Ministerul Educaţiei Tineretului şi Sportului al Republicii Moldova

Referat : Mannagementul strategic şi planificarea strategica

Cuprinsul

1. Managementul strategic
1.1 Definiţia managementului strategic
1.2 Procesul Managementului strategic
1.3 Avantajele managementrului strategic
1.4 Limitele managementului strategic
1.5 Modele de management strategic
1.5.1 Modelul J.A Pears II şi R.B. Robinson
1.5.2 Modelul LCAG a şcolii de la Harvard
1.5.3 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby

2. Planificarea strategica
2.1 Definirea planificării strategice
2.2 Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung.
2.3 Utilizarea planificării strategice
2.4 Etapele planificării strategice
2.5 Necesitatea planificării strategice
2.6 Forme de planificare strategică
2.7 Modele de planificare strategică
2.7.1 Modelul M. Marchesnay
2.7.2 Modelul H. Mintzberg

3. Concluzii

4. Bibliografie

"Cel mai sigur mijloc de a nu îti atinge obiectivele este sa nu le ai"

autor necunoscut

1 Managementul strategic al organizaţiei

Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este

schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii
umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor
obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a
face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi
determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de
competiţia acută manifestată la nivel naţional
şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de
tendinţele din economie şi societate.

1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne,

axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul
organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează,
pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de
organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată
să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările
produse. Managementul strategic şi-a făcut intrarea "oficială" în lumea
specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe
internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată
universal. Ca sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic
reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului de
planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu
se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului
de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a
acesteia, vizând asigurarea unei "cuplări" strânse între strategia globală şi
politicile operaţionale. C. Russu defineşte managementul strategic ca un
proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia
pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă,
aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft managementul strategic
reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună
corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi
mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi associate
deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a
obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul
strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii
să răspundă unor întrebări "strategice", precum: Unde se află organizaţia?,
Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul
ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate
ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest
punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor
decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului
strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne
este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern
al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de
mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror
inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale
care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care
există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: care
conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice,
priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind
necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile
managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor
consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele
obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari,
acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii.
Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de
a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de
management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a
organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare,
deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu
acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor
la cererile neaşteptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută
în perioada 1970-1980, sub formă de "planificare pe termen lung",
"planificare, programare, bugetare", "business policy", s-a accentuat
datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi
implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi
cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune
acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes
. stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei
organizaţiei;
. dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile interne
ale acestea;
. evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii factorilor
competitivi şi a celor contextuali;
. analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului
organizaţiei cu cerinţele mediului extern;
. stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei
generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse;
. identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea
îndeplinirii misiunii organizaţiei;
. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia
generală şi din obiectivele pe termen lung;
. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor
disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor;
. revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept
bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni
strategice şi decizii.

Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia

planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de
organizaţie reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă,
cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal într-
unul din următoarele moduri:
1. Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem compus din mai
multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai
ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el.
Organizaţia suportă în permanenţă influenţa modificării factorilor de
mediu.
2. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă,
manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile
impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei.

Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări

vast, care este organizaţia, considerată faţă de mediu ca o entitate
holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul organizaţiei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate
deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice,
organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică,
graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine "mai mult" decât suma
algebrică a componentelor sale de natură organizatorică. Componentele
sistemului-organizaţie sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele
medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic,
legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-organizaţie poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un
element central, organizaţia şi subsistemele componente, înconjurată de
diferite straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului
(figura 1.1.1).

Fig. 1.1.1 Nivelurile mediului

1.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni,

concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe
proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru
atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent
concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen
asupra acestui proces. Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu
a organizaţiei, managementul strategic se referă la procesul prin care
managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei,
stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru
asigurarea atingerii acestor obiective - luând în considerare variate
circumstanţe interne şi externe - şi
întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales.
Managementul strategic constră într-un proces prin care managerii
stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice, în funcţie de
constrîngerile endogene şi exogene, realizează schimbările manageriale
necesare şi adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.
Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin
decizii strategice, se prevăd şi se realizează schimbările viitoare în cadrul
organizaţiei. O prezentare a procesului de management strategic se poate
ilustra, ca în figura 1.2.1.
Fig. 1.2.1 Procesul managementului srategic

Primele trei etape ale pocesului strategic dau direcţia de dezvoltare a

organizaţiei , ceea ce cuprinde în principal strategia acesteia. Etapa a
patra, care este cea mai dificilă, constă într-un ansamblu de decizii şi
acţiuni necesare pentru aplicarea strategiei. A cincia etapă, de evaluare a
performanţelor şi eventual reformularea opţiunilor strategice şi/sau a
deciziilor de implementare a cestora, reprezintă încheierea şi în acelaşi
timp declanşarea unui nou ciclu de management.
Desfăşurarea acestui proces de management strategic, cu toate că este
foarte clar definită prin etapele prezentate anterior, nu se desfăşoară fără
dificultăţi. Astfel, managerii nu întotdeauna secvenţele de lucrări impuse
de etapele procesului strategic. Spre exemplu, formularea opţiunilor
strategice, în funcţie de obiectivele stabilite şi de resursele disponibile,
poate să conducă la revizuirea obiectivelor ca niveluri de performanţă.
Sau, dificultăţile întîmpinate în aplicarea deciziilor impuse de
implementarea strategiei pot să conducă, de asemenea, la o revizuire a
obiectivelor şi opţiunilor strategice.
Procesul managementului strategic generează, prin practicare
consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe
următoarele:
. secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei.
Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii organizaţiei,
această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi
cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei,
definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective,
proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale,
punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea
acestora.
. obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului
strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului
necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei.
Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea
cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a
strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii.
Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza
impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări,
necesar să se efecteze în misiunea organizaţiei.
. considerarea procesului managementului strategic drept un process
dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele
procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod
permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este
continuă, iar procesul dynamic de planificare strategică trebuie să fie în
mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în
ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de
posibila implementare a unei strategii inadecvate.

Rezultă din cele arătate că, managementul strategic cuprinde strategia

organizaţiei, dar în plus presupune şi ansamblul de decizii necesare pentru
implementarea acestei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare
managerii trebuie să identifice eventualele modificări care trebuie
realizate în cadrul organizaţiei pentru a face posibilă aplicarea strategiei.
Cele mai importante modificări, de care depinde implementarea strategiei,
se referă la principalele componente ale sistemului de management, între
care structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional şi
sistemul de metode, tehnici şi instrumente de management.

1. 3 Avantaje ale managementului strategic

Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre

managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte
fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei.
Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare:

/ Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile

sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de
interese, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării
intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către
echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a
celor economice - iar dintre acestea, în primul rând profitul - are ca
premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie "promovează"
interesele acestor deţinători de interese.

/ Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la

performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico -
financiară a organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea,
avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge
acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este
esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura
realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot
fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit
scop.

/ Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor.

Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse,
lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi
prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei
este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele
strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea
acestora.
/ Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai
organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei
de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor
sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile
dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul
strategic.

/ Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate

oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea
creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin
acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de
formulare a strategiei.

De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale

caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea
corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor
organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume
măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării
acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să
valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt
"întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar.
Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte
se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii
organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Prezentăm şi câteva dintre
avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic:
. Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din
practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive:
întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de
interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea
opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni
bazate pe perspectivele specializării lor.

. Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns

corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor
organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor
participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine
priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare.

. Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau

între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a
strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup,
caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi
utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării,
elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei
propuse.
. Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea
participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu
schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe.

. Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea

posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite
pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod
managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor
atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa
aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În
mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele
minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în
ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului
managementului strategic, managementul organizaţiei este pus în
dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în
realizarea strategiei.

1.4 Limite ale managementului strategic

În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi

un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri
de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic:
. O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului
alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând
timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul
negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă.
. A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care
pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt
implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie
responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare,
managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a
organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în
care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa
întregul proces.

1. 5 Modele de management strateic

1.5.1 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi R.B.

Robinson, ulterior rezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate
componentele procesului managementului strategic care au fost
prezentate anterior, precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei,
mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile,
implementarea strategiei, controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează
acest model, extrem de coerent şi logic, este analiza celor două tipuri de
impact - major şi minor - pe care îl suferă componentele modelului.
Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel impactul major pe care îl
are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul minor al
profilului organizaţiei asupra mediului. În acest mod nu se doreşte
minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci sesizarea
faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv
ori negativ, având sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau
asupra altor componente din economie, aşa cum se observă în figura
1.5.1.

Fig. 1.5.1.

Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de

strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între
"dorinţa" de a realiza anumite obiective şi "posibilitatea" concretă de a le
obţine, conform potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor.
Faptul că modelul porneşte în formularea misiunii organizaţiei de la
această dualitate reprezintă din punctual nostru de vedere, unul din
avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă cele două
bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de implementare şi
de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură posibilitatea
luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente din
strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de
elemente neluate integral în considerare la momentul iniţial sau care în
timp şi-au schimbat parţial sensul de evoluţie sau influenţa asupra
strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există posibilitatea
verificării influenţelor produse de implementarea strategiei "la scară
redusă", adică atunci când se mai pot realize unele modificări în cadrul
unor componente.
Acest model strategic poate fi utilizat de toate organizaţiile, indiferent de
gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă şi logică îl
face uşor de înţeles şi îi asigură coerenţa necesară chiar şi pentru
manageri sau întreprinzători fără valenţe evidente de "strategi". Pentru
folosirea sa cu succes este necesară însă cunoaşterea corectă şi completă
a conţinutului fiecărei etape propusă de autori.

1.5.2 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub

formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J.
Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza internă şi externă
a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT.
Rezultatele analizei mediului şi ale diagnosticului intern determină
posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor de acţiune posibile,
ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în
acest moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să
dobândească dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia
în contextual economic în care ea se situează: este vorba de integrarea
valorilor culturale ale organizaţiei în mediu şi responsabilitatea socială a
acesteia şi de integrarea valorilor culturale ale managementului
organizaţiei, adică a elementelor care din perspectiva echipei de
conducere au un rol important în formularea strategiei. Rezultă de aici că
strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale organizaţiei,
integrarea sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului
organizaţiei. Modelul este prezentat în figura 1.5.2.1 Modelul LCAG al şcolii
de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al "culturii" în
procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a
strategiei unei organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia.
Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor modelului
un factor care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea
strategiei. Astfel, se pot "modela", şi înţelege mai bine restricţiile mediului
şi adapta, pe de altă parte componentele culturii organizaţionale la
particularităţile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim
important avantaj al modelului. Asumarea rolului de "catalizator social" al
organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri de muncă, pregătirea
salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor de
interese interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în
procesul managementului strategic. Apreciem ca un alt avantaj
conştientizarea rolului important al culturii manageriale în procesul
strategic, deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a culturii
organizaţionale, influenţele celor două grupe de valori culturale (aşa cum
apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de
influenţă cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a
strategiei. O altă limită a modelului o reprezintă din punctul nostru de
vedere faptul că obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate
un factor distinct şi foarte important care influenţează conceperea
strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile culturale ale
managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal
obiectivele îl au în această etapă strategică.

Acest model strategic poate fi utilizat de către organizaţiile mari în care

sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în care sunt
bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.

Fig. 1.5.2.1

1.5.3 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby

Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele

prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl
şi D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul de plecare în demersul strategic
îl reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina schimbări
profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia
managerială a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile
şi interpretarea acestora se realizează prin intermediul luării în considerare
a valorilor culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă
existente. În această viziune, valorile culturale reprezintă variabile
independente, iar percepţia managerială este o variabilă dependentă.
Reprezentarea sistematică a modelului demonstrează cum din mai multe
interpretări posibile ale contextului, managementul organizaţiei decide
pentru aceea pe care o consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi
conjuncturii temporale. Valorile culturale şi elementele de factură
cognitivă ale personalului influenţează direct şi această ultimă etapă de
alegere strategică, întrucât reuşita strategiei este influenţată şi de modul
în care personalul organizaţiei înţelege să contribuie la aceasta. Modelul
este prezentat în figura 1.5.3.1 În acest context apreciem ca un avantaj
evident faptul că particularităţile resursei umane (pregătire profesională,
aşteptări, aptitudini, cunoştinţe, valori culturale acceptate sau propuse)
reprezintă un factor de "filtrare" a modului în care situţia-stimul
(decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are în
mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a
managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de
"interpretare" a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor.
Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a
variantei de strategie, de punere în practică şi de evaluare. Prima parte a
modelului propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe care le
conţine, în care "cuantifică" maniera în care personalul înţelege strategia
organizaţiei poate reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea
care urmează, riguros ştiinţifică şi refectând viziunea managementului, nu
reuşeşte să reţină esenţialul şi ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar
să fie cuprins în strategie.
Modelul poate fi utilizat atât de organizaţiile mici şi mijlocii cât şi de către
cele mari. Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele
obiective, ştiinţifice.
Fig. 1.5.3.1

2. Planificarea strategică
2.1 Definire

Planificarea strategică este un instrument de management, un efort

disciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera decizii
fundamentale şi întreprinde acţiuni care profilează ceea ce este o
organizaţie, ceea ce face şi de ce face. Prin urmare, planificarea strategică
nu e altceva decât un proces prin care o organizaţie îşi prevede viitorul şi
dezvoltă acele proceduri şi operaţii care îi sânt necesare pentru a obţine
succes. Planificarea implică stabilirea unor scopuri şi elaborarea unui mod
de abordare a acestor scopuri, iar strategia presupune pregătirea celei mai
rezonabile căi pentru a răspunde mediului de operare al organizaţiei.
Strategia unei organizaţii poate fi definită ca un plan de acţiuni care este
realizat cu mijloace disponibile.
Totodată, planificarea strategică este un proces prin care se determină ce
intenţionează organizaţia să facă şi cum îşi va atinge aceste scopuri. Altfel
zis, planificarea strategică transformă misiunea organizaţiei în obiective şi
acţiuni concrete. Scopul strategiei este de a indica o direcţie de dezvoltare
a organizaţiei şi a personalului. O condiţie pentru a indica o direcţie clară
organizaţiei este ca obiectivele să fie limpezi, concrete, reale şi
acceptabile de părţile implicate. În general, distingem strategii pe termen
lung (5 -10 ani), termen mediu (1 - 5 ani), termen scurt (mai puţin de un
an).
Planificarea strategică mai e şi un instrument folosit pentru a ajuta
organizaţia să se orienteze mai bine.
În fine, planificarea strategică este procesul prin care putem răspunde la
următoarele întrebări:
. Care este misiunea organizaţiei?
. Care îi este rostul?
. Ce valori şi principii împărtăşeşte organizaţia?
. Care îi sunt oportunităţile şi ameninţările de care trebuie să ţinem
seama?
. Care sunt atuurile şi slăbiciunile organizaţiei?
. Ce planuri de acţiuni va trebui să implementăm în următorul an?
Principii de bază în planificarea strategică:
- şansele organizaţiei de a avea succes sporesc în cazul când există un
plan strategic ce include folosirea oportunităţilor apărute în mediul
exterior
- şansele organizaţiei de a avea succes sunt mai mari dacă liderii ei îşi
proiectează perspectiva împreună cu membrii organizaţiei astfel, încât toţi
să fie implicaţi în procesul de realizare a perspectivei.

Planificarea strategică este un proces sistematic prin care organizaţia

agreează anumite priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea
misiunii ei şi se află în concordanţă cu evoluţia mediului înconjurător; apoi,
atrage angajamentul persoanelor interesate.
Procesul planificării strategice solicită o atitudine pro-activă, dinamică şi
capacitate de adaptare la schimbări. Despre acest proces putem spune că:
- este strategic pentru că presupune alegerea celei mai optime căi de a
răspunde evoluţiilor unui mediu dinamic, uneori chiar ostil;
- este sistematic deoarece presupune urmarea unui proces care este în
acelaşi timp centrat şi productiv;
- implică alegerea unor priorităţi - decizii asupra scopului şi mijloacelor
atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung;
- presupune construirea unei înţelegeri comune şi angajarea persoanelor
interesate în atingerea misiunii.
Probleme ce pot apărea în relaţie cu strategia:
. Lipsa unui plan clar şi concret.
. Planul nu este realist, foarte ambiţios, nu se bazează pe o analiză
adecvată.
. Planul nu este monitorizat sau urmat.
. Planul nu indică direcţia etc.

2.2 Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung

Planificarea pe termen lung presupune o extrapolare a tendinţelor şi

evenimentelor trecute. Planificarea strategică ajută organizaţiei să-şi
creeze propriul viitor. Principiul de bază al planificării strategice este
credinţa că anumite aspecte ale viitorului pot fi influenţate şi modificate
prin ceea ca facem în prezent.
Planificarea pe termen lung Planificarea strategică
Viitorul poate fi previzibil Viitorul nu este previzibil
Planificarea este un proces periodic Planificarea este un proces continuu
Tendinţele curente vor continua Noi schimbări, surprize, tendinţe
Prevede un anumit viitor şi planifică evenimentele necesare pentru a-l
atinge Admite o paletă largă de posibilităţi şi gândeşte diferite strategii
bazate pe evaluarea mediului extern al organizaţiei.
Răspunde la întrebarea: Ce facem acum?
Răspunde la întrebările: Ce ar trebui să facem? Facem oare ceea ce
trebuie?
2.3 Utilizarea planificării strategice

În plan intern, planificarea strategică este un proces de reflecţie şi

introspecţie (metodă psihologică bazată pe observarea propriei conştinţe)
care ne permite:
. Să anticipăm schimbările în mediul înconjurător.
. Să ne dăm seama de ameninţările şi oportunităţile existente în jurul
organizaţiei.
. Să dezvoltăm strategii care să folosească oportunităţile şi să evite
ameninţările.
. Să ne clarificăm resursele pe care le putem utiliza, acţiunile ce vor fi
întreprinse şi să determinăm impactul lor în organizaţie.
. Să alocăm resurse proporţional cu importanţa prevăzute în planul de
acţiune.

Planificarea internă este un instrument de management care ne poate

ajuta:
. Să definim orientările şi obiectivele strategice ale organizaţiei.
. Să determinăm priorităţile şi cele mai potrivite acţiuni pe care la vom
face pe termen scurt şi mediu.
. Să întreprindem măsuri concrete de coordonare a activităţilor din cadrul
organizaţiei.
. Să alocăm resurse proporţional cu importanţa activităţilor prevăzute în
planul de acţiuni.

Planificarea strategică este un mijloc de comunicare şi motivare internă

care ne permite:
. Să informăm membrii organizaţiei despre problemele cu care se
confruntă organizaţia.
. Să susţinem membrii organizaţiei în procesul de înţelegere, asimilare şi
acceptare a orientărilor şi obiectivelor strategice ale organizaţiei;
. Să stabilim împreună cu membrii organizaţiei calea optimă de utilizare a
resurselor umane.
Utilizarea planificării strategice în plan intern:

Procesele de reflecţie şi introspecţie

Instrument de management

Mijloc de comunicare
PLANIFICARE STRATEGICĂ
Utilizarea planificării strategice în plan extern:

Proces de interogare a mediului extern

Instrument de dialog

PLANIFICARE STRATEGICĂ
În plan extern, planificarea strategică este :
I. Un proces de interogare sistematică a mediului extern pentru:
. A înţelege tendinţele ce au impact asupra organizaţiei.
. A identifica factorii care conduc aceste tendinţe în sectorul de activitate
al organizaţiei.
. A evolua modul în care aceste tendinţe influenţează dinamica
oportunităţilor şi ameninţărilor pentru organizaţia noastră.
. A confirma poziţia curentă a organizaţiei faţă de altele în mediul extern şi
pentru a determina viitoarele schimbări de poziţie.

II. Un instrument de dialog dintre diferiţi factori de interes şi organizaţia

noastră pentru:
. A-i informa asupra alegerilor strategice, proiecte şi priorităţi.
. A ajunge la un consens cu ei în problema perspectivelor de dezvoltare ale
organizaţiei şi priorităţile acesteia.
. A le demonstra că organizaţia are un rol efectiv în dezvoltarea sectorului
nostru de activitate.
. A stabili relaţii de parteneriat în urma unor analize judicioase a
competenţelor şi necesităţilor organizaţiei noastre.

2.4 Etapele planificării strategice

Prin procesul de planificare strategică ne determinăm poziţia referitor la

următoarele:

. Introducere (scop, proces, participare).

. Afirmarea misiunii.
. Viziunea succesului (a societăţii şi a organizaţiei).
. Analiza internă şi externă a mediului - ASOA.
. Afirmarea strategiei de ansamblu.
. Afirmarea strategiei în funcţie de probleme.
. Afirmarea strategiei pentru subunităţi (dacă se aplică).
. Program, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluzând afirmarea
strategiei, scopuri şi pieţe-ţintă.
. Planuri de implementare, incluzând şi planuri de acţiune.
. Planuri de personale, incluzând personalul cu normă întreagă, cu
jumătate de normă şi voluntarii necesari.
. Planuri financiare, incluzând bugetele operaţionale pentru fiecare an şi
orice bugete necesare de capital sau planuri de colectare a fondurilor.
. Planuri de monitorizare şi evaluare.
. Planuri pentru aducerea la zi a tuturor componentelor din planul general.

Trepte în procesul de planificare strategică:

1. Pregătirea procesului de planificare strategică

2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei

3. Definirea misiunii

4. Alegerea valorilor

5. Analiza mediului intern al organizaţiei

6. Analiza mediului extern al organizaţiei

7. Determinarea obiectivelor strategice

8. Stabilirea planului de
Acţiune

Planul strategic detaliat cuprinde următoarele componente:

. Problema.
. Strategia.
. Scopurile.
. Obiectivele.
. Evaluarea performanţelor.
. Acceptarea celor care iau decizii, stakeholderilor şi a liderilor de opinie.
. Acceptarea publicului larg.
. Impactul faţă de clienţi sau beneficiari.
. Relevanţa faţă de problemă.
. Consistenţă în raport cu misiunea, valorile, cultura etc.
. Coordonarea sau integrarea cu celelalte strategii, programe, activităţi.
. Capacitatea tehnică.
. Cost şi finanţare.
. Cost-eficienţă.
. Impactul pe termen lung.
. Evaluarea riscului.
. Cererea de personal.
. Flexibilitate sau adaptabilitate.
. Coordonarea timpului.
. Necesitate de spaţium (oficiu).

2.5 Necesitatea planificării strategice

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai

multe considerente:

1. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile,

întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru
a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt "aranjamente raţionale",
de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea
acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este

corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care firma poate
ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se
pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau
controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea
strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă
neprogramate.

3. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate

cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este
importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile
managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane
din firmă, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme
universale pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici
că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan
(sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin
determinarea produselor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând
modul în care organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă,
strategia priveşte în viitor, spre locul în care produsele îşi întâlnesc
consumatorii, în timp ce ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul firmei,
spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei.

2.6 Forme de planificare strategică

Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare

strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă.
I. A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare
strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă
pentru managementul organizaţiei:

1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa

managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării şi
utilizării resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea

iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca
birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest caz,
planificarea este un fel de "entrepreneurship" organizat, a cărui necesitate
ţine de schimbările propuse de mediu.

3. Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică

prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu
imprevizibil şi în continuă schimbare.

4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din

numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie
diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate
şi supravieţuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată
de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor.

5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea

alternativelor viitoare şi la "construirea" flexibilităţii firmei. Cadrul pentru
reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică.

6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru

restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de
schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze
concomitent şi în strânsă interdependenţă

7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea

internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la
procesul de planificare strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă
în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare,
natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de
recompensare/sancţionare.

8. Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare

strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor
care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat:
schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se
poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot
răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea
firmei în orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul
firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului
fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin
modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi). Ultimele două
atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se
poate aprecia că orientarea şi controlul planificării strategice variază în
funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al firmei şi
de poziţia acesteia în sistem.

II. Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare

strategică:

1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim firma

pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa,
rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor activităţi faţă de cele
iniţiale necesită altă formă de planificarea strategică.
2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor firme
mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar
care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi competenţe
fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de
control al deciziilor şi acţiunilor.
3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită
atunci când activităţile firmei sunt diversificate şi corespund mai multor
centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor
operaţionale în materie de formulare şi de punere în practică a strategiei.
Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune
pentru a asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate.
Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor.

4. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa

unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei
culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor
cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi transformă
planificarea strategică într-un mijloc de control "post-factum".

5. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la

forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu
servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor
de informare în raport cu executanţi. De regulă, consilierii şi colaboratorii
managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu managerul,
informaţiile necesare planificării strategice.

2.7 Modele de planificare strategică

În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de

planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele
care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în firmele româneşti aflate în
diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă. Este
vorba de modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros
prezentate, autorii acestora propunând astfel modalităţi viabile de
adaptare a firmelor la cerinţele economiei moderne.

2.7.1 Modelul M. Marchesnay

În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategică este
condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de
componente: activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de
vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de orientare
generală a firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces
constau în stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii
prin care se evidenţiază performanţele firmei îmbracă forma scopurilor,
obiectivelor şi a tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate între
obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a
programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada
următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa
curentă. Modelul este prezentat în figura 2.7.1.1. Ca urmare bucla de
feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit
iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul
în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ
variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că
acest dublu feedback reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel
puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică). Propunând
influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se
ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu
succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt
dependente direct de "activităţile" care asigură planificarea strategică.

Fig. 2.7.1.1.

2.7.2 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării strategice, este mai

complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor
cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de
planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru
planificare, planuri şi planificatori. Modelul propus de el ca element central
formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la ieşirea din
"cutia neagră". Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în
decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie. Rezultatele finale
sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de
comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către
interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul
de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor
este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura
2.7.2.1 redă acest model. Analiza strategică (de fapt, activitatea
planificatorilor) este reprezentată sub formă de intrări în "cutia neagră" a
formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel
concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în
schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă
planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei. Mult
deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H.
Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să
funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest
motiv, modelul surprinde "doar" momente esenţiale ale procesului de
planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a
impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din
partea stakeholderilor, dar şi intern (din partea subdiviziunilor
organizatorice care participă la etapele precedente). Autorul modelului
lasă suficient loc pentru contribuţia "planificatorilor" în procesul de
planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi
programe dar şi cu proprii "căutări", adesea repetitive şi influenţate de
"obsesii manageriale" (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu
stakeholderii). Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent
planificarea strategică, utilizarea acestui model poate reprezenta o
schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei
anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului
organizaţiei. Cele două bucle de feedback atenţionează asupra
"răspunsului" sesizat în mediul extern, respective intern, ca urmare a
conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor
elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de
elaborare strategiei.

Fig. 2.7.2.1

3. Concluzii

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au

strategiile şi politicile, elaborate de către organismele manageriale.
Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politice favorizează
dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul or depinzînd adesea
decisiv eficacitatea şi măsura în care aceasta îşi menţine şi amplifică
segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută.
Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a
obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt
identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele
slabe cunoscute din mediul intern al companiei.
Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este
implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea
realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.
Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea
unor documente.
Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea
lor in aplicare revine managerului.
Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un
mediu in schimbare.
Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la
toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru
atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a
resurselor si calitate.

Referinţe bibliografice:

1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Ediţia III-a

revizuită, 1999;
2. Burduş, E., Cărpărescu, Gh. , Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Economică, 1999;
3. Boddy, D., Paiton, R. , Management An Introduction, Prentis - Hall
Europe, 1999;
4. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Bucureşti, Teora, 1989;
5. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura
Economică, 1996
6. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999
7. Bryson, John M. Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi non-
profit, Editura ARC, Chişinău, 2002