UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE

ŞI MEDICINĂ VETERINARĂ “I. I. de la BRAD” IAŞI

FACULTATEA DE ZOOTEHNIE

Sef lucr. dr. Radu –Adrian Moraru

MANAGEMENT
ŞI
PLANIFICAREA AFACERILOR

(SUPORT DE STUDIU I.D.)

ANUL IV, SEMESTRUL I

MODULUL I

- 2014 -
 MANAGEMENT ŞI
PLANIFICAREA AFACERILOR I

CUPRINS (modulul I)
Pag.
INTRODUCERE 3

U.I. 1. MANAGEMENT-CONCEPT, EVOLUŢIE, TRĂSĂTURI 6

1.1. Definirea conceptului de management............................................. 7
1.2. Conţinutul managementului ............................................................ 10
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului .................................................... 14
1.4. Trăsăturile managementului............................................................ 21

U.I. 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI................................. 26

2.1. Funcţiile (atributele) managementului.......................................... 28
2.1.1. Previziunea............................................................................. 29
2.1.2. Organizarea............................................................................ 34
2.1.3. Coordonarea.......................................................................... 38
2.1.4. Antrenarea.............................................................................. 40
2.1.4.1. Motivaţia, factor determinant al antrenarii................. 40
2.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea
45
atributelor de coordonare şi antrenare...........................
2.1.5. Comanda................................................................................ 46
2.1.6. Controlul şi evaluarea............................................................ 46
2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului ... 48

U.I. 3. ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A FIRMEI ........... 56

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice.................. 57
3.2. Etapele analizei tehnico-economice............................................... 48
3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice................. 61
3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice ......................................... 62
3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică...... 63
3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică............... 63
3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică .................. 63

U.I. 4. PROCESUL DECIZIONAL ÎN ACTIVITATEA DE

72
MANAGEMENT..................................................................
4.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional....................... 74
4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor .............................. 76
4.3. Elementele procesului decizional................................................... 76
4.4. Tipologia deciziilor de management ............................................. 78
4.5. Etapele şi fazele procesului decizional ......................................... 81
4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor................................ 85

U.I. 5. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AGRICULTURĂ 95

5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole ....................... 97
5.2. Tipologia strategiilor din agricultură ........................................... 99
5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură ................................ 100
5.3.1. Profilarea............................................................................... 100
5.3.2. Specializarea.......................................................................... 102
2
 5.3.3. Mărimea exploataţiei agricole............................................... 103
5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune............................... 103
5.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole 104
5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a
105
exploataţiilor agricole.....................................................
5.3.4. Cooperarea............................................................................. 108
5.3.5. Diversificarea producţiei agricole......................................... 109
5.3.6. Informatizarea activităţii agricole......................................... 110
5.3.7. Integrarea............................................................................... 110
5.4. Etapele procesului strategic........................................................... 112

BIBLIOGRAFIE.................................................................................... 119
Răspunsuri la testele de autoevaluare................................................. 121

3
 INTRODUCERE

Managementul reprezintă un proces constient de conducere şi coordonare

a acţiunilor şi activitatilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi
alocare a resurselor organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în
concordanţă cu misiunea, finalităţile şi resposabilităţile sale economice şi sociale.
Prin management, ca stiinta, se întelege studierea activităţii de conducere
în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea
eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective.
Companiile evoluează într-un mediu supus în mod continuu schimbărilor,
fapt care face ca gestionarea afacerilor să fie fundamental influenţată de dinamica
culturii organizaţionale a fiecărei companii şi de stilul de management care este
aplicat. Azi, managerii se doresc a fi şi lideri iar, în plus, a fi performant,
competitiv, eficient nu mai este o alegere, ci o obligaţie, ca urmare a intensităţii
rapid ascendente a realităţii concurenţiale.
Cursul de faţă vizează însuşirea de către studenţi a unor cunoştinţe
teoretice şi practice în domeniul managementului si planificarii afacerilor,
dezvoltarea competenţelor de coordonare ale activităţilor de productie din
organizaţie şi dezvoltarea abilităţilor de identificare şi soluţionare optimă a
problemelor de management
Acest modul este structurat în 5 unităţi de învăţare, variate atât ca întindere
cât şi din punctul de vedere al complexităţii, motiv pentru care timpul necesar de
lucru recomandat pentru studiul individual este diferit, de la o unitate de învăţare
la alta.
În prima unitate de învăţare se realizează definirea conceptului de
management şi explicarea managementului ca activitate umană specifică, fiind
prezentate conţinutul şi structura procesului de management, modul de abordare al
acestuia din diferite perspective, etapele majore în evoluţia managementului,
principalele curente de gândire în ştiinţa managementului şi cele mai importante
elemente abordate în teoriile unor reprezentanţii marcanţi care şi-au adus
contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe.
A doua unitate de învăţare se referă la cunoaşterea şi înţelegerea
atributelor managementului şi a conţinutului acestora. Sunt descrise principalele

4
funcţii manageriale - previziunea; organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda;
controlul; evaluarea - cuprinzând activităţile implicate, etapele de desfăşurare,
formele de concretizare, metodele de elaborare utilizate şi cerinţele şi principiile
de bază aplicate în exercitarea lor pentru obţinerea rezultatelor dorite.
În cea de a treia unitate de învăţare sunt prezentate unele aspecte
referitoare la analiza tehnico-economică a firmei: conceptul, conţinutul şi etapele
desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-economic, clasificarea factorilor de
influenţă a rezultatelor tehnico-economice, tipologia analizele tehnico-economice
a activităţii exploataţiilor agricole şi instrumentele şi metode utilizate în cadrul
acesteia.
Unitatea de învăţare nr. 4 abodează procesul decizional în activitatea de
management, fiind prezentate: definiţia, importanţa şi caracteristicile deciziilor,
factorii care influenţează calitatea deciziilor, elementele implicate în procesul
decizional, clasificarea deciziilor în funcţie de diferite criterii, etapele şi fazele
activităţii de elaborare a deciziilor de management, metodele şi tehnicile clasice şi
moderne folosite în adoptarea deciziilor.
Cea de a cincea unitate de învăţare abordează managementul strategic în
agricultură, fiind prezentate următoarele elemente: conceptul de management
strategic, tipologia de strategiilor ce pot fi adoptate în sectorul agricol, principalele
opţiuni strategice în agricultură şi etapele procesului strategic.
Fiecare unitate de învăţare cuprinde câte un test de autoevaluare a
cunoştinţelor dobândite, iar pe parcursul mateialului sunt inserate un număr de 3
lucrări de verificare.
În realizarea acestui material ne-am sprijinit pe un bogat material
documentar, pe care îl prezentăm selectiv în bibliografie şi pe care îl recomandăm
studenţilor pentru completarea cunoştinţelor şi rezolvarea testelor.

5
 Unitatea de învăţare 1

MANAGEMENT-CONCEPT, EVOLUŢIE, TRĂSĂTURI

CUPRINS (U.I. 1)
Pag.
Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 1)............ 6
Instrucţiuni........................................................................................ 6
1.1. Definirea conceptului de management......................................... 7
1.2. Conţinutul managementului ......................................................... 10
1.3. Evoluţia ştiinţei managementului ................................................ 14
1.4. Trăsăturile managementului......................................................... 21
Rezumat (U.I. 1).................................................................................. 23
Test autoevaluare nr. 1....................................................................... 24
Bibliografie (U.I. 1)............................................................................. 25

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 1)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la: definirea conceptului de management; conţinutul şi structura
procesului de management, modul de abordare al acestuia din diferite perspective;
etapele majore în evoluţia managementului; principalele curente de gândire în
ştiinţa managementului şi cele mai importante elemente abordate în teoriile unor
reprezentanţii marcanţi care şi-au adus contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe.
La finalizarea studiului U.I. 1, cursanţii vor dispune de competenţe pentru:
 explicarea managementului ca activitate umană specifică şi a semnificaţiei
conceptului de management;
 înţelegerea managementului ca artă, dar mai ales ca ştiinţă;
 definirea şi caracterizarea proceselor şi a relaţiilor de management;
 identificarea principalelor şcoli de management pe plan mondial

Instrucţiuni (U.I. 1)

Pentru această unitate de învăţare este necesară ca studiu individual o

perioadă de cca. 3-4 ore. Cunoştinţele dobândite în timpul studiului pot fi
verificate pe baza unui un test de autoevaluare care va încheia U.I. 1. La sfârşitul
modulului I se vor găsi răspunsurile corecte la toate testele de autoevaluare care
au fost inserate în acest material. De asemenea, o lucrare de verificare care să
cuprindă aspecte din cadrul acestei unităţi de învăţare va fi prezentată la finalul
U.I. 2.

6
 1.1. Definirea conceptului de management

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII, pentru

prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)
şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioară a acestuia fost în domeniul politicii şi al
ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a impus destul de târziu, în secolul
XX, mai ales în urma apariţiei lucrării lui James Burnham în anul 1941 intitulată
„The Managerial Revolution“.
Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „manus“ –
mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de „mannegio“ – prelucrare
cu mâna, trecând ulterior în franceză – „manege“ – loc unde sunt dresaţi caii,
semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „manej“.
Din franceză termenul a trecut în engleză – „to manage“, care, pe lângă
semnificaţia de „a conduce cu mână fermă“, „a struni“, semnifică şi capacitatea
de organizare raţională, coordonare competentă a activităţii grupurilor umane,
orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de
„manager“ – conducător şi „management“ – a administra, a gospodări.
Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în timp, o
semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management“ a fost
adoptat de majoritatea ţărilor lumii.
Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul de
abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a numeroase
definiţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:
 managementul ca ştiinţă
 reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte,
principii, metode şi tehnici) prin care se explică modul cum se
produc diferite fenomene şi procese în cadrul sistemelor socio-
economice;
 are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea prospectivă
în vederea adoptării deciziilor optime menite să asigure reglarea
proceselor microeconomice;
 identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor
factori interni şi externi asupra structurilor de producţie, economice
şi sociale;
 se bazează pe informarea completă şi complexă.
 managementul ca artă
 se referă la măiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi experienţa
proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care se confruntă;

7
  se bazează pe anumite calităţi personale (capacitatea de a observa,
aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie creatoare, gândire
originală, perseverenţă, stăpânire de sine, spirit întreprinzător etc.).
 managementul ca stare de spirit cu caracter specific
 dorinţa puternică de a reuşi într-o anumită acţiune;
 capacitatea de a fi receptiv la nou;
 capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;
 orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;
 spirit întreprinzător;
 capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;
 îndrăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o artă,

bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul conducerii, s-a dezvoltat, ulterior,
ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii, metode şi legităţi, iar în prezent, pe
lângă puternicul caracter ştiinţific, managementul de performanţă se
caracterizează prin acea stare de spirit specifică, în care motivaţia acţiunii şi
simţul de a percepe şi promova noul sunt indispensabile.
Amploarea activităţii de management, sensurile sale multiple, condiţiile
economice, istorice şi sociale în care s-a dezvoltat a dus la apariţia a numeroase
variante ale conceptului:
 M.H. Mescon şi colab. definesc managementul ca un „concept de
planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor
unei organizaţii şi folosirea altor resurse organizaţionale pentru
atingerea scopurilor organizaţionale“ ;
 Reece şi O'Grady arată că managementul reprezintă „procesul de
coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în
vederea realizării scopurilor organizaţiei“);
 J. Tezenas consideră managementul drept „ştiinţa şi arta de a folosi
mijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror funcţii sunt
diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleiaşi
întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“;
 Mc Kenzie defineşte managementul ca „un proces în care
managementul operează cu trei elemente: idei, lucruri şi oameni
realizând obiectivul prin alţii“;
 P. Drucker apreciază că managementul reprezintă un ciclu constituit
din „informaţie  decizie  obiective  rezultate feed back,
remarcând rolul important al informaţiei“;
8
 Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management,
în opinia noastră, managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor,
tehnicilor şi a modalităţilor de conducere raţională a unor activităţi diverse,
menite să asigure eficienţa acestora şi creşterea competitivităţii“.
Managementul reprezintă nu numai un ansamblu de metode, ci şi un stil de
acţiune, care învaţă cum trebuie să se facă mai eficace o anumită activitate ce se
doreşte a fi întreprinsă. El constituie, de asemenea, un mijloc cu ajutorul căruia
schimbările social-economice, tehnologice şi politice pot fi cuantificate şi difuzate
în ansamblul unui sistem socio-economic.
În prezent activitatea de management este considerată ca unul din factorii de
bază ai creşterii eficienţei economice având aceeaşi importanţă ca şi tehnologia
avansată; mai mult, se consideră că o tehnică oricât ar fi de perfecţionată, nu-şi
dezvăluie întregul randament, decât în condiţiile aplicării unui management
eficient, corespunzător nivelului acesteia.

9
 1.2. Conţinutul managementului

În agricultură, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie

o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumită structură organizatorică,
alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop îmbinarea optimă a
tuturor subsistemelor în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:
 o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-
manuală, bazată pe un volum important de cunoştinţe şi rezultate
practice;
 o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având
responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei exploataţii
(întreprinderi) din agricultură sau a unei subdiviziuni a acesteia;
 o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini
la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe
teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial. Managementul este o
profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitând cunoştinţe din
diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-
sociologice etc.).
Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de formare
(instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioadă de perfecţionare.
Orice proces de management se poate structura în trei faze:
a) previzională;
b) de operaţionalizare
c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.
a) Faza previzională – implică activităţi care dau conţinut funcţiunii de
previziune – planificare.
În faza previzională se prefigurează dezvoltarea viitoare a diferitelor
structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode de
acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc
investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din care
face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului
tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de producţie. În această fază, se
elaborează variante de decizii, care ulterior se testează prin prisma unor criterii
adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine decizie. În cadrul acestei etape,
conducerea se realizează prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în
mod deosebit, a prognozelor şi planurilor, şi programelor.

10
 b) Faza de operaţionalizare – a proceselor de management cuprinde
activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca
scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor prevăzute în
prognozele, planurile şi programele exploataţiei.
Dacă fazei previzionale îi corespunde cu precădere managementul strategic
şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde managementul operativ,
care, practic, se realizează prin decizii curente referitoare atât la activitatea de
producţie, cât şi la cea managerială.
c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activităţi care
au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă, aceste activităţi au un
caracter postoperativ şi au ca scop evidenţierea modului în care rezultatele
obţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse iniţial.
Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă
reciprocă.

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management. După

A. Mc. Kenzie, acest proces este structurat în trei direcţii:
A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influenţarea acestora în vederea
realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborări între manager şi
subordonat. Ea se concretizează în următoarele acţiuni:
 selecţionarea personalului;
 integrarea personalului;
 formarea personalului;
 motivarea activităţii acestuia;
 participarea personalului;
 corelarea şi coordonarea activităţilor;
 utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoană;
 promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;
 stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord“;
 stabilirea normelor de muncă sau de timp;
 evaluarea rezultatelor;
 luarea măsurilor de corecţie;
 recompensarea sau penalizarea personalului.
B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organizatorică
a managementului, menită să asigure corelarea acţiunilor şi realizarea eficientă a
obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor. Această activitate
presupune:
 stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pe
subdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;

11
  trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între
acestea şi compartimentele superioare;
 stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;
 iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor manageriale.
C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluţia viitoare
a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie: Ea
are în vedere următoarele aspecte:
 stabilirea perspectivei;
 fixarea obiectivelor;
 elaborarea strategiilor;
 activitatea de programare;
 întocmirea bugetelor;
 fixarea procedurilor;
 elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.
Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poartă
denumirea de manager. Profesiunea de manager în agricultura românească este o
ocupaţie relativ nouă. Managerul este creator de condiţii pentru utilizarea eficientă
a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, forţă de
muncă), un specialist modern care să stăpânească şi să facă faţă noilor condiţii
complexe ale agriculturii din România. Nu există o reţetă simplă pentru a deveni
manager, însă persoana astfel investită poate fi modelată. Cohen spunea că cei
mai eficienţi manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în mod
natural aceste însuşiri.
Caracteristicile managerilor pentru care această activitate reprezintă o
profesie sunt:
 capacitatea de a risca;
 capacitatea de prevedere şi concepţie;
 capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;
 capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru ca
munca în echipă să fie cât mai eficientă;
 capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocupărilor pe termen
scurt şi de a avea în permanenţă în centrul preocupărilor, interesele
pe termen lung.
Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazează pe un ansamblu
de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic, juridic,
precum şi pe diferite metode oferite de statistică, matematică, sociologie,
informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele,
informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selecţionează şi le adaptează
cerinţelor activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia
managerilor pentru adaptarea unor decizii eficiente.
12
 Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera
agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o cerinţă primordială. Aceasta
se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire teoretică
şi practică, precis orientată. Ulterior, în activitatea propriu-zisă de organizare şi
conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior din ştiinţa
managerială, creează condiţii şi elaborează soluţii pentru utilizarea eficientă a
resurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o serie de calităţi şi
aptitudini proprii.
Depistarea persoanelor cu aptitudini în domeniul managementului care
aspiră la funcţia de manager şi doresc să-şi cunoască potenţialul, se realizează pe
plan mondial, în „Centre de Evaluare a Managerilor“ (CEMAT), pe baza unor
teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize economice sau întocmirea unor
proiecte.
Modul de rezolvare şi reacţie la aceste probe permite evaluarea potenţialului
managerial şi pe baza acestuia, eliberarea unor certificate în care se precizează
calităţile persoanei, defectele majore ale acesteia, pentru ce funcţie este
recomandată şi, eventual, pentru ce probleme trebuie să se perfecţioneze.
Mutaţiile prognozate de specialişti în domeniul tehnologic, demografic,
social, educativ, vor produce în mod cert mutaţii în ştiinţa şi practica managerială.
În acest sens, se apreciază că se va pune mai mare accent pe următoarele
aspecte:
 conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şi
lung;
 conceperea unor structuri evolutive;
 accentuarea conducerii participative;
 redimensionarea aparatului managerial;
 trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;
 accentuarea caracterului motivaţional în management;
 dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaţionale a
managementului, un rol important avându-l managementul
comparat;
 accentuarea caracterului multilateral al managementului;
 folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;
 dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.
Se apreciază că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic
sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de activitate, dacă
doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.

13
 1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului cu toate că a fost recunoscută de-abia în secolul

XX, şi-a asigurat dezvoltarea în timp, într-o perioadă îndelungată, ca urmarea a
unor acumulări lente de ordin cantitativ.
În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape:

A. Etapa empirică sau intuitivă

Această etapă este localizată de la începutul vieţii organizate a comunităţilor
umane şi ţine până la mijlocul secolului XIX. Ea corespunde perioadei în care
activitatea de conducere se bazează, cu preponderenţă, pe experienţă şi intuiţie,
fără a fi excluse şi acţiuni de iniţiere şi instruire. Marile construcţii antice
(piramidele Egiptului, cele din America Centrală, construcţiile megalitice din
Anglia şi Insula Paştelui etc.), nu ar fi putut fi construite fără un sistem coerent şi
funcţional de conducere care să dezvolte planuri de acţiune bine concepute şi să
armonizeze în timp şi spaţiu activitatea a mii de persoane care au participat la
realizarea lor.
În cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de regulă,
funcţia de manager era deţinută de însuşi proprietarul acestora, care aborda, în
special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie.
Organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale,
limita posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor probleme din activitatea
de producţie şi de la un moment dat a constituit o frână în creşterea
performanţelor economice.

B. Etapa preclasică a managementului

Această etapă este reprezentată de concepţiile lui Robert Owen (1771-1858),
Charles Babbage (1792-1871) şi Henry Metcalfe (1847-1917).
Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost primul
care a constatat că este mai rentabil să se acorde o atenţie mai mare oamenilor
(maşinile vii) decât maşinilor neînsufleţite. Owen este precursorul
managementului resurselor umane, atât de important în prezent. Prin observaţii
directe, el a constatat că productivitatea muncitorilor este influenţată, într-o
proporţie importantă, de condiţiile de muncă şi de influenţa factorilor de mediu
asupra acestora.
Charles Bobbage – matematician englez, a inventat prima maşină de calcul
care funcţiona pe baza unui program. El a iniţiat primele cercetări vizând
determinarea timpului de lucru şi a evidenţiat importanţa diviziunii muncii în
cadrul proceselor de producţie.

14
 Henry Metcalfe a ocupat posturi în administraţia militară. Activitatea
practică l-a dus la o serie de principii a căror aplicabilitate se întinde şi în unităţile
cu caracter civil.

C. Etapa clasică
În mod unanim, este recunoscut faptul că această etapă a început cu apariţia
lucrărilor americanului F.W. Taylor (1856-1915), „Conducerea atelierelor“
(1911) şi „Principiile organizării ştiinţifice“ (1913) şi se încheie în preajma anilor
'50. Studiind activitatea productivă din câteva întreprinderi americane, Taylor a
elaborat o metodă a conducerii ştiinţifice bazată pe o serie de principii de
conducere. Dintre elementele mai importante ale operei sale menţionăm:
 selecţia ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea
cooperării în procesul muncii;
 separarea lucrărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi
considerate de bază, de lucrările de pregătire a producţiei;
 stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate
lucrătorilor aflaţi pe trepte inferioare ale structurilor de producţie;
 separarea precisă a răspunderilor între munca de conducere şi cea de
execuţie;
 stabilirea unor stimulente adecvate în concordanţă cu rezultatele
muncii;
 planificarea corespunzătoare a proceselor de muncă şi atenuarea
problemelor cu care se confruntă o anumită structură organizatorică.
Taylor a arătat pentru prima dată importanţa şi necesitatea planificării
activităţii întreprinderii, ea reprezentând un atribut important al acesteia.
El a dat o atenţie deosebită studiului muncii, a modului în care se efectuează
operaţiile de muncă, analizând cu precădere mişcările în procesul muncii şi
urmărind perfecţionarea proceselor de muncă.
Limitele concepţiei lui Taylor constau în faptul că a considerat muncitorul
ca o simplă anexă a maşinii, ignorând problemele sociale ale muncii, atenţia fiind
concentrată exclusiv spre creşterea productivităţii muncii.
Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere
ştiinţifică, dându-i un conţinut mai precis. În lucrarea sa „Administrarea
industrială şi generală“, el stabileşte funcţiunile întreprinderii, clasificândule în:
 creatoare de resurse (tehnică, financiară, comercială);
 neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).
Fayol stabileşte şi atributele conducerii, a căror valabilitate s-a păstrat până
astăzi:

15
  a prevedea;
 a organiza;
 a da dispoziţii;
 a coordona;
 a controla.
Fayol este primul care şi-a propus aplicarea unei metode ştiinţifice în
funcţionarea întreprinderii. El a sesizat, de asemenea, importanţa pe care o au
abilităţile de conducere la personalul care deţine funcţia de manager.
Alţi reprezentanţi ai acestei perioade, care au contribuit la dezvoltarea
ştiinţei managementului sunt: M. Weber, H. Grant, F. Gilbreth, N. Emmerson,
L. Gulik şi alţii.

D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

A început în anii '50 şi se continuă şi astăzi. Ea se caracterizează printr-o
abordare complexă a proceselor manageriale, în care metodele şi tehnicile de
conducere vizează funcţiunile întreprinderii, modul de exercitare a atribuţiilor
managerilor, aspecte psihosociologice, etc.
Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie, cât şi în
perioada modernă a managementului, a dus la apariţia unor „şcoli“ de
management.
1). Şcoala clasică reprezentată, în special, prin întemeietorii
managementului ştiinţific Taylor şi Fayol, se caracterizează prin aceea că a
conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menţine şi astăzi, chiar
dacă unele au suferit modificări, în formele de aplicare. Aceste principii sunt:
 principiul ierarhiei, potrivit căruia orice structură de producţie
cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful
structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea
deţinută de nivelul superior, care este transmisă nivelurilor inferioare;
 unitatea de comandă, care stabileşte că orice persoană aflată la
nivelurile inferioare de execuţie primeşte dispoziţii de la un singur şef
ierarhic;
 specializarea organizaţională, în virtutea căreia fiecare lucrător
trebuie să îndeplinească sarcini specializate, care sunt mai uşor
însuşite, determinând astfel o creştere a productivităţii muncii;
 evantaiul subordonaţilor, potrivit căruia un şef poate conduce în mod
corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi, număr care
indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa delegării;

16
  corespondenţa autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea cu
care este investit un manager, trebuie echilibrată cu responsabilitatea
acestuia;
 principiul excepţiei, care defineşte limitele delegării şi care precizează
că aceasta trebuie practicată la maximum în ce priveşte sarcinile de
rutină ce pot fi îndeplinite de subordonaţi, în timp ce sarcinile de
excepţie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care
nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către
superiorii ierarhici.
Dintre limitele „şcolii clasice“ menţionăm următoarele:
 importanţa nesemnificativă acordată factorului uman în problemele de
management;
 atenţia deosebită manifestată pentru creşterea productivităţii
individuale;
 abordarea întreprinderii ca un sistem închis, autarhic, cu accent spre
structura sa formală.
2) Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman este
reprezentată de lucrările lui G.E. Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a.
Ea a apărut în anii '30 ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii
clasice şi care ignoră motivaţiile factorului uman. Reprezentanţii acestei şcoli
acordă o mare atenţie factorului uman, căruia i se studiază, din perspectiva
psihosociologică, motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în
colectivitate. Se apreciază ca eficacitatea individuală depinde într-o măsură mai
mare de simţul responsabilităţii decât de controlul la care este supusă o anumită
persoană. De asemenea, metodele utilizate caută să optimizeze relaţiile
interumane în vederea prevenirii tensiunilor din colectivele de muncă. În acest
sens, managerilor li se formează deprinderi pentru respectarea demnităţii umane
(oamenii să nu fie jigniţi, bruscaţi, umiliţi) pentru un comportament politicos,
apropiat, calm, de bunăvoinţă, sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de nevoile şi
propunerile subordonaţilor
În concepţia tradiţională, până la apariţia ideilor acestei şcoli se considera
următoarele:
 în general, oamenii au o repulsie firească faţă de muncă şi caută să
fugă de ea ori de câte ori este posibil;
 majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi de
aproape, pentru a-i determina să depună efortul necesar atingerii
obiectivelor unei întreprinderi;
 cei mai mulţi oameni preferă să fie conduşi, evită responsabilitatea, au
ambiţii limitate, doresc siguranţă şi linişte.

17
 În contradicţie cu aceste idei, adepţii şcolii relaţiilor umane şi în special
Mc. Gregor susţin următoarele:
 eforturile fizice şi intelectuale sunt tot atât de naturale şi necesare ca şi
distracţiile şi odihna;
 controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele
mijloacele pentru orientarea eforturilor în vederea atingerii unor
obiective, de mare importanţă, în acest sens, fiind recompensele;
 omul obişnuit învaţă în condiţii adecvate, nu numai să accepte, dar şi
să-şi asume responsabilităţi;
 există la oameni un grad ridicat de imaginaţie, ingeniozitate şi
creativitate în rezolvarea problemelor cu care se confruntă;
 în cea mai mare parte a cazurilor, potenţele individuale ale omului, în
procesul de producţie, sunt numai parţial utilizate.
3) Şcoala analizei de caz sau empirică a apărut în anii '60, fiind
reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei şcoli se
bazează pe analiza studierii experienţei din activitatea de management, pornind de
la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale activităţii de management şi
identificarea realizărilor şi greşelilor unor manageri, se poate învăţa din experienţa
acestora.
4) Şcoala teoriei deciziilor reprezentată de C. Churchman, J. Lésoume,
R. Raiffa etc., se bazează pe pregătirea ştiinţifică a deciziilor. În concepţia
promotorilor acestei şcoli, calitatea deciziilor reprezintă elementul hotărâtor în
reuşita activităţilor tehnico-economice.
5) Şcoala cantitativă a cărei adepţi J. Starr, F. Goronzi, A. Kaufman se
bazează pe dezvoltarea ştiinţelor matematice şi statistice. Aceştia au folosit
metode şi tehnici specifice de abordare şi evaluare a proceselor economice
(cercetarea operaţională, teoria grafelor, programarea liniară şi stochastică,
econometria), ceea ce le-a permis să asigure o fundamentare superioară, ştiinţifică,
a deciziilor şi acţiunilor managerilor.
Neajunsurile acestei şcoli ţin de limitele ştiinţelor matematice în
cuantificarea acţiunii tuturor factorilor care contribuie la realizarea unor produse
sau activităţi.
6) Şcoala sistemică este reprezentată de personalităţi ca F. Kast, S. Bear,
R. Johnson, J. Mélése ş.a., are drept caracteristică viziunea integratoare de tratare
a fenomenelor privind întreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele
cinci funcţii, ca subsisteme ale sale. Studiile de management în abordare sistemică
se bazează pe concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza
economică, informatica, cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse în

18
teoria managementului concepte noi, corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale
economiei moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea, care
sunt operaţionalizate în modele complexe, pragmatice.
Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu evoluţia
acestei ştiinţe pe plan mondial.
Ion Ionescu de la Brad, întemeietorul ştiinţei agricole în România,
abordează în opera sa probleme de conducere şi organizare ale agriculturii
româneşti şi aspecte ale managementului resurselor umane, făcând referiri la
calităţile profesionale ce se cer unui administrator de exploataţie agricolă, multe
reprezentând rezultatul experienţei sale personale în administrarea unor
exploataţii din ţară şi străinătate.
Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în planul de
învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale, a cursului de
Managementul firmei, ţinut de economistul, sociologul şi omul politic, profesorul
Virgil Madgearu. Acest curs, intitulat „Studiul practic al întreprinderilor
comerciale şi industriale“, era primul în Europa de Sud-Est şi aborda probleme
privind rolul, importanţa şi tehnica managementului, stabilirea şi organizarea
averii firmei, utilizarea sistemului informaţional şi a bilanţului, ca instrumente
principale de conducere.
În perioada interbelică, dintre reprezentanţii marcanţi care şi-au adus
contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe amintim pe V. Madgearu, G. Ţiţeica, D.
Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.
În primele două decenii, după al doilea război mondial, a existat o perioadă
de declin privind dezvoltarea teoriei şi practicii managementului, datorită noilor
condiţii politico-sociale, dar mai ales datorită întreruperii legăturilor cu lumea
ştiinţifică mondială din acest domeniu.
La sfârşitul deceniului 6 şi mai ales în deceniul 7 sub presiunea necesităţilor
practice determinate de volumul mare de investiţii mai ales în industrie, dar şi în
agricultură, s-au întreprins numeroase acţiuni cu caracter practic, ştiinţific şi
instructiv în domeniul conducerii, planificării şi organizării producţiei şi a muncii.
Dintre aceste acţiuni menţionăm organizarea, cu ajutorul Biroului Internaţional al
Muncii, a Centrului de Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din
întreprinderi (CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a
producţiei de la Ministerul Muncii, crearea Consiliului pentru Problemele
Organizării Economico-Sociale (COES), specializarea unui număr mare de
persoane în domeniul managementului în Occident, etc.
Începând cu anul 1990, prin crearea noilor condiţii de dezvoltare a
economiei româneşti, s-a impus crearea unor instituţii specializate în domeniul
managementului. Astfel, a luat fiinţă Institutul Român de Management (IROMA)
care are în componenţa sa: Centrul de Perfecţionare a Cadrelor de Consultanţă în
19
Management (CECOM); Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru
Management (CPIM).

20
 1.4. Trăsăturile managementului

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele

trăsături specifice:
A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor
Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice globale
actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din trăsăturile de
bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe termen
lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsură ce ele apar, fără a avea o
viziune globală asupra ansamblului greutăţilor ce se pot ivi, reduce din
eficacitatea actului de management.
Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale factorilor
perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de producţie, se întreprind
acţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi de înlăturare a lor.
B. Caracter novator
Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către
toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la
îmbunătăţirea activităţii economice. Există în permanenţă pericolul rutinei în
utilizarea unor tehnologii, în organizarea unui proces de muncă, fapt care duce, în
final, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continuă
schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea în
utilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive,
imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în căutarea ideilor noi,
trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfăşoare o autentică
şi eficace activitate de management.

C. Organizare sistematică
Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie sintagma
„să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezintă o
condiţie obligatorie în activitatea de management.
În acţiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri,
originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar
sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic şi cu
accentuată tendinţă de anchilozare. Aceste acţiuni reprezintă elemente de excepţie,
întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie
reprezintă calea spre reuşită.
Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de
producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce

21
determină un nivel ridicat de inerţie în capacitatea lor de răspuns la unele acţiuni
de moment, cu caracter imprevizibil.
De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale,
novatoare, ale unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este riguros organizată
şi controlată. Fără organizare metodică, sistematică a activităţii, pe care se
grefează originalitatea unor idei novatoare, efectul acestora se reduce simţitor sau
chiar se anulează.
Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu
de analize fundamentate ştiinţific, având caracter atât prospectiv, cât şi operativ.
Ele vizează structurile de producţie, procesele tehnologice, fluxurile de informaţii,
procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficienţa
economică etc.

D. Raţionalitate
Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul
unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv,
modul în care se desfăşoară activitatea de producţie, condiţiile în care are loc
acţiunea pozitivă sau negativă a unor factori interni sau externi.
Această caracteristică vizează relaţia „cauză-efect“, care guvernează
mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii se
urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor a viitoarelor decizii, menite să
asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de important ca managerii să
cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel încât rezultatele să se
încadreze în limitele stabilite în prealabil.
Sintetizând caracteristicile, trăsăturile şi orientările prezente şi în
perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot desprinde
următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe:
 ştiinţa managementului se prezintă astăzi, ca un sistem teoretic coerent,
ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu metodologii proprii
de investigare, de evidentă factură ştiinţifică;
 perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor noi
elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se continuă,
asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;
 managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile activităţii
umane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc
deformări, adaptări, contestări, dar se impune tot mai mult ca una
dintre cele mai importante activităţi ale societăţii contemporane;
 având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,
managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi, în

22
 consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai
dificile decât în cadrul altor ştiinţe;
 managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat,
întrucât implică un număr apreciabil de variabile decizionale, al cărui
efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Rezumat (U.I. 1)

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII, pentru

prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)
şi a ştiinţei militare. Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a căpătat, în
timp, o semantică deosebit de complexă, astfel încât cuvântul „management“ a
fost adoptat de majoritatea ţărilor lumii. Evoluţia ştiinţei managementului ne arată
că acesta a început ca o artă, bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul
conducerii, s-a dezvoltat, ulterior, ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii,
metode şi legităţi, iar în prezent, pe lângă puternicul caracter ştiinţific,
managementul de performanţă se caracterizează prin acea stare de spirit specifică,
în care motivaţia acţiunii şi simţul de a percepe şi promova noul sunt
indispensabile.
Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management,
în opinia noastră, managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor,
tehnicilor şi a modalităţilor de conducere raţională a unor activităţi diverse, menite
să asigure eficienţa acestora şi creşterea competitivităţii“. Ca activitate de
conducere, managementul înseamnă o muncă specifică, o funcţie, o profesie.
Orice proces de management se poate structura în trei faze: previzională; de
operaţionalizare; de evaluare şi interpretare a rezultatelor. După A. Mc. Kenzie,
acest proces este structurat în trei direcţii: activitatea cu oamenii, activitatea de
administrare a lucrurilor, activitatea de previziune
În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape: empirică sau
intuitivă, preclasică, clasică, modernă. Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât
în perioada de tranziţie, cât şi în perioada modernă a managementului, a dus la
apariţia unor „şcoli“ de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane sau a
comportamentului uman, Şcoala analizei de caz sau empirică, Şcoala teoriei
deciziilor, Şcoala cantitativă, Şcoala sistemică. În România evoluţia acestei ştiinţe
a ţinut pasul cu evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial, cele mai cunoscute
personalităţi în domeniu fiind: Ion Ionescu de la Brad, V. Madgearu, G. Ţiţeica,
D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.

23
 Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele
trăsături specifice:perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor, caracter
novator, organizare sistematică, raţionalitate.

Test de autoevaluare (1):

Răspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că, în cazul

grilelor, este corectă o singura variantă de răspuns:
1. Managementul, ca activitate de conducere, poate fi apreciat ca fiind:
a) o functie; o munca specifica; o b) o stiinta; o profesie; o stare de spirit
profesie, cu caracter specific;
c) o functie; o arta; o profesie; d) o stare de spirit cu caracter specific; o
arta; o stiinta;

2. Printre fazele principale ale procesului de management se regaseste:

a) faza de concretizare a oportunitatilor; b) faza de selectionarea personalului;
c) faza de corelare si coordonare a d) faza de operationalizare;
activitatilor;

3. Care dintre urmatoarele nu reprezinta o trasatura a managementului?:

a) Perspectiva globala si pe termen lung; b) Organizarea sistemica;
c) Echilibru dinamic d) Caracterul novator;

4. Care dintre urmatoarele principii nu face parte din principiile

managementului enuntate de scoala clasica?
a) principiul flexibilitatii; b) evantaiul subordonatilor;
c) principiul economicitatii; d) principiul exceptiei;

5. Latura organizatorică a managementului vizează:

a) activitatea de previziune
b) activitatea cu oamenii
c) activitatea de administrare a lucrurilor

6. Care este definiţia managementului? Menţionaţi 3 autori care au definit

managementul.

7. Care sunt trăsăturile managementului? Daţi exemple concrete pentru fiecare

trăsătură.

8. Prezentaţi istoricul evoluţiei managementului.

9. Ce şcoli de management au apărut în etapa modernă a evoluţiei

managementului?

10. Din ce este constituit ciclul ce reprezintă managementul în opinia lui P.

Drucker?

24
 Bibliografie (U.I. 1)

1. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de la

Brad“ Iaşi.
2. Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă. Editura
„Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
3. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications Ltd,
Aldine Place London.
4. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
5. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
6. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and
Organizational Effectiveness. New York.
7. Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
8. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi agricol,
Academic Pres, Cluj-Napoca.
9. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu, I.,
Conchină, I., 1992 – Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti.
10. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres, Bucureşti.
11. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management. Harper &
Brothers, New York.
12. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică, Bucureşti.

25
 Unitatea de învăţare 2
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

CUPRINS (U.I. 2)

Pag.
Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I.2)............. 26
Instrucţiuni........................................................................................ 27
2.1. Funcţiile (atributele) managementului....................................... 28
2.1.1. Previziunea............................................................................ 29
2.1.2. Organizarea.......................................................................... 34
2.1.3. Coordonarea......................................................................... 38
2.1.4. Antrenarea............................................................................ 40
2.1.4.1. Motivaţia, factor determinant al antrenarii............ 40
2.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea
45
atributelor de coordonare şi antrenare.......................
2.1.5. Comanda............................................................................... 46
2.1.6. Controlul şi evaluarea.......................................................... 46
2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele
48
managementului………………………………………………...
Rezumat (U.I. 2).................................................................................. 50
Test de autoevaluare nr. 2 ................................................................. 51
Lucrare de verificare nr. 1................................................................. 54
Bibliografie (U.I. 2)............................................................................. 54

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 2)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului şi a
conţinutului acestora: principalele funcţii manageriale - previziunea; organizarea;
antrenarea; coordonarea; comanda; controlul; evaluarea; activităţile implicate,
etapele de desfăşurare; formele de concretizare; metodele de elaborare utilizate şi
cerinţele şi principiile de bază aplicate în exercitarea lor pentru obţinerea
rezultatelor dorite.
La finalizarea studiului U.I. 2, cursanţii vor dispune de competenţe pentru:
 utilizarea corectă a termenilor de specialitate
 dezvoltarea abilităţilor de identificare şi soluţionare optimă a problemelor
de management
 organizarea, coordonarea, evaluarea şi controlul activităţilor de producţie
din organizaţie

26
  formarea abilităţilor şi a cunoştinţelor necesare pentru managementul unei
firme
 descrierea şi înţelegerea rolului managerilor în cadrul firmei
 influenţarea şi motivarea personalului să participe eficace în realizarea
scopurilor finale ale organizaţiei
 explicarea conţinutului funcţiilor managementului şi înţelegerea funcţiilor
managementului în desfăşurarea procesului de management la nivelul
unităţii economice;

Instrucţiuni (U.I. 2)

Această unitate de învăţare presupune un studiu individual de aproximativ

6-7 ore, finalizat cu un test de autoevaluare (Test autoevaluare nr. 2) a cărui
rezolvare va realiza fixarea mai bună a cunoştinţelor obândite în timpul studiului.
La finalul U.I. 2 se află şi o lucrare de verificare (Lucrarea de verificare nr. 1) ce
cuprinde aspecte referitoare la materia cuprinsă în primele două unităţi de
învăţare. Lucrarea de verificare (nr. 1) se va transmite pe adresa disciplinei, în
format electronic sau prin poştă, până la sfârşitul celei de-a V-a săptămâni din
semestrul I. Răspunsurile corecte la testul de autoevaluare nr. 2 este prezentat la
finalul modului.

27
 2.1. Funcţiile (atributele) managementului

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire

şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un
ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi
organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.
Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea
realizării proceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urmărite.
Nu există astăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul atributelor
managementului. De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al managementului“ este
mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de „funcţiuni“ sau „funcţie” a
managementului.
Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o premisă
majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi
tehnicilor care-i sunt proprii.
În literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind numărul şi
conţinutul atributelor managementului. Astfel, încă de la începutul secolului XX,
H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste atribute: prevederea, organizarea,
coordonarea, comanda, controlul. L. Gulick propune: planificarea, organizarea,
conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea,
evidenţa, întocmirea bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea,
controlul. H. Church: proiectarea, utilizarea, comanda, evidenţa, operarea. H.B.
Maynard: planificarea, execuţia, controlul.
În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind
numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt: previziunea;
organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda; controlul; evaluarea.
Apreciem că nu denumirea sau numărul atributelor managementului sunt
esenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de
acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toată aria activităţilor de
management.
O clasificare judicioasă a acestor atribute trebuie să respecte următoarele
cerinţe:
 fiecare atribut să poată fi corelat cu oricare din obiectivele de bază ale
managementului;
 să nu cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut;
 între atribute să existe legături de condiţionare reciprocă, care le
integrează într-un proces unitar.

28
 2.1.1. Previziunea
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a firmei, precum
şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune
detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se confruntă firmele, cu scopul de
a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea acţiunilor pe măsura realizării lor.
Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale în
cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,
controlul şi evaluarea sunt desfăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite
în cadrul procesului de previziune. Previziunea impune necesitatea de a deveni o
parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie să prevadă în permanenţă
modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape
principale:
a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în care
trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor
considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;
b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi se concretizează
scopurile finale ale activităţii de management;
c) elaborarea strategiilor, etapă care cuprinde ansamblul deciziilor ce
asigură îndeplinirea acestor obiective;
d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de
producţie, programe care reprezintă părţi integrante din programul
general;
e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât să
permită folosirea cât mai economică şi raţională a acestora;
f) evaluarea hotărârilor adoptate.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizează în următoarele

forme: A) Prognoze;
B) Planuri;
C) Programe.

A) Prognoza reprezintă forma prin care se realizează evaluarea probabilă

pe criterii ştiinţifice, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi
calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioadă bine delimitată.
Prognoza se caracterizează prin: domeniu de activitate; sfera de
cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales.

29
 În funcţie de această ultimă caracteristică, prognozele pot fi: de lungă durată
(10-30 ani); de scurtă durată (5-10 ani). Elaborarea prognozei trebuie să asigure
respectarea următoarelor cerinţe:
 formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte
variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază, pe care s-au
construit aceste ipoteze;
 efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se referă
prognoza;
 evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a
fenomenelor şi proceselor;
 asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele materiale şi
umane implicate în realizarea acestora;
 efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, evidenţiindu-se
determinările şi implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologice
etc.
În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe grupe,
diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp;
metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoză în funcţie de
metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei opţiuni majore:
1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi:
 pasivă, în care metodele alese au un caracter normativ;
 activă, când metodele alese au un caracter explorativ.
2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:
 teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de
calcul matematic;
 intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;
3. căile de cercetare a viitorului:
 cu caracter sintetic;
 cu caracter analitic.
Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe măsura
înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. radul de siguranţă al
prognozei variază în funcţie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp,
metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera
de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguranţă scade.

B) Planificarea constituie o altă formă de concretizare a previziunii. Prin

ea se fundamentează şi se stabilesc:
 obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării organizaţiei;
 probleme ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu;
 modalităţile de soluţionare, resursele necesare;

30
  sursele de asigurare şi modul de alocare, pentru o perioadă
determinată, de regulă un an.
Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul că sunt mai scurte, au
caracter obligatoriu şi sunt mai analitice. Ele se referă la o perioadă cuprinsă între
o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea de 1 an (planuri anuale).
În concepţia lui G.A. Cóle, planificarea este un proces care trebuie să
înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare ale conducerii. În
concepţia sa, acest proces de planificare are menirea să stabilească:
 de ce există şi care sunt obiectivele principale ale firmei;
 care sunt puterile şi slăbiciunile sale;
 ce posibilităţi oferă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din partea
acestuia.
Principalele etape ale planificării sunt:
I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:
 cerinţele pieţei;
 nivelul concurenţei;
 preferinţele clienţilor;
 atuurile proprii;
 slăbiciunile proprii;
II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:
 determinarea nivelurilor acestora;
 acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;
 termenele de realizare;
III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul
cărora vor fi aplicate planurile;

IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;

V. Formularea planurilor de sprijin:
 aprovizionarea cu materii prime şi materiale;
 achiziţionarea de echipamente;
 stabilirea forţei de muncă etc.;

VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.

Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de
câteva principii de bază:
a) principiul angajării – impune luarea în considerare a unei perioade
judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea
angajamentelor stabilite prin deciziile luate;

31
 b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor,
caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sau
sociali:
c) principiul flexibilităţii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este mai
redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente
imprevizibile;
d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizează o perioadă mai lungă,
cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să se
redefinească planul, ori de câte ori este necesar.
e) principiul economicităţii – care impune urmărirea obţinerii unor
rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea
lor trebuie să se stabilească acele obiective care să se bazeze pe o strânsă
corelaţie între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere
a producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.
f) principiul multilateralităţii –care presupune ca planurile firmelor să
cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în condiţiile în
care există o interdependenţă între activităţi.
g) principiul individualizării impune ca ansamblul problematicii care
există la elaborarea planurilor să ţină cont de particularităţile specifice
fiecărei intreprinderi (firme).
h) principiul continuităţii, porneşte de la ideea că fiecare plan reprezintă o
verigă între perioada trecută şi cea viitoare şi o componentă a unor
planuri de anvergură (de perspectivă).
În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau
comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri:
 planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei
agricole;
 planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.
Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei
agricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter cumulativ, toate
rezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie, categorii de activităţi şi
subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale, financiare şi
umane necesare îndeplinirii lor.
Planurile de producţie ale fermelor detaliază obiectivele stabilite în planul
exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de
realizare a lor.
În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaborează planurile, la
nivelul firmei, acestea pot fi:
 planuri de organizare economică în perspectivă;
 planuri anuale.
32
 Planuri de organizare economică în perspectivă se elaborează la
înfiinţarea unei firme sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte
privind stabilirea profilului unităţii economice, înfiinţarea sau dezvoltarea unor
ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.
Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile
prospective complexe ce le întreprind, constituind totodată şi documentaţia
justificativă necesară pentru obţinerea creditelor.

Elementele principale ale unui asemenea plan se referă la:

 descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care, exploataţia
urmează să-şi desfăşoare activitatea;
 precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;
 delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;
 dotarea tehnico-materială necesară;
 estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.
Planurile anuale de producţie detaliază, printr-un sistem de indicatori
adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în perspectivă,
aducând dacă este cazul, unele corecţii în situaţia apariţiei acţiunii unor factori
perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea pieţelor de desfacere
pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiară a prevederilor
planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează prin bugetul de
venituri şi cheltuieli al firmei. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, de
reglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de corelare a necesarului de
mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.

Metode şi tehnici de planificare

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate, unele cu

caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele electronice. Dintre
acestea, mai frecvent se utilizează balanţele materiale, balanţele valorice, cele ale
forţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi, metoda
anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea statică, programarea liniară etc.
Metoda balanţelor are ca scop confruntarea dintre necesităţi şi sursele de
acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se referă la proporţii materiale,
valorice sau ale forţei de muncă. De asemenea, tot în această categorie intră şi
balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub formă statistică şi dinamică.
Metoda normării are o importanţă deosebită în activitatea de planificare. Cu
ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de servicii
mecanice şi de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de utilizare a

33
fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe utilaj, precum şi volumul lucrărilor
efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).

C) Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a

obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu
(ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a activităţilor ce concură la
executarea planurilor anuale. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu
caracter operativ.
Programarea producţiei se realizează în două etape:
I. elaborarea programului prin care se defalcă activităţile şi se ordonează
în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;
II. desfăşurarea programului pe subunităţi de producţie sau subdiviziuni
organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracter
operativ de lucru.
Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de
producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor
exploataţiei într-o perioadă determinată de timp.
Programele se întocmesc atât pe ansamblul unităţii economice cât şi pe
fiecare subdiviziune organizatorică.

2.1.2 Organizarea
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut
complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a
activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;
delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea
necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi
armonizarea lor pe criterii economice.
Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea
locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,
pe fundalul efectuării lucrărilor prin respectarea strictă a cerinţelor, concomitent
cu utilizarea cât mai deplină a capacităţii de lucru a agregatelor şi instalaţiilor.
Organizarea asigură cadrul structural corespunzător de desfăşurare a
activităţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Aceste subsisteme se
clasifică astfel:
 subsistemul decizional (conducător);
 subsistemul operaţional (condus);
 subsistemul informaţional (de legătură).
Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice de
management cuprinde:
a) postul;
34
 b) funcţiile;
c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);
e) nivelurile ierarhice;
f) relaţiile organizatorice;
g) activităţile;
h) atribuţiile.
Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri
de management:
1) ierarhică (liniară); 2) funcţională; 3)ierarhică-funcţională (mixtă).
Primele două tipuri prezintă un interes istoric, în timp ce structura ierarhică-
funcţională (line and functional organization – fig. 2.1) este prezentată la
majoritatea covârşitoare a unităţilor existente în lume.

Sp1 Sp2

B1 B2

C1 C2 C3 C4

Fig. 2.1. Structura de management ierarhică-funcţională (mixtă)

A – nivel ierarhic superior;
B1, B2 – nivel ierarhic mediu; manageri cu autoritate ierarhică

C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;

Sp1, Sp2 – specialiştii (manageri cu autoritate funcţională)

Caracteristica de bază a structurii ierarhică-funcţională este aceea că

hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Ea
asociază managerii cu autoritate ierarhică cu cei ce au autoritate funcţională,
determinând o reţea densă de legături ce se formează în procesul de management.
Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se
clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor,
legăturile de autoritate pot fi: legături de autoritate ierarhică şi legături de
autoritate funcţională.
Acest tip de structură cuprinde toate elementele componente enumerate mai
sus.
a) Postul constituie cea mai simplă subdiviziune în structura organizatorică
de management. El se caracterizează prin:
35
  atribuţii – totalitatea sarcinilor necesare realizării obiectivelor;
 autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea
obiectivelor;
 responsabilitate – obligaţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării
atribuţiilor ce îi revin.
De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în locul
celuilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totuşi ei se diferenţiază
prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o fermă are trei tractorişti, putem spune
că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.
Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al
atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar
ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces
de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii,
responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte
posturi, performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea
persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta
posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.
Analiza postului se efectuează în trei etape:
 identificarea postului;
 descrierea atribuţiilor;
 evidenţierea cerinţelor postului.
Există mai multe metode de analiză a postului care se diferenţiază în funcţie
de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi
dezavantaje (tab. 2.1).
Tabelul 2.1
Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului
Metode Persoane implicate Caracteristici
Poate fi continuă sau instantanee
Managerul direct Este limitată, deoarece multe posturi nu au cicluri
Observarea
Analistul postului de muncă ce pot fi descrise uşor
Se foloseşte în paralel cu alte metode
Angajatul furnizează informaţiile privind
sarcinile ce îi revin
Autoanaliza Angajatul
Există tendinţa de viciere a datelor şi a timpului
Doză mare de subiectivism
Interviul
Asigură obţinerea informaţiilor necesare
(individual sau de Analistul postului
Asigură obiectivitatea informaţiilor
grup)
Angajatul
Chestionarul de Permite obţinerea informaţiilor necesare
Şeful direct
analiză a postului Este mai exactă şi permite implicarea angajatului
Analistul postului
Chestionare Este fundamentată ştiinţific
Analistul postului
specializate Necesită timp pentru concepere şi aplicare
36
 b) Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere
a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte
prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,
responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.
c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variază în funcţie de
complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă proporţionalitate cu
numărul nivelurilor ierarhice.
d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă
componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei
autorităţi unice, care execută permanent activităţi precis determinate.
e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care
diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioară de conducere. Nivelurile
ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol în
transmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor
reprezintă o condiţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei,
pentru apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.
f) Relaţiile organizatorice reprezintă acele contacte ce se stabilesc între
diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul
desfăşurării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,
relaţiile organizatorice se clasifică astfel:
 relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale);
 relaţii de cooperare;
 relaţii de control.
g) Activităţile constituie ansambluri de atribuţii coerente şi interdepen-
dente, grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de pro-
ducţie, rol care poate fi de natură tehnică, economică, administrativă, pentru a
căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.
h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realizării unei
părţi dintr-o activitate care incubă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea
lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componenţe adecvate.
Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:
 competenţa constituie latura de fond a atribuţiei şi reprezintă
capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o anumită
sarcină;
 responsabilitatea concretizează latura atitudinală a atribuţiei şi
reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune
atribuţia respectivă;

37
  autoritatea constituie latura formală a atribuţiei şi constă în dreptul de
a da dispoziţii, de a face să se acţioneze potrivit unor decizii luate de
persoana investită în acest sens, căreia i s-a acordat această
competenţă.
În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte
următoarele principii:
 principiul conducerii colective care se concretizează prin crearea unor
organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,
comitet director) sau consultative (adunarea generală a asociaţilor), în
vederea luării unor decizii cu caracter major;
 principiul legăturilor ierarhice sau al unităţii de conducere, care
presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur şef, evitându-se astfel
diluarea responsabilităţii;
 principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de
subordonaţi, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în
funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a
producţiei;
 principiul flexibilităţii prin care se realizează adaptarea structurii de
conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;
 principiul economiei de informaţii prin care volumul de informaţii care
circulă de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul necesar, iar
circulaţia acestora să aibă un caracter operativ;
 principiul diviziunii raţionale, prin care structura organizatorică să
asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permită o uşurare a
activităţii manageriale;
 principiul eficienţei structurilor ogranizatorice, prin care structura
adoptată să fie eficientă din punct de vedere economic;
 principiul individualităţii funcţiilor şi al interdependenţei minime, care
stabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi
domeniile de activitate.

2.1.3. Coordonarea
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea
armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea
acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.
În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatea
se desfăşoară, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial cu activităţi

38
ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter
complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest
atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile
desfăşurate.
Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie
consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor
şi de desfăşurare a acţiunilor.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de
existenţa în cadrul intreprinderii (firmei) a unor comunicaţii:
 comunicaţii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,
precum şi între manageri şi executanţi;
 comunicaţii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la aceleaşi
niveluri;
 comunicaţii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri
şi operează în diferite activităţi.
Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori ce
reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de
receptivitate al executanţilor.
Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai
eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se
urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul
activităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.
Coordonarea include patru activităţi distincte:
a) ordonarea activităţilor;
b) sincronizarea activităţilor;
c) armonizarea activităţilor;
d) reglarea activităţilor.
a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activităţilor într-o schemă
logică, menită să dea sistemului coerenţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea se
concretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activităţilor
specifice, în stabilirea succesiunii de desfăşurare a acestora în timp, pentru ca ele
să se desfăşoare cu eficienţa maximă.
b) Sincronizarea activităţilor reprezintă acel proces prin care se reglează,
în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice,
în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant
trebuie să cunoască precis ce are de făcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu
stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi

39
organizatorice, care să asigure o ritmicitate normală în desfăşurarea proceselor de
producţie.
c) Armonizarea activităţilor vizează ansamblul sistemului, concretizându-
se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu
ale exploataţiei agricole.
Armonizarea îmbracă două forme:
 bilaterală, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând
preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă
în consumul mare de timp pentru ambele părţi;
 multilaterală, care implică un proces de comunicare concomitentă
între manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită pe scară largă mai
ales în cadrul unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care
aplicarea managementului de tip participativ creşte ca pondere datorită
eficienţei sale, armonizarea multilaterală devine tot mai importantă.
d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influenţează
starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

2.1.4. Antrenarea
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în
influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale
ale exploataţiilor agricole. Elementul principal care asigură eficienţă activităţii
de antrenare îl constituie factorul motivaţional.

2.1.4.1. Motivaţia – factor determinat al antrenării

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oricărei activităţi există un
ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor
acţiuni şi adoptarea unor atitudini.
Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este determinată de
suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul
lor, de un ansamblu de factori:

Pi = f(M,C,I)
în care:
Pi – nivelul performanţelor unui participant la procesul de producţie;
M – motivaţia activităţii acestuia;
C – capacitatea sa profesională;
I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea desfăşurată.

40
 Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ (fig. 2.2):

Tensiuni
Nevoi Dorinţe (dorinţe Acţiuni Satisfacţii
nesatistfăcute)
Fig. 2.2 – Elementele care induc motivaţia
\

Satisfacţia care este elementul final al acestui lanţ, reprezintă starea de

mulţumire încercată de o persoană, când o dorinţă este satisfăcută. Motivaţia
constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar satisfacţia este
legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două noţiuni explică de ce o
persoană poate avea o puternică motivaţie şi în final o redusă satisfacţie, pentru
activitatea depusă şi invers.
Este demonstrat faptul că succesul unei exploataţii este determinat de
eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma
motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de următoare
formă „Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti tu?“ sau „Cum
pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control direct şi
permanent?“.
Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşi
evaluează în permanenţă oamenii cu care lucrează. El trebuie, adesea, să răspundă
la o serie de întrebări, cum ar fi: „De ce un muncitor munceşte mai mult decât
altul, în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă?“, „De ce un muncitor îşi modifică
atitudinea faţă de muncă în situaţia când se modifică aceste condiţii?“.
Într-o economie în care predomină competiţia, managerul nu trebuie să fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca întregul personal
să dobândească sentimentul implicării totale în prosperitatea exploataţiei.
Există mai multe teorii asupra factorului motivaţional.
a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin care
se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploataţiile agricole
trebuie să le satisfacă.
b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei potrivit
cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în funcţie atât de
nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.
c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza sistemului
motivaţional trei subsisteme distincte, intercondiţionate reciproc:
 caracteristicile persoanei (capacitatea profesională, experienţa,
trăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);

41
  caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia, natura
atribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul responsabilităţii asumate,
profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);
 caracteristicile ambianţei muncii (climatul organizaţional, intensitatea
preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a nevoilor, discernământul în
aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).
La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoană ce aparţine unui
sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de
analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui
Maslow, care împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe:
I. nevoi fiziologice (hrană, apă, îmbrăcăminte, adăpost);
II. nevoi privind siguranţa muncii (siguranţa postului pe care-l ocupă,
ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);
III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenenţa la un grup social,
stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe care o simte);
IV. nevoi de stimă (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul
profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa postului deţinut);
V. nevoi de autorealizare (realizare profesională, perfecţionarea
măiestriei profesionale).
Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin
inferior, iar ultimele trei – nevoi superioare şi au o intensitate mai mare (fig. 2.3).

Intensitatea
nevoii autorealizare

stimă, statut social

sociale, de afiliere

siguranţa muncii
fiziologice

vârsta

Fig. 2.3 – Evoluţia nevoilor în raport cu satisfacerea lor

Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:

 oamenii nu sunt niciodată satisfăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt
determinate de ce au şi de ce doresc să aibă în viitor;
 fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,
determinându-l să acţioneze corespunzător până în momentul în care
aceasta este satisfăcută;

42
  odată o nevoie satisfăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin
superior.
Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat următoarele:
 indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhică, managerii au
nevoi care cuprind toată gama prezentată mai sus;
 pe măsură ce avansează pe scara ierarhică, primele două grupe de
nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;
 la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, forţa nevoilor variază
de la un individ la altul, pentru unele persoane primând nevoile sociale,
pentru altele – cele de stimă sau cele de autorealizare.
Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele motivaţionale
ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care abordează motivaţia la
nivel managerial. El identifică la manageri următoarele elemente motivaţionale:
 „provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce se
aşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabilităţi şi
autoritate au;
 statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor obţine,
perspectivele de promovare, etc.;
 dorinţa de a conduce;
 impulsul competiţiei;
 teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;
 banii, care reprezintă un puternic element motivaţional.
Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul motivaţional,
principalele modalităţi de motivare a oamenilor în exercitarea funcţiei de
antrenare sunt următoarele:
a) stimularea bănească;
b) aprecierea obiectivă a performanţelor realizate;
c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii
oamenilor;
d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin:
 creşterea libertăţii decizionale privind desfăşurarea propriei activităţi;
 încurajarea participării subordonaţilor la conducere;
 creşterea simţului responsabilităţii;
 asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vadă clar contribuţia
muncii sale la rezultatele finale ale activităţii sistemului productiv din
care face parte;
 asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de
preferat, înaintea controlului superiorilor;
 implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de
muncă (temperatură, iluminat, zgomot, noxe, etc.).

43
 Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de
conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului condus.
Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori valoarea
subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar. Cei mai importanţi
dintre aceştia sunt:
 aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor;
 stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
 informarea permanentă despre situaţia financiară şi despre stadiul
îndeplinirii obiectivelor;
 încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;
 stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea
autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.
Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţi
manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact mare
asupra oamenilor:
 reuşita;
 comunicarea la locul de muncă;
 achiziţia de inteligenţă şi talent.
Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului
din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea
de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominată de
reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.
Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,
deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea
atmosferei de muncă din exploataţie. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă
de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru orice structură
organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă
subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul
exploataţiei.
Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligenţa şi talentul constituie astăzi
capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi, aceştia îşi măresc
interesul faţă de performanţele exploataţiei.
Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploataţie mai mult decât
un element de consum sau costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi falimentul
exploataţiei.

44
2.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea atributelor de coordonare
şi antrenare
Comunicaţia reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane,
unele cu rol de emiţător, iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor
simbolice – sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc.
Totalitatea comunicaţiilor realizate la scara unui sistem tehnico-economic, prin
intermediul diferitelor reţele de comunicaţie, formează sistemul de comunicaţii.
Procesul de comunicaţii poate fi privit din două puncte de vedere:
 tehnic, care se referă la posibilităţile, rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii mesajelor;
 psihosociologic, care vizează particularităţile psihosociale ale
persoanelor ce comunică, respectiv motivaţiile, impulsurile şi reticenţele
acestora.
Factorii care determină importanţa comunicaţiilor în cadrul oricărui sistem
tehnico-economic sunt: complexitatea activităţii; dimensiunea sistemului;
progresul tehnic; coeziunea colectivelor de muncă din sistemul respectiv; modul
de desfăşurare a activităţii manageriale.
Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal,
informaţional şi decizional, în fiecare dintre acestea comunicaţiile fiind
determinante.
Eficienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existenţa
anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni. Acestea constau în:
 tendinţa de a auzi numai ce s-a obişnuit a auzi;
 ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce se
cunoaşte;
 evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelaşi mesaj
poate avea sensuri diferite în funcţie de modul în care este
privit cel care transmite mesajul (de exemplu, în condiţiile
existenţei unei adversităţi între doi membri ai grupului, chiar
mesajele transmise corect vor fi privite cu neîncredere);
 perceperea diferită a mesajelor în funcţie de situaţia concretă a
celui ce primeşte mesajele şi de presiunile mediului asupra sa;
 înţelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite a
aceloraşi cuvinte;
 folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunicaţii;
 incapacitatea de stăpânire a emoţiilor;
 discernerea insuficientă a mesajelor relevante.
Pentru creşterea eficacităţii proceselor comunicaţionale, în cadrul unor
sisteme tehnico-economice şi implicit asupra îndeplinirii atributelor de coordonare
şi antrenare, sunt necesare patru elemente:

45
 1. canale de comunicaţii, extinse la scara întregului sistem;
2. o structură a distribuţiei autorităţii în cadrul organizaţiei, în funcţie de
care se stabilesc cu claritate, prerogativele în materie de coordonare,
precum şi raporturile dintre diferite funcţii şi comunicaţii;
3. specializarea muncii la nivelul posturilor, funcţiilor şi
compartimentelor, care favorizează comunicaţiile şi facilitează
coordonarea şi antrenarea la nivelul grupurilor de muncă;
4. posedarea unor informaţii de către anumite persoane, ca formă de
manifestare a competenţei acestora.

2.1.5. Comanda
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte
activităţi manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în
acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilor
concrete pentru realizarea lor.
Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a
comanda implică şi autoritatea profesională a managerilor, care derivă din
competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un
proces de comunicaţie între manager şi subordonat, în scopul atingerii anumitor
obiective. Atributul de comandă are un conţinut concret, specific şi exprimă ce are
de făcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespund
capacităţii subordonaţilor pentru ca sistemul să funcţioneze corect şi eficient.
Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot
îmbrăca forma scrisă sau verbală, fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi
dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se referă la faptul că nu
poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispoziţii cu implicaţii majore privind
acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul că sunt operative şi permit
odată cu transmiterea lor şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.
Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi
executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

2.1.6. Controlul
Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din
necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele
stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.
În mod corect, prin control se realizează:
 confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu
prevederile iniţiale;

46
  modul în care aceste rezultate concordă, din punct de vedere
cantitativ, cu obiectivele stabilite;
 sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor şi
cauzelor care le-au determinat;
 stabilirea măsurilor corective menite să remedieze deficienţele
constatate.
Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a două
principii:
a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în
consecinţă, trebuie să se bazeze pe planuri sau programe stabilite
anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu atât controlul
va fi mai eficace;
b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu
precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în activitatea
exploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acţiunii fiecărui
participant, eventualele abateri care pot apărea, precum şi măsurile
corective necesare.
Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor
cerinţe:
 alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea
acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la locul de acţiune;
 obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie
problemele de fond ale activităţii şi nu aspectele formale,
neesenţiale;
 existenţa unui sistem informaţional adecvat care să permită
executarea unui control eficient;
 controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la schimbările
care au loc în cadrul procesului de producţie;
 asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii
reglează acţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile primite în
timpul executării controlului sau după terminarea lui;
 promovarea pe scară largă a formelor moderne de control
(autocontrol, tablou de bord), menite să asigure managerilor o
informare rapidă, precisă şi utilă.

Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:

 să aibă un caracter preventiv; acesta presupune ca în activitatea
de control accentul să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţilor
apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe constatarea şi
sancţionarea lor;

47
  să aibă caracter constructiv, menit să precizeze măsurile
concrete de corecţie;
 să fie general, complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate
domeniile de activitate;
 să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o anumită
frecvenţă în control, determinată de specificul activităţii
controlate;
 să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;
 să se execute cu tact şi măsură, să nu fie excesiv şi rigid sau să
se execute cu asprime;
 să asigure un contact direct între cel care controlează şi cel
controlat, în sensul cunoaşterii nemijlocite a cauzelor care au
determinat eventualele abateri faţă de standardele stabilite;
 să fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele
abaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul

direct, la locul de desfăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi
care permite efectuarea operativă a corectivelor necesare.
O altă metodă este cea prin care se realizează întrevederea managerului cu
unul sau mai mulţi subordonaţi, asigurându-se astfel, un schimb deschis de
opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.
În sfârşit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control,
prin care se asigură informaţiile necesare asupra unor situaţii trecute, sau asupra
unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi control indirect nu obligă
pe cel asupra căruia se efectuează controlul să fie prezent în momentul realizării
lui.
Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din
partea celui care execută această activitate, anumite calităţi, printre care
competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan.

2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între

acestea, a unor interdependenţe organice. Ignorarea lor poate determina
substanţial calitatea şi eficacitatea ansamblului proceselor manageriale.

48
 Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le deţin atributele de organizare şi
previziune considerate atribute „cheie“ale managementului. La aceste atribute,
relaţiile biunivoce predomină. Şi celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au
rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă este mai scăzută. Cert este că sistemul
managerial îşi pierde echilibrul în situaţia în care unul dintre atribute este eliminat sau
redus sub limita funcţionalităţii minime.

Previziune Organizare

Evaluare Antrenare

Control Coordonare

Comanda

Fig. 2.4 – Relaţiile de interdependenţă dintre atributele managementului

Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă

intensităţi diferite. Vom prezenta în tabelul 2.2 particularităţile acţiunii atributelor
managementului din punct de vedere al intensităţii acestora.
Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic şi
intensităţi diferite determinate în mod direct şi conjugat de variaţia intensităţii şi
ciclităţii atributelor acestuia.

Tabelul 2.2
Particularităţile atributelor managementului din punct de vedere al intensităţii
acţiunii acestora
 prezintă intensităţi maxime în perioadele ce preced
încheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru,
Previziun lună)
 se menţine o intensitate apreciabilă în prima perioadă
ea a anului
 în cursul anului, cu excepţia momentelor menţionate
anterior, intensitatea scade, existând mici variaţii
determinate de eventuale acţiuni de corecţie

 prezintă o corelaţie directă cu atributul de previziune

 intensitatea maximă a activităţilor de organizare se situează
imediat după maximum atributului de previziune
Organizarea  în cursul anului, intensitatea activităţii se menţine la un
nivel mai ridicat decât cea de previziune
 amplitudinea variaţiei intensităţii atributului de organizare
este mai mică decât a celei de previziune

 este necesar să se menţină intensitatea la un nivel ridicat

Antrenarea
b

pe toată durata procesului de producţie

49
  motivaţia care stă la baza antrenării trebuie să aibă o paletă
largă de diversificare
 prezintă o uşoară creştere a intensităţii în perioadele
ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp

 prezintă o diminuare a intensităţii la sfârşitul şi începutul

perioadelor de previziune şi organizare
 intensitatea acţiunilor de coordonare este la un nivel ridicat
Coordonarea
în perioadele acţiunilor de organizare
 variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg acţiunilor
previzionale pe termen lung

 intensitatea se diminuează în perioadele ce preced

încheierea principalelor subdiviziuni de timp
 prezintă un nivel de intensitate apropiat atributului
Comanda
de organizare
 înregistrează o uşoară ciclicitate în timpul anului
calendaristic

 manifestă o intensitate maximă în perioadele de încheiere

a principalelor subdiviziuni de timp
Controlul
 intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependentă
de sistemul de control adoptat

 prezintă o intensitate relativ ridicată în decursul întregii

perioade de timp
 în agricultură este dependentă de ciclicitatea proceselor
Evaluarea
de producţie
 se înregistrează o amplificare a intensităţii la sfârşitul
subdiviziunilor de timp

Rezumat (U.I. 2)

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi

acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu
logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi
organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.
Acestea sunt: previziunea; organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda;
controlul; evaluarea.
Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin
exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a firmei, precum şi
resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Ea se concretizează în
următoarele forme: Prognoze; Planuri; Programe.
Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu conţinut complex,
prin care se precizează: cadrul corespunzător de desfăşurare a activităţilor, grupate
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi

50
stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale,
financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice. Lista
elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management
cuprinde: postul; funcţiile; numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;
compartimentele (subdiviziunile organizatorice); nivelurile ierarhice; relaţiile
organizatorice;activităţile; atribuţiile.
Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armonizării
şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul
atingerii nivelurilor fixate. Coordonarea include patru activităţi distincte:
ordonarea activităţilor; sincronizarea activităţilor; armonizarea activităţilor;
reglarea activităţilor
Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care constă în
influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale ale
exploataţiilor agricole. Elementul principal care asigură eficienţă activităţii de
antrenare îl constituie factorul motivaţional.
Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reuneşte activităţi
manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în acţiuni, prin
precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilor concrete pentru
realizarea lor. Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispoziţii
obligatorii subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit.
Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din
necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele
stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.
Analiza conţinutului atributelor managementului arată existenţa, între
acestea, a unor interdependenţe organice.

Test de autoevaluare (2):

Răspundeţi la urmatoarele întrebări, avand în vedere că este corectă o

singură variantă de răspuns:

1) Care dintre următoarele atribute nu aparţin managementului?

a) antrenarea;
b) coordonarea;
c) integrarea;
d) organizarea.

51
2) Formele de concretizare ale previziunii sunt:
a. prognoze; planuri; programe;
b. stabilirea perspectivei; precizarea obiectivelor; elaborarea strategiilor;
c. sfera de cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales;
d. stabilirea programelor; evaluarea hotararilor adoptate; evaluarea si
identificarea surselor financiare necesare;

3) De regula, prognozele se elaboreaza pentru o perioada de:

a. 0-5 ani;
b. < 1 an;
c. >5 ani’;

4) Fata de prognoze, planurile sunt:

a. mai putin analitice;
b. au caracter obligatoriu;
c. mai intuitive;
d. se refera la o perioada mai lunga;

5) Identificaţi care nu face parte din etapele planificării:

a. stabilirea obiectivelor;
b. formularea planurilor de sprijin;
c. evaluarea hotararilor adoptate;
d. alegerea alternativelor dintre mai multe variante;

6) Printre principiile de baza necesare pentru elaborarea unor planuri

judicioase se regaseste:
a. principiul schimbarii;
b. principiul exceptiei;
c. ;principiul diversificarii;
d. principiul ierarhiei;

7) Care dintre urmatoarele reprezinta metode si tehnici de planificare:

a. metoda planurilor de productie;
b. metoda sistemelor de productie;
c. metoda balantelor;
d. metoda factorilor limitativi.

8) Dintre componentele unei structuri organizatorice de management nu fac

parte:
a. atributiile;
b. obiectivele;
c. postul;
d. nivelurile ierarhice.

9) Care dintre următoarele elemente nu aparţin structurilor organizatorice de

management?
a. modul de reglare a activitatilor;
b. nivelurile ierarhice;
c. atributiile;
d. functiile;

52
10) Care dintre următoarele elemente nu caracterizează postul, cea mai simplă
subdiviziune din structura organizatorică de management?
a. responsabilitatea;
b. autoritatea;
c. atributiile;
d. motivatia.

11) Care dintre următoarele elemente nu caracterizeaza atributia?

a. responsabilitatea;
b. numarul de subordonati directi;
c. autoritatea;
d. competenta;

12) Care dintre următoarele principii nu aparţin atributului de organizare?

a. principiul conducerii colective;
b. principiul diviziunii rationale;
c. principiul schimbarii;
d. principiul legaturilor ierarhice;

13) Identificaţi care dintre urmatoarele activităţi apartine atributului de

coordonare:
a. organizarea activitatilor;
b. planificarea activitatilor;
c. verificarea activitatilor;
d. reglarea activitatilor;

14) Care dintre următoarele nevoi aparţin teoriei lui Maslow?

a. nevoi competitionale;
b. nevoi de comunicare;
c. nevoi de autorealizare;
d. nevoi de îmbogăţire a conţinutului muncii;

15) Conform teoriei lui Maslow, care dintre următoarele nevoi de baza nu sunt
nevoi de ordin superior?
a. nevoi de autorealizare;
b. nevoi privind siguranta muncii;
c. nevoi sociale de afiliere si acceptare;
d. nevoi competitionale;

16) Printre elementele motivationale identificate de Patton la manageri nu

este/nu sunt:
a. afilierea la un grup social;
b. banii;
c. provocarea muncii;
d. teama de esec si pierderea functiei;

17) Care dintre următoarele trăsături caracterizează un control eficient?

a. caracterul entropic;
b. caracterul aleator;
c. caracterul preventiv;
d. caracterul retroactiv.

53
 Lucrare de verificare nr. 1
(se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin poştă, până la
sfârşitul celei de-a V-a săptămâni din sem. I)

1. Cum influenţează comunicaţiile efectuarea funcţiunilor de coordonare şi

antrenare? (1 p)
2. Care sunt factorii motivaţionali ai antrenării? (1 p)
3. Ce se înţelege prin conceptul, conţinutul şi trăsăturile atributelor de
comandă şi control? (1 p)
4. Prezentaţi conceptul şi principiile atributului de „organizare“. Arătaţi şi
descrieţi elementele componente ale unei structuri organizatorice de
management (2 p)
5. Descrieţi conceptul, etapele şi formele atributului de „previziune“.
Dezvoltaţi conţinutul fiecărei forme de previziune. (1 p)
6. Prezentarea conţinutului atributelor de coordonare şi antrenare. Daţi
exemple din activitatea proprie. (1 p)
7. Enumeraţi elementele care particulizează conceptul de „management“ de
cel de „conducere“.(1 p)
8. Descrieţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin exemple din
experienţa proprie. (2 p)

Bibliografie (U.I. 2)

1) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura
Ceres, Bucureşti.
2) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultură. Editura Ceres,
Bucureşti.
3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de
la Brad“ Iaşi.
4) Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications
Ltd, Aldine Place London.
5) Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
6) Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
7) Maslow, A., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New York.
8) Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.
9) Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
54
10) Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi
agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca.
11) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu
I., 1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
12) Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu,
I., Conchină, I., 1992 – Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti.
13) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres,
Bucureşti.
14) Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management. Harper &
Brothers, New York.
15) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică,
Bucureşti.

55
 Unitatea de învăţare 3

ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A FIRMEI

CUPRINS (U.I. 3)

Pag.
Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I.3)........... 56
Instrucţiuni...................................................................................... 56
3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice.............. 57
3.2. Etapele analizei tehnico-economice............................................ 48
3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice............ 61
3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice ...................................... 62
3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică 63
3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică.......... 63
3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică .............. 63
Rezumat (U.I. 3).................................................................................. 68
Test de autoevaluare nr. 3 ................................................................. 69
Bibliografie (U.I. 3)............................................................................. 70

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 3)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la unele aspecte referitoare la analiza tehnico-economică a firmei:
conceptul, conţinutul şi etapele desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-
economic, clasificarea factorilor de influenţă a rezultatelor tehnico-economice,
tipologia analizele tehnico-economice a activităţii exploataţiilor agricole şi
instrumentele şi metode utilizate în cadrul acesteia.
La finalizarea studiului U.I. 3, cursanţii vor dispune de competenţe pentru:
 evaluarea corectă a factorilor de influenţă asupra rezultatelor tehnico-
economice
 realizarea analizei diagnostic a unei organizaţii
 utilizarea instrumentelor şi metodelor de analiză tehnico-economică.

Instrucţiuni (U.I. 3)

Timpul mediu necesar pentru studiul individual în cadrul acestei U.I. este
de cca. 4 ore. U.I. 3 este prevăzută la final cu un teste de autoevaluare (testul nr.
3), care acoperă informaţiile prezentate în această unitate de învăţare şi a cărui
rezolvare asigură o mai bună fixare a cunoştinţelor dobândite în timpul studiului
(a se vedea rezultatele corecte la finalul modulului I.)
.
56
3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice

Analiza activităţii tehnico-economice a unei firme investighează, pe baza

sistemului informaţional, rezultatele obţinute în activitatea acestora, factorii care
le influenţează şi căile îmbunătăţirii lor, Ea cuprinde un ansamblu de metode şi
procedee cu ajutorul cărora se examinează fenomene, procese şi activităţi cu
caracter tehnic, tehnologic şi organizatoric, prin prisma implicaţiilor şi efectelor
lor economice. Examinarea acestora presupune parcurgerea următoarelor faze:
 descompunerea lor în elemente componente;
 identificarea factorilor de influenţă;
 precizarea relaţiilor de intercondiţionare dintre factori;
 determinarea sensului şi gradului în care ei acţionează.
Analiza activităţii tehnico-economice nu constituie numai un instrument al
activităţii manageriale interne, ci şi conţinutul principal al activităţii de control al
unor organisme specializate (financiar-bancare, comisii de cenzori etc.).
În efectuarea analizelor tehnico-economice a exploataţiilor agricole trebuie
ţinut seama şi de particularităţile producţiei agricole.
Aceste particularităţi se referă la:
 dependenţa procesului social al muncii de procesele biologice;
 influenţa factorilor climatici;
 neconcordanţa dintre timpul de muncă şi timpul de producţie;
 utilizarea, în procesul de producţie, a unor factori care
reprezintă cantităţi din producţia proprie;
 obţinerea în cadrul aceleiaşi activităţi, atât a produselor
principale, cât şi a unor produse secundare etc.
Analiza economică reprezintă nu numai o etapă importantă prin care se
realizează procesul de management în cadrul ciclului: „informaţie-analiză-
decizie-acţiune“, dar fiecare din celelalte etape sunt supuse procesului de analiză.
Astfel, informaţia este testată cu ajutorul analizei, pentru a se putea constata
veridicitatea ei. La rândul ei, decizia, prin mulţimea alternativelor din care
provine, nu se poate concretiza decât apelând la analiză, ca instrument de opţiune,
iar acţiunea, generată de decizia adoptată, este la rândul ei supusă analizei, prin
prisma eficienţei rezultatelor obţinute.
Analiza activităţii tehnico-economice este o analiză microeconomică,
putându-se desfăşura pe unităţi organizatorice (ferme, asociaţii, societăţi
comerciale sau agricole), pe ramuri de producţie (cultura cerealelor, cultura
plantelor tehnice etc.) sau pe probleme (analiza consumurilor energetice, a
costurilor, a resurselor umane etc.)

57
 3.2. Etapele analizei activităţii tehnico-economice

Orice analiză cu caracter tehnico-economic după ce şi-a stabilit domeniul

de investigat, începe cu examinarea rezultatelor, parcurgând, în continuare,
drumul de la efect la cauză, în sensul invers de derulare a procesului analizat. Se
impune, în efectuarea analizei, o ordonare logică a problematicii analizate, după
cum urmează:
a) dimensionarea exactă a rezultatelor obţinute şi evidenţierea
abaterilor faţă de baza de comparaţie stabilită;
b) descompunerea procesului sau fenomenului analizat în elementele
sale componente;
c) identificarea naturii şi mărimii factorilor ce acţionează asupra
proceselor analizate şi a interrelaţiilor dintre aceştia;
d) stabilirea dimensiunii gradului de influenţare exercitat de fiecare
factor şi a sensului de acţiune;
e) identificarea rezervelor sau a resurselor necorespunzător folosite;
f) pe baza concluziilor şi a aprecierilor constatate, elaborarea
deciziilor şi a recomandărilor în vederea creşterii eficienţei economice.

Lucrările de analiză tehnico-economică parcurg următoarele etape:

1. Identificarea şi delimitarea domeniului investigat
Stabilirea clară şi precisă a obiectivului ce urmează a fi investigat, precum
şi delimitarea sa, este necesară, avându-se în vedere complexitatea fenomenelor şi
a proceselor tehnico-economice din agricultură, în care întrepătrunderea şi
interacţiunea acestora este frecventă. Delimitarea se face în spaţiu şi timp, atât din
punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.

2. Întocmirea planului de analiză

Este necesară pentru a asigura cuprinderea tuturor problemelor urmărite,
precum şi pentru stabilirea termenelor, astfel încât acţiunea să se desfăşoare în
timp util. Precizarea clară a scopului asigură corectitudinea culegerii materialului
informaţional şi preîntâmpină referirile inutile la aspecte colaterale, minore. Tot în
această etapă se stabilesc metodele şi tehnicile de lucru ce se vor utiliza, sistemul
de indicatori, principalele surse de informare, termenele de declanşare şi de
încheiere a activităţii de analiză.
Planurile de analiză diferă în funcţie de:
 locul unde urmează să se desfăşoare;
 tipul analizei;
 perioada la care se referă;
 sfera de activitate analizată.

58
 3. Colectarea materialului informaţional
Succesul analizelor tehnico-economice depinde, într-o măsură importantă
de cantitatea, calitatea, exactitatea şi operativitatea informaţiilor folosite. Din
aceste considerente, această etapă este deosebit de importantă în procesul de
realizare a analizelor.

4. Verificarea informaţiilor
Este o operaţie care trebuie să se efectueze atât în paralel cu culegerea
materialului informaţional, cât şi după încheierea acestui proces.
Verificarea informaţiilor cuprinde două aspecte distincte:
 verificarea de fond, care constă în examinarea veridicităţii
informaţiei, a gradului în care ea reflectă fidel nivelul şi modul
de producere a fenomenului;
 verificarea exactităţii informaţiilor, menită să constate
corectitudinea calculaţiilor.

5. Ordonarea informaţiilor şi efectuarea calculaţiilor de analiză

Informaţia obţinută în vederea efectuării analizei, se poate prezenta sub
formă cifrică, textuală, tabelară sau grafică. Ordonarea informaţiei este necesară
pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea ei.
Efectuarea calculaţiilor, asigură atingerea nemijlocită a obiectivelor
analizei tehnico-economice, care definesc, de fapt, conţinutul ei (constatarea
nivelului fenomenului, a structurii sale, cercetarea influenţei factorilor, etc.).
O analiză completă a activităţii sau a unui fenomen economic, presupune
atingerea tuturor obiectivelor propuse şi implică utilizarea unei palete largi de
metode privind calcularea indicatorilor tehnico-economici.

6. Interpretarea rezultatelor şi formularea concluziilor

Orice analiză cu caracter tehnico-economic se finalizează prin formularea
concluziilor şi stabilirea de recomandări pentru etapa următoare, menite să ducă la
perfecţionarea activităţii. Interpretarea rezultatelor obţinute reprezintă o activitate
complexă în care se recurge la cunoştinţe din diverse domenii (economic,
organizatoric şi tehnic, biologic etc.).
Formularea concluziilor şi propunerilor trebuie să fie clară, să nu conţină
contradicţii, să cuprindă răspunsuri exacte la obiectivele planificate. În cadrul
propunerilor, se asigură finalitatea concluziilor, formulându-se măsuri privind
lichidarea sau remedierea lipsurilor constatate, mobilizarea unor rezerve interne,
extinderea experienţei pozitive.
Schema desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-economic este
prezentată în figura 3.1.

59
 FENOMENUL ANALIZAT

Elemente
componente

Sensul producerii fenomenului

Sensul producerii analizei

Factori
de gradul I

Factori
de gradul II

Cauze
primare

Fig. 3.1 – Schema desfăşurării analizei unui fenomen tehnico-economic

60
 3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice

Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenţat de un

ansamblu de factori, a căror acţiune se află, de regulă, într-un sistem de legături
determinate. Ei se pot clasifica după anumite criterii, facilitând astfel alegerea lor
în procesul analizei, în vederea stabilirii modului lor de influenţă. În tabelul 3.1.
este prezentată clasificarea factorilor de influenţă, după mai multe criterii.

Tabelul 3.1.
Clasificarea factorilor de influenţă
Criteriile Categoriile
Conţinut
de clasificare de factori

Tehnologici  procesele tehnologice din cultura plantelor şi

creşterea animalelor
 resursele existente şi modul lor
Natura factorilor Economico- de utilizare
organizatorici  metodele de conducere şi de organizare
a producţiei şi muncii
Naturali  condiţiile agro-pedo-climatice
Interni  acţiunea factorilor se produce
Locul în care este din interiorul structurilor organizatorice
generată acţiunea
Externi
 acţiunea factorilor este generată din afara
structurilor organizatorice (modificări de acte
normative; de preţuri, etc.)
Gradul Simpli  nu apar ca rezultat al acţiunii altor factori
de agregare Complecşi  apar ca rezultat al acţiunii altor factori
Modul în care Dependenţi  acţiuni ce pot fi generate, stimulate
poate fi stimulată de efortul propriu ori atenuate prin efortul propriu al
managerilor
sau atenuată Independenţi
 acţiuni ce nu pot fi influenţate de efortul
acţiunea lor de efortul propriu propriu al managerilor

Cantitativi  amplifică, în proporţii măsurabile acţiunea

factorilor calitativi
Caracterul Calitativi
 sunt de aceeaşi natură cu fenomenul cercetat
şi se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură cu
factorilor acesta

Structurali
 indică efectele modificării ponderii
elementelor factorilor cantitativi asupra
devierii totale a rezultatului
Modul de Cu acţiune directă  exercită nemijlocit influenţa asupra
acţionare asupra fenomenului analizat
fenomenului Cu acţiune  acţiunea lor asupra fenomenului analizat se
cercetat indirectă exercită prin intermediul altor factori

61
 3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice

Analizele tehnico-economice a activităţii exploataţiilor se pot clasifica după

mai multe criterii (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2
Clasificarea analizelor tehnico-economice
Criteriul Forma
Obiectul analizei
de clasificare de analiză
– vizează activitatea viitoare şi are drept scop
de a jalona modalităţile atingerii parametrilor
Previzională
programaţi, anticipând acţiunile ce se vor
întreprinde, precum şi rezultatele ce se vor obţine
– studiază fenomenele care au avut loc
Perioada în perioadele precedente şi are rolul de a interpreta
studiată Rezultativă rezultatele obţinute, de a evidenţia rezervele
existente, servind ca bază pentru deciziile
ce privesc acţiunile viitoare
– se mai numeşte şi operativă; avantajul ei este
de a oferi posibilitatea luării unor măsuri de
Curentă
corectare şi remediere a unor aspecte negative care
au determinat efecte nefavorabile
– se referă la structurile organizatorice agricole
De ansamblu
sau la subdiviziunile de producţie ale acestora, în
sau generală
Sfera de totalitatea lor
cuprindere – abordează o sferă mai restrânsă de probleme,
Parţială de regulă activitatea dintr-o singură ramură
de producţie
– evidenţiază esenţa fenomenului, caracteristicile
Posibilităţile Calitativă
sale, factorii care îl determină
de cuantificare
– permite măsurarea relaţiilor de interdependenţă,
a fenomenelor Cantitativă
a sensului şi mărimii factorilor
– se referă la fenomene din cadrul exploataţiilor
Nivelul Microeconomică
agricole
la care se
Macroeconomic – se referă la fenomene de pe o arie mai largă
desfăşoară
ă (judeţ, zonă, etc.)
Modul de – studiază activitatea unei exploataţii agricole la un
Statică
urmărire moment dat
în timp a
Dinamică – examinează fenomenele economice în mişcarea lor
fenomenului
Obţinerea Contabilă – tratează aspecte din sfera contabilă
informaţiilor Statistică – tratează aspecte cu caracter statistic

Interdependenţa dintre diversele fenomene şi procese cu caracter tehnico-

economic impune luarea în considerare a diverselor tipuri de analiză, în funcţie de
scopurile urmărite şi condiţiile concrete ale domeniului investigat.

62
 3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică

3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică

Indicatorii şi indicii constituie instrumentele de bază în lucrările de
analiză tehnico-economică.
Indicatorii reprezintă expresii cifrice şi necifrice, prezentate în mărimi
absolute, medii sau uneori relative. Cei prezentaţi în mărimi absolute pot fi
exprimaţi în unităţi naturale (tone, bucăţi, capete, etc.), în unităţi valorice (lei) şi
unităţi convenţionale (C.P., z.o., etc.).
Indicatorii caracterizează, de regulă, un fenomen sau proces, mărimea şi
schimbarea lor în timp şi spaţiu, legătura reciprocă cu alte fenomene. După gradul
de prelucrare, se pot distinge indicatori primari şi indicatori sintetici (derivaţi).
Indicii sunt indicatorii exprimaţi în mărimi relative, sub formă sintetică, ce
redau variabilitatea sau structura diferitelor fenomene economice, în timp sau în
spaţiu. În majoritatea cazurilor ei se exprimă sub formă procentuală.
După sfera de cuprindere, indicii pot fi individuali sau de grup. Indicii
individuali reflectă variaţia unui singur fenomen iar cei de grup reflectă variaţia
unui fenomen complex, format din mai multe fenomene simple, având ponderi
diferite. În funcţie de perioada folosită ca bază de comparaţie, indicii se clasifică
în:
 indici cu bază fixă, care exprimă raportul procentual între mărimea
unui indicator dintr-o anumită perioadă şi mărimea aceluiaşi indicator,
din perioada de bază;
 indici cu bază variabilă (în lanţ), la care, în cadrul raportului prezentat
anterior, la numitor apare mărimea indicatorului din perioada imediat
anterioară.

3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică

Metodele folosite în analiza tehnico-economică sunt diferite, unele fiind
specifice activităţii economice iar altele fiind preluate de la discipline înrudite.
Gruparea acestora se poate realiza luând drept criteriu obiectivul urmărit. Potrivit
acestui criteriu, metodele de analiză se pot structura în următoarele grupe:
I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului;
II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului,
pe elemente componente;
III. Metode de identificare a relaţiilor dintre fenomenele economice;
IV. Metode de măsurare a influenţei modificării factorilor şi de cuantificare
a efectului mobilizării resurselor.

63
 I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului

Metoda comparaţiei. Această metodă are o utilizare curentă în analizele

tehnico-economice, datorită faptului că orice rezultat al activităţii exploataţiilor se
examinează şi se apreciază, în primul rând, nu ca o mărime în sine, ci în raport cu
un criteriu sau cu o bază de comparaţie.
Cu ajutorul comparaţiei se poate constata nivelul fenomenelor, proporţiile
şi ritmul lor de dezvoltare.
Esenţa metodei comparaţiei constă în examinarea nivelului indicatorilor
ce redau situaţia efectivă a fenomenului sau procesului analizat, raportat la
nivelul aceloraşi indicatori aflaţi în altă ipostază.
Baza de comparaţie poate fi reprezentată de:
 nivelul prevederilor programate;
 situaţiile efective din perioadele precedente;
 normativele de consumuri;
 nivelurile realizate de alte structuri de producţie cu condiţii
asemănătoare.
De o importanţă deosebită la realizarea justeţei concluziilor la care se
ajunge cu ajutorul comparaţiei, o constituie asigurarea comparabilităţii datelor.
Formele de comparaţie la care se recurge în analiza tehnico-economică
sunt:
 comparaţia în timp;
 comparaţia în spaţiu;
 comparaţia mixtă;
 comparaţia cu caracter special.
Comparaţia în timp constă în examinarea datelor efective din perioada
analizată, în raport cu datele din perioadele precedente sau cele prevăzute pentru
perioadele următoare.
Comparaţia în spaţiu asigură comensurarea rezultatelor obţinute la nivelul
unei structuri de producţie sau a procesului analizat, cu rezultatele altor structuri
sau a aceloraşi procese efectuate în locuri diferite.
În cazul comparaţiei în spaţiu, datele trebuie să se refere la aceeaşi
perioadă de timp, iar existenţa condiţiilor asemănătoare (naturale, economice, etc.)
este indispensabilă.
Comparaţia mixtă reprezintă acel tip de comparaţie în care nivelul efectiv
al fenomenelor sau proceselor se examinează raportându-se în mod simultan la
baze de referinţă situate în timp şi spaţiu diferite (compararea rezultatelor unei
ferme, cu realizările anului precedent şi simultan, cu realizările din aceeaşi
perioadă ale altor ferme).

64
 Comparaţia cu caracter special reprezintă acel tip de comparaţie în care
nu intervine timpul şi spaţiul. De exemplu, compararea diferitelor alternative de
decizii, în vederea alegerii variantei optime sau comparaţiile faţă de normativele
de consum.
Modul de exprimare a rezultatelor comparaţiei se poate realiza în mai
multe forme:
 devierea absolută;
 variaţia relativă;
 devierea relativă.
Deviere absolută (±M) reprezintă abaterea nivelului fenomenului în
situaţia efectivă (F1), faţă de cea considerată ca bază (F0), redată în mărimi
absolute:
 M  F1  F0
Variaţia relativă (M%) arată de câte ori nivelul efectiv al fenomenului a
crescut sau a scăzut faţă de nivelul considerat de bază. El se exprimă ca un raport
procentual între nivelul efectiv al fenomenului şi cel considerat ca bază:
F1
M%   100
F0

Devierea relativă (M) reprezintă o modalitate de reliefare a abaterii

nivelului fenomenului exprimată în procente, indicând cu cât la sută nivelul
efectiv al fenomenului s-a modificat (a crescut sau a scăzut) faţă de cel de bază,
considerat 100%.
F1
 M%   100  100
F0

F1  F0
sau  M%   100
F0

II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului, pe

elemente componente
Din această grupă fac parte:
 metoda divizării;
 metoda balanţelor;
 metoda grupării statistice.
\

a) Metoda divizării. Această metodă constă în:

 descompunerea rezultatelor globale ale fenomenelor şi
proceselor în elemente componente;
 ordonarea datelor astfel obţinute, examinarea şi interpretarea
lor.

65
 Divizarea lărgeşte sfera de aplicare a comparaţiei, de la nivel global la cel
al elementelor. Odată divizarea realizată, comparaţia se poate face şi pe fiecare
element component pus în evidenţă.
Metoda porneşte de la realitatea că între elementele componente ale unui
fenomen economic, indiferent de criteriul de divizare, există relaţii de sumă
algebrică. Pe temeiul existenţei acestor relaţii se poate determina contribuţia
elementelor la modificarea nivelului global al fenomenului.
Semnele „±“ ale abaterii absolute a elementului, indică sensul contribuţiei
sale la devierea totală, iar numărul obţinut, mărimea acesteia.
Formele de divizare a fenomenelor economice variază în funcţie de
criteriile adoptate.

1. Divizarea după timpul de formare a rezultatelor asigură urmărirea

evoluţiei fenomenelor pe parcursul unui număr de ani, pe semestre, trimestre, luni,
decade, localizând contribuţia diferitelor elemente de timp la formarea rezultatului
total. Prin acest procedeu se dă posibilitatea cunoaşterii modului de producere a
fenomenului, identificarea cauzelor şi consecinţelor modificării sale şi pe această
bază, stabilirea măsurilor ce se impun pentru înlăturarea consecinţelor negative.

2. Divizarea după locul de formare a rezultatelor evidenţiază contribuţia

fiecărei verigi organizatorice (fermă, echipă, loc de muncă), la realizarea
indicatorului general. Ea constă în descompunerea rezultatelor pe elemente ale
structurii organizatorice sau pe cele ale structurii de producţie.

3. Divizarea după elemente componente specifice completează formele

prezentate anterior, indicând sfera acţiunilor concrete a resurselor în domeniul
cărora nu s-au valorificat toate posibilităţile existente (divizarea pe categorii de
calitate, etc.)

b) Metoda balanţei legăturilor dintre ramuri, numită şi metoda

analizei „input-output“, are la bază întocmirea unui tabel sintetic care reprezintă
cantitativ interdependenţele ramurilor de producţie, raporturile dintre consumurile
şi producţiile obţinute. Metoda oferă posibilitatea unei examinări multilaterale a
rezultatelor sintetizate în balanţă, asigurând precizie şi rapiditate în munca de
analiză.
Balanţa legăturilor dintre ramuri asigură informaţii cantitative utile
analizei privind: legăturile tehnologice ale procesului de producţie; nivelul
producţiei şi consumurile directe ale ramurilor, volumul necesar al producţiei
totale care determină realizarea prevederilor contractuale, necesarul diferitelor
feluri de materiale şi sursele de finanţare pentru procurarea lor, necesarul de forţă

66
de muncă, structura cheltuielilor pentru diferite produse, formarea şi distribuirea
profitului după ramurile de producţie, etc.

c) Metoda grupării statistice. La utilizarea acestei metode, un principiu

ce se cere respectat în vederea cercetării dependenţei dintre fenomenele
economice, este luarea în considerare a particularităţilor caracteristicilor a căror
legătură se studiază.
Gruparea statică poate fi simplă, în situaţia în care fenomenele se grupează
după o singură caracteristică (gruparea fermelor după suprafaţă sau după profitul
la hectarul complex), sau combinată, atunci când fenomenele se grupează după 2-
3 caracteristici.
Metoda presupune întocmirea unor tabele, care necesită stabilirea
următorilor indicatori:
 amplitudinea variaţiei (A);
A  XM  Xm

în care:
XM – valoarea maximă a trăsăturii de grupă
Xm – valoarea minimă a aceleiaşi trăsături
 intervalul de grupare (Ig);
XM  Xm
Ig 
1  3,322  lgN

în care:
N – numărul de elemente ce formează colectivitatea
 numărul de grupe (Ng);
A
Ng 
Ig

III. Metode de determinare a relaţiilor dintre fenomenele economice

Metoda grafică
Această metodă se foloseşte mai frecvent pentru interpretarea legăturilor
dintre două fenomene ce se pot exprima sub forma a două variabile statistice,
folosind sistemul axelor rectangulare. Metoda grafică are avantajul că uşurează
înţelegerea datelor, dă o privire de ansamblu asupra desfăşurării fenomenelor şi
face mai uşoară reţinerea diverselor aspecte ale fenomenelor cercetate.

IV. Metode de măsurare a influenţei modificării factorilor

şi de cuantificare a efectului mobilizării resurselor
Din această grupă de metode fac parte:
 metoda substituirii în lanţ a factorilor;

67
  metoda balanţieră;
 analiza regresională;
 funcţiile de producţie, etc.
Orice analiză cu caracter tehnico-economic trebuie să se încheie cu
stabilirea unor indicatori sau indici de sinteză care să reflecte următoarele aspecte:
a) Eficienţa economică a utilizării resurselor:
 cifra de afaceri raportată la capacităţile de producţie (suprafaţa,
efectivul de animale etc.) sau la capitalul social;
 productivitatea muncii;
 viteza de rotaţie a mijloacelor circulante;
 costurile de producţie;
 profitul brut şi net (unitar şi total);
 rata profitului.
b) Capacitatea de autofinanţare (Ka) sau solvabilitatea patrimonială:
Ka = capital propriu + capital împrumutat.
c) Capacitatea de plată curentă (Cp) sau lichiditatea patrimonială
DB  C  S
Cp 
OT  CR
în care:
DB – disponibilităţi băneşti;
C – creanţe ;
S – stocuri;
OT – obligaţii la terţi;
CR – credite de rambursat.
d) Rentabilitatea
Se exprimă sub forma ratei profitului (brut sau net):
P
Rp%   100
Cht
Există şi alţi indicatori, cum ar fi: profitul unitar, termenul de recuperare a
investiţiilor etc.
P – profitul total (brut sau net);
Cht – cheltuieli totale.

Rezumat (U.I. 3)

Analiza activităţii tehnico-economice a unei firme investighează, pe baza

sistemului informaţional, rezultatele obţinute în activitatea acestora, factorii care
le influenţează şi căile îmbunătăţirii lor, Ea cuprinde un ansamblu de metode şi
procedee cu ajutorul cărora se examinează fenomene, procese şi activităţi cu
68
caracter tehnic, tehnologic şi organizatoric, prin prisma implicaţiilor şi efectelor
lor economice. Examinarea acestora presupune parcurgerea următoarelor faze:
descompunerea lor în elemente componente; identificarea factorilor de influenţă;
precizarea relaţiilor de intercondiţionare dintre factori; determinarea sensului şi
gradului în care ei acţionează.
Lucrările de analiză tehnico-economică parcurg următoarele etape:
identificarea şi delimitarea domeniului investigat, întocmirea planului de analiză,
colectarea materialului informaţional, verificarea informaţiilor, ordonarea
informaţiilor şi efectuarea calculaţiilor de analiză, interpretarea rezultatelor şi
formularea concluziilor.
Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenţat de un
ansamblu de factori, a căror acţiune se află, de regulă, într-un sistem de legături
determinate. Ei se pot clasifica după anumite criterii, facilitând astfel alegerea lor
în procesul analizei, în vederea stabilirii modului lor de influenţă
Metodele de analiză se pot structura în următoarele grupe: metode folosite
pentru stabilirea nivelului fenomenului; metode utilizate pentru studierea structurii
fenomenului pe elemente componente;m etode de identificare a relaţiilor dintre
fenomenele economice; metode de măsurare a influenţei modificării factorilor şi
de cuantificare a efectului mobilizării resurselor.

Test de autoevaluare (3):

Răspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că, în cazul

grilelor, este corectă o singura variantă de răspuns:

1) Din analiza tehnico-economica a activitatii unei firme nu face parte

urmatoarea faza:
a. descompunerea fenomenului sau procesului analizat in elemente
componente;
b. identificarea factorilor de influenta;
c. evaluarea si monitorizarea mediului economic;
d. determinarea sensului si gradului in care actioneaza factorii de
influenta.

2) Care dintre urmatoarele nu reprezinta una din fazele analizei tehnico-

economice a activitatii unei firme:
a. descompunerea fenomenului sau procesului analizat in elemente
componente;
b. alegerea alternativelor dintre mai multe variante;
c. precizarea relatiilor de interconditionare dintre factori;

69
 d. determinarea sensului si gradului in care actioneaza factorii de
influenta.

3) Printre metodele folosite in analiza tehnico-economica nu se regaseste:

a. metoda comparatiei;
b. metoda divizarii;
c. metoda anchetelor;
d. metoda gruparii statistice.

4) Metoda grafică este o metoda:

a. de măsurare a influenţei modificării factorilor
b. pentru studierea structurii fenomenului, pe elemente componente;
c. de determinare a relaţiilor dintre fenomenele economice
d. de cuantificare a efectului mobilizării resurselor;

5) Printre metodele folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului se afla:

a. analiza regresională
b. metoda comparaţiei;
c. metoda substituirii în lanţ a factorilor;
d. metoda grupării statistice;

6) Care sunt etapele activităţii tehnico-economice?

7) Care sunt factorii de influenta a rezultatelor tehnico economice

(tipologie)?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
.............................................................................

8) Prezentaţi tipurile de analiză tehnico-economică.

9) Prin ce se exprima eficienţa economică a utilizării resurselor?

10) Formula ratei profitului (brut sau net) este: Rp%  ?

11) Care sunt formele de comparaţie la care se recurge în analiza tehnico-

economică?

12) In functie de ce elemente sunt diferentiate planurile de analiză tehnico-

economica?

Bibliografie (U.I. 3)

1) Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii.

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
2) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
70
3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de
la Brad“ Iaşi.
4) Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă.
Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
5) Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
6) Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
7) Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
8) Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi
agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca.
9) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu
I., 1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
10) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres,
Bucureşti.
11) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică,
Bucureşti.

71
 Unitatea de învăţare 4

PROCESUL DECIZIONAL ÎN ACTIVITATEA DE

MANAGEMENT

CUPRINS (U.I. 4)

Pag.
Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 4)............ 72
Instrucţiuni........................................................................................ 72
4.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional.................... 74
4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor ........................... 76
4.3. Elementele procesului decizional................................................ 76
4.4. Tipologia deciziilor de management .......................................... 78
4.5. Etapele şi fazele procesului decizional ....................................... 81
4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor............................ 85
Rezumat (U.I. 4).................................................................................. 91
Test autoevaluare nr. 4 ...................................................................... 91
Lucrare de verificare nr. 2................................................................. 94
Bibliografie (U.I. 4)............................................................................. 94

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 4)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la procesul decizional în activitatea de management: definiţia,
importanţa şi caracteristicile deciziilor; factorii care influenţează calitatea
deciziilor; elementele implicate în procesul decizional; clasificarea deciziilor în
funcţie de diferite criterii; etapele şi fazele activităţii de elaborare a deciziilor de
management; metodele şi tehnicile clasice şi moderne folosite în adoptarea
deciziilor. La finalizarea studiului U.I. 4, cursanţii vor dispune de competenţe
pentru:
înţelegerea şi exlicarea rolului managerilor şi a importanţei procesului
decizional în conducerea firmei
elaborarea şi fundamentarea ştiinţifică a deciziilor
utilizarea adecvată a instrumentelor de adoptare a deciziilor.

Instrucţiuni (U.I. 4)

U.I. 4 este o unitate de învăţare care, deşi, ca dimensiune este comparabilă

cu celelate unităţi de învăţare din acest modul, are un grad de dificultate ceva mai

72
ridicat, de aceea timpul mediu alocat pentru studiul individual este de mai mare
decât în cazul celorlalte 4 U.I, fiind apreciat la cca. 7-8 ore. Această unităte de
învăţare prezintă la final testul de autoevaluare nr. 4, a cărui răspunsuri corecte se
regăsesc la sfârşitul modului I. De asemenea, tot în încheierea U.I.4, se află şi o
lucrare de verificare (lucrarea de verificare nr. 2) care acoperă informaţiile
prezentate în această unitate de învăţare. Lucrarea de verificare nr. 2 se va
transmite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin poştă, până la
sfârşitul celei de-a IX-a săptămâni din semestrul I.

73
 4.1. Concept şi caracteristici

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin

care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi
modalităţile de realizare ale acesteia. Ea presupune existenţa mai multor
alternative, care au fost stabilite pe baza unor informaţii, reflecţii şi evaluări
asupra mijloacelor necesare şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective. de
asemenea, ea constituie un act de voinţă, de alegere a unei alternative, din mai
multe posibilităţi.
Definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a unei căi de
acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un anumit
obiectiv.
Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul că acestea reprezintă
criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.
Deciziile materializează idei, intenţii sau proiecte, punând în mişcare
resurse umane, materiale şi băneşti pentru realizarea unui scop bine definit. De
asemenea, decizia reprezintă elementul esenţial al previziunii, întrucât dă expresie
voinţei decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program care
precizează ce se face, de către cine, unde, când şi eventual, cum se realizează.
Caracterul opţional al deciziei este determinat de următoarele caracteristici:
 efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei
ce urmează a fi soluţionată;
 existenţa unor alternative condiţionează însăşi posibilitatea luării unei
decizii;
 evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea opţiunii
decizionale asupra acesteia, solicită din partea decidentului inteligenţă,
experienţă şi cunoştinţe, toate reflectându-se în calitatea deciziei luate;
 eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în măsura
în care decizia respectivă îi asigură decidentului perspectivele realizării
scopului propus.
O decizie adoptată în cele mai frecvente situaţii declanşează adoptarea de
noi decizii determinată, în principal, de două cauze:
a) apariţia unor factori cu influenţă negativă;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial,
ceea ce determină, în multe situaţii, accelerarea obiectivului propus prin
valorificarea acestor resurse.
Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corecţie)
justifică afirmaţia că decizia este rezultanta unui proces în care intervine
experienţa şi creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor efecte posibile,
pe baza unor situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face posibilă

74
elaborarea unor noi alternative, pentru care experienţa anterioară nu poate da
informaţii.
În prezent, decizia de management are o importanţă deosebită, determinată
de următoarele elemente:
 prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a
funcţiunilor managementului;
 în prezent, deciziile din agricultură se iau într-un mediu (natural,
economic, social) complex, uneori ostil, necesitând metode ştiinţifice,
rapiditate, anticipare, luarea în considerare a ansamblului parametrilor
pentru rezolvarea unor situaţii sau atingerea unui obiectiv;
 decizia constituie o triplă miză pentru manager în efect, în angajarea
propriei imagini şi competenţe, în angajarea colaboratorilor şi a
întreprinderii.

75
 4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:

a) factori raţionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite
pentru stabilirea alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui
mai bun curs de acţiune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale
decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor
manageriale;
c) factori psihologici, care se referă la decident: personalitatea,
comportamentul, aspiraţiile, etc.;
d) factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonaţi a
deciziilor adoptate, având în vedere cerinţele şi aspiraţiile lor;
e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter
legislativ-normativ.

4.3. Elementele procesului decizional

În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:

a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere
(consiliu de administraţie, comitet de direcţie), fie de o persoană care are atribuţii
şi drepturi de a alege varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile.
b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se referă de
exemplu la creşterea randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un animal),
reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice.
Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport cu criteriul ales. În
situaţia în care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul propus va
fi maximizarea acestuia.
c) Mediul ambiant reprezintă cadrul concret, natural, economic, social, în
care acţionează decidentul şi care, în ramurile agricole are un caracter complex,
aleator, ceea ce face ca numărul variantelor de decizie să fie superior altor
domenii de activitate.
Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce
priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul
exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii activităţii exploataţiei procesul de
fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. În schimb, creşterea nivelului
de pregătire de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile
asupra calităţii deciziilor.
d) Mulţimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative pot fi
stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui număr

76
mare de factori care acţionează în agricultură. Este necesar să fie elaborat un
număr suficient de variante, care să permită decidentului alegerea variantei
optime.
e) Mulţimea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinată de
faptul că deciziile în agricultură pot fi de natură diferită tehnică, economică,
socială etc., fiecare tip putând fi caracterizat atât prin indicatori generali, cât şi
indicatori specifici. Îmbinarea acestor două tipuri de indicatori, determină criteriul
particular de evaluare a fiecărei alternative sau variante de decizie.
f) Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative decizionale îi
corespunde o anumită consecinţă, concretizată în nivelul indicatorilor luaţi în
considerare la aprecierea acestora. Varianta optimă este determinată de alegerea
acelei alternative care are consecinţele cele mai avantajoase, în raport cu scopul
urmărit.

77
 4.4. Tipologia deciziilor de management

Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o

anumită importanţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce
urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de
prelucrare a informaţiilor, etc.

1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere:

 decizii cu caracter macroeconomic, care se referă la o sferă largă
geografică sau de activităţi (macrozonă, holding agricol);
 decizii cu caracter microeconomic a căror sferă de cuprindere este
limitată (ferma de producţie, locul de muncă, etc.).

2. Clasificarea deciziilor după perioada de referinţă

a) Deciziile strategice urmăresc stabilirea obiectivelor majore ale
exploataţiilor agricole, vizând o perioadă îndelungată de timp şi se referă mai ales
la probleme noi, care necesită, de regulă, soluţii originale. Deciziile strategice se
concretizează în prognoze sau planuri. Aceste decizii trebuie să fie adoptate de
către organele colective de conducere.
b) Deciziile tactice se referă la o perioadă mai redusă de timp, de cel mult
un an. Prin acestea se transpun în practică deciziile strategice.
c) Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o frecvenţă
mare pe un interval redus de timp şi se iau de către persoane investite în acest
scop. Ele au o arie restrânsă şi sunt, de regulă, destinate nivelurilor inferioare de
execuţie.

3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se află decidentul:

 adoptate la nivelul ierarhic superior;
 adoptate la nivelul mediu;
 adoptate la nivelul ierarhic inferior.
În cadrul primelor două niveluri, se adoptă decizii cu caracter strategic şi
tactic, iar la nivelul inferior, de regulă, se adoptă deciziile operative.

4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmează a fi

rezolvate
a) Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea
optimă a resurselor, raţionalizarea cheltuielilor de producţie, nivelul preţurilor de
producţie, etc.
b) Decizii cu caracter tehnic – urmăresc aspecte referitoare la aplicarea
unor tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale,
măsuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
78
 c) Deciziile cu caracter organizatoric se referă la probleme privind
raţionali-zarea şi organizarea proceselor de producţie şi de muncă, precum şi
organizarea propriu-zisă a activităţii de management.
d) Decizii cu caracter social – vizează probleme privind recrutarea,
selectarea şi perfecţionarea personalului, salarizarea şi stimularea acestuia, crearea
condiţiilor sociale corespunzătoare de muncă, etc.

5. Clasificarea deciziilor după specificul activităţii

a) Decizii operaţionale – se referă la activitatea concretă privind realizarea
obiectivelor stabilite. Ele au în cele mai multe cazuri, o frecvenţă mare şi se referă
la o perioadă scurtă de timp.
b) Deciziile de concepţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu caracter
strategic şi tactic şi cuprind aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea
viitoare.

6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente

în realizarea obiectivelor

a) Decizii adoptate în condiţii de certitudine – se bazează pe elemente

stabilite, cu efect cunoscut, existând posibilitatea previzionării exacte a evoluţiei
lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.
b) Decizii adoptate în condiţii de risc. În această situaţie, există informaţii
incerte referitoare la efectul unor factori ce acţionează în procesul de producţie. Se
poate cunoaşte cel mult că probabilitatea apariţiei unui efect este cuprinsă între 0
şi 1. Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de
certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai scăzut.
În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă decizii
extrem de prudente, iar alţii, extrem de riscante. Este preferată situaţia când
decidentul, după o evaluare graduată a situaţiilor de risc, să adopte o decizie în
care riscul calculat să reprezinte cea mai favorabilă situaţie. Elementele de risc în
ramurile agricole sunt inevitabile şi, în această situaţie, sunt necesare unele măsuri
de precauţie, prin stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un sistem de
asigurări.
c) Decizii adoptate în condiţii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau
în cazul în care nu există informaţii privind producerea unui fenomen şi deci, în
alegerea variantei de decizie nu se poate lua în considerare speranţa matematică
dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific matematic. În aceste
cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă să fie mai mari, prin constituirea unor
rezerve suficiente pentru depăşirea eventualelor situaţii dificile. De regulă,
deciziile respective au un cost ridicat, datorită măsurilor suplimentare de

79
precauţie. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul
acestor decizii este scăzut.

7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane care participă la

fundamentarea lor

Decizii unipersonale. Sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană

şi se referă la problemele curente ale exploataţiei agricole. Numărul acestora se
reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii.
Decizii de grup. La elaborarea lor participă mai multe persoane. Numărul
lor trebuie să crească proporţional cu gradul de complexitate şi mărimea
exploataţiilor agricole.

8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elaborării

a) Deciziile unice – se elaborează o singură dată sau ocazional, la intervale
mari de timp.
b) Decizii repetitive – se elaborează de mai multe ori având o periodicitate
mare. La rândul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de
timp şi aleatorii care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor
fiind determinată de factori necontrolabili.

9. Clasificarea deciziilor după situaţia specifică în care sunt elaborate

Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus. Ele sunt
reprezentate de decizii în situaţii de urgenţă, când hotărârea este luată de un
decident care nu are competenţa decizională, cel care este mandatat să ia deciziile,
nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate dacă nu există altă cale, întrucât
neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative mai mari decât adoptarea
unor decizii cu caracter neprofesional.

Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să

îndeplinească următoarele cerinţe:
 să aibă la bază o fundamentare complexă şi completă;
 deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau pripită
putând a avea efecte negative apreciabile;
 adoptarea deciziilor trebuie să se facă de persoane sau organisme
competente, investite în acest scop;
 deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunzător, claritatea, concizia,
lipsa echivocului reprezentând elemente esenţiale ale unor decizii eficiente;
 să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate anterior;
 să cuprindă elementele necesare pentru a fi realizabile;
 să poată fi transformate în dispoziţii către executanţi;
 este necesară elaborarea unui număr suficient de alternative, pentru ca
decidentul să aibă o marjă largă de alegere.
80
 4.5. Etapele şi fazele procesului decisional

Elaborarea deciziilor de management presupune parcurgerea a 4 etape care,

la rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 4.1).

A. Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Această etapă cuprinde următoarele faze:
a) Identificarea necesităţii luării unei decizii, care este determinată de
apariţia unor perturbaţii în procesul de producţie sau dorinţa de creştere a
performanţei economice.

Etapa pregătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificara Stabilirea criteriilor şi Culegerea informaţiilor

necesare elaborării
necesităţii luării unei obiectivelor decizionale variantelor de decizie
decizii

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborarea Stabilirea unui Analiza Alegerea

diferitelor sistem de comparativă a variantei care
oferă cele mai
variante de evaluare variantelor bune rezultate
decizie

Aplicarea deciziei
Stabilirea Evaluarea Delimitarea Precizarea Stabilirea
procedurilor acţiunilor
progra- cheltuielilor responsabi- de raportare corective în
mului de angajate lităţilor periodicî cazul
apariţiei
acţiune privind unor
realizarea ei disfuncţio-
nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţinute

Măsura în care Cauzele care au Acţiuni care se impun

scopul propus a fost perturbat obţinerea pentru corectarea
atins rezultatelor scontate conţinutului deciziei

Fig. 4.1: Etapele si fazele procesului decizional

81
 Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizională şi a o
diferenţia de una nedecizională. Identificarea se poate baza fie pe experienţa
decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.
Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor sale
caracteristici mai ales când se impune luarea unor decizii de grup.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, care reprezintă puncte

de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmează a se lua; drept criterii
pot fi: nivelul profitului; nivelul de reducere a cheltuielilor; termenul de
recuperare a investiţiilor, etc.
Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune decidentul
pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor de decizie. În
această fază se stabilesc:
 natura şi volumul informaţiilor;
 termenele pentru culegerea acestora;
 persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;
 trierea şi verificarea lor;
 prelucrarea într-o formă utilă elaborării variantelor de decizii.
Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei
de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite procese din activitatea
exploataţiei agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune această etapă sunt următoarele:
a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaţiilor de care
se dispune, care, în prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi
scop, dar se deosebeşte prin modalităţile de realizare şi prin implicaţiile
economice finale pe care le declanşează.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care constă în alegerea celui mai
adecvat sistem de indicatori menit să ajute decidentul să evalueze ce variantă de
decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii privind tehnologia de producţie, indicatorii utilizaţi trebuie
să stabilească eficienţa economică a fiecărei tehnologii şi posibilităţile de
materializare a acestora.
c) Analiza comparativă a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se
evaluează fiecare variantă de decizie, implicaţiile tehnice şi economice pe care le
generează, posibilităţile de asigurare a resurselor materiale, financiare şi umane
solicitate.

82
 d) Alegerea variantei ce oferă cele mai bune rezultate. Această etapă
deţine un rol important prin implicaţiile pe care le are asupra deciziei alese. Este
necesar să existe din partea decidentului mult discernământ, prin luarea în
considerare şi a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o influenţă
importantă asupra efectului pe care-l implică adoptarea deciziei.

C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comandă şi constă în
transmiterea deciziei nivelurilor de execuţie. Această transmitere trebuie însoţită
de acţiuni menite să informeze pe executant asupra importanţei deciziei luate şi să
creeze cadrul necesar realizării acesteia.
Aplicarea deciziei include următoarele faze:
a) stabilirea programului de acţiune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilităţilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;
e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi.
Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea să ajungă, cu conţinutul
ce le-a fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de
transmitere a deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori:
tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor
cărora le sunt adresate, etc.

D. Evaluarea rezultatelor obţinute

Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează, de
regulă, în timp, în mod secvenţial şi stabileşte:
a. măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei, a fost
atins;
b. cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;
c. măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea conţinutului
deciziei.
Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de decizii.
Totuşi, parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de sfera de
cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice şi, parţial, pentru cele
tactice, aceste etape sunt obligatorii.
Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie în
permanenţă să urmărească evoluţia aplicării de către executanţi a deciziilor
adoptate. Controlul are ca scop, având în vedere acţiunea aleatorie a unor factori
perturbatori, să stabilească efectul acestora şi să le atenueze sau anihileze acţiunea
negativă şi, de asemenea, să corecteze eventualele erori săvârşite în procesul
83
decizional. Concluziile care se desprind din analiza procesului decizional sunt
următoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de
către decident a problemei;
b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesară existenţa informaţiilor
relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clară a obiectivelor
care constituie obiectul aplicării deciziei;
d) procesul decizional nu se desfăşoară unisens, ci comportă numeroase
întreruperi, reveniri la secvenţele anterioare;
e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia decizii
pe baza informării temeinice, analizei comparative profunde a
alternativelor posibile şi judecării responsabile a consecinţelor potenţiale
ale acestora;
f) actul decizional are o accentuată notă ştiinţifică, bazându-se pe metode,
tehnici proceduri şi informaţii.

84
 4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate constituie

principala premisă pentru realizarea unui management de calitate, eficient.
Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre mai multe
alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce urmează a fi
aplicată.
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode
clasice şi metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce aparţin
acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de natura
informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică în prelucrarea
informaţiilor. Un rol important îl are şi natura problemei ce determină luarea unei
decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a variantelor,
iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaţională cu multiplele sale
tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferinţei.

A. Metoda constructivă a variantelor

Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de decizii,
pe baza unor criterii prioritare, în funcţie de informaţiile disponibile, iar în al
doilea rând, în alegerea acelei variante care întruneşte cele mai favorabile
consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua concomitent în considerare un
număr prea mare de factori, dar prezintă în unele cazuri avantajul că nu necesită
cunoştinţe specializate în prelucrarea informaţiilor şi nu apelează la tehnici de
prelucrare automată a datelor.

B. Metode ale cercetării operaţionale

Metodele cercetării operaţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt menite
să asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme şi să stabilească criterii
de alegere a unor soluţii optime în raport cu scopurile urmărite.
Avantajele pe care le oferă cercetarea operaţională sunt:
 abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploataţiilor agricole,
optimul putând fi stabilit ca întreg şi nu separat pentru fiecare dintre
subdiviziunile acestora;
 acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea
soluţiilor preconizate;
 apelarea la metode economico-matematice;
 abordarea multidisciplinară a problematicii ce urmează a fi rezolvată;
 utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor, presupune
parcurgerea următoarelor faze:

85
 a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie să le
satisfacă soluţia preconizată;
b) conceperea modelului matematic.
În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului
este: E  f(X c , Yc ) , în care:
E – măsura eficacităţii sistemului;
Xc – variabile controlabile;
Yc – variabile necontrolabile.

Modele matematice de acest tip pot fi:

 modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la
variabile controlabile.
 modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de
variabile şi se fixează un set de valori pentru variabilele
controlabile şi alt set de valori pentru variabilele
necontrolabile;
c) degajarea unei soluţii din modelul stabilit. Aceasta se realizează pe trei
căi:
 sintetică, prin care se asigură un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe (concepte, principii, metode şi tehnici), permiţând
explicarea în mod sistematic a fenomenelor şi proceselor ce se
produc în cadrul structurilor socio-economice;
 analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe în
cea mai simplă formă matematică posibilă, ceea ce asigură
eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere
matematic;
 numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele
controlabile, iar pe baza rezultatelor obţinute, se selectează cea mai
bună alternativă;
d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia în
condiţii concrete;
e) aplicarea soluţiilor rezultate din folosirea modelului.

Există şi o altă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care

ţine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.

I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de producţie sunt
de tipul variabilelor controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate.
Fiecărei acţiuni declanşată de lansarea unei decizii îi corespunde o singură

86
consecinţă şi un singur rezultat posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se
rezolvă un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optimă a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
 folosirea funcţiilor de producţie;
 programarea matematică.
Folosirea funcţiilor de producţie permite optimizarea alocării factorilor de
producţie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic şi economic în
condiţiile alocării unor factori variabili (ex.: optimizarea alocării optime a
îngrăşămintelor).
Programarea matematică. Această metodă prezintă avantajul că se pot lua
în considerare mai multe funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza cărora se pot
elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele programării matematice,
amintim: programarea liniară, programarea dinamică, graful.
Variantele metodei programării liniare sunt:
 algoritmul simplex;
 algoritmul simplex dual;
 algoritmul Gomory;
 algoritmul de transport.
Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară se
poate realiza optimizarea raţiilor furajere, structura culturilor, etc.
b) Programarea diferitelor activităţi
Acest tip de probleme aparţinând, de asemenea, cercetării operaţionale se
referă la activităţi de producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate tot cu
ajutorul programării liniare, în diferite variante ale acesteia.
c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.
d) Programarea unor lucrări în cadrul cărora se urmăreşte stabilirea
ordinii în care se efectuează operaţiile unor lucrări complexe, pentru aceasta
utilizându-se modele de simulare.
e) Natura şi mărimea unor ramuri de producţie, utilizându-se balanţa
legăturilor dintre ramuri.

II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale
naturii, în care apar atât elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin
controlabile şi insuficient cunoscute.

87
 a) Metoda speranţei matematice
Această metodă are în vedere faptul că decidentul poate aprecia
probabilitatea de apariţie a unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi 1 şi
poate estima speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. De exemplu,
posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină, secetă, etc.).
Modul de manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea fenomene sunt
cunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi locul apariţiei acestora.
Exemplul clasic pentru agricultură se referă la frecvenţa anilor secetoşi.
Pentru o anumită zonă să presupunem că datele statistice arată faptul că din zece
ani, patru sunt ani secetoşi şi şase normali.
Se pune întrebarea dacă anul următor va fi secetos sau normal.
Calculele arată că probabilitatea ca anul următor să fie secetos este
4 6
p1   0,4 ; iar probabilitatea ca anul să fie normal este: p 2  10  0,6 .
10

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizată în situaţii decizionale complexe cu o importantă
componentă a riscului. Denumirea metodei derivă din faptul că utilizează un
grafic asemănător cu un arbore culcat (fig. 4.2.).

Fig. 4.2. Arborele de decizie

Folosirea arborelui de decizie permite:

 identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;
 stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;
 prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate fiecărui
eveniment;
 alegerea strategiei optime;
 etapizarea programului ce urmează a fi derulat.
88
 Un arbore de decizie este alcătuit din două părţi distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezintă liniile care unesc două noduri succesive
şi care constituie alternative ale acţiunilor.
2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:
 noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) şi se referă la deciziile
care nu sunt influenţate de elemente aleatoare (de risc), depinzând numai
de logica sau preferinţele decidentului.
 noduri aleatoare (de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se referă la
situaţii de risc sau de şansă (norocoase), deci independente de voinţa
decidentului şi pe care acesta trebuie să le prevadă şi să le evalueze.
În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii:
- În situaţia nodurilor decizionale este recomandată adoptarea acelor
decizii care să permită ajungerea la nodul cel mai profitabil.
- În cazul nodurilor aleatoare (norocoase) în care natura sau hazardul
efectuează alegerea, importanţa acestora depinde de evoluţia evenimentelor
viitoare şi mai puţin de deciziile precedente.

Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate face

începând cu nodurile finale, realizându-se o deplasare în sens invers, de la dreapta
la stânga, către nodul iniţial.
Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor
etape:
 stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare,
precum şi alternanţa acestora;
 culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;
 reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de
manifestare a momentelor aleatoare (norocoase);
 calculul speranţei matematice începând cu ultimul nod (final) şi
continuând cu nodurile decizionale către primul nod (iniţial).
Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speranţa matematică
maximă.

III. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

a) Metoda analizei riscului
Metoda este specifică deciziilor adoptate în condiţii de incertitudine. Ideea
de bază a acestei metode este aceea că există, în cadrul unui proces economic,
variabile cu elemente de incertitudine şi variabile cu un grad ridicat de
probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribuţie a
probabilităţilor, stabilindu-se astfel câmpurile de probabilitate.

89
 Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei
mai bune estimări şi să vadă şi şansele existente în cazul în care s-ar mulţumi cu
profituri mai mici.
b) Metoda preferinţei
Această metodă combină probabilităţile statistice cu preferinţele individuale
în asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să ţină seama de
următoarele:
 riscul are naturi şi dimensiuni diferite;
 decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;
 riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referinţă;
 acelaşi decident îşi asumă în unele situaţii riscul, iar în altele îl evită.
Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de
incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:
Regula pesimistă sau a prudenţei excesive (criteriul Wald) care consideră
ca probabilă realizarea nivelului cel mai scăzut (cel mai nefavorabil) pentru
fiecare alternativă (variantă). În continuare va fi aleasă acea alternativă care este
cel mai bine plasată în ierarhia generală a tuturor variantelor.
Regula optimistă (criteriul Hurwicz) constă în luarea în considerare pentru
fiecare variantă, a probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel mai
favorabil. Se va alege acea variantă care este cea mai avantajoasă din punct de
vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul
acestei reguli, în funcţie de mărimea diferenţei dintre rezultatul cel mai favorabil
şi cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi plasată în intervalul
dintre cele două extreme. Decizia respectivă se va baza pe unele calcule şi
estimări astfel încât indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului să fie
minim.
Regula lui Laplace porneşte de la ideea că stările naturii sau alte
fenomene sau procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă există
două stări, fiecăreia i se acordă un coeficient de 0,5, iar dacă sunt 3 stări,
coeficientul acordat va fi de 0,33.
În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia dintre
reguli este dificilă, deoarece adesea intervin şi aspecte subiective. Sunt cazuri
când singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist întrucât, chiar dacă la
intervale rare, se poate petrece o catastrofă, aceasta va avea efecte economice şi
sociale majore (ex: inundaţii catastrofale, cutremure majore, etc.).

90
 Rezumat (U.I. 4)

Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin care

se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi modalităţile
de realizare ale acesteia. Definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a
unei căi de acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un
anumit obiectiv.
Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori: factori
raţionali, factori cognitivi, factori psihologici, factori sociali, factori juridici. În
procesul decizional sunt implicate următoarele elemente: decidentul, obiectivele
urmărite, mediul ambiant, mulţimea alternativelor sau a variantelor, mulţimea
criteriilor de evaluare a alternativelor, mulţimea consecinţelor alternativelor.
Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o
anumită importanţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce
urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de
prelucrare a informaţiilor, etc
Elaborarea deciziilor de management presupune parcurgerea a 4 etape care,
la rândul lor, se structurează pe anumite faze. Etapele procesului decizional se
referă la: pregătirea a procesului de luare a deciziilor, elaborarea variantelor de
decizie şi alegerea deciziei optime, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor
obţinute.
Există două grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode clasice
şi metode moderne. Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a
variantelor, iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaţională cu
multiplele sale tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferinţei.

Test de autoevaluare (4):

Răspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că este corectă

o singura variantă de răspuns:

1) Dintre metodele si tehnicile moderne utilizate in procesul decizional nu face

parte:
a. arborele de decizie;
b. analiza riscului;
c. teoria preferintei;
d. metoda constructiva a variantelor;

91
2) Care dintre urmatoarele metode apartine grupei metodelor de fundamentare
a deciziilor in conditii de risc?
a. programarea liniara;
b. algoritmul simplex;
c. matoda sperantei matematice;
d. metoda arborelui functional.

3) Care dintre urmatoarele elemente nu face parte din elementele procesului

decizional?
a. obiectivele urmarite;
b. multimea consecintelor alternativelor;
c. mediul ambiant;
d. nivelul ierarhic la care se afla decidentul;

4) Dupa perioada de referinta, deciziile pot fi clasificate in:

a. strategice; tactice; curente;
b. tactice; operative; prospective;
c. operationale; de conceptie; strategice;
d. unice; repetitive.

5) Deciziile strategice sunt adoptate:

a. la nivel ierarhic inferior;
b. la nivel ierarhic superior;
c. la nivel ierarhic mediu.

6) Tinand cont de specificul activitatii, deciziile pot fi:

a. cu caracter organizatoric; economic; tehnic; social;
b. cu caracter macroeconomic; cu caracter microeconomic;
c. prospective; operationale; de conceptie;
d. adoptate in conditii de certitudine; risc; incertitudine.

7) Care dintre urmatoarele nu reprezinta o etapa sau faza a procesului

decizional?
a. stabilirea executantilor si normelor de aplicare;
b. elaborarea variantelor de decizie si alegerea variantei optime;
c. evaluarea rezultatelor obtinute;
d. delimitarea responsabilitatilor.

8) In cazul deciziilor adoptate in conditii de risc, probabilitatea aparitiei unui

efect este:
a. 0;
b. 0 sau 1;
c. intre 0 si 1;
d. 1;

9) Care dintre urmatoarele apartine grupei metodelor de fundamentare a

deciziilor in conditii de incertitudine?
a. Metoda analizei riscului;
b. Metoda functiilor de productie;
c. Metoda alocarii optime a resurselor;
d. Metoda sperantei matematice;

92
10) Care dintre urmatoarele reguli (criterii) se aplica in cazul fundamentarii
deciziilor in conditii de risc?
a. regula lui Laplace;
b. regula lui Wald;
c. regula lui Hurwicz;
d. niciuna;

11) Care este regula (criteriul) care afirma ca decizia trebuie luata in functie de
marimea diferentei dintre rezultatul cel mai favorabil si efectul cel mai
nefavorabil?
a. regula lui Hurwicz
b. regula lui Sauvage;
c. regula lui Laplace;
d. regula lui Wald;

12) Criteriul Hurwicz se mai numeste:

a. criteriul echiprobabilitatii;
b. regula regretului minim;
c. regula optimista;
d. criteriul echidistantei.

13) Care este regula (criteriul) care considera ca probabila realizarea nivelului
cel mai scazut (nefavorabil) pentru fiecare alternativa (varianta)?
a. regula lui Wald;
b. regula lui lui Hurwicz;
c. regula lui Laplace;
d. regula lui Sauvage;

14) Sa consideram, de exemplu, ca la un moment dat se poate manifesta una din

trei “stari ale naturii”. Conform criteriului (regulei) lui Laplace, care este
probabilitatea de aparitie a uneia dintre 3 “stari ale naturii” (situatii)?
a. 0;
b. 1
c. 0,33;
d. 0 sau 1.

15) In situatia aplicarii metodei arborelui de decizie, calculul sperantei

matematice se face:
a. incepand cu nodul final spre nodul initial;
b. de-a lungul arcelor (ramurilor) arborelui;
c. de la nodul intitial spre nodurile finale;

16) In cazul utilizarii metodei arborelui de decizie, decidentul poate face alegeri
(adopta decizii) in urmatoarele locatii:
a. numai in noduri;
b. la inceputul fiecarei ramuri;
c. doar in nodurile decizionale;
d. doar in nodurile aleatoare;

17) De regulă, la nivelul ierarhic inferior sunt adoptate următoarele tipuri de

decizii:
a. prospective;

93
 b. operative;
c. strategice;
d. tactice;

Lucrare de verificare nr. 2

(se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin poştă, până la
sfârşitul celei de-a IX-a săptămâni din sem. I)

1. Care este rolul procesului decizional în management? (2 p)

2. Prezentati conceptul de decizie in management. (1 p)
3. Prin ce se caracterizează procesul decizional? (1 p)
4. Care sunt factorii ce influenteaza calitatea deciziilor? (1 p)
5. Care sunt principalele tipuri de decizii? (1 p)
6. Descrieţi în mod analitic elementele procesului decizional. (2 p)
7. Prezentaţi etapele şi fazele procesului decisional. (1 p)
8. Enuntati metodele principale de fundamentare a deciziilor. (1 p)

Bibliografie (U.I. 4)

1) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultură. Editura Ceres,
Bucureşti.
2) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de
la Brad“ Iaşi.
4) Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă.
Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
5) Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
6) Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.
7) Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
8) Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
9) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I.,
1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
10) Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu,
I., Conchină, I., 1992 – Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti.
11) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres,
Bucureşti.
94
 Unitatea de învăţare 5

MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AGRICULTURĂ

CUPRINS (U.I. 5)

Pag.
Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 5)............ 95
Instrucţiuni........................................................................................ 96
5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole .................... 97
5.2. Tipologia strategiilor din agricultură ........................................ 99
5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură ........................... 100
5.3.1. Profilarea............................................................................... 100
5.3.2. Specializarea.......................................................................... 102
5.3.3. Mărimea exploataţiei agricole............................................. 103
5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune........................... 103
5.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor
104
agricole............................................................................
5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a
105
exploataţiilor agricole....................................................
5.3.4. Cooperarea............................................................................ 108
5.3.5. Diversificarea producţiei agricole....................................... 109
5.3.6. Informatizarea activităţii agricole...................................... 110
5.3.7. Integrarea.............................................................................. 110
5.4. Etapele procesului strategic......................................................... 112
Rezumat (U.I. 5).................................................................................. 115
Test autoevaluare nr. 5 ...................................................................... 116
Lucrare de verificare nr. 3................................................................. 117
Bibliografie (U.I. 5)............................................................................. 118

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 5)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la managementul strategic în agricultură: conceptul de management
strategic, tipologia de strategiilor ce pot fi adoptate în sectorul agricol, principalele
opţiuni strategice în agricultură şi etapele procesului strategic
La finalizarea studiului U.I. 5, cursanţii vor dispune de competenţe pentru:
 formularea misiunii organizaţiei şi alegerea opţiunii strategice optime
pentru organizţie
 sporirea abilităţilor de identificarea a oportunităţilor şi riscurilor externe
organizaţiei şi de evaluare a strategiei manageriale a unei ferme în raport
cu mediul extern şi intern
95
  metodologia de elaborare a unei strategii în agricultură
 alegerea unor instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi
interpretare a informaţiilor

Instrucţiuni (U.I. 5)

Această unitate de învăţare presupune un studiu individual de circa 6-7

ore. La sfârşitul acestei unităţi de învăţare este inserată ultimul test de
autoevaluare (nr. 5), răspunsurile corecte la acest test regăsindu-se la finalul
modulului I, după Bibliografie. Totodată, în finalul U.I. 5 se găseşte lucrarea de
verificare a cunoştinţelor nr. 3, care se va transmite pe adresa disciplinei până la
sfârşitul celei de-a XII-a săptămâni din semestrul I.

96
 5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de

mărimea sa, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu a cărui complexitate este
specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploataţiei agricole face ca
aceasta să intre în relaţii de natură economică, tehnologică, socială, juridică, etc.
cu diverşi agenţi economici.
De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploataţiei, prin influenţa
numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-
un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia agricolă.
Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun
adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivel
de performanţă economică, pe termen lung.
Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale
acesteia, principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi
etapele pentru atingerea acestora.
Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se referă la:
a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezintă anumite
scopuri pe termen lung, de natură economică, tehnologică,
organizatorică sau socială. Orizonturile acestor obiective sunt, de regulă
de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele
ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategic
important îl reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.
Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi
care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie
elemente de structură cu caracter strategic.
Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilităţilor efective de
realizare) să aibă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru
personalul angajat) şi să fie clare pentru toţi cei implicaţi în realizarea lor.
b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizează metodele şi
instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea
economică a unei întreprinderi (exploataţii), natura şi efectul favorabil
sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.
c) Resursele necesare se referă atât la natura acestora (financiară,
materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii
sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor resurse, în
agricultură, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în vedere
evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.
d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:
 data începerii aplicării strategiei;

97
  termenele intermediare care marchează evoluţii semnificative în
reliefarea obiectivelor strategice;
 termenul final de aplicare a strategiei.
Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultură este necesar să se ţină
seama de acţiunea următorilor factori:
 revoluţia ştiinţifică;
 sistemul resurselor energetice;
 piaţa cu ansamblul elementelor ei;
 politica agenţilor economici de contact;
 ciclul de viaţă al unui produs.
Unităţile de măsură prin care se exprimă obiectivele strategice pot fi
cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, creşterea cifrei de afaceri) sau
calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pieţe etc.).

98
 5.2. Tipologia strategiilor din agricultură

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,

diferenţiate după anumite criterii.
I. Sfera de cuprindere
Acest criteriu structurează strategiile în: strategii globale; strategii parţiale.
a) Strategiile globale vizează ansamblul activităţilor din cadrul exploataţiilor
agricole cum ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea acestora,
reproiectarea sistemului de management, etc.
b) Strategiile parţiale se referă numai la unele activităţi sau compartimente
ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui
compartiment, promovarea pe piaţă a unui produs, etc.
II. Direcţiile majore ale dezvoltării
a) Strategiile de redresare urmăresc obiective menite să asigure nivelul
realizat cu câţiva ani în urmă, care este superior celui din perioada curentă. Aceste
strategii se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate atât în prezent cât şi în
trecutul apropiat.
b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizează extinderea volumului
de activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de exemplu,
unor noi pieţe de desfacere. Ele se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată
de un puternic potenţial managerial, tehnic şi comercial.
c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de acele
exploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerată optimă, având un
anumit echilibru economic, pe care doresc să-l menţină. Aceste strategii nu-şi
propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe laturile calitative ale
activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având un caracter lent,
nesemnificativ.
d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se referă la reducerea, în
anumite proporţii a volumului de activităţi în scopul diminuării unor tendinţe
negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poate confrunta
exploataţia. Prin reducerea parţială a volumului de activităţi se urmăreşte creşterea
eficienţei activităţilor rămase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active,
etc.). Sunt situaţii în care aceste strategii îşi propun pierderea unor prerogative
decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative
care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsură
mai avantajoasă a acestora. În unele situaţii extreme, strategiile de descreştere pot
determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau întreprinderii, în situaţia în care
proprietarul apreciază că aceasta nu mai este în prezent rentabilă şi, pentru viitor,
nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza.

99
 5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură

În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:

 profilarea;
 specializarea;
 mărimea exploataţiilor;
 cooperarea;
 diversificarea producţiei agricole;
 informatizarea activităţilor agricole;
 integrarea.

5.3.1. Profilarea
Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe
ramuri şi activităţi este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului natural
şi cu condiţiile economico-sociale în care se desfăşoară procesul de producţie
agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din
totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de
servicii. Ea este influenţată de proporţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de
interrelaţiile ce se creează în procesul economic.
Ramura de producţie se defineşte ca o componentă a producţiei agricole,
care are drept caracteristici specifice:
 produsul obţinut;
 tehnologia practicată;
 mijloacele de producţie utilizate;
 o anumită specializare a forţei de muncă.
Ea trebuie să depăşească un anumit nivel de concentrare care să îngăduie
organizarea raţională a producţiei şi a muncii.
Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în
care se desfăşoară procesele de producţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei
privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare număr de ramuri
cu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic
în producţie, deoarece, într-o agricultură modernă are loc un proces de diferenţiere
a noi ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.
După rolul pe care-l deţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de
producţie pot fi:
 ramuri principale (de bază);
 ramuri complementare;
 ramuri ajutătoare.
Sunt considerate ca principale sau de bază acele ramuri de producţie
agricolă în cadrul cărora este antrenată o pondere însemnată din resursele
100
exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,
influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie
majoră la constituirea producţiei marfă şi la realizarea mărimii unor indicatori,
cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.
Ramurile de producţie complementare au menirea de a contribui la
valorificarea superioară a tuturor resurselor de producţie agricolă de care dispune
exploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei marfă şi implicit
la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.
Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai
redusă.
Ramurile de producţie ajutătoare sunt organizate cu scopul de a asigura
desfăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele
două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, după necesităţi, produse
ce urmează a fi folosite ca materie primă. Ramurile aflate într-o asemenea poziţie
livrează producţie marfă în cantităţi mai reduse şi doar în anumite împrejurări.
Ca exemplu de astfel de ramură este producerea furajelor într-o exploataţie
cu profil zootehnic.
Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se
pot dezvolta şi activităţi cu caracter industrial (fabrici de nutreţuri combinate,
secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi
artizanat (ateliere de împletitură din răchită, de ţesături cu caracter popular)
precum şi prestări de servicii.
Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una
din componentele principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp,
horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens profilul unei exploataţii poate
fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este
exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmată de cea a produselor
ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).
La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă
este necesar să se ţină seama de următoarele principii generale:
 principiul specializării şi concentrării producţiei presupune
restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de
activităţi;
 principiul economicităţii este menit să asigure îmbunătăţirea nivelu-lui
indicatorilor economici ai activităţii agricole;
 principiul individualizării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor
legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o
anumită zonă;
 principiul elasticităţii impune ca structura de producţie stabilită să
poată fi adaptată la cerinţele pieţei sau la schimbările de mediu.

101
 Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul
pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop
poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea fiecărei ramuri în
valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi
indicatori ce se referă la ponderea ramurilor în structura suprafeţelor cultivate şi a
efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează în
funcţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.
În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de producţie se
găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.
Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot găsi în
relaţii de:
 condiţionare;
 complementaritate;
 competitivitate.
În primele două cazuri se creează premisele pentru complexarea structurii pe
ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structură de producţie
simplificată.

5.3.2. Specializarea
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se
îngustează profilul de producţie al acesteia prin reducerea substanţială a
sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un
nivel de concentrare ridicat.
Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a
unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii
productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominantă, chiar
dacă se menţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea specializării se
ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pe
care le are o ramură în cadrul exploataţiei, într-o anumită perioadă de timp.
Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul
coeficientului de specializare (Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifrei
de afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul specializării (Vs) şi
valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploataţie (Vt).
Vs
Ksp%   100
Vt
Specializarea producţiei determină multiple avantaje:
 favorizează mecanizarea proceselor de producţie, determinând o folo-sire
cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;
 asigură o creştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor
produselor agricole;
 duce la creşterea eficienţei investiţiilor;
102
  favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;
 asigură obţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu
un grad sporit de calitate;
 permite o specializare a forţei de muncă cu efecte benefice asupra
indicatorilor economici;
 eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului de
activitate.

5.3.3. Mărimea exploataţiilor agricole

5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune
este legat de nivelul concentrării producţiei agricole. Există o diferenţiere între
cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.
Dimensiunea unei exploataţii agricole este dată de volumul principalului
mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.
În producţia vegetală suprafaţa de teren constituie indicatorul de bază al
dimensiunii. În zootehnie, numărul de animale sau păsări, reflectă dimensiunea
unei exploataţii cu profil zootehnic. Noţiunea de dimensiune are un caracter
complex fiind legată de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea
naturală a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de
producţie din agricultură (4). Toate aceste caracteristici determină numai
potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o valorificare eficientă a mijloacelor
de producţie este necesară punerea în valoare şi a celorlalte resurse: muncă,
management eficient, capital.
Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de numărul de
salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaugă celuilalt
tip de dimensiune – tehnică reprezentată de mărimea suprafeţelor, a efectivelor de
animale sau numărul mijloacelor mecanice.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistemul reprezentat de o
exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocate
combinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este reflectat de
rezultatele obţinute.
În mod succint, prin mărimea unei exploataţii agricole se înţelege
capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care
participă la realizarea producţiei. Altfel spus, mărimea reflectă latura calitativă
a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a
acestui proces.
Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din România
cât şi din străinătate, dimensiunea fizică este înlocuită cu dimensiunea
economică, ceea ce, în esenţă reprezintă mărimea unei exploataţie agricolă.
103
 Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploataţii sunt reprezentaţi de:
 valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);
 valoarea adăugată;
 cifra de afaceri;
 profitul brut şi net.
Primii doi indicatori exprimă latura economică a mărimii iar următorii latura
financiară a acesteia. Ca sferă de cuprindere, noţiunea de dimensiune este mai
restrânsă decât cea de mărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M) este
o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc de
exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimată şi de alţi
indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor
etc.).
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă
cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o
creştere a mărimii. În agricultură, există însă numeroase excepţii mai ales în
ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o
exploataţie agricolă poate fi mare prin proporţiile producţiei sale fără ca acestea să
aibă o dimensiune, respectiv suprafaţa întinsă şi invers. În ramurile horticole
(legumicultură, viticultură, pomicultură etc.), dar şi în cele zootehnice prin
introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a
mărimii unor structuri productive fără ca dimensiunea teritorială a acestora să
crească.

5.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiilor agricole

Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influenţa

unor evantai larg de factori grupaţi astfel:
a) factori care favorizează creşterea dimensiunii sau a mărimii
exploataţiilor agricole;
b) factori care diminuează creşterea dimensiunii sau a mărimii acestora;
c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii
dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.
În grupa factorilor favorizanţi intră: nivelul de asigurare cu bază
energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele
consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);
specializarea forţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie;
automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.
Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condiţiile naturale vitrege;
complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de
transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor;
necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune

104
dublă, favorizantă sau defavorizantă în funcţie de împrejurările în care ei îşi
manifestă influenţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea
infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultură; situaţia structurilor de
marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.
La nivel mondial a existat o tendinţă de creştere a dimensiunii proprietăţilor
agricole. Pentru creşterea veniturilor proprietarilor de terenuri agricole sunt
necesare acţiuni puternice menite să favorizeze organizarea unor exploataţii cu
caracter comercial, capabile de performanţe în producţie şi care să aibă putere
concurenţială. Aceste obiective nu se pot obţine decât dacă aceste exploataţii vor
avea o anumită dimensiune sau mărime.

5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploataţiilor

agricole
Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţie
cât mai reduse depinde în mare măsură de caracterul raţional al dimensiunii unei
exploataţii agricole existente la un moment dat.
Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate
complexă necesitând o metodologie specifică determinată şi de faptul că
dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continuă schimbare şi adaptare.
Literatura de specialitate recomandă două grupe de metode având ca scop
stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.

A. Metode care se bazează pe date statistice.

B. Metode cu caracter proiectiv
A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grupă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.

Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice obţinute în cadrul
exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioară de timp.
Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:
 exploataţiile agricole să se găsească în zone relativ omogene din punct
de vedere geomorfologic şi economic;
 să existe un număr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale
şi grupe de mărime;
 să se utilizeze aceeaşi indicatori tehnico-economici pentru toate
grupele de mărime;
 exploataţiile să aibă aceeaşi specializare şi tehnologii asemănătoare.
Metoda constă în gruparea exploataţiilor agricole după un anumit criteriu
(suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau numărul de animale pentru
ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în prealabil, următorii
indicatori:

105
  abaterea maximă;
 intervalul de grupare;
 numărul de grupe.
Abaterea maximă reprezintă diferenţe între dimensiunea cea mai mare
(Xmax.) şi cea mai mică (Xmin.) a exploataţiilor agricole:
A = Xmax. – Xmin.
Intervalul de grupare (Ig) se calculează pe baza relaţiei:

X max .  X min .
Ig 
1  3,322 lg N
în care:
N – numărul total al exploataţiilor analizate.
Numărul de grupe (Ng) se stabileşte făcând raportul între abaterea maximă
şi intervalul de grupare:
A
Ng 
Ig
Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau
eficienţă (producţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau
animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare număr de indicatori
într-o situaţie favorabilă se consideră optimă din punct de vedere al dimensiunii.
Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă două procedee pentru
stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:
 procedeul punctajului;
 procedeul coeficientului de optimitate.
Procedeul punctajului presupune aceeaşi metodologie ca şi cea utilizată în
cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin
evaluarea sub formă de puncte a mărimii indicatorilor. Fiecare indicator este
evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Indicatorul, dintr-o
anumită grupă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic
primeşte 100 puncte iar acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0
puncte. Prin interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator
pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se
face centralizarea pe verticală a numărului de puncte, separat pentru fiecare grupă
de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este
considerată grupa care are dimensiunea optimă pentru o anumită perioadă de timp.

B. Metode economico-matematice
Din această grupă de metode fac parte:
 metoda funcţiilor de regresie;
 metoda programării liniare
106
 Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul că
asigură o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.
Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este
necesar ca în prima fază să se identifice natura economică a funcţiei care va
reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe
unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar, sau la un animal.
În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică. În primul caz, pentru
cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 5.1).

y y'

0 x 0 x

Fig. 5.1 – Evoluţia costului şi a profitului în funcţie de dimensiunea

exploataţiilor agricole

Relaţia matematică este o parabolă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2
în care:
y – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal
x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).
Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitică folosind
„metoda celor mai mici pătrate“.
Prin derivarea funcţiei de mai sus (y’)se determină punctul de minim de pe
curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea optimă la care
costul unitar este minim:
b
y' = b + 2cx; x 
2c
În situaţia în care se utilizează funcţia profitului, punctul de pe curbă la care
profitul este maxim este cel ce ne va arăta de asemenea dimensiunea optimă.
Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploataţiilor
agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura
categoriilor de folosinţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode constă
în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mulţi factori de producţie
şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv
maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de
producţie.

107
 Dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole este un concept dinamic
variind de la o etapă la alta de timp în funcţie de schimbarea factorilor care o
influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedo-climatică precum şi de
potenţialul economic al proprietarilor.

5.3.4. Cooperarea

Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă

simplifică necesitatea cooperării, în special, pentru exploataţiile mari, care
realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În
aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi
numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse
chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diverşi agenţi economici care
depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea
strategică de stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o durată
îndelungată, între o exploataţie agricolă cu un grad ridicat de specializare şi alţi
agenţi economici specializaţi în obţinerea unor factori de producţie sau în
activităţi de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.
Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme ample şi diversificate mai
ales la societăţi comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme
diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare
(aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).
În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii
integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.
Cooperarea are la bază următoarele principii:
 libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea
formelor;
 avantajul reciproc;
 dreptul de decizie pe baza votului proporţional cu capitalul adus sau
conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;
 dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele
decât cele care constituie obiectul cooperării.
Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:
 cooperare orizontală;
 cooperare verticală.
Cooperarea orizontală poate avea loc între agenţii economici care
realizează activităţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente
comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de
prelucrare sau comercializare.

108
 Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociaţi cu
alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării
întregului lanţ alimentar de la obţinerea factorilor de producţie până la
comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.
În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:
 pa baza unui contract de cooperare;
 prin crearea unor asociaţii de producţie;
 prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.
Efectele economice ale cooperării sunt, în bună măsură, analoge cu cele
enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate
(tehnic, comercial, financiar, personal, producţie şi management). Principala
problemă care se ridică este o dimensionare raţională a costurilor de către agenţii
economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o
viziune pe termen lung. Esenţial este să se înţeleagă faptul că posibilităţile de
supravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener în cooperare,
depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de afaceri
implicaţi.

5.3.5. Diversificarea producţiei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în
special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la
evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunităţi
pentru o anumită diversificare a producţiei.
Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse
obţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioară a resurselor
naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat,
o exploataţie agricolă.
Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul
exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman
concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii
de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca
opţiune strategică, reprezintă o modalitate principală de concretizare a tendinţei
obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de
diviziunea socială a muncii.
Prin diversificarea producţiei agricole se asigură valorificarea la un nivel
mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în
situaţia în care acest potenţial este deja, deosebit de puternic.
Diversificarea parţială a activităţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a
exploataţiilor agricole româneşti, o majoră cale de supravieţuire în mediul
economic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranziţie spre

109
economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agenţi
economici cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar să se
combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în
activitatea de producţie şi economică.

5.3.6. Informatizarea activităţilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o proporţie
crescândă conţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic,
inclusiv a exploataţiilor agricole.
Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultură ce privesc
informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi
funcţională a activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul
plan, a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării,
pe scară largă, la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în zootehnie
şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management.
Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizează mai ales operaţii
privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile
zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor furajere, dirijarea
factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.
Informatizarea proceselor de management este complexă şi pretenţioasă.
Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a informaţiilor necesare
activităţii de conducere, care vizează mai ales procesele decizionale şi cele de
control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea posibilităţii de a
utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management deosebit de utile,
inoperante în trecut datorită volumului ridicat de muncă ocazionat de prelucrarea
informaţiilor.
Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică
proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite un spor
semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scară largă a tehnicii
electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile
avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi
acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

5.3.7. Integrarea
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole
constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură
realizarea unui produs agricol.

110
 Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent
economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de producţie sau
servicii care participă la integrare sunt denumite structuri integrate.
Deosebit de important într-o agricultură puternică, modernă, procesul de
integrare prezintă o serie de avantaje:
 asigură garantarea valorificării produselor agricole la preţuri
stimulative pentru producător;
 determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este
degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori de producţie sau
valorificarea produselor obţinute;
 asigură o reducere a costurilor de producţie, determinată de faptul că
preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de
situaţia în care exploataţia este neintegrată;
 sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii mai
avantajoase, determinate de puterea mare a unităţii integrate;
 se asigură de către polul integrator servicii de consultanţă privind
modernizarea tehnologiilor de producţie.
Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:
 producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii
organizatorice integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de
adaptare în condiţii de criză;
 se reduce libertatea de iniţiativă a producătorilor agricoli şi a spiritului
întreprinzător al acestora.
Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători
agricoli, noile structuri create putându-se impune mai eficient structurilor
integratoare.

111
 5.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de

vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de
instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a
informaţiilor. Aceste etape se referă la:

a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care

exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea şi, în funcţie de
caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţi care-i
sunt accesibile.
În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aibă în vedere, cu
prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să răspundă la două
obiective:
 diagnosticarea tehnico-economică de ansamblu a exploataţiei în
vederea stabilirii punctelor ei „forte“ şi „slabe“;
 identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor fi
luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.
Informaţiile culese se vor referi la:
 modul de constituire a exploataţiei;
 dimensiunea şi structura de producţie;
 tehnologiile existente;
 dispersia teritorială a subdiviziunilor de producţie;
 baza materială;
 nivelul de informatizare;
 mărimea şi calitatea potenţialului uman;
 sistemul de management adoptat.
Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să
ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joacă în
această etapă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor
unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate pe
indicatori sintetici cuantificabili.

b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective

strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri
economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a restricţiilor
de ordin juridic, economic sau social.
Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe:
 să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective
de realizare;
112
  să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru
fiecare persoană din cadrul acesteia;
 să fie comprehensibile ca manieră de prezentare, pentru întregul
personal, indiferent de gradul de pregătire.

c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,

informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se
elaboreze mai multe variante şi să se aleagă varianta optimă în funcţie de
condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.

d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere,

există două tipuri:
 aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;
 aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativ
îndelungate de timp.

e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru

realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de indicatori
de eficienţă:
 investiţia specifică;
 coeficientul eficienţei investiţiilor;
 termenul de recuperare a investiţiilor etc.
În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie să-
şi stabilească cea mai eficientă politică. Aceasta presupune parcurgerea
următoarelor faze:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;
 stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi
particularităţile efective de realizare;
 stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;
 repartizarea acţiunilor de persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă în
scris, asupra sarcinilor ce le revin.
Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a
unei exploataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei determină
existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de tipul unor etape,
cât şi de conţinutul acestora.
Etapa I – este o etapă pregătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural,
economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condiţiile climatice şi
ecopedologice din zonă. Pe această bază se poate forma o imagine generală asupra
sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii
113
favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activităţi
economico-productive din perioada anterioară (3-5 ani) pentru a se aprecia,
comparativ, nivelul de eficienţă economică atât pe ansamblul exploataţiei, cât şi
pe fiecare ramură în parte.
Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat,
analiza trebuie să cuprindă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de
producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele umane, tipul de
management adoptat etc.
Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,
economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se
desprind din etapa anterioară prin stabilirea mai multor variante ale profilului de
producţie.
În acest scop se calculează necesităţile de produse agricole pentru
autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurată
desfacerea.
Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul
condiţiilor naturale permite să se treacă la elaborarea unor structuri orientative (pe
variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi
categorii de animale. În această etapă se ţine seama şi de notele de bonitare a
terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se
producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop se
vor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferenţiate după nivelul de alocare a
resurselor.
În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se
vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să asigure o eficienţă
corespunzătoare a procesului de producţie.
Etapa a III-a constă în determinarea eficienţei economice a fiecărei
variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituirea
acestora în subunităţi de producţie şi organizatorice corespunzătoare din punct de
vedere dimensional.
Etapa a IV-a se referă la stabilirea termenului final de încheiere a
procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a
acestuia.
Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,
materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.
Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare,
de exemplu, metoda normativ-constructivă, metoda programării liniare care
permit utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor
prezentate mai înainte.
114
 Rezumat (U.I. 5)

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale

acesteia, principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi etapele
pentru atingerea acestora. Conţinutul principalelor componente ale definiţiei
strategiei se referă la: obiectivele majore ale exploataţiei agricole, modalităţile de
realizare a obiectivelor strategice, resursele necesare, termenele pentru atingerea
obiectivelor.
În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de
strategii, diferenţiate după anumite criterii: sfera de cuprindere, direcţiile majore
ale dezvoltării etc. În agricultură, unele dintre cele mai importante opţiuni
strategice sunt: profilarea; specializarea; mărimea exploataţiilor; cooperarea;
diversificarea producţiei agricole; informatizarea activităţilor agricole; integrarea.
Profilarea în agricultură reprezintă acel proces prin care structura pe ramuri
şi activităţi este pusă în concordanţă cu caracteristicile cadrului natural şi cu
condiţiile economico-sociale în care se desfăşoară procesul de producţie agricolă.
Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din totalitatea
ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prestări de servicii.
Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se
îngustează profilul de producţie al acesteia prin reducerea substanţială a
sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un
nivel de concentrare ridicat.
Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependenţă
cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o
creştere a mărimii. Literatura de specialitate recomandă două grupe de metode
având ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole: metode care
se bazează pe date statistice şi metode cu caracter proiectiv.
Cooperarea în producţia agricolă reprezintă, în esenţă, opţiunea strategică de
stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungată, între o
exploataţie agricolă cu un grad ridicat de specializare şi alţi agenţi economici
specializaţi în obţinerea unor factori de producţie sau în activităţi de prelucrare şi
valorificare a produselor agricole. Cooperarea în producţia agricolă îmbracă forme
ample şi diversificate.
Diversificarea producţiei agricole constă în lărgirea gamei de produse
obţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioară a resurselor

115
naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat, o
exploataţie agricolă.
Prin informatizare în agricultură se înţelege reconceperea structurală şi
funcţională a activităţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul
plan, a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării, pe
scară largă, la tehnica electronică de calcul.
Informatizarea se referă atât la procese de producţie (în special în zootehnie
şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management.
Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole
constă în reunirea sub aceeaşi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigură
realizarea unui produs agricol. Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de
regulă, de către un agent economic care poartă denumirea de pol integrator iar
structurile de producţie sau servicii care participă la integrare sunt denumite
structuri integrate.

Test de autoevaluare (5):

Răspundeţi la urmatoarele întrebări, avand în vedere că, în cazul grilelor,

este corectă o singura variantă de răspuns:
1) După direcţiile majore ale dezvoltării organizaţiei, strategiile pot fi:
a. operaţionale; b. de concepţie sau
prospective;
c. de descreştere sau d. de diversificare
restricţionare;

2) Ce reprezintă diversificarea producţiei agricole?

3) Care dintre urmatoarele nu reprezinta o importanta opţiune strategica in

agricultura:
a. integrarea; b. organizarea;
c. profilarea; d. specializarea;

4) Printre principalele componente ale strategiei se afla:

a. resursele necesare; b. domeniul de
activitate;
c. sfera de cuprindere; d. orizontul ales;

5) Ce avantaje aduce specializarea procesului de producţie?

6) La eleborarea unei strategii in agricultura trebuie sa se tina seama de

influenta urmatorilor factori:
a. obiectivele majore ale b. modalitatile de realizare a
organizatiei; obiectivelor strategice;
116
 c. termenele pentru atingerea d. ciclul de viata al unui produs;
obiectivelor;

7) Care dintre următoarele principii generale nu este implicat în realizarea

procesului de profilare a producţiei?
a. principiul diviziunii raţionale; b. principiul individualizării;
c. principiul elasticităţii; d. principiul economicităţii.

8) Printre etapele metodologiei de stabilire a mărimii optime a unei afaceri nu

se regăseşte:
a. stabilirea surselor de
finanţare;
c. determinarea rentabilităţii şi a
eficienţei economice;
b. diversificarea producţiei;
d. desfăşurarea unor activităţi de
marketing;

9) Care sunt tipurile de cooperare?

10) Dimensiunea unei exploatatii agricole nu este exprimata prin

a. nivelul factorilor care
participa la realizarea
productiei;
c. cifra de afaceri;
b. volumul principalului mijloc
de productie, completat cu
celelalte mijloace;
d. marimea terenului agricol
sau/si a efectivului de
animale;

11) Marimea unei exploatatii agricole se exprima cu ajutorul unor indicatori,

printre care este si:
a. suprafata de teren agricol; b. profitul;
c. marimea efectivului de d. nr. de angajati;
animale;

12) : Ramura de productie nu se caracterizeaza prin:

a. specializarea fortei de b. mijloacele de productie
munca; utilizate;
c. tehnologia practicata; d. cifra de afaceri;

13) : Care dintre urmatoarele nu reprezinta o etapa a procesului strategic?

a. studiul mediului ambiant; b. stabilirea oportunitatilor de
dezvoltare
c. descompunerea fenomenului d. determinarea naturii si
sau procesului analizat in marimii resurselor necesare;
elemente componente

Lucrare de verificare nr. 3

(se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin poştă, până la
sfârşitul celei de-a XII-a săptămâni din sem. I)

1. Care sunt principiile procesului de profilare într-o fermă? (1 p)

117
2. Care este diferenţa dintre conceptul de mărime şi dimensiune?
Exemplificaţi. (1 p)
3. Cine influenţează mărimea exploataţiilor agricole? (1 p)
4. Prezentaţi principiile cooperării. (1 p)
5. Care sunt avantajele procesului de integrare în agricultură? (1 p)
6. Descrieţi etapele procesului strategic. (1 p)
7. Prezentaţi metodologia de optimizare a profilării producţiei în agricultură. (1
p)
8. Prezentati tipologia strategiilor din agricultură (1 p)
9. Stabiliţi dimensiunea optimă a exploataţiilor agricole din zona proprie de
activitate. (2 p)

Bibliografie (U.I. 5)

1) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura
Ceres, Bucureşti.
2) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultură. Editura Ceres,
Bucureşti.
3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
4) Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de
la Brad“ Iaşi.
5) Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă.
Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
6) Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications
Ltd, Aldine Place London.
7) Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
8) Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi
agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca.
9) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres,
Bucureşti.
10) Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – Managementul strategic al
întreprinderii. Institutul European Iaşi.
11) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică,
Bucureşti.
118
 BIBLIOGRAFIE (Modulul I)

13. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploataţiilor agricole. Editura
Ceres, Bucureşti.
14. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultură. Editura Ceres,
Bucureşti.
15. Allen J. şi colab., 1994 – Ghidul întreprinzătorului particular, Editura
Tehnică Bucureşti.
16. Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii. Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
17. Câtu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 – Organizarea şi planificarea
întreprinderilor agricole. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
18. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploataţiile agricole. Editura „Ion
Ionescu de la Brad“ Iaşi.
19. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultură. Editura „Ion Ionescu de la
Brad“ Iaşi.
20. Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultanţa agricolă. Editura
„Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.
21. Ciurea, I.V., S. Brezuleanu, C. Filip, Radu Moraru, G. Ungureanu, 2001 –
Management – Aplicatii practice in zootehnie. Editura „Ion Ionescu de la
Brad“ Iaşi;
22. Ciurea I.V., Nicolae Vasilescu, Brezuleanu S., Ungureanu G., 2001 -
Management – aplicaţii practice în fermele agricole vegetale, Caiet de lucrări
practice, Editura “Ion Ionescu de la Brad” Iaşi.
23. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications Ltd,
Aldine Place London.
24. Csösz I., 1999 – Management agroalimentar, Editura Agroprint Tmişoara.
25. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.
Harper & Row, New York.
26. Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.
27. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.
28. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and
Organizational Effectiveness. New York.
29. Maslow, A., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New York.
30. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.
31. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 – Managementul resurselor umane.
Editura Economică, Bucureşti.
119
32. Merce, E., 1993 – Management, U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.
33. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi agricol,
Academic Pres, Cluj-Napoca.
34. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I.,
1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.
35. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu, I.,
Conchină, I., 1992 – Management, Editura Didactică şi Pedagogică,
R.A., Bucureşti.
36. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management. Editura Ceres, Bucureşti.
37. Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – Managementul strategic al întreprinderii.
Institutul European Iaşi.
38. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management. Harper &
Brothers, New York.
39. Vasilescu N., Ioniţă Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., Oancea
Margareta, 1983 – Organizarea şi conducerea întreprinderilor
zootehnice, Editura Didactică şi Pedagogică Bucureşti.
40. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol. Editura Economică, Bucureşti.

120
 Răspunsuri la testele de autoevaluare

(1): 1) a; 2) d; 3) c; 4) b; 5) c; 6) vezi pg. 8-9;7) Perspectivă

globală şi pe termen lung a problemelor;Caracter novator; Organizare
sistematică; Raţionalitate; 8) vezi pg. 14-18; 9) Şcoala clasică,
Şcoala relaţiilor umane, Şcoala analizei de caz, Şcoala teoriei deciziilor,
Şcoala cantitativă, Şcoala sistemică; 10) informaţie, decizie, obiective,
rezultate, feed back;

(2): 1) c; 2) a; 3) c; 4) b; 5) c; 6) a; 7) c; 8) b; 9) a; 10) d;
11) b; 12) c; 13) d; 14) c; 15) b; 16) a; 17) c;

(3): 1) c; 2) b; 3) c; 4) c; 5) b; 6) 1. Identificarea şi delimitarea

domeniului investigat; 2. Întocmirea planului de analiză; 3. Colectarea
materialului informaţional; 4. Verificarea informaţiilor; 5. Ordonarea
informaţiilor şi efectuarea calculaţiilor de analiză; 6. Interpretarea
rezultatelor şi formularea concluziilor. 7) vezi pg 61.; 8) vezi pg 62;
9) cifra de afaceri raportată la capacităţile de producţie
(suprafaţa, efectivul de animale etc.) sau la capitalul social;
productivitatea muncii; viteza de rotaţie a mijloacelor circulante;
costurile de producţie; profitul brut şi net (unitar şi total); rata profitului.
P
Rp%   100
10) Cht ; 11) comparaţia în timp; comparaţia în
spaţiu; comparaţia mixtă; comparaţia cu caracter special; 12) locul unde
urmează să se desfăşoare; tipul analizei; perioada la care se referă; sfera
de activitate analizată.

(4): 1) d; 2) c; 3) d; 4) a; 5) b; 6) c; 7) a; 8) b; 9) a; 10) d;
11) b; 12) c; 13) a; 14) c; 15) a; 16) c; 17) b;

(5): 1) c; 2) vezi pg. 109-110; 3) b; 4) a; 5) vezi pg. 102-103; 6) d;

7) a; 8) b; 9) vezi pg. 108-109; 10) c; 11) b; 12) d; 13) c.

121