MANAGEMENTUL CARIEREI DIDACTICE

1. Introducere

2. Definitia carierei

3. Cariera/managementul carierei

4. Teoriile carierei
 Teoria lui Holland
 Teoria ancorelor carierei a lui Schein

5. Stadiile carierei

6. Strategii de cariera

7. Consilierea pentru cariera

8. Bibliografie

2
INTRODUCERE

Preocuparile fata de problematica alegerii si dezvoltarii carierei au aparut cu

mult timp în urma, sub forma orientarii si reorientarii profesionale, atât la noi în tara,
cât mai ales în strainatate. O atentie deosebita s-a acordat orientarii profesionale la
vârste scolare mici, pornindu-se de la ideea ca alegerea profesiei este o decizie
importanta, cu un caracter în mare parte irevocabil. Profesia, odata aleasa, este greu
de schimbat deoarece schimbarea acesteia implica pierdere de timp si energie. Din
punct de vedere social, abandonarea unei meserii pentru care s-au investit bani si
energie în vederea pregatirii înseamna pierdere atât pentru individ, cât si pentru
societate.
Preocuparile s-au intensificat din ce în ce mai mult în ceea ce priveste aceasta
activitate, mai ales fata de tineri. Premisa, logica de altfel, de la care s-a pornit în
aceste preocupari, este aceea ca, folosind o metafora, mai frumos si mai usor se
dezvolta un copac daca îl îngrijesti de mic decât daca îl formezi si modelezi dupa ce
crengile i-au crescut dezordonat si nearmonios. La noi în tara, preocuparile actuale în
aceasta privinta sunt de a îngriji "copacii" dupa ce au fost deja invadati de insecte sau
când unele ramuri deja au crescut strâmb în încercarea de a gasi o alta cale spre a
ajunge la soare.
Orientarea profesionala si dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel
individual, cel organizational fiind doar implicit. Indiferent care este tendinta
momentului de a denumi un concept, realitatea este aceeasi. Ori ca se numeste
orientare si consiliere profesionala, ori ca se numeste dezvoltarea si consilierea
carierei, dorintele, aspiratiile si motivatiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerintele
societatii sau organizatiei nu pot disparea, chiar daca ele sunt diferite; difera numai
conditiile de realizare. Referindu-ne la metafora anterioara, copacul doreste sa creasca
oricum, întotdeauna el va tinde sa caute soarele, indiferent de cum este îngrijit. Din
cealalta perspectiva, conteaza ceea ce doresti de la copac - mere padurete sau mere
rosii.
Daca în momentul actual tarile occidentale utilizeaza din plin, redescoperind
termenul de cariera, tarile europene, în special Franta, au ramas la terminologia de
orientare si formare profesionala. Exista si în momentul actual suficiente burse de
studii, cu scop de formare continua, care au ca obiectiv formarea si orientarea
profesionala (ex. Programul de formare profesionala Leonardo da Vinci). Indiferent
de nivelul de studii sau de statutul profesional, preocuparea pentru activitatea
profesionala desfasurata o are orice persoana. Dorinta de dezvoltare, orizontala sau
verticala, este general umana. Aspiratiile omului sunt spre evolutie si nu spre
involutie.
Redescoperirea conceptelor de consiliere profesionala si dezvoltare a carierei,
din perspectiva managementului resurselor umane, constituie o abordare modernista a
problematicii, venita mai ales din necesitatea de a avea un limbaj comun si aceleasi
preocupari cu practicienii din tarile occidentului. Aspiratiile de integrare si colaborare
cu specialistii din celelalte tari, cu rezultate economice evidente, conduc la
întrepatrunderea stiintelor si a termenilor de specialitate, nu în sensul cresterii
ambiguitatii si confuziei, ci al interdisciplinaritatii si necesitatii de pregatire
complementara profesionala.

3
 1. DEFINIŢIA CARIEREI

Toate definitiile din manuale si dictionare, indiferent ca se refera la orientarea

profesionala la nivel scolar sau la cariera profesionala, inclusiv a adultilor, fac referire
prin continutul lor la aspecte psihologice ce tin de aptitudini, aspiratii, motivatii
individuale, corelate cu cerintele sistemului în care individul îsi desfasoara activitatea.
Aspectul important este cel al perceptiei individuale fata de propria cariera, corelat cu
aptitudinile personale si posibilitatile de realizare. Aici intervine realismul persoanei
în aprecierea proprie, situatie pe care consilierul o poate obiectiva, precum si nivelul
de aspiratie si motivatia individuala.
In managementul resurselor umane, in sens traditional, cariera profesionala
înseamna o succesiune de etape în urma carora individul ajunge într-o functie
importanta, cu recunoastere sociala si bine platita (cariera didactica, militara,
medicala etc.). Luând în considerare si aspectele psihosociale implicate în cariera
profesionala, din necesitatea de a acorda importanta si protectie individului,
specialistii straini din domeniul resurselor umane au ajuns la concluzia ca acest
concept are mai multe sensuri, sensuri care constituie de fapt modalitati diferite de
perceptie individuala a carierei. Astfel, se delimiteaza mai multe "întelesuri" ale
carierei: avansare, profesie, succesiune de posturi de-a lungul vietii, serie de roluri de-
a lungul vietii legate de experienta, percepere individuala a succesiunii de atitudini si
comportamente (cariera subiectiva), cadrul dinamic în care o persoana îsi percepe
viata în întregul ei. Se face distinctia între cariera obiectiva (care include dezvoltarea
personalului si implica promovare, specializare, motivare, planificare a resurselor
umane etc.) si cariera subiectiva (care are în vedere perceptia de sine si rolul profesiei
în viata fiecarui individ). Apreciem ca nu ar trebui sa existe aceasta diferentiere decât
din motive stiintifice si/sau pedagogice, deoarece realitatea nu face distinctie între
social si individual. Singura deosebire este aceea a perspectivei din care se abordeaza
problematica - a individului sau a organizatiei.
În anul 1995, V. Lefter si A. Manolescu afirmau ca "o lucrare ce-si propune sa
abordeze un anumit domeniu al managementului este, indiscutabil, un act de curaj.
Aceasta afirmatie are în vedere atât sensurile multiple ce sunt atribuite
managementului, cât si complexitatea deosebita a problematicii sale". Lucrarea la care
facem referire este una dintre primele, daca nu chiar prima, care apare la noi în tara
având în titlu sintagma "managementul resurselor umane". Aproape la zece ani de la
aparitia acestei lucrari, volumul publicatiilor din domeniu poate sa fie dublu.
Problema care se pune este în ce masura aceasta activitate este perceputa
corect si desfasurata într-un mod uzual, obisnuit, atât de catre angajati, cât si de catre
angajatori. Fara îndoiala ca din acea perioada si pâna în momentul actual exista o
evolutie, asa cum fara nici un fel de dubiu exista companii care realizeaza aceasta
activitate ca pe ceva normal, obisnuit. Cu siguranta exista manageri profesionisti, însa
numarul acestora poate sa constituie o treime din posibilul existent. Problema care se
pune este de flexibilitate si adaptare la schimbare, nu în sens de modernism, ci de
deschidere si receptivitate la nou.
Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:
 contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
 contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
 contextele pe care le intersectează;
 calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană
le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a

4
lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o
carieră:
A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:
 Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le
parcurge în timp
 Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective
prin prisma subiectivităţii sale
B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.
Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de
compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi,
preferinţe), şi ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).
C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în
care lucrează fac parte din identitatea individului.
Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem determina şi lucruri pe
care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi
diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil
al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.
Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la
profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe
importante pentru individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi
pentru starea sa de echilibru şi satisfacţie.
Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se
gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice,
tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul
natural; este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia
respectivă din afară, şi ceea ce presupune de fapt.
Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înţeleasă în limba
română ca profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în
societate . Ea se deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice
preţ şi prin orice mijloace . Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept
slujbă pentru care ai fost pregătit şi pe care te aştepţi să o faci toată viaţa .
Înţelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de
evoluţie sau de avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul
de a obţine mai mulţi bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu şi mai multă
putere.
Termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi autori, înţelesuri multiple :
 privită sub aspectul mobilităţii, a ascensiunii într-o organizaţie, cariera este
percepută ca „avansare“;
 privită ca ocupaţie, se apreciază că anumite ocupaţii constituie o carieră
(militari, profesori, manageri), pe când alte ocupaţii sunt „proiectate“ drept
posturi (ospătar, şofer, vânzător etc.);
 într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a
lungul vieţii“ sau o „succesiune de funcţii“ în ordinea crescătoare a
prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă
 cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de
activităţi profesionale şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană ca
şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului“ ;
 într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate
de experienţa pe parcursul vieţii (propriile concepţii, aspiraţii, succese,

5
 insuccese etc.), o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau o
succesiune de experienţe separate, corelate între ele;
 sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de
atitudini şi comportamente, asociate cu experienţele şi activităţile de muncă
pe parcursul vieţii personale. Această abordare face referire atât la cariera
subiectivă dată de experienţe şi roluri care apar în viaţa individului, cât şi la
cariera obiectivă care are la bază atitudinile şi comportamentele pe posturi;
 alţi autori, într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru
dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au
întâmplat.

2. CARIERA / MANAGEMENTUL CARIEREI

Pornind de la cele precizate mai sus, după opinia noastră, cariera şi

managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor înregistrate în
domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrantă şi
managementul carierei. Resursele umane – prin abilităţi, creativitate şi spirit de
angajare – au devenit elementul esenţial al competitivităţii, atât la nivelul
organizaţiilor cât şi la nivel naţional. Ca atare, „în competiţia globală a economiei
informatizate calitatea şi inventivitatea resurselor umane vor fi singurele în măsură
să diferenţieze contribuţia fiecărui stat“ . Resursele umane sunt cele care fac diferenţa
dintre succesul şi eşecul organizaţiei.
Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizaţiilor şi
ale angajaţilor. În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de
planificare a carierei care vizează modul de avansare a angajaţilor în cadrul
organizaţiei conform necesităţilor acesteia, performanţele angajaţilor, potenţialul
acestora şi preferinţele lor, cât şi asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a
asigura pe cât posibil organizaţia că va dispune de persoanele de care are nevoie
pentru a-şi atinge obiectivele .
Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul
carierei trebuie să răspundă celor trei scopuri generale :
 să asigure satisfacerea necesităţilor organizaţiei în ceea ce priveşte
succesiunea managerială;
 să ofere angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică pentru a-i
pregăti pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;
 să ofere angajaţilor cu potenţial îndrumarea şi încurajarea de care au nevoie
pentru a şi-l fructifica şi pentru a face o carieră de succes în cadrul organizaţiei
sau nu, conform talentului şi aspiraţiilor proprii.
Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înţeles ca un proces de
proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să asigure
organizaţiei satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea
scopurilor propuse pentru carieră .
Managementul carierei vizează planificarea şi modelarea progresului
angajaţilor în cadrul organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei, dar şi în
raport de performanţele potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor.

6
 Practic, aşa cum sugerează specialiştii în managementul resurselor umane,
managementul carierei reprezintă un model care implică multiple interdependenţe
funcţionale dintre planificarea carierei individuale, planificarea carierei
organizaţionale şi dezvoltarea carierei.
Un model relevant al procesului de management al carierei este prezentat de
Michael Armstrong .

PROGRES ÎN CARIERĂ

Dezvoltarea Consilierea pentru Mentoring Instruire

managerială carieră managerială

Planificarea carierei Instruirea de inducţie

Autoevaluarea şi experienţa iniţială

Fig. 1 Procesul de management al carierei (după M. Armstrong)

Dinamica evoluţiei în carieră se referă la modul în care progresează cariera
unui angajat – felul în care angajaţii îşi construiesc cariera profesională, avansând prin
promovare, lărgirea sau îmbogăţirea rolurilor, asumându-şi responsabilităţi mai mari
şi utilizând aptitudinile şi capacităţile de care dispun. În această dinamică, cariera
trece prin trei stadii: expansiunea de la începutul carierei; stabilizarea traseului
carierei; maturizarea.
Politicile organizaţiei de management al carierei se referă la deciziile privind
proporţiile în care îşi creează şi îşi dezvoltă singură managerii (promovarea din
interior), recrutează sistematic din exterior, este nevoită să aducă angajaţi din exterior
atunci se previzionează un deficit viitor.
Previziunile privind cererea şi oferta se realizează pe baza tehnicilor de
planificare a resurselor umane.
Planificarea succesiunii manageriale are rolul de a asigura, în limita
posibilităţilor, un număr suficient de manageri care să ocupe locurile rămase vacante
ca urmare a promovărilor, transferurilor, denumirilor, pensionărilor sau deceselor.
Evaluarea performanţelor şi a potenţialului se face în scopul identificării
necesităţilor de instruire şi a posibilităţilor de dezvoltare.
Recrutarea, ca parte integrantă a procesului de management al carierei, are în
vedere că organizaţia va trebui să recruteze persoane noi care trebuie să facă dovada
calităţilor proprii pe parcursul procesului instruirii de inducţie.
Planificarea carierei este partea esenţială a procesului de management al
carierei şi se referă la utilizarea informaţiilor oferite de evaluarea nevoilor
organizaţiei, de evaluarea performanţelor şi a potenţialului, a planurilor de succesiune
managerială, iar apoi transpunerea acestora în programe individuale de dezvoltare a
carierei. Se are în vedere că planificarea carierei vizează atât organizaţia, cât şi
oamenii din organizaţie.

7
 În procesul de planificare a carierei se utilizează proceduri specifice, acestea
referindu-se la: planificarea dezvoltării personale; instruirea şi dezvoltarea
managerială; mentoringul; consilierea în carieră.
Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi
la fel, ei diferă în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate.
Deşi diferiţi unii faţă de alţii, oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la
această abordare specialiştii în domeniu au relevat modalităţi de a clasifica oamenii
care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi diferenţelor în privinţa orientării
carierei .

Orientare profesionala
 Activitati preferate
 Talente si capacitate Comportamente şi atitudini
 Performanţă şi
 Nevoi, valori, motivatii si
atitudini adaptabilitate
 Sentimentul competenţei,
identitatea şi satisfacţia
profesională
 Atracţia pentru post sau
organizaţie
Mediul profesional  Rămânerea pe post sau în
 Responsabilităţile de organizaţie
serviciu
 Oportunităţi şi
recompense
 Exigenţe sociale

Fig. 2 Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al

talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.
Avantajele pentru o companie ce implementeaza un sistem eficient de
management al carierei sunt pe cat de evidente, pe atat de cunoscute:
• Cresterea gradului de motivare al angajatilor cu efecte directe asupra productivitatii
muncii si a gradului de fidelizare al acestora;
• Scaderea fluctuatiei de personal;
• Cresterea capitalului de imagine al companiei etc.
Dar cum se implementeaza totusi managementul carierei? Raspunsul nu poate
fi regasit decat in tratarea acestui concept ca si proces, cuprinzand: in-put-uri;
transformari; out-put-uri.
In-put-urile: previziunile privind nevoia de personal pe diferite niveluri
ierarhice; rezultatele evaluarilor de potential ale angajatilor care ne dau o imagine
asupra gradului in care o persoana poate asimila o dezvoltare de ordin personal,

8
dezvoltare ce poate fi utilizata ca baza a ascensiunii sale in piramida organizationala.
Daca in privinta previziunilor privind nevoia de personal lucrurile sunt ceva
mai clare, partea de evaluare este, de cele mai multe ori, lacunar inteleasa si
implementata, firmele recurgand la evaluarea performantelor ca si in-put in sistemul
de management al carierei.
Daca luam in considerare faptul ca o buna parte a persoanelor din middle
management (in vanzari / distributie) erau promovate din randul agentilor foarte buni
de vanzari ca urmare a evaluarii performantelor (in loc de cea a potentialului) ne dam
seama de ce zeci de companii s-au confruntat cu o criza manageriala la nivel de
midlle: un foarte bun agent nu este, in mod implicit, un bun manager.
Transformari - ne gasim in situatia de a cunoaste ce nevoi avem (ca si
companie) de "populare" a diferitelor niveluri ierarhice. Stim si punctul de plecare a
diferitilor angajati in acest drum de dezvoltare, precum si obiectivele carierale
(punctul B). Instrumentele folosite pentru parcurgerea acestui drum difera in functie
de profilul psihologic al angajatului, precum si de intensitatea transformarilor pe care
e necesar sa le parcurga acesta, se pot folosi, combinat, urmatoarele instrumente:
• Modificari in structura sarcinilor / atributiilor / responsabilitatilor la nivel de
post;
•Rotatia posturilor;
• Extinderea posturilor: cresterea numarului de atributii aferente postului si/sau
cresterea nivelului de raspundere;
• Imbogatirea posturilor: modificarea structurii raspunderilor si/sau adaugarea
unor noi niveluri de raspundere;
• Training – este, probabil, cel mai eficient instrument de transmitere a
cunostintelor si, intr-o mica masura, de dezvoltare a anumitor abilitati.
• Coaching;
• Mentoring;
• Delegare - reprezinta, in cele din urma, o simulare reala a modului in care
angajatul poate gestiona atributii care, la un anumit moment, ii vor reveni in mod
curent.
Mai trebuie remarcat ca, desi pare simplu si rapid, demersul de dezvoltare
profesionala pe care il implica un sistem eficient de management al carierei poate
dura intre 1 si 3 ani pentru fiecare treapta ierarhica.
Out-put-urile - resursa umana pregatita din punct de vedere personal si
profesional pentru acoperirea unor responsabilitati superioare ca importanta in
companie si, mai ales, resursa umana dornica sa-si asume aceste responsabilitati.
Faptul ca acest lucru este reprezentat sub forma unor afise individuale ce
contin planul de cariera are mai putin relevanta. Cu adevarat important este ca, in
acest fel, creste valoarea companiei.

3. TEORIILE CARIEREI

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

Prima este teoria lui Holland care identifică şase tipare distincte de orientare în
carieră: convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător şi investigativ.
Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :
3.1 TEORIA LUI HOLLAND
A. Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general activităţi
ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun

9
organizarea informaţiei scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în
general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane
conformiste, ordonate, eficiente şi practice; acestea fiind părţile pozitive. Cealaltă faţă
a acestui tip de persoană, şi care completează prima parte, presupune: lipsa de
imaginaţie, inhibiţia, inflexibilitatea. Ca şi domeniu, este vorba probabil despre
contabilitate şi finanţe.
B. Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi personalitate
tipului convenţional. Astfel, aceşti oameni preferă activităţile ambigue şi
nesistematice ce implică forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală.
De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi ; în acelaşi timp
sunt dezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica şi reclama.
C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de manipularea
fizică a obiectelor. Calităţile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simţ
practic. Părţile mai puţin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie.
Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puţine prestaţii
sociale, negocieri, persuasiuni.
D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând acestui gen
se implică în activităţi ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt
persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil să
se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide şi
activităţi structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de
persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.
E. Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu
alţi oameni, dar au tendinţa de a-i controla şi conduce – fără să ajute şi să înţeleagă –
focalizaţi fiind pe obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele
pozitive, găsim: încredere în sine, ambiţie, energie, extroversie. Partea mai puţin
plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi impulsivitate.
F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre
activităţi de observare şi analiză. Urmăresc în general să-şi dezvolte propria
cunoaştere şi înţelegere. Cele două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea
şi independenţa pe de o parte, dezordinea, lipsa simţului practic, impulsivitatea pe de
altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre
activităţi repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare,
dezvoltare, consultantă.
Cele şase tipare sunt tipuri ideale; toate însuşirile potrivindu-se între ele
eliminând astfel tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea individului fiind foarte
clară.

1.2 TEORIE ANCORELOR LUI SCHEIN

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt
identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţia
proprie, care apar în urma primelor experienţe profesionale: competenţa
tehnică/funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi
creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente
specifice individului ce fac parte din identitatea ocupaţională a individului şi cu
timpul se manifestă ca nişte ancore.
Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”:

10
 A. Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi spre
carieră, în continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi nu se pot transfera
într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.
B. Persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este orientată să
ajungă în poziţii care îi oferă responsabilităţi pe măsură. Importantă este perspectiva
pe care o oferă poziţia ocupată, nu conţinutul activităţii. Contează oportunitatea de a
dezvolta abilităţi analitice, competenţe interpersonale, şi alte experienţe utile unui
viitor manager.
C. Siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea spre o poziţie
stabilă, sigura din toate punctele de vedere. Evoluţia viitoare este clar stabilită
profesional cât şi salarial.
D. Cei ce au dezvoltat autonomia ca şi ancora nu vor rămâne mult timp într-
un domeniu specializat, nu vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt
clare şi planificate pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită şi
inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate şi de un mediu fără
constrângeri. Independenţa şi libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.
E. Recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii de acest tip
sunt focalizaţi pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul
de satisfacţie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.
Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe puternice în orientarea
carierei.
Diferenţele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să
evidenţieze faptul că oamenii nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la
fel” trebuie regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea
resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o şansă
(sarcina de a concepe şi a implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie
de frustrare şi de senzaţie de neputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe
tehnice). La fel, nu toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi
într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel de abilităţi, vor fi frustraţi şi incapabili să
îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el.
Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizaţie, şi anume:
 înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;
 identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;
 dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizaţie, managerii
dacă doresc să păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul
organizaţiei, dându-le şi lor posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional
trebuie să analizeze atent atât nevoile organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui individ în
parte. Menţionăm că managementul carierei presupune implicarea individului, a
organizaţiei şi a contactelor.
Atât oamenii cât şi carierele lor sunt în permanentă schimbare.
Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieţii biosociale; există
comportamente, aşteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi
raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă
reconsiderate, urmând o tranziţie şi trecerea la stadiul următor.
In consecinta, aceia care conduc organizaţii sau structuri ale acestora, în
procesul de management al resurselor umane, trebuie să ţină seama de diferenţele
dintre oameni pentru orientarea carierei în asigurarea eficienţei organizaţională.

11
 Pentru cei interesaţi de o carieră de succes se pune problema deciziei asupra a
ceea ce vor să facă în viaţă, pornind de la ce îi interesează cu adevărat, valorile şi
motivaţia . Pentru fiecare se pune problema ce are de oferit pentru ca organizaţia să se
intereseze de el.

4. STADIILE CARIEREI

Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor,

obligaţiilor esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional.
Aceste stadii succesive sunt :
 explorarea,
 stabilizarea,
 avansarea,
 menţinerea,
 finalul carierei.
Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în
adolescenţă şi lumea reală. Individul cunoaşte şi alege din rolurile explorate. În acest
timp îşi descoperă şi dezvoltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment
important în formarea identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din
elementele importante în această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul,
discipolul.
Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi informaţii
generale despre organizaţie şi activităţi. Mentorul este o persoană mai în vârstă din
organizaţie şi care joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei.
Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce priveşte conţinutul activităţii,
dar înţelegând mai mult, având o viziune de ansamblu, şi având calităţile personale
necesare, poate transfera ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este
vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta; ci de a-1 învăţa să facă acest lucru
singur în cele din urmă. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi
mentor sunt necesare calităţi personale rare; acest proces de învăţare, de transfer de
‘know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înţelepciune, de flexibilitate
şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comun
acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare şi confirmare, consilier.
Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoştinţe, de expertiză într-un
domeniu.
Avansarea şi menţinerea urmează după stabilizarea în diverse roluri
ocupaţionale şi presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.
Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue în statut şi
influenţă în organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de
responsabilitate şi statut.
Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la
permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască
care sunt competenţele sale ca şi oportunităţile pentru cineva cu pregătirea şi
experienţa sa aşa încât să se afle mereu în zona în care este îndreptăţit să se af1e. În
acelaşi timp trebuie să evolueze şi să crească continuu din punct de vedere
profesional. Se vorbeşte chiar despre managementul carierei ca despre administrarea
unei afaceri proprii.

12
 5. STRATEGIILE DE CARIERĂ

Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe

termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:
A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune o analiză atentă a orientării
carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.
B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele
economice, companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât
şi ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent
feed-back nu poţi fi luat prin surprindere.
C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile
şi realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale,
posibilitatea de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte.
D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti
corespondenţa între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a
celor uşor transferabile.
E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te
plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.
F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea
ce ai realizat, rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei
de muncă.
G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care
se leagă foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.
H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu
asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan psihic şi material.
Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care
trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor.

6. CONSILIEREA DE CARIERA

Consilierea pentru carieră înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe

angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii. Sistemele de informaţii despre
carieră, cuprind programe care caută în computer informaţii, referinţe despre
tendinţele pe piaţa muncii :
 Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi cunoască
competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele postului;
 Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei –
înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu, care
este situaţia comparativ cu firmele competitoare;
 Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea extinsă
în cadrul companiei;
 Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere f1exibilitate,
trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în rolurile
din cartera.
Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze
oamenii valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere
diferenţele individuale în aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu
uităm că oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere

13
oamenilor să fie elastici; organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi pot contribui la
dezvoltarea angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei.
Munca are cinci roluri importante în viaţa omului:
 venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;
 petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;
 obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de sine şi un mod de a
obţine recunoaşterea altora ;
 nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un grup ;
 sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin
servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea unor
noi lucruri.
Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă
pe un individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o
componentă de interes comun atât pentru organizaţie cât şi pentru cercetători,
antrenori. Organizaţiile contemporane acordă o atenţie deosebită motivaţiei deoarece
astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global.
Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe
nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi
care sunt aranjate într-o ierarhie :
A) Nevoi fiziologice ;
B) Nevoi de siguranţă ;
C) Nevoi de aparenţă ;
D) Nevoi de stimă ;
E) Nevoi de împlinire.
Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi
îndreaptă atenţia spre nivelul superior următor. Se observă astfel că implicit aceasta
înseamnă că o nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată ce cineva
are resurse fiziologice suficiente şi se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii
care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire. După Maslow,
singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de auto-împlinire. El credea ca
acestea sunt nevoile de “dezvoltare” şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce
sunt satisfăcute.
Alderfer a dezvoltat o altă teorie bazată pe nevoi, numită teoria ERG. Ea
provine din clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi face câteva ipoteze diferite
despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele ERG provine de la comprimarea
sistemului format din cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi
legate de existenţă, relaţii şi dezvoltare.
Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de
diferenţele între teoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai întâi teoria ERG nu presupune că
o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin
concretă să devină operaţională. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a
necesităţilor şi anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta
relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt satisfăcute. Din acest
motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de diferenţieri
individuale în ceea ce priveşte structura motivaţională. În al doilea rând, această teorie
afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa
indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Se observă că aceasta este o
diferenţiere majoră faţă de Maslow.
Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o
relevanţă specială pentru comportamentul organizaţional.

14
 Teoriile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevanţă
specială pentru comportamentul organizaţional.
Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii se concentrează asupra modului cum
apare motivaţia. Sunt elaborate două teorii importante ale motivaţiei bazate pe
proces : teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.
Ideea de bază care străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţia
este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a acţiunilor lor la
locul de muncă. Componentele de bază sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valenţa,
aşteptarea, forţa.
Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia îşi are sursa în
compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor
pe care le obţine, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de
aceste nevoi ce trebuie satisfăcute şi care se ierarhizează în mod diferit de la o
persoană la alta un rol important în cariera unei persoane îl are şi mediul profesional,
schimbările care survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea
resurselor, cunoaşterea, schimbări în credinţele sociale, politice şi economice,
obiceiuri, educaţia.
Cariera este o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care
le atinge o persoană ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociale, care se
dezvoltă de-a lungul timpului.
Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :
 câţi bani va câştiga ;
 ce haine va purta ;
 ce beneficii va avea în urma slujbei ;
 pentru ce organizaţie / companie va lucra;
 oamenii cu care va intra în legătură ;
 ce muncă va presta;
 unde va lucra ;
 cât timp va lucra ;
 ce responsabilităţi va avea ;
 ce lucruri va învăţa ;
 ce abilităţi îi trebuie ;
 ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă.
Cariera este un aspect important al vieţii unui om şi cuprinde mai multe stadii:
exploatarea, stabilizarea ; avansarea şi menţinerea, finalul carierei.
Orientarea carierei cu toate implicaţiile a reprezentat punctul de interes al
cercetătorilor care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaţională a individului.
Teoria ancorelor carierei stipulează că pe măsură ce persoana se cunoaşte mai
bine şi capătă o identitate ocupaţională mai clară se formează percepţia unui tipar
distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor şi valorilor proprii. Individul este centrat pe
munci de tipuri de activitate cum ar fi : competenţa tehnică / funcţională, competenţa
managerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea.
Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului din punct de
vedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a procesului de motivare şi
adaptare a persoanei care caută roluri să fie compatibile cu ele şi să se reorienteze
după unele schimbări sau pierderea unei poziţii anume. Aceste roluri vocaţionale pot
fi executate în diferite arii ale societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă).
Rolurile prin muncă sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o
persoana îşi câştigă existenţa prin muncă.

15
 Rolul omului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia
societăţii. Pentru a pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un
anumit rol, statut, educaţia este esenţială în acest sens.
Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a învăţat
individul să facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de succes este importanţa
pentru el. Există două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă în care
componentele care sunt luate în considerare sunt aceleaşi dar într-o ordine puţin
inversată.

SLUJBA CARIERA VIAŢA

VIAŢA CARIERA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit în carieră.

Tipurile de personalitate luate în considerare sunt: convenţional, artistic, realist,
social, întreprinzător, investigativ.
Nici o persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate ci o combinaţie de
două poate trei tipuri de personalitate.
Satisfacţia în muncă este astfel dependentă de o mulţime de caracteristici
personale cu implicaţii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi,
dar în acelaşi timp şi cu consecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesionala.
Satisfacţia este un aspect important al vieţii deoarece contribuie la perceperea reuşitei
sau nereuşitei în cariera/viaţa.
O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei
prin departamentul de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului.
Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un mentor din
cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi care cunoaşte mersul
lucrurilor în corporaţie îi va ajuta să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme.
În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de probleme privind
dezvoltarea carierelor angajaţilor :
 managementul angajaţilor la mijlocul carierei ;
 managementul muncitorilor mai în vârstă ;
 managementul problemelor muncă / familie.
Planificarea fiecărei cariere este o altă responsabilitate a managementului şi
înseamnă a dezvolta şi implementa programe care trebuie să fie compatibile cu
specificul afacerii, cu structura organizaţiei şi cu aspiraţiile angajaţilor.

7. MANAGEMENTUL CARIEREI IN ORGANIZATIE

Managementul carierei nu este o activitate distincta a departamentului de

resurse umane, activitate care sa se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în
interdependenta cu toate celelalte activitati deoarece implica individul cu nevoile si
motivatiile lui, dar si cu obiectivele organizatiei. Astfel, de cariera individuala în
organizatie trebuie sa se tina cont în procesele de planificare a personalului si de

16
evaluare a performantelor. În planificarea personalului trebuie avute în vedere
mentinerea acestuia si formarea lui, pentru ca în evaluarea performantelor rezultatele
sa fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea
carierei. Astfel, o organizatie care are un sistem de dezvoltare si planificare a carierei
care sa tina cont de motivatiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea
personalului. Atentia acordata nevoilor si aspiratiilor indivizilor devine o modalitate
de fidelizare mult mai eficienta decât stimulatiile materiale.
O organizatie, pentru a-si atinge obiectivele, trebuie sa faca apel la oameni.
Oamenii, pentru a da randament si pentru a se implica trebuie sa fie motivati si sa aiba
interes în activitatea desfasurata. Motivatiile indivizilor sunt diferite, iar structura
atitudinal-motivationala a omului este complexa. Tocmai de aceea în activitatea de
management a resurselor umane trebuie sa se acorde o atentie deosebita acestui aspect
deoarece omul, ca orice alt sistem, nu functioneaza daca nu este alimentat. În schimb,
sursele de alimentare ale omului pot fi si interne, si chiar diferite, nu numai externe,
acesta constituind un avantaj enorm de care trebuie sa se tina cont în activitatea de
resurse umane.
Pentru a ajunge la integrarea nevoilor organizationale cu planurile carierei
individuale trebuie parcurse, în paralel, doua etape distincte: realizarea unui plan al
carierei organizationale si realizarea unui plan al carierei individuale. Planificarea
carierei organizationale trebuie sa aiba includa necesitatile de resurse umane pe
termen lung si termen scurt si sa realizeze un plan de dezvoltare al carierei
individuale, plan care sa fie impersonal si sa cuprinda anumite obiective si criterii în
dezvoltarea unei cariere individuale. În paralel cu acest plan organizational,
planificarea carierei individuale trebuie sa porneasca de la evaluarea aptitudinilor,
intereselor si motivatiilor individuale, urmate de analiza oportunitatilor
organizationale, stabilirea scopurilor carierei si dezvoltarea unei strategii pentru
atingerea acestor scopuri. Toate acestea sunt aspecte care contribuie la consilierea
carierei în cadrul unei organizatii.
Perceptia individului asupra carierei poate sa fie diferita, pentru fiecare cariera
profesionala însemnând altceva. Indiferent care sunt conotatiile individuale ale
termenului, ele sunt legate de activitatea profesionala, ca scop sau ca efect, iar
raportarea la cariera sa face în mod obligatoriu luând în considerare si organizatia (în
general sau particular), ca mediu de realizare a carierei profesionale.
Din perspectiva unei organizatii, planificarea carierei este un proces complex
de elaborare si implementare a unor strategii de autoevaluare si analiza a
oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor. Chiar daca pentru unele
organizatii acest proces înseamna "un moft prea costisitor" astfel încât sa fie
formalizat în cadrul acesteia, exista si organizatii care au implementat sisteme
organizate de planificare si dezvoltare a carierei. Cele care nu pun accent pe nevoile
individului, ci doar pe performante (sau nevoile care sa duca în mod direct la
performante), au obiective pe termen scurt, confruntându-se cu fluctuatie de personal
si cheltuieli mari în ce priveste formarea noilor angajati. De aceea, planificarea
carierei trebuie sa contrapuna nevoile si aspiratiile individuale cu nevoile si
oportunitatile organizationale, evaluarea si consilierea personalului cu planificare
personalului si informarea asupra carierei, eforturile individuale de dezvoltare cu
programele de pregatire si dezvoltare. În cazurile în care aceste armonizari nu se
realizeaza, organizatiile acorda atentie deosebita si dezvolta în mod diferentiat doar
anumite persoane cu performante înalte si posibilitati de promovare, neluând în
considerare si angajatii cu potential de performanta. Devine astfel necesara consilierea
carierei, cu accent pe evaluarea motivatiilor si atitudinilor individuale, care înseamna

17
de fapt cunoasterea si anticiparea mediului în care individul poate sa dea performante.
Se ajunge astfel la un nivel înalt de autorealizare si satisfactie din partea individului,
astfel încât si el ca individ sa fie împlinit, dar si organizatia sa-si atinga obiectivele.
În mod normal, în cadrul departamentelor de resurse umane trebuie sa existe
un serviciu special de consiliere a carierei, care sa fie format din specialisti în
domeniul psihosocial si al managementului, persoane care sa cunoasca atât
necesitatile fiecarui compartiment, cât si cele ale întregii organizatii. Cel mai adesea,
planificarea carierei este partial vizata în evaluarea performantelor, în sensul analizarii
cauzelor care conduc la performante slabe sau a posibilitatilor de promovare ale celor
cu performante înalte. Acest lucru este realizat de obicei de catre seful direct al
postului care, cu toata pregatirea interdisciplinara a acestuia, nu poate evalua obiectiv,
fiind necesara o pregatire speciala si un cadru adecvat. Pe de alta parte, nu se poate
ignora tendinta de dezirabilitate sociala a angajatului în fata sefului sau. Intervin
aspecte de relatii si atitudini interpersonale care nu pot fi neutralizate din cauza
diferentei de statut social.
Un alt aspect important în aceasta privinta este legat de timpul acordat unei
consilieri, care este destul de mare si care ocupa foarte mult din timpul alocat
managerului cu celelalte probleme. Riscul ar fi ca ori consilierea se face superficial,
ori ca ea ocupa foarte mult timp, supraîncarcând agenda managerului. Din aceste
considerente, unele organizatii apeleaza pentru consultanta la firme specializate din
afara organizatiei. Dezavantajul acestei proceduri este acela ca firmele din afara fac o
evaluare generala, fara a cunoaste aspecte importante din cadrul organizatiei,
propunând în acest fel masuri generale de planificare si dezvoltare a carierei. Un alt
dezavantaj consta în faptul ca organizatiile detin informatii confidentiale care nu pot fi
puse la dispozitia firmelor de consultanta, iar pentru adaptarea si implementarea
propunerilor venite de la acestea este necesara o perioada de pregatire si o coordonare
speciala, care este facuta în ultima instanta ori de catre managerul de resurse umane,
ori de catre alta persoana denumita special (supervisor), aspecte care oricum ocupa
din timpul de lucru.
De aceea, consideram ca cel mai eficient din punctul de vedere al unei
organizatii este înfiintarea unui serviciu de consiliere, serviciu care sa colaboreze în
mod direct cu întreg personalul din departamentul de resurse umane. Din discutiile pe
care le-am avut cu managerii de resurse umane din câteva mari societati bancare, cu
performante financiare înalte, am aflat ca în cadrul acestora nu exista un serviciu de
consiliere a carierei, consilierea facându-se de catre seful direct, la anumite perioade
de timp. În unele cazuri, aspectele legate de consiliere a carierei erau vizate în
metodologia de evaluare a performantelor, metodologie care s-a realizat doar o
singura data pâna în acel moment, apelându-se la o firma de consultanta. Ni s-a
confirmat faptul ca satisfactiile din punctul de vedere al eficientei activitatii nu au fost
foarte mari în urma acestei evaluari. Pe de alta parte si costul evaluarii a fost destul de
mare, chiar si pentru o banca cu renume. În alta organizatie, consilierea carierei nu era
adresata întregului personal, ci doar acelora care manifestau un potential de dezvoltare
foarte mare, fiind inclusi într-un program de pregatire intensa. Motivul general care s-
a afirmat a fost acela ca organizatia nu îsi permite si nu gaseste utilitatea înfiintarii
unui astfel de serviciu de consiliere. La un calcul care sa vizeze cheltuielile cu
evaluarile externe prin firme de consultanta si eforturile de pregatire cu noii angajati,
comparativ cu efectele pe termen lung în ceea ce priveste inexistenta unui serviciu
intern de consiliere, cu siguranta este mult mai economic sa angajezi o persoana
responsabila de aceasta activitate decât sa apelezi ocazional la serviciile altor firme
foarte costisitoare.

18
 Gestiunea carierei este tocmai acea modalitate care îi permite unei organizatii
sa utilizeze într-o maniera optima motivatiile, aspiratiile si interesele tuturor
angajatilor sai, în vederea unei convergente a acestora cu obiectivele organizatiei. Un
aspect important în dezvoltarea carierei îl consituie etapa finala a planului de
dezvoltare, adica evaluarea, feed-back-ul în ceea ce priveste nivelul de dezvoltare a
carierei. Este necesar sa se faca evaluari periodice pentru a aprecia progresele si
încadrarea în timp a planurilor de dezvoltare. Rolul acestora este de a stabili
obiectivele viitoare si prioritatile atât ale individului, cât si ale organizatiei deoarece
pot interveni schimbari pe parcurs, modificari de proritati, variatii în activitatea si
strategiile firmei etc. Evaluarile necesita metodologii speciale, timp alocat si personal
specializat.
Similar portofoliului de resurse umane (fig.1) care se utilizeaza în construirea
de politici si strategii în domeniului resurselor umane, portofoliu care ia în
considerarea toti angajatii astfel încât sa se poata realiza procesele de recrutare si
planificare a resurselor umane, se poate construi si un portofoliu intern al resurselor
umane (fig.2), care sa vizeze aspectele motivationale ale angajatilor în vederea
gestionarii si dezvoltarii carierei.
Astfel, daca în realizarea politicilor si strategiilor de resurse umane
cunoasterea distributiei angajatilor în cele patru cadrane ale fig.1 permite centrarea pe
anumite directii de dezvoltare, indicând si accentul care trebuie pus în procesul de
recrutare si planificare a resurselor umane, portofoliul de gestiune ca carierei
angajatilor (fig.2) permite cunoasterea starii de motivatie si satisfactie a angajatilor,
astfel încât, pornind de la acesta, sa se construiasca metodologii de motivare,
recompensare a angajatilor corelate cu sistemele de dezvoltare a carierei
organizationale. Cadranele 2 si 4 ale fig. 2 indica situatia angajatilor motivati si
satisfacuti de conditiile de lucru si recompense, iar 1 si 3 indica situatia celor slab
motivati si nesatisfacuti de conditiile profesionale. Astfel, angajatii motivati si cu
performante înalte (cadranul 4) trebuie valorificati si mentinuti în cadrul organizatiei,
cei motivati, dar cu performante scazute (cadranul 2) trebuie inclusi în programe de
pregatire si formare profesionala deoarece potentialul lor este mare. În schimb,
angajatii slab motivati, dar si cu performante scazute (cadranul 1) vor fi primii vizati
în situatii de restrângere a activitatii organizatiei.
Situatia cea mai problematica apare în cadranul 3, cel al angajatilor cu
performante înalte, dar neapreciate. Riscul în cazul acesta este ca, necunoscându-se
structura lor motivationala, ceea ce ei apreciaza si asteapta de la organizatie, acestia,
mai curând sau mai târziu, vor manifesta dezinteres fata de activitate, vor avea
performante din ce în ce mai slabe, favorizând absenteismul si plecarea din
organizatie, ceea ce va influenta fluctuatia de personal în cadrul organizatiei. Pentru
individ, acest lucru înseamna frustratie, conflict valoric si stres, care în ultima instanta
se vor rasfrânge atât asupra lui, cât si asupra organizatiei, efectul fiind acelasi, de
parasire a organizatiei.
Cunoasterea acestei matrici sub forma portofoliului de gestiune a carierei
poate sa previna aceste efecte negative prin organizarea de programe de dezvoltare a
carierei care sa includa în mod obligatoriul si aspectele motivationale.

19
 8. CONCLUZII

Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcina dificila in societatea noastra.

Procesul de autocunoastere iti dezvaluie alternativele de succes, iti extinde
paleta optiunilor. Asa poti avea convingerea ca te afli pe drumul cel bun.Un inventar
personal iti poate reliefa propriile abilitati, interese si atitudini si iti va defini punctele
"tari", dar si pe cele slabe. Tu esti punctul de plecare. Ce stii sa faci cel mai bine si ce-
ti place sa faci? Raspunsurile te vor ajuta sa identifici calitatile de care dispui.
Majoritatea oamenilor incearca sa se adapteze "job"-urilor mediatizate. Firmele care
angajeaza au de ales dintre multi candidati bine pregatiti. Tu vei fi in mod real
apreciat pentru un post aratand ca stii cine esti, ce poti oferi sau incotro te indrepti.

Uneori este greu sa identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este in egala

masura bun la toate. Daca doresti sa-ti imbunatatesti o capacitate, munceste cu tine.

20
 Va trebui sa sacrifici o parte din timpul tau pentru a-ti pregati inventarul
personal. Onestitatea si calitatea efortului in intocmirea inventarului constituie
premisa nivelului de succes. Scrie-ti raspunsurile si concluziile la care ai ajuns pe un
caiet permanent al gandurilor tale. Aceste date vor fi o resursa importanta pe masura
ce continui in planificarea carierei si in activitatea de perfectionare.

O posibila harta carierei

C1,2,3,4 - Posibilele traiectorii ale unei cariere

T1,2,3 - Punctele de maxima ascensiune si momente de schimbare a carierei
P - Traiectoria unei cariere planificate
I - Interval de timp (4-5 ani)
x - Axa "timp"
y - Axa "statut social"

9. BIBLIOGRAFIE
 http://www.smartbox.ro/index.html
 http://www.profilescan.ro/index_ro.php
 PCWorldComputerWorldNetworkWorldIDG
 Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a III-
a, Bucureşti, Editura Economică, 2001, pp.322-323.
 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor
umane, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.135.
 Johns, Gary, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura
Economică, 1998, p.560.
 http://www.computerworld.ro/index.php?
page=node&id=5969&print=true
 http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/6.htm
 www.educat1.ro

21