Ghid privind managementul proiectelor inovative

Cadru general

1. Care este explicaţia succesului tehnicilor de management al

proiectelor?
Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au
reprezentat, iniţial, o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de
anvergură, din domeniul militar sau cel al construcţiilor. Odată cu dezvoltarea
sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor - în mod special odată
cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei
informaţionale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor
din economie, deoarece şi-a dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe
manifestate pe plan mondial:
• creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor;
• creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic
personalizate;
• creşterea competiţiei pe piaţă.
2. Ce este un proiect?
Definiţie: Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată,
având ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi
termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel,
proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze
situaţia unei organizaţii şi a mediului său economic concurenţial la un moment
dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi
avantajele implementării ideii unui proiect).
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice
managementului proiectelor.
3. Ce caracterizează un proiect?
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un început şi un final bine definite;
• implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
• utilizează o serie de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale
organizaţiei;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.
1
 Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
• Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este
destul de complex pentru putea fi divizat în sarcini care necesită
coordonare şi control ai termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor,
costurilor şi performanţelor.
• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi
rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
• Interdependenţe. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale
organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.
• Unicitate. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
• Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane
şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale
organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni
similare propuse sau derulate de alte organizaţii.
4. Care sunt avantajele şi dezavantajele utilizării managementului pe
proiecte?
Managementul pe proiecte permite:
• un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util în
situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt
restrânse;
• relatii mai bune cu clienţii;
• timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă
şi marje de profit mai mari;
• creşterea eficienţei activităţii în ansamblul, prin orientarea spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului
angajaţilor.
Managementul pe proiecte poate duce, în acelaşi timp, la:
• creşterea complexităţii organizaţiei;
• apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale
politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;
• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare,
utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea
unui proiect şi iniţierea următorului proiect.
5. De ce reuşesc sau eşuează proiectele?
Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită
respectarea anumitor algoritmi specifici.
2
 Reuşita unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare
reuşeşte să evite (sau să reducă la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi
externi:
A. Factori interni
• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea
proiectului;
• planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a
activităţilor de realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ
asupra posibilităţilor de planificare şi de realizare a activităţilor din cadrul
proiectului);
• problemele legate de aprovizionare;
• lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
• ineficienţa organizatorică.
B. Factori externi
• factorii naturali (dezastre naturale);
• influenţe economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a
cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
• reacţia oamenilor afectaţi de proiect;
• lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică
sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
• nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în
care se desfăşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii
specificului local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de
către beneficiarii cărora le este adresat proiectul.
6. Ce instrumente pot fi utilizate în elaborarea unui proiect?
Alături de instrumentele utilizate în mod curent pentru colectarea,
sistematizarea şi analiza informaţiilor privind organizaţia solicitantă şi mediul
economico-social în care aceasta funcţionează (bilanţ, cont de profit şi pierderi,
alte evidenţe financiar-contabile ale organizaţiei, studii de piaţă etc.),
managementul proiectelor utilizează o serie de instrumente şi tehnici specifice
(de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau
analizele SWOT).
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii
accesului la tehnologii informaţionale moderne, astfel încât în prezent au devenit
instrumente curente tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare
(groupware), utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului
proiectelor (care utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru
3
planificarea, realizarea şi evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui
proiect etc.).
Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natură diferită, îl reprezintă
asociaţiile profesionale pentru managementul proiectului, care facilitează accesul
la informaţii de ultimă oră relevante pentru organizaţiile care utilizează - sau
intenţionează să-şi dezvolte - o organizare managerială bazată pe proiecte.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

1. CICLUL PROIECTULUI
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un
document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un
anumit domeniu, care este apoi formulată, implementată şi în final evaluată, cu
scopul de a crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare
dezvoltate.
1.1. Programarea
Programarea este prima fază care constă în stabilirea cadrului general.
1.2. Identificarea
Se analizează problemele (situaţiile dificile, care nu convin care se doreşte
a fi depăşite), nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică
acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate.
1.3. Formularea
În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de proiect,
ţinând cont de obiectivele generale, de indicatorii-cheie de calitate şi de opiniile
principalilor factori interesaţi.
1.4. Finanţarea
Propunerea de finanţare se elaborează sub forma unei cereri de finanţare,
care se completează într-un formular standardizat (aplicaţie), diferit pentru
fiecare tip de program de finanţare în parte.
1.5. Implementarea
Resursele materiale şi umane implementării proiectului sunt utilizate pentru
îndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se
adresează grupurilor-ţintă şi beneficiarilor), contribuind astfel la îndeplinirea
obiectivelor generale ale proiectului.
1.6. Evaluarea

4
 Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă,
a unui proiect, în derulare sau finalizat, în fazele de concepţie şi implementare,
precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerenţa
rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa,
eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului.

Elaborarea unui Cadru Logic

Aceasta presupune două etape – analiză şi planificare – care sunt
realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului
proiectului.
Explicaţii terminologice:
a). părţi interesate (stakeholders): indivizi sau instituţii care ar putea,
direct sau indirect, pozitiv sau negativ, să afecteze sau să fie afectaţi de un
proiect;
b). beneficiari: sunt aceia care beneficiază în orice mod din implementarea
proiectului.
c). partenerii proiectului: aceia care implementează proiectul (care sunt şi
părţi interesate şi pot fi şi în grupul-ţintă).

Elementele principale ale Abordării Cadrului Logic, aferente etapelor de

analiză şi planificare sunt următoarele:
ETAPA DE ANALIZĂ ETAPA DE PLANIFICARE
* Analiza părţilor interesate - * Elaborarea Matricei Logice a Proiectului
identificarea şi caracterizarea –
potenţialelor părţi interesate, definirea structurii proiectului, testarea logicii
evaluarea capacităţii acestora interne a acestuia şi a riscurilor, formularea
de

* Analiza problemelor – indicatori de măsurare a succesului

identificarea problemelor-cheie,
a * Planificarea în timp a activităţilor –
constrângerilor şi oportunităţilor, determinarea ordinii şi dependenţei
determinarea relaţiilor dintre activităţilor,
cauze estimarea duratei lor şi împărţirea
şi efecte responsabilităţilor

5
* Analiza obiectivelor –
dezvoltare
de soluţii pornind de la
problemele
identificate; identificarea
relaţiilor
dintre mijloace şi efecte
* Planificarea resurselor – pornind de la
activităţile planificate, determinarea
resurselor
ce urmează a fi utilizate şi elaborarea
bugetului

* Analiza strategiilor –
identificare
a diferitelor strategii de realizare
a
soluţiilor; selectarea celei mai
potrivite strategii

2. ETAPA DE ANALIZĂ

1. Analiza părţilor interesate presupune :

- identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care
trebuie luate în considerare;
- identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în
(potenţialul) proiect;
- investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi
capacităţii de a participa (puncte forte şi puncte slabe);
- identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţi;
- interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea
informaţiei relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:
a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor de
echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritate;
b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova
apartenenţa şi participarea părţilor interesate;
6
 c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi
analizate în mod explicit în elaborarea proiectului.

2. ANALIZA SWOT - instrument important în alegerea strategiei

S strengths – puncte tari
W weaknesses – puncte slabe
O opportunities – oportunităţi/posibilităţi
T threats – ameninţări/riscuri

Etapele analizei SWOT:

- enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ale societăţii în raport cu
firmele concurente;
- enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor prezente şi viitoare ale
societăţii;
- identificarea aspectelor critice:ajută punctele tari la valorificarea
oportunităţilor şi blocarea ameninţărilor ? blochează punctele slabe
oportunităţile menţionate ?
- definirea factorilor de succes, care reprezintă aspectele-cheie ce trebuie
abordate la elaborarea strategiei.

3. Analiza problemelor
Identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţiile
cauză-efect între problemele identificate. Presupune următorii paşi principali:
* definirea contextului şi subiectului analizei;
* identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi
beneficiarii (care sunt problemele ? ale cui probleme ?)
* vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită „arborele
problemelor” sau „ierarhia problemelor”, pentru a sprijini analiza şi clarificarea
relaţiilor cauză-efect.

4. Analiza obiectivelor îşi propune:

- să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate
vor fi fost remediate;
- să verifice ierarhia obiectivelor;

7
 - să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace–rezultate;
„Situaţiile negative” din arborele problemelor sunt transformate în soluţii,
exprimate ca „Realizări pozitive”
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru
corecta formulare a unui obiectiv:
S - specific; M - măsurabil; A - abordabil; R - relevant; T - încadrare în timp;
Pentru a verifica dacă un obiectiv este specific se utilizează întrebările:
cine ? ce? când ? cum ? care este beneficiarul?
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil se utilizează
întrebările: cât de mult (multă) ? cât de mulţi (multe) ?
Pentru a analiza dacă un obiectiv este sau nu abordabil trebuie avute în
vedere mai multe aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de
atins în condiţiile date;
- obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către
organizaţia sau persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens,
trebuie ţinut cont de resursele existente, capacitatea organizaţiei, timpul
disponibil necesar.
Relevant - înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat
de proiect. Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la
atingerea unui obiectiv mai mare, mai general.
În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact. Relevanţa unui
obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp se
utilizează întrebări precum: când ? până când ? în ce perioadă ?

Cum se stabilesc obiectivele unui proiect?

Exista mai multe tipuri de obiective:
• in functie de gradul de masurabilitate:
o obiective cantitative si obiective calitative;
Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp (cât de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul
atingerii unor caracteristici (cât de bine).
• in functie de gradul de complexitate:
o obiective pe termen lung (generale) si obiective imediate, pe termen
8
 scurt (specifice).
Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare.
Un obiectiv imediat: (specific) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra
beneficiarului/organizatiei.

Adesea exista mai multe riscuri in definirea obiectivelor unui proiect:

o confuzie intre veleitate si obiectiv
o impresia ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte (ambiguitate in
exprimarea obiectivelor).
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este
transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil,
intr-un interval de timp exact.

Citeva recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

• obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile
organizatiei/programului
• trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale
• trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de
experienta organizatiei
• nu este bine sa fie prea ambitioase
• trebuie sa fie adecvate/corelate cu beneficiarul
• trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de
indeplinire
• trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si
posibile.

5 Analiza strategiilor
Tipuri de strategii
S-O urmăresc fructificarea oportunităţilor care corespund punctelor tari ale
societăţii (strategie de tip agresiv);
W-O depăşesc punctele slabe pentru a accesa oportunităţile (strategie de
diversificare);
S-T identifică modalităţile prin care societatea îşi poate utiliza punctele
tari pentru a-şi reduce vulnerabilitatea la factorii de risc (strategie de
restructurare);

9
W-T stabilesc planuri defensive care să împiedice ca punctele slabe ale
societăţii să devină surse considerabile de alimentare a factorilor externi de risc
(strategie de apărare a poziţiei câştigate).

Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în

această etapă ar putea include:
- trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie abordate,
sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora ?
- care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în
cadrul analizei SWOT) ?
- care este combinaţia de intervenţii menită, cel mai probabil, să ducă la
obţinerea rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor ?
- cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale ?
- care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii
şi ce poate fi permis în mod realist ?
- care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor ?
- care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor
persoanelor sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate ?
- cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului ?
Criteriile- cheie pentru selecţia strategiei ar putea include:
* contribuţia aşteptată la obiectivele-cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea sărăciei sau integrarea economică;
* beneficiile pentru persoanele-ţintă, incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi
bătrânii, persoane cu dizabilităţi etc.;
* complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulare sau
planificate deja;
* implicaţiile de capital şi costuri şi abilitarea locală de a suporta costurile
recurente;
* balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
* contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
* fezabilitatea tehnică;
* impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui /
poate fi inclus în scopul proiectului şi ce nu ar trebui / nu poate fi inclus.

10
 Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricei
Logice a proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului,
scopului proiectului şi rezultatelor potenţiale.

3. PLANIFICARE-ORGANIZARE

Care sunt etapele necesare pentru planificarea unui proiect?

Succesul proiectului se construieste in faza de planificare Planificarea proiectului
se face fara a se omite 3 aspecte esentiale:
• concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite
o modul de aplicarea a activitatilor incluse in proiect;
• corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile:
o corelarea scopurilor urmarite de diferitele categorii de parti interesate
o diminuarea rezistentei la schimbare
• abordarea sistemica a obiectivelor urmarite
o satisfacerea progresiva a scopurilor, in ordinea prioritatilor
o repetarea rezultatelor obtinute si diseminarea experientei cistigate
Planificarea proiectului trebuie sa ia in considerare urmatoarele aspecte:
• definirea clara a domeniului proiectului
• criteriile/parametrii in functie de care se apreciaza succesul proiectului
• stabilirea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei de proiect
• planificarea si programarea activitatilor necesare
• identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
• crearea parteneriatelor cerute
• actiunile anticipate si riscuri/elemente neprevazute
• identificarea factorilor de influenta si a partilor interesate, precum si
impactul estimat
• punctele de analiza si evaluare pe parcursul derularii proiectului
• caile de feedback
• monitorizarea si evidentierea succeselor partiale/finale

11
Planificarea proiectului se refera la:
A. planificarea propriu-zisa a derularii proiectului
• previziuni: pentru estimarea a ceea ce se poate intimpla in viitor
• obiective: formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor
• programe: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor
• planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape
• bugete: alocarea resurselor necesare
• proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor
• politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor
repetitive
Elaborarea planului proiectului se face prin constituirea unei echipe de
planificare, cu urmatoarele roluri:
• conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect - realizarea
planului de activitati, cu termene, responsabilitati, resurse, criterii de
acceptare, etc.
• alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua
rezultatele obtinute (gradul de indeplinire a obiectivelor stabilite)
• reducerea rezistenta la schimbare pe parcursul implementarii proiectului.
Cind se elaboreaza planul de activitati, trebuie parcurse urmatoarele etape:
1. Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate/faza a proiectului
2. Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
3. Consolidarea costurilor la nivel global
4. Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
• Timp: timpul actioneaza ca o restrictie
• Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat
• Calitatea (specificatii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Eficacitatea si eficienta proiectului se construiesc in faza de planificare:

12
 • Se definesc resursele necesare si suficiente pentru implementarea
proiectului:
o evaluarea resurselor necesare:
ƒ umane: numar de personal, timp de lucru
ƒ financiare
ƒ tehnice: instruire, utilaje noi, etc.
o compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
ƒ cazul ideal: resursele necesare = resursele disponibile - toate
resursele necesare sint disponibile, atit calitattiv, cit si cantitativ
ƒ cazul cel mai probabil: resursele necesare > resursele
disponibile - necesitatile sint partial acoperite, dar trebuie
stabilite prioritati
ƒ cazul cel mai defavorabil: resursele necesare >> resursele
disponibile - trebuie ierarhizate necesitatile si alese doar acele
activitati care au efecte majore
o evaluarea efectelor consumarii resurselor
Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se vor analiza:
• sursele atrase din alta directie (fonduri, oameni);
• elementele de importanta moderata;
• elementele de importanta critica (echipamente);
• termenele critice;
• posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect;
• cerintele sponsorului.
B. Organizarea pentru derularea proiectului:
• stabilirea structurii organizationale
• oameni, resurse, facilitati, astfel organizate incit sa fie utilizate eficace si
eficient
o delegare
ƒ stabilirea nivelurilor de autoritate si a responsabilitatilor
individuale
o relatii de cooperare
ƒ incurajarea oamenilor sa coopereze pentru atingerea
obiectivelor

13
 o comunicare
ƒ evidentierea canalelor de comunicare (pe orizontala si pe
verticala)
Organizarea este procesul prin care se definesc si se aloca sarcinile intr-un
grup sau organizatie, in vederea realizarii eficace si eficiente a unei
anumite activitati; consta in:
• divizarea activitatii in subactivitati
• motivarii oamenilor
• alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane
• conceperea mecanismului de comunicare si de coordonare
• conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului
• conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.

1. Elaborarea Matricei Logice a Proiectului

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu 4 coloane şi 4 sau mai multe

rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect:
* ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia
logică);
* factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
* cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi
sursele de verificare).
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul
Managementului Ciclului Proiectului, utilizată în fazele:
- de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a ajuta
analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi
pentru a identifica potenţiale obiective şi strategii;
- de formulare, sprijinind pregătirea unui cadru adecvat al proiectului, cu
obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management al riscurilor şi
nivelele de responsabilitate a managementului bine definite;
- de implementare a proiectului/programului, asigurând instrumentele-cheie
de management pentru contractare, planificare operaţională şi monitorizare;

14
 - de evaluare şi audit; Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze-cheie), necesară evaluării
performanţei şi impactului.

Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor

şi analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricei Logice a
Proiectului.
Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului sunt:

Descrierea proiectului Indicatori Sursele de Ipoteze

verificare
Obiectivul general Măsoară gradul în Sursele de
- Dezvoltarea de nivel care s-a realizat o informare
general la care proiectul contribuţie la şi
contribuie la nivel obiectivul general. metodele
naţional ori sectorial Se utilizează în utilizate
(furnizează legătura cu pentru
contextul politicii publice timpul evaluării.
şi/sau programul de Cu toate acestea, colectarea
sector) şi
este adesea
raportarea
neadecvată
pentru informaţiei
(inclusiv
proiectul în sine cine şi
colectarea acestor când / cât
de
informaţii
frecvent)
Scopul proiectului Răspunde la idem Ipotezele (factori
- Dezvoltarea atinsă la întrebarea „Cum aflaţi în afara
finalul proiectului – mai vom şti dacă controlului
specific beneficiile scopul managementului
aşteptate pentru a fost atins?” proiectului) care
grupurile-ţintă Trebuie să includă ar putea avea
detalii adecvate impact asupra
despre cantitate, legăturii dintre
calitate şi timp scop şi obiective
15
Rezultate – Rezultatele Răspunde la idem Ipotezele (factori
directe şi tangibile întrebarea „Cum aflaţi în afara
(bunuri şi servicii) pe vom şti dacă controlului
care le realizează rezultatele au fost managementului
proiectul şi care se află obţinute?” proiectului) care
în mare parte sub Trebuie să includă ar putea avea
controlul detalii adecvate impact asupra
managementului de despre cantitate, legăturii dintre
proiect
calitate şi timp rezultate şi scop
Activităţi – Sarcinile (în această Ipotezele (factori
(planul de lucru) care căsuţă este aflaţi în afara
trebuie realizate în redată, în funcţie controlului
vederea obţinerii de caz, o
managementului
rezultatelor planificate sinteză a
(opţional de pus în resurselor/ proiectului) care
matrice) mijloacelor) ar putea avea
impact asupra
legăturii dintre
activităţi şi
rezultate

Secvenţele generale de completare a Matricei Logice a Proiectului

Există o secvenţă generală de completare a matricei, care porneşte cu

descrierea proiectului (de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus),
urmată de indicatori şi surse de verificare.

Descrierea Indicatori Surse de Ipoteze

proiectului verificare
1 Obiectivul 8 9
general
2 Scopul 10 11 7

16
proiectului
3 Rezultate 12 13 6
4 Activităţi 5
(incluse opţional Nu sunt incluse Nu sunt incluse (includere
în matrice) opţională în
matrice)

Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea „dacă….atunci…”
Prima coloană a Matricei Logice a Proiectului sintetizează logica „mijloace-
efecte” a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de „intervenţie logică”).
Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată
astfel:
DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi
derulate;
DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;
DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins;
DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la
obiectivul general.
Invers, se poate spune că:
DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să
atingem scopul proiectului;
DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem
rezultatele propuse;
DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie
desfăşurate;
DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm intrările /
resursele identificate.

5. Controlul derularii proiectului

Controlul derularii proiectului

• stabilirea de standarde de performante pentru cei implicati in derularea
17
 proiectului
• stabilirea parametrilor caracteristici pentru succesul proiectului si a modului
de masura, pentru a permite compararea acestora cu tintele prestabilite
• definirea modului de reactie in cazul abaterilor, a modalitatilor de eliminare
a cauzelor abaterilor si de imbunatatire continua a proceselor.
Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigura ca activitatile
se realizeaza in mod eficace si eficient.
• importanta controlului:
o permite adaptarea grupului/organizatiei la cerintele mediului extern
o asigura functionarea eficace si eficienta a organizatiilor complexe
o permite corectii, identificarea si rezolvarea problemelor
• metode de control:
o ex-ante: inainte de inceperea proiectului
o pe durata derularii proiectului
o ex-post: control final
o control general (100%)
o control in punctele critice:
ƒ elemente ale sistemului organizational de a caror buna
functionare depinde succesul proiectului
ƒ mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor trebuie
conceput si focalizat in primul rind asupra punctelor critice
ƒ informatia prelevata trebuie sa fie relevanta, corecta si
accesibila la momentul oportun.
Controlul derularii proiectului este posibil prin mai multe metode, care sint
descrise in procedura de control. Aceasta:
• defineste rezultatul dorit
• defineste indicatorii de realizare
• defineste valorile asteptate ale indicatorilor
• concepe mecanismul de culegere si prelucrare a informatiilor
• culege si prelucreaza informatiile
• decide si aplica correctii in caz de abatere.
In faza de planificare se cuantifica de asemenea:
• Efectele obiectivelor: impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarilor
18
 dintr-un anumit sector si / sau o anumita regiune.
• Rezultatele proiectului: produse concrete si / sau serviciile oferite de proiect
beneficiarului.

Prin ce se caracterizeaza un proiect este “bine facut”?

De regula, un proiect “bine facut” trebuie sa indeplineasca o serie de conditii
strategice si tactice, dintre care cele mai importante sunt:
• Gradul de adecvare – sa fie potrivit atingerii scopurilor si obiectivelor
stabilite
• Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului – proiectul este realist, poate fi
derulat
• Eficienta - consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor
• Simplitatea si precizia – proiectul este atit de complex cit este suficient si
necesar pentru atingerea obiectivelor (cuprinde doar acele activitati si aloca
doar resursele necesare si suficiente realizarii obiective prevazute). Trebuie
precizat ca excesul de precizie poate fi la fel de daunator ca si imprecizia
• Sistematizarea, lizibilitatea si claritatea – proiectul este clar si exact
conceput si descris
• Operationalitatea – proiectul este usor de aplicat/realizat
• Unitatea si consistenta – proiectul este coerent cu specificul organizatiei
promotoare si cu programul in care este depus, nu contine contradictii
conceptuale, principiale sau actionale
• Continuitatea – proiectul este integrat in activitatile trecute/viitoare ale
organizatiei, iar fiecare actiune le pregateste pe cele ulterioare
• Flexibilitatea – proiectul este adaptabil - in functie de schimbarile exterioare
si permite alocarea unor resurse in situatii neprevazute
• Viabilitatea - proiectul este auto-sustenabil (dupa incetarea finantarii,
rezultatele pot continua sa apara)
• Oportunitatea - proiectul satisface niste necesitati actuale
• Eficacitatea - proiectul este capabil sa duca la obtinerea rezultatelor
declarate
• Incadrarea optima in timp – precizarea orizontului temporal al fiecarei
actiuni sau complex de actiuni. Orizontul de timp trebuie sa fie adaptat
nivelului proiectului sau planului.

Ce trebuie sa mai contina un “proiect bun”?

Un proiect trebuie sa includa doar acele activitati suficiente si necesare atingerea
19
obiectivelor proiectului:
• in proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele
prevazute, dar nu se includ alte activitati curente care se desfasoara in
cadrul organizatiei, fara legatura cu proiectul
• activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat, nu ca rezultate de
indeplinit
• activitatilor trebuie sa li se asocieze termene, responsabilitati (planificarea
detaliata a proiectului)
• in planificare este necesar sa se prevada o etapa referitoare la
managementul proiectului.
Proiectul trebuie sa prevada toate rezultatele necesare atingerii obiectivelor, care
sa poata fi insa posibil de obtinut cu resursele disponibile in cadrul proiectului.

Rezultatele asteptate, ca o consecinta a derularii proiectului:

• nu trebuie sa fie confundate cu obiectivele proiectului
• pot fi privite ca mijloacele alese pentru atingerea obiectivelor
• trebuie sa fie definite exact si sa fie verificabile.

- Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania

(CNIPMMR)- http://www.smeprojects.ro

20