite întreprinderii să demareze activitatea în noua
piaţă sau în noua profesie. Criteriul „timp” este foarte important pentru
întreprinderea care vrea, fie să obţină o poziţie concurenţială dominantă, fiind
prima care exploatează o oportunitate, fie să ajungă din urmă întreprinderile
concurente aflate deja pe piaţă.

Cel mai rapid acces la aceste resurse îl au achiziţiile şi alianţele. în ceea ce

priveşte filialele, acestea necesită un timp mai mare, pentru motivul că ele
trebuie să dezvolte singure resursele operaţionale necesare demarajului
activităţii în noua piaţă sau In noua profesie.

Cu alte cuvinte criteriul „timp” favorizează achiziţia sau alianţa în opţiunile de

alegere.

Costurile de tranzacţii. Este vorba de cheltuielile ocazionate de găsirea unei

întreprinderi partenere (în cazul unei alianţe) sau a unei întreprindere ţintă (în
cazul unei achiziţii), de evaluarea şi negociere a contractelor respective.
Achiziţia este modalitatea de creştere care generează cele mai mari costuri de
tranzacţie pentru întreprindere. Ele sunt mai mari decît costurile de tranzacţie
induse de alianţă, deoarece acestea sunt partajate de către întreprinderile aliate.
în cazul filialei, aceste costuri de tranzacţii sunt egale cu zero, deoarece
întreprinderea nu are nevoia să găsească o întreprindere aliată sau o
întreprindere ţintă.

20
Cu alte cuvinte criteriul „cost de tranzacţie” favorizează opţiunea filialei.

Investiţia. Este vorba de capitalurile necesare finanţării unui mod de creştere.

Cele mai mari investiţii sunt asociate cu achiziţiile şi cu filialele, deoarece
acestea sunt suportate integral de către întreprindere. Alianţa necesită un volum
de investiţii mai puţin important, acestea fiind partajate între întreprinderile
aliate. Cu alte cuvinte, criteriul „investiţii” favorizează opţiunea alianţă.

Protecţia resurselor. Protecţia resurselor este o provocare importantă pentru

numeroase întreprinderi care vor să investească pe pieţe străine. Aceste
întreprinderi vor să transfere mărcile lor, know-how- urile, tehnologiile lor
asigurându-se, însă, că aceste resurse vor fi protejate de riscuri de imitare şi de
însuşire de către întreprindere locală. Este vorba de protecţia proprietăţii
intelectuale. Internalizând complect transferul de resurse de la întreprinderea
mamă către filialele sale în străinătate, achiziţia şi filiala oferă o anumită
protecţie Întreprinderii investitoare, ceea ce nu este cazul alianţelor care induc
riscurile de învăţare şi de însuşire ale surselor din partea întreprinderii aliată.

Cu alte cuvinte criteriul „protecţia resurselor” favorizează opţiunea achiziţie sau

filială gestionată de întreprindere.

Controlul. Controlul este o problemă care se pune întreprinderilor care vor să

exercite o influenţă puternică privind deciziile luate de filiale. Acele decizii sunt
situate atât la nivel operaţional cât şi la cel strategic. Acesta mai poate fi
dejnatură financiară (este vorba de reporting financiar al filialei) care permite
întreprinderii mamă să vegheze în ceea ce priveşte corecta repartizare a
beneficiilor între filialele sale. Alianţele şi filialele proprietate oferă acestora
posibilitatea să exercite un control strâns a operaţiilor şi deciziilor. în schimb,
întreprinderile membre ale unei alianţe nu pot exercita decât un control parţial
asupra acesteia, deciziile fiind luate colegial.

Cu alte cuvinte, criteriul „control” favorizează opţiunea „achiziţie” sau „filială”

proprietate.

Reversibilitatea. Se referă la gradul de flexibilitate pe care îl oferă fiecare mod

de creştere în ceea ce priveşte dezaganjarea unei pieţe sau a unei profesii a
întreprinderii şi este invers proporţională cu costurile de ieşire legate de fiecare
mod de creştere. Din acest punct de vedere, alianţa este mai flexibilă decât
achiziţia sau filiala manageriată ca proprietate, deoarece disoluţia sa este uşoară,
îndeosebi în cazuri acordurilor noncapitaliste.

21
Cu alte cuvinte, criteriul „reversibilitate” favorizează opţiunea „alianţă”.

Plecând de la aceste criterii este dificil de a spune, în concluzie, că alianţa este

mai presus decât alte modalităţi de creştere. în realitate, fiecare mod de creştere
are atuurile şi inconvenientele sale. Totul depinde importanţa pe care
întreprinderea angajată într-o acţiune de expansiune, de extindere o acordă unuia
sau altuia dintre criteriile de alegere. Ponderarea criteriilor de alegere este
specifică fiecărei întreprinderi şi reflectă cultura sa organizaţională, strategia sa,
istoria sa. „Noi am realizat numeroase achiziţii timp de 5 ani, în India, în Turcia
şi în Brazilia. Aceasta corespunde unei tradiţii la Legrand care a realizat aproape
130 de achiziţii timp de 30 de ani” spunea, Gilles Schnepp, preşedintele
companiei producătoare de echipamente electrice Legrand, prezentând politica
întreprinderii în ceea ce priveşte modul de creştere pe pieţele internaţionale.

22
 Bibliografie

1. Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu, Gabriel Croitoru, Anișoara Duică

etc. Strategii Manageriale - București: Pro Universitaria, 2014

23