DESFĂȘURAREA NEGOCIERII COMERCIALE ÎN AFACERI

INTERNAŢIONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI

CONTRACT DE IMPORT ÎNTRE FIRMA YORK INTERNAŢIONAL
ROMÂNIA ȘI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA
 CUPRINS:
Capitolul 1. Negocierea în afaceri internaționale - formă de comunicare între parteneri
în context intercultural

1.1 Negocierea - formă de comunicare în relațiile umane................................................1

1.1.1 Conceptul de negociere......................................................................................1

1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii..............................................................4

1.1.3 Tipologia și formele negocierilor.......................................................................5

1.1.4 Importanța negocierilor.....................................................................................8

1.2 Forme de comunicare în negocierile internaționale....................................................9

1.2.1 Comunicarea în context internațional...............................................................9

1.2.2 Comunicarea orală..........................................................................................10

1.2.3 Comunicarea scrisă.........................................................................................12

1.2.4 Comunicarea extraverbală..............................................................................14

1.3 Stiluri de negociere....................................................................................................18

Capitolul 2. Pregătirea și desfășurarea negocierilor în comerțul exterior

2.1 Structura negocierilor.................................................................................................21

2.2 Echipa și mandatul de negociere...............................................................................22

2.3 Locul și data desfășurarii negocierilor......................................................................34

2.4 Desfășurarea tratativelor...........................................................................................36

2.4.1 Cadrul general al desfășurarii negocierilor.....................................................37

2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentația...............................................37

2.4.1.2 Obiecțiile în negocieri. Prevenirea și combaterea lor............................40

2.4.2 Strategii, tehnici și tactici de negociere..........................................................42

2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri....................................................55

 Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere

3.1 Prezentarea companiei York Internațional...............................................................58

3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.....................................................79

Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere între

societatea York Internațional din România și societatea Mirelta Holding din Ungaria în
vederea încheierii unui contract de import.....................................................................84

Capitolul 5. Perfecționarea de către firma a metodelor de negociere în afaceri

internaționale, premisă pentru eficientizarea participării firmei la procesul de
tranzacționare pe plan internațional..............................................................................92

Bibliografie........................................................................................................................97

Anexe.................................................................................................................................99
 INTRODUCERE
Negocierea are un rol vital în tranzacțiile comerciale internaționale. Ea reprezintă în
prezent o gamă largă de domenii, precum cel politico-diplomatic, social, cultural și cel
economic. Spre deosebire de negocierile care se desfășoară în alte domenii, negocierea
comercială internațională conține o serie de trăsături specifice, în ceea ce privește conținutul
și modul de derulare, dar și în privința strategiilor și tacticilor utilizate. Concomitent, ea se
încadrează în cadrul teoretic și experiența practică a negocierii ca formă de comunicare
umană.

Negocierea apare în situatii variate, în imediata noastra apropiere. Oamenii participă la

negociere fară a realiza acest lucru. Totuși, dacă ar fi invitați să se angajeze în mod formal
într-un asemenea demers este posibil să manifeste reticență. Reacția lor reiese adesea dintr-o
neîntelegere a procesului de negociere. Se poate discuta despre negociere în situația în care
două sau mai multe parți sunt angajate în comunicare, al cărui scop este acela de a se pune de
acord asupra termenilor în care se va derula o relație de schimb sau distribuției de bunuri,
sarcini,roluri,responsabilități..
În ceea ce privește literatura de specialitate, negocierea este definită ca
"managementul relațiilor internaționale prin negociere" (Oxford English Dictionary). Francois
de Callierres afirma : "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord interesele părtilor
în cauză". Fred Charles Ikle definește negocierea ca fiind "un proces în care propunerile
explicite sunt prezentate în scopul vădit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra
realizării unor interese comune în conditiile prezenței unor interese conflictuale". Henry
Kissinger considera :"negocierea este un proces care combină pozițiile conflictuale într-o
poziție comună, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee era de părere că
negocierea este "arta prin care vânzatorul și cumpărătorul, de obicei în discutie față în față,
stabilesc termenii preciși ai unui contract".

În primul capitol, am discutat despre aspectele pornind de la noțiunea de negociere, ca

formă de comunicare în relațiile umane, unde am incadrat conceptul de negociere, tipologia
și importanța negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan internațional, și
sfârșind cu formele de comunicare în negocierile internaționale, dar și cu stilurile de
negociere întâlnite în practica afacerilor internaționale.

În capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcătuirea echipei de

negociere, locul și data desfășurării negocierilor și desfășurarea tratativelor și am prezentat
cadrul general al desfășurării negocierilor, precum și strategiile, tacticile și tehnicile utilizate
uzual de către negociatori.

În cel de-al treilea capitol, am realizat o prezentare a celor două firme implicate în
procesul de negociere internațională, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a
tehnologiei acestora, clienții firmelor, analiza concurenței.

Studiul de caz este prezentat în capitolul 4. Acesta reflectă, cât mai aproape de adevăr,
aplicarea practică a tuturor noțiunilor prezentate în primele două capitole. Studiul cuprinde
negocierea unui contract de import a unor sisteme de încălzire, ventilație și aer conditionat
între firma York Internațional din România și firma Mirelta Holding din Ungaria. Am analizat
aspectele concrete ale derulării negocierii: modul cum s-au pregătit echipele pentru negociere,
ce strategii, tehnici și tactici au utilizat în timpul negocierii, ce concesii au făcut.
 Iar în capitolul 5,ultimul capitol, mi-am exprimat propria părere privind demersurile
firmei românești în scopul perfecționării metodelor de negociere în afaceri internaționale.
 CAPITOLUL 1

Negocierea în afaceri internaționale - formă de comunicare între

parteneri în context intercultural
1.1. Negocierea - formă de comunicare în relațiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

Lumea este o uriasa masă de negocieri la care fiecare dintre noi este participant. Zilnic
intrăm în contact cu cei din jurul nostru (agenți comerciali, concurenți, șefi, familie etc.) iar
modul cum abordăm problemele care apar determină armonizarea intereselor proprii și în
același timp, ale partenerilor noștri.

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, care ne spune că ,,a negocia"

inseamnă a trata cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc."; a
intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operații comerciale (de vânzari, de titluri, de
rente etc.).

Negocierea ar mai putea fi definită ca un complex de procese, de activități constând în

contracte, întâlniri, consultari, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul
realizarii unor acorduri, convenții si alte ințelegeri la nivel guvernamental sau
neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Negocierea este arta de a face pe cineva să gândească cum vrem noi .În fiecare zi,
oricare dintre noi convinge sau se lasă convins de către cineva, în legătură cu ceva anume.
Fiecare avem un punct de vedere și avem de schimbat câte ceva cu ceilalți. Negociem cu șefii
desfășurarea unui proiect, cu furnizorii condițiile pentru încheierea unui contract, cu clienții
condițiile de plata. Se poate negocia oricând, orice și cu aproape oricine. Negocierea este
prezentă în toate aspectele existenței noastre, sub o multitudine de forme, se realizează într-o
diversitate de domenii si este cunoscută pe plan local, național dar și internațional.

Negocierea reprezintă forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonări,

discuții, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de voință. Ca atare, premisa
esențială a tratativelor o reprezintă menținerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea
unui climat de lucru, de cooperare între părți.

Însă în cadrul negocierilor comerciale, acest proces este definit ca o actiune în care se
confruntă cererea cu oferta în vederea ajungerii la o înțelegere avantajoasă pentru ambele părți
și la semnarea unui contract de vânzare-cumpărare. Acest proces constă în acțiunea de
armonizare a intereselor participanților prin căutarea unor soluții reciproc avantajoase,
materializată prin semnarea unui contract.
 Negocierea este deasemenea o artă prin talentul nativ, o știință dobândită prin experiență
și învățare. Meseria de negociator este una ,, de elita" atât în afaceri cât și în diplomație.
Dintotdeauna, oamenii nu și-au impus absolut unilateral voința, ci au căutat soluții în comun,
soluții negociate, care să avantajeze ambele părți.

Deoarece oamenii sunt aceia care realizează negocierile și tot ei le apreciază prin
subiectivismul gândirii lor, se consideră că prin negocieri trebuie să înțelegem un proces în
care toți cei implicați pot fi câștigători. Orice dorință care implică satisfacție, ca și orice
necesitate ce trebuie satisfacută se transformă într-un ,,proces de negociere" iar succesul
negocierii este diferit în funcție de comportamentul uman, de reacțiile și conduitele
individuale.

O definitie a negocierilor nu poate exista atâta timp cât ele sunt instrumente la îndemâna
oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. În lipsa retelelor
universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile
acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din
succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa
presupunerile partenerilor.

Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau
indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. Întotdeauna când partenerii au avut în vedere în mod
tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a încheiat cu un succes si contractele au putut continua;
atunci însa când nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc
cu învingator si învins, rezulatele acesteia - în special cele de negociere si satisfacerea
nevoilor - îmbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase[1].

Negocierea este o comunicare specializata care necesita învatare, experienta, talent si

principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ,
dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin
care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si având obiective proprii, îsi
mediaza pozitiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare"[2].

Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric
urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva decât egoism, actiunile care tin de negociere trebuie
sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa
urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja
departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii între negociere si negustorie, ca sa nu
mai vorbim de grava alunecare spre înselatorie.

Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat în secolul al

VI-lea î.H. în Roma antica, în vremea când plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar
nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite functii
publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o
practica, asigurându-i dobândirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobândite
erau câstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar
comunicarea verbala, uneori în scris, cu semenii".

Pe lânga toate acestea în literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale
negocierii. Astfel:
 negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele
sale proprii, discuta împreuna pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfacatoare pe baza
interesului comun;

 negocierea mai este o actiune în care se confrunta cererea cu oferta în vederea ajungerii la
o întelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-
cumparare;

 de asemenea, negocierea consta în ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor

prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract.

1.1.2. Principalele caracteristici ale negocierilor

O analiza cât mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul în care este definit, de
pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba în vedere urmatoarele caracteristici:

 negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare între oameni, în general,

între cele doua parti, în particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult,
acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. În
fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, luându-se în
calcul, bineînteles, si contextul social în care aceasta are loc;

 negocierea trebuie sa se desfasoare în mod organizat, sa evite confruntarile si sa

presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si
tehnici specifice. Daca negocierea are loc în afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa
respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul
timpului;

 negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor.

Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu în mod obligatoriu o
victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa încheie procesul de negociere cu
sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte
cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci când toate partile sunt
câstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei
pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu
atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe cât posibil impartiale si, în final,
ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati în procesul de negociere. Se
considera ca o negociere a avut succes atunci când s-a încheiat cu acordul tuturor
participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de
cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie
transformate în scopuri comune, fiecare parte considerându-se coautoare a acestora. Mai
mult chiar, în teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata
nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune
conjuncturala a partenerului, aceasta cu atât mai putin în cazurile în care partenerii se
cunosc si negociaza în mod direct;

 prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind atât satisfacerea
unor interese comune, cât si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care
se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rândul ei,
 competitia va permite înfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului
propus.

1.1.3. Tipologia si formele negocierilor

Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata.
Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic în care este cuprins procesul de
negociere, obiectivele care sunt avute în vedere, scopul urmarit în negociere, nivelul la care se
deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor
etc.

Negocierea este un proces social, o forma de comunicare în relatiile umane. Daca se iau
în calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice,
sociale etc. În domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de
natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale.
Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au
ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si
conditiile de livrare etc.

În functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza încheierea unei tranzactii (conventie,

acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord)
încheiat anterior si aflat în curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia.

În functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale

(guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc
încheierea unor acorduri, conventii sau alte întelegeri (economice, politice), care în esenta
vizeaza crearea cadrului dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza
încheierea unor contracte comerciale. Întelegerile care au rezultat din negocierile la nivel
înalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior,
microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de întelegeri la nivel
microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, creând conditiile favorabile dezvoltarii
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi întelegeri. Daca se are în
vedere numarul participantilor, negocierile pot fi împartite în bilaterale si multilaterale. De
asemenea, exista si alti factori în functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu,
daca se are în vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii
de negocieri: personale si colective. Într-un fel se comporta negociatorul când este vorba de
un interes personal si în alt fel atunci când negociaza un contract de vânzare a produselor
firmei la care este angajat. Într-o maniera similara se pune problema si atunci când este vorba
de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea însasi. În acest sens, un
exemplu convingator îl constituie negocierile dintre sindicate si patronat.

În tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL CATEGORII DE NEGOCIERI SCOP (REZULTAT), FINALITATE

1. Dupa suprastructura  politice  acorduri
implicata  diplomatice  conventii

2. Dupa nivelul structurii
economico-administrative
3. Dupa nivelul ierarhic al
participantilor
4. Dupa momentul
negocierii contractului
-tehnice
-comerciale
5. Dupa etapele negocierii
 militare  tratate
 culturale  protocoale
 religioase  contracte
 comerciale
 prezidentiale  contracte
 guvernamentale  procese verbale
 ministeriale  aid-memoires
 departamentale  addendum
 neguvernamentale
 organizatii
internationale
 unitati economice
 banci
 agenti
 macro  presedinte
 micro  ministru
 secretar de stat
 comercialisti, ingineri, economisti,
bancheri, agenti, directori, patroni
 precontractuale  promovare
 negocierea propriu-  prospectare
zisa:  ofertare
 formalitati administrative
 stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare)
 clauzele contractului
 pret
 termeni de livrare
 post contractuale  conditii de plata
 garantii
 derularea contractului
 rezolvarea reclamatiilor
 rambursarea creditelor
 restituire scrisori, garantii
 asistenta tehnica, service
 protonegocierea  activitati protocol
 prenegocierea  public relations
 negocierea propriu-  cadouri publicitare
zisa  actiuni precontractuale
 post negocierea  pregatirea negocierii
 semnarea actelor
 conventii
 rezolvarea reclamatiilor, litigiilor
 urmarirea comportamentului produselor la
clienti concurenti
  asigurarea pieselor de schimb

6. Dupa numarul de  bilaterale  doi participanti

participanti  multilaterale  mai multi

7. Dupa prezenta  directa  între prezenti

participantilor  indirecta  între absenti (prin corespondenta sau
intermediari)

8. Dupa obiectul  de marfuri  contracte

contractului  de servicii  acorduri
 asigurari  proiecte commune
 bancare  nivelul navlului
 nivelul primelor de asigurare
 nivelul spezelor, comisioanelor, dobânzilor

9. Dupa tehnica de  comerciale  contracte de bunuri si servicii

comercializare  licitatii  adjudecarea preturilor
 bursa  nivel, cotatie, curs
 leasing  contracte închirieri
 compensatie  contracte import/export
 franchising  agenti distribuitori

1.1.4. Importanta negocierilor

Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca

participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a
progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si în intensificarea preocuparilor pentru
asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfasurare pe baza unor
principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme.

Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se întâmpla datorita unor factori

economici si social-politici:

- negocierile servesc într-o cât mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la

problemele complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adâncirii cooperarii dintre firme si
dintre tari;

- diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de

afaceri, amplasati în zone geografice cât mai întinse si mai diversificate;

- posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare sî derulare a

schimburilor comerciale externe;

- înasprirea concurentei în conditiile în care, într-un mare segment al pietei, oferta depaseste
cererea de marfuri;
- în conditiile existentei unor diferente si limitari în ceea ce priveste dotarea cu resurse a
tarilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc
avantajoasa, pe baza negocierii.

Pentru partenerii comerciali însa, negocierile au o deosebita importanta în stabilirea

preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de
actiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere si oferta, precum si a
celorlalte clause mentionate în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, cooperare
etc.

Pretul mondial constituie un etalon de referinta în negocieri, astfel încât nici unul dintre
parteneri nu îl poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si
calitative pe care le poate realiza, ci tinând seama de o multitudine de factori care actioneaza
pe piata.

Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea
mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În
acest sens, dreptul international contemporan plaseaza negocierile pe primul loc în cadrul
procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata
ca atare prin însasi Carta Natiunilor Unite.

Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei
contemporane, în ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care,
din pacate, se afla în numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2. Forme de comunicare în negocierile internationale

În cadrul comunicarii în procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul
trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel încât sa sprijine si sa impuna
într-un mod cât mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere.

1.2.1. Comunicarea în context international

Într-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa

comunice cât mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de
comunicare în context international se elaboreaza strategii comune de productie , management
si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale
dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le
considera cunoscute si, în general, aplicabile în mod natural în mediul lor de afaceri. În
afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit
particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea
timpului disponibil, comportamentul în societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se
vorbesc în tarile respective.

Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta însemnând ca argumentele
materiale ce motiveaza sau conving într-o anumita cultura pot sa nu aiba efect în cazul unei
negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt
neaparat interesati de perspectiva imbogatirii.
 si timpul are sensuri si conotatii diferite în diversele culturi ce interactioneaza în cadrul
schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, în tarile din America Latina
întârzierile sunt permise, în Statele Unite ale Americii, o întârziere de numai cinci minute
reprezinta o impolitete, care poate însemna un inconvenient major în calea unei cât mai bune
sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului.

Comportamentul în societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba în vedere

evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru
partener. O atentie deosebita trebuie acordata în mod special conversatiei uzuale, fara legatura
cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale
reprezentantilor diferitelor culturi. În acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele
referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe când în Asia un raspuns negativ
direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" înseamna ,,nu".

Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita în mediile de afaceri,
dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de
recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa învete si o alta limba straina, rezultatul
fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci când negocierile se
desfasoara în limba lor materna.

1.2.2. Comunicarea orala

În general, actiunile întreprinse în relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj

exprimat oral. Comunicarea orala difera în mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca
ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista
domenii în care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia:
simpozioane, conferinte, mese rotunde, întâlniri de afaceri, târguri etc. O asemenea forma de
comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere,
de discutie, de afaceri, nu au înteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a
clarifica anumite idei si de a exprima atitudini.

În general, prin mesajele verbale se urmareste:

 gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);

 vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa);

 ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie.

Usurinta în exprimare a unui individ depinde, în primul rand, de calitatile vocale ale
acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta în exprimare este
rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate,
relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida în mecanismele vorbirii, înaltimii
si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare
etc.

Într-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata în modalitati diverse.

Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, în timp ce reprezentanti ai
altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna
receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar,
concentrându-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitând sa faca referire la
activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru
partenerii de afaceri. În general este considerata ca o dovada de politete încercarea
vorbitorului de a folosi în alocutiunea sa câteva cuvinte în limba ascultatorilor, ceea ce
demonstreaza interesul sau pentru limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia
provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele
obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si
de comportament inerente desfasurarii afacerilor în mediul international.

De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului

vizual direct, în sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea
disconfort pentru un orator european sau american într-o tara africana sau asiatica, neobisnuit
fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara
ierarhica) reprezentând o obisnuinta si o dovada de respect.

Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare în orice prezentare internationala. El trebuie

sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia în cazul în care mesajul transmis nu este înteles în
totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga în limba tarii
gazda, iar în cazul în care i se adreseaza întrebari într-o alta limba decât cea în care se
desfasoara prezentarea, cei în cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului
cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu atât mai mult daca întrebarile sunt
adresate în limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales în cazul
delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza.

Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor

locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de
parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor
momente pentru recapitularea si pentru întelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se
muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei,
de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri într-adevar
importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai
asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni
iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta având un impact negativ asupra
concluziilor finale ale discutiilor.

Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de
exemplu europenii, în special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea în
discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor în timpul unei mese, desi aceasta intra în
obiceiul negociatorilor americani.

Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute în vedere în

procesul pregatirii pentru o prezentare în context intercultural.

De o foarte mare importanta este si faptul ca înaintea unei negocieri trebuie sa se faca o
prezentare cât mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe
care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este
necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei în domeniul sau de
activitate, în multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata.
 si vârsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a
interlocutorilor. În cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales în cazul
unei prezentari orale) nu are o vârsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea
probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor între
reprezentanti americani (unde se poate ajunge în pozitii de raspundere la o vârsta mai putin
înaintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati în cazul în care partenerul de
discutie este mult mai tânar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care în cultura
lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie.

De la o cultura la alta difera si rolul femeii în societate si în mediul de afaceri. Se stie ca

în tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata în negocieri de afaceri. Se
întelege ca într-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de
pozitia si experienta sa în cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara
în cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. În
tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. În tarile latino-americane si în
cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent încinse, dar care nu pot
fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se întelege ca agresivitatea verbala nu
poate aduce nimic bun, mai ales în fata reprezentantilor unei culturi sensibile.

1.2.3. Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate decât cea verbala, deoarece comporta un stil
personal si solicita într-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de
comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele:

 cererea si oferta;

 scrisorile si contractele;

 Curriculum Vitae;

 scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire,
telegrame, faxuri etc.);

 rapoarte (cu regim intern sau extern);

 norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si

alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei).

Comunicarea scrisa este folosita mai ales în stadiile preliminare ale negocierilor între
companiile care intra pentru prima data în contact. Treptat, dupa ce încrederea reciproca s-a
dobândit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot
mai succinte datorita cresterii în importanta a comunicarii si negocierii orale.

Specificul cultural îsi pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De

exemplu, daca într-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si
comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin
imperative decât s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi.
 Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o
limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi
nu le evita atunci când comunica în scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita
în comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la
superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca în comunicarea cu germanii se
recomanda stilul pasiv, impersonal.

Pentru ca o comunicare scrisa sa fie înteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite

argoul si jargonul, întrucât pot aparea confuzii în procesul negocierilor cu parteneri straini. Se
întelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie.

În asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze

comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta în limba partenerului nu trebuie
considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea în discutie
si de pricepere în domeniul afacerilor.

Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, însa rezultatele pozitive vor fi
semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si
bine receptata de partenerii de afaceri.

1.2.4. Comunicarea extraverbala

Comunicarea, înteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii între persoane,

se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi,
mimica, pozitii ale corpului etc. În cursul dialogului, cuvântul si gestul -inclusiv mimica-
formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-
auditiva, cinetico-tactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau
substitui un mesaj exprimat în cuvinte.

Formele comunicarii extraverbale se refera la:

 accent - acesta înseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje;

 intonatia se concretizeaza prin variatia înaltimii vocii, realizându-se astfel transformarea unor afirmatii în
întrebari sau invers;
 pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii în grupuri de cuvinte si care pot da indicatii în functie de
lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului;
 ritmul consta în alternarea silabelor accentuate si neaccentuate;
 mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al
vorbitorului la comunicarea pe care o face;
 fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificând modelul fetei umane si reducând-o
la trei componente (sprâncene, ochi, gura) se poate ilustra felul în care se transmit aceste informatii;
 gestica este complexul realizat din miscarile mâinilor, bratelor si corpului.

Limbajul trupului

Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid decât cele verbale, prin
schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc.

În totalul informatiei transmise în comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta

pâna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (în special, dupa
scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%,
mergând pâna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta
ramâne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, în timp ce
partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe
vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea
orizontala a capului, sau, din contra, îl încurajam sa continue printr-un zâmbet sau un alt semn
aprobator acut prin clatinarea verticala a capului.

Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care

urmeaza:

a) comportamentul non-verbal are întotdeauna valoarea comunicativa;

b) comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi

citite întotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, în graba noastra de a le descifra,
comitem erori grave de interpretare;

c) comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor decât concepte si

idei;

d) comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, în sensul ca au, adesea,

aceleasi semnificatii aproape oriunde în lume. Expresia fericirii, a tristetii, a
satisfactiei, a mâniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile
pamântului.

e) Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe

gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala în care individul a trait sau
traieste în prezent.

Privirea

Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei,
de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale
privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Când persoana sau ceea
ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea în alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul
corpului. În diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprâncenelor, a mâinilor etc , ei pot
spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne
place, îl privim în ochi, pâna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, îi evitam
privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-
verbal.

Fizionomia si expresia fetei

Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O
minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe
aceasta cale, cu o anumita marja de risc.

Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor
de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a
tensiunii musculare, a zâmbetului sau a încruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub
control si furnizeaza în mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere,
satisfactie, neîncredere, furie, dezaprobare etc.
 Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente,
idei si framântari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale
distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - în cadrul comunicarii orale - sunt:

a) regleaza comunicatia verbala;

b) divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute;

c) prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini;

d) ofera certitudine, încredere în informatiile pe care le contine mesajul exprimat de

vorbitor.

Postura

Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mândrie
sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii încovoiata tradeaza obedienta si
slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o
buna imagine de sine.

Alte indicii non-verbale sunt:

 pozitia la care ne plasam fata de interlocutor;

 contactul fizic;

 miscarile capului;

 manifestarile ostile ( mâinile înclestate, întoarcerea capului, fata congestionata, încordarea

muschilor gâtului, scânteierea metalica a privirii, privirea peste partener);

 acoperirea gurii;

 sustinerea gestuala a discursului verbal;

 mâinile si degetele;

 puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii);

 strângerea de mâna;

 bariera picioarelor.

Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care
nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii.

Limbajul timpului
 Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de
comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata
lumea. O prima problema se ridica în legatura cu precizia si punctualitatea plasarii în timp.
Daca stabilesti o întâlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja
atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de întâlnire, partener si timp. Daca întârzii, cu atât
mai mult. Unele tendinte manifestate în raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de
origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci când suntem în criza de timp sau când
vrem sa scapam de cineva.

Caracteristicile fizice

Constituie, la rândul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la personalitatea

unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum înaltimea, greutatea, lungimea parului si
pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati, moda
mini, punk, rock) au avut si înainte si au si în prezent efecte considerabile în relatiile umane
din institutii, organizatii etc.

Ambientul

Creat în jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea

comunicarii în procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

Ticurile verbale

Sunt si ele gesturi care însotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are
un important rol în realizarea comunicarii. În relatii de afaceri, este de mare importanta sa se
vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si într-o exprimare clara care sa faca inteligibila de
catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie cât
mai naturala, în concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie.

Accesoriile tinutei vestimentare

Modul în care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei
din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care
ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea
noastra si sunt în relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a
accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din
acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija când vin sa ne completeze
tinuta vestimentara si deci sa ne întregeasca personalitatea.

Atitudinea distanta sau familiara

Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul în care stie sa
se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante"
fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strângerea
de mâna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de
necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane.

Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute în vedere, pentru ca dau
viata, în mod sugestiv, mesajului dorit.
 1.3. Stiluri de negociere
Este unanim recunoscut ca în practica negocierilor internationale este bine ca fiecare
negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor,
pentru ca, de regula, încercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare
negociator, cel putin în subconstient si, în acest sens, într-o anumita masura involuntar, va
adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara. Diferentele care tin
de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit
stil comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere întâlnite în practica afacerilor
internationale sunt:

 stilul european. Acesta difera în functie de pozitionarea geografica si de situatia

economica, precum si de cultura fiecarei tari în parte. Astfel putem distinge:

 stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german
nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat în ce piveste
pretentiile.

 stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez
prefera sa parcurga în cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare,
de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor
si încheierii tranzactiei. Odata ajuns în faza finala, francezul devine ferm si într-o anumita
masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o ampla dezbatere,
propunându-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune
profesionisti fara scrupule.

 stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o întelegere aparenta. Desi
bine pregatit, englezul pare în negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu
toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posedând un umor
natural si de calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de
protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere
pregatite în prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor.

 stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de
înclinatia spre mituire. În cazul italienilor, negocierile încep cu lungi introduceri si cu
saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci când sunt
convinsi ca au facut o afacere buna. În negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci când
sunt presati de timp sau din alte motive îsi pierd repede rabdarea. În general putem afirma
totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut.

 stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin,
dar sunt foarte consistenti în exprimare. Ei pot fi cuceriti relativ usor numai în fazele
incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti.
Speculeaza la maximum informatiile furnizate de partener, în mod constient sau nu.
Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali,
politicosi si exacti în tot ceea ce întreprind, introduce un mare grad de siguranta în
negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la
felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase.
 stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam însa ca
stilul american este cel care domina în prezent literatura de specialitate. Negociatorul
american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct în subiect, dupa ce, în
prealabil, a încercat sa creeze un climat cald, sincer, de încredere si cooperare. Singurul
,,patron" al americanului este profitul. În general, stilul american de negociere este
caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret
a scopului propus, subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie
organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" în relatia sef-
subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de
negociatorii provenind din culturi si tari straine. În ceea ce priveste negociatorii din
America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi decât cei nordici. Ei prefera
negocierile purtate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politete
cu totul exagerata (care îl poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind
maestrii în simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii
de afaceri.

 Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si neîncredere fata de cei din vest. Chinezul
este cinstit si modest, cel putin în aparenta, dar este bine pregatit, specializat la maximum
si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce
tranzactia s-a finalizat îsi respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata de partenerii
tineri si femei. De obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de
specialisti, de experti care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic
partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa
experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi
si obscuri în declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin
în discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta
ritualurilor protocolare si în acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se
îmbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul
prieteneste pe umar, strânsul sau sarutul mâinii pe care le dezaproba. Negociatorul
japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la
raspunsuri evazive.

 stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavârsita. Este, cum se spune în lumea
afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", în care timpul conteaza cel mai putin. De
prima importanta este ca negociatorul sa câstige încrederea partenerului arab. Frecvent,
stilul arab de negociere este dezordonat, confuz, lipsit în aparenta de o logica elementara.
Chiar daca negocierile decurg într-un climat amiabil, normal, nu sunt rare cazurile în care
negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la întârzieri si întreruperi pentru a discuta cu un
tert, care, de regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici
un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa în afaceri, cu exceptia celor
din tarile fundamentaliste islamice, unde religia îi condamna aspru pe cei care primesc
mita. Sunt apreciati în mod deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor
de viata.

CAPITOLUL 2

Pregatirea si desfasurarea negocierilor în comertul exterior

 2.1 Structura negocierilor
Într-o mare masura, reusita negocierilor rezida în pregatirea lor riguroasa, în asigurarea
unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare însemnatate
sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru
primirea cererilor si prezentarea ofertelor.

Temeinica pregatire a negocierilor este cu atât mai necesara în vremea în care ne aflam,
atât de complexa din punct de vedere economic si social.

O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a
pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase
de negociere. În timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent în vedere claritatea
scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor.

Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, înainte ca negocierea sa înceapa

trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de
analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea,
trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca
informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite în legatura cu
negocierea.

Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu

de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele[3] :

a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului;

b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si

cazare;

c) stabilirea momentului începerii negocierii, avându-se grija ca participantii sa fie

odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a
procesului negocierii;

d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor

si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea
cadourilor etc.;

e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a

programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de
negociere.

f) studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2 Echipa si mandatul de negociere

În raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind

determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile în care urmeaza sa aiba loc
tratativele.
2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care

presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se
raspunda, în bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere
nu depinde de marimea acesteia. În functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie
alcatuita din doua-trei persoane, pâna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune,
mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea
gândirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere.
Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi
rezolvate în conditii optime. În acest studiu trebuie sa se aiba în vedere scopul si obiectivul
negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit
locului pe care îl ocupa în ierarhia organizatiei din care provin, ca si în echipa propriu-zisa,
trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba
continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitându-se
astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot
aparea în echipa.

Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitând cresterea sau reducerea
numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La
numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de:

a) întrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei;

b) capacitatea de a organiza si conduce echipa;

c) pozitia sa în cadrul organizatiei;

d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma în functie de mandatul

primit;

e) sudura psihologica cu membrii echipei.

La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba în vedere si sarcinile pe care acesta

le va avea de îndeplinit , care sunt urmatoarele:

 sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca în mod corespunzator;

 sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract;

 sa se îngrijeasca de primirea mandatului de negociere;

 sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile;

 sa finalizeze contractul cu partenerii;

 sa întocmeasca raportul asupra negocierii;

 sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei;

 sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o
poate aduce.

Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala

sunt mai stricte decât cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare
varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit
greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i
cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa
obtina întotdeauna si fara discutie ceea ce îsi doresc, nefiind capabile sa intre în mecanismul
de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri.

Negociatorul sef

Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de

negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un înalt
grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima în situatii dificile. Odata
stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind
eventualele modificari sa-l aiba în punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul
strategic ramâne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. În
tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa
accepte în totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si
atunci când unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui.

De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata
presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor
echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le
acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti,
bineînteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales când va fi cazul de un
mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a
procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. În
afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului în cauza, deplasarea logistica a
acestuia peste granita poate, în sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice.
Este cazul proiectelor de înalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi
trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici
pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti în domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o
tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare
atunci când este necesar, negociatorul sef concentrându-si atentia asupra problematicii
generale.

Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica atât
în ce priveste produsele firmei, cât si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi
dintre cei ce lucreaza în afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook,
sau palm-top care le permit sa transporte într-un spatiu minim mari cantitati de date necesare
pentru a putea lua decizii rapide.

Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator în utilizarea acestei tehnologii,

deoarece se poate întâmpla ca, în timpul întâlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata
în functie de abilitatea cu care stapâneste echipamentele sau programele informatice de ultima
ora.
 Se mai poate întâmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi
gasita în firma ori sa nu i se gaseasca înlocuitor. În ambele cazuri trebuie gasita o alta firma
sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un negociator-sef din afara
companiei trebuie sa se aiba în vedere câteva criterii:

 compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor în concordanta cu normele etice ale

companiei. În acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui
candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea
consultantului de a actiona conform normelor etice dorite;

 compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului în functie de specificul

etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii,
iar în cazul în care candidatul afirma ca le detine trebuie testate;

 compatibilitatea în functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda

cunostinte si experienta în domeniul produsului sau servicului oferit de compania care
apeleaza la consultanta;

 compatibilitatea în termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze

angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa
realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al
firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai
pentru a se anula distinctia consultant/angajat;

 compatibilitatea în termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor

este subminata permanent sau ca cei din conducere îi acuza ca nu-si urmaresc decât
propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef
consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea,
el trebuie sa dispuna în proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si
angajatilor care il însotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei în unghiul pe care il
dispune conducerea acesteia. Cu mult înaintea începerii negocierilor, toate acestea trebuie
stipulate în contract;

 compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep atât

comisioane pentru serviciile prestate, cât si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea
din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze
o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu
experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca
suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice
definite.

Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta
întreaga raspundere si se bucura de totala încredere a companiei atunci când actioneaza în
numele ei. Când este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute în vedere si unele
trasaturi de caracter[4]:

inteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase

partea adversa sa vada decât
 ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitând o combinatie etica de
onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata în alegerea unui negociator sef
este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gândeste sau insista pe
transparenta în afaceri nu are, de obicei, succes atunci când participa la afaceri pe piata
mondiala.

 rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante,

pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar
întârzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament cât mai bun în
negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi înguste, coechipierii
incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare.

 capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o

determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare
capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca
procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, în afara de
posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef
trebuie sa fie capabil sa reactioneze în orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a
improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor.

 rezistenta - si atunci când negocierea este, în primul rand o activitate cerebrala si din
punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt
ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de
fus orar, mâncarea straina, întâlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi
negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa
smulga anumite concesii. Negociatorul sef si întrega echipa trebuie sa acorde maxima
protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii
de selectie.

 sociabilitate - prin însasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o
legislatie saraca în materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii în asemenea
circumstante se va baza pe încredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent
este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de
afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va întari
pozitia negociatorului sef.

 concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte
solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest
motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale înseamna o calitate pe care
negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va încerca sa aduca în
discutie cât mai multe chestiuni, în tentativa de a face ca problema principala sa devina cât
mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui însusi, în
orice moment.

 capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le
înteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un
bun negociator trebuie sa aiba antrenament atât în a-i asculta pe ceilalti, cât si în a-si
exprima clar propriile idei. Tot ceea ce tine de înfatisarea si comportamentul lui -
începând cu atitudinea, îmbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pâna la modul
cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa
 intuiasca, în acelasi timp, ce anume îi motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le
transmite imaginea corespunzatoare.

 simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente
de dezamagire în sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul
umorului, aceasta calitate îl va ajuta sa nu se lase doborât de asemenea momente dificile.
Diferite întârzieri în negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca
negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia în serios, va reusi sa mentina
negocierile pe directia cea buna.

Când îsi desfasoara activitatea în strainatate, negociatorul sef întruchipeaza firma pe

care o reprezinta, atât ca imagine cât si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o
persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care îi stau în
fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care îsi
desfasoara activitatea în conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si
reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii în conditii dificile. si
pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de
negociatori (sau, în unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile
resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile împartite membrilor echipei. Înaintea
întâlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o
sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia întâmplarii.

Selectarea membrilor echipei

Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie cât mai restrânsa. Primul
dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci când echipa de negociere
urmeaza sa-si desfasoare activitatea în strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu
trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, închirierea spatiului în centrele
de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar
restrâns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea
pasapoartelor si a vizelor, vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La
acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se
recomanda ca, si atunci când echipa de negociere îsi desfasoara activitatea în tara, trebuie sa
fie restrânsa. Întâlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa
si concisa, întrucât deciziile importante trebuie luate în cel mai scurt timp. Negociatorul sef
trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil în
cazul unui grup numeros.

Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca în permanenta front comun.

Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricând sa redirectioneze tactica aplicata
atunci când partea adversa aduce în discutie subiecte noi. Cu cât grupul este mai numeros, cu
atât este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca în ceea ce priveste strategia, nu
exista disensiuni. Daca echipa este restrânsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze în
timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. În acelasi timp,
echipele restrânse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor.

Pe al treilea plan se situeaza si alte îndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara
legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu cât cei scosi de la locul lor de munca
obisnuit sunt mai putini, cu atât va fi mai bine, iar activitatea de baza a întreprinderii nu va fi
afectata.
 Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci când coopteaza în echipa de
negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o
legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se întâmpla atunci când echipa urmeaza sa se
deplaseze în tinuturi exotice. Multi angajati vad în aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta
si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci când nu se pune problema
calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei în cauza,
calitatea de membru în echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu
personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa în
firma, sa participe la negocieri. Uneori, însa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata
interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.

În unele situatii, când diferiti angajati nu ajung în echipa de negociere, desi doresc, pot
aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se
spuna clar, de la începutul procesului de selectie, ca nu se au în vedere decât aptitudini cu
totul specifice, menite sa garanteze succesul. În acest sens, este recomandabil sa se redacteze
o fisa de verificare, cuprinzând competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice,
sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea
membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz în care si negociatorului
sef îi va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele în materie de personal atunci când
va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare.
Procedându-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la
sine înteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului
celor ramasi in afara echipei unii negociatori îi coopteaza pe cei respinsi în procesul de
planificare a strategiilor care se desfasoara în faza de prenegociere.

Se pune întrebarea daca o singura persoana ar putea fi înzestrata cu toate aptitudinile

necesare pentru a îndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut
asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini
personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre
membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. Înalta
competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a
comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse
cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de
negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie
ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin
bune aptitudini de comunicare.

Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales în
timpul negocierilor initiale, când se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate
pentru mai târziu când procesul de negociere a avansat substantial. În multe culturi economice
se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea în discutie, la masa
negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva decât sa
încetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict
specializati într-un domeniu poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub
forma de dosare sau în memoria unui notebook,în eventualitatea in care va fi nevoie de ele în
timpul discutiilor.

În fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu întreaga activitate este foarte
importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta în
echipa numai persoane strict specializate sau cu functii înalte în intreprindere, aceasta dând
nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar
agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele
folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul
discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere
sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se
preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai
lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata.

În general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru
negociere. Se întelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu,
însa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar.
Întrucât aceste resurse umane pot fi convocate în orice moment, este mai bine sa se verifice
daca sunt cu adevarat necesare înainte de a le arunca "în lupta". Abilitatea de a exploata cu
succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica
fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes.
Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie în fata dotarilor materiale si umane de care dispune
firma, în timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci
mai indicata modestia.

Companiile care desfasoara în mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan

international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in
echipa tocmai în acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza
roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobândesc
experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri.

În formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt
indicate pentru un asemenea rol :

 plângaretii - sunt aceia care în permanenta se plâng de ceva, chiar si atunci când au
conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, cât si stresul negocierilor li se vor
parea insuportabile ;

 complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu
urmaresc altceva decât sa iasa ei în evidenta. De aceea nu vor face altceva decât sa
submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare
pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor în procesul de planificare ;

 bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe încercarea de a gasi un

spatiu de actiune comun, în ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se
adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare între sexe sau clase sociale, starea de
lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile în mult
mai mare masura decât îsi dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu
este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ;

 delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se

integreze cât mai repede posibil, în spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca
obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele
cu care echipa de negociere este obisnuita acasa.
 Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putând chiar sa perturbe strategiile si
activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si
corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef
trebuie sa dea dovada de robustete.

În afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de

negociere, acesta trebuie folosita atât pentru tratative în strainatate, cât si acasa.

În functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest

principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici
firmele mari n-ar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si
cealalta pentru discutii în tara - doar pentru ca îsi pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care
au activat în strainatate vor întelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse
delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. În fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru
toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce
membrii echipei vor deveni experti în toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei
de negociere trebuie sa poata actiona atât în calitate de oaspeti, cât si de gazde ale unei sesiuni
de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste
calitati.

2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere

Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata

perioada de timp din momentul constituirii ei si pâna în momentul prezentarii raportului de
finalizare a actiunii încredintate.

Principalele asemenea atributii se refera la:

 elaborarea materialului tehnic si comercial;

 fixarea legaturilor de comunicatie;

 elaborarea planului sau modelului de negociere;

 participarea la elaborarea mandatului de negociere;

 elaborarea proiectului de contract;

 elaborarea si lansarea ofertei, atunci când se negociaza un contract de vânzare, respectiv a

cererii de oferta, în cazul negocierii unui contract de cumparare;

 participarea la pregatirea psihofiziologica specifica;

 participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei în general si ale fiecarui membru în particular,

urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei
manageriale.
 Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul
autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta în care
liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între aceste doua
variante de clasificare, în cadrul echipei de negociere, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea

organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate
în etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale
asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele
conducatorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare
(locul, momentul si durata negocierii) etc. În ceea ce priveste mandatul de negociere exista
anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge
revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi
folosita în doua sensuri:

În primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta
sa-si reduca pretentiile.

În cel de-al doilea caz se doreste împartirea negocierii în doua parti: cea prezenta, în care
scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se
desfasoare cu un alt negociator.

Din acest motiv este util sa fie clarificat de la început care este puterea de decizie a
fiecarei parti. În general, la întocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine
seama de urmatoarele aspecte:

1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

2. informatiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o

reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de
informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele având un caracter mai degraba informal;

3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile

existente, de la conditiile pietei si concurentei.

De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei,

calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea
obiectivului dorit.

În final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de

negociere este organul cel mai competent si în acelasi timp cel mai documentat asupra
problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea
poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea
continutului mandatului se va avea în vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se
va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate
duce la comoditate.
 Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza
sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, în practica negocierilor, putem
distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata.

Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter

"confidential".

În limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca

instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta în limba româna
si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii
raporturilor de vânzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi însotit si de anexe, grafice de
punere în functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc.

Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi întocmita si va fi trimisa echipei partenere

însotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. În ceea ce priveste domeniile
care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are în vedere marimea si
structura acestei echipe tocmai în ideea de a se reusi acoperirea unui numar cât mai mare de
domenii:

 comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor;

 tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;

 conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare;

 transporturi: expediere, asigurari.

Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei
reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi:

1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va întâmpla în
negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului.
2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni.
3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si
pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor
aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei
negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru
echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de
protocol etc.).

Locul în care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre
acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza
avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc,
pot coopta alti specialisti în echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de
produse.

În schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru
negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate întelege mai multe
despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, în anumite
situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.

Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra

rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa încerce sa aiba
câstig de cauza în alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma însa ca acest "avantaj al
terenului propriu" este întotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de
cordialitate si mândrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau
macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa într-o lumina proasta
capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere în afacerea negociata[5].

În ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, în mod normal

trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient
pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi
exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezându-l în pozitii improprii
(în curent sau lânga un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

Asezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o
parte si alta, ceea ce reprezinta totusi o pozitie clasica de concurenta. Pentru a disparea aceasta
implicatie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O pozitionare care trebuie sa
fie evitata, în cazul în care negociaza o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este
ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasându-l pe negociatorul singur "la mijloc".

Atunci când negociatorii oaspeti sunt coplesiti de atitudinea companiei gazda, atitudine
ce depaseste pragul de ospitalitate necesar, trebuie sa se astepte la încercari de influentare a
cursului negocierii.

În acest sens, o metoda des practicata, este "învaluirea". Desi este folosita cu precadere
în Asia de Est, la ea recurg negociatorii abili de peste tot. Aceasta metoda presupune un
control subtil dar permanent al partii adverse, atât în timpul discutiilor cât si al ocaziilor
sociale.

Exista tehnici foarte variate, de la oferirea unui tur cultural chinezesc în care "ghizii
speciali" se calca în picioare, pâna la procurarea de bilete la spectacolele unde locurile s-au
epuizat de mult. Exista si varianta, mai putin placuta, a alegerii ca loc de desfasurare a unui
amplasament într-o zona îndepartata, cu putine posibilitati de comunicare si transport. Uneori
se poate ajunge foarte departe, chiar pâna la insinuarea, aparent într-o doara, ca aranjamentele
de obtinere a vizei depind de încheierea cu succes a negocierii. Negociatorii carora li se ofera
cazare gratuita la hotel, nenumarate invitatii la masa, limuzine de lux cu sofer sau cadouri
exagerate sunt, în mod sigur, tinta tentativelor de învaluire.

Este ideal, pentru a combate aceste tentative, ca oaspetii sa dea impresia ca se asteptau
la tot ce li s-a oferit. Este un lux ca negociatorii sa presupuna ca partenerii lui de negociere
din tara gazda încearca pur si simplu sa fie amabili. Se prea poate ca refuzul ospitalitatii sa fie
receptionat ca un afront, dar a te lasa "vrajit" de farmecul ei este o dovada de naivitate.
Practic, strategia învaluirii consta în a-l coplesi pe cel vizat cu manifestari de bunavointa iesite
din sfera obisnuita a ospitalitatii, care apoi sunt retrase treptat, pentru a se obtine cât mai
multe concesii. Atunci când se apeleaza la aceasta strategie, este evident ca initiatorul ei are
putine lucruri de oferit la masa negocierilor si ca se bazeaza mai mult pe aparente înselatoare
decât pe substanta.

Atunci când planul de negocieri al oaspetilor contine si contacte sociale multiple, este
esential ca agendele de lucru sa fie atent organizate. Cu deosebire de tarile unde reuniunile
mondene reprezinta un aspect important al activitatii de afaceri, multe dintre gazde vor
considera de la sine înteles ca au mâna libera sa organizeze timpul liber al vizitatorilor.
Tocmai de aceea vizitatorii trebuie sa comunice gazdelor eventualele conditonari de timp (dar
nu si motivele), atât înaintea sosirii, cât si pe durata sederii. Atunci când vizitele presupun la
contacte multiple, vizitatorii sunt sfatuiti sa acorde cel putin o zi pentru fiecare companie pe
care doresc sa o contacteze, pentru a nu da ofensa prin neacordarea unei consideratii
corespunzatoare. În acelasi timp, gazdele nu trebuie sa porneasca de la premisa ca toti
vizitatorii considera reuniunile mondene ca parte a activitatii de negociere si ca s-ar putea sa-i
ofenseze cu dovezi excesive de ospitalitate. Exista cazuri în care, vizitatorii doresc sa aiba
acelasi program al zilei de munca ca cel pe care îl aplica si acasa, iar gazdele trebuie, pe cât
posibil, sa respecte aceasta dorinta. Este recomandat ca vizitatorii sa evite un program de
lucru epuizant, dar în acelasi timp, e bine sa depuna toate eforturile pentru a veni în
întâmpinarea dorintei manifestate de gazde de a se arata sociabile.

Succesul îl reprezinta dialogurile cu privire la programul de activitate atât înainte, cât si

pe parcursul negocierilor. Datei începerii negocierilor si perioadei în care aceasta urmeaza sa
se desfasoare, trebuie sa i se acorde o atentie deosebita. Pentru aceasta se vor lua în calcul
eventualele uzante si obiceiuri, sarbatorile legale sau religioase, legaturile de tren sau avion,
asigurarea conditiilor de masa si cazare etc.În general, durata unei reprize de negociere trebuie
sa fie dinainte stabilita, aceasta variind între 15 si 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale
a negocierilor, discutiile pot fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2
ore înainte de încheierea programului institutiei în cadrul careia au loc negocierile.

2.4 Desfasurarea tratativelor

În practica internationala, negocierile comerciale privind contractul de vânzare-

cumparare se pot desfasura prin mai multe moduri; astfel, în cazul contractelor ce vizeaza
vânzarea si cumpararea de produse relative simple, standardizate, negocierea se poate
desfasura prin corespondenta, în special în cazul în care partenerii tratativelor sunt
traditionali. Datorita caracterului tehnic ridicat, complex, nu se pot purta prin corespondenta si
negocierile contractelor cu valoare ridicata, acestea desfasurându-se în locuri si la date
convenite între cele doua parti, prin echipele stabilite de acestea. Aceste negocieri sunt
specifice contractelor de vânzare-cumparare de masini si instalatii.

2.4.1. Cadrul general al desfasurarii negocierilor

2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia

Negocierea reprezinta o forma de comunicare între parteneri, un proces de tatonari,

discutii, schimburi de pareri etc., în vederea realizarii unui acord de vointa. Pentru aceasta,
premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea unui caracter deschis în cadrul
comunicarii, asigurarea unui climat favorabil de lucru. Un rol important în realizarea acestui
obiectiv al negocierilor îl joaca disponibilitatea partenerilor la concesii si compromisuri în
vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

Concesia reprezinta o renuntare unilaterala la una sau mai multe din pozitiile sustinute
cu scopul de a crea conditii pentru o eventuala întelegere. În practica negocierilor comerciale
internationale, concesiile pot viza atât interese reale ale partii respective, cât si doar
renuntarea la unele pretentii formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.

Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca

tratativele în scopul realizarii acordului de vointa. În fapt, tratativele comerciale nu sunt decât
un lung sir de concesii si compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau
sa le accepte într-o oarecare masura si cu o anumita pricepere, astfel încât sa se ajunga la
realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial international.

Argumentatia reprezinta aportul negociatorilor în vederea convingerii partenerului.

Argumentatia este ceva diferit demonstratiei, chiar daca sunt confundate adesea una cu
cealalta. În limbajul natural, argumentarea se sprijina pe paraverbal si pe implicit.
Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. În general, o
argumentare este o suita de enunturi, astfel încât ultimul enunt se formuleaza sau este afirmat
pe baza enunturilor din jur. Dintr-o perspectiva opusa, este suficient sa existe un ansamblu de
enunturi adevarate în vecinatatea unui enunt fals pentru a transfera asupra enuntului fals
aparenta sau "tenta" adevarului[6].

Argumentarea reprezinta prin excelenta marca situatiilor dialogale, a înlantuirii

replicilor, a dezbaterilor, ceea ce nu exclude importanta ei în cadrul contextelor monologale
(deliberare interioara). Din punctul de vedere al cadrului în care se desfasoara, argumentarea
poate fi comuna, cotidiana sau specializata (în diferite domenii ale actiunii sau cunoasterii).
Argumentatia presupune: prezentarea în fata interlocutorilor a tuturor elementelor necesare;
prezentarea de probe în concordanta cu cerintele acestuia; provocarea dialogului evitându-se
însa tensiunile si discutiile nedorite, evitarea formularilor prea generale, a superlativelor si
formulelor artificiale etc. Toate aceste elemente trebuie subordonate scopului final, acela de a
determina partenerul sa se angajeze în realizarea tranzactiei dorite.

De regula, principalele etape ale argumentarii sunt urmatoarele[7] :

1. delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul;

2. identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si obiectului argumentarii;
3. recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le integra în alegerea comportamentului în
timpul argumentarii;
4. stabilirea posibilitatilor si limitelor în ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face;
5. prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau respingerii acestora;
6. alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi conditii;
7. adoptarea unei noi argumentari care sa faciliteze încheierea tranzactiei;

Strategia de argumentare suficienta trebuie sa fie bine construita din punct de vedere
logic dar si sa vizeze starea emotiva a partenerului, sa trezeasca si sa mentina atentia pentru
produsul oferit, sa-l ajute sa descopere si sa-si precizeze cerintele, sa-l convinga ca oferta este
o solutie posibila pentru rezolvarea problemei sale.[8] În cadrul negocierilor comerciale
internationale, argumentarea constituie procedeul de baza în vederea sustinerii intereselor si
obiectivelor partilor, punându-se accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare
aduse partenerului. Argumentarea se bazeaza deci atât pe logica, cât si pe abordari afective.
Argumentarea pur logica, la fel ca si argumentarea pur afectiva reprezinta situatii extreme, rar
întâlnite. Abordarea afectiva apeleaza la emotie, la sentimente, entuziasm si afectiune, precum
si la charisma. Argumentarea emotionala nu se bazeaza atât pe nivelul verbal si aparent al
comunicarii, adica pe cuvintele si frazele discursului, cât si pe nivelul psihologic al raportului
dintre parteneri. La rândul ei, abordarea logica pune accentul pe cauzalitate si silogism, adica
pe inductie, deductie, analiza, sinteza, ratiune etc. Aceasta se adreseaza laturii cerebrale a
partenerului de comunicare. Putem considera argumentul ca fiind o proba, o judecata sau o
concluzie care are rolul de a confirma sau infirma o opinie sau o pozitie de negociere. El
poate fi constituit ca un rationament de tip deductive sub forma unui sir de ipoteze admise ca
adevarate, din care decurge logic o alta afirmatie adevarata, care reprezinta concluzia.
Concluzia nu se identifica cu argumentul propriu-zis. Argumentul este actiunea de a proba, a
convinge sau a demonstra o ipoteza, o opinie sau o pozitie de negociere. Concluzia reprezinta
rezultatul final al unei argumentari. În literatura de specialitate sunt enumerate câteva principii
denumite metaforic regulile de aur ale argumentarii:

Stabilirea clara a CMABN - cea mai buna alternativa de negociere, este strategia ce
presupune luarea în calcul a posibilitatilor de raspuns în cazul în care partenerul nu accepta
conditiile oferite si daca nu se ajunge la un acord satisfacator, înainte de a începe prima runda
de negocieri. Comparând mereu CMABN cu rezultatele obtinute într-un moment oarecare al
procesului de negociere se poate schematiza succesul repurtat sau impasul în care s-a ajuns.

Credinta ferma ca partenerul are ceva de câstigat de pe urma negocierii. În lipsa

acesteia, capacitatea de argumentare scade.

Convingerea ferma ca partenerul nu stie niciodata tot ce are de câstigat de pe urma

afacerii. Aceasta convingere ofera posibilitatea de a reaminti partenerului toate avantajele pe
care le poate dobândi, marind astfel forta de argumentare.

Cunoasterea motivelor de negociere ale partenerului Venind în întâmpinarea acestora

este mai usor de trezit si mentinut interesul pentru negocieri.

Personalizarea argumentelor si umanizarea comunicarii, tinând seama de stilul si de

sensibilitatile proprii partenerului de negociere. Partenerul va fi cu atât mai dispus sa faca
unele concesii, cu cât acestea vin ca urmare a unor argumente care corespund stilului sau de
negociere.

Folosirea eficace a comportamentelor si atitudinilor care influenteaza credibilitatea

argumentelor. Din acest punct de vedere se poate face distinctie între comportamentele
favorabile si comportamente nefavorabile:

1. comportamente favorabile: calmul, echilibrul, vorbirea clara si hotarâta, entuziasmul

ponderat, formularea numai promisiunilor ce pot fi aduse la îndeplinire, atentia acordata
satisfacerii nevoilor partenerului, explicarea cu grija si amabilitate a detaliilor, etalarea
unor cunostinte vaste privind produsul si piata de referinta etc.

2. comportamente nefavorabile: irascibilitatea, entuziasmul exagerat, explicatiile

defectuoase si superficiale, nerabdare manifestata în încheierea contractului, formularea
de promisiuni exagerate, ridicarea de pretentii extravagante, criticarea nefondata a
 produselor si producatorilor concurenti, lipsa de întelegere pentru interesele partenerului,
discursul ezitant etc.

Folosirea demonstratiei în procesul argumentarii. Demonstratiile ocupa un loc principal

în convingerea partenerului de negociere. Ele pot fi completate cu diverse materiale auxiliare:
mostre, probe, înregistrari audio si video, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii
de specialitate sau oficiale etc. Întotdeauna o demonstratie facuta pe loc este mai
convingatoare decât o explicatie prelungita.

Indiferent de metodele folosite, argumentarea trebuie sa îndeplineasca o serie de conditii

general valabile: sa se bazeze pe argumente convingatoare, sa fie logica si sa foloseasca
metode de exprimare care sa nu lezeze personalitatea adversarului.

Desfasurarea unei negocieri comerciale internationale este influentata în mod direct de

calitatea argumentarii. Totodata, argumentarea, reflecta calitatile negociatorului, posibilitatile
sale de a se impune în mediul economic international actual, marcat de complexitate si care
adeseori comporta riscuri ridicate.

2.4.1.2 Obiectiile în negocieri. Prevenirea si combaterea lor

În cadrul derularii negocierii comerciale internationale apar în unele cazuri puncte de

vedere divergente, cu deosebiri esentiale, sau cu semnificatie secundara. Negociatorii trebuie
sa actioneze pentru apropierea punctelor de vedere în scopul ajungerii la un acord.

Astfel, este necesar ca negociatorul sa faca distinctia între obiectiile de forma care se fac
în virtutea unor practici tipice, sau chiar din dorinta partenerului de a obtine unele concesii, si
obiectiile reale, care în lipsa unor contraargumente solid fundamentate pot sa duca la
compromiterea tratativelor.

Studii referitoare la natura obiectiilor în negocieri au dus la concluzia ca, de cele mai
multe ori, acestea vizeaza oferta, încrederea, banii, timpul[9].

Obiectiile cu privire la oferta se refera la oferta totala, înglobând produsul, serviciile

conexe, serviciile post-vânzare si conditiile generale de vânzare.

Obiectiile privind încrederea se refera la persoana negociatorului sau cea a superiorului

acestuia, la companie sau la piata în ansamblul ei.

Obiectiile în legatura cu banii au în vedere posibilitatile financiare ale partenerului de

afaceri.

Obiectiile legate de timp privesc termenele de livrare sau de plata, fixarea întâlnirilor
pentru negocieri, sau timpul de reflectie pentru luarea deciziei finale.
 În scopul evitarii obiectiilor, este necesar, ca prima cerinta sa nu se provoace prin
defectiuni de comunicare sau comportament. Daca totusi obiectiile apar, pot fi utilizate
diferite forme de combatere a acestora, dintre care amintim:

 folosirea obiectiunii ca punct de plecare pentru a aduce noi argumente în sprijinul propriei
pozitii;

 acceptarea de principiu a obiectiei si retrimiterea rezolvarii acesteia mai târziu, dupa ce s-

au prezentat alte argumente si dupa ce s-a cazut deja de acord asupra altor aspecte;

 reformularea obiectiei, pentru reasezarea ei în termeni mai accesibili, caz în care se

recurge la abordarea graduala, începându-se, de regula, cu problemele considerate mai
usoare si continuându-se cu cele mai dificile;

 trecerea peste obiectiuni, mai ales daca acestea sunt formale, iar partenerul este flexibil,
cu un temperament linistit;

 compensarea, adica oferirea unui avantaj cel putin echivalent cu omisiunile sesizate de
partener;

 prevenirea obiectiunii prin punerea în evidenta înaintea clientului a punctelor slabe, dar,
evident, în termeni care sa atenueze acest neajuns.

Stratagema tolerantei este o tactica des folosita în negocierile internationale, ce are în

vedere capacitatea de a nu replica în anumite momente ale negocierii. Aplicabilitatea ei este
facila cu precadere de catre negociatorii experimentati, ea raspunzând situatiilor din cursul
negocierii în care unul dintre parteneri este provocat de comportamentul celuilalt la actiuni
impetuoase si impulsive. Atunci când nu este manifestat interesul pentru elucidare si pentru
ajungerea la consens, se trece peste subiectul care a provocat divergente, urmând ca acesta sa
fie reluat, daca va mai fi cazul, la o întâlnire ulterioara. Amânarile pot fi repetate, pâna când
disputa este solutionata. Pentru a putea preveni si combate obiectiile inerente ce pot aparea pe
parcursul desfasurarii procesului de negociere, este necesara o pregatire temeinica, o
cunoastere aprofundata a obiectului negocierii. La rândul lui, negociatorul trebuie sa dea
dovada de tact si abilitate, contribuind astfel la succesul afacerii negociate. Nu trebuie uitate
"pietrele de temelie" ale negocierii comerciale, principiul obtinerii de avantaje reciproce, al
evitarii folosirii abuzive a unui moment conjunctural deosebit de favorabil în detrimentul
celeilalte parti. Acestea tin de etica afacerilor internationale, pe baza careia se pot cladi relatii
durabile de colaborare economica internationala, atât la nivel microeconomic cât si
macroeconomic.

2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere

Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori în

abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune
generala asupra situatiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile si
comportamentele partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desfasurarea
interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis,
de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

În ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul
de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în functie de rolul imediat si de caracterul
de stabilitate al interventiei. În principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de
negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin stabila, fiind
utilizata într-un anumit moment, în functie de situatie. Prin urmare, o interventie are caracter
strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaza
numai rezolvarea unei situatii de moment.

Dintre tehnicile de negociere, putem aminti urmatoarele:

 Tehnica mandatului limitat, aceasta având drept scop stimularea cooperarii partenerului
ca urmare a pozitiei adoptate.

 Tehnica "scurt-circuitarii", consta în evitarea unui partener dificil.

 Tehnica abaterii atentiei, caracterizata de crearea unor confuzii prin schimbarea

subiectului si amânarea luarii deciziilor.

 Tehnica negocierii sterile, vizeaza solicitarea de concesii imposibil de obtinut, prin

invocarea unor cause de forta majora, a reglementarilor administrative.

 Tehnica negocierii în spirala. Presupune reluarea negocierii la un nivel superior.

 Tehnica "ostatecului" prin care sunt oferite produse fara piese de schimb, asistenta de
specialitate, service etc. Pentru acestea se negociaza ulterior, independent de pretul stabilit
initial.

 Tehnica obosirii partenerului prin alegerea unui loc impropriu pentru negociere (sali
aglomerate, zgomotoase, folosirea unui mobilier necorespunzator), sesiuni prelungite de
negociere, conditii de cazare neconfortabile etc.

 Tehnica ultimatumului, care consta în avansarea de propuneri de a caror acceptare este

conditionata continuarea negocierii.

Exista si alte tehnici mai putin folosite denumite "subsidiare":[10]

1. globalizarea - negociatorii convin asupra unui "plic" ce contine un cumul de puncte

detinute în negociere si vor negocia doar valoarea acestui plic si repartitia sa. Se substituie
astfel o serie de utilitati partiale printr-o utilitate globala, încercându-se gasirea
numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al negocierii.

2. tehnica pivotilor falsi - introducerea unor pretentii exagerate care vor fi retrase în fata
refuzului partenerului, în schimbul unor avantaje care erau în realitate adevaratele
obiective ale negociatorului.
3. tehnica "bilantului" - negociatorul face comparatia între avantajele si inconvenientele sale
si cele a partenerului. Acest "bilant" al avantajelor nete este prezentat astfel încât situatia
partenerului sa para mult mai avantajoasa decât a initiatorului.

4. tehnica "celor patru trepte" - consta în ierarhizarea solutiilor conform propriului interes si
a sanselor de acceptabilitate din partea partenerului.

Pentru o strategie data anumite tehnici sunt mai potrivite decât altele. Negociatorul
trebuie sa tina cont de aceasta logica, dar este în acelasi timp adevarat ca o tehnica nu este
imuabila si ca aceasta poate fi abandonata în timpul negocierii si poate fi chiar combinata cu
alte tehnici (de exemplu un pachet complet printr-o largire).[11]

Evident ca tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea sustinerii unor strategii
constructive de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât si în scopuri distructive,
pentru încetarea tratativelor, pentru a obtine avantaje unilaterale exaggerate etc.

Tehnica de negociere va fi întotdeauna mai putin stabila decât o strategie, dar are un
grad de stabilitate mult mai ridicata decât o tactica, care este esentialmente punctuala.

Strategii de negociere

Totalitatea obiectivelor urmarite în procesul negocierii, caile si modalitatile posibile de

atingere a acestor obiective, precum si resursele disponibile pentru realizarea lor, formeaza
strategia negocierii. Strategiile de negociere cuprind ansamblul deciziilor care urmeaza sa fie
luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urmarite si care tin seama atât de factorii externi cât
si de factorii interni.[12] Luând în considerare modul în care sunt lansate si acceptate ofertele,
exista doua categorii de strategii[13], si anume:

 strategiile deciziei rapide, respectiv contractarea urgenta a marfii, atunci când asteptarea
nu ar duce la nimic bun;

 strategiile de asteptare, se aplica atunci când conditiile contractuale pot fi imbunatatite

prin tratative si prin trecerea timpului.

Alegerea uneia sau a alteia dintre strategii depinde de pozitia partenerilor pe piata
(aceasta poate fi echilibrata, de dominare, de dependenta, de nesiguranta), denatura marfii, de
momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitatii desfacerii sau aprovizionarii.

Pozitia echilibrata presupune o piata pe care actioneaza în mod echilibrat un numar

relativ însemnat de firme, în conditiile unei concurente deschise.

Dominarea pietei de catre o firma exportatoare se caracterizeaza prin ponderea mare pe care
aceasta o detine pe piata în cauza. În aceasta situatie exportatorul va adopta strategia deciziei
rapide prezentând oferte la preturi ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului pentru a
grabi decizia acestuia.

Dominarea pietei de catre importator permite acestuia sa practice strategia de asteptare, de

selectare a celor mai avantajoase oferte. Exportatorul aflat în situatia de dependenta va lua masuri
pentru diversificarea debuseelor de desfacere, de cele mai multe ori, si el este nevoit sa adopte
strategia deciziei rapide.

O situatie de nesiguranta apare în general pentru exportatorii sau importatorii insuficient

experimentati, precum si în cazuri de mari dereglari conjuncturale determinate de cazuri de forta
majora sau de evenimente fortuite.

Dupa scopurile urmarite, strategiile de negociere pot fi grupate în:

 strategii care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii;

 strategia "câstig-câstig" (win-win);

 strategia "win-lose"[14];

 strategia ce nu vizeaza încheierea unui acord;

 strategia actionarii în vederea încheierii acordului;

 strategia momentului de actiune;

 strategia locului si modului de actiune.

Strategiile care vizeaza acordarea sau obtinerea de concesii, cuprind:

 strategia fara concesii,

 strategia fara concesii suplimentare,

 strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri în negociere,

 strategia de a face prima concesie.

Strategia fara concesii este cea mai dura strategie aplicabila în cadrul negocierilor
comerciale internationale, prezentând un grad sporit de incertitudine, deoarece concesiile sunt
elemente asteptate în cursul negocierilor. Aplicarea acestei strategii transforma negocierea într-un
proces unilateral, ducând la impunerea unui acord în conditiile dictate de initiatorul acestei
strategii. O astfel de strategie se poate aplica atunci când partile care negociaza au puteri inegale,
când negocierea implica o suma de bani prea mica sau când timpul este prea scurt pentru a se realiza
o negociere laborioasa etc. Pot aparea efecte neprevazute ca urmare a aplicarii acestei
strategii, cum ar fi întreruperea negocierii de catre parteneri, sau formarea unei opinii gresite
a partenerilor de negociere, care pot considera strategia fara concesii drept o încercare de bluff. O
astfel de strategie poate fi combatuta prin diverse masuri, ca invocarea lipsei capacitatii de
decizie, facând apel la un nivel mai înalt de autoritate, sau prin ignorarea strategiei si
continuarea negocierii ca si cum concesiile ar mai fi înca posibile, mizând pe o inconsecventa în
aplicarea strategiei.

Strategia fara concesii suplimentare difera de cea prezentata anterior prin momentul
implementarii ei. Din acest punct de vedere, prima este folosita la începutulnegocierii, în timp ce
cea în discutie este introdusa dupa ce s-au acordat diferite concesii. Se foloseste atunci când
partile au convenit asupra unui acord si, ca urmare a cursului negocierii, partea care o aplica este
de parere ca poate realiza acordul respectiv fara a mai acorda si alte concesii.
Strategia acordarii de concesii doar pentru depasirea unor impasuri este aplicata de
catre partea care conduce tratativele de negociere astfel încât sa se ajunga la un impas, moment în
care, prin acordarea unei concesii stabilite anterior sa obtina termenii propusi initial. Daca
partenerul realizeaza acest lucru poate aparea o stare tensionata, existând riscul de a nu se ajunge
la nici un acord.
Strategia de a face prima concesie este folosita pentru realizarea unui climat placut de
negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea partiiadverse, sau pentru
asigurarea miscarii viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând
ulterior o compensatie. Strategia este aplicabila în stadiul initial al negocierilor, sau la trecere pentru
discutie a unui nou capitol.

Strategia câstig - câstig (win - win) presupune abordarea negocierii de pe pozitii

aproximativ egale, cele doua parti cautând solutia optima, care sa satisfaca în cele mai bune
conditii propriile asteptari. Ea se poate aplica atunci când partile sunt de acord sa conlucreze
pentru a identifica problemele care împiedica realizarea acordului, fiind perceputa
posibilitatea existentei unor solutii de tip "win - win", partenerii constientizând faptul ca
problemele nu vor putea fi rezolvate doar prin concesii. În general se pleaca de la premisa ca
aplicarea acestei strategii poate aduce avantaje ambelor parti. Aplicarea si buna derulare a
acestei strategii poate fi însa obstructionata prin refuzul de a raspunde favorabil propunerilor
partenerului.

Strategia "win-lose" toate consecintele vin în detrimentul unei parti, dar vor constitui
în final avantajele partii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forte devine instrumentul
principal pentru a-l determina pe adversar sa cedeze. Se creeaza un climat conflictual, de
neîncredere, în care interesele sunt total opuse si tot ceea ce întareste o parte, o slabeste
cealalta. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slabiciunii.

Strategia ce nu vizeaza ajungerea la un acord se utilizeaza în principal atunci când se

doreste amânarea deciziei, în vederea crearii unui avantaj, atunci cândse urmareste strângerea
de informatii suplimentare, sau atunci când se urmareste influentarea parerii unei terte parti
care are legatura cu participantii la negociere. Sepoate raspunde unei astfel de strategii prin
întreruperea negocierii, sau prin adoptarea unei strategii similare.
Strategia actionarii în vederea încheierii acordului vine în completarea aplicarii altor
strategii care au dus negocierea într-un anumit punct în care estepreferabil sa se obtina un
acord ferm asupra termenilor conveniti, în loc sa se continue negocierea si sa se riste pierderea
acordului.
Strategia momentului de actiune are ca obiectiv stabilirea momentului în care se va
implementa un nou element de negociere.
 Aceasta cuprinde un set de strategii ajutatoare, printre care:

 Strategia faptului împlinit, care consta în încercarea de a atinge obiectivul propus fara ca
partenerul sa fie pus in tema;

 Strategia limitei. Aceasta are ca obiectiv impunerea unor limite în cadrul procesului de
negociere: limite de comunicare, stabilite asupra membrilor echipei cu privire la ceea ce se
poate discuta si cu cine; limite de timp si limite de loc etc. Aceasta strategie produce o
presiune deosebita, iar contracararea ei se poate face doar prin neacceptare, indiferent de
riscuri iminente, inclusiv cel al întreruperii negocierii;

 Strategia rasturnarii pozitiei. Presupune efectuarea unor actiuni contradictorii

cu obiectivele cunoscute sau presupuse de catre partener;

 Strategia retragerii se aplica numai în faza finala a negocierilor, urmarind cresterea avantajului
creat pâna în acel moment, pornind de la ideea ca partenerul este deosebit de interesat de
încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunta retragerea echipei sale de la masa
negocierilor pe o perioada nedefinita, riscând însa pierderea afacerii. Decele mai multe ori,
însa, partenerul cedeaza, începând sa faca unele concesii;

 strategia simulacrului mizeaza pe naivitatea sau slaba informare a partenerului. Ea consta în

distragerea atentiei partenerului de la adevaratul obiectiv, realizând o deplasare aparenta a
discutiilor într-o alta directie.

Strategia modului si locului de actiune îmbraca forme variate.

Astfel, în aceasta categorie putem întâlni:

 strategia asocierii - consta în conditionarea vânzarii sau cumpararii unor produse, altor
produse sau servicii, sau asocierea unui produs, serviciu sau proiect anumitor persoane
influente politic, artistic, economic etc., beneficiând de o imagine pozitiva a acestora;
 strategia disocierii, care consta în discreditarea unor produse sau servicii prin stabilirea
unei legaturi cu persoane nepopulare, sau cu evenimente care au avut unimpact nefavorabil
asupra consumatorilor în general;
 strategia hazardului. Presupune utilizarea legilor probabilitatii pentru a contracara folosirea
tacticii bluff-ului de catre partener;

 strategia intersectarii. Presupune introducerea în negociere a mai multor articole în asa fel încat
în final sa se poata acorda concesii în legatura cu o problema de mai mare importanta;

 strategia acoperirii unei arii largi de probleme, care consta în acoperirea unei sfere mai mari de
probleme astfel încât câstigurile sa fie mai mari si sa se acopere cât mai multe puncte de
negociere. Este o strategie a celor reticenti la risc, care niciodata nu actioneaza descoperit;

 strategia participarii. Consta în atragerea altor parti în negociere, care sa

faciliteze încheierea acordului, sau încercarea ca ambele parti sa participe la rezolvarea
unor probleme care apar pe parcursul negocierii;

 strategia Salami. Urmareste obtinerea unei concesii mai mari prin însumarea unor concesii
mai mici;

 strategia stabilirii unui interval care este divizat tot mai mult pâna se atinge nivelul dorit;

 strategia schimbarii nivelelor, care presupune trecerea de la un nivel superior la unul

inferior prin redefinirea problemelor, prin schimbarea persoanelor aflate la niveledecizionale
diferite.
Este de preferat, pentru obtinerea unor rezultate cât mai bune, sa se realizeze
o programare a mai multor strategii alternative pentru ca, în conditiile în care strategiile initiale
nu dau rezultatele asteptate, sa existe o alternativa viabila pentru negociere. Astfel, prin
schimbari secventiale ale strategiilor, schimbari ce apar în timpul negocierii ca urmare a
reevaluarii continue a procesului în sine, poate fi pus în practica un set de strategii prealabil
pregatite.
Tactici de negociere

Partea strategiei ce contine mijloacele realizarii obiectivului propus, prin masuri

temporare pentru obtinerea unui anumit rezultat, o reprezinta tacticile denegociere.

Elementele componente ala tacticii sunt: împrejurarile specifice în care are

loc negocierea, scopul vizat si tehnicile folosite. Tacticile nu sunt fixe, imobile, ele reprezinta
elementul flexibil, dinamic al desfasurarii tratativelor, modificându-se si fiind permanent
adaptate noilor situatii ce se ivesc pe parcursul diverselor etape alenegocierii, raspunzând
necesitatilor de moment. Ca tactici de negociere, putem aminti:

 tactica impunerii unor preconditii, a unor concesii nenegociabile care constituie conditia
esentiala pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi
procedurale, de substanta sau mixte. Tactica nu se foloseste atunci când se urmareste
cooperarea si fondarea unei relatii pe termen lung;

 tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte - practica negocierilor comerciale
internationale ne învata ca, în general, nu este recomandabil sa facem prima oferta în
negociere. Daca totusi acest lucru se impune, atunci trebuie sa evitam ofertele foarte
ridicate, sau foarte scazute, care ar putea fi interpretate de catrepartener drept o încercare de
bluff;

 tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului la ofertele sau pozitiile
exprimate. Aceasta tactica presupune recapitularea dupa fiecare etapa anegocierii a
rezultatelor obtinute în scopul exprimarii pozitiei de catre partener;

 tactica solicitarii reciprocitatii, care consta în solicitarea unor concesii în schimbul altor
concesii acordate. Pentru a avea un efect pozitiv, schimbul de concesii trebuie safie, pe cât
posibil, echivalent;

 tactica falsei oferte [15] presupune înaintarea de catre cumparator, vânzatorului, a unei
oferte de pret atragatoare pentru ca, mai apoi, dupa eliminarea concurentei, el sa revina
asupra nivelului prestabilit al pretului, considerat prea ridicat si sa-l modifice. Aceasta
tactica poate fi contracarata prin cererea unui avans nereturnabil sau prin tratarea cu mai
multi parteneri în paralel.
 tactica propunerilor de tip "win - win", presupune creativitate pentru a descoperi fie
modalitati de câstig reciproc, fie concesii cu un cost redus, sau fara cost;

 tactica propunerilor de încercare. Aceasta tactica impune schimbari bruste catre un nou
tip de angajament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior, în vedereastudierii
reactiei partii adverse;
 tactica dezbaterii. Consta în realizarea unui schimb de opinii în scopul de a convinge
partenerul sa accepte o anumita pozitie sau sa renunte la folosirea uneianumite strategii sau
tactici pe care a aplicat-o pana în acel moment;
 tactica efectuarii unor propuneri conditionate, a unor efecte care depind de unul sau mai
multe articole ce urmeaza a fi rezolvate în continuare; este utilizata atuncicând se
considera ca partea adversa ar putea avea pretentii foarte mari în legatura cu unele articole
anterioare, astfel încât sa existe varianta negocierii articolelor asupra carora s-a ajuns deja la
un acord, sau când se realizeaza oferte de tip pachet;

 tactica bluff-ului[16] consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate

nenegociabile, în realitate ele fiind negociabile. O alta forma a acestei tactici oreprezinta
"amenintarile" de a cauza partenerului consecinte nefavorabile în cazul în care refuza sa accepte
termenii acordului;

 tactica "focus and down plan ", consta în identificarea nevoilor reale ale partii adverse si
inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale;

 tactica impunerii unor limite temporale, consta în fixarea unei date sau perioade la terminarea
careia partenerul trebuie sa vina cu o oferta, contraoferta, sau sa se incheie un acord;

 contra întrebarea[17] este tactica utilizata când se doreste schimbarea sensului

argumentarii. Permite pastrarea initiativei si punerea partenerului în defensiva, în situatia
de a da din nou explicatii.

 tactica "baiat bun - baiat rau" [18] presupune ca rolul de negociator sef sa fie jucat, pe rând,
de doi membri ai echipei de negociere . Initial, echipa condusa de primul coordinator - "baiat
rau" - trateaza principalele puncte de pe agenda de lucru într-o maniera destul de agresiva,
parând astfel de neabordat. Dupa o anumita perioada de timp iese din scena si în locul sau apare
cel de-al doilea negociator, plin de amabilitate si buna dispozitie. Acesta reda speranta
oponentilor ca nu este totul pierdut si dupa ce acorda atentie pretentiilor celorlalti, "baiatul bun"
reia textul cu dificultatile firmei sale, pe care le reprezentase anterior "baiatul rau". Se declara
dispus sa ofere adversarilor ceva, mai putin decât se asteptau ei, dar mai mult decât sperau în
urma discutiilor aprige cu "baiatul rau". Rezultatul este ca ambele parti vor fi multumite.
 tactica diferentierii între sexe[19] . De la o tara la alta exista diferente legate de modul de
reprezentare a rolurilor în functie de sex. Ỉn unele tari, participarea femeilor la negocieri
reprezinta un lucru normal; în altele, activitatea de afaceri este destinata exclusiv barbatilor.
Tactica este utilizata cu succes în cazul în care ofertantii proveniti dintr-o societate de afaceri de
barbati vin în contact cu un omolog de sex feminin, deoarece slabiciunea pozitiei lor va deveni
de doua ori mai evidenta. Sau se recurge la negociatori femei pentru ,,temperarea" unui proiect
oponent - barbat agresiv care, în plus, nu percepe femeile ca pe o amenintare.

 tactica solicitarii unei întreruperi este folosita pentru regruparea fortelor, pentru schimbarea
modului de desfasurare a negocierilor sau a tonului acesteia, sau când sedoreste acordarea
timpului necesar partenerului pentru reconsiderarea pozitiei sale;

 atacul la persoana[20] este o tactica neloiala, rar aplicata datorita agresivitatii si

urmarilor ei, deoarece, în cele mai multe cazuri oamenii atacati pe plan personal nu ramân
datori, încercand sa îsi plateasca politele. Tactica în cauza distruge personalitatea
adversarului, se foloseste atunci când câstigul este important, când negociatorul este slab
de înger sau când echipa adversa este dezbinata. Când se aplica aceasta tactica trebuie
protestat cât mai vehement si la cel mai înalt nivel. De obicei se abuzeaza de o persoana
numai în masura în care aceasta este dispusa sa îndure un asemenea tratament.

 tracasarea si stresarea oponentului[21] se recomanda a se utiliza cât mai rar posibil si

numai în cazul în care partenerul se dovedeste dezagreabil, dificil si opteaza pentru
discutii prelungite si duse la masa de negociere. Prin sâcâirea si stresarea adversarului se
urmareste astfel slabirea rezistentei fizice si psihice a acestuia, pentru a-l face sa divulge
multe din intimitatile comerciale pe care le detine.

 tactica tacerii este una din tacticile nonverbale ale comunicarii de o deosebita
însemnatate pentru negocierea comerciala. Tacerea este resimtita, în general, ca o situatie
jenanta, care îi împinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, mai mult decât trebuie[22].
Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si ofertele proprii,
inhibarea de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii
este sa nu iei niciodata cuvântul atunci când poti tacea.
 Strategiile si tacticile folosite în negocieri pot fi, în mod evident, îndreptate fie catre o cât
mai buna desfasurare a procesului de negociere, în beneficiul partenerilor, fie catre obtinerea
de beneficii doar de catre una din parti prin fructificarea unor momente ce pot afecta
capacitatea de sustinere a intereselor partenerului de discutii.Aceste situatii care pun în
dificultate una dintre partile implicate în negociere se pot datora fie unei conjuncturi
nefavorabile, independente de vointa partilor, fie pot fiprovocate de partenerul de dialog.
Din acest punct de vedere, o importanta aparte o au tacticile ilegale folosite de unele
guverne sau companii, având ca finalitate obtinerea ilicita de informatii privindpartenerii de
negociere, intimidarea, fortarea sau cumpararea acestora.
Situatii dezagreabile se pot identifica chiar si în cazul companiilor de prestigiu. Multe
întreprinderi perfect legitime au componente ilicite sau au pornit de la oasemenea baza.

Practicarea practicilor ilegale de negociere, desi este complet nedorita în

mediul economic actual, mai ales în tarile în dezvoltare, reprezinta o realitate, iar
coruptia,indiferent de nivelul la care se manifesta, reprezinta un impediment real în calea
dezvoltarii unor relatii de afaceri normale, bazate pe capacitatea si forta pietei si penegocieri
coerente si corecte.

Astfel de practici ilicite sunt:

 Supravegherea. Ea poate lua forme dintre cele mai diverse, pornind de la ascultarea
telefoanelor, si ajungându-se pâna la implantarea microfoanelor în camerele de hotel sau
birouri. Uneori nu este vorba doar de utilizarea supravegherii în scopul colectarii
informatiilor; astfel, în unele cazuri, partea care recurge la supraveghere face eforturi
minime pentru a ascunde manevrele de supraveghere, sperând în crearea unei presiuni
psihologice asupra partii adverse, presiune care ar putea duce la obtinerea de concesii
suplimentare, sau ar putea schimba raportul de forte în cadrul negocierii, prin obtinerea unei
pozitii de forta.

 Retinerea fortata poate aparea în cazul negocierii cu un guvern, sau cu o companie care are
relatii politice foarte puternice. Astfel, aceasta practica este folosita atunci când
negocierea nu decurge conform planificarii, sau partea oaspete decide întreruperea
 negocierii. În anumite cazuri, când tranzactia nu ajunge sa fie încheiata, negociatorii straini
sunt retinuti în timpul unor vizite ulterioare, în vederea solutionarii primei afaceri. Este o
practica a guvernelor totalitare, în general. De exemplu, astfel de cazuri în negociere au
fost mentionate în relatiile cu parteneri din China.

 santajul - obiectivul unui astfel de act este santajarea victimei, pentru ca aceasta
sa influenteze rezultatul negocierii. Tactica poate fi folosita si doar împotrivanegociatorului
sef al partii adverse, dar, de obicei, este îndreptata asupra unui membru mai putin
experimentat al echipei adverse. Influenta dorita poate presupune obtinerea de informatii de
natura interna confidentiale, sau cererea clara a unor concesii. Pentru aducerea victimei în
situatia de santaj pot fi folosite prostituate, droguri, sticle de bautura sau sume de bani
strecurate în posesia victimei, sau informatii obtinute ca urmare a supravegherii amintite
mai înainte.

 Înselaciunea - în majoritatea cazurilor aceasta tactica ia forma unor declaratii de venituri

exagerate, bilanturi contabile falsificate, studii de piata optimiste, linii de credit
inexistente, scrisori de recomandare fictive, sau statistici nerealiste. Desi nu exista o arma
imbatabila împotriva înselatoriei, problemele majore pot fi evitateneacordând nimanui
încredere absoluta. Tot ceea ce poate fi verificat trebuie verificat.

 Hotia are în vedere, în principal, furtul informatiilor comerciale si poate fi combatuta

printr-o grija sporita cu privire la pastrarea secretelor companiei, printr-o protectie
adecvata a mediilor de stocare a informatiilor de care dispune echipa de negociatori.
Aceasta are în vedere restrictionarea accesului persoanelor neautorizate la informatii. În
acest scop pot fi utilizate diverse sisteme de protejare, parolare si codificare a datelor si
acordându-se o atentie deosebita locurilor de depozitare a dosarelor si a actelor care contin
informatii valoroase.
 Violenta fizica este folosita ca un "eficient" mijloc de intimidare, fie pentru a alunga un
interlocutor de la masa tratativelor, fie, dimpotriva, pentru a-1 mentine acolo. Poate lua
atât forma amenintarii, cât si a atacului efectiv. Amenintarea poate fi formulata deschis sau
voalat, cu diverse grade de subtilitate. Majoritatea companiilor mari descurajeaza aplicarea
 acestei tactici prin asigurarea unei echipe speciale de protectie pentru personalul trimis în
deplasare, solutie ce se poate dovedi însa prea costisitoare pentru alte companii. În cazul
confruntarii cu o asemenea tactica, este recomandabil ca echipa de negociatori sa se retraga
cât mai rapid.

 Mituirea este, din pacate, o practica obisnuita în multe state, mai ales în tarile în curs de
dezvoltare. Poate fi întâlnita atât în cazul negocierilor guvernamentale, cât si în cazul
negocierilor care pun în contact companii private. A accepta mita oferita nu este doar o
problema de natura legala sau morala, ci si o alegere cu mai multerepercursiuni. Indiferent
cât de neînsemnata ar fi mita acceptata, cel care a primit-o va fi etichetat drept o persoana
corupta, putându-se crede chiar ca aceasta persoana va refuza cu dificultate ofertele
ulterioare de mituire, termenul moral fiind pierdut.
Tactica mituirii poate, de asemenea, sa duca la santajarea celor care au acceptat
mita, aceasta metoda fiind chiar mai ieftina pentru compania initiatoare.

Nu este obligatoriu ca toate tacticile de manevra pregatite sa fie puse în aplicare, unele
negocieri pot avea un curs fluctuant, ce poate depasi limita prevazutainitial. Aruncând de la
inceput în joc toate variantele de care dispune, un negociator ofera partii adverse ocazia de a
se pregati pentru repetarea pe viitor a oricareia dintre ele.

În cadrul negocierilor comerciale internationale este esential sa se pastreze echilibrul

între scopuri si mijloace. Negociatorii trebuie sa aiba un mare talent de aexpune pe larg si
foarte precis toate punctele de vedere, evitând, în acelasi timp, pe cât posibil, variantele si
posibilitatile de manevra pe care le au la îndemâna.

2.4.3 Încheierea tratativelor. Decizia în negocieri

Un bun negociator se deosebeste de unul slab si prin capacitatea de a încheia afacerea

în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute echitabil tuturor participantilor.
Determinarea momentului optim se poate face tinând seama de parcurgerea anumitor etape,
atunci când :
 au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;

 au fost evidentiate implicatiile financiare ale fiecarui punct de pe agenda;

 au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzactiei;

 au fost studiate prevederile legale, locale si internationale care se aplica tranzactiei în cauza;
 toate partile implicate în tranzactie sunt capabile din punct de vedere logistic sa-
si îndeplineasca functiile care le revin ;

 termenele de timp stabilite pentru tranzactie sunt realiste si realizabile;

 toate partile implicate constientizeaza consecintele tranzactiei, atât pe termen scurt, cât si pe
termen lung ;

 partile au cazut de acord cu privire la limba utilizata în documente si conditiile de contractare a

tranzactiei;

 toate partile implicate în tranzactie au încredere una în cealalta;

 semnatarii acordului au autoritatea necesara pentru a actiona în numele companiei pe care o
reprezinta.
Uneori, raspunsul cuvenit pentru o oferta lansata la masa de negociere este refuzul.
Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o oferta a fost declinata nu înseamna neaparat ca
nu poate fi încheiata nici o afacere. Odata declinata oferta initiala, aceasta poate reprezenta
declansarea unor tratative viitoare, odata rezolvateaspectele care au determinat refuzul initial. În
alte cazuri, semnificatia este aceea a necesitatii includerii în negocieri a unor parteneri
suplimentari. Dat fiind ca potentialul pentru afaceri viitoare este foarte important, declinarea
tranzactiei trebuie facuta cu maxima diplomatie, chiar si atunci când partea adversa este
suspectata de practici nu tocmai recomandabile, sau corecte., fie si numai pentru
mentinerea reputatiei de negociatori echilibrati în cadrul comunitatii de afaceri internationale.

Motivele care pot duce la amânarea sau respingerea unei tranzactii propuse pot face parte
din categoria celor de mai jos :
 nu se pot rezolva problemele de natura financiara ;

 nu se pot obtine garantiile contractuale corespunzatoare;

 intentii frauduloase ale partii adverse;

 context legislativ nefavorabil;

 afacerea este prea expusa la instabilitate politica ;

 partea adversa nu-si asuma obligatii;

 partea adversa devine intransigenta;

 partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si îndeplini obligatiile contractuale ;

 partea adversa nu dispune de capacitatile organizatorice necesare pentru derularea

contractului;

 se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de încredere, sau sunt neprofesionisti.

Singurul esec adevarat care poate aparea într-un proces de negociere este atunci când se
încheie o afacere proasta, iar un astfel de aranjament se poate dovedinefavorabil pentru toate
partile implicate. La cealalta extrema, tranzactia perfecta nu apare decât în foarte putine cazuri, fiindca
ea presupune ca ambele parti sa-si satisfaca atât trebuintele, cât si dorintele. Ca toate celelalte forme de
afaceri, negocierile sunt si ele supuse riscului, iar managementul riscurilor presupune ca protagonistii
abili sa stie exact când au obtinut destul, si când e momentul sa iasa din joc.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importanta si cu semnificatiile cele mai
importante în cadrul negocierilor internationale de afaceri este luarea deciziilor. Adoptarea deciziilor
este rezultatul unui întreg proces de gândire, de reflectii si de operatiuni, prin care negociatorii
cauta modalitati de actiune pentru solutionarea optima a problemelor. Luarea deciziei reprezinta
un proces complex, format din trei etape : cea pregatitoare, cea de adoptare a deciziei, si cea finala, de
aplicare a deciziei.

Etapa pregatitoare presupune sesizarea necesitatii deciziei, formularea scopului urmarit prin
decizie, crearea bazei informationale si elaborarea variantelor de decizie.
 Aprecierea situatiei decizionale si sesizarea necesitatii de a lua decizia în vederea
aducerii negocierilor într-o noua faza presupune si luarea în calcul afactorului timp,
precizându-se nevoia actiunii imediate, sau lipsa constrângerilor de acest fel. Formularea scopului
concentreaza atentia asupra a ceea ce se asteapta de pe urma materializarii deciziei, de aceea este
necesar sa se formuleze foarte clar scopul urmarit, iar pe lânga obiectivul general sa se fixeze si unele
deziderate partiale.

Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informatiilor

de care negociatorul dispune. Particularitatile conditiilor fiecarei afacerinecesita formularea de
alternative viabile pentru solutionarea fiecarei probleme aparute, de aceea, în aceasta faza, se
reliefeaza un pronuntat caracter creator al procesului de negociere, în directa dependenta de
calitatile, pregatirea si experienta negociatorilor implicati.

Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativa a variantelor decizionale

si adoptarea deciziei. În faza de analiza comparativa, fiecare varianta esteanalizata prin prisma
criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecintelor previzibile si a factorului timp.
Este necesar sa se tina seama de efectele indirecte alefiecarei variante asupra diferitelor
domenii de activitate si conditiile care trebuie create pentru transpunerea lor în practica. Faza
esentiala a procesului decizional estealegerea solutiei optime, etapa al carei rezultat depinde de
modul cum s-a lucrat în fazele anterioare, dar si de valoarea decidentului.

Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în actiune prin

încheierea contractului si trecerea la executarea deciziei, adica la derularea contractului încheiat.

CAPITOLUL 3

Prezentarea companiilor ce iau parte la desfasurarea negocierii

3.1 Prezentarea companiei York International

Scurt Istoric

BBC - La 2 octombrie 1891, inginerul Charles E. L. Brown din Winterthur si Walter

Boveri din Bamberi - Germania au înfiintat în Baden, Elvetia, o întreprindere de echipamente
electronice. Înca din 1910 BROWN, BOVERI & CIE si-a schimbat profilul în tehnica
frigului, putându-se lauda cu o experienta de 70 de ani în domeniu.

În 1926, BBC a construit în Baden/Elvetia primul turbocompresor de aer. Primul

turbocompresor frigorific a fost instalat în fabrica de potasiu din Merros (Rhon).

Principalele activitati ale grupului BBC AG din Germania sunt concentrate pe

introducerea si perfectionarea sistemelor, uzinelor, masinilor si aparaturii de generare,
transmitere si utilizare a energiei electrice.

YORK - În 1874 s-a înfiintat în YORK, Pennsylvania, YORK Manufactory Company.

YORK a recunoscut importanta refrigerarii pentru începutul epocii industriale. Apoi, în 1885
rentabila YORK Manufactory Company s-a transformat în YORK Ice-Machine Corporation.
În timpul Primului Razboi Mondial, YORK a echipat cu sisteme de refrigerare aproximativ
600 de vapoare. Astazi, în spectrul comertului international cu sisteme de refrigerare si aer
conditionat "YORK" reprezinta cel mai important si traditional producator în domeniu.

Din 1956, YORK a devenit filiala întreprinderii Borg Warner Corporation - Chicago.

BBC-YORK - În decembrie 1969, BBC si YORK/Borg - Warner au înfiintat o

întreprindere specializata pe activitati de refrigerare si aer conditionat.

1 ianuarie 1970 a marcat concentrarea activitatii a doua firme multinationale, în

BROWN BOVERI - YORK Kalte - und Klimatechnic GmbH, Mannheim - Germany. Aceasta
noua întreprindere ofera o linie completa de produse. Combinatia de succes a experientei
americane în domeniul aerului conditionat cu potentialul ingineresc înalt calificat al
întreprinderii BBC este o solutie optima a tuturor problemelor ce se pot ivi în domeniul
refrigerarii si aerului conditionat.

YORK International Corporation. În 1986 s-a înfiintat YORK International

Corporation. ca societate independenta pe actiuni, preluând si cei 50% detinuti pâna acum de
BORG WARNER. În mai 1991, Asea Brown Boveri Mannheim a cedat cei 50% capitalului
social al YORK International GmbH. Cu aceasta ocazie s-a definitivat constituirea YORK
INTERNAŢIONAL CORPORATION.

1 ianuarie 1994 a marcat deschiderea în cadrul întreprinderii a diviziunii YORK Central

& Eastern Europe cu sediul în Austria - tara responsabila cu extinderea întreprinderii în estul
Europei.

În luna aprilie a anului 1999, YORK International a achizitionat întreprinderea daneza

SABROE, cu specific de refrigerare, devenind prin aceasta achizitie lider mondial în acest
domeniu. Filialele si reprezentantele acestei firme (inclusiv cea din România) au fost incluse
în structura deja existenta a filialelor YORK.

YORK - tehnologie si posibilitati

YORK a acumulat o foarte bogata experienta pe masura ce si-a construit propriul viitor.
Experienta a învatat compania YORK cum sa promoveze tehnologia noua pentru a produce
echipamente tot mai performante si cum sa-si satisfaca toti clientii, oferindu-le excelente
servicii.
Compania a fost mereu în frunte din punct de vedere tehnologic, fiind, de-a lungul istoriei
sale, prima întreprindere care a reusit:

 sa produca gheata pentru industria alimentara si pentru alte procese;

 sa doteze complet cu echipamente de aer conditionat cladirile destinate birourilor;

 sa realizeze cu succes primul aparat de camera pentru conditionarea aerului,

utilizând ca agent frigorific freonul.

YORK International are peste 25.000 de angajati în 54 de tari si dispune de 42 de fabrici

în întreaga lume. În prezent este cel mai mare producator independent de echipamente pentru
încalzire, ventilatie, aer conditionat si instalatii frigorifice din lume - YORK nu face parte din
nici o corporatie, pe când concurentii sai mai mari ca dimensiune reprezinta fractiuni de
corporatii.

Compania YORK International se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si

componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:

 industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

 simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

 sisteme de racire maritime;

 climatizare ambientala si tehnologica;

 componente energetice;

 congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;

 congelatoare si racitoare industriale;

 compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

 echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

 service în perioada de garantie si post garantie.

Compania a pus întotdeauna un accent mare pe întretinerea echipamentelor produse, pe

asa numita "post vânzare" ("after market").

Cu serviciul sau bine organizat în întreaga lume, compania este pregatita pentru
reconditionarea sistemelor frigorifice si de aer conditionat montate în anii ,60 si'70.
Cercetarea si dezvoltarea sunt permanent promovate, atât pentru producerea de echipamente
unicat sau echipamente noi, cât si pentru îmbunatatirea echipamentelor existente.

Prezentarea retelei YORK International din Europa si a filialei

YORK România

YORK International dispune de 7 fabrici în Europa, destinate în special dezvoltarii unor

produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice europene.

Centrele de vânzare si service YORK sunt plasate în principalele orase ale Europei
pentru a realiza expertize tehnice locale, precum si pentru a oferi sprijin si consultanta în
vânzari.

Compania YORK International detine 62 de astfel de centre, filiale si reprezentante, nu

numai în Europa, ci în întreaga lume.

York România

Nr Denumirea cerintei U/M 2005 2006

1 Cifra de afaceri mii USD 9020 15072
2 Numar angajati om 37 42
3 Productivitate mii USD/om 244 358
Profit înainte de
4 taxe mii USD 814 1077
5 Sellling expenses mii USD 827 1130
Administrativ
6 expenses miiUSD 331 354

Anul 1989 a marcat si pentru YORK International momentul deschiderii unei noi piete:
Europa de Est. Filiala YORK Austria a fost însarcinata de YORK International Corporation sa
asigure extinderea companiei pe aceasta piata.

Pâna în anul 1993, România constituia pentru YORK International o piata pasiva. În urma
studiului de fezabilitate efectuat de companie, privind extinderea pe piata româneasca, în
martie 1994 este înregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti
întreprinderea YORK România - Tehnica frigului - Aer conditionat S.R.L. sub numarul
J40/6135/1994.

Compania este persoana juridica româna, cu capital privat integral american oferind un vast
program în domeniul frig-climatizare:

 proiectare de sisteme complexe;

 solutii de inginerie tehnologica si tehnologizari;

 livrare de instalatii, aparatura si componente inclusiv sisteme energetice si pompe de

caldura;

 lucrari la cheie;
 De asemenea, YORK România participa la montarea echipamentelor, colaboreaza cu
firme de instalatii si antreprenori agreati în domeniu si asigura service garantie si post garantie
pe toata perioada de viata a echipamentelor.

Filiala YORK România beneficiaza de know-how-ul si experienta de peste 100 de ani în

domeniu ale companiei-mama din Statele Unite ale Americii, oferind, de asemenea, întreaga
gama de produse pe care aceasta o realizeaza.

Întregul personal al filialei YORK România este instruit si asistat în activitate de catre
specialisti în domeniu din cadrul filialei YORK Austria, asigurându-se astfel garantia
standardului de calitate oferit de compania YORK International Corporation.

Filiala YORK România este structurata pe mai multe departamente:

 Aer Conditionat - cu sectiunile: Air Conditioning si Engeneering System

 Refrigerare - cu sectiunile: Industrial, Comercial si Naval

 Service

 Financiar

 Comenzi, Facturari si Administrativ.

Departamentul Service functioneaza 24 de ore din 24, beneficiind

de persoane specializate pe tipuri de aparate. YORK România este singura întreprindere care
actioneaza în domeniul tehnicii frigului si a aerului conditionat si ale carei produse vândute
sunt instalate de catre oameni angajati ai filialei din România.

Începând cu anul 2001, reteaua YORK din România s-a extins, cuprinzând doua puncte
de lucru noi la Suceava si la Târgu Mures. Biroul local din Târgu Mures are doi angajati
permanenti, respectiv un agent comercial care se ocupa de încheierea contractelor pentru zona
Ardealului si un angajat care se ocupa de partea de service pentru acesta regiune, dar numai
pentru probleme urgente sau pentru defectiuni de o gravitate redusa - pentru celelalte tipuri de
defectiuni, o echipa de tehnicieni se deplaseaza de la biroul central din Bucuresti. Referitor la
personalul punctului de lucru din Suceava se poate spune ca acesta este alcatuit dintr-un
colaborator care se ocupa de încheierea contractelor cu diferite întreprinderi, în timp ce pentru
montaj si service nu s-a mai apelat la un angajat al firmei, ci la o întreprindere care executa
montajul si service-ul produselor YORK - Refrigent Suceava.

Pe lânga aceste puncte de lucru locale nou înfiintate, reteaua companiei YORK din
România mai cuprinde si dealeri si contractori ai produselor YORK raspânditi pe întreaga
suprafata a tarii, asa cum se poate observa si în Anexa 1. Pentru aceste doua tipuri de
întreprinderi, filiala YORK România practica discount-uri si preturi preferentiale. Diferenta
dintre dealeri si contractori este ca primii au semnat o întelegere ("agreement") cu YORK
România pentru dreptul de a vinde produsele YORK unor terte organizatii, în timp ce
contractorii sunt firme angajate de compania YORK sa execute lucrari în numele acesteia.

Dealerii companiei YORK nu se ocupa numai de furnizarea instalatiilor si a

echipamentelor acesteia, ci ofera si servicii de proiectare clientului final. Desi produsele
YORK au prioritate în contractele încheiate de dealeri, exista cazuri în care acestia ofera
clientilor produse ale unor întreprinderi concurente. Aceste situatii se datoreaza fie cererii
clientului pentru produse care în mod obisnuit nu constituie o preocupare pentru compania
YORK, cum ar fi instalatii de aer conditionat pentru spatii mici cum sunt apartamentele (desi
YORK România are în lista de echipamente si instalatii si astfel de produse, dimensiunea
redusa a contractelor face ca aceasta zona a comercializarii sa nu prezinte interes), fie duratei
de livrare a instalatiilor. Cea din urma situatie apare datorita lipsei de spatiu pentru depozitare
a filialei YORK România; cum numai produse strict necesare sunt pastrate în stoc, livrarea
catre clienti se face în general pe baza de comanda si de aceea unele întreprinderi prefera sa
cumpere produsele aflate în stoc ale altor companii de aer conditionat sau frig industrial, care
pot fi platite pe loc si integral.

În ceea ce priveste contractorii, colaborarea cu acestia se realizeaza prin intermediul

unui contract de subantrepriza, firmele contractoare având statutul de subantreprenori. La
rândul lor, aceste întreprinderi se împart în functie de tipul de prestatie pe care o executa în
firme de montaj si firme care se ocupa de instalatiile electrice. Garantarea calitatii montajului
si a echipamentelor este realizata de filiala YORK România, iar verificarea prestatiei
contractorilor este facuta de o echipa de la departamentul Service al filialei. Prin urmare, toate
instalatiile sunt montate de subantreprenor, dar echipa instruita în cadrul companiei YORK
este cea care finalizeaza montarea prin pornirea instalatiilor. În acest fel este verificata
executia lucrarii, iar viciile ascunse care nu pot fi observate de tehnicienii YORK în
momentul acestei verificari sunt cuprinse în prevederile contractuale.

În final trebuie precizat ca întreprinderile care furnizeaza instalatii si echipamente

YORK pe întreg cuprinsul tarii se pot ocupa si de partea de montaj, devenind astfel
contractori ai filialei YORK România.

Prezentarea produselor oferite de filiala YORK România

YORK România vinde absolut toate produsele realizate de compania-mama. Fabricarea

unora dintre echipamente se face în cele 7 fabrici din Europa, dupa cum am mai precizat, iar
livrarea dureaza maxim 2 saptamâni pentru aceste instalatii. Fiecare fabrica e specializata pe
tipuri de produse. Acele echipamente care nu se produc în Europa sunt aduse direct din
America de Nord si, prin urmare, livrarea dureaza mai mult, depasind perioada de o luna
(unele instalatii nu pot fi transportate cu avionul datorita dimensiunilor lor foarte mari si de
aceea sunt aduse pe calea apei). Legaturile se realizeaza prin intermediul Internetului, calea
cea mai rapida si eficienta de comunicatie, pusa la dispozitia angajatilor 24 de ore din 24, dar
si a Intranetului, un sistem de legaturi directe între filialele companiei YORK din întreaga
lume, care permite fiecarei diviziuni a întreprinderii sa afle în timp util preturile produselor,
cantitatea de produse existente în stoc, indicatori de eficienta si alte informatii confidentiale.

Compania YORK furnizeaza solutii specifice pornind de la produsele standard si

adaptându-le pentru fiecare caz în parte.

Instalatii frigorifice
 Procesele frigorifice, agentii frigorifici si echipamentele, inclusiv modulele de sistem,
sunt selectate dupa criteriul cost-eficienta, luând în considerare conditiile locale si, desigur,
reglementarile ecologice.

Sistemele frigorifice YORK sunt prezente în întreaga lume în industria chimica,

farmaceutica, petrochimica, miniera, a maselor plastice si în cea nucleara. Se utilizeaza agenti
care nu contin CFC (clorflorcarboni), având în vedere ca mediul înconjurator este una din
preocuparile majore ale companiei.

YORK poate proiecta si furniza:

 Instalatii frigorifice
 Sisteme de racire pentru temperaturi scazute - pâna la -100C - în cascada
si booster
 Sisteme de racire pentru agenti frigorifici secundari (saramuri)
 Sisteme de condensare si racire a gazelor
 Sisteme de vaporizare
 Pompe de caldura
 Compresoare frigorifice reciproce, centrifugale si cu surub (pentru freon si
amoniac)
 Sisteme de stocaj pentru aplicatii industriale
 Schimbatoare de caldura
 Module preasamblate
 Solutii specifice fiecarui client, incluzând sisteme de legatura pentru încalzire
si racire împreuna cu sistemul programabil de control.

Instalatii frigorifice navale

YORK Marine proiecteaza si furnizeaza sisteme navale de racire pentru toate

domeniile. Departamentul YORK-Echipamente navale are sediul central în Hamburg,
iar activitatile sale sunt concentrate pe cinci linii:

 constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;

 nave de croaziera;

 constructia de nave comerciale, incluzând industria de pescuit;

 nave de croaziera;

 nave si submarine militare;

 service, lucrari de reparatii si montaj;

a) Constructia de nave comerciale si de croaziera

Odata cu redresarea industriei constructoare de nave, în anii '60, departamentul

de frig naval a început sa-si extinda activitatea. Din acel moment, au fost echipate
aproximativ 3200 de nave comerciale, circa 1000 dintre ele fiind pentru companii
navale din strainatate.
 YORK furnizeaza urmatoarele tipuri de instalatii pentru navele comerciale si de
croaziera:

 Sisteme de racire pentru cargouri

 Sisteme de racire ale containerelor

 Sisteme de racire pentru factory ships

 Sisteme de racire a alimentelor

 Cabinete climatice pentru console de control si echipamente de masura

 Echipamente de racire pentru sisteme de aer conditionat

 Agregate de racire a apei cu turbo-compresoare si compresoare cu surub pentru

navele de pasageri si bacuri.

Sistemele sunt proiectate în conformitate cu specificatiile nationale si

internationale.

b) Gama de echipamente pentru marina militara cuprinde:

 Sisteme de racire a alimentelor

 Sisteme de racire pentru conditionarea aerului utilizând expansiune directa cu

compresoare reciproce sau cu surub

 Agregate de racire a apei cu compresoare centrifugale, cu surub sau reciproce

 Sisteme de racire a munitiilor

 Frigidere navale

 Sisteme specializate

Pentru toate aceste echipamente, YORK asigura service-ul, reparatia si

instalarea. Aceasta include punerea în functiune si instruirea personalului fie la
bordul navelor respective, fie în centrul de instruire YORK. Pe lânga acestea, se
asigura întretinerea sistemelor vândute si, în caz de urgenta, se asigura livrarea
prompta a pieselor de schimb necesare.

Simularea mediului

Sistemele YORK de simulare a mediului sunt utilizate în aproape toate sectoarele

industriei si cercetarii, precum si în universitati si institute de cercetare.

Este ceruta o continua îmbunatatire a calitatii produselor, iar aceasta nu se poate realiza
fara camere climatice de testare, în care esantionul de material testat sa poata fi examinat în
conditii de mediu reproductibile.
YORK furnizeaza "sisteme la cheie" de simulare a mediului, pe întreg cuprinsul globului.

Pentru industria de automobile, de exemplu, YORK furnizeaza:

 Camere climatice de testare cu echipament de rulare si suflante

 Camere climatice de coroziune pentru testarea în mediu salin conform DIN în

conditii statice si dinamice

 Camere climatice simulând conditii de soare

 Camere climatice pentru studiul refularii gazului, experimente de pornire la rece si

cald

 Ateliere cu temperatura variabila

 Camere climatice la înalta altitudine cu toate echipamentele auxiliare, cum ar fi

echipament de rulare, controlul uleiului si al temperaturii apei din motor

 Probe climatice si de încalzire pentru studii ale comfortului în cabina de pasageri

 Camere de testare la soc pentru studiul motorului

 Solutii pentru sisteme individuale

 Cabinete de testare a materialelor pentru încercari speciale

Pentru industria electronica, YORK furnizeaza: camere climatizate de testare si camere

''burn-in''.

Pentru industria chimica si a materialelor plastice, pot fi furnizate: mini-ateliere pentru

testarea emisiilor rezervoarelor din plastic si a componentelor de automobile si camere
climatice pentru diverse aplicatii si teste.

Pentru activitatea stiintifica si de cercetare, YORK poate furniza urmatoarele instalatii

pentru experimente: camere de cultura în vitro, fitotron, fitosolarii, camere laborator.

Însasi structura organigramei întreprinderii poate sugera o posibila delimitare

a unitatilor strategice de activitate ale filialei YORK România, respectiv aer
conditionat si refrigerare.

Pentru fiecare dintre aceste grupe de produse oferite clientilor se poate identifica o piata
diferita, alcatuita din firme concurente specifice. În plus, chiar indicatorii de performanta ai
filialei sunt surprinsi în mod separat pentru fiecare dintre aceste segmente ale activitatii
întreprinderii - cota de piata, cifra de afaceri etc.

Service-ul nu poate fi considerat o unitate strategica separata deoarece se afla în strânsa

legatura cu tipul de produse pentru care este oferit; de aceea, o abordare mai potrivita ar fi
includerea sa ca element component al fiecareia dintre cele doua unitati strategice de afaceri
mentionate anterior.
Prezentarea clientilor actuali si potentiali

Dupa cum am mai amintit, compania YORK se ocupa de contracte de mare anvergura,
pentru sectorul industrial sau cel al serviciilor. Legatura cu clientii se pastreaza pe o durata
îndelungata, care de multe ori coincide cu durata de viata a produselor vândute clientului
respectiv. Acest lucru se datoreaza faptului ca YORK asigura service profesionalist pe toata
aceasta durata.

Clientii multumiti de prestatia companiei YORK doresc adesea sa încheie noi contracte
pentru filiale, reprezentante si alte sedii secundare ale firmelor lor, astfel încât legatura
companiei YORK cu clientii sai devine si mai profunda.

Cei mai importanti clienti ai YORK România, cu care a colaborat înca de la înfiintarea
filialei la noi în tara, sunt: Coca-Cola, McDonald's, BNR, European Drinks, centrele
comerciale METRO etc.

Segmentarea pietei

Pietele sunt formate din cumparatori care difera într-un mod sau altul. Ei pot diferi în
ceea ce priveste dorintele lor, pozitionarea, atitudinea de cumparare si practicile de
cumparare. Fiecare dintre aceste variabile poate segmenta o piata. Alegând anumite segmente,
si nu întreaga piata, compania are o sansa mai mare sa ofere produse de valoare catre
consumatori si sa primeasca rasplata maxima pentru atentia acordata nevoilor acestora.

Un prim criteriu de segmentare este ramura industriala ce urmeaza a fi deservita.

Filiala YORK România se adreseaza, prin varietatea produselor sale, mai multor astfel de
ramuri:

 pe partea de refrigerare este vizata:

- industria alimentara

- industria chimica

- industria petrochimica

- industria farmaceutica

- industria miniera

- industria maselor plastice

 pentru aer conditionat, sunt avute în vedere:

- sectorul de servicii (cladiri de birouri, aviatie, magazine si alte centre de

desfacere)

- industria alimentara

- industria navala
 - sectorul de cercetare

- industria automobilelor etc.

Odata aleasa ramura industriala catre care se face livrarea, compania poate realiza
segmentarea în functie de marimea clientului sau de pozitia sa în teritoriu.

Deoarece YORK România este o companie dezvoltata la nivel national si a carei retea
de unitati teritoriale se extinde permanent cu noi birouri locale, criteriul teritorial nu
reprezinta un impediment, ea putând satisface cererile de pe întreaga suprafata a tarii. Pe de
alta parte, tinând cont de însasi dimensiunea companiei YORK, clientii cu care încheie
contracte trebuie sa fie la rândul lor firme dezvoltate, cu posibilitati materiale vaste, interesati
în lucrari complexe pentru spatii mari sau în produsele companiei YORK, al caror pret
corespunde calitatii pe care o încorporeaza.

În continuare sunt prezentate clasele de clienti ai filialei YORK România, dupa

criteriul domeniului lor de activitate:

 pentru refrigerare: vase maritime, fabrici de bere, fabrici de ulei, fabrici de cafea,
depozite frigorifice, abatoare, laboratoare din industria chimica, restaurante si fast-
food-uri, firme de comunicatii.

 pentru aer conditionat: hoteluri, centre comerciale si super-market-uri, cladiri de

birouri, restaurante, cluburi, banci, firme de comunicatii, transporturi navale,
aeroporturi, centre de dirijarea zborului, fabrici de cafea, fabrici de bere.

Nu trebuie sa uitam categoria de clienti persoane fizice, desi aceasta este

putin importanta, reprezentând numai 0,5% din cifra de afaceri, dupa cum am mai
spus. Acest tip de clienti sunt persoanele cu posibilitati materiale deosebite, care
doresc sa-si doteze propria locuinta (de regula vile de lux, de dimensiuni medii si
mari) cu aparate si/sau instalatii de aer conditionat de calitatea cea mai buna, fiind
dispusi sa plateasca sume apreciabile. De cele mai multe ori, acesti clienti cunosc
YORK România prin intermediul întreprinderii la care lucreaza sau pe care o detin,
întreprindere care a avut anterior unul sau mai multe contracte cu compania YORK.
Prin urmare, acceptarea acestui tip de contracte este, de multe ori, subiectiva.
Clasificarea prezentata de Philip Kotler pentru Signode Corporation, utilizând
drept criterii de segmentarecomportamentul de cumparare si avantajele dorite,
pare sa se potriveasca tipologiei clientilor YORK România[23]. Prin urmare,
segmentele identificate sunt urmatoarele:
1. Cumparatorii programati - acestia nu considera produsele YORK ca fiind
foarte importante pentru activitatea lor. Ei cumpara produsele companiei din
obisnuinta, platesc pretul întreg si accepta servicii de întretinere obisnuite
datorita cunoasterii calitatii acestora si a profesionalismului angajatilor YORK.
2. Cumparatorii stabili - considera produsele YORK ca fiind de importanta
moderata. Ei au cunostinta de ofertele concurentilor. Prefera sa cumpere de la
YORK atâta timp cât preturile sunt rezonabile. Primesc o mica reducere de
pret si service obisnuit.
3. Cumparatorii negociatori - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante pentru ei. Sunt sensibili la pret si la serviciile obisnuite. Primesc
 reduceri de pret mai mari decât la categoria anterioara si service peste medie.
Desi cunosc ofertele concurentilor, ei ramân clienti fideli companiei YORK.
4. "Vânatorii de chilipiruri" - considera produsele YORK ca fiind foarte
importante, solicitând cele mai mari reduceri de pret si servicii de înalta
calitate. Cunosc furnizorii concurenti si sunt dispusi sa treaca la acestia la cea
mai mica insatisfactie.
5. Un segment special îl constituie firmele românesti cu echipamente uzate fizic
si moral, carora li se demonstreaza prin studii tehnice si statistice ca o
achizitie de anvergura în prezent le va reduce costurile viitoare, marind
productivitatea întreprinderii.

Factori de influenta asupra cererii produselor YORK România

Domeniul de activitate al companiei YORK face ca produsele si serviciile acesteia sa se

adreseze unor cumparatori si consumatori rationali, reprezentati în special de alte
întreprinderi. Achizitiile sunt realizate, în cazul întreprinderilor, de centrele de cumparare,
alcatuite din mai multe persoane care participa la luarea deciziei de a colabora cu un anumit
furnizor. Prin urmare, decizia de cumparare nu mai este influentata decât în mica masura de
factorii personali sau psihologici, spre deosebire de cazul achizitiilor individuale.

Deoarece valoarea unei cumparari este foarte mare si contactul este, cel mai des, unul
direct în vederea gasirii solutiei celei mai avantajoase pentru client, gradul de dependenta
dintre cele doua întreprinderi partenere creste simtitor în comparatie cu piata bunurilor de
consum. Din acest motiv, procesul de alegere a produselor care urmeaza a fi achizitionate si,
implicit, si a partenerului de afaceri cu care se va colabora pe termen lung, necesita o durata
mai mare de timp si factori de influenta a deciziei de cumparare mai obiectivi si mai puternici.

Dintre acesti factori, care pot fi împartiti în categoriile: factori de mediu, organizatorici,
interpersonali si individuali, dupa o clasificare realizata de Philip Kotler, vor fi detaliati în
continuare numai aceia care prezinta o importanta deosebita pentru cererea produselor
companiei YORK.

Factori privind mediul tehnologic

Aceasti factori se afla în legatura cu aria de activitate a clientului. În functie de

procesele tehnologice pe care le include activitatea sa, de mediul ambiant necesar,
întreprinderea cumparatoare este obligata sa îsi asigure echipamentul necesar bunei
functionari. De aceea cererea este absolut rationala, iar clientul este interesat mai mult de
calitatea produsului ce urmeaza sa fie achizitionat decât de pretul acestuia. Acest
comportament îsi gaseste motivatia în faptul ca întreprinderea cumparatoare este interesata
mai mult ca durata de functionare a produsului sa fie cât mai îndelungata, necesitatea repararii
lui sa fie cât mai redusa, pentru a nu afecta buna desfasurare a propriei sale activitati, calitatea
rezultatelor sa fie cât mai ridicata, iar pentru toate aceste trasaturi, clientul este dispus sa
plateasca un pret mai mare.

Pentru a atrage o clientela cât mai numeroasa, YORK România poate acorda garantie
mai mult decât un an (cât este garantia standard), însotita însa de o crestere proportionala a
pretului.
 Spre exemplu, o întreprindere care este client traditional al YORK România a cerut
garantie pentru produsele achizitionate pe o durata de 5 ani. Aceasta solicitare a fost
acceptata, dar nu înainte de consultarea cu fabrica furnizoare a echipamentelor, care trebuia
sa-si dea acordul în aceasta privinta. Conditia a fost cresterea cu 6% a pretului
echipamentelor, 1% din aceste procente revenind filialei YORK România.

Conjunctura legislativa

Conjunctura legislativa este independenta de vointa cumparatorului, fiind impusa fie de

statul român, fie de hotarârile internationale.

Reglementarile se refera la protejarea mediului înconjurator, la satisfacerea conditiilor

minime de protectie a personalului angajat al întreprinderii, precum si la protectia
consumatorului, ceea ce presupune o dotare corespunzatoare a lantului de procese
tehnologice.

Reglementarile legislative difera de la un domeniu la altul într-o mare masura, dar multe
dintre ele fac trimitere la dotarea cu instalatii de refrigerare si de aer conditionat,
reprezentând, din acest motiv, factori de influenta a cererii adresate companiei YORK.

Un exemplu relevant este hotarârea guvernamentala luata în vara anului 2000, care
prevedea dotarea tuturor cladirilor de birouri cu aer conditionat si apa curenta. De asemenea,
hotelurile trebuie sa îndeplineasca un set de conditii referitoare la facilitatile oferite clientilor
lor pentru a obtine un numar cât mai mare de stele, conditii referitoare si la domeniul de
activitate al companiei YORK (instalatii de aer conditionat si refrigerare).

Nivelul cererii primare

Acest factor are o influenta deosebita, în special în cazul industriei românesti, care se
afla în plin proces de restructurare si dezvoltare. O data cu cresterea nivelului cererii dintr-un
anumit sector al economiei pentru care YORK România poate fi furnizor de echipamente,
cum ar fi industria automobilelor, va fi necesara si o dezvoltare a capacitatilor de productie,
inclusiv o dotare superioara cu echipamente si instalatii de aer conditionat si de refrigerare,
implicate direct în procesul productiei.

Ţinând cont de aceasta tendinta, filialala YORK România are interesul sa se îndrepte în
special catre acele industrii care au un potential mare de dezvoltare si unde se preconizeaza ca
cererea primara va creste într-un viitor apropiat, industrii care vor oferi oportunitatea
încheierii unor contracte de mare valoare.

Nivelul pretului produselor

Acest ultim factor pe care îl luam în considerare nu are aceeasi putere de a influenta
decizia de cumparare a clientilor filialei YORK comparativ cu factorii prezentati anterior.
Totusi, în situatia economiei instabile care afecteaza activitatea întregului sector productiv din
România, pretul produselor nu trebuie ignorat.
 Desi o întreprindere nu va alege colaborarea cu un anumit furnizor numai pentru ca
acesta practica preturile cele mai mici de pe piata, exista posibilitatea ca anumite firme sa
refuze contractarea produselor unui furnizor tocmai datorita preturilor prea mari ale acestuia,
chiar daca toate celelalte elemente ale colaborarii sunt acceptate si eventual favorabile
clientului (calitatea, termenele de livrare etc.).

Acesta este motivul pentru care YORK România trebuie sa analizeze foarte detaliat
situatia economica unui client potential si avantajele viitoare care pot decurge din stabilirea
unei colaborari cu acesta, iar în urma analizei sa conceapa o oferta care sa poata fi acceptata,
în termeni valorici, de întreprinderea respectiva, permitându-i astfel o crestere a cotei de piata
si contracte viitoare mai profitabile.

Analiza concurentei întreprinderii

Potrivit conceptiei de marketing, firmele care doresc sa aiba succes trebuie sa satisfaca
nevoile si dorintele consumatorilor mai bine decât concurentii lor. Astfel, specialistul de
marketing nu trebuie sa se limiteze la simpla adaptare a produselor în functie de nevoile
consumatorilor vizati, ci trebuie sa se informeze permanent în legatura cu concurentii si sa-si
creeze un avantaj strategic, pozitionându-si produsele în asa fel încât sa se diferentieze net de
oferta concurentilor în mintea consumatorilor.

Pentru a-si elabora eficient strategiile de marketing, firmele trebuie sa afle cât
mai multe informatii despre concurentii lor. Conducerea întreprinderii trebuie sa
compare permanent propriile produse, preturi, canale de distributie si promovare cu
cele ale concurentilor. În acest fel, întreprinderea poate descoperi zone de avantaj si
dezavantaj concurential. Ea se poate lansa în campanii de marketing eficiente
împotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru
contracararea actiunilor acestora.

Concurentii directi

Multi manageri identifica firmele concurente din punctul de vedere al ramurii de

activitate. O ramura de activitate este formata dintr-un grup de firme care ofera un produs sau
o gama de produse care pot fi usor înlocuite unele cu altele. Specialistii de marketing ai
întreprinderii trebuie sa determine care sunt produsele de substitutie din cadrul industriei în
care opereaza, pentru a putea concura cu succes pe piata. În cazul filialei YORK din România,
au fost luati în considerare concurentii directi la nivelul gamei de produse. Prin urmare,
companiile identificate apar pe piata româneasca prin echipamentele pe care le fabrica si care
sunt comercializate doar prin intermediul distribuitorilor si nu prin filiale sau alte birouri
locale proprii.

YORK România a identificat principalii concurenti directi de pe piata româneasca

diferentiat, în functie de unitatile strategice de afaceri pe care le-a delimitat: instalatii
frigorifice si instalatii de aer conditionat. În domeniul aerului conditionat, au fost identificate
urmatoarele firme: TRANE, CARRIER, Mc QUAY, CIAT, AIRMEC, CLIMA VENETA,
CLIVET, ROSS, GEA.

În tabelul de mai jos este prezentata o structura a pietei aerului conditionat din România,
fiind mentionate numai întreprinderile cele mai importante din domeniu:
Tabelul nr. 2.1. Concurentii principali York România (aer conditionat)

Întreprinderea Cota de piata (%)

YORK 23
TRANE 9
CARRIER 15
Mc QUAY 7
CIAT 7
AIRMEC 8
CLIMA VENETA 5
CLIVET 3
ROSS 6
GEA 11
Alte întreprinderi 6
TOTAL 100
 Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

În domeniul refrigerarii, principalii concurenti ai filialei YORK România, luati în

considerare dupa acelasi criteriu, al gamei de produse existente pe piata, sunt: GEA, LINDE,
CARRIER.

Cotele de piata ale principalelor întreprinderi care concureaza pe piata

refrigerarii se împart astfel:

Tabelul nr. 2.2. Concurentii principali York România (refrigerare)

Întreprinderea Cota de piata (%)

YORK 48
CARRIER 6
LINDE 17
GEA 15
Alte întreprinderi 14
TOTAL 100%

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

Nu sunt necesare alte referiri la concurentii directi mentionati, pentru ca acestia

produc echipamente si instalatii asemanatoare cu cele ale YORK-ului, dar de o
calitate mai scazuta, desi comparabila, si la capacitati mai mici.
 Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

Concurentii indirecti

Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de
concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al producatorilor.
Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre întreprinderile care se adreseaza acelorasi
nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse sau servicii diferite.

Compania YORK proiecteaza si instaleaza produse complexe, care pot fi folosite mai
ales în incinte mari si care sunt adesea specializate în diferite domenii ale industriei. Privitor
la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai întreprinderii si domeniul lor
de activitate. Pe partea de refrigerare, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza
produse românesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de
automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme:

 Tehnofrig Cluj
  Frigocom Bucuresti

Ambele au o cifra de afaceri foarte scazuta si se ocupa de acei întreprinzatori cu

posibilitati materiale reduse si/sau cu spatii mici de desfasurare a activitatii.

În ceea ce priveste tehnica aerului conditionat, YORK România nu se ocupa de instalatii

de dimensiuni mici pentru vile sau apartamente - contractele de acest tip cu persoane fizice
reprezinta mai putin de 0,5% din cifra de afaceri. Prin urmare, firmele care activeaza în acest
domeniu pot fi considerate concurenti indirecti ai filialei YORK România. În continuare sunt
nominalizate cele mai importante:

 Rom X Enterprises

 Sebastians

 Cominvest - comercializeaza produse LG

 Acredo Impex S.R.L. - comercializeaza produse unguresti marca PANOL

 Dipet S.R.L. - întreprindere-pirat, care vinde produse ale altor companii fara
autorizatia acestora si sub nume propriu

 Gerrom - întreprindere germana ce comercializeaza produse nemtesti

 P & I - aceasta întreprindere face comert cu produse CLIMEX

 American Technology Group of Romania

 Romstal - comercializeaza produse italienesti de calitate slaba.

Despre firmele enumerate mai sus putem spune ca se ocupa de contracte de mici
dimensiuni, furnizând aparate si instalatii pentru apartamente, vile sau magazine cu o
suprafata redusa.

Concurentii indirecti pe ramura de aer conditionat pot fi considerati si întreprinzatorii

din domeniul ventilatiei, desi ventilatoarele nu produc decât aer rece, în timp ce aparatele de
aer conditionat pot oferi atât aer rece, cât si cald. Nominalizarea unor firme din acest domeniu
este dificila, deoarece si acest sector a fost înglobat în tehnica aerului conditionat -
întreprinderile specializate în instalatii de aer conditionat de mici dimensiuni comercializeaza
si produse de ventilatie. Firmele care se ocupa exclusiv de ventilatie nu beneficiaza de
contracte de anvergura, având mai mult functia de a-si vinde produsele în magazine
specializate.

YORK România furnizeaza pachete de produse si servicii clientilor cu contracte de

anvergura. Respectivii clienti pot accepta gama completa YORK, compania ocupându-se în
totalitate de proiectul viitor, sau pot apela la firme de dimensiuni mai mici pentru a le oferi o
mica parte din necesarul de produse, respectiv produsele pe care sunt specializate acele firme.
Aceasta este o forma de concurenta indirecta, deoarece partea întreprinderii concurente nu
este, în general, mai mare de 20% din volumul contractului, iar produsele furnizate de aceasta
nu sunt pe specificul companiei YORK. În aceste conditii, YORK pune totusi clientului sau
conditia sa-i dea posibilitatea de a verifica si accepta nivelul calitatii produselor întreprinderii
concurente, ori, ca alternativa, sa se sustraga de la orice raspundere referitoare la buna
functionare a respectivelor instalatii, pentru ca YORK nu poate si nu trebuie sa garanteze
buna functionare si calitatea unor produse necercetate anterior.

Un ultim tip de concurenta indirecta este acela determinat de firme straine. Astfel,
anumiti întreprinzatori, atât interni, dar mai ales externi, pot face o investitie în România
folosind instalatii de refrigerare si/sau de aer conditionat furnizate de o întreprindere straina.
Deoarece întreprinderea straina nu activeaza pe piata româneasca, acest tip de concurenta nu
poate fi inclusa la concurenta directa. Ar mai trebui mentionat ca acest tip de concurenta poate
apare chiar în interiorul companiei YORK, între filiale.

Putem da si un exemplu pentru a evidentia acest fapt: întreprinderea greceasca

INTRACOM si-a deschis o filiala în România, INTRAROM; pentru dotarea cu echipamente
de aer conditionat a cladirii filialei, întreprinderea greceasca a apelat la YORK Grecia. Acest
fapt a determinat micsorarea cifrei de afaceri a filialei YORK România.

Pozitionarea filialei YORK România

Dupa ce au fost adunate informatiile necesare despre concurenti, compania trebuie sa

determine factorii critici de succes care o pot ajuta sa aleaga pozitionarea cea mai potrivita
pentru a-si îndeplini obiectivele de marketing. Prin urmare, o sarcina importanta a conducerii
companiei este determinarea factorilor critici de succes ai fiecarui câmp strategic de afaceri.

Asa cum remarca si Philip Kotler, o buna perceptie a pozitionarii se obtine prin
utilizarea unui numar restrâns de factori care determina avantaje importante fata de
concurentii directi. Prin urmare, se recomanda folosirea a cel mult trei atribute de pozitionare,
deoarece, pe masura ce numarul acestora creste, încrederea consumatorilor în activitatea
întreprinderii respective tinde sa scada, reducându-se în acelasi timp si claritatea pozitionarii
realizate.

În ceea ce priveste filiala YORK România, aceasta poate alege doua avantaje
concurentiale care sa îi permita o diferentiere de celelalte firme concurente de pe piata,
respectiv calitatea produselor si pozitia detinuta pe piata. Deoarece imaginea de piata a
filialei în România este sustinuta de imaginea pe care o detine la nivel mondial YORK
International, încrederea clientilor în performantele si calitatea produselor YORK este foarte
mare, chiar înainte ca acestia sa fi avut ocazia sa utilizeze echipamentele companiei. De
asemenea, pozitia de lider în domeniul aerului conditionat si al refrigerarii face ca filiala din
România sa fie avuta în vedere de orice client potential.

Pozitionarea astfel realizata caracterizeaza nivelul filialei în ansamblu, deoarece

avantajele concurentiale identificate se pastreaza pentru amândoua unitatile strategice de
activitate.

Reprezentarea grafica a pozitiei detinute de o întreprindere la un moment dat, în raport

cu concurentii sai directi, permite identificarea posibilitatilor viitoare de actiune în vederea
îmbunatatirii acestei pozitii si se poate realiza prin trasarea diagramei de pozitionare. Aceasta
diagrama are în vedere doua atribute de pozitionare si seamana cu reprezentarea functiilor
matematice, utilizând sistemul de axe rectangulare, pe fiecare axa fiind evidentiate nivelurile
câte unui atribut.
 În continuare, vor fi trasate diagramele de pozitionare pentru fiecare dintre unitatile
strategice de activitate ale filialei, respectiv aer conditionat si refrigerare, deoarece, desi
atributele de pozitionare se pastreaza neschimbate, concurentii directi ai YORK România sunt
reprezentati în fiecare situatie de alte firme.

Fig. 2.4. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România (aer

conditionat)

Fig. 2.5. Diagrama de pozitionare a concurentilor principali ai YORK România

(refrigerare)

Sursa: informatii furnizate de directorul general al filialei York România

 Analizând diagramele de pozitionare de mai sus, se poate afirma ca, desi YORK
România detine o pozitie foarte buna pe piata aerului conditionat si pe cea a refrigerarii, în
primul caz poate fi avuta în vedere o îmbunatatire a pozitiei detinute pe piata, iar în cel de-al
doilea, o crestere a calitatii produselor comercializate, care poate fi realizata si prin
îmbunatatirea nivelului serviciilor asociate produsului.

3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria

Societatea Mirelta Holding S.R.L. este o societate pe actiuni cu capital privat care a
fost înfiintata în anul 1930, având ca obiect principal de activitate fabricarea, exportul si
instalarea de echipamente de ventilatie si climatizare cu diverse aplicatii: spatii rezidentiale,
sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. MIRELTA
HOLDING a debutat pe piata din România ca distribuitor al concernului american YORK
International pentru toata gama de produse ''Unitare'', devenind una dintre cele mai active
companii în domeniul antreprenoriatului, managementului cladirilor, distributiei, proiectarii,
instalarii si întretinerii echipamentelor de aer conditionat. MIRELTA HOLDING are peste 30
de mari fabrici pe toate continentele globului, dispunând de 4 fabrici în Ungaria, destinate în
special dezvoltarii unor produse care sa satisfaca standardele industriale si ecologice
europene În ultimii opt ani MIRELTA HOLDING a realizat vânzari ce i-au asigurat în
fiecare an locul întâi între distribuitorii lui YORK International din Europa Centrala si de
Est. Compania a fost clasata de revista Fortune între primele 75, având o cifra de afaceri de
32 miliarde dolari, cu peste 120 ani de experienta în managementul cladirilor si peste 40 de
ani experienta în domeniul proiectarii, instalarii si întretinerii echipamentelor de aer
conditionat. De asemenea gestioneaza peste 100 milioane de metri patrati de spatii în cladiri
în întreaga lume. Deoarece dispune de 125 de reprezentante în toata lumea, asistenta tehnica
locala este disponibila la un simplu apel telefonic.

Dupa acumularea unei experiente valoroase în domeniul echipamentelor de aer

conditionat si încalzire/ventilatie, MIRELTA HOLDING si-a largit sfera de activitate prin
preluarea distributiei exclusive a produselor altor companii de prestigiu. Misiunea firmei, ca si
furnizori de sisteme de climatizare si aer conditionat, este sa aduca satisfactie clientilor prin
produse de calitate si prin servicii cu adevarat profesioniste, într-o maniera simpla si
accesibila, sa fie recunoscuti ca furnizori de produse si servicii de aer conditionat de înalta
calitate care permit consumatorului modern sa se bucure de bunuri tehnologice în viata privata
si cea profesionala.

Compania Mirelta Holding se remarca prin productia si vânzarea instalatiilor si

componentelor tehnice de frig si climatizare în domeniile:

 industrie (chimie, petrochimie, farmaceutica si industrie alimentara);

 simulari de mediu (pentru cercetare, dezvoltare si productie);

 sisteme de racire maritime;

 climatizare ambientala si tehnologica;

 componente energetice;

 congelatoare si racitoare alimentare, tunele de congelare si refrigerare;

  congelatoare si racitoare industriale;

 compresoare pentru uz casnic, comercial si industrial;

 echipamente cu compresie de gaz pentru procesele industriale;

 service în perioada de garantie si post garantie.

 sisteme de ventilatie, purificatoare, încalzire prin pardoseala, case, vile;

 montaj aparate aer conditionat, întretinere si reparatii pe baza de abonament pentru

sedii de firme, spatii comerciale, hoteluri si pensiuni turistice;

MIRELTA HOLDING are o cultura a îmbunatatirii continue. Sisteme ca Six Sigma,

diversitatea furnizorilor, diversitatea fortei de munca, împartasirea cunostintelor, interesul
pentru dezvoltarea pe termen lung - toate aceasta fac din Mirelta o companie din ce în ce mai
puternica.

Firma ofera si un ajutor real în achiztionarea strtegica a sistemelor la costuri unitare mai mici
si în cunoasterea celor mai noi legi si reglementari, toate acestea, exercitând si un efect pozitiv
asupra mediului si asupra bugetului clientilor.

Contractarea tehnologiei

Compania îsi asuma responsabilitatea pentru proiectarea, instalarea, punerea în

functiune, service si operarea pe termen lung a tuturor sistemelor. Aceasta asigura sisteme
tehnologice integrate la un cost initial mai mic si o operare mai eficienta pe termen lung.
Tehnologia pentru realizarea lucrarilor este o tehnologie de vârf, componentele sunt moderne,
foarte adaptabile, eficiente si care protejeaza mediul. Printre oferte se numara chillere si
unitati de tratare a aerului YORK, sisteme de reglare pentru cladiri METASYS® si solutii de
siguranta a persoanelor marca Johnson Controls.

Indiferent daca este vorba de sisteme de refrigerare, echipament sau servicii, Johnson
Controls satisface cerintele clientilor în domeniul comercial, industrial si marin. Solutiile
companiei acopera întregul glob, cuprinzând marci cum sunt Penn®, YORK®, Frick® si
Sabroe®.

Resursele umane ale firmei sunt asigurate de persoane competente, cu pregatire si numeroase
specializari, oricând la dispozitia clientilor.

Acestia dau dovada de profesionalism, oferind întotdeauna informatii, optiuni si

respectând cladirea si procesele clientului.

In privinta disponibilitatii si promptitudinii, compania asigura forta de munca

necesara, facând fata rapid si eficient situatiilor de urgenta. MIRELTA HOLDING propune
cate o solutie pentru fiecare tip de aplicatie. Oferta vasta permite satisfacerea necesitatilor în
domeniul rezidential si comercial.

Exista o gama întreaga de produse bazate pe cea mai recenta tehnologie pentru a
oferi ce e mai bun din punct de vedere al esteticului, nivelului de zgomot si eficientei
energetice. Invertorul de clasa A DC asigura operarea eficienta, folosind refrigerent R410A
pentru sisteme simple si split.

Firma produce si întretine o gama larga de produse pentru aer conditionat, inclusiv chillere
racite cu apa si aer, aeroterme, plus sisteme de comanda. MIRELTA HOLDING ofera o
paleta larga de solutii pentru a satisface toate cerintele clientilor si a asigura ca utilizatorii
finali sunt multumiti de solutiile sofisticate puse la dispozitie.

O gama completa de sisteme de aer sunt proiectate, produse si integral testate în

fabrica, în Europa. Aceasta asigura produse de înalta calitate cu timpi de regim excelenti si
solutii cu consum redus de energie si caracteristici performante. Placa de comanda YKlon,
montata la întreaga gama, ofera acces pentru monitorizare la distanta, înlesnind activitatile de
service si întretinere, astfel încât unitatile sa fie mentinute în conditii optime de functionare.

Fiind cea mai flexibila solutie pentru sistemele de racire si încalzire, gama de produse
VRF va satisface cerintele specifice pentru toate proiectele comerciale. Seria "YMA" de
unitati pentru tratarea aerului AHU sunt produse de vârf ale tehnologiei cu care firma
opereaza.

O gama de unitati pentru tratarea aerului ofera flexibilitate pentru adaptare la orice
spatii si aplicatii, de la instalatii comerciale mici, la cele pentru industria farmaceutica si
spitale. Compania dispune de o gama extinsa de aeroterme pentru a acoperi toate cerintele
tehnice si economice ale tuturor aplicatiilor, cu o paleta larga de conditii si optiuni, de
exemplu zgomot redus si consum mic de energie pentru unitati montate pe pardoseala sau pe
tavan, cu sau fara carcasa.

Toate produsele Mirelta pot fi livrate cu sisteme SmartPac de comanda integrate,

testate si puse în functiune din fabrica, cu protocoale de standard industrial sau solutii de retea
pentru a reduce radical costurile si perioadele de instalare pe teren.

MIRELTA HOLDING ofera un sortiment cuprinzator de tehnologii si servicii de securitate si

protectie concepute pentru siguranta, confortul si eficienta cladirilor.

MIRELTA HOLDING asigura o abordare globala pentru a crea si oferi solutii de siguranta si
securitate adaptate la necesitati specifice. Acestea includ detectarea focului si fumului,
controlul accesului, supravegherea video, protectia perimetrului, reactii în situatii de urgenta
si planificarea centrala. Echipele de Servicii de Integrare a Sistemelor sunt la îndemâna pentru
a ajuta alte companii de echipamente sau software sa se conecteze la platforma MIRELTA
HOLDING. Ce diferentiaza MIRELTA HOLDING de alti furnizori de siguranta si securitate
este capacitatea de a oferi o gama completa de servicii proprii directe pentru a satisface
necesitatile clientilor.

Solutii complete de securitate si service

Datorita celor doua linii de produse - Security Management System P2000, pentru
controlul accesului si Digital Vision Network (DVN) - si integrarii lor, MIRELTA HOLDING
va poate oferi o solutie completa de securitate ce raspunde tuturor nevoilor dumneavoastra.
Ambele sisteme au posibilitati integrate de acces WEB, permitând controlul si monitorizarea
de la distanta.
 MIRELTA HOLDING are capacitatea de a instala, integra si întretine sisteme de la
diversi producatori.

Temperatura, umiditatea, lumina si debitul de aer trebuie masurate cu precizie pentru

controlul eficient al confortului. Echipamentul de încalzire, ventilatie, aer conditionat si
refrigerare trebuie comandate în mod fiabil pentru o functionare eficienta si sigura.
MIRELTA HOLDING ofera dispozitivele de detectare, actionare, valve care se conecteaza la
sistemele de comanda locale pentru a permite controlul complet al sistemului astfel încât sa
depaseasca asteptarile clientului privind confortul si managementul energiei în cladire. Toate
produsele MIRELTA HOLDING garanteaza instalarea rapida, simpla, cu nivel redus de
întretinere si deci un cost total redus al instalatiei. Avantaje:

 eficiente în functionare verificate de Eurovent & Ari pentru toate conditiile;

 costuri economice de operare;
 fiabilitate intrinseca;
 costuri reduse de instalare si întretinere;
 pachete de atenuare a zgomotului pentru a pastra linistea în zona.

Angajata în procesul de retehnologizare si business reengineering, compania are

implementat sistemul calitatii si este prima companie din Ungaria care a folosit un regim de
productie 5 module ale sistemului informatic pentru administratie si management, integrat.

Prioritatea si interesul firmei în momentul de fata o reprezinta calitatea deosebita a

produselor si serviciilor sale, crearea si pastrarea unor relatii parteneriale solide, realizarea
unui dialog deschis cu clientii si beneficiarii sai, grija pentru mediul înconjurator si pentru
diminuarea poluarii determinate fie de procesele tehnologice, fie de folosirea produselor.

Pentru desfasurarea activitatilor comerciale, sunt organizate compartimente pentru:

-Marketing produse si echipamente;

-Export produse si echipamente;

-Importuri de piese de schimb, utilaje si licente;

-Consulting si eficienta.

Prin aceste compartimente se realizeaza un contact direct cu piata externa pentru import
si

export, facilitând cresterea vitezei operatiunilor financiar-comerciale cu efecte favorabile

asupra eficientei activitatii societatii.

CAPITOLUL 4

Studiu de caz. Derularea procesului de negociere între societatea

York International si societatea Mirelta Holding Ungaria în
vederea încheierii unui contract de import de 500 de sisteme de
încalzire,ventilatie si aer conditionat
 Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta în afacerile economice în general, si în
cele internationale, în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.

Negocierea contractului de vânzare - cumparare internationala reprezinta în practica

confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului si
oferta de cumparare (comanda) a importatorului[24].

Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele

comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si
conditiile ei de livrare, în timp ce oferta financiara are în vedere pretul si conditiile de plata.

Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-cumparare specificul

negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente în cadrul contractelor
economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind
verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor începe
negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor
tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si marcare a
marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual si a conditiilor de
livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei în care aceasta se va efectua etc.

Pregatirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv :

 întocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru

situarea cât mai corecta a viitoarei afaceri economice în contextul real al pietei;

 delimitarea si definirea cât mai exacta a obiectivelor proprii;

 identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

 alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;

 întocmirea documentatiei necesare începerii tratativelor.

Înrucât partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este
evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. În acest sens,
faptic, în momentul în care partea româna, York S.R.L, a trimis firmei din Ungaria o cerere de
oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului mai sus amintit s-a
transformat în comanda.

La rândul ei, partea straina, Mirelta Holding S.R.L. a trimis prin fax solicitatorului în
care a indicat ca se afla în posesia marfii dorite, în speta 500 de sisteme de încalzire,
ventilatie si aer conditionat, precum si pretul ( nivelul pretului unitar ) de 1000 euro / buc.

Întrucât pretul propus de partea straina a fost considerat de partea româna ca fiind
destul de apropiat de posibilitatile sale, partea româna a decis sa trimita o scrisoare de
invitatie pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2007.

În data de 10 ianuarie 2007, firma româna, dând dovada de pragmatism managerial,

formând doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:
 prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor, transportul
acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului
pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor obiective turistice înainte
de începerea negocierii. În acelasi timp, aceasta echipa a fost însarcinata si cu pregatirea
salii de negociere, sala aflata în Bucuresti, la sediul firmei.

 a doua echipa, formata în principal din membri echipei de negociere, precum si din
personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si
dosarul negocierii.

Planul negocierii a inclus:

 definirea si sustinerea scopului negocierii;

 obiectivele maxime si minime ale negocierii;

 modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de

divergenta;

 variante de formulari, argumente si contraargumente;

 posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, în totalitate si

individuale.

Firma româna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia
conjuncturala a pietei si, de asemenea, câteva detalii despre concurenta. Informatiile de natura
comerciala au cuprins atât elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a produsului
exportat, cât si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vânzare, cerere, oferta) ale
pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa comerciala, fisa ce
contine cele mai importante clauze contractuale.

Nefiind la prima afacere încheiata, cele doua parti având o relatie economica de
prietenie, firma româna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind
bonitatea partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.

Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta
contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru negocierile
propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor, calendarul
negocierii.

Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului

negocierii. Apoi, acest department împreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si
întreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract.

Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea

negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.

Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe
care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practica, în cele ce urmeaza:
 negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun
conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate între specialistii
în domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire în domeniul comertului exterior în
general. În cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit special pentru
aceasta situatie. Întrucât firma româna nu era la prima afacere de acest gen, ea cumparând
si în trecut asemenea sisteme de la firma Mirelta Holding, aceasta a fost de acord imediat
cu aceste specificatii tehnice, subliniind în principiu ca ar fi interesata de un numar de 500
de sisteme.

 negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor

comerciale îl constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.

 negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai
importante elemente ale contractului si, în general, al vânzarii internationale, asupra caruia
se concentreaza în principal negocierea, având o mare putere de influenta în determinarea
gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol principal în
determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentând ,,domeniul principal asupra
caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori
sunt, într-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regula, sa
obtina preturi cât mai mari iar importatorul sa achizitioneze marfurile la preturi cât mai
joase[25]". Întrucât în cazul de fata, vânzatorul îsi propusese pretul unitar de 1000
euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze marfa la un pret de 990 euro/buc., este
evident ca nici contractul în cauza nu a facut exceptie de la regula. Negocierea si
fundamentarea pretului a pornit de la metoda pretului specific, pretul pe piata
internationala variind între 995 si 999 euro. Astfel, partea straina a început aceasta
negociere, aplicând tehnica solicitarii interne a pretului. Teoretic, aceasta tehnica
urmareste obtinerea unor informatii referitoare la costurile reale de productie si
comercializare. Considerând ca pretul le depaseste capacitatile materiale, echipa româna a
încercat sa blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de
proba. Aceasta tehnica consta în solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai
mica si promisiunea unor comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef român nu a
fost foarte inspirit în alegerea acestei tehnici, întrucât relatiile dintre cele doua parti aveau
,,în spate" nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin.
Dându-si seama ca partea româna vrea sa încheie în realitate contractul pentru cele 500
aparate, dar din punct de vedere financiar, cât si din puncte de vedere al unor creante de
negociere ale negociatorului român, negociatorul sef strain a aplicat tehnica împartirii
egale a diferentei. Aceasta tehnica consta în faptul ca unul dintre negociatori vine cu o
solutie de compromis prin împartirea diferentei în doua parti egale. Aceasta oferta a fost
admisa de catre echipa româna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv documentar
irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea straina, ca marfa
este pregatita de expediere. Neavând nimic de adaugat si fiind de acord cu propunerea
românilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi:

 negocierea problemelor juridice;

 negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumparare. Receptia

cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata într-un proces verbal de
livrare/receptie, certificându-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta printr-
un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.
 arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultând din contract sau în legatura cu acesta si
pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu
excluderea instantelor ordinare. În acest sens, partile au ales ca Instanta arbitrala
competenta, Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si Industrie din Bucuresti.
Aceasta, conform întelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.

Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2007, sa
finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipa a celor
doua firme, precum si a negociatorilor sefi.

Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vânzare-cumparare extern,

corelate cu echivalentele lor ce se regasesc în contractul semnat între York International
(filiala româna) si Mirelta Holding (partea straina):

Firma importatoare YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul

în Bd. Unirii, nr 20, Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub
numarulJ40/6135/1994, a fost reprezentata prin Dl. Mihai Popescu iar firma straina/
exportatoare, Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890
Tata,Budapesta, Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, a fost
reprezentata prin Dl. Johnson C. Obiectul contractului îl reprezinta importul desisteme de
incalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial. Vânzatorul se obliga sa
livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în contract, data livrarii fiind considerata 20
mai 2007.

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maxim 5 zile de la data

sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata într-un proces
verbal de livrare/receptie, certificându-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre
reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-un
certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat în
functie de conditiile de calitate stipulate în contract. Marfurile sau partea de marfuri gasita ca
necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în maxim 7
zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea fi folosite
dar numai cu acordul expres al vânzatorului.

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile

cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la
destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de 30
de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control emis de
o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata
perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în termen de 15 zile
de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o
organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control sau buletinul de analiza,
fotografii si mostre dupa caz. Ỉn maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul
are obligatia sa-si notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile
cumparatorului. Ỉn cadrul aceluiasi interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada
marfurile reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt
tinute la dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate, fie în
înlocuirea acestor marfuri, fie în restituirea contravalorii cantitatii livrate în minus, fie prin
alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe vânzator asupra
reclamatiei sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în
cazul unei încalcari neesentiale a contractului. În afara stingerii reclamatiilor pe caile
mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la compensatii pentru daune - interese, si la
penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata în acest caz de un total de 500 de sisteme de aer
conditionat pentru uz casnic. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse în Ungaria.
Certificatul de calitate emis de Mirelta Holding S.R.L.(unitatea producatoare) va însoti marfa
la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza: un
exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la documentele ce
însotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana
în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport. La
solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de catre
reprezentantii acestuia în fabrica producatorului, în functie de principalele etape ale
procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic raspunderea
vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate. În privinta ambalajului,
vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie ambalata corespunzator.
Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna
la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate pe cale rutiera cu mijloacele de transport care
apartin vânzatorului.Pretul unui sistem în urma negocierii este de 1000 euro, iar valoarea
totala este de 500.000 euro, incluzând ambalajul.

În cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea

reprezentând un aspect foarte important în derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va efectua
prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre
vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere. Acreditivul este valabil 30 de
zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleasi
termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii acestuia.
Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor documente: factura
comerciala, completata în 5 exemplare în favoarea YORK România - Tehnica frigului.Aer
conditionat S.R.L; specificatia marfurilor livrate; lista de ambalaj în 5 exemplare; certificatul
de calitate emis de catre producator, în copie; fotocopia licentei de export, sau mentiunea
vânzatorului pe factura comerciala ca nu este necesara licenta de export în original;
confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-avion
cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau
telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea
acreditivului vor fi suportate de catre vânzator. Cumparatorul va suporta cheltuielile cu
modificarea acreditivului numai daca întârzierea se datoreaza unei deschideri gresite sau în
cazul unei suplimentari a valorii acreditivului. Toate celelalte conditii vor fi în conformitate
cu Brosura Camerei Internationale de Comert 500/1993, referitoare la acreditiv. Asigurarea
marfurilor intra în atributia cumparatorului. Acesta îsi va asigura marfa pe tot parcursul
transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul contractului de import este reprezentat
prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele si/sau situatiile care
scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si
apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau partial îndeplinirea
obligatiilor contractuale. În contractul în cauza, clauza fortei majore, având un caracter
standardizat, va respecta prevederile conventiilor internationale ce reglementeaza relatiile
comerciale internationale. Conventia ONU asupra contractelor de vânzare-cumparare de
bunuri ( Viena 1980) si Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate
eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legatura cu acesta si pe care partile
nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea
instantelor ordinare. Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lânga
Camera de Comert si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale
reguli (cu exceptia cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede
altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul
contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa execute fara amânare deciziile luate de
Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate în cadrul amplului proces de negociere
au fost: obtinerea licentei de export de catre vânzator pe spezele sale, licenta care sa-i permita
îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata
daunelor. Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul
ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract. Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre
cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile si corespondenta purtata
înainte de data semnarii contractului si care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si
neavenite. Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în
limba contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti,
România. Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în
afacerile economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului
negociatorilor si a performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei
pregatiri minutioase a negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu
superficialitate sau eludarea acestei etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene,
numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de
timpul necesar pentru informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin
rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

CAPITOLUL 5

Perfectionarea de catre firma York International a metodelor de

negociere în afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea
participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan
international
În contextul celor prezentare in lucrare, afirm ca, în zilele noastre, prin negociere se pot
solutiona majoritatea problemelor inerente mediului economic actual extrem de flexibil si
dinamic. În acelasi timp, prin ceea ce-si propune într-o negociere, prin modul în care atinge tinta
dorita, o companie se individualizeaza si realizeaza în practica scopul pentru care a fost creata, în
acelasi timp, creându-si un loc respectat printre concurenti.
Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile
economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor si a
performantei în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a
negocierilor, asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei
etape nu tine numai de faptul ca, preocuparile cotidiene numeroase îi obliga, de cele mai multe ori, pe
cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru informare si documentare, ci si de
reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.
 Datorita multitudinii variabilelor de care depinde astazi succesul unei actiuni, într-o
negociere la nivel international, pot aparea, din diferite directii, numeroase"surprize": modul
de receptare a firmei de catre parteneri noi, modul de receptare a produsului de catre
consumatori netraditionali, dificultatile pe care le poate cauzadiferenta de mentalitate, educatie,
pregatire a negociatorului, diferentele culturale, calitatile negociatorilor, stilurile diferite de
negociere etc.
Tocmai de aceea, sunt de parere ca negocierea internationala reprezinta o provocare
atât pentru firma, cât si pentru reprezentantii acesteia, negociatorii.
Constient ca fiecare negociere constituie o noua experienta, negociatorul modern
trebuie sa fie deschis spre nou.

Am tratat în eel de-al doilea capitol al acestei lucrari modul de selectare

al negociatorilor si calitatile de care trebuie sa dea dovada. Surprinzator, negociatorul nu trebuie sa
fie un specialist în ceea ce priveste produsul pe care îl ofera. Specialitatea sa trebuie sa fie arta de a
negocia; succesul lui depinde de pregatirea sa la fel de mult ca si de calitatile personale. Un
negociator trebuie sa fie educat pentru negociere. Caracterul de comunicare al activitatii de
negociere lasa loc pentru manifestarea personalitatii participantilor la tratative. Capacitatea de a
se adapta la situatii noi, de a improviza atunci când este nevoie, se poate dovedi cruciala în
anumite momente, si reprezinta atuuri ale negociatorului. La fel, prezenta de spirit,
sociabilitatea, rigurozitatea, capacitatea de a se supune unui efort intelectual intens si prelungit.
Dar succesul unei negocieri nu depinde numai de calitatile negociatorului. În primul
rând, negocierea reprezinta de cele mai multe ori o munca de echipa; e adevarat, este
preferabila situatia în care partenerii de negocieri actioneaza ca o echipa pentru realizarea
obiectivelor propuse, în beneficiul tuturor partilor implicate, dar, în general, munca de echipa
presupune în primul rând munca în cadrul echipei de negociatori care reprezinta compania la
masa tratativelor. Pe de o parte, aceasta presupune existenta unui conducator de echipa, cu
reale aptitudini organizatorice; pe de alta parte, faptul ca negociatorul nu actioneaza singur, ci
într-o echipa, si nu în nume propriu, ci în interesul unei companii, arata faptul ca negociatorul
nu este singurul responsabil de cursul negocierii, care nu trebuie lasat doar în seama calitatilor
sale personale si a pregatirii de care dispune.

Rezulta, deci, necesitatea pregatirii prealabile a negocierii si importanta pe care o detine

aceasta etapa a procesului de negociere. Menirea ei este aceea de a încerca sa se prevada, simuleze si
discute cursul probabil al negocierii, de a se stabili strategia de urmat si caile de realizare a
obiectivelor propuse. Se poate încerca stabilirea în amanunt a tacticilor si tehnicilor ce
urmeaza a fi utilizate în eventualitatea în care partenerii vor aborda o anumita modalitate de
protejare a intereselor proprii. Se acorda o mare importanta organizarii negocierii, tinând
seama daca aceasta se desfasoara pe teren propriu sau pe terenul partenerului, luând în calcul
implicatiile posibile ale acestui lucru. Datorita posibilitatilor de anticipare si de simulare,
etapa pregatirii negocierilor are rolul de a contura drumul pe care echipa de negociatori doreste
sa-l imprime desfasurarii tratativelor, constituind un exercitiu util, atât în ceea ce priveste
cristalizarea obiectivelor urmarite si a strategiei de urmat, cât si pentru stabilirea rolului fiecarui
membru al echipei de negociatori.

Constituind scena ce promoveaza capacitatea negociatorilor de a lua decizii, desfasurarea

tratativelor urmeaza sa confirme sau sa infirme previziunile protagonistilor. Decizia are menirea de
a mentine afacerea într-un echilibru dinamic, de a pune în miscare toate elementele acesteia,
asigurând, astfel, coeziunea eforturilor facute pentru atingerea obiectivelor. În activitatea
negociatorilor, adoptarea deciziilor implica experienta, cunoastere, spirit de discernamânt si
creativitate. Experienta permite evaluarea diferitelor alternative prin comparatie cu rezultatele
unor decizii similare luate în conditii asemanatoare, desi experienta acumulata de catre un
negociator prin practicarea profesiei poate restrânge uneori aportul sau creator la gasirea unor
solutii. Cunostintele si creativitatea furnizeaza propunerea unor alternative pentru care experienta
nu poate oferi modele, recomandându-se în consecinta perfectionarea continua a managerilor
învestiti cu autoritate, acumularea deprinderilor de a munci în echipa si adoptarea unui stil de
conducere democratic a echipei. Este indubitabil ca în afacerile economice internationale, una
dintre cele mai importante si, totodata, mai complexe probleme este aceea a managementului
tratativelor. În conditiile complexe ale economiei de piata contemporane, în care cucerirea
pietelor si mentinerea lor se arata din ce în ce mai dificile, stiinta si arta de a negocia sunt calitati ale
succesului în afacerile internationale. Diferenta dintre un bun negociator si unul slab consta în
abilitatea de a încheia tratativele atunci când s-a ajuns la nivelul maxim de distribuire a
avantajelor pentru toti participantii.

Nu este deloc neobisnuit ca una dintre parti sa-si realizeze absolut toate scopurile, înca
din primele etape ale procesului de negociere. În alte cazuri,negociatorii mai experimentati
vor "încarca" de la bun început agenda de lucru cu principalele lor trebuinte astfel încât sa nu-si
piarda vremea cu discutii prelungite care sa se termine într-un impas.
Astfel, dupa ce stratagemele au fost formulate, tacticile puse în aplicare, deciziile au
fost luate iar contractele elaborate, deci partile au ajuns la un acord, vine si rândul semnarii actelor
ce reprezinta încununarea cu succes a procesului negocierii, proces în care arta negocierii a fost
cea care a avut cel mai important rol.

Tranzactiile comerciale sunt de altfel, în esenta lor, rezultatul unor negocieri între parti,
care se finalizeaza cu o întelegere privind termenele si conditiile încheierii afacerii care face
obiectul operatiunii comerciale respective.

În procesul negocierii diverselor contracte de comert international un rol important

revine logicii, psihologiei, artei comunicarii (cunoasterea limbii partenerului ocupa un rol
deosebit) si demonstratiei, constând în capacitatea de promovare si argumentare a propriului
punct de vedere.

În ultimii ani, pregatirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care mesele
rotunde si conferintele. Aceste manifestari organizate pe teme specializate au rolul de a
permite acumularea de informatii brute, informatii ce ulterior vor fi selectate si prelucrate de
specialisti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale.

Pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan

international, se asigura membrilor companiei numeroase cursuri, specializari în strainatate si
accesul la informatii în scopul cresterii abilitatilor acestora de comunicare. Pregatirea
negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu:

1. stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul sa poata manevra;
2. analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluzii generale de comportament;
3. anticiparea modului si atmosferei de negociere;
4. obtinerea informatiilor posibile, atât înaintea cât si în timpul negocierilor;
5. elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
6. stabilirea metodelor si tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.

Negociatorul se afla, mai ales în conditiile dezvoltarii tehnicilor de transmitere în

circulatie a informatiei, într-o permanenta legatura cu autoritatile din tara sa pentru a informa,
a cere si a primi eventual instructiuni în situatiile nou create. Practica arata ca, nu de putine ori
o informatie, o opinie transmisa autoritatilor fara a fi fost analizata în prealabil în profunzime,
determina luarea unor decizii eronate contrare intereselor urmarite. Comunicarea dintre
negociator si mediul extern implica unele aspecte care se impun a fi mentionate. De exemplu,
se stie ca una dintre cele mai frecvente cauze ale impasului în negocieri este interpretarea
publica a unor miscari sau actiuni întreprinse de unul sau altul dintre parteneri, care poate
afecta prestigiul celor în cauza. Negocierile trebuie sa se desfasoare într-un climat de
încredere si respect reciproc între participantii la tratative. În cadrul comunicarii dintre
partenerii de negociere, o importanta deosebita prezinta limbajul utilizat care a evoluat în
decursul vremii, perfectionându-se continuu. De aceea, negociatorul trebuie sa spuna cuvântul
potrivit la momentul potrivit, cu alte cuvinte sa stie când si cât trebuie sa vorbeasca dar si sa
taca, atunci când aceasta poate sa-i foloseasca.

Compania are nevoie si de serviciile unui consultant în pregatirea si perfectionarea

conducerii si a personalului; sustinerea cursurilor si seminariilor cu manageri si specialisti în
domeniul privind perfectionarea organizarii si îmbunatatirea productivitatii pentru a prezenta
în final un program pentru cresterea productivitatii.

Obiectivele urmarite de firma pe viitor sunt:

- diversificarea gamei de produse;

- largirea pietei de desfacere prin studierea posibilitatii de a începe exportarea produselor în tarile vecine;

- contractarea de noi clienti;

- ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti;

- concurenta prin pret;

- batalii publicitare.

Se efectueaza studii asupra segmentelor de piata, evolutiei pietei, a produselor importante, a

tehnologiilor utilizate, competetivitatii clientilor actuali si potentiali, interni si externi, a
pozitiei acestora. Aceste studii se efectueaza cu o periodicitate impusa de solicitarile
Directorului General, Comercial ca o conjunctura a pietii intrne si externe.

Cunoasterea caracteristicilor si a mutatiilor intervenite în structura mediului extern este o conditie fundamentala a
satisfacerii cantitative si calitative a unei anumite categorii de trebuinte de catre întreprindere, necesitati aflate în
continua crestere si diversificare, care trebuie sa stea la baza elaborarii unor strategii realiste, bine fundamentate
stiintific.

Pe aceasta baza se asigura, de altfel, si elaborarea de strategii si politici de firma

realiste cu un grad ridicat de fundamentare stiintifica. Mentalitatea, ca un ansamblu de
concepte si convingeri care determina comportamentul si gândirea unei persoane, influenteaza
activitatile desfasurate de respectivele persoane în cadrul organizatiilor.

Promovarea se face utilizand urmatoarele mijloace:

 mass-media: ziare locale, posturi TV si radio locale: sunt publicate machete publicitare cu prezentarea
produselor în general sau cu ocazia lansarii si promovarii unui anumit produs, reportaje cu prilejul unor
evenimente: lansari produs, punere în functiune de noi instalatii,etc.;
  sprijinirea procesului de vânzare prin publicitate, radio, TV, se face de catre Compartimentul Relatii Publice din
subordinea Directorului General;
 internet: pagina de prezentare a societatii;
 materiale de promovare: fise tehnice de produs, mape de prezentare a societatii, pliante de produs, flyers
pentru produsele noi;
 participarea la târguri si expozitii.

BIBLIOGRAFIE
1. Baicu, Mariana, Tranzactii economice internationale, Editura Fundatiei Românesti de
Mâine, Bucuresti, 2000

2. Curry, J.E., Negocieri internationale de afaceri, Editura Teora, Bucuresti 2000

3. Prutianu, stefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Editura

Polirom, Bucuresti, 2000

4. Vasile, Dragos, Tehnici de negociere si comunicare, Editura Expert, Bucuresti, 2000

5. Popa, Ioan, Tranzactii de comert exterior, Editura Economica, Bucuresti, 2002

6. Dupont, C., La negociation- conduite, theorie, applications, Dalloz, Paris, 1994

7. Caraiani, Gheorghe, Georgescu Toma, Negocierea interculturala în tranzactiile

comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

8. Georgescu, Toma, Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galati,1992

9. Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile

economice internationale, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1997

10. Chitiba, Constanta, Management si negocieri în afaceri internationale, Editura Pro

Universitaria, Bucuresti, 2006
11. Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
12. Maubert, J.F., Negocier. Les cles pour reussir, Editura Dunod, Paris, 1991
13. Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004
14. Georgescu, Toma, Caraiani Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor.
Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003

15. Pistol, Gheorghe, Negocierea - Teorie si practica, Editura Tribuna Economica,

Bucuresti, 1999

16. Pistol, Ghe., Pistol, Luminita, Negocieri comerciale - uzante si protocol, Editura
Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

17. Chiriacescu, Adriana, Comunicarea în procesul de negociere si formarea

negociatorului de afaceri, Editura ASE, Bucuresti, 1999

18. Gherman, Liliana, Negocierea în afacerile economice internationale, Editura

Independenta Economica, Bucuresti, 2000

19. Vasiliu, Cristinel, Tehnici de negociere si comunicare în afaceri-note de curs,

Editura ASE, Bucuresti, 2003

20. Bill, Scott, Arta negocierii, Editura Tehnica,1996

21. Gulea, M., Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza
si aplicatii, Editura Oscar Print, Bucuresti, 2000

 Internet: www.york.com, www.yorkromania.com

 Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei YORK International si ale
filialei YORK România

 Dialog cu Directorul General al filialei YORK România

 Prospecte, pliante si brosuri de prezentare ale companiei Mirelta Holding Ungaria

ANEXA 1

CONTRACT DE

VÂNZARE - CUMPĂRARE

Contract nr. 1259/2007

Încheiat astazi, 21 ianuarie 2007, între subsemnatii:

- YORK România - Tehnica frigului.Aer conditionat S.R.L cu sediul în Bd. Unirii, nr 20,
Bucuresti, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6135/1994, reprezentata prin
Dl. Mihai Popescu în calitate de cumparator, si
 - Mirelta Holding S.R.L., cu sediul în Szomodi Ut 4., PF 301 2890 Tata Budapesta,
Ungaria, înregistrata la Registrul Comertului sub numarul 2000/1988, reprezentata prin Dl.
Johnson C., denumita vânzator, pe de alta parte, prin care s-au convenit urmatoarele:

În conformitate cu conditiile si clauzele specificate în continuare, vânzatorul a vândut si este

de acord sa livreze Cumparatorului si Cumparatorul a cumparat si este de acord sa preia
urmatoarele marfuri:

Art. 1 Obiectul Contractului

Importul de sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial.

Art. 2 Cantitatea

- 500 de sisteme de aer conditionat pentru uz casnic.

- Nu se admit livrari partiale.

Art. 3 Calitatea

- sisteme de încalzire, ventilatie si aer conditionat pentru uz casnic si industrial

Calitatea: Conform Certificatului de Calitate anexat, emis de Mirelta Holding.(unitatea

producatoare) va însoti marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa
cum urmeaza:

- Un exemplar se va anexa la documentele de plata;

- Un exemplar se va anexa la documentele ce însotesc transportul;

- Un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta recomandata aeriana în momentul în

care marfurile se expediaza sau sunt predate agentului de transport.

La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de catre cumparator sau de

catre reprezentantii acestuia în uzina producatorului, în functie de principalele etape ale procesului
de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic
raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii livrate.
Art. 4 Pretul contractului
Pretul unitar este de 1.000 euro/buc., respectiv o valoare totala de 500 mii euro, incluzând
ambalajul.
Art. 5 Ambalajul

Vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca marfa sa fie

ambalata corespunzator. Ambalajul consta din paleti din lemn cu rezistenta controlata si trebuie sa
asigure integritatea si protectia marfii pe toata durata transportului, pâna la utilizatorul final.

Art. 6 Livrarea
Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea stipulata în prezentul
contract (conform mostrei prezentate Cumparatorului). Data livrarii este considerata a fi 20
mai 2007. Vânzatorul va aviza Cumparatorul prin telex sau fax cel mai târziu la 20 aprilie, ca
marfa este gata de încarcare. În termen de 48 de ore de la data livrarii Vânzatorul îi va comunica
prin fax sau telex urmatoarele detalii privind expedierea marfii: numarul
contractului, destinatia, data livrarii/încarcarii, descrierea marfurilor, numarul de colete pentru
fiecare dimensiune, greutatea bruta/neta, valoarea marfurilor.
Art. 7 Conditiile de plata

Plata marfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de

15 zile de la data anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de
expediere.

Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru
depunerea documentelor.
Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale valorii
acestuia.

Acreditivul va fi platit la vedere, contra prezentarii urmatoarelor documente:

a) factura comerciala, în 5 exemplare în favoarea lui York România;

b) specificatia marfurilor livrate;

c) lista de ambalaj în 5 exemplare;

e) certificatul de calitate emis de catre producator, în copie;

f) fotocopia sau copia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca
nu este necesara licenta de export;

g) confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca la data încarcarii au fost trimise par-
avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura si certificatul de calitate;

h) copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare, conform art. 6 de mai
sus.

Spezele bancare pentru deschidere si utilizarea acreditivului vor fi suportate

de catre cumparator. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de
catre vânzator.

Cumparatorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai daca întarzierea se

datoreaza unei deschideri gresite sau în cazul unei suplimentari a valoriiacreditivului.

Toate celelalte conditii vor fi în conformitate cu Brosura Camerei Internationale de

Comert 500/1993, ref la acreditiv.

Art. 8 Receptia marfurilor

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maximum 5 zile de la
data sosirii marfii la cumparator, conform contractului.
a) Receptia cantitativa va fi facuta prin cântarire si mentionata într-un proces verbal de
livrare/receptie, certificându-se greutatea, ca si lipsurile de catre
reprezentantiicumparatorului si cei ai vânzatorului.

b) Receptia calitativa va fi facuta printr-un certificat de control emis de catre o organizatie

neutra.
Controlul calitatii va fi efectuat în functie de conditiile de calitate stipulate în contract.
Marfurile sau partea de marfuri gasita ca necorespunzatoare la receptia calitativa vor fi
puse la dispozitia vânzatorului în maximum 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia,
sau marfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.

Termenul mentionat mai sus poate fi extins cu acordul ambelor parti.

Art. 9 Reclamatii

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum urmeaza:

a) cantitative - timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la destinatia finala, pe
baza procesului verbal mentionat la art 6a.
b) calitative - timp de 30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza
certificatului de control emis de o organizatie neutra, conform art 6a.

c) pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, aparute pe durata perioadei de
utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data
aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre urmatoarele documente, emise de catre o
organizatie autorizata: certificatul de inspectie, certificatul de control saubuletinul de analiza,
fotografii si mostre dupa caz.

În maximum 15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si

notifice punctul de vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiilecumparaorului.

În cadrul aceluiasj interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile

reclamate, iar în acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în caremarfurile sunt tinute la
dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valoriimarfurilor reclamate, fie în
înlocuirea acestor marfuri, fie in restituirea contravalorii cantitatii livrate in minus, fie prin alte cai
de stingere convenite de parti.
Daca cumparatorul nu-1 avizeaza pe vânzator asupra reclamatiei sale, în perioada
stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit la reclamatii ca si în cazul unei încalcari neesentiale a
contractului.
În afara stingerii reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la
compensatii pentru daune - interese, sj la penalizari.
Art. 6 Penalizari
Partile au convenit asupra urmatoarelor penalizari care sa se aplice în
cazul nerespectarii obligatiilor:

 În cazul reclamatiilor cantitative/calitative substantiate, suplimentar fata de rabat / înlocuirea marfurilor

reclamate, vânzatorul va plati penalizari pentru nelivrareamarfurilor la termen, în procentul stabilit prin contract pentru
 întarzieri în livrare. Penalizarile vor fi calculate de la data livrarii, conform contractului, pâna la data acordarii
rabatului sau a livrarii/înlocuirii marfurilor reclamate;
 Pentru întarzieri în livrare sunt calculate si deduse din sumele ce urmeaza a fi platite vânzatorului urmatoarele penalizari:

- 0,05% pe zi pentru primele 15 zile;

- 0,08% pe zi pentru urmatoarele 15 zile;

- 0,12% pe zi pentru întarzieri mai mari de 30 de zile.

Penalizarile sunt calculate din valoarea loturilor întarziate si sunt ireductibile.

Pentru întarzieri mai mari de 30 zile cumparatorul are dreptul sa renunte la partea de
marfuri nelivrata si sa ceara daune de la vânzator.

- Pentru nelivrarea certificatelor de calitate, conform prevederilor din

contract vânzatorul va plati aceleasi penalizari ca si pentru întârzieri în livrare.
Penalizarile vor fi platite de catre vânzator la prima solicitare a cumparatorului sau vor
fi deduse din sumele datorate de cumparator vânzatorului.
Aceasta clauza nu exclude acoperirea totala a daunelor suferite de cumparator.
Art. 11 Forta majora
a) Forta majora reprezinta toate evenimentele sj/sau situatiile care scapa controlului partii care
invoca forta majora si care sunt imprevizibile, de neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost
încheiat, împiedicând sau întârziind total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale (accident,
criza de energie, incendii, inundatii, miscari civile, acte guvernamentale, catastrofe naturale,
razboaie, revolutii, întârzieri ale transportului etc.).
b) Daca o situatie calificata ca forta majora împiedica sau întarzie partial sau total realizarea
prevederilor contractuale, partea afectata va fi exonerata de raspundere peperioada în care a actionat
forta majora.
c) Fiecare parte va depune toate eforturile pentru reducerea cu cât mai mult posibil a întârzierilor
datorate fortei majore.

d) Partea care este pusa în imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor sale contractuale, trebuie sa
avizeze prin telex sau fax cealalta parte, urmând ca în termen de 5 zile saefectueze avizarea si
prin scrisoare recomandata confirmând existenta evenimentelor sau situatiilor calificate ca forta
majora, trimitând totodata si un document oficial emis de Camera de Comert sau de o alta autoritate
cu competenta similara, care sa certifice exactitatea faptelor, datei si împrejurarilor notificate.
Aceeasi procedura si modalitate de notificare se aplica si pentru încetarea situatiei de forta majora.

Daca notificarea si confirmarea începerii si încetarii situatiei de forta majora nu se efectueaza

in termenele stabilite, partea care neglijeaza aceasta procedura esteresponsabila de prejudiciile
create celeilalte parti datorita acestei omisiuni.

e) La primirea notificarii si confirmarii mentionate, cele doua parti se vor consulta si vor decide
în termen de 15 zile, asupra actiunilor si masurilor ce se impun în interesulambelor parti pentru a
limita si contracara efectele situatiei de forta majora.

f) În situatia în care forta majora a fost corect notificata si justificata fata de cealalta parte,
drepturile si obligatiile celor doua parti vor fi automat prelungite cu o perioadaegala cu
cea justificata prin forta majora.
g) Daca în termen de 30 zile de la notificarea fortei majore, partile nu ajung la un acord pentru
clarificarea relatiilor lor contractuale, partea fata de care s-a notificat sjjustificat forta majora
are dreptul de a rezilia contractul printr-o scrisoare recomandata, fara nici o alta forma. Partile
vor stabili consecintele rezilierii contractului conform vointei lor si/sau conform prevederilor
legale care guverneaza contractul.

h) Pentru orice întârziere si/sau neîndeplinire a obligatiilor contractuale de catre oricare din
partile implicate, ca rezultat sau consecinta a fortei majore, notificata sjjustificata conform
celor de mai sus, nici una din parti nu va avea dreptul de a solicita partii afectate penalitati,
dobânzi sau compensatii.

i) Situatia de forta majora nu va exonera partile de plata obligatiilor pentru marfurile livrate si
pentru serviciile prestate pâna la data aparitiei fortei majore
Art. 12 Arbitrajul
Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legatura cu acesta si pe
care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în finalprin arbitraj, cu
excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe langa Camera de Comert
si Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli(cu exceptia
cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).

Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si defintiva.

Partile accepta ca prezentul contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa

execute fara amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj.

Art. 13 Alte clauze

a) Vânzatorul trebuie sa obtina licenta de export pe spezele sale, licenta care sa-i permita
îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale pentru a evita plata
daunelor;
b) Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul ambelor parti;
c) Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul prezentului contract;
d) Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre Cumparator în decurs de 15
zile de la semnarea sa,
e) Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului sj care sunt
contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite;
f) Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în limba
contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost încheiat in 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti,
România.

Cumparator, Popescu Mihai Vânzator, Johnson C.

 ANEXA 2
Indicatori de performanta ai filialei YORK România

Pentru a evidentia capacitatea filialei YORK România de a acoperi piata pe care

activeaza, o serie de indicatori de performanta ai întreprinderii pot oferi o imagine concreta
asupra acesteia.

TREND = 24% pe an, crestere 2006 fata de 2005

TOTAL PERSONAL ANGAJAT = 33 persoane

PRODUCTIVITATE/ANGAJAT = 245.000$/persoana

PROFIT/ANGAJAT = 23.450$/persoana

CAPITAL INTEGRAL VĂRSAT AMERICAN = 50.000$

CIFRA DE AFACERI = 8.100.000$ pe anul 2006 din care:

- cifra de afaceri aer conditionat = 2.900.000$

- cifra de afaceri refrigerare = 4.600.000$

- cifra de afaceri service = 600.000$

PROFITUL BRUT = 774.000$ pe anul 2006

CHELTUIELI DE VÂNZARE = 610.000$

CHELTUIELI ADMINISTRATIVE = 305.000$

CONTRACTE ÎNCHEIATE PENTRU ANUL 2006 = 2.400.000$

Impactul diferentei de curs valutar = 52.000$

COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 23% (aer conditionat)

COTA ABSOLUTĂ DE PIAŢĂ = 48% (refrigerare)

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 1,53 (aer conditionat)

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ = 2,82 (refrigerare)

Analizând indicatorii cotei de piata, se poate constata ca YORK România este lider pe
piata pe care opereaza, atât pe ramura de aer conditionat, cât si pe ramura de refrigerare.
[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex,
Bucuresti, 2003

[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale", Universul
Juridic, Bucuresti, 2006.

[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu",
Colectia "Biblioteca Comerciala Româna", Bucuresti, 1994

[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10

[5] Maubert, J.F.-" Negocier.Les cles pour reussir", Ed Dunod, Paris, 1991, pag 56

[6] Silvia Savulescu, 2004, Retorica si teoria argumentarii, Editura Comunicare.ro, Bucuresti.

[7] Gherman, Liliana-"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999

[8] Prutianu, stefan, 1996, Negocierea si analiza tranzactionala, Editura Sagittarius, Iasi.

[9] Hassan, Souni -"Manipularea în negocieri", Ed. Antet, Bucuresti, 1998, pag 69

[10] C., Dupont, 1994, "La negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[11] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala în tranzactiile comerciale internationale",
Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

[12] Georgescu, Toma, 1992, "Negocierea afacerilor", Editura Porto Franco, Galati

[13] Puiu, Alexandru- "Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed. Tribuna
Economica, Bucuresti, 1997, pag. 63

[14] C, Dupont, 1994, "la negociation- conduite, theorie, applications", Dalloz, Paris

[15] Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura
Lumina Lex, Bucuresti.

[16] Puiu, Alexandru, 1997, ,,Tehnici de negociere,contractare si derulare în afacerile economice internationale",
Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[17] Georgescu Toma, Caraiani, Gheorghe, 1999, ,,Managementul negocierii afacerilor: uzante si protocol", Editura
Lumina Lex, Bucuresti.

[18] Pistol, Gheorghe, 1999, "Negocierea - Teorie si practica", Editura Tribuna Economica, Bucuresti.

[19] Gheorghe Pistol, Luminita Pistol, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica,
Bucuresti.

[20] Pistol Gheorge, Pistol Luminita, 2000, "Negocieri comerciale - uzante si protocol", Editura Tribuna Economica,
Bucuresti.

[21] Bill Scott, 1996, ,,Arta negocierii" , Editura Tehnica.

[22] Gulea, M., 2000, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comerciala fata în fata - sinteza si aplicatii, Editura Oscar
Print, Bucuresti.
[23] Kotler, Ph., op.cit., p. 458

[24] Popa, Ioan - ,,Tranzactii de comert exterior", Ed. Economica, Bucuresti 2002, pag. 200.

[25] Puiu, Alexandru - ,,Tehnici de negociere, contractare si derulare în afacerile economice internationale", Ed.
Tribuna Economica, Bucuresti, 1997, pag 335