1.

Introducere
Majoritatea activităților umane nu sunt solitare, ci sunt, mai degrabă, rezultatul unor
acțiuni coordonate realizate de un grup sau de o echipă de oameni. În felul acesta se nasc
organizațiile, iar pentru arhitecții lor, managerii, modul în care acestea funcționează, se
adaptează mediului, se transformă și se dezvoltă, își valorifică resursele, sunt obiective de bază.
În acest sens, performanța organizațiilor depinde de modul în care este definită și organizată
activitatea (Romelaer, 2002).
Din perspectivă sistemică, organizațiile sunt sisteme deschise, ˮentități sociale coordonate
conștient, cu limite relativ bine conturate, care funcționează pe un continuum în vederea atingerii
unui obiectiv comun sau a unui set de obiectiveˮ (Robbins, 1990, p.4). Cu alte cuvinte,
organizația este văzută ca un set de elemente care interacționează între ele, între anumite limite,
pentru atingerea unui scop comun. Ținând cont de această definiție, obiectivul studiului de față
constă în identificarea modului în care elementele componente și definitorii ale unei organizații
(în special relațiile umane) interacționează și modul în care dezvoltarea organizației este
influențată de aceste acțiuni. În acest sens, diagnoza organizațională este instrumentul care poate
oferi o imagine cât mai comprehensivă asupra organizației.
Organizațiile, în general, trebuie să supraviețuiască într-un mediu competitiv și dinamic,
ceea ce face ca ele să se confrunte cu provocări și incertitudini, astfel că trebuie să fie capabile să
se adapteze la împrejurări și situații noi, adică să rămână competitive și eficiente. În astfel de
situații, schimbarea nu este doar inevitabilă, ci și necesară, de modul în care sunt planificate și
apoi implementate procesele de schimbare depinzând dezvoltarea organizațiilor moderne
(Cummings și Huse, 1985).
În accepțiunea lui Petigrew (1985), schimbarea organizațională poate fi văzută ca un fel
de inovație care poate însemna o nouă tehnologie, un nou produs sau o practică folosită de
membrii organizației pentru prima dată, indiferent dacă oricare dintre acestea au fost, sau nu,
deja utilizate de alte organizații (Petigrew , 1985, apud Fairfield-Sonn, 1987).
Misiunea oricărui proces de schimbare organizațională o reprezintă succesul (fără succes,
procesele de schimbare sunt pur și simplu o pierdere a resurselor organizației), ceea ce înseamnă
că atingerea scopului stabilit de procesul de schimbare, folosind cât mai eficient resursele,
presupune perceperea întregului proces ca fiind pozitiv, pe cât posibil, de întreaga organizație.

1
 Diagnoza organizațională, instrument al unui management eficient, este parte a unui
proces mai amplu de schimbare sau dezvoltare a unei organizații, ea fiind primul pas al acestui
demers. Diagnoza organizațională, afirmă specialiștii, poate fi considerată o ramură specială a
cercetării organizaționale care conduce la o serie de afirmații cu privire la opțiunile de proiectare
a schimbării, precum și recomandări în acest sens (Postma și Kok, 1999). Rezultatele analizei nu
oferă informații necesare luării deciziilor strategice informate doar managerilor, ci și membrilor
organizației. Feed-back-ul generat de diagnoza organizațională poate avea un rol esențial în
identificarea nevoilor de instruire a angajaților, în motivarea lor, în creșterea eficienței și
performanței, etc. (Smith, 2003).
Raportul de diagnoză organizațională a fost realizat pentru analiza Centrului de Evaluare
si Primire in Regim de Urgenta Pitesti. S-au identificat anumite probleme legate de fluxul
decizional și gestionarea bugetului, legate de relațiile de muncă, stresul și suprasolicitarea
angajaților ce au rezultat într-o nevoie de diagnoză și schimbare organizațională. Sunt prezentate
contextul ce a produs nevoia de schimbare, descrierea centrului, metodologia utilizată, rezultate
și recomandări. Activitatea de lucru a constat din completarea de chestionare și participarea la un
interviu a angajaților (N = 115), urmată de implementarea soluțiilor de rezolvare a problemelor.
Acestea au constat în realizarea de workshop-uri și ședințe de training pentru personal, pentru
îmbunătățirea relațiilor de muncă și introducerea unui program de gestionare al conflictelor și a
unei strategii de management al stresului.
Sunt prezentate analiza SWOT a centrului, recomandări pentru viitor și anexele ce conțin
chestionarul și interviul semi-structurat.

2. Descrierea activitatii

Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă a fost înfiinţat în anul 2006, prin
Hotărârea nr. 37/09.03.2006 a Consiliului Judeţean, completată şi modificată prin Hotărârea nr.
122/30.08.2006, fiind construit din fonduri PHARE.
Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă Piteşti, unitate fără personalitate
juridică, aflată în subordinea Direcţiei Generale Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului, a fost
înfiinţat pentru a veni în sprijinul copiilor victime ale abuzului, neglijării şi exploatării în propria
familie sau în familia substitutivă, având o capacitate de 12 locuri.

2
 Nevoia înfiinţării unui astfel de centru a avut la bază cazurile de copii abuzaţi semnalate
frecvent la nivelul Direcţiei Generale Asistenţă Socială şi Protecţia Copilului.
Prevenirea abuzului şi neglijării copilului, precum şi înfiinţarea Centrului de Evaluare şi
Primire în Regim de Urgenţă au fost prevăzute ca nevoi prioritare în cadrul Strategiei Judeţului
în domeniul protecţiei copilului pe perioada 2006 – 2007. Obiectivul nr. 3 din Strategia
menţionată a fost „dezvoltarea măsurilor de prevenire şi combatere a fenomenelor de abuz,
neglijare şi exploatare a copilului”.
Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă este un serviciu care are drept
misiune asigurarea protecţiei copilului pe o perioadă de timp determinată, atunci când acesta se
află în pericol iminent (datorită abuzului, neglijării, exploatării) în propria familie, în familia
lărgită sau în familia substitutivă.
Pe perioada rezidenţei în cadrul Centrului de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă
copiii beneficiază de un nivel de viaţă corespunzător dezvoltării lor fizice, mentale, spirituale,
morale şi sociale. Este pomovat dreptul acestora la păstrarea relaţiilor cu familia, îndeosebi cu
părintele protector, în cazul în care acest lucru nu contravine interesului lor superior.
Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă este o structură de sprijin prin
intervenţie pluridisciplinară, care acţionează în trei direcţii majore de ocrotire a copilului:
prevenirea abuzului, neglijării, exploatării copilului, dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu
familia, precum şi integrarea copilului în familie.
Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgență se organizează și funcționează cu
respectarea principiilor generale care guvernează sistemul național de asistență socială, precum și
a principiilor specifice care stau la baza acordării serviciilor sociale prevăzute în legislația
specifică, în convențiile internaționale ratificate prin lege și în celelalte acte internaționale în
materie la care România este parte, precum și în standardele minime de calitate aplicabile.
Principiile specifice care stau la baza prestării serviciilor sociale în cadrul Centrului
Evaluare şi Primire în Regim de Urgență sunt următoarele:
a) respectarea și promovarea cu prioritate a interesului superior al copilului;
b) protejarea și promovarea drepturilor persoanelor beneficiare în ceea ce privește
egalitatea de șanse și tratament, participarea egala, autodeterminare, autonomia și demnitatea
personală și întrepinderea de acțiuni nediscriminatorii și pozitive cu privire la persoanele
beneficiare;

3
 c) asigurarea protectiei impotriva abuzului și exploatării persoanei beneficiare;
d) deschidere către comunitate;
e) asistarea persoanelor fără capacitate de exercițiu în realizarea și exercitarea drepturilor
lor;
f) asigurarea în mod adecvat a unor modele de rol și statut social, prin încadrarea în
unitate a unui personal mixt;
g) ascultarea opiniei persoanei beneficiare și luarea în considerare a acesteia, ținându-se
cont, după caz, de vârsta și de gradul său de maturitate, de discernământ și capacitate de
exercițiu;
h) facilitarea menținerii relaţiilor personale ale beneficiarului şi a contactelor directe,
după caz, cu fraţii, părinţii, alte rude, prieteni, precum şi cu alte persoane faţă de care acesta a
dezvoltat legături de ataşament;
i) promovarea unui model familial de îngrijire a persoanei beneficiare;
j) asigurarea unei îngrijiri individualizate şi personalizate a persoanei beneficiare;
k) preocuparea permanentă pentru identificarea soluţiilor de integrare în familie sau, după
caz, în comunitate, pentru scurtarea perioadei de prestare a serviciilor, în baza potenţialului şi
abilităţilor persoanei beneficiare de a trăi independent;
l) încurajarea iniţiativelor individuale ale persoanelor beneficiare şi a implicării active a
acestora în soluţionarea situaţiilor de dificultate;
m) asigurarea unei intervenţii profesioniste, prin echipe pluridisciplinare;
n) asigurarea confidenţialităţii şi a eticii profesionale;
o) primordialitatea responsabilităţii persoanei, familiei cu privire la dezvoltarea propriilor
capacităţi de integrare socială şi implicarea activă în soluţionarea situaţiilor de dificultate cu care
se pot confrunta la un moment dat;
p) colaborarea centrului/unităţii cu serviciul public de asistenţă socială;
q) responsabilizarea părinților cu privire la exercitarea drepturilor și îndeplinirea
obligațiilor părintești;
r) descentralizarea serviciilor de protecție a copilului, intervenția multisectorială și
parteneriatul dintre instituțiile publice și organismele private autorizate;

4
 s) asigurarea stabilității și continuității în îngrijirea, creșterea și educarea copilului, ținând
cont de originea sa etnică, religioasă, culturală și lingvistică, în cazul luarii unei măsuri de
protecție;
t) interpretarea fiecarei norme juridice referitoare la drepturile copilului în corelație cu
ansamblul reglementărilor din aceasta materie;
v) celeritate în luarea oricarei decizii cu privire la copil;
u) respectarea demnității copilului.
La nivelul întregii ţări, centrele de evaluare şi primire în regim de urgenţă au fost
înfiinţate şi funcţionează în baza ordinului nr. 89 din 27.07.2004, emis de Autoritatea Naţională
pentru Protecţia Copilului şi Adopţie (în prezent Autoritatea Naţională pentru Protecţia
Drepturilor Copilului). Prin Ordinul 89/2004 se aprobă standardele minime obligatorii privind
centrul de primire în regim de urgenţă pentru copilul abuzat, neglijat şi exploatat. Acest ordin
este complementar cu celelalte servicii de protecţie a copilului.
Serviciul social "Centrul de Evaluare și Primire în Regim de Urgență ", cod serviciu
social 8790CB-C-II, este înfiinţat şi administrat de furnizorul Direcția Generală de Asistență
Socială și Protecția Copilului, acreditat conform Certificatului de acreditare seria AF nr. 000214,
deţine Licenţa de funcţionare Seria LF, nr. 0000383, pentru o perioadă de 5 ani, de la data
10.11.2015, până la data de 10.11.2020.
Serviciul social "Centrul de Evaluare și Primire în Regim de Urgență " funcţionează cu
respectarea prevederilor cadrului general de organizare şi funcţionare a serviciilor sociale,
reglementat de Legea nr. 292/2011, cu modificările ulterioare, Legea nr.272/2004 privind
protecția și promovarea drepturilor copilului, republicată, Ordinul 89/2004 pentru aprobarea
Standardelor minime obligatorii privind centrul de primire în regim de urgență pentru copilul
abuzat, neglijat și exploatat, Ordinul 21/2004 pentru aprobarea standardelor minime obligatorii
privind serviciile pentru protecția copilului de tip rezidențial, Declaraţia Universală a Drepturilor
Omului, Convenţia ONU cu privire la drepturile copilului, ratificată prin Legea Nr. 18/1990,
republicată, precum şi a altor acte normative secundare aplicabile domeniului.
Standardul minim de calitate aplicabil este Ordinul 89/2004 pentru aprobarea
Standardelor minime obligatorii privind centrul de primire în regim de urgență pentru copilul
abuzat, neglijat și exploatat.

5
 Servicii oferite

Serviciile oferite în cadrul Centrului de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă sunt:

 Dezvoltarea măsurilor de prevenire şi combatere a fenomenelor de abuz, neglijare
şi exploatare a copiilor (organizarea de campanii de sensibilizare a comunităţii,
consilierea părinţilor copiilor care beneficiază de serviciile centrului, etc);
 Oferirea unor condiţii optime de trai în perioada plasamentului în regim de
urgenţă la centru: adăpost, hrană, echipament, cazarmament;
 Servicii reabilitare: consiliere psihologică, sprijin emoţional, programe de
abilitare şi reabilitare a traumelor datorate abuzului, neglijării, exploatării;
 Servicii educaționale: activităţi de educaţie informală şi non-formală, recreative,
de socializare, formarea deprinderilor de viaţă independentă;
 Servicii medicale: în cadrul centrului (asistenţă medicală specializată, educaţie
pentru sănătate etc) și în alte unități medicale (atunci când este cazul);
 Integrarea/reintegrarea tuturor beneficiarilor centrului;
Întocmirea documentaţiei adecvate admiterii, şederii şi ieşirii copiilor în/din cadrul
centrului, ducerea la îndeplinire a obiectivelor cuprinse în planurile individualizate de protecţie
pentru fiecare beneficiar în parte.

2.1 Organigrama

Vezi anexa 1.

2.2 Structura organizatorică

Serviciul social "Centrul de Evaluare și Primire în Regim de Urgență " funcţionează cu

un număr de 19 posturi, conform prevederilor Hotărârii Consiliului Județean nr. 59/16.02.2018,
după cum urmează:

a) personal de conducere:

- 1șef de centru

b) personal de specialitate de îngrijire şi asistenţă; personal de specialitate şi auxiliar:

- 2 asistenți sociali

- 3 psihologi

6
 - 3 educatori

- 4 infirmieri

- 4 asistenți medicali

- 1 medic pediatru (contract de colaborare)

c) personal cu funcţii administrative, gospodărire, întreţinere-reparaţii, deservire:

- 1 inspector de specialitate cu atribuții de administrator,

- 1 muncitor calificat (întreținere).

Încadrarea personalului se realizează cu respectarea numărului maxim de posturi prevăzut

în statul de funcţii aprobat.

Numărul maxim de posturi pentru funcţii de conducere este: un post pentru şef de centru.
Personalul de specialitate reprezintă minimum 60% din totalul personalului.

Raportul angajat/beneficiar este de: 1,3/1.

3. Cultură şi climat organizaţional

Normele de conduită profesională prevazute de codul de conduită sunt obligatorii pentru
personalul contractual din cadrul Centrului de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă
încadrat în baza prevederilor Legii Nr.53/2003 - Codul Muncii, cu modificarile ulterioare.
Principiile care guvernează conduita profesională a personalului contractual din
cardul Centrului de Evaluare şi Primire în Regin de Urgenţă sunt urmatoarele :
 prioritatea interesului public - princiupiul conform căruia personalul contractual
are îndatorirea de a considera interesul public mai presus decât interesul personal;
 asigurarea egalităţii de tratament al cetăţeniilor - principiu conform căruia
personalul contractual are îndatorirea de a aplica acelaşi regim juridic în situaţii
identice sau similare;
 profesionalismul - principiu conform căruia personalul contractual are obligaţia
de a îndeplini atribuţiile de serviciu cu responsabilitate, competenţă, eficienţă,
corectitudine şi conştiinciozitate;
 imparţialitatea şi nediscriminarea - principiu conform căruia angajaţii contractuali
sunt obligţti să aibă o atitudine obiectivă, neutra faţă de orice interes politic,
economic, religios sau de alta natură, în exercitarea atribuţiilor funcţiei;

7
  integritatea morală - principiu conform căruia personalului contractual îi este
interzis să solicite sau să accepte, direct ori indirect, pentru el sau pentru altul,
vreun avantaj ori beneficiu moral sau material;
 cinstea şi corectitudinea – principiu conform căruia, în exercitarea funcţiei şi în
îndeplinirea atribuţiilor de serviciu, personalul contractual trebuie să fie de bună
credinţă şi să acţioneze pentru îndeplinirea conformă a atribuţiilor de serviciu;
 deschiderea şi transparenţa – principiu conform căruia activităţile desăşurate de
angajaţii contractuali în exercitarea atribuţiilor, funcţiilor lor sunt publice şi pot fi
supuse monitorizării cetăţenilor.
Personalul contractual are obligaţia de a asigura un serviciu public de calitate în
beneficiul cetăţenilor, prin participarea activă la luarea deciziilor şi la transpunerea lor în
practică, în scopul realizării competenţelor DGASPC, în limitele atribuţiilor stabilite prin fişa
postului. În exercitarea funcţiei personalul contractual are obligaţia de a avea un comportament
profesionist, precum şi de a asigura, în condiţiile legii, transparenţă administrativă, pentru a
caştiga şi a menţine încrederea publicului în integritatea, imparţialitatea şi eficacitatea DGASPC.
Angajaţii contractuali au obligaţia ca, prin actele şi faptele lor să respecte Constituţia,
legile tării şi să acţioneze pentru punerea în aplicare a dispoziţiilor legale, în conformitate cu
atribuţiile care le revin, cu respectarea eticii profesionale. Angajaţii contractuali nu trebuie să
solicite ori să accepte cadouri, servicii, favoruri, invitaţii sau orice alt avantaj, care le sunt
destinate personal, familiei, parintilor, prietenilor ori persoanelor cu care au avut relaţii de afaceri
sau de natură politică, care le pot influenşa imparţialitatea în exercitarea funcţiilor publice
deţinute ori pot constitui o recompense în raport cu aceste funcţii.
În procesul de luare a deciziilor angajaţii contractuali au obligaţia să acţioneze conform
prevederilor legale şi să-şi exercite capacitatea de apreciere în mod fundamental şi imparţial.
În exercitarea atribuţiilor specifice funcţiilor de conducere, angajaţii contractuali au
obligaţia să asigure egalitatea de şanse şi tratament cu privire la dezvoltarea carierei pentru
personalul contractual din subordine.
Personalul contractual de conducere are obligaţia să examineze şi să aplice cu
obiectivitate criteriile de evaluare a competenţei profesionale pentru personalul din subordine,
atunci când aprobă sau propune avansări, promovări, transferări, numiri sau eliberări din funcţie

8
ori acordarea de stimulente material sau morale excluzând orice formă de favoritism ori
discriminare.
Personalul contractual de conducere are obligaţia de a nu favoriza sau defavoriza accesul
ori promovare în funţiile contractuale pe criterii discriminatorii, de rudenie, afinitate sau alte
criterii neconforme.
Valori:
- Cultura performanţei de top. Este cea care conduce acţiunile fiecărui individ şi a tuturor
echipelor din întreaga lume.
- Fiecare persoană este responsabilă să nu accepte locul doi;
- Cooperare şi muncă în echipă;
- Nivelul, deschiderea şi respectul ne caracterizează munca;
- Responsibilitate şi leadership. Conducerea ia decizii implicând angajaţii şi să încurajeze
responsabilitatea individual, dispusi să fie evaluati prin propriile acţiuni.
- Învăţarea şi managementul cunoştinţelor
- Specialistii cred în principiile care stau la baza învăţării permanente în cursul vieţii.

4. Probleme care justifica nevoia de schimbare

- Organizare procesului de luare a deciziilor și aprobări;
- Suprasolicitarea angajaților și stress;
- Relații deficitare în anumite departamente;
- Comunicare deficitară între departamente;
- Controlul cheltuielilor;
- Birocrație

5. Viziunea şi misiunea

Viziunea

Centrul de Evaluare şi Primire în Regim de Urgenţă are ca viziune, reabilitarea copilului

abuzat, neglijat, exploatat prin oferirea de servicii sociale de înaltă calitate oferite de către
personal specializat în contextual unui management performant în concordanţă cu standardele
minime de calitate, conform legislatiei în vigoare.

9
 Misiunea

Centrul de Evaluare şi Primire in Regim de Urgenta are drept misiune asigurarea

protectiei copilului abuyat, neglijat şi exploatat pe o perioada determinată de timp, atunci cand
acesta se afla în pericol iminent în familia naturală sau extinsă, în vederea reintegrarii familiale şi
sociale, sau luarea unei măsuri de protecţie corespunzatoare.

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în cadrul CEPRU Pitesti, este
importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea
politicii calităţii. De regulă, aceste principii sunt menţionate explicit în cadrul politicii calităţii.
Principiile de bază ale managementului calităţii, care au fost propuse pentru a fi luate în
considerare în elaborarea politicii CEPRU Pitesti referitoare la calitate sunt următoarele:
• orientarea către client;
• leadership;
• implicarea personalului;
• abordare bazata pe proces;
• abordare sistemică a managementului;
• îmbunătăţire continua a calitatii;
• abordarea pe baza de fapte in luarea deciyiilor fundamentale;
• relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Integrarea unor asemenea principii în cadrul politicii CEPRU Pitesti referitoare la calitate
este importantă pentru îmbunătăţirea efectivă a performanţelor, facilitând implementarea,
conform standardelor minime obligatorii cu pricier la serviciile de urgenta acordate copilului
abuyat, neglijat si exploatat.
Orientarea către client
CEPRU Pitesti depinde de beneficiarii săi şi din acest motiv trebuie identificate nevoile
prezente şi viitoare ale acestora, asigurându-se satisfacerea lor şi depăşirea aşteptărilor
beneficiarilor.
Aplicarea acestui principiu implică:
• înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor beneficiarilor si apartinatorilor CEPRU
Pitesti;

10
 • asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor beneficiarilor şi a celorlalte
părţi interesate (personalul centrului, comunitatea locală, societatea în general);
• evaluarea satisfacţiei beneficiarilor, pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;
• managementul relaţiilor cu beneficiarii.
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor beneficiarilor trebuie să reprezinte punctul de
plecare al tuturor activităţilor din cadrul CEPRU Pitesti. Calitatea trebuie, prin urmare, definită
în raport cu cerinţele beneficiarilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate
domeniile de activitate ale centrului. Numai atunci când toţi specialistii (sef centru, psihologi,
asistenti sociali, educatori, asistenti medicali si infirmieri) satisfac aşteptările beneficiarului,
centrului va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia. Fiecare specialist trebuie, în acest scop,
să-şi îmbunătăţească permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu ceilelati colegi.
Leadership
Conducerea asigură concordanţa dintre scopului centrului şi mediul intern al acesteia. Ea
trebuie să creeze un asemenea mediu în care oamenii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor centrului.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• atitudine proactivă şi exemplu personal;
• înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspuns la aceste schimbări;
• luarea în considerare a cerinţelor beneficiarilor, comunităţii locale şi a societăţii în
ansamblu;
• stabilirea unei viziuni clare privind viitorul centrului;
• stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile
organizatiei;
• asigurarea unui climat de încredere în relaţiile dintre specialisti;
• asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul personal, astfel
încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;
• încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei specialistilor;
• promovarea unei comunicări deschise şi oneste;
• specialiyarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;
• stabilirea obiectivelor centrului;

11
 • implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective.
În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemnează un
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal
necoercitive"1, pentru realizarea unor obiective definite.
Leadership-ul implică cel puţin următoarele elemente2:
• existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;
• o distribuire inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în favoarea
acestuia din urmă;
• abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii
grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor.
Implicarea personalului
Specialistii si personalul administrative reprezintă elementul central al unei organizatii şi
implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;
• implicare activă în identificarea opotunităţilor de îmbunătăţire;
• punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;
• împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupelor de lucru;
• concentrare asupra satisfacerii nevoilor beneficiarilor;
• dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale centrului;
• o mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu beneficiarii, comunitatea locală şi
societatea în general;
• obţinerea de satisfacţii urmarea activitatii desfăşurate;
Tehnica motivării prin implicare a personalului, presupune dezvoltarea, la nivelul fiecărui
specialist, a sentimentului că rolul său este esenţial pentru realizarea obiectivelor Centrului. Într-
un climat de consens şi armonie socială, specialistii vor putea avea iniţiative personale sau
collective in concordanta cu standardele si procedurile interne, desfăşurându-şi activitatea cu
plăcere.
Abordarea bazata pe proces
Atunci când activităţile Centrului sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi
obţinut în condiţii mai eficiente.

12
 Aplicarea acestui principiu presupune:
• definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;
• identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;
• identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale CEPRU Pitesti;
• evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra
beneficiarilor şi altor părţi interesate cu privire la procesele respective;
• stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţii privind managementul proceselor;
• identificarea beneficiarilor interni si externi şi a altor părţi interesate cu privire la
procesele respective;
• în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia,
măsurile de ţinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele,
informaţiile, materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.
Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte resurse. Procesul este, sau
ar trebui să fie, o transformare care adaugă valoare.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor universităţii, sub două
aspecte:
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin
produsele şi informaţiile;
• din perspectiva rezultatelor aşteptate ale proceselor respective.
Pentru ca sistemul de management al calităţii să fie eficient, aceste procese, ca şi
responsabilităţile, autoritatea, procedurile şi resursele corespunzătoare trebuie definite într-o
manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităţii
proceselor şi definirea interfeţelor acestora.
În scopul evaluării sistemului de management al calităţii trebuie luate în considerare
următoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:
• dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;
• dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;
• dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor aşteptate.
Abordare sistemică a managementului
Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese intercorelate ale Centrului
pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacităţii şi eficienţei acesteia.

13
 Aplicarea acestui principiu presupune:
• definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact
asuprarealizării obiectivelor definite;
• structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele în modul cel mai eficient;
• îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele
măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;
• stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.
O importanţă deosebită trebuie acordată abordării sistemice a "reţelei de procese" a
centrului, prin integrarea proceselor care intervin în relaţia cu beneficiarii şi celelalte părţi
interesate, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul centrului, începând cu definirea
cerinţele referitoare la conducere, identificarea şi asigurarea resurselor necesare, desfăşurarea
proceselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor.
În fiecare etapă a prestării serviciilor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar gradul
de satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare. Din acest motiv, participanţii la proces
trebuie să fie conştienţi de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare
asupra "produsului finit"- capacitatile beneficiarilor.
Specialistii trebuie să fie, în primul rând, competenti, ceea ce se asigură printr-un
program de specializare continuă. De asemenea, trebuie să fie dispusi să-şi pună în valoare
întreaga capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea
obiectivelor centrului. Analiza şi evaluarea rezultatelor trebuie efectuată de către conducerea
centrului, în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătătire a sistemului de management al
calităţii, astfel încât cerinţele beneficiarilor şi ale celorlalte părţi interesate să fie mai bine
satisfăcute.
Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul,
asigurând, astfel, premisele îmbunatăţirii continue a sistemului de management al calităţii
centrului.
Îmbunătăţire continuă a calităţii
Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie un principiu de bază al centrului.
Aplicarea acestui principiu presupune:
• îmbunătăţirea continuă a proceselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru
fiecare specialist din cadrul centrului;

14
 • aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura îmbunătăţiri
substanţiale;
• evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele în care
trebuie operate îmbunătăţiri, în perspectivă;
• îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor universităţii;
• promovarea activităţilor bazate pe prevenire;
• specialiyarea şi instruirea fiecărui membru al ecipei astfel încât să poată utiliza tehnicile
şi instrumentele specifice îmbunătătirii continue, printre care: ciclul PEVA (planifică-execută-
verifică- acţionează), tehnici şi instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.;
• stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru
realizarea acestora;
• recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul centrului în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Centrul trebuie să îmbunătăţească în mod continuu standardele pe care le aplica.

6. Metodologie

În vederea realizării demersului investigativ au fost utilizate atât metode calitative, cât și
metode cantitative. În acest sesn, studiul de față se derulează în trei etape/faze:
1. Prima fază constă în abordarea calitativă de tip focus-grup care permite identificarea
unor teme pe baza problemelor identificate și conferă posibilitatea să structureze temele
abordate în discuțiile specialistilor.
2. A doua fază constă în derularea unui interviu față în față cu fiecare participant.
Interviurile față-în-față au menirea de a furniza date suplimentare și complementare
pentru temele identificate anterior.
3. A treia fază constă în culegerea datelor cu ajutorul instrumentelor de măsură a
variabilelor organizaționale propuse spre investigare.
S-a avut în vedere stabilirea temelor de discuție pentru focus-grup; elaborarea
întrebărilor deschise care să permită extinderea explorării experienței personale; selectarea
instrumentelor adecvate cercetării.

Instrumentele de analiză cantitativă selectate sunt:

15
 - Chestionar de identificare a culturii organizaţiei şi a preferinţelor proprii alcătuit
din 15 seturi de câte patru afirmaţii alternative cu o scală de răspuns de tip Likert în 4 trepte
(Anexa 2)
- Chestionar referitor la ˮatitudinea față de schimbareˮ. Conține 32 de itemi care se
referă la valorile imane și la valorile legate de randament, organizare, eficiență. Răspunsurile se
obțin pe o scală de tip Likert în 7 trepte (Anexa 3).
- Chestionar de identificare a climatului organizațional, alcătuit din 40 de itemi la
care răspunsurile pot varia de la 1 la 7 (Anexa 4). Factorii chestionarului sunt:
I. Sarcina: Modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii
organizaţii, cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).
II. Structura: Modul de organizare a muncii, cu referire la eficienţa, flexibilitatea şi
adaptabilitatea posturilor şi funcţiilor (organizare eficientă).
III. Relaţiiile: Calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi
colaborare pe linie profesională; climat nonconflictual (relaţii pozitive).
IV. Motivaţia: Climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin: retribuţie,
promovare, competenţă, dezvoltare etc. (motivaţie stimulativă).
V. Suportul: Resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în
vederea realizării unei activităţi performante (sprijin performant).
VI. Conducerea: Stilul de conducere eficient, sprijinind performanţa individuală şi
colectivă, asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă).
VII. Schimbarea: Atitudinea generală faţă de schimbare a organizaţiei reflectată în
stilul flexibil, adaptabilitate, iniţiativă, creativitate (atitudine pentru schimbare).
VIII. Performanţa: Performanţa realizată de către organizaţie, evaluată în funcţie de
atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performanţă generală).
- Chestionar pentru identificarea mentalității față de muncă cu 37 de itemi, cu o scală de
răspuns în 6 trepte.

Participarea tuturor subiecților la studiu s-a făcut pe bază de consimțământ informat

Tuturor participanților la cercetare li s-a asigurat confidențialitatea datelor personale, a
răspunsurilor oferite și imaginii lor.

16
 7. Procedura
Pentru derularea interviului de tip focus-grup, participanții au fost distribuiți în două
grupe. Focus-grupurile se derulează pe durata a două zile, dimineața sau după-amiaza, astfel
încât să nu se întrerupă fluxul muncii. Obiectivul studiului este descris în termeni de „opinii” și
„percepții” asupra aspectelor muncii în asistența socială. În acord cu metodologia de organizare
a focus-grupului propusă de Morgan (1998), pentru culegerea percepțiilor subiective asupra
activităților de muncă socială, explorarea deschisă a fost combinată cu răspunsul la unele
întrebări prestabilite, ceea ce conferă caracterul semistructurat al focus-grupului. Întrebările sunt:
„Când este considerată necesară intervenția asistentului?”,„Cum sunt văzute persoanele care
lucrează în asistența socială în comunitate?”, „Ce probleme întâmpinați ca lucrători sociali?”,
„Cum vă influențează profesia viața personală?”, „Ce strategii de coping adoptați?”. Interviul
față în față cu fiecare participant la studiu, desfășurat ulterior focus-grupului, permite
investigatorului aprofundarea temelor de discuție. Abordarea inductivă și euristică permite
participanților să abordeze aspectele care contează cel mai mult pentru ei, precum și surprinderea
discursului non-verbal. Interviul durează între 60-90 de minute. Analiza datelor obținute se
face în acord cu metoda teoriei fundamentate: transcrierea temelor este citită și recitită
pentru a înțelege semnificația acestora (similarități și diferențe), identificarea și codificarea
categoriilor, sortarea datelor pentru a ne asigura că teoriile/conceptele sunt comune, notarea
diferențelor. Codarea rezultatelor se face manual, pentru a permite interpretarea cu mai multă
acuratețe a datelor.

8. Rezultate

Managementul resurselor umane

Ca orice organizație, indiferent de structură, mărime sau potențial, Centrul de evaluare si

Primire in regim de urgenta caută, în primul rând, specialisti performanți și dedicați. Acestui
criteriu de bază i se adaugă abilitățile interpersonale, competențele specifice postului pe care
trebuie să le dețină ocupantul, competențele legate de soft-skil-uri, tipul de activitate desfășurată
și comportamentele dezirabile. Activitatea angajaților este monitorizată în cadrul sesiunilor de
evaluare când se stabilesc obiectivele pentru fiecare specialist, necesitățile de training/dezvoltare,
dezvoltarea unor abilități, etc.

17
 Probleme specifice
- probleme de comunicare cu beneficiarii;
- agresarea fizică și verbală din partea unora dintre beneficiari;
- conflicte între copii;
- pagube materiale produse de beneficiari;
- volum mare de lucru;
- stres;

Fig. 5. Reprezentarea grafică a problemelor specific

Cultura organizațională
Analiza și prelucrarea datelor a relevat o cultura de tip Persoană, tipul de cultură
caracteristic organizațiilor care au relul de a-i deservi pe oameni, promovându-le interesele, fiind
urmată îndeaproape de tipul de cultură Rol, datorită sectorului de activitate puternic specializat.

18
 Cultura organizațională

C putere C sarcina C rol C persoană

Fig. 6. Reprezentarea grafică a tipului de cultură organizașională predominant

Climatul organizațional
- majoritatea respondenților au declarat că simt o plăcere ˮmareˮ și ˮfoarte mareˮ de a
veni la locul de muncă;
- mai mult de 50% dintre respondenți încearcă plăcerea revederii colegilor;
-sarcinile sunt bine definite;
- modul de organizare al muncii se bazează pe criterii de eficiență, flexibilitate și
adaptabilitate;
- este asigurat un climat motivațional;
- resursele și condițiile de muncă sunt satisfăcătoare;
- atitudinea fașă de schibare se reflectă prin inițiativă, creativitate, adaptabilitate;
- atingerea obiectivelor, atât individuale, cât și organizaționale;
- specialistii evaluează pozitiv relațiile cu colegii și superiorii, siguranța postului și
încredrea în organizație și managementul acesteia.

19
 Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Locație și organizare modernă;
Specialisti cu experiență;
Nivel înalt de performanță;
Claritatea sarcinilor;
Colaborare și muncă în echipă
Oportunități
Specializarea serviciilor
Tendința de dezvoltare
Dotările
Posibilitățile de training și dezvoltare
personal
Suprasolicitare și stres
Relații deficitare cu unii beneficiari
Conflicte cu beneficiarii
Birocrație
Amenințări
Creșterea volumului de muncă
Scăderea eficienței muncii
Deteriorarea relațiilor cu beneficiarii

9. Recomandări

- Achiziționarea unui soft care să permită actualizarea inforațiilor în timp real;

- Eficientizarea relațiilor cu beneficiarii prin realizarea de work-shop-uri și cursuri de
training pentru angajați, astfel încât specialiştii să poată gestiona situațiile de bullying sau
hărțuire și să poată îmbunătăți comunicarea;
- Realizarea și implementarea unei strategii eficiente de management al stresului, astfel
încât să se poată preveni apariția acestuia.

20
 Bibliografie:

Bodi, Diana Cristina, Managementul organizaţiilor de asistenţă socială, Editura

Universităţii Transilvania, Braşov, 2007;
Constantinescu, M., Note de curs – Diagnoza şi Evaluarea Organizaţiei, 2018.
Zamfir C., Stoica L.G., Stănculescu M.S., Proiectarea dezvoltării sociale – Ghid
metodologic, Bucureşti, 2007.
Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizational-managerilă, Editura Polirom, Iaşi,
2004;
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, vol. 2, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

Acte normative:
Legea nr. 18/1990 privind ratificarea Convenţiei ONU cu privire la dreptul copilului,
republicată în Monitorul Oficial nr.314/13.06.2011;
Legea nr. 53/2003 Codul muncii, republicată în Monitorul Oficial nr. 644 din 7 august
2017;
Hotărârea nr. 412/2003 pentru aprobarea normelor privind, organizarea, funcţionarea
şi finanţarea unităţilor de asistenţă medico-sociale, publicată în Monitorul Oficial la 15 aprilie
2003;
Legea nr. 272/2004 privind protecţia şi promovarea drepturilor copilului, publicată şi
actualizată în 2016;
Ordinul nr. 89/2004 pentru aprobarea standardelor minime obligatorii privind centrul
de primire în regim de urgenţă pentru copilul abuzat, neglijat şi exploatat, emis de Autoritatea
Naţională pentru Protecţia Copilului şi Adopţie la data de 27.07.2004;
Legea nr. 292/2011 a asistenţei sociale, publicată în Monitorul Oficial la 23 decembrie
2011;
Site-uri:
https://cjarges.ro/web/dgaspc-arges

21