MANAGER DE PROIECT

CURS

MANAGER DE PROIECT

1
 MANAGER DE PROIECT

Cuprins

Capitolul 1. Introducere în managementul de proiect

1.1.Standarde, concepte şi definiţii referitoare la managementul de proiect
1.2.Asemănări şi deosebiri între managementul general şi managementul de proiect
Capitolul 2. Necesitatea unui proiect
2.1. Iniţierea unui proiect
2.2. Analiza proiectului
Capitolul 3. Realizarea unui proiect
3.1. Planificarea tehnică
3.2.Planificarea financiară
3.3.Identificarea şi controlul riscurilor
3.4.Redactarea proiectului
Capitolul 4. Implementarea unui proiect
4.1.Contractarea unui proiect
4.2.Implementarea proiectului
4.3.Managementul echipei de proiect
4.4.Monitorizare, control şi raportare
4.5.Evaluarea implementării proiectului
Capitolul 5. Rolurile şi profilul managerului de proiect
5.1.Caracterizarea managerului de proiect
5.2.Profilul managerului de proiect
Capitolul 6. Concluzii
6.1.Pozitia managerului de proiect şi organizarea unui proiect

2
 MANAGER DE PROIECT

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL DE PROIECT

1.1. Standarde, concepte şi definiţii referitoare la managementul de proiect

Definiţii:
ansamblu de activităţi independente, întreprinse în mod organizat, cu moment de început
şi de sfârşit clar definite, pentru obţinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a
satisface nişte obiective clar definite.
proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate, cu data
de început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor
specifice şi care include constrângeri referitoare la timp, costuri şi resurse (ISO
10006:2005).
un set de activităţi desfăşurate într-un interval definit de timp în vederea atingerii unui
scop.
serie de activităţi care urmăresc atingerea unuia sau mai multor obiective specifice într-
un anumit timp şi cu un buget definit (PMI).
un proiect este un instrument care este folosit pentru a contribui la atingerea unui scop
general (de exemplu, un program) care, la rândul său, va suporta implementarea unei
politici mai largi (CE).
Standarde şi concepte:
 un proiect este o preocupare temporară pentru crearea unui produs sau al unui serviciu unic.
 fiecare proiect are o dată clară de început şi o dată clară de încheiere.
 fiecare produs sau serviciu unic care este realizat diferă prin ceva specific faţă de toate
produsele sau serviciile similare.
 un proiect este:
o unic
o complex
o orientat către atingerea unui scop
o un set de acţiuni cu o dată de început, o dată de încheiere, resurse limitate
Definiţii utile:
Obiectiv general - obiectivul global, pe termen lung, la atingerea căruia contribuie proiectul, alături de
alte proiecte ce fac parte dintr-un program.
Scopul proiectului – Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să se refere la aspecte centrale (de
baza, relevante) şi să fie definit în termenii obţinerii de beneficii durabile pentru
grupul(urile) ţintă. Un proiect poate avea un singur scop.
Obiectivele specifice ale proiectului – obiectivele pe termen scurt, care contribuie la realizarea
scopului proiectului.
Rezultatul proiectului – ceea ce este definit în cadrul proiectului pentru a fi livrat beneficiarului
proiectului. Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi
resursele aferente sunt conduse ca un proces. (ISO 10006:2005)
Impactul proiectului – efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contribuţia sa
la obiectivele sectoriale sau de nivel mai înalt – exprimate în obiectivele generale,
în strategiile de dezvoltare locale/regionale/naţionale/europene.
Grup ţintă – utilizatorul unui rezultat al proiectului; beneficiarul unui impact al proiectului.
Parte interesată: persoană sau grup care are un interes referitor la funcţionarea sau succesul unei
organizaţii.
Ex.: clienţi, proprietari, persoane din cadrul unei organizaţii, furnizori, bancheri, sindicate, parteneri,
societatea.
NOTA 1: Un grup poate cuprinde o organizaţie, o parte din aceasta sau mai mult decât o organizaţie.
3
 MANAGER DE PROIECT

NOTA 2: Părţile interesate în derularea unui proiect pot include:

 clienţi (ai produselor proiectului), consumatori, beneficiarii sau utilizatorii rezultatelor
proiectului.
 proprietari ai proiectului – organizaţia care iniţieaza sau deruleaza proiectul.
 parteneri, în cazul proiectelor derulate în parteneriat.
 finanţatorii proiectului (autoritatea contractantă, o instituţie financiară).
 furnizori sau subcontractanţi (care furnizeaza un produs sau un serviciu necesar
derularii proiectului).
 societatea – organismele legislative sau de reglementare, societatea în ansamblul ei,
publicul larg.
 personalul intern, respectiv anagajaţii organizaţiei de proiect.
Organizaţia care iniţiează proiectul: organizaţia care decide iniţierea proiectului şi care atribuie
realizarea proiectului organizaţiei care derulează proiectul.
Organizaţia care derulează proiectul: organizaţia care derulează proiectul în numele organizaţiei care
decide iniţierea proiectului.
NOTA: Organizaţia care derulează proiectul poate fi o parte din organizaţia care iniţiează proiectul, un
consorţiu, o altă organizaţie, etc.
Monitorizare:
- a observa dacă proiectul îşi atinge şi/sau îşi poate atinge obiectivele şi rezultatele în mod
eficient şi în timp real (CE).
- proces sistematic de menţinere a unei supravegheri permanente:
 se monitorizează activităţile, planurile, costurile, rezultatele proiectului.
 progresul real este comparat cu cel planificat pentru a putea identifica acţiunile
necesare.
 se desfaşoară la toate nivelurile de management.
 utilizează comunicarea informală şi raportările formale.
Monitor: o persoană sau un aparat pentru verificare şi prevenire.
Controlul proiectului:
- a lua măsurile necesare pe baza observaţiilor făcute, pentru a asigura că proiectul îşi atinge
şi/sau îşi poate atinge obiective şi rezultatele în mod eficient şi în timp real.
- procesul prin care managerul de proiect se asigură că activităţile se realizează eficace şi
eficient; aplicarea acţiunilor corective sau preventive necesare pentru ţinerea sub control a
procesului de implementare a proiectului.
Se ţin sub control procese de realizare a activităţilor, aplicarea planurilor, producerea
rezultatelor proiectului.
Plecând de la ideea că orice activitate din cadrul proiectului este planificată, apoi monitorizată
şi apoi supusă controlului, activităţile de control au ca obiectiv garantarea faptului că la orice nivel al
echipei de management nivelul superior de management poate:
monitoriza progresul proiectului
compara realizările cu planificarea
identifica problemele
iniţia măsuri corective
autoriza activităţi suplimentare.
Evaluare:
- a evalua dacă proiectul a avut impactul dorit şi şi-a atins scopul şi rezultatele într-un mod
eficient şi în timp real (CE).
- estimarea cantităţii, valorii şi calităţii rezultatelor obţinute.
Se evaluează rezultatele proceselor: produsele proiectului, impactul, gradul de atingere a
obiectivelor.
Plan de management al proiectelor: document care specifică ceea ce este necesar pentru a îndeplini
obiectivul/obiectivele proiectului.
4
 MANAGER DE PROIECT

NOTA 1: Un plan de management al proiectului trebuie să includa sau să facă referire la planul
calităţii proiectului.
NOTA 2: Planul de management al proiectului include de asemenea sau face referire la alte asemenea
planuri, cum ar fi cele referitoare la structurile organizaţionale, resurse, program, buget,
managementul riscului, managementul mediului, managementul securităţii şi sănătăţii, după
cum este cazul.
Plan al calităţii proiectului: document care specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate
de cine şi când pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract.
NOTA 1: Aceste proceduri includ în general pe acelea referitoare la procesele de management al
calităţii şi pe cele de realizare a proiectului.
NOTA 2: Adeseori un plan al calităţii face referire la părţi din manualul calităţii sau la proceduri ale
sistemului de management al calităţii.
NOTA 3: Un plan al calităţii este în general unul din rezultatele planificării calităţii.

1.2. Asemănări şi deosebiri între managementul general şi managementul de proiect

PROIECT ≠ PROGRAM
Program: o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, relativ îndelungată, pentru rezolvarea unei
probleme complexe prin abordarea unui anumit set de cauze.
Programul acoperă o gamă largă de obiective şi o perioadă mai lungă de timp. Include mai
multe proiecte.
Proiect: o investiţie de resurse pe o perioadă determinată pentru realizarea unei anumite probleme
specifice (atingerea unui anumit scop).
Managementul proiectului Managementul programului
Realizarea unui singur proiect. Integrarea, coordonarea, comunicarea
şi controlul simultan al mai multor
proiecte integrate într-un program.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită:
- există un director/manager de program/proiect
- managerul de proiect coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând
participarea a mai mult de o singură persoană.

Caracteristici Program Proiect

Anvergura Componenţa naţională, Iniţiative specifice
regională
Durata Durata mare – 5, 7, ..., 20 de Maxim 3 ani
ani
Bugetul Buget alocat global şi Buget fix, alocat pe
nediferenţiat cheltuieli specifice
Rolul echipei Gestiune program Implementarea proiectului
Orientarea evaluării Spre impact şi performanţe Spre performanţe
globale specifice

Managementul unui program

Programul are un scop mai amplu decat un proiect. Include mai multe proiecte şi un număr
mai mare de produse similare.
Au un caracter relativ permanent – o durată mai mare.
Ex.: programele comunitare au o durata de 7 ani.
Un proiect finanţat de un program comunitar are de regulă între câteva luni şi maxim 3 ani.
Tipuri de proiecte
După relaţia cu programul Integrate într-un program, independente
După amploarea obiectivelor De interes organizaţional
De interes local
5
 MANAGER DE PROIECT

După poziţia relativă în
structura/organizaţie
După obiective
De interes naţional
De interes regional
De interes internaţional
Unice
Funcţionale
Matriceale
Sociale, artistice, culturale, economice

Managementul proiectelor
Indiferent de mediul şi domeniul în care se desfăşoară un proiect, instrumentele
fundamentale ale managerului de proiect sunt aceleaşi.
Proiect – un set de activităţi realizate într-o succesiune logică pentru a obţine un anumit rezultat.
Fiecare activitate şi întregul lanţ are o dată de început şi una de finalizare.
Management de proiect – un set de instrumente, tehnici şi procese pentru definirea, planificarea,
organizarea, controlul şi conducerea proiectului, pentru atingerea obiectivelor şi obţinerea
rezultatelor dorite.
Conducerea proiectului (leadership) – motivarea echipei de proiect pentru atingerea obiectivelor; este
singura funcţie a managementului de proiect care se realizează simultan cu celelalte funcţii
ale managementului de proiect.
De ce este nevoie de managementul proiectelor?
Proiectele necesită cooordonare deoarece:
- constituie un set unic şi finit de evenimente (cu data de începere şi de încheiere) pentru a
realiza un produs sau serviciu final – indiferent de dimensiunea unui proiect sau de
complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor înseamnă atingerea standardelor de calitate
propuse, în limitele de timp şi de buget stabilite.
- se realizează o succesiune de activităţi multiple şi complexe (interdependente între faze,
procese şi activităţi).
- implică multe persoane.
- există puncte multiple de decizie (aprobări de planuri, validări de metode, omologări de
rezultate).
- necesită resurse multiple cu un buget clar (materiale, financiare, timp, informaţii, etc.;
trebuie să se respecte planificarea pentru utilizarea resurselor; se ţine sub control alocarea
adecvată a resurselor pentru satisfacerea necesităţilor).
O metodologie de management de proiect pune la dispoziţie o serie de componente şi
procese care să ajute în procesul de planificare, monitorizare şi control şi care să asigure că proiectul
va fi realizat la timp, cu bugetul alocat la nivelul de calitate programat şi cu atingerea tuturor
obiectivelor propuse.
Managementul proiectului este:
- o metodă de organizare a activităţii;
- un set de instrumente pentru planificare, analiză, alocare de resurse, programare, control;
- un cadru structural de sprijin pentru grupul ce trebuie să lucreze efectiv pentru atingerea
obiectivelor;
- un set de instrumente pentru monitorizarea implementării şi procesului proiectului,
comparativ cu planificarea.
Asemănări între managementul proiectelor şi managementul operaţiilor curente:
- sunt realizate de oameni;
- sunt supuse constrângerilor unor resurse limitate;
- sunt planificate, executate şi controlate de manageri;

6
 MANAGER DE PROIECT

- se utilizează o serie de instrumente manageriale comune.

Diferenţele între un proiect şi activitatea curentă:

Elementele proprii proiectelor Elementele proprii operaţiilor curente

Activitatea temporară Activitatea permanentă
Divizii cu efect ireversibil Reversibilitate, fluctuaţia performanţelor în jurul
unor valori medii acceptate
Cash-flow negativ Cash-flow pozitiv
Dependenţă puternică la mediul extern Resurse suficiente, stabilite la timp
Resurse limitate Structura oganizatorică permanentă
Echipe temporare O cultură reglementată
O nouă cultură organizaţională

Capitolul 2. NECESITATEA UNUI PROIECT

2.1. Iniţierea unui proiect

Identificarea necesităţilor interne, de dezvoltare, schimbare, îmbunătăţire a performanţelor.

Un proiect este necesar pentru pentru:
- a testa ceva nou;
- a promova ceva nou;
- a valorifica oportunitatea de piaţă.
Iniţierea unui proiect, are ca scop luarea deciziilor de a face un proiect. Această fază, se
caracterizează după cum urmează:
identifică necesitatea internă de dezvoltare, schimbare a performanţelor;
selectează domeniul proiectului;
verifică resursele disponibile şi identifică sursele de finanţare potenţiale;
stabileşte obiectivele de atins;
identifică posibilitatea de valorificare a resurselor;
estimează obstacolele potenţiale;
se crează echipa de pregătire a propunerii de proiect;
stabileşte gradul de implicare a conducerii organizaţiei în sprijinirea proiectului.
Identificarea proiectelor potenţiale:
 idei şi surse de informare pentru realizarea de proiecte pot apărea determinate de:
 necesităţi interne;
 sponsorii/finanţatorii proiectului;
 guvern şi ministere;
 organizaţiile şi sau experţii din străinătate;
 analiza necesităţilor dintr-un sector.
 metoda clasică de identificare a proiectelor necesare este rezolvarea proiectelor:
 permite:
o stabilirea proiectelor necesare;
o ierarhizarea şi stabilirea priorităţilor de acţiune;
o asigură relevanţa proiectului pentru organizaţie;
Identificarea problemei:
- exprimă nevoia unui grup ţintă bine determinat;
- este corectă;
- este clară;
- este urgentă;
- rezolvarea ei presupune un parteneriat.
Rezolvarea unei probleme presupune:
7
 MANAGER DE PROIECT

probleme de rezolvat;
problema se divide în părţi componente până când fiecare unitate a problemei devine
clară şi uşor de rezolvat;
se acordă atenţie contextului problemei, şi se organizează şi vizualizează părţile
componente ale problemei, astfel încât să se înţeleagă toate aspectele şi să nu fie omise
elementele importante;
se verifică faptele şi nu se fac propuneri;
apoi se abordează pe rând părţile componente ale problemei, în mod coerent şi precis.
Alegerea temei proictului:
 primul pas este alegerea celei mai potrivite probleme specifice pentru a fi rezolvată prin
intermediul unui proiect;
 problema specifică aleasă trebuie să fie întodeauna corelată cu misiunea şi activităţile
organizaţiei;
 mai mult, este esenţial ca problemă specifică aleasă să motiveze oamenii să se implice
în aplicarea soluţiei propuse.
Metode de obţinere a finanţării proiectelor:
a) Exercitarea puterii, lobby pentru preveniri legislative favorizate.
b) Persuasiune şi seducţie:
- obţinera de finanţări din fonduri proprii;
- obţinere de credite;
- obţinerea de finanţării nerambursabile;
- atragerea de sponsorizări sau cofinanţări.
c) Manipulare:
- parteneriate;
- colaborări.

Identificarea surselor de finanţare posibil de utilizat şi stabilirea obiectivelor de atins

Surse de finaţare a proiectelor:

a) surse interne:
- propria organizaţie şi resurse interne disponibile, posibil de atras;
- metode pentru obţinerea finanţării: prezentarea ideii de proiect şi convingerea, influenţarea
pentru luarea deciziei de finanţare.
b) surse externe:
- finanţare rambursabilă: credite, investiţii;
- finanţare nerambursabilă: granturi, sponsorizări.
Programe de finanţare nerambursabilă în România:
- programe europene:
 sprijin pentru aderare de la Comisia Europeană;
 instrumente structurale europene;
 programe comunitare.
- acorduri bilaterale cu diverse state;
- programe naţionale.
Fonduri structurale:
- Fondul European de Dezvoltare Regională urmăreşte reducerea diferenţelor socio-
economice dintre regiunile uniunii.
- Fondul European Social urmăreşte angajarea oamenilor prin dezvoltarea deprinderilor şi a
oportunităţilor de instruire prin sprijinirea politicilor active pe piaţa muncii, şanse egale pentru
toţi şi promovarea integrării sociale, îmbunătăţirea instruirii şi a educaţiei, promovarea
educaţiei permanente, adaptabilitate şi antreprenoriat, îmbunătăţirea prezenţei femeilor pe piaţa
muncii.
8
 MANAGER DE PROIECT

Principiile pentru fondurile structurale:

 Claritate;
 Simplitate, grantul nu ar trebui să fie prea greu de administrat;
 Siguranţă, mecanisme de gestiune clare şi transparente;
 Concordanţă, orice schemă trebuie să fie în concordanţă cu legislaţia naţională şi
europeană în vigoare;
 Nediscriminare, nedistorsionarea pieţei existente;
 Eficacitate, evaluarea impactului şi monitorizarea costurilor.
Reguli pentru fondurile structurale:
o Angajamente anuale automate, plăţi stricte anuale;
o Regula N+2, N+3, dezangajarea automată a fondurilor neautorizate în timp de doi
ani de la data angajării lor;
o Uniunea Europeană asigură 85% din suma alocată ca fonduri structurale din
România, urmând ca 15% să provină din fondurile publice româneşti;
o Bugetul total al proiectului poate fi finanţat între 50 şi 100% din fondurile
structurale, astfel:
 Plata în avans de maxim 7% în momentul aprobării programului;
 Sistemul de rambursare pe baza cheltuielilor certificate, până la 95%
din valoarea bugetului;
 Plata finală de 5% la încheierea proiectului;
 Rezervă de performanţă de 4%.

Fonduri structurale:
 toate programele cofinanţate în cadrul FS sunt responsabilitatea Instituţiilor Statelor
Membre;
 toate proiectele finanţate de UE trebuie să fie cofinanţate de sectorul local public şi
privat;
 comitetul de supraveghere supraveghează şi controlează implementarea;
 FS nu sunt rambursabile.
În fiecare stat membru, partenerii sociali şi economici pot să propună şi să obţină sprijinul
FS prin intermediul autorităţilor de implemnetare pentru fiecare program.
Documente de bază pentru FS:
 Deciziile standard ale Comisiei Europene şi ale Guvernului României.
 Planul naţional de dezvoltare.
 POS-urile pentru priorităţile naţionale.
 Regulile naţionale pentru utilizarea fondurilor publice şi pentru achiziţiile din
fondurile publice.
 Manualul, procedurile de utilizare a fondurilor structurale la nivel de România,
specifice fiecărui tip de program.
 Formularele specifice pentru solicitarea finaţărilor.
Obţinerea de informaţii necesare despre finanţări posibile:
o Direct de la Comisia Europeană, agenţii guvernamentale, organisme publice
naţionale şi locale, bănci, instituţii financiare, ONG-uri, mass-media, internet,
consultanţă;
o Utilizarea de reţele de informare, internet, baze de date, înscrierea într-o listă de
diseminare de informaţii;
o Monitorizarea informaţiilor apărute în mass-media locală şi centrală;
o Colectarea de informaţii de la clienţi, parteneri, furnizori, colaboratori;
o Participarea la seminarii, prezentări, informări;
o Solicitarea de servicii de consultanţă;
o Alte metode.
9
 MANAGER DE PROIECT

Exemplu de documente principale de referinţă, privind proiectele:

 Ghidul solicitantului;
 Formularul cererii de finanţare;
 Matricea logică;
 Formularul bugetului;
 Alte anexe specifice cererii de finanţare;
 Textul contractului de finanţare, cu anexe;
 Manualul de reguli generale;
 Legislaţia naţională pentru achiziţii publice;
 Planul naţional, regional de dezvoltare.
Fezabilitatea proiectului:
- analiza situaţiei existente ca punct de plecare pentru definirea situaţiei viitoare dorite şi
pentru selectarea strategiei ce va fi aplicată în scopul atringerii obiectivelor dorite.
- esenţial este ca proiectul sau programele să fie concepute pentru rezolvarea problemelor
reale cu care se confruntă grupurile ţintă, beneficiarii.
- scopurile analizei:
 identificare factorilor de reuşită a proiectului
 stabilirea ciclului de viaţă pentru proiect
 estimarea preliminară
 necesităţile de management a proiectului.

2.2. Analiza proiectului

Analiza proiectului:
 analiza contextului, domeniului, cadrului în care se va desfăşura proiectul;
 justificarea necesităţii proiectului;
 verificarea condiţiilor de eligibilitate pentru obţinerea unei finanţări;
 estimarea resurselor disponibile şi necesare, precum şi identificarea
resurselor suplimentare care pot fi atrase pentru realizarea proiectului:
umane, materiale, financiare;
 stabilirea părţilor implicate şi aprecierea atitudinilor şi implicării potenţiale
în realizarea proiectului;
 identificarea obstacolelor, riscurilor externe şi interne potenţiale;
 definirea limitărilor şi constrângerilor interne şi externe;
 draftul obiectivelor urmărite şi verificarea faptului că sunt acceptate pentru
toţi cei implicaţi în realizarea proiectului;
 estimarea preliminară a duratei necesare pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
Analiza SWOT reprezintă analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei
organizaţii, a oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T) cu care aceasta se confruntă. Este un instrument
care poate fi utilizat în timpul tuturor fazelor ciclului de proiect. Este un instrument de analiză pentru a
studia mediul intern şi extern al organizaţiei.
Instrumente de analiză:
 analiza SWOT
 analiza Pareto
 analiza probleme-efect
 analiza factorilor interesaţi
 analiza obiectivelor, cerinţelor proiectului
 analiza strategiilor
 studiu de pre-fezabilitate
 studiu de fezabilitate
10
 MANAGER DE PROIECT

 proiect tehnic
 plan de afaceri

Verificarea condiţiilor de eligibilitate şi verificarea resurselor disponibile, reprezintă:

o investigaţie structurală a aspectelor negative ale unei situaţii pentru a stabili cauzele şi
efectele acestora;
o analiza problemelor urmăreşte identificarea blocajelor reale considerate prioritare şi
care trebuie eliminate;
o implică 3 paşi:
 definirea clară a acordului şi a subiectului analizei;
 identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurilor ţintă şi
beneficiarii;
 vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor
sau ierarhia problemelor pentru a stabilii relaţia cauză-efect;
o analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice (arborele problemelor), având în
partea superioară efectele problemei şi cauzele în partea de jos.
Obsevaţii:
 problemele se formulează în situaţii negative
 în căsuţe se trece o singură problemă
 în arbore se trec doar problemele identificate, nu unele potenţiale, nici cele
imaginare;
 problema nu înseamnă lipsa unei soluţii, ci existenţa unei situaţi negative.

Stabilirea părţilor implicate în realizarea proiectului:

 părţile interesate se referă la acele persoane sau entităţi afectate de proiect, fie direct sau
indirect, fie pozitiv sau negativ.
 caracteristici ale părţilor interesate:
o câştigă sau pierde ceva dacă proiectul are succes sau eşuează.
o finanţează sau susţine printr-o altă formă proiectul.
o investeşte resurse şi are aşteptări pentru utilizarea rezultatelor proiectului.
o ia parte la implementarea proiectului.
o este afectat de rezultatele proiectului.
o este afectat de impactul proiectului.
o se află în lanţul de responsabilitate.
Analiza factorilor interesaţi implică identificarea tuturor acestor grupuri de factori interesaţi,
precum şi identificarea şi analiza intereselor, problemelor şi a potenţialului specific.
Analiza părţilor interesate o reprezintă:
 idealul proiectului sau programul ar trebui să fie eliberat în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi.
 analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele, fără a
avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauzele problemei,
nici nevoile oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.
 ori de câte ori cadrul logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială
a factorilor interesaţi trebuie şi ea revizuită.
 se poate utiliza un tabel de analiză sau o diagramă.

Matricea analizei părţilor interesate

Părţile interesate şi Interese cheie şi Capacitatea şi Acţiuni posibile

principalele lor modul în care motivaţia de a acţiona pentru a ne
caracteristici sunt afectate de pentru adresa părţilor
probleme schimbare/împotriva interesate
11
 MANAGER DE PROIECT

schimbării
Grupul 1
Grupul 2
Grupul 3
...........

Identificarea obstacolelor potenţiale, definirea limitelor şi a constrângerilor.

Identificarea obstacolelor potenţiale se realizează prin:
 abordarea metodologică folosită pentru a:
 descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu participarea
părţilor reprezentative, exprimă:
o scopul urmărit de proiect.
 verifică ierarhizarea obiectivelor.
 ilustra grafic relaţiile cauză-efect între obiective.
 Situaţia negativă ilustrată în arborele problemelor este convertită în situaţia
îmbunătăţită viitoare exprimată prin rezultate pozitive

Identificarea cerinţelor proiectului

Cauza care trebuie eliminată Cerinţe

Insatisfacţia cerinţelor
Comunicare insuficientă
Oferta neadecvată de servicii noi
Se determină competenţe îmbunătăţite ale
persoanelor de specialitate (traineri şi
consultanţi).
Se oferă o modalitate adecvată de identificare
a necesităţilor reale, exprimate şi implicite ale
clienţilor.
Se determină un contact permanent cu clientul
(actual, fost sau potenţial).
Se asigură un grad sporit de adaptabilitate şi
flexibilitate a seviciilor de formare şi
consultanţă oferite.

Limitările şi constrângerile analizei proiectului sunt determinate de:

descrierea situaţiei viitoare dorită se face cu ajutorul obiectivelor urmărite, care pot fi
prezentate într-o schemă grafică sau sub formă de tabel.
arborele obiectivelor:
 reprezentare în formă de diagramă a situaţiei în viitor, odată ce problemele au
fost remediate.
 se face după analiza problemelor.
 arată relaţia între mijloacele şi rezultatele finale.
adresa, diagrama obiectivelor arată că:
 unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul proiectului ales şi trebuie să fie
abordate în cadrul altor proiecte.
 unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie găsite alte soluţii sau trebuie
abandonată idea de a le rezolva.
Analiza strategiilor:
pasul final al fazei de analiză constă în estimarea critică a căilor alternative de atingere a
obiectivelor şi selecţia strategiei care va fi aplicată pentru a îndeplini obiectivele propuse
prin proiect.
12
 MANAGER DE PROIECT

analiza strategiilor constă în stabilirea priorităţilor, luarea deciziilor asupra obiectivelor.

analiza strategiilor propuse:
 Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei.
 Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea obiectivelor.
 Alegerea strategiei proiectului.
Este un criteriu necesar, dar nu şi suficient, pentru stabilirea strategiilor alese ale costului.
Factorii care influenţează decizia de selectare a strategiei:
- punctele de vedere ale părţilor interesate relevante, în special beneficiarii.
- contribuţia şi potenţialul de implicare a celorlalte părţi interesate şi a finanţatorului pentru
succesul proiectului.
- factorii care determină viabilitatea proiectului, politici, economici, financiari, socio-culturali,
organizaţionali şi instituţionali, tehnici şi de mediu.
Studiu de fezabilitate: indiferent de riscuri, constrângeri şi cerinţe specifice fiecărei soluţii,
proiectul nu are cum să se finalizeze cu succes fără a se verifica în prealabil fezabilitatea soluţiei celei
mai probabile pentru rezolvarea problemei.
Studiul de fezabilitate este un document:
o indiferent de riscuri, constrângeri şi cerinţe specifice fiecărei soluţii, proiectul nu are
cum să se finalizeze cu succes fără a se verifica în prealabil fezabilitatea soluţiei celei
mai probabile pentru rezolvarea problemei.
o studiul de fezabilitate este un document care:
 identifică soluţiile alternative posibile ale unei probleme şi gradul de
fezabilitate.
 permite obţinerea informaţiilor necesare pentru realizarea planului de
afaceri.
 delimitează domeniul în care se manifestă problema, identifică şi
analizează o serie de soluţii posibile, stabileşte priorităţi şi recomandă
soluţia probabilă adecvată.
Fezabilitate:
a) fezabilitate operaţională, măsura în care o anumită soluţie este funţională într-un anumit
context:
 beneficii aşteptate;
 active tangibile şi intangibile;
 valoarea adecvată;
 costurile estimate;
 comparaţia între soluţiile alternative;
 schimbările organizaţionale necesare;
 riscuri şi incertitudini economice şi de mediu.
b) fezabilitate tehnică, măsura în care o anumită soluţie este posibil de pus în practică şi că
resursele tehnice necesare sunt disponibile:
o complexitatea cunoştinţelor şi a proceselor de gândire utilizate;
o existenţa unor aspecte critice;
o indicatori cuantificaţi;
o complexitatea interacţiunilor utilizate.
c) fezabilitate economică, măsura în care o anumită soluţie este eficace şi eficentă:
o costuri pentru dezvoltarea, aplicarea şi menţinerea soluţiei;
o beneficiile operaţionale;
o pragul de rentabilitate.

Dezvoltarea studiului de fezabilitate:

- proces nici simplu, nici ieftin, nici rapid;
- de obicei se face un contract cu o firmă de consultanţă specializată;

13
 MANAGER DE PROIECT

Componentele unui studiu de fezabilitate:

- minim două părţi:
 studiu de piaţă;
 studiu tehnic şi financiar.
Conţinutul unui studiu de fezabilitate:
a) Introducere;
b) Situaţia curentă;
c) Metodologia utilizată pentru rezolvarea problemei;
d) Recomandarea unei căi de acţiune şi plan de acţiune.
Fezabilitatea unui proiect înseamnă:
- angajamentul părţilor implicate pentru succesul proiectului;
- disponibilitatea resurselor umane;
- disponibilitatea cunoştinţelor şi compteneţelor necesare;
- aşteptări realiste;
- organizare adecvată de proiect şi comunicare externă;
- tehic:
 interviuri
 observare
 tehnici statistice de eşantionare şi analiză
 metode de cercetare.
- probleme de evitat:
 luarea deciziilor pe baze subiective
 inhibarea/deconsiderarea aşteptărior părţior interesate.
Planificarea preliminară a timpului necesar proiectului:
a) atunci când alegeţi o temă de proiect, trebuie să vă gândiţi la mediul intern al organizaţiei şi să
vă puneţi întrebări precum:
- Credeţi că proiectul poate fi finalizat în mod favorabil?
- Obiectivele pot fi atinse pe termen relativ scurt?
- A fost făcută o planificare în timp?
- Există o ţintă clară şi au fost identificate obiectivele?
- Există resurse disponibile pentru realizarea proiectului?
- Pot fi atrase?
b) avantaje:
- abilităţi specifice
- implicare temporară
- independenţă, obiectivitate
- competenţă
- transfer de know-how
- execuţie rapidă
c) dezavantaje:
- nu se garantează obţinerea finanţării
- cost suplimentar
- posibilă respingere din partea personalului local
- tema proiectului poate fi modificată
- proiectul poate devenii mai important decat obiectivele globale
Utilizarea consultanţilor:
a) Implemenatrea şi monitorizarea proiectului:
- mobilizarea resurselor
- identificarea problemelor
- rezolvarea neajunsurilor
- modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectelor în funcţie de situaţie
14
 MANAGER DE PROIECT

b) Evaluarea proiectului:
- aprecierea măsurii în care constractantul şi-a îndeplinit sarcina
- identificarea celei mai bune metode pentru viitoarele proiecte
- identificarea resurselor necesare în viitor
- identificarea necesarului pentru proiecte
Utilizarea consultanţilor:
a) identificarea şi analiza proiectului:
- analiza situaţiei existente
- decizia asupra oportunităţii şi fezabilităţii unui proiect
- definirea ideii de bază a proiectului
b) planificarea proiectului:
- identificarea resurselor locale disponibile pentru proiect
- identificarea resurselor necesare pentru proiect
- elaborarea termenilor de referinţă

Capitolul 3. REALIZAREA UNUI PROIECT

3.1. Planificarea tehnică

Organizarea pentru elaborarea proiectului

Reprezintă activitatea cea mai complexă a managementului de proiect.

Faza de planificare este aceea în care ideea proiectului este descrisă practic, operaţional,
detaliat, pentru a permite implementarea proiectului. În acestă fază:
- se definitivează cadrul logic;
- se identifică, formulează şi se planifică obiectivele, activităţile, resursele şi modul de
utilizare a acestora.
La planificarea proiectului se iau în considerare 3 aspecte esenţiale:
a) eficientizarea proiectului:
 concentrarea eforturilor pentru obţinerea rezultatelor dorite;
 corelarea scopurilor urmărite de diferitele categorii de persoane interesate;
 abordarea sistematică a obiectivelor urmărite.
b) eficienţa proiectului:
 compararea nivelului necesar, suficient, disponibil în definirea activităţilor în
vederea atingerii obiectivelor şi a resurselor pentru realizarea activităţilor.
c) sursa de finanţare.
Activitatea continuă pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului. Planurile se verifică
permanent şi se actualizează pe măsură ce noi informaţii devin disponibile.
Planificarea derulării proiectului:
1. Stabilirea obiectivelor
2. Identificarea grupului ţintă
3. Stabilirea activităţilor şi a calendarului previzional
4. Cuantificarea imapctului
5. Rezultatele urmărite
6. Vizibilitatea proiectului
7. Organizarea pentru managementul proiectului
Condiţii preliminare pentru planificare: a fost realizată faza de iniţiere şi analiză a ideii de
proiect, din care rezultă tema proiectului şi sursa de finanţare posibilă.

15
 MANAGER DE PROIECT

Stabilirea obiectivelor

Categorii de obiective:
 obiective generale, specifice programului general, declaraţia direcţiei generale sau a
impactului pe termen lung la realizarea căruia contribuie proiectul;
 scopul proiectului, ceea ce urmăreşte să realizeze proiectul;
 obiectivele specifice ale proiectului, reprezintă descrierea punctelor care trebuie
atinse pe traseul de urmat până la atingerea scopului proiectului:
o au o formulare explicită
o contribuie parţial la atingerea obiectivelor generale
o un proiect nu trebuie să aibă mai mult de cinci obiective specifice.

Stabilirea obiectivelor proiectului

Pentru stabilirea obiectivelor, este util să se cunoască:
 care sunt obiectivele globale stabilite pentru program
 care sunt priorităţile strategice interne, locale, regionale, naţionale, europene în
domeniu
 care sunt obiectivele strategice
 există un obiectiv guvernamental declarat.

Indicatori de realizare a obiectivelor

Cantitatea Valoarea propusă pentru a fi realizată la Cât de mult?

un moment dat
Calitatea Descrierea unor caracteristici Cât de bine?
Grupul Utilizatorul unui rezultat sau beneficiarul Pentru cine?
ţintă unui impact
Amplasarea Zona în care se realizează rezultatul, Unde?
impactul
Timpul Data la care se realizează rezultatele, Când?
impactul

Definirea unor obiective clare:

a) Riscuri în definirea obiectivelor:
- confuzie între veleitate şi obiectiv
- ricul de a crede că toată lumea înţelege jumătăţi de cuvinte.
b) Bune practici în stabilirea obiectivelor
- transformarea ambiţiilor într-un obiectiv concret, precis, realist şi măsurabil într-un interval
de timp precis.
Indicatori:
a) descriu obiectivele proiectului în termeni măsurabili ceea ce permite:
- monitorizarea şi evaluarea stadiului proiectului la un moment dat
- aprecierea suucesului unui proiect finalizat.
b) exemplu de indicatori:
- domeniul
- indicatori
- aspecte cantitative
- aspecte calitative
- timp.

Identificarea grupului ţintă:

16
 MANAGER DE PROIECT

a) se face în funcţie de:

 sursele disponibile de informaţii pentru determinarea valorii indicatorilor
 metodele de măsurare accesibile
b) criterii de performanţă în utilizarea indicatorilor:
 accesibilitatea, credibilitatea şi relevaţa indicatorilor aleşi;
 volumul de muncă şi costurile implicate de colectarea informaţiilor necesare pentru
determinarea valorii indicatorilor.
c) recomandări:
 utilizarea indicatorilor deja determinaţi în mod curent
 maxim doi indicatori pentru un obiectiv.

Stabilirea activităţilor şi a calendarului

Constă într-o listă detaliată de activităţi de realizat pentru a se obţine rezultatele proiectului.
Se realizează de sus în jos, de la general la specific.
Scopul este:
- să furnizeze o reprezentare schematică a întregului proiect;
- să furnizeze o bază pentru controlul costurilor şi pentru raportare.
Managementul activităţilor, este parte componentă a managementului de proiect şi include
procesele neceare pentru a se asigura că în proiect au fost prevăzute toate activităţile necesare şi
suficiente pentru atingerea obiectivelor.
Managementul activităţilor, constă în:
- definirea fazelor şi a activităţior
- planificarea în timp a activităţilor
- iniţierea realizării fazelor
- monitorizarea şi controlul pentru realizarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor proiectului.

Paşii pentru crearea structurii de activităţi:

a) Identificarea tuturor activităţilor necesare şi suficente pentru atingerea obiectivelor proiectului
b) Gruparea activităţilor proiectului şi ordonarea într-o succesiune care să permită atingerea
obiectivelor:
în funcţie de criteriile alese ca relevanţă pentru derularea proiectului
partajarea obiectivelor între activităţi
c) Detalierea activităţilor complicate:
faze, activităţi, sub-activităţi, sarcini
repetarea acestui proces până când activităţile nu mai pot fi divizate în părţi
independente
cel mai redus nivel atins după detalierea succesivă este sarcina de lucru - nivelul maxim
de detaliere, care implică posibilitatea de a identifica resursele individuale necesare
aociate
stabilirea duratei necesare şi a interdependenţelor cu celelalte activităţi
definirea responsabilului pentru fiecare activitate
definirea punctelor cheie de referinţă pentru verificarea stadiului implemnetării
proiectului
includerea activităţilor de managementul proiectelor

Identificarea activităţilor:
acţiunile ce trebuie întreprinse, furnizate pentru a atinge obiectivele, a produce
rezultatele proiectului, cărora li se asociează durata şi resurse necesare
activităţile se formulează ca acţiune de desfăşurat, nu ca rezultate de îndeplinit
activităţilor trebuie să li se poată asocia termene, responsabilităţi şi resurse
Fazele proiectului:

17
 MANAGER DE PROIECT

 faza, colecţia de activităţi şi produse asociate, care pot fi gestionate ca o singură

entitate;
 împărţirea în faze este obligatorie, numărul de faze într-un proiect este flexibil;
 existenţa mai multor faze permite:
 analiza pe parcurs şi puncte de decizie
 planificarea pe perioade limitate, rezonabile
 scalabilitatea proiectului.
Gruparea activităţilor proiectului şi anume ordonarea şi gruparea activităţior se poate face
după:
criterii logice, faze, activităţi, sub-activităţi
criterii cronologice, lansare, derulare, control
criterii funcţionale, activităţi de producţie, de promovare,
administrative.
Fazele proiectului
Fiecare fază a proiectului trebuie:
 să aibă date de intrare clar definite (input).
 să furnizeze rezultate clar definite (output).
 să utilizeze resurse până la o anumită limită maximă.
 să dureze o anumită perioadă maximă.
 să fie realizată de o persoană sau de o echipă, care să răspundă de buna
realizare.
 să depindă cât mai puţin de celelalte faze ale proiectului.
Structura activităţilor proiectului pentru care se folosesc maxim patru niveluri de grupare,
descompunere a elementelor proiectului:
 faza, cel mai înalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un moment
important în derularea unui proiect, ce dă ocazia pentru o evaluare a progresului şi
succesului proiectului, deoarece implică atingerea unui obiectiv specific.
 activitatea, nivelul următor ce reprezintă gruparea logică a unor subactivităţi, necesare
pentru obţinerea unui produs al proiectului.
 sub-activitatea, al treilea nivel reprezintă de obicei însumarea a câtorva sarcini de lucru
şi contribuie la realizarea unui rezultat identificabil.
 sarcina de lucru, nivel unitar, este ceea ce se poate executa de o singură persoană, cu un
buget dat şi într-un interval de timp clar delimitat, fără a necesita o descompunere
suplimentară.
 puncte critice de referinţă.
Fiecare activitate din structura de activităţi a proiectului trebuie să fie definită de o serie de
atribute care să permită planificarea proiectului:
o dependenţa faţă de alte activităţi
o duratele normale, pesimiste şi optimiste
o necesităţile de resurse
o constrângeri specifice
o ipoteze de calcul
o termene limită impuse.
Metode de reprezentare a structurii de activităţi a proiectului:
 abordarea de sus în jos:
o organigrama proiectului
o se porneşte de la fazele importante ale proiectului şi se
detaliează pe niveluri succesive
 abordarea de jos în sus:
o se face lista detaliată a activităţilor şi se evidenţiează grupele,
categoriile de activităţi

18
 MANAGER DE PROIECT

 abordarea euristică:
o se face o diagramă non-lineară pentru a evidenţia şi grupa
activităţilor necesare.
Paşii pentru programarea în timp a activităţilor:
a) clarificarea succesiunii activităţilor:
o care activitate e prima
o ce dependenţe există - activitatea este dependentă de începerea/finalizarea alteia.
b) stabilirea duratei, a datei de începere şi de finalizare a unei activităţi:
o planificarea implică o estimare realistă a duratei fiecărei sarcini
o în funcţie de interdependenţă, se aleg momentele de început şi de sfârşit pentru fiecare
activitate.
c) definirea momentelor cheie:
o identificarea evenimentelor cheie care marchează progresul înregistrat şi motivează
echipa de proiect să le atingă.
d) verificarea disponibilităţii în timp a competenţelor necesare pentru realizarea sarcinilor:
o duratele astfel determinate necesită verificarea disponibilităţii personalului - în numărul
necesar, şi cu competenţele utile:
 alocarea sarcinilor în cadrul proiectului
 echilibrarea încărcării.
Programarea activităţilor proiectului
 activităţile proiectului se pot realiza în paralel sau pot contribui la
atingerea mai multor obiective.
 de obicei activităţile se organizează cât mai compact, pentru a
utiliza personalul în mod optim.
 dependenţele dintre activităţi trebuie să fie cât mai redus, pentru a
se evita întârzierile în lanţ cauzate de o activitate care, pentru a
începe, aşteaptă să se finalizeze activitatea precedentă.
 eficenţa proiectului depinde de intuiţia şi de experienţa
managerului de proiect.
Programarea activităţilor implică:
clarificarea succesiunii, duratei şi a interdependenţelor posibile, obligatorii.
stabilirea punctelor de referinţă necesare pentru evaluarea stadiului proiectului la
anumite momente.
atribuirea responsabilităţii pentru fiecare activitate, grup de activităţi.
se face în funcţie de:
durata de realizare a fiecărei faze, activităţi, subactivităţi
interdependenţele obligatorii
resursele necesare: numărul de persoane necesare, spaţii, echipamente
alte condiţii interne şi externe.

19
 MANAGER DE PROIECT

Cuantificarea impactului

Estimarea pe baza experienţei:

o este metoda cea mai utilizată, deşi nu este întodeauna cea mai exactă.
o este o metodă rapidă, prin care cel care face estimarea stabileşte o durată de timp globală
pentru realizarea unei activităţi:
 dar este o metodă foarte succesivă
 poate subevalua sau supraevalua durata de timp necesară, în funcţie de
optimismul sau pesimismul celui care face evaluare
 nu ia în calcul de obicei situaţiile anormale de lucru, înlocuirea de
personal, riscurile.
Estimarea timpului şi a duratei de lucru:
 estimarea duratei timpului de lucru se face pentru a putea cuantifica resursele necesare pentru
implementarea proiectului.
 termeni de considerare:
o timpul necesare de lucru
o durata de lucru.
 duratele estimate vor sta la baza programării în timp a activităţilor.
 deşi este deosebit de utilă, estimarea timpului de lucru nu se face întodeauna în mod consistent,
deoarece:
o o estimare acceptabilă necesită mult timp
o estimarea implică de obicei un grad mare de incertitudine.
 tipuri de tehnici de estimare:
o estimarea pe baza experienţei
o factorul global de eficienţă
o factorul de pondere al productivităţii.

Factorul global de eficienţă:

 include în timpul esenţial şi timpul non-productiv, de exemplu:
 timp pentru repetarea sarcinilor în caz de neconformităţi

20
 MANAGER DE PROIECT

 timp de învăţare pentru realizarea unor activităţi noi sau pentru folosirea unor
instrumente specifice
 timp de pregătire pentru aplicarea unor proceduri specifice
 acestă metodă ponderează tendinţa de optimism exagerat în estimarea timpului necesar
de lucru.
 este o metodă subiectivă şi uneori exagerat de pesimistă.

Factor de pondere a productivităţii:

 se aplică un factor de pondere a productivităţii globale în cazul
activităţilor proiectului.
 este o metodă bazată pe date istorice şi simplu de aplicat.
 dezavantaje - datele istorice referitoare la productivitate nu sunt
întodeauna uşor disponibile într-o organizaţie pentru orice tip de
activitate.

PERT implică utilizarea unei formule de calcul pentru durata de timp necesară pentru o
activitate, unde:
- O-valoarea estimată în mod optimist
- M-valoarea estimată cea mai probabilă
- P-valoarea estimată în mod pesimist

t = O+4M+P

Factori care influenţează estimările

 Claritatea şi fezabilitatea obiectivelor
 Complexitatea sarcinilor de efectuat
 Disponibilitate datelor necesare pentru evaluare
 Gradul de incertitudine şi riscurile previzibile pe perioada implementării proiectului
 Experienţa, cunoştinţele şi cultura organizaţională a echipei de proiect
 Constrângeile financiare ale proiectului
 Istoricul unor activităţi similare
 Reglementările legale referitoare la proiect
 Localizarea posturilor de lucru a membrilor echipei de proiect
 Numărul de persoane alocat pentru fiecare activitate
 Numărul de potenţiale întreruperi în timpul sarcinilor de lucru
 Prioritatea sarcinilor de efectuat
 Productivitatea membrilor echipei
 Dimensiunea şi complexitatea proiectului
 Standardizarea proceselor incluse în proiect
 Termenele contractuale impuse pentru unele activităţi ale proiectului
Programarea activităţilor este determinată de realizarea unei succesiuni logice de activităţi şi
stabilirea de inter-dependenţe, respectiv date de început şi de finalizare pentru fiecare dintre aceste
activităţi. Prin estimarea timpilor de lucru se poate determina dacă:
 O activitate succesivă trebuie sau nu să înceapă imediat după finalizarea celei anterioare
 O activitate se poate face simultan sau nu cu altele
 Cât timp se poate amâna începerea unei activităţi pentru a nu afecta data de finalizare a
proiectului.
Instrumente de programare a activităţilor:
Forma de prezentare a calendarului activităţior proiectului poate fi:
21
 MANAGER DE PROIECT

 Tabelară, succesiunea cronologică

 Grafică, reţele de activităţi şi diagrame cu bare.
Cel mai adesea se folosesc reprezentările grafice:
 Reţelele de activităţi vizualizează interdependenţele dintre activităţi şi drumul
critic.
 Digramele cu bare prezintă planificarea în timp pe baza unui calendar de timp.
Drumul critic:
- înseamnă succesiunea de activităţi interdependente de la punctul de finalizare
- drumul critic este drumul cu durata cea mai mare din reţeaua de activităţi

Rezultatele urmărite:
reducerea duratei de timp la creşterea costurilor proiectului
costurile indirecte cresc pe măsură ce creşte durata proiectului
reducerea duratei proiectului se face până la echilibrarea reducerii
costurilor indirecte cu creşterea costurilor directe pentru perioada
diminuată.
Punctele critice de referinţă se stabilesc pe baza criteriilor SMART:
 specific
 măsurabil
 acceptabil
 realizabil
 posibil de determinat la un anumit termen în timp.
Alocarea resurselor umane se face pe activităţi, în funcţie de mai mulţi factori, respectiv:
 disponibilitate, competenţe, timp
 bugetul disponibil
 nivelul de educare/traininguri
 disponibilitatea echipamentelor necesare
 experienţe şi competenţe
 dorinţele şi interesele individuale
 cunoştinţe
 personalitate
 spirit de echipă.
Viabilitatea proiectului este dată de anumiţi factori:
o politici
o econimici
o financiari
o socio-culturali
o organizaţionali
o instituţionali
o tehnici
o de mediu.
Aceşti factori influenţează decizia de selectare a strategiei.
Organizarea pentru managementul proiectului reprezintă:
a) stabilirea structurii organizaţionale, oamenii, resurse, facilităţi, parteneriate.
b) stabilirea procedurilor de:
i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate şi a responsabilităţilor individuale;
ii. cooperare, lucru în parteneriat şi încurajarea oamenilor să coopereze pentru
atingerea obiectivelor;
iii. comunicare, evidenţierea canalelor de comunicare.

3.2. Planificarea finaniară

22
 MANAGER DE PROIECT

Stabilirea capitolelor de buget

Bugetul unui proiect are următoarele etape fundamentale:

o identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile în cadrul proiectului;
o verificarea limitelor impuse de cerinţele specifice ale finanţatorului;
o identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derulare a proiectului şi cuantificarea
acestora, pe faze, activităţi şi pe tipuri de cheltuieli;
o identificarea surselor de venituri necesare pentru susţinerea cheltuielilor.

Bugetul proiectului include:

toate tipurile de resurse implicate:
 resurse umane
 resurse tehnologice
 resurse materiale
 resurse financiare
 timp
 informaţii
 lumina zilei
 etc.
toate sursele de provenienţă:
 interne, externe
 rambursabile, nerambursabile
 financiare, în natură.
permite monitorizarea modului de consum al resurselor:
 eficacitatea consumului de resurse
 eficienţa consumului de resurse.
permite previzionarea fluxului de numerar şi mobilizarea, alocarea resurselor necesare.

Pregătirea bugetului se face în concordanţă cu cerinţele finanţatorului dacă există formulare

şi condiţii specifice, trebuie citite la început:
 pot conţine tipuri de cheltuieli la care nu v-aţi gândit.
 pot exista cheltuieli inerente proiectului, dar neeligibile.
 se poate cere gruparea cheltuielilor în funcţie de diferite criterii, tipuri de
activităţi, beneficiari, etc.
Pregătirea bugetului are patru stagii de pregătire:
a) calcularea cheltuielilor necesare;
b) calculul venitului probabil;
c) compararea venitului cu cheltuielilor;
d) stabilirea bugetului, elaborarea unui cash-flow previzionat.

Eficacitatea şi eficienţa proiectului se asigură în faza de planificare a bugetului:

 se definesc resursele necesare şi suficiente pentru implementarea proiectului, evaluarea
resurselor necesare, umane, financiare şi tehnice.
 compararea resurselor necesare cu cele disponibile:
i. cazul ideal, toate resursele necesare sunt disponibile, atât calitativ cât şi
cantitativ;
ii. cazul cel mai probabil, necesităţile sunt parţial acoperite, dar trebuie stabilite
priorităţi;
iii. cazul cel mai defavorabil, trebuie ierarhizate necesităţile şi alese doar acele
activităţi care au efecte majore.

23
 MANAGER DE PROIECT

Fundamentarea bugetului unui proiect:

 buget clar şi detaliat, realizat pe faze, activităţi, subactivităţi, centralizat
pe tipuri de cheltuieli;
 sumele incluse în buget se calculează saau se estimează pe baza
costurilor reale;
 bugetul trebuie să conţină elementele de calcul:
a. costuri unitare
b. număr de unităţi
c. costuri totale, din care defalcare pe surse de finanţare, de
exemplu: finanţare nerambursabilă, cofinanţare.
Stabilirea bugetului proiectului:
 estimarea costului total al unui proiect:
 în principal estimarea resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului;
 costurile cu o influenţă semnificativă asupra deciziilor de investiţii la evaluarea
proiectului şi, în consecinţă, asupra implementării în condiţii optime a
proiectului odată ce s-a obţinut acordul de începere;
 se fac compromisuri între costuri şi cerinţe, atunci când se stabileşte costul total al unui
proiect, de obicei în estimări intervin factori organizatori şi politici;
 după aceea, se specifică sursele de finanţare a costurilor, structura de costuri a
proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către diferiţii finaţatori, astfel
încât să rezulte clar contribuţia fiecăruia.
Categorii de costuri, în funcţie de cerinţele finanţatorului, într-un proiect se pot regăsi
următoarele categorii de costuri:
 costuri eligibile:
 costuri directe eligibile
 costuri indirecte eligibile
 costuri neeligibile.
 costuri în natură.
Criterii de eligibilitate pentru costurile unui proiect:
 să fie necesare şi suficiente pentru derularea proiectului
 să se regăsească în lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales
 să respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe
eficienţă
 să fie ocazionate de derularea activităţilor incluse în proiect
 să fie efectuate în perioada de timp specifică în contractul de finanţare
 să fie efectiv realizate de promotor sau partenerii în proiect

Metodele de stabilire a bugetului proiectului, în funcţie de cerinţele finanţatorului:

 pe baza estimării cheltuielilor directe, full costing
 pe baza stabilirii de tarife pe zi de expert, fee costing
 pe baza unor modele mixte, cheltuieli directe + o cotă forfetară de costuri indirecte.
Cheltuieli de obicei neeligibile:
 costuri pentru acoperirea unor pierderi sau datorii, dobânzi de credite anterioare
 dobânda datorată pentru credite
 achiziţionarea de bunuri, servicii fără legătură cu obiectul şi activităţile
proiectului, nemenţionate în propunerea de proiect anexată la contractul de
finaţare
 acoperirea diferenţelor de schimb valutar
 taxe, TVA, atunci când poate fi recuperat de la bugetul statului

24
 MANAGER DE PROIECT

 costuri legate de proiect, făcute înainte sau după perioada de valabilitate a

contractului de finanţare
 costuri legate de alte activităţi curente ale organizaţiei promotoare
 costuri legate de acţiuni precum: sponsorizări, burse, contribuţii în natură la alte
proiecte.
Categorii de cheltuieli de obicei eligibile:
cheltuieli directe ale proiectului:
o cheltuieli cu personalul, salarii, onorarii, costuri de deplasare,
cazare, transport, diurnă, taxe.
costuri directe pentru achiziţionarea de bunuri şi servicii:
o cumpărare de bunuri
o audit, studii, tipărituri, traduceri, traininguri pentru utilzatori.
alte cheltuieli directe necesare derulării activităţilor incluse în proiect:
o consumabile
o diseminare informaţii, evaluare externă, asigurări.
costuri financiare directe, comisioane bancare, costuri pentru garanţii.
rezerve.
alte costuri directe, care nu se regăsesc în lista costurilor eligibile
specifice.
Contribuţia în natură:
- orice contribuţie în natură făcută de către beneficiar sau partenerii lui, şi care trebuie
evidenţiată separat;
- beneficiarul trebuie să facă asemenea contribuţii, după cum se stipulează în cerinţele
finanţatorului sau pentru a implementa proiectul.

Cuantificarea bugetului unui proiect

Metode de cuantificare a resurselor necesare:

o evaluarea:
 metoda ante-calculului defalcării
 de jos în sus
 de sus în jos
o estimarea, metode bazate pe experienţa estimatorului.
o metode combinate:
 fiecare metodă are avantaje şi puncte slabe
 estimarea se face de obicei prin mai multe metode
combinate
 dacă rezultatele obţinute prin mai multe metode diferite
de estimare sunt diferite, înseamnă că informaţiile
disponibile nu sunt suficente pentru un nivel de precizie
acceptabil.
Estimarea costului, se poate face prin mai multe metode:
metoda costurilor istorice
metoda proiectelor similare
judecata expertului
metodele acceptate sau tendinţe de piaţă
metoda estimării directe.
Calculul venitului probabil al proiectului se poate realiza prin:
- finanţarea solicitată din una sau mai multe surse
25
 MANAGER DE PROIECT

 fonduri proprii
 finaţare rambursabilă
 finaţare nerambursabilă.
- contribuţii personale ale beneficarului proiectului.
- venituri în natură.
- venituri obţinute din alte surse, donaţii sau sponsorizări din surse private.
Compararea venitului cu cheltuielile se face în faza de planificare, se compară venitul
probabil cu cheltuielile necesare pentru proiect pentru a stabili dacă este vorba de surplus sau deficit.
Se recomandă ca în buget să se prevadă un surplus de 5%, adică venitul să depăşească cu 5%
cheltuielile, pentru a putea face faţă cheltuielilor şi situaţiilor neplăcute. De asemenea, trebuie verificat
dacă şi în ce condiţii finanţatorul acceptă un astfel de fond de rezervă.
Stabilirea bugetului implică:
- analiza cheltuielilor şi veniturilor în funcţie de momentul în care vor apărea;
- construirea unui flux de numerar.

Modificarea bugetului proiectului

După evaluare, bugetul propus devine anexă la contractul de finanţare, iar modificarea
bugetului se poate face doar în limite foarte stricte, menţionate ca prevederi contractuale:
- în cazul unor modificări minore, uneori se acceptă doar o notificare către autoritatea
contractantă;
- dacă modificările depăşesc o anumită limită, de obicei trebuie să se obţină mai întâi acordul
scris al autorităţii contractante, şi apoi se poate opera modificarea bugetului;
- dacă este vorba de modificarea majoră, recomandarea este să se renunţe la proiect, pentru că
procesul de aprobare este atât de lung şi complicat încât poate depăşi data limită de finalizare a
proiectelor.
Pentru elaborarea bugetului trebuie parcurse următoarele etape:
 evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate, fază a proiectului
 reunirea costurilor, pe categorii
 consolidarea costurilor la nivel global al proiectului
 arbitraj şi realocarea resurselor disponibile în limitele bugetului proiectului.

Alocarea de resurse, responsabilităţi, termene

Organizarea pentru derularea proiectului:

a) stabilirea structurii organizaţionale, oamenii, resurse, facilităţi, parteneriate.
b) stabilirea procedurilor de:
i. delegare, stabilirea nivelurilor de autoritate şi a responsabilităţilor individuale;
ii. cooperare, lucru în parteneriat şi încurajarea oamenilor să coopereze pentru
atingerea obiectivelor;
iii. comunicare, evidenţierea canalelor de comunicare.

Etapele planificării sistemului de monitorizare:

verificarea obiectivelor proiectului, indicatorii aleşi sunt suficienţi şi adecvaţi
estimarea capacităţii de monitorizare
planificarea pentru culegerea şi analiza datelor necesare
pregătirea planului şi bugetului pentru activităţile de monitorizare şi evaluare
planificarea pentru raportare şi feedback.

3.3. Indentificarea şi controlul riscurilor

26
 MANAGER DE PROIECT

Riscul în activitatea unei firme se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele

stabilite în termeni de performanţă (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea
termenului de execuţie) şi cost (depăşirea bugetului).

Element de risc este orice element care are o probabilitate măsurabilă de a devia de la plan.
Aceasta presupune desigur existenţa unui plan. Strategiile, planurile şi programele firmei constituie
elemente care permit prefigurarea realităţii şi apoi confruntarea realizărilor efective cu rezultatele
aşteptate. Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesară derularea unor seturi de activităţi. O
activitate, notată (a), poate fi considerată element de risc dacă sunt îndeplinite simultan următoarele
două condiţii:

0 < P(a) < 1 (1)

L(a) = 0 (2)
unde: P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) să se producă
E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetară a lui E(a)

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:

 identificarea riscului,
 analiza riscului
 reacţia la risc.
În faza de identificare a riscului se evaluează pericolele potenţiale, efectele şi probabilităţile de
apariţie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, în această fază se
identifică toate elementele care satisfac condiţiile (1) şi (2).
Totodată, se elimină riscurile neconcordante, adică acele elemente de risc cu probabilităţi
reduse de apariţie sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta înseamnă că pot fi neglijate acele elemente
pentru care P(a) sau L(a) tind către zero.

Identificarea riscurilor trebuie realizată în mod regulat. Aceasta trebuie să ia în considerare atât
riscurile interne cât şi pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerială le poate
controla sau influenţa, în timp ce riscurile externe nu se află sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

 întocmirea unor liste de control care cuprind surse potenţiale de risc, cum ar fi:
condiţii de mediu, rezultatele aşteptate, personalul, modificări ale obiectivelor,
erorile şi omisiunile de proiectare şi execuţie, estimările costurilor şi a termenelor
de execuţie etc.;
 analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au apărut în situaţii similare celor curente;
 utilizarea experienţei personalului direct productiv (şefi de secţii şi de echipe) prin
invitarea acestora la o şedinţă formala de identificare a riscurilor. De multe ori
oamenii de pe teren sunt conştienţi de riscuri şi probleme pe care cei din birouri nu
le sesizează. O comunicare eficientă teren - birouri este una dintre cele mai bune
surse de identificare şi diminuare a riscurilor;
 identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaţie, schimbări în economie,
tehnologie, relaţii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la

27
 MANAGER DE PROIECT

întrunirile asociaţiilor profesionale, la conferinţe şi care să parcurgă publicaţiile de

specialitate.
Faza de analiză a riscului ia în considerare riscurile identificate în prima fază şi realizează o
cuantificare aprofundată a acestora. Pentru analiza riscului se foloseşte un instrumentar matematic
divers, mergând de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumentarului
matematic trebuie să fie adaptată necesităţilor analizei şi să ţină seama de acurateţea datelor
disponibile.
Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se
calculează ca produs între probabilităţile de apariţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) (3)

unde: VA(a) = valoarea aşteptată a evenimentului (a)
P(a) = probabilitatea de apariţie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariţiei fenomenului (a)

De exemplu, în cazul unei firme de construcţii, determinarea riscului are un impact major în
calculaţia costurilor şi implicit în activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dacă în timpul pregătirii
documentaţiei pentru participarea la o licitaţie pentru adjudecarea unei lucrări s-a identificat riscul de a
se întâlni un strat de rocă dură în timpul săpării fundaţiei, antreprenorul se poate asigura împotriva
acestui risc calculând valoarea aşteptată a producerii acestui fenomen şi o poate include în calculele
pentru elaborarea devizului ofertă. Concret, dacă costul suplimentar antrenat de efectuarea de săpături
în rocă dură pentru o anumită lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca să se
întâlnească rocă dură a fost estimată la 30%, valoarea aşteptată a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate să includă în valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru
prevenirea acestui risc, ştiind că după un număr suficient de mare de licitaţii, indiferent de rezultatul
acestora, se vor acoperi costurile riscului.
Având în vedere faptul că estimarea probabilităţilor este un proces cu un grad mare de
subiectivitate, rezultatele obţinute prin metoda valorii aşteptate sunt de obicei utilizate ca date de
intrare pentru analize ulterioare.

Simulările constituie o metodă avansată de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizează un

model al unui sistem pentru a analiza performanţele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele
de construcţii cel mai frecvent se foloseşte simularea Monte Carlo a programului de execuţie şi a
costurilor asociate activităţilor. Această tehnică simulează realizarea obiectivelor de un număr mare de
ori, furnizând o distribuţie statistică a rezultatelor.

28
 MANAGER DE PROIECT

Această curbă S arată probabilităţile cumulate ale realizării obiectivului până la o anumită
dată. De exemplu, există o probabilitate de 50% ca obiectivul să fie atins în 145 zile. Datele de
realizare a obiectivului din partea stângă prezintă riscuri mai mari decât cele din partea dreaptă a
graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interacţiunile cheie dintre decizii şi
evenimentele aleatoare, aşa cum sunt percepute de către decidenţi. Ramurile arborelui reprezintă fie
decizii (reprezentate ca pătrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor
cercuri). Figura următoare prezintă un exemplu de arbore decizional.

ˇ Valoarea aşteptată (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariţie a efectului

ˇ Valoarea aşteptată a unei decizii = suma valorilor aşteptate ale tuturor efectelor rezultând din acea
decizie

29
 MANAGER DE PROIECT

ˇ Programul agresiv are valoarea aşteptată de 36 milioane lei şi va fi preferat programului

conservator care are o valoare aşteptată de 9 milioane lei.
Reacţia la risc este faza de acţiune din cadrul ciclului managementului riscului, în care se
încearcă: să se elimine riscurile; să se reducă riscurile şi / sau să se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a îndepărta riscurile. Echipa managerială sau

întreprinzătorul poate: să nu iniţieze o anumită tranzacţie sau afacere; să stabilească un preţ foarte
mare, care să acopere riscurile; să condiţioneze oferta, etc.

Cele mai multe dintre opţiunile care elimină riscul tind să scoată organizaţia din afaceri. O
organizaţie cu aversiune prea mare faţă de risc nu va supravieţui mult timp şi ar trebui să-şi investească
capitalul în altă parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
ˇ programarea. Dacă riscurile sunt legate de termenul de execuţie, programarea ştiinţifică a
activităţilor cu ajutorul graficelor reţea poate diminua riscurile în limite rezonabile.
ˇ instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenţează productivitatea şi
calitatea lucrărilor. Prin programe de instruire şi conştientizare în domeniul securităţii muncii se
poate reduce probabilitatea producerii accidentelor şi efectul acestora.
ˇ reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasă a echipelor
de muncă, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor şi a forţei de muncă.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al
riscului. Aceasta se referă la părţile care vor accepta o parte sau întreaga responsabilitate pentru
consecinţele riscului. Repartizarea riscului trebuie să se facă ţinându-se seama de comportamentul faţă
de risc al diferitelor organizaţii implicate. În acest sens, regula generală de alocare a riscului este să se
aloce riscul părţii care poate să îl suporte şi să îl controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenţial în repartizarea riscului. Riscurile pe
care şi le asumă firma sunt în mod obişnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate
de resursele umane sunt acoperite, cel puţin parţial, prin încheierea contractelor colective şi
individuale de muncă. În majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale şi echipamente pot fi
transferate furnizorilor acestora, prin garanţiile pe care aceştia le oferă. Unele riscuri pot fi îndepărtate
prin încheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurări îşi asumă o parte din riscuri în
schimbul unui preţ (prima de asigurare). Dacă riscul se produce în condiţiile specificate prin contractul
de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată sau toate pierderile suferite datorită riscului.
Dacă riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dacă ia în

considerare toate aspectele acestuia. Performanţa în procesul de management al riscului este dată de
calitatea managerilor şi a personalului implicat, şi anume de cea mai slabă verigă din cadrul său.
Managerii firmei trebuie să se asigure că echipa care realizează managementul riscului este competentă
şi a găsit o cale de mijloc între tehnicizarea excesivă a procesului şi acţiunea pe bază de intuiţie.

3.5.Redactarea proiectului

CE ESTE UN PROIECT ?

Un proiect este o iniţiativă limitată în timp în scopul de a crea un serviciu unic.

O combinaţie de resurse sunt puse împreună şi organizate într-o structură temporară cu intenţia
de a atinge un scop specific. Astfel, expresia “limitat în timp” care poate avea sensul de “scurtă durată”
este folosită aici pentru a specifica faptul că proiectul este definit temporar ca dată de început şi de
sfârşit. Unele proiecte pot fi continuate sau convertite în alte proiecte.
30
 MANAGER DE PROIECT

Un proiect este modul de implementare al unui program şi presupune existenţa unui obiectiv
specific şi a unui buget. Trebuie precizat că un proiect nu se implementează prin alte proiecte, fiind o
acţiune cu un scop precis.
Un proiect trebuie să răspundă la întrebările: DE CE?- finalitatea, CE?- obiective intermediare
şi terminale, CUM?- definirea strategiei, căile de realizare, CINE?- definirea responsabilităţilor
fiecărui partener, CU CE ?- stabilirea resurselor umane, financiare-bugete, defalcate pe activităţi,
CÂND ?- fixarea termenelor, CU CE REZULTATE?- anticiparea efectelor pe plan material, moral,
intelectual etc.

DE CE TREBUIE SA STIM SA ELABORAM UN PROIECT?

În ultimii ani a apărut o nouă modă, legitimă în contextul tranziţiei, moda proiectelor. Toată
lumea elaborează proiecte în întreprinderi, în sate, în licee şi facultăţi, în instituţii centrale sau locale,
acolo unde a ajuns comanda internă sau externă şi, mai ales, acolo unde au ajuns fondurile de finanţare
a unor activităţi deja planificate. Mulţi încearcă să proiecteze, dar puţini reuşesc să pună pe masa
beneficiarului proiectul aşteptat de acesta! Aşa se explică de ce fonduri importante alocate de diverse
organisme, mai ales internaţionale, au rămas nefolosite, au fost returnate la destinaţie întrucât nu au
existat proiecte adecvate, de calitate, care să merite cheltuirea lor.
Astfel, acest curs reprezintă o resursă de informare şi documentare pentru toţi cei care doresc să
schimbe ceva, pentru cei care speră să atragă fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care
intentionează să dezvolte strategii pe termen lung în diferite arii de intervenţie.

Paşi în realizarea unui proiect şi identificarea şi formularea problemei care trebuie rezolvată
prin proiect

Analiza SOWT facilitează abordarea strategică a aspectelor legate de: STRENGTHS ( puncte
tari ), aspecte pozitive intrinseci (interne) ale situaţiei avute în vedere, WEAKNESS ( puncte slabe ),
aspecte negative intrinseci (interne) ale situaţiei avute în vedere, OPPORTUNITIES (oportunităţi )
aspecte pozitive externe ale situaţiei avute în vedere, THREATS ( ameninţări ) aspecte negative
externe ale situaţiei avute în vedere.
Principalul scop al acestui demers este descoperirea posibilelor obiective ale viitorului proiect.
STRENGTHS (punctele tari) se referă la orice elemente utile, resursele existente care ar putea fi
disponibile. Sunt avute în vedere toate tipurile de resurse, în special acele materiale, umane şi
financiare.
Resursele materiale disponibile pot fi spaţii, resurse informaţionale (inclusiv conexiunile şi
produsele software care ar putea fi utilizate), logistica existentă, precum şi elementele organizaţionale
ce ar putea constitui premise pentru evoluţiile ulterioare, etc.
Resursele umane se referă la personalul existent, dar şi la posibilităţile de atragere a altor
persoane. Resursele sunt deosebit de importante, fiind avute în vedere posibilitatea finanţării
proiectului.
WEAKNESS (punctele slabe) reprezintă cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce intenţionezi
să rezolvi prin proiect, de ce este acesta necesar). Trebuie să se evite, însă, crearea impresiei de entitate
slabă în ansamblu, care nu ar putea fi fezabilă. De asemenea, dintre punctele slabe identificate, trebuie
selectate cele care au cel mai mare impact asupra entităţii analizate. Se impune acoperirea prin proiect
în întregime, în mod proporţional, a punctelor slabe.
OPPORTUNITIES (oportunităţi) sunt disponibile numai temporar şi reprezintă resursele care
pot fi utile proiectului avut în vedere. Acestea trebuie să fie credibile, din perspectiva certitudinii de a
beneficia de ele (şi nu doar probabile).
THREATS (ameninţări, riscuri) sunt legate de ce s-ar întâmpla în cazul în care nu este
promovat proiectul respectiv. Nu este avut în vedere faptul că situaţia ar putea ramâne aceeaşi ca şi
până atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale nepromovării proiectului. Trebuie

31
 MANAGER DE PROIECT

demonstrată în mod cât mai convingător nevoia stringentă, efectele negative majore ale nepromovării
proiectului, vizând un spectru cât mai larg (toata zona în care entitatea activează, inclusiv efectele
negative asupra terţilor). Cu alte cuvinte, este de dorit să se creeze convingerea clară că fără derularea
acestui proiect nu se poate merge mai departe.

Identificarea GRUPULUI ŢINTĂ sau beneficiarii proiectului.

Grupul tinta reprezintă destinatarii finali ai acţiunii unui proiect.

Ex.: dacă ne referim la un proiect de formare de voluntari, grupul ţintă este reprezentat de tinerii din
grupa de vârstă stabilită care au aptitudini specifice, beneficiarii direcţi vor fi tinerii care vor fi formaţi
(selectaţi din grupul ţintă), iar cei indirecţi – comunitatea, în ansamblu, cei care vor beneficia de
serviciile voluntarilor.
În stabilirea grupului ţintă se impune să se ţină cont de obiectivele strategice majore ale
proiectului în funcţie de beneficiile imediate sau pe termen mai lung se poate face distincţia între
grupul ţintă/beneficiarul direct şi indirect. Trebuie precizat că grupul ţintă este o noţiune distinctă de
echipă de lucru a proiectului.

Formularea obiectivelor si a scopului. Stabilirea obiectivelor

Încercăm să răspundem la următoarele întrebări:

• Care este perioada stabilită pentru obţinerea fiecăruia dintre scopuri?
• Ce paşi specifici trebuie făcuţi pentru a le putea obţine?
• Care sunt obiectivele specifice ale fiecărei instanţe care intervine?
• Ce termene concrete se vor fixa pentru îndeplinirea obiectivelor menţionate anterior?.
ATENŢIE: Scop şi obiectiv au semnificaţii diferite în planificare. Un obiectiv este un câştig
concret care trebuie obţinut după o perioadă de timp dată. Obiectivul permite obţinerea scopului,
convertind un plan general într-o serie de paşi specifici şi uşor manevrabili.
Obiectivul general (exprimat în maxim 200 de caractere) exprimă ce se construieşte în cadrul
respectivului proiect. Putem include, de asemenea, în obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea
acestuia.
Obiectivul general este împărţit în 2,3,4 obiective specifice, formulate astfel încât rezolvarea
lor să conducă la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie să fie apoi enunţate, comentate,
explicate, concretizate şi delimitate, astfel încât să reiasă clar distincţia între ce se spune că se va face
si ce nu te obligi sa faci (e un mod de protectie în cadrul monitorizarii).
Se poate, de asemenea, sublinia o anumită interconectare între obiectivele specifice (obiectivul
1 favorizează realizarea obiectivului 2, care la rândul lui condiţionează realizarea obiectivului 3, etc.).
Trebuie însă avut mereu în vedere faptul că părţile reprezintă mai puţin decât întregul.
Se definitivează titlul proiectului, care trebuie să sugereze obiectivul general, scopul urmărit de
acesta.

Stabilirea echipei de proiect si a partenerilor

Criteriile avute în vedere sunt perioada de timp în care se derulează proiectul, resursele umane,
materialele avute în vedere.
Un factor important este seriozitatea şi perseverenţa membrilor echipei, gradul de implicare în
realizarea activităţilor prevăzute.
Recomandare: pentru creşterea gradului de eligibilitate al proiectelor (depuse pentru finanţare)
vor fi atraşi ca parteneri instituţiile publice cu rol în domeniul de aplicabilitate al proiectului.

Stabilirea bugetului proiectului

32
 MANAGER DE PROIECT

Planificarea bugetului are ca scop să răspundă la întrebarea ,,Cât costă resursele necesare
derulării proiectului şi cum acoperim aceste sume?”
Practic, sunt evaluate toate costurile, atât cele în bani, cât şi cele în timp şi resurse umane.

Structurarea activitatilor

Activităţile reprezintă “Ce este de făcut”. Acestea trebuie să fie foarte strâns legate de obiective
şi să aibă indicatori. Indicatorii sunt rezultatele care arată că activitatea are loc sau un obiectiv a fost
atins. Pentru fiecare obiectiv corespunde cel puţin o activitate, iar pentru fiecare activitate corespund
indicatori.
Indicatorii oferă evidenţa cerută arătând dacă obiectivele au fost atinse şi ce activităţi au fost de
succes. Indicatorii trebuie să fie:
- relevanţi (esenţiali pentru implementarea cu succes a activităţilor intervenţiei primare);
- realistici (să ofere răspunsuri consistente la orice întrebare legată de setul de obiective ce au fost
atinse);
- verificabili (să poată fi măsuraţi sau observaţi la un cost rezonabil).
Această etapă conţine răspunsul la întrebarea ,,Cum va fi atins obiectivul?” (ce ai să faci
efectiv). Scopul este să demonstrezi că, prin parcurgerea tuturor paşilor intermediari stabiliţi, poţi să
atingi obiectivul.
În primul rând este utilă realizarea unei individualizări a sarcinilor membrilor echipei de
proiect şi a partenerilor, astfel încât să reiasă cu claritate cine, ce, cum şi ce fel trebuie să facă ceva
anume. Practic, fiecare acţiune este împărţită în bucăţi din ce în ce mai mici, într-o structură de tip
ciorchine, care va constitui baza managementului proiectului.
Structurarea proiectului include o serie de activităţi tipice: informare-documentare, conceperea
produsului care face obiectul proiectului, execuţia acestuia, implementarea-pilot, elaborarea unei
documentaţii privind obiectul proiectului, evaluarea proiectului. Prima activitate din cadrul unui
proiect este cea de informare-documentare (mobilităţi, acces la surse de informaţii , identificarea
finanţatorilor).
Încă din această fază, se vor definitiva toate resursele necesare (umane, materiale, financiare).
Activitatea de execuţie se referă la demersurile concrete, care sunt făcute efectiv în cadrul
proiectului pentru finalizarea acestuia, conform obiectivului general.
Activitatea de implementare pilot se desfăşoară în scopul de a stabili, pe baza feedback-ului, ce
s-a facut bine şi ce anume s-a greşit. Aceasta se realizează prin seminarii, analize şi evaluări, cu
participarea partenerilor din proiect, în urma cărora se iau măsurile de corecţie necesare pentru
ameliorarea erorilor constatate.
În final se elaborează o documentaţie privind obiectul proiectului, în scopul diseminării,
sustenabilităţii şi realizării efectului multiplicator. Acest material va putea fi folosit ca ghid de către cei
care vor derula ulterior proiecte similare.

Planificarea activităţilor

În cadrul acestei etape se răspunde la patru întrebari: cine?, ce?, unde? şi când? trebuie să facă
ceva anume în cadrul proiectului. Astfel, fiecărui membru al echipei de proiect, fiecărui partener din
proiect i se atribuie o responsabilitate.
Se stabileşte perioada de desfăşurare a proiectului, care, de regulă, este de câteva luni, pâna la
un an, împărţindu-se timpul în cele 3 perioade principale de desfăşurare ale proiectului: informare -
documentare, realizare, implementare.
Cel mai uşor se realizează planificarea cu ajutorul unor grafice, care constituie o ,,hartă” ce
furnizează cu usurinţă informaţii privind cine, ce, unde şi când trebuie să facă ceva în cadrul proiectul.

Capitolul 4. IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT

33
 MANAGER DE PROIECT

4.1. Contractarea unui proiect

4.2. Implementarea proiectului

Implementarea proiectului :
 instalarea şi testarea
 reducerea personalului
 demararea activităţii de publicitate
 înlăturarea defectelor şi reproiectarea.

Post-implementarea proiectului:
 eliberarea personalului angajat în derularea proiectului
 stabilirea concluziilor finale
 elaborarea raporturilor finale
 încheierea proiectului.
Să presupunem că planificarea şi implementarea proiectului s-au încheiat. Suntem deci în etapa
în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului. Dar cine decide finalizarea unui proiect
şi cum ? Răspunsul îl veţi putea găsi în paginile următoare, în care va fi tratat acest subiect.
Atingerea rezultatelor şi a obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului semnalează
faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat.
Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este scăzut, membrii echipei sunt preocupaţi de
revenirea la sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilităţile legate de viitorul proiect la care
vor participa.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din
anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele
întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.

4.3. Managementul echipei de proiect

Managementul resurselor umane este parte componentă a managementului de proiect care

include procesele necesare pentru a utiliza cât mai eficace personalul implicat în proiect.
Managementul resurselor umane constă în:
- planificarea organizaţională
- formarea echipei de proiect
- dezvoltarea echipei de proiect.
Echipa de proiect, determină succesul unui proiect, şi implică resursele umane, care se referă
la:
 număr de persoane
 competenţele individuale
 competenţele de grup.

Sponsorul proiectului

Sponsorul este persoana care are responsabilitatea alocării resurselor necesare pentru
realizarea proiectului. Sponsorul are rolul de a verifica faptul că proiectul se încadrează în programul
de finanţare şi că satisface obiectivele şi cerinţele programului.

Structura organizaţională pe proiect

34
 MANAGER DE PROIECT

Echipa de conducere a proiectului constă adesea în trei membrii şi are rolul de a:

o autoriza proiectul
o autorizarea-iniţierea proiectului
o autorizarea planurile de îmbunătăţire
o direcţionarea proiectului/de a lua decizii ad hoc
o stopa proiectul
o confirmă finalizarea proiectului.
Echipa de conducere a proiectului are responsabilitatea pentru a asigura condiţiile pentru
succesul proiectului şi deleagă managerului de proiect responsabilitatea pentru managementul de zi cu
zi a activităţilor proiectului. De asemenea, echipa de conducere a proiectului are întâlniri regulate cu
managerul de proiect pentru a monitoriza progresul proiectului.

Managerul de proiect:
 este responsabil pentru managementul proiectului şi pentru consumul de resurse
aprobate prin bugetul proiectului;
 furnizează regulat rapoarte echipei de conducere a proiectului pe baza informaţiilor
primite de la membrii echipei;
 este de obicei responsabil de planificarea proiectului şi de actualizarea acesteia, la
nevoie;
 directorul de proiect coordonează mai multe proiecte conduse fiecare de un manager de
proiect.

Echipa:
reprezintă un număr mic de oameni, cu aptitudini şi pregătiri complementare, devotaţi
aceluiaşi scop şi aceluiaşi mod de abordare, pentru care sunt egal şi reciproc
răspunzători.
poate avea:
 caracter permanent
 caracter temporar.
echipa poate fi:
 funcţională
 matriceală
 de proiect.
35
 MANAGER DE PROIECT

Echipa de proiect:
 este coordonată de managerul de proiect;
 include persoanele care derulează activităţile proiectului;
 selecţia echipei se face în funcţie de:
 definirea competenţelor necesare pentru a realiza activităţile incluse în
proiect
 alocarea rolurilor din echipa de proiect.

Formarea echipei de proiect:

- identificarea activităţior ce trebuie desfăşurate în cadrul proiectului şi a competenţelor
specifice pentru personalul necesar;
- alegerea persoanelor adecvate pentru derularea activităţilor incluse în proiect;
- întâlnirea echipei - este necesară de obicei intervenţia unui facilitator, care să ajute echipa să
se obişnuiască să lucreze împreună.

Elementele implicate în conducerea echipei de proiect:

analiza rolurilor membrilor echipei;
definirea performanţelor aşteptate;
definirea rolurilor primare, secundare şi auxiliare;
definirea gradului de autonomie în luarea deciziilor;
comunicarea eficientă;
stabilirea procesului de luare a deciziilor.
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de „echipă de proiect” reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui
şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei
unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual, urmărindu-şi propriile interese, care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar, urmărind
obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un
puternic caracter funcţional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au, de regulă, un
singur conducător, iar acesta este stabilit în mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate
spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puţin formală, rolul de lider putând reveni succesiv mai multor
membrii, în funcţie de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află realizarea sarcinilor.
Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor.
Cu toate acestea, există situaţii în care echipele nu funcţionează atât de bine pe cât ar trebui. Acest
lucru se întâmplă atunci când sunt utilizate în situaţii inadecvate, ineficient conduse sau când iniţiativa
şi creativitatea membrilor echipei sunt inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate
în cadrul firmelor şi în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi
eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă

numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se
pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde
de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
36
 MANAGER DE PROIECT

3. tipul proiectului.
Experienţa practică a demonstrat că, dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,
atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic
de 3 persoane, atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane.
Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea
şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la
5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa
nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie organizate
mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să asigure o
coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă
singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia. Membrii
unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii
oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor
potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte. Chiar dacă
componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi.
Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la
managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există
situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit
voluntar. Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între
membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta
cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente
din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire,
în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt
selectaţi pe criterii funcţionale. Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele
competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de
includere în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare;
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost
comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de
perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea acestor
persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

4.4.Monitorizarea, control şi raportare

Monitorizarea implică colectarea, analiza, comunicarea şi utilizarea informaţiei în legătură

cu progresul înregistrat de proiect.
Monitorizarea proiectelor trebuie să spijine:
 identificarea succeselor şi problemelor pe durata implementării;
 informarea şi sprijinirea luării de decizii în timp util;
 urmărirea şi contabilizarea resurselor utilizate şi a rezultatelor obţinute;
 informarea şi participarea grupurilor interesate;
37
 MANAGER DE PROIECT

 evaluarea şi auditul.

Sistemul de monitorizare:

Un sistem de monitorizare bun va furniza informaţii relevante către persoanele îndreptăţite

la momentul oportun pentru a le ajuta să ia decizii argumentate. Monitorizarea va sublinia punctele tari
şi slabe ale procesului de implementare a proiectului şi va sprijini persoanele responsabile să rezolve
problemele, să îmbunătăţească performanţa, să construiească pe experienţa pozitivă şi să se adapteze
circumstanţelor.
Controlul este procesul prin care managerul proiectului se asigură că activităţile se
realizează în mod eficace şi eficient.
Importanţa controlului permite adaptarea grupului la cerinţele mediului extern, asigură
funcţionarea eficace şi eficientă a organizaţiilor complexe şi permite corecţii, identificarea şi
rezolvarea problemelor pe parcurs.

Metode de control:
 în funcţie de timp:
 ex-ante  înainte de începerea proiectului
 continuu  pe durata derulării proiectului
 ex-post  control final.
 în funcţie de modul de lucru:
 control general (100%)
 control în punctele critice de referinţă
 control statistic.

Controlul derulării proiectului

 Procedura de control: - defineşte rezultatul dorit, indicatorii de realizare şi valorile aşteptate ale
indicatorilor;
- concepe mecanismul de monitorizare (culegerea şi prelucrarea
informaţiilor)
- include mecanismul de control (deciderea si aplicarea de corecţii în caz
de abatere de la situaţia planificată);

 Control în punctele critice.

Punctele critice: elemente ale sistemului organizaţional de a căror bună funcţionare depinde
succesul proiectului.
Mecanismul de culegere şi prelucrare a informaţiilor trebuie conceput şi focalizat în primul rând
asupra punctelor critice.
Informaţia prelevată trebuie să fie relevantă, corectă şi accesibilă la momentul oportun.

Elemente de bază ale controlului proiectului

1. Planul proiectului: obiective, planificare în timp, estimări

2.Un sistem de monitorizare care măsoară performanţele faţă de plan.
3.Un sistem de raportare care identifică variaţiile faţă de plan.
4.Un sistem care comunică abaterile persoanelorcare pot lua parte la rezolvarea problemelor.
5.Acţiuni corective.
6.Previzionarea veniturilor proiectului.
38
 MANAGER DE PROIECT

Planificarea pentru controlul proiectului are la bază elemente specifice pentru:

 Managementul calităţii – acţiuni corective sau preventive necesare pe
parcursul proiectului pentru atingerea eficace şi eficientă a obiectivelor
calitative şi cantitative
 Managementul schimbării – durata, costurile, modul de implementare a
acţiunilor corective sau preventive necesare
 Managementul configuraţiei – efectul schimbărilor efectuate în cadrul
proiectului asupra conţinutului/componenţei produsului proiectului
 Managementul riscului – măsurile de protecţie sau variabilitate admisă a
rezultatelor proiectului în funcţie de dinamica factorilor de mediu

4.5. Evaluarea implementării proiectului

Rezultatele tangibile – efecte imediate – efecte viitoare

Se măsoară eficienţa (rezultate/resurse), eficacitatea (obiectiv realizat/planificat), economia

(costuri realizate/planificate), acceptabilitatea (satisfacerea beneficiarilor).
Notiunea de ,,rezultat /efect” este diferită de cea de ,,obiectiv” al proiectului şi se referă la ce se
va întâmpla la finalizarea acestuia. Totuşi, se impune să subliniem faptul că există o legatură
indisolubilă între obiectiv (ce faci tu, în cadrul proiectului) şi rezultat (cum schimbă asta situaţia
existentă).
Efectele sunt clasificate în tangibile (outputs), imediate (outcomes) şi pe termen lung (impact).
De asemenea, trebuie evidenţiat efectul multiplicator.
Rezultatele tangibile (outputs) se caracterizează prin faptul că pot fi măsurate, cuantificate în
unităţi de măsura.
Ex: nr. de elevi cuprinşi într-o formă de şcolarizare, nr. de pliante, broşuri distribuite, etc.
Rezultatele imediate (outcomes) se referă la consecinţele proiectului, dar nu pot fi măsurate,
cuantificate în unităţi de măsură. Acestea se formulează ca de obicei prin ,,îmbunătăţirea...”,
,,creşterea..”, ,,scăderea...”, etc., fără să se indice modificarea prin cifre. De exemplu, ,,scăderea
abandonului şcolar cu 15 %” este un efect tangibil, în timp ce ,,scăderea abandonului şcolar ” este un
efect imediat.
Rezultatele pe termen lung (impact) se referă la efectele viitoare ale proiectului. De exemplu,
creşterea interesului populaţiei şcolare pentru învăţătură.
Efectul multiplicator se referă la propagarea la alţii a consecinţelor proiectului, care nu trebuie
însă confundată cu ,,diseminarea”, aceasta din urmă referindu-se la reproducerea întocmai a proiectului
în cadrul altor situaţii
În cadrul algoritmului de implementare a unui proiect , acest ultim pas are scopul de a răspunde
la întrebarea ,,Ce se va întâmpla la finalizarea proiectului şi ce va rămâne după aceea?”. Astfel, se au
în vedere diseminarea şi efectul multiplicator.
Diseminarea se face pe baza unui plan întocmit în prealabil, încă din faza de planificare şi are
ca scop reproducerea întocmai a rezultatului proiectului în cadrul altor entităţi legal constituite.
Efectul multiplicator este similar ,,cuceririi unui cap de pod” (vor apărea noi proiecte şi acţiuni
legate de acesta, astfel încât să putem afirma ca am acoperit veriga lipsa dintr-un lant). Este în fapt
vorba despre propagarea la alţii a consecinţelor proiectului, care nu trebuie însă confundată cu
,,diseminarea”, aceasta din urmă referindu-se la reproducerea întocmai a proiectului la terţi.

Modalităţi de evaluare a proiectelor

39
 MANAGER DE PROIECT

Procesul de evaluare a proiectelor reprezintă una din cele mai complexe etape pe care le
parcurge un proiect datorită faptului că se desfăşoară atât la început, pe parcurs dar şi la încheierea
proiectului.
Evaluarea măsoară gradul în care au fost atinse obiectivele, apariţia rezultatelor preconizate şi
modul de utilizare a resurselor.
În general, există trei modele principale de evaluare, care pot fi luate în considerare atunci când
se realizează o cercetare evaluativă. Concluziile cercetării trebuie să reflecte informaţia obţinută prin
aceste modele de evaluare, cât şi prin altele considerate ca optime pentru contextul respectiv.
Cele trei metode de evaluare care diferă ca mod de abordare sunt:
 evaluarea proiectelor în vederea finanţării,
 evaluarea internă,
 evaluarea rezultatelor.
Elaborarea proiectelor în vederea finanţării

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de evaluare.
Evaluarea proiectelor în vederea finanţării este procesul prin care finanţatorul, în baza documentaţiei
proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale.
Această evaluare este efectuată de personal calificat în acest sens, de regulă independent, adică
neimplicat în realizarea ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în
proiecte.
În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc criteriile de selecţie pe baza cărora se face
evaluarea şi ierarhizarea proiectelor.
Criteriile de evaluare şi selecţie sunt specifice atât finanţatorului, cât şi tematicii care este
abordată în procesul de finanţare. Cu toate acestea există câteva aspecte comune care se au în vedere
pentru toate procesele de selecţie şi anume sunt analizate o serie de aspecte care constituie elemente
definitorii pentru toate proiectele, cum ar fi:
- oportunitatea temei propuse;
- obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate;
- formele şi metodele propuse a fi utilizate;
- realismul planului operaţional;
- bugetul proiectului;
- echipa de lucru;
- managementul proiectului;
- formele de raportare şi evaluare a rezultatelor propuse.
Evaluarea cuprinde atât aspecte calitative cât şi cantitative.
În procesul de evaluare sunt utilizate instrumente cum ar fi:
a) oportunitatea- încadrarea în cerinţele şi obiectivele generale ale proiectului; acesta trebuie să ofere
date prin intermediul cărora să se poată aprecia dacă proiectul este capabil de a furniza beneficiul în
cantitatea şi la parametrii calitativi prestabiliţi;
b) acceptabilitatea- gradul în care se presupune că va influenţa proiectul situaţia existentă;
c) participarea- gradul în care beneficiarul proiectului participă la resursele necesare realizării
proiectului;
d) grupul ţintă- dimensiunea grupului vizat faţă de totalul beneficiarilor potenţiali corelat şi cu costul
aferent;
e) eficienţa- sunt comparate rezulatele propuse cu resursele necesare realizării lor; acest instrument
oferă managerilor posibilitatea focalizării pe problemele sau pe slăbiciunile proiectului, ceea ce
permite acţionarea în sensul asigurării performanţei;
f) calitatea- standardele calitative utilizate pentru serviciile oferite; astfel, în urma clarificărilor aduse
în ceea ce priveşte utilitatea programului respectiv şi după identificarea resurselor necesare, se impune
identificarea acelor aspecte care necesită a fi măsurate. La acest nivel se poate pune problema de a găsi
un echilibru între satisfacerea aşteptărilor finanţatorilor (interesaţi mai mult în indicatori care oferă

40
 MANAGER DE PROIECT

informaţii despre nivelul minim de performanţă) şi necesitatea de a include mai ales acei “indicatori de
bază” care să descrie performanţele în atingerea scopului pe termen lung;
g) sustenabilatatea- posibilităţile ca proiectul să fie continuat sau dezvoltat ulterior prin forţe proprii
ale beneficiarilor;
h) diseminarea- posibilităţi de extindere a rezultatelor proiectelor asupra unui număr mai mare de
beneficiari.
Evaluarea proiectelor în vederea finanţării se bazează foarte mult pe estimări şi mai puţin pe
date concrete. Din această privinţă reiese dificultatea pentru cei puşi în situaţia de a evalua un proiect
dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documentaţiile pentru proiecte.
Precizarea foarte clară şi justificarea temeinică a fiecărui element al proiectului dau
posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine cât mai complexă asupra condiţiilor, obiectivelor şi
resurselor presupuse de acestea.
Este important ca interpretarea să se facă într-un mod în care să dea o imagine cât mai
apropiată de obiectivele urmărite.
Includerea în documentaţia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor
obţinute vine să demonstreze evaluatorului că solicitantul are în vedere faptul că obiectivele propuse
trebuie să fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul realizării
proiectului.

Evaluarea internă

Pe parcursul desfăşurării proiectului este necesară urmărirea obiectivelor propuse.

Evaluarea internă este procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul acestuia
urmăresc realizarea activităţilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al acestora şi de
utilizare a resurselor.
Evaluarea internă este un proces continuu şi ea nu este evidenţiată prin acţiuni specifice, ci mai
curând trebuie avută în vedere de către coordonatorul proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care
pe măsura utilizării conduc la apariţia unor rezultate.
Acest proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă concordanţă cu planul operaţional,
alocarea bugetului şi a resurselor umane.
Rapoartele de situaţie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă
concretizarea procesului de control sau evaluare care au loc pe parcursul desfăşurării proiectului.
Acestea pot constitui motive de închidere a unui proiect înainte de termenul stabilit sau pot conduce la
apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe esenţiale între
estimările iniţiale şi rezultatele stadiale obţinute.

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea externă sau finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca urmare a realizării
proiectului.
Procesul de evaluare finală este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi raportul de
evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat încheiat. Contractul
de finanţare se consideră executat în momentul validării/aprobării de către finanţator a acestor
documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a
rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a realizării proiectului.
În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere următorii parametri:
 eficienţa- se calculează de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort. Se
compară resursele utilizate şi nivelul rezultatelor obţinute;
 eficacitatea- se compară rezultatele efectiv obţinute cu rezultatele preconizate;
 economicitatea- se analizează costurile efectuate comparativ cu costurile
planificate;
41
 MANAGER DE PROIECT

 participarea- participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului,

eventuale alte participări din partea unor factori implicaţi;
 grupul ţintă- se compară grupul ţintă propus(ca număr şi structură) cu grupul
efectiv implicat în proiect. În acelaşi timp se compară grupul ţintă cu totalul
potenţialilor beneficiari identificaţi în timpul proiectului;
 disponibilitatea- se analizează aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în
cadrul proiectului;
 gradul de cunoaştere- procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele
acestuia şi cei care ar fi trebuit să le cunoască;
 gradul de implicare- măsura în care s-au implicat în desfăşurarea proiectului
factorii interesaţi în realizarea acestuia;
 suficienţa- resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele
care ar fi fost efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezintă şi un instrument utilizat în vederea identificării de
noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele de evaluare sunt foarte valoroase
pentru evaluări şi estimări de resurse ulterioare.
În acelaşi timp în cadrul acestor rapoarte sunt menţionate şi forme de utilizare a rezultatelor
obţinute de către proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca potenţiale
nevoi ce se pot constitui în proiecte viitoare. Evaluarea este o parte importantă a proiectului pentru că
dă valoare rezulatelor acestuia.

Capitolul 5. ROLURILE ŞI PROFILUL MANAGERULUI DE PROIECT

5.1. Caracterizarea managerului de proiect

Managerul este orice persoană care în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

circumscrise postului ocupat, adoptă decizii prin care influenţează deciziile şi acţiunile altor persoane.
Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
- multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi
cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare;
- caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ
80% din cazuri cu situaţii inedite.
Trei termeni esenţiali în precizarea noţiunii de Manager:
1. administrare – defineşte activitatea de control a unei organizaţii.
2. organizarea – coordonează şi organizează activităţile oamenilor.
3. autoritatea – are dreptul de a folosi puterea în deplin acord cu propriile responsabilităţi.
Managerul de proiect este cel care gândeşte proiectul din faza sa incipientă, îl formulează
atunci când necesitatea acestuia îi apare ca fiind evidentă, îi stabileşte obiectivele şi apoi asigură
implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determină însă crearea aptitudinilor manageriale
necesare, iar experienţa stiinţifică sau o funcţie administrativă nu sunt neapărat garanţii în această
direcţie.
Atunci când managerul nu este capabil a înţelege modul de operare al diversilor participanţi,
deci nu poate aprecia corect calitatea şi metodele de lucru ale celor angajaţi în proiect, este mai bine
să-l încredinţeze altcuiva.
De cele mai multe ori, managerul de proiect se confundă cu liderul proiectului, ceea ce nu este
de dorit. Dacă în plan motivaţional si personal această confuzie poate fi benefică, nu trebuie uitat că
managerul este în primul rând responsabilul principal al asigurării comunicării membrilor echipei, atât
pe orizontală cât şi pe verticală. Asumarea rolului de lider este limitativă din punctul de vedere al
comunicării şi poate provoca cele mai grave disfuncţii.

42
 MANAGER DE PROIECT

Pe de altă parte, lipsa delegării competenţelor, din dorinţa asigurării imaginii de lider, va duce
inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseală şi la apariţia tot mai frecventă a erorilor manageriale.
În general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. În
unele companii, poziţia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echipă; aspectul cheie este că
acesta reprezintă persoana responsabilă pentru asigurarea succesului proiectului.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfăşoară şi care privesc
bunul mers al activităţilor legate de proiect. Dacă proiectul începe şi descoperi mai târziu că sfera de
cuprindere nu este clarificată, managerul de proiect este răspunzător. Daca proiectul pune în aplicare
un plan de lucru slab, managerul de proiect este răspunzător.
Definirea proiectului înseamnă înţelegerea şi obţinerea acordului asupra obiectivelor generale,
conţinutului, riscurilor, abordării, bugetului, etc. Include de asemenea şi definirea sau adoptarea unor
proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate în managementul proiectului.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activităţi, el trebuie să înţeleagă
obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul
fiecărei etape. Experienţa arată că abordarea strict tehnică a managementului de proiect poate conduce
în cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neapărat îndeplinesc
strategia de afaceri a organizaţiei. Aşa numitul “business awareness” tinde să devină un criteriu de
selecţie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordările
moderne subliniază necesitatea ca managerul de proiect să posede cunoştinţe şi abilităţi în
managementul general al afacerilor.
Tot în această etapă managerul de proiect trebuie să identifice participanţii la proiect şi
aşteptările acestora.
Există numeroase opinii în ceea ce priveste rolul managerilor. Cu toate acestea, marea
majoritate a specialiştilor au identificat câteva roluri de bază:
• exercitarea leadershipului şi a autorităţii;
• monitorizarea şi diseminarea informaţiilor;
• adoptarea deciziilor şi soluţionarea conflictelor.
Conducerea unui proiect solicită un ansamblu de calităţi şi competenţe, şi anume:
• managerul de proiect trebuie să fie familiarizat cu tehnicile şi metodele de management al
proiectelor;
• fondurile destinate proiectului vor fi utilizate într-o manieră care maximizează beneficiile proiectului;
• stimulează relaţiile de cooperare între membrii echipei şi între stakeholderi;
• identifică riscurile şi acţionează într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectelor.
Sarcina managerului de proiect este una foarte dificilă şi stresantă. Se spune că managerii de
proiect sunt relaxaţi fie când sunt în aşteptarea unui nou proiect, fie când proiectul actual se îndreaptă
fără cale de întoarcere către reuşită. Fără îndoială, ei exercită o influenţă puternică atât asupra
orientării, cât şi asupra succesului proiectului. Pentru a-şi putea exercita rolul, managerii trebuie să
aibă capacitatea de a:
• conduce o echipă de persoane deosebit de competente;
• comunica cu orice persoană implicată în realizarea proiectului;
• motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii;
• negocia soluţii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradicţia dintre cerinţele proiectului
şi dorinţele stake-holderilor.
Aceste calităţi sunt necesare conducătorului de proiect, indiferent dacă proiectul are o mare
amploare sau nu, dacă se referă la o sarcină de serviciu sau casnică, dacă costurile implicate sunt mari
sau mici.
În unele organizaţii, managerul de proiect este răspunzător pentru succesul proiectului, dar nu
are nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe într-o organizaţie matricială este un
astfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie să facă managementul unui proiect utilizând oameni
asupra cărora nu are responsabilitate managerială. De asemenea, poate descoperi că abilitatea sa de a
rezolva problemele este diminuată pentru că nu are o poziţie suficient de înaltă în ierarhia organizaţiei

43
 MANAGER DE PROIECT

şi trebuie să se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. În alte cazuri, capacitatea sa
de a fi inovativ şi flexibil este restrînsă de politici organizaţionale şi inerţie.
Toate aceste situaţii pot fi cauze ale frustrării. O cale de a le gestiona este definirea rolurilor şi
responsabilităţilor ca parte a Definiţiei Proiectului. Aceasta ajută la definirea şi gestionarea
aşteptărilor. De exemplu, dacă managerul nu are autoritatea de aprobare a cheltuielilor sau bugetului,
acest lucru trebuie specificat de la început, împreună cu procesul necesar al aprobării. În acest fel, dacă
problema apare, toata lumea va şti cine are autoritatea pentru a o rezolva. Pentru cei mai mulţi
manageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat atât de mult de lipsa de putere, cât de
ambiguitate. Dacă managerul de proiect nu are autoritate, este important să ştie cine o are şi ce procese
sunt necesare pentru a a demara acţiunile.
Fiecare proiect generează o transformare, care în mod cert va fi percepută în mod diferit de
diferiţi participanţi la proiect (stakeholders). Nu de puţine ori există persoane sau grupuri care sunt
afectate negativ de succesul proiectului şi în consecinţă, aceştia vor opune rezistenţă. Managerul de
proiect trebuie să fie capabil să aplaneze toate divergenţele existente, prin raţiuni şi argumente
pertinente şi justificate.
Un portret schiţat al managerului de proiect ar putea fi alcătuit din următoarele: competenţe
,,clasice’’, competenţe noi, calităţi şi abilităţi.

Competenţe"clasice"

− managementul termenelor (multă lume numeşte asta, cu un zambet, "arta de a împiedica cât mai
mult decalarea termenelor"). Este o competenţă care îmbină capacitatea de previziune cu spiritul
practic şi abilităţile interpersonale.
− competenţele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la
efective însemnate, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie să fie atunci mai mult
decât un administrator, ci şi un adevărat lider.
− o competenţă obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil pentru
un buget, la fel ca orice manager al unei firme.
− expertiza în domeniul de referinţă al proiectului. Aceasta competenţă nu trebuie însă să fie dezvoltată
la nivel de expert. În majoritatea cazurilor, competenţele enumerate, dublate de noţiuni de bază în
domeniul de referinţă al proiectului pot fi suficiente.

Competenţe noi

Printre acestea se afla la loc de cinste stăpanirea de instrumente informatice de management de

proiect. Urmează abilităţile de comunicare, necesare în special în proiectele de interes public (de
exemplu, proiectele din domeniul turismului anunţate recent în Romania).
Lista continuă cu managementul riscului, al calităţii şi cu abilitatea de urmărire şi control al
returului pe investiţie.

Calităţi

Rezistenţă la stres, putere mare de muncă, capacitatea de a motiva şi conduce oameni,

capacitate de control şi corecţie a planului de execuţie, educaţie solidă în cunoaşterea mecanismelor
financiar - contabile, diplomaţie, putere de convingere, fermitate şi flexibilitate.

Abiltăţi

Abilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora şi intercala

informaţii care vin din domenii de activitate principial diferite şi nu în ultimul rând de a menţine cursul
proiectului permanent către obiectivul final.

44
 MANAGER DE PROIECT

În concluzie, se poate afirma fără a greşi că reuşita conceperii, derulării şi finalizării unui
proiect depinde în cea mai mare parte de abilităţile managerului de proiect de a organiza cât mai atent
şi adecvat activităţile corespunzătoare fiecărei etape.

5.2. Profilul managerului de proiect

În ultimul timp, foarte multe lucrări de specialitate utilizează termenul de "lider" pentru
desemnarea conducătorului unei organizaţii care nu numai ştie ce şi cum să facă, dar este capabil să-i
determine şi pe ceilalţi cum să facă: pentru lider, importanţi sunt oamenii. Accentul strategic se mută
de la impersonalele operaţiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu
toate consecinţele care rezultă din personalizarea relaţiei dintre manageri şi subordonaţi. B. P. Smith
defineşte "leadership"-ul drept "acea parte a activităţii unui manager prin care acesta influenţează
comportamentul indivizilor şi grupurilor în vederea obţinerii rezultatelor dorite".
Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul condus, sunt:
1. Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.
2. Motivaţia - determinarea grupului / echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea
nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei; dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în
vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor să-l urmeze.
Direcţia + Motivaţia generează sinergie, efectul total fiind superior sumei părţilor.
3. Reprezentarea - reprezentarea grupului / echipei şi a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul
organizaţiei; reprezentarea celor din afara grupului / echipei în cadrul acestuia / acesteia;
menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii
scopurilor grupului cu cele organizaţionale.

Liderul:
- Schimbă ceea ce există în ceea ce e necesar.
- Promovează schimbarea.
- Acţionează transformaţional.
- Introduce reguli noi, încurajează creativitatea şi elimină constrângerile
care determină comportamente conservatoare.
- Eliberează.
- Întreabă, de regulă. "ce", "de ce" şi "cine" ?

Se sintetizează şi aşteptările oamenilor faţă de lideri - foarte multe vizibile şi în relaţiile

stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii aşteaptă de la lideri:
• Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
• Asumarea de riscuri.
• Împărtăşirea informaţiei.
• Implicare - liderul munceşte cot la cot cu ceilalţi membri ai echipei.
• Energie - care se transmite celorlalţi membri ai organizaţiei.
• Aşteptări înalte - "liderii ne fac să ţintim sus".
• Recunoaştere - pentru rezultate, succese, speranţe dar şi pentru temeri sau necazuri individuale.
• Mişcare permanentă - individuală şi organizaţională, combaterea oricăror forme de inerţie.

Ca urmare, liderii sunt sfătuiţi:

• Să "tragă" nu să "împingă" - liderii stau în faţă, demonstrând altora cum să abordeze şi să
rezolve problemele.
• Să merite încrederea - să fie demn, cinstit şi să-i respecte pe ceilalţi.
• Să ofere scopuri generale dar recompense specifice.

45
 MANAGER DE PROIECT

• Să încurajeze diferenţa şi similaritatea - să tolereze şi să respecte diferenţele individuale (un

grup este eficient numai dacă demonstrează competenţe şi abilităţi foarte diverse) dar să
formuleze scopuri şi a intenţii adoptate de toţi membrii grupului.
• Să aibă numai aşteptări înalte - pe care să le înalţe, ori de câte ori se poate, pentru a menţine o
tensiune favorabilă mişcării.
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe măsură ce ne mişcăm de la management la
leadership, de la dezvoltare şi optimizare la transformare şi schimbare, de la realizarea unor funcţii
la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea şi mobilizarea lor.
Este evident faptul că un conducător trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte avute în
vedere, dar, pe măsură ce unităţile şcolare dobândesc mai multă autonomie, ponderea activităţilor
specific manageriale şi de leadership creşte - acum, de-abia, putându-se pune problema stilului de
conducere.
Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa
majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul
pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei
recepţionează mesajul. Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care managerii pot reduce
diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce
impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul
mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce
implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură
ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe
de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt
distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei
strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a
mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi
manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre
problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed-back-ului.
atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii
trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să îşi îmbunătăţească performanţele şi
consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la
performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice
manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.
Oamenii comunică verbal unii cu alţii (faţă în faţă sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori,
memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimică) sau prin intermediul unei a treia persoane
(printr-un mesager). Pot apărea o serie de obstacole în încercarea unei persoane de a-şi expune ideile în
cuvinte în faţa celorlalţi.
Oamenii declară adesea că nu comunică unii cu alţii. Motivul este că ei nu au făcut apel la un
proces colaborativ, de cooperare ei nu au căzut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au
adoptat împreună decizii, au dat vina unii pe alţii în cazul eşecurilor şi s-au evitat unii pe alţii cât au
putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilităţile
de comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este universală. Oricine are nevoie
să comunice în mod eficient cu ceilalţi.
Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui individ prin interacţiune cu
alţii. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:

46
 MANAGER DE PROIECT

1. oamenii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă de obicei că
subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales
aspectele legate de locurile lor de muncă;
2. oamenii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;
3. oamenii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.
În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în
care următoarele condiţii sunt îndeplinite:
1. nu sunt transmise suficiente informaţii. Oamenii sunt confuzi, se simt în ceaţă, apar schimbări
sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau nu le înţeleg;
2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini,
oamenii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a
înţelege conţinutul mesajului;
3. fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări,
evenimente sau schimbări, iar alţii nu;
4. acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare
atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt în contradicţie cu
mesajul transmis;
5. comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informaţii şi nu primesc
nici un răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;
6. nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi (un emiţător şi
un receptor), fluxul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil
sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi.
Comunicarea poate urma o serie de direcţii de sus în jos, de jos în sus şi din/pe lateral.
Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca o
varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei, buletine, ordinele
directe şi declaraţiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna
funcţionare a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devin
singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate
îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.
Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus.
Angajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal
comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a demonstrat
faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea
sarcinilor lor decât ceilalţi.
Într-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală/în plan
oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca,
cei din producţie să îşi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu inginerii, ceea ce
creează nevoia de comunicare în plan orizontal (comunicarea între persoane cu funcţii egale în ierarhia
organizaţiei). Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de comunicare, datorită
faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de autoritate. Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice
inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de a comunica direct între ei mai ales atunci
când acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în
legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele
situaţii, decât modalităţile tradiţionale de comunicare.
Există o serie de condiţii care pot determina nereuşita procesului de comunicare. De obicei
managerii comunică personal prin contact direct, interpersonal, dar şi într-un mod mai formal, prin
memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.
Competenţele sociale au legătură cu bunăstarea socială şi personală, care presupune înţelegerea
cu privire la cum pot indivizii să-şi asigure sănătatea mintală şi fizică optimă, incluzând resurse pentru
47
 MANAGER DE PROIECT

sine, pentru propria familie şi pentru mediul social, precum şi cunoştinţe despre cum poate să
contribuie la toate acestea un stil de viaţă sănătos. Pentru o participare socială şi interpersonală plină
de succes, este esenţial să se înţeleagă codurile de conduită şi maniere general acceptate în diferite
societăţi şi medii (de ex. la locul de muncă). La fel de importantă este şi conştientizarea conceptelor de
bază cu privire la indivizi, grupuri, organizaţii de muncă, egalitate de gen şi nediscriminare, societate
şi cultură. Esenţiale sunt şi înţelegerea dimensiunilor socio-economice şi multiculturale ale societăţilor
europene şi felul cum interacţionează identitatea culturală naţională cu cea europeană.
Partea cea mai însemnată a acestei competenţe include capacitatea de a comunica în mod
constructiv în diferite medii, de a arăta toleranţă, de a exprima şi înţelege diferite puncte de vedere, de
a negocia cu abilitate pentru a produce încredere, şi de a empatiza. Indivizii trebuie să fie capabili să
gestioneze situaţiile de stres şi frustrare, să le exprime într-un mod constructiv şi, de asemenea, trebuie
să distingă între sferele personale şi profesionale.
Această competenţă se bazează pe o atitudine de colaborare, asertivitate
şi integritate. Indivizii trebuie să îşi manifeste interesul pentru dezvoltări socio-economice şi
comunicare interpersonală şi trebuie să aprecieze diversitatea şi respectul pentru alţii, să fie pregătiţi
atât pentru a depăşi prejudiciile dar şi pentru compromis.
Competenţe personale se bazează pe cunoaşterea conceptelor de democraţie, justiţie, egalitate,
cetăţenie, drepturi civile, referitor la modul cum sunt ele exprimate în Carta Drepturilor Fundamentale
a Uniunii Europene şi în declaraţii internaţionale şi la modul cum sunt ele aplicate de către diferite
instituţii la nivel local, regional, naţional în Europa şi la nivele internaţionale. Aceasta include
cunoştinţe despre evenimente contemporane, cum ar fi principalele evenimente şi orientări în istoria
naţională, europeană şi a lumii. În plus, ar trebui să fie dezvoltată o conştientizare a scopurilor,
valorilor, politicilor de dezvoltare socială şi economică. Cunoştinţele de integrare europeană şi despre
structurile Uniunii Europene, despre principale obiective şi valori sunt de asemenea esenţiale, la fel ca
şi conştientizarea diversităţilor şi identităţilor culturale din Europa. Deprinderile pentru competenţele
civice se raportează la capacitatea de a se angaja efectiv împreună cu alţii în domeniu public şi de a da
dovadă de solidaritate şi interes în rezolvarea de probleme care afectează comunităţi locale şi
comunităţi mari. Aceasta implică o reflectare critică şi creativă, o participare constructivă la viaţa
comunităţii şi la activităţi în comun, precum şi luare de decizii la toate nivelurile, de la local, la nivel
naţional şi european, în special prin vot. Respectul total pentru drepturile omului incluzând egalitatea
drept bază pentru democraţie, apreciere şi înţelegere a diferenţelor dintre sisteme de valori ale
diferitelor religii şi grupări etnice, pune bazele unei atitudini pozitive. Aceasta presupune manifestarea
atât a apartenenţei la o localitate, ţară, din Europa sau din Uniunea Europeană, în general, dar şi din
lume, precum şi disponibilitatea de a participa la luarea de decizii în mod democratic la toate nivelele.
Aceasta presupune demonstrarea spiritului de responsabilitate, precum şi demonstrarea înţelegerii şi a
respectului pentru valori împărtăşite, care sunt necesare pentru a asigura coeziunea socială, cum ar fi
respectul pentru principii democratice. O participare constructivă implică, de asemenea, activităţi
civice, suport pentru diversitate şi coeziune socială, dezvoltare sustenabilă şi bunăvoinţa de a respecta
valorile şi viaţa privată a semenilor.

Capitolul 6. CONCLUZII

6.1. Poziţia managerului de proiect şi organizarea unui proiect

Un proiect „bine facut” trebuie să îndeplinească o serie de condiţii strategice:

- Adecvarea- să corespundă finalităţii propunătorilor, dar şi al partenerilor implicaţi.
- Fezabilitatea - să fie realizat în termeni fireşti, conform celor convenite de echipă şi de parteneri, să
nu depăşească resursele umane şi materiale.
- Economicitatea - să utilizeze resursele în limita bugetului iniţial.
- Simplitatea şi precizia - să fie accesibil tuturor partenerilor şi să exprime în termeni uzuali toate
elementele componente ale ceea ce vrea şi ceea ce rezultă.

48
 MANAGER DE PROIECT

- Flexibilitatea – să poată fi ameliorate disfuncţionalităţile apărute în fazele intermediare fără a afecta

finalitatea propusă.
Respectarea economiei de timp, stabilirea orizontului temporal al fiecărei acţiuni în raport cu
importanţa acestuia în proiect vizând aspectul strategic, tactic şi operaţional.
De asemenea, mai trebuie avute în vedere respectarea cadrului normativ, a legislaţiei, selectarea
soluţiilor originale pentru grupul ţintă, consultarea literaturii de specialitate, explorarea impactului
proiectului, identificarea elementelor cheie prin care se pot proiecta acţiuni într-o etapă post-proiect.

49