DIvergente, Tensiuni Si Conflicte

Soţiei mele, Marilena,
fără sprijinul căreia această carte nu ar fi existat

2 Marius Milcu
Marius Milcu (n. 1970) este psiholog cadrul Ministerului Administraţiei şi

Internelor, membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din
România, Comisia de Psihologie pentru Apărare, Ordine Publică şi Siguranţă
Naţională, profesor asociat la Universitatea Bucureşti şi Universitatea „Lucian
Blaga” din Sibiu, doctor în psihologie. A publicat cărţi la Editura Polirom şi
Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu. Semnează articole de
specialitate în Revista de Psihologie Organizaţională.
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

MILCU, MARIUS
Divergenţe, tensiuni şi conflicte : o analiză
multidimensională / Marius Milcu. – Sibiu : Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2006
Bibliogr.
ISBN 973-739-235-3
316.643.3
Divergenţe, tensiuni şi conflicte: o analiză multidimensională 3
Marius Milcu
DIVERGENŢE, TENSIUNI ŞI CONFLICTE:

O ANALIZĂ MULTIDIMENSIONALĂ
Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu

2006
4 Marius Milcu
Cuprins
Cuprins .............................................................................................................. 5
Introducere.......................................................................................................... 9
Capitolul 1. Generalităţi …….......................................................................... 11

Cuvinte şi expresii cheie …………………………………………………… 11
Obiective operaţionale .................................................................................... 12
1.1. Modificări recente survenite în dinamica dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor ………………………………………………………………… 13
1.2. Câteva definiţii ale conflictelor ………………………………………. 15
1.3. Rolul conflictelor în viaţa psihică …………………………………….. 16
1.4. Deficienţe în percepţia conflictului …………………………………… 19
1.5. Conflictele în grupuri şi organizaţii: premise pentru un nou demers
managerial …………………………………………………………………. 21
Rezumat .......................................................................................................... 24
Întrebări şi exerciţii de autoevaluare ……………………………………….. 25
Capitolul 2. Despre părţile sociale implicate în conflictele din grupuri şi

organizaţii 26
Cuvinte şi expresii cheie ……………………………………………………. 26
2.1. Conflictele în care este implicată o singură parte socială (un singur
actor social) …………………………………………………………………. 28
2.2. Conflictele în care sunt implicate cel puţin două părţi sociale (doi sau
mai mulţi actori sociali)……………………………………………………... 31
2.2.1. Conflicte între indivizi (conflicte interpersonale) ……………... 32
2.2.2. Conflicte între individ şi grup …………………………………. 49
2.2.3. Conflicte între individ şi organizaţie …………………………... 59
6 Marius Milcu
2.2.4. Conflicte între grupuri (conflicte intergrupuri)………………... 66

2.2.5. Conflicte între grup şi organizaţie …………………………….. 79
Rezumat .......................................................................................................... 88
Întrebări şi exerciţii de autoevaluare .............................................................. 89
Capitolul 3. Răspunsuri strategice la relaţiile de putere …………………..

90
Cuvinte şi expresii cheie ……………………………………………………. 90
3.1. Puterea: un concept relaţional …………………………………………. 93
3.2. O tipologie a puterii ……………………………………………………. 93
3.3. Relaţiile de putere: răspunsuri strategice ………………………………. 96
3.3.1. Acordul exprimat deschis ……………………………………… 100
3.3.2. Acordul cu solicitarea unor compensaţii ……………………… 100
3.3.3. Dezacordul exprimat deschis …………………………………. 101
3.3.4. Dezacordul mascat (neexprimat) ……………………………… 103
3.3.4.1. Fenomene colective observabile …………………….. 104
3.3.4.2. Supunerea strategică ………………………………… 108
3.4. Principiul acţiunii şi reacţiunii forţelor sociale în jocurile de putere
stabilite în grupuri şi organizaţii ……………………………………………... 109
Rezumat........................................................................................................... 110
Capitolul 4. Un model explicativ-interpretativ al conflictelor din grupuri

şi organizaţii …………………………………………………………………. 113
Cuvinte şi expresii cheie …………………………………………………. 113
Obiective operaţionale ……………………………………………………… 114
4.1. Comportamente şi strategii în declanşarea conflictelor ………………. 115
4.2. Un model dinamic al divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor din
grupuri şi organizaţii ………………………………………………………. 116
4.1.1. Un model al interacţiunilor din grupuri şi organizaţii ……... 117
4.1.2. Circuitul conflictelor în grupuri şi organizaţii …………….. 120
Rezumat .......................................................................................................... 125
Capitolul 5. Analiza multidimensională a consecinţelor distructive ale

conflictelor din grupuri şi organizaţii……………………………….……… 127
Cuvinte şi expresii cheie ……………………………………………………... 127
Obiective operaţionale ...................................................................................... 128
5.1. Motivaţia participanţilor ………………………………………………… 129

5.2. Atitudinile participanţilor …..................................................................... 131
5.3. Percepţia socială reciprocă ……………………………………………… 132
5.4. Comunicarea ……………………………………………………………. 133
5.5. Puterea ………………………………………………………………….. 134
5.6. Agresiunea ………………………………………………………………. 135
5.7. Roluri de conflict în grupuri şi organizaţii ??? …………………………. 137
5.8. Afectivitatea în declanşarea şi derularea conflictelor ………………….. 137
5.9. Implicaţiile conducerii grupurilor / organizaţiilor în declanşarea şi
derularea conflictelor ………………………………………………………… 138
Rezumat ........................................................................................................... 140
Întrebări şi exerciţii de autoevaluare ................................................................ 140
Scurte consideraţii asupra divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor din

grupuri şi organizaţii ……………………………………………………….. 142
Bibliografie …………………………………………………………………... 144

Index de autori ………………………………………………………………. 148
Index tematic ………………………………………………………………… 150
8 Marius Milcu
Introducere
Organizaţiile moderne reprezintă structuri umane deosebit de

complexe, caracterizate de o mare flexibilitate structurală şi
adaptabilitate economică, socială, tehnologică, de o pondere şi o
valorizare crescută a informaţiei, de o tendinţă evidentă de
informatizare a activităţii, de o exacerbare a mişcărilor cu
caracter sindical, ca şi de o imixtiune pronunţată a politicului în
sfera activităţii economice. Aceste trăsături le diferenţiază net de
organizaţiile existente în urmă cu două-trei decenii, impunând o
regândire a abordărilor teoretice şi experimentale ale proceselor şi
fenomenelor organizaţionale.
Exercitarea eficientă a puterii presupune o viziune realistă
asupra grupurilor şi organizaţiilor. De cele mai multe ori, o
abordare logică şi raţională se dovedeşte insuficientă. Valorile
personale, sentimentele, interesele specifice ale actorilor sociali
componenţi trebuie, de asemenea, luate în considerare (Muller,
1988, p. 22). Iar acestea din urmă sunt, în mod incontestabil,
extrem de diferite, ba chiar contradictorii şi reciproc exclusive,
ceea ce înseamnă că dezacordurile, tensiunile şi conflictele sunt
realmente imposibil de evitat.
Ignorarea numeroaselor contradicţiilor şi conflictelor
existente în mod inevitabil în şi între grupuri şi organizaţii
constituie o mistificare a realităţii obiective şi subiective din
grupuri şi organizaţii.
10 Marius Milcu
Conflictele pot fi considerate, la ora actuală, drept cele mai

costisitoare disfuncţionalităţi sociale şi organizaţionale. În mod
concret, costurile acestor fenomene depăşesc cu mult costurile
însumate ale tuturor celorlalte disfuncţionalităţi existente în
grupuri şi organizaţii, ceea ce impune o maximă precauţie în
elaborarea şi implementarea strategiilor manageriale destinate să
le gestioneze.
Pe de altă parte însă, dezacordurile, tensiunile şi conflictele se
pot converti, prin intermediul unor politici eficientă de gestiune,
în pârghii generatoare de progres, propulsând actorii sociali
implicaţi (indivizi, grupuri sau organizaţii), într-un ritm accelerat,
pe trepte superioare ale evoluţiei.
Dacă ne referim la dezacorduri, tensiuni şi conflicte, vestea
proastă este că ele nu pot dispărea sub nici o formă din existenţa
noastră (Milcu, 2005, p. 198). În schimb, „vestea bună ... este că
acestea reprezintă instrumente simple şi efective de a genera
soluţii pozitive şi relaţii … puternice, autentice” (Billikopf, 2004,
p. 8) între diferiţii actori sociali implicaţi.
În acest context, lucrarea de faţă îşi propune să realizeze o
analiză multidimensională aprofundată, preponderent calitativă a
dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor care apar în şi între
grupuri şi organizaţii, bazându-ne în principal pe combinarea
aspectelor de tip formal, instituţional (mai uşor de controlat şi de
manipulat) cu cele informale, implicite, nescrise (dificil de
stăpânit şi de gestionat, cu un mare grad de imprevizibilitate,
datorită implicării emoţionale exacerbate a celor în cauză).
Pornind de la aceste considerente, vom propune finalmente un
model explicativ al conflictelor, model rezultat în urma unor
cercetări experimentale efectuate de-a lungul a mai bine de
treisprezece ani. În centrul abordărilor noastre se află conceptul
de putere, a cărui utilizare sperăm să ne permită realizarea
scopurilor propuse.
Capitolul 1
Generalităţi
Cuvinte şi expresii cheie

• Părţi sociale (actori sociali)
• Opoziţie / oponenţi
• Activităţi
• Preocupări
• Bunuri, scopuri şi valori
• Nevoi şi interese
• Aspiraţii
• Mentalităţi
• Credinţe
• Intenţii negative
• Valorizare diferită a elementelor situaţiei
• Conflicte afective vs. conflicte substantive
• Conflicte emoţionale vs. conflicte orientate spre scopuri
• Conflicte în care este implicat un singur actor social / mai mulţi
actori sociali
12 Marius Milcu
Obiective operaţionale
1. Modificări recente survenite în dinamica dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor
2. Câteva definiţii ale conflictelor
3. Rolul conflictelor în viaţa psihică
4. Deficienţe în percepţia conflictului
5. Conflictele în grupuri şi organizaţii: premise pentru un nou demers
managerial
Rezumat
Întrebări şi exerciţii de autoevaluare
După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

1. Să precizaţi originile individuale şi sociale ale conflictului;
2. Să enunţaţi locul şi rolul conflictului în existenţa individului, a grupului
social, a organizaţiei şi, în cele din urmă, a societăţii în ansamblu;
3. Să enumeraţi şi să detaliaţi funcţiile constructive ale conflictelor în viaţa
psihică şi cea socială;
4. Să argumentaţi imposibilitatea absenţei conflictului în diferitele forme de
organizare socio-umană;
5. Să identificaţi mutaţiile suferite de dezacorduri, tensiuni şi conflicte în
grupurile şi organizaţiile moderne.
1.1. Modificări recente survenite în dinamica

dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor
Evoluţia societăţii în ansamblu a adus cu sine o deturnare a

divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor de la formele lor clasice,
preponderent manifeste, directe, cu caracter de cele mai multe ori
exploziv către modalităţi latente, ascunse, indirecte, realmente
neconvenţionale şi atipice.
De la manifestările conflictuale care implicau de regulă doi
actori sociali (indivizi, grupuri, organizaţii, etc.) s-a trecut, în
ultima perioadă, la tensiuni şi conflicte care implică, într-o formă
sau alta, cel puţin încă un actor social (al treilea), ceea ce a readus
în prim planul atenţiei specialiştilor problematica legată de
coaliţii, de justiţia / injustiţia socială.
Într-o manieră similară, de la divergenţe, tensiuni şi conflicte
cu consecinţe imediate, destul de limitate (locale) şi observabile
în mod direct, s-a ajuns recent la relaţii conflictuale cu consecinţe
de cele mai multe ori insidioase, greu de identificat (şi de
contracarat, implicit), care se manifestă pe perioade îndelungate
şi la niveluri considerabil extinse.
Tensiunile şi conflictele cu o tentă puternic ideologică (de
clasă) au fost înlocuite de conflictele centrate pe interese multiple
şi foarte variate, fapt care a permis trecerea accentului asupra
strategiilor acţionale / comportamentale ale actorilor sociali, mai
exact asupra eficienţei acestor strategii.
Nu în ultimul rând, a devenit unanim acceptat faptul că există
o serie de consecinţe pozitive, constructive ale dezacordurilor,
tensiunilor şi conflictelor, poate chiar mai importante şi mai
14 Marius Milcu
numeroase decât cele de tip negativ, distructiv, detrimental

(dăunător) actorilor sociali implicaţi.
Putem deduce, din afirmaţiile anterioare, că problematica
(încă sensibilă) a divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor a
înregistrat recent importante schimbări de conţinut şi de formă.
Urmarea logică a constituit-o modificarea perspectivelor de
abordare, ca şi a strategiilor manageriale destinate gestionării
adecvate a acestor procese sociale complexe.
Pe de altă parte însă, o consecinţă bizară a modificărilor
menţionate o reprezintă familiarizarea (de cele mai multe ori,
benefică) cu problematica neînţelegerilor, dezacordurilor,
conflictelor. Cu toţii am acceptat (uneori chiar într-o prea mare
măsură) prezenţa tuturor acestor probleme în existenţa noastră
cotidiană. Altfel spus, am început să privim tensiunile şi
conflictele ca pe maniere deosebit de eficiente de a ne realiza
anumite obiective şi scopuri, mai ales în circumstanţe specifice în
care acest fapt pare să nu ne fie permis.
Pe plan mondial, elementul primordial al tuturor strategiilor
manageriale de ultimă oră se referă în mod direct la costul
diferitelor fenomene sociale sau organizaţionale (cost social,
cost financiar, cost informaţional, cost uman, etc.). În consecinţă,
se vorbeşte frecvent la ora actuală despre costurile conflictelor,
numeroase institute de cercetare fiind deja specializate în
estimarea şi, ulterior, în reducerea respectivelor costuri, care din
păcate se dovedesc a fi exorbitante, imposibil de acceptat.
În acest context, existenţa conflictelor între indivizi, ca şi în şi
între diferitele forme de organizare umană (grupuri mici sau mari,
colectivităţi socio-profesionale, organizaţii, naţiuni...) nu mai
poate fi demult pusă la îndoială. Întrebarea care se poate pune
este nu dacă există conflicte, ci eventual cum şi când se pot
manifesta şi mai ales dacă valenţele acestora sunt constructive şi
energizante sau, dimpotrivă, destructive şi detrimentale

(dăunătoare) indivizilor, grupurilor sau organizaţiilor.
„Privit în sine, conflictul nu constituie un dezastru, o
problemă majoră a societăţii umane. Conflictul nu este neapărat
negativ, ci este pur şi simplu un fapt natural datorat convieţuirii
într-o societate complexă. În realitate, problema nu o constituie
conflictul, ci doar proasta gestionare a acestui fenomen social,
modul cum răspundem în asemenea situaţii. Atâta vreme cât nu
vedem conflictul ca un concurs de tip pierdere-câştig (joc cu
sumă nulă), putem găsi soluţii creative, de tip câştig-câştig”
(Milcu, 2005, pp. 23-23).
1.2. Câteva definiţii ale conflictelor
La un nivel de maximă generalitate, conflictele s-ar putea defini

ca „dezacorduri între două sau mai multe părţi, între două sau mai
multe poziţii, în încercarea de realizare a scopurilor
organizaţionale propuse” (Montana şi Charnov, 2000, p. 366).
Punând problemele dintr-o altă perspectivă, conflictele
desemnează „… relaţiile stabilite între două sau mai multe entităţi
sociale, atunci când acestea doresc o resursă similară limitată,
atunci când ele au preferinţe comportamentale exclusive
referitoare la acţiunea lor comună sau când au atitudini, valori,
credinţe diferite” (Rahim şi Blum, 1994, p. 11).
În situaţia în care dezacordul existent între două sau mai
multe entităţi sociale se dovedeşte a fi prea puternic, urmarea
acestui fapt o poate constitui înfruntarea. Aceasta creează un simţ
al distanţei psihologice între oameni, sentimente de neplăcere,
antagonism, competiţie, alienare, desconsiderare (Billikopf, 2004,
p. 6).
16 Marius Milcu
„Conflictul reprezintă o situaţie definită în plan social prin

numeroase relaţii ce se stabilesc între actorii sociali: sunt căutate
scopuri contradictorii, sunt afirmate valori inconciliabile;
protagoniştii au strategii mai mult sau mai puţin definite, mai
mult sau mai puţin eficiente. Însă dincolo de comportamentele
individuale de ostilitate, de competiţie, care sunt înrădăcinate în
pulsiuni probabil înnăscute sau care rezultă din tensiunile
acumulate, conflictul este determinat şi definit de o anumită
structură socială.
Termenul de conflict desemnează o situaţie complexă care se
defineşte în primul rând printr-o anumită structurare a relaţiilor
stabilite între actorii sociali. Oponenţii pot urmări scopuri
antagoniste: membrii unei categorii minoritare caută să obţină
aceleaşi drepturi ca şi categoria dominantă. De asemenea, aceştia
pot apăra şi promova valori contradictorii - de exemplu,
economia liberă de piaţă sau economia centralizată. În egală
măsură, aceste valori contradictorii se pot releva la nivelul
mijloacelor puse în funcţiune pentru atingerea aceluiaşi scop, ca
şi la nivelul strategiilor sau tacticilor utilizate de partenerii
implicaţi în interacţiune. În consecinţă, deducem că putem
explica relaţiile conflictuale prin valorizarea diferită a
elementelor situaţiei sociale” (Milcu, 2005, pp. 55-56).
1.3. Rolul conflictelor în viaţa psihică
În mod evident, ne temem cu toţii de conflicte. Cele mai mici

altercaţii, confruntări, dezacorduri sau neînţelegeri cu cei din jur,
deşi frecvente (am putea spune chiar cotidiene), ne provoacă
anxietate, agitaţie psiho-motorie, insomnie. Adică tot soiul de
manifestări dezadaptative, care ne fac să ne risipim - aparent
inutil - energia fizică şi psihică în diverse jocuri şi scenarii, de
cele mai multe ori individuale, în plan virtual / imaginativ. În

realitate, acestea nu devin relaţionale prin activarea şi
direcţionarea lor către alţi actori sociali decât într-o foarte mică
măsură.
Această aparentă uzură în gol, deşi practic permanentă şi
extrem de costisitoare în plan subiectiv, psihologic, pare să ocupe
totuşi un loc foarte important în viaţa interioară a fiecăruia dintre
noi, un timp semnificativ din existenţa noastră cotidiană.
Concepem scenarii şi strategii sofisticate, îndelung elaborate, fără
nici o şansă de a le pune vreodată în practică, dar care ne
îmbogăţesc semnificativ viaţa psihică. În mod paradoxal însă,
consumul exorbitant şi inutil de resurse nu pare să ne deranjeze.
Dimpotrivă, aceste mici jocuri mentale au o funcţie de activare şi
canalizare a energiilor individuale în plan social, servind astfel
ca veritabil motor al evoluţiei fiecăruia dintre noi, ca şi a
grupurilor din care facem parte sau chiar a societăţii în ansamblu.
Deşi uneori conştientizăm risipa aparent dezadaptativă de
timp şi energie, ca şi posibilităţile de a utiliza constructiv
resursele respective, nu suntem deloc dispuşi să renunţăm la
elaborarea acestor nenumărate scenarii şi strategii virtuale. În
fapt, un asemenea demers conştient (de altfel, pur ipotetic, dacă
nu chiar imposibil) nu ar servi echilibrului nostru psiho-
fiziologic, mental, deoarece am elimina astfel un important
mecanism de detensionare psihică, de eliminare a presiunilor şi
frustrărilor acumulate, de reducere a acestora la nivele acceptabile
şi benefice atât în plan individual, cât şi social. Putem vorbi, în
circumstanţele date, despre o altă funcţie a conflictelor şi anume
funcţia catharctică, cel puţin tot atât de importantă ca şi funcţia
precedentă.
Poate cea mai importantă funcţie a conflictelor (individuale,
grupale, organizaţionale, sociale, etc.) este însă aceea de reducere
a disonanţei cognitive. În mediul social există o multitudine de
18 Marius Milcu
actori sociali, factori, situaţii, evenimente ipotetic perturbatoare,

cu un potenţial afectogen mai mult sau mai puţin evident.
Urmare a intervenţiei factorilor amintiţi, se instituie o stare de
disonanţă cognitivă, căreia actorul social este silit a-i face faţă.
Pe de o parte, acesta a fost agresat în sistemul său de trebuinţe,
aspiraţii, idealuri, atitudini, credinţe, fiind astfel îndepărtat de la
atingerea propriilor obiective şi scopuri, de la exprimarea
propriilor credinţe şi idealuri. Cele două elemente menţionate
(acceptarea agresiunilor / perturbărilor receptate şi scăderea
drastică a posibilităţii atingerii scopurilor propuse) constituie
aspecte puternic disonante. Şi cum disonanţa cognitivă reprezintă,
prin definiţie, o stare penibilă, actorul social va încerca fie să o
elimine, fie să o reducă, în orice caz va face tot ceea ce este
posibil pentru a evita orice ar putea determina creşterea acesteia.
Calea prin care actorul social va încerca să realizeze aceste
obiective o constituie adăugarea unor noi cogniţii sau modificarea
celor existente, în aşa fel încât elementele în cauză să devină
consonante.
În consecinţă, în aceste circumstanţe devin posibile pentru
actorii sociali implicaţi două tipuri de strategii (care, în mod
evident, se exclud reciproc):
• Actorul social respectiv identifică şi pune în practică o
serie de mecanisme care au ca scop principal reducerea
disonanţei cognitive până la un nivel considerat tolerabil în plan
individual, care să permită astfel echilibrarea balanţei
motivaţionale şi emoţionale, cu consecinţe minore în plan psiho-
comportamental atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.
Răspunsurile de tip manifest-conflictual devin, în acest context,
destul de improbabile;
• Actorul social nu reuşeşte să identifice mecanisme şi
pârghii eficiente de reducere a disonanţei cognitive. Acest fapt nu
înseamnă însă neapărat că actorul social nu a identificat / elaborat
în mod corect strategiile necesare, ci poate şi că acestea au eşuat,
dintr-o multitudine de motive posibile.
Ceea ce se poate întâmpla, în acest caz, este cât se poate de

previzibil, disonanţa cognitivă înregistrând o amplificare
evidentă, cu consecinţe majore atât în plan psihologic, cât mai
ales comportamental. Anxietatea, agitaţia psiho-motorie,
insomnia, diversele alte manifestări dezadaptative ating nivele
nedorite. Tendinţele de acţiune devin virulente, are loc o
puternică activare motivaţională, emoţională şi energetică,
totalitatea resurselor individuale fiind direcţionate spre sursa
perturbatoare. Sunt căutate, cu precădere, acele comportamente şi
strategii care pot aduce un maximum de beneficiu în plan
individual, constând în oportunitatea reechilibrării balanţei
motivaţionale şi, în egală măsură, a atingerii scopurilor propuse.
În plus, stima de sine, ca şi prestigiul social ale actorului social –
oarecum deteriorate ca urmare a supunerii necondiţionate la
influenţele perturbatoare (actori sociali, factori, situaţii,
evenimente) – înregistrează acum posibilitatea de redresare şi
recalibrare. Amplificarea disonanţei cognitive se traduce, în cele
din urmă, în selectarea şi amorsarea unor strategii
comportamentale prin excelenţă agresive, de tip conflictual.
1.4. Deficienţe în percepţia conflictului
În managementul tradiţional, dezacordurile, tensiunile şi

conflictele erau asociate cu consumul neeconomic de resurse
(fizice, psihologice, umane, materiale, informaţionale,
tehnologice, etc.), cu scăderi drastice ale randamentului
individual sau ale productivităţii organizaţionale, ale satisfacţiei
actorilor sociali implicaţi, cu convulsii sociale virulente, cu
consecinţe haotice, imprevizibile şi destructive, fiind considerate
veritabile impedimente în calea dezvoltării societăţii.
20 Marius Milcu
Prin conflicte se subînţelegeau anumite confruntări, situaţii şi

relaţii dificile (la nivel interpersonal, intergrupal, organizaţional),
emoţii negative exacerbate (Kushner,1996, p. 31). Din acest
motiv, vechile strategii manageriale erau direcţionate exclusiv
către reducerea intensităţii conflictelor sau chiar către eliminarea
efectivă a acestora, demersuri care s-au dovedit extrem de
costisitoare atât la nivelul grupurilor / organizaţiilor, cât şi la cel
al societăţii în ansamblu.
Obiectivul urmărit îl constituia, în aceste condiţii, obţinerea
cu orice preţ a unui climat social totalmente destins, a unei linişti
sociale imperturbabile, ceea ce ar fi trebuit să asigure astfel una
dintre cerinţele fundamentale ale desfăşurării (aparent) eficiente
a activităţii în organizaţii. În consecinţă, atât teoreticienii, cât şi
managerii îşi concentrau atenţia asupra cauzelor şi a rezolvării
conflictelor. Deşi conflictele reprezintă cu siguranţă o consecinţă
negativă inevitabilă a interacţiunii umane, răspunsurile violente la
conflicte nu erau considerate normale şi cu atât mai puţin
acceptabile (Chittooran şi Hoenig, 2005). Potrivit acestor
perspective, conflictele ar fi trebuit fie evitate, fie rezolvate cât
mai repede cu putinţă (Losey, 1994; Stone, 1995).
Urmare a unor asemenea politici sociale şi perspective
manageriale, ne-am însuşit cu toţii o serie de stereotipuri, opinii,
credinţe, mentalităţi deficitare în ceea ce priveşte conflictele,
rolul acestora în viaţa socială sau manierele de rezolvare. Abia la
finalul secolului XX, mai exact în ultimele două decenii, s-a
înregistrat o schimbare semnificativă a perspectivelor sociale şi
manageriale legate de conflicte.
În urma unui proces destul de îndelungat şi anevoios,
managementul modern a reuşit finalmente să impună rolul
potenţial constructiv al conflictelor, valenţele potenţial
energizante ale acestora în plan individual, social şi
organizaţional. În consecinţă, strategiile manageriale au glisat
astfel spre stimularea şi valorificarea eterogenităţilor /
diversităţilor generatoare de dezacorduri, tensiuni, conflicte, toate
acestea din urmă constituind importante oportunităţi şi pârghii de

progres la nivelul grupurilor şi organizaţiilor. Oportunităţi pe care
se presupune că un manager eficient trebuie să le recunoască,
uneori chiar să le provoace în mod deliberat şi să le valorifice la
nivel maximal.
De la cauze şi modalităţi / mecanisme de rezolvare a
conflictelor, atenţia specialiştilor s-a deplasat recent spre
posibilităţile aplicative, concrete, de a genera, de a capta şi de a
direcţiona, de a exploata - într-un mod riguros controlat -
multitudinea tensiunilor, dezacordurilor, conflictelor existente în
grupuri şi organizaţii. Studiile recente se concentrează astfel pe
beneficiile conflictelor organizaţionale şi pe strategiile
manageriale de a stimula conflictele productive (Tjosvold, 1991;
Amason and Schweiger, 1994; Jehn, 1994, 1995, 1997; Van de
Vliert şi De Dreu, 1994; Pelled, 1996). Cu alte cuvinte, în primul
plan a trecut implementarea unei concepţii nonviolente şi
constructive a managementului conflictelor, cu implicaţii
profunde la nivelul organizaţiilor şi chiar a societăţii.
1.5. Conflictele în grupuri şi organizaţii: premise

pentru un nou demers managerial
În orice grup / organizaţie, conflictele sunt inerente, ţinând de

însăşi natura umană. „Conflictul este inevitabil între oameni”
(Rahim şi Blum, 1994, p. 7).
„Originile conflictului între grupuri ... sunt, pe cât se pare, la
fel de vechi ca şi umanitatea însăşi” (Montana şi Charnov, 2000,
p. 366).
„Conflictul este o componentă inevitabilă a mediului” (Pape,
1999, p. 31). După câte se pare, conflictul reprezintă o parte
inexorabilă a experienţei umane. În diferite momente ale
22 Marius Milcu
existenţei, fiecare dintre noi experimentează o multitudine de

conflicte, de la cele banale, cotidiene, de mică amploare şi până la
unele cu intensitate şi evoluţie fulminantă şi înalt patogenă
(Richards, 2004, p. 8).
De vreme ce trăim şi profesăm în sisteme socio-profesionale
care sunt prin definiţie înalt concurenţiale, experienţa noastră
cotidiană este impregnată de conflicte. Acestea sunt nu numai
inevitabile, ci şi încurajate de normele sociale existente la un
moment dat, atât de cele formale, cât mai ales de cele informale,
care scapă oricăror reglementări (Blitman, 2002, p. 28). Dacă
putem accepta prezenţa şi rolul conflictelor în existenţa noastră,
atunci în mod evident trebuie să acceptăm şi faptul că maniera
particulară în care gestionăm aceste situaţii (neînţelegeri,
altercaţii, dispute, dezacorduri, tensiuni, conflicte) afectează
calitatea relaţiilor interpersonale şi profesionale.
Originile conflictelor se găsesc în marea diversitate
(emoţională, atitudinală, culturală, socială) a indivizilor. „În mod
paradoxal, diferenţele individuale, care îl fac pe fiecare dintre noi
unic, irepetabil şi atractiv / interesant în plan social, conţin
germenele unor potenţiale conflicte cu semenii noştri.
Diversitatea legată de rasă, vârstă, educaţie, valori, credinţe,
opinii şi alte calităţi individuale divizează la infinit mediul nostru
social, îmbogăţindu-l, conferindu-i culoare şi substanţă, dar
amorsând în acelaşi timp relaţiile de tip competitiv sau
conflictual” (Milcu, 2005, p. 25).
Punând problemele la modul cel mai simplu cu putinţă,
grupurile diferite au, în mod cert, caracteristici sociale diferite
(opinii, credinţe, mentalităţi, ideologii, reprezentări, stereotipuri,
interese, etc.). Nu de puţine ori, acestea se dovedesc a fi chiar
contrare sau, altfel spus, reciproc exclusive. Şi cum organizaţiile
dispun, la ora actuală, de un nivel înalt de complexitate (o
multitudine de eşaloane, compartimente, servicii, departamente),
interacţiunea acestor caracteristici foarte variate este de natură să
creeze un mozaic motivaţional imens, eterogen, aflat în

permanentă schimbare şi restructurare. Prin mecanisme şi
interacţiuni complexe, caracteristicile respective se reglează
reciproc. Conflictele ocupă astfel un loc central în cadrul
mecanismele şi interacţiunile amintite.
Având în vedere cele trei funcţii enumerate ale conflictelor în
viaţa psihică şi socială (funcţia de activare / canalizare a
energiilor individuale şi sociale, funcţia catharctică şi cea de
reducere a disonanţei cognitive), considerăm că utilizarea
adecvată a resurselor şi energiilor generate de conflicte reprezintă
o oportunitate de nepreţuit în orice organizaţie. Din coşmarul pe
care în urmă cu două decenii se presupunea că îl reprezintă
conflictele, în organizaţiile noului mileniu aceste fenomene se
convertesc în veritabile propulsoare ale progresului, ale
creativităţii sociale, ale eficientizării şi rentabilizării
organizaţionale. Este uşor de înţeles, în acest context, apariţia
conflictologiei, ca disciplină de sine stătătoare care se ocupă
exclusiv de studiul diferitelor tipuri de conflicte, în vederea
minimalizării efectelor destructive ale acestora şi exploatării
maximale a valenţelor lor constructive, energizante.
Există pe plan mondial o multitudine de institute şi centre
specializate, al căror unic obiect de activitate îl constituie
pregătirea managerilor în vederea gestiunii adecvate a
conflictelor. Deşi de provenienţe şi orientări extrem de diferite,
toate aceste institute (de altfel, foarte eficiente şi rentabile din
punct de vedere economic, financiar) au ca punct comun ideea
oportunităţilor constructive şi dinamizatoare ale conflictelor,
concentrându-şi eforturile asupra organizării unor cursuri şi
training-uri specializate pentru manageri, consultanţi, mediatori,
negociatori, etc.
Privind lucrurile într-o perspectivă comparativă, nici un alt
fenomen social sau organizaţional nu reuşeşte să trezească şi să
dezlănţuie asemenea energii. Singura problemă devine astfel cea
24 Marius Milcu
a generării, captării şi controlului eficient al acestor energii

individuale sau sociale, a direcţionării lor atente către obiectivele
dorite, în aşa fel încât rezultatul procesului să fie unul creator de
valori, de progres social şi nu unul realmente nimicitor, care să
zguduie din temelii structurile sociale sau chiar să le distrugă.
Rezumat
„Deşi conflictele pot apărea din mai multe surse, cauzele

obişnuite implică existenţa unor diferenţe privind valorile,
atitudinile, nevoile, expectaţiile unor participanţi. Toate aceste
filtre fac ca fiecare parte aflată în conflict să interpreteze
acţiunile, inacţiunile sau reacţiile celeilalte” (Conerly şi Tripathi,
2004, p. 63). De regulă, dezacordurile, tensiunile şi conflictele
provin din raritatea unor resurse cum sunt banii, timpul, spaţiul,
statutul, ca şi din rivalitatea existentă între participanţi.
De nenumărate ori, ca urmare a prezenţei şi acţiunii unor
asemenea factori, actori sociali, situaţii, etc., balanţa
motivaţională a fiecăruia dintre noi este semnificativ
dezechilibrată, fapt care se constituie în sine într-o puternică
tendinţă de acţiune (Milcu, 2005, pp. 94-95).
Normele socialmente dezirabile ar trebui – cel puţin la nivel
teoretic – să impună un ansamblu bine reglementat de acţiuni şi
comportamente în vederea fie a ignorării, fie a soluţionării
paşnice şi raţionale a acestor situaţii potenţial conflictuale.
Toate organizaţiile, indiferent de natura şi particularităţile lor,
depind şi se definesc prin calitatea relaţiilor (interpersonale,
intergrupale, etc.) stabilite în interiorul lor. Realizarea scopurilor
organizaţionale este măsurată de obicei prin obţinerea
consensului organizaţional, dar efortul depus în acest sens de
către membri poate implica mai degrabă existenţa unor conflicte

decât a armoniei (Bowman, 2001, p. 28). Într-un mod oarecum
paradoxal, „alternativa conflictului este de cele mai multe ori nu
acordul (relaţiile predominant pozitive - n.a.), ci apatia şi
dezangajarea…” celor implicaţi (Eisenhardt şi colab., 1998, p.
77), fapt care subminează semnificativ eficienţa grupurilor şi
organizaţiilor, prin demotivarea accentuată a membrilor.
Conflictul constructiv devine, în aceste condiţii, o resursă
vitală a creativităţii sociale, a învăţării organizaţionale. Indivizii
şi grupurile trebuie să înveţe să recunoască şi valorifice
diversitatea punctelor de vedere existente, să identifice sau să
elaboreze noi modalităţi de a se relaţiona într-un mod creativ
(chiar dacă acesta este uneori potenţial conflictual), de a creşte
gradul de consonanţă cognitivă în ceea ce priveşte diferitele
aspecte ale mediului economic, social, organizaţional.
1. Enunţaţi câteva forme utopice / aberante de organizare

socială, bazate pe principiile cooperării absolute, ale păcii şi
egalităţii sociale, ale primatului intereselor sociale asupra celor
individuale, pornind de la cunoştinţele dv. de istorie;
2. Enumeraţi câteva domenii şi ramuri ale cunoaşterii în care
tensiunile, dezacordurile, conflictele au generat progrese
importante;
3. Încercaţi să definiţi şi să detaliaţi ceea ce autorul a numit
energii individuale şi sociale; argumentaţi-vă opinia;
4. Descrieţi dezacordurile, tensiunile şi conflictele, pornind de
la existenţa disonanţei cognitive.
26 Marius Milcu
Capitolul 2
Despre părţile sociale implicate în

conflictele din grupuri şi organizaţii
• Dezacorduri, tensiuni şi conflicte

• Diversitate individuală şi socială a actorilor sociali
• Trăsături de personalitate
• Status – rol social
• Reprezentări sociale şi organizaţionale
• Mentalităţi, credinţe, ideologii
• Integrare vs. marginalizare socială
• Norme de grup
• Valori
• Legislaţie organizaţională
• Managementul conflictelor
• Intervenţie organizaţională
• Efecte cumulative ale conflictelor din grupuri şi organizaţii

1. Conflictele în care este implicată o singură parte socială (un singur actor
social)
2. Conflictele în care sunt implicate cel puţin două părţi sociale (doi sau mai
mulţi actori sociali)
2.1. Conflicte între indivizi (conflicte interpersonale)
2.2. Conflicte între individ şi grup
2.3. Conflicte între individ şi organizaţie
2.4. Conflicte între grupuri (conflicte intergrupuri)
2.5. Conflicte între grup şi organizaţie
Rezumat

1. Să clasificaţi tensiunile şi conflictele din grupuri şi organizaţii;
2. Să realizaţi o analiză riguroasă, de tip calitativ, a conflictelor existente în
grupuri şi organizaţii;
3. Să sesizaţi aspectul cumulativ al conflictelor în care este implicat actorul
social individual;
4. Să comentaţi aspectul cumulativ al conflictelor în care este implicat
grupul de muncă / departamentul;
5. Să enumeraţi cele mai frecvente cauze ale apariţiei şi derulării conflictelor
în grupuri şi organizaţii;
6. Să identificaţi consecinţele individuale, sociale şi organizaţionale ale
conflictelor din grupuri şi organizaţii.
28 Marius Milcu
Am prezentat deja în repetate rânduri câteva tipologii posibile ale

tensiunilor şi conflictelor din grupuri şi organizaţii (Milcu, 2005,
2006). În consecinţă, considerăm inutilă repetarea acestora. Ceea
ce intenţionăm mai departe este o nouă abordare a conflictelor,
mai detaliată, mai nuanţată şi desigur mult mai utilă în sfera
strategiilor individuale, grupale şi organizaţionale.
În acest context, dacă ne raportăm la definiţia generală
elaborată de Montana şi Charnov (vezi p. 15), unde în prim plan
se situează părţile sociale implicate, putem afirma că - pornind de
la acest criteriu fundamental - relaţiile conflictuale se pot clasifica
în modul următor:
• Conflicte în care este implicată o singură parte socială (un
singur actor social);
• Conflicte în care sunt implicate cel puţin două părţi sociale
(doi sau mai mulţi actori sociali).
Vom încerca să analizăm, prin prisma noii tipologii propuse,
multitudinea conflictelor existente la nivelul grupurilor şi
organizaţiilor. Vom încerca, pe cât posibil, să evităm orice
particularizări ale discuţiilor, în aşa fel încât analiza şi descrierea
diferitelor tipuri de conflicte să se situeze la un nivel de maximă
generalitate şi aplicabilitate.
2.1. Conflictele în care este implicată o singură parte

socială (un singur actor social)
Denumite, într-o perspectivă tradiţională, drept conflicte intra-

individuale / intra-subiective, acestea se referă la două opinii,
credinţe, aspiraţii, etc… existente concomitent la nivelul unui
singur actor social şi care generează, în consecinţă, o stare

puternică de incertitudine şi disconfort subiectiv, pe fondul unui
consum energetic (fizic şi psihic) exagerat de mare, cu consecinţe
dezorganizatoare asupra comportamentului, asupra eficienţei
activităţii în general. Aceste probleme au fost îndelung dezbătute
în literatura de specialitate, motiv pentru care considerăm
inoportună tratarea lor extensivă în cadrul lucrării de faţă, cu atât
mai mult cu cât incidenţa lor asupra problematicii conflictelor din
grupuri şi organizaţii este mai puţin semnificativă (deşi nu
inexistentă, evident).
Într-o manieră asemănătoare, tensiunile şi conflictele
existente fie în interiorul unui grup social (de muncă) / servicu /
departament, fie la nivelul unei organizaţii ar putea fi interpretate,
la rândul lor, ca referindu-se la o singură parte socială implicată.
Ar fi vorba, în aceste cazuri, despre conflicte intra-grupale,
respectiv intra-organizaţionale, implicând astfel un singur actor
social (grupul în primul caz, respectiv organizaţia în cel de-al
doilea). Privind lucrurile din această perspectivă, un asemenea
conflict poate cuprinde numeroase dezacorduri şi tensiuni ale
membrilor componenţi, ceea ce îi conferă un caracter cumulativ.
Este vorba fie despre conflicte interpersonale sau conflicte între
individ şi grup, în primul caz, fie despre conflicte între grupuri, ca
şi între individ şi organizaţie sau între grup şi organizaţie, în cel
de-al doilea caz discutat.
Desigur, punând problema în acest fel, putem afirma că la
nivelul grupurilor şi organizaţiilor este vorba despre existenţa a
două opinii, credinţe, aspiraţii… de intensităţi relativ egale (sau
cel puţin foarte apropiate) care se manifestă în interiorul aceleiaşi
structuri sociale. Indiscutabil, la originea acestora stau diferenţele
existente la nivelul valorilor, intereselor, mentalităţilor,
experienţelor membrilor (indivizi sau subgrupuri componente).
Avem în vedere, de exemplu, situaţia în care aceştia nu se pot
decide asupra unor metode diferite care ar putea fi utilizate în
vederea realizării scopurilor organizaţionale. Sau, la fel de bine,
30 Marius Milcu
ar putea fi vorba despre momentul introducerii anumitor

schimbări organizaţionale, asupra căruia membrii nu pot ajunge
la un consens imediat. Sau, la nivelul masei salariale / sindicale,
despre căile de acţiune în vederea obţinerii unor creşteri
financiare, a unor facilităţi de natură profesională şi socială. Sau
despre dificultatea sindicaliştilor de a alege un lider sindical
dintre cei câţiva candidaţi anunţaţi deja.
Oricum, pentru a folosi alţi temeni, indiferent de perspectiva
din care am privi lucrurile (conflicte intra-subiective pe de o
parte, sau conflicte intra-grupale, respectiv intra-organizaţionale,
pe de altă parte), pare să fie vorba despre manifestarea unor
tendinţe de acţiune cel puţin diferite, uneori chiar opuse,
reciproc-exclusive, de intensităţi relativ egale, situaţie care pune
actorii sociali în poziţii inconfortabile, dezagreabile, cu un înalt
potenţial afectogen. Revenim astfel la problematica deja discutată
a disonanţei cognitive (vezi pp. 18-19) . În cele din urmă,
selectarea de către actorul social în cauză (indiferent dacă este
vorba despre individ, grup sau organizaţie) a uneia dintre
tendinţele de acţiune / alternativele disponibile se face în funcţie
de probabilitatea fiecăreia dintre acestea de a determina realizarea
scopurilor propuse, pornind de la paradigma costuri - beneficii.
Practic vor fi selectate acele şi numai acele tendinţe de acţiune
care, implicând costuri minime ale resurselor disponibile (fizice,
materiale, psihologice, temporale, etc.), permit realizarea unor
beneficii maximale în planul obiectivelor individuale, grupale sau
organizaţionale.
Cu siguranţă, la prima vedere am putea fi tentaţi să cădem în
capcana stigmatizării, a aprecierii negative a conflictelor în care
este implicată o singură parte (un singur actor social), de vreme
ce acestea pot provoca mari risipe ale resurselor individuale sau
organizaţionale, pot induce o patologie puternică a celor în cauză
şi pot vulnerabiliza grav anumite structuri sociale. Cu toate
acestea, nu se poate nega faptul că, dincolo de fenomenele
negative amintite, conflictele în care este implicată o singură

parte socială (un singur actor social) pot aduce beneficii
semnificative atât la nivelul celor în cauză, cât şi la nivelul
organizaţiei în ansamblul ei, prin activarea unor mecanisme
latente de problem solving, prin stimularea inovaţiei şi
creativităţii participanţilor, aceştia fiind realmente forţaţi să
identifice sau să elaboreze soluţii de redefinire şi de reconciliere a
opiniilor, aspiraţiilor, credinţelor (aparent) divergente sau opuse
care au generat respectiva stare de conflictualitate. De asemenea,
dezacordurile şi tensiunile de moment pot amorsa anumite
atitudini critice, de tip raţional, care ar putea impulsiona găsirea
unor soluţii eficiente pentru situaţia respectivă.
În consecinţă, implicând în mod direct anumite costuri
individuale sau indirect unele organizaţionale (uneori exorbitante
şi periculoase, trebuie să recunoaştem), conflictele în care este
implicată o singură parte se dovedesc finalmente a fi pozitive,
benefice atât pentru individ, cât şi pentru grupuri şi organizaţii,
permiţând în cele din urmă o îmbogăţire substanţială la nivelul
strategiilor individuale sau manageriale şi crescând semnificativ
oportunităţile de realizare a scopurilor propuse.
2.2. Conflictele în care sunt implicate cel puţin două

părţi sociale (doi sau mai mulţi actori sociali)
Dacă avem în vedere actorii sociali implicaţi, mai exact spus

nivelele între care se amorsează, conflictele care implică
organizaţia (fie parţial, prin elementele sale componente, fie ca
ansamblu) ar putea fi clasificate în maniera următoare:
• Conflicte între indivizi (conflicte interpersonale);
• Conflicte între individ şi grup;
32 Marius Milcu
• Conflicte între individ şi organizaţie;

• Conflicte între grupuri / servicii / departamente (conflicte
intergrupuri);
• Conflicte între grup şi organizaţie;
• Conflicte între organizaţii (luate ca ansambluri);
• Conflicte între organizaţie şi societate.
După cum se poate observa, pentru obiectivele lucrării
noastre prezintă interes primele cinci tipuri ale tensiunilor şi
conflictelor, în timp ce ultimele două tipuri menţionate fac
trecerea către nivelele supraordonate ale societăţii în ansamblu,
referindu-se la relaţiile externe ale organizaţiei şi, în consecinţă,
nu vor face obiectul prezentei abordări.
2.2.1. Conflictele interpersonale în interiorul

grupurilor şi organizaţiilor
„Orice asociere a două sau mai multe persoane produce

conflict” (Cloke şi Goldsmith, 2000, p.15).
În mod paradoxal, diferenţele individuale, care îl fac pe fiecare

dintre noi unic, irepetabil şi atractiv / interesant în plan social,
conţin germenele unor potenţiale conflicte cu semenii noştri.
Diversitatea legată de rasă, vârstă, educaţie, valori, credinţe,
opinii şi alte calităţi individuale divizează la infinit mediul nostru
social, îmbogăţindu-l, conferindu-i culoare şi substanţă, dar
amorsând în acelaşi timp relaţiile de tip competitiv sau conflictual
(Milcu, 2005, p. 25).
Conflictele interpersonale sunt cele mai frecvente şi totodată
cele mai numeroase în orice grup sau organizaţie, în virtutea
acestui fapt reprezentând mari consumatoare de resurse pentru
toate părţile implicate (individ, grup de muncă, organizaţie,

manageri). Apreciem că sursele dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor interpersonale apărute în organizaţii (indiferent de
tipul acestora din urmă) sunt numeroase şi diversificate, unele
ţinând îndeosebi de individ, iar altele de grup / organizaţie. Între
aceste surse menţionăm:
• Diferenţele de personalitate existente la nivelul actorilor
sociali individuali. Acestea constituie o resursă inepuizabilă a
organizaţiei, permiţând îmbogăţirea substanţială a acesteia, dar în
acelaşi timp şi o sursă importantă de neînţelegeri şi divergenţe.
La ora actuală, se apreciază că mai bine de jumătate dintre
tensiunile şi conflictele interpersonale din organizaţii s-ar datora
acestor diferenţe de personalitate (Montana şi Charnov, 2000, p.
368). Este vorba despre ceea ce s-ar putea numi diversitate
individuală, înţeleasă în opoziţie cu diversitatea socială, la care
vom face numeroase referiri de-a lungul prezentei lucrări.
Într-o abordare oarecum simplificatoare, organizaţia
reprezintă o sumă de indivizi (preponderent calitativă, desigur),
fapt pentru care cele mai numeroase tensiuni, dezacorduri,
conflicte sunt expresia diferenţelor individuale / de personalitate
existente între aceştia. „În mod paradoxal, diferenţele individuale,
care îl fac pe fiecare dintre noi unic, irepetabil şi atractiv /
interesant în plan social, conţin germenele unor potenţiale
conflicte cu semenii noştri” (Milcu, 2005, p. 25).
Pornind de la această premisă şi încercând să abordăm
lucrurile dintr-o perspectivă managerială, s-ar putea presupune
într-un mod profund eronat faptul că pentru eliminarea sau
rezolvarea tensiunilor şi conflictelor interpersonale survenite în
grupuri şi organizaţii ar fi suficientă îndepărtarea acelor persoane
valorizate negativ de către ceilalţi, altfel spus înlăturarea celor
care se dovedesc a fi semnificativ diferiţi în raport cu ceilalţi.
Acest fapt ar permite în acelaşi timp creşterea coeziunii
structurilor sociale supraordonate.
34 Marius Milcu
Considerăm totuşi, în acest context, că ar fi necesară o

moderare a afirmaţiilor anterioare, care ar putea părea mult prea
radicale. Cu alte cuvinte, este oportun să avem în vedere nu atât
aceste trăsături de personalitate privite în sine, izolat, ci mai
degrabă maniera în care ele interacţionează şi se reglează
reciproc. Este vorba despre capacitatea (sau mai bine spus
incapacitatea) actorilor sociali individuali de modelare, adaptare,
ajustare şi recalibrare a comportamentelor manifeste. Mai exact,
apreciem că nu trăsăturile în sine sunt implicate în declanşarea şi
dinamica relaţiilor conflictuale interpersonale, ci mai degrabă
maniera în care aceste trăsături se obiectivează, se materializează
în anumite comportamente observabile. Aceasta deoarece ceilalţi
indivizi nu au acces în mod direct la trăsăturile de personalitate
ale celui în cauză, ci doar la ceea ce este vizibil, de suprafaţă,
respectiv comportamentele manifeste;
• Obiectivele, interesele, scopurile diferite – sunt definitorii
pentru apariţia unor dezacorduri, tensiuni şi conflicte între actorii
sociali (indivizi, grupuri, organizaţii). „În interiorul aceluiaşi
serviciu sau al unui grup de muncă, interesele persoanelor sunt
divergente” (Muller, 1988, p. 23), în anumite circumstanţe putând
deveni rapid opuse şi exclusive sau putând fi doar percepute în
această manieră.
Cu alte cuvinte, „în cadrul conflictului, obiectivele
participanţilor pot fi contrar-interdependente (ca în cazul
competiţiei), dar totodată pot fi şi opuse sau cel puţin diferite,
ceea ce marchează o diferenţiere netă între cele două tipuri de
relaţii sociale, indivizii raportându-se la valori, norme, idealuri
opuse. Această diferenţiere a intereselor şi obiectivelor urmărite
antrenează o degradare considerabilă a relaţiilor între actorii
sociali implicaţi în interacţiune. … Aceştia devin practic din ce în
ce mai diferiţi, uneori chiar în mod radical, exclusiv, fapt pentru
care se percep reciproc ca surse potenţiale de agresiune, ceea ce
amorsează conflictul (Milcu, 2005, p. 64).
Destul de frecvent, având în vedere faptul că implicarea

emoţională a actorilor sociali (individ, grup sau organizaţie) în
realizarea sarcinilor şi în derularea interacţiunilor devine
preponderent negativă (altfel spus, emoţiile negative se
exacerbează, inhibând orice posibile strategii şi abordări raţionale
ale situaţiilor), dezacordurile, tensiunile şi conflictele devin
veritabile scopuri în sine. Ceea ce ar putea însemna că
obiectivele, scopurile şi interesele căutate iniţial şi-au pierdut
semnificaţia definitorie pentru participanţi sau, cel puţin, au
devenit non-prioritare pentru moment, fiind substituite în mod
categoric de către alte obiective şi scopuri;
• Rolurile diferite definite şi repartizate de către organizaţie
fiecărui actor social individual. În cadrul unei organizaţii, pot
exista o serie de roluri realmente incompatibile, care îi silesc pe
deţinătorii lor la stabilirea unor relaţii tensionate, ca şi unele
roluri percepute în acest fel de către participanţi (într-un mod
eronat, evident), pe fondul unor anumite ambiguităţi / neclarităţi
ale definiţiilor organizaţionale.
În situaţia în care concepem conflictele interpersonale ca
rezultate ale unor roluri diferite ataşate / distribuite de către
organizaţie fiecărui individ, atunci perspectiva amintită mai sus
se modifică radical. Altfel spus, personalitatea actorilor sociali
implicaţi trece într-un plan mult mai îndepărtat, pierzându-şi
astfel importanţa.
De vreme ce indivizii realizează diferitele roluri care le-au
fost repartizate de către organizaţie, înseamnă că ei intră în
competiţie pentru acele resurse rare care le permit realizarea
scopurilor urmărite. De exemplu, doi şefi de departamente
(servicii, compartimente) urmăresc să obţină resurse materiale,
financiare sau umane cât mai consistente pentru structurile pe
care le conduc, resurse care ar trebui să le permită o îndeplinire
mai eficientă a sarcinilor de muncă, o extindere şi o diversificare
a activităţii prestate. Având însă în vedere faptul că resursele (de
orice tip ar fi ele) sunt strict limitate, aceştia sunt siliţi să intre în
36 Marius Milcu
relaţii de competiţie în încercarea de a le obţine. Şi cum de la

competiţie la conflicte nu este decât un mic pas, de regulă relaţiile
interpersonale se deteriorează rapid. Asistăm, în consecinţă, la
instalarea mecanismelor frustrării, ostilităţii interpersonale, a
percepţiilor negative, la restrângerea din ce în ce mai puternică a
comunicării dintre cei doi actori sociali implicaţi, care permit în
cele din urmă apariţia şi escaladarea tensiunilor, dezacordurilor şi
conflictelor interpersonale în interiorul organizaţiilor;
• Existenţa unor deficienţe şi neajunsuri majore ale

percepţiilor interpersonale. La modul cel mai general, „conflictul
porneşte de la percepţia celorlalţi participanţi ca fiind cauza
opoziţiei, atribuindu-le în consecinţă anumite intenţii negative”
(McCafferty, 2001, p. 82).
Diferenţierile intra- şi intercategoriale radicale, stimularea
cathexisului negativ (înţeles ca tendinţă a unui actor social de a
aprecia acţiunile neutre sau chiar cele bine intenţionate ale
partenerilor de interacţiune ca răuvoitoare, prin intermediul
mecanismelor atribuirii sociale), minimalizarea percepţiei
similitudinilor dintre participanţi şi maximalizarea în schimb a
percepţiei diferenţelor existente între ei, amplificarea percepţiei
unor opoziţii radicale şi complete, ca şi totalitatea erorilor
perceptive sunt doar câteva aspecte care facilitează instalarea
tensiunilor şi conflictelor interpersonale.
Utilizând un alt limbaj, „este susceptibil ca un actor social să
resimtă aversiune faţă de alţii atunci când el crede că interesele
lor conduc la forme punitive de interacţiune comportamentală
sau că valorile lor (sociale, economice, politice, religioase etc.)
vin să le contrazică pe ale sale” (Milcu, 2005, p. 73-74);
• Atitudinile negative, de ostilitate şi rejecţie interpersonală,
sentimentele de neîncredere şi suspiciune reciprocă, tendinţa unui
actor social de exploatare şi manipulare a celorlalţi participanţi.
Factorii atitudinali menţionaţi determină formarea unor
stereotipuri negative, a unor prejudecăţi şi discriminări sociale
între membrii organizaţiei şi au, din nefericire, o latenţă foarte

mare, fiind deosebit de persistente în timp şi greu de schimbat
(uneori chiar aproape imposibil).
Se conturează, în aceste condiţii, un anumit tablou al relaţiilor
interpersonale, bazat pe o distanţare psihologică a celor în cauză,
care simt din ce în ce mai acut că nu au absolut nimic în comun.
În consecinţă, aceştia încep să se perceapă reciproc ca surse de
disconfort şi nesiguranţă în plan personal, social şi profesional,
ceea ce amplifică tendinţele de ostilitate şi rejecţie interpersonală,
care intermediază instaurarea dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor;
• Decalajele de putere dintre actorii sociali fac foarte
probabilă stabilirea unor relaţii conflictuale. După cum am
demonstrat experimental (Milcu, 2001, pp. 37-52, 2005, pp. 109-
190), subiecţii favorizaţi de raporturile de putere (cei care dispun
de o cantitate de putere superioară partenerilor lor) tind să facă uz
de puterea disponibilă, punând în funcţiune numeroase
comportamente obstructive, de ameninţare sau chiar de agresiune,
îndreptate explicit şi direct împotriva celorlalţi participanţi, în
scopul creşterii şanselor de realizare a propriilor obiective.
De altfel, este de necontestat faptul că într-o organizaţie există
mari decalaje de putere, inerente structurării ierarhice, ca şi
sistemului de statusuri existent la un moment dat. Mai mult decât
atât, destul de frecvent se întâmplă ca agresiunea în sine să se
convertească într-un veritabil factor generator de conflicte sau,
altfel spus, să capete valenţe motivaţionale puternice (feed-back
pozitiv), deoarece exercitarea acesteia permite o eficienţă sporită
în realizarea scopurilor urmărite, fiind totodată însoţită şi de o
serie de emoţii pozitive puternice.
Importanţa deosebită a puterii în stabilirea şi evoluţia
relaţiilor conflictuale ne-a determinat să realizăm o abordare
diferenţiată a acestei problematici, în cadrul unui capitol de sine
stătător (vezi capitolul 3);
38 Marius Milcu
• Caracterul limitat sau eronat al comunicării. Comunicarea

poate fi interpretată ca o consecinţă a interacţiunilor cumulative
complexe ale factorilor anteriori. Altfel spus, procesele de
comunicare nu constituie o sursă primară a dezacordurilor,
tensiunilor şi conflictelor, ci un element intermediar al instaurării
şi ulterior al derulării acestora, cu valenţe catalizatoare sau, din
contră, inhibitoare. Este vorba atât despre numărul redus al
mesajelor schimbate de către actorii sociali, cât şi despre
distorsiunile care intervin în acest proces, de-a lungul
interacţiunilor dintre cei implicaţi, unele dintre acestea fiind
involuntare, iar altele – dimpotrivă - intenţionate, îndelung
elaborate şi servind ca bază a manipulării celorlalţi.
Fiind silit să se bazeze pe informaţii parţiale, trunchiate,
distorsionate, de multe ori realmente false, individul explorează
mediul social, încercând astfel să-şi construiască o imagine
coerentă asupra celorlalţi. Având în vedere faptul că totuşi nu
dispune de informaţii suficiente şi veridice, el va obţine probabil
o imagine parţială, incompletă, în mare măsură derutantă şi
confuză, pe care va încerca să o completeze prin apelul la o serie
de mecanisme şi operaţii cognitive (deducţii, inferenţe, analogii,
etc.). Se intră astfel pe terenul deosebit de sensibil şi subiectiv al
atribuirilor sociale;
• Emoţiile negative ale actorilor sociali ar putea fi
considerate printre principalii responsabili de provocarea
neînţelegerilor, divergenţelor şi conflictelor.
Spre deosebire de celelalte surse ale conflictelor, care pot fi
camuflate printr-o multitudine de strategii, emoţiile şi îndeosebi
cele negative sunt uşor vizibile de către anturajul imediat.
Mai mult decât atât, emoţiile negative au „calitatea” bizară şi
incontestabilă de a provoca reacţiile imediate ale celor din jur.
Sistemul limbic, care filogenetic este mult anterior apariţiei
scoarţei cerebrale, putând-o inhiba fără probleme, ne face să
reacţionăm prompt şi violent la manifestarea unor emoţii negative
ale celorlalţi, deoarece reduce problema la termenii binecunoscuţi
ai supravieţuirii individuale, la complicatele şi deosebit de

eficientele mecanisme fiziologice ale acestui proces tipic animal.
Autocontrolul, stăpânirea de sine, abordarea raţională a
respectivei situaţii devin de multe ori imposibile, necesitând
intervenţia rapidă a scoarţei cerebrale, proces care este puternic
inhibat de acţiunile sistemului limbic.
Antipatia, gelozia, ura, furia, repulsia, uneori pur şi simplu
instinctive, alteori provenind din acumularea unor frustrări şi
tensiuni îndelungate, constituie un mediu deosebit de favorizant
pentru tensiuni şi conflicte, determinând de regulă evoluţii
fulminante, realmente explozive, cu mare potenţial distructiv ale
relaţiilor dintre actorii sociali. Atunci când emoţiile negative stau
la baza escaladării conflictelor, inhibând aspectele de ordin
raţional, readucerea relaţiilor pe făgaşul firesc al atitudinilor şi
conduitelor prosociale (de tip cooperant) este deosebit de dificilă,
necesitând destul de frecvent apelul la personal înalt specializat în
rezolvarea conflictelor (facilitatori, mediatori, negociatori, etc.),
cu toate că în cele din urmă nici măcar acesta nu poate garanta
reuşita demersurilor întreprinse;
• Existenţa unui sistem individual de mentalităţi, ideologii,
credinţe, mitologii care promovează valori şi norme specifice, în
situaţia în care acestea din urmă au o probabilitate crescută de a
fundamenta anumite atitudini şi comportamente cu potenţial
conflictogen ridicat. Este vorba despre un sistem foarte bine
elaborat, realmente unic şi irepetabil, atât de individual, de intim
încât poate fi pe deplin identificat cu deţinătorul său şi numai cu
acesta, construit ca urmare a multiplelor relaţii şi interacţiuni, a
diverselor experienţe şi influenţe educative receptate de-a lungul
timpului. Sistemul de mentalităţi, credinţe,… se dovedeşte a fi
una dintre cele mai stabile componente ale personalităţii,
schimbarea acestuia fiind deosebit de dificilă şi de lentă, de multe
ori chiar imposibilă, cu atât mai mult cu cât cel în cauză este
rareori conştient de prezenţa insidioasă a elementelor menţionate,
de intervenţia lor – de obicei, parazitară şi generatoare de erori –
40 Marius Milcu
în diferite împrejurări şi de-a lungul diverselor procese

individuale, psihosociale sau organizaţionale;
• Caracterul limitat al resurselor disponibile la nivelul
organizaţiei. Resursele de care dispune o organizaţie (fie ele
umane, materiale, tehnologice sau informaţionale, etc.) sunt
limitate şi, în consecinţă, strict controlate prin anumite servicii şi
departamente specializate. Resursele amintite sunt percepute într-
o manieră specifică, strict individuală, sunt ulterior interiorizate şi
finalmente se convertesc într-o serie de obiective şi scopuri
individuale precise, care pot fi realizate de către un actor social
numai în detrimentul celorlalţi, acestea fiind concepute într-o
manieră negativ-interdependentă.
O asemenea concepţie a resurselor organizaţionale disponibile
ca o sumă aritmetică nulă (un actor social îşi poate realiza
obiectivele dacă şi numai dacă şi exact în aceeaşi măsură în care
celălalt este îndepărtat de la ele) induce, de regulă, competiţia
acerbă între membrii organizaţiei, ulterior aceasta putând uşor
degenera în tensiuni, conflicte şi violenţă;
• Caracterul (exagerat de) permisiv, relaxat al unor norme şi
prescripţii organizaţionale. Orice organizaţie dispune de un
ansamblu bine precizat de norme, reguli, prescripţii, care
conturează o anumită legislaţie internă, având rolul fundamental
de a stabili registrul valorilor, atitudinilor şi comportamentelor
considerate dezirabile în raport cu scopurile generale anticipate.
Pe de o parte, este imperios necesară stabilirea şi definirea
sistematică, precisă, coerentă şi pe deplin convergentă a
legislaţiei amintite, ca şi modificarea rapidă şi eficientă a acesteia
ori de câte ori circumstanţele organizaţionale specifice o cer. Pe
de altă parte însă, acest demers complex nu este nici pe departe
suficient, ci trebuie însoţit de către o percepţie adecvată, corectă
din partea membrilor organizaţiei. În consecinţă, organizaţia
trebuie să depună eforturi considerabile în direcţia mediatizării
normelor şi regulamentelor existente, pentru a asigura o
receptivitate optimă la nivelul tuturor elementelor sale

componente (fie indivizi, fie grupuri / eşaloane / servicii /
departamente funcţionale).
O permisivitate exagerată a acestor aspecte poate induce
membrilor componenţi fie o anumită confuzie la nivelul
percepţiei valorilor şi comportamentelor dezirabile, fie o tendinţă
inevitabilă de încălcare a normelor şi regulilor menţionate, în
intenţia evidentă de atingere a propriilor obiective şi scopuri în
dauna celorlalţi participanţi.
Cu alte cuvinte, legislaţia internă a unei organizaţii poate
ocaziona apariţia unor divergenţe şi conflicte între membri, atâta
vreme cât creează o serie de breşe la nivelul reglementărilor
formale existente, lăsând astfel neacoperite anumite sectoare şi
aspecte ale activităţii, indivizii având tendinţa certă de a profita
de aceste neajunsuri;
• Decurgând în mare măsură din toate cele de mai sus,
constituind un corolar al tuturor surselor amintite deja, deducem
poate cea mai importantă sursă a dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor interpersonale şi anume ineficienţa pe termen
îndelungat a sistemului de recompense şi sancţiuni promovat în
grupul sau organizaţia respectivă.
Cel puţin teoretic, orice organizaţie ar trebui să recompenseze
atitudinile, valorile şi comportamentele dezirabile ale membrilor
săi, sancţionându-le în acelaşi timp pe acelea indezirabile şi
periculoase, care sunt susceptibile să-i afecteze într-un fel sau
altul existenţa şi funcţionalitatea. Elaborarea deficitară a
sistemului de recompense şi sancţiuni, bazată pe ambiguităţi,
confuzii, omisiuni, ca şi aplicarea preferenţială, arbitrară,
inconsecventă, inegală în timp, uneori chiar haotică a acestor
sancţiuni şi pedepse reprezintă posibile generatoare ale
conflictelor dintre membrii oricărei organizaţii.
În situaţia în care sistemul recompenselor şi sancţiunilor este,
dimpotrivă, atât foarte bine pus la punct, cât şi corect, consecvent
aplicat, lucrurile se vor prezenta cu totul altfel. Oricare ar fi
42 Marius Milcu
interesele individuale, percepţiile şi atitudinile iniţiale ale

actorilor sociali, trăsăturile lor de personalitate, oricare ar fi
calitatea proceselor de comunicare sau raporturile de putere
stabilite între aceştia, indiferent de fermitatea normelor /
regulamentelor organizaţionale sau neajunsurile legate de
definirea şi repartizarea rolurilor, funcţionarea eficientă a
sistemului de recompense şi sancţiuni este de natură a modela şi a
corecta relaţiile interpersonale existente, de a le aduce pe terenul
conduitelor preponderent raţionale, al strategiilor manageriale de
tip rezolutiv.
Conflictele interpersonale din grupuri / organizaţii pot avea o

multitudine de consecinţe negative, la toate nivelurile. Între
aceste consecinţe putem aminti:
• La nivelul individului:
Actorul social pune în funcţiune anumite resurse şi
mecanisme în vederea manipulării situaţiei şi a celorlalţi
participanţi, pentru a tranşa conflictul în favoarea sa;
Asistăm la o veritabilă deturnare energetică,
motivaţională, atitudinală, preocupările celui în cauză
direcţionându-se cu precădere spre soluţionarea
dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor cu ceilalţi;
Participarea la îndeplinirea sarcinilor de grup înregistrează
o scădere îngrijorătoare, rolurile asignate de către grupul de
muncă fiind realizate la un nivel minimal;
Afectează pe termen lung procesele de comunicare. Putem
asista la intensificarea proceselor de comunicare, în condiţiile
oferirii intenţionate a unor informaţii false, cu conţinut
derutant pentru ceilalţi sau, dimpotrivă, la reducerea drastică a
mesajelor schimbate până aproape de dispariţie (ruperea
comunicării), individul considerând că nu are absolut nimic
de discutat cu ceilalţi. Această din urmă situaţie este mult mai
periculoasă decât prima, deoarece în absenţa oricăror
comunicări (de orice forma şi calitate ar fi acestea) refacerea

relaţiilor interpersonale este practic imposibilă;
Comunicarea dintre indivizi nu este nici suficient de
bogată, nici autentică, reală, astfel încât putem afirma că
efectiv împiedică o intercunoaştere adecvată a celor în cauză.
Mai degrabă poate fi vorba despre oferirea sporadică şi de
faţadă a unor informaţii (în mod deliberat false şi derutante,
de cele mai multe ori). În acest mod, cunoaşterea reciprocă
devine un proces dificil şi profund viciat;
Practicate pe termen lung, conflictele interpersonale pot
induce persoanei în cauză o serie de manifestări
psihopatologice (accentuări ale anumitor trăsături de
personalitate);
• La nivelul grupului (eşalonului / serviciului) din care face parte
individul în cauză:
Creşterea nivelului ostilităţii şi agresivităţii interpersonale
poate duce la manifestarea unor asemenea fenomene şi în
afara relaţiei conflictuale conturate iniţial, altfel spus, în
relaţiile interpersonale care se stabilesc cu alte persoane din
grup, din cercul de prieteni, din familie, cu toate urmările care
decurg de aici;
De asemenea, impulsionează creşterea nivelului general
de agresivitate în grup, ducând la deteriorarea semnificativă a
climatului psihosocial;
Individul respectiv îşi poate atrage dezaprobarea
celorlalţi, devenind în cazuri extreme indezirabil, în anumite
situaţii putând fi chiar exclus din grup;
Conflictul interpersonal iniţial se poate transforma, în
virtutea considerentelor anterioare, fie într-un alt conflict
interpersonal (respectiv cu alţi parteneri decât cel iniţial), fie
în conflict individ vs. grup sau chiar individ vs. organizaţie;
Persistenţa în timp poate sugera celorlalţi membri apelul
la anumite comportamente şi tehnici de manipulare;
44 Marius Milcu
Productivitatea grupului / departamentului înregistrează o

diminuare progresivă;
Creşte, în schimb, rata erorilor şi a accidentelor survenite
în activitatea de muncă;
Se ridică o problemă foarte importantă, referitoare la
costurile conflictelor. După cum era de aşteptat, costurile
amintite cresc substanţial;
• La nivelul organizaţiei:
Vulnerabilizarea organizaţiei, prin plasarea acesteia (a
forurilor ei de conducere, mai bine spus) în poziţii de
exterioritate, de neamestec în derularea proceselor respective.
Se speculează faptul că, teoretic cel puţin, organizaţia nu ar
trebui să fie implicată în conflictele interpersonale, nici în
derularea, nici în gestiunea acestora, imixtiunea respectivă
nefiind necesară;
Înscrierea tensiunilor şi conflictelor pe un anumit curs
care nu a fost anticipat sau reglementat anterior poate dovedi
insuficienţele şi limitele legislaţiei organizaţionale, a
normelor şi reglementărilor de natură formală. Urmare a
acestui fapt, putem asista la o creştere a neîncrederii
membrilor (indivizi, grupuri de muncă, departamente) în
sistemul ei legislativ;
Menţinerea conflictelor interpersonale pe o perioadă mai
îndelungată poate fi interpretată ca o dovadă de slăbiciune a
forurilor de conducere, care nu sunt în stare să ţină sub
control fenomenele respective: Nivelul încrederii în
conducerea organizaţiei se depreciază;
Subminează viabilitatea sistemului de recompense şi
sancţiuni, punerea lui în practică, divergenţele şi tensiunile
interpersonale apărute fiind interpretate ca rezultat firesc şi
inevitabil al unor deficienţe majore la nivelul acestuia;
Schimbă calitatea relaţiilor dintre conducerea organizaţiei
şi conducerea grupului (serviciului / departamentului) din
care fac parte persoanele aflate în conflict. De regulă, aceste
relaţii se înăspresc, se tensionează, conducerea grupului fiind

de regulă culpabilizată pentru fenomenele respective.
În mod cert, există o multitudine de consecinţe negative /
distructive ale conflictelor interpersonale din grupuri şi
organizaţii. Negarea sau minimalizarea acestora este realmente
imposibilă sau, în orice caz, ar constitui un demers hazardat şi
lipsit de argumente. Trebuie să subliniem totuşi existenţa a cel
puţin tot atâtea efecte cu caracter constructiv, favorabil tuturor
părţilor implicate, între care considerăm că se numără
următoarele aspecte:
• La nivelul individului implicat:
Dinamizarea şi restructurarea sistemului motivaţional,
constând în reorientări motivaţionale ale celui în cauză,
împiedicând astfel plafonarea / blazarea acestuia. Apar noi
obiective, interese, scopuri, unele pe termen scurt, altele pe
termen mai îndepărtat, dispar anumite obiective, interese,
aspiraţii şi apar în schimb altele, unele iniţial nesemnificative
urcă în topul listei de priorităţi, de unde decad altele.
Resursele energetice ale individului în cauză înregistrează în
acest mod o permanentă reîmprospătare, o creştere cantitativă
şi calitativă;
Se produc o serie de reorientările valorice şi atitudinale,
acestea permiţând ulterior corectarea anumitor stereotipuri
negative, prejudecăţi, discriminări sociale existente şi trecerea
în partea pozitivă a axei atitudinale;
Creşterea sensibilităţii şi, implicit, a corectitudinii
perceptive, aceasta fiind principala modalitate de natură să
stimuleze congruenţa interpersonală. „Procesele complexe
prin care fiecare participant ajunge în timp să-l cunoască pe
celălalt, să ştie despre acesta cât mai multe aspecte şi detalii,
învăţând despre diferenţele existente şi împărtăşindu-i la
rândul său propriile trăiri şi sentimente, cresc congruenţa
interpersonală. Congruenţa interpersonală ar putea fi definită
ca gradul în care fiecare participant îi vede pe ceilalţi exact
46 Marius Milcu
aşa cum se văd ei înşişi. În consecinţă, congruenţa

interpersonală ar trebui să modereze efectele diversităţii în
funcţionarea grupurilor, permiţând participanţilor să atenueze
aceste efecte fără a-şi abandona caracteristicile şi identităţile
lor divergente (Swann, Stein-Seroussi şi Giesler, 1992, pp.
395-398, Polzer, Milton şi Swann, 2002, pp. 19-25, Milcu,
2005, pp. 199-200);
Modificări semnificative ale sistemului de mentalităţi,
ideologii, credinţe individuale, acesta devenind mai flexibil,
întrucâtva mai vizibil, fiind mai bine conştientizat de către
individ, creându-se astfel premisele unei mai bune raportări la
realitatea individuală şi socială;
Acumularea de noi experienţe, unele plăcute, altele
realmente dezagreabile, acestea convertindu-se în feed-back-
uri pozitive sau feed-back-uri negative ale diverselor tipuri de
relaţii interpersonale viitoare. În consecinţă, actorul social
învaţă să controleze, să vehiculeze şi să interpreteze diferite
conţinuturi emoţionale (sentimente, emoţii, etc.). Creşte, de
asemenea, gradul şi eficienţa autocontrolului;
Prin mecanismele învăţării sociale, individul îşi însuşeşte
şi îşi diversifică registrul strategiilor şi tehnicilor de implicare
şi soluţionare a conflictelor. Cu siguranţă, vor fi selectate
acele şi numai acele strategii şi tehnici care şi-au dovedit
eficienţa, permiţând o realizare cât mai rapidă a obiectivelor
şi intereselor individuale. Cele care, dimpotrivă, s-au dovedit
ineficiente, eronate şi nu au permis atingerea scopurilor
propuse vor fi evitate pe viitor;
Capacitatea comunicativă a actorului social în cauză se
îmbunătăţeşte considerabil, acesta dobândind abilităţi crescute
de redactare, de transmitere sau de receptare a mesajelor
celorlalţi actori sociali implicaţi (indivizi, grupuri de muncă,
organizaţie ca ansamblu). Mai mult decât atât, individul
dobândeşte o anumită abilitate particulară în utilizarea, ca şi
în decodificarea promptă şi corectă a conţinuturilor non-

verbale ale inter-comunicării;
Îmbogăţirea registrului interacţiunilor actorului social
individual. Divergenţele, tensiunile şi conflictele
interpersonale ocazionează o mare varietate de relaţii şi
comportamente, altminteri imposibil de întâlnit în contexte
relaţionale obişnuite;
Ameliorarea capacităţilor adaptative ale participanţilor.
Cu alte cuvinte, aceştia învaţă să-şi flexibilizeze atitudinile şi
comportamentele proprii, să şi le ajusteze permanent în
funcţie de comportamentele emise de către ceilalţi;
Ca o consecinţă calitativă incontestabilă a tuturor celor
aspectelor menţionate mai sus, este impulsionată evoluţia
individuală, profesională, socială a actorilor sociali implicaţi
în relaţiile conflictuale;
• La nivelul grupului de muncă (eşalonului, serviciului) din care
fac parte cei implicaţi:
Creşte nivelul de activism al grupului, facilitând o inter-
cunoaştere mult mai bună, mai adecvată realităţii sociale şi
organizaţionale;
Putem asista la modificări ale sistemului de roluri şi
statusuri ale grupului / departamentului de muncă. Cei
implicaţi pot accede la noi roluri sau statute, înlăturându-i
astfel pe deţinătorii iniţiali ai acestora. Au loc clarificări, noi
definiri ale rolurilor sociale, înlăturându-se totodată
ambiguităţile şi suprapunerile de roluri;
Raporturile de putere din interiorul grupului se repun în
discuţie, se relativizează, se reaşează după cu totul alte
principii funcţionale;
Normele informale / nescrise ale grupului sunt şi ele
afectate de derularea unor relaţii conflictuale, grupul tinzând
să le restructureze;
48 Marius Milcu
Grupul are tendinţa de consolidare a normelor şi regulilor

formale, în vederea exercitării unui control mai eficient
asupra membrilor săi;
Pot surveni modificări ale proceselor de categorizare şi de
comparare internă (între membrii grupului) sau externă (cu
membrii altor grupuri sau compartimente);
Survin unele repercusiuni majore la nivelul comunicării
de grup. Astfel, se schimbă reţelele şi structurile de
comunicare, canalele de comunicare, releele existente,
conţinuturile mesajelor;
Creşterea nivelului de combativitate generală (înţeleasă ca
o activare psihofiziologică şi socială ridicată) în urmărirea
scopurilor de grup sau individuale;
• La nivelul organizaţiei ca ansamblu:
Organizaţia capătă un aspect dinamic, transformativ, fapt
care îi măreşte flexibilitatea şi capacitatea de adaptare la
mediul intern (intra-organizaţional) şi la mediul extern (inter-
organizaţional). Se împiedică necrozarea organizaţională,
imobilismul, stagnarea acesteia;
Creşte capacitatea organizaţională (a forurilor de
conducere) de sesizare, de gestiune şi de rezolvare a unor
dezacorduri şi situaţii tensionate între membrii săi (fie ei
indivizi, fie grupuri sau departamente);
În cazuri rare, pot surveni modificări substanţiale la
nivelul structurii organizaţionale. Astfel, dezacordurile,
tensiunile şi conflictele ocazionează înfiinţarea unor noi
compartimente şi servicii, cu atribuţii funcţionale anterior
inexistente, sau desfiinţarea altora, a căror activitate s-a
dovedit ineficientă;
Conflictele interpersonale pot impulsiona anumite
schimbări de natură legislativă (norme, regulamente, etc.), în
vederea unei mai bune gestiuni a situaţiilor tensionate;
Stimulează analiza şi perfecţionarea sistemului de
recompense şi sancţiuni, în vederea consolidării atitudinilor şi
comportamentelor dezirabile şi a inhibării celor apreciate ca

negative, destructive.
2.2.2. Conflictele dintre individ şi grup
Este vorba despre acele conflicte izbucnite între individ şi mediul

social în care se presupune că ar trebui să se integreze. „Mediul
social, atât de eterogen, diferenţiat şi imprevizibil, dar de care
fiinţa umană are atâta nevoie în edificarea sa individuală şi
socială, se dovedeşte a fi principala sursă de tensiuni şi conflicte,
întrucât vine să-i nege propriile valori, aspiraţii şi idealuri,
obligând-o să lupte permanent pentru satisfacerea, apărarea şi
promovarea acestora” (Milcu, 2005, p. 25).
Acest tip de conflicte este rar comentat şi studiat în literatura
de specialitate, ceea ce nu înseamnă însă că el nu se întâlneşte în
viaţa socială şi organizaţională reală. Sursele dezacordurilor,
tensiunilor şi conflictelor apărute între individ şi grup (eşalon,
compartiment, serviciu, etc.) pot fi următoarele:
• Trăsăturile de personalitate ale celui în cauză. Există o
serie de asemenea trăsături care fac destul de probabile
dezacordurile şi relaţiile tensionate cu grupul ca ansamblu. Ar
putea fi vorba, de exemplu, despre labilitate emoţională,
negativism, criticism exacerbat, suspiciune, toleranţă scăzută la
frustrări, hiperactivism, ca şi despre o structurare dizarmonică a
personalităţii. În virtutea unor asemenea trăsături, putem vorbi în
cazuri extreme despre o anumită incompatibilitate (de această
dată reală, nu doar percepută) între individ şi grup;
• Presiunile exercitate (îndeosebi cele formale, dar nu
numai) asupra membrilor componenţi prin intermediul normelor
existente la nivel de grup. În realitate, grupul poate controla mult
50 Marius Milcu
mai eficient presiunile formale (care pe termen scurt îşi dovedesc

utilitatea), acestea având însă dezavantajul de a suscita, de regulă,
puternice reacţii de rezistenţă în rândul membrilor săi (pe termen
ceva mai îndelungat). În acelaşi timp, constrângerile şi presiunile
implicite / informale, deşi se bucură de o eficienţă superioară pe
termen lung, tind să evolueze pe traiectorii oarecum imprevizibile
şi greu de controlat, ceea ce le poate face destul de periculoase
pentru grup;
• Integrarea deficitară a persoanei în grupul / serviciul /

departamentul respectiv ar putea fi considerată ca o consecinţă
firească a primelor două surse. Avem în vedere o serie de
probleme apărute la nivelul interacţiunii complexe a primelor
două surse, care pot determina fie anumite deficienţe de adaptare
şi integrare a individului în grupul / serviciul / departamentul dat,
fie o reacţie oarecum instinctivă a individului de respingere a
grupului, fie dimpotrivă, tendinţa puternică a grupului de
rejectare, de înlăturare, de marginalizare a individului respectiv.
Pentru a utiliza un alt limbaj, este vorba despre articularea
deficitară şi ineficientă a celor două surse primare (trăsăturile de
personalitate ale individului şi normele grupului), despre
probleme apărute la interfaţa acestora.
În mod cert, resursele disponibile ale grupului le depăşesc cu

mult - atât cantitativ, cât şi calitativ - pe cele ale individului, fapt
pentru care asemenea dezacorduri, tensiuni şi conflicte se
soluţionează, de cele mai multe ori, în favoarea grupului /
serviciului / departamentului. Acesta dispune de mecanisme şi
pârghii mult mai numeroase şi mai eficiente pentru a impune fie
rejectarea / marginalizarea individului în cauză, fie supunerea
acestuia la normele şi prescripţiile sale, adică interiorizarea de
către individ a normelor şi valorilor promovate în grup.
Nu putem respinge apriori posibilitatea ca individul să reziste
totuşi pentru o anumită perioadă de timp presiunilor exercitate
asupra sa şi chiar să reuşească să câştige această luptă. Între
mecanismele pe care individul le are la îndemână, în această din

urmă situaţie, se pot evidenţia următoarele:
• O personalitate foarte puternică, cu o înaltă combativitate,
cu o rezistenţă deosebită la presiunile şi influenţele receptate, cu
resurse energetice vaste, cu o sociabilitate ridicată şi o bună
capacitate de persuasiune, de manipulare a celorlalţi;
• Atragerea unor aderenţi din interiorul grupului - va duce
finalmente la destructurarea şi dividerea acestuia din urmă în mai
multe subgrupuri, între care se vor instaura cu siguranţă relaţii
tensionate, de tipul conflictelor intergrupuri;
• Atragerea unor simpatizanţi / aderenţi din exteriorul
grupului dat, din cadrul altor grupuri (servicii, departamanete),
fapt care va determina transformarea conflictului iniţial dintre
individ şi grup într-un conflict intergrupuri, la fel ca şi precedenta
situaţie.
În ceea ce priveşte conflictele dintre individ şi grup,

considerăm că acestea pot avea o multitudine de consecinţe
nefaste, între care pot fi amintite:
Datorită presiunilor la care este supus, ca şi a
suprasolicitării îndelungate, pot surveni anumite manifestări
psihopatologice, mai mult sau mai puţin grave, trecătoare sau
persistente în timp;
Creşterea ostilităţii individului atât în raport cu grupul ca
ansamblu, cât şi în raport cu unii dintre membrii acestuia,
văzuţi ca surse de potenţiale ameninţări / agresiuni;
Anumiţi membri încep să fie percepuţi în calitate de
posibile ţinte ale unui proces de manipulare, menit să
soluţioneze conflictul în favoarea sa;
Orientările motivaţionale ale celui în cauză înregistrează
modificări semnificative. În acest context, ne putem aştepta la
deprecieri dramatice ale motivaţiei pentru muncă (indiferent
de natura acesteia), concomitent cu exacerbări ale altor tipuri
52 Marius Milcu
de interese şi motivaţii (care pot fi considerate parazitare în

raport cu activitatea de ansamblu a grupului dat). În cazuri
extreme, conflictul în sine poate dobândi pentru individ unele
valenţe motivaţionale;
Comunicarea se restrânge semnificativ. Canalele de
comunicare disponibile încep să fie utilizate de către individul
în cauză într-o manieră selectivă, preponderent pentru
vehicularea unor ameninţări;
În plus, comunicarea devine din ce în ce mai inautentică,
individul transmiţând îndeosebi mesaje cu conţinut voit
distorsionat, falsificat, cu intenţii evidente de persuasiune şi
de manipulare a celorlalţi membri;
Marginalizarea unui individ de către grupul /
departamentul cu care el se află în conflict îl poate plasa pe o
orbită exterioară (satelit al grupului), într-o poziţie oarecum
bizară: din punct de vedere strict funcţional, el aparţine încă
grupului, ale cărui sarcini de muncă este silit totuşi să le
realizeze cel puţin la un anumit nivel şi pentru o anumită
perioadă de timp, dar din punct de vedere emoţional el este
supus unui tratament specific, deosebit de dur, fiind
confruntat cu ostilitatea şi rejecţia celorlalţi;
Înlăturarea din grupul cu care se află în relaţii conflictuale
şi necesitatea integrării sale într-un nou grup (eşalon,
serviciu) determină dificultăţi majore ale individului, foarte
costisitoare în plan energetic, psihologic, relaţional;
• La nivelul grupului (eşalonului, serviciului):
Grupul îl percepe pe cel cu care se află în conflict ca pe
un intrus (out-sider), acesta reprezentând o ameninţare la
adresa stabilităţii sale;
Performanţa tinde să se înscrie pe o curbă descendentă
accentuată, eforturile membrilor fiind deviate spre cu totul
alte direcţii, unele total neproductive şi nedorite;
Satisfacţia întregului grup înregistrează, la rândul său, o
degradare relativ similară;
Marginalizarea unui individ aflat în conflict cu grupul

(eşalonul, serviciul) din care face parte nu constituie deloc un
proces dificil, atâta vreme cât totuşi acesta rămâne efectiv
izolat şi singur. Condiţia necesară este ca grupul să acţioneze
într-o manieră unitară şi să exercite presiuni semnificativ
crescute asupra membrilor săi, în vederea întăririi coeziunii.
Cu toate acestea, în momentul în care individul reuşeşte să
câştige simpatizanţi / aderenţi, situaţia devine costisitoare şi
deosebit de periculoasă pentru grup, întrucât scindarea lui
devine iminentă;
Probleme deosebite apar, în schimb, în situaţia în care
grupul are intenţia de a înlătura un individ cu care se află în
conflict. Pe de o parte, din punct de vedere funcţional,
sarcinile celui înlăturat urmează a fi preluate fie de către un
alt membru al grupului („Cine anume?”, „Pentru cât timp?”,
„Va fi acesta plătit suplimentar?”), fapt care poate tensiona
climatul psihosocial, fie de către o persoană nou venită, care
are la rândul ei nevoie de o perioadă de adaptare. În ambele
situaţii, productivitatea va avea de suferit;
Comunicarea în interiorul grupului înregistrează o
îmbogăţire substanţială (atât cantitativă, cât mai ales
calitativă), dar tinde să se diminueze progresiv în ceea ce
priveşte individul în cauză. Tot mai puţini membri ai grupului
comunică cu cel în cauză, iar atunci când o fac conţinutul
mesajelor transmise, tonul utilizat nu sunt nici pe departe
pozitive şi agreabile;
Creşterea sensibilităţii şi acurateţei percepţiei
intragrupale. Aceasta are ca efect imediat o îmbunătăţire a
cunoaşterii reciproce a membrilor grupului;
• La nivelul întregii organizaţii:
Destul de frecvent, asemenea conflicte dintre individ şi
grup depăşesc cadrul limitat al grupului, afectând
funcţionalitatea organizaţională, prin atragerea unor alţi
indivizi şi grupuri în conflictul iniţial, care se transformă, în
54 Marius Milcu
consecinţă, fie în conflict între individ şi organizaţie, fie în

conflict intergrupuri;
Ca urmare a manifestării îndelungate a acestor conflicte,
conducerea organizaţiei se poate simţi obligată să intervină,
pentru a soluţiona situaţia respectivă într-un mod oarecare.
Acest demers nedorit este interpretat ca o imixtiune, ca o
tendinţă de limitare a libertăţilor şi facilităţilor grupului
respectiv, inducând astfel o serie de percepţii negative la
adresa conducerii organizaţiei;
În situaţia în care grupul (eşalonul, serviciul) respectiv a
reuşit înlăturarea individului cu care se afla în conflict, acest
proces provoacă organizaţiei anumite dificultăţi de ordin
formal, deoarece este de presupus că individul înlăturat
trebuie fie poziţionat într-un alt grup de muncă / serviciu /
departament, în conformitate cu nivelul său aptitudinal şi de
pregătire, fie realmente exclus din organizaţie, cu toate
consecinţele legale care decurg din acest demers;
Conflictele dintre individ şi grup se dovedesc a fi
costisitoare pentru organizaţie, deoarece solicită intervenţia
unor servicii specializate ale acesteia: serviciul juridic (pentru
a verifica legalitatea unor demersuri întreprinse fie de către
individ, fie de către grup), serviciul resurse umane (pentru
monitorizarea situaţiei, găsirea unui nou loc de muncă celui în
cauză şi înlocuirea lui cu o altă persoană), serviciul financiar
(care este astfel obligat să recalculeze salariile celui înlăturat
sau a celui nou venit în grup), serviciul control (pentru
preîntâmpinarea unor situaţii similare, organizaţia
considerând necesară efectuarea unor controale în cadrul
celorlalte servicii sau eşaloane). Ca urmare a tuturor acestor
demersuri şi acţiuni întreprinse, observăm cum cadrul de
manifestare al fenomenelor discutate se lărgeşte considerabil,
ca de altfel şi costurile implicate.
Cu toate acestea, referitor la conflictele dintre individ şi grup,
putem deduce cu uşurinţă existenţa unor posibile consecinţe
pozitive, a unor urmări favorabile, benefice, uneori realmente

spectaculoase, între care putem aminti:
Facilitează o anumită adaptare, o recalibrare a stimei de
sine, fie în sens pozitiv (prin îmbunătăţirea acesteia), fie
dimpotrivă (prin deprecierea ei), aceasta devenind mai
apropiată de realitate;
Stimulează creativitatea individuală, individul în cauză
fiind silit să identifice sau să elaboreze anumite modalităţi,
strategii, tehnici de a face faţă situaţiei respective, prin care
încearcă să soluţioneze conflictul în avantajul său;
Pot duce la dobândirea de către cel în cauză a unui nou
statut social, ca şi a unui nou rol în cadrul grupului iniţial sau
chiar în cadrul altor grupuri;
Facilitează o mai bună inter-cunoaştere în cadrul grupului
sau departamentului respectiv, deoarece actorul social începe
să-l exploreze cu o mai mare atenţie, căutând posibili aliaţi /
simpatizanţi pentru demersurile şi acţiunile pe care
intenţionează să le întreprindă. În consecinţă, individul începe
să conştientizeze o serie de caracteristici şi valori individuale
ale celorlalţi, care din diverse motive îi erau necunoscute
anterior;
• La nivelul grupului (serviciului, eşalonului) implicat:
Activează / stimulează creativitatea grupului, acesta fiind
pus în situaţia de a gestiona o situaţie deseori periculoasă,
prea puţin anticipată şi realmente nedorită, pentru care nu are
întotdeauna la îndemână mecanisme eficiente de acţiune, fie
acestea formale, fie informale şi implicite. Astfel, grupul este
silit să inoveze;
Creşte coeziunea de grup. Percepând situaţia existentă ca
pe o ameninţare, membrii grupului strâng rândurile, încercând
astfel să facă front comun în faţa acesteia, acţiunile lor
devenind mult mai unitare, mai bine canalizate şi crescând în
eficienţă;
56 Marius Milcu
Se repune în discuţie ierarhia grupului. Nimic nu mai este

stabil. Acest fapt duce la schimbări ale statusurilor sociale ale
membrilor componenţi. Structura grupului poate deveni cu
totul alta, nu neapărat mai bună decât cea anterioară. Persoane
din fruntea ierarhiei îşi pot pierde poziţia şi privilegiile, în
timp ce persoane iniţial prost situate în piramida socială acced
la poziţii superioare;
În mod inevitabil, determină schimbări / ajustări ale
sistemului de roluri ale membrilor. Unele dintre sarcinile
realizate de către grup sunt supuse unei analize, sunt
redefinite şi redistribuite membrilor săi;
Procesele de comunicare din grup / departament au
tendinţa de a se îmbunătăţi semnificativ, atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi calitativ;
Activează anumite energii şi forţe latente. Grupul
respectiv este astfel trezit la viaţă, iar în derularea noilor
procese îşi descoperă resurse şi calităţi care, deşi existente,
erau prea puţin conştientizate anterior;
Determină un nivel ridicat de dinamism, de activism al
grupului ca ansamblu. O multitudine de activităţi ale grupului
se intensifică, în încercarea de gestionare adecvată a
situaţiilor tensionate apărute;
Unele probleme şi dificultăţi ascunse sunt scoase la
iveală, devenind astfel vizibile pentru întregul grup.
Divergenţele şi tensiunile existente fac ca în discuţie să fie
puse nu numai problemele strict legate de acestea (o
asemenea abordare prin excelenţă raţională şi înalt
specializată este destul de puţin probabilă într-un grup
oarecare), ci şi unele colaterale, cu sau fără vreo legătură cu
sursa problemelor actuale, aduse în prim planul atenţiei prin
mecanisme emoţionale şi uneori imature, total inadecvate;
Creează ocazii pentru remedierea unor neajunsuri şi
disfuncţionalităţi, ca şi pentru înlăturarea unor membri care
sunt apreciaţi negativ, chiar dacă asemenea intervenţii nu au
nici o legătură cu sursele tensiunilor. Putem vorbi, în aceste

condiţii, despre o funcţie terapeutică a tensiunilor şi
conflictelor din grupuri şi organizaţii;
Gestionarea conflictelor poate constitui un bun pretext
pentru remedierea unor probleme mai sensibile legate de
activitatea grupului. Grupul se foloseşte de prilejul apărut
pentru a impune noi valori şi norme comportamentale, care
într-un moment obişnuit din viaţa sa nu ar fi acceptate sub
nici o formă de către membri. Cu alte cuvinte, grupul poate
manipula mai uşor anumite situaţii, având în vedere faptul că
preocupările şi energiile membrilor săi sunt direcţionate
exclusiv către sursa tensiunilor actuale;
Creează oportunităţi de evoluţie, de progres social. Este o
consecinţă cumulativă, rezultată din însumarea calitativă a
tuturor celor anterioare. La sfârşitul unui conflict, grupul
trebuie să se prezinte mult mai puternic, cu un registru
valoric, legislativ, comportamental, informaţional şi acţional
(strategic) mult mai bogat şi diversificat decât înaintea
începerii acestuia;
• La nivelul întregii organizaţii:
Activează / stimulează creativitatea organizaţională. De
cele mai multe ori, evoluţia divergenţelor şi conflictelor este
destul de imprevizibilă, din această raţiune organizaţia fiind
obligată să improvizeze, să adapteze, să elaboreze strategii şi
tehnici de gestionare eficientă a situaţiilor tensionate. O serie
de aspecte şi probleme aparent simple se dovedesc a fi uneori
deosebit de complicate, necesitând în consecinţă maniere de
abordare noi, cu totul neortodoxe;
Creează pentru conducere oportunităţi de diagnoză,
intervenţie şi control în cadrul grupurilor subordonate.
Asemenea demersuri sunt de obicei percepute de către
membrii organizaţiei (fie indivizi, fie grupuri) în maniere nu
tocmai pozitive. Acestea sunt interpretate ca inutile, risipire
nejustificată de resurse, tentative de preluare sau înăsprire a
58 Marius Milcu
controlului, motive pentru care conducerea nu este deloc

dispusă să rişte o tensionare a relaţiilor cu grupurile
subordonate. Apariţia conflictelor însă reduce considerabil
asemenea percepţii negative, legitimând intervenţiile
manageriale în grupuri de muncă / departamente;
Determină o serie de modificări ale sistemului de statusuri
şi roluri organizaţionale, liderul eşalonului / compartimentului
aflat în conflict putând fi înlocuit şi urmând a i se distribui o
altă funcţie în cadrul organizaţiei, în situaţia în care el este
considerat responsabil de cele petrecute;
Provoacă un nivel ridicat de activism în cadrul
organizaţiei, putând servi ca exemplu (fie pozitiv, fie negativ)
pentru celelalte servicii / departamente, punând astfel în
mişcare întreaga organizaţie;
Stimulează anumite modificări de ordin formal. În acest
context, o multitudine de regulamente, norme interne, grile de
salarizare, etc., sunt incriminate pentru fenomenele nedorite
apărute, fiind în consecinţă supuse unor modificări şi
restructurări profunde;
Cultura organizaţională este silită să se adapteze situaţiei
existente, să asimileze noi valori, norme, idealuri, expectaţii,
ideologii, mentalităţi sau să le redistribuie pe cele existente în
maniere cu totul diferite. Chiar dacă acest proces este foarte
lent şi dificil, urmările sale sunt totuşi vizibile şi pozitive;
Urmare a tuturor aspectelor menţionate, asistăm la
flexibilizarea de ansamblu a organizaţiei, aceasta devenind
mai dinamică, mai suplă, mai viabilă, cu o capacitate
organizatorică şi funcţională net superioară.
2.2.3. Conflictele dintre individ şi organizaţie
Constituie, de asemenea, un fenomen încă şi mai rar abordat atât

în literatura de specialitate, cât şi în cercetare. În funcţie de
mecanismele apariţiei, conflictul dintre individ şi organizaţie
poate lua două forme fundamentale:
• extinderea cadrului iniţial al conflictelor individ vs. grup;
• conflictele propriu-zise dintre individ şi grup.
Pe de o parte, conflictul dintre individ şi organizaţie poate
constitui un caz particular, o anumită extensie / generalizare a
conflictelor dintre individ şi grup, prezentând în consecinţă o
multitudine de similarităţi cu acestea. Persistenţa mult prea
îndelungată a unor conflicte dintre individ şi grup, mai exact
costurile nepermis de mari ale acestora pentru grup şi pentru
organizaţia în ansamblu, sfârşesc de regulă prin a impune
intervenţia forurilor superioare ale acesteia din urmă, în sensul
soluţionării / aplanării tensiunilor şi dezacordurilor iniţiale. În
acest caz particular, organizaţia (prin eşaloanele sale de
conducere) decide să îşi asume în mod conştient conflictul
respectiv, ca şi sarcinile complexe care decurg din gestionarea
acestuia. Ca o consecinţă firească şi previzibilă, asistăm la o
deplasare a conflictului iniţial, unul dintre participanţi (respectiv
grupul / serviciul / departamentul dat fiind substituit de către
organizaţie, la un moment dat, undeva, într-un anumit punct de pe
parcursul derulării ostilităţilor.
Pe de altă parte însă, dincolo de similarităţile deja amintite,
conflictul dintre individ şi organizaţie poate apărea şi evolua fără
vreo legătură cu grupurile sau compartimentele componente,
prezentând astfel o serie de elemente caracteristice, care îl impun
ca pe un tip de conflict de sine stătător.
60 Marius Milcu
Dacă ne referim la originile acestui nou tip de conflict,

considerăm că acestea sunt următoarele:
• Asumarea directă sau indirectă de către organizaţie a unui
conflict dintre individ şi grup, în situaţia în care efectele şi
costurile acestuia depăşesc cu mult un nivel pe care organizaţia îl
consideră suportabil şi lipsit de pericol (vezi cazul particular mai
sus discutat);
• Indiscutabil, trăsăturile de personalitate ale celui în cauză

joacă un rol determinant în declanşarea şi dinamica acestor
conflicte (vezi trăsăturile individuale implicate în conflictele
dintre individ şi grup);
• La fel se întâmplă şi cu valorile, normele, mentalităţile,
prejudecăţile, reprezentările individului, acestea având la rândul
lor un mare potenţial generator de conflicte;
• Ansamblul presiunilor şi constrângerilor organizaţionale

exercitate asupra grupurilor şi a indivizilor atât la nivel formal,
cât şi informal, implicit. Mai exact spus, este vorba nu atât despre
constrângerile exercitate de către organizaţie (privite în sine,
izolat), cât mai ales despre modul în care acestea sunt receptate şi
interpretate de către individul în cauză, în funcţie de propriile
trăsături de personalitate, de interese, valori, aspiraţii, idealuri.
Intrăm, în acest caz, pe terenul realmente minat al erorilor de
percepţie, ceea ce complică substanţial lucrurile;
• Cultura organizaţională percepută ca divergentă sau chiar
opusă în raport cu normele, expectaţiile, valorile, mentalităţile,
reprezentările, ideologiile individului. La modul cel mai general,
ar fi indicată o operaţiune complexă şi realistă de analiză a
raportului existent între ansamblul valorilor, expectaţiilor şi
normelor individului, pe de o parte, şi cultura organizaţională, pe
de altă parte. Dacă o asemenea analiză scoate la iveală
discrepanţe majore, atunci putem afirma cu certitudine că există

un conflict între individ şi organizaţie.
O problemă deosebit de interesantă, la acest nivel, o
constituie mecanismul voluntar de distorsionare sau camuflare a
realităţii activat de către ambii participanţi (individul şi
organizaţia), fiecare încercând astfel să ofere o imagine cât mai
favorabilă, cât mai dezirabilă în raport cu expectaţiile celuilalt.
Rezultatul firesc al acestor distorsionări intenţionate îl constituie
imposibilitatea unei analize pertinente şi realiste a potenţialului
conflictual, a măsurării gradului de pericol inerent divergenţei
valorilor şi normelor şi implicit dificultatea ajustărilor reciproce
necesare soluţionării situaţiei conflictuale.
În virtutea acestui fapt, deciziile luate atât de către o parte, cât
şi de către cealaltă pot fi incorecte şi total inadecvate situaţiei
existente, atâta vreme cât se fundamentează pe imaginile false
oferite reciproc. Evident, cu trecerea timpului, erorile perceptive
tind să se diminueze, iar imaginile menţionate încep să fie
corectate, apropiindu-se astfel semnificativ de cele reale şi
permiţând în consecinţă creşterea eficienţei strategiilor
manageriale adoptate. Cu toate acestea, este de aşteptat totuşi ca
respectivele corecţii să fie realizate mai degrabă de către individul
în cauză şi prea puţin de către organizaţie, pentru care
respectivele demersuri sunt dificile, costisitoare şi de durată.
În ceea ce priveşte consecinţele distructive ale conflictelor
dintre individ şi organizaţie, între acestea putem enumera:
Sunt necesare eforturi intense de adaptare a propriilor
valori, norme, expectaţii… la cele ale organizaţiei, eforturi
care pe termen lung pot induce numeroase fenomene
psihopatologice;
Decentrarea individului de pe grupul sau serviciul din care
face parte, interesele şi preocupările sale începând să fie
62 Marius Milcu
direcţionate cu precădere asupra organizaţiei ca ansamblu,

care va fi percepută a ţintă a ostilităţii şi acţiunilor sale;
Realizarea rolurilor şi sarcinilor repartizate individului îşi
pierde considerabil din importanţa cuvenită, căpătând un
caracter de superficialitate, de faţadă. În aceste condiţii,
individul îşi îndeplineşte la un nivel minimal sarcinile
repartizate (dar le îndeplineşte totuşi), având grijă să creeze o
aparenţă de corectitudine a activităţii, pentru a nu justifica
astfel intervenţiile dure ale grupului sau organizaţiei
împotriva sa;
Mai mult, individul poate începe să lucreze chiar
împotriva intereselor generale ale organizaţiei, subminându-le
sistematic. De obicei, această manieră de acţiune nu este
directă, explicită şi vizibilă, ci se desfăşoară în subsidiar, într-
un ritm mai lent, dar constant, ceea ce o poate face deosebit
de periculoasă pe un termen mai îndelungat;
Posibile confuzii / incertitudini momentane la nivelul
sistemului propriu de valori, norme, expectaţii…, confuzii
care au un înalt potenţial patogen, de vreme ce incertitudinea /
imprevizibilitatea mediului extern reprezintă unul dintre cei
mai importanţi factori stresori din existenţa oricărui individ,
având ca efect crearea unor tendinţe rigide (Fisher, 1990, pp.
144-145);
Determină o serie de modificări (uneori minore, alteori
realmente spectaculoase) în inventarele de valori, expectaţii,
idealuri… ale individului;
• La nivelul grupului / serviciului / departamentului căruia îi
aparţine individul respectiv:
Orice grup beneficiază de un sistem bine definit de norme,
valori, expectaţii,… formate ca urmare a exercitării
îndelungate a unor constrângeri şi presiuni organizaţionale,
care au fost însuşite / interiorizate de către membrii săi.
Eventuala percepţie a unor valori diferite existente la unul
dintre membrii componenţi va amorsa relaţii tensionate cu
acesta din urmă, cu toate că respectivele valori, norme, etc…

conflictuale sunt în primul rând organizaţionale şi numai prin
extensie sunt proprii grupului. Situaţia menţionată presupune
o anumită similaritate (chiar dacă nu totală) a valorilor,
normelor, etc. la nivel grupal şi organizaţional, în caz contrar
făcându-şi apariţia conflictele dintre grup şi organizaţie, care
vor fi discutate mai târziu;
În cursul acestui conflict dintre individ şi organizaţie,
grupul poate deveni fie un instrument al unuia dintre
participanţi utilizat în lupta cu celălalt, fie un ţap ispăşitor al
tuturor problemelor şi neajunsurilor survenite, asupra sa
descărcându-se numeroasele frustrări şi tensiuni acumulate
de-a lungul timpului, unele dintre acestea fără nici o legătură
cu grupul însuşi;
În oricare dintre cazurile de mai sus, eficienţa activităţii în
cadrul grupului / departamentului respectiv tinde să scadă prin
disiparea energiilor către alte obiective decât cele stabilite de
către organizaţie (productivitate redusă);
Dacă se situează în ipostaza de atenuator al şocurilor
receptate din partea ambilor participanţi (individul şi
organizaţia), putem asista la o creştere a încărcăturii
emoţionale negative a situaţiei, la o tensionare a climatului de
grup (efect indirect sau prin ricoşeu);
Într-unele dintre grupurile / departamentele subordonate
se pot manifesta anumite comportamente / atitudini nedorite,
acestea profitând de faptul că atenţia forurilor de conducere
este concentrată asupra conflictelor cu individul. Astfel, unele
servicii / grupuri profită de reducerea supravegherii şi a
controalelor organizaţiei pentru a-şi lărgi zona de autonomie,
pentru a-şi realiza anumite interese specifice, fie şi numai
pentru un scurt interval de timp;
Orice organizaţie dispune de numeroase mecanisme şi
modalităţi de exercitare a controlului şi influenţei, pe care le
64 Marius Milcu
va pune în funcţiune atunci când anumite norme, valori ale

unui membru oarecare le ameninţă sau le subminează pe cele
proprii. Cu toate că aceste mecanisme sunt, de regulă, foarte
bine definite şi reglementate la nivel formal, conflictele dintre
individ şi organizaţie pot ocaziona apelul la strategii şi
comportamente excesiv de autoritare, ceea ce va tensiona şi
mai mult climatul general;
În urma unor conflicte dintre organizaţie şi individ, nu ne
putem aştepta la schimbări majore ale valorilor, normelor,
expectaţiilor organizaţionale. Dimpotrivă, acestea tind să fie
foarte stabile în timp, eventualele modificări având loc cu
mare greutate, în mod intermitent / punctual şi strict controlat.
În mod bizar (şi profund eronat), este de la sine înţeles faptul
că nu organizaţia, ci individul este cel care trebuie să opereze
unele schimbări valorice sau comportamentale, să facă
anumite eforturi de adaptare, el fiind remunerat (şi) pentru
acest fapt;
În consecinţă, se perpetuează anumite prejudecăţi,
mentalităţi şi ideologii realmente depăşite, de natură să
consolideze conflictele latente, ascunse din interiorul
grupurilor şi organizaţiilor.
Pe de altă parte însă, putem identifica o serie de consecinţe
pozitive, constructive ale conflictelor dintre individ şi organizaţie,
după cum urmează:
Au loc restructurări majore ale sistemului propriu de
valori, norme, mentalităţi, expectaţii…., unele puternic
valorizate iniţial decăzând din lista de priorităţi, în locul lor
apărând în schimb fie unele cu totul noi, fie altele iniţial
foarte slab valorizate;
Creşte frecvenţa şi intensitatea interacţiunilor directe
dintre individ şi organizaţie, interacţiuni care, de regulă, sunt
mai degrabă sporadice, mediate de alte instanţe, cum ar fi, de
exemplu, grupurile sau serviciile. În mod normal, individul şi
organizaţia reprezintă entităţi îndepărtate şi mai puţin vizibile

reciproc în mod direct, fapt pentru care relaţiile stabilite în
mod direct sunt puţine, rare;
Individul dobândeşte, în acest context, o mai bună
cunoaştere a organizaţiei;
• La nivelul grupurilor / serviciilor componente:
Grupul se poate situa fie în postura de mediator al situaţiei
conflictuale dintre individ şi organizaţie, fie în aceea de
facilitator al interacţiunilor respective;
În aceste situaţii, se consolidează relaţiile dintre grup şi
organizaţie, imaginea grupului respectiv, ca şi a membrilor săi
înregistrând îmbunătăţiri considerabile;
Reprezentând, de fapt, o a treia parte (care este
neimplicată realmente) în relaţia conflictuală, un grup /
departament poate prelua mai uşor valori, norme, expectaţii
ale oricăreia dintre părţile implicate, ceea ce permite o
îmbogăţire semnificativă a registrului propriu;
• La nivelul organizaţiei implicate în conflict:
Există o serie de servicii şi persoane specializate în
exercitarea influenţei şi controlului în organizaţie. Asemenea
conflicte, deşi sporadice şi pe termen scurt, conferă un
anumit caracter de legitimitate acestor servicii, care altminteri
sunt percepute ca parazitare sau lipsite de importanţă.
Activitatea acestora se intensifică şi se diversifică;
Survin unele modificări ale structurii organizaţionale. În
urma sesizării unor deficienţe şi neajunsuri în funcţionarea
anumitor servicii, conducerea organizaţiei poate decide
anumite schimbări în organizarea şi funcţionarea acestora;
În general, conducerea oricărei organizaţii tind să lucreze
mai degrabă cu grupurile şi serviciile componente decât cu
indivizii. Acest fapt conferă organizaţiei un anumit caracter
impersonal. Conflictele stabilite cu indivizii obligă
66 Marius Milcu
organizaţia să se raporteze în mod direct şi individual la

membrii săi, personalizând-o;
Prin toate acestea, conflictele dintre individ şi organizaţie
induc un nivel superior de activism, menţinând organizaţia
într-o stare de permanentă schimbare şi adaptare la factorii
mediului intern;
Creşterea gradului de colaborare dintre diferitele servicii
şi compartimente ale organizaţiei. Soluţionarea situaţiilor
complexe ivite le obligă să interacţioneze într-o manieră
promptă şi eficientă;
Activarea creativităţii organizaţionale. De cele mai multe
ori, departamentele componente se lovesc de circumstanţe şi
solicitări care nu au fost anticipate anterior, fiind astfel silite
să inoveze, să improvizeze diverse strategii manageriale
pentru a le face faţă cu succes.
2.2.4. Conflictele dintre grupuri (conflicte

intergrupuri)
Organizaţiile sunt alcătuite din numeroase structuri funcţionale,

cum sunt grupurile de muncă, birourile, serviciile,
departamentele, etc. Prin urmare, relaţiile care se stabilesc între
acestea sunt foarte diversificate, mai mult sau mai puţin
controlabile de către organizaţie, unele chiar imprevizibile şi cu
mare potenţial distructiv.
Grupurile şi organizaţiile moderne sunt organizate pornind de
la principiile elementare ale interdependenţei indivizilor şi
structurilor din componenţă. Coerenţa lor vizibilă şi globală
constituie rezultatul unor incoerenţe interne. Fiecare persoană,
fiecare grup de muncă / serviciu / departament dezvoltă în timp o
strategie proprie. Şi totul este – cel puţin teoretic – pentru „binele
general” al grupului sau al organizaţiei. Grupurile şi organizaţiile

se articulează, în consecinţă, în jurul unor multiple raţionalităţi
locale şi limitate (Muller, 1988, p. 22).
Atunci când două sau mai multe entităţi sociale vin în contact,
relaţiile lor pot deveni incompatibile sau inconsistente” (Rahim şi
Blum, 1994, p. 7). Frecvent, relaţiile existente se deteriorează,
dezacordurile şi divergenţele survenite permiţând instalarea
tensiunilor şi conflictelor între diferitele grupuri de muncă /
servicii / compartimente. În orice organizaţie, asemenea conflicte
sunt, ca şi cele interpersonale, foarte numeroase şi, cu siguranţă,
sunt în mare măsură inevitabile.
În ceea ce priveşte sursele conflictelor dintre grupuri de
muncă (servicii, departamente), considerăm că trebuie amintite
următoarele elemente:
• Marea varietate a grupurilor, serviciilor, departamentelor
care intră în componenţa unei organizaţii.
Din punct de vedere al numărului membrilor componenţi
(după criteriul mărimii), există grupuri mici, medii, mari.
Dacă ne referim la compoziţia grupurilor, există o
multitudine de criterii care trebuie luate în consideraţie. Astfel,
grupurile pot fi împărţite în mai multe categorii:
Pornind de la sexul actorilor sociali, există grupuri
(preponderent) masculine şi grupuri (preponderent) feminine;
În ceea ce priveşte vârsta componenţilor, se conturează
câteva grupuri de vârstă: cu membri (predominant) tineri şi cu
membri (predominant) în vârstă;
În funcţie de statusurile sociale, avem de a face cu
grupuri plasate pe poziţii superioare în ierarhia
organizaţională, care se bucură de anumite avantaje, facilităţi,
ca şi de recunoaşterea socială a celorlalţi şi grupuri situate la
nivelele bazale ale piramidei, lipsite de facilităţi şi percepute
într-o manieră negativă. Prin urmare, există unele grupuri mai
bine plătite şi altele mai prost plătite, există grupuri favorizate
şi grupuri defavorizate;
68 Marius Milcu
După nivelul de instrucţie, putem vorbi despre grupuri cu

o pregătire superioară (cu o înaltă specializare) şi grupuri cu
pregătire redusă (cu o specializare minimală);
Luând în considerare modul concret în care individul se
raportează la grup, există grupuri de apartenenţă, cărora
individul le aparţine la un moment dat şi grupuri de referinţă,
din care acesta îşi împrumută valorile, normele, clişeele care
vor fundamenta acţiunile, aprecierile şi opiniile ulterioare ale
celui în cauză;
Pornind de la gradul de coeziune, putem identifica la
nivelul unei organizaţii grupuri înalt coezive, ai căror membri
se ajută, se sprijină reciproc, bazate pe relaţii interpersonale
directe, de tip socio-afectiv şi grupuri cu coeziune scăzută, cu
tendinţe de disociere, ai căror membri sunt mai îndepărtaţi
socio-afectiv, mai reci, preocupaţi mai degrabă de satisfacerea
propriilor nevoi şi interese;
Din punct de vedere al eficienţei activităţii desfăşurate, se
conturează unele grupuri de muncă performante, care reuşesc
să îşi realizeze sarcinile anticipate şi grupuri de muncă mai
puţin performante, ineficiente, care au dificultăţi în atingerea
obiectivelor fixate;
În funcţie de faza de evoluţie în care se află grupul, se pot
identifica grupuri aflate în etapă incipientă, care abia încep să
se structureze, în curs de formare şi grupuri deja consolidate,
cristalizate, având deja o istorie, un trecut comun.
Existenţa acestor grupuri de muncă / servicii / departamente
foarte variate, ca şi interacţiunile multiple stabilite între acestea
creează o structură organizaţională complexă şi eterogenă, nu de
puţine ori contradictorie, tensionată, frământată în plan interior,
putând în consecinţă să stimuleze evoluţii divergente şi
conflictuale ale acestor grupuri, unele sporadice şi de importanţă
minoră, altele dimpotrivă durabile, persistente în timp şi cu
consecinţe semnificative la toate nivelele organizaţiei respective;
• Prin natura lor funcţională, grupurile de muncă, serviciile,

departamentele dintr-o organizaţie sunt deosebit de diversificate,
îndeplinind sarcini şi atribuţii specifice. Acestea sunt de regulă
definite la nivel organizaţional (altfel spus, ele sunt doar
repartizate grupurilor şi, mai departe, indivizilor care urmează să
le îndeplinească), motiv pentru care le abordăm separat de
criteriile anterioare. Astfel, sarcinile se referă în acelaşi timp la
activitatea grupului de muncă şi la ambianţa existentă, generând
anumite activităţi, relaţii, interdependenţe, schimburi
informaţionale între membri.
Orice încercare de uniformizare şi armonizare a acestor
sarcini atât de eterogene este pur şi simplu sortită eşecului. Putem
afirma, mai exact, că între sarcinile concrete ale diferitelor
grupuri de muncă aflate în componenţa unei organizaţii nu există
prea multe lucruri în comun. Acestea sunt diferite din numeroase
puncte de vedere, între care putem aminti:
Conţinutul concret al sarcinii de muncă, mai exact
încărcătura de operaţii, mişcări, acţiuni;
Gradul de complexitate, existând sarcini relativ simple, de
rutină sau, dimpotrivă, sarcini deosebit de complexe, care
solicită potenţialul creativ al executanţilor;
Timpul de realizare, unele sarcini fiind de scurtă durată şi
altele de lungă durată;
Numărul persoanelor implicate (fie în mod direct şi
nemijlocit, fie indirect) în realizarea / finalizarea lor, ca şi
gradul de interdependenţă al acestora. Raportându-ne la acest
criteriu, putem identifica sarcini individuale şi sarcini
colective, acestea din urmă solicitând cooperarea,
coordonarea eficientă a eforturilor tuturor celor implicaţi;
Numărul departamentelor / serviciilor implicate în
realizarea / finalizarea lor, unele sarcini putând fi realizate
fără probleme la nivelul unui singur serviciu / departament, în
timp ce altele presupun conlucrarea mai multora;
70 Marius Milcu
Gradul de specializare necesar unei bune realizări.

Anumite sarcini de muncă necesită o specializare minimală,
realizată de regulă la locul de muncă, iar altele presupun o
calificare sporită a celor care le execută;
Resursele implicate (resurse informaţionale, materiale,
financiare, etc.). Există sarcini pentru a căror finalizare sunt
necesare resurse puţine şi comune, relativ uşor de obţinut,
după cum există şi sarcini care necesită resurse numeroase,
diversificate, scumpe, a căror procurare este mult mai dificilă;
Gradul de dificultate al realizării sarcinilor este, la rândul
său, variat, unele putând fi realizate cu un consum energetic
scăzut, în timp ce altele solicită eforturi deosebite ale
executanţilor, implicând un consum energetic uriaş;
Gradul de automatizare diferenţiază sarcinile
(preponderent) manuale de cele (preponderent) automatizate,
informatizate, a căror realizare implică aportul consistent al
tehnologiei disponibile.
În consecinţă, dacă ne gândim la indivizi care realizează acest
registru extrem de eterogen de sarcini şi atribuţii specifice de
muncă la nivelul unei organizaţii, putem înţelege cu uşurinţă
marea diversitate funcţională şi socială a masei salariale. De
vreme ce sunt zi de zi implicaţi în îndeplinirea unor sarcini şi
activităţi atât de variate, de eterogene, care îi solicită în moduri
atât de particularizate, putem afirma fără vreo teamă de a greşi că
actorii sociali (fie ei indivizi, fie grupuri) tind să se distanţeze din
ce în ce mai mult, să devină din ce în ce mai diferiţi (iniţial în
plan funcţional, apoi la nivel social şi în cele din urmă chiar la
nivel psihologic). Organizaţia capătă astfel un aspect extrem de
diferenţiat, devenind practic un uriaş mozaic de indivizi şi
grupuri, care constituie de fapt conţinutul noţiunii de diversitate
individuală şi socială;
• Resursele limitate de care dispune orice organizaţie impun
un anumit climat organizaţional, anumite relaţii între grupurile de
muncă (birouri, servicii, compartimente, etc.). La prima vedere,

am fi tentaţi să spunem că, de vreme ce aceste resurse disponibile
sunt limitate, grupurile stabilesc relaţii de strânsă colaborare, în
vederea unei gestiuni cât mai eficiente, benefice pentru toate
părţile implicate. Cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât am
putea fi tentaţi să credem că grupurile vor încerca să le valorifice
la maximum, pentru a nu risipi ceea ce este definit încă de la
început ca insuficient. Experienţe istorice nenumărate au dovedit
însă caracterul profund eronat al acestor presupoziţii. De cele mai
multe ori, grupurile preferă să risipească potenţialele resurse
(oricum limitate) de care dispune organizaţia decât să le cedeze
altora. Acest mecanism nu pare a fi tocmai productiv, cauzând
frecvent organizaţiilor pierderi considerabile.
Mai mult decât atât, grupuri diferite de muncă au concepţii
diferite asupra utilizării resurselor pe care le-ar putea dobândi
prin competiţie. Astfel, unele grupuri doresc să cheltuiască
resursele pentru a impulsiona producţia, investindu-le astfel în
cercetare, dezvoltare, extindere / diversificare a activităţii, în
prospectarea pieţei, în pregătirea şi perfecţionarea profesională a
personalului, în timp ce altele sunt preocupate mai degrabă de
satisfacerea unor nevoi şi privilegii de moment (creşteri salariale,
prime, concedii plătite, etc.). La baza luptei pentru resursele
organizaţionale stau astfel o serie de motivaţii diferite;
• După cum era de aşteptat, stilurile de conducere diferite
adoptate pentru eficientizarea activităţii în aceste foarte diferite
grupuri de muncă, servicii şi compartimente funcţionale nu pot fi
altfel, la rândul lor, decât foarte diferite, eterogene. Consecinţele
inevitabile ale acestei diversităţi a stilurilor de conducere adoptate
sunt legate de creşterea puternică a diferenţierilor (de altfel,
existente deja) dintre grupuri / departamente / servicii.
Nu putem nega faptul că grupuri organizaţionale diferite
solicită, prin natura diferită a sarcinilor şi atribuţiilor funcţionale
care le sunt repartizate, stiluri de conducere diferite. Altfel spus,
72 Marius Milcu
particularităţile sarcinii, solicitările specifice ale muncii sunt

definitorii în adoptarea unui stil de conducere sau a altuia.
În consecinţă, în unele grupuri este de dorit să existe un stil de
conducere bazat pe exercitarea autorităţii, control ferm, orientare
exclusivă spre sarcini. Liderul este deţinătorul unic al puterii, el
este acela care ia deciziile şi le transmite membrilor, care nu ar
avea altceva de făcut decât să le urmeze întocmai. Preocupările
liderului sunt legate exclusiv de realizarea sarcinilor şi a
obiectivelor trasate.
Există alte grupuri în care este de preferat adoptarea unui stil
de conducere participativ (fie democratic, fie consensual, fie
consultativ), presupunând astfel o orientare spre oameni, luarea
deciziilor în comun, un climat social destins. În orice caz,
argumentele, interesele, aspiraţiile membrilor sunt luate în
consideraţie, într-o măsură mai mare sau mai mică, în funcţie de
cele trei variante ale acestui stil participativ.
La polul opus se situează stilul de muncă permisiv (laissez-
faire), în care autoritatea liderului este totalmente delegată
membrilor grupului. Intervenţia liderului în definirea, repartizarea
sarcinilor este minimală, gradul de autonomie al membrilor fiind
considerabil crescut.
La nivelul oricărei organizaţii există grupuri de muncă /
servicii conduse într-unul sau altul dintre stilurile amintite. De
asemenea, există anumite momente specifice care solicită
schimbarea stilului de conducere existent cu un altul, în funcţie
de particularităţile sarcinii şi de necesităţile momentului, pentru
ca după un anumit interval de timp – când au fost atinse
obiectivele urmărite prin respectiva schimbare - să se revină la
stilul de conducere iniţial sau la o variantă cât de cât apropiată,
uşor modificată a acestuia.
Cu siguranţă, urmările unor stiluri de conducere diferite
practicate în grupuri de muncă diferite se vor face simţite destul
de repede. În situaţiile în care interacţionează lideri cu stiluri de
conducere diferite, aceştia tind să intre în contradicţii frecvente
referitoare la îndeplinirea sarcinilor, la exercitarea autorităţii şi a

controlului, la utilizarea sistemului de recompense şi sancţiuni. A
încerca cu orice preţ realizarea unor puncte comune, obţinerea
unui consens în anumite privinţe constituie demersuri
periculoase, frecvent inductoare de ostilitate şi rejecţie,
costisitoare atât pentru grupuri şi pentru conducerea lor, cât şi
pentru organizaţie în ansamblul ei. În plus, în situaţiile în care
interacţionează membrii colectivelor conduse de asemenea lideri,
într-o manieră similară este de aşteptat ca relaţiile stabilite să fie
nu tocmai favorabile şi constructive, benefice grupurilor şi
organizaţiei, ci mai degrabă unele bazate pe divergenţe,
dezacorduri, percepţii şi stereotipuri negative, atitudini
defavorabile, de ostilitate şi rejecţie.
Urmare a diferenţelor majore existente la nivelul stilurilor de
conducere practicate în grupurile, serviciile, compartimentele
care intră în componenţa unei organizaţii, ca şi a naturii
diversificate a sarcinilor de îndeplinit, planificarea activităţilor
înregistrează mari variaţii. Există unele activităţi pe termen scurt,
a căror realizare trebuie să fie practic imediată sau, în orice caz,
foarte rapidă. Există însă o serie de alte activităţi, care presupun o
realizare secvenţială (bazată pe o succesiune de etape bine
precizate), o foarte bună dozare a resurselor şi eforturilor, o
urmărire / supraveghere atentă şi permanentă a acţiunilor care
concură la atingerea şi realizarea sarcinilor şi scopurilor parţiale.
În virtutea tuturor acestor considerente, devine într-o anumită
măsură de înţeles şi pe deplin justificată adoptarea unor stiluri de
conducere diferite, stabilirea unor norme de grup specifice, ca şi
interiorizarea de către membrii componenţi a unor norme, valori,
atitudini, maniere comportamentale şi acţionale puternic
diferenţiate.
Dezacordurile, tensiunile şi conflictele dintre grupuri
(servicii, departamente) se dovedesc a fi deosebit de numeroase
şi eterogene. Ca de altfel şi consecinţele lor distructive. Acestea
din urmă sunt următoarele:
74 Marius Milcu
Preocupările şi eforturile actorului social individual sunt
deturnate de la realizarea sarcinilor care i-au fost repartizate.
Altfel spus, se produce o decentrare a indivizilor de pe
sarcinile interne, în favoarea concentrării lor exclusive asupra
relaţiilor externe ale grupului;
Este greu de crezut că absolut toţi membrii grupului /
departamentului sunt favorabili implicării în conflict. În mod
cert, împotriva tuturor presiunilor exercitate de către grup în
acest sens, unii dintre membri vor prefera, din diverse motive,
să nu se implice sub nici o formă. Neînţelegerile şi tensiunile
între cele două categorii de membri pot degenera în conflicte
interpersonale, climatul de grup înregistrând astfel o
deteriorare inevitabilă;
Are loc o puternică activare (mobilizare psiho-fiziologică)
a membrilor. Aceasta poate avea ca rezultat creşterea
ostilităţii individuale, care în aceste condiţii este promovată şi
recompensată de către grup, cu condiţia de a fi direcţionată
spre exterior, adică spre grupul (serviciul, departamentul) cu
care se află în conflict;
Practicarea pe termen îndelungat a acestor relaţii poate
induce o patologie specifică, fie de tip agresiv, psihopatic, fie
dimpotrivă, de tip nevrotic, anxios;
Sancţiunile administrate grupului de către conducerea
organizaţiei sunt puternic resimţite de către fiecare membru,
indiferent dacă acesta din urmă este sau nu implicat în
derularea conflictului cu alte grupuri (servicii, departamente).
• La nivelul grupurilor:
Sistemul de statusuri şi roluri tinde să fie ignorat. Date
fiind circumstanţele şi solicitările specifice, poziţiile ierarhice
îşi pierd din importanţă, nefiind cu nimic utile în derularea
conflictelor;
În schimb, în cadrul grupului încep să fie valorizate cu
totul alte atribute sociale, percepute ca necesare în rezolvarea
favorabilă a situaţiei, cum ar fi nivelul ridicat de

combativitate sau chiar de agresivitate al unor membri, ca şi
abilităţile deosebite de a negocia, de a forma coaliţii,
capacitatea de a mobiliza colectivul, etc.;
Cu alte cuvinte, obiectivele, interesele, normele şi valorile
promovate până în acel moment de către grup sunt substituite
de către cu totul altele, specifice tensiunilor şi conflictelor;
Scăderea productivităţii grupului este inevitabilă, ceea ce
poate avea drept consecinţă primirea unor sancţiuni din partea
forurilor de conducere ale organizaţiei;
Grupul (serviciul, departamentul) se poate scinda în mai
multe subgrupuri, unele favorabile conflictului, iar altele nu,
între acestea putând să apară divergenţe şi tensiuni. În aceste
condiţii, este posibil să se amorseze conflictul intragrupal,
care poate periclita structura grupului;
Cresc presiunile interne exercitate de grup asupra
membrilor săi, în încercarea de a-i face să se implice în
soluţionarea conflictului;
Creşte distanţa psihologică în raport cu grupul adversar,
ca şi percepţiile diferenţierilor în raport cu acesta;
Creşterea nivelului ostilităţii grupului respectiv poate duce
la deteriorarea relaţiilor stabilite şi cu alte grupuri (altele
decât cel cu care se află deja în conflict), care pot răspunde
într-o manieră cel puţin la fel de ostilă. Prin urmare, după
cum era de aşteptat, sfera dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor se lărgeşte considerabil.
De cele mai multe ori, conflictele dintre grupurile
(serviciile, departamentele) componente sunt percepute de
către conducerea organizaţii ca având un ridicat potenţial
distructiv. Această percepţie negativă va determina reacţii
radicale şi virulente din partea conducerii organizaţiei;
În vederea forţării obţinerii rapide a unui compromis,
organizaţia poate apela la o serie de măsuri şi sancţiuni
76 Marius Milcu
drastice nu numai împotriva grupurilor aflate deja în conflict,

ci şi a altor grupuri / departamente, în intenţia de a descuraja
coaliţiile cu grupul dat sau izbucnirea unor eventuale noi
dezacorduri şi conflicte;
Fiind perceput drept cauză a acestor intervenţii dure ale
organizaţiei, grupul-sursă îşi va atrage astfel resentimentele şi
rejecţia celorlalte grupuri / departamente, amorsând astfel tot
mai multe conflicte intergrupuri;
În încercarea de a soluţiona rapid situaţiile conflictuale,
organizaţia poate decide înlocuirea liderilor formali ai
grupurilor aflate în conflict, declanşând astfel lupte pentru
putere în interiorul acestor subunităţi;
De asemenea, conducerea organizaţiei poate înăspri
regulile şi normele existente la un moment dat, pentru
preîntâmpinarea apariţiei unor asemenea fenomene nedorite;
La fel se poate întâmpla şi în ceea ce priveşte exercitarea
conducerii. În raport cu grupurile şi departamentele
subordonate (nu numai cele aflate în conflict, ci şi celelalte
subunităţi), unele dintre activităţile curente ale conducerii
organizaţiei (cum ar fi cele de organizare, planificare,
coordonare, motivare, etc.) trec în plan secundar, în timp ce
altele devin prioritare (exercitarea autorităţii, controlul);
În aceste condiţii, este posibil ca intervenţiile organizaţiei
să stârnească reacţii de opoziţie şi rezistenţă din partea unor
grupuri şi departamente care nu au nici o legătură cu
tensiunile şi conflictele actuale.
Vom încerca în continuare să surprindem câteva consecinţe

constructive ale conflictelor dintre grupuri (servicii,
departamente). Între aceste consecinţe putem enumera:
Actorul social individual îşi consolidează apartenenţa la
grupul din care face parte. Mai mult decât atât, grupul de
apartenenţă tinde să devină totodată grup de referinţă pentru

cei implicaţi în conflict;
În mod incontestabil, comunicarea interpersonală se
îmbogăţeşte atât cantitativ, cât şi calitativ. Actorii sociali
individuali comunică mult mai frecvent, vehiculează
informaţii mult mai variate decât în situaţii obişnuite;
Rezultatul îl constituie o inter-cunoaştere mai bună, mai
apropiată de realitate a membrilor grupului (congruenţă
interpersonală);
Sensibilitatea şi corectitudinea proceselor perceptive
înregistrează o creştere substanţială;
Actorii sociali individuali îşi descoperă resurse şi
aptitudini latente, învăţând să le canalizeze şi să le valorifice
la nivel maximal. De asemenea, aceştia conştientizează
punctele slabe, vulnerabile şi învaţă să-şi minimalizeze
respectivele vulnerabilităţi;
Indivizii devin mai activi în plan social. Creşte numărul
interacţiunilor stabilite, ca şi calitatea acestora, se intră în
interacţiuni cu actori sociali noi;
Registrul valorilor, obiectivelor, expectaţiilor individuale
se diversifică, se împrospătează. Au loc importante reorientări
atitudinale, valorice, motivaţionale ale actorilor sociali
individuali.
• La nivelul grupurilor implicate:
Coeziunea grupurilor angajate în relaţii conflictuale
înregistrează o creştere semnificativă;
Distanţa socială şi psihologică dintre membrii grupului
tinde să scadă. Se percep mai degrabă similitudinile decât
diferenţierile existente;
În prim plan trec sentimentele de comunitate, de
împărtăşire a unor valori, idealuri, obiective (noi, al nostru,
ale noastre);
Indicatorii cantitativi şi calitativi ai comunicării în
interiorul grupurilor se ameliorează. Comunicarea devine
78 Marius Milcu
deosebit de selectivă. În general, în interiorul grupurilor se

vehiculează conţinuturi preponderent cognitive, afective,
interpersonale, în timp ce spre exterior se vehiculează cu
precădere mesaje strategice, direcţionate spre realizarea
anumitor scopuri explicite;
Registrul normelor, atitudinilor, valorilor, motivaţiilor
grupului se îmbogăţeşte, se diversifică, devine mai flexibil şi
mai adaptabil;
Grupurile implicate în conflicte conştientizează mai bine
puterea de care dispun, ca şi oportunităţile care decurg din
utilizarea acesteia;
Strategiile şi comportamentele de grup suferă, la rândul
lor, modificări importante, astfel încât grupul devine mai activ
şi mai vizibil, mai atractiv în plan social pentru celelalte
grupuri (servicii, departamente).
În raport cu celelalte grupuri (servicii, departamente)
neimplicate în conflict, activităţile de organizare, planificare,
coordonare, motivare, etc. tind să precumpănească asupra
exercitării autorităţii şi a controlului;
Conducerea organizaţiei are ocazia de a reglementa
anumite aspecte delicate ale organizării şi funcţionării
grupurilor (departamentelor) din componenţa sa, folosindu-se
de pretextele oferite de derularea ostilităţilor şi conflictelor
care se manifestă la acel moment;
Devine posibilă şi (cel puţin aparent) justificată înlocuirea
liderilor indezirabili ai unor grupuri / departamente, ceea ce în
alte împrejurări ar fi stârnit nenumărate tensiuni şi reacţii de
rezistenţă şi
Anumite lacune şi deficienţe ale organizaţiei sunt scoase
la iveală, creând astfel posibilitatea intervenţiei şi a
ameliorării acestora;
Nemulţumirile şi conflictele latente, încă neasumate în
mod direct şi explicit de către actorii sociali componenţi
devin acum vizibile, putând fi gestionate adecvat de către

forurile abilitate în acest sens.
2.2.5. Conflictele dintre grup şi organizaţie
Asemenea conflicte izbucnesc frecvent în viaţa organizaţiilor,

deşi în literatura de specialitate specialiştii par să le ignore. Este
vorba despre dezacorduri, tensiuni şi conflicte aparte, oarecum
bizare şi neaşteptate, deoarece izbucnesc între doi actori sociali
între care, în mod formal şi incontestabil, ar trebui să existe relaţii
exclusiv pozitive. De vreme ce între organizaţie şi oricare grup
(serviciu, departament) din componenţa sa există, în mod
fundamental, relaţii de tip întreg-parte (sau ansamblu-element
component), adică relaţii stricte de subordonare, de vreme ce
ambele forme de organizare luate în considerare (atât organizaţia,
cât şi grupul) constituie prin definiţie însăşi structura organizaţiei
(adică acel aspect organizaţional care poate fi considerat cel mai
stabil şi mai greu de schimbat), ar fi de aşteptat ca ambii actori
sociali menţionaţi să se situeze indiscutabil şi invariabil de
aceeaşi parte a baricadei.
Cu toate acestea, experienţa arată că lucrurile se prezintă
uneori cu totul altfel. Ipostaza în care organizaţia şi unul dintre
grupurile subordonate intră totuşi în anumite relaţii de dezacord şi
conflict (parţial sau total, pe termen scurt sau lung) este, din
aceste motive, imprevizibilă şi cât se poate de rară, atipică.
Vom încerca, în cele ce urmează, să identificăm câteva surse
ale acestui tip de conflict. Unele au fost deja comentate, în cadrul
celorlalte tipuri de conflicte menţionate deja, motiv pentru care
nu vom mai insista asupra lor. Considerăm că între aceşti factori
cauzali ar putea fi enumeraţi următorii:
80 Marius Milcu
• Deficienţe / incompatibilităţi ale structurilor existente la

un moment dat, în aşa fel încât un anumit grup de muncă
(serviciu, departament) fie devine realmente incompatibil cu
organizaţia însăşi, fie situaţia este percepută ca atare cel puţin de
către unul dintre actorii sociali respectivi (grup sau organizaţie);
• Natura sarcinilor repartizate de către organizaţie unui

grup de muncă dat. Poate fi vorba, de exemplu, despre o
organizaţie economică modernă, cu un mare grad de flexibilitate
şi adaptabilitate, care stimulează non-conformismul şi
creativitatea membrilor săi (fie ei indivizi, fie grupuri), dar în
cadrul căreia există totuşi şi anumite grupuri de muncă (servicii,
departamente) în care activitatea trebuie să se desfăşoare într-un
mod repetitiv, oarecum mecanic, stereotip, din inerţie (cum sunt
serviciile de reparaţii şi întreţinere sau cele de contabilitate, în
care posibilităţile de realizare creativă a sarcinilor sunt practic
minime). Situaţia inversă este, la rândul ei, destul de frecvent
întâlnită;
• Implementarea deficitară a unor schimbări fie la nivelul
grupurilor (departamentelor) componente, fie la nivelul
organizaţiei, bazată pe lipsa de transparenţă din partea conducerii,
pe insuficienta explicare şi argumentare a necesităţii unor
asemenea demersuri. Simţindu-se ameninţate într-o anumită
măsură, neînţelegând logica schimbărilor propuse, grupurile de
muncă (serviciile, departamentele) din componenţa unei
organizaţii pot reacţiona prompt, cu negare şi ostilitate;
• Dorinţa permanentă de creştere a puterii disponibile
(altfel spus, a zonei de autonomie) a grupurilor de muncă
(serviciilor, departamentelor), manifestată în acapararea de noi
libertăţi şi privilegii profesionale sau profesionale. Această
tendinţă a grupurilor componente este naturală şi inevitabilă,
având numeroase funcţii pozitive de energizare a mediului
organizaţional, de creştere a motivaţiilor actorilor sociali în
cauză. Singura problemă care se pune este legată de menţinerea ei

sub control;
• Lacunele şi slăbiciunile legislaţiei organizaţionale, fie
existente în mod real, fie doar percepute de către cei în cauză
(grupuri sau organizaţii). În acele zone de activitate mai slab
reglementate, apariţia dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor
este frecventă. Uneori, aceste conflicte se produc pur şi simplu,
fără vreo intenţie din partea actorilor sociali, dar de cele mai
multe ori sunt provocate în mod deliberat de către aceştia, care au
tendinţa de a profita de neajunsurile respective pentru realizarea
unor scopuri specifice;
• Exercitarea ineficientă a controlului de către grupurile şi
persoanele abilitate în acest sens. Pornind de aici, cunoaşterea
obiectivă a unor circumstanţe sau a unor persoane cu mare
potenţial de generare a tensiunilor şi conflictelor devine greu
accesibilă, ca de altfel şi luarea unor decizii pentru gestionarea
corectă a acestora;
• Prezenţa unor lideri contestatari, fie datorită trăsăturilor de
personalitate ale acestora (care sunt realmente imposibil de
controlat de către organizaţie), fie datorită dorinţei lor de a urca în
piramida organizaţională (fenomen care, de această dată, poate fi
cu uşurinţă controlat şi contracarat, organizaţia dispunând de
numeroase pârghii în acest sens);
• Un sistem ineficient de recompense şi sancţiuni, care nu
reuşeşte să inhibe şi să descurajeze asemenea tendinţe ale şefilor
de subunităţi / departamente. Această lipsă de eficientă poate
proveni fie din anumite neajunsuri şi limite ale sistemului
motivaţional (fiind vorba, în acest caz, despre erori de concepţie),
fie din transpunerea lui catastrofală în practică (erori funcţionale,
de aplicare);
82 Marius Milcu
• Incompatibilităţi ale stilurilor de conducere practicate în

grup cu cele practicate la nivelul organizaţiei. Practicarea în
interiorul unui departament (serviciu, grup de muncă) a unui stil
de conducere semnificativ diferit sau chiar opus cu cel practicat
de către conducerea organizaţiei (de exemplu, adoptarea de către
un lider oarecare a unui stil de conducere autoritar, în interiorul
unei organizaţii deschise, creative şi flexibile, care practică o
conducere de tip democratic) creează cu o mare probabilitate
unele dezacorduri, tensiuni şi conflicte între cele două entităţi
sociale.
În urma unei rapide analize a factorilor cauzali menţionaţi,
putem afirma că unele dezacorduri, tensiuni şi conflicte apărute
între organizaţie şi unul dintre grupurile de muncă (serviciile,
departamentele) subordonate sunt provocate preponderent (dar nu
exclusiv) de către organizaţie, în timp ce altele, mult mai
numeroase decât primele, pot fi atribuite preponderent (dar nu
exclusiv) grupurilor şi departamentelor componente.
Referitor la consecinţele distructive ale conflictelor dintre

grup (serviciu, departament) şi organizaţie, apreciem că între
acestea putem aminti următoarele:
Actorul social individual este supus unor influenţe şi
presiuni pe care nu le-a provocat, dar care cu siguranţă îl vor
afecta. Acesta este pus într-o situaţie de neputinţă, orice
control asupra evenimentelor şi fenomenelor aflate în
desfăşurare fiind practic imposibil;
De vreme ce grupul îşi atrage, ca urmare a demersurilor şi
acţiunilor întreprinse, o serie de sancţiuni din partea
organizaţiei, este firesc ca acestea să se răsfrângă asupra
fiecărui membru, care astfel va avea de suportat o serie de
consecinţe nedorite ale unor ostilităţi de a căror apariţie nu
poate fi considerat răspunzător în mod direct;
Sentimentele exacerbate ale insecurităţii personale,

sociale şi profesionale îl pot determina pe actorul social
individual să părăsească grupul de muncă (departamentul)
respectiv, căutând astfel refugiu într-un mediu social mai
liniştit, mai stabil;
Datorită confuziei generale create ca urmare a tensiunilor
şi conflictelor dintre grup şi organizaţie, mai exact spus, ca
urmare a slăbirii controlului exercitat în interiorul grupului,
unii actori sociali individuali manifestă tendinţa de a-şi realiza
anumite interese şi nevoi personale (altminteri indezirabile şi
interzise, în mod normal), pornind de la premisa că, în
circumstanţele date, acţiunile lor vor trece neobservate, cel
puţin pentru moment;
Procedând în acest mod, realizarea de către un actor social
a unor obiective şi interese strict personale, deşi uneori
neobservate de către grup sau organizaţie, sunt cu siguranţă
sesizate de către ceilalţi membri ai grupului, care fie vor
proceda în acelaşi mod (adică lărgindu-şi nepermis de mult
zona de autonomie proprie), fie vor încerca să limiteze
acţiunile individului respectiv. În ambele situaţii, rezultatul
firesc îl va constitui creşterea ostilităţii interpersonale şi
tensionarea climatului;
În situaţia în care individul participă la un efort colectiv
direcţionat împotriva conducerii organizaţiei (front comun),
energiile şi preocupările sale curente legate de realizarea
sarcinilor grupului se reduc substanţial.
• La nivelul grupului de muncă / departamentului:
Presiunile exercitate pot slăbi coeziunea grupului. În
consecinţă, putem asista la o disoluţie a grupului (serviciului,
departamentului), datorită împrăştierii necontrolate a
preocupărilor membrilor, ca şi a tendinţei acestora de a părăsi
grupul respectiv;
Atenţia grupului fiind îndreptată exclusiv asupra
adversarului (organizaţia, în cazul de faţă), se produce o
84 Marius Milcu
slăbire a controlului intern (exercitat de către grup). Membrii

grupului vor sesiza, cu siguranţă, acest fenomen şi vor încerca
să profite de pe urma lui;
Într-o manieră similară, conformismul în plan intern
(respectarea de către indivizi a normelor şi prescripţiilor
existente) tinde să scadă, ceea ce va încuraja membrii
grupului (departamentului) în elaborarea unor comportamente
şi strategii nepermise;
Creşterea generală a nivelului ostilităţii de grup constituie
o consecinţă frecventă a acestor conflicte. În timp, grupul
respectiv poate adopta o atitudine deosebit de contestatară, de
ostilă, un registru comportamental înalt combativ sau chiar
agresiv, amorsând multiple alte dezacorduri, tensiuni şi
conflicte cu diverşi alţi actori sociali;
Sistemul de statusuri şi roluri poate fi afectat în mod
semnificativ, suferind modificări multiple, chiar dacă acestea
sunt temporare;
Se amplifică percepţiile diferenţierilor externe (în raport
cu organizaţia), pe baza distincţiei între in-group şi out-group.
Membrii grupului nu mai percep existenţa unor obiective,
interese şi valori comune (împărtăşite cu organizaţia),
percepţia similitudinilor diminuându-se;
Are loc o exacerbare a aspectelor emoţionale, în dauna
celor instrumentale, cum sunt elaborarea unor
comportamente, acţiuni şi strategii;
Corolarul tuturor manifestărilor anterioare îl constituie
scăderea productivităţii grupului, ca şi a nivelului satisfacţiei
membrilor acestuia.
Un conflict iniţiat de către organizaţie cu una dintre
entităţile sociale componente (grupuri de muncă,
departamente) poate constitui pentru celelalte un imbold
pentru stabilirea aceluiaşi tip de interacţiuni. Acest lucru este
valabil mai ales atunci când organizaţia nu reuşeşte să

gestioneze în mod favorabil situaţia respectivă;
Preocupările conducerii organizaţiei se canalizează
îndeosebi asupra conflictului izbucnit, adică asupra grupului-
adversar, cu o slăbire considerabilă a atenţiei asupra celorlalţi
actori sociali;
Diminuarea controlului exercitat asupra celorlalte entităţi
sociale componente va determina, în aceste condiţii, apariţia
tendinţei acestora de creştere a puterii disponibile, a zonei de
autonomie acceptate iniţial;
În mod neaşteptat, am putea asista la o amplificare a
ostilităţii grupurilor şi departamentelor componente
direcţionate împotriva organizaţiei, mai bine zis, la o nedorită
captare în bloc de către organizaţie a ostilităţii acestora.
Organizaţia poate deveni, în acest context, cauza tuturor
neajunsurilor, dificultăţilor şi disfuncţionalităţilor existente la
un moment dat (fenomenul ţapului ispăşitor);
Se pot produce restructurări nedorite ale organizaţiei şi ale
grupurilor de muncă (serviciilor, departamentelor)
componente. Uneori, organizaţia poate fi silită de
împrejurările actuale nefavorabile să iniţieze o serie de
schimbări ale structurii organizaţionale, ca şi ale structurii
grupurilor subordonate, asumându-şi astfel toate consecinţele
acestor intervenţii, care de obicei nu sunt nici pe departe
pozitive, de vreme ce momentul este indiscutabil unul
nefavorabil;
Organizaţia este vulnerabilizată, deoarece prin intermediul
dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor îşi dezvăluie
punctele slabe, care devin astfel evidente pentru toţi actorii
sociali (atât cei interni, cât şi cei din exterior);
Ca un efect cumulativ al tuturor celor enumerate,
productivitatea organizaţiei se poate înscrie pe o curbă
descendentă accentuată, care îi periclitează rentabilitatea
economică şi uneori chiar existenţa.
86 Marius Milcu
În ceea ce priveşte consecinţele pozitive ale conflictelor dintre

grup (serviciu, departament) şi organizaţie, acestea sunt cel puţin
la fel de numeroase ca şi cele distructive, iar între ele putem
enumera:
Acesta îşi reevaluează listele de priorităţi. Valorile,
atitudinile, obiectivele, interesele sunt supuse analizei, sunt
relativizate, ceea ce poate constitui un imbold de evoluţie în
plan individual;
Actorul social individual îşi reconsideră registrul
strategiilor şi comportamentelor, punând pe primul loc
paradigma costuri-beneficii;
Individul poate decide şi chiar poate iniţia demersurile în
vederea părăsirii grupului de muncă respectiv în favoarea
altuia, profitând de circumstanţele favorabile create;
Se produce o reevaluare a raporturilor de putere existente
la un moment dat. Actorii sociali îşi pot canaliza energiile în
direcţia creşterii cantităţii puterii disponibile;
Implicit, putem asista la o creştere a zonei de autonomie,
ca şi a facilităţilor şi privilegiilor existente;
Se produce o activare psiho-fiziologică puternică.
Indivizii îşi descoperă resurse şi energii latente, ascunse şi
chiar învaţă să le utilizeze în mod eficient pentru realizarea
propriilor obiective şi interese;
Efectul cumulativ îl constituie, în aceste condiţii,
activarea şi dezvoltarea creativităţii individuale;
• La nivelul grupului de muncă / departamentului implicat:
Creşte nivelul general de activism, ceea ce înseamnă că
grupul devine mult mai frământat (iniţial în plan interior, iar
ulterior şi în exterior);
Putem asista la o amplificare a tendinţelor de colaborare
dintre membrii grupului respectiv. Cu alte cuvinte, este
posibil ca aceştia să îşi coordoneze eforturile, făcând front
comun în faţa ameninţărilor / agresiunilor receptate din

exterior, din direcţia organizaţiei;
În aceste condiţii, este de aşteptat o îmbunătăţire
substanţială a coeziunii grupului (departamentului), acesta
tinzând să se omogenizeze;
Obiectivele şi interesele personale (ale membrilor) tind să
se estompeze, să treacă în plan secundar, făcând loc unora
comune, ale grupului (serviciului, departamentului);
Acelaşi lucru se întâmplă cu atitudinile şi cu valorile
membrilor individuali, care manifestă o tendinţă puternică de
a se coagula, concentrându-se în jurul unor note comune
(adică ale grupului);
Percepţiile diferenţierilor interne se diminuează, în prim
plan trecând perceperea similitudinilor dintre membrii
grupului dat;
Sistemul de statusuri şi roluri se relativizează, îşi pierde
din importanţa acordată anterior;
Din cele de mai sus putem desprinde o concluzie oarecum
paradoxală: diferenţierile individuale (de obicei generatoare
de numeroase probleme, neînţelegeri şi tensiuni într-un grup)
tind să se reducă sau, mai bine spus, să se convertească în
aspecte şi note comune ale grupului. Diferenţierile individuale
devin astfel o sursă inepuizabilă de energie pentru grup;
Conştiinţa de grup capătă substanţă, devine o realitate
incontestabilă;
Aspectele instrumentale, legate de elaborarea unor
comportamente, acţiuni şi strategii, tind să le înlăture sau să
precumpănească asupra celor emoţionale;
Luând notă de slăbiciunile şi punctele nevralgice relevate
de-a lungul conflictelor, conducerea organizaţiei poate
interveni în vederea ameliorării sau înlăturării neajunsurilor
constatate;
88 Marius Milcu
Creşte gradul de flexibilitate şi adaptabilitate a

organizaţiei la solicitările interne şi externe;
Problema structurii organizaţionale este repusă în
discuţie, ca şi aceea a structurii grupurilor (serviciilor,
departamentelor) subordonate;
Relaţiile de subordonare dintre conducerea organizaţiei şi
grupurile (departamentele) componente pot suferi o serie de
modificări importante;
Are loc o redistribuire a puterii disponibile şi chiar a
privilegiilor şi facilităţilor anterioare;
Pot surveni schimbări la nivelul forurilor de conducere ale
organizaţiei, liderii anteriori putând fi înlocuiţi de către alţii,
consideraţi mai competenţi;
Se activează creativitatea organizaţională, în virtutea unor
solicitări şi interacţiuni multiple şi eterogene, care nu au fost
anticipate de către departamentele de specialitate.
Rezumat
Analizele anterioare indică existenţa unei cauzalităţi multiple a

divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor din grupuri (de muncă) şi
organizaţii. Numeroşii factori cauzali menţionaţi interacţionează
în maniere complexe, dinamice şi imprevizibile, ajustându-se şi
reglându-se reciproc.
Conflictele din grupuri (de muncă) şi organizaţii provin din
numeroase surse, unele dintre acestea fiind mai degrabă
individuale, în timp ce altele ţin cu precădere de structurile
sociale şi organizaţionale din care actorii sociali fac parte. În cele
din urmă, orice dezacord sau tensiune înglobează deopotrivă (dar
în proporţii diferite, desigur) dimensiunea individuală, cea socială
şi cea organizaţională. Cu alte cuvinte, nu există tensiuni şi
conflicte care să se datoreze exclusiv individului sau exclusiv

grupurilor de muncă / departamentelor sau exclusiv organizaţiei
în ansamblu. Putem afirma, mai exact, că există o constelaţie
specifică de elemente de natură cauzală, din a căror
întrepătrundere pot rezulta divergenţele, tensiunile şi conflictele
dintre diferiţii actori sociali existenţi la nivelul unei organizaţii
(Milcu, 2006, pp. 57-58).
1. Definiţi şi argumentaţi cauzalitatea multiplă a dezacordurilor,

tensiunilor şi conflictelor din grupuri şi organizaţii;
2. Analizaţi modul în care un conflict interpersonal se
transformă în conflict individ vs. grup;
3. În anumite împrejurări, conflictul intergrupuri se poate
transforma în conflict grup vs. organizaţie. Încercaţi să
identificaţi acele circumstanţe specifice;
4. Analizaţi posibilităţile unui conflict dintre individ şi grup de a
degenera în conflict individ vs. organizaţie;
5. Pornind de la analizele precedente, comentaţi rolul complex
al actorului social individual în declanşarea şi dinamica
tensiunilor şi conflictelor din grupuri şi organizaţii.
90 Marius Milcu
Capitolul 3
Răspunsuri strategice la relaţiile de putere

• Conflicte de muncă
• Exercitarea conducerii
• Control
• Putere
• Răspunsuri strategice
• Fenomene colective
• Supunere strategică
• Reprezentări sociale şi organizaţionale
• Mentalităţi
• Credinţe
• Acţiunea şi reacţiunea forţelor sociale

1. Puterea: un concept relaţional
2. O tipologie a puterii
3. Relaţiile de putere: răspunsuri strategice
3.1. Acordul exprimat deschis
3.2. Acordul cu solicitarea unor compensaţii
3.3. Dezacordul exprimat deschis
3.4. Dezacordul mascat (neexprimat)
3.4.1. Fenomene colective observabile
3.4.2. Supunerea strategică
4. Principiul acţiunii şi reacţiunii forţelor sociale în jocurile de putere
stabilite în grupuri şi organizaţii
Rezumat

1. Să realizaţi o clasificare a puterii sociale;
2. Să definiţi fiecare dintre formele puterii;
3. Să sesizaţi implicaţiile acestora în viaţa socială şi organizaţională;
4. Să identificaţi reacţiile strategice la relaţiile de putere stabilite în grupuri
şi organizaţii;
5. Să detaliaţi principalele tipuri de reacţii strategice la relaţiile de putere;
6. Să sesizaţi maniera în care acestea se fundamentează şi se reglează
reciproc la nivelul grupurilor şi organizaţiilor;
7. Să comentaţi principiul acţiunii şi reacţiunii forţelor sociale.
92 Marius Milcu
După cum este deja evident, considerăm întreaga problematică

legată de exercitarea influenţei şi a puterii ca fiind cauza
primordială a apariţiei şi derulării divergenţelor, tensiunilor şi
conflictelor din grupuri şi organizaţi. Totuşi, pentru obiectivele
lucrării de faţă, abordarea puterii doar prin simpla raportare a
acesteia la cauzalitatea conflictelor a fost apreciată ca insuficientă
şi inadecvată.
Aceasta este, de altfel, principala raţiune care ne-a determinat
să tratăm fenomenele amintite în cadrul unui capitol distinct, care
ar trebui să ne permită o surprindere mai fidelă şi mai nuanţată a
ansamblului comportamentelor şi strategiilor activate de către
actorii sociali implicaţi (indivizi, grupuri,organizaţie), a manierei
complexe şi dinamice în care acestea se fundamentează, se
modelează şi se consolidează reciproc.
Mai mult decât atât, conceptul de putere se dovedeşte încă
destul de confuz şi insuficient exploatat în psihologie (socială,
organizaţională, etc.), deoarece el este încă oarecum virusat
ideologic. Cu alte cuvinte, timp de câteva decenii, conceptul de
putere a fost utilizat într-o manieră excesiv de ideologizată,
pentru a explica în special anumite fenomene şi procese sociale
legate de lupta ireconciliabilă dintre clasele sociale. Aceste
perspective de sorginte marxistă au lăsat, în consecinţă, urme
adânci asupra unor concepte ale psihologiei şi sociologiei
moderne.
În acest context, unul dintre obiectivele fundamentale ale
lucrării noastre îl constituie devirusarea conceptului de putere,
altfel spus curăţarea acestuia de învelişul său ideologic artificial,
în scopul de a-l reda psihologiei sociale şi organizaţionale, pentru
a-l face pe deplin operabil în descrierea şi explicarea unor
fenomene şi procese specifice acestor domenii de studiu. După
cum vom vedea de-a lungul analizelor întreprinse, există o
multitudine de fenomene şi procese (individuale, sociale,

organizaţionale) a căror explicare şi înţelegere sunt realmente
imposibile fără utilizarea conceptului de putere.
3.1. Puterea: un concept relaţional
Puterea nu există în sine. Puterea nu este un atribut şi nu are sens

în absenţa celorlalţi actori sociali. În mod necesar, puterea
implică existenţa unor posibilităţi de acţiune asupra indivizilor
sau a grupurilor. Mergând mai departe cu raţionamentul, a
acţiona asupra altor actori sociali înseamnă a intra în relaţii cu
aceştia. Ceea ce înseamnă că puterea este relaţională.
De exemplu, de vreme ce mai mulţi actori sociali (indivizi,
grupuri, organizaţii) urmăresc un obiectiv comun, putem spune că
aceştia sunt interdependenţi sau, mai exact, că se află într-o
relaţie de putere. Această stare de lucruri presupune existenţa
anumitor schimburi între actorii sociali implicaţi (Muller, 1988,
p. 17).
Pe de altă parte, privită în sine, puterea nu poate fi nici bună,
nici rea. Aceasta poate permite realizarea unor obiective,
stabilirea unor relaţii, îmbogăţirea mediului social. Sau, în
anumite circumstanţe, dimpotrivă.
3.2. O tipologie a puterii
La un nivel de maximă generalitate, puterea ar putea fi înţeleasă

drept abilitatea (fie reală, fie percepută) a unui actor social
(individ, grup, organizaţie, etc.) de a-şi impune voinţa unui alt
94 Marius Milcu
actor social, în virtutea unor resurse specifice aflate la dispoziţia

sa. Este uşor de sesizat faptul că, atât la nivel conceptual, cât şi în
ceea ce priveşte mecanismele şi strategiile implicate în procesul
exercitării sale, puterea este strâns legată de autoritate, influenţă,
control, cu ale căror sfere de cuprindere se intersectează parţial,
motiv pentru care frecvent se fac anumite confuzii.
După cum putem deduce din cele mai sus afirmate, puterea
poate decurge dintr-o multitudine de surse, fapt care permite
elaborarea unei tipologii a puterii, după cum urmează (Milcu,
2005, pp. 81-84):
1. Puterea de recompensă desemnează abilitatea lui P1 de a-
i acorda partenerului său P2 anumite gratificaţii în schimbul unui
comportament dat (dezirabil, desigur), ca şi de a-i reduce sau
suprima anumite neplăceri. Fără îndoială, puterea de recompensă
a lui P1 este strâns legată de modul în care P2 percepe respectiva
abilitate / capacitate;
2. Puterea de coerciţie reprezintă abilitatea lui P1 de
a-i administra pedepse / sancţiuni lui P2 în anumite situaţii în care
acesta nu se conformează cerinţelor specifice emise de el. Puterea
de coerciţie necesită, evident, ceea ce Raven şi Kruglansky
numesc supraveghere necesară, respectiv posibilitatea lui P1 de a-
l împiedica pe P2 să părăsească câmpul situaţional. Punând
problema în alţi termeni, coerciţia poate fi înţeleasă drept
„utilizarea puterii în scopul de a forţa obţinerea unei soluţii a
conflictului” (Cohen, 1999, p. 34);
3. Puterea legitimă - P2 îi recunoaşte (sau cel puţin nu îi
contestă) lui P1 dreptul de a-l influenţa. Puterea legitimă este
specifică relaţiilor de roluri dintre superiori şi subordonaţi. Mai
exact, acest tip al puterii se fundamentează pe existenţa unui
consens între două părţi asupra legăturii dintre statut şi
comportament. Puterea legitimă se suprapune, într-o anumită
măsură, peste noţiunea de autoritate;
4. Puterea de referinţă se referă la o anumită identificare a
lui P2 cu P1. Mai exact, P2 se lasă influenţat de P1, întrucât el îl
valorizează puternic, mai exact valorizează poziţia socială,

prestigiul, valorile acestuia din urmă. Puterea de referinţă are o
importanţă deosebită în reducerea percepţiei diferenţelor existente
între actorii sociali;
5. Puterea de competenţă (numită uneori şi puterea
expertului) provine din totalitatea cunoştinţelor particulare ale lui
P1 recunoscute ca atare de către P2. Puterea de competenţă
necesită încrederea deplină, certitudinea lui P2 că P1 nu-şi va
folosi cunoştinţele de care dispune într-un mod destructiv, pentru
a-i aduce anumite prejudicii şi daune într-o anumită măsură.
Abordând lucrurile mai explicit, este vorba despre puterea pe care
o posedă un expert (desigur, numai în domeniul său de
competenţă). Acest tip de putere determină scăderea identificării
lui P2 cu P1;
6. Puterea informaţională se juxtapune, într-o mare măsură,
peste puterea de competenţă, acesta constituind, de fapt, motivul
pentru care literatura de specialitate nu o abordează în mod
separat. Cel puţin la nivel teoretic, se presupune că informaţia ar
trebui să producă schimbări pozitive atât în ceea ce priveşte
credinţele şi opiniile personale, cât şi comportamentul actorilor
sociali;
7. Puterea compusă reprezintă o îmbinare a mai multor
tipuri ale puterii, o manieră specifică a interacţiunii complexe a
acestora. Cel mai frecvent, rezultatul acestei interacţiuni este non-
aditiv. Cu alte cuvinte, nu este vorba despre o cumulare
cantitativă, ci mai degrabă despre o completare / combinare de tip
calitativ a efectelor acestor tipuri de putere aflate într-o strânsă
interacţiune.
În mod evident, utilizarea de către P1 a unui anumit tip de
putere (de recompensă, de coerciţie, legitimă, de referinţă, de
competenţă) antrenează anumite reacţii ale lui P2, ceea ce îl
determină în continuare pe primul participant să utilizeze o
putere diferită (Raven şi Kruglanski, 1970, p.105). în acest mod,
circuitul se închide, fiecare tip de putere utilizată de către un
96 Marius Milcu
participant devenind, în acelaşi timp, atât cauză, cât şi efect direct

al utilizării de către celălalt participant a unui tip specific de
putere.
Cel mai frecvent, psihologia socială şi organizaţional-
managerială se preocupă de puterea de recompensă şi de cea de
coerciţie. În plan experimental, puterea de coerciţie captează de
cele mai multe ori atenţia cercetătorilor. Din nefericire, celelalte
tipuri posibile ale puterii (din clasificarea prezentată sau din
oricare altele) par să prezinte un grad scăzut de atractivitate, atât
pentru teoreticieni, cât şi pentru manageri sau cercetători.
3.3. Relaţiile de putere: răspunsuri strategice
În cadrul relaţiilor de putere iniţiate de către conducerea

organizaţiei, în virtutea interdependenţei existente, subordonaţii
îşi exprimă acordul sau dezacordul în diverse moduri. Astfel
acestea se pot clasifica în patru strategii (de la cea mai
cooperativă la cea mai problematică):
• acordul exprimat deschis;
• acordul cu solicitarea unor compensaţii;
• dezacordul exprimat deschis;
• dezacordul mascat (neexprimat).
Vom încerca, în cale ce urmează, să analizăm, să comentăm şi
să interpretăm cele patru strategii posibile. Intenţia noastră este
aceea de a ne îndepărta, pe cât posibil, de o prezentare academică,
rigidă, apropiindu-ne în schimb de nuanţele şi interpretările
calitative ale acestor strategii.
Divergenţe, tensiuni şi conflicte: o analiză97multidimensională
Efectele utilizării puterii asupra lui P2

Sursele puterii lui P1 Comportamente Credinţe Interacţiunea Identificarea
manifeste specifice cu agentul cu agentul
Recompensă + 0 + 0
Coerciţie + - - -
Legitimitate + + 0 0
Expert + + 0 0
Informaţie + + 0?
Referent + + + +
Recompensă nelegitimă + - + --
Informaţie, dublată de nevoia de - + 0 -

independenţă
Anticiparea insuccesului în 0 - - -
utilizarea recompensei
Fig. 1. Efectele utilizării puterii sociale (după Raven şi Kruglansky, 1970, p. 79)
98 Marius Milcu
Abilitatea de a utiliza puterea

Forme ale Exemple Cu Cu egalii Cu
puterii superiorii subordonaţii
Recompensă Abilitatea de a promova, de a plăti sau de a trasa XX X V
sarcini dezirabile
Coerciţie Abilitatea de a degrada, de a impune sancţiuni XX XX V
financiare sau de a trasa sarcini indezirabile
Legitimă Responsabilităţi legate de rol (cum ar fi cea de XX X VV
şef de departament / supervizor)
Expert Cunoştinţe de specialitate într-un domeniu VV VV VV
particular
Informaţională Abilitatea de a prezenta argumente într-o ? ? ?
manieră logică şi convingătoare
Referent Capacitatea de a fi admirat şi respectat ? ? ?
Legenda: VV = Abilitate ridicată de utilizare a puterii

V= Abilitate moderată de utilizare a puterii
X= Abilitate scăzută de utilizare a puterii
XX = Abilitate minimală de utilizare a puterii
?= Lipsesc datele concrete, deşi patternurile ar trebui să fie similare cu cele de la
puterea expertului
Fig. 2. Abilitatea de a utiliza diferite forma ale puterii în context organizaţional (Haslam, 2001, p. 211)
Grad de eficacitate Definiţie
+++ Obţin ceea ce vreau, cu acordul

partenerului de interacţiune
Sunt mulţumit de ceea ce am obţinut. Nu

++ este exact ceea ce am dorit iniţial, dar îmi
convine. Partenerul meu de interacţiune
este de acord cu mine
Nu obţin nimic, dar îmi păstrez relaţiile

+ pe termen lung cu partenerul de
interacţiune
- Nu încerc nimic, pentru că doresc să evit

cu orice preţ un dezacord sau un conflict
-- Obţin ceea ce vreau, fără acordul

partenerului de interacţiune
Nu obţin nimic, iar demersurile

--- întreprinse au consecinţe emoţionale
negative de o parte şi de alta
Fig. 3. Grade de eficacitate în exercitarea puterii (Muller, 1988, p. 22)

100 Marius Milcu
3.3.1. Acordul exprimat deschis

(Subordonaţii gândesc DA şi spun DA)
Această strategie se bazează pe adeziunea completă a salariaţilor faţă

de organizaţie şi de conducere. Sistemul este acceptat, deoarece
procură avantaje afective şi financiare. Constrângerile vieţii
profesionale sunt acceptate, salariaţii având sentimentul de dezvoltare
personală în interiorul organizaţiei. Ei sunt preocupaţi de calitate şi de
utilitatea bunurilor şi a serviciilor produse, având un puternic
sentiment de apartenenţă.
Dezacordurile şi conflictele sunt apreciate ca normale, nimeni nu
încearcă să le ascundă, să le minimalizeze sau să le nege. Acestea
sunt rezolvate pe măsura apariţiei şi sunt transformate în oportunităţi
de progres.
Politica socială a organizaţiei presupune respectul acordat tuturor.
Relaţiile ierarhice sunt contractuale. Salariaţii sunt evaluaţi pornind
de la rezultatele obţinute. Obiectivele organizaţiei se negociază.
Fiecare lucrează în maniera proprie, având dreptul de a gândi, de a
ezita, de a critica, de a face experimente şi chiar de a greşi.
3.3.2. Acordul cu solicitare de compensaţii

(Salariaţii gândesc DA, dar spun NU)
Aceştia aderă la politica organizaţiei, dar speră totodată să obţină o

serie de avantaje suplimentare sau compensaţii atunci când li se
propune o schimbare tehnică sau structurală. Prin reprezentanţii lor
sindicali, salariaţii cer din tot mai mult, de cele mai multe ori în
maniere realmente exagerate, numai pentru motivul de a testa

vigilenţa conducerii.
Această strategie este una de opoziţie fără conflict major, masa
salarială nefiind (încă) dispusă sau pregătită să îşi asume un conflict
direct cu conducerea organizaţiei.
3.3.3. Dezacordul exprimat deschis

(Salariaţii gândesc NU şi spun NU)
Este vorba aici despre strategiile deschis-conflictuale. La modul

general, dezacordul se poate exprima pe două căi: fluxul sindical şi
linia ierarhică. Dacă problema aflată în discuţie nu este abordată în
manieră adecvată imediat ce a apărut, asistăm la izbucnirea bruscă a
conflictului, care se dezvoltă în cinci faze: anticiparea, dezacordul
latent, discuţia, dezacordul deschis, conflictul propriu-zis. Toate
strategiile directe amintite se exprimă mai mult sau mai puţin violent.
Evident, ar fi ideal ca relaţiile de putere să se dezvolte fără
conflicte, ceea ce însă se întâmplă foarte rar. Practic, sindicatele joacă
un rol de contra-putere, putând determina conducerea organizaţiei să-
şi modifice poziţiile în funcţie de revendicările exprimate de către
salariaţi şi de raportul forţelor existent la momentul respectiv.
Totodată, în cadrul acestui tip de conflict, sindicatele pot avea un
rol reglator, respectiv de oprire a unor greve (fie atunci când
obiectivele propuse au fost atinse, fie în situaţia acţiunile urmează a fi
reluate mai târziu, după o pregătire mai minuţioasă) .
La rândul său, acest răspuns strategic poate îmbrăca mai multe
forme, între care amintim:
102 Marius Milcu
- Înfruntarea: Relaţia de putere iniţiată are ca scop stabilirea

unui anumit raport de forţe. În consecinţă, apar coaliţiile, sunt căutaţi
aliaţii cei mai potriviţi;
- Recuperarea: Participanţii susţin că sunt favorabili schimbării
propuse, cu toate că acest lucru este cât se poate de fals. În intenţia de
a neutraliza astfel eventualele consecinţe, ei insistă asupra unui acord
de principiu, fără a face însă realmente ceva în vederea obţinerii
acestuia;
- Riposta: Pornind de la un simplu acord de principiu, se fac o
serie de contra-propuneri. Soluţiile propuse deja sunt respinse, sub
pretextul unor dificultăţi tehnice sau a eventualelor efecte secundare
nedorite. În acest caz, se sugerează o altă soluţie (nu neapărat una
viabilă);
- Deturnarea: Proiectul iniţial este deturnat într-un cu totul alt
sens, pentru a se ajunge la o altă soluţie, la o decizie cu totul diferită
de cea iniţială. Această nouă soluţie ar putea fi cea urmărită cu
adevărat încă de la început;
- Negocierea: În cele din urmă, salariaţii sunt gata să accepte,
parţial sau în totalitate, schimbarea propusă, cu condiţia ca managerii
să ţină cont de dorinţele şi interesele lor. Se negociază de-a lungul
unul proces succesiv şi îndelungat, deschiderea fiind de această dată
reală şi evidentă;
- Conflictul deschis: Reprezintă un răspuns la existenţa unor
relaţii de putere sau la condiţiile materiale şi financiare
nesatisfăcătoare pentru salariaţi sau apreciate ca atare.
Inconvenientele acestui tip de răspuns strategic sunt violenţa
(ameninţări, oprirea producţiei, greve…) şi eventual supra-
dimensionarea sindicatelor, care reuşesc să câştige noi membri. Există
totuşi mari avantaje ale acestui tip de răspuns strategic, referitoare la
posibilităţile de negociere, de reechilibrare a raporturilor de putere.
3.3.4. Dezacordul mascat (neexprimat)

(Salariaţii gândesc NU, dar spun totuşi DA)
Această atitudine se întâlneşte îndeosebi în perioadele de criză.

Riscurile unui conflict deschis sunt destul de mari şi stârnesc anumite
temeri, deoarece conflictul necesită un mare număr de aderenţi, ceea
ce nu este întotdeauna posibil. Solidaritatea, deşi îndelung promovată
la nivel ideologic, nu are întotdeauna efecte vizibile în plan real. De
cele mai multe ori, marea masă a salariaţilor se dovedeşte a fi relativ
indiferentă la consemnele şi directivele sindicale. Numeroşi salariaţi
optează pentru centrarea pe ei înşişi, punând în acţiune o multitudine
de strategii individuale în acest sens.
Cu toate acestea, asistăm uneori la exacerbarea conflictelor.
Acestea sunt aparent spontane şi mult mai violente decât strategiile
anterioare. În fapt, delegaţiile sindicale mai degrabă se lasă conduse
decât conduc. Apar, în acest context, tacticile de recuperare. Astfel,
sindicatele nu reuşesc întotdeauna să controleze un conflict, fiind
depăşite de situaţie. În anumite cazuri, acest tip de conflict poate
determina apariţia în prim plan a uneia sau chiar mai multor secţiuni
sindicale, până atunci marginalizate şi lipsite de importanţă.
Acest al patrulea răspuns strategic corespunde, mai exact,
exercitării puterii de către cei defavorizaţi de raportul de forţe. Tot
aici intră, de asemenea, şi cei care intenţionat se pun într-o asemenea
poziţie. Ei fac pur şi simplu act de prezenţă într-un mod minimal şi nu
se implică nici în munca lor, nici în relaţiile pe care le stabilesc în
interiorul organizaţiei, nici în conflicte. Această acalmie socială (care
de multe ori poate fi doar aparentă, falsă) nu este în mod necesar
sinonimă cu un nivel ridicat al productivităţii şi calităţii.
Mergând cu analiza mai departe, puterea pe care o exercită cei
defavorizaţi de raporturile în forţe se exprimă în două tipuri de
104 Marius Milcu
indicatori, respectiv fenomenele colective observabile şi supunerea

strategică.
3.3.4.1. Fenomene colective observabile
Acestea reprezintă maniere de a rămâne în afara jocurilor de putere cu

un minimum de risc. Simplul fapt de a răspunde la relaţiile de putere
indică un grad oarecare de implicare. Înfruntarea, recuperarea,
riposta, deturnarea şi negocierea menţin jocurile de putere. În
consecinţă, relaţia nu este întreruptă, astfel încât există anumite şanse
de a rezolva problemele.
În schimb, retragerea psihologică este impalpabilă. Şi atunci
devine cel puţin dificil, dacă nu realmente imposibil, de a negocia cu
un partener neimplicat, care rămâne pur şi simplu în exteriorul
conflictului. În acest caz, în mod paradoxal, puterea celor slabi,
defavorizaţi devine exorbitantă, pentru că ei îşi asumă în mod
conştient ruptura. Cu toate acestea, din fericire, există o serie de
indicatori de alertă, care permit reperarea semnelor de retragere a
personalului şi prevenirea acestui proces. Respectivii indicatori se
determină printr-o statistică a comportamentelor individuale, care
apar ca fenomene de masă, fără a fi însă rezultatul unei coordonări şi
a unei tactici premeditate.
Este necesară, în acest punct al analizei, o precizare: valoarea
absolută a acestor indicatori nu este semnificativă în ceea ce priveşte
strategiile de răspuns ale celor defavorizaţi la relaţiile de putere.
Intervin prea mulţi parametri, din care unii ţin de factori exteriori
organizaţiei (de exemplu, nivelul general de instrucţie, mijloacele de
transport disponibile, distanţa până la locuinţă, evoluţia mentalităţilor,
copii, existenţa unor probleme familiale, etc.). Aceşti factori
realmente nu pot fi controlaţi de către conducerea organizaţiei.
Indicatori care cresc :

• Absenteismul: Generează un cost economic şi subiectiv ridicat
pentru personal, scăderea eficacităţii şi a calităţii muncii, ca şi
demotivarea personalului prezent. La o analiză mai atentă, am putea
evidenţia numeroşi factori care pot explica diferenţele ratelor de
absenteism existente între organizaţii sau între compartimentele
aceleiaşi organizaţii:
a. Sexul: Femeile sunt mai puţin angajate profesional,
posibilităţile lor de promovare fiind reduse şi asumându-şi de regulă
mai multe sarcini familiale şi educative;
b. Vârsta: Persoanele tinere absentează mai frecvent decât cele
vârstnice, care în schimb absentează pentru perioade mult mai
îndelungate;
c. Regiunea: Cu siguranţă, datele statistice indică diferenţe mari
ale ratelor de absenteism în funcţie de zonele geografice, datorită
intervenţiei unor componente culturale, dar acestea se dovedesc a fi
mai greu verificabile;
d. Zilele săptămânii: De obicei, absenţele sunt mai frecvente în
zilele de luni şi vineri;
e. Anotimpul: Absenteismul este mai ridicat în ianuarie-
februarie, iulie-august şi apoi în decembrie;
f. Mărimea compartimentului: Cu cât unitatea este mai
importantă şi mai numeroasă, cu atât nivelul absenteismului pare a fi
mai ridicat;
g. Sectorul de activitate: În general, absenteismul este mai
frecvent în sectoarele dificile de activitate, care presupun condiţii
grele de muncă;
h. Calificarea salariaţilor: În mod evident, rata absenteismului
tinde să scadă proporţional cu calificarea. De cele mai multe ori,
personalul care absentează face din absenteism o manieră de ajustare
personală a timpului de muncă, considerându-l practic ca fiind
singura posibilitate de decizie individuală. Salariaţii îşi afirmă astfel
106 Marius Milcu
autonomia, cu riscuri minimale. Creşterea absenteismului în muncă la

un moment dat reprezintă un mesaj / simptom al preocupărilor unui
grup de muncă (serviciu, departament). În majoritatea unităţilor de
producţie, absenteismul este principalul semnal de alarmă care
prevesteşte o întrerupere iminentă a lucrului, o grevă.
• Accidentele de muncă: Semnifică faptul că salariaţii sunt
preocupaţi de cu totul altceva decât ar trebui, în consecinţă comiţând
numeroase imprudenţe. Uneori, accidentul constituie un apel (imatur,
desigur) pentru a obţine atenţia managerilor, întrucât aceştia vor fi
siliţi să intervină cu siguranţă în cazuri de o asemenea gravitate;
• Furtul de materiale: Este inevitabil, în orice organizaţie,
exacerbarea acestuia semnificând o anumită răzbunare din partea
personalului, o plată a unor poliţe mai vechi. De cele mai multe ori,
materialele furate nu sunt realmente necesare făptaşilor. Degradarea
unor instrumente sau spaţii, graffiti şi afişele apărute peste tot sunt
indicatori de acelaşi tip;
• Zvonurile: Difuzarea informaţiilor trebuie făcută cu o anumită
prudenţă (proiecte de reorganizare, secrete de fabricaţie, etc.).
Salariaţii reacţionează la neajunsurile şi disfuncţionalităţile sistemului
de informare prin intermediul zvonurilor. De obicei, acestea sunt false
sau exagerate în conţinut, dar când se înmulţesc semnifică existenţa
unor nemulţumiri care nu sunt formulate direct şi care traduc o stare
de incertitudine, de anxietate. În principal, zvonurile se datorează unei
lipse de informare sau, dimpotrivă, unei supra-informări, acestea
suprapunându-se emoţiilor şi sentimentelor diverselor categorii de
personal din organizaţie;
• Reclamaţiile din partea clienţilor: Având impresia de
supunere la relaţii de putere dezagreabile, personalul aflat în contact
cu clienţii are tendinţa de a le transmite acestora starea respectivă.
Anumite comportamente dure, agresive, atitudinile ostile, delăsătoare,
ironice ale celor care intră în contact cu clienţii îi pot determina pe

aceştia ca, la rândul lor, să fie iritaţi, nemulţumiţi şi să se plângă
permanent de ceva. Acest fenomen se poate extinde şi prin căutarea
unor salariaţi mai defavorizaţi, în scopul de a-i face să li se supună în
aceeaşi manieră în care ei o fac faţă de conducerea organizaţiei;
• Retragerea: Constă într-o anumită lipsă de implicare

personală a salariaţilor, care lucrează efectiv numai şi numai pentru a-
şi putea câştiga existenţa. Acest fenomen se întâlneşte îndeosebi la
lucrătorii care ocupă posturi demotivante, prost apreciate, raportul lor
cu activitatea profesională fiind în consecinţă strict alimentar. Pentru
aceste raţiuni structurale, retragerea îi face pe angajaţi să caute
organizaţii mai mari şi mai securizante. În acest context, sindicatul
este considerat ca un rău necesar pentru obţinerea unor avantaje
materiale. Munca creativă este efectuată în exterior, ceea ce înseamnă
că organizaţia nu beneficiază de aceasta în nici un fel.
Alte fenomene similare care pot lua amploare în organizaţii sunt
consumul de alcool şi droguri, agresivitatea.
Indicatori care scad:

• Productivitatea: Nemulţumirile ascunse ale salariaţilor se pot
exprima prin frânarea producţiei sau printr-un zel sporadic,
intempestiv şi ineficient;
• Calitatea: Salariaţii constată existenţa unor erori de producţie,
dar nu le semnalează celor responsabili şi nu fac absolut nimic pentru
a le remedia. Mai mult, ei înşişi pot ajunge să saboteze producţia;
• Participarea la cercuri de calitate, profesionale: Este pasivă,
participanţii nu emit nici remarci, nici critici, nici sugestii.
Creativitatea profesională efectiv nu există.
108 Marius Milcu
3.3.4.2. Supunerea strategică
Potrivit consideraţiilor anterioare, fenomenele colective observabile

prin anumiţi indicatori sociali reprezintă comportamente de fugă sau
de pasivitate din partea personalului, care se consideră defavorizat de
relaţiile de putere existente la un moment dat în organizaţie. În ceea
ce priveşte însă supunerea strategică, aceasta este din contră o
conduită exclusiv raţională, prin care personalul utilizează toate
mijloacele regulamentare, legale pentru a frâna producţia sau pur şi
simplu pentru a nu face ceea ce i se cere. Din acest punct de vedere,
greva de zel constituie o supunere strategică, salariaţii ştiind că
organizaţia este blocată dacă absolut toate regulile sunt respectate.
Interesant de remarcat este faptul că o relaţie de putere stabilită în
interiorul unei organizaţii nu îi poate constrânge în totalitate pe cei ce
i se supun, care întotdeauna îşi păstrează o anumită marjă de
incertitudine şi de negociere. Ei jonglează cu această marjă de
incertitudine în detrimentul iniţiatorilor relaţiei contestate de putere.
Aceasta este o manieră personală de eliberare a personalului de sub
constrângerile şi presiunile organizaţionale.
În acest context, aptitudinile şi creativitatea personalului sunt puse
în serviciul acestor strategii defensive în loc să fie orientate spre
creşterea productivităţi, a calităţii şi a imaginii organizaţiei. Evident,
angajaţii ar putea să negocieze cu superiorii ierarhici sau direct cu
conducerea organizaţiei. Acest demers ar necesita însă să fie ascultaţi
şi să se ţină cont de propunerile lor (Muller, 1988, pp. 58-66), cel
puţin într-o anumită măsură, ceea ce din păcate nu se prea întâmplă.
3.4. Principiul acţiunii şi reacţiunii forţelor sociale în

jocurile de putere stabilite în grupuri şi organizaţii
La nivelul oricăror grupuri şi organizaţii, în ciuda tuturor

reglementărilor de natură formală şi oricât de ferme ar fi acestea din
urmă, puterea nu poate constitui o mărime fixă, dată o dată pentru
totdeauna. Fiind deosebit de valorizată de către toţi actorii sociali
(lideri sau angajaţi oarecare ai organizaţiei), aceştia au o permanentă
tendinţă de a repune în discuţie raporturile de putere.
În consecinţă, cei care deţin o cantitate superioară de putere
încearcă să şi-o conserve şi chiar fac tot ceea ce este posibil pentru a o
spori. La rândul lor, cei care, dimpotrivă, deţin o cantitate insuficientă
de putere (reală sau doar percepută) depun eforturi substanţiale pentru
a schimba situaţia respectivă, care este considerată pur şi simplu
intolerabilă.
Având în vedere faptul că puterea se defineşte şi se exercită,
capătă sens numai în raporturile cu ceilalţi, ambele categorii de actori
sociali menţionate (atât cei favorizaţi, cât şi cei defavorizaţi) sunt
silite, în consecinţă, să intre în interacţiune, să iniţieze anumite tipuri
de comportamente, să elaboreze diverse strategii şi tehnici pentru a
modifica / a regla raporturile de putere nesatisfăcătoare existente la un
moment dat. Pentru a împrumuta un alt limbaj, pare a fi vorba despre
ceea ce în fizică poartă numele de principiul acţiunii şi reacţiunii
forţelor (al doilea principiu al dinamicii): unei forţe exercitate la un
moment dat, i se opune întotdeauna o forţă egală şi de sens contrar.
Şi dacă totul este cât se poate de clar în fizică, această făcând
parte dintre ştiinţele exacte, nu acelaşi lucru se poate spune şi despre
interacţiunile actorilor sociali aflaţi în căutarea unor modalităţi
posibile de creştere a puterii. Destul de frecvent, unei forţe / acţiuni
exercitate la un moment dat i se poate opune o forţă / o acţiune de o
110 Marius Milcu
intensitate mult mai mare, cu un caracter realmente nimicitor. După

cum la fel de bine, i se poate opune o forţă / o acţiune de o intensitate
minimă, practic nesemnificativă şi nedemnă de a fi luată în
consideraţie. Sau, într-o manieră similară, se poate întâmpla să i se
opună o forţă / o acţiune de orice intensitate posibilă (mică, medie,
mare), dar într-un cu totul alt moment al interacţiunii. I s-ar mai putea
opune, deopotrivă, o forţă / o acţiune direcţionată nu împotriva forţei /
acţiunii stimul, ci în direcţia altor actori sociali, fiind vorba în acest
ultim caz despre o deplasare a agresiunii.
În acest context, devine evident faptul că posibilităţile de acţiune
şi răspunsurile la acţiunile iniţiale se dovedesc a fi practic nelimitate,
consolidându-se reciproc, într-un joc deopotrivă interesant şi
periculos. Prin urmare, o oarecare marjă de imprevizibilitate a
derulării interacţiunilor legate de puterea disponibilă este întotdeauna
prezentă, complicând destul de mult situaţiile şi impunând astfel o
serie de precauţii sporite din partea tuturor actorilor sociali implicaţi,
dacă nu în direcţia creşterii cantităţii puterii disponibile, măcar în
sensul conservării ei, oricât de puţină şi aparent nesatisfăcătoare ar fi
considerată aceasta la un moment dat.
Rezumat
Puterea reprezintă poate cea mai valorizată resursă disponibilă, atât

indivizii, cât şi grupurile şi organizaţiile investind eforturi uriaşe
pentru dobândirea sau creşterea acesteia. Absenţa sau insuficienţa
puterii disponibile creează actorilor sociali mari dificultăţi atât
psihologice, cât şi sociale, relaţionale, determinând o creştere a
incertitudinii, frustrării şi anxietăţii şi dovedindu-se în timp a fi
deosebit de periculoasă pentru cei în cauză (fie ei indivizi, grupuri sau

organizaţii).
Pe de o parte, atributele sociale ataşate puterii (respectiv un nivel
superior al veniturilor, o zonă mai mare de autonomie, posibilităţi
crescute de promovare, o anumită poziţie socială, diverse alte
facilităţi) exercită parcă o atracţie irezistibilă, un veritabil magnetism
asupra tuturor actorilor sociali. Pe de altă parte însă, este incontestabil
faptul că puterea în sine (adică independent de facilităţile şi avantajele
economice, sociale, financiare, etc. pe care le-ar putea procura), poate
căpăta valenţe motivaţionale puternice. Cu alte cuvinte, actorii sociali
se simt bine exercitându-şi atributele puterii, autorităţii şi controlului,
satisfăcându-şi astfel anumite trebuinţe sociale, legate de nevoile de
afirmare personală, de dominanţă, de impunere în faţa celorlalţi, ca şi
de construire a unei imagini sociale puternic valorizate. Astfel, privită
în sine, exercitarea puterii contribuie finalmente la ameliorarea
considerabilă a stimei de sine.
Putem afirma, în acest context, că tabloul răspunsurilor strategice
ale subordonaţilor survenite în urma iniţierii de către conducerea
organizaţiei a anumitor relaţii de putere se dovedeşte a fi deosebit de
complex şi eterogen, aflându-se astfel într-o permanentă modificare şi
rearanjare, consecinţele acestui proces fiind uneori negative şi
costisitoare, iar alteori constructive, benefice indivizilor, grupurilor de
muncă / compartimentelor, ca şi organizaţiei în ansamblu,
impulsionând creşterea nivelului de activism, a creativităţii
individuale, sociale şi organizaţionale şi contribuind astfel
semnificativ la flexibilizarea structurii organizaţionale.
112 Marius Milcu
1. Comentaţi efectele utilizării puterii sociale (după Raven şi

Kruglansky, 1970). Pentru facilitarea analizei, încercaţi să vă referiţi
la un grup cunoscut;
2. Clasificaţi strategiile prin care subordonaţii îşi exprimă acordul
sau dezacordul în raport cu exercitarea puterii şi autorităţii în grupuri
şi organizaţii;
3. Realizaţi o analiză comparativă a acestora, pornind de la
eficienţa şi consecinţele acestora asupra celor implicaţi, ca şi asupra
organizaţiei în ansamblul său;
4. Încercaţi să conturaţi tabloul retragerii psihologice. Raportaţi-
vă la o organizaţie oarecare;
5. Comentaţi modul în care fenomenele colective observabile
afectează organizaţiile. Încercaţi să sesizaţi întrepătrunderea acţiunii
indicatorilor enumeraţi;
6. Descrieţi pe larg supunerea strategică. Care consideraţi că sunt
avantajele şi neajunsurile acestei strategii?
7. Raportându-vă la o organizaţie oarecare, încercaţi să conturaţi
tabloul grevei de zel;
8. Pornind de la principiul acţiunii şi reacţiunii forţelor sociale,
descrieţi maniera complexă în care comportamentele şi strategiile
actorilor sociali se fundamentează şi se reglează reciproc la nivelul
unei organizaţii. Exemplificaţi.
Capitolul 4
Un model explicativ-interpretativ
al conflictelor din grupuri şi organizaţii

• Răspunsuri strategice
• Model dinamic al dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor
• Orientări cognitive, emoţionale, motivaţionale
• Sistem situaţional de semnificare
• Stare de alertă (de pregătire / activare fiziologică)
• Operaţia de definire
• Categorizare socială
• Atitudini pozitive sau negative
• Tendinţe de acţiune
• Decizie
• Stări emoţionale / confuzie emoţională
• Comportament de răspuns
• Feed-back
114 Marius Milcu
1. Comportamente şi strategii în declanşarea conflictelor
2. Un model dinamic al divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor din grupuri
şi organizaţii
2.1. Un model al interacţiunilor din grupuri şi organizaţii
2.2. Circuitul conflictelor în grupuri şi organizaţii
Rezumat

1. Să analizaţi conflictele din grupuri şi organizaţii, în termeni de stimuli şi
răspunsuri comportamentale;
2. Să surprindeţi mecanismele instalării conflictelor din grupuri şi
organizaţii;
3. Să trasaţi diagrama explicativă a dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor;
4. Să definiţi fiecare dintre elementele care intervin în diagrama explicativă;
5. Să sesizaţi implicaţiile acestora în declanşarea şi derularea conflictelor din
grupuri şi organizaţii;
6. Să identificaţi comportamentele / răspunsurile strategice care apar în
grupuri şi organizaţii şi să realizaţi o analiză comparativă a acestora;
7. Să descrieţi alternativele de răspuns (tendinţelor de acţiune) disponibile;
8. Să identificaţi feed-backurile care intervin în apariţia şi derularea
conflictelor din grupuri şi organizaţii.
4.1. Comportamente şi strategii în declanşarea

conflictelor
Divergenţele, tensiunile şi conflictele implică numeroase acţiuni,

comportamentale ale participanţilor. Astfel, actorii sociali implicaţi
îşi elaborează nenumărate strategii, pe termen mai scurt sau mai
îndelungat, mai mult sau mai puţin eficiente, preponderent raţionale
sau preponderent emoţionale. Se conturează, prin urmare, un tablou
comportamental deosebit de complex şi imprevizibil.
În acest sens, putem afirma că actorul social P1 (fie el individ,
grup sau organizaţie) are la dispoziţie mai multe maniere
comportamentale de a răspunde solicitărilor formulate de către un alt
actor social (P2):
• Răspunsul pozitiv autentic: desemnează conlucrarea reală,
autentică cu solicitantul în vederea realizării obiectivelor amândurora.
Respondentul se angajează cu toate resursele în interacţiune.
Beneficiile anticipate sunt posibil de obţinut pentru toţi actorii sociali
implicaţi, în măsura în care sunt concepute ca o sumă aritmetică non-
nulă;
• Răspunsul fals-pozitiv, dublat de absenţa unei implicări reale:
Constituie un răspuns de faţadă, actorul social P1 dorind astfel să
evite a-l provoca pe solicitant printr-un refuz categoric, în intenţia
menţinerii unor bune relaţii, a înlăturării pericolului de deteriorare a
climatului existent;
• Răspunsul fals-pozitiv, dublat de manipulare: Este vorba
despre aparenta conlucrare cu solicitantul, urmărind de fapt realizarea
exclusivă a propriilor scopuri şi interese. Actorul social solicitat
răspunde favorabil, se angajează cu toate resursele sale în
interacţiune, dar îşi manipulează partenerul, cu scopul de a-l face să
greşească, pentru a profita apoi de pe urma situaţiei create;
116 Marius Milcu
• Răspunsul pozitiv-conflictual: Respondentul (P1) acceptă să

intre în relaţia respectivă, cu scopul declarat şi direct de a-şi
maximaliza beneficiile în detrimentul partenerului său de interacţiune
(P2).
Altfel spus, unul lansează provocarea, iar celălalt o acceptă.
Fiecare este perceput de către celălalt ca unica oportunitate de a
câştiga anumite atribute / beneficii (acestea sunt concepute ca o sumă
aritmetică nulă, un actor social putând câştiga numai dacă şi în
măsura în care celălalt pierde);
• Răspunsul negativ autentic: Poate fi descris ca un refuz explicit
de a intra în relaţii, cei doi actori sociali continuând să funcţioneze în
planuri şi la nivele sociale diferite, paralele, fără a intra în nici un fel
de interacţiuni. Fiecare se concentrează asupra propriilor sarcini şi
activităţi, asupra realizării independente a propriilor obiective;
• Răspunsul fals-negativ: Avem în vedere refuzul aparent
(declarat de către P1), dublat însă de o anumită implicare ulterioară
insidioasă şi indirectă a celui în cauză. Uneori se încearcă implicarea
unei a treia părţi în relaţiile respective, ceea ce va complica destul de
mult situaţia.
Mecanismele complexe care stau la baza selectării uneia dintre
aceste alternative comportamentale vor fi descrise pe larg în paginile
următoare.
4.2. Un model dinamic al divergenţelor, tensiunilor şi

conflictelor din grupuri şi organizaţii
Utilizat iniţial în cercetarea dinamicii fenomenelor competiţiei şi

conflictului la nivel interpersonal (Milcu, 2005, pp. 94-102), modelul
propus poate fi utilizat fără mari modificări şi la alte nivele de studiu
(grupal, organizaţional, etc.). În mod suplimentar, este vorba despre

apariţia a doar doi factori specifici şi anume normele specifice
grupului şi exercitarea conducerii.
4.2.1. Un model al interacţiunilor din grupuri şi organizaţii
Componentele mediului extern (ne referim la mediul social /

organizaţional cu solicitările sale specifice – valori, prescripţii, reguli,
norme, etc.) determină un mod specific de organizare în plan
psihologic, constând în orientări cognitive, emoţionale,
motivaţionale, care au rolul de reducere a incertitudinii mediului
extern până la un nivel optim căruia părţile implicate îi pot face faţă
cu riscuri minime.
Aflate într-o strânsă interacţiune, aceste orientări psihologice
(cognitive, emoţionale, motivaţionale) generează un sistem
situaţional de semnificare, care oferă actorilor sociali implicaţi în
interacţiune un set de posibilităţi şi restricţii de a acţiona în mod
eficient în vederea atingerii unor obiective şi valori.
La rândul său, acest sistem de semnificare determină, prin
intermediul unei activităţi de percepţie şi de elaborare mentală, o
stare de alertă (de pregătire / activare fiziologică) a actorului social,
care mai departe activează o operaţie de definire. La rândul său,
această operaţie permite unui participant să răspundă la o serie de
întrebări, cum ar fi:
- "Situaţia existentă îmi este cunoscută sau necunoscută?"
- "Această situaţie mă pune într-o poziţie avantajoasă sau
dezavantajoasă?" (Midol, 1988, pp.110-111).
- „Care este poziţia partenerului de interacţiune în situaţia
respectivă?”
- „Care dintre noi este mai avantajat de situaţia dată?”
118 Marius Milcu
- „Care sunt riscurile (directe şi indirecte) ale acestei situaţii?”

- „Aceste riscuri sunt mai mari pentru mine sau pentru
partenerul de interacţiune?”
- „Obiectivul urmărit este suficient de important în aşa fel încât
să merite asumarea unor riscuri?”
De-a lungul acestui proces stadial, fiecare actor social (fie el
individ, grup sau organizaţie) îl defineşte pe celălalt, adică îl situează
într-o anumită categorie, fapt care îi permite să-şi pregătească în timp
util un răspuns adecvat situaţiei, dar şi să-şi reducă incertitudinea.
Această consecinţă a operaţiei de definire este extrem de importantă,
deoarece incertitudinea duce la defensivă şi orientează părţile
implicate în interacţiune către comportamente de rejecţie, de baraj,
de fugă sau de agresiune. Respectivele reacţii de apărare intervin ca
răspunsuri la o situaţie socială particulară în care evenimentele au fost
percepute ca ameninţări sau chiar ca agresiuni. În condiţiile date,
actorul social are o reacţie de teamă / respingere faţă de tot ceea ce
are caracter de noutate pentru el (neophobie), reacţie care poate fi
evitată prin intermediul operaţiei de definire mai sus amintite.
Mai precis, este vorba despre un proces de categorizare socială,
cu funcţie de simplificare şi orientare a percepţiilor actorului social,
în cursul căruia acesta realizează un decupaj între grupul său de
apartenenţă şi celelalte grupuri, percepute în calitate de categorii
distincte. Cu alte cuvinte, avem în vedere distincţia între noi şi
ceilalţi, între in-group şi out-group. Această diferenţiere categorială
constituie însă, în cele din urmă, sursa apariţiei unor stereotipuri
negative, a unor prejudecăţi, reprezentări, discriminări sociale,
complicând astfel destul de mult lucrurile şi creând premisele
apariţiei unor relaţii de tip competitiv sau conflictual pe termen lung,
cu toate consecinţele de rigoare asupra indivizilor, a grupurilor
sociale din care fac parte, a organizaţiei ca ansamblu.
Procesele de alertă, definiţie şi categorizare socială declanşează o

serie de atitudini pozitive sau negative, cu rol fundamental în
derularea ulterioară a interacţiunilor. Aceste atitudini activează, la
rândul lor, anumite tendinţe de acţiune. Dintre tendinţele acţiunii de
competiţie va fi aleasă aceea a cărei execuţie garantează o
probabilitate înaltă de a conduce participanţii spre succes în atingerea
unor obiective superior valorizate (Mureşan,1990, pp.236-251).
„În circumstanţe bine determinate, există un proces efectiv şi
eficient prin care un individ poate ajunge la o alegere optimă dintr-o
varietate de opţiuni (Coombs şi Avrunin, 1988, p. 7)”. În momentul în
care participantul selectează una dintre alternativele de acţiune
disponibile, el realizează în fapt o activitate de decizie, adică o
activitate preponderent cognitivă (cel puţin teoretic).
Practic însă, lucrurile stau altfel, decizia implicând numeroase
elemente atât de ordin obiectiv, cât mai ales subiectiv, psihologic.
„Aflaţi în faţa schimbării, tindem să revedem posibilele alternative,
alegând cea mai bună soluţie raportată la situaţia respectivă. Opţiunile
nedorite sunt înlăturate” (Billikopf, 2004, p. 6). De regulă, alegerea
unei soluţii duce la afirmarea unei poziţii în situaţia dată. „Nevoile,
preocupările şi temerile noastre joacă un rol important în afirmarea
acestei poziţii. Atunci când soluţia aleasă nu este aceeaşi cu a
celorlalţi, apar neînţelegerile şi dezacordurile” (idem, p. 6).
Odată luată decizia, între aceasta şi comportamentul de răspuns
(cooperativ sau competitiv) se interpun o serie de stări emoţionale
care îl pot facilita sau, dimpotrivă, îl pot inhiba şi deturna. Aspectele
emoţionale constituie un element intermediar (catalizator sau
inhibitor) al proceselor aflate în desfăşurare şi în nici un caz unul de
sine stătător.
Deşi a decis iniţial să emită un răspuns competitiv, unui
participant inhibat (individ, grup, organizaţie) îi poate lipsi hotărârea
şi tenacitatea de a-şi pune în practică decizia, ceea ce îl va determina
să şi-o reevalueze (feed-back negativ al deciziei). Din contră, în cazul
120 Marius Milcu
unui actor social încrezător în sine, hotărât, arogant, se remarcă o

stare de puternică activare emoţională, caracterizată prin nerăbdare,
dorinţă de întrecere, care îl determină să grăbească emiterea
răspunsului competitiv (feed-back pozitiv al deciziei).
În cele din urmă, comportamentul de răspuns (cooperativ sau
competitiv) emis de către un actor social antrenează şi el o întărire
pozitivă sau negativă a comportamentului iniţial, în aceste condiţii
devenind la rândul său comportament-stimul pentru cel din urmă.
Dacă urmărim diagrama explicativă, putem observa niveluri de
intensitate diferite ale feed-back-urilor. Mai exact, în cazul
răspunsului cooperativ putem remarca existenţa unui feed-back de
intensitate moderată (este vorba aici despre răspunsul impulsiv de
evitare, notat cu -) şi a altuia de intensitate crescută (respectiv
răspunsul rezolutiv, notat cu - -). Cu alte cuvinte, cele două tipuri de
răspunsuri reprezintă întăriri / consolidări negative ale competiţiei sau
conflictului, descurajând astfel alegerea de către actorii sociali
implicaţi a acestor variante comportamentale şi făcând mai puţin
probabile alegerile respective în relaţiile viitoare.
4.2.2. Circuitul conflictelor în grupuri şi organizaţii
Cum se petrec însă lucrurile în cazul dezacordurilor, tensiunilor şi

conflictelor? Prima parte a circuitului deja analizat este identică.
Odată realizate activităţile de definire şi categorizare, sunt puse în
funcţiune atitudini ostile şi implicit tendinţe de acţiune specifice
tensiunilor şi conflictelor, tendinţe care vor deveni manifeste în
finalul circuitului (se vor transforma în comportamente instrumentale,
se vor actualiza).
Mai departe, actorul social (individ, grup, organizaţie) urmează să

ia o decizie, aceasta fiind influenţată esenţialmente de raportul de
forţe existent între cei doi participanţi. El are de selectat una din
următoarele alternative de răspuns (tendinţe de acţiune):
b) răspuns orientat rezolutiv. Acesta include două tipuri posibile
de strategii:
• Corectarea propriului comportament şi cererea de scuze
(autoadmonestarea);
• Continuarea scăzândă a acţiunilor precedente, până la
încetarea / stingerea lor. Este ceea ce s-ar putea numi zgomotul
în fundal. Altfel spus, angrenajul organizaţional rulează din ce
în ce mai încet, tot mai puţin convingător, până la oprirea sa
totală.
c) răspuns rezolutiv–autistic. Include, de asemenea, două tipuri
posibile de strategii:
• reflecţia asupra propriei conduite şi autocontrolul eficient
al acesteia;
• admonestarea partenerului şi evitarea eşecului de tip
autistic;
d) răspuns impulsiv neagresiv. Caracterizează îndeosebi
participantul defavorizat de balanţa puterii. Acest răspuns corespunde
conduitei (strategiei) de părăsire a câmpului situaţiei. Actorul social
respectiv (individ, grup, organizaţie) se îndepărtează de sursa
ameninţării sau agresiunii;
e) răspuns impulsiv agresiv. Este întâlnit, de cele mai multe ori,
în cazul actorului social care dispune de o mai mare cantitate de
putere. Cuprinde strategiile următoare:
• atacarea adversarului;
• admonestarea adversarului (Mureşan, 1990, pp.237-243).
122 Marius Milcu
Cu toate acestea, actorul social defavorizat poate emite şi el, la

rândul său, un asemenea răspuns. Deoarece acesta se simte ameninţat
sau agresat, el se va apăra, încercând să reechlibreze balanţa forţelor.
Reacţia este câteodată cu adevărat ostilă, violentă, însă cel mai
frecvent este doar exprimată disproporţionat ori este percepută ca
atare de către celălalt actor social, care o interpretează într-un mod
negativ (atribuire defectuoasă).
Dintre cele patru alternative de răspuns enumerate mai sus, în
derularea divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor prezintă o
importanţă îndeosebi ultimul tip de răspuns, cel impulsiv-agresiv.
În momentul în care actorul social (individ, grup, organizaţie) a
selectat una dintre aceste strategii disponibile, alegere determinată în
principal de cântărirea raportului de forţe, practic el a realizat o
activitate de decizie.
Relaţia dintre decizie şi comportament este intermediată de
aspectele afective ale conflictului. Prin acestea înţelegem ansamblul
variabilelor care conturează ceea ce Deutsch (1969) numea conflict
subiacent, respectiv reprezentările, atitudinile, percepţiile,
stereotipurile sau sentimentele pe care adversarii le construiesc unul
cu privire la celălalt. La rândul lor, acestea influenţează aspectele
manifeste ale conflictului, fie inhibându-le, fie facilitându-le.
În funcţie de aceste aspecte, tendinţele de acţiune se actualizează,
devin manifeste. Actorul social (individ, grup, organizaţie) emite un
anumit răspuns comportamental, care antrenează o întărire pozitivă
(este vorba despre primele două tipuri de răspuns) sau negativă
(respectiv, ultimele două tipuri) a circuitului conflictual. Astfel, se
amorsează un cerc vicios, caracterizat prin supralicitaţie şi absenţa
controlului, relaţiile conflictuale instalându-se printr-un mecanism
ascendent, greu de stopat şi costisitor.
Evaluări reciproce
Percepţie Alertă Definire Atitudini
Categorizare
Tendinţe
de acţiune
Comportament Factori Factori
stimul obiectivi psihologici
Evaluarea
raportului
++ puterii
- -- +
agresiv
impulsiv
Răspuns
de evitare
rezolutiv
impulsiv
Răspuns
Răspuns
++ DECIZIE
Răspuns - +
+ competitiv
Răspuns
cooperativ
- Comportament Aspecte
răspuns emoţionale
Fig. 6. Diagrama explicativă a conflictelor din grupuri şi organizaţii

124 Marius Milcu
Într-un mod caracteristic, actorii sociali antrenaţi în conflict (fie

ei indivizi, grupuri sau organizaţii) manifestă o confuzie puternică
între nivelul emoţional (respectiv ceea ce ei percep în plan afectiv,
reacţiile lor luând amploare şi devenind dificil de controlat) şi cel
raţional (referitor la ceea ce se produce efectiv şi ceea ce trebuie să
facă într-o situaţie socială particulară). În asemenea situaţii, în ciuda
tuturor precauţiilor luate de către actorii sociali implicaţi pentru a
gândi şi a acţiona în mod raţional, apare o tendinţă evidentă de a
acţiona într-o manieră predominant emoţională, indiferent de
costurile fizice, emoţionale, materiale implicate de acestă opţiune.
Astfel, bucla se închide şi, graţie jocului de percepţii şi
reprezentări, circuitul se autoalimentează. Se iniţiază un nou ciclu în
secvenţa acţiunii, lucrurile continuând în acelaşi mod până în
momentul în care sunt atinse performanţele sau obiectivele urmărite
de către participanţi (fie cele originale, fie unele modificate, noi).
Într-o manieră oarecum paradoxală, dar din păcate caracteristică,
se întâmplă frecvent ca expresia finală a conflictului să nu mai fie în
raport cu situaţia şi cu litigiul iniţial, uneori fiind chiar radical
diferită. În situaţii concrete, litigiului iniţial i se suprapune o
încărcare emoţională care, de fapt, amplifică implicarea
participanţilor în conflict (Midol, 1988, p. 30).
Dacă ne referim la problematica feed-back-urilor care survin de-a
lungul întregului circuit al răspunsurilor de tip competitiv /
conflictual, observăm că lucrurile se prezintă într-o manieră oarecum
asemănătoare cu situaţia răspunsurilor de tip cooperativ, existând şi
în acest caz întăriri de intensităţi diferite, dar de această dată pozitive.
Urmărind diagrama explicativă, putem afirma că răspunsul propriu-
zis competitiv constituie o întărire pozitivă de intensitate moderată
(fiind notat din acest motiv cu +), în timp ce răspunsul impulsiv
agresiv, care poate fi definit în alţi termeni ca răspuns prin excelenţă
de tip conflictual, reprezintă o întărire pozitivă de nivel crescut (fiind

notat în aceste condiţii cu + +). În eventualitatea unor interacţiuni
ulterioare, alegerea de către actorii sociali a acestor două alternative
comportamentale (avem în vedere răspunsul propriu-zis competitiv şi
cel impulsiv-agresiv) beneficiază de o probabilitate extrem de
ridicată, în virtutea consolidărilor multiple şi succesive primite fie
prin realizarea scopurilor urmărite, fie prin funcţia manifestărilor
agresive de supra-consolidare prin ele însele.
Rezumat
Pornind de regulă de la percepţii şi inter-evaluări negative, în virtutea

exacerbării atitudinilor ostile şi a implicării emoţionale în sarcină,
dezacordurile, tensiunile şi conflictele apărute în grupuri şi
organizaţii denaturează şi deturnează în mod uneori radical evoluţia
interacţiunilor dintre diferiţii actori sociali.
Pentru succesul unei organizaţii, conflictele sunt de nepreţuit. Nu
putem contesta disconfortul adus de conflicte în existenţa noastră,
acestea provocând nenumărate probleme şi dificultăţi. Cu toate
acestea, dacă ne raportăm la conflicte nu ca la un pericol major, ci ca
la o oportunitate, vom înţelege mai uşor capacitatea acestor
fenomene de a pune lucrurile în mişcare, de a trezi şi direcţiona
energii individuale şi sociale nebănuite, de a crea situaţii şi
evenimente de pe urma cărora organizaţiile pot beneficia în diferite
maniere (Dorgan, 1991, p. 24). Ideală ar fi elaborarea unui set dublu
de strategii manageriale, unele îndreptate spre ţinerea sub control a
conflictelor negative, cu potenţial distructiv, iar altele spre amorsarea
sau stimularea anumitor conflicte pozitive, cu potenţial constructiv,
capabile să motiveze oameni şi grupuri, să împingă organizaţiile pe
curba ascendentă a maturizării şi progresului social-economic.
126 Marius Milcu
1. Descrieţi şi analizaţi comportamentele de răspuns posibile în

grupuri şi organizaţii, prin prisma implicaţiilor / consecinţelor asupra
relaţiilor stabilite între diferiţi actori sociali;
2. Luând în calcul factorul temporal, încercaţi să detaliaţi analiza (pe
termen scurt, mediu, lung). Pentru facilitarea acestui demers, porniţi
de la gradele de eficacitate în exercitarea puterii (vezi fig. 3);
3. Încercaţi să stabiliţi influenţa componentelor mediului extern
asupra orientărilor cognitive, emoţionale, motivaţionale ale actorilor
sociali în declanşarea divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor;
4. Comentaţi influenţa aspectelor emoţionale în emiterea unor
comportamente de răspuns;
5. Analizaţi în mod diferenţiat întăririle primare şi secundare apărute
în diagrama explicativă a tensiunilor şi conflictelor;
6. Analizaţi în mod diferenţiat întăririle pozitive şi negative apărute
în diagrama explicativă a tensiunilor şi conflictelor;
7. Din punct de vedere al intervenţiilor manageriale, care credeţi că
sunt punctele (fenomenele şi procesele) de maximă eficienţă în
gestionarea adecvată a conflictelor? Porniţi de la diagrama
explicativă.
8. Dar cele în care eficienţa intervenţiilor este minimă?
9. Intervenţiile manageriale în derularea dezacordurilor, tensiunilor şi
conflictelor poate avea consecinţe negative asupra actorilor sociali
implicaţi şi asupra unor procese sociale şi organizaţionale. Încercaţi
să le identificaţi.
Capitolul 5
Analiza multidimensională a consecinţelor distructive

ale conflictelor din grupuri şi organizaţii

• Conflicte în grupuri şi organizaţii
• Comportament-stimul vs. comportament-răspuns
• Dimensiuni de analiză psihosocială şi organizaţională
• Valenţe motivaţionale
• Ostilitate şi rejecţie reciprocă
• Percepţia diferenţelor
• Denaturarea / falsificarea comunicării
• Manipulare
• Dezechilibrul balanţei puterii disponibile
• Comportamente de agresiune
• Încălcarea prescripţiilor şi normelor sociale
• Emoţii negative
• Managementul conflictelor
128 Marius Milcu

1. Motivaţia participanţilor
2. Atitudinile participanţilor
3. Percepţia socială reciprocă
4. Comunicarea
5. Puterea
6. Agresiunea
7. Roluri de conflict în grupuri şi organizaţii ???
8. Afectivitatea în declanşarea şi derularea conflictelor
9. Implicaţiile conducerii grupurilor / organizaţiilor în declanşarea şi
derularea conflictelor
Rezumat

1. Să analizaţi conflictele din grupuri şi organizaţii, în termeni de costuri şi
beneficii;
2. Să enumeraţi fenomenele şi procesele sociale / organizaţionale cele mai
afectate de dezacordurile, tensiunile şi conflictele derulate;
3. Să realizaţi o analiză complexă, multidimensională a consecinţelor
negative ale tensiunilor şi conflictelor din grupuri şi organizaţii;
4. Să comentaţi implicaţiile conducerii grupurilor / organizaţiilor în
declanşarea şi derularea conflictelor.
Pentru studiul competiţiei şi conflictului la nivel interpersonal, am

utilizat un număr de opt dimensiuni psihosociale (Milcu, 2005, pp.
59-93):
• planul motivaţiei şi orientării în sarcină;
• planul atitudinilor sociale;
• planul percepţiei sociale reciproce;
• planul intercomunicării;
• planul puterii;
• planul agresiunii interpersonale;
• planul rolurilor sociale;
• planul afectivităţii.
Considerăm oportună utilizarea aceloraşi dimensiuni şi pentru
studiul consecinţelor conflictelor din grupuri şi organizaţii, cu
condiţia indispensabilă a adăugării planului conducerii.
5.1. Motivaţia participanţilor
Din perspectiva motivaţiei participanţilor, consecinţele

divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor sunt următoarele:
• Stimulează ideea că soluţia unui conflict poate fi doar aceea pe
care un actor social (individ, grup, organizaţie) o impune celuilalt,
mecanismul de influenţare folosit fiind exclusiv cel coercitiv.
De cele mai multe ori, între nivelul de conducere şi cele de
execuţie există o anumită distanţă psihologică, în virtutea căreia
indicatorul încrederii reciproce se dovedeşte a fi sensibil deteriorat şi
insuficient pentru existenţa unor relaţii constructive şi eficiente.
Lipsa încrederii stă la originea numeroaselor atribuiri negative, fapt
pentru care interesele şi scopurile percepute (nu neapărat reale) ale
130 Marius Milcu
celorlalţi actori sociali sunt întotdeauna cel puţin diferite de cele

proprii, dacă nu chiar opuse şi exclusive. În aceste condiţii, este de
aşteptat ca relaţiile actorilor sociali respectivi să se bazeze exclusiv
pe coerciţie, pe exercitarea forţei, în timp ce comunicarea şi
conduitele de tip colaborativ sunt considerate inutile, ineficiente,
fiind în consecinţă evitate;
• Valorizarea puterii unui singur actor social, în condiţiile
minimalizării legitimităţii intereselor celeilalte, devin principalele
motive. Fiecare actor social implicat caută să-şi maximalizeze
puterea disponibilă, în condiţiile minimalizării / eliminării puterii de
care dispun ceilalţi participanţi. Conflictul devine astfel mai degrabă
o problemă de principii generale şi el nu mai poate ajunge la o
anumită rezolvare într-un anumit timp şi loc;
• Escaladarea conflictului determină creşterea semnificaţiei lui
motivaţionale în ochii participanţilor şi intensificarea / exacerbarea
implicării lor emoţionale.
Din nefericire, divergenţele, tensiunile şi conflictele capătă în
timp puternice valenţe motivaţionale. Altfel spus, acestea nu mai
servesc realizării unor scopuri bine precizate, ci ele însele devin
scopuri în sine ale relaţiilor stabilite între actorii sociali. Este vorba
despre un efect bizar şi oarecum pervers al escaladării tensiunilor şi
conflictelor, care se substituie intereselor şi scopurilor iniţiale
urmărite de către actorii sociali implicaţi. Aceştia încep să se simtă
bine în cadrul unor asemenea relaţii, chiar dacă implicarea lor
emoţională exagerată este deosebit de costisitoare (în plan fizic,
psihologic, etc.);
• Conflictul antrenează suprapunerea eforturilor, astfel încât
actorii sociali implicaţi devin oglinzi unul pentru celălalt. Absenţa
comunicării, nivelul redus al încrederii reciproce, numeroasele
atribuiri defectuoase, emoţiile negative puternice asociate unor relaţii
conflictuale elimină realmente posibilitatea oricăror diviziuni sau
coordonări ale eforturilor acestora. Punând problemele în termeni de
costuri, ineficienţa acestor comportamente este indiscutabilă;
• Mai mult decât atât, nici unul dintre participanţi nu apreciază

pozitiv acţiunile celuilalt (cathexis negativ). O serie de
comportamente ale celorlalţi actori sociali (care sunt în mod real fie
pozitive, constructive, fie indiferente) sunt considerate ostile,
răuvoitoare, direcţionate în mod conştient spre prejudicierea sau
obstrucţionarea propriilor acţiuni, servind astfel la fundamentarea
propriilor conduite şi acţiuni negative;
• Fiecare actor social (individ, grup, organizaţie) va face tot
posibilul în încercarea de a obstrucţiona eforturile celuilalt, în
vederea îndepărtării acestuia de obiectivele urmărite, mergând până
la folosirea ameninţării sau chiar a agresiunii (Deutsch, 1973, p. 30),
ceea ce considerăm că este previzibil şi într-o anumită măsură chiar
scuzabil, de vreme ce se înscrie în tendinţele naturale ale fiinţei
umane, care prin natura ei este una competitivă, agresivă, conduitele
colaborative apărând doar punctual, pe termen scurt.
În virtutea acestor considerente şi ca o rezultantă firească a
acestora, destul de frecvent conflictul devine un scop în sine, prin
urmare obiectivele şi scopurile iniţiale pierzându-şi caracterul de
prioritate.
5.2. Atitudinile participanţilor
Derularea tensiunilor şi conflictelor din grupuri şi organizaţii are

următoarele efecte în planul atitudinilor actorilor sociali implicaţi::
• Punctul de pornire îl constituie o serie de atitudini negative, de
ostilitate şi rejecţie reciprocă, acestea având o tendinţă puternică de
justificare, confirmare şi consolidare în derularea conflictului. Cu
alte cuvinte, atitudinile existente constituie un adevărat catalizator al
relaţiilor de tip conflictual, dar totodată şi o consecinţă indiscutabilă
a acestora;
132 Marius Milcu
• Amorsarea unor divergenţe, tensiuni şi conflicte stimulează

tendinţa unui actor social (individ, grup, organizaţie) de exploatare şi
manipulare a celorlalţi. Mai exact, relaţiile stabilite cu ceilalţi
participanţi nu sunt autentice, deoarece nu urmăresc un beneficiu
reciproc (chiar dacă acesta s-ar distribui inegal, favorizând o anumită
parte), ci sunt ghidate exclusiv de dorinţa de acaparare a rezultatelor
obţinute în urma aparentei conlucrări;
• Implică şi exacerbează sentimentele de neîncredere şi
suspiciune reciprocă ale actorilor sociali implicaţi (individ, grup,
organizaţie). Atribuirile şi interpretările negative, părtinitoare devin
foarte frecvente;
• Amplifică dorinţa de a răspunde negativ la solicitările
partenerilor de interacţiune. Lăsând deoparte toate posibilele
beneficii şi câştiguri, actorul social (individ, grup, organizaţie) începe
să răspundă negativ la tot ceea ce vine dinspre partenerii săi de
interacţiune.
Dezacordurile, tensiunile şi conflictele se întemeiază pe existenţa
anumitor prejudecăţi şi discriminări sociale, pe stereotipuri negative,
justificarea şi ulterior confirmarea acestora devenind obiective
prioritare al derulării interacţiunilor.
5.3. Percepţia socială reciprocă
În plan perceptiv, consecinţele divergenţelor, tensiunilor şi

conflictelor sunt următoarele:
• Minimalizează perceperea similitudinilor dintre participanţi,
maximalizând în schimb perceperea diferenţelor existente între ei.
Actorii sociali implicaţi (individ, grup, organizaţie) se percep ca fiind
tot mai diferiţi, punctele comune tind să dispară, distanţa psihologică

şi, ulterior, chiar cea fizică se măresc considerabil;
• Stimulează tendinţa actorilor sociali de a aprecia acţiunile
altora ca răuvoitoare (cathexis negativ). Orice ar face, participanţii se
percep reciproc ca potenţiale surse de ameninţare sau chiar de
agresiune;
• Induc / amplifică simţul unor opoziţii complete de tipul: „Eu
sunt o.k., tu nu eşti o.k.”. Şi nu trebuie să pierdem din vedere faptul
că, în mod fundamental, percepţia opoziţiilor (nu neapărat reale) este
definitorie pentru apariţia sau escaladarea tensiunilor şi conflictelor
dintre diferiţi actori sociali;
• Ocazionează apariţia şi exacerbarea unor diferenţieri intra-
categoriale sau intercategoriale (in-group / out-group) la modul cel
mai radical, absolut;
• Nenumăratele erori perceptive, inter-evaluative ale actorilor
sociali implicaţi (indiferent dacă vorbim despre individ, despre grup
sau despre organizaţie) tind să se confirme, să se legitimeze, servind
ca fundament al apariţiei sau menţinerii unor prejudecăţi,
discriminări sociale, a unor stereotipuri negative, justificându-le într-
o mare măsură.
5.4. Comunicarea
Comunicarea dintre actorii sociali reprezintă un veritabil indicator al

calităţii relaţiilor existente la un moment dat. Dacă ne referim la
planul comunicării, analiza divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor
relevă următoarele consecinţe asupra actorilor sociali implicaţi:
134 Marius Milcu
• Restrângerea puternică a comunicării, în ceea ce priveşte

numărul canalelor utilizate şi al mesajelor, ajungându-se frecvent la o
absenţă efectivă a mesajelor;
• Conţinutul comunicării tinde să-şi piardă caracterul
preponderent cognitiv. Pe canalele de comunicare aflate la dispoziţia
actorilor sociali (individ, grup, organizaţie) se transmit cu prioritate
ameninţări şi mai puţin informaţii;
• În situaţiile (foarte rare, de altfel) în care totuşi actorii sociali
folosesc canalele disponibile pentru a furniza informaţii, aceste
informaţii sunt în mod intenţionat denaturate, false, urmărind
inducerea în eroare a celorlalţi actori sociali;
• În aceste condiţii, informaţiile disponibile devin resurse rare,
extrem de valorizate şi căutate de către ambii participanţi;
• Interesul actorilor sociali se focalizează asupra deţinerii
exclusive, ca şi asupra exploatării maximale a informaţiilor
disponibile;
• Aspectele non-verbale ale comunicării dintre cei doi actori
sociali devin mult mai evidente, depăşindu-le ca semnificaţie şi
cantitate pe cele de ordin verbal;
• Apar diferenţe considerabile între participanţii favorizaţi şi cei
defavorizaţi de raportul puterii disponibile (Milcu, 2001, 2005) în
ceea ce priveşte natura şi conţinutul comunicării. Astfel, actorii
sociali implicaţi în dezacorduri şi conflicte elaborează şi utilizează
strategii de comunicare radical diferite.
5.5. Puterea
În ceea ce priveşte divergenţele, tensiunile şi conflictele apărute în
grupuri şi organizaţii, studiul puterii sociale relevă următoarele
consecinţe:
• Aspectele calitative ale puterii (respectiv tipul de putere de

care dispun indivizii şi grupurile) capătă o importanţă deosebită,
conflictul stimulând o interacţiune dinamică şi complexă a tuturor
tipurilor de putere (putere compusă);
• Implicarea în conflicte stimulează încălcarea normele sociale
existente şi apelul la puterea disponibilă prin emiterea unor
comportamente agresive împotriva partenerilor de interacţiune;
• Se repune în discuţie balanţa puterii, direcţionând energiile
participanţilor în direcţia modificării radicale a acesteia, dinamizând
astfel mediul social.
În general, „o distribuţie asimetrică a puterii... conduce la
dominaţia celor puternici asupra celor mai puţin puternici, chiar şi în
situaţiile în care se caută consensul... Consensul nu înseamnă
asumarea unui acord perfect, ci doar un acord asupra sfârşitului
procesului de evaluare a opţiunilor disponibile” (Savage şi Hilton,
2001, p. 11).
Oricum, puterea constituie în acelaşi timp unul dintre principalii
factori care stau la originea dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor
dintre diferiţi actori sociali (indivizi, grupuri, organizaţii), miza cea
mai importantă a conflictelor, ca şi unul dintre fenomenele sociale şi
organizaţionale cele mai afectate de derularea proceselor respective.
5.6. Agresiunea
Agresiunea este strâns legată de puterea disponibilă, reprezentând o

actualizare a acesteia, adică o trecere din planul virtual, ipotetic
(unde se situează puterea) în planul comportamental, manifest,
acţional.
136 Marius Milcu
Indiferent care ar fi cantitatea puterii de coerciţie pe care o

posedă participanţii la interacţiune, recurgerea la strategii
comportamentale de tipul ameninţării sau contra-ameninţării se face
numai după ce aceştia au realizat o operaţie de decizie, pornind în
primul rând de la evaluarea raportului de putere disponibilă. Atunci
când acest raport îi pare favorabil - ceea ce poate să coincidă sau nu
cu realitatea - actorul social (individ, grup, organizaţie) lansează
ameninţarea. În mod similar, atunci când apreciază că acest raport îi
este defavorabil, el încearcă restabilirea echilibrului, ameninţându-şi
adversarul (Milcu, 2001, 2005).
În derularea divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor, din punct
de vedere al agresiunii putem desprinde următoarele consecinţe
asupra participanţilor:
• Frustrarea, în calitate de mecanism declanşator al agresivităţii,
se poate materializa cu rapiditate în plan comportamental, neexistând
prea multe interdicţii de ordin formal sau informal în acest sens.
Conflictele permit acumularea unor frustrări şi tensiuni;
• Nefiind sancţionate cu promptitudine prin intermediul
normelor sociale, acţiunile, strategiile şi comportamentele emise de
către actorii sociali sunt prin excelenţă de tip agresiv, obstructiv,
distructiv, indiferent de caracteristicile comportamentale (pozitive
sau negative) ale partenerilor de interacţiune;
• Agresiunea îmbracă forme deosebit de complexe, registrul
strategiilor utilizate de către participanţi (indivizi, grupuri, etc.) fiind
foarte vast, diversificat şi dinamic, cu o marjă destul de mare de
imprevizibilitate;
• Împotriva aparenţelor, comportamentele agresive îndeplinesc
concomitent roluri pozitive, de eficientizare a conduitelor, crescând
semnificativ şansele actorilor sociali de a-şi realiza obiectivele şi
având valenţe catharctice, de descărcare a tensiunilor acumulate de-a
lungul interacţiunilor sociale şi negative, distructive, subminând
natura relaţiilor stabilite, vulnerabilizând indivizii, dar şi mediile în

care aceştia se integrează (grupuri, organizaţii, etc.).
5.7. Roluri de conflict în grupuri şi organizaţii ???
Oricât am încerca, nu putem vorbi despre existenţa unor prescripţii

de roluri de conflict (norme şi reguli elaborate în acest sens), ci
numai despre încălcarea prescripţiilor de roluri de competiţie, sau
mai exact, despre încălcarea normelor şi regulilor existente la un
moment dat în grupurile respective, în organizaţie, în societate.
Există însă, în schimb, seturi bine precizate de reguli şi norme
referitoare la mecanismele şi căile rezolvării situaţiilor de conflict.
5.8. Afectivitatea în declanşarea şi derularea

conflictelor
Fără îndoială, aspectele emoţionale (ura, furia, gelozia, invidia)

reprezintă un corolar, un factor calitativ puternic implicat în atât în
declanşarea, cât şi în derularea conflictelor din grupuri şi organizaţii,
fiind puternic implicate în toate planurile de analiză menţionate.
Având în vedere faptul că, de regulă, stresul şi ameninţarea
amplifică aspectele emoţionale şi pornirile negative (Thomas, 1992,
p. 709), putem afirma că „emoţiile definesc interpretările subiective
ale realităţii şi reacţiile la situaţiile curente” (Milcu, 2005, p. 93).
Pe de altă parte, putem vorbi despre existenţa unor veritabile
capcane psihologice, în care ne conduc frecvent emoţiile negative
puternice. „E dificil să ne ascundem emoţiile, îndeosebi atunci când
138 Marius Milcu
ştim că este o miză importanţă în joc. Limbajul corpului, în special

mimica şi calităţile tonului vocii, ne dau de gol.... Oricum, este mai
bine să descriem emoţiile negative decât să le arătăm” (Billikopf,
2004, pp. 37-38).
Iată doar câteva efecte în plan emoţional ale derulării unor
conflicte:
• Tehnicile şi strategiile de implicare şi, ulterior, de rezolvare a
divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor prezintă de prea multe ori o
coloratură emoţională puternică, aceasta împiedicând abordarea
raţională a situaţiei, întârziind frecvent găsirea unor soluţii şi
ajungerea la un compromis, crescând astfel costurile – oricum foarte
mari – ale conflictelor;
• De regulă, dezacordurile, tensiunile şi conflictele lasă
veritabile cicatrice emoţionale la nivelul tuturor actorilor sociali
implicaţi (indivizi, grupuri, organizaţii);
• Conflictele au un mare potenţial psihopatologic, inducând o
paletă largă de manifestări dezadaptative atât la nivel individual, cât
şi la nivelul grupurilor şi organizaţiilor;
• Reziduurile emoţionale parazitare rămase în urma derulării
unor ostilităţi au un mare potenţial generator de viitoare neînţelegeri,
tensiuni şi conflicte.
5.9. Implicaţiile conducerii grupurilor / organizaţiilor

în declanşarea şi derularea conflictelor
Fără îndoială, multitudinea de fenomene şi procese asociate cu

conducerea grupurilor şi organizaţiilor interferează în diverse
maniere cu apariţia şi derularea unor divergenţe, tensiuni sau
conflicte în structurile sociale respective.
Implicaţiile şi efectele conflictelor asupra conducerii grupurilor şi

organizaţiilor sunt numeroase, între acestea numărându-se
următoarele:
• De obicei, se accentuează percepţiile negative ale forurilor de
conducere asupra dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor dintre
diferiţii actori sociali;
• Obligă conducerea la activităţi complexe de reevaluare a
cadrului normativ, a prevederilor şi regulamentelor destinate să
asigure o bună gestionare a conflictelor;
• Devin necesare anumite ajustări ale sistemului de recompense
şi sancţiuni, în vederea corectării unor comportamente şi strategii
acţionale considerabile indezirabile şi a promovării celor consonante
cu politica grupului sau organizaţiei respective;
• Asigură o creştere a flexibilităţii, a nivelului general de
adaptare la solicitările interne sau externe;
• Au loc modificări ale structurilor existente, atât în plan
vertical, cât şi orizontal, la nivelul diferitelor grupuri / servicii /
departamente ale organizaţiei, ca şi în interiorul acestora;
• Schemele de subordonare înregistrează anumite reorientări.
Grupuri între care existau iniţial anumite relaţii ierarhice pot trece la
acelaşi nivel ierarhic sau invers. Cu alte cuvinte, au loc transformări
ale organigramei;
• Unii dintre cei aflaţi în posturi de conducere îşi pot pierde
funcţiile, trecând astfel pe posturi de execuţie, alţii trec pe alte
posturi de conducere, dar inferioare celor ocupate anterior, în timp ce
alţii acced la posturi superioare. Staff-ul grupului / organizaţiei suferă
mutaţii semnificative.
Prin diversele consecinţe asupra conducerii grupurilor şi
organizaţiilor, dinamica divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor
conferă acestui nivel un caracter de permanentă schimbare,
impunând o stare de înaltă activare socială şi solicitând creşterea
creativităţii personalului de conducere.
140 Marius Milcu
Rezumat
Deşi consecinţele (atât cele distructive, cât şi cele pozitive) au fost

prezentate în cadrul capitolului 2 pentru fiecare tip de conflict luat în
considerare (interpersonale, individ vs. grup, individ vs. organizaţie,
intergrupuri, grup vs. organizaţie), am considerat oportună
prezentarea într-un capitol separat a neajunsurilor şi efectelor
negative ale dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor, tocmai
datorită impactului deosebit şi al percepţiilor sociale dezastruoase
asupra acestor fenomene.
Astfel, am încercat sistematizarea consecinţelor negative ale
conflictelor asupra actorilor sociali implicaţi, adică gruparea acestora
pe aceleaşi dimensiuni luate în calcul în elaborarea modelului
explicativ-interpretativ, fără a avea pretenţia că enumerarea realizată
ar fi exhaustivă. Există, în mod cert, multe alte dimensiuni
individuale, sociale sau organizaţionale afectate de divergenţe şi
conflicte. Abordarea noastră s-a concentrat doar pe acelea
considerate mai importante, care afectează în mod direct actorii
sociali implicaţi.
1. Enumeraţi elementele componente ale mediului social şi

organizaţional afectate în mod negativ de derularea unor dezacorduri,
tensiuni şi conflicte;
2. Enumeraţi elementele componente ale mediului social şi

organizaţional afectate în mod pozitiv de derularea unor dezacorduri,
tensiuni şi conflicte;
3. Analizaţi şi comparaţi cele două liste obţinute. Încercaţi să puneţi
în balanţă cele două tipuri de consecinţe. Conflictele sunt mai
degrabă fenomene pozitive sau negative în grupuri şi organizaţii?
Argumentaţi-vă răspunsul.
142 Marius Milcu
Scurte consideraţii asupra divergenţelor, tensiunilor şi

conflictelor din grupuri şi organizaţii
În structuri socio-umane de o mare complexitate, cum sunt cele

existente la ora actuală, conflictele şi întreaga problematică legată de
acestea îmbracă forme specifice, extrem de diversificate, cu o
multitudine de actori sociali implicaţi: indivizi, grupuri (servicii,
departamente, organizaţie). Fiecare dintre aceştia din urmă are, la
rândul său, diferite stiluri cognitive, emoţionale, comportamentale,
etc., ca şi strategii rezolutive variate. Acesta este, de altfel,
principalul motiv pentru care am evitat utilizarea termenului de
conflict (la singular), preferând în acest context pluralul termenului.
Am preferat astfel să vorbim nu despre conflict (în care caz s-ar
sugera existenţa unei anumite unităţi, a unei omogenităţi şi
convergenţe a fenomenelor discutate), ci despre conflicte în grupuri
şi organizaţii. Problematica legată de aceste fenomene este atât de
diversificată şi de complexă încât este practic imposibil să o reducem
la anumite note comune, fapt care ne-a determinat în cele din urmă să
abordăm nu conflictul din grupuri şi organizaţii, ci conflictele din
aceste structuri sociale (Milcu, 2006, p. 10).
În mod incontestabil, există, potrivit analizelor anterioare,
nenumărate consecinţe şi implicaţii negative, distructive,
detrimentale indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor. Aceste
consecinţe sunt foarte diversificate, destul de persistente în timp şi,
uneori, chiar periculoase pentru actorii sociali implicaţi.
Negarea sau ignorarea existenţei unor asemenea neajunsuri

induse de derularea dezacordurilor, tensiunilor şi conflictelor se
dovedesc a fi tot atât de ineficiente pe termen lung ca şi abordarea lor
panicardă, direcţionată spre eliminarea totală şi definitivă a
conflictelor din grupuri şi organizaţii. În aceste condiţii, putem
afirma că practica socială demonstrează costuri (umane, materiale,
informaţionale, financiare, etc.) mult mai mari ale acestor demersuri
(negarea sau ignorarea neajunsurilor şi încercarea de eliminare a
conflictelor) decât cele ale acceptării şi gestionării situaţiilor
tensionate.
Concluziile se impun de la sine: de vreme ce nu putem elimina
neînţelegerile, tensiunile şi conflictele, acestea decurgând din însăşi
natura fiinţei umane, de vreme ce negarea sau ignorarea
consecinţelor lor negative, distructive determină costuri sociale /
organizaţionale exorbitante, nu ne rămâne altceva de făcut decât să
încercăm să le gestionăm într-o manieră eficientă, să le canalizăm pe
direcţii mai puţin periculoase sau, dimpotrivă, pe direcţii dorite,
favorabile tuturor actorilor sociali implicaţi şi chiar să le provocăm şi
să le stimulăm în mod controlat. O asemenea abordare poate scoate la
iveală resursele energetice uriaşe ale conflictelor, potenţialul lor de
catalizator al unor procese sociale şi organizaţionale, funcţiile lor
constructive, generatoare de progres.
Orice grup / organizaţie conţine – prin însuşi modul său de
structurare, prin sistemul său de statusuri şi roluri – germenele unor
relaţii conflictuale. Dar acestea nu sunt neapărat explozive,
destructive, ci printr-un management adecvat se pot converti în
factori de progres, menţinând grupul într-o stare de înaltă activare
socială, de frământare şi tensiune pozitivă.
144 Marius Milcu
Bibliografie
Amason, Alan C., Schweiger, D. M., 1994, Resolving the paradox of

conflict, strategic decision making, and organizational
performance, International Journal of Conflict Management, 5:
239-253;
Billikopf, Gregory Encina, 2004, Helping others resolve differences.
Empowering stakeholders, The Regents of the University of
California, Agricultural Extension, Stanislaus County;
Blitman, Bruce A., 2002, Conflict resolution techniques, Commercial
Law Bulletin, Jul/Aug;
Bowman, Richard F. Jr., 2001, Temptation: Harmony versus
productive conflict, Educational Forum, The, Spring;
Chittooran, Mary M. şi Hoenig, Gaileen A., 2005, Mediating a
Better Solution, Principal Leadership, Mar;
Cloke, Kenneth, Goldsmith, Joan, 2000, Conflict resolution that
reaps great rewards, Journal for Quality and Participation, The,
May/Jun;
Cohen, Jonathan R., 2001, When people are the means: Negotiating
with respect, The Georgetown Journal of Legal Ethics, Spring;
Conerly, Keith şi Tripathi, Arvind, 2004, What is Your Conflict
Style? Understanding and Dealing With Your Conflict Style,
Journal for Quality and Participation, Summer;
Coombs, Clyde H. şi Avrunin, George S., 1988, The Structure of
Conflict, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Hillsdale,
New Jersey Hove and London;
Deutsch, Morton, 1969, Conflicts: productive and destructive,

Journal of Social Issues, 25: 7-41;
Deutsch, Morton, 1973, The resolution of conflict: constructive and
destructive process, Yale University Press, New Haven and
London;
Dorgan, William J., 1991, Managing conflict - management of
organizational conflicts, Modern Machine Shop, Feb.
Fisher, G.N., 1990, Les domaines de la psychologie sociale: Le
champ du social, Paris, Dunod;
Haslam, Alexander S., 2001, Psychology in organizations. The
Social Identity Approach, Sage Publications, London, Thousand
Oaks, New Delhi;
Jehn, Karen A., 1994, Enhancing effectiveness: An investigation of
advantages and disadvantages of value-based intragroup
conflict, International Journal of Conflict Management, 4: 223-
238.
Jehn, Karen A., 1995, A multimethod examination of the benefits
and detriments of intragroup conflict, Administrative Science
Quarterly, June;
Jehn, Karen A., 1997, A quantitative analysis of conflict types and
dimensions in organizational groups, Administrative Science
Quarterly, Sept;
Kushner, Remigia, 1996, Some new ways of looking at conflict:
Recognizing and dealing with it, National Association of
Secondary School Principals, NASSP Bulletin, Jan.
Losey, Michael R., 1994, Managing in an era of workplace violence,
Managing Office Technology, 39: 27-28.
McCafferty, Jim, 2001, Labor-management dispute resolution & the
media, Dispute Resolution Journal, Aug-Oct;
Midol, André, 1988, Crises. Agressions. Conflits. Guide des
comportements, C.N.P.P.–AFNOR, Paris;
146 Marius Milcu
Milcu, Marius, 2001, Competiţie şi conflict interpersonal: aspecte

dinamice; un model experimental, Revista de Psihologie
Organizaţională, Nr. 1, Bucureşti, pp. 37-52;
Milcu, Marius, 2002, Formal vs. informal, în organizaţiile moderne.
Reprezentări organizaţionale – aspecte evolutive, Revista de
psihologie organizaţională, vol. 2, nr. 4, 11 – 25;
Milcu, Marius, 2005, Psihologia relaţiilor interpersonale.
Competiţie şi conflict, Ed. Polirom, Iaşi;
Milcu, Marius, 2006, Conflicte în grupuri şi organizaţii, Ed.
Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu;
Montana, Patrick J. şi Charnov, Bruce H., 2000, Management, third
edition, Barron’s Educational Series, Inc. Prior editions, New
York;
Muller, Jean-Louis, 1988, Le pouvoir dans les relations
quotidiennes, Paris;
Mureşan, Pavel, 1990, „Modelarea rezolutivă a situaţiilor
conflictuale”, în vol. Chelcea, Septimiu (coord.), Psihologia
cooperării şi întrajutorării umane, Editura Militară, Bucureşti;
pp.236-251;
Pape, Tess, 1999, A Systems Approach to Resolving OR Conflict -
operating room, AORN Journal, March;
Pelled, Lisa Hope, Eisenhardt, Kathleen M. şi Xin, Katherine R.,
1999, Exploring the black box: an analysis of work group
diversity, conflict, and performance, Administrative Science
Quarterly, March;
Polzer, Jeffrey T., Milton, Laurie P. şi Swann,William B., Jr., 2002,
Capitalizing on diversity: interpersonal congruence in small
work groups, Administrative Science Quarterly, June;
Rahim, M. Afzalur şi Blum, Albert A., 1994, Global Perspectives on
Organizational Conflict, Praeger Publishers, Quorum books,
Westport, Connecticut, London;
Raven, B.K. şi Kruglanski, A.W., 1970, “Conflict and power”, în

vol. Swingle, P. (ed.), The structure of conflic”, Academic Press,
New York, pp. 69-105;
Richards, Brett, 2004, Awareness and change, Journal for Quality
and Participation, Summer;
Savage, Grant T, Hilton, Chadwick B., 2001, A critical view of
facilitating labor-management collaboration, Group Facilitation,
Spring;
Stone, Roumuald A., 1995, Workplace homicide: A time for action,
Business Horizon, 34: 17-20.
Swann, W. B., Jr., Stein-Seroussi, A. şi Giesler, B.,1992, Why people
self-verify, Journal of Personality and Social Psychology, 62:
392-401;
Thomas, Kenneth W., 1992, "Conflict and negotiation processes in
organizations", în M. Dunnette and L. Hough (eds.), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology: 651-718., CA:
Consulting Psychologists Press, Palo Alto;
Tjosvold, D.,Chia, L.C., 1989, Conflict between managers and
workers: The role of cooperation and competition, The Journal of
Social Psychology, 129: 235-247;
Van de Vliert, Evert şi De Dreu, Carsten, 1994, Optimizing
performance by conflict stimulation, International Journal of
Conflict Management, 5: 211-222
148 Marius Milcu
INDEX DE AUTORI
A H
Amason, A.C., Schweiger, D.M. – Haslam, A. S. - 98

21
J
B
Jehn, K. A – 21
Billikopf, G. E. – 10, 15, 119, 138
Blitman,B. A. – 22
Bowman, R. F. -25 K, L
Kushner, R.- 20
C Losey, M. R. - 20
Cohen, J. R. – 94
Conerly, K., Tripathi, A. – 24 M
Chittooran, M.M., Hoenig, G. A.- 20
Cloke, K., Goldsmith, J. - 32 McCafferty, J. – 36
Coombs, C. H., Avrunin, G.S. – 119 Midol, A. – 117, 124
Milcu, M. – 10, 15, 16, 22, 24, 28,
32, 33, 34, 36, 37, 46, 49, 89,
D 94, 116, 129, 134, 136, 137, 140
Montana, P. J., Charnov, B. H. – 15,
Deutsch, M. – 122, 131 21, 28, 33
Dorgan, W. J. - 125 Muller, J.L.-9, 34, 66, 93, 99, 108
Mureşan,P. - 119, 121
E, F
P
Eisenhardt şi colab.- 25
Fisher, G. N. – 62, 63 Pape, T. – 21
Polzer, J. T., Milton, L. P.,
Swann,W. B., Jr., – 46,
Swann, W. B., Jr., Stein-Seroussi,

A., Giesler, B. - 46
R
T
Rahim, M. A., Blum, A. A. – 15, 21,
67 Thomas, K.W. – 137
Raven, B.K. şi Kruglanski, A.W. – Tjosvold, D.,Chia, L.C. – 21
95, 97;
Richards, B. – 22
W
S
Van de Vliert şi De Dreu, 1994- 21
Savage, G. T, Hilton, C. B. - 135
Stone, R.A. – 20
150 Marius Milcu
INDEX TEMATIC
A inerenţa c. – 19, 21
părţi sociale implicate – 29-89
Activism social – 47, 56, 58, 77, 86 perspective asupra c. – 19-21, 23, 33
Acţiune şi reacţiune – 109-110 Congruenţa socială – 45, 77
Acţiune (tendinţe de a.) – 19, 30, Control – 54, 63, 65, 78, 81, 83, 84,
119, 121, 122 85, 94, 122
Adaptare – 61, 88 Creativitate socială – 55, 57, 66, 80,
Afectivitate – 38, 56, 84, 119, 120, 86, 88, 139
122, 124, 125, 137 Cultură organizaţională – 58, 60
Agresiune – 18, 34, 37, 43, 84, 118,
121, 133, 136 D
Alertă (stare de a.) - 117
Atitudini – 36, 63, 86, 87, 119, 131 Definire – 117, 118
Atribuire – 38, 122, 129 Dezacorduri – vezi conflicte
Diagnoză organizaţională - 57
C Diferenţiere – vezi categorizare
Disfuncţionalităţi organizaţionale –
Categorizare – 36, 48, 84, 118, 120, 10, 56, 87
133 Disonanţă cognitivă – 17-19
Coeziune – 55, 68, 77, 87 Distanţă psihologică – 15, 37, 75, 77,
Comunicare – 38, 42, 46, 48,52, 53, 133
55, 77, 133 Divergenţe – vezi conflicte
Conducere – 44, 71-73, 76, 78, 82, Diversitate socială – 20, 22, 32, 33,
138-139 70, 71
Conflict
Cauzalitatea c. – 33-42, 49-51, 60-61, F, G
67-73, 79-82, 88
consecinţe ale c. – 13, 42-49, 51-58, Feed-back – 37, 124
61-66, 73-79, 82-88, 127-140 Fenomene colective – 104
costuri ale c. – 10, 14, 30, 31, 44, 54, Grupuri (clasificări ale g.) - 67
122, 130
clasificare – 21, 25, 28-29, 31-32 I, Î
deficienţe ale percepţiei c. – 19, 30
definiţii – 15
fazele (etapele) c. - 101 Informaţii – vezi comunicare
funcţiile (rolul) c. – 16-19 Ideologii – 13, 39, 64, 92
generatoare de evoluţie – 10, 20, 21, Influenţă – 63, 65, 82, 94
23-24, 31-47, 57, 125 Insecuritate - 83
gestiunea c. – 20, 21, 57, 85, 125 Integrare în grup – 50, 52
Interese multiple – vezi motivaţie definiţii – 93

Învăţare socială – 46, 77 tipologii ale p. – 93-96
L, M, N, O R
Legislaţie – vezi norme Reguli – vezi inorme

Lider – 81, 82, 88 Reprezentări – vezi ideologii şi
Manipulare – 36, 44, 51, 52, 115, mentalităţi
132 Resurse rare – 24, 35, 40, 70, 134
Mentalităţi – 39, 46, 60, 64 Retragere psihologică – 104, 107
Mesaje – vezi comunicare Rezistenţă – 76, 133
Motivaţie – 13, 16, 19, 24, 34, 35, Roluri – 35, 47, 55, 56, 62, 74, 84,
37, 40, 42, 44-45, 48, 51, 61, 75, 87, 137
83, 86, 87, 119, 129-131 Recompense – 41-42,44, 81, 139
Norme sociale – 24, 40, 44, 47, 48,
57, 58, 60, 62, 64, 68, 75, 76, 78, 81, S
137, 139
Opoziţie – vezi rezistenţă Sancţiuni – 36, 41-42, 44, 75, 81, 82,
Ostilitate – 16, 36, 43, 51, 62, 74, 75, 136, 139
80, 83, 84, 85, 125, 131, 138 Sarcini – 42, 62, 69, 74, 80, 83
Satisfacţie – 19, 52, 84
P Schimbare – 80
Scopuri – vezi motivaţie
Patologice (manifestări p.) – 16, 17, Sindicate – 30, 96-108
30, 43, 51, 61, 74, 138 Status – 58, 67, 74, 84, 87
Percepţie – 36, 45, 51, 53, 58, 75, 77, Stima de sine – 55
84, 87, 124, 129, 132-133, 139 Strategii – 16, 78, 84, 86, 87, 90, 96-
Performanţe – vezi productivitate 108, 109, 111, 115-116, 121, 125,
Personalitate (trăsături de p.) – 34, 134, 138
49, 60, 81 Structura grupului / organizaţiei – 48,
Presiuni sociale – 49, 51, 60, 75, 82, 56, 65, 79, 80, 85, 88, 111, 139
83
Productivitate – 44, 52, 53, 63, 68, V
75, 84, 85, 124
Putere – 9, 37, 47, 78, 80, 86, 88, 90- Valori – 16, 36, 40, 45, 57, 60, 62,
111, 121, 134-135 64, 68, 75, 78, 86, 87
decalaje de p. – 37

DIvergente, Tensiuni Si Conflicte

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DIvergente, Tensiuni Si Conflicte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Soţiei mele, Marilena,

fără sprijinul căreia această carte nu ar fi existat

Marius Milcu (n. 1970) este psiholog cadrul Ministerului Administraţiei şi

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

DIVERGENŢE, TENSIUNI ŞI CONFLICTE:

Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu

Capitolul 1. Generalităţi …….......................................................................... 11

Capitolul 2. Despre părţile sociale implicate în conflictele din grupuri şi

2.2.4. Conflicte între grupuri (conflicte intergrupuri)………………... 66

Capitolul 3. Răspunsuri strategice la relaţiile de putere …………………..

Capitolul 4. Un model explicativ-interpretativ al conflictelor din grupuri

Capitolul 5. Analiza multidimensională a consecinţelor distructive ale

5.1. Motivaţia participanţilor ………………………………………………… 129

Scurte consideraţii asupra divergenţelor, tensiunilor şi conflictelor din

Bibliografie …………………………………………………………………... 144

Organizaţiile moderne reprezintă structuri umane deosebit de

Conflictele pot fi considerate, la ora actuală, drept cele mai

Cuvinte şi expresii cheie

După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

1.1. Modificări recente survenite în dinamica

Evoluţia societăţii în ansamblu a adus cu sine o deturnare a

numeroase decât cele de tip negativ, distructiv, detrimental

energizante sau, dimpotrivă, destructive şi detrimentale

1.2. Câteva definiţii ale conflictelor

La un nivel de maximă generalitate, conflictele s-ar putea defini

„Conflictul reprezintă o situaţie definită în plan social prin

1.3. Rolul conflictelor în viaţa psihică

În mod evident, ne temem cu toţii de conflicte. Cele mai mici

cele mai multe ori individuale, în plan virtual / imaginativ. În

actori sociali, factori, situaţii, evenimente ipotetic perturbatoare,

Ceea ce se poate întâmpla, în acest caz, este cât se poate de

1.4. Deficienţe în percepţia conflictului

În managementul tradiţional, dezacordurile, tensiunile şi

Prin conflicte se subînţelegeau anumite confruntări, situaţii şi

acestea din urmă constituind importante oportunităţi şi pârghii de

1.5. Conflictele în grupuri şi organizaţii: premise

În orice grup / organizaţie, conflictele sunt inerente, ţinând de

existenţei, fiecare dintre noi experimentează o multitudine de

creeze un mozaic motivaţional imens, eterogen, aflat în

a generării, captării şi controlului eficient al acestor energii

„Deşi conflictele pot apărea din mai multe surse, cauzele

către membri poate implica mai degrabă existenţa unor conflicte

Întrebări şi exerciţii de autoevaluare

1. Enunţaţi câteva forme utopice / aberante de organizare

Despre părţile sociale implicate în

Cuvinte şi expresii cheie

• Dezacorduri, tensiuni şi conflicte

Cuvinte şi expresii cheie

După parcurgerea acestui capitol veţi putea:

Am prezentat deja în repetate rânduri câteva tipologii posibile ale

2.1. Conflictele în care este implicată o singură parte

Denumite, într-o perspectivă tradiţională, drept conflicte intra-

singur actor social şi care generează, în consecinţă, o stare

ar putea fi vorba despre momentul introducerii anumitor

negative amintite, conflictele în care este implicată o singură

2.2. Conflictele în care sunt implicate cel puţin două

Dacă avem în vedere actorii sociali implicaţi, mai exact spus

• Conflicte între individ şi organizaţie;

2.2.1. Conflictele interpersonale în interiorul

„Orice asociere a două sau mai multe persoane produce

În mod paradoxal, diferenţele individuale, care îl fac pe fiecare

toate părţile implicate (individ, grup de muncă, organizaţie,

Considerăm totuşi, în acest context, că ar fi necesară o

Destul de frecvent, având în vedere faptul că implicarea