E LA B O R A R E A

S T R A T E G I I L O R DE D I S T R I B U T IE

LA F I R M A

SC. PETROM. SA

1
CUPRINS:

Introducere.......................................................................................................................................4
1. Elaborarea strategiei de distributie...............................................................................................5
1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de
distributie...................5
1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de
distributie..............................................................6
1.3. Determinarea variantelor de strategii de
distributie......................................................6
1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai
adecvate.....................7
2. Alternative strategice în politica de distribuţie............................................................................8
3. Studiu de caz – Elaborarea strategiilor de distributie la firma SC Petrom SA............................8
3.1. Misiunea firmei.............................................................................................................9
3.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A.......................................................10
3.2.1. Mediul extern...............................................................................................10
3.2.2. Mediul intern...............................................................................................11
3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern............................................................12
3.3. Reţeaua de distribuţie internă. ..................................................................................14
3.4. Analiza SWOT……………………………………………………………………...14
3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom.............................................................17
3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie .............................................................18

2
INTRODUCERE

Distributia este un ansamblu al proceselor economice referitoare la circulatia marfurilor

de la producator la comsumatorul sau utilizatorul final.1
Distributia, definita ca o combinatie de utilitati si functiuni prin care se asigura transferul
seccesiv al marfurilor si serviciilor precum si al dreptului de proprietate asupra acestora, de la
producator pana la consumator, include fluxutile de marfuri, tranzactionale financiare, monetare,
informationale, si are un caracter complex si un rol activ in circuitul economic.
Paradigmatic, sediul strategiei de distributie se afla la producator, o componenta majora a
mix-ului sau de marketing, vizand: canale, circuitul economic si logistica, selectarea partenerilor
si raporturile dintre ei. Punctul central al strategiei distributiei il constituie consumatorul si cea
mai adecvata conectare a acestuia la canalele de distributie, esentialitatea sa conferindu-i rol
integrator la nivelul sistemului.
Strategiile in domeniul distributiei trebuie sa abordeze intreg lantul de participanti in
conceptie sistematica integratoare si sa amortizeze interesele divergente care pot conduce la
colapsul intregului canal. Interesele divergente ale participantilor la un canal de distributie un
trebuie sa afecteze holismul sistemului care prevede preemtiunea acestuia asupra elementelor
sale, chiar daca in realizarea acestuia apar sisteme de tip holonic cu componente autonome,
integrarea prin obiectivul comun de satisfacere a unei anume necesitati a consumatorilor, in
anumite conditii, impunand convergenta eforturilor.
Analiza valorii, focalizata pe functia de baza a fiecarui participant, poate permite gasirea
cailor de eficientizare la nivelul subfunctiilor si propagarea sinergetica a efectelor in scopul
crearii avantajului competitiv al canalului de distributie in ansamblul sau.2

1
Dictionar de economie politica, 1974, p. 244.
2
Petcu, M. A., ‘Revista Amfiteatru Economic’, articol nr. 24, iulie 2008.
3
1. ELABORAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUTIE

Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distributie adecvate fiecarei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de
maxima importante, cu efecte pe termen lung asupra activitatii intreprinderii. Prin implicatiile
lor, prin consecintele pe care le au asupra orientarii si finalizarii activitatii intreprinderii, ele tin
de domeniul strategiei de marketing.1
Formularea continutului strategiei, ca si metodología adoptarii ei implica unele aspecte
specifice in cazul distributiei. Intre acestea, este de remarcat faptul ca distributia totala a unui
produs este rezultatul cumulat al activitatii practice desfasurate de mai multe verigi
(intreprinderi) independente, ceea ce ingreuneaza elaborarea unei strategii comune pentru
produsul respectiv.
Indiferent de numarul si varietatea agentilor economici participante la distributia unui
produs, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind
orientarea distributiei este la intreprinderea producatoare.aceasta un exculde insa existente unor
optiuni strategice si la nivelul celorlalti participante la realizarea unui flux complet de marfuri.
Dar, chiar si in cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenta, alegerea lor privind
distributia produselor pe o anumita piata trebuie sa fie rezultatul unei conduite generale a
producatorului in procesal distributiei. O strategie bine fundamentata in domeniul distributiei,
trebuie sa asigure o anumita convergenta a strategiilor celorlalti participante la distributia unui
produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depende tocmai de masura in care sunt luate in
calcul interesele celorlalti, strategiile posibile ale acestora.
Deciziile referitoare la strategia de distributie au un impact hotarator asupra capacitatii
firmei de a indeplini obiectivele sale de marketing si asupra celorlalte componente ale mixului.
Situatiile in care managementul si specialistii firmei trebuie sa elaboreze o noua strategie de
distributie sau sa o modifice pe cea existente sunt, in principal, urmatoarele:
 decizia de orientare spre un nou segment de consumatori sau utilizatori
 penetrarea pe noi piete externe
 dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse
 modificarea de catre concurenti a propriilor strategii de distributie
 producerea unor schimbari majore in micromediul si macromediul al firmei
 aparitia unor conflicte in canalele de distributie utilizate
 existente unui decalaj nefavorabil intre rezultatele politicii de distributie si obiectivele pe
care firma le-a stabilit in domeniul marketingului, in general, si al distributiei, in special
 crearea unei noi firme prin fuziune sau achizitii; etc.3
Elaborarea strategiei de distributie presupune identificarea celor mai potrivite canale de
distributie si modalitati de desfasurare a operatiunilor logistice. Optiunea pentru o anumita
varianta strategica un trebuie sa fie efectul intamplarii, ci rezultatul unei abordari sistematice. In
acest sens, procesal de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de catre o
intreprindere producatoare necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea
cerintelor clientilor tinta, pana la selectia celei mai adecvate variante.

1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie

Proiectarea oricarui sistem de distributie are ca punct de plecare analiza nevoilor si
comportamentul de cumparare al clientilor care constituie piata tinta. Aceasta orientare decurge
din adoptarea de catre firma a conceptului de marketing. Cunosterea asteptarilor clientilor in

3
Balaure,V.,Adascalitei,V.,Balan,C.,Boboc,S.,Catoiu,I.,Olteanu,V.,POP,N.,Teodorescu,N., ‘Marketing’ Editia aII-a,
ED. Uranus, Bucuresti, 2002, pag 472.
4
privinta nivelului serviciilor permite intreprinderii sa aleaga cele mai profitabile si eficace
mosalitati de distributie.
Serviciile principale pe care le furnizeaza un canal de marketing constau in:
 Facilitatea spatiala (masura in care canalul permite accesul cu usurinta al clientilor in
locurile unde sunt oferite produsele si diminuarea necesitatilor de transport, precum si a
costurilor de cautare a produselor);
 Marimea lotului (numarul unitatilor de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia
unei cumparari);
 Timpul de asteptare (intervalul de timp dintre efectuarea unei comenzi de catre client si
primirea produselor de catre acesta);
 Varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit).
Evident, nivelul serviciilor de distributie este cu atat mai inalt cu cat accesul spatial este
mai usor, marimea lotului este mai mica ( pentru a diminua necesitatile si cheltuielile de stocare a
produselor de catre clienti ), timpul necesar pentru obtinerea produsului mai mic, iar posibilitatile
de alegere a produselor mai ample. In afara acestor servicii de baza, mai pot fi considerate
urmatoarele: oferirea de credit, instalarea si mentinerea calitatii produsului, furnizarea de
informatii, stabilirea livrerilor,etc.
1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie
Urmatoarea etapa consta in definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila
distributie a mixului de marketing. In acest stop, vor fi considerate, pe de o parte, informatiile
rezultate din cercetarile de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distributie solicitate de
clienti, si pe de alta parte, obiectivele de marketing ale firmei – cresterea vanzarilor, cota de
piata, gradul de acoperire al pietei etc.
Raportarea la obiectivele de marketing ale intreprinderii in procesal de elaborare a
strategiei referitoare la canalele de distributie este absolut necesara. Deciziile strategice in
domeniul distributiei vizeaza, in general, un orizont de timp indelungat, au un grad mare de
complexitate si presupón o implicare financiara considerabila din partea intreprinderii. In plus,
strategia de distributie va influenza, la gandul ei, celelalte variabile ale mixului de marketing.
Obiectivele strategiei de distributie un pot consta in utilizarea unor tipuri de intermediari
sau apelarea la canale de distributie de o anumita lungime. Este necesar ca obiectivele sa fie
formulate in functie de nivelul serviciilor de distributie dorite de segmentul sau segmentele tinta.
In cazul in care firma vizeaza mai multe segmente sau gama sa incluye mai multe produse sau
linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distributie vor fi diferentiate in
functie de particularitatile fiecarui segment si linii de produse.
Cu cat nivelul serviciilor de distributie solicitate de clientii potentiali este mai inalt, cu
atat mai mare este probabilitatea ca intreprinderea sa apeleze la canale cu intermediari, iar
costurile si implicit preturile pentru consumatorul sau utilizatorul final sa fie mai mari. In
consecinta, fiecare firma trebuie sa analizeze in profunzime nivelul serviciilor dorite de clienti
pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua sansele seccesului de piata, sau
mult mai inalt, caz in care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de
segmentul tinta.
1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie
In aceasta etapa sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care
intreprinderea le poate utiliza pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul distributiei. In
afara de canalul de direct, se pot considera diverse canale indirecte potentiale. Structura canalelor
indirecte se va stabili in functie de tipurile de intermediari care ar fi capabili sa contribuie la
oferirea nivelului serviciilor de distributie solicitate de consumatori sau de utilizatorii finali.
Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivaleaza cu identificarea anumitor
firme care servesc piata tinta. Este vorba de o definire conceptuala a variantelor de canale de
marketing dintre care intreprinderea le va putea alege apon pe cele mai adecvate.
Lista variantelor posibile este determinata pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai
importante sunt: numarul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distributiei,
gradul de participare a firmei in activitatea de distributie, gradul de control asupra distributiei,
gradul de elasticitate a retelei de distributie si gradul de implicare a firmei in logistica marfurilor.

5
Prin utilizarea fiecarui criteriu sunt delimitate doua sau mai multe variante strategice, rezultand
in final un spatiu larg de optiuni potentiale in domeniul distributiei.
Variantele de strategii de distributie se diferentiaza prin modul specific de desfasurare a
fluxurilor din canalele de marketing. Fiecare dintre ele implica anumite responsabilitati ale
membrilor canalului. Printre aspectele referitoare la relatiile dintre producator si membrii
canalelor de marketing se inscriu: politicile de pret, conditiile de vanzare, dreptul de a vinde intr-
un anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie sa le asigure fiecare parte (asistenta
tehnica, sprijin promotional, pregatirea personalului, furnizarea de informatii de piata).
1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate
Dupa ce au fost identificate structurile potentiale ale canalelor de marketing la care ar
putea ecurge intreprinderea, este necesara evaluarea fiecarei variante pentru a determina
fezabilitatea ei, precum si masura in care corespunde obiectivelor strategiei de distributie.
Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai `potrivite structuri a sistemului
de distributie. Criteriile utilizate pot fi clasificate in urmatoarele categorii:
 Criterii economice;
 Criterii de control;
 Criterii de adaptabilitate.
Analiza variantelor de strategie de distributie incepe, de regula, din perspectiva criteriilor
economice. Ca exemplu de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vanzarilor, cantitatea de
produse vandute, cota de piata, costul distributiei, profitul total, si profitul unitar. Pentru fiecare
structura potentiala de canal de marketing se poate realiza o analiza a pragului de rentabilitate, cu
scopul de a determina in ce conditii este convenabila apelarea la varianta respectiva.
Evaluarea variantelor strategice posibile se desfasoara in continuare, pe baza criteriilor de
control. In vederea indeplinirii obiectivelor de performanta stabilite in domeniul distributiei,
numeroase firme sunt interesate sa detina un grad cat mai ridicat de control asupra activitatii
membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing acepta variante care le aduc
mai putine variante economice pe termen scurt, dar care le confera mai multe posibilitati de
control, pe termen lung,
O alta categorie de factori neeconomici care intervin in procesul de evaluare este
reprezentata de criteriile de adaptabilitate. Mutatiile din micro si macro mediul extern al
intreprinderii producatoare impun adesea schimbari in privinta strategiilor de distributie. In
consecinta, sunt preferate varinatele de canale caracterizate prin flexibilitate, prin capacitatea de
a fi modificate in functie de schimbarile produse in obiectivele si strategia de marketing a
intreprinderii, in conditiile volatilitatii mediului in care isi desfasoara activitatea.
In procesal de evaluare si alegere a variantelor de distributie, sunt considerate o serie de
variabile care influenteaza structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de
variabile sunt cele referitoare la: piata (amplasarea geografica fata de producator, aria teritoriala,
numarul clientilor potentiali, densitatea teritoriala a clientilor, comportamentul de cumparare al
clientilor potentiali), produs (gandul de perisabilitate, volumul, greutatea, valoarea unitara,
forma de prezentare, gradul de complexitate tehnica, gradul de noutate etc), firma (marimea,
resursele financiare, experienta manageriala, obiectivele si strategiile generale si cele de
marketing), intermediarii (existente unor intermediari adecvati, costal apelarii la fiecare tip de
intermediar, gama serviciilor pe care le pot oferi), mediul firmei (macromediul economic,
social-cultural,politic, legislativ), comportamentul participantilor la canalele de marketing
(in vederea inlaturarii cauzelor potentiale de conflict si influentarii membrilor canalului).
Cercetarile efectuate in domeniul selectiei canalelor de marketing au condus la o varietete
de abordari ce pot fi aplicate de intreprinderi in procesul de formulare a strategiei proprii de
distributie. Abordarile propuse in literatura de specialitate pot fi delimitate astfel: abordarea
bazata pe relatia dintre caracteristicile produselor si lungimea canalului de distributie, analiza
financiara, analiza costului de tranzactie, metodele bazate pe stiinta managementului si
abordarile euristice.
Alegerea variantei optime ramane insa sub deziderat. In realitate, datorita limitelor cu
care se confrunta in privinta informatiilor disponibile si a metodelor de estimare a efectelor
utilizarii unui anumit tip de canal, decidentii pot realiza o selectie buna, dar nu neaparat optima.

6
 In cadrul mixului de marketing, distributia nu este o variabila rigida, configurata o data
pentru totdeauna. Strategia de disributie este reformulata si ajustata periodic, in functie de
modificarea obiectivelor firmei, etapa in care se afla produsele in cadrul ciclului de viata, faza pe
care o parcurge firma in procesul ei de evolutie, schimbarile care au loc la nivelul pietei tinta si
aparitia unor formule de distributie inovative. In afara strategiei de distributie care este
operationalizata de intreprindere, este recomandata proiectarea unor strategii de rezerva, care sa
permita adaptarea eficiente la noile conditii ale pietei.
2. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de maximă
importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei concrete
de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii întreprinderii.
Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a
produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al
deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. O strategie
în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor
tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs şi să ţină seama de
particularităţile pieţei bunurilor productive (tabelul 1).
Factori de diferenţiere Piaţa bunurilor de consum Piaţa bunurilor productive
Importanţa politicii de Ridicată datorită Foarte ridicată pentru
produs în cadrul mixului de prestigiului unor implicaţiile asupra
marketing distribuitori costurilor
Controlul asupra Aparţine producătorului dar Aparţine aproape totdeauna
procesului de distribuţie si unor detailişti puternici producătorului
Lungimea canalului De regulă canale lungi De regulă canale directe
Ponderea distribuţiei Sub 20% din totalul Peste 75% din totalul
directe mărfurilor mărfurilor
De regulă toţi intermediari
Specializarea Mulţi intermediari
sunt
intermediarilor specializaţi
specializaţi
De cele mai multe ori este
De multe ori alegerea este
luată în calcul latura
Alegerea intermediarilor emoţională şi mai puţin pe
economică, de eficienţă şi
bază de eficienţă
mai puţin latura emoţională
Tabelul 1. Particularităţile politicii de distribuţie
Sursa: Adaptare după Robert W. Haas, Op.cit, p.226.

Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia,

trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea
procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie, controlul
asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii mărfurilor.
Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi fundamentează
strategia de distribuţie.

3. STUDIU DE CAZ – ELABORAREA

STRATEGIILOR DE DISTRIBUTIE LA FIRMA SC.
PETROM. SA

Numele întreg: SOCIETATEA COMERCIALA PETROM SA

Numele comercial: SC PETROM SA
7
Cod fiscal: R1590082
Număr de înregistrare la Registrul Comertului: J40/8302/1997
Adresa: Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, Bucureşti
Obiect principal de activitate: Explorarea si exploatarea zăcămintelor de petrol si gaze naturale
de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea ţiţeiului si a gazelor,
transportul si comercializarea produselor petroliere si distribuţia de gaze naturale.
SC Petrom S.A. este cea mai mare societate din România din punct de vedere al cifrei de
afaceri si al capitalului social. Petrom desfăşoară activităţi de explorare, producţie, transport si
comercializare a ţiţeiului, gazelor naturale si a unei game largi de produse petroliere,
petrochimice si chimice.
Societatea Comerciala “Petrom" S.A. Bucureşti a fost înfiinţată pe baza deciziei
Guvernului de a consolida industria petroliera romaneasca, după ce funcţionarea Companiei
Romane de Petrol ("CRP") in 1996 s-a dovedit a fi deficitara.
Societatea Comerciala Petrom S.A. Bucureşti a inclus in componenta sa la constituire 46
de societăţi din următoarele domenii de activitate:
 Explorare si producţie: Regia Autonoma "Petrom"RA;
 Rafinare: rafinăriile Petrobrazi Ploieşti si Arpechim Piteşti, cu o capacitate activa
de rafinare de 8,0 milioane tone/an, respectiv cu o capacitate nominala de 14 milioane
tone/an, reprezentând 35% din capacitatea totala activa de rafinare a României;
 Distribuţie: 40 societăţi comerciale judeţene de distribuţie a produselor petroliere
si Competrol Bucureşti, detonatoare a 158 facilităţi de stocare de diverse capacităţi si peste
600 statii de vânzare cu amănuntul
 Transport: societatea comerciala Transpeco Bucureşti, având ca obiect de
activitate transportul rutier al produselor petroliere si Petrotrans, specializata in transport
prin conducte, inclusa la acea data in CRP;
 Cercetare-proiectare: Centrul de Cercetare si Proiectare pentru Explorări
Geologice (C.C.P.E.G.) Bucureşti si Institutul de Cercetări si Proiectări Tehnologice
(I.C.P.T.) Câmpina, incluse la acea data in Petrom R.A
 Comerţul cu ţiţei: Rafirom (Compania Romana de Petrol).
Petrom acoperă in prezent o gama larga de activităţi si se constituie integrata din
domeniul petrolului si gazului in România. Schema de mai jos prezintă domeniile de activitate
ale SC Petrom S.A. precum si societăţile integrate in Petrom la înfiinţare si care desfăşoară
activităţile respective:

SC Petrom

Cercetare, Procesareţiţei
ţiţeisisi Transport Comercializare
Cercetare, Procesare Transport Comercializare
exploraresisi gaze, produse produse
explorare gaze, produse produse
productie petrochimie: petroliere: petroliere
productie petrochimie: petroliere: petroliere
ţiţeisisigaze
gaze Arpechim Competrol
ţiţei Arpechim Competrol
naturale; Petrobrazi Petrotrans PECO
naturale; Petrobrazi Petrotrans PECO
PetromICPT, ICPT, Doljchim, Transpeco
Petrom Doljchim, Transpeco
CCPEG INCERP
CCPEG INCERP

3.1. Misiunea firmei

Misiunea SNP PETROM este: „Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor
activităţilor din componenţa sa, într-o companie viabilă, modernă şi eficientă, comparabilă cu
cele mai mari firme petroliere occidentale, care să satisfacă în orice moment dezideratele

8
strategice ale ţării în domeniul aprovizionării cu ţiţei, combustibili, carburanti, in conformitate cu
cerintele minime impuse de siguranta nationala”.

Societatea Comerciala Petrom S.A. a fost înfiinţată si înregistrata la Oficiul Registrului

Comerţului al Municipiului Bucureşti la data de 23 octombrie 1997 cu numărul J40/8302/1997.
Temeiul legal al înfiinţării a fost dat de Ordonanţa de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997,
SNP Petrom rezultând din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului “Petrom” si din
fuzionarea prin absorbţie cu 45 de societăţi comerciale din domeniul rafinării petrolului si
produselor petroliere. Prin Legea 70 din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanţei
de Urgenta 49 din 15 Septembrie 1997.
Statutul SC Petrom4 aprobat in Adunarea Generala a Acţionarilor din data de 28 iulie
1999 precizează la articolul 2 ca SNP Petrom este societate deschisa, in înţelesul prevederilor
Legii 52/1994.

3.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A.

3.2.1. Mediul extern
Petrom este o societate care ştie să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor
tendinţe şi nevoi nesatisfăcute, nevoi ce vor exista mereu.
La nivelul societăţii, mediul este alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora Petrom
le opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare.
Micromediul societăţii
Furnizorii
Sunt firme şi persoane particulare care asigură resursele necesare societăţii în vederea
îndeplinirii misiunii sale, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare.
Principalii furnizori ai Petrom sunt:
- ROMGAZ S.A. Mediaş
- REPUBLICA S.A. Bucureşti
- PETROTUB S.A. Roman
- SILCOTUB S.A. Zalău
- GLENCORE INTERNATIONAL A.G. –BAAR SWITZERLAND
- KRONOS WORLD WIDE Ltd. –TORTOLA B.V.I.
Clienţii
Principalele pieţe de desfacere sunt:
- Pentru ţiţei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti, alte
rafinării;
- Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Mediaş, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori
industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reşiţa, S.C.
PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalău);
- Pentru carburanţi şi lubrefianţi: sucursale proprii de distribuţie, societăţi de transport auto
şi naval, consumatori particulari, sectorul terţial;
- Comercializarea produselor petroliere se realizează prin intermediul celor două sucursale
de prelucrare (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti) şi al sistemului de distribuţie PECO;
- Pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice şi rafinării româneşti
(OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, CHIM-COMPLEX Borzeşti, SINTEZA Oradea etc.);
- La export se livrează produse petrochimice şi carburanţi, în special în ţările centrale şi
vest-europene. De asemena, la export se asigură servicii în domeniul forajului marin, cercetării,
proiectării, precum şi asistenţă tehnică.
Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie
de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia,
Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.
Concurenţii
În domeniul comercializării produselor petroliere, în România există un sector particular
bine conturat şi destul de puternic. Existenţa şi dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc

4
OUG nr. 49/15 Septembrie 1997 privind înfiinţarea SC „PETROM’’
9
o mare adaptabilitate la cerinţele pieţei, conduce implicit la reducerea cotei de piaţă a SNP
PETROM.
Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoaşterea cât mai profundă a
concurenţei, în ceea ce priveşte politica în domeniul preţurilor, al calităţii produselor, volumul
vânzărilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vândute în magazinele
anexate staţiilor de distribuţie produse petroliere.
Principalii concurenţi ai Petrom în ţară sunt:
- În domeniul extracţiei ţiţeiului: unic producător;
- În domeniul extracţiei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Mediaş;
- În domeiul rafinării: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploieşti, S.C. ROMPETROL
RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Oneşti, S.C. ASTRA S.A. Ploieşti, S.C.
ROMPETROL S.A. –Vega, S.C. STEAUA ROMÂNĂ.
- În domeiul petrochimie: OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, SOLVENTUL Timişoara;
- În domeniul distribuţiei cu amănuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL,
AGIP, ROMPETROL, RAFO Oneşti şi distribuitori particulari;
- În domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ România, BUTAN GAZ România, RAFO
Oneşti şi distribuitori particulari;
- În domeniul distribuţiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Oneşti, LUKOIL.
Intermediarii
Livrarea produselor petroliere (carburanţi, lubrifianţi, produse petroliere pentru uzul casnic)
şi a produselor complementare către consumatori, persoane fizice sau juridice se realizează de
către Petrom prin staţiile proprii. Staţiile de distribuţie Petrom sunt amplasate pe întreg teritoriul
României, în municipii, oraşe şi alte localităţi, pe artere de circulaţie rutieră, drumuri naţionale,
autostrăzi, şosele europene şi staţiuni balneoclimaterice. Staţiile de distribuţie Petrom sunt
subunităţi de desfacere cu amănuntul a produselor petroliere şi complementare, precum şi de
prestări servicii: spălare auto, servicii apa-aer-aspiraţie auto, schimb ulei, afacere de alimentaţie
publică (fast food, bar, restaurant) şi unităţi de cazare (motel, hotel).
Petrom este deţinătoarea a peste 150 depozite de produse petroliere; acest sector îşi
desfăşoară activitatea cu sprijinul unor sectoare ajutătoare cum ar fi sectoarele de transport a
ţiţeiului şi carburanţilor prin conducte, vagoane de cale ferată şi cisterne auto, companiilor de
control cantitativ şi calitativ la punctele de primire-recepţie a produselor petroliere (Romcontrol,
Inspectorate), terminalele de produse petroliere (Oil Terminal Constanţa, Oil Terminal Galaţi, Oil
Terminal Giurgiu, terminalele de produse petroliere de la punctele de trecere vamale Halmeu şi
Dorneşti), serviciile prestate de declaranţii vamali şi alţii.
Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, societăţi de asigurări şi alte firme care
contribuie la finanţarea societăţii şi la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică
achiziţionarea, producerea şi vânzarea produselor. Petrom este atentă la impactul acţiunilor
sistemului financiar asupra eficienţei activităţii de marketing, cultivând, în acelaşi timp, relaţii
durabile cu cele mai importante şi sigure instituţii financiar-bancare; în sistemul bancar Petrom
colaborează cu Raiffeisen Bank şi cu Romexterra Bank, la care este şi acţionar, deţinând 2% din
acţiunile acesteia. Iar pentru sistemul asigurărilor a apelat la Asirom S.A.

3.2.2. Mediul intern

Mediul intern se identifică cu societatea însăşi, si este alcătuit din resursele: materiale,
umane şi financiare.
Din cadrul resurselor materiale fac parte: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
informaţii, infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale care stau la baza proceselor de
producţie şi prestaţie. Asigurarea cu resurse materiale reprezintă prima modalitate de obţinere de
avantaj competitiv.
Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind
diferenţiate după locul ocupat în aceste procese. Petrom are sediul central în Calea Dorobanţilor
nr. 239 şi dispune de toate dotările specifice clădirilor clasa A. Operaţiunile de explorare şi
producţie îşi au sediul în Ploieşti, Piaţa Eroilor nr. 1A; sediul din Ploieşti are o suprafaţă de
14.400 mp şi beneficiază de dotări moderne similare celor ale sediului din Bucureşti.

10
 În sediul central al Petrom îşi desfăşoară activitatea membrii Comitetului Executiv ai
Petrom şi diviziile de Comunicare, Sănătate, Siguranţa şi Protecţia Mediului, Resurse Umane,
Dezvoltare Corporativă, Juridic, Management de Risc, Trezorerie, Audit Intern, Finanţe şi
Servicii, Administrarea Proprietăţii Imobiliare.
Pentru viitor s-a anunţat planul de construcţie a viitorului birou central al întregii companii
– Petrom City. Dintr-o suprafaţă totală de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea
46.000 mp dedicaţi spaţiilor de birou iar încă aproximativ 30.000 mp vor fi construiţi în subteran.
Odată finalizat, Petrom City va găzdui toţi angajaţii Petrom de la birourile din Bucureşri şi alte
servicii centrale localizate în prezent în întreaga ţară, realizând o unificare a 60 de puncte de
lucru din România.
Infrastructura IT modernă este un alt punct important deţinut de Petrom, unde se investeşte
enorm pentru modernizarea acesteia. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PC-
uri, acces la internet şi e-mail. În plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare şi a
fost implementat sistemul Voice Over IP; acesta îmbunătăţeşte eficienţa operaţională şi poate
reduce costurile, prin faptul că reţelele de voce şi date sunt unificate într-o singură reţea.
Dezvoltarea rapidă a pieţei de IT din România este reflectată prin înfiinţarea reţelei WAN a
Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deserveşte întreaga reţea a Petrom în România.
Astfel, se va asigura transferul rapid al datelor, între sediul central şi sucursale, în condiţii de
siguranţă şi la costuri reduse.
În ceea ce priveşte transportul ţiţeiului la rafinăriile proprii, Petrom utilizează reţeaua de
conducte administrate de Conpet, operatorul de transport al ţiţeiului.
Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizează prin intermediul Transgaz
S.A., dar şi prin reţeaua proprie de conducte.
Transportul produselor petroliere de la rafinării la consumatorii finali se realizează prin
conductele administrate de Petrotrans Ploieşti (Conpet) (12%), pe cale rutieră (autovehicule
specializate aparţinând Petrom) (46%) şi feroviară (cazane CF) (42%).
Resursele financiare ale Petrom au în vedere posibilităţile pe care le are societatea în
desfăşurarea relaţiilor de piaţă la un moment dat, dar şi realizarea anumitor cheltuieli în vederea
atingerii unor obiective de piaţă.

3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern

Societatea intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi
finalizează activitatea economică. Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri, de
asigurarea necesarului de mijloace financiare şi de personal, iar pe de altă parte, de vânzarea
propriilor produse către clienţii potenţiali.
Relaţiile de concurenţă
Activitatea de piaţă a societăţii este marcată de prezenţa unui număr variabil de
întreprinderi concurente; acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută
oportunităţile pe care le oferă piaţa. Pentru a face faţă concurenţei, Petrom a trecut de la filozofia
bazată pe produs şi vânzări, la una bazată pe client şi marketing.
Relaţiile de parteneriat şi cooperare
Petrom trebuie să caute avantaje competitive şi dincolo de propriul său lanţ de valori, adică
în lanţurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor săi. Petrom îşi alege cu
deosebită atenţie partenerii şi face tot posibilul să pună la punct strategii profitabile pentru toate
părţile implicate. S-a observat că relaţiile de concurenţă se pot transforma foarte uşor în relaţii de
parteneriat şi cooperare, fiind astfel în avantajul ambelor companii care recurg la acest tip relaţie,
putând acţiona împreună pe anumite pieţe şi realizând în comun anumite obiective.
Relaţiile preferenţiale
Petrom nu acordă importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de
aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali.
Petrom acordă o atenţie sporită indicelui de infidelitate a clienţilor şi a cautat metode de a
reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs în acest sens: în primul rând, Petrom trebuie
să definească şi să măsoare indicele de păstrare a clienţilor; în al doilea rând, trebuie să identifice
cauzele care duc la pierderea clienţilor şi să gasească mijloace de combatere a acesteia. În al

11
treilea rând, Petrom trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Şi în al
patrulea rând, Petrom trebuie să evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate.

Principalele caracteristici ale ofertei

Pentru a dovedi calitatea superioară a produselor oferite, Petrom trebuie să acorde o atenţie
deosebita tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei, pentru că numai aceasta poata
da verdictul final.
Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte clienţii şi
realizează permanent produse mai bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale şi le
fructifică cu scopul de a împiedica concurenţa să stabilească un echilibru, prin acest lucru
Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă de piaţă semnificativă.
Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările
societăţii depind de aceştia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor societăţii. Un nivel mai ridicat al calităţii atrage un nivel mai ridicat al
satisfacţiei clientului, ceea ce implică preţuri mai mari şi uneori costuri mai reduse.
Calitatea totală este cheia procesului de creare a valorii şi de satisfacere a cumpărătorului.
Caracteristicile în ceea ce priveşte procesul de creare şi de oferire a valorii urmează
următoarele concepte:
- după vânzare, informaţiile şi aprecierile clienţilor trebuie culese permanent, cu scopul de
a îmbunătăţii produsul şi activitatea de marketing;
- Petrom trebuie să analizeze toate ideile şi sugestiile cumpărătorilor legate de
îmbunătăţirea produsului, precum şi ideiile propriilor angajaţi, şi să pună în aplicare soluţiile
cele mai valoroase în cel mai scurt timp posibil;
- Petrom trebuie să primească permanent materialele necesare, încheind cu furnizorii
contracte de livrare bine sincronizate (în cazul ţiţeiului, fiind unicul explorator din ţară, trebuie
să existe o comunicare perfectă cu schelele de extracţie pe care Petrom le are răsfirate în ţară);
- Petrom trebuie să fie capabilă să fabrice oricare din produsele sale imediat ce află care
sunt noile cerinţe ale pieţei;
- zero defecte: produsele trebuie să fie de cea mai bună calitate, fără nici un defect.
Clienţii Petrom dispun de o gamă foarte largă de produse pe care le pot achiziţiona.
Produsele Petrom se diferenţiază prin:
- caracteristici: reprezintă un instrument competitiv de diferenţiere a prduselor; unul din
principalii factori ai succesului Petrom îl constituie continua îmbunătăţire a caracteristiclor
produselor. De semenea, şi faptul că lansează primul produse cu noi caracteristici apreciate de
cumpărători este o metodă eficientă de luptă împotriva concurenţei;
- performanţe: se referă la nivelul la care operează caracteristicile iniţiale ale produsului;
astfel, clienţii Petrom plătesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performanţă mai
ridicată şi ei acceptă să plăteasă un preţ mai mare pentru performanţe mai mari, atâta timp cât
acest preţ nu depăşeşte valoarea percepută de ei. Petrom câştigă cu aproximativ 60% mai mult
decât firmele ale căror produse sunt de o calitate relativ scăzută sau medie, permiţându-şi să
practice un preţ mai mare deoarece beneficiază de achiziţii repetate din partea consumatorilor,
de fidelitatea clienţilor, de comunicaţii pozitive în legătură cu produsul.
Petrom a avut mereu o gamă foarte diversificată de produse, iar această tradiţie continuă şi
în prezent. Produsele Petrom pot fi structurate pe următoarele categorii:
- ţiţei, gaze naturale, etan;
- produse petroliere: benzină, motorină, păcură, combustibil lichid uşor, uleiuri minerale,
bitum;
- produse petrochimice: benzen, polietilenă, propilenă, acrilonitril;
- îngrăşăminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic.
Petrom se diferenţiază de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obţinere a unui
avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic,
fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.
Pieţele de desfacere ale principalelor produse marca Petrom sunt:

12
 - benzina: piaţa produsului este reprezentată de automobile şi autovehicule, persoane fizice
sau juridice; distribuţia se face prin staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu mijloace de
transport auto sau CF;
- motorina: piaţa produsului este reprezentată de automobile, autovehicule de mare tonaj;
se mai foloseşte şi drept combustibil pentru utilaje agricole, focare industriale sau pentru
furnizorii de agent termic; distribuţia de face prin staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu
mijloace de transport auto sau CF;
- GPL (carburant auto): piaţa produsului este reprezentată de utilizatorii de automobile
care utilizează drept carburant GPL auto.
Preţurile produselor petroliere comercializate de Petrom se modifică la anumite intervale
de timp, şi asta datorită deprecierii RON în raport cu Euro şi USD, a fluctuaţiilor cotaţiilor
internaţionale ale produselor petroliere (Platts Mediteranean – cotaţia Platts indică preţurile
pieţelor internaţionale pentru produse petroliere în întreaga lume; Platts European este împărţită
în trei zone: Platts Northern, Platts Mediteranean şi Platts Rotterdam; Platts Mediteranean este
cea mai relevantă cotaţie pentru România).
3.3. Reţeaua de distribuţie internă
În ceea ce priveşte reţeaua de distribuţie internă, Petrom o oferă în toate judeţele ţării,
având un vad comercial foarte atractiv. Staţiile de distribuţie permit acoperirea întregului
teritoriu al ţării, oferind produsele Petrom tuturor consumatorilor finali. Petrom deţine în prezent
537 staţii de distribuţie în ţară, iar din acestea 70 sunt administrate în sistem Full Agency în
Cluj, Constanţa, Prahova, Baia Mare, Vrancea şi în Bucureşti. Referitor la staţiile PetromV,
acestea au caracteristici şi design modern şi stabilesc noi standarde în ceea ce priveşte serviciile
complete şi facilităţile. PetromV combină calităţile unui brand tradiţional – Petrom – cu
standarde de calitate internaţională.
Petrom a lansat şi sistemul electronic de plată a carburanţilor - PETROM CARD. Acesta
este o modalitate de plată simplă, rapidă, sigură, economică, destinată exclusiv achiziţionării de
carburanţi şi reprezintă alternativa optimă a plăţii cu numerar şi bonuri valorice. Asemănător ca
formă şi dimensiuni cu alte carduri, PETROM CARD se deosebeşte esenţial de acestea prin
faptul că este un card „inteligent”; microcipul încorporat asigură, în condiţii de securitate,
stocarea informaţiilor despre client şi informaţii privind tranzacţiile efectuate.
Acest card este un card de comerciant şi este emis pentru fiecare autovehicul al clientului;
cardul funcţionează ca un portofel electronic reîncărcabil. Fiecare plată se autorizează de către
utilizator prin introducerea codului PIN gestionat de către acesta şi este urmată de emiterea unui
bon fiscal care conţine: numele companiei deţinătoare a cardului, numărul autovehiculului şi
soldul cardului. PETROM CARD este disponibil în următoarele tipuri: card de debit (pre-plătit)
pentru persoane fizice sau juridice şi cardul de credit pentru persoane juridice. Sunt în total 339
de staţii care utilizează sistemul PETROM CARD.
Se poate spune despre Petrom că are o gamă foarte diversificată a ofertei, începând cu
produsele oferite, continuând cu staţiile de distribuţie şi depozitele proprii, şi nu în ultimul rând
serviciile speciale pe care le pune la dispoziţia clienţilor săi.

3.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT descrie punctele forte şi slabe ale unei companii, asociate cu
oportunităţile existente la un moment dat pe piaţă.
Obiectivele urmarite de firma PETROM SA sunt:
- cresterea productivitatii si eficientei;
- stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol si gaze din România;
- stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep);
- detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din România;
- o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an;
- implicarea în proiecte majore în domeniul constructiilor industriale.
Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a
companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.

13
 Vom evidenţia punctele forte, punctele slabe, ameninţările şi oportunităţile pentru fiecare
domeniu:
ANALIZA DOMENIULUI PRODUCTIV
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 Întreaga producţie de ţiţei a ţării este extrasă şi  Reducerea producţiei de ţiţei în
procesată de către Petrom; ultimii patru ani;
 Existenţa unor capacităţii mari de producţie,  Exploatarea sub 50% a
rafinare şi stocare pentru ţiţei şi produse petroliere; capacităţilor de producţie ale
 Sector petrochimic puternic integrat cu rafinăria; rafinăriilor;
 Legăturile directe prin conducte între cele două  Costuri de rafinărie mari;
rafinării importante (Petrobrazi şi Arpechim) şi  Existenţa unor capacităţi de
rafinăriile din vecinătate; producţie învechite;
 Flexibilitatea în prelucrarea diferitelor tipuri de ţiţei  Existenta capacităţii de
(indigen şi din import); transport învechite (conducte);
 Produse calitative şi în conformitate cu standarde
ridicate;
 Gama diversificată de produse;
OPORTUNITĂŢII AMENINŢĂRI
 Singura companie care a descoperit rezerve de ţiţei;  Lipsa fondurilor necesare
 Modernizarea şi retehnologizarea rafinăriilor, ceea pentru a realiza investiţii în
ce duce la reducerea costurilor de producţie; tehnologii moderne;
 Deţine o infrastructură bine dezvoltată faţă de  Lipsa lichidităţii în economie;
multe companii din Centrul şi Estul Europei;  Creşterea importurilor de ţiţei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 Compartimentul eficient de marketing;  Dualitatea sistemului de mărci
 Petrom este foarte cunoscută atât intern cât şi existent: Competrol /PECO şi
internaţional; Petrom;
 Lider pe piaţa produselor petroliere;  Publicitate prin internet
 Lansează sau îmbunătăţeşte în fiecare an neconsolidată;
produsele;  Costuri ridicate la fabricarea
produselor;
Oportunităţi Ameninţări
 De a consolida relaţia companie-client;  dezvoltarea rapidă a operatorilor
 De a creşte cota de piaţă; particulari;
 De a pătrunde pe noi pieţe de distribuţie străine;

ANALIZA RESURSELOR UMANE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
 personal bine pregătit;  cultură organizaţională greu de
 calificarea, recalificarea, policalificarea, schimbat;
personalului care necesită acest lucru;  nivel al personalului ridicat;
 salarizare conform pregătirii şi  costuri ridicate în acest domeniu;
performanţelor;  comunicarea greoaie;
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 alocarea de fonduri de la guvern pentru  pierderea personalului capabil în
sprijinea şi reorientarea profesională a favoarea concurenţilor;
personalului disponibilizat;
ANALIZA FINANCIARĂ
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

14
  evoluţie favorabilă din puncte de vedere
economic, în special în ultimii doi ani analizaţi
datorită reorganizărilor care au avut loc;
 existenţa capacităţii de autofinanţare;
 existenţa capacităţii de îndatorare;
 dispune de lichidităţii necesare acoperirii
datoriilor pe termen scurt;
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
 posibilităţii de investire;  mediul economic şi financiar
 dezvoltarea activităţilor externe; instabil;
 putere de cumpărare redusă;
 fiscalitate ridicată.

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracţie

Puncte tari
 mare contribuţie la EBITBA
 poziţia dominantă pe piaţa internă
 circuit integrat de hidrocarburi
 cash flow puternic la un preţ
internaţional mare al ţiţeiului
Oportunităţii
 diversificarea în exterior
 transferul de abilităţi/experienţă
 privatizarea
 controlul costurilor/raţionalizare
Puncte slabe
 producţia în scădere
 baze de producţie divers fragmentate
 costuri mari de producţie
 zăcăminte situate departe de locul de prelucrare
 rezolvarea problemelor istorice de mediu
Ameninţări
 expunerea la preţul mic al ţiţeiului de pe piaţa
internaţională
 obligaţii de mediu
 rentabilitatea mică a investiţiilor suplimentare
 costurile de închidere sonde

Analiza SWOT a sectorului de rafinare

Puncte tari
 grad mare de complexitate
(producţia mică de carburanţi)
 poziţia dominantă pe piaţa internă
 circuit integrat de la extragerea
ţiţeiului până la vânzarea produselor
petroliere
Oportunităţi
 reducerea costurilor
 deregularizarea preţului produselor
 cunoştinţe comerciale solide
 costuri de investiţii reduse
 cerinţe pentru o calitate superioară
Puncte slabe
 sub nivelul internaţional
 active vechi, slab întreţinute
 nivel scăzut de utilizare
 număr mare de personal
 integrarea limitată a activităţilor /optimizare
Ameninţări
 concurenţa puternică datorită supracapacităţii
 necesar cheltuieli majore (specificaţiile
Uniunii Europene)
 incapacitate de a schimba/adapta/restructura/
reduce costurile
 preţurile la produsele de rafinărie sunt impuse
prin reglementări administrative.

Analiza SWOT a sectorului de distribuţie

Puncte tari
 poziţia de lider pe piaţă (cca. 50% cota);
 integrarea verticală ce permite urmărirea
întregului flux de operaţii;
 imagine pozitivă la nivel internaţional
 distribuţie teritorială largă şi uniformă a
Puncte slabe
 Reţea de distribuţie parţial modernizată
 Structuri administrative rigide, slab
intercorelate
 Nu există o orientare totală către piaţa
(vânzări slabe de produse complementare)

15
 reţelei de distribuţie
 experienţa solidă în domeniul comercial.
Oportunităţi
 Posibilităţi de investiţii în modernizarea
staţiilor reducând eroziunea cotei de
piaţă
 Lărgirea pieţei ca o consecinţă a
integrării euro atlantice
 Formarea unei reţele de franciză
 Reducerea costurilor.
 Insuficienta cunoaştere a sectorului de
piaţă.
Ameninţări
 Competitori mai puternici cu o poziţie
agresivă pe piaţă
 Scăderea preţului ţiţeiului
 Neadaptarea la cerinţele economiei de
piaţă.

Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezultă matricea pentru
PETROM, care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.
Puncte tari Puncte slabe
 Activităţi integrate  Surplus de personal birocratic
 EBITBA recent mare  Implicarea statului încă rămâne
 Cota mare de piaţă.  Active vechi.
Oportunităţii Ameninţări
 Restructurare  Preţ mic al ţiţeiului pe piaţa internaţională
 Reduceri de costuri  Rezistenţă la schimbare
 Privatizarea.  Program ambiţios de investiţii (şi necesităţile de
împrumut aferente).

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia

produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing,
tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă,
gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor
oferite etc.
În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile
financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri
manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei
forţe de vânzări proprii etc.
Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul
lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica
guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al
pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe,
încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor.
În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu
următoarele ameninţări:
 competitori mai puternici cu o poziţie agresivă pe piaţă;
 scăderea preţului ţiţeiului;
 neadaptarea la cerinţele economiei de piaţa.
 structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate între ele;
 păstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care împiedică uneori
desfăşurarea rentabilă a activităţii;
 cunoaşterea insuficientă a segmentului propriu de piaţă şi a segmentului deţinut de
firmele concurente, ceea ce îngreunează o poziţionare corectă pe piaţa produselor
petroliere.

3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom

16
 Strategia reprezinta o succesiune de activitati planificate, ale caror obiective, stabilite pe
o perioada indelungata, trebuie realizate in conditiile manifestarii unor factori de influenta interni
si externi intreprinderii.5
Drept urmare, SNP Petrom structureaza strategiile in domeniul distributiei in functie de
mia multe criterii:
 In functie de dimensiunile canalului de distributie, sunt adoptate simultan strategiile:
- distributiei directe, fara intermediari;
- distributiei prin canale scurte, cu o singura veriga.
 In functie de intensitatea distributiei si gradul de acoperire al pietei de catre intreprindere
(unul ridicat), este adoptata strategia:
- distributiei intensive, cea mai eficienta in cazul produselor petroliere,
deoarece inreprinderea cauta implantarea intr-un numar mare de puncte
pentru a asigura acoperirea maxima a pietei si cresterea volumului de
produse si servicii vandute.
 In functie de gradul de comunicare al producatorului cu membrii canalului – Petrom
pastreaza legatura cu furnizorii sai, realizand un grad ridicat de comunicare cu acestia –
sunt dezvoltate simultan stratgiile:
- de presiune („push”), deoarece implica punerea accentului pe circuitele de
distributie si pe forta de vanzare, Petrom cautand ca produsele sale sa fie
impinse pe piata;
- de aspiratie („pull”), deoarece presupune punerea accentului pe comunicare,
in ambele sensuri, astfel incat sa se activeze cererea.
 In functie de gradul de participare al producatorului la activitatile specifice canalului de
distributie, se recurge la o strategie de distributie combinata, distributia produselor si
serviciilor Petrom realizandu-se atat prin intermediari, cat si cu forte proprii.
 In functie de gradul de control asupra distributiei, societatea a ales sa dezvolte o
distributie cu control total (service, pret, dirijare de marfuri, publicitate, promovare,
merchandising).
 In functie de posibilitatea sistemului de distributie de a se adapta rapid la schimbarile
mediului (flexibilitatea sistemului), intreprinderea a ales strategii pentru canale de
distributie cu flexibilitate ridicata, canale absolut necesare pastrarii pozitiei de lider de
piata in Romania.

3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie

Comerţul electronic, determină creşterea productivităţii muncii în toate sectoarele
economiei, încurajează comerţul de bunuri şi servicii, investiţiile poate crea noi sectoare de
activitate, noi forme de marketing şi vânzare, noi fluxuri de venituri şi noi locuri de muncă.
Petrosoft Bucureşti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuţii privind:
 Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea şi implementarea de produse
informatice;
 Asistenţa tehnică pentru produse proprii sau preluate;
 Gestionează şi dezvoltă reţeaua extinsă (WAN) de calculatoare a SNP PETROM şi
furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele şi sediul central;
 Instalează, depanează şi execută up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie şi a
sediului SNP PETROM;
 Elaborează studii şi proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunzătoare
a sucursalelor, pregătirea personalului din informatică şi a personalului utilizator;
Specialişti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.ro.
Prin intermediul paginii WEB, PETROM îşi face cunoscute produsele şi serviciile sale, într-o
manieră care îi permite prezentarea în detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea,
este prezentată o hartă interactivă a reţelei de distribuţie a produselor petroliere, pe care oricare
utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staţii de distribuţie, produsele şi preţurile de
vânzare.
5
Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Toma Andrei, Topita Margareta, “Marketing – Premise si
provocari ale economiei inalt competitive”, Ed. Expert, Bucuresti, 2002, pag. 422
17
 PETROM intenţionează ca pe lângă sistemele de plată denumerarizate existente
(carduri bancare, bonuri valorice) să introducă şi un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu
valoarea preplătită. Acest sistem oferă clienţilor săi controlul total şi operativ privind momentul
alimentării (data/oră), cantitatea şi tipul de carburant, locul şi suma plătită pe fiecare autovehicul.
Pentru acesta Petrosoft Bucureşti a realizat seria de aplicaţii PetroSmart 2000
tehnologia Microsoft.
Setul de aplicaţii realizează:
1. Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM
2. Implimentează serviciul de vânzare/reâncărcare a SmartCard-urilor client în punctele
de distribuţie Card-uri autorizate de sursele PECO.
3. Gestiunea vânzărilor/reâncărcărilor de SmartCard-uri, cu posibilităţi de raportare şi
backup.
4. Oferta clienţilor posibilitatea de schimbare a codului PIN şi de verificare a Jurnalului
de Tranzacţii stocat pe Card.
5. Vânzarea de carburanţi în instalaţiile PECO pe baza de SmartCard-uri şi în condiţii
de maximă securitate (verificare PIN, criptare etc.)
6. Generarea şi stocarea criptată a Tranzacţiilor aferente vânzărilor cu SmartCard.
7. Gestiunea vânzărilor pe bază de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.
8. Aplicaţia server monitorizează permanent starea POS-urilor de la staţiile PECO;
permite diagnosticarea rapidă a eventualelor blocaje în sistem.
9. Asigură transferul securizat al tranzacţiilor cu SmartCard-uri de la staţiile PECO şi
punctele de vânzare/reîncărcare către sucursalele PECO şi centrul de încredere
PETROM .
10. Întreţinerea şi transferul Listei Negre (Carduri invalide)
11. Permite realizarea operativă a decontărilor între sucursalele PECO.

18
BIBLIOGRAFIE

1. BALAURE, V., ADASCALITEI, V.,BALAN, C., BOBOC, S.,CATOIU, I.,

OLTEANU, V., POP, N., TEODORESCU, N., ‘Marketing’ editia aII-a, Ed.
Uranus, Bucuresti, 2002;
2. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., PURCAREA, T., ‘Economia distributiei’, ED.
Expert, Bucuresti, 2005;
3. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., STEGAROIU, I., TANASESCU, D.,
‘MARKETING – Crestomatie de termeni si concepte’, Ed. Expert, Bucuresti,
2004;
4. RISTEA, A.L., FRANC, I.V, TANASESCU, D., TOMA, A., TOPITA,M.,
Marketing – Premise si provocari ale economiei inalt competitive”, Ed. Expert,
Bucuresti, 2002;
5. FFLORESCU, C., BALAURE, V., BOBOC, ST., CATOIU, I., OLTEANU, V.,
POP, N. AL., Marketing, Ed. Marketer – Grup Academic de Marketing si
Management, Bucuresti, 1992
6. www.amfiteatruleconomic.ase.ro;
7. http://langhel.ase.ro//cap7;

19